Documento de investigación

EN LA BÚSQUEDA
1 PERMANENTE DEL RUMBO
Por Eduardo Aldana Valdés
Magister en Dirección Universitaria – Universidad de los Andes
Noviembre de 1989

Para qué planificamos?

En los últimos años se ha presentado una continua polémica en torno a las teorías clásicas de planificación
la cual, a primera vista, parece dejarnos sin herramientas confiables y retornarnos a la fe en el dirigente
visionario que, armado de la intuición y la capacidad de liderazgo, conduce a la empresa a través de los
caminos inciertos y tormentosos de nuestra época.
Se empezó por demostrar la inoperancia de los denominados departamentos de planeación en los cuales
expertos en las más sofisticadas técnicas de modelos matemáticos se planteaban ambiciosos planes de
desarrollo, analizaban cuidadosamente sus consecuencias cuantificables y llamaban -en el mejor de los
casos- la atención sobre algunas situaciones que escapaban a su capacidad analítica. La razón fundamental
que se adujo fue la falta de credibilidad de los planes y programas que no eran el resultado de un esfuerzo
dirigido por la estructura de poder de la organización.
De otra parte, aún en los planes que recibían el respaldo de la alta dirección se encontraron deficiencias
relacionadas con aspectos tales como:
 Beneficios claramente inferiores a los altos costos de tiempo y recursos organizacionales para su
elaboración.
 Falta de atención a la evolución del entorno o a la reacción de las fuerzas externas.
 Ausencia de mecanismos de control para detectar situaciones imprevistas y de las opciones y variantes
apropiadas para esas contingencias.
 El desactualizar demasiado rápida y dificultad para introducirles modificaciones parciales.
 Mínima contribución al entendimiento de la organización y de sus relaciones con un medio ambiente.
 Desarticulación entre el plan y el presupuesto anual.
 Sustitución de su verdadera finalidad proporcionar criterios y orientación para la gestión empresarial
cotidiana por la de lograr un producto acabado: el plan-libro.
Para subsanar estas limitaciones de la denominada planificación normativa, surgió el enfoque de la planea-
ción estratégica. El énfasis se trasladó del plan al proceso de su elaboración, al destacar que la orientación
de una entidad resulta de un proceso fundamentalmente político en el cual deben participar quienes la
integran y dirigen y que en la determinación de sus objetivos se debe prestar cuidadosa atención a la
evolución del medio ambiente y a las posibles reacciones de los diferentes públicos o grupos con
influencia en su destino.
Sin embargo, en los últimos años se ha encontrado evidencia de que las decisiones gerenciales que
verdaderamente cambian el rumbo de una organización no son el resultado directo de procesos formales
de planificación estrechamente atados al establecimiento de objetivos, como lo pretendía inicialmente la
planificación estratégica [El Sawy, 1984]. Por otra parte, cada vez parece más claro que la planeación por

1
 Eduardo Aldana Valdés

objetivos sobrevalora su concepto básico. Sallenave[1985] trata detenidamente este punto y concluye:
Conviene reconocer la ambigüedad de los objetivos que subtienden las decisiones estratégicas de las
empresas. La ambigüedad proviene no solamente de la diversidad de motivos de los actores y de la
configuración de poder en el seno de la empresa, sino también del hecho de que, en último análisis,
algunas veces se toman decisiones estratégicas, es decir, decisiones que afectan el futuro de la empresa
sin darse cuenta o sin objetivo explícito.
A partir de estos nuevos puntos de vista, la respuesta a la pregunta de ¿Para qué planificamos? consistiría
en establecer que los propósitos centrales de un buen esfuerzo planificador son:
 Identificar un espacio para la acción de la empresa y facilitar a su gerencia la determinación de la
dirección del esfuerzo dentro de ese espacio.
 Capacitar a los niveles directivos de una organización para comprender mejor los factores que
determinan su funcionamiento como entidad y sus relaciones con su medio ambiente.
 Establecer mecanismos de comunicación que faciliten la obtención de información vital para la toma
de decisiones críticas.
 Mantener una unidad de propósito institucional así éste sea amplio y borrosamente definido y
aglutinar rápidamente la voluntad y la capacidad de los miembros de la organización alrededor de
ciertos proyectos institucionales.
 Preparar a todos los niveles organizacionales para anticipar el cambio y aprovechar constructivamente
las experiencias vividas y las nuevas oportunidades.
No se trata, por consiguiente, de que el proceso de planificación identifique unos objetivos precisos y la
forma de lograrlos, sino más bien de que establezca un sentido de dirección y un ambiente propicio para
una gestión empresarial informada e innovadora, dentro de un espacio delimitado por las características
institucionales y la dinámica del entorno.
En esta concepción se acepta que toda entidad tiene como requerimiento básico supervivir, crecer y
producir utilidad (requerimientos orgánicos). En algunas instituciones, la utilidad producida está
representada por ganancias financieras que se capitalizan o reparten entre los accionistas y, en otras, la
utilidad es la diferencia entre el valor de su producción social y sus costos, diferencia sin la cual
difícilmente podría conservar un respaldo político o comunitario para su permanencia.
La búsqueda permanente del rumbo consiste, entonces, en el diseño e introducción de estrategias
temporales, difusas en su comienzo y su final y por ello mismo superpuestas, que le permitan a la entidad
satisfacer simultáneamente sus tres requerimientos orgánicos y su finalidad institucional o misión.
La gestión que hace posible llevar a la práctica tales estrategias puede denominarse apropiadamente
gestión estratégica, manteniendo el nombre de planificación estratégica para el proceso que la apoya y
orienta y cuyo resultado, como ya se expresó, es el establecimiento de una disposición institucional para
adaptarse a cambios en el entorno y de una capacidad para identificarlos y aprovecharlos oportunamente.
Estas distinciones tienen el problema de no ser precisas pues tanto la gestión como la planificación van
cambiando de naturaleza e intercambian papeles a medida que la estrategia pasa por sus diferentes etapas
de concepción difusa, incubación, adopción, consolidación, debilitamiento y disolución.
Qué caracteriza a la Planificación Estratégica?
El concepto de planificación estratégica que se desea presentar considera a esta última como un proceso
férreamente empeñado en mantener la libertad de acción de la institución para satisfacer su razón
existencial y sus requerimientos orgánicos. Pero mantener libertad de acción en un mundo cambiante
significa capacidad para anticipar y percibir el cambio y enfrentarlo constructivamente. Ahora bien, la
satisfacción de la razón de ser o misión de una entidad, se justifica si ella responde efectivamente a las
necesidades reales de comunidades que viven en transformación permanente.

2
Documento de investigación

De otra parte, la libertad de acción de hoy debe utilizarse para asegurar la libertad de acción de mañana.
Por lo tanto, es necesario que el proceso de planificación proporcione guías para lo que se debe hacer cada
día en la creación y fortalecimiento de ventajas comparativas y promueva la voluntad empresarial de
hacerlo bien y oportunamente.
Los objetivos del proceso planificador y las exigencias que se le hacen determinan que éste deba moverse
en las siguientes dimensiones:
 Humanística, para permitir la confrontación de diversas escalas de valores y perspectivas y la
conformación, a través del debate, de un amplio consenso alrededor de los propósitos institucionales y
de una cultura positivamente hacia la innovación y el cambio.
 Científica, para ser capaz de interpretar la historia institucional y la dinámica del entorno económico y
socio-cultural y de anticipar las consecuencias de las alternativas de acción.
 Artística o creativa, para diseñar futuros deseables e identificar los medios para moverse hacia ellos.
 Tecnológica, para convertir los diseños acordados, cuando se entra de lleno a adoptar una estrategia, en
planes ajustados a la realidad institucional y para establecer los mecanismos de ejecución y control que
aseguren el cumplimiento de los objetivos previamente establecidos.
En términos más pragmáticos, la experiencia sugiere que un esfuerzo de planificación de esta naturaleza
debe organizarse como un proceso permanente con las siguientes características:
 Orientación estratégica. Esta orientación se propone identificar y evaluar los distintos rumbos que se
abren a una empresa; lograr mediante la adopción de decisiones con efectos duraderos y la utilización
de los recursos disponibles, una adaptación favorable de la empresa a su medio ambiente y, como
consecuencia, obtener y mantener para la organización una posición con sólidas ventajas competitivas
[Ogliastri, 1988].
El concepto es aplicable no sólo a una empresa privada sino también a un establecimiento público o a
una entidad sin ánimo de lucro. En efecto, en el caso de un organismo público la competencia se da en
relación con la distribución del presupuesto estatal y en el caso de una fundación, en la consecución de
donaciones o contratos y en el mantenimiento de condiciones favorables para su funcionamiento por
parte del Estado. En cualquier caso, la orientación estratégica debe interpretarse como la atención a
aquellas decisiones vitales para mantener una sólida presencia de la institución en el campo de acción
que ha seleccionado o le ha sido asignado, ante los cambios que se producen en su entorno.
 Dirigido por el máximo nivel ejecutivo. El proceso de planeación es, como ya se dijo, un instrumento
de la empresa para ayudar a la gerencia en la identificación, diseño e implantación de proyectos
estratégicos que le aseguren su vitalidad en el futuro. Esta función de incubar y desarrollar estrategias,
por ser de naturaleza política, es indelegable y requiere el liderazgo visible de su gerente o presidente
quien, por una parte, le confiere un sentido de legitimidad e importancia al proceso y por otra, la utiliza
para informar mejor su juicio y para crear consenso alrededor de decisiones críticas.
 Participativo. El proceso de planificación, como ya se insinuó, debe diseñarse como una dinámica de
capacitación y comunicación en el interior de la empresa, la cual mueve información en todos los
sentidos y promueve una más amplia percepción de la problemática empresarial y cambios favorables
en valores y actitudes a todos los niveles. Obviamente, el proceso debe estar íntimamente ligado a la
estructura y al estilo de gobierno de la entidad pero, cualesquiera que éstos sean, es importante
asegurar una activa participación de los ejecutivos, profesionales y empleados no sólo como fuentes de
ideas e información sino también para lograr su apoyo y compromiso con la ejecución de planes y
programas gestados concertadamente.
 Flexible. Puesto que en el proceso de planeación se establecen supuestos sobre desenvolvimientos
futuros de la entidad y de su entorno y se formulan hipótesis tentativas, todo su andamiaje prospectivo
está sujeto a un alto grado de incertidumbre. Ello hace necesario que se organice como un esquema
flexible en el cual los planes y programas admitan y contemplen opciones y variantes y sean
constantemente revisados para adaptarlos a las nuevas circunstancias. No se trata, a este nivel de
3
 Eduardo Aldana Valdés

planificación, de encajonar a la entidad sino de abrirle su visión y prepararla para aprovechar

oportunidades alternativas. La utilidad del proceso no está, por lo tanto, en su habilidad predictiva
como en su contribución a la capacidad institucional para establecer estrategias y cambiarlas cuando
las circunstancias lo exijan.
 Cíclico. El criterio anterior obliga al proceso a establecer una jerarquía de acuerdos desde el más
básico a algunos claramente tentativos, a retornar continuamente a examinar cada uno de ellos y a
determinar si puede mantenerse a la luz de los cambios ocurridos o anticipados, dentro y fuera de la
empresa.
 Medio para acumular experiencias. En cada ciclo el proceso debe utilizar la experiencia acumulada en
ciclos anteriores, verificar la validez de hipótesis y supuestos y añadir nuevos conocimientos a la
memoria institucional.
 Dotado de mecanismos de seguimiento. Dentro del proceso de planificación deben considerarse
explícitamente las tareas de control, con un enfoque de gestión estratégica, que se encargan de verificar
el cumplimiento de las previsiones y supuestos y de poner en marcha nuevas opciones o aquellas
preestablecidas.
 Programado. El proceso debe programarse detalladamente y cumplir de manera rigurosa con un
calendario de actividades que se repiten periódicamente. También debe comprometer al personal más
capacitado de la institución para que le dedique en forma exclusiva una fracción modesta pero
importante de su tiempo a velar por la obtención de información confiable y casi nunca disponible en
los sistemas de información internos de la entidad.
Qué esquema sigue la planificación estratégica?
Los tratadistas en el campo de la planificación estratégica proponen diversos esquemas más o menos
similares pero que, dadas las circunstancias concretas de una empresa, deben ajustarse para favorecer más
a algunas de las finalidades del proceso como las de capacitar a sus ejecutivos para entender el entorno,
integrar afectivamente a sus miembros, facilitar la adopción de un nuevo rumbo o consolidar el presente
curso de acción. Al nivel conceptual de esta presentación, no es posible hacer estas distinciones y resulta,
por lo tanto, necesario limitarse a descartar los tres aspectos más fundamentales del proceso formal de
planificación estratégica [Lorange, 1978].
El primero se relaciona con el procedimiento que se sigue en la búsqueda, conformación y diseño para la
ejecución de la estrategia institucional. La metodología consiste en ir reduciendo sistemáticamente el
campo de búsqueda de las alternativas estratégicas e ir cimentando paulatinamente el consenso al
distinguir tres grandes iniciales:
Clarificación de la Misión. En esta etapa, en primer lugar, se aclaran y se hacen explícitos los valores
que orientan a la entidad. Ellos deben definir una base amplia de entendimiento y establecer una imagen
referencial que posibiliten la creación de una entidad común entre sus miembros. Comprende, además, la
clarificación del propósito esencial de la entidad (su razón de ser) o sea, el campo y el estilo de acción que
le han venido asignando sus estatutos y su tradición. Usualmente el enunciado de la misión incluye
también la manifestación de unos propósitos generales amplios e indefinidos en cuanto al plazo para
lograrlos, y la reafirmación de unas políticas generales y de unos criterios de soporte para el
perfeccionamiento de la cultura institucional. La integración de estos componentes en una declaración que
inspire confianza y seguridad a todos los que se relacionan con la empresa, que le confiera un carácter
único y que estimule la superación permanente, la solidaridad y el compromiso de sus integrantes también
se conoce como imagen corporativa.
Conformación de la Estrategia. En esta parte del proceso se establecen unos objetivos ordenados en
el tiempo, unas políticas, o maneras de lograrlos, y se escoge simultáneamente la secuencia de acciones
que permitirá alcanzarlos. Los objetivos pueden considerarse como restricciones que se imponen al campo
definido por la misión para circunscribir, a un espacio más estrecho, las alternativas de acción. La

4
Documento de investigación

secuencia de acciones escogidas y los recursos necesarios para llevarlas a cabo definen el plan
estratégico. Este plan debe ser de largo plazo (por lo menos cinco años) y usualmente no requiere un alto
grado de detalle. Es preferible más bien adoptar un esquema rodante mediante el cual en cada ciclo de
planificación se amplíe el horizonte del plan y se detallen sus componentes más próximos. La estrategia
institucional así definida se convierte en el instrumento crítico para el logro de la finalidad orgánica de
supervivir, crecer y producir utilidad y, por lo tanto, debe inducir un reacondicionamiento oportuno de la
entidad, dentro de su campo de acción, para adaptarse a la dinámica de sus fuerzas internas y de su medio
ambiente.
Presupuestación. En esta etapa del proceso se escoge el conjunto de actividades del plan que se
ejecutarán durante el año siguiente y se le asignan recursos.
Resumiendo, el proceso se inicia en una atmósfera política con la clarificación de la misión de la entidad y
la apreciación subjetiva de los valores y preferencias de la institución y de sus miembros y, a la luz de la
mejor información disponible sobre la entidad y su entorno, el proceso continúa transformando estos
juicios de valor, deliberada e incrementalmente, en proposiciones operacionales, asignándoles recursos.
El segundo aspecto del proceso se relaciona con la conveniencia de su adecuación a la estructura
organizacional de la entidad. Específicamente se ilustrará la situación para el caso de organizaciones
gubernamentales o privadas sin ánimo de lucro con estructuras de tres niveles. Al nivel más alto se le
denominará nivel institucional; el intermedio, nivel ejecutivo y al inferior, nivel operativo. El nivel
institucional debe encargarse de establecer directrices de carácter general, de examinar el producto del
trabajo planificador del nivel ejecutivo, para eliminar inconsistencias y llenar vacíos, y de consolidar
agregados. El nivel ejecutivo ajusta sus objetivos a los del nivel institucional o sugiere modificaciones y se
encarga de orientar, revisar y consolidar los resultados del trabajo al nivel operativo. Finalmente, el nivel
operativo ajusta sus planes y programas a las directrices del nivel ejecutivo y elabora presupuestos
detallados.
ETAPAS
NIVELES Clarificación Conformación de Presupuestación
de la Misión la Estrategia
Institucional 1 2 3
Ejecutivo
Operativo
1. Adopción 2. Adopción Plan 3. Adopción
Misión Presupuesto

Figura 1: Flujo de Información y Puntos de Decisión en el Proceso de Planificación

Por último, el tercer momento del proceso trata de lograr, a través de la reflexión y el mejor conocimiento
de las directivas y de todo el personal con la estrategia seleccionada. Esta interiorización de actitudes sólo
puede lograrse a través de la participación y el intercambio intenso de información que se presenta
cuando, en un esquema de doble vía, se combinan armónicamente el punto de vista institucional con los
intereses particulares y el conocimiento especializado de quienes ejecutan las actividades cotidianas. Por
este motivo, es fundamental que en una estructura de varios niveles, como la que se ilustró en la sección
anterior, los niveles inferiores tengan una oportunidad real de influir sobre las decisiones que se adoptan
en los niveles superiores.
Qué otros pasos integran el proceso de Planeación?
Se supone, por simplicidad, que el proceso sucintamente descrito se lleva a cabo durante el período
anterior a aquel para el cual regirá el presupuesto que se prepara y aprueba en la tercera etapa. En realidad
esto sucede cuando ya existe una estrategia definida que sólo requiere ajustes menores. La formulación de
una estrategia radicalmente diferente es un proceso mucho más complejo y bastante más largo que
5
 Eduardo Aldana Valdés

usualmente pasa desapercibido para la mayor parte de los miembros de una organización. Sin embargo, la
existencia de un proceso formal de planificación estratégica generalmente contribuye a crear las
inquietudes iniciales que lentamente van haciendo germinar el nuevo enfoque.
A la aprobación del presupuesto se inicia un nuevo ciclo. Paralelamente al proceso descrito, y como parte
integral del mismo, se desarrolla una cuarta etapa que comprende el seguimiento, control y evaluación del
plan en ejecución. La información producida por estas actividades ha venido alimentando todas las etapas
anteriores, pero se supone que en este momento se revisa y sintetiza para que sirva de insumo al esfuerzo
de clarificación de la misión institucional. La Figura 2 esquematiza las relaciones predominantes entre las
cuatro etapas enunciadas.

MISION
EV A LUA CION

ESTRA TEGIA
CON TROL Y

PRESUPUESTO

Figura 2: El Ciclo de Planificación

Los conceptos de control y evaluación merecen alguna discusión. Por control se entiende el proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el
cumplimiento de los objetivos de la organización [Anthony, 1974]. Esta definición deja claro que su
propósito no es procurar que los planes se lleven a cabo tal como fueron concebidos en las etapas
anteriores. Por el contrario, de la definición se puede asumir que el proceso de control tiene como función
central valorar el impacto de circunstancias imprevistas en el desarrollo del plan y tomar las acciones
correspondientes para asegurar el logro de los objetivos institucionales.
Corresponde también a la función de control, como parte integrante de la gestión estratégica, estimular la
participación efectiva de todos los miembros de la entidad en la ejecución del plan. Este aspecto es
especialmente crítico cuando la estrategia escogida no ha sido unánimemente aceptada y podría
presentarse incidentes que impidieran alcanzar una unidad de propósito.
La actividad de evaluación es predominantemente científica y contrasta por ello con el carácter gerencial
de las funciones de control. Su finalidad es la de entender y explicar el comportamiento de la organización
y los cambios observados en el entorno y, por este medio, enriquecer el acervo de teoría institucional y
capacitar a la entidad para mejorar continuamente sus procesos de gestión y planificación.
Qué se debe tener en cuenta en algunas etapas del proceso?
Las siguientes sugerencias van dirigidas básicamente a una entidad pública o de acción social que desea
institucionalizar por primera vez un proceso de planificación estratégica.
La consideración más importante es la de no tratar de cambiar radicalmente la orientación de la institución
y sus mecanismos de decisión durante el primer ciclo de planificación. Estos cambios se producirán
paulatinamente en los ciclos siguientes, como resultado del aprendizaje y reflexión en todos los miembros
de la entidad o, si ya existen propuestas de cambio, el nuevo proceso permitirá analizarlas
sistemáticamente.
6
Documento de investigación

Como primer paso, a menudo resulta conveniente crear un pequeño grupo interno, compuesto por los
funcionarios y administradores más respetados por sus colegas, para que revise el sistema de planificación
de la entidad y aconseje las modificaciones necesarias con el fin de incrustarlo dentro de su proceso de
toma de decisiones rutinario. Como resultado de su trabajo, el grupo deberá presentar un diseño del
proceso de planeación e, inclusive, determinar su calendario.
Alternativamente puede optarse por iniciar el proceso mediante un taller en donde participen los altos
directivos de la entidad (Miembros de la Junta Directiva y sus principales ejecutivos). En este taller se
puede intentar cubrir de una manera explorativa la etapa de clarificación de la misión y adentrarse en la
conformación de la estrategia hasta el punto de definir los lineamientos básicos del plan estratégico. Como
seguimiento del taller se deben asignar responsabilidades concretas a diferentes unidades de la entidad en
lo relacionado con la puesta en marcha de algunas acciones claramente identificadas como factibles y
convenientes y a la oficina de planeación, o a un grupo creado para el efecto, la función de elaborar un
primer borrador del plan estratégico. Tal esbozo debe presentarse a los altos directivos en un taller
posterior para revisar las decisiones tentativas de la primera reunión de trabajo y señalar nuevas directrices
para el plan estratégico. En otra publicación del autor [Aldana, 1989] se presenta una guía para el
desarrollo del taller inicial.
En razón de que el mayor beneficio de este enfoque de planificación se deriva, como ya se afirmó, del
aprendizaje que resulta de la participación en su desarrollo, es fundamental que la Junta Directiva y todas
las instancias de dirección reserven un tiempo en su calendario anual para ciertas actividades críticas del
proceso. Por ejemplo, debe quedar establecido que en la reunión del mes X la Junta Directiva examinará y
adoptará la declaración revisada de la misión que le presentará la Gerencia.
Por supuesto éstas, que se han denominado políticas institucionales, tienen su fundamento en los estatutos
de la entidad y en su tradición y su cultura. Sin embargo, lo que sucede es que estos fundamentos no son
suficientemente concretos o explícitos en relación con la orientación y definición distintiva que requiere
toda entidad. Es conveniente, por lo tanto, imaginar qué podría hacer la entidad, en el largo plazo, por el
país o por su área de responsabilidad, dentro del campo de acción que le establecen los mandatos
superiores, y contrastar ese ideal con lo que efectivamente está realizando. Usualmente, al revisar por
primera vez la misión, no se dan las condiciones para introducirle modificaciones a fondo. No importa,
este estilo de planificación no es impositivo sino consensual y espera tener siempre la oportunidad de
aproximarse a definiciones más apropiadas. De todas formas, el debate habrá ilustrado los factores que se
oponen al cambio y la gerencia tendrá tiempo para examinar detenidamente los varios puntos de vista y
trazar un plan de propósitos y acción que le permita resolver el conflicto identificado. Lo que sí es
importante es evitar propósitos y políticas estrechas y mal concebidas que acorralen el accionar futuro de
la institución y, al mismo tiempo, procurar que las que se establezcan [Quinn, 1980]:
 Enfaticen valores ampliamente compartidos para promover la cohesión de los empleados entre sí y
con la empresa.
 No cohiban ni restrinjan la creatividad.
 Proporcionen un sello de distinción a la entidad.
 Estimulen el sentimiento de grupo y su disposición a superarse continuamente.
En la conformación de la estrategia de la empresa también es útil partir de la forma como ha venido
utilizando y asignado sus recursos en el pasado recientemente. De ahí se puede proyectar lo que estaría
haciendo la empresa si no introdujesen cambios en su orientación. Combinando estas proyecciones con un
análisis de la posible evolución normal del entorno se puede llegar a lo que se ha denominado un
escenario de referencia [Ackoff, 1986]. Este escenario mostraría la situación de la empresa si se
continuase con las prácticas vigentes.
El siguiente ejercicio usualmente consiste, también utilizando la tecnología de Ackoff, en elaborar un
rediseño idealizado, es decir, en establecer la posición que se desearía para la empresa en el futuro. La
comparación entre el diseño idealizado y la proyección de base servirá para identificar los problemas,
entendiendo por problema la brecha o distanciamiento entre un ideal ambicionado y una realidad percibida
7
 Eduardo Aldana Valdés

o proyectada [Inveplan, 1984].

Por supuesto, los problemas identificados a partir de esta definición dependen en gran medida de los
valores que orientan la percepción del mundo por parte de quien lo observa. Así, por ejemplo, en el caso
de una entidad dedicada a la capacitación de profesionales desempleados, el problema para algunas
personas puede ser la limitación de cupos mientras que para otras éste consiste en la reducción de la
calidad del entrenamiento por el crecimiento en el número de admitidos. Por esta razón, es imprescindible
haber llegado a un consenso en torno a los valores institucionales antes de entrar a definir estrategias. La
cuarta instancia en la definición de la estrategia consiste en la explicación de los problemas identificados.
Todo problema es, por lo general, una manifestación o síntoma del mal funcionamiento de un sistema. La
explicación buscará los factores que causan o condicionan el problema, pues es sobre éstos y no sobre los
problemas en sí mismos, que puede incidir más efectivamente la acción empresarial.
A continuación se debe examinar el medio ambiente con un enfoque prospectivo para identificar eventos
críticos que podrían magnificar o atenuar los factores identificados y para valorar de esta manera, al
conjunto de circunstancias internas y externas a la entidad que deben ser enfrentadas por la estrategia.
El paso siguiente en la conformación de la estrategia consiste en determinar lo que se debe hacer para
reforzar los factores que contribuyen positivamente a hacer posible la entidad idealizada y para neutralizar
los factores que se oponen a ese ideal. Esto requiere evaluar cuidadosamente las fortalezas y debilidades
de la entidad y seleccionar y ordenar en el tiempo una serie de acciones que, al asignarles los recursos
requeridos, conforman el plan estratégico. Este Plan, con opciones y alternativas para enfrentar la
incertidumbre, debe señalar:
 Las áreas en donde se concentrará la acción directa de la entidad.
 Otras áreas que cubrirá en colaboración con otras entidades públicas o privadas, nacionales o
internacionales.
 Los controles, estímulos o subsidios que dedicará para lograr que otras entidades cubran ciertas áreas
de su interés pero que no pueden atender directamente.
 El esfuerzo que asignará al seguimiento de los desarrollos a nivel nacional y mundial relacionados con
su misión general.
El último paso se relaciona con el diseño de indicadores de desempeño para cada una de las acciones que
componen el plan y la asignación de responsabilidades para su ejecución y su control, tal como se muestra
en la Figura 3.
ESCENARIO DISEÑO
DE IDEALIZADO
REFERENCIA

PROBLEMAS

EVENTOS EXPLICACION ANALISIS

CRITICOS INTERNO

ESTRATEGIA

PLAN

DISEÑO CONTROL

Figura 3: Conformación de la Estrategia

Si las etapas anteriores han cumplido con buen éxito sus cometidos, la entidad habrá logrado por acuerdo,
más o menos unánime, cumplir con la difícil tarea de sañalar la distribución de sus recursos escasos entre
sus diferentes frentes de acción. La etapa siguiente, de presupuestación, contará entonces con criterios
legitimados para materializar estas decisiones al asignar efectivamente recursos a los componentes del
plan que se ejecutarán en el período presupuestal venidero. Esta ocurrencia será claramente apreciada por
los directivos que tienen que afrontar decisiones tan dolorosas como la de terminar un frente de trabajo
8
Documento de investigación

cuando éste ya no contribuye adecuadamente a los propósitos y a los requerimientos orgánicos de la

entidad.
¿Cómo se promueven cambios institucionales más radicales?
Sólo se intentará hacer una muy breve introducción a este tema cuyo tratamiento mucho más completo y
adecuado se encuentra en Quinn [1980]. En esencia, el tipo de planificación estratégica que se ha descrito
puede considerarse como uno de los instrumentos que utiliza la gestión estratégica para hacer conscientes
a los miembros de la entidad acerca de los peligros y oportunidades que presenta el entorno y que sólo
pueden captar apropiadamente quienes conocen bien su negocio o campo de actividad y están
comprometidos con el futuro de la entidad. Pero, por supuesto, el compromiso y profundo conocimiento
de un negocio suelen sesgar la valoración de alternativas completamente diferentes. Por esta razón, los
dirigentes realmente innovadores suelen utilizar otros mecanismos para olfatear el entorno e identificar y
promover oportunidades que no encajan fácilmente en la tradición de la empresa. El proceso de cambio
que es necesario introducir para lograr que la empresa adopte con energía una estrategia radicalmente
diferente se convierte entonces en el punto focal de la función estratégica de la gerencia. Tal proceso,
según el autor citado antes, incluye acciones complejas como las siguientes:
 Establecimiento de contactos internos y externos (con asesores, ejecutivos a varios niveles, trabajado-
res, clientes, proveedores, políticos, científicos, educadores, agencias gubernamentales, sociedades pro-
fesionales y gremiales, etc.), para detectar necesidades y oportunidades de cambio.
 Indagaciones más detalladas de asuntos aún vagos pero potencialmente críticos, a través de discusiones
internas, revisión por parte de los asesores de la gerencia o estudios exploratorios por consultores
externos.
 Creación de conciencia acerca de la problemática identificada en los ejecutivos más cercanos a la ge-
rencia para estimular su interés y la búsqueda de posibles soluciones.
 Indicación a la empresa de la inminencia de cambio en algún sentido todavía por definir.
 Legitimación de ciertas opciones nuevas permitiendo que grupos más amplios del personal se fami-
liaricen con sus aspectos menos conocidos y evalúen sus consecuencias.
 Introducción de cambios marginales en la dirección deseada para ir creando hechos que permitan
valorar mejor las consecuencias de la nueva estrategia sin desatar posibles enfrentamientos con grupos
opositores.
 Creación de una base amplia de apoyo político por medio de un proceso de consultas bien administrado
y de explicaciones reiteradas de las ventajas de la alternativa escogida.
 Formalización de los compromisos acordados.
¿Qué instrumentos utiliza la planificación estratégica?
Existen numerosos instrumentos de ayuda a la planificación estratégica que van desde cuestionarios para
identificar los propósitos institucionales hasta sofisticados modelos computarizados para simular las
consecuencias de las varias opciones contempladas. No es, sin embargo, necesario disponer de todo ese
arsenal para llevar a cabo un proceso rico en experiencias. Algunos instrumentos más sencillos pueden ser
muy útiles, tales como las hojas o matrices de cálculo para examinar las consecuencias financieras de
alternativas de asignación de esos recursos. Para propiciar la creatividad y la innovación en el rediseño
idealizado se utilizan procedimientos como la lluvia de ideas y otros similares[Ackoff, 1986]. En la
identificación de eventos críticos y de los peligros y oportunidades que presente el medio ambiente se
utilizan técnicas prospectivas como algunas variaciones del Método Delphi y el Análisis de Impacto
Cruzado [Nanus, 1982].
La disponibilidad de información oportuna y confiable es, naturalmente, esencial pero presenta un
problema del tipo de círculo vicioso, pues es prácticamente imposible señalar la información necesaria de
la Empresa. Esta situación hace necesario manejar simultáneamente y de nuevo, de manera incremental el
proceso de planificación y el diseño y creación del sistema de información gerencial.

9
 Eduardo Aldana Valdés

¿Qué se obtiene del ejercicio de la planificación estratégica?

La planeación estratégica puede concebirse como una metodología para resolver problemas complejos,
mediante procesos de aproximaciones sucesivas. En este sentido la define Ulrich [1978] como un proceso
de aprendizaje en el que permanentemente se hacen supuestos y se toman decisiones tentativas, hasta
que el resultado final, en que se obtiene una solución, se considera satisfactorio. Es, por consiguiente y
fundamentalmente, una manera de organizar y ejercitar el talento y la voluntad de un grupo humano en el
examen autocrítico y multifacético de una organización que enfrenta el problema complejo y
deficientemente estructurado de adecuar su rumbo a las condiciones de un medio ambiente difuso e
incierto por las constantes alteraciones que le introducen las interacciones de conglomerados humanos.
Solamente con su ejercicio constante y repetitivo puede esperarse que se aproxime al cálculo que precede
y preside la acción [Matus, 1987] y que sirva a la organización, interpretando al mismo autor, para:
 Mediar entre el presente y el futuro
 Prever ante la imposibilidad de predecir
 Preparar para lo imprevisto
 Convertir la experiencia en conocimiento
 Mediar entre el conocimiento y la acción
 Coordinar coherentemente, en el contenido, el tiempo y la doctrina [Ulrich, 1978], las decisiones y
acciones de diversos actores.
Para concluir este breve ensayo, es conveniente enfatizar que las orientaciones metodológicas que se han
presentado son una manera de establecer un marco teórico para el proceso y que, por lo tanto, son de
validez y aplicabilidad limitadas como bien lo preciso el general Karl von Clausewitz [1780-1831] hace
más de siglo y medio al afirmar:
Todo lo que la teoría puede hacer es dar... puntos de referencia y criterios de evaluación en áreas
específicas de acción, con el propósito último no de indicar cómo actuar, sino de desarrollar el juicio.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Ackoff Rusell L., Elsa Vergara Finnel y Jamshid Gharajedaghi, Guía para Controlar el Futuro de la Empresa, Limusa,
México, 1986.
 Ackoff, Rusell L. Redesigning the Future, John Wiley and Sons, New York, 1974.
 Aldana, Eduardo, Guía para Definir Políticas y Lineamientos Estratégicos en Entidades sin Ánimo de Lucro, FES, Bogotá,
1989.
 Anthony, Robert N., Sistemas de Planeamiento y Control, El Ateneo, Buenos Aires, 1974.
 El Sawy, Omar A., Understanding the Process by which Chief Executives Identify Strategic Threats and Opportunities,
Documento del Center for Futures Research, University of Southern California, Los Ángeles, 1984.
 INVEPLAN, Instituto Venezolano de Planificación, Guía Metodológica para el VII Plan de la Nación, Caracas, 1984.
 Lorange, Peter, en Hax, Arnold C. (Editor), Studies in Operation Management, North Holland, Amsterdam, 1978.
 Matus, Carlos, Política, Planificación y Gobierno, Sin editar, 1987.
 Nanus, Burt, QUEST - Quick Environmental Scanning Technique, Long Range Planning, Vol. 15, No. 2, Pergamon Press,
Londres, 1982.
 Ogliastri, Enrique, Manual de Planificación Estratégica, Tercer Mundo Editores, Ediciones Uniandes, Bogotá, 1988.
 Quinn, James B., Strategies for Change: Logical Incrementalism, Richard D. Irwing, Homewood, Illinois, 1980.
 Sallenave, Jean-Paul, Gerencia y Planeación Estratégica, Norma, Bogotá, 1985.
 Ulrich, Hans, Principios de Estrategia Empresarial, Verlag, Berna, 1978 (Traducción Librería El Ateneo, Buenos Aires, 1983).

10
Documento de investigación

PUNTOS DE REFLEXIÓN
1. Analice 3 deficiencias de los llamados departamentos de planeación, a la luz de hoy y en lo posible
desde su propio entorno organizacional.
2. En su consideración cuáles son los beneficios que se deberían generar de un buen enfoque al
planificar.
3. Cómo definiría usted gestión estratégica?
4. Cuál es el qué hacer de la planificación estratégica en un ambiente tan cambiante como el nuestro. En
su fin, qué debería propiciar?
5. Quién debe desarrollar el proceso de planeación?
6. Qué se entiende por memoria institucional?
7. En que aspecto de la planificación estratégica se elabora el plan estratégico?
8. Dentro del proceso de planeación a que se dedica el control y evaluación?
9. Formule una estrategia de cambio institucional, adecuada a su entorno (cite al menos 3 elementos
dados por el autor y cómo los desarrollaría).

11