Panaderia Warnes

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA
LA EMPRESA “PANADERÍA
WARNES”
INTEGRANTES:
 CALLA TOMICHÁ VICIANA BIANCA

 MEJÍA VILLARROEL DIEGO MAURICIO
 PAZ GUTIÉRREZ JOSÉ RODRIGO
 RIVERO ROJAS BRENDA
 URAINI URAPUCA SALVADOR
 VALDÉS MORENO LAURA ALEJANDRA
 ZELADA YEPEZ JOSE MARÍA
MATERIA: Planificación y Estratégica Empresarial

DOCENTE: LIC. AXEL MUGRABE MEJÍA
EMPRESA “PANADERIA WARNES”
Índice
1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................4
2. ASPECTOS FILOSÓFICOS..................................................................................................5
2.1 MISIÓN.............................................................................................................................5
2.2 VISIÓN..............................................................................................................................5
2.3 VALORES ORGANIZACIONALES..............................................................................7
2.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS INTERMEDIAS......................................7
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO.................................................................................................11
3.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO...........................................................................11

3.1.1. Análisis Económico............................................................................................11
3.1.2. Análisis Político...................................................................................................12
3.1.3. Análisis Tecnológico..........................................................................................13
3.1.4. Análisis Legal.......................................................................................................14
3.1.5. Análisis Demográfico.........................................................................................15
3.1.6. Análisis Social......................................................................................................16
3.1.7. Análisis Cultural...................................................................................................17
3.1.8. Análisis Ambiental..............................................................................................18
3.1.9. Conclusión final del Macroentorno.................................................................19
3.1.10. Conclusión General.........................................................................................20
3.2. ANALISIS DEL MICROENTORNO............................................................................21
3.2.1. Amenaza de nuevos ingresantes.....................................................................21
3.2.2. Poder de proveedores........................................................................................23
3.2.3. Poder de los compradores................................................................................24
3.2.4. Rivalidad competitiva directa...........................................................................25
3.2.5. Presión de productos sustitutos.....................................................................26
3.2.6. Conclusión final del Microentorno..................................................................27
3.2.7. Conclusión general.............................................................................................28
3.3. RECOMENDACIONES.................................................................................................29
pág. 1
4. DIAGNÓSTICO INTERNO...................................................................................................30
4.1. INFRAESTRUCTURA..................................................................................................30
4.1.1. Conclusión............................................................................................................30
4.2. RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRATIVOS.....................................................31
4.2.1. Conclusión............................................................................................................32
4.3. DESARROLLO TECNOLÓGICO................................................................................33
4.3.1. Conclusión............................................................................................................33
4.4. APROVISIONAMIENTO...............................................................................................34
4.5. LOGÍSTICA INTERNA..................................................................................................35
4.5.1. Conclusión............................................................................................................35
4.6. OPERACIONES............................................................................................................36
4.6.1. Conclusión............................................................................................................36
4.7. LOGÍSTICA EXTERNA................................................................................................37
4.7.1. Conclusión............................................................................................................37
4.8. MARKETING Y SERVICIOS.......................................................................................38
4.8.1. Conclusión............................................................................................................38
4.9. CONCLUSIÓN GENERAL...........................................................................................39
4.10. ANEXOS.....................................................................................................................40
4.10.1. Índice de Satisfacción Laboral.....................................................................40
4.10.2. Índice de Satisfacción del Cliente...............................................................41
5. MATRIZ FODA......................................................................................................................42
5.1. Conclusión Matriz FODA...........................................................................................43

6. PROPUESTA.........................................................................................................................44
6.1. Antecedentes/ Introducción......................................................................................44

6.2. Título de la propuesta.................................................................................................44
6.3. Objetivos de la propuesta.........................................................................................44
6.4. Estrategia funcional de Recursos Humanos........................................................44
6.4.1. Acción 1: Buzón de sugerencias y recomendaciones...............................45
6.4.2. Acción 2: Diseño de una estructura organizacional...................................46
6.4.3. Acción 3: Implementación de incentivos salariales....................................57
pág. 2
6.4.4. Acción 4: Implementación de incentivos para

vendedores...........................................................................................................................60
6.4.5. Acción 5: Préstamo Monetario para salud....................................................61
6.4.6. Acción 6: Implementar área de hidratación..................................................62
6.4.7. Acción 7: Ambientación del área de producción.........................................64
6.5. Estrategia funcional de Logística Externa............................................................65
6.5.1. Acción 1: Implementar 2 puntos de ventas móviles...................................65
6.5.2. Acción 2: Ampliar los canales de distribución.............................................67
6.5.3. Acción 3: Elaborar hoja de ruta para cada vehículo...................................68
6.5.4. Acción 4: Compra de nuevo empaque para distribución..........................70
6.6. Estrategia funcional de Marketing y Servicios.....................................................72
6.6.1. Acción 1: Cambio de imagen (logo) y slogan...............................................72
6.6.2. Acción 2: Modificación del empaque..............................................................75
6.6.3. Acción 3: Extensión de línea de empaque....................................................76
6.6.4. Acción 4: Creación de una FanPage...............................................................77
6.6.5. Acción 5: creación de una base de datos de los clientes.........................79
6.6.6. Acción 6: Implementación de PanPuntos......................................................81
6.6.7. Acción 7: Rotulación del vehículo de distribución.....................................83
6.6.8. Acción 8: sorteo para mayoristas y principales consumidores...............86
6.6.9. Acción 9: Distribuir stickers para los automóviles de los clientes.........88
6.6.10. Acción 10: Alianza estratégica con empresa extranjera (PANETON). 90
6.6.11. Acción 11: Promocionar Panetón................................................................92
6.6.12. Acción12: Incentivo para el día del Padre.................................................92
6.6.13. Acción13: Incentivo para el día de la madre.............................................93
6.6.14. Acción 14: Participación en la ferias de la mujer..................................94
6.6.15. Acción15 : Participación en la feria del choripán....................................97
6.6.16. Acción 16: Tarjeta personales......................................................................99
6.6.17. Acción 17: Evento contra Cáncer de Mama..............................................99
pág. 3
1. INTRODUCCIÓN
La “Panadería Warnes” es una empresa boliviana dedicada a la producción y

comercialización de diversas clases de pan, siendo los productos con mayor
demanda para esta empresa el pan francés y el pan casero con queso.
El presente, es un documento de planificación estratégica. En él se desarrolla y se

detallan algunas propuestas aplicables a la empresa, y esto en base al diagnóstico
interno de la misma y en estudios del entorno.
Un documento de esta índole es importante para cualquier empresa, en cualquier

sector, en cualquier economía, por tanto se recomienda brindarle la atención que
se merece, tanto a los análisis como a las propuestas que se han desarrollado
objetivamente.
pág. 4
2. ASPECTOS FILOSÓFICOS
Después de una entrevista con el dueño, se conoce que la

“Panadería Warnes” no cuenta con ningún tipo de documento de esta índole, por
ende se recomienda algunos aspectos que se detallan a continuación:
2.1 MISIÓN
Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos
alimenticios artesanales que contribuyen a la alimentación diaria de nuestros
consumidores, brindando un producto accesible con la entrega eficiente.
Impulsamos un ambiente laboral de solidaridad y compañerismo,

comprometidos con la sociedad, el medioambiente, los clientes, los dueños y
todo aquel que participa en el funcionamiento de la empresa.
2.2 VISIÓN
Ser la empresa preferida en todos los hogares por su exquisito sabor artesanal
y su buen precio.
CUADRO COMPLEMENTARIO A LA MISIÓN

ALCANCE DE PRODUCTOS
Actual
1 Empanadas con queso
2 Galleta
3 Palito
4 Arani Lata
5 Gusano
6 Queso
7 Empanada Tortilla
8 Empanada Colorada
9 Francés
10 Pan de hamburguesa
11 Pan de panchito
Futuro
pág. 5
1 Cuernitos
2 Pan de leche
3 Queques
4 Empanadas con dulce de relleno

ALCANCE DE MERCADOS
Actual
1 Clase C3, D1, D2
2 Mercados
3 Ventas directas
4 Colegios
Futuro
1 Tiendas de barrio
2 Micro mercados
3 Supermercados
4 Universidades
5 Tiendas Populares (Snacks)
ALCANCE GEOGRÁFICO
Actual
1 Ciudad de Santa Cruz
2 Localidades: La Guardia
3
4
5
Futuro
1 Localidades: El torno, Cotoca.
2 Satélite Norte
3
4
5
2.3 VALORES ORGANIZACIONALES
pág. 6
 Compromiso: por la calidad, excelencia y la seguridad

de los alimentos elaborados.
 Responsabilidad: En los productos elaborados,
asumiendo la importancia de los alimentos dentro de la pirámide
nutricional.
 Cordialidad: Destacándonos sobre todo en la buena atención al cliente,
con humildad y amabilidad, para la satisfacción de los mismos.
 Trabajo en equipo: Para orientar el esfuerzo colectivo hacia una meta
común. Ser consciente de que el desempeño y la colaboración de nuestros
trabajadores es fundamental.
2.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS INTERMEDIAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS INTERMEDIAS

Objetivo Definición del

forma de cálculo Nivel Actual Nivel deseado
Estratégico indicador
Cantidad de
Permite medir la
producción total/
Incrementar la capacidad de
cantidad de
productividad producción por
insumos
unidad de trabajo
empleados
1
Permite medir el
porcentaje de
ventas de (Total de ventas de
Incrementar la
nuestros nuestra empresa/
participación de
productos en Total de ventas del
mercado
relación a las sector)*100
ventas totales del
sector
2
pág. 7
Permite medir en
qué porcentaje se
cumplen las metas N° de indicadores
Mejorar la
a las que alcanzados/ N° de
situación financiera
apuntamos en indicadores
de la empresa
relación a la esperados
situación
financiera
3
Metas Definición del Nivel

forma de cálculo Nivel Actual
intermedias indicador deseado
Realizar un uso
eficiente de toda
Permite medir el
la capacidad
grado en que la
instalada para el Unidades
capacidad
mejor producidas/
instalada sea
aprovechamiento capacidad
utilizada para
de todos los instalada
incremetnar la
recursos
productividad
productivos de la
1 empresa.
Permite
Disminuir el nivel
determinar la Unidades
de desperdicios
cantidad de desperdiciadas/
con respecto a los
unidades unidades
materiales
desperdiciadas por producidas por
utilizados en la
cada lote de lote
producción.
2 producción
Permite
determinar la
Incrementar la cantidad de Unidades
productividad de unidades producidas/ horas-
la mano de obra producidas por hombre
una hora-hombre
3 trabajada
Permite medir el
Posicionar la grado en el que el Mediante
marca dentro del cliente recuerda investigación de
mercado local nuestra marca en mercado
4 relación a otras
Crear una nueva Permite medir el
Mediante
imagen y logo para grado de
encuestas post
la empresa, de tal aceptación de los
ventas
5 manera que esta clientes a la
pág. 8
resulte más
imagen y logo
llamativa para los
propuestos
clientes
Permite medir el
(N° de puntos de
alcance, de manera
Maximizar y ventas
porcentual (%), de
ampliar nuestros alcanzados/N° de
puntos de ventas en
canales de puntos de ventas
los que nuestros
distribución disponibles en el
productos son
mercado)*100
6 distribuidos
Busca que la
empresa crezca
mediante el
Introduciendo a la
Ampliar la cartera desarrollo de
empresa 1
de productos de la nuevos productos,
producto nuevo
empresa así se podrá abarcar
por año
más mercado y se
obtendrán mayores
7 utilidades
Liquidez
Corriente= Activo
Cte./Pasivo Cte.
Liquidez Ácida=
Mantener los Permiten medir la (Activo Cte. -
niveles de liquidez capacidad de pago Realizable)/Pas.
cercanos a los de la empresa en el Cte.
ideales teóricos. corto plazo. Liquidez
Inmediata=
(Activo
disponible)/Pas.
Cte.
8
pág. 9
*Mide la capacidad
*Relación
de la empresa de
Pasivo/Activo=
generar resultados
Pasivo total/Activo
positivos utilizando
Mantener niveles Total (Ideal es que
recursos externos.
de endeudamiento sea menor o igual
*Mide qué
por debajo del a 0,5)
porcentaje de los
ideal, para poder *Relación Pasivo
activos de la
acceder a LP/ Patrimonio=
empresa han sido
financiamiento Pasivo no
financiado con
corriente/Patrimo
deuda y el grado
nio (Ideal es que
razonable de este
esté rondando 1)
endeudamiento.
10
pág. 10
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
3.1.1. Análisis Económico
ANÁLISIS ECONÓMICO
Bolivia tuvo en el año 2016 un crecimiento de

4,5%.El ministro de Economía y Finanzas
Públicas, Luis Arce Catacora, proyectó que el Un mayor crecimiento económico
La CEPAL, periódico El
Crecimiento económico nacional Producto Interno Bruto (PIB) de Bolivia crecerá del país es una oportunidad para 5
deber
este año en 4,7% y se consolidará por tercer todos los sectores
año consecutivo en el mayor crecimiento a nivel
de Sudamérica.
El crecimiento del sector industrial descendió y

se ubicó en torno al 4%.Según datos de la
Mientras más amplia es la
Cámara Nacional de Industria (CNI), el grado de
estructura industrial, mayores
industrialización de Bolivia no ha crecido en 30
ventajas para las empresas Periódico Pagina siete, La
Estructura industrial años y se mantiene en una tasa de 16% con 3
(infraestructura, acceso a gas, CEPAL
respecto al PIB. Según la CEPAL Bolivia se OPORTUNIDAD
parques industriales modernos,
encuentra con una densidad de carreteras
etc.)
26 40 65%
asfaltadas en 4,8% por debajo del promedio de MODERADA
América latina
El lunes 13 de marzo, Bolivia emitió bonos por

$es 1.000 millones en el mercado internacional
de capitales, con una tasa de interés de 4,5%,
Bajas tasas de interés redundan en
esto quiere decir que las tasas de interés se
Tasa de interés menores costos de capital para las Periodico la Razon 9
mantienen bajas, gracias a que existe una
empresas
sobreliquidez en los mercados y la venta de
reservas internacionales al Banco de Central de
Boliva .
Bolivia cerró 2016 con una inflación acumulada

Bajas tasas de inflación permiten
del 4%. Y actualmente esta en 3,5% debido a
mejor capacidad de compra de los www.bcb.gob.bo/www.eldebe
Inflación que no aumento el tipo de cambio ya que es un 9
consumidores, y menores costos r.com.bo
indicador importante tanto para la subida y bajda
para las empresas
de la inflacion
Esta variable nos da un resultado positivo con un porcentaje de 65%, es decir una oportunidad moderada
dentro del ámbito económico, esto se debe principalmente a que existen bajas tasas de interés y que se tiene
una inflación controlada.
pág. 11
3.1.2. Análisis Político
ANÁLISIS POLÍTICO
El gobierno no termina su mandato, el clima Gobiernos que terminan sin

político es relativamente estable, los ministrros sobresaltos sus mandatos, Clima
permanecen en sus cargos pero no cuentan con político estable, permanencia de
Estabilidad política www.la-razon.com 4
el suficiente conocimiento en su área, no ministros en sus cargos. Es un
auguran mucho éxito para recibir inversiones entorno de tranquilidad para recibir
extranjeras. oportuidades de inversión externas
Últimamente las relaciones del país con los

países vecinos se ven tensionadas debido a los Mientras más y mejores sean las
roces políticos que el presidente del Estado tiene relaciones con países externos, se
Relaciones Internacionales www.eldia.com.bo 4 AMENAZA
con sus pares de aquellos países dificultan la abren muchas posibilidades de 12 40 30%
apertura de nuevos mercados regionales para hacer negocios con ellos MODERADA
los productos nacionales.
La central obrera boliviana, los movimientos
Si existen, interrumpen el normal
sociales que presionan al gobiernos por distintos
desenvolvimiento de las empresas
Grupos de presión temas sindicales, los multiples paros y www.eldeber.com.bo 2
y la percepción externa del país se
movilizaciones dificultan el normal
deteriora. Amenaza
funcionamiento de las empresas.
Un Gobierno que no respeta sus propias leyes,
Un régimen democrático, que
donde la democracia funciona solo para sus
respeta las leyes, serio, que
intereses y sus leyes favorecen a los
Régimen político promueve al empresariado, es una www.paginasiete.bo 2
trabajadores mas no con la misma intensidad
garantía para invertir. Reduce el
para el empresariado no da unas buenas
riesgo país. Es una oportunidad
garantías para invertir
Como conclusión llegamos a decir que en el País existe una amenaza moderada en el aspecto político, dado
que existen factores como los impases con los países vecinos, grupos de presión en el interior del país,
persecuciones a los políticos que no estén con su misma línea ideológica, leyes que no favorecen con la
misma proporcionalidad a los trabajadores que a los empresarios, no se tiene un buen ambiente para los
nuevos emprendimientos empresariales.
3.1.3. Análisis Tecnológico
pág. 12
ANÁLISIS TECNOLÓGICO
Por lo general, las empresas deben elevar su

Si los consumidores y las
nivel de productividad para enfrentar el
empresas están habituados al uso
incremento en los costos laborales. Esto tiene https://es.wikipedia.org/wiki/
de la tecnología y de las
Desarrollo y uso de tecnologías que ver con el uso de las tecnologias, pero en Econom%C3%ADa_de_Boli 3
comunicaciones modernas, esto
Bolivia se estima que en un 90% son industrias via#Industria
abre oportunidades para hacer
pequeñas y las restantes clasificadas como
negocios de manera más fluida.
medianas y grandes.
OPORTUNIDAD
16 30 53%
En Bolivia la existencia de tecnología, a pesar Si existe la tecnología necesaria MODERADA
de que no es debidamente aprovechada, se disponible para adquirirla en www.paginasiete.bo
Disponibilidad de tecnología 7
encuentra disponible para ser adquirida en el cualquier momento, se abre una
momento que se la requiera oportunidad
La caida de las barreras al

La abundancia de productos y contrabando http://www.lavoz.com.ar/notic
comercio y la producción en
Impacto de la Globalización (menos disminuyen las posibilidades de competencia de ias/mundo/globalizacion-
cualquier lugar pueden representar 6
barreras, más competencia) los Bolivianos. Aunque no se puede, en este amenaza-produccion-
una amenaza o una oportunidad,
caso, tomarla como amenaza industrial-bolivia
según la actitud del empresario.
La variable tecnológica representa una oportunidad moderada. Y esto se debe principalmente a que el
desarrollo y uso tecnológico permite facilitar y optimizar los procesos de producción, en general el uso de
tecnologías es bajo, pero se tiene tecnología disponible al mercado en caso de que el empresario la requiera.
Aunque en el aspecto de la globalización se eliminan todo tipo de barreras lo cual permite que exista
competencia desleal.
pág. 13
3.1.4. Análisis Legal
ANÁLISIS LEGAL
Existen leyes que regularizan las actividades

Promueven el crecimiento
económicas y promueven el crecimiento hoybolivia.com
Leyes a favor de la empresa empresarial y la realización de 7
empresarial, como ser la Ley de Promoción de www.wipo.int
emprendimientos nuevos.
Inversiones, 4 de abril del 2014
Incrementos salariales constantes, doble Cuando son desmedidas, impactan

leyes a favor del trabajador aguinaldo, y diversas leyes en favor al trabajador en los costos de la empresa y son www.correodelsur.com 3
resultan una amenaza para el empresariado una amenaza para su sostenibilidad
OPORTUNIDAD
23 40 58%
Dentro del código de comercio, en su capitulo V, Leyes duras y de estricto MODERADA
Proteccion legal de competencia
se puede observar acerca de la competencia cumplimiento en esta materia Código de Comercio de
desleal (competidores informales, 8
desleal y su estricto cumplimiento, el cual favorecen a la estabilidad de la Bolivia
contrabando, etc)
salvaguarda a las empresas. empresa formal. Oportunidad
LEY Nº 453 del 4 de diciembre de 2013, una ley

específica para proteger a los consumidores y
Para las empresas que están
usuarios, denominada: “LEY GENERAL DE LOS www.wipo.int/edocs/lexdocs/l
Protección para consumidores habitudas a cumplir con el 5
DERECHOS DE LAS USUARIAS Y LOS aws/es/bo/bo044es.pdf
consumidor, no les afecta.
USUARIOS Y DE LAS CONSUMIDORAS Y LOS
CONSUMIDORES”
Se presenta una oportunidad moderada en el análisis legal, esto se debe principalmente a que se tienen leyes
que favorecen al crecimiento empresarial y que protegen a la empresa de la competencia desleal que pueda
darse en el entorno.
pág. 14
3.1.5. Análisis Demográfico
ANÁLISIS DEMOGRÁFICO
www.ine.gob.bo
La tasa de crecimiento exponencial de la Un alto índice de crecimiento de la http://boliviaemprende.com/n
Crecimiento poblacion nacional y
población boliviana es de 1,45 % el 2017, 1,44% población en los segmentos que oticias/12-millones-de-turistas- 6
regional
el 2018; 1,42% el 2019 y 1,41% el 2020. interesan es una oportunidad
visitaron-bolivia-en-2015
Al 2016, el rango de edades entre los 18 y 60
años representa el 52% aproximadamente. Del OPORTUNIDAD
total de los habitantes del territorio nacional, el 13 20 65%
50.7% es del sexo femenino y el 49,3 es de
MODERADA
sexo masculino. Además la edad promedio de la Dependiendo del segmento y
Tasa de natalidad, mortalidad, edad población es de 23,4 años. La tasa de natalidad productos que el sector ofrece, una
www.ine.gob.bo 7
de la población, sexo, religión, etc bruta de la población será de 22,34% para el evolución positiva de estas
2017; 22,01% para el 2018; 21,67% para el variables será una oportunidad.
2019 y 21,34% para el 2020. Las tasa de
mortalidad serán de 5,98% para el 2017; 5,89%
para el 2018; 5,81% para el 2019 y 5,74 para el
2020.
El análisis de la variable demográfica nos da como resultado una oportunidad moderada, esto se debe a que
Bolivia tiene un crecimiento poblacional constante, se tienen tasas de natalidad por encima del 20% y tasas de
mortalidad por debajo del 6%.
pág. 15
3.1.6. Análisis Social

ANÁLISIS SOCIAL
En el año 2014, el porcentaje de la población de
Cuando una clase socioeconómica
pobreza extrema fue de 17,3%. Según el
crece (por ejemplo, una buena
Cambios en la composición de las Programa de las Naciones Unidas para el
parte del segmento D y E pasa a www.bo.undo.org 8
clases sociales Desarrollo, en el 2015 un 51.5% de la población
ser clase media), esto puede ser
boliviana calificaba en la clase media gracias a
una oportunidad para el sector.
su nivel de ingresos
Con una tasa de desempleo de 2,7%, la

Organización Internacional del Trabajo (OIT)
Es importante su estudio, ya que
incluye a Bolivia entre los países con la menor 24 30 80% OPORTUNIDAD
nos refleja más el bienestar de las
tasa de desempleo 2015.
Índice de desempleo familias que la que la actividad www.ibce.org.bo 8
El informe, presentado en Ginebra, señala que la
económica. Un bajo índice se
tasa es la misma con la que el país cerró 2014 y
considera una oportunidad.
que prevé que ésta se mantenga en los próximos
años.
Un buen nivel de educación va de

En el área educativa, el indicador de alfabetismo
la mano con mejoras en los
de ka población entre 15 y 24 años presentó una
Nivel de educacion ingresos del conumidor, y aporta www.bo.undo.org 8
tendencia creciente desde el año 1997,
calidad al recurso humano
alcanzando el 99,4% en el 2014
empresarial. Una oportunidad.
En conclusión podemos decir que el análisis de la variable social es una oportunidad debido a que las clases
sociales han salido de la pobreza extrema, existe una tasa baja de desempleo y el nivel de educación ha
incrementado en los últimos años, teniendo una tasa de alfabetismo del 99,4%.
pág. 16
3.1.7. Análisis Cultural
ANALISIS CULTURAL
La influencia extranjera incide por 2 aspectos

www.datos-
importantes: el primero de ellos es el proceso de Las influencias extranjeras pueden
bo.com/Economia-a-
inmigración, actualmente en Bolivia alrededor de incidir en los gustos y preferencias
finanzas/Empresa/En-Bolivia-
Influencias Extranjeras 129.000 habitantes son extranjeros. Además de del mercado. Pueden representar 6
hay-mas-franquicias-de-
ello el ingreso de nuevas franquicias incide una amenaza, pero al mismo tiempo
comida-que-del-area-
bastante, en la actualidad operan en Bolivia ,más oportunidad. OPORTUNIDAD
industrial 15 20 75%
de 200 franquicias de origen extranjero
MODERADA
Según los datos de consumo per cápita de

alimentos elaborado por el ministerio de
Desarrollo Rural y Tierras con datos del Instituto
Un análisis específico de esos https://www.eldia.com.bo/ind
Cambios en Hábitos de consumo, Nacional de Estadística (INE), la dieta de los
cambios aportarán datos sobre el ex.php?cat=362&pla=3&id_a 9
alimentación, diversión, etc bolivianos está conformada principalmente por
movimiento futuro de la demanda rticulo=170625
carbohidratos y bebidas gaseosas. El consumo
per cápita es de alrededor de 47 kg de oan al
año.
Podemos concluir con el análisis a la variable cultural que es una oportunidad moderada debido a que el país
se encuentra altamente influenciado por países extranjeros, haciendo que la población consuma más lo
extranjero que lo nacional, pero por otro lado el consumo por persona de pan es de 47 kg al año, lo que
representa una oportunidad.
pág. 17
3.1.8. Análisis Ambiental
ANALISIS AMBIENTAL
El país tiene mayor huella de dióxido de carbono

(CO2) de América del Sur; por cada ciudadano
se tiene más de 20 toneladas.Expertos en salud
ambiental y cardiólogos de la Universidad de
California del Sur (EE.UU), acaban de demostrar https://www.eldia.com.bo/ind
por primera vez lo que hasta ahora era apenas Un incremento en los niveles de ex.php?cat=1&pla=3&id_arti
una sospecha: la contaminación ambiental de las contaminación puede conducir a un culo=145858
Nivel de contaminacion 4
grandes ciudades afecta la salud cardiovascular. endurecimiento de las normas http://contaminacionambienta
Se comprobó que existe una relación directa medioambientles. lenbolivia.blogspot.com/
entre el aumento de las partículas contaminantes http://contaminacionambienta OPORTUNIDAD
12 20 60%
del aire de la ciudad y el engrosamiento de la lenbolivia.blogspot.com/ MODERADA
pared interna de las arterias (la "íntima media"),
que es un indicador comprobado de
aterosclerosis.
Bolivia es uno de los países que menos incide

en el cambio climático al ser muy baja su emisión
de gases efecto invernadero, pero es, sin Los cambios climáticos pueden
https://sites.google.com/site/
embargo, uno de los que más sufre por ese tener más efectos para algunos
Estabilidad climatica climaenbolivia/clima-en- 8
fenómeno, según dos estudios presentados ayer sectores industriales (por ejemplo
bolivia/clima-en-santa-cruz
por Naciones Unidas. Estos cambios no agrícola, pecuario)
representan amenaza directa para la industria, ni
influye en el consumo del producto.
En el análisis ambiental nos muestra el cuadro una oportunidad moderada con el 60%, que puede ser
relativamente cualitativo en análisis de variables ambientales que afecten a la empresa y a su entorno.
pág. 18
3.1.9. Conclusión final del Macroentorno

