TRABAJO FINAL

Programa formativo:
MBA en Administración y Dirección de Empresas
Bloque:
BLOQUE 7. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Enviar a: areaoperaciones@eneb.es

Apellidos: Rodriguez Vasco

Nombres: Andres Felipe
ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros: 1.035.853.436
Dirección: calle27#82ª84
Provincia/Región: Antioquia- Medellín
País: Colombia
Teléfono: +573186425163
E-mail: ctoantioquia@gmail.com
Fecha: 19/12/2019

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

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 Instrucciones del Trabajo Final

A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente

para la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para
cualquier duda que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se
realizan correcciones parciales del trabajo, solo se admite la versión
finalizada. Dicho envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir
redactadas a continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

 Letra Arial 12
 Márgenes de 2,5
 Interlineado de 1,5
 Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados
 Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier

similitud entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red
u otros documentos, conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no
obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás
enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse
en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los
créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.

Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word,

docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser
consultado con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario
para su lectura.

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El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:

19122019_ SupplyChainManagement _RodriguezVascoAndresFelipe

Ejemplo:
11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la

portada, bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables:

 Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos

adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los
datos teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el
alumno/a.

 Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del

enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera
coherente y analítica.

 Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado,

si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado
inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los
parámetros establecidos.

 Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán

los aportes complementarios por parte del alumno/a para la
presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a
la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos,
estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes
académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto
impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo
siguiendo la normativa APA

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 ENUNCIADO
CERAMICOSA SA es una empresa española de la que tú formas partes como
director logístico. La organización se dedica a la fabricación de placas, azulejos
y estructuras varias de cerámica para la vivienda (paredes, suelos, encimeras,
etcétera). Esta tiene su almacén de producción y distribución en La Vall d’Uixó
(Castellón).

CERAMICOSA ha experimentado un auge exponencial en sus ventas debido a

nuevas tendencias decorativas basadas en el uso de cerámica, cuyas
propiedades se relacionan con atributos tales como elegancia, limpieza y
perdurabilidad. Además, la empresa se caracteriza por realizar cerámicas de
una gran calidad, de las mejores del mercado, con diseños y grabados
totalmente originales. Todo ello ha hecho que la demanda del producto
aumente muy considerablemente en los últimos años.

La directora estratégica de la empresa ha decidido que es momento de

exportar estas nuevas tendencias decorativas a diversos países de Europa
Occidental, ya que entiende que los gustos y las modas en relación a
conceptos estéticos son bastante similares, asegurándose de este modo una
muy buena acogida. Para ello ha firmado un convenio como proveedores
exclusivos de Furniturest, una cadena de grandes almacenes de lujo dedicada
exclusivamente a venta de accesorios, muebles e instalaciones para el hogar.

La principal característica de Furniturest, la cual tiene puntos de venta en toda

Europa, es que suministra el material a sus clientes en menos de 24 horas
desde el momento del pago. Esto obliga a CERAMICOSA a tener muy claros
los procesos logísticos para no incurrir en rupturas de stock en momentos de
picos de demanda, lo cual comportaría sanciones dinerarias muy importantes
en concepto de penalización, tal y como así recoge el convenio.

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Por el momento distribuiremos nuestra producción a tres sedes:
- Furniturest Estocolmo
- Furniturest Palermo
- Furniturest Viena

En suma, nos encontramos que CERAMICOSA entra en una etapa exportadora

totalmente nueva y muy condicionada por un contrato de exclusividad bastante
restrictivo. Por este motivo considera que tú, como director logístico, elabores
un plan logístico orientado a la internacionalización de nuestro producto
teniendo en cuenta todas las particularidades mencionadas.

SE PIDE
1. Centrándonos en primer lugar, en la etapa de Inventario del proceso
logístico.
 Explica porqué es especialmente relevante un exhaustivo control
del inventario en tu organización.
 Propón acciones para evitar interrupciones del proceso
productivo derivadas de una mala gestión del inventario.

2. Sabemos que para la correcta explotación de la red logística de

CERAMICOSA es necesario hacer especial énfasis en la etapa de
distribución.
 ¿Qué variables hay que tener en cuenta para una correcta
coordinación del producto? Propón muy brevemente una
acción para asegurar la existencia de esas variables.
 Propón también distintas acciones que aseguren una buena
gestión al cliente y os haga, a su vez, ser más competitivos.

3. Al tener unos timings de entrega tan ajustados a causa del compromiso

de Furniturest con sus clientes, CERAMICOSA ha decidido alquilar
almacenes intermedios y/o finales para abastecer de forma rápida la
demanda de nuestro cliente.
 Como director logístico, ¿Consideras acertada esta propuesta?

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  Ubica geográficamente los almacenes teniendo en cuenta la
localización de cada tienda física (Estocolmo, Palermo y Viena) y
considerando también que deberemos poder enviar la mercancía
a cualquier punto de sus respectivos países: Suecia, Italia y
Austria, ya que los clientes de Furniturest pueden realizar
compras online.
 Propón una ruta desde el almacén central hasta el cliente final
teniendo en cuenta que existe este almacén intermedio. Aplícalo
a los tres escenarios.

4. ¿Consideras oportuno aplicar la filosofía Just in Time en nuestros

nuevos almacenes? Justifica tu respuesta.

5. En relación a la elección de los Incoterms:

 ¿Cuál consideras más adecuado si queremos que nuestro cliente

se libere, en la medida de lo posible, de toda gestión y
responsabilidad?

 Imagina que has implementado un servicio para que sea

Furniturest el que venga a recoger la mercancía a nuestro
almacén central, ofreciéndoles en estos casos un 10% de
descuento sobre el precio de venta (PVP). ¿Qué tipo de Incoterm
te interesará más en este caso?

6. Decide qué sistema de planificación de rutas es más adecuado para

el tipo de actividad que desarrolla CERAMICOSA.

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Desarrollo:

Ceramicosa, es una empresa industrial productora y comercializadora que

requiere un inventario, el cual contenga las materias primas, productos en
proceso, productos terminados para la venta, materiales, repuestos y
accesorios que son necesarios en la etapa de producción de bienes, y los
elementos necesarios para el embalaje y puesta con el intermediario o
consumidor final.

En empresas industriales, el inventario corresponde a un importante costo

dentro del nivel de Inversión total de la compañía. El mantenimiento de
inventarios y productos terminados almacenados en bodega son una
sobreestimación de ventas y trae un incremento en el monto de todos los
costos asociados a la administración y mantenimiento de inventarios tanto para
el proceso producción como para el proceso de terminación

De igual forma las demandas superiores a la estimación de venta (forecast),

involucran un incremento en los costos asociados a la adquisición de compras
de materiales inferiores al de equilibrio y los costos por quiebres en la
continuidad de los procesos de producción.

Sin contar con la variable comercial del incremento del indicador de

insatisfacción de clientes, por incumplimientos, cumplimientos tardíos, pérdidas
de ventas, reducción de la utilidad, costos en su imagen corporativa, etc.

En conclusión, los costos en que puede incurrir Ceramicosa así como toda
compañía con control de inventario pueden agruparse de la siguiente forma:

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a) Costos de mantenimiento: Los gastos relacionados con la Inversión,
almacenamiento y manejo de inventarios, como, por ejemplo:
a.1) Costo de Capital Invertido: Que son los costos asociados a la
adquisición y mantenimiento del inventario con el propósito de garantizar
el sostenimiento de la financiación de la operación de la empresa

a.2) Costo de obsolescencia: Que ese el inventario para producción y

procesos de terminación, que han perdido sus propiedades, que estén
desactualizados por tecnología, metodología de operación, etc.

a.3) Costos de seguros: Cuando existe un gran proceso de

mantenimiento de inventario, co-existe el proceso de la contratación de
seguros sobre las diferentes inversiones que se disponen. Por tanto, el
pago de la prima de seguro es un costo que incrementa el costo del
inventario mantenido.

a.4) Costo de almacenamiento: El acopio del inventario puede

desarrollarse en dos formas, según sea la propiedad del almacén.
(a) Para el caso de almacenes arrendados, el costo de inventario debe
incorporar el importe proporcional del valor pagado por arriendo.
(b) Para el caso de almacenes propios, el costo de inventario deberá
incorporar la parte proporcional del valor de depreciación de la
instalación, con alguna variable de cálculo.

b) Costos de Compra, adquisición o provisión: Son todos los gastos

asociados a la compra del inventario, desde las tareas asociadas a
contacto y tramitación ante el proveedor, hasta las actividades
administrativas y operacionales asociadas a la compra y a la recepción
física de los materiales e inspección.

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 c) Costos de carecer: Son los gastos asociados a la falta de existencias
en un momento determinado, que exponen riegos para la empresa.
Las faltas de materias primas o productos para la fabricación, sobre
exponen a la empresa a esfuerzos adicionales como: sobreprecios,
paralizaciones de producción, recursos humanos y de maquinaria
ociosos, sin contar los costos de oportunidad y las horas extras, que
terminan encareciendo la operación.
La ausencia o carencia de productos terminados, se puede ver reflejado
en pérdidas de ventas, reducción de la utilidad, pérdidas de imagen
corporativa, y pago de cláusulas de incumplimientos ante contratos de
provisión o comerciales.

 Propón acciones para evitar interrupciones del proceso

productivo derivadas de una mala gestión del inventario.

Desarrollo:
En la actualidad Ceramicosa no evidencia problemáticas; sin embargo el
estado operacional y administrativo se verá afectada por el nuevo proyecto de
expansión, debido a la incertidumbre en la demanda real al no disponer de
datos históricos y el desarrollo de una matriz de aprovisionamiento de materias
primas e insumos de producción, in just time, teniendo como alerta una posible
reducción en su capacidad de respuesta en su producción y almacenamiento
por instalación física, de acuerdo a este contexto, las acciones podrían ser:

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 Implementar sistema de mantenimiento
preventido del recurso tecnologico

Disponer de inventarios repuesto y de sipositivos para

reparación correctiva

Detenimientos de
Desarrollar un CMI que atque causas y
procesos por fallas o efectos de las debilidades encontradas

problemas mecánicos

Tiempos de espera Matriz y software de programación para

entre etapas o fases producción integral, con manejo de
tiempos oportunos
Interrupción del del proceso por
Logística de
proceso nuevos hallazgos
producción
productivo
Sistema de optimización de etapa inicio - finalización
en logistica de productos en proceso
Detenimiento por falta
de insumos de nivel
medio – bajo. Stock permanente y disponible de insumos
por proceso, con optimizacion de
desperdicio, evitando desabastecimiento

Cuadro 1 Dificultades y plan de acción para sortear interrupciones del proceso productivo de la Fase
intermedia de logística.

Implementar sistema de mantenimiento de

data historico con cifras de potencial
crecimiento en demanda estacional

Disponer de canales de comunicacion que fomenten

prospección de ventas, prodcucción, adquisición y logistica

Falta de stock de
Desarrollar un STOCK de productos
producto terminado semiterminados que permitan
personalización mas rapida
para el cliente.

Productos producidos Mejorar porceso de carga y

con imperfecciones o descarga
Interrupción del deficiencias
Logística de
proceso
distribución
logístico y de
Productos recibidos
distribución Mejorar red logistica
por cliente de forma
tardía

Productos
Cotejar el pedido
recepcionados menor
o mayor a lo adquirido
por el cliente.

Inconsistencia entre Desarrollar un sitema de

documento de seguimiento de guias de
respaldo y producto despacho y facturación
enviado.

Cuadro 2 Inconvenientes y plan de acción para afrontar interrupciones a la etapa de Logística de

Distribución.

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7. Sabemos que para la correcta explotación de la red logística de
CERAMICOSA es necesario hacer especial énfasis en la etapa de
distribución.
 ¿Qué variables hay que tener en cuenta para una correcta
coordinación del producto? Propón muy brevemente una
acción para asegurar la existencia de esas variables.

Desarrollo:
Las variables de a considerar son:
1. El stock de productos disponible, se debe asegurar la entrega del
producto cuando el cliente lo requiera, asegurando su permanente
disponibilidad.
2. Conocer exhaustivamente por medio de una plataforma que haga
seguimiento a la Inversión en Inventario, cuantitativa y cualitativamente,
tanto de insumos como de productos terminados
3. Desarrollar un método o tipo de producción, que permita monitorear la
red y configurar a medida de expansión la Distribución y el medio de
almacenamiento.

 Propón también distintas acciones que aseguren una buena

gestión al cliente y os haga, a su vez, ser más competitivos.

Desarrollo:
Acciones orientadas a incrementar el indicador de resultado de la
gestión al cliente de la Compañía sería:
1. Acuerdos de entrega con cero defecto
2. Acuerdos de entrega en fechas y horas establecidas a domicilio
3. Seguimiento de productos en línea, (tracking package.)

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 8. Al tener unos timings de entrega tan ajustados a causa del compromiso
de Furniturest con sus clientes, CERAMICOSA ha decidido alquilar
almacenes intermedios y/o finales para abastecer de forma rápida la
demanda de nuestro cliente.
 Como director logístico, ¿Consideras acertada esta propuesta?

Desarrollo:
Enuncio algunas variables y consideraciones a tener en cuenta en esta
acción logística:
1) Proveer una capacidad de almacenamiento instalada de la tienda
Retail Forniturest en las ciudades donde se localiza.
2) Desarrollar una Modalidad de compra de los productos desde
Forniturest a Ceramicosa, por medio digital, allí habría cruce de
información y monitoreo proveedor-distribuidor, ayudando con el tiempo
de reposición de la mercancía, dada la limitación de tiempo de entrega
de 24 horas de pagado el producto, para ello expongo:
(a) Que Forniturest opere solo como una vitrina de los productos
Ceramicosa para su público objetivo, por lo que no adquiere la
mercadería de forma directa sino una vez concretada la venta, pero
pone en riesgo los tiempos de entrega y el modelo de planeación de
producción.
(b) Que Forniturest compre los productos de Ceramicosa de forma
previa a su venta real y la tienda retail debe disponer de un stock
propio para su venta, reabasteciéndose cuando el pedido no se
encuentra dentro de su stock y así se podrían lograr una mayor
holgura en la reposición.
.

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Dado lo anterior, para el caso de que un comprador ejecute una compra, sea
de forma presencial o de manera virtual en las tiendas retail Forniturest, se
proyectan los siguientes tiempos de distribución en caso de no disponer de
stock para entrega inmediata, (Datos google, https://www.calcularruta.com/, etc)

carretera Ferry/ Barco Avión

Castellón, España Estocolmo, Suecia 3.051km 25hrs 200km 1hr 3hrs-30 min

Castellón, España Palermo, Italia 2.525km 25hrs 1300km 20hrs 1hr-30min

Castellón, España Viena, Austria 2.074km 20hrs

Cuadro 3. Tiempos estimados de entrega desde el centro de producción a las

sucursales de Forniturest. Fuente. Elaboración según la web Distancia entre
ciudades.

Según las proyecciones, se hace viable con la disposición de centros de

almacenamiento y distribución locales (Austria, Italia y Suecia) que permita
reducir los tiempos de entrega efectiva al cliente.

 Ubica geográficamente los almacenes teniendo en cuenta la

localización de cada tienda física (Estocolmo, Palermo y Viena) y
considerando también que deberemos poder enviar la mercancía
a cualquier punto de sus respectivos países: Suecia, Italia y
Austria, ya que los clientes de Furniturest pueden realizar
compras online.

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Desarrollo:
Las siguientes reflexiones, son elementos de juicio para la selección
de los puntos de distribución.
1. Las ciudades donde se encuentran localizadas las tiendas de
retail de Forniturest de cada país (Estocolmo-Suecia, Palermo-
Italia, Viena-Austria), son puntos centrales por lo cual los tiempos
de pedidos desde otras ciudades variaran significativamente al
almacén secundario.
2. El análisis de la ubicación geográfica de cada Centro de
almacenamiento y distribución, debiera considerar la cercanía a
las fuentes o mercados objetivos de mayor demanda.
3. Los centros de Distribución, deberán ser localizados en puntos
estratégicos con infraestructura vial que se integren a la red
logística estimada.

Por ello se sugiere como centros de almacenamiento y

Distribución seleccionado los siguientes puntos de acuerdo a la
red de transporte:

 Castellón, España – Estocolmo, Suecia – FALUN

 Castellón, España – Palermo, Italia – PERUGIA
 Castellón. España- Viena, Austria - LIEZEN

 Propón una ruta desde el almacén central hasta el cliente final

teniendo en cuenta que existe este almacén intermedio. Aplícalo
a los tres escenarios.

Desarrollo:

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1. Distribución de productos a Forniture Estocolmo y diversos
lugares de Austria (Ventas on line)
El almacén para distribución local, se sitúa hipotéticamente en un
punto equidistante de las fronteras de Austria, como Liezen, el cual
dispone de carreteras y medios de transporte de alta conectividad y
oferta, permitiendo las distribuciones de productos a diversos puntos
del país (Austria) de forma efectiva, eficiente y accesible.

 LIEZEN, ADMONT, MARIAZELL, PERCHTOLDSDORFO,

VIENA
 LIEZEN, KLAGENFURT
 LIEZEN, AMSTETTEN, FREISTADT
 LIEZEN, ZELL AM SEE, SEEFELD

2. Distribución de productos a Forniture Suecia y diversos

lugares de Suecia (Ventas on line)
El almacén para distribución local, se sitúa hipotéticamente en un
punto equidistante de las fronteras de Suecia, como Falun, el cual
dispone de carreteras y medios de transporte de alta conectividad

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 y oferta, permitiendo las distribuciones de productos a diversos
puntos del país (Suecia) de forma efectiva, eficiente y accesible

 FALUN, GAYLEBORGS, VASTERNORLAND,

VASTERBOTTER
 FALUN, UPPASALA, ESTOCOLMO
 FALUN, OREBRO, OSTERGOTLAND
 FALUN, VARMLAND

3. Distribución de productos a Forniture Italia y diversos

lugares de Italia (Ventas on line)
El almacén de distribución local, se sitúa en un punto equidistante
de las fronteras de Suecia, como Falun, el cual dispone de
carreteras y medios de transporte de alta conectividad y oferta,
permitiendo una distribución efectiva y eficiente

9. ¿Consideras oportuno aplicar la filosofía Just in Time en nuestros

nuevos almacenes? Justifica tu respuesta.

Desarrollo:

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 La filosofía JIT, genera ventajas comparativas, pero su implementación
dentro de la cadena logística, implica paras por diferentes etapas de
modelación para su optima ejecución, por ello, su implementación no
resulta aconsejable incorporarlo sino hasta que se encuentre
consolidado el proyecto de exportación, dada las problemáticas
adicionales que ésta podría involucrar.

10. En relación a la elección de los Incoterms:

 ¿Cuál consideras más adecuado si queremos que nuestro cliente

se libere, en la medida de lo posible, de toda gestión y
responsabilidad?

Desarrollo:

Con objeto de liberar a la cadena de Retail Forniturest de la gestión y

responsabilidad de compra de los productos de CERAMICOSA, la
compañía debiera adoptar el INCOTERMS del grupo D (pág. 37 del
manual Supply Chain ENEB), específicamente de los subtipos DAP
o DDP (Delivered Duty Paid).

 Imagina que has implementado un servicio para que sea

Furniturest el que venga a recoger la mercancía a nuestro
almacén central, ofreciéndoles en estos casos un 10% de
descuento sobre el precio de venta (PVP). ¿Qué tipo de Incoterm
te interesará más en este caso?

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 Desarrollo:
Dado que los productos son puestos a disposición de Forniturest en
el punto de fabricación, en Castellón, España, el tipo de Incoterms
aplicable podria ser el grupo E o en su defecto el F.

Para el caso del Grupo de Incoterms E, cuya única posibilidad es el

denominado Ex Works (EXW), Ceramicosa deberá dejar los
productos correctamente embalados acopiados en un lugar definido
de su fábrica, donde Forniturest carga, transporta y descarga dichos
productos asumiendo toda responsabilidad en la carga, transporte y
descarga, así como la totalidad de actos y trámites aduaneros de
exportación, conjuntamente con los costos asociados.

Otra opción ofrecida por el Grupo de Incoterms denominado F, en su

modalidad Free Carrier (FCA), descartándose las modalidades
marítimas de Free alongside Ship (FAS) Y Free On Board (FOB) por
disponerse principalmente de rutas terrestres en el caso de las 3
sucursales.

La diferencia entre el Incoterms de tipo E y F, esta en que el primero

el vendedor pone los productos a disposición del comprador, en su
local o fábrica, sin embargo en el F es el vendedor quien debe
depositar los productos en un medio de transporte seleccionado por
Furniturest.

11. Decide qué sistema de planificación de rutas es más adecuado para

el tipo de actividad que desarrolla CERAMICOSA.

Desarrollado:

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El sistema de planificación de rutas de Ceramicosa, debe ser intermodal, dado
los siguientes factores a considerar:

1) Los productos comercializados por la compañía corresponden a cajas de

diversa dimensión, usualmente de un gran peso.
2) Dependiendo del producto, su embalaje debiera estar altamente
protegido y resguardado, catalogado como frágil, al estar propenso a
fracturas y quiebres (productos confeccionados en base a cerámica).
3) Dada sus características, el transporte en largas distancias exige
movilizarlos en grandes cantidades, reduciendo el importe por unidad,
siendo compatible con medios como buques, transporte terrestre, en sus
diferentes modalidades (carreteras, líneas férreas).
4) Las ciudades o puntos de destino de almacenamiento masivo (centros
de almacenamiento), permite la movilización de productos empleando un
diverso tipo de combinaciones como marítimo, aéreo, terrestre,
disponiendo de infraestructura de transporte particularmente óptima o
eficiente.

Bibliografía

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Sitio web: https://definicion.de/logistica/
- Economía Simple. (2016). Definición de Inventario. 2019, de Economía
Simple Sitio web: https://www.economiasimple.net/glosario/inventario

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- Telefónica. (2015). Cómo elaborar un buen control de inventario. 2019, de
Telefónica Empresas Sitio web: https://destinonegocio.com/cl/gestion-cl/como-
elaborar-un-buen-control-de-inventario/
- Alexander Silva. (2007). Control de inventarios. 2019, de Monografías Sitio
web: https://www.monografias.com/trabajos60/control-inventarios/control-
inventarios.shtml
- EMPRENDE PYME.NET. (2016). Control de Inventarios. 2019, de Emprende
Pyme .Net Sitio web: https://www.emprendepyme.net/control-de-
inventarios.html
- TIC PORTAL. (2018). Planificación de la producción. 2019, de TIC PORTAL
Sitio web: https://www.ticportal.es/glosario-tic/planificacion-produccion
- CARLOS PÉREZ . (2018). Variables a tener en cuenta para una correcta
coordinación del producto.. 2019, de ENEB Sitio web:
https://claustroeneb.es/2018/10/02/variables-a-tener-en-cuenta-para-una-
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- EAE BUSINESS SCHOOL. (2017). El sistema just in time que agiliza la
Supply Chain. 2019, de EAE BUSINESS SCHOOL Sitio web: https://retos-
operaciones-logistica.eae.es/el-sistema-just-in-time-que-agiliza-la-supply-chain/
- DISTANCIAS ENTRE CIUDADES. (2018). Distancia de Castellón a
Estocolmo. 2019, de DISTANCIAS ENTRE CIUDADES Sitio web:
http://www.distanciasentreciudades.com/distancia-castellon-a-estocolmo#
- Stephan Georg. (2017). Distancia de Viena a Castellón-De-La-Plana. 2019, de
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La-Plana

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