EL COSTO DE COOPERAR

UNA CONVERSACIÓN CON DAVID RAND

¿Por qué nos preocupamos por otras personas? ¿Por qué tenemos esos sentimientos? Además, a
nivel cognitivo, ¿cómo se implementa eso? Otra forma de preguntar esto es: ¿estamos
predispuestos a ser egoístas? ¿Solo logramos ser cooperativos y trabajar por el bien común
ejerciendo el autocontrol y la deliberación racional, anulando esos impulsos egoístas? ¿O estamos
predispuestos a cooperar, pero en estas situaciones donde la cooperación en realidad no paga, si
nos detenemos a pensarlo, la racionalidad y la deliberación nos llevan a ser egoístas al anular el
impulso de ser una buena persona y ayudar a otras personas?

DAVID RAND es profesor asociado de psicología, economía y administración en la Universidad de

Yale y director del Laboratorio de Cooperación Humana de la Universidad de Yale.

EL COSTO DE COOPERAR

Estoy más interesado en entender la cooperación, thEs decir, por qué las personas están
dispuestas a actuar por el bien mayor en lugar de su estrecho interés propio. Al pensar en esa
pregunta, hay una parte científica de comprender cómo el proceso egoísta de selección natural y
el razonamiento estratégico podrían dar lugar a este comportamiento cooperativo, y también la
pregunta práctica de qué podemos hacer para que las personas sean más cooperativas en el
mundo real. ajustes.

La forma en que pienso sobre esto es en dos niveles generales diferentes. Uno es a nivel
institucional. ¿Cómo puede organizar las interacciones de manera que las personas se inclinen a
cooperar? La mayor parte de eso se reduce a "¿cómo se logra que los intereses propios a largo
plazo de las personas sean cooperativos?" La otra parte es tratar de comprender a un nivel más
mecánico o psicológico/cognitivo lo que sucede dentro de la cabeza de las personas mientras
toman decisiones de cooperación; en particular, en situaciones en las que no hay ningún motivo
de interés propio para cooperar, mucha gente sigue cooperando. Quiero entender cómo sucede
exactamente eso.

Si piensas en el rompecabezas de la cooperación como "¿por qué debo incurrir en un costo

personal de tiempo, dinero o esfuerzo para hacer algo que beneficiará a otras personas y no a
mí?" la respuesta general es que si puede crear consecuencias futuras para el comportamiento
actual, eso puede crear un incentivo para cooperar. La cooperación requiere que incurra en
algunos costos ahora, pero si estoy cooperando con alguien con quien interactuaré nuevamente,
vale la pena pagar el costo de cooperar ahora para obtener el beneficio de que cooperen conmigo
en el en el futuro, siempre que haya una probabilidad lo suficientemente grande de que volvamos
a interactuar.

Incluso si es con alguien con quien no voy a interactuar de nuevo, si otras personas observan esa
interacción, eso afecta mi reputación. Puede valer la pena pagar el costo de cooperar para ganar
una buena reputación y atraer nuevos socios de interacción.
Hay mucha evidencia que demuestra que esto funciona. Hay modelos de teoría de juegos y
simulaciones por computadora que muestran que si construyes este tipo de consecuencias
futuras, puedes obtener una evolución que conduzca a agentes cooperativos que dominen las
poblaciones, y también un aprendizaje y un razonamiento estratégico que lleven a las personas a
cooperar. También hay muchos experimentos de comportamiento que respaldan esto. Estos son
experimentos de laboratorio en los que traes personas al laboratorio, les das dinero y les haces
participar en juegos de cooperación económica en los que eligen quedarse con el dinero para ellos
o contribuir a un proyecto grupal que beneficia a otras personas. Si hace que existan
consecuencias futuras en cualquiera de estas diversas formas, hace que las personas se inclinen
más a cooperar. