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harvard deusto business review

Caso práctico: creación
de valor en Toyota
gracias a una estrategia
de TI alineada
Barbra Cooper
Directora de TI de Toyota Motor Sales USA.

Karen Nocket
Directora de TI de la división de sistemas de
automoción de Toyota Motor Sales USA.

Gracias a un enfoque estratégico del departamento de TI en Toyota, la diferencia

entre su rendimiento hace tan sólo unos años y el de hoy día lo hacen casi
irreconocible. No sólo el rendimiento de los proyectos es mucho mejor, sino que
también ha cambiado la opinión que el resto de la empresa tiene del área de TI.

L os departamentos de TI de muchas empresas es-

tán intentando evolucionar de un papel basado en
la “recepción de pedidos” según el cual simplemente
debían satisfacer una solicitud, a un nuevo papel mu-
cho más dinamizador del negocio. Para conseguir esta
evolución, las empresas deben transformar esa función
de “gestión de la demanda”. La gestión tradicional de
la demanda implica esperar a la asignación de tareas
del área de negocios, ideas para proyectos que las uni-
dades individuales de la empresa creen que mejoraran
sus operaciones. A pesar de ser por lo general muy va-
liosas, estas ideas no están necesariamente alineadas
con las necesidades de la organización o no son com-
patibles con propuestas de proyectos de otras unidades
de negocio de una forma que el desarrollo y la imple-
mentación del sistema sea eficiente y escalonado en to-
da la organización.
En cambio, en Toyota Motor Sales USA, el grupo de
sistemas de la información (en el que trabajamos) ha
ido avanzando hacia un nuevo modelo que denomina-

También han contribuido a este artículo Cynthia McNeese, socia de Booz & Company, y Kumar Krishnamurthy, director de
Booz & Company.

