ESTRÉS

•¿Por qué es importante el adecuado

manejo del estrés en las operaciones
aeronáuticas?
 CONTROL DE ESTRÉS – CALIDAD DE VIDA

• ¿Qué es el estrés?
o Sentimiento de tención al que está sometido la persona.

o Énfasis, tención opresión

o Dolor psíquico, sufrimiento, o angustia

o Estímulos que desencadenan de huida o lucha

o Respuesta inespecífica del organismo a toda exigencia hecha sobre el

o La respuesta del cuerpo a los desafíos y peligros, se conoce como reacción de lucha o huida

o Una compleja reacción en cadena de cambios fisiológicos y bioquímicos

Se distinguen cuatro categorías generales que
conducen al estrés:

o Estresores agudos

o Secuencias estresantes

o Estresores intermitentes

o Estresores crónicos o continuos

¿Qué factores de nuestro estilo de vida actual propician estrés?

o Problemas en el trabajo

o Problemas familiares

o Problemas económicos

o Problemas con la pareja

o Problemas debido a estilos de vida inadecuados

o Problemas en las relaciones interpersonales

o Problemas en el control de cigarro, café, alcohol y drogas

CLASIFICACIÓN DE ESTRÉS DADA POR LA SITUACIÓN

• Físico
• Fisiológico
• Emocional
CIRCUITO DEL ESTRES
Nuestro
cuerpo recibe
estímulos

Envía el mensaje al
cerebro “¿ahora qué
hago?

El cerebro responde con

instrucciones

Cada órgano ejecuta las

correspondientes ordenes
• Dentro de este circuito existen varias fases

o Fase 1: Respuesta de alarma

o Fase 2: Reacción de resistencia
o Fase 3: Agotamiento
• Consecuencias del estrés

o Enfermedades cardiovasculares
o Aparato digestivo
o Agotamiento
o Depresión
DETERIORO EN EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN AFECTADO POR ESTRÉS EXCESIVO

• Capacidad de procesar información disminuida

• Túnel cognitivo
• Creatividad reducida
• Facilidad para distraerse
• Facilidad para cometer errores
 ANSIEDAD
Trastornos mentales más frecuentes en la población, durante 1999 la prevalencia fue del 13%, 78% de los pacientes con ansiedad
generalizada presentan depresión.

• Esta sensación es experimentada prácticamente por todos los seres humanos.

• Se caracteriza:

o Sensación de aprensión vaga, difusa y desagradable.

o A menudo se acompaña de síntomas autonómicos (dolor de cabeza, sudoración, palpitación, opresión precordial, molestias
estomacales).
o Trastorno por Estrés Postraumático
o Trastorno por Crisis de Angustia
o Agorafobia (Miedo a lugares y situaciones por repetición de uno o más ataques de pánico)
o Fobia Social
o TOC
o Trastorno de ansiedad generalizada
 DEPRESIÓN

• 90% de los pacientes presentan síntomas ansiosos asociados.

• Más del 50% de las personas que acuden al médico consultan por un síndrome
depresivo-ansioso.
 ERROR HUMANO

❑El error humano es la causa o un factor contribuyente en la mayoría de

ocurrencias en la aviación. Los errores no son cierto tipo de conducta
aberrante. Constituyen un derivado natural de casi todo el esfuerzo
humano.
❑ La seguridad operacional de la aviación exige a las organizaciones
entender los contextos operativos que facilitan la comisión de errores; es
decir, establecer redes de seguridad operacional.
• Las investigaciones realizadas por especialistas han
determinado que la mayoría de los accidentes aéreos (cerca
al 70%) se debieron a fallas en el FACTOR HUMANO.