CONCLUSIONES FINALES MACRO ENTORNO
OPORTUNIDAD
ANÁLISIS ECONÓMICO ANÁLISIS ECONOMICO 65%
MODERADA
ANÁLISIS POLÍTICO ANÁLISIS POLITICO 30% AMENAZA MODERADA
OPORTUNIDAD
ANÁLISIS TECNOLÓGICO ANÁLISIS TECNOLOGICO 53%
MODERADA
OPORTUNIDAD
ANÁLISIS LEGAL ANÁLISIS LEGAL 58%
MODERADA
OPORTUNIDAD
ANÁLISIS DEMOGRÁFICO ANÁLISIS DEMOGRÁFICO 65%
MODERADA
ANÁLISIS SOCIAL ANÁLISIS SOCIAL 80% OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
ANALISIS CULTURAL ANÁLISIS CULTURAL 75%
MODERADA
OPORTUNIDAD
ANALISIS AMBIENTAL ANÁLISIS AMBIENTAL 60%
MODERADA
OPORTUNIDAD
PROMEDIO FINAL PROMEDIO FINAL 61%
MODERADA
pág. 19
3.1.10.Conclusión General
En conclusión podemos decir que el entorno macroeconómico representa oportunidades moderadas en cuanto
a las variables: Económicas, Tecnológicas, Legal, Demográficas, Social, Culturales y Ambientales pero se
tiene que trabajar en cuanto a la variable política, que actualmente representan amenazas moderadas y que
podríamos buscar la manera de disminuir el impacto negativo en la empresa.
3.2. ANALISIS DEL MICROENTORNO

3.2.1. Amenaza de nuevos ingresantes
pág. 20
AMENAZA DE INGRESOS
A pesar de que la empresa trabaja
con un capital de 150000 $us
Mientras más alto es el nivel de inversiones para
aproximadamente, el monto no fuente: gerente de la
Requisitos de capital ingresar al sector, la barrera está levantada y la 1
representa una barrera para el empresa
nota es alta
ingreso de nuevos competidores al
sector
El sector no trabaja con economia
de escala, en mucho de los casos Las economías de escala frenan el ingreso. Si el
fuente: gerente de la
Economías de escala las empresas del sector no llegan a sector ya trabaja de esta forma, la barrera está 1
empresa
trabajar con su capacidad instalada levantada.
total.
En general los competidores ofrecen
Si los participantes del sector han invertido en
productos similares y poco o nada
diferenciarse (marketing agresivo), los nuevos fuente: gerente de la
Diferenciación del producto diferenciados, además que no se 1
ingresantes mínimamente tendrán que ingresar empresa
manejan estrategias de marketing
igualados.
agresivas.
Los competidores del sector no dan
ningún tipo de valor agregado a su Cuando los miembros del sector han logrado crear
Costos cambiantes producto, dejando las barreras de costos de cambio entre sus clientes, la barrera 1
empresa
entrada muy bajas y el sector para los nuevos ingresantes es alta. 12 80 15% AMENAZA
desprotegido.
Los canales de distribución están
Si los canales de distribución han sido
copados por las empresas del
eficientemente servidos y copados por las
sector, han llegado a cada mercado fuente: gerente de la
Acceso a canales de distribución empresas del sector, los nuevos ingresantes 3
y tienda de barrio, aunque quizá falte empresa
tendrán una fuerte dificultad para introducir sus
copar el canal de distribucción de los
productos
supermercados.
En el sector es fácil acceder a la
materia prima que es la harina, Si hay dificultad para acceder a la materia prima,
Acceso favorable a materias fuente: gerente de la
aunque algunos insumos, como ser los nuevos ingresantes tienen una barrera alta de 3
primas empresa
la levadura fresca, son un poco más entrada y el sector está protegido.
complicado de obtener
Las actividades desarrolladas dentro
de la empresa son sencillas, y no se Si la participación en el sector supone altos
Curva de experiencia necesitan niveles altos de niveles de experiencia y conocimentos, los 1
empresa
experiencia para realizarlas como es nuevos ingresantes pueden verse desalentados.
debido
La existencia de normas gubernamentales
Actualmente no existen normas
específicas para el sector, que dificultan el
específicas para el sector, lo que fuente: gerente de la
Política gubernamental ingreso o funcionamiento, ocasiona que los 1
mantiene las barreras de ingreso empresa
potenciales participantes tengan una barrera
muy bajas
elevada en esta materia.
Esta fuerza competitiva (amenaza de nuevos ingresos) nos da como resultado una amenaza, debido a que no
existen barreras de entrada muy levantadas que pudieran parar el ingreso de nuevas competencias, el sector
pág. 21
no trabaja con economías de escala, no genera costos cambiantes, los canales de distribución no están
adecuadamente copados y no existen normas gubernamentales que pudieran ayudar al desarrollo del sector,
esto atomizaría a nuestro sector de panadería aumentando la oferta de la capacidad instalada, reduciendo
precios y continuamente afectando el ROI de la empresa.
3.2.2. Poder de proveedores
pág. 22
PODER DE PROVEEDORES
Un alto número de proveedores es favorable para
Existen un alto numeros de
las empresas del sector y reduce el poder de
proveedores que sumistran insumos
negociación éstos. Nota alta.
como ser: harina, huevo, manteca,
fuente:gerente de la
Número de proveedores leche,etc. como tambien existen una 4
empresa
sola empresa que proporciona un
solo producto como ser Kris que
proporciona la levadura fresca.
Existen proveedores de insumos Si existen proveedores con insumos sustitutos,
sustitutos poco convencionales funcionalmente aceptables y competitivos, esto
Existencia o no de Proveedores como ser para la harina de trigo que reduce el poder de los proveedores originales. fuente: gerente de la
5
sustitutos se podría susituir con la harina de empresa
soya, pero para ciertos insumos
como el mejorador de masa no.
Si los participantes del sector compran grandes
El sector de panaderías es de gran fuente: Centro de
Importancia de los clientes para los volúmenes a los proveedores, y éstos últimos
importancia para los productores de Investigación y Promoción OPORTUNIDAD
proveedores en términos de los dependen de estas ventas, su poder de 9 43 70 61%
harina, ya que este sector consume del Campesinado- Estado de MODERADA
volúmene que compran negociación se reduce.
el 72% de harina producida. Situación del Trigo en Bolivia
Para el sector panadero todos los Mientras menos importante sea el insumo del
Importancia del insumo que insumos son importantes dado que proveedor en el proceso productivo, los fuente:gerente de la
1
proveen para el sector industrial sin ellos no se llevaria acabo la participantes del sector estarán protegidos. empresa
elaboracion del producto.
Si los insumos del proveedor no generan ningún
Los proveedores tienen o no algún
En general, los insumos no generan costo de cambio entre los participantes del sector,
grado de diferenciación y fuente:gerente de la
costos cambiantes, salvo la levadura estos últimos tienen más poder de negociación 7
respresentan costos cambiantes empresa
fresca y el mejorador de masa. contra los proveedores. Nota alta
para el sector
Si es improbable que los proveedores puedan
Grado de Amenaza de los Los proveedores no tienen
avanzar hacia el sector que proveen, integrándose
proveedores a integrarse hacia presentan interés en integranse fuente :observacion propia 9
hacia adelante, su poder de negociación se
adelante hacia adelante.
reduce.
Una mano de obra débil y poco o nada organizada,
Importancia y amenza de la mano La mano de obra en el sector no
es una ventaja para las empresas del sector. fuente: gerente de la
de obra como proveedor de está organizada en sindicatos por 8
empresa
servicios ende no representa una amenaza.
El análisis de esta fuerza competitiva nos resulta alentador pues es una ventaja, la nota es 61%, una
oportunidad moderada. Los proveedores tienen bajo poder de negociación, no generan costos cambiantes,
venden volúmenes muy altos al sector por lo tanto dependen del sector (61%). Es por estos motivos que se
puede decir que no tienen un fuerte poder de negociación. Sin embargo existen variables que nos afectan; No
existen productores sustitutos para el sector, los insumos que proveen al sector son de suma importancia.
3.2.3. Poder de los compradores
pág. 23
PODER DE LOS COMPRADORES

Se sabe que la empresa cuenta con
una amplia cantidad de clientes que
Mientras más grande es el número de
estan entre pequeñas y medianas Entrevista con el Gerente de
Número de compradores o clientes compradores, se reduce la presión en precios y 9
empresas lo que significa que no la Empresa.
calidad al sector industrial. Nota alta.
existe ninguno que posea poder de
compra.
Los productos de este sector son de
Importancia del volumen que consumo masivo pero el volumen de Si el volumen que adquieren los compradores es
Entrevista con el Gerente de
compran ¿compran en grandes o compra de los clientes es pequeño pequeño, entonces no tienen capacidad de 8
la Empresa.
pequeñas cantidades? asi que no tienen capacidad de negociación con las empresas del sector.
negociacion.
En la medida que los productos que vende el
¿Bajo o alto nivel de diferenciación Las empresas de este sector no OPORTUNIDAD
sector estén diferenciados y generen costos 31 50 62%
y costos cambiantes de los generan un valor agregado al Entrevista con el Gerente de MODERADA
cambiantes para los compradores, el sector 3
prodcutos que compran los clientes producto (publicidad) lo que significa la Empresa.
estará protegido de las presiones de reducción
al sector? que no generan costos cambiates.
de precio.
Existe un grado minimo de que se

Grado de amenaza de los Si es muy improbable que los compradores se
integren hacia atras, aunque es un Entrevista con el Gerente de
compradores con integrarse hacia integren hacia atrás y logren auto abastecerse, 7
producto de facil elaboracion pero la Empresa.
atrás entonces, el sector estará protegido.
necesita tiempo.
Al ser un producto de consumo

masivo, y no generar mucha Cuando el negocio de los compradores es
Nivel de utilidades del grupo
rentabilidad ya que el precio es dado rentable, éstos dedican menos tiempo a exigir Entrevista con el Gerente de
comprador ypresiones al sector por 4
por el mercado, los compradores rebajas en los precios o incrementos en la calidad la Empresa.
esta razón
exigen de manera constante la al sector industrial.
rebaja en los precios del producto.
El análisis en el micro entorno sobre la variable negociación de los compradores nos da como resultado una
oportunidad moderada en el sector. Esto se debe principalmente a que: el número de clientes para el sector es
enorme, los clientes adquieren volúmenes de compra pequeños y aunque la elaboración de los productos
ofertados es fácil, la posibilidad de que los clientes se integren hacia atrás es mínima. Todos estos aspectos
hacen que los compradores no tengan poder de negociación con el sector.
3.2.4. Rivalidad competitiva directa
pág. 24
RIVALIDAD COMPETITIVA
DIRECTA
Dado que el número de
Mientras más pequeño sea el número de
competidores en la categoria de
competidores en el sector, la intensidad de la Fuente: Gerente de la
Número de competidores medianas y grandes panaderías es 4
rivalidad y las agresiones tienden a disminuir. empresa
medio, no existen rivalidad agresivas
Nota alta.
entre las empresas de la categoría.
El ritmo de crecimiento de la
demanda de pan es proporcional al Si el ritmo porcentual anual de crecimiento de la
Velocidad de crecimiento del sector
ritmo de crecimiento demográfico de demanda es alta, no hay muchas razones para Fuente: INE 5
industrial
la ciudad que ha sido del 1.6% anual una competencia hostil.
lo que es favorable al sector .
En el rubro existen muchos
Cuando en el sector no participan pequeños e
Existencia o no de competidores competidores pequeños e informales Fuente: Gerente de la
informales competidores, las condiciones en el 2
de diverso tamaño y fuerza como también grandes y legalmente empresa AMENAZA
juego no se corrompen. 22 60 37%
establecidos. MODERADA
El sector no ha podido establecer
una lealtad consolidada con sus
Grado de diferenciación de los
clientes, por lo tanto las empresas Si los competidores han logrado lealtad en su
competidores participantes del DUEÑO DE LA PANADERIA 4
que se encuentran dentro del sector cartera de clientes, el nivel de agresión baja.
sector
intentan seducir a los clientes de la
competencia.
Si no se aprecian competidores agresivos, que
En el mercado existen grandes
Existencia o no de competidores acaparan una gran parte del mercado y con fuerte
competidores bien consolidados y Fuente: Observación propia 3
bien consolidados y posicionados posicionamiento, el grado de hostilidad es
posicionados.
moderado.
Dentro del sector, en la categoría de
La ausencia de barreras de salida de costos, de
medianos y grandes panaderías,
activos especializados y emocionales, permite al
Nivel e importancia de las barreras existen barreras de salidas, sobre fuente: gerente de la
competidor fracasado salir con facilidad del sector 4
de salidas del sector todo de capital y emocionales , ya empresa
y reduce el grado de rivalidad entre los
que la mayoria de las empresas son
participantes.
familiares
Esta fuerza competitiva nos muestra como resultado una amenaza moderada con un 37%, esto se debe a que
existe un gran número de competidores pequeños e informales, y de igual manera existen grandes
competidores bien consolidados, existe rivalidad agresiva entre las empresa de la categoría y se tienen
barreras de salidas, tanto de capital como emocionales.
3.2.5. Presión de productos sustitutos
pág. 25
PRESIÓN DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Los productos sustitutos cumplen las
Si los productos sustitutos no igualan fuente:pagina siete
Los productos o servicios mismas funciones que los principales
mínimamente las funciones de los productos del /vendedora de pan en un
sustitutos cumplen o no la misma ya que cubren la misma necesidad 2
sector, entonces no son una amenaza importante. mercado en la cuidad de
función básica? de alimentación en las horas del
Nota alta. santa cruz
desayuno y el té de siesta.
Los precios de los productos
sustitutos son mas elevados que los
precios del sector de panaderia,
Grado de competitividad del nivel como ser los horneados que Mientras más altos sean los precios de los AMENAZA
fuente;gerente de la
de precios de los productos mantienen un precio por encima de productos sustitutos, más protegido estará el 8 16 40 40%
empresa MODERADA
sustitutos los Bs.3, las masitas que se sector.
encuentran por encima de los Bs.2;
esta variable no representa una
amenaza para el sector.
En Santa Cruz, los sectores de los
Si ha pasado buen tiempo, y los productos
Grado de aceptación y crecimiento productos sustitutos han tenido fuente: gerente de la
sustitutos no han logrado despegar, hay 3
de los productos sustitutos buena aceptación en el mercado y empresa
protección para las empresas del sector.
han a ingresado al mismo.
El número de productos sustitutos
que tiene el sector son
Si el número de productos sustitutos es muy bajo, fuente:gerente de la
Cantidad de productos sustitutos considerablemente altos lo cual 3
es una ventaja para el sector. empresa
representa una desventaja para el
sector.
Podemos concluir que esta variable nos representa una amenaza moderada, ya que los productos sustitutos
logran satisfacer la misma necesidad de alimentación, los sectores de productos sustitutos han tenido buena
aceptación en el mercado, lo cual los ha impulsado a crecer, y además que el número de sustitutos para
nuestro producto es considerablemente alto. Por otro lado se tiene una oportunidad en cuanto al manejo de los
precios, ya que los precios de los productos sustitutos están por encima que el de nuestro sector.
3.2.6. Conclusión final del Microentorno
pág. 26
CONCLUSIONES FINALES MICRO ENTORNO

