Máster en Cadena de Suministro

Una vez finalizado enviar a: dpto.proyectos@efem.es

Datos del Alumno

DNI: 72888693Z
Nombre y Apellidos: NOEMÍ DE MIGUEL AYUSO
Dirección: MANUEL BLASCO 2 4A
Ciudad: SORIA Provincia: SORIA País: ESPAÑA
Teléfono: 615225548
E-mail: noedma85@icloud.com

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 Proyecto Final

A continuación, se adjunta el enunciado del proyecto final que debes realizar

correctamente para la obtención del título acreditativo del Máster que estás
realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier
duda que tengas a lo largo de su desarrollo, no envíes el total del trabajo hasta
que lo hayas finalizado. Dicho envío se realizará en esta plantilla y las respuestas
deberán ir redactadas a continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

• Letra Arial 12
• Márgenes de 2,5
• Interlineado de 1,5
• Datos del alumno
• Dirección de envío especificada en la portada
• Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud

entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la red u otros
documentos, conllevarán la devolución inmediata de los ejercicios y la no
obtención de la titulación en el caso de reiteración.

Los proyectos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word,

docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado
con el asesor y si es necesario, proporcionar el software requerido para su
lectura.

El archivo que se enviará con el proyecto deberá llevar el siguiente formato:

Fechaddmmaaaa_Nombres_Apellidos_Master.pdf
Ejemplo:
22042016_Veronica_Garcia_Master_en_Cadena_de_Suministro.pdf

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La extensión del proyecto no podrá sobrepasar las 200 páginas, sin contar la
portada, bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables:

• Área contable (2 puntos): Se evaluarán los conocimientos adquiridos

a lo largo de los temarios relacionados a la contabilidad y finanzas

• Área empresarial (4 puntos): Se evaluarán los conocimientos

adquiridos a lo largo de los temarios relacionados con la empresa y
organización.

• Área Recursos Humanos (2 puntos): Se evaluarán los

conocimientos adquiridos a lo largo de los temarios relacionados con
la gestión de los equipos.

• Área de Marketing (1 puntos): Se evaluarán los conocimientos

adquiridos a lo largo de los temarios relacionados con el marketing,
comunicación y publicidad.

• Valor añadido y bibliografía complementaria (1 puntos): Se

evaluarán los aportes complementarios por parte del alumno/a para la
presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a
la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos,
estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes
académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto
impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo
siguiendo la normativa APA

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 ENUNCIADO

Muebles La Colonial SA, es una empresa con sede en Zaragoza dedicada a

la manufacturación de muebles de madera prensada. Dispone de un
catálogo de 30 productos y ha conseguido optimizar la producción en serie
de todos sus productos. Por este motivo, se encuentra en condiciones de
iniciar un proceso de expansión que incluye la distribución a las
Comunidades Autónomas de Madrid, Barcelona y Valencia; además de la
exportación a Francia, Rumania y Marruecos.

Como parte del equipo de expansión, eres el encargado de gestionar uno

de los proyectos a nivel nacional y uno internacional.

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 Preguntas del Área Contable

Pregunta 1
El precio medio de venta de los productos que manufactura es de 150
€/unidad, siendo los costes fijos anuales de 200.000 €. Los costes variables
medios son de 50 €. Se pide:

1. ¿Para qué volumen de producción se alcanzará el umbral de

rentabilidad?
Por umbral de rentabilidad o punto muerto entendemos el número
de unidades que necesitamos vender para cubrir tanto los costes fijos
anuales como los costes variables medios.

Umbral de rentabilidad es cuando los ingresos son iguales a los

costes totales (que son la suma de los costes fijos + costes variables
medios).

Los ingresos son el precio por unidad multiplicado por las unidades
que vendemos.

Si entendemos como X, el número de unidades que tenemos que

vender para igualar ingresos a gastos tendremos las siguientes
ecuaciones:

COSTE TOTAL: 200.000 + 50X

INGRESOS: 150X
PUNTO MUERTO: 150X=200.000+50X
100x=200.000
X=2000

Por tanto, tenemos que vender 2000 unidades para cubrir tanto los
costes fijos y los costes variables. Así que cuando vendamos más de 2000

5
 unidades obtendremos ganancias en la empresa, porque habremos
cubierto todos los costes.

2. Suponiendo que las ventas anuales (referido al ejercicio anterior) se

estiman en 120.000 unidades, siendo la distribución uniforme a lo
largo de un año. ¿En qué fecha se alcanzará el umbral de
rentabilidad?

Debido a que la venta de unidades es uniforme a lo largo del año,

debemos averiguar cuantas unidades se venden cada día. Como
sabemos el número de unidades que necesitamos para alcanzar el umbral
de rentabilidad, solo tendremos que usar una sencilla regla de tres para
obtener la fecha.

La regla de tres a efectuar es:

120.000unidades en 365 días
2000 unidades en y días.

Y=2000*365/120000

Y=6.08 días.

Por tanto, a partir del 7 de enero habremos alcanzado el umbral de

rentabilidad y empezaremos a tener beneficios en la empresa.

3. ¿Cuál sería el valor de ventas o cifra de negocios correspondiente al

umbral de rentabilidad?

Cuando lleguemos al umbral de rentabilidad, habremos vendido

2000 unidades. Habremos cubierto los 200.000€ de gastos fijos y
habremos tenido 100.000€ de gastos variables. Nuestros ingresos totales
habrán sido de 300.000€.

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 El volumen de ventas total de año será precio*volumen de
producción. Por lo que el volumen de ventas total será
120.000*150=18.000.000.

Por otro lado, el coste total es la suma de los costes fijos + los
costes variables. Por lo que el coste total sería
200.000+50*120.000=6.200.000.

Preguntas del Área Empresarial

A efectos de iniciar un proceso de expansión efectivo será necesario

realizar un plan logístico que deberá contar con los siguientes apartados:

Pregunta 1

Para el proyecto internacional se pide:

a) Propón una ruta concreta (de Zaragoza a una ciudad de Francia,

Rumanía o Marruecos) e infórmanos de cómo se llevaría a cabo la
distribución física de la mercancía: incluye en este análisis los
elementos centrales, tales como almacenes necesarios, nodos
logísticos y medios de transportes.

Voy a ser la encarga de expandir el negocio hacia nuestro país vecino,

Francia, más concretamente a la ciudad de Toulouse.

En primer lugar, debemos pensar que Francia forma parte de la Unión

Europea, por lo que debemos saber cuál es la política de circulación de
mercancía a tener en cuenta. Para ello podemos acudir a la página de Fichas
temáticas de la Unión Europea, que es una página auspiciada por el Parlamento
Europeo (www. https://www.europarl.europa.eu/factsheets/es/home). Ahí se nos
informa que dentro del mercado interno europeo existe la siguiente directriz:

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 La libre circulación de mercancías se basa en la eliminación de los
derechos de aduana y de las restricciones cuantitativas, así como en la
prohibición de las medidas de efecto equivalente. Para completar la realización
del mercado interior, a ello se sumaron el principio de reconocimiento mutuo, la
eliminación de las barreras físicas y técnicas y el fomento de la normalización.
La adopción de un nuevo marco legislativo en 2008 reforzó la libre circulación de
mercancías, el sistema de vigilancia del mercado de la Unión y el marcado CE.
Investigaciones recientes han puesto de manifiesto que los beneficios obtenidos
gracias al principio de la libre circulación de mercancías en Europa y a la
legislación conexa ascienden a 386 000 millones de euros anuales.

Por ello, a la hora de pensar en la forma de realizar la exportación

denuestra mercancía no debemos pensar en ninguna aduana, sino que somos
libres para hacer llegar la mercancía de la forma más rentable para nuestro
negocio.

A la hora de vender nuestros productos en el mercado internacional

podemos vender nosotros directamente, sin la ayuda de intermediarios, lo que
se llama exportación directa o bien a través de agentes, intermediaos u
organismos que sean los que vendan nuestra mercancía.

En nuestro caso es una exportación directa. Hemos encontrado allí un

buen cliente que nos irá haciendo pedidos mediante catálogo y nuestra página
web. El acuerdo al que hemos llegado es que nosotros tenemos que hacerles
llegar a su almacén la mercancía, así que debemos pensar que diferentes
posibilidades tenemos.

Buscando en internet cómo llegar desde Zaragoza hasta Toulouse nos

marca tres posibles rutas:

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 La ruta más rápida sería subiendo por la ciudad española de Huesca,
cruzando los Pirineos hasta llegar a la ciudad de Pau desde dónde llegaríamos
a Toulouse. Casi el mismo tiempo, aunque discurriendo más tiempo y kilómetros
por carreteras de montaña y secundarias, sería en la ciudad de Huesca coger
dirección Lleida, para en Barbastro subir dirección Francia para cruzar los
Pirineos por el Valle de Arán.

Habría que tener en cuenta que esas dos rutas cruzan una gran cadena
montañosa, por lo que, en invierno, cuando aparecieran las nevadas, quizá no
sería posible ir por ellas, y tendríamos que hacer una ruta más larga, yendo de
Zaragoza a Pamplona, después a San Sebastián y cruzando allí la frontera
donde cogeríamos la carretera que nos llevara a Toulouse pasando por Pau.

Si viéramos que hacer nosotros el transporte directo no sale rentable

económicamente o bien por el tiempo que tardaríamos en ir y volver también
podemos pensar en hacerle llegar la mercancía a través de agencias de
transporte. Para ello debemos buscar en Zaragoza agencias de transporte
internacional y saber el coste y el número de días que tardan en llevarlo. También
dentro de ellas tenemos la opción de contratar carga completa que sería la forma
de que nos llegara más rápido la mercancía a destino o bien trabajar con

9
agencias de transporte regular, que bien repartan ellas directamente o tengan su
colaborador en el país vecino.

Después de analizar nuestros propios medios de transporte, el personal

con el que contamos y el coste de hacer una carga directa hasta Toulouse llego
a la conclusión que será más rentable contar con una agencia de transporte a la
que contratar para que haga el reparto.

Nuestra mercancía es diversa, va desde muebles pequeños como puede

ser marcos o mesillas, hasta muebles voluminosos como armarios. Tendremos
que buscar una agencia que se adapte a nuestras diferentes necesidades.
También que si un día el volumen de carga es muy grande o es urgente que
llegue a destino pueda ofrecerme un servicio con el que quedar satisfecho tanto
mi empresa como el cliente final.

Al final tras visualizar ofertas, tiempo de tránsito y demás servicios

complementarios ofrecidos decido contratar el transporte con la empresa DSV.
Así que yo solo tendré que dar aviso para que vengan a mi almacén a recoger la
mercancía y ellos se encargan de llevarla al almacén de mi cliente en Toulouse.
Deberé tener en cuenta que su página web me informa que desde Zaragoza a
Toulouse sale camión cada martes y viernes, y que son 48horas laborables, el
tiempo estimado que tarda en llegar a destino. Es importante que tenga en
cuenta los plazos, para poder informar a mi cliente, y que siempre se pueda
cumplir lo que este desee.

b) En función del apartado anterior, explora las distintas opciones de

INCOTERMS y selecciona la más beneficiosa para La Colonial SA.

La Cámara de Comercio Internacional, la única asociación mundial que

englobar a todos los sectores y países del mundo, define a los Incoterms de la
siguiente manera:
El instrumento de los negocios internacionales más usado por los
comerciantes del mundo son las Reglas de los INCOTERMS® creadas por

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 la Cámara de Comercio Internacional ICC. Su uso es generalizado y
aceptado en cualquier contrato de compraventa del mundo.
El objetivo principal de las Reglas INCOTERMS® es tanto facilitar la
operativa de las transacciones de comercio internacional, como establecer
un conjunto de términos y reglas que determinen los derechos y las
obligaciones tanto del vendedor como del comprador.
Con la correcta utilización de las Reglas INCOTERMS, las empresas
obtienen seguridad en la interpretación de los términos negociados entre
comprador y vendedor, ya que se aplican reglas internacionales uniformes
que ayudan a delimitar en detalle el reparto de responsabilidades y
obligaciones entre comprador y vendedor, haciendo una referencia directa
al transporte que se utiliza y al lugar donde se entrega la mercancía, así
como los tramites, gastos y pagos que deben efectuar.

Estas reglas se establecen cada diez años, y este 2020 se han empezado
a usar los nuevos. En la próxima década va a ver 11 diferentes Incoterms.

En el acuerdo que hemos alcanzado con el cliente de Toulouse, hemos

acordado que Muebles La Colonial elija el tipo de transporte y se encargue de
los portes. Bajo esta condición los tipos de Incorterms que podríamos usar son
del grupo C o D. La diferencia entre ellos es que mientras en el grupo C el
vendedor solo se encarga de contratar el transporte sin asumir ningún coste
adicional, ni la hipotética pérdida de la mercancía o cualquier daño de la carga
durante el transporte mientras que si usamos de un Incoterms del grupo D
tendríamos que asumir cualquier gasto o riesgo adicional.

En las negociaciones con el comprador, les mostramos que si era usado

un Incoterms del grupo D, el precio de nuestros productos sería superior por los
costes que tendríamos que asumir. Ellos decidieron que preferían comprarnos el
producto a un precio menor asumiendo ellos los riesgos de pérdida, daños..

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 Así que nuestra elección tendría que ser entre los 4 del grupo C. De esos
4 dos implican el uso de transporte marítimo, pero como ni Zaragoza ni
Toulouse tienen salida al mar, esos quedaron descartados inmediatamente.

Al final decidimos usar el CPT, (Carriage Paid To) debido que, en la otra
posibilidad, CIP (Carriage and Insurance Paid) estábamos obligados a contratar
una póliza de suegro de las mercancías por importe mínimo del 110%, lo que
hubiera disminuido los beneficios por producto vendido.

c) Implementa un plan de logística inversa, explicando brevemente en

qué consiste y qué beneficios podríamos obtener si diéramos este
servicio al consumidor.

Vivimos en tiempos donde la preocupación por el medio ambiente está

creciendo, y las políticas medioambientales se van implementado cada vez con
más importancia en las empresas. Es un punto positivo en la mente del futuro
consumidor.

La logística inversa es una de las políticas medioambientales. Consiste en

la reutilización de productos y materiales, para generar menos residuos.
También favorece el reciclaje.

Debido al tipo de nuestros productos, es obvio que las personas que

compran muebles son para su uso personal y normalmente no son un bien de
usar y tirar.

Pero puede pasar que el mueble llegue con desperfectos ocasionado

durante el transporte o la descarga. Estos desperfectos también los pueden sufrir
estando ya con el destinatario final.

Así que, atendiendo a la política inversa de la empresa, ofrecemos la

posibilidad de restaurar y reparar los muebles que tengan desperfectos. Eso
permitirá que esos muebles no sean desechados rápidamente, sino que
podemos alargar su vida.

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 Como hemos mencionado anteriormente, del seguro de desperfectos se
encarga el destinatario, pero aun así en nuestro acuerdo hemos incluido una
cláusula por la que, si recibimos el mueble en nuestro almacén, lo repararemos.
En los dos primeros años desde su compra, esa reparación sería gratis. Si es
después de esos dos años, el arreglo se cobrará, pero con precios económicos
para fomentar que el mueble tenga más vida útil. Otra de las posibilidades que
ofrecemos es la de a la hora de realizar los arreglos, poder customizarlo a gusto
del cliente.

Otra de las políticas de la logística inversa es el uso de pallets de plástico

reciclado. Son pallets que ayuda al medio ambiente, porque ya son reciclados.
Pero para que no sean desperdiciados, en el contrato con nuestros compradores,
hay una cláusula que estos pallets tienen que ser devueltos a nuestro almacén.
En los clientes a los que servimos nosotros directamente, al descargar nuestros
productos los pallets vuelven directamente con el transporte. En clientes
ocasionales, a los que servimos a través de una empresa de transporte, en el
contrato, está escrito que el envío es con retorno. Y ese retorno son los pallets
en los que ha ido la mercancía. En el caso de Francia, como los envíos van a
ser frecuentes, y el transporte es más caro, nuestro comprador no está obligado
a devolver isofacto cada pallet, sino que hemos considerado que es rentable que
cuando tengan acumulados 25 pallets nos avisen para nosotros dar la orden para
que el transporte los recoja y lleguen a nuestro almacén.