• El principal error se debió al uso inadecuado o no uso de los

recursos disponibles en el momento en q se produjo el
evento inicial.
 TIPOS DE ERRORES
o Omisión: no se ejecuta una acción prevista, esperada, requerida.
o Inclusión: ejecuta una acción, no prevista, no esperada, no requerida (incluye el acto).
o Asincrónico: Ejecuta una acción fuera del tiempo o secuencia prevista, esperada,
requerida.
o Imprecisión: ejecuta una acción con una valoración no prevista, no esperada y no
requerida.
o Alteración: ejecuta una acción en forma modificada a la prevista, esperada y requerida.
o Interrupción: ejecuta el inicio de una acción sin terminarla como era previsto, esperado,
requerido.
o Distorsión: ejecuta una acción modificando su intensidad, o dirección no prevista, no
esperada, no requerida.
PORQUE DEL ERROR

• Factor psico-cognitivo
- Olvido
- Confusión

• Tensión
- Impericia
- Desconocimiento
- Distracción
- Ansiedad
 ERRORES

• Procedimental: la intención es correcta pero la ejecución es pobre (omitir un punto en la revisión de

equipo de emergencia antes del vuelo).

• Incumplimiento intencional: deliberadamente omitir un procedimiento (no hacer un cross check de

armado o desarmado de puertas).

• Pre eficiencia: falta de habilidad y conocimiento (no saber operar un panel de control).

• Decisiones operacionales: decisiones que innecesariamente incrementan el riesgo (sentarse en

asientos de pasajeros en despegues y aterrizajes y abandonar galley).
• Comunicación: fallas de comunicación, mal interpretación del mensaje o
comunicación incompleta (no usar la fraseología estándar para indicar el
armar o desarmar puertas y efectuar cross check).

• Restarle importancia a los procedimientos: no efectuar el silent review (si

nunca pasa nada).
 Modelo del Queso Suizo
• El modelo del Queso Suizo de causalidad de los accidentes -
también llamado modelo del efecto acumulativo- es utilizado
en el análisis de riesgos y gestión de riesgos, y compara los
sistemas humanos con varias rebanadas de queso suizo (que
se van apilando). Fue propuesto originalmente por Dante
Orlandella y James Reason de la Universidad de Mánchester,
y ha ganado una amplia aceptación en especial en la
aviación, ingeniería y asistencia médica
• En este modelo, las defensas de una organización contra el
fracaso se modelan como una serie de barreras,
representadas como rebanadas de queso. Los agujeros en las
rebanadas simbolizan debilidades en partes individuales del
sistema y están variando continuamente en tamaño y
posición a través de los cortes. El sistema produce fallas
cuando un agujero en cada rebanada se alinea
momentáneamente, lo que permite una trayectoria de
oportunidad de accidente, de manera que un peligro pasa a
través de los agujeros en todas las rebanadas, lo que conduce
a fallas.
• Las organizaciones se preocupan por la posibilidad de
que ocurran fallas que pueden provocarles daños
materiales, pérdidas de clientes y de imagen frente a
la sociedad. La ventaja del Queso Suizo es que en este
se pueden distinguir los errores propios del
comportamiento humano (errores activos) y los
errores estructurales del diseño de los procesos
(errores latentes), con el fin de poder visualizarlos y
tratarlos separadamente.
• Cabe precisar que los errores activos son los actos inseguros
realizados por personas que se encuentran en los diferentes
procesos o en contacto directo con el cliente. Estos se
presentan en formas variadas: deslices, lapsus, violaciones
de procedimientos, etc. En tanto, los errores latentes, son
residentes patógenos inevitables dentro de cualquier
sistema. Surgen de decisiones tomadas por diseñadores,
creadores, editores de procedimientos, y avaladas por la alta
Dirección.
Hacia una gestión de riesgos proactiva
• Para James Reason, las organizaciones establecen de forma natural las
barreras para impedir que las amenazas exteriores al sistema puedan llegar
a causar daño. Estas barreras que se van construyendo dentro del proceso
son imaginadas por el autor como láminas de queso suizo con agujeros.
Estos corresponden a los errores activos y errores latentes que existen en
cualquier proceso, y que continuamente se están abriendo, cerrando y
cambiando de ubicación. Cuando se alinean hacen que la amenaza se
materialice, produciendo daños.
• Los prevencionistas de riesgos pueden evaluar los errores latentes de los
procesos, cuyo diseño si no es revisado y corregido, habilitaría la entrada
de elementos patógenos al sistema. De esta forma, se crean condiciones
latentes que tienen dos tipos de efectos adversos:
a) Pueden transformarse en errores por las condiciones adversas
dentro del lugar de trabajo, como el estrés provocado por la presión del
tiempo, falta de recursos, utilización de equipamiento inadecuado,
fatiga e inexperiencia de las personas, etc.

b) Puede crear huecos o debilidades perdurables en las defensas, que

normalmente son alarmas e indicadores no confiables, procedimientos
impracticables, deficiencias constructivas de las estructuras y de un
diseño inadecuado.
• Las condiciones latentes, como lo sugiere el término, pueden estar
inactivas dentro del sistema por muchos años antes de que se
combinen con los errores activos de las personas y factores
desencadenantes locales para crear la oportunidad de un accidente. A
diferencia de los errores activos, cuyas formas de presentarse son
difíciles de prever, estas pueden ser identificadas y corregidas antes de
un evento perjudicial.
• Se debe comprender que las fallas activas son como mosquitos:
pueden eliminarse una a una, pero seguirán viniendo. Es por esto que
las mejores soluciones consisten en hacer defensas más eficaces y
drenar los bañados (condiciones latentes presentes) en los cuales se
reproducen. La comprensión de este enfoque conduce a la gestión de
riesgo proactiva (preventiva) en vez de reactiva (correctiva).
 CADENA DE ERROR

• ¿Qué es una “cadena de error?”

• “Secuencia de eventos que culminan en accidente”, Raramente

causa incontrolable, “sobrenatural”.

• Varios accidentes e incidentes fueron para probar los

conceptos de las cadenas de errores.
o Las relaciones mínimas descubiertas en cualquier accidente fue de
cuatro, el promedio fue siete.
o Reconocimiento y respuesta apropiada a solo una relación
(encadenamiento o LINK) es todo lo necesario para cambiar el resultado.
• Existen once factores que identifican las cadenas de error agrupadas
dentro de categorías Operacionales Humanas.
• La presencia de uno o más no significa que vaya a ocurrir un accidente,
pero el nivel de riego se eleva y la tripulación debe estar alerta y ejercitar
buen manejo y control al error.
• La presencia de cualquier factor puede indicar una pérdida de “Conciencia
Situacional”
FACTORES DE CADENA DE ERROR
 Factores humanos

- Comunicaciones incompletas
- Ambigüedad en la información recibida
- Dudas no resueltas o falta de certeza de la información
- Fijación, preocupación o confusión
- Falta de verificación respecto a peligros u obstáculos
 CONSECUENCIA DE LOS ERRORES

o Equipo de emergencia y seguridad no verificado y asegurado

o Pasillos obstruidos por bolsos, carteras, maletas en los
momentos críticos
o Equipo de entretenimiento no asegurado
o Carros y gavetas en los galleys no aseguradas
o Intercomunicadores no quedan bien colocados
 SITUACIONES INSEGURAS

o Los pasajeros no están sentados en los momentos críticos

o Las mesas de los asientos no están aseguradas ni los asientos
en posición vertical
o Bolsos y maletas no aseguradas
o Objetos sueltos en cabina
o Uso de artículos electrónicos prohibidos en las fases criticas
ESTRATEGIA PARA EL MANEJO DEL ERROR

• El CRM puede ser una estrategia Efectiva

en el Manejo del Error; de las pautas y
procedimientos para ayudar en la
prevención, reconocimiento y control del
error humano.
CONCIENCIA SITUACIONAL
¿QUÉ ES CONCIENCIA SITUACIONAL?

• Es la percepción de los elementos del medio ambiente, la

comprensión de su significado y su proyección al corto plazo.

• Capacidad de identificar exactamente el lugar, tiempo, y espacio en el

que se encuentra un individuo y las acciones que deberá realizar a fin
de conservar una situación estable en su entorno.
 PERCEPCIÓN

• Proceso de selección y tratamiento de la información sensorial

• La conciencia situacional es saber lo que sucede a su alrededor. Es estar completamente
consiente de lo que usted está haciendo y de lo que están haciendo las personas a su
alrededor.