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Caso práctic o: creación de valor en Toyota gracias a una estrategia de TI alineada
mos “gestión de la demanda de última generación”: un
esfuerzo para satisfacer las necesidades corporativas
globales en lugar de demandas más reducidas de cada
proyecto. Con este enfoque, nos hemos convertido en
socios de las unidades de negocio, ayudándolas a mol-
dear las demandas en el seno de la organización de ma-
nera que se elimina la redundancia y sólo se producen
los sistemas que se ajustan a la dirección estratégica de
Las semillas de esta
transformación se plantaron
en los años setenta, cuando
Toyota empezó a expandirse
por todo el mundo; a pesar de
que eran necesarios nuevos
sistemas de TI para respaldar
ese crecimiento, no había
ningún plan maestro que
abarcara a toda la organización
para crearlos y desarrollarlos
Toyota. Con esta campaña, estamos explotando la ac-
tual posición “integradora” de TI para cambiar de for-
ma deliberada su papel en la empresa de forma que
gestione y lleve a cabo proyectos que generan valor pa-
ra la empresa.
Las semillas de esta transformación se plantaron en
los años setenta. Fue entonces cuando Toyota empezó
a expandirse fuera de Japón hacia nuevos mercados de
todo el mundo, con las tecnologías adecuadas para el
negocio en aquellos días. A pesar de que eran necesa-
rios nuevos sistemas de TI para respaldar el crecimien-
to de toda la compañía, no había ningún plan maestro
que abarcara a toda la organización para crearlos y de-
sarrollarlos. Cada grupo funcional podía ser tan creati-
vo como quisiera, y TI trataba los proyectos de cada uni-
dad de negocio como un esfuerzo independiente, dise-
ñando la solución en aislamiento. El resultado fue una
gran cantidad de infraestructura duplicada y un aumen-
to de los costes de mantenimiento.
Con muchos proyectos en desarrollo y recursos li-
mitados, empezamos a depender de la ayuda externa-
lizada. Esto era caro y, lo que es peor, las compañías de
outsourcing se convirtieron en los verdaderos expertos
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en la materia, obteniendo un conocimiento vital sobre
cómo vincular las funciones de TI con las necesidades
del negocio, mientras el personal de TI de Toyota in-
sistía en seguir adelante con la siguiente ronda de pro-
yectos básicos. Estábamos externalizando no sólo el
trabajo, sino también las valiosas habilidades y un
know-how que deberíamos haber alimentado interna-
mente. En lugar de alimentarlos, dejamos que se atro-
fiaran.
A pesar de que pasamos años desarrollando y mejo-
rando la idea de una función de arquitectura empresa-
rial en el seno de TI y disponíamos de todos los están-
dares necesarios, de la estrategia y de la filosofía para
lograr un enfoque más coherente e integrado, el nego-
cio en general carecía de la estructura para beneficiarse
de tales esfuerzos. Todos los proyectos de TI en Toyota
eran específicos de la unidad de negocio y, de hecho,
únicos dentro de esas unidades de negocio.
Como profesionales de TI, éramos responsables de
cambiar este ciclo de comportamiento. Empezamos
por realizar una auditoría del rendimiento en 2002.
Confirmamos lo que ya sabíamos: los costes de los
proyectos de TI iban en aumento, las implementacio-
nes no se habían llevado a cabo de forma acertada y
los líderes de negocio percibían al área de TI como
una “caja negra” en la que desaparecían los fondos. La
auditoría también mostró que muchos de los proble-
mas eran ascendentes, es decir, que se iniciaban con
la incapacidad de las unidades de negocio individua-
les para articular lo que necesitaban; no sabían qué
requisitos del sistema generarían un valor real, y no
alineaban sus necesidades con la dirección estratégi-
ca global de la compañía. Estos problemas ascenden-
tes suponían un verdadero problema dentro del de-
partamento de TI.
Era evidente que necesitábamos crear un nuevo mo-
delo operativo. El área de TI tendría que ayudar a las
unidades de negocio a ubicar su lista de necesidades en
el contexto de las necesidades de la empresa, todo ello
al mismo tiempo que se mantenía la empresa en fun-
cionamiento.
Adoptamos este nuevo enfoque durante un período
de grandes cambios, tanto para las economías globales
como para la industria del automóvil y para nuestra pro-
pia empresa. Esta inestabilidad hizo que la necesidad
de generar valor fuera incluso más esencial y proporcio-
nó a las unidades de negocio un incentivo para consi-
derar y después expresar qué requerían exactamente pa-
ra generar un mejor rendimiento. Concebimos esta es-
trategia de gestión de la demanda de última generación
en dos fases: capacitación y renovación.
 Caso práctico: creación de valor en Toyota gracias a una estrategia de TI alineada
Primera fase: capacitación
Capacitación significaba poner en orden nuestro propio
departamento de TI. El área de negocios nos dijo con to-
da la razón que era responsabilidad de TI realizar su tra-
bajo de una forma más rápida, mejor y más barata. Ten-
dríamos que reducir nuestra propia complejidad, mejo-
rar nuestros ciclos temporales, minimizar el número de
informes, consolidar los datos y reducir nuestros costes.
Al hacer esto, demostraríamos que, como departamen-
to, éramos flexibles, escalables, eficientes y expertos.
Por consiguiente, hemos desarrollado nuevos indica-
dores y herramientas para medir el desempeño de un
equipo de un proyecto de TI, creando iniciativas claras
y bien definidas para determinar en qué medida un pro-
yecto había cumplido sus promesas, e implementar con-
troles para minimizar costes y desviaciones con respec-
to a la fecha de entrega. Por ejemplo, el director de pro-
yecto –ahora en una posición mucho más autónoma–
busca realizar un seguimiento de los costes, los plazos
y el alcance del desempeño del distribuidor con mode-
los transparentes que comparten Toyota y el distribui-
dor. Para llevar al límite la presión sobre nuestro equi-
po, un cliente interno puede finalizar un proyecto en
cualquier momento si no podemos demostrar que el
proyecto cumple un conjunto de indicadores de calidad
acordados, entre ellos la rentabilidad de la inversión. En
otras palabras, somos en última instancia responsables
ante Toyota de lo que prometemos, y ya no podemos
culpar a los distribuidores si fracasamos. En la actuali-
dad disponemos de las suficientes herramientas de ges-
tión para evitar que los distribuidores se desvíen de la
trayectoria adecuada.
Nunca antes de la transformación de TI habíamos