AMENAZA DE INGRESOS 15% AMENAZA
OPORTUNIDAD
PODER DE PROVEEDORES 61%
MODERADA
OPORTUNIDAD
PODER DE LOS COMPRADORES 62%
MODERADA
RIVALIDAD COMPETITIVA
37% AMENAZA MODERADA
DIRECTA
PRESIÓN DE PRODUCTOS
40% AMENAZA MODERADA
SUSTITUTOS
PROMEDIO FINAL 43% AMENAZA MODERADA
3.2.7. Conclusión general
pág. 27
En general el análisis del micro entorno en el sector representa una amenaza moderada (45%). Este resultado
se debe principalmente a:
a) Las barreras de ingreso no están levantadas; los requisitos de capital no son lo suficientemente
elevados, los participantes del sector no trabajan con economías de escala, no generan costos
cambiantes para sus consumidores y no copan eficientemente los canales de distribución.
b) La rivalidad competitiva se ve afectada por las pequeñas empresas informales y por las grandes
empresas bien consolidadas, existe un cierto grado de agresividad en la competencia y se tienen
barreras de salida tanto de capital como emocionales.
c) Se tiene una amenaza de productos sustitutos debido a que tiene bastante aceptación por parte de los
consumidores, y esto les ha permitido crecer.
Por otro lado, las fuerzas competitivas como el poder de negociación de los proveedores y compradores,
muestran oportunidades moderadas.
3.3. RECOMENDACIONES
pág. 28
Para que la empresa “Panadería Warnes” no se vea afectada en sobremanera por las fuerzas competitivas
que amenazan al sector, se recomienda encarar las siguientes acciones:
 La empresa debe generar costos cambiantes; mejorar el trato a sus clientes, crear una base de datos de
los clientes más frecuentes e importantes, clasificándolos y premiándolos cuando sea necesario. Es
importante fidelizar.
 Se debe servir de mejor manera los canales de distribución, buscar expandirse a nuevas zonas
geográficas, nuevos mercados. De esta forma se puede trabajar sin capacidad productiva ociosa.
pág. 29
4. DIAGNÓSTICO INTERNO
4.1. INFRAESTRUCTURA
DIFERENCIACIÓN LID. COSTOS
ACCIONES O HERRAMIENTAS N° SÍNTESIS REAL A PARTIR DEL DIAGNÓSTICO
NOTA GRAL (0-10) FORTALEZA/DEBILID NOTA GRAL (0-10) COSTOS.
1 no, existe ningun documento 1 Debilidad 1 Debilidad
2 no, se ha realizado una planificacion estrategica- 1 Debilidad 1 Debilidad
3 no, se ha realizado. 1 Debilidad 1 Debilidad
4 si hay reuniones de coordinacion. 1 Debilidad 4 Debilidad media
5 no cuenta con soportes externos. 1 Debilidad 5 Debilidad media
Infraestructura 6 no realiza analisis 2 Debilidad 6 Fortaleza Media
7 si hay reuniones de coordinacion. 2 Debilidad 5 Debilidad media
Según las acteriores gestiones(2015 y 2016) existe sobre

8 1 Debilidad 5 Debilidad media
liquedez,es decir, mucho dinero ocioso.
Al ser un producto de produccion masiva implica una alta
9 6 Fortaleza Media 5 Debilidad media
rotacion, que es igual a 18 veces año.
La empresa no se encuentra endeudada con entidades

10 2 Debilidad 6 Fortaleza Media
bancarias ya que cuentas con una sobreliquidez
La rentabilidad de la empresa se mantiene estable en base

11 5 Debilidad media 5 Debilidad media
a gestiones anteriores.
4.1.1. Conclusión
CONCLUSIÓN DE LA VARIABLE
PUNTAJE REAL 23 PUNTAJE REAL 44
PUNTAJE IDEAL 110 PUNTAJE IDEAL 110
% 21% % 40%
ESTADO DEBILIDAD ESTADO DEBILIDAD MEDIA
La variable infraestructura nos da como resultado una debilidad y debilidad media

y esto se debe a que no tiene sus objetivos claramente establecidos, además que
no ocupa ningún tipo de indicadores, no cuenta con ningún tipo de soporte
externo, tiene mucho dinero ocioso y no se arriesga por invertir.
pág. 30
4.2. RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRATIVOS

NOTA GRAL (0-10) FORTALEZA/DEBILID NOTA GRAL (0-10) COSTOS.
La empresa si tiene centralizado la contratacion y busca la

eficiencia
La empresa no cuenta con una estructura de

2 2 Debilidad 2 Debilidad
organigrama, manuales, etc
3 La empresa no aplica técnicas de selección, test, etc. 2 Debilidad 2 Debilidad
4 La empresa no capacita a su personal 1 Debilidad 1 Debilidad
5 Motivación sobre bonos de producción. 4 Debilidad media 7 Fortaleza Media
6 La empresa paga por producción. 4 Debilidad media 7 Fortaleza Media
La empresa no realiza estudios internos de manera

Recursos humanos y adm informal
8 No hace seguimiento a los indicadores 1 Debilidad 1 Debilidad
9 Se realizó el estudio de motivación 4.75 Fortaleza 4.75 Fortaleza
10 La empresa no planifica ni realiza cursos de capacitación 0 Debilidad 0 Debilidad
La rotación de personal es casi nula ya que los

11 8 Fortaleza 8 Fortaleza
trabajadores se encuentran estables laboralmente
El ausentismo es mínimo ya que viven en el mismo lugar o por la
zona donde se encuentra la panadería
La antigüedad promedio es alta ya que están fidelizados
con la empresa
14 El personal técnico de la empresa es mínimo 2,94 Debilidad 2,94 Debilidad
No cuenta con un mecanismo de recepcion de

sugerencias
pág. 31
4.2.1. Conclusión
CONCLUSIÓN DE LA VARIABLE O ACTIVIDAD DE VALOR

PUNTAJE REAL 49,94 PUNTAJE REAL 62,94
% 33% % 42%
ESTADO DEBILIDAD MEDIA ESTADO DEBILIDAD MEDIA
La empresa en la actividad de Recursos Humanos está delineada al liderazgo en

costos con fortalezas en cuanto se refiere a los indicadores de ausentismo,
rotación de personal y a la antigüedad promedio del personal, ya que tiene bajos
índices de ausentismo, la rotación de personales casi nula y la antigüedad de los
trabajadores es mayor a cinco años, todas ellas hablando en aspectos positivos
del personal. Mientras que asume debilidades en lo que se refiere a cursos de
capacitación, el no contar con una estructura bien definida y de no tener
mecanismo para capturar sugerencias.
pág. 32
4.3. DESARROLLO TECNOLÓGICO
ACCIONES O HERRAMIENTAS N° SÍNTESIS REAL A PARTIR DEL DIAGNÓSTICO COSTOS.

FORTALEZA/DEBILID
NOTA GRAL (0-10) NOTA GRAL (0-10) FORTALEZA/DEBILIDA
AD
D
Si, utiliza sistemas para automaatizar y hacer mas rapdios
los procesos productivos.
2 No utiliza ningun tipo de sistema 1 Debilidad 1 Debilidad
3 No utiliza ningun tipo de sistema 2 Debilidad 2 Debilidad

Desarrollo tecnológico
Si, tienen equipo y maquinaria que garantiza alto volumen

de produccion.
5 no tienen documentadas las actividades 1 Debilidad 1 Debilidad
4.3.1. Conclusión
% 14% % 36%
Esta variable apunta al liderazgo en costos y tiene como fortalezas, que ocupa
sistemas para automatizar el proceso productivo, pero aun así significa una
debilidad media ya que no cuentan con sistemas para la automatización de
entrega de productos además que no tiene ninguna de sus actividades
documentadas.
pág. 33
4.4. APROVISIONAMIENTO
COSTOS.
ACCIONES O HERRAMIENTAS N° SÍNTESIS REAL A PARTIR DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA/DEBILID
AD
D
Si, la actividad de aprovisionamiento se encuentra
1 7 Fortaleza Media 7 Fortaleza Media
centralizada en los dueños de la empresa.
Si, tiene una fuerte relacion y coordinacion con los
proveedores.
No cuentan con ningun tipo de alianzas esto hace que no
tengan porder de negociacion.
Mantienen los registros para garantizar los precios
estables.
Tiene como prioridad la economia pero sin dejar de lado
Aprovisionamiento la calidad.
Establece especificaciones claras para un mejor
6 5 Debilidad media 7 Fortaleza Media
rendimiento en la produccion
No hace seguimiento al cumplimiento de indicadores de
evaluacion de compras
8 No se contactan con nuevos proveedores. 1 Debilidad 1 Debilidad
No se tiene un proceso de aprovisionamiento

documentado.
Dispone de un proceso de aprovisionamiento lo cual
permite la eficiencia en compras
4.4.1. Conclusión
% 29% % 40%
Esta variable esta delineada a liderazgo en costos debido a que tiene bien
centralizadas las actividades de aprovisionamiento de insumos, además que
tienen fuertes relaciones con sus proveedores pero significa una debilidad media y
eso se debe a que no cuentan con alianzas, no hace seguimiento a los
pág. 34
indicadores de evaluación de compra, no busca nuevos proveedores y no tienen

un proceso de aprovisionamiento documentado.
4.5. LOGÍSTICA INTERNA

COSTOS.
AD
D
1 si a realizado programa de recorrido de los vehiculos 7 Fortaleza Media 7 Fortaleza Media
si aplica sistema de almacenamiento para mantener la

2 mejor calidad de los insumos y tambien para el no 7 Fortaleza Media 7 Fortaleza Media
desperdicio de insumo
si realizan inventarios peridicos y revisan los materiales
para detectar deterioro
4 Si, adoptan tecnologias que permiten el mejor manipuleo. 6 Fortaleza Media 6 Fortaleza Media
5 Si, realiza un seguimiento periodico a la logistica. 8 Fortaleza 8 Fortaleza

Logística interna
6 No aplica indicadores. 2 Debilidad 4 Debilidad media
Aproximadamente el 5% de los insumos resulta dañado o

7 6 Fortaleza Media 5 Debilidad media
reducido debido a las mermas.
Aproximadamente el 5% de los insumos resulta dañado o
reducido debido a las mermas.
El costo de almace significa aproximadamente un 2% en el
precio del imsumo
10 Si, ha obtenido la certificacion en el manejo. 7 Fortaleza Media 5 Debilidad media
4.5.1. Conclusión
% 60% % 59%
ESTADO FORTALEZA MEDIA ESTADO FORTALEZA MEDIA
Esta variable representa una fortaleza media y esto se debe a que cuenta con un
programa de recorrido para sus vehículos en la distribución, se realizan
pág. 35
inventarios periódicamente también a su logística y tiene también la certificación

del manejo de los insumos y almacenamiento de calidad.
4.6. OPERACIONES

ACCIONES O HERRAMIENTAS N° SÍNTESIS REAL A PARTIR DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA/DEBILID COSTOS.
NOTA GRAL (0-10) NOTA GRAL (0-10)
AD FORTALEZA/DEBILIDA
Si, busca producir a grandes escalas cuidando la forma,
tamaño y otras caracteristicas del producto.
La empresa monitorea cuidadosamente el proceso de

producción buscando reducir tiempos y costos
3 No se han diseñado ni si aplican indicadores 2 Debilidad 2 Debilidad
Existe un 5% de defectos en la produccion diaria, y la

Operaciones
productividad es constante.
Implementa sistemas de fabricación flexible,

multiproductos, busca costos conjuntos.
6 El proceso productivo será simple, buscará producitvidad 2 Debilidad 8 Fortaleza
7 Usa tecnologias y las divide por especialidades. 5 Debilidad media 6 Fortaleza Media
8 No participa en ningun tipo de curso 2 Debilidad 2 Debilidad
9 Los salarios estan en base a la productividad 3 Debilidad 7 Fortaleza Media
4.6.1. Conclusión
% 33% % 58%
ESTADO DEBILIDAD MEDIA ESTADO FORTALEZA MEDIA
pág. 36
La variable de operaciones en la empresa se inclina a una estrategia de liderazgo

en costo dando una fortaleza media y esto se debe a que se produce en gran
escala mientras monitora cuidadosamente los procesos, tiene tecnologías
divididas por especialidades y los salarios son en base a la productividad.
4.7. LOGÍSTICA EXTERNA

COSTOS.
AD
D
1 Si, disena su ruta de acuerdo a los pedidos que realiza 5 Debilidad media 5 Debilidad media
Si, existe una distribucion centralizada para reducir los

costos
Si, utilizan tecnologia, equipos y vehiculo para la
Logística Externa (distribución o plaza) distribucion
4 no aplica indicadores 2 Debilidad 2 Debilidad
5 no existen sucursales 1 Debilidad 1 Debilidad
6 La eficiencia de entregas 100% 9 Fortaleza 9 Fortaleza
El costo promedio de articulo es de 0,002ctvs por cada

unidad de pan que transporta.
4.7.1. Conclusión
% 43% % 50%
ESTADO DEBILIDAD MEDIA ESTADO DEBILIDAD MEDIA
pág. 37
Esta variable en la empresa se inclina a una estrategia de liderazgo en costos y

esta significa una debilidad media, esto se debe a que establece su ruta según a
sus pedidos, tiene centralizada la distribución aunque no cuenta con sucursales
pueden cumplir con todos los pedidos.
pág. 38
4.8. MARKETING Y SERVICIOS

FORTALEZA/DEBILID COSTOS.
NOTA GRAL (0-10) NOTA GRAL (0-10)
AD FORTALEZA/DEBILIDA
1 La empresa no ha realizado estudios de mercados. 2 Debilidad 1 Debilidad
El indice de satisfaccion salio 5,24 ya que a la empresa le falta publicidad

2 5 Debilidad media 8 Fortaleza
y promociones.
Si, identifico su segmento de mercado de acuerdo a nivel

3 socioeconomico desde los estratos marginales hacia los 5 Debilidad media 5 Debilidad media
estratos medio-
La empresa no conoce su grado de participacion en el mercado ni su
potencial de ventas, ya que nunca lo ha calculado
5 Si, define su precio bajo criterio de sus costos 2 Debilidad 6 Fortaleza Media
Si, esxiste liderazgo en costo porque hay proceso

Marketing y Servicios efieciente en la distribucion y atencion al cliente
No existe indicadores las opciones

comunicacionales(promociones)
No existe diferenciacion pero si liderazgo en costo porque

busca masividad y volumen de venta
No existe diferenciacion por que siempre produce el
9 1 Debilidad 8 Fortaleza
mismo producto
No existe precios de alto margen pero si se busca precio
de alta rotacion
11 No existen campanas de publicidad 1 Debilidad 1 Debilidad
La empresa aplica descuentos según la ubicación de venta

y no así por el volumen de venta
13 Si, realiza entrga a los puntos de distribucion 6 Fortaleza Media 2 Debilidad
4.8.1. Conclusión

% 23% % 47%
En el cuadro anterior se puede observar que la empresa en la actividad de

marketing y servicios está orientada a liderazgo en costos y tiene ciertas fortalezas
como ser: la satisfacción a los clientes, saca productos simples y busca las ventas
masivas pero tiene debilidades en cuanto a las promociones y publicidades, ya
que no realiza ninguna de ellas.
pág. 39
Resumen
RRHH DES. TECNOL APROV LOG INTERNA OPERACIONES LOG. EXTERNA MARK Y SERV FINAL
33% 14% 29% 60% 33% 43% 23% 32%
42% 36% 40% 59% 58% 50% 47% 46%
4.9. CONCLUSIÓN GENERAL
En general el diagnóstico interno muestra que la empresa presenta debilidades en 7 de las 9 actividades de valor de la
misma. Sin embargo el análisis indica que la empresa se inclina hacia la estrategia genérica de liderazgo en costos.
Dentro de las actividades de valor, las que arrojan las notas más bajas son desarrollo de tecnología (36%) y en
infraestructura como en aprovisionamiento (40%).
pág. 40
4.10. ANEXOS
4.10.1.Índice de Satisfacción Laboral
MI EMPRESA
TOTAL
VARIABLE PREGUNTA t1 t2 t3 t4 t1 t2 t3 t4 t1 t2 t3 t4 t1 t2 t3 t4 t1
promedio
sueldo qué tanasdlkjlkjflkflkjlkjlsklksl? 5 4 9 7 8 5 7 6 5 7 7 8 5 5 9 2 3 6,00
Medios medios 2 4 8 5 6 3 4 3 2 4 5 2 4 6 4 3 2 3,94
ambiente laboral amb lab 1 4 7 5 4 6 1 3 4 2 4 3 4 5 4 2 2 3,59
incentivos incentivos 6 4 6 5 4 7 4 5 4 3 4 5 3 4 2 5 5 4,47
seguros seguros 2 4 5 4 4 4 3 5 5 4 5 6 4 3 4 5 6 4,29
relaciones relaciones 5 4 4 6 6 7 6 8 5 7 7 6 5 8 5 8 6 6,06
Capacitación su empresa lo capacita? 6 4 3 4 5 5 4 6 5 6 3 5 6 3 4 5 6 4,71
proyección y crecimiento proyección 3 4 2 3 5 4 4 5 3 4 2 3 5 5 6 3 4 3,82
horario flexibles, adecuados 9 4 1 4 5 6 6 4 5 6 4 7 8 7 8 7 8 5,82
índice general de satisfacción laboral 4,75
pág. 41
4.10.2. Índice de Satisfacción del Cliente
MI EMPRESA
TOTAL
VARIABLE PREGUNTA C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20
promedio
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Calidad de los productos en general 7 8 8 7 9 7 8 7 8 9 9 8 7 8 8 8 7 8 6 8 7,75
EMPAQUE, ETIQUETADO Excelente forma de presentación de los productos 2 2 3 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1,55
VALORACIÓN DEL PRECIO Los precios de los productos que consume los considera razonables 8 8 8 8 9 9 7 8 8 9 9 9 7 7 7 8 9 8 9 8 8,15
ENTREGA A TIEMPO/PLAZA Se accede al producto con Facilidad, un buen número de puntos de venta 6 6 6 7 7 8 7 6 8 7 7 8 7 7 6 8 7 7 6 6 6,85
AMBIENTES agradable y cómodo ambiente de los puntos de venta y atención 7 7 7 8 8 7 6 6 6 6 7 7 8 7 7 7 8 8 8 8 7,15
ATENCIÓN AL CLIENTE personal de ventas y atención amable, informado, paciente 8 9 8 9 8 8 9 8 8 8 7 9 8 8 9 9 9 9 9 9 8,45
MARCA IMAGEN Claridad del nombre de marca, imagen, letreros, etc. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00
PROMOCIÓN DE VENTAS Se enteró o participó de varias promociones de la empresa 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00
PUBLICIDAD Ha visto o escuchado muchas y muy buenas publicidades de la empresa 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00
SATISFACCIÓN GLOBAL NOTA GLOBAL DE SATISFACCIÓN. ISC 5,24
pág. 42
5. MATRIZ FODA
RR H H .: N o a p lica m eca n ism o s d e m o tiv a ció n ,

O p er a cio n es: P ro ceso p r o d u ctiv o sim p le q u e
In fr a estru ctu ra : N o se tien e cla ro el o b jetiv o
Lo g . Ext.: N o cu en ta co n su cu rsa les n i a p lica
A p r o v .: n o cu en ta co n u n p r o ceso d e
M K T: N o cu en ta co n p ro m o cio n es n i
seg u im ien to p er ió d ico a la lo g ística .
cu rso s d e ca p a cita ció n a l p er so n a l.

Lo g. In t.: S e rea liz a u n in v en ta r io y
Tec.: N o cu en ta co n u n K n o w H o w
FORTALEZAS DEBILIDABES
a p ro v isio n a m ien to a d ecu a d o .

n i m a n u a les d e p ro ceso s
b u sca la p ro d u ctiv id a d
p u b licid ad es
in d ica d o res
MATRIZ FODA
F1 F2 D1 D2 D3 D4 D5 D6
Económico: Existen bajas tasas de
O1 interés y baja inflación.
5 5 3 10 8 6 5 5
Tecnológico: Disponibilidad de
O2 tecnología para adquirir.
4 5 5 7 10 7 10 4
Social: Bajas tasas de desempleo,
aumento del nivel de educación y
O3 población fuera de la extrema
3 4 2 6 10 5 2 3
pobreza.
Cultural: el hábito de consumo
O4 boliviano consiste en papa, fideo y 7 5 6 9 10 7 2 2
pan.
Ambiental: el impacto de los
O5 cambios climaticos no es tan 2 3 2 7 7 7 1 3
acentuado como el otros países.
Legal: aplican leyes que ayudan al

O6 crecimiento empresarial y leyes que 4 3 1 8 6 6 5 4
dimisnuyen competencia desleal.
Demográfico: crecimiento
poblacional en ascenso, altas tasas
O7 de natalidad y bajas tasas de
4 5 2 10 10 6 4 5
mortalidad.
Poder de compradores: Gran
cantidad de clientes, poca
O8 probabilidad de que los clientes se
8 5 1 10 8 8 3 6
integren hacia atrás.
Poder de proveedores: No tienen
interés en integrarse hacia
O9 adelante, no presentan costos 6 6 4 7 9 8 1 7
cambiantes, mano de obra
desorganizada.
Político: Existe grandes grupos de
A1 presión que hacen que el gobierno 3 2 1 6 6 5 1 3
actúe de manera individual.
Nuevos Ingresantes: No hay
barreras de ingreso, no se trabaja
A2 con economía de escala, no trabaja 4 2 8 10 10 9 6 4
con costos cambiantes ni existen
diferenciación.
Productos sustitutos: Existencia de
productos que satisfacen la misma
A3 necesidad y además existen una 6 5 3 7 8 5 6 5
gran cantidad de productos
sustitutos.
Rivalidad Competitiva: Gran punto
de competidores, existencia de
A4 empresas pequeñas e informales y
6 3 7 10 7 7 5 6
competidores consolidados.
pág. 43
N° DE NOTA
DETERMINACIÓN DEL CUADRANTE NOTA FINAL % ELECCIÓN
COMBINACIONES MÁXIMA
18 PRIMER CUADRANTE 84 180 47%
36 SEGUNDO CUADRANTE 310 360 86%
86%
20 TERCER CUADRANTE 31 200 16%
20 CUARTO CUADRANTE 145 200 73%
5.1. Conclusión Matriz FODA.
Al realizar la cuantificación del impacto y el nivel de relación entre variables, la

mayor nota (el mayor nivel de relacionamiento) se encuentra en el segundo
cuadrante, con un 86%.
Se trabajara por lo tanto, estableciendo estrategias que minimicen las debilidades

y acentúen o maximicen las oportunidades.
6. PROPUESTA
pág. 44
6.1. Antecedentes/ Introducción
Luego de estudiar el sector de panaderías, dedicadas a la producción y

comercialización de diversidades de panes, en el mercado boliviano como local,
y de realizar un diagnóstico interno a la empresa “PANADERÍA WARNES”, se
determinó, mediante los resultados del análisis FODA, que se deben atender
ciertos aspectos con mayor urgencia que otros para mejorar el funcionamiento y
el rendimiento de la empresa. Para alcanzar tales objetivos se propone
desarrollar estrategias de: Recursos Humanos, Logística Externa y Marketing.
6.2. Título de la propuesta
“Diseño de una estrategia funcional de Recursos Humanos/Logística

Externa/Marketing para la empresa PANADERIA WARNES”
6.3. Objetivos de la propuesta
El objetivo del diseño de las estrategias funcionales es contribuir al crecimiento

y buen desempeño de la empresa.
6.4. Estrategia funcional de Recursos Humanos
La estrategia de Recursos Humanos, busca impactar en la empresa, en base a

acciones referidas a las variables de satisfacción laboral e incremento de la
productividad como consecuencia del punto anterior.
Objetivo de la estrategia:
pág. 45
Objetivo Indicador
Situación
Situación Actual Deseable
1. Incrementar el índice de
satisfacción laboral.
4.75% 7.5%
2. Incrementar la productividad
laboral (Unit/trabajador).
1676 2515
Para alcanzar los objetivos propuesto, se propone encarar las siguientes acciones:
6.4.1. Acción 1: Buzón de sugerencias y recomendaciones
 Detalle de la acción.
Consiste en implementar un buzón en la empresa para que así los
trabajadores puedan hacer las respectivas sugerencias o recomendaciones
de manera anónima.
 Estructura requerida.
Adquirir un buzón de sugerencia de vidrio, de tamaño medio y papel para
introducir al buzón (de preferencia reciclado).
 Objetivos
Aumentar la participación y el compromiso de los trabajadores hacia la

empresa.
 Indicador
Numero de sugerencias
x 100
total de trabajadores
 Encargado: Gerente de Recursos Humanos

 Presupuesto
pág. 46
o Costos
Ítem Bs
Buzón de sugerencias 120
Totales ($us.) 120/6.96= $17.24
 Cronograma
No Actividades
Actividades de control 2017-2021
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
. .

1 Buzón de
sugerencia
6.4.2. Acción 2: Diseño de una estructura organizacional
 Detalle de la acción:
Diseñar una estructura organizacional que permita una mejor organización
para la empresa.
 Objetivo:
Establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de
una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las
metas fijadas en la planificación.
a) Descripciones claras y actualizadas de los cargos
pág. 47
Cargo: Gerente Propietario
Descripción Genérica: Planear, Coordinar y Dirigir el funcionamiento

administrativo y operativo de la empresa.
Objetivo: Velar por el buen funcionamiento de las actividades comerciales y

el cumplimiento de objetivos.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
 Orientar al personal en el desempeño de sus actividades y conocer

los problemas que se originan en ellos para la búsqueda de soluciones.
 Financiar el capital necesario para el mantenimiento y desarrollo del
negocio como son: compra de maquinaria, cancelación de sueldos a los
empleados, pago de impuestos e insumos (energía eléctrica, teléfono, etc.).
 Revisar la documentación contable y financiera a fin de observar cuales son
los gastos e ingresos que experimenta la empresa en el periodo de sus
actividades.
 Administrar y decidir cómo deben de realizarse todas las actividades
productivas que realiza la empresa para la elaboración de los productos.
 Delegar la autoridad y las funciones a su personal, la forma de hacer las
cosas y la calidad para elaborar los productos.
 Contratar personal adecuado para las diferentes áreas de la empresa.
ASPECTOS DEL DESEMPEÑO LABORAL
Esfuerzo físico: De mínimo, no requiere esfuerzo muscular.

Esfuerzo mental: Conocer las áreas de la empresa, capaz de solucionar
problemas.
Condiciones de trabajo: La mayoría de su desempeño es de negocios.
REQUISITOS DEL PUESTO
pág. 48
Educación: Licenciado en Administración de Empresas o carreras afines.

Edad para contratación: Mínima 25 años.
Experiencia: Dos años mínimos en cargos administrativos.
Habilidades: Conocimiento y manejo de computadoras y otros equipos de oficina.
(Word, Excel, etc.), buenas relaciones personales, facilidad de comunicación,
amable, discreta.
Cargo: Cajero
Descripción Genérica: Atender a los clientes en las diferentes operaciones de

caja que éste realice, efectuando el correspondiente de cada operación.
Objetivo: Brindar la atención necesaria y oportuna a los clientes.
 Preparar las remesas del efectivo del día para enviar al banco.
 Responder por los resultados de arqueo de caja efectuados por los
encargados de realizar cortes, por su Jefe o por las auditorias.
 Proporcionar ticket a los clientes que cancelan sus productos al contado.
 Verificar y controlar el registro de todos los clientes (tienda), deudores de la
empresa y de cobrar las deudas.
 Registrar las cuentas que se deben pagar a los diferentes proveedores que
le suministran la materia prima e insumo.

Esfuerzo mental: Agilidad mental para realizar operaciones matemáticas.
Condiciones de trabajo: Debe respetar los horarios de trabajo.
Educación: Formación a nivel medio (bachiller opción contador).

Edad para contratación: Mínima 20 años Máxima 30 años.
pág. 49
Experiencia: Seis meses como mínimo en cargos de cajero.

Habilidades: Conocimiento y manejo de computadoras y equipos de oficina.
Cargo: Panificador
Descripción Genérica: Preparar los diferentes tipos de pan y pasteles.

Objetivo: Cuidar la calidad de los diferentes productos que elabore.
 Retirar los insumos del almacén hacia las instalaciones de la panadería

 Formular y pesar los insumos de acuerdo al tipo de pan a elaborar
 Preparar la masa, pesar, cortar, bolear y proceder a su elaboración final.
 Controlar el proceso de fermentación de los panes en la cámara
fermentadora
 Producir panes y pasteles de diversas variedades
Esfuerzo físico: De mínimo a intermedio. Los instrumentos a manejar son

relativamente livianos. La precisión es manual respecto a su labor.
Esfuerzo mental: Atención a su labor en cuanto a la elaboración del producto.
Condiciones de trabajo: Debe respetar los horarios de fabricación. En ocasiones
se desplazará al departamento de transporte.
Educación: Formación a nivel medio (bachiller)

Edad para contratación: Mínima 20 años.
Experiencia: Un año en cargos de panificador.
Habilidades: Operaciones aritméticas básica, conversiones de unidades.
Cargo: Hornero
Descripción Genérica: Manipular la maquinaria para la cocción del pan.
pág. 50
Objetivo: Administrar los tiempos y temperaturas para la elaboración del pan.
 Mantener en buen estado el horno.

 Suministrar combustibles al horno y controlar su calentamiento a
la temperatura adecuada para hornear los panes.
 Hornear los panes y colocarlos en la mesa para su enfriamiento
y almacenamiento correspondiente.
Esfuerzo físico: Intermedio, debido a que se requiere de esfuerzo muscular, para

introducir y sacar bandejas de pan del horno.
Esfuerzo mental: Conocimientos sobre tiempos de cocción de cada tipo de pan.
Condiciones de trabajo: Debe respetar los horarios de fabricación.
Educación: Formación a nivel medio (bachiller).

Edad para contratación: Mínima 20 años Máxima 30 años
Experiencia: Un año en cargos de hornero.
Habilidades: Conversiones de temperaturas, manipular equipos y herramientas.
Cargo: Encargado de limpieza
Descripción Genérica: Mantener limpia las instalaciones de la empresa e

instrumentos que se necesitan para elaborar el pan.
Objetivo: Brindar un ambiente de higiene a la empresa.
pág. 51
 Mantener limpia todas las áreas de la empresa y otras actividades que se le

asignen.
 Mantener limpio los moldes y herramientas que se utilizan para elaborar el
pan.
 Mantener limpia la sala y mesas donde se elabora el pan.
Esfuerzo físico: De mínimo, no requiere esfuerzo muscular. Los instrumentos a

utilizar son relativamente livianos.
Esfuerzo mental: Conocer el proceso de lavado de las herramientas utilizadas
para la elaboración de pan.
Condiciones de trabajo: Cumplir con el horario establecido, realizar la respectiva
limpieza en el tiempo oportuno.

Edad para contratación: Mínima 20 años Máxima 30 años.
Experiencia: No requiere.
Habilidades: Iniciativa, buenas relaciones personales, amable.
Cargo: Vendedor
Descripción Genérica: Atender a los clientes de la empresa

brindándole información de los diferentes productos.
Objetivo: Brindar la atención necesaria y oportuna a los clientes actuales y
potenciales de la empresa.
pág. 52
 Ofrecer los productos que la empresa ofrece.

 Brindar información de los productos de la empresa a los clientes.
 Orientar al cliente al momento de realizarse una transacción.
 Controlar los diferentes pedidos que los clientes solicitan.
 Cerrar las operaciones de venta a los precios y condiciones determinados
por la empresa.

Esfuerzo mental: Manejar los precios de los productos, rapidez en el servicio,
conocimiento sobre el trato que se debe dar a los clientes.

Edad para contratación: Mínima 20.
Experiencia: Un año en cargos de vendedor.
Habilidades: Saber escuchar, comunicar, entusiasta, proactivo, paciente.
Cargo: Conductor
Descripción Genérica: Llevar el producto terminado hasta el lugar de asignación.

Objetivo: Brindar la atención necesaria y oportuna a los clientes actuales y
potenciales de la empresa, y facilitar la entrega del producto hasta el lugar
designado.
pág. 53
 Ofrecer los productos que la empresa ofrece.

 Brindar información de los productos de la empresa a los clientes.
 Orientar al cliente al momento de realizarse una transacción.
 Controlar los diferentes pedidos que los clientes solicitan.
Esfuerzo físico: requiere esfuerzo muscular.

Esfuerzo mental: Manejar los precios de los productos, rapidez en el servicio,
conocimiento sobre el trato que se debe dar a los clientes.

Edad para contratación: Mínima 20.
Experiencia: Un año en cargos de Conductor con breve categoría C.
Habilidades: Saber escuchar, comunicar, entusiasta, proactivo, paciente.
b) Estructura definida de clasificación o categorización de puestos.
Los puestos de Panadería Warnes se clasifican en:
 Puestos no Calificados: Trabajo esencialmente rutinario, que requiere

de poca precisión y de una experiencia limitada.
 Puestos Calificados: Requieren de ciertos requisitos mentales y algo
de experiencia general y específica para poder desempeñar diversas
tareas de cierto grado de dificultad.
 Puestos especializados: Requieren de un espíritu analítico y creador
para poder resolver problemas técnicos complejos y desarrollar métodos
pág. 54
 Cargos ejecutivos: Trabajo que tienen a su cargo el manejo de

departamentos, la planificación y ejecución e a funciones de creación de
valor.
Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4

No
Puestos calificados Calificados Especializados Ejecutivos
Gerente X
propietario
Cajero X
Contador X
Panificador X
Hornero X
Vendedor X
Conductor X
pág. 55
Organigrama actual
Gerente
General
Gerente de Gerente de Gerente de

ventas RRHH producción
chofer limpieza preparacion cocina
administradora ayudante ayudante
pág. 56
Organigrama propuesto
Gerentes Propietarios
Departamento
de Recursos Departamento de Departamento Departamento
Humanos Administración y de Producción de Ventas
Finanzas
Panificador Hornero Lavandero Cajero Vendedor Conductores

Contador
pág. 57
6.4.3. Acción 3: Implementación de incentivos salariales
Son políticas y mecanismos creados para motivar, estimular, reconocer y
premiar el desempeño en nivel sobresaliente, ya sea de manera individual o
por equipos de trabajo, a todos los empleados de la firma Panadería
Warnes, que aportan sus esfuerzos para el logro de las metas
institucionales.
 Objetivos:
- Motivar la contribución significativa del cumplimiento efectivo de los

resultados de la empresa.
- Reducir la rotación de personal de la empresa.
- Desarrollar en los empleados un sentido de pertenencia hacia la
empresa.
- Elevar la moral de la fuerza laboral de la industria.
- Mejorar las relaciones interpersonales de los empleados.
 Responsable:
Gerente de Recursos Humanos.
 Cronograma:
N° Actividades 2017-2021
En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
Meses e. . . . . . . . . . . .
Mérito de
1 asistencia.
Recompensa
2 al equipo.
pág. 58
A. Pago por mérito a la asistencia
Brindar un reconocimiento simbólico y económico al empleado que haya
tenido menos inasistencias de trabajo.
 Objetivos:
Recompensar el compromiso que tiene el empleado con la empresa.
 Definición:
Llevar en la empresa un control de asistencias de cada empleado, y al final
de cada trimestre verificar cual es el empleado que ha faltado menos a
la organización.
Realizar en la empresa una pequeña reunión en donde se premiará al

empleado ganador con un canastón con los siguientes artículos:
 Costos:
Artículo Cantidad Precios

Fideos varios 2 Bs10
Azúcar 2 Bs12
Durazno 1 Bs15
Arroz 1 Bs6
Aceite a granel 1Lt. 1 Bs12
Papel higiénico 2
1 Bs5
rollos
Sal 2 Bs 2
Servilletas 2 Bs 5
Café Ideal 1 Bs 11
Bañador 1 Bs 20
Total 98/6.96= $ 13,79
pág. 59
B. Recompensa al equipo
Se trata de un almuerzo churrasco ofrecido a todos los empleados por su

contribución al desempeño de la empresa y por logro de metas.
 Objetivos:
Generar iniciativa y promover el buen desempeño y productividad de todos

los empleados de la empresa y al mismo tiempo entablar mejores relaciones
laborales.
 Definición:
Los almuerzos serán otorgados cuando en la empresa se haya logrado las

metas propuestas las cuales se verán reflejadas en las utilidades
alcanzadas y aumento de la participación en el mercado.
 Costos:
Insumo Medida Precios

Carne 5 Kg. Bs. 175
Chorizo 3 Kg. Bs. 90
Arroz 1 Kg. Bs. 6
Yuca 6 Lb. Bs.10
Verduras
15
para Bs. 7
Unidades
ensalada
Carbón 1 Bolsa Bs.15
Sal 1 Kg. Bs. 1
Servilletas 4 Paq. Bs. 10
Gaseosas 2 Paq. Bs. 100
Limón 2 Bolsa Bs. 8
Total ($us.) 422/6.96=60.63
pág. 60
6.4.4. Acción 4: Implementación de incentivos para vendedores
 Detalle de la acción
En los puestos de ventas implementados, el vendedor percibirá un bono de
ventas en caso de sobre pasar las ventas establecidas diarias.
 Objetivos
- Incentivar un óptimo desempeño laboral
- Aumentar las ventas
 Responsable: Gerente general con apoyo de Jefe de Ventas
 Presupuesto
Actividad Costos $us
Bono mensual 50
TOTAL 50
 Cronograma.
No Activida
des 2017 - 2021
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct. Nov Dic
1 Incentivo x x x x x x x x x x x x
para
vendedor
es
pág. 61
6.4.5. Acción 5: Préstamo Monetario para salud
Consiste en el préstamo de dinero con fines de ayuda en temas de salud

para los trabajadores o sus familiares, donde el monto máximo a prestar
será según el tiempo de antigüedad que tengan en la empresa, donde el
tiempo significara la garantía para la empresa.
En el siguiente cuadro se detalla el monto según los años de antigüedad:
Años de
Monto a prestar
antigüedad
promedio ($us)
(años)
1 0
2 200
3 300
4 400
5 o más 500
Ya que el propósito es ayudar a los trabajadores facilitando la adquisición

del dinero y sin buscar lucro, se espera recuperar el préstamo mediante
descuentos mensuales con un periodo de retorno de 6 meses.
 Estructura requerida
Se precisa la información del personal para conocer el tiempo de
antigüedad en la empresa y en base a eso hacer el respectivo desembolso.
 Objetivos
 Disminuir la tasa de retiro de empleados.

 Crear un sentido de pertenencia para con la empresa.
pág. 62
 Cronograma
No Actividad 2017 – 2021

1 Préstamos X x x x x X x x x x x x
pro salud
6.4.6. Acción 6: Implementar área de hidratación
Consiste en la compra de un sifón de agua para trabajadores internos de la
empresa y vasos de metal para cada trabajador.
-Un sifón de agua

-Vasos plásticos personales
 Objetivos
 Elevar el índice de satisfacción del trabajador.
 Elevar el índice de productividad.
pág. 63
 Costos
Actividad Costo $us

Compra de Sifón 50
Compra de agua (Mensual) 104
Vasos plásticos 3
TOTAL 157
*Bidón de agua con su sifón *Vasos de plástico
 Cronograma
N Actividades
o 2017 – 2021
Meses Ene. Feb Mar Abr. May. Jun Jul. Agos Sept Oct. Nov Dic
1 Compra de
sifón X
2 Compra de
agua X X X X X X X X X X X X
3 Vasos
metálicos X
6.4.7. Acción 7: Ambientación del área de producción
pág. 64
Consiste en la compra de ventiladores de pared y aire acondicionado para
mejor las condiciones atmosféricas en el ambiente físico para mantener los
niveles adecuados de la temperatura.
- Ventiladores industriales de pared.
- Aire acondicionado.
 Objetivos
- Mejorar las condiciones atmosféricas del ambiente.
- Disminuir la tasa de rotación de empleados
 Presupuesto:
Actividad Costo $us
Ventiladores industriales 400

TOTAL 400
 Cronograma.
pág. 65
No Actividades 2017 - 2021

.
1 Compra de X
ventiladores
industriales
6.5. Estrategia funcional de Logística Externa

Indicador
Objetivo Situación Actual Situación
Deseable
1. Incrementar la participación 0,3% 4%
de mercado
Para alcanzar el objetivo propuesto, se propone encarar las siguientes acciones:
6.5.1. Acción 1: Implementar 2 puntos de ventas móviles
Se propone adquirir 2 trimotos, para que sirvan como vehículos de

distribución y a la vez como puntos de ventas móviles (la empresa
actualmente no tiene puntos de ventas), se cree que este vehículo es ideal
ya que al ser un producto pequeño y de consumo masivo cuenta con el
espacio necesario para transportarlo, además que lo realizará siguiendo una
ruta designadas lo que implicara menor costo y tiempo de entrega donde
resaltará la marca de la empresa.
pág. 66
Para llevar a cabo esta acción se requiere:
o 2 distribuidores.
Funciones: se encarga de cargarlos productos del almacén de la empresa

al vehículo y transportarlo hasta los puntos de ventas designados y
comercializarlos (mercados, colegios, ferias, parques, etc.)
o 2 trimotos
 Objetivos
Agilizar y economizar el proceso de transporte de los productos desde el

almacén de la empresa hasta los clientes.
 Indicador:
Ventasentrimotos
x 100
Ventastotalesdelaempresa
 Responsable: Gerente de ventas
 Presupuesto
o Inversión.
Activo Cantida BS
d
Trimoto 2 48600
o Costos
Ítem Mes(Bs) Año(Bs)

Combustible para las 520 6240
trimotos
Sueldos de los 5000 60000
distribuidores
Total 5520/6.96=793.10 66240/6.96=$9517.24
 Cronograma
pág. 67
N Actividade 2017
o s
Ene. Feb. Mar. Abr. May Jun. Jul. Ago. Sept Oc No Di
. . t. v. c.
Meses
1
Trimoto
6.5.2. Acción 2: Ampliar los canales de distribución.
Se propone ampliación de los canales porque los que ya existen se

encuentran saturados, se pretende llegar a: Restaurantes, Pensiones,
Universidades, Mercados (Mutualista, Mercado Nuevo), micro mercados y
tiendas de barrios.
Para realizar estas acciones se pretenden utilizar las trimotos propuestas en

la anterior acción
pág. 68
 Objetivos
Buscar nuevos canales de distribución con el fin de tener mayor

participación en el mercado.
 Indicador
Nuevoscanalesdedistribucion
x 100
Canalesdedistribucionexistentes
 Responsable: Gerente de venta
 Costos
El costo de esta acción se refleja en el anterior cuadro de costo que

representan los sueldos de los distribuidores que a la vez cumplen el papel
de promotores.
 Cronograma.
Actividade
No s 2017
En Fe Ma No
Meses e b r Abr May Jun Jul Ago Sep Oct v Dic
Ampliación
de canales
de
1 distribución
6.5.3. Acción 3: Elaborar hoja de ruta para cada vehículo
Se documentará una hoja de ruta según la localización de los clientes,

donde se especificarán el orden de las paradas que se deben realizar, con
las vías más adecuadas.
pág. 69
Personal encargado de elaborar base de datos de clientes y hoja de ruta de

pedidos
 Objetivos
Disminuir el tiempo y costo de entrega de pedidos, buscando rutas alternas

según la intensidad de tráfico diario.
 Indicador
Intencidaddetráfico
x 100
VelocidadMedia
 Responsable: Gerente de ventas

 Presupuesto
Ítem Mes($us) Año($us)

Sueldo de personal de sistema 500 6000
Total 500 6000
 Cronograma
N Actividad 2017
o es
1 Meses En Fe Ma Abr Ma Ju Jul Ag Se Oc No Di
e b r y n o p t v c
Elaboraci
ón de
hoja de
ruta
pág. 70
6.5.4. Acción 4: Compra de nuevo empaque para distribución
En este escenario optimista luego de llegar al 100% de la producción, se

cambiara las tradicionales canastas de distribución que evitan el apilamiento
en los camiones. Se optará por comprar canastas apilables de gran
estabilidad.
 Objetivos:
Evitar espacios muertos en camiones de distribución
Incrementar la capacidad de transporte, por camión, de producto
 Responsable: Gerente General, Encargado de logística externa.
 Estructura requerida:
Canastas plásticas
pág. 71
 Cronograma:
No Actividades Cronograma de Actividad 2018

1 Meses Ene Feb Mar Abr. May. Jun. Jul. Agos Sept. Oct Nov. Dic.

Canastas X
plásticas
2
 Presupuesto:
Items Cantidad PRECIOS

Unidades Unitarios
$us
Canastas plasticas 30 30
TOTAL 300 300
ANTIGUA NUEVA
pág. 72
6.6. Estrategia funcional de Marketing y Servicios
La estrategia de marketing y servicios, busca impactar en la empresa, en base a

acciones referidas a las variables de la mezcla comercial de la empresa.
pág. 73
 Objetivos de la estrategia
INDICADORES % ANUALES
Situación Situación Situación Situación Situación Situación
Objetivos
Actual Deseada Deseada Deseada Deseada Deseada
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1. Incrementar la
participación de 0.05 0.7 1
1.3 1.4 1.7
mercado
2. Incrementar la
satisfacción del 4.68 5.10 5.5
6.0 6.5 7.0
cliente
3. Mejorar el
posicionamiento 0.5 1 2
4 7 10
de marca
Para alcanzar los objetivos propuestos, se propone encarar las siguientes

acciones:
6.6.1. Acción 1: Cambio de imagen (logo) y slogan
Se creará un eslogan simple y objetivo, además de rediseñar el logotipo

actual para que este sea más claro y visible.
 Slogan y logotipo actual
pág. 74
Se
decide cambiar el logo debido a que este cuenta con colores muy opacos y
se ve anticuado, además que no refleja ni representa los valores esenciales
de la empresa y no cumple los parámetros adecuados de legibilidad,
comprensión, simplicidad o pregnancia.
 Slog
an y
logotipo Propuesto
pág. 75
Para el diseño del logotipo propuesto se seleccionó el tono naranja porque

es sinónimo de sociabilidad, entusiasmo, emoción, calidades y confiabilidad
ya que es usado para atraer la atención y provocar alegría al público.
Psicología del color:
Naranja: el color naranja refleja felicidad, sociabilidad, amigabilidad y

accesibilidad.
Verde: Orgánico, Natural, cuidadoso, fresco, crecimiento.
 Objetivo:
El eslogan nos identificara como una empresa espontanea del día a día
familiar, el logotipo aumentara el posicionamiento visual hacia el cliente.
 Responsable: Gerente propietario
 Cronograma:
No Actividades 2017
Nueva
1 imagen
pág. 76
 Presupuesto:
Ítem Total Bs
Diseño del Slogan Bs 50
Diseño del logotipo Bs 150
Gasto total ($us.) 200/6.96=28,73
6.6.2. Acción 2: Modificación del empaque
Las bolsas plásticas utilizadas para entregar el producto terminado serán

personalizadas, teniendo en ellas el logotipo y slogan de la empresa.
 Empaque actual del producto
El empaque actual es un diseño genérico en el cual no se aprecia ni se

identifica la procedencia del producto.
Bolsa de plástico tradicional
 Empaque Propuesto
Se pretende implementar el logotipo propuesto en cada una de las bolsas
para que así se pueda diferenciar y dar a conocer la marca al público.
pág. 77
Bolsa de plástico Propuesta.
 Cronograma
No Actividades 2017
Compra de
bolsas
1
personalizadas
 Presupuesto
Ítem Total Bs
Compra (semestral) Bs 1440
Total Bs 2880
Gasto total ($us.) 2880/6.96=413,8
0
6.6.3. Acción 3: Extensión de línea de empaque
Consiste en la creación de bolsas ecológicas para aquellos clientes directos

de la central.
 Empaque propuesto al producto
pág. 78
Empaque ecológico: con material

de papel sabana de color madera
con el sello del logotipo con el
nombre de la panadería
 Objetivo:
Con esta estrategia conseguiremos que el cliente identifique la empresa,

además que el proceso de empaque protegerá al medio ambiente y al
propio consumidor, como también brindara la facilidad de llevar el producto
a su hogar.

 Cronograma
N Actividades 2017-2021
o
Meses En Fe Ma Ab Ma Ju Ju Ag Se Oc No Di
e b r r y n l o p t v c
1 Nueva
imagen
 Presupuesto
Ítem Cantidad Tiempo Total bs
Bolsas ecológicas 2500 Mensual 1000

Para Entrega directa
Serigrafía de bolsas 2500 Mensual 750
ecológicas
pág. 79
Gasto total mes 2500 1750
Gasto total anual ($us) 30000 21000/6,96=3017

6.6.4. Acción 4: Creación de una FanPage
Crearemos una página en las redes sociales (Facebook, Instagram) que

contenga los productos que ofrece la empresa y las distintas promociones y
publicidades que se dan en distintas épocas, acercándonos más a los
clientes y futuros seguidores.
 Objetivo
Elevar el posicionamiento de la marca, estando más cerca de los clientes,

de manera que estos puedan ver a tiempo real los productos ofrecidos y las
promociones vigentes de las cuales ellos puedan participar.
 Responsable:
Hijo del dueño con conocimientos básicos en manejo de redes sociales y

marketing digital, no se incurrirá en costo y no se tendrá un horario
establecido de trabajo.
- Equipo de computación
- Persona con conocimiento en manejo de redes sociales y marketing
digital
 Indicador
Vtas mensuales efectivas a través de la Fanpage

x 100
Vtas mensualesefectivas de la empresa
 Cronograma
pág. 80
N
o Actividades Cronograma de Actividad
No
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct v Dic.
PUBLICIDAD
1 EN FACEBOOK
 Presupuesto:
Ítem Pago Total Bs
Diseño de las paginas 0
Publicidad en Facebook Mensual Bs 150

mensual
Equipo de computación Único Bs 2800
Gasto total ($us) 4600/6.96=660
pág. 81
6.6.5. Acción 5: creación de una base de datos de los clientes
 Detalles de la acción
Desarrollar y gestionar una base de datos de los clientes actuales dividiendo

en mayorista, minorista e intermediarios en Microsoft Access y realizar
posteriormente un servicio post-venta, mediante llamadas telefónicas
La base de datos deberá contener datos personales del cliente: Nombre,

apellido, número telefónico, Facebook, dirección de domicilio y fecha de
cumpleaños.
 Objetivo:
Aumentar la fidelización de los clientes, ya que esta base de datos nos

servirá para mimar a nuestros clientes con promociones y descuentos
especiales, dando a la empresa mayor facilidad de información sobre
clientes nuevos y antiguos.

 Cronograma:
N
o Actividades Cronograma de Actividad 2018
Dic
Meses Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Agos. Sept. Oct. Nov. .
Creación de
1 base de datos
Contactar a los
clientes,
fidelizar
 Presupuesto:
pág. 82
Ítem Total Bs
Comprar Bs 550
software
Gasto total ($us) 550/6.96=79.02
6.6.6. Acción 6: Implementación de PanPuntos
Se establecerá una serie de puntaje y premios con una correlación a la

cantidad adquirida por parte de los intermediarios y minoristas de acuerdo a
la clasificación siguiente:
Clasificación Cantidades en Bs/día

Minoristas 0,50 Bs. – 100 Bs.
Intermediarios 101 Bs. – 200 Bs.
Mayoristas 201 Bs. – en adelante.
 Promoción
Con los datos de los clientes que tendrá la empresa, realizaremos una
puntuación dependiendo de las compras que realizará el cliente. Por cada
100 Bs. se sumará a su cuenta un valor de 50 puntos (1Bs /pan = 0,5
Puntos).
Los puntos serían acumulables durante todo el año en curso, con opción a
canjear su premio hasta el último día hábil del mismo año, los puntos no
serán acumulables para posteriores años.
pág. 83
 Objetivo:
Establecer un fuerte vínculo con los mayoristas aumentando de manera

indirecta la cantidad adquirida por parte de ellos al mismo tiempo aumento
la posibilidad de ingreso de nuevos clientes.
 Responsable: Jefe de ventas
pág. 84
 Cronograma:
N
o Actividades Cronograma de Actividad
Contactar a los
clientes,
2 fidelizar
 Presupuesto:
Items Cantidad Precios unitarios

Microondas 3 Bs 400
Batidora 4 Bs 250
Licuadora 4 Bs 250
Tostadora 4 Bs 170
Tapper 8 Bs 50
Delantales con su gorro de cocina 15 Bs 35
Bañadores medianos 20 Bs 15
Paneras 25 Bs 35
Utensilios de cocina(pack de hormas) 25 Bs 30
Reloj de pared 25 Bs 30
Total ($us) 7480/6.96=1075
6.6.7. Acción 7: Rotulación del vehículo de distribución
Las razones por la cual realiza la rotulación de vehículos:
 Visibilidad: un vehículo es un soporte publicitario móvil que lleva

nuestros mensajes a muchos puntos diferentes en un corto espacio de
tiempo.
 Versatilidad: Un vehículo es un lienzo donde plasmar el formato
publicitario que queremos, por lo que ofrece grandes publicidades a nivel
de diseño.
pág. 85
 Impacto: Se trata de un soporte impactante y original, que llama la

atención allí por donde sea.
 Ahorro: Como dijimos al principio, la rotulación de vehículos es más
económica que la publicidad tradicional porque nos permite llegar a un
mayor número de clientes en menos tiempo con una mínima inversión
inicial.
 Camión de distribución actual
El Camión de distribución actual no lleva ningún distintivo de la
Panadería Warnes por lo cual nuestro cliente no puede identificar la
empresa
 Propuesta Establecida
Proponemos el pintado del logo a nuestra camioneta de distribución para

que nuestros clientes identifiquen nuestra panadería y también esto ayuda
con la entrega eficiente de los pedidos, Ejemplos de Rotulación
pág. 86
 Objetivo
Nos permitirá dar a conocer la empresa a un mayor número de personas, de
forma eficaz y rentable. Podemos destacarnos por diferentes tipos de
anuncios para reflejar nuestra filosofía empresarial y dar a conocer nuestra
identidad corporativa, además que protege tu vehículo frente a agentes
externos como los golpes, los rayones, los productos químicos y el efecto
decolorante del sol.
pág. 87

 Cronograma:
N
o Actividades Cronograma de Actividad 2018
Dic
Meses Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Agos. Sept. Oct. Nov. .
Rotular el
1 vehículo
 Presupuesto
Ítem Total Bs
Precio de vinil por camión Bs 900
(3 camiones)
Gasto total ($us) 900/6.96=129.31
6.6.8. Acción 8: sorteo para mayoristas y principales consumidores
Se realizará un sorteo cuatrimestral de acuerdo a la base de datos de los

clientes mayorista dando la posibilidad de obtener regalos sorpresas.
Lista de regalos aleatorios:
 Alcatel
 Vale de Bs 300
 Canasta de mimbre
 Cena para dos
 Recarga de 100
pág. 88
 2 Riñoneras
 Objetivos:
Se implementara esta actividad que ayuda a fortalecer la fidelización de

nuestros mayoristas o principales consumidores e incluso a futuros clientes.

 Cronograma:
No Actividades Cronograma de Actividad

Sorteo para
mayorista o
1 principales
consumidores
 Presupuesto:
Ítem Costos unitarios Costos totales
Compra de celular(Alcatel) Bs 500 1500

Vale Bs 300 900
Canasta de mimbre Bs.150 450
Cena para dos (Pascana) Bs 200 600
Recarga Bs 100 300
2 Riñonera Bs 60 180
Total ($us) 1310 3930/6,96=564,65
pág. 89
6.6.9. Acción 9: Distribuir stickers para los automóviles de los clientes
Con esta acción se propone elaborar stickers con el logo de la panadería

WARNES para colocarlos en los vehículos de nuestros clientes.
Los stickers se entregarán y se colocarán en los vehículos de los clientes

que realicen una compra directa. Se distribuirán además entre los clientes
ya habituales de la empresa.
pág. 90
Modelos de stickers para vehículos
Ejemplo de ubicación de Stickers para vehículo
pág. 91
 Objetivo:
Posicionar la marca en la mente los clientes tanto actuales como clientes

nuevos a través de la publicidad visual (recordación de marca).
 Responsable: gerente propietario

 Cronograma:
N Activid 2017
o a
Meses En Fe Ma Abr Ma Jun Ju Ag Se Oct No Di
e b r y l o p v c
1 Stikers
 Presupuesto
Stickers
Ítem Unidades C/U Bs. Costo por Costo anual (Bs)
mes (Bs)
Stickers 100 2,0 200 2400
Total ($us) 2400/6.96=344,82
6.6.10.Acción 10: Alianza estratégica con empresa extranjera

(PANETON)
Se realizara una alianza estratégica con la empresa PANETONES

PARAGUAY, obteniendo precios bajos directos e incluyendo el logo de la
empresa en el empaque.
 Estructura Requerida:
- Viaje del Gerente general Panadería Warnes hacia Paraguay.

- Hospedaje del Gerente general.
- Viáticos
pág. 92
 Objetivos:
- Aumentar la participación de mercado
- Mejorar el posicionamiento de marca
- Aumentar la diversidad de productos
- Minimizar costos en relación a la producción.
 Responsable: Gerente general

 Cronograma:
No Actividades 2018
1 Nueva imagen x
 Presupuesto
Actividad Costo $us
Viaje en Avión 500

Hospedaje del Gerente general. (2 dias y 1 noche) 100
Viaticos 100
Total 700
6.6.11. Acción 11: Promocionar Panetón
pág. 93
Se realizara una agresiva promoción de parte de los promotores en

coordinación con el Jefe de ventas. Promocionar por todos los mercados,
ventas de barrios dando énfasis al BAJO COSTO del producto.
 Objetivos:
- Dar a conocer el nuevo producto.
- Incrementar el posicionamiento de la marca
 Responsable: Jefe de ventas, promotores.

 Cronograma:
No Actividades 2018
1 Nueva x x x
imagen
6.6.12. Acción12: Incentivo para el día del Padre

Entregar incentivo material hacia nuestros mayoristas.
-Set de gorra y Polera diseñada para la fecha
 Objetivos
- Fidelizar mayorista
- Captar nuevos mayoristas
 Responsable: Gerente general con apoyo de Jefe de Ventas.

 Presupuesto
pág. 94
Actividad Cantidad Costos $us

(Docenas)
Polera básica (Hering) 3 70
Gorra básica 3 50
Serigrafia de polera 3 20
Serigrafía de gorra 3 20
TOTAL 160
 Cronograma
No Actividades 2018
1 Incentivo dia X
del Padre
6.6.13. Acción13: Incentivo para el día de la madre.

Entregar incentivo material hacia nuestros mayoristas.
-Set de gorra y Polera diseñada para la fecha.
 Objetivos
- Fidelizar mayorista
- Captar nuevos mayoristas
Responsable: Gerente general con apoyo de Jefe de Ventas.
pág. 95
 Presupuesto
Actividad Cantidad Costos $us

(Docenas)
Polera básica (Hering) 3 70
Gorra básica 3 50
Serigrafia de polera 3 20
Serigrafía de gorra 3 20
TOTAL 160
 Cronograma
N Actividad 2018
o es
Meses Ene. Feb Mar Abr. May Jun Jul. Agos Sept. Oct. Nov Dic
1 Nueva X
imagen
6.6.14. Acción 14: Participación en la ferias de la mujer

 Detalle de acción
Participación en la feria de la mujer que se realizan en la ciudad de santa

cruz de la sierra, donde se tiene previsto alquilar un stand para poder exhibir
y dar a conocer los productos de la empresa al público y eso se hará
mediante degustaciones y repartiendo folletos y tarjetas personales de la
empresa.
 Objetivo
pág. 96
Acercarnos más a los clientes, dar a conocer los productos que se ofrecen y
cultivar la imagen de la empresa
Feria a presentarse
8 14
 Responsables:Gerente Propietario
 Estructura Requerida
La estructura requerida es temporal: Dos personas para dar folletos,

degustaciones e información.
 Presupuesto
o Inversión
Ítem Total Bs
Stand 3*2 850
Banner 200
(1x2mts.)
Total 1050/6.96= $us 150.86
o Costos
pág. 97
Degustaciones
Insumos Cantidad Costo unitario (Bs.) TOTAL por día (Bs.) TOTAL FERIA(7 días)
Palito 20 0.36 7.2 50.4 bs
Pan araní 20 0.36 7.2 50.4 bs

Empanada 30 0.36 10.8 75.6 bs
colorada
Empanada 30 0.36 10.8 75.6 bs
tortilla
Pan gusano 20 0.36 7.2 50.4 bs
Pan francés 30 0.36 10.8 75.6 bs
Platillos 10/1 5 2.5 12.5 87.5 bs
bolsa
TOTAL ($us) 66.5 465.5/6,96=66,88
Ítem Cantidad Costo unitario Total (Bs)

(Bs)
Folletos 500 100
Producto para 465.5
degustaciones
Personal 2 200 Bs c/u (7 días 1400
de feria)
Alquiler de stand en 1 7000 7000

la feria
COSTO TOTAL DE LA ACCIÓN ($us) 8965.5/6,96=1288,14
 Cronogramas
No Actividades 2017-2019
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic.
pág. 98
1 Feria de la
mujer
6.6.15. Acción15 : Participación en la feria del choripán

Participación en la segunda feria del choripán, que se realizara en el

mercado Ramafa en fecha 23 de junio, en la que se ofertaran: el pan
francés y pan para panchito.
 Objetivo:
Acercarnos más a los clientes, dar a conocer la línea de productos, cultivar
la imagen de la empresa
 Responsable: Promotor
pág. 99
 Estructura requerida: La estructura requerida es temporal: Una

persona para venta e información.
 Cronograma:
N Actividade 2017
o s
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
. . . . . . . . . . . .
1 Feria
 Presupuesto:
Venta
Insumos Cantida Costo unitario TOTAL por día
d
Pan francés 2000 0,50 bs 1000
Pan para 1000 0,50 bs 500

panchito
TOTAL ($us) 1500/6,96=215,5
1
 Costos:
Ítem Cantidad Costo unitario Total

(Bs)
Tarjeta personal 100 0,30 30 bs

Personal 1 100Bs c/u 100 bs
Alquiler de stand 1 100 100 bs

COSTO TOTAL DE LA ACCIÓN ($us) 230/6,96=33
6.6.16. Acción 16: Tarjeta personales
pág. 100
 Detalle de la acción: ayudara a crear nuevo contactos, o darle al cliente un

pequeño panorama de la empresa.
Falta imagen de la tarjeta
 Objetivo:
Facilitar la comunicación de los clientes con la empresa, elevando el

posicionamiento y mejorando la imagen de la misma.
 Responsable: Gerente Propietario

 Cronograma:
No Actividades 2017
1 Compra
de tarjetas
 Presupuesto:
Ítem Cantida Costo unitario (Bs.) TOTAL ANUAL

d
Tarjetas 10000 0,30 3000 BS
personales
TOTAL ($us) 3000/6,96=431
6.6.17.Acción 17: Evento contra Cáncer de Mama
En este escenario optimista luego de llegar a aumentar el conocimiento de

la mara se propone hacer alianzas estrategicas con clubs femeninos para
realizar la elaboracion de un empaque especial y venderlos en una fecha
determinada (Dia mundial contra el cancer de mama)
pág. 101
 Objetivos:
- Aumentar el conocimiento de la marca

- Formar vínculos estratégicos para futuros eventos
 Responsable: Gerente general, Gerente de marketing.
 Estructura requerida:
Bolsas plásticas
Diseño y serigrafiado
 Cronograma:
No Actividades Cronograma de Actividad 2019

Meses En Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Agos Sept. Oct Nov. Dic.
e . .
1
EVENTO x x x X
CONTRA
2 CANCER DE
MAMA
 Presupuesto:
Items Cantidad PRECIOS Unitarios $us

Unidades
Bolsas plasticas 100 10
Serigrafiado 100 10
TOTAL 20
pág. 102
pág. 103

Panaderia Warnes

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA

 CALLA TOMICHÁ VICIANA BIANCA

MATERIA: Planificación y Estratégica Empresarial

3.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO...........................................................................11

5.1. Conclusión Matriz FODA...........................................................................................43

6.1. Antecedentes/ Introducción......................................................................................44

6.4.4. Acción 4: Implementación de incentivos para

La “Panadería Warnes” es una empresa boliviana dedicada a la producción y

El presente, es un documento de planificación estratégica. En él se desarrolla y se

Un documento de esta índole es importante para cualquier empresa, en cualquier

Después de una entrevista con el dueño, se conoce que la

Impulsamos un ambiente laboral de solidaridad y compañerismo,

CUADRO COMPLEMENTARIO A LA MISIÓN

2.3 VALORES ORGANIZACIONALES

 Compromiso: por la calidad, excelencia y la seguridad

2.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS INTERMEDIAS

Objetivo Definición del

Metas Definición del Nivel

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Bolivia tuvo en el año 2016 un crecimiento de

El crecimiento del sector industrial descendió y

El lunes 13 de marzo, Bolivia emitió bonos por

Bolivia cerró 2016 con una inflación acumulada

3.1.2. Análisis Político

El gobierno no termina su mandato, el clima Gobiernos que terminan sin

Últimamente las relaciones del país con los

3.1.3. Análisis Tecnológico

Por lo general, las empresas deben elevar su

La caida de las barreras al

3.1.4. Análisis Legal

Existen leyes que regularizan las actividades

Incrementos salariales constantes, doble Cuando son desmedidas, impactan

LEY Nº 453 del 4 de diciembre de 2013, una ley

3.1.5. Análisis Demográfico

3.1.6. Análisis Social

Con una tasa de desempleo de 2,7%, la

Un buen nivel de educación va de

3.1.7. Análisis Cultural

La influencia extranjera incide por 2 aspectos

Según los datos de consumo per cápita de

3.1.8. Análisis Ambiental

El país tiene mayor huella de dióxido de carbono

Bolivia es uno de los países que menos incide

3.1.9. Conclusión final del Macroentorno

3.2. ANALISIS DEL MICROENTORNO

3.2.2. Poder de proveedores

3.2.3. Poder de los compradores

PODER DE LOS COMPRADORES

Existe un grado minimo de que se

Al ser un producto de consumo

3.2.4. Rivalidad competitiva directa

3.2.5. Presión de productos sustitutos

3.2.6. Conclusión final del Microentorno

CONCLUSIONES FINALES MICRO ENTORNO

3.2.7. Conclusión general

1 no, existe ningun documento 1 Debilidad 1 Debilidad

2 no, se ha realizado una planificacion estrategica- 1 Debilidad 1 Debilidad

3 no, se ha realizado. 1 Debilidad 1 Debilidad

4 si hay reuniones de coordinacion. 1 Debilidad 4 Debilidad media

5 no cuenta con soportes externos. 1 Debilidad 5 Debilidad media

Infraestructura 6 no realiza analisis 2 Debilidad 6 Fortaleza Media

7 si hay reuniones de coordinacion. 2 Debilidad 5 Debilidad media