Junto con los pallets de plástico reciclado, los muebles llevan un embalaje
reutilizable. Es un embalaje resistente, que protege de diversos daños y por otro
lado, se puede volver a usar. Por ello seguimos la misma política de logística
inversa y hacemos que nos sean devueltos junto con los pallets.

Aunque el hecho del retorno de los pallets y embalaje usado constituyo un

gasto más que asumir por nuestra parte, lo consideramos positivo. Por un lado,
por la imagen de firma que cuida el medioambiente, y por otro lado, el reutilizar
significa un ahorro a la hora de reabastecernos de embalaje y pallets.

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(Para realizar los distintos ejercicios podéis introducir todos los supuestos
necesarios para enriquecer y completar vuestras respuestas).

Pregunta 2
Pese a que La Colonial ha logrado optimizar la producción en serie de
todos sus productos, siendo esto su principal fortaleza, se detectan
ineficiencias en los plazos de entrega de los pedidos, generándose
importantes retrasos y reclamaciones de los clientes en consecuencia.
Por lo tanto, se decide implantar un sistema de gestión de calidad para
corregir este déficit.

Se pide:

a) Enumera posibles causas que puedan explicar los retrasos en el

envío del pedido.

A la dirección de la empresa nos han llegado las quejas, algunas

reiteradas de un gran número de clientes por llegarles tarde sus pedidos. Así que
para mantener el buen nombre de la empresa hemos decido hacer una
investigación de lo que está motivado los retrasos.

Por un lado, hemos revisado cada uno de los envíos sobre los que hemos
recibido quejas para ver lo que había pasado en cada caso concreto. Por otro
lado, hemos hecho un estudio de como se desarrolla el trabajo desde que nos
llega la orden de pedido hasta que sale de nuestro almacén.

Las conclusiones a las que hemos llegado han sido las siguientes:
-rotura de stock
-plazos entrega no son cumplidos por la empresa de transporte.
-en momentos de muchos pedidos el personal de almacén no da
abasto.
-la comunicación entre oficina y almacén para gestionar los pedidos
no es lo fluida que debería ser.

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 b) En función de lo establecido en el apartado anterior, implementa
objetivos concretos que se quieren lograr. Incluye un indicador para
cada objetivo, el cual deberá ser capaz de informarnos del grado de
consecución de los objetivos.

Una vez ya identificados los puntos negativos, que nos están haciendo
fallar antes nuestros clientes y recibir sus quejas, es momento de implantar
objetivos que nos ayuden a solventar y mejorar.

Para ello nos vamos a ayudar de los objetivos SMART, que fueron usados
por primera vez en 1981 por DORAN G.T. Esta palabra en ingles significa listo,
inteligente y se refiere a una metodología que nos ayuda a ver cómo deben ser
nuestros objetivos para que sean objetivos. La herramienta se llama SMART, no
solo por el significado de la palabra sino por el acrónico que nos indica las 5
características:
S-Specic: ESPECÍFICO.

M-Measurable: MEDIBLE.

A-Achievable: ALCANZABLE.

R-Realistic: REALISTA.

T-Time bound: DEFINIDOS EN EL TIEMPO.

Voy a analizar cada una de las cuatro causas de retraso y que objetivos
nos podemos marcar en base a estas 5 características para solucionarlo.

Rotura de Stock: Objetivo es que vender solo lo que tenemos fabricado.

En nuestra página web vamos a vigilar que solo estarán como disponible los
muebles que realmente tengamos en stock fabricados y que no estén vendidos.

S: no poner como disponible lo que no está disponible. Porque esa

información errónea genera que el cliente final espere el producto antes de lo
que se lo podamos servir.

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 M-Se puede ver si se está cumpliendo o no, solo con contrastar nuestro
almacén con la página web.

A-Se puede conseguir, solo requiere que una persona este encargado de
comprobar que sea verídico lo que pone la página web.

R- Es un objetivo que se puede lograr, es algo lógico y que la mayor parte

de las empresas ya hacen. Hay que tener la opción en nuestro catálogo, tanto
online como presencial, de informar si está en stock o bien en esos momentos
no está disponible.

T- Es una tarea primordial, hoy hay que dejarlo arreglado. Se encarga a

una persona de la oficina específicamente para que lo deje solucionado en el día
de hoy.

Poca gente en almacén: Hay que analizar el trabajo diario del almacén,
ver cada tarea que se hace, ver en un día normal el tiempo que nos lleva realizar
cada acción. Pensar si el número de personas que hay en almacén es suficiente
o si es necesario contratar a alguien más. Pero primero hay que organizar bien
las tareas para ver si se están haciendo de forma eficiente.

S-Tener claro si las tareas están mal divididas y por eso no se aprovecha
bien el tiempo o si el problema es que el personal es escaso.

M-Lo primero que hay que hacer es una lista de las tareas del almacén y
del orden en el que hay que hacerlo. Luego tratar de dividirlo entre los
trabajadores que tenemos. Una vez hecha esta distribución, al final de cada día
se analiza como ha ido para ver si es una distribución realista o bien hay que
hacer cambios.

A-Con una supervisión diaria, se puede lograr una mejor organización y

que se puedan abordar más tareas diariamente. De todos modos, no queremos
poner objetivos inalcanzables a nuestros trabajadores, por lo que la posibilidad
de contratar más personal.

R-Es un objetivo importante, tener bien organizado el almacén y que la

gente no esté sobresaturada, por si hay un pico de trabajo, que se pueda abordar
sin que el cliente final sufra las consecuencias.

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 T-El plazo de tiempo es que en 15días haya un informe diario de como va
el trabajo del almacén, si el nuevo orden está dando resultado o bien es
necesario contratar personal. A final de mes, se volverá a revisar el trabajo del
almacén, a ver si la decisión tomada el día 15 ha dado resultado o bien es
necesario tomar alguna otra medida.

Mala comunicación oficina-almacén. Para los pedidos recibidos por

internet se asigna a una persona que gestiones los pedidos, y los pongan en un
albarán que se transmite a almacén. Para los pedidos gestionados en persona
con el cliente, ya existen albaranes para rellenar y luego enviar a almacén. A
partir de ahora todos los albaranes se rellenarán en el programa que usamos en
el pc para gestionar nuestra empresa. Eso nos ayudara, por un lado, a gestionar
mejor nuestro stock y por otro lado, todos los pedidos llegarán al almacén, ya
que se ha instalado un ordenador con impresora en el almacén para que puedan
recibir todos los pedidos y ser impresa la documentación para preparar el pedido
y luego poder adjuntarla a la mercancía que enviaremos.

S- Hay una documentación específica que rellenar y un procedimiento

concreto que seguir. Nos aseguramos de que todos los pedidos lleguen a
almacén a través del correo electrónico, que no se traspapele ninguno.

M- Cómo todos los pedidos hay que grabarlos en el programa de la

empresa, se puede comprobar el estado de cada uno de ello. Porque almacén,
debe cada día informar a nivel interno en que estado se encuentra el pedido
hasta que sale de nuestras instalaciones.

A-El procedimiento de grabar los pedidos en nuestro sistema informático

realmente ya se debía estar haciendo, así que no se nos debería pasar ningún
pedido. Por otro lado, es nuevo el procedimiento en almacén, así que quizá los
primeros días cueste coger el procedimiento, pero después debería ser algo
rutinario, no difícil de hacer.

R- Es un objetivo muy importante, porque si no hay comunicación entre

oficina y almacén la empresa no podrá funcionar bien, fallaremos
constantemente a nuestros clientes. Así que es fundamental que esta
comunicación mejore.

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 T- Un procedimiento a implementar desde hoy mismo. Esta semana
dirección se encargará cada día de comprobar que todos los pedidos recibidos
estén en el programa y que desde almacén se haya informado de su estado. Si
esta semana se comprueba que se está haciendo bien, que el margen de error
es mínimo se entenderá que el procedimiento ya está bien implementado, y el
seguimiento será quincenalmente, viendo si sigue habiendo incidencias o quejas
de los clientes.

Problemas con la empresa de transporte: Vemos que los plazos de

entrega que se nos dieron desde la empresa de transporte cuando los
contratamos como proveedores en muchas veces no sé cumplen. Muchas veces
son 24horas más. Por un lado, hemos visto que debemos tener cuidado con el
plazo de entrega que aseguramos a nuestros clientes, para evitarnos muchas
quejas. Por otro lado, hablamos con la empresa de transporte para saber el
motivo de ese retraso. Nos dicen que muchas veces cuando vienen a recoger al
almacén hay más mercancía para cargar de la que les hemos informado y por
eso no entra todo en el camión y lo tienen que dejar para el día siguiente. Así
que hablamos con ellos, que todos los días, al final de la mañana les
informaremos de la previsión de salidas para la tarde, y así ellos pueden hacer
su previsión para que salgan todos los pedidos en el día.

S-Informar más detallada a la empresa de transporte de la mercancía a

cargar para que no se quede un día paralizada en nuestro almacén.

Por otro lado, para no tener tantas quejas de los clientes decidimos
ampliar la posibilidad de entrega en 24horas más, por si hay imprevistos que no
afecte al plazo que les habíamos informado.

M-Una de las personas de la oficina es encargada de hacer un

seguimiento diario de todos los envíos para asegurarnos que cumplimos
nuestros plazos. También se encargará de informar al destinatario final de
cualquier incidencia para que se siente informado y también la podamos
solucionar en el menor plazo posible.

A-Es un objetivo alcanzable, porque en la época de la telecomunicación y

de internet, el poder hacer seguimiento online de los pedidos es algo que ofrecen

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casi todas las compañías de transporte. Y sino está la opción online, siempre
nos pueden informar telefónicamente.

R-Es algo muy importante dar un servicio de calidad a los clientes, cumplir
con lo prometió para que estén satisfechos y su feedback sea positivo, tanto en
redes sociales, como en el boca a boca. Su satisfacción también hará factible
que vuelvan a confiar en nosotros cuando necesiten otro mueble.

T-Hay que ponerlo en marcha desde hoy. Y el primer mes se hará un

seguimiento diario, para ver si las dos medidas implementadas están dado
resultado y las quejas de los clientes disminuyen. El objetivo es que las quejas
por el retraso en la entrega sean menores al 10%.

c) Redacta un plan de gestión de la calidad centrándote en las

diferentes fases del proceso de implantación del kaizen en función
de los objetivos implementados en el apartado anterior.

La filosofía Kaizen viene de la unión de dos palabras japonesas que

significan modificaciones para mejorar. Esta filosofía surgió después de la
IIGuerra Mundial y el propósito era ayudar a la mejora que era necesario para
el renacer después de esa oscura época. La idea de esta filosofía es la
mejora continua, no quedarse estancado. Y todo ello asociado a también
poder reducir costes. Pretende involucrar a todos los trabajadores en
contribuir a esta mejora que ayudara a incrementar la productividad, eficacia,
seguridad y también generar menos residuos. Una de sus herramientas de
esta filosofía la desarrollo el Dr Deming y es:

Plan- problema, meta y plan de acción.

Do- plan definido. Acciones por escrito.

CHECK-verificar y analizar.

Act: mejora, pensando en continuar mejorando los resultados.

Para trabajar en una mejora continua es necesaria la disciplina y

constancia, incorporando a todos los estamentos de la empresa. Pero para

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poder lograr esta mejora es necesario lo primero detectar los problemas que
necesitamos solucionar.

Para ayudar a esta mejora nos da 7 puntos:

1-Selección del tema según los objetivos de la empresa. Como hemos

comentado al principio la optimización de nuestra producción ya es una
realidad y ahora queremos afrontar nuestra expansión. Mientras estamos
trabajando en cómo conseguirla, nos ha surgido el tema de la insatisfacción
del cliente. Ahora mismo lo importante tenerlo contento para que el feedback
sea positivo.

2-Crear grupo de trabajo. Para solucionar el problema está involucrado el

personal de almacén, oficina, administración y dirección.

3-Obtener y analizar los datos. Esto nos va a permitir ver dónde están los
fallos y así poder saber dónde hay que mejorar. No se trata solo de tener los
datos sino de saber examinarlos, para ello disponemos de diversas
herramientas.

Los diagramas causa-efecto nos van a ser muy útiles, porque veremos de
manera muy gráfica los problemas y el por qué los tenemos.

Los diagramas de Pareto nos ayudarán a ver los problemas que tenemos,
y cuál es el más grave, lo que nos mostrará por donde debemos empezar a
solucionar los problemas. Porque muchas veces resolviendo las primeras
causas se resuelven la mayoría de los problemas.

Las hojas de chequeo también nos van a ser útiles para anotar las
desviaciones de cada pedido.

4-Gembutsu Gemba. Significa acudir a las áreas donde hemos encontrado

los problemas para verificar los problemas que hemos encontrado. Nosotros
tendremos que acudir tanto a la oficina como al almacén para que nos hablen
de la mala comunicación a la hora de gestionar los envíos, o de los problemas
para preparar los envíos.

20
 5-Plan de contramedidas. Hay que tomar medidas en los problemas más
críticos. No solo hay que tomar medidas para solucionarlas, sino que como
son criticas hay que poner fecha de actuación.

Una vez analizados los problemas, hemos empezado a implementar las

soluciones desde ese mismo día, estableciendo controles a lo largo del mes
para ver que se están cumpliendo.

6-Seguimiento y evaluación de resultados. Para hacer esto nos van a servir

las mismas gráficas que hemos usado en el punto 3. Cuando pasamos unos
días, volvemos a hacer esas gráficas, según los resultados que salen,
veremos si nuestras soluciones están dando los resultados esperados o no.

7-Estandaraización y expansión. Cuando llevamos varios meses con buenos

resultados, significa que las medidas tomados son eficaces. Por ello, estás
medidas las debemos implementar porque son eficaces y nos van a asegurar
ser más eficaces en nuestro negocio y que los clientes sigan estando
satisfechos con nosotros.

(Para realizar los distintos ejercicios podéis introducir todos los supuestos
necesarios para enriquecer y completar vuestras respuestas).

Pregunta 3

Para poder responder a la demanda esperada, tanto nacional como

internacional, se necesitará un almacén central de unas dimensiones
acordes a estas previsiones de venta.

Se pide la creación de un almacén que se adapte a la situación futura y las

necesidades reales de ésta.

a) Selecciona aquellas zonas o áreas que deberán formar parte del

nuevo almacén y justifica su elección.

Ahora que nuestro negocio está en periodo de expansión, nuestras

instalaciones necesitan crecer, para poder atender todas las demandas de
los clientes.

21
 A lado de nuestras instalaciones hay una nave que es posible adhesionar
a nuestra nave de producción para convertirla en nuestro almacén. Hemos
considerado que es algo bueno que ambas naves estén juntas, para que así
se pueda pasar del área de producción a la de salida de manera rápida, lo
que también ayudara cuando haya algún problema en la preparación de
pedidos.

Por otro lado, vamos a unir ambas naves, para poder acceder de una a
otra desde el interior, sin tener que pasar por el exterior. Es una manera de
cuidar nuestra mercancía, para no exponerla a condiciones climatológicas
adversas.

Una vez decidido que ambas naves estarán juntas, otra de las decisiones
prioritarias a tomar es en cuanto a las zonas exteriores. Si habrá un muelle
en cada nave, o solo habrá un muelle que sería tanto de entrada como salida.
Al final, cómo nuestra nave es alargada y algo estrecha decidimos que haya
dos zonas de muelle. Por un lado, muelle de entrada en la zona de
producción, dónde se descargarán tanto la materia prima para realizar
nuestros productos, el embalaje, los pallets y resto de mercancía necesaria
para la producción de todos los productos de nuestro catálogo.

El que estén diferenciadas la zona de carga de la de descarga evitará que

tengamos que estar manipulando la mercancía de un lado a otro del almacén,
lo que hará que ahorremos tiempo. Por otro lado, al ser nuestro almacén
estrecho si tuviéramos que estar transportando mercancía de un lado a otro,
podría generar malestar cuando algunos operarios tuvieran que paralizar su
tarea mientras se transporta la mercancía de un lado a otro.

Tanto en el muelle de entrada, como en el de salida que se situará en la

zona de almacén, habrá dos muelles. El muelle terrestre, con rampa de carga
ajustable y un tejado que permita resguardar por completo la carga y
descarga de mercancías. También habrá un muelle para vehículos ligeros, lo
que permitirá aligerar los tiempos de espera de los transportistas, sobre todo
porque cuando haya que cargar o descargar un tráiler esto nos llevará
bastante tiempo y podríamos generar descontento al resto de transportistas,
sobre todo a los que no llevan tanto volumen de carga o descarga.