emprendido este tipo de iniciativa de capacitación. Nues-
tro éxito ha constituido una ventaja crítica. Nos dio cre-
dibilidad con las demás funciones de la organización y
creó un entorno en el que pudimos adoptar una postu-
ra en nombre de la empresa. Por ejemplo, ahora pode-
mos decir a un director de grupo: “No podemos desa-
rrollar el sistema que nos pide porque su alcance no es
lo suficientemente amplio como para resultar de utili-
dad a los diferentes grupos funcionales”.
Segunda fase: renovación
A medida que continuamos cumpliendo con estos es-
fuerzos de capacitación, aumentó la demanda de proyec-
tos importantes, y nuestro rendimiento, aunque había
mejorado, no era suficiente. Los proyectos siguieron ex-
pandiéndose en alcance y costes; toda la organización
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consideraba nuestro propio tiempo, costes y riesgos co-
mo variables de “resultados”, en lugar de aportaciones
que podíamos gestionar. El proceso de requisitos pare-
cía generar una lista de características necesarias que ha-
bía que añadir al conjunto. En un caso, después de un
año de trabajo en los requisitos, durante el cual determi-
namos el alcance, la duración y las tareas de un proyec-
to, nuestro equipo duplicó las estimaciones de los costes
y solicitó otro año para completar el trabajo. Teníamos
que hacerlo mejor; dado que los proyectos representan
una significativa cantidad de cualquier presupuesto de
TI, necesitábamos garantizar que cada dólar gastado se
había invertido bien. Sin embargo, los integradores de
sistemas, a los que recurrimos en primer lugar en bus-
ca de ayuda, parecía que no tenían nada que perder (y
mucho que ganar en nuevos conocimientos) de nuestros
propios esfuerzos. El cambio iba por buen camino.
Colaboramos con Booz & Company para crear un
mapa de ruta de la gestión de la demanda para este nue-
vo papel. En primer lugar, comunicamos a los directo-
res comerciales que tenían proyectos en cola que que-
ríamos volver a evaluar cómo encajaban esos proyectos
con las necesidades organizacionales. Suspendimos
temporalmente una serie de solicitudes de proyectos
Al acudir al ‘outsourcing’,
estábamos externalizando no
sólo el trabajo, sino también
las valiosas habilidades y un
‘know-how’ que deberíamos
haber alimentado
internamente
hasta que pudiéramos analizarlos colectivamente y de-
terminar cómo vincularlos –para renovar las capacida-
des de nuestra compañía, no sólo las capacidades de los
departamentos individuales–.
A continuación, seguimos con una serie de conver-
saciones con los altos directivos de Toyota. Les pregun-
tamos: “¿A qué problemas nos enfrentamos en los pro-
cesos de negocio a la hora de crear una organización
más eficiente y ágil? ¿Está cambiando el modelo de ne-
gocio? ¿Qué obstáculos impiden nuestro progreso? Y,
¿qué podría hacer mejor el área de TI?”.
Al alejarnos del papel tradicional de la gestión de re-
laciones, estábamos entrando en el área de la estrategia
Caso práctic o: creación de valor en Toyota gracias a una estrategia de TI alineada
corporativa. A través de estas conversaciones, empeza-
mos a valorar mucho más la naturaleza de las operacio-
nes. Y aprendimos las habilidades políticas y el lengua-
je que debíamos utilizar a la hora de interactuar con las
unidades de negocio.
Más tarde, durante una serie de reuniones “ascen-
dentes”, pedimos a los principales directores comercia-
Al alejarnos del papel
tradicional de la gestión de
relaciones, estábamos entrando
en el área de la estrategia
corporativa y aprendimos las
habilidades políticas y el
lenguaje que debíamos utilizar
a la hora de interactuar con las
unidades de negocio
les y expertos en la materia que nos ayudaran a docu-
mentar los procesos de negocio que utilizaban repetida-
mente al realizar su trabajo. Analizamos cada proceso
en la cadena de suministro y a continuación horizontal-
mente entre las áreas más importantes, como relacio-
nes con los clientes, calidad del producto y finanzas.
Este trabajo “descendente” y “ascendente” llevó a una
nueva lista de proyectos –una que sólo se parecía some-
ramente al anterior conjunto de proyectos que había-
mos interrumpido–. Por ejemplo, anteriormente un di-
rector quería un programa para hacer un seguimiento
de un vehículo en su limitada parte del negocio, lo cual
suponía sólo en torno a un tercio de la cadena de sumi-
nistro. Con nuestro análisis de gestión de la demanda,
podíamos decirle: “El negocio ha identificado casi 200
capacidades para mejorar la cadena de suministro. Las
hemos agrupado, hemos analizado las dependencias, y
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ahora veamos si las necesidades del negocio se alinean
de forma adecuada con el programa que podemos crear
con el fin de que la cadena de suministro sea más trans-
parente y eficiente para todo el mundo”. El resultado fue
un proyecto de seguimiento integral de la cadena de su-
ministro, incorporado en el plan a cinco años de las uni-
dades de negocio. A partir de aquí, estamos desarrollan-
do la capacidad para analizar los proyectos de TI indivi-
duales frente a la estrategia a cinco años de cada unidad
de negocio para garantizar que respaldamos las necesi-
dades de acuerdo a las prioridades adecuadas.
La diferencia entre el “factor de alineamiento” de TI
de hace tan sólo unos años y el de hoy día es casi irreco-
nocible. No sólo el desempeño de nuestros proyectos es
mucho mejor, sino que también ha cambiado la opinión
que la empresa tiene del área de TI. Ésta dista mucho
de la que tenía cuando redujimos el ritmo de los proyec-
tos e iniciamos nuestros debates con el área de nego-
cios. Ahora, en lugar de que todas las miradas críticas
se dirijan exclusivamente al departamento de TI cuan-
do un sistema excede el presupuesto y acaba decepcio-
nando al finalizarlo, todo el mundo es responsable. En
la actualidad la idea generalizada en TI es: “Usted está
en esto conmigo, señor o señora Unidad de Negocio.
Vamos a trabajar juntos para gestionar e implementar
su proyecto, y para garantizar que el proyecto es el ade-
cuado para la empresa”.
«Caso práctico: creación de valor en Toyota gracias a una estrategia de
TI alineada» © Booz Allen Hamilton. Reimpreso con autorización de
strategy+business, revista trimestral de gestión publicada por Booz Allen Ha-
milton. Este artículo ha sido publicado anteriormente en strategy+business
con el título “Toyota’s IT Transformation”. Referencia n.O 3652.
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