• Es ver el panorama completo. Mientras más información tenga sobre lo que debe pasar,
mejor será ala evaluación que pueda hacer de la seguridad y la efectividad de la
situación actual.
 IMPORTANCIA DE LA CONCIENCIA SITUACIONAL

• No tener suficiente información reduce la conciencia situacional y puede

tener efectos negativos sobre la confianza en sí mismo y también
aumentar los riesgos de accidentes y lesiones.

• La conciencia situacional es determinante cuando se opera en áreas de

riesgo. Una persona bien informada puede tomar una decisión más
apropiada sobre cuando llegar, quedarse o irse de un área de riesgo si su
conciencia situacional es alta.
• ¿Cómo aplicamos la conciencia situacional?

• “conociendo lo que está sucediendo a nuestro alrededor”.

• Como lograr la conciencia situacional

• Para lograr la conciencia situacional se deben fijar objetivos, planear,

capacitar, retroalimentar y ser responsable (en otras palabras utilizar el
proceso administrativo).
 FIJAR OBJETIVOS

• Los objetivos o metas son los fines a los cuales se dirige la actividad.

• El establecimiento de objetivos responde a las siguientes preguntas:

• ¿Dónde queremos estar?
• ¿Qué queremos lograr?
 CUANDO LO QUEREMOS LOGRAR

• La definición de objetivos proporciona un sistema de seguimiento del

progreso hasta la completa realización de un plan.
 SEGUIMIENTO DEL OBJETIVO

• El seguimiento del objetivo aumenta la conciencia situacional ya que permite anticipar y

compensar las dificultades, aprovechando otros recursos.

• El establecimiento de objetivos debe usarse siempre como un medio para identificar

problemas y mantener la alta conciencia situacional.

• Los objetivos beben de ser herramientas para darle seguimiento al programa y no para
implementar medidas disciplinarias.
 PLANIFICACION

• En esencia planear es decidir cuales objetivos quieren lograrse,

cuales acciones deben efectuarse para alcanzarlo, que
posiciones organizacionales se asignaran para ellos y quien
será el responsable en cada una de las acciones necesarias.
•

• La acción no planeada no puede controlarse, porque el control requiere

mantener encausadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los
planes originales.
• La planeación proporciona una mayor conciencia situacional y reduce
significativamente los riesgos.
CAPACITACION

• La capacitación deficiente e inadecuada es uno

de los factores causantes de muchos
accidentes e incidentes.
• Es un hecho comprobado: las personas se
desempeñan de acuerdo con la capacitación
que recibieron.
• La capacitación es el entrenamiento que se
recibe para desempeñar adecuadamente la
tarea recomendada.
• La capacitación adecuada debe incluir la
identificación, la discusión, y de ser posible, la
eliminación de todos los riesgos.
 RETROALIMENTACIÒN

• La retroalimentación es un elemento importante en el proceso

comunicativo. Es una de las herramientas más valiosas para
mantener alta la conciencia situacional.
• Al obtener retroalimentación de los participantes en una tarea
podremos conocer su nivel exacto de conciencia situacional.
• Solicitar y presentar atención al aporte de otros puede
proporcionar información valiosa para determinar si el nivel de
riesgo es alto o bajo.
 RESPONSABILIDAD

• Nadie es más responsable que uno de su propia seguridad.

Cada persona debe asumir la responsabilidad de lo que sucede
a su alrededor. Un supervisor o gerente no puede vigilar cada
movimiento que hace un subordinado, por tanto cada
profesional mismo deberá asumir una responsabilidad
individual de lograr, de manera activa, una conciencia
situacional alta.
COMO DETERMINAR SI SE TIENE CONCIENCIA
SITUACIONAL

• La realidad es que tenemos limitaciones humanas y nunca podremos

tener el 100%de seguridad de que estamos totalmente conscientes de
todo lo que sucede a nuestro alrededor.
• No importa el grado de capacitación, planificación o administración de su
operación, la pérdida de la conciencia situacional puede conducir al
desastre.
• Existen unas claves específicas para ayudar a conocer la pérdida de
conciencia situacional.
• Usadas adecuadamente pueden ayudarle a reconocer una cadena de
errores (una serie de hechos que conducen a un accidente)
INDICIOS PARA DETECTAR LA PERDIDA DE CONCIENCIA
SITUACIONAL
o No se logra cumplir los objetivos

o Procedimiento sin documentación

o Desviaciones respecto al procedimiento estandarizado
o Violación de las normas mínimas o limitaciones
o Nadie está observando el proceso
o No se tiene conciencia de los demás
o Mala comunicación o comunicación ambigua
o Indicios para detectar la falta de conciencia situacional
o Discrepancias o falta sin resolver
o Preocupaciones
o Distracciones
o Confusión
o Exceso de confianza
• La identificación de estos indicadores puede ayudarte a aumentar la integridad operacional de la organización y a
disminuir los riesgos de accidentes o incidentes.
 BRIEFINGS Y DEBRIEFINGS

• Los briefings son un método formal de comunicación cuyo propósito es

informar, actualizar o poner a los demás en tanto de lo que ha ocurrido, lo
que se espera que ocurra y lo que podría ser un resultado deseable o
indeseable.
• Los briefings están concebidos para ser breves, directos, informativos y
con frecuencia instructivos. Se utilizan para aumentar el nivel de
conciencia situacional de todas las personas que participan en la tarea o
proyecto.
• Un briefings es efectivo cuando las personas reciben la información de lo
que debe suceder, cuales son las responsabilidades de cada quien y que
acciones deben tomar cuando sucede lo inesperado.
o BASE PARA UN PENSAMIENTO ORGANIZADO
• ¿Qué?
• ¿Quién?
• ¿Cuándo?
• ¿Dónde?
• ¿Como?
• ¿Cuándo?
• ¿Porque?
 GUIA PARA UN BRIENFING EFECTIVO

o Describa la tarea y su propósito

o Identifique al personal involucrado
o Defina cada tarea y responsabilidad
o Defina quien estará a cargo de cada tarea
o Especifique y clarifique el objetivo
o Enliste el equipo o material requerido
o Identifique y prevea condiciones especiales
o Revise y chequee su lista de tareas
o Explique los procedimientos de emergencia
o Solicite retroalimentación
o Revise la tarea una vez completa (debriefing)
o Registre las experiencias obtenidas en cada caso
 FINALIDAD DE LOS BRIENFINGS

oAumentar la conciencia situacional

oProporcionar un panorama completo
oEvitar incidentes, accidentes y la muerte
 DEBRIEFINGS

o ¿Qué experimento?

o ¿Cuándo ocurrió?
o ¿Dónde ocurrió?
o ¿Qué acciones tomo?
o ¿Estas acciones tuvieron éxito?
o ¿Quiénes escribirán el informe documentado?
o ¿Quién más está informado?
UTILICE SUS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN

o Saber preguntar
o Saber defender sus ideas
o Mantener una actitud firme (tener asertividad)
 FATIGA

• Estado de disminución de las actividades nerviosas,

musculares sensoriales consecutivas a una estimulación
prolongada y a una actividad general intensa asociada a una
capacidad disminuida para realizar trabajos mentales o físicos.
 FATIGA OPERACIONAL

• Estado resultante de una prolongada o intensa

actividad de vuelo, acompañada de una
disminución en nivel de calidad de ejecución del
piloto o tripulante, que lo obliga a realizar un
sobre esfuerzo para mantener su nivel de
eficiencia.
FACTORES NO HUMANOS QUE GENERAN FATIGA EN LAS
OPERACIONES AERONAUTICAS

o Cambios de presión
o Aceleración
o Vibraciones
o Ruido
o Radiaciones
o Cambios de temperatura
o Variaciones climatológicas
EFECTOS GENERALES DE LAS VIBRACIONES

o Dolor de cabeza
o Zumbido en los oídos
o Malestar general
o Somnolencia-debilidad
o Irritabilidad emocional
o Disminución de los reflejos
o Fatiga auditiva y visual
o Dolor visceral
 EFECTOS GENERALES DEL RUIDO

o Disminución de los reflejos

o Retardo en los tiempos de reacción
o Modificación de la presión intracraneana
o Alteraciones neuropsicológicas
o Alteraciones en el ritmo cardiaco
o Modificaciones en la respiración
EFECTOS GENERALES DE RADIACIONES LUMINOSAS

o Disminución en la percepción de la profundidad

o Síntomas subjetivos de incomodidad
o Disminución de la capacidad de concentración
o Todos estos fenómenos son agravados por la ingesta
de alcohol
EFECTOS GENERALES HUMANOS QUE GENERAN FATIGA EN LAS OPERACIONES
AERONAUTICAS

ESTADO FISICO – PSIQUICO DE LA TRIPULACIÓN:

o Factores predisponentes

o Presencia de enfermedad
o Consumo de medicamentos
o Estado de tensión
o Profesionalismo del piloto
o Relación de entrenamiento
EFECTOS DE LA FATIGA: ¿COMO SE VEN AFECTADOS NUESTROS SENTIDOS?

o Vista
o Oído
o Piel
o Sistema vestibular
 IMPORTANCIA DEL SUEÑO DEL SUEÑO PARA EVITAR LA FATIGA
OPERACIONAL

o Etapas del sueño

•
➢ ESTADO I
- Enlentecimiento del latido cardiaco
- Reducción de la tensión muscular
- Dura algunos minutos
•
➢ ESTADO II
• Inestabilidad en las ondas cerebrales
• La persona se encuentra aislada del exterior
• Movimientos lentos y descoordinados de los ojos
➢ ESTADO III

• Los músculos siguen estando relajados

• Frecuencia cardiaca y respiratoria disminuyen màs
•
➢ ESTADO IV

• Ondas cerebrales lentas, continuas de gran amplitud

• En este momento la persona lleva aproximadamente una hora dormida y ha avanzado
por los 4 estados.
SUEÑO REM O SUEÑO PARADÒJICO (MOVIMIENTO OCULAR RAPIDO)

o Las ondas cerebrales son similares a las de una persona

despierta
o La tensión de los músculos postulares del cuello ha
desaparecido
o Aumenta la frecuencia respiratoria y cardiaca
o Movimientos oculares rápido
 PERIODO DE SUEÑO

• En un adulto normal para una adecuada recuperación entre 7 y 8 horas diarias

• Cualquier exceso es nocivo

• DURANANTE LA NOCHE SE PUEDEN TENER DE 4 A 5 CICLOS DEL SUEÑO.

• Los periodos REM al inicio son más pequeños de 5 a 10 y hacia el final de la noche pueden llegar a
ser de 40 minutos.
¿QUE EFECTOS TIENE EN NOSOTROS EL NO DORMIR?

o Biológicos

o Psicológicos
o Sociales
• No dormir durante mucho tiempo o constantemente someterse a periodos de vigilia extensos causa:
o Fatiga

o Falta de atención
o Problemas de memoria
o Baja tolerancia al estrés
o Alteraciones emocionales
o Enfermedades
 ¿QUE HACER?

o Técnicas de relación para dormir

o Conocer las condiciones que nos facilitan al dormir descansando y adecuarlas a nuestras
condiciones de vida.
o Lugar donde duermo
o Iluminación
o Ruido
o Temperatura
o Comodidad en el vestir
o Aprendiendo a respirar
o Dieta sana descanso seguro
o No acostarnos sin sueño
o Un poco de ejercicio es sano
o Reducir o suprimir la cafeína
o Limitemos o evitemos el alcohol
o Disminuir la nicotina (a partir de 10 o 15 cigarros va a desvelar a la
persona)
o Precauciones con la cena
o Televisión
o Relojes fuera
 LA SIESTA

• LA SIESTA
o Suprimir la siesta si hay problemas de insomnio
o La siesta debe durar un máximo de 20 minutos.
o Debe ser durante las 2 y 4
 LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

• Es una técnica muy buena, ya que, ensayada por profesionales

experimentados que representan a las partes en disputa a
cualquier nivel (individual-interestatal) que ofrecen una vía
alternativa para cada parte que desde su punto de vista puede
favorecer la resolución del conflicto en todas sus facetas y
dominios.
ENFOQUES PARA ABORDAR LOS CONFLICTOS

• Existen tres enfoques para abordar los conflictos:

• Enfoque jurídico-moral o normativo. Trata de abordar el conflicto aplicando
una serie de normas jurídicas o morales. Es útil cuando existe un
consenso básico entre las partes sobre esas normas y lo que se discute
es la aplicabilidad de estas en el caso concreto.

• Cuando la divergencia predomina sobre el consenso el enfoque normativo

necesita de la fuerza para mantener zanjado el conflicto.
• La negación o regateo coercitivo. El conflicto se considera omnipresente, ya que se
presupone que se debe a una tendencia a dominar, inherente al individuo en sociedad, o
imputable al menos a la escasez material. Las relaciones sociales son una pugna entre
dominantes y dominados, por lo que el conflicto solo puede zanjarse o arreglarse, pero
no resolverse.

• Resolución de conflictos. Se entiende una situación en que las partes establecen unas
relaciones, sin temor, que resultan aceptables para todos según sus preferencias
individuales.
• Además estas relaciones deben reflejar un perfecto conocimiento que elimine el riesgo de
que la violencia estructural convierta a una de las partes en esclavos felices. Cuando un
conflicto queda resuelto la situación se mantiene ya que las partes están satisfechas.

• La resolución de problemas se ha definido como un enfoque no jerárquico, no directivo y

que no hace juicios, que da lugar a un proceso de participación en el que todas las partes
en un litigio determinan juntas en que consiste este, con ayuda de técnicas de apoyo, y
llegar a su resolución, de modo que todas ellas se encuentren en una situación en la que
puedan aprovechar al máximo la totalidad de sus valores.
• La finalidad de la resolución de conflictos es llegar a una solución válida de un conflicto sin
pasar por la coerción.
PATRONES DE COMPORTAMIENTO

o ESTRATEGIA PARA OPERACIONES SEGURAS HABILIDAD + INTERACION = LOGROS

• ERRORES DE CONCEPCION

o El subalterno tiene que aprender de mi

o El trabajo del antiguo tiene una dirección profesional diferente

o Yo ya le dije qué hace, entonces ya cumplí
o Yo ya se todo lo hay que saber de este trabajo.
o Él no sabe hacer su trabajo, ¿Qué me puede decir?
o Él está para ayudarme a hacer mi trabajo.
• LA VERDAD ES QUE:

o El subalterno tiene que aprender de tu experiencia tanto como tu del conocimiento

nuevo que el trae.

o Le dije que hacer, ahora necesito hacer el seguimiento de la ejecución.

o Estoy constantemente aprendiendo, y me jubilare con todavía mucho que aprender.
o Él está para hacer su trabajo como parte del equipo, igual que yo.
• ESTILOS DE CONDUCTA

• Es la forma de comportarse consistentemente dentro de una variada circunstancia, una forma

personal o “Modus Operandi” de lidiar con el trabajo, los compañeros, etc.

• COMPAS DE CONDUCTA

o Identificar los padrones de conducta

o Ayuda a entender a los individuaos y a su compartimiento

o Al usarlo, se deben considerar las siguientes variables:
ESTILOS DE CONDUCTA

o No todos los individuos son iguales.

o Hay individuos con estilos que ocasionalmente pueden variar en ciertas circunstancias.
o E.P.C. No son eternos y algunos individuos cambian con el tiempo.
o Las categorizaciones son descripciones y nunca se deben utilizar para forzar a la gente a cambiar a
una que no la pertenece.
o La mayoría de los individuos se ven como poseedores del E.P.C. Más impactante, por lo que es
importante la honestidad al momento de examinarse.
o No es suficiente conocer a los colegas para tratar con ellos, debemos trabajar con ellos eficientemente.
o Al realizar esta clasificación, logramos:
1. Facilidad para conocer los E.C. (nombres).
2. Lenguaje común para discutir sobre estos.
 EL ABC DE LOS E.P.C.

a)Dos aspectos importantes en el trabajo:

o Interés por rendimiento laboral.
o Interés por el elemento humano.
• No todos comparten el mismo interés por su rendimiento
laboral
 EL ACRO

o Líder
o Dinámica
o Carismático
o Competente
o Respetado
o Buen administrador
 PERFIL DEL ACRO

o Crea una atmosfera de aliento a su

tripulación

o Crea atmosfera de valoración y aliento

o Establece comunicaciones de doble vía
o Llano a recibir sugerencias y criticas
o Alto interés por el trabajo y la persona
o Expectativa alta de colegas (subalternos)
o Coordina, distribuye, involucra, arma equipo
 EL ACRO Y LA EFICIENCIA

o Crea verdadera SINERGIA

o Evita la “parálisis en la comunicación”

o El equipo da lo mejor de si

o Utiliza todos los recursos

o La posibilidad de error humano (riesgos de cometer errores)disminuye
o Obtiene gran satisfacción en el trabajo
 LA COMUNICACIÓN
• Punto central del trabajo en equipo

• “hablar no es lo mismo que comunicar”

• La efectividad de la comunicación se mide por el grado de similitud entre la idea de la fuente con la idea generada en el
receptor.

• Solo es posible verificarla mediante el feedback

• Cada persona es responsable de:

o Básico

o Lenguaje, expresiones, palabras

o Soporte
o Lenguaje corporal, actitudes, gestos, proyección de imagen
o Esencial
o Paralenguaje: la forma como se dicen las cosas
o Tono, inflexión de voz, dicción, volumen y ritmo de expresión
o Metamensaje: el mensaje real, más allá de las palabras
 ¿QUE HACER PARA LOGRAR UNA COMUNICACIÓN
EFECTIVA?

o Tener interés en comunicase.

o Tener en cuenta al receptor.
o Repetir lo que sea necesario.
o Utilizar códigos comprensibles.
o Enfatizar lo esencial del mensaje.
o Buscar retroalimentación.
¿QUE REDUCE LA CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN?

o Fallas en el proceso de transmisión (idioma)

o Dificultades provocadas por el medio de
o Transmisión (distorsión de la información )
o Fallas debidas a la interferencia entre los niveles emocional y
racional (discusiones).
o Problemas físicos al escuchar o hablar.
• La codificación y decodificación.
 EL “AS”

o Coercitivo
o Autoritario
o Dominante
o Sargento
o Capataz
 PERFIL DEL “AS”

o Solo ordena. Una sola vía de comunicación

o Basa la disciplina en la amenaza y el temor
o Enfoca su atención en lo negativo. Imparte críticas, no comentarios alentadores
o Solo le interesa el rendimiento
o Lo bueno: en crisis responde debidamente
o Lo malo: anula iniciativa. Deteriora comunicación
o Lo feo: crea atmosfera con probabilidad de errores. Parálisis en la
comunicación.
 EL “FILIAL”

o Buen tipo
o Amistoso
o Popular
o Social
o Agradable
o Amigable
o Liviano
PERFIL DEL “FILIAL”

o Se esfuerza en mantener buenas relaciones

o Limita las posibilidades de desacuerdo
o Gratifica características personales en vez del performance
o El impacto
- El rendimiento es sacrificado
- Juzgados en función o cualidades personales
- Promociona armoniosa interacción
 EL APATICO

o Flojo
o Inefectivo
• Peso muerto
o Cero a la izquierda
o Improductivo
o Bueno para nada
 PERFIL DEL APATICO

o Realiza el mínimo de trabajo para completar una misión

o Deja el liderazgo en manos de los demás
o Tendencia a no cumplir procedimientos
o Es capaz pero elige no usar toda capacidad
o Crea un efecto de deterioro en el ambiente
o Ocasiona pérdida de moral en el equipo
 EL AUTOMATA

o Un buen soldado
o Un robot
o Una maquina
o Una computadora
o Un cubo
o Un cuadrado, etc.
 PERFIL DEL AUTOMATA

o Se guía rígidamente por los manuales y reglamentos

o Hace lo que se le dice
o Moderado interés por el performance y relación
personal
o No incentiva a su equipo de trabajo
o Le falta creatividad y flexibilidad
GRACIAS POR SU ATENCIÓN…

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