22
 A lado del muelle de entrada, estará la zona de control cuantitativo y
cualitativo. Nos ayudará a asegurarnos que los productos que se nos
entregan estén en buen estado y, por otro lado, que el albarán de entrega
coincida con la mercancía que se nos entrega.

A continuación, tenemos la zona de producción, donde se producen

nuestros productos. Una vez que se terminan de producir, pueden pasar a
dos zonas diferentes: o bien a la zona de stock de masa, donde estará
almacenado hasta que sea vendido, o bien si es un producto que es
necesario para completar algún pedido pasará directamente a la zona de de
stock de picking. Generalmente, intentamos tener mercancía en stock para
atender con prontitud los pedidos de nuestros clientes, pero si se produce
una rotura de stock, el producto pasaría directamente desde la línea de
producción hasta el stock de picking.

A continuación de la zona de stock de masa tenemos la zona de carga,

dónde se empezarán a preparar los envíos para su salida. Es el preparador
el que se desplaza por la zona de stock para ir llevando los productos de cada
pedido hasta la zona de consolidación, que es dónde se juntan todos los
productos que forman parte del mismo envío. Una vez que tenemos todos los
productos procedemos a paletizar la mercancía y a embalarla y así pasarla a
la zona de control de salida. Así que la zona de consolidación y embalaje
estarán juntas. Solo decir que cuando no tengamos todos los productos de
un pedido, dependerá del volumen de trabajo que haya, se podrán tomar dos
decisiones: o bien ir preparando el resto de productos en la zona de
consolidación o esperar hasta que estén todos los productos en la zona de
stock y entonces empezar a prepararlo.

En la zona de control de salida, por un lado, se verificará el albarán de

salida con el albarán de pedido para verificar que sea correcto, que envíanos
lo que se nos ha pedido.

Por último, la mercancía ya estaría disponible para pasar al muelle de

salida, solo nos queda diferenciar en qué tipo de vehículo se cargará, para
saber a lado de que muelle se dejará, o en la zona de muelle de transporte o
muelle de vehículos sinceros.

23
 En medio del almacén, a lado de la zona de stock se localiza la zona con
de equipos de seguridad, zona de informática del almacén y lugar para la
carga de baterías. Estará situado en medio, para que sea accesible para
todos los trabajadores del almacén y así no saturar los pasillos de circulación.

En un local a lado anexo a la oficina está la zona para los trabajos de

mantenimiento y el lugar donde están los utensilios de seguridad.
Obviamente este local está también conectado por el almacén, porque en
caso de emergencia es necesario que pueda acceder cualquier empleado.

El resto zonas, desde las oficinas a los locales sanitarios y sociales, son
compartidos por toda la zona y no están en el almacén sino ubicadas en un
lateral, junto al primer almacén que tenía la empresa.

b) Enumera los equipos e instalaciones de almacenaje que utilizarías.

Justifica tu respuesta.

A la hora de elegir los equipos e instalaciones tenemos que pensar en los

beneficios futuros, para reducir el tiempo que dedicamos a la manipulación y
almacenamiento a la vez q intentaremos evitar sobreesfuerzos en la carga y
por supuesto con los menores costes posibles.

Por ello los equipos e instalaciones por los que hemos optado son los
siguientes:

Como soportes de carga usaremos:

-palets: nos van a ayudar a manipular y mover la mercancía por nuestras

instalaciones. Además, evitará que la mercancía esté en contacto con el
pavimento evitando posibles deterioros. También será la forma más segura
de embalarlo para que en el transporte no se sufran desperfectos.

-cajas: las usaremos para almacenar los elementos pequeños necesarios

para la construcción de nuestros productos (tornillos, cola...). Cada producto
lo tendremos en una caja y esa será la forma de tenerlos ordenados.

Medios de manutención:

24
-transporte manual: para transportar el material por las diferentes secciones
del almacén usaremos transpaletas. Tendremos una transpaleta manual en
cada sección, para que cada una tenga autonomía de trabajo. Además tanto
en la sección de preparación de pedidos, como en ambos muelles tendremos
una transpaleta eléctrica porque son las zonas donde los palets a mover son
más pesados y podría ser que con las transpaletas manuales el operario se
viera en dificultad de manejar la mercancía.

También habrá en cada sección apiladoras, que ayudaran a colocar tanto

materiales como luego los productos terminados en las estanterías que hay
en cada sección. El uso de las apiladoras ayudará a que podamos aprovechar
mejor el espacio del almacén, y además también hará que no tengamos
mercancía desordenada en el almacén que lo único que haría sería ocupar
espacio innecesario y que podría hacer que sufrieran algún daño o
desperfecto. Las apiladoras son de tracción y elevación eléctrica.

Por último, dotaremos para todo el almacén de una carretilla elevadora

retráctil. Compraremos esta porque su capacidad de carga y altura que puede
llegar a alcanzar se adapta a nuestro tipo de productos. Además, es menor
la anchura que necesitamos de pasillo, lo que nos viene muy bien, porque
cómo ya hemos mencionado nuestro almacén es estrecho, y así tendremos
más espacio disponible para trabajar y almacenar.

Maquinaria:

En la zona de preparación de pedidos tendremos una precintadora y una

flejadora. Como nuestros productos son frágiles, es fundamental que vayan
bien embalados para minimizar cualquier posibilidad de que se dañen. Por
ello, compramos estas dos máquinas para asegurarnos de la calidad de ese
proceso.

Por todo el almacén tendremos estanterías para carga manual. Elegimos

ellas, porque no todos nuestros productos tienen las mismas medidas así que
necesitamos algo que adapte a todo tipo de producto. Además, no podemos
prever el orden de salida de los productos, por lo es necesario poder coger
cualquier producto del almacén en cualquier momento.

25
 En la zona de producción también tendremos estanterías de picking para
almacenar las piezas más pequeñas. Estas piezas pequeñas pueden ser
manipuladas manualmente, por lo que nos será más fácil poder usarlas si
están así almacenadas.

(Para realizar los distintos ejercicios podéis introducir todos los supuestos
necesarios para enriquecer y completar vuestras respuestas).

Pregunta 4

Selecciona un elemento o procedimiento relacionado con la cadena de

suministro de IKEA (servicio de entrega, funcionamiento de almacén,
modalidades de compra disponible, etcétera) para implementar un proceso
de Benchmarking.

1. Analiza y explica el funcionamiento y las bondades del elemento o

proceso seleccionado de IKEA.

Una de las ventajas de Ikea sobre sus competidores es la política de

liderazgo de costes. Para ello es importante su cadena logística tanto interna
como externa. El diseñador se involucra hasta en las fases de manipulación
y embalaje. De hecho, el embalaje de Ikea es conocido por ser embalaje
plano, más fácil de manejar. Y esto es fundamental porque las tiendas de
Ikea, son también almacenes dónde el cliente aparte de acudir a visualizar lo
que necesita comprar, más tarde se llevará el mismo la mercancía embalada
para después montarla en su propio hogar. Podemos decir, que el cliente
forma parte de la logística de Ikea.

2. Explica qué es el benchmarking, así como los beneficios que

podemos obtener con dicha práctica.

Es una técnica de mejora continua que surgió en los años 70. Consiste en
observar en una empresa líder sus operaciones, forma de actuar para ver
dónde podemos mejorar. Lo que observamos debemos adaptarlo a nuestros
objetivos y metas, teniendo en cuenta nuestra forma de trabajar. No se trata

26
de copiar sino de observar para ver en que campos podemos y debemos
mejorar. No es algo que debamos hacer una vez, sino que forma parte de un
proceso continuo, que nos ayudará a conseguir y mantener un nivel superior.
No tenemos que observar solo a empresas de nuestro ámbito, sino que
depende de los objetivos que queramos lograr, podemos observar a una
empresa líder en ese ámbito. Los elementos claves para realizar de forma
correcta el benchmarketing son la calidad, porque queremos lograr un mayor
reconocimiento por parte de nuestros clientes. También queremos lograr el
liderazgo en productividad mientras programamos bien este proceso para
que podamos lograr los objetivos que nos hemos propuesto.

El benchmarking se puede hacer dentro de la empresa, lo que se

considera interno, o bien se puede efectuar en otras empresas, que es el
conocido como externo. Otro tercer tipo de hacer benchmarking es cuando
comparamos nuestros estandartes con empresas del mismo sector.

¿Por qué usar esta técnica? Por un lado nos ayudará a ver las
capacidades de nuestra empresa desde otra perspectiva, mientras
introducimos una cultura de aprender para poder hacer cambios. Si nos
fijamos en la competencia lider y adoptamos sus procedimientos para nuestra
empresa, tambien nos ayudará a colocarnos más encima en el escalafón de
los clientes. Es una técnica que no consumirá demasiados recursos,
podemos decir que es económica. Eso sí debemos valorar que para lograrlo
debemos contar con personas capacitadas para llevar a cabo el estudio, y
que no vamos a poder hacer cambios rápidamente.

Para poder aplicar esta técnica con éxito, no solo debemos fijarnos en los
procedimientos de las empresas líderes, sino que será muy importante saber
lo que los clientes necesitan y esperan de nosotros. Eso ayudará a que
nuestra mejora continua pueda ir en la dirección adecuada porque tendremos
en cuenta a nuestros clientes, los tendremos satisfechos. Además, esta
técnica a la vez que nos ayuda a visualizar técnicas que nos ayudan a
mejorar, también conocemos mejor a nuestros competidores, sabemos sus
puntos fuertes y débiles.

27
 Como decíamos antes nuestra empresa se está enfrentando a un proceso
de expansión. Así que, si usamos esta técnica, podremos saber que esperan
los clientes de nuestra empresa, dónde será importante que debemos más
importancia. También será importante que investiguemos a empresas líderes
en exportación para que ver cuál es el mejor modo de hacerlo, que medio de
transporte usar. Y los tres mercados son muy diferentes, sobre todo
Marruecos. Al ser un mercado muy diferente al español, vamos a correr
riesgos tratando de encontrar nuestro lugar entre los clientes, por ello,
conocer a las empresas líderes en nuestro sector, nos ayudará a saber por
dónde debe ir nuestra política de expansión. El observar a otras empresas
del sector, en como actúan en estos diferentes mercados ayudará a que
podamos demostrar la calidad de nuestros productos, de nuestra empresa.

Por otro lado, hemos visto que estamos teniendo quejas con los plazos de
tiempo de nuestras entregas. Como ya tenemos las quejas de los clientes,
sabemos lo que quieren, lo que esperan de nosotros. Por ello debemos tratar
de buscar empresas que tengas contentas a sus clientes con los plazos de
entrega, las que son conocidas por su rapidez. Una vez que las encontremos
debemos ver cómo lo desarrolla, que tipo de transporte y embalaje usan y
luego ver cómo lo podemos adaptar a nuestro tipo de producto. Cómo la
demora en las entregas está haciendo que baje la percepción que tienen
nuestros clientes sobre nosotros, será importante que los cambios que
implementemos puedan ser rápidos de aplicar, sino quizá la posición que
ocupemos en el mercado baje demasiado. Quizá podamos ir aplicando más
cambios, cuando ya hayamos mejorado la impresión que tienen los clientes
sobre nosotros.

Otra cosa que nos ayudará es ver los almacenes de otras empresas de
muebles. Nos dará ideas para que nuestro almacén pueda ser lo más práctico
posible, ayudando a una mayor productividad. Eso sí, tendremos en cuenta
las características de nuestro almacén y el presupuesto con el que contamos.

28
 3. Establece los objetivos para este proceso de benchmarking en
función de la información recopilada en los apartados anteriores.

Lo primero para tener en cuenta para que el benchmarking tenga éxito es

que nuestros objetivos sean realistas.

Después debemos saber en qué aspectos de la empresa lo vamos a

utilizar. A ello nos ayudará implementar un sistema de costes ABC para hacer
un análisis de todas las actividades de la empresa.

Hemos pensado que lo más importante es mejorar el transporte. Cierto es

que debido a las quejas de los clientes es urgente solucionarlo, pero
aprovechando que estamos viendo que nuestra forma de logística no es el más
adecuado, querremos implementar una logística más eficaz en nuestra
expansión tanto nacional como internacional. Por un lado, examinaremos la
logística de nuestros competidores, a ver que podemos modificar. También
analizaremos empresas líderes en los lugares de destino para ver cómo
podemos hacerlo nosotros.

Como estamos en trámites de ampliar y modificar nuestro almacén, podemos

tratar de examinar el almacén de empresas de nuestro sector para poder ver la
forma más efectivo. Pero no solo de nuestro sector, sino de empresas de otros
sectores que manejen embalajes como el nuestro. Para ello trataremos de hacer
visitas a alguno de ellos.

Otra forma de mejorar la imagen de la empresa, es la logística inversa. Es

uno de los campos dónde queremos entrar para mejorar la imagen que damos a
los clientes. Como nuestras ideas son muy iniciales todavía, el ver qué y cómo
hacen otras empresas seguro que nos permite adoptar métodos ganadores.

Es importante no solo tener claro, que aspectos queremos investigar para

poder implementar cambios que nos ayuden a progresar, sino también pensar si
los cambios y resultados los queremos a corto o a largo plazo. Esto va a
condicionar el tipo de benchmarking a usar.

29
 4. Con todo lo analizado en los apartados anteriores, detalla distintas
acciones para conseguir los objetivos propuestos en el apartado
anterior.

El primero de los objetivos que nos hemos marcado es el mejorar nuestro

transporte, uno de nuestros puntos débiles en este momento. Antes hemos
hablado de una de las empresas líder en nuestro sector, Ikea.

Analizamos el transporte de Ikea. Su página web, www.ikea.com, nos explica

que tienen servicio de transporte hasta la casa del consumidor. Cierto es, que
uno de los secretos del éxito de Ikea y del precio de sus productos, es que sus
tiendas funcionaban como un gran almacén, donde el cliente no solo veía y
elegía los productos que deseaba sino que también se los podía llevar
directamente a su hogar. Es algo que nosotros no podemos ofrecer, no contamos
con tiendas distribuidas a nivel internacional, así que debemos pensar otro
medio.

Vemos que para llegar a dar servicio a todos los clientes, incluso a los que
no tienen una tienda cercana, ahora también hacen envíos a domicilio. Cobran
según tamaño de lo comprado, diferencia entre si cabe en bolsa o en carro, y
también según el importe de la compra. Luego usan a la empresa Seur para
entregarlo al cliente final.

Otra empresa líder en la que nos fijamos, para saber su método de trabajo
es Leroy Merlin. Tiene otra estrategia diferente que Ikea, sus tiendas no son tan
grandes por lo que cuenta con un mayor número de ellas, están más cercanos a
los clientes que no tienen que recorrer tanta distancia para encontrar una de sus
tiendas. Pero también es verdad, que al ser las tiendas más pequeñas sus
almacenes no son tan grandes, por lo que el transporte juega un papel esencial.
Para recoger los pedidos online, tienen dos formas: o recogerlos en la tienda
más cercana, o bien llevarlos al domicilio. Para servir los pedidos al cliente se
sirven de la empresa XPO.

30
 Nosotros de momento solo tenemos una sede física en Zaragoza, aunque
estamos desarrollando la expansión y distribución de nuestros productos a las
comunidades de Madrid, Valencia y Cataluña, a la vez que se exportamos a
Francia, Marruecos y Rumanía.

Debido a todo ello, debemos, al igual que Ikea y Leroy Merlin, firmar un
acuerdo con una empresa de transporte que haga de manera eficaz las entregas.
Hasta ahora, debido a que los clientes potenciales se encontraban sobre todo en
la ciudad de Zaragoza y cercanías, contábamos con una empresa local para
hacer las entregas, cuando no podíamos entregar nosotros mismos. También
hemos confiado en ellos para iniciar nuestra expansión. Pero estamos teniendo
quejas de la empresa, así que tenemos que hacer algo para mejorar.

Ya hemos explicado anteriormente de las medidas a tomar, tanto desde

oficina como desde almacén para mejorar este servicio. Pero también hemos
observado que las empresas de nuestro sector usan empresas de transporte
nacionales. Hemos notado que una gran mayoría de sus clientes están
satisfechos con los plazos de entrega, no tiene casi quejas así que quizá sea útil
usar un proveedor de estas características. Es cierto que las empresas de
transporte a nivel nacional cuentan con una red de plataformas situadas
estratégicamente que le permite en enlace de la mercancía de sus distintas
plazas para que los plazos de entrega no sean elevados.

Hemos dicho que Ikea usa a Seur para hacer sus entregas en España y Leroy
Merlin usa a XPO. Analizando ambas empresas, vemos que Seur es una
empresa española, con gran vinculación con Francia. Aunque estamos
contentos con Transnatur, quien hace las entregas en Toulouse, sería
interesante por si decidimos ofrecer entrega directa a los clientes en Francia, o
cuando llevamos retraso en la entrega. Por otro lado vemos que XPO es una
gran empresa a nivel internacional que podría ayudarnos a nuestra
internacionalización. Su gran flota de camiones podría ayudar a que los plazos
de entrega no se demoren.

Otra diferenciación entre ambas, es que XPO transporte sobre todo palets,
es dónde su precio podría ser más competitivo, mientras que los bultos más
pequeños podrían ir con Seur.

31
 Como hemos visto en las dos empresas líderes que hemos analizado los
costes no se espera que los asuma en su totalidad la empresa sino que el
consumidor no se va a extrañar de tener que pagarlos. Obviamente tenemos
que establecer precios según peso y medidas de los productos, y quizá según
zonas. Lógicamente los envíos internacionales llevarán un coste más elevado.

Las empresas nos dicen que los precios variaran según el volumen de envíos.
A mayor volumen de precios, menor coste.

Por otro lado, nuestros costes de envíos no pueden ser muy superiores a los
de otras empresas, ya que pudiera ser un elemento disuasorio para los clientes
potenciales. Por ello, una política podría ser de incluir parte de ese coste, dentro
del precio final. También si aumentamos la producción ese coste podría ser
menor.

Hemos visto que los costes de nuestra producción estaban optimizados, que
al final del año obteníamos beneficios. Por ello podemos asumir el coste de la
expansión del negocio. Obviamente los costes de enviar a otras provincias,
incluso a otros países son más caros que los de hacerlo en nuestra provincia.

El propósito es que nuestros productos sean conocidos por las provincias a

donde nos estamos expandiendo de forma que aumente nuestras ventas. Para
ello, no solo es importante realizar una campaña de marketing para llegar al
publico objetivo, sino que también nuestros primeros clientes de la zona deben
transmitir una buena imagen nuestra.

Como ya hemos explicado anteriormente una de las cosas que transmitía una
imagen negativa eran los retrasos en el transporte. Por ello, hemos decidido para
los envíos interprovinciales contratar a Seur en los envíos que no superen los
100kilos y para el resto de envíos usar la red de XPO. De momento, los precios
de los envíos son más elevados que los de los competidores, por lo que hemos
decidido asumir parte de ese coste para no partir en desventaja. Con Seur hemos
firmado un convenio, donde a partir de 20 envíos mensuales nuestro coste
bajara, lo que nos permitiría no tener que asumir ese coste de más. Y con XPO,
los costes serán menores a partir de 15 envíos. Así que es necesario que tanto
la campaña de marketing como las primeras entregas a los clientes en las

32
nuevas zonas sean de éxito para que así la satisfacción haga que más clientes
hagan sus pedidos.

Otro de los objetivos que nos hemos propuesto es la logística inversa. Ya

hemos mencionado antes los palets de plástico reutilizado que son los que
vamos a utilizar nuestro transporte. Al ser de plástico nos permitirá que puedan
retornar a nuestro almacén para volver a ser utilizados. Esta medida de logística
inversa la tiene también Leroy Merlín, que retorna más de un 80% de los palets
a sus tiendas.

Para asegurarnos el retorno de los pallets, tenemos que contratar ese servicio
con las empresas de transporte. Por ello, en el contrato de transporte se
especifica que en cada entrega el pallet habrá de ser devuelto. El coste del
transporte de vuelta sale por un lado del ahorro de reutilizar los pallets además
de que parte de ese gasto se incluye en los portes que paga el cliente. Otra parte
es asumida desde el departamento de marketing, ya que forma parte de una
estrategia, la logística inversa.

Para concienciar tanto a los clientes como a la empresa de transporte que

esta medida no es un simple capricho, sino que forma parte de nuestro
compromiso con el medio ambiente, cada pallet que no nos sea devuelto nos
tendrá que ser abonado su importe.

Y para tomar otra medida de logística inversa de nuevo nos fijamos en lo que
hacen nuestros competidores. De Ikea ya hemos mencionado que el embalaje
plano es algo que la identifica que le ayuda a que los propios clientes puedan
transportar la mercancía desde sus almacenes. Y aunque nosotros de momento
transportamos hasta el hogar del cliente, si que vamos a utilizar al máximo
embalajes planos, que ocupen poco. Eso también será una ventaja en los precios
de transporte, porque ocupará menos la mercancía por lo que el coste será
menor. El resto de logística inversa de Ikea de momento no puede ser usada en
nuestra empresa.

33
(Para realizar los distintos ejercicios podéis introducir todos los supuestos
necesarios para enriquecer y completar vuestras respuestas).

Preguntas del Área Recursos Humanos

Pregunta 1

Después de los últimos años de expansión de la empresa, han surgido los

primeros problemas en la cúspide de la organización, concretamente en la
sede de Zaragoza. Se han detectado dificultades de comunicación, que
están afectando al rendimiento y al logro de objetivos organizacionales. Lo
que sucede es una falta de comunicación entre departamentos, que hace
que funcionen de manera individual, no comparten información, y los
mensajes importantes no suelen llegar al destinatario en el momento
oportuno. Esto crea un clima de desconcierto y confusión, que se trasmite
al resto de los trabajadores, derivando en desmotivación y pérdida de
sentido de pertenencia, causado por la desconfianza hacia los altos
mandos. Los directivos se comportan más como un grupo que como un
equipo, y no han sabido afrontar de manera óptima el crecimiento
exponencial que ha sufrido la organización en los últimos años.

Han decidido acudir a una consultoría especializada en Coaching y PNL,

para resolver esta situación con urgencia. Tú como coach deberás
intervenir preparando un proceso de coaching de equipos. El equipo de
directivos de la consta de 7 personas:

José Luis à Director comercial

Romina à Directora de Finanzas
Rachel à Director de Marketing
Mark à Director de expansión
Harvey à Director de Operaciones
Fernando à Director de Producción

34
Elena à Directora de RRHH

Partiendo de esta situación, se pide:

A) Define unos objetivos a lograr con el trabajo de coaching

La Internacional Coach Federation define de la siguiente manera el coaching:

"El coaching profesional se fundamenta en una asociación con clientes en un
proceso de acompañamiento reflexivo y creativo que les inspira a maximizar su
potencial personal y profesional."

Teniendo en cuenta esta definición, la empresa La Colonial ha contratado a

una consultoría de coaching para maximizar el potencial de su empresa. Ha
acudido a nosotros porque está viendo que ciertos problemas dentro de su
organización están dificultando el rendimiento y limitando el logro de los
objetivos, en un momento de pleno crecimiento y expansión.

A grandes rasgos los objetivos que queremos lograr sería mejorar la

comunicación, que esta sea al tiempo adecuado para que no se cree
desconcierto y confusión. Esto es muy importante porque los problemas de
comunicación se están dando en la cúspide de la central, por ello afecta al trabajo
del resto de la empresa. Sino se solucionan estos problemas, el rendimiento de
la empresa se podrá ver afectado.

Algo que puede ayudar a mejorar esta comunicación, y a su vez, también

será beneficioso para que el crecimiento que ha ido experimentando la empresa
en los últimos años pueda continuar, es que los miembros del equipo directivo
se vean a sí mismos como un equipo formado por cada uno de ellos, deben dejar
de verse como individuos.

Para ayudar a los directivos a mejorar la comunicación en la empresa para

que formen un equipo y así ayudar al resto de los trabajadores a saber cómo y
por dónde trabajar en esta nueva etapa de la empresa primero les tengo que
demostrar el potencial que tienen, como pueden ayudar en la expansión y cómo
adaptarse a la nueva situación de la empresa.

35
 Para ello se tendrán que adaptar y entender que ni la empresa ni la situación
actual son la misma que hace unos años y que deben ir evolucionando, pero
siempre pensando en el bien de la empresa, poniendo su posición y persona en
un segundo lugar.

Y por último les mostraré como pueden resolver los problemas que está
teniendo la empresa. Habrá cosas que tendrán que mejorar como individuos y
otras que afectarán al total de la empresa.

Cómo hemos estudiado los objetivos deben ser:

Específicos: mejorar la comunicación al tiempo apropiado y formar un

equipo.

De primeras debemos involucrar al equipo formado por los 7 directivos.

Si ellos van trabajando para mejorar la comunicación, esos cambios también
afectaran al resto del personal de cada departamento.

Tenemos que trabajar en cada departamento para mejorar su

comunicación. Pero el trabajo no solo será individual por departamento, sino que
también tendremos que trabajar con los 7 directivos de forma grupal, para
conseguir que sean un equipo.

El tiempo en que queremos lograrlo son 23 semanas, que son las que
tenemos previsto que dure todo el proceso, desde la primera conversación con
el director hasta la última sesión.

La fortaleza que contamos para hacer que el grupo sea un equipo en que
los objetivos a lograr son los mismos: ayudar a la expansión de la empresa, a
que el crecimiento exponencial continúe y sea mayor. Además, la organización
ya está creada, tiene sus propios canales de comunicación, solo hay que
mejorarlos y que todos sepan y quieran usarlos al tiempo adecuado. Los
trabajadores también tienen claro quien lleva la delantera en la organización, las

36
directrices de quien deben obedecer, solo tenemos que mejorar la comunicación
interna para que la imagen que tienen de la directiva mejore. Pero esto también
se puede considerar como una amenaza, porque ellos ahora mismo ven a los
directivos con desconfianza, están desmotivados y hay que trabajar duro para
lograr que cambien esos sentimientos. Pero también es cierto que el trabajo debe
ser arduo porque a la mínima que fallemos y retrocedamos esos sentimientos
van a estar ahí, son difíciles de erradicar.

A nivel externo también podemos encontrarnos con dificultades.

Los beneficios que lograremos será que si todos trabajan como un equipo
podrán vencer cualquier amenaza tanto interna como externa que pueda frenar
el crecimiento. También trabajando entre todos como un equipo las fortalezas y
oportunidades serán más fáciles de plasmarlas y así ayudar a la empresa a que
continúe creciendo y teniendo más beneficios.

También el ver como los directivos trabajan unidos como un equipo y

mejoran la comunicación entre ellos, hará que el resto de los trabajadores
confíen más en ellos, aumentando su motivación y teniendo un sentimiento de
pertenencia a la empresa lo que hará que se esfuercen por dar lo mejor de ellos.

Medible: podremos comprobar si llegan o no los mensajes importantes al

debido tiempo. También nos ayudará ver si la opinión del resto de los
trabajadores va cambiando o no.

Alcanzable: vivimos en la era de la comunicación, dónde nos podemos

comunicar prácticamente al instante y de diversas maneras con otros. Así que
solo tenemos que buscar el medio más eficaz para establecer esa comunicación.

Realista: está claro que la comunicación no puede ser perfecta, y que

puede ser que a veces tendamos a pensar desde nuestro propio punto de vista
en vez del de la empresa, pero si que se puede lograr esa mejoría.

37
 Tiempo: obviamente no vamos a poder lograr el objetivo planeado desde
el primer día que nos pongamos a trabajar, pero si deberemos establecer un
tiempo para lograrlo.

Mejorar la comunicación debería ser algo que lográramos a corto plazo,

mientras que el hecho de considerarnos un equipo nos llevará más tiempo, será
algo que tendremos que lograr a medio plazo.

B) Diseña un proceso de coaching de equipos para este grupo

directivos, incluye: duración del proceso, número de sesiones,
duración de cada sesión, propuesta de técnicas de dinámicas a
aplicar.
i. El formato de la propuesta debe ser a modo de simulación. Es
decir, describir el proceso “como si” lo estuvieras llevando a
cabo. Deberás desarrollar las sesiones en base a supuestos,
simulando una aplicación real.
ii. Las acciones o técnicas a aplicar deben estar explicadas al
detalle; descripción de la técnica, cómo aplicarla, y para qué
aplicarla.
iii. Enmarca el proceso dentro de las fases del proceso de coaching,
se debe tener en cuenta las etapas de formación de equipos.
iv. Finaliza cada sesión con una batería de preguntas en función de
los objetivos de cada sesión.
v. Al menos en 2 sesiones se deben utilizar técnicas de PNL

Cuando el director general de La Colonial contacta conmigo para

contratarme como coach aprovecho para sentar las bases de nuestra
colaboración. Por un lado, le explico realmente lo que es un coach, lo que puede
esperar de mí, cómo les puedo ayudar y lo que no soy. Le dejo claro que no soy
una consejera, que no les voy a decir que pueden o no pueden hacer en la
empresa, tampoco voy a ser un psicólogo con sus trabajadores, sino que les
quiero ayudar a descubrir, a desarrollar.

38
 El director general ya aprovecha para explicarme el por qué requiere mis
servicios. Me habla de su compañía, una empresa en expansión, con problemas
en la cúspide de la organización por problemas en la comunicación que afecta al
rendimiento y a conseguir el éxito en el nuevo proyecto de la empresa. El objetivo
por lograr con los 7 directivos con los que trabajaré es que sean un equipo, que
no se vean solo como un grupo de trabajo.

El director no solo me indica el objetivo que tiene en la empresa sino que

también me transmite algunos de los sentimientos que hay entre todos sus
trabajadores. Estos son: “un clima de desconcierto y confusión que se trasmite
al resto de los trabajadores, derivando en desmotivación y pérdida de sentido de
pertenencia, causado por la desconfianza hacia los altos mandos.” Esto
sentimientos son una muestra clara que están dentro de la fase de tormenta.
Como sabemos esto está creando una atmosfera tensa, está cuestionada la
autoridad de los directivos.

Esta primera reunión con el director la podemos incluir dentro la primera

fase del coaching, que es la de valoración y diagnóstico de necesidades. Ya le
he explicado lo que es el coaching, que podrá esperar de mi trabajo. Por otro
lado, al explicarme la situación de la empresa, por qué está contratando mis
servicios me está ayudando a entender la situación inicial de la que partimos.

Quedo con el que la semana que viene empezaremos a trabajar con los
directivos. Le explico que ubicando en qué situación se encuentran sus directivos
me será posible transmitirles hacia donde deben trabajar para revestir la
situación.

Mi primera sesión con los directivos empezará igual que la que tuve con
el director. Me presentaré, les explicaré lo que pueden esperar de mí como coach
y lo que no soy. Una vez que les explico en que van a consistir las sesiones de
coaching, les planteo realizar entre todos un análisis DAFO de la empresa. ¿Por
qué? Porque al analizas sobre todos las debilidades y fortalezas veremos más
fácilmente donde trabajar. Primero analizando las amenazas y oportunidades
exteriores que tiene la empresa querré grabarles que están en una empresa en

39
expansión que de ellos depende el éxito futuro. Pero que también hay amenazas
que hace que tengan que ser los mejores para continuar en una empresa
ganadora. Después nos centraremos en analizar entre todo las fortalezas y
debilidades internas de la empresa.

Dentro de las fortalezas se encuentran las capacidades y cualidades de

cada miembro de la directiva. Haremos hincapié en ellas. Para que, por un lado,
cada directivo se percate de que individualmente todos tienen mucho que aportar
para el bien de la empresa y por otro lado, para que todos vean que el resto son
valiosos, que tienen mucho que aportar y que todos son necesarios, que se
deben ver como un equipo donde cada uno aporta cosas diferentes con el
resultado final que la empresa es más poderosa. Analizar las debilidades hará
que sea visible como usar mal o no usar esas habilidades o capacidades impide
la mejora y por tanto el objetivo se encuentra más lejos. Quiero que entiendan
que esas debilidades deben tender a desaparecer, este es el objetivo principal.
Para ello se requiere el trabajo continuo de todos. Va a ser necesaria una
estrategia adaptativa, porque para poder aprovechar las oportunidades de
expansión que ha presentado debemos mejorar nuestra debilidad, la
comunicación. Después de la conversación, ¿seguís viendo las mismas
amenazas? ¿Y las fortalezas? ¿Por qué cambia vuestra forma de pensar?

Una vez terminada la primera sesión grupal, emplazaré a los directivos a

la siguiente sesión que tendrá lugar la semana siguiente. El planteamiento final
de la sesión será una serie de preguntas para hacerles pensar y también para
que se vayan evaluando durante la semana teniendo presente la debilidad
encontrada y el objetivo planteado.

Después de esta sesión con todos los coachee ya tengo toda la

información necesaria para poder diseñar el proyecto de coaching de La
Colonial. Entro en la segunda fase del coaching, la fase de diseño.

Analizando la información que me ha dado el director, y las notas que

tome en las conversaciones ya tengo la información necesaria. Tanto el director
como los directivos tienen claro hacia donde debe ir la evolución. Por ello decido

40
que voy a usar el modelo OUTCOMES . Usaré este método creado por Allan
Mackintosh porque es un modelo que lleva a los directivos a un coaching más
profundo y creo que es el más adecuado para la situación de mi cliente.

Este método empieza con los objetivos. Y hablar de los objetivos a

conseguir con los directivos va a ser el propósito de la siguiente reunión que
tenga con ellos. Debo ayudarles a que fijen objetivos que sean específicos,
medibles, alcanzables, realistas y temporales.

La segunda sesión empezara con un feedback de cada uno sobre la

semana. Intentaremos hablar de cómo ha sido la comunicación a lo largo de la
semana, como les ha ayudado y que dificultades han tenido que solventar a lo
largo de la semana. Las dificultades de las que hablen les hará comprender por
qué es necesario plantearnos no solo objetivos, sino elaborar y planificar
procesos que nos lleven a conseguirlos.

Una de las primeras cosas que tienen que comprender que todos están
haciendo cosas que deberían cambiar. Pero para que se puedan dar cuenta de
ello, van a necesitar una ayuda externa. ¿Cómo dársela? Usando el método de
evaluación 360. En este método, el resto examinan a cada individuo. ¿Por qué
usarlo? Para que así puedan tener un punto de vista más amplio, de como otros
los ven y se den cuenta dónde deberían trabajar para el bien de la empresa.
¿Qué es lo que más os ha sorprendido de la evaluación que han hecho de
vosotros? ¿Ha cambiado lo que pensáis o cómo veis a alguno de los
compañeros?

Entramos de lleno en la fase 3. Fase de puesta en marcha. El proyecto ya

está iniciado, ya sabemos a dónde queremos llegar y ahora es cuando nos
ponemos a trabajar de lleno en ello. Lo primero que hacemos es firmar el contrato
de coaching, ahora que ya tienen claro en que consiste y que vamos a hacer.

Volveremos a empezar hablando de la semana que ha pasado, de cómo

ha ido la comunicación entre los distintos departamentos. Esto les ayudará a que
se den cuenta de cuál es la situación presente, si se ha mejorado y cuál es la

41
distancia que nos separa de los objetivos. Evidentemente, es complicado
cambiar las cosas de un día a otro, por eso les explicaré que estas sesiones que
nos ayuden a cambiar no van a durar solo una semana, sino que vamos a
necesitar otras 5 sesiones.

Para que ellos mejoren como grupo para llegar a ser un equipo ya hemos
repetido en numerosas veces que cada uno debe mejorar. Pero cada uno es
diferente, reaccionan de manera diferente. Por eso, después de empezar la
sesión haciendo un feedback de la semana entre todos, les daré a cada uno un
cuestionario que les ayude a ellos y también a mi saber qué sistema de
representación tienen. ¿Por qué usarlo? Porque saber esto me ayudará a mí a
poder calibrarlos mejor, las observaciones que hago sobre ellos me serán más
útiles, las podré interpretar dentro de un contexto más conocido. La calibración
no solo me será útil a mí, sino a cada individuo también, porque les hará
conocerse mejor. Incluso compartir este resultado con los demás, hará que el
resto sepa cómo pueden comunicarse con cada uno para que sea eficaz en
todos los casos. Todo esto, son ayudas que nos permiten enmarcar mejor la
situación presente, ven la distancia que les queda por recorrer hasta alcanzar la
meta de ser un equipo. También les ayuda a ver que hay distintas opciones por
para poder trabajar. Pero no solo eso, al conocer mejor a sus compañeros,
también estarán motivados a trabajar y hacerlo de forma más eficaz, sin dar
golpes al aire. Con mis preguntas de final de sesión les querré trasladar
entusiasmo y coraje para seguir trabajando. ¿Cuál es la motivación que habéis
obtenido hoy? ¿Cómo la vamos a poner en práctica? ¿Nos ayudará a todos?

Aunque les he dicho que tendremos otras 5 sesiones, les dijo que en vista
de lo ocupados que están y de los tiempos en que estamos viviendo, que la
próxima sesión será dentro de 15 días y de forma online. ¿Por qué ahora 15
días? Para dejarles tiempo para que pueden ir trabajando hacia su objetivo.
Además, en 15 días, ya podremos hablar de más resultados lo que seguro que
es una motivación para ellos.

Estamos ahora en la segunda sesión de la fase 3. Como en cualquier

clase empezaremos con el feedback de las dos últimas semanas, que cada uno

42
me hable de como se ha sentido y que ha hecho por mejorar la comunicación de
la empresa.

Celebraremos cada paso positivo que hayan dado, animaremos a que

continúen por ese camino. Cuando haya un feedback negativo, no nos
enfadaremos, sino que analizaremos él porque es así y veremos cómo podemos
enfocarlo para que se convierta en un desafío en el que trabajar para mejorar.

Una vez terminado este, usaremos uno de los problemas planteados de

la semana y aplicaremos la mayéutica, es decir, haremos preguntas grupales
para que entiendan por qué se siguen dando los fallos. Los animaré a que ellos
también vayan planteándose preguntas para que vayan viendo objetivos por
donde seguir trabajando. Para que les sea más fácil transformar las dificultades
en posibilidades de mejora, usaremos supuestos que les ayude a pensar. Esta
ayuda que les proporcione, también les grabará en su mente que tienen mi
apoyo, que no están solos en esta ardua tarea. ¿Hemos detectado los fallos?
¿Cómo nos sentimos? ¿Queremos cambiarlos?

Una vez terminado el ejercicio recopilaremos entre todos las

conclusiones, y consensuaremos acciones para las próximas semanas.

Como ya se va viendo la mejora, empezaremos a trabajar poniendo

objetivos concretos con fechas exactas. Por decirlo así, pondremos deberes a
cada uno. La semana que viene veremos cómo los han hecho.

Esta sesión será a la semana de la anterior y volverá a ser en persona.

Tanto para mí como para ellos, son beneficiosas las sesiones presenciales
porque no solo oímos lo que nos dicen, sino que vemos sus caras, sus
reacciones, lo que nos ayuda a que la percepción sea mejor. Como es habitual
empezaremos con un feedback de la semana, que nos ayudará a ver cómo
vamos mejorando a la vez que nos hará ver problemas que siguen teniendo que
resolverse.

43
 Hace dos sesiones usamos la calibración para que conocieran mejor a
sus compañeros, supieran que tipo de comunicación les iría mejor con cada uno.
Esta sesión vamos a volver a trabajar la sintonía en el equipo mediante la técnica
del rapport. Esta palabra se puede traducir por empatía, o ponernos en el lugar
de la otra persona. Cuando tratamos de comprender a la otra persona nos es
más fácil poder sintonizar, entender a otros. Y esto es fundamental para que la
comunicación sea excelente. Además, es algo que surge del interior, lo que hará
que cuando todos la hayan hecho suya, surgirá de forma espontánea y la
comunicación fluirá de forma continua.

Para trabajar esta técnica usaremos las conclusiones que sacamos al

usar la técnica de la calibración de cada uno. Como cada uno cuál es su canal
de percepción preferido, lo volverá a comentar a los demás para que lo tengan
en cuenta. Después trabajaran en parejas practicando la escucha activa y la
retroalimentación. El propósito es que todos trabajen con todos para fomentar la
empatía entre todos y así les ayude en todos los departamentos de la empresa.
Una vez terminado el ejercicio cada uno se auto examinará a sí mismo,
pensando lo que ha hecho bien y en lo que debe mejorar. Esto serán los deberes
en los que tendrán que trabajar en los próximos 15 días, ya que la siguiente
sesión será en dos semanas y de forma online. ¿He mejorado personalmente
esta semana? ¿Cómo puede sentirme mejor para las próximas? ¿Me pongo
alguna meta?

Estamos ya en la sesión 4 de la fase III del proceso de coaching. Ya

hemos pasado el ecuador de las sesiones. Como de costumbre empezaremos
con un feedback de la semana, hablando de lo que cada uno ha visto que ha
mejorado y también los animaré a ser críticos con ellos mismos para que sigan
hablando de cómo pueden seguir mejorando.

En nuestra primera conversación con el director, nos mencionó que los

problemas de comunicación no solo afectaban a los directivos, sino que también
generaban desmotivación y pérdida de sentido de pertenencia en el resto de
empleados. Después de estar trabajando en mejorar la comunicación, queremos
que esas mejorar se transmitan al resto de la empresa. Por ello, hablaremos de

44
por qué el resto de los trabajadores se sienten así, y que puede hacer cada uno
para ayudar a cambiar los sentimientos. Entre todos, tendrán que pensar y poner
por escrito estos objetivos a conseguir con el resto de los trabajadores. Esto
también les transmitirá la idea de que están trabajando como equipo, sentirán
sus metas cada vez como más propias. Notaran que cada vez participan más
entre todos y esto es lo que estarán transmitiendo al resto.

Acabamos la sesión animando a pensar como trabajar en los objetivos

que hoy han tenido les ayudará. Tienen una semana para practicar, la semana
siguiente nos veremos de forma presencial. ¿Cómo me va a ayudar esta sesión
a lo largo de la semana? ¿En que voy a pensar cuando me desanime a lo largo
de la semana?

Estamos ya en la 5 sesión de las 6 que hemos dicho que habría en esta

fase 3. Después de nuestro habitual feedback sobre la semana, dirigiré la
conversación al rapport que hicimos hace 3 semanas. ¿Por qué? Para saber
hasta qué grado habían interiorizado la empatía hacia los demás y cómo
podemos potenciarla. La mejor manera de verlo es que volver a trabajar por
parejas como ya hicimos. En esta ocasión les pediré que interactúen en parejas
mientras los demás les observan. Al terminar cada pareja entre todos hablaran
de cómo ha ido, y si piensa que se puede mejorar y cómo hacerlo.

Terminaremos la sesión con preguntas que les hagan pensar en si

estamos cerca de las metas puestas en nuestras primeras reuniones. ¿En que
lugar de la carrera me veo yo? ¿Tengo fuerzas para seguir trabajando? ¿Cuál
es mi próxima meta a cumplir?

La próxima sesión debería ser online, pero por ser la última de esta fase
diré de volver a tenerla de forma presencial en 15 días.

Ya estamos en la que puede ser la última sesión de la fase de puesta en

marcha. Después de analizar los últimos 15 días, de ver la opinión de cada uno,
hablaremos en qué situación está la empresa, si piensan que se está trabajando
en la dirección adecuada para que el ambiente sea el propicio para que la

45
expansión de la empresa tenga éxito. Si todos piensan que se ha trabajo de
forma correcta, que vamos en el buen camino y ven que la meta está cerca les
preguntare si pueden continuar la mejora ellos solos, sin mi ayuda y sin sesiones.
Esto quiero que lo expresen todos en voz alta, porque seguro se animarán unos
a otros viendo que están trabajando bien. Les dará seguridad para seguir hacia
adelante.

La despedida no es una despedida para siempre. Les digo que entramos

en la fase 4, que es la de seguimiento y evaluación. Y es posible entrar en esta
fase porque el equipo ya se ha consolidado internamente, hay prueba de ello.
Han podido resolver problemas juntos, están todos ejerciendo de líderes en la
empresa para ayudar al resto y se conocen mejor, saben el potencial de cada
uno.

Les emplazo para dentro de 6 semanas.

En la primera sesión de sesión de evaluación, cada uno nos hablará de

como se siente. También de que nota se pone a sí mismo. Además, volveremos
a usar la evaluación 360 para que cada uno pueda ver como ha cambiado a los
ojos de los demás. Mientras no haya ninguna desviación negativa, los animaré
a seguir trabajando por el mismo camino. Dentro de otras 6 semanas nos
volveremos a ver.

Nuestra última sesión. ¿En qué consistirá? En recordar los objetivos que
nos pusimos en las primeras sesiones y en ver como los hemos conseguido. En
la anterior sesión de evaluación ya habíamos visto que individualmente íbamos
por el buen camino, ahora se verá que también es a nivel colectivo, que la
empresa está mucho mejor. Los animaré a que sigan así, por el bien de todos.
Y aplicar lo que han aprendido en estas sesiones no solo les ayudará en el
trabajo sino en todo aspecto de su vida.

Después de haber explicado todo el proceso de coaching, vamos a

proceder a hacer un breve resumen: vamos a seguir el método OUTCOMES
porque al tener que tratar con directivos, creemos será el más beneficioso. En la

46
fase de valoración y diagnostico tendremos dos sesiones, una solo con el director
y otra con los 7 directivos. Después la fase de diseño costará de otra sesión. En
la fase de puesta en marcha habrá 6 sesiones. Las sesiones de las dos primeras
fases serán semanales, pero en esta tercera fase habrá una variación: entre la
1 y la 2, la 3 y la 4 y la 5 y la 6 habrá un intervalo de dos semanas, entre el resto
solo una semana. Y la última fase, la de seguimiento y evaluación, tendrá dos
sesiones, espaciadas por seis semanas.

Preguntas del Área Marketing

Pregunta 1
Realiza un análisis de la situación externa en España. Deberás detallar el
contexto socioeconómico del país, así como el estado del sector y la
competencia en productos de madera y manufactura.

Para entender la situación de la economía no solo española, sino europea

y mundial debemos pensar que estamos en pleno 2020, el año que el mundo
se paralizó por el virus del Covid 19.

España el 16 de marzo entró en estado de alarma, lo que significó la

paralización de la mayor parte de las actividades económicas del país. Este
estado de alarma duró, hasta el 22 de junio. Evidentemente su influencia en
la sociedad no es solo durante estos 3 meses sino que sus consecuencias
van a durar meses e inclusos años. Pero estas parálisis de actividad industrial
no solo han afectado a España, sino es a nivel mundial debido a que la
epidemia es mundial.

La palabra que mejor define la situación mundial es crisis. Se puede decir

que la economía mundial está en recesión. Y la economía española no se
salva, de hecho las espectativas a 24 de septiembre no son muy halagüeñas,
las de España son de las peores de la eurozona.

47
 Como se puede leer en informe adjunto del Fondo Monetario Internacional
(El Fondo Monetario Internacional (FMI) promueve la estabilidad financiera y
la cooperación monetaria internacional. Asimismo, facilita el comercio
internacional, promueve el empleo y un crecimiento económico sostenible y
contribuye a reducir la pobreza en el mundo entero. El FMI es administrado
por los 189 países miembros a los cuales les rinde cuentas.+

Sus previsiones para la economía Española en el último informe mundial

presentado en Junio de 2020 es que la economia española caerá un 12.8% a

48
 lo largo del año en curso. También sus previsiones de crecimiento para el
próximo año es de 6.3%. Para hubicar mejor estos datos podemos coger otros
como referencia. Por ejemplo, que las previsiones de caída para toda la
economía mundial es de -4.9% llegando este descenso a -8%en las
economias avanzadas. Así que vemos que las previsiones para España son
muy negativas. Pero bueno, no todo es negativo. Para el año que viene las
previsiones de crecimiento son superiores en nuestro país. Como ya hemos
dicho se preve un crecimiento del 6.3%, mientras que para las economías
avanzadas se preve un crecimiento del 5.4%.

Pero estos datos son solo previsiones, realmente todo está sujeto al
desarrollo de la pandemia, si es controlada o por el contrario si la seguda ola
es todavía más destructiva. Copio textualmente unas palabras de un informe
del FMI publicado a fecha 30 de septiembre:

Las perspectivas están sujetas a una incertidumbre sin precedentes

A corto plazo, un ulterior repunte de la actividad dependerá en gran medida de

la contención de la crisis sanitaria. Prevemos actualmente una pérdida anual de
producción real en 2020 del 12,8 por ciento. Para 2021 el PIB real podría
crecer un 7,2 por ciento, apuntalado por la utilización del Mecanismo de
Recuperación y Resiliencia de la UE y sus efectos de generación de confianza.
Lograr dicho repunte estará estrechamente vinculado a la capacidad de limitar
nuevas infecciones. Además, dependerá del tamaño, los plazos y la
composición del gasto adicional financiado por la UE, para el cual se están
preparando planes. A medio plazo, se espera que la demanda externa apoye
cada vez más el crecimiento según vayan recuperándose las exportaciones y
un mayor número de turistas extranjeros regrese a España. La producción
tardará varios años en alcanzar su nivel pre-pandemia. La incertidumbre acerca
de las proyecciones a corto y medio plazo es muy elevada. Los riesgos se
decantan marcadamente a la baja. Un fracaso a la hora de controlar nuevos
brotes, un progreso más lento que el previsto en materia de vacunas y
tratamientos, un Brexit sin acuerdo y una escalada de las tensiones
comerciales podrían empañar aún más las perspectivas.

Una vez entendida la situación economica en España debemos entender

como afecta a las personas. Muchos de nuestro hábitos de vida han cambiado
drásticamente a lo largo de los últimos meses: desde un confinamiento de 3
meses, vivir en una burbuja social y tener la incertidumbre de no saber lo que

49
va a pasar. A esto hay que unir que la recesión de la economía ha afectado al
bolsillo de muchos de los españoles.

Viendo todo esto, podemos pensar que las perspectivas futuras de

nuestra empresa son muy negativas, que nadie va a pensar en comprar pisos
ni en renovar el mobiliario. Y en parte podría ser un razonamiento lógico. Pero
también es cierto que las circunstancias están afectando a los hábitos de vida
de los españoles. Por ejemplo, el teletrabajo es una modalidad muy usada a
lo largo del confinamiento. Pero esta modalidad no terminó el 22 de junio, sino
que sigue vigente, de hecho en los últimos días estan saliendo nuevas
normativas para su regularización extensión. El hecho de poder trabajar desde
su hogar, ha hecho a muchos plantearse el dónde viven. Ahora nos estamos
dando cuenta de la importancia de vivir en casas con luminosidad, con espacio
suficiente. Esto hace que haya personas que se planteen en cambiar de
vivienda a una nueva que satisfaga estas nuevas necesidades.

Por otro lado, el teletrabajo está haciendo que personas vuelvan a la

España vaciada. Allí muchos tienen una segunda vivienda, parte de la familia.
Así que se están de nuevo instalando en sus lugares de origen, donde pueden
tener casas más amplias y además no hay tanta aglomeración, lo que es una
proteccion contra la pandemia.

Así que estos dos cambios que se está dando en la sociedad hace que
haya mercado para la empresa, porque las personas tienen la necesidad de
amueblar sus nuevos hogares. Incluso las personas que no cambian de
vivienda, muchas veces tienen necesidad de nuevos muebles para adecuar
sus nuevos lugares de trabajo o simplemente porque pasamos más tiempo en
casa.

Estos cambios pudieran ayudar a nuestra empresa, nos debería indicar el

segmento de mercado donde sería bueno trabajar. También nos puede dar
una idea de los nuevos modelos en los que podemos trabajar.

50
 En la página del Instituto Nacional de Estadística (INE) también podemos
encontrar datos que nos ayuden a entender la situación económica del país y
del sector en particular.

Vamos a hablar en primer lugar del IPC. Para ello vamos a saber lo que
es. El Índice de precios de consumo (IPC) es una medida estadística de la
evolución de los precios de los bienes y servicios que consume la población
residente en viviendas familiares en España.

A nivel nacional a fecha 30 de septiembre de 2020 está en -0.4%. En la

gráfica mostrada a continuación vemos que la industria manufacturada tiene
una variación mensual de -0.4%, mientras en lo que va de año es
aproximadamente del -0.10%. La gráfica nos hace ver que no estamos en los
peores momentos de nuestro sector, que el pasado fue peor. Ya explicábamos
antes, que los españoles este año hemos invertido en nuestros hogares.

Otra de los indicadores de la salud de cierto sector de la economía es el

número de trabajadores en el sector. A más trabajo, más mano de obra es

51
necesaria. Y como podemos ver en la gráfica superior el numero de personas
ocupadas en el sector esta disminuyendo desde el tercer trimestre de 2019. Y
en los dos primeros trimestres de este año la tendencia continua, si cabe se
ha atenuado, lo que indica que hay mucho miedo en el sector. Aunque
veiamos que la caída de los precios era menor que en otros sectores, todavía
hay mucha incertidumbre y miedo. Los empresarios no quieren arriesgarse a
una nueva ola de la epidemia, a que la economía siga en retroceso por lo que
la producción necesaria prefieren hacerla con las personas que ya tienen,
incluso que prescinden de los que no son tan necesarios. También en los
meses de confinamiento, hubo empresas que estuvieron en ERTE así que en
algunas empresas sus trabajadores están recuperando horas, así que aunque
aumente la producción no necesitan contratar a más personas.
Empleo

Empleo por ramas de actividad

Unidades: Miles Personas, Tasas

2020T2 2020T1 2019T4 2019T3 2019T2 2019T1

Ocupado/a
Personas
Datos no ajustados de estacionalidad y calendario
C Industria manufacturera
Dato base 1.888,100 1.994,100 2.039,000 2.073,800 2.025,900 1.978,000
Variación
trimestral -5,3157 -2,2021 -1,6781 2,3644 2,4216 -0,9266
Variación
anual -6,8019 0,8140 2,1287 3,6744 1,9937 1,2645
Asalariados
Personas
Datos no ajustados de estacionalidad y calendario
C Industria manufacturera
Dato base 1.779,900 1.866,100 1.932,500 1.973,500 1.922,100 1.869,800
Variación
trimestral -4,6193 -3,4360 -2,0775 2,6742 2,7971 -1,5221
Variación
anual -7,3982 -0,1979 1,7802 3,8029 2,1687 1,7744

Esta otra gráfica nos vuelven a mostrar el estado de nuestro sector. Ya se

habia comenzado el 2020 con un pequeño retroceso, pero ha sido en el
segunto trimestre de este año (los meses del Estado de alarma, entre abril y
junio ), cuando la caída ha sido grande. Es mayor en el número de asalariados
que de personas ocupadas,y es lógico porque hay empresas que han tenido
que mantener los ERTES durante más tiempo, debido al poco trabajo que
había.
Índice de Producción Industrial. (Base 2015)
Índices de Producción Industrial corregidos de efecto calendario. (Base 2015)

General y por destino económico corregidos de efecto calendario. Nacional.

Unidades: Tasas

Variación anual
2020M07 2020M06 2020M05 2020M04 2020M03 2020M02 2020M01
Bienes de consumo duradero -6,8 -17,4 -38,5 -69,0 -32,0 -0,7 -0,7

Notas:

Fuente:
Instituto Nacional de Estadística

Esta tabla nos habla de la producción industrial a lo largo del año 2020.
Ya se empezó el año en un retroceso de producción, pero vemos entre los
meses de marzo y junio una gran caída, sobre todo en el mes de Abril. No nos
52
debemos extrañar, el estado de alarma provocó muchos ERTES y paros de
actividad en muchas industrias. Sobre todo, el mes de abril que fue un mes
que estuvo el país prácticamente parado. De hecho, hubo 10 días donde solo
las actividades esenciales pudieron trabajar, por lo que muchas industrias
pararon obligatoriamente. De ahí que ese mes, la caída en la producción sea
mas del doble que el resto de los meses. En mayo, la caída ya fue menor, el
país empezó a salir del parón, se vislumbraba el fin del confinamiento y era
necesario producir para que la viabilidad de las empresas no estuviera todavía
más en peligro. Y esa tendencia ha incrementar la producción industrial
continua, aunque la variación anual todavía estaba en números rojos.

Si hiciéramos una encuesta preguntando a personas de todo el país, de

diferentes edades y estatus social, pidiendo el nombre de dos de las empresas
de muebles más conocidas seguro que nos dirían IKEA y LEROY MERLIN.
Ambas son dos multinacionales extranjeras, que están en plena expansión en
nuestro país. Evidentemente nuestra empresa no se puede comparar en cifra
de facturación a ellas, pero si que son un buen ejemplo de como trabajar para
que nuestras ventas y beneficios aumenten.

Ikea en 2019 tuvo un beneficio en nuestro país de más de un 20%. De

todas las tiendas que tienen en el país, las que mayor beneficio generan son
las que están en las Comunidades de Cataluña y Madrid. Esto nos indica
lugares donde sería interesante en un futuro cercano tratar de expandir
nuestra empresa.

Aunque sus tiendas estuvieron cerradas durante el confinamiento, y

Madrid y Cataluña fueron de los últimos lugares en abrir durante la
desescalada, esto no supuso que la facturación de Ikea estuviera parada. Su
canal online ya había facturado 64.2millones de euros en el 2019,
incrementando los datos en un 40%. Y durante el Estado de Alarma su web
tuvo picos de un 400%.

Sobre Leroy Merlin no tenemos datos concretos de este 2020. En 2019

tuvo un crecimiento del 21.6% tras su unión con la cadena Aki. Aunque no hay

53
datos oficiales sobre el 2020 también se sabe que su web ha sido el mayor
canal de 2020 a lo largo del año, también con picos de ventas. Si que es cierto,
que parte de su producción viene del continente asiático lo que ha generado
algunos problemas de abastecimiento durante estos meses, por ello el supply
chain es algo donde deben y quieren trabajar para mejorar, quizá usando más
proveedores europeos.

En esto nosotros tenemos ventaja, nuestra materia prima y nuestra

producción es nacional, lo que ha supuesto una ventaja para nosotros porque
nuestra supply chain no ha sufrido tantos retrasos, desde el mes de mayo ha
sido más fluida.

Las lecciones que podemos aprender de este análisis es que estamos

viviendo tiempos muy difíciles, estamos dentro de una gran crisis económica.
Todavía no sabemos su alcance, la pandemia no ha terminado y la segunda
ola está afectando de forma grave a España, está siendo difícil de controlar.
Además, la crisis está afectando a todos los sectores, la recuperación es algo
que va a depender de todos, de que trabajemos en unidad. Por ello, en la
empresa debemos tomar decisiones con mucha precaución, no sabemos
como se van a ir desarrollando las cosas.

Analizando a las grandes empresas del sector, entendemos que hay que
trabajar más en nuestro canal online, es una forma de llegar a más personas.
Incluso en esta época que las personas tienen más miedo de ir a las tiendas
o incluso si volvieran a confinar parte o todo el país podríamos llegar a más
público y mantener nuestras ventas. Aunque es cierto, que para ello
deberíamos trabajar en nuestro canal de logística para poder alcanzar todo el
país. También hemos visto que las personas están preocupadas en obtener
confort en sus hogares, de adaptarlo a las nuevas necesidades. Así que
tenemos que pensar en diseñar y poder ofrecer muebles que den esta
comodidad, sin perder estilo. También ha habido un gran crecimiento en los
muebles de jardín, así que una estrategia futura puede ser la de generar una
sección de muebles de exterior.

54
Pregunta 2
Desarrolla un estudio de mercado de los países objetivo: Francia,
Rumanía y Marruecos. Deberás analizar el contexto de los tres países,
así como las necesidades para la exportación y distribución del
producto.

La empresa está aumentado su mercado. Nos hemos fijado como objetivo

entrar en el mercado de 3 países: Francia, Rumanía y Marruecos. Cada país es
muy distinto así que vamos a analizarlo para saber como enfocar el negocio en
cada país.

La república francesa, nuestro vecino del norte, actualmente está gobernado

por el centro social demócrata siendo el primer ministro de corte conservadora.

De la demografía francesa es digno de destacar dos cosas: su elevada

esperanza de vida, más elevada que la media y el crecimiento de la población,
que también está por encima de la media.

La mayor parte de los franceses viven en grandes urbes.

INTERCAMBIOS COMERCIALES CON LOS PAISES DE LA UE

(Datos en millones de
2015 2016 % 2017 %
EUROS)
EXPORTACIONES
FRANCESAS
Alemania 71.530 71.612 0,1 68.838 -3,9
ESPAÑA 32.615 33.273 2,0 35.649 7,1
Italia 31.990 32.370 1,2 35.209 8,8
Bélgica 30.369 30.079 -1,0 32.286 73
Reino Unido 31.707 31.278 -1,3 31.100 -0,6
Países Bajos 17.449 16.067 -7,9 17.014 5,9
Polonia 7.776 8.233 5,9 9.141 11,0
Suecia 5.215 5.077 -2,6 4.994 -1,6
Portugal 4.281 4.588 7,2 4.281 5,1
Republica Checa 3.728 4.016 7,7 4.582 14,1
Austria 3.508 3.684 5,0 3.871 5,1
Hungría 3.561 3.177 -10,8 3.412 7,4
Irlanda 2.612 2.630 4,2 2.884 10,0
Otros países U.E. 15.336 15.894 3,6 17.180 8,1
TOTAL U.E. 264.194 264.859 0,3 273.829 3,4

55
 IMPORTACIONES
2015 2016 % 2017 %
FRANCESAS
Alemania 86.970 85.849 -1,3% 86.210 0,4%
Italia 37.834 38.525 1,8% 41.915 8,8%
Bélgica 36.881 34.526 -6,4% 36.703 6,3%
ESPAÑA 31.611 32.482 2,8% 34.991 7,7%
Reino Unido 19.577 19.509 -0,3% 26.985 38,3%
Países Bajos 21.597 23.215 7,5% 25.504 9,9%
Polonia 8.947 9.151 2,3% 10.153 10,9%
Republica Checa 6.275 6.542 4,3% 7.024 7,4%
Irlanda 6.331 6.687 5,6% 6.649 -0,6%
-
Austria
5.493 4.799 12,6% 6.569 36,9%
Portugal 5.455 5.649 3,6% 6.006 6,3%
Suecia 5.558 5.425 -2,4% 5.791 6,7%
Otros países de la U.E. 20.865 22.451 7,6% 24.237 8,0%
TOTAL U.E. 293.394 294.810 0,5% 318.737 8,1%
SALDOS -29.200 -29.951 2,6% -44.908 49,9%

Como nos demuestra esta tabla, el estado de la economía francesa tiene

gran interés para los españoles. El 7.1% de las exportaciones del país vecino
tienen como destino España, y esta tendencia continua al alza. También están
cobrando importancia las importaciones provenientes de España. Somos el 4
país con importaciones en Francia, representando el 7.7%.

La política económica francesa con respecto a la Unión Europea es la de

hacer esta economía común más fuerte, darle importancia. Con la idea de unos
presupuestos en común, sus prioridades son defensa, innovación y movilidad.
En la economía internacional Francia intenta ayudar a las economías más
débiles para que puedan luchar contra la pobreza aunque defiende sus
prioridades.

Francia es miembro de las siguientes organizaciones económicas:

▪ UNIÓN EUROPEA (UE)

▪ ZONA EURO
▪ ORGANIZACIÓN DE COOPERACIÓN Y DESARROLLO ECONÓMICOS
(OCDE)
▪ BANCO MUNDIAL (BM)
▪ FONDO MONETARIO INTERNACIONAL (FMI)
▪ ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO (OMC)
▪ CONFERENCIA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL COMERCIO Y
EL DESARROLLO (UNCTAD)
▪ BANCO EUROPEO DE RECONSTRUCCIÓN Y DESARROLLO (BERD)
▪ BANCO AFRICANO DE DESARROLLO (BAfD)
▪ BANCO ASIÁTICO DE DESARROLLO (BAsD)

56
 ▪ BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID)
▪ BANCO DE INVERSIONES DEL CONSEJO DE EUROPA
▪ G8
▪ G20

El que sea miembro de tantas asociaciones demuestra que valora la

economía internacional.

Tanto Francia como España forman parte de la Unión Europea, por lo que
está exenta de realizar trámites administrativos y de pagar aranceles y
aduanas. Así que la exportación de nuestros productos al país vecino no nos
va a suponer mayor trabajo a nivel administrativo.

Por otro lado, Rumanía también es un país miembro de la Unión Europea.

Es un país cuya población está envejeciendo a un ritmo elevado porque hay
una gran emigración a otros países de la Unión, lo que hace que la tasa de
natalidad sea muy baja. Algo más de la mitad de su población viven en las
ciudades.

El país está gobernado por el Partido Nacional Liberal, ya que el presidente

forma parte de este partido. El primer ministro, sin embargo, es del Partido
SocialDemocrata.

El sector servicios es el más importante, más del 60% aunque la industria

también tiene su importancia con más de un 25%. Esto nos demuestra que la
agricultura ha perdido su importancia, lo que supone un cambio en el país.

Aunque forma parte de la Unión Europea todavía no ha adoptado el euro

como su propia manera y las autoridades siguen dudado en si hacerlo o no.

Dentro de los países de la eurozona es de los que menos ha sufrido la

crisis del coronaviurs. De todos modos, la economía Rumana no atraviesa sus
mejores momentos porque su PIB está en déficit, en parte debido a la políca
económica de años anteriores.

España no es uno de sus principales socios económicos porque está en

el puesto 13, en el ranking de países importadores a Rumania. Los productos
manufacturados de la madera ni aparece en el ranking de productos más
exportados ni importados, lo que hace que no tengamos tanta competencia.

Uno de nuestros mayores competidores será la cadena francesa Leroy

Merlin, que lleva ya unos años instalada en el país y tiene diversas tiendas por
todo el territorio.

Otra empresa a tener en cuenta para nuestra futura estrategia de

expansión y venta en el país será la cadena de bricolaje Hornbach que también

57
tiene varias tiendas por el país. Otra empresa de bricolaje que tiene varias
sucursales por el país es Brico Depot.

A nivel internacional, Rumania depende mucho de otros países, de las

inversiones que estos hagan en el país, de la que España ocupa el 8 lugar en
el ranking. Los fondos de financiación de la UE son muy necesarios y útiles en
el país.

Como miembro de la UE, con nosotros rigen el mercado interior, la libre

circulación de mercancías por la que no necesitaremos documentación aduana
ya que no habrá trámites que pasar.

Marruecos es un país de África, situado al norte del continente. Al otro

lado del mar Mediterráneo es el vecino del Sur de España. Es un país islámico,
lo que marca su cultura, comida, ropa…

A nivel político su forma de gobierno es monarquía. Intenta ser una

monarquía parlamentaria, con una constitución aprobada recientemente, pero
aún así todavía tiene mucho poder y control sobre la vida del país, aunque
cada vez más se busca la separación de poderes.

La economía del país está en visos de crecimiento, subiendo su PIB en

2.7% en el pasado año 2019. De todos modos, su economía tiene algunas
lagunas ya que depende mucho del sector primario y la industria no está muy
desarrollada. Todo esto, unido a la gran dependencia de Europa, la ausencia
de clase media puede poner trabas a su desarrollo económico.

El sector de la transformación está en retroceso, en julio de 2020 su

caída era del 5.2%.

Para la entrada de los productos en el país, en la página www.icex.es se

nos da la siguiente información:

Desde el 2012 se han ido bajando las barreras a las importaciones

provenientes de la eurozona, aunque no deja de estar protegido el mercado.
Para la entrada de productos en www.icex.es se nos da la siguiente información:
“Los derechos de aduana se reducen en la práctica importadora al arancel, a
pesar de la posible existencia de derechos compensatorios y anti-dumping en el
Código de Aduanas. Los derechos arancelarios se aplican por igual a las
importaciones de todo origen (erga omnes), salvo en el caso de que se realicen
al amparo de acuerdos comerciales preferenciales (como es el caso para los
productos originarios de la UE, en virtud del Acuerdo de Asociación UE-
Marruecos). No están sujetas a su pago las mercancías importadas en régimen
de franquicia aduanera o régimen de admisión temporal ni los productos
incluidos en los programas de incentivos previstos en la Carta de Inversiones.
En virtud de textos especiales pueden aplicarse otros derechos y exacciones
pudiendo asimismo ser modificadas las cuotas de los derechos de exportación.
Los derechos suelen ser ad valorem. El valor de aduana de las mercancías
resulta de su precio al contado y al por mayor en el país de origen más todos los

58
gastos ocasionados hasta su presentación en aduana. En las oficinas de
aduanas, el valor se calcula en función del valor de la declaración de importación
(precio según factura), del valor al por mayor de mercancías similares en el
mercado interior o del valor comparado de transacciones de importación
similares. En la práctica, el caso más frecuente es el precio según factura, que
en algunas ocasiones se cuestiona por la aduana si consideran que hay
subfacturación.”
Desde febrero de 2001, sólo existen cuatro derechos base para el cálculo de los
Derechos de Importación (DI), que van de un mínimo del 2,5% al máximo del
40% (salvo los productos objeto de acuerdos preferenciales, que pueden llegar
a tener un arancel de 0%). Sin embargo, se establecen algunas excepciones
según el producto, que afectan principalmente a los agrícolas y productos
manufacturados localmente, llegándose al derecho máximo del 200% para las
importaciones de animales de la especie ovina y productos cárnicos derivados,
que en el caso de la UE se van reduciendo, según el calendario de
desmantelamiento arancelario, que se encuentra en su 8º año (Oct. 2019-
Sep.2020).

A los derechos de importación hay que sumarles el pago de la TVA (Taxe sur la
Valeur Ajoutée), impuesto similar al IVA cuyo tipo general es del 20%, y la Tasa
Parafiscal a la Importación (Taxe Parafiscale à l´Importation). Esta tasa es del
0,25% ad valorem y se aplica a todas las mercancías importadas con las
salvedades de las importaciones bajo regímenes aduaneros, para el desarrollo
de inversiones, las que se beneficien de medidas de franquicia, y las incluidas
en acuerdos con otros países.

59
 ANEXO

España: Declaración Final de la Misión de la Consulta del Artículo IV de

2020

30 de septiembre de 2020

En una Declaración Final se describen las conclusiones preliminares del

personal técnico del FMI al término de una visita oficial (o ‘misión’), realizada en
la mayoría de los casos a un país miembro. Las misiones se llevan a cabo ya
sea como parte de consultas periódicas (por lo general anuales) dentro del
marco del Artículo IV del Convenio Constitutivo del FMI, en el contexto de una
solicitud de uso de los recursos del FMI (es decir, un préstamo del FMI), como
parte de las conversaciones sobre programas supervisados por el personal, o
como componente de otros estudios de la situación económica que lleva a
cabo el personal.
Las autoridades han otorgado su consentimiento a la publicación de esta
declaración. Las opiniones expresadas en esta declaración son las del personal
técnico del FMI y no representan necesariamente las del Directorio Ejecutivo.
Sobre la base de las conclusiones preliminares de esta misión, el personal
técnico elaborará un informe que, una vez aprobado por la Gerencia, será
presentado al Directorio Ejecutivo del FMI para debate y decisión.

Washington, DC: La pandemia global ha afectado profundamente a la

población y a la economía de España. El apoyo ágil y decidido a la liquidez y al
mantenimiento de rentas por parte del gobierno, combinado con la relajación de
la política monetaria del BCE, han constituido importantes balones de oxígeno.
En medio de una segunda oleada de infecciones, el incipiente repunte
económico corre peligro. Preservar la salud de la población sigue siendo una
máxima prioridad. La evolución de la pandemia y las correspondientes medidas
públicas configurarán las perspectivas económicas. Resulta crítico asegurar la
efectividad de las nuevas medidas de contención y la preparación del sistema
sanitario para poder hacer frente a nuevos brotes, así como para adquirir y
distribuir una vacuna cuando esté disponible.

60
• El apoyo fiscal debería mantenerse hasta que la recuperación se encuentre
firmemente encarrilada. La continuidad de las medidas de mantenimiento de
rentas y apoyo a la liquidez, de manera focalizada y flexible, resulta crucial. Es
particularmente importante calibrar los expedientes de regulación temporal de
empleo y los créditos avalados con fondos públicos a fin de que continúen
aliviando las tensiones sufridas por trabajadores y empresas. Deben seguirse
abordando las vulnerabilidades del sector empresarial. Los marcos de
resolución de deuda privada deberían mejorarse con prontitud y también podría
recurrirse a la posibilidad de apoyar con capital público a las empresas
privadas viables que afronten dificultades financieras derivadas de la
pandemia. La atenta supervisión, así como las medidas de alivio bancario,
deben proseguir para impedir la aparición de círculos de retroalimentación
negativa reales-financieros.
• Al mismo tiempo, las medidas de política económica deberían dirigirse a limitar
los daños para la economía a largo plazo y a facilitar la reasignación de
recursos hacia sectores en expansión, proporcionando así mismo una robusta
red de seguridad en el ámbito social. A medio plazo, una vez que la
recuperación se encuentre firmemente encauzada, será necesario también
asegurar una senda sostenible a la baja para la deuda pública, apoyando a la
vez una mayor inclusión social y un crecimiento resiliente.
• El Mecanismo de Recuperación y Resiliencia europeo puede representar un
importante estímulo para la demanda, apoyar la creación de empleo, limitar las
cicatrices resultantes de la crisis y catalizar actividades más ecológicas y más
digitales. La eficiencia en la coordinación, la ejecución y la supervisión de los
planes será fundamental.
• Pero las políticas económicas nacionales deben afrontar los obstáculos
estructurales que llevan largo tiempo lastrando el empleo, las rentas y el
crecimiento de la productividad. Abordar la dualidad del mercado laboral será
crucial para una economía más inclusiva.

España se ha visto profundamente afectada por la pandemia

El impacto de la pandemia de la COVID-19 ha sido particularmente grave para

España. Ya en el primer semestre, la economía española sufría la caída más
pronunciada del PIB entre las grandes economías avanzadas. Mantener
controlada la segunda oleada de infecciones será crítico para las perspectivas
económicas. Las características estructurales de la economía (entre otras, un
extenso sector servicios dominado por las pymes, la importancia del turismo y
el uso generalizado de los contratos temporales) agudizaron el impacto del
confinamiento y harán que la economía sea particularmente vulnerable a
disrupciones prolongadas. La rápida puesta en marcha de medidas de apoyo
en materia fiscal, monetaria y para el sector financiero ha amortiguado el
impacto económico y social de la crisis.

Las perspectivas están sujetas a una incertidumbre sin precedentes

A corto plazo, un ulterior repunte de la actividad dependerá en gran medida de

la contención de la crisis sanitaria. Prevemos actualmente una pérdida anual de
producción real en 2020 del 12,8 por ciento. Para 2021 el PIB real podría

61
crecer un 7,2 por ciento, apuntalado por la utilización del Mecanismo de
Recuperación y Resiliencia de la UE y sus efectos de generación de confianza.
Lograr dicho repunte estará estrechamente vinculado a la capacidad de limitar
nuevas infecciones. Además, dependerá del tamaño, los plazos y la
composición del gasto adicional financiado por la UE, para el cual se están
preparando planes. A medio plazo, se espera que la demanda externa apoye
cada vez más el crecimiento según vayan recuperándose las exportaciones y
un mayor número de turistas extranjeros regrese a España. La producción
tardará varios años en alcanzar su nivel pre-pandemia. La incertidumbre acerca
de las proyecciones a corto y medio plazo es muy elevada. Los riesgos se
decantan marcadamente a la baja. Un fracaso a la hora de controlar nuevos
brotes, un progreso más lento que el previsto en materia de vacunas y
tratamientos, un Brexit sin acuerdo y una escalada de las tensiones
comerciales podrían empañar aún más las perspectivas.

Las medidas de apoyo de política económica siguen siendo esenciales a

corto plazo

Las medidas fiscales tienen que continuar centradas en superar la crisis

sanitaria y económica inmediata y contener el riesgo de que la recesión se
transforme en estrés para el sector financiero, con costes reales y sociales
todavía más elevados. Los esfuerzos de las políticas económicas deberían
prolongarse y adaptarse de manera flexible, así como volverse cada vez más
focalizados. Esto incluye, por ejemplo, prórrogas del exitoso régimen de
expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE), particularmente para
los sectores más afectados. De forma análoga, otras medidas de
mantenimiento de las rentas y de apoyo a la liquidez (tales como los avales con
fondos públicos, y diversas modalidades de medidas de mantenimiento de
rentas) deberían revisarse minuciosamente y adaptarse en la medida de lo
posible con vistas a prevenir “efectos precipicio” graves y generalizados (tales
como quiebras, pérdidas de ingresos y créditos fallidos) cuando llegue su
vencimiento y deban reembolsarse. Las autoridades se enfrentan al tremendo
desafío de mantener la agilidad y la previsibilidad de sus acciones de modo que
éstas ayuden a reducir la incertidumbre económica. En caso de producirse un
acusado deterioro de las perspectivas económicas, deberían estar dispuestas a
intensificar temporalmente el apoyo en función de las necesidades derivadas
de la pandemia. En ese contexto, los nuevos mecanismos de la UE y la política
monetaria del BCE constituyen un apoyo crítico al mantener bajos los costes de
financiación.

Al mismo tiempo, las políticas públicas de apoyo deberían dirigirse a

limitar las cicatrices y continuar conteniendo los costes sociales de la
pandemia

Con el tiempo, las prestaciones por desempleo deberían convertirse

gradualmente en la red de seguridad predominante. Esto facilitará la
reasignación de puestos de trabajo y de trabajadores, dada la disminución en el
tiempo de los beneficios netos derivados de mantener la vinculación de los
trabajadores con sus puestos de trabajo mediante expedientes de regulación
temporal de empleo, y mitigaría además el riesgo de mantener a trabajadores
en empresas y sectores inviables. Las prestaciones por desempleo y la

62
asistencia social pueden tener que intensificarse temporalmente (en términos
de criterios de elegibilidad, prestaciones y duración) para apoyar a los
damnificados por los cambios económicos de larga duración.

Algunas empresas sistémicas pueden requerir apoyo temporal en términos de

capital, y el fondo de inversión estatal de nueva creación (bajo el paraguas de
la SEPI, la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales española) es una
herramienta bienvenida en ese sentido. Será crucial diseñar para el sector
público una estrategia de salida de las empresas “rescatadas”, así como
consignar y vigilar el riesgo fiscal con transparencia. Otras opciones de
recapitalización similares podrían hacerse extensivas a ciertos segmentos de
empresas viables más pequeñas expuestas a tensiones financieras a causa de
la pandemia. Podría así mismo contemplarse la posibilidad de administrar
inyecciones temporales que generen derechos de crédito para el sector
público, por ejemplo en forma de deuda tributaria futura.

Aparte de un apoyo directo específico a los balances, es necesario fortalecer

los marcos de resolución de deuda privada para dar respuesta al aumento
esperado de casos de insolvencia. Además de algunas medidas ya adoptadas
por las autoridades, y según vaya recuperándose gradualmente la economía,
deberían dirigirse medidas adicionales de carácter transitorio a mejorar los
marcos de reestructuración extrajudiciales e intensificar los incentivos para
promover la reestructuración de la deuda, incluyendo a las pymes. Una
transposición ágil y adecuada de la Directiva de la UE sobre reestructuración e
insolvencia, que debería facilitar también los procedimientos de
reestructuración que impliquen a acreedores públicos, contribuirá así mismo a
hacer frente a los problemas de sobreendeudamiento.

La estrategia de recuperación debería abordar las persistentes

debilidades estructurales y socioeconómicas y ser compatible con los
objetivos climáticos de España

Asegurar la sostenibilidad de la deuda privada y pública requiere medidas de

política económica que aumenten el crecimiento a medio plazo de un modo
sostenible desde el punto de vista social y medioambiental. La utilización de los
nuevos fondos de la UE brinda una oportunidad excepcional para cerrar
parcialmente la brecha de demanda causada por la pandemia y facilitar la
transformación estructural de la economía a fin de incrementar su capacidad
productiva a medio plazo. Dada la envergadura sin precedentes de los fondos,
resulta crucial disponer de una estructura clara de gobernanza que supervise la
ejecución de los planes y la consecución de hitos clave, con vistas a permitir
recalibrar los planes, asegurar una elevada efectividad y abordar nuevas
necesidades que puedan plantearse.

El uso previsto del Mecanismo de Recuperación y Resiliencia de la UE para

abordar las brechas de inversión verde es bienvenido. La rehabilitación de
edificios, la creación de estaciones de carga de vehículos eléctricos y la mejora
de la infraestructura de distribución de agua y de gestión de residuos son
ejemplos de inversiones que crearían empleo a corto plazo al tiempo que
fomentarían la descarbonización de la economía y el progreso hacia la
sostenibilidad medioambiental a largo plazo. Más aún, el apoyo público a las

63
empresas (al margen de los balones de oxígeno) debería supeditarse a
compromisos vinculantes en materia de sostenibilidad, para evitar el
afianzamiento de emisiones futuras.

Mejorar la empleabilidad de los damnificados por los cambios económicos

mediante más y mejores políticas activas de empleo y formación, así como
superar la segmentación del mercado de trabajo, siguen siendo prioridades
fundamentales para una mayor equidad. A este respecto, la disponibilidad de
fondos de la UE ofrece una oportunidad para facilitar la introducción de
reformas laborales. Por ejemplo, cualquier coste de transición ocasionado por
la introducción de un fondo para despidos que haga al mismo tiempo más
atractivos los contratos indefinidos podría suavizarse potencialmente mediante
el uso de fondos de la UE. De forma análoga, los fondos de la UE podrían
convertirse en un catalizador de los esfuerzos actualmente en curso para
ampliar la formación profesional, incluyendo en las pymes, y digitalizar la
economía. Además de lo anterior, impulsar la capacidad de las empresas para
innovar y absorber nuevas tecnologías requiere modificar la normativa relativa
al tamaño de las empresas que obstaculiza el crecimiento de estas, mejorar la
competencia y propiciar las colaboraciones público-privadas.

Las disparidades socioeconómicas, que ya eran altas antes de la COVID-19,

van camino de ahondarse, y es probable que aumente la pobreza. A pesar del
fuerte apoyo de las medidas de política económica en respuesta a la crisis, las
personas con contratos de trabajo precarios, muchas de ellas jóvenes, con
escasa cualificación y empleadas en los sectores más afectados, han sido
quienes han sufrido el mayor impacto. La figura del Ingreso Mínimo Vital
introducida por el gobierno es un paso acertado para abordar algunos de los
retos socioeconómicos. Ampliar los programas de vivienda social de alquiler y
de asistencia al alquiler y la reubicación, así como simplificar la normativa en
materia de edificación y recalificación del suelo, contribuiría a mejorar la
asequibilidad del alquiler y la movilidad laboral. Las políticas para potenciar la
igualdad de género en el mercado laboral deberían centrarse en impulsar el
apoyo a la familia y el cuidado infantil y en promover la flexibilidad de las
condiciones de trabajo.

A medio plazo, se necesitan esfuerzos para reducir la carga de la deuda

pública

Se espera que la pandemia haga subir la ratio de deuda pública en casi 30

puntos porcentuales hasta situarla por encima del 120 por ciento del PIB en los
próximos años. Un ajuste fiscal gradual que encauce la deuda pública por una
firme senda a la baja debería comenzar una vez que la economía se encuentre
en una senda de crecimiento sostenible con el desempleo en disminución.
Según las previsiones actuales, esto sucedería como pronto en 2022. A corto
plazo, el anuncio anticipado de un plan de ajuste gradual (supeditado a la
situación de la economía) podría enviar una señal clara a los mercados y
promover la transparencia de las medidas de política económica. El plan
debería incluir medidas estructurales sostenibles, especialmente del lado de los
ingresos, que ayudarían a reconstruir los colchones fiscales al tiempo que
apoyarían más inclusión e innovación. Se necesita un paquete sostenible de
reformas de las pensiones que equilibre la sostenibilidad de las pensiones con

64
la aceptabilidad social. Un compromiso político renovado con las reformas
estructurales sería así mismo importante para apoyar unas perspectivas de
crecimiento que faciliten la reducción de la deuda.

La intensificación de los riesgos pondrá a prueba la resiliencia del

sistema bancario y requerirá una atenta supervisión

Debido en gran medida a un desapalancamiento significativo, el sector privado

(incluidos los bancos) entró en la crisis con balances más saneados que hace
una década. El crédito bancario al sector privado, en particular a las empresas,
ha sido robusto tras el shock de la COVID-19. La actividad crediticia se ha visto
apoyada por avales con fondos públicos y medidas de alivio y conservación del
capital bancario. Sin embargo, el riesgo de crédito se ha deteriorado y se
espera que aumenten los activos dudosos, especialmente en el segmento
empresarial no financiero, a medida que venzan las medidas de apoyo a los
prestatarios. Por tanto, la capacidad crediticia de los bancos podría verse
restringida, su rentabilidad, que ya es baja, tiene visos de empeorar, y en
escenarios severos podrían surgir dificultades de solvencia. El impacto de la
pandemia sobre los bancos españoles podría resultar amplificado por la
severidad de la recesión económica y la ratio CET1 media inicial, inferior a la
de sus homólogos de la UE. Los bancos con presencia internacional podrían no
beneficiarse de la diversificación geográfica tanto como en el pasado.

Los bancos deberían continuar ajustando sus decisiones sobre provisiones en

base a criterios precautorios, así como atenerse a políticas prudentes en
materia de dividendos. Reconocer a tiempo los activos problemáticos sigue
siendo también esencial. Los bancos deberían además proseguir con la
racionalización de costes y la inversión en tecnología. Cuando los costes sean
asumibles, serían acertados los esfuerzos para continuar desprendiéndose de
activos heredados. Como parece indicar el reciente anuncio de fusión entre dos
grandes bancos españoles, una cierta consolidación adicional del sistema
bancario es otra respuesta adecuada a los retos de rentabilidad. Junto a dichas
acciones, los organismos de supervisión tienen que continuar su labor y revisar
minuciosamente los planes de los bancos de cara al futuro para resolver
activos dudosos y afianzar posiciones de capital resilientes. Las medidas
regulatorias de alivio deberían contribuir a facilitar el uso de los colchones de
capital y liquidez, seguido de su reconstitución gradual.

El papel de la Autoridad Macroprudencial Consejo de Estabilidad Financiera

(AMCESFI) es crucial para la estrecha supervisión de los riesgos para la
estabilidad financiera, incluyendo los extrabancarios y los derivados de la
interconectividad entre bancos e instituciones financieras no bancarias.

Por último, la crisis viene a reforzar la necesidad de potenciar los marcos de

gestión de crisis a nivel europeo y nacional abordando las carencias existentes
en los regímenes de resolución y liquidación. Completar la unión bancaria con
un sistema común de seguro de depósitos fortalecería la resiliencia.

65
Ikea aumentó un 20% su beneficio en España en 2019, hasta 97 millones

Fue el ejercicio de los últimos tres con mayor subida de ingresos, un 7%

JAVIER GARCÍA ROPERO

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2 JUN 2020 - 06:10 CEST

Ikea Ibérica, la sociedad con la que el grupo de distribución sueco opera en

España, registró en 2019 su mejor beneficio en tres años. La compañía cerró
su último ejercicio contable, finalizado el 31 de agosto del año pasado, con un
beneficio neto de 97,4 millones de euros, un 20% más que en el ejercicio
anterior, y después de encadenar dos años consecutivos de caída de la
rentabilidad, según las cuentas recién depositadas en el Registro Mercantil.

La mejora de esta variable tuvo su origen en unos buenos datos de ingresos.

Ikea registró una cifra de negocios de 1.498 millones de euros, un crecimiento
del 7% respecto al año anterior. Como sucede en el caso del beneficio, el

66
incremento registrado en los ingresos del ejercicio 2019 es el más alto en tres
años, sobre todo tras crecer en 2018 apenas un 2,4%.

Pese a que la empresa está impulsando otros negocios como el de la

restauración, fue la venta de muebles la que mayor crecimiento experimentó,
un 7%, hasta 1.389 millones, suponiendo el 93,3% de los ingresos totales de la
compañía. Un año antes era el 92,7%.

Cataluña y la Comunidad de Madrid fueron las regiones que más ventas

aportaron, 367 millones la primera y 363 la segunda. Entre ambas suponen
casi la mitad de los ingresos de Ikea Ibérica, algo que cobra más importancia si
cabe en la actualidad, cuando los centros ubicados tanto en Madrid como en el
área metropolitana de Barcelona no están pudiendo abrir al 100% de su
superficie al estar en la fase 1 de desescalada.

Mención aparte merece el canal online, que en el ejercicio 2019 alcanzó una
facturación de 64,2 millones de euros, 40 veces más que en el anterior
ejercicio. La empresa reconoce en el informe de gestión que el canal online “se
asienta como un pilar fundamental para la venta”. El crecimiento en este tipo de
venta también será sustancial al cierre del presente ejercicio. Como afirmó la
directora general de Ikea Ibérica, Petra Axdorff, en una entrevista con este
periódico, durante el confinamiento se han llegado a registrar picos del 400%
en ciertas categorías de producto.

La crisis del coronavirus ha alterado los planes de Ikea, que contaba con
incrementar sus ingresos un 4% durante este año, lo que le permitiría superar
al fin la barrera de los 1.500 millones y llegar los 1.555. La propia Axdorff
reconoció que habrá un impacto sobre las ventas, aunque todavía está por
calcular.

Las cuentas de Ikea Ibérica también reflejan la decisión del Tribunal Supremo
en noviembre pasado de poner fin al litigio que la empresa mantenía con la
Agencia Tributaria a cuenta del impuesto sobre sociedades de 2007.
Finalmente la empresa debe pagar 4,5 millones de los 14,2 que le reclamaba
Hacienda.

La sociedad tiene otro litigio pendiente con la Agencia Tributaria, un expediente

sancionador de 59 millones por distintos impuestos entre 2010 y 2014, que
tiene recurrido ante el Tribunal Económico Administrativo Central (TEAC). A
cierre del ejercicio Ikea tenía provisionados 35,8 millones para estas
contingencias, de los cuales consideraba “probable” la recuperación de 20

Leroy Merlin ha dado a conocer hoy sus resultados anuales, que consolidan un
año más su liderazgo al frente del sector del acondicionamiento del hogar.
Durante 2019, Leroy Merlin facturó 2653 millones de euros, tras la unión con AKI,
lo que supone un aumento del 21,6% respecto al año anterior. Asimismo, su
EBIT llegó hasta los 84,5 millones de euros y su tienda online obtuvo cifras récord
con una facturación de 59,9 millones de euros (un 26,8% más que en 2018).

67
Las inversiones han sido un punto clave en el desempeño económico de la
compañía durante 2019, alcanzando los 160 millones euros. Entre otros, Leroy
Merlin destinó 69,5 millones de euros a la transformación y apertura de 8 nuevos
puntos de venta, en un año marcado por la transformación de 17 tiendas AKI a
Leroy Merlin COMPACT; y otros 51,5 millones a la transformación digital y supply
chain.

Actualmente la compañía dispone de 132 puntos de venta en España, lo que se

traduce en que cada español cuenta con una tienda a menos de 1 hora. Para dar
soporte a estos puntos de venta, Leroy Merlin cuenta con cerca de 14.000
colaboradores y ofrece 432.904 referencias a los consumidores. En 2020, Leroy
Merlin abrirá 2 nuevas tiendas de gran superficie en Dos Hermanas y Jaén.

Leroy Merlin contabilizó un beneficio operativo de 84,5 millones de euros en

2019, lo que supone una caída del 20,7% en comparación con el ejercicio
precedente, tras una inversión récord de 160 millones de euros en España en
ampliación y transformación de puntos de venta y en innovación tecnológica y
logística.

Según ha explicado este martes el director general de la compañía, Ignacio

Sánchez, en rueda de prensa en Madrid, Leroy Merlin destinó el año pasado
69,5 millones de euros a la transformación y apertura de nuevos puntos de
venta, en un año marcado por la transformación de tiendas AKI a Leroy Merlin
Compact; y otros 51,5 millones a la transformación digital y cadena de
suministro. Sin el impacto de AKI, el resultado operativo habría crecido un 12%.

La compañía invertirá un total de 133 millones de euros en 2020, de los cuales

casi 50 millones irán destinados a tecnología. Sánchez ha señalado que se han
cerrado los dos centros operativos de AKI para abrir dos nuevos, uno en Meco
(Madrid) y otro en Ribarroja (Valencia). El de Meco, que estará 100% operativo
en abril, tiene una superficie de 60.000 metros cuadrados y cuenta con 52.000
referencias, mientras que el de Ribarroja dispone de un espacio de 38.000
metros cuadrados y 20.000 referencias.

Gracias a la integración de AKI, Leroy Merlin facturó 2.653 millones de euros el

curso pasado, lo que representa un incremento del 24,6% respecto a 2018, el
mayor en la historia de la empresa. Sánchez ha apuntado que, sin la unión, el
crecimiento hubiera sido del 4,1%. La facturación online de la firma se elevó un
26,8% el año pasado frente a 2018, hasta alcanzar 59,9 millones de euros.

En 2019, la cadena de tiendas de bricolaje abrió ocho nuevos puntos de venta

y transformó 17 tiendas AKI al nuevo concepto Compact, creando más de
1.000 puestos de trabajo. De este modo, cuenta con un total de 132 puntos de
venta en España, cerca de 14.000 colaboradores y 432.904 referencias.

Este año abrirá dos nuevas tiendas de gran superficie en Dos Hermanas
(Sevilla) y Jaén, además de cuatro transformaciones, lo que generará más de
500 empleos, con una inversión de 61 millones de euros. Culminará la

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transformación de tiendas AKI en junio de 2021, cuando espera volver a su
ritmo normal de aperturas.

Leroy Merlin aportó 315,1 millones de euros a las arcas del Estado en 2019, un
14,3% más, que se desgranan en 16,7 millones el impuesto de sociedades;
22,5 millones en otros impuestos; 150 millones en IVA; 99,7 millones en
Seguridad Social, y 26,2% correspondientes al IRPF.

La cifra total de compras a proveedores se situó en 1.593 millones de euros, un

22,7% más, de los cuales 1.160 millones, el 72,8% del total, corresponden a
proveedores nacionales. Leroy Merlin repartirá 24,4 millones de euros en
políticas de participación correspondientes al ejercicio 2019.

Diversificación estratégica

Por otro lado, el director general de Leroy Merlin España ha avanzado la

diversificación estratégica por la que apostará la compañía, con tres nuevas
líneas de negocio: comercialización de energías renovables, proyectos de
acondicionamiento y reformas para clientes no particulares y el marketplace
Hogami. El grupo espera facturar 1.000 millones en los tres próximos años
gracias a dichas iniciativas.

Leroy Merlin ampliará así su estrategia para ofrecer suministro de mercancías y

proyectos de adecuación, rehabilitación y reforma a clientes no particulares.
Este es un proyecto que comenzó con la reforma de hoteles y que ahora se
amplía a promotoras, sucursales bancarias, centros comerciales, restaurantes,
franquicias y oficinas. El objetivo de la empresa es facturar 20 millones de
euros.

En lo que respecta a energías renovables para el hogar, la sociedad ingresó

34,4 millones de euros con la ampliación a 6.859 referencias y la incorporación
de soluciones llave en mano a su catálogo.

Por su parte, Hogami es un marketplace de servicios de acondicionamiento del

hogar que se ha puesto en marcha este mes de febrero en Madrid y Canarias.
Pone en contacto a clientes y profesionales seleccionados y avalados por
Leroy Merlin. La previsión para 2020 es contar con 800 profesionales que den
servicio a unos 25.000 clientes activos.

Leroy Merlin definió en 2019 su política de medio ambiente e incluye el refuerzo

por la apuesta de soluciones sostenibles, las cuales supusieron 453,5 millones
de euros en la facturación de la compañía el año pasado. El 86% de los
productos con madera que comercializa Leroy Merlin cuenta con garantía de
origen sostenible y prevé alcanzar el 100% este año.

Sánchez también ha advertido del impacto negativo que supondrá el

coronavirus sobre las empresas a nivel de proveedores y ha abogado porque
que se fabrique en Europa y se acorten así las cadenas de suministro, ya que
depender de Asia "no es sostenible" medioambientalmente hablando.

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 BIBLIOGRAFÍA

www.asescoaching.org
www.comercio.gob.es
www.es.dsv.com
www.europarl.europa.eu/factsheets/es/home
www.icex.es
www.icf-escom
www.imf.org
www.ine.es
www.ikea.com
www.leroymerlin.es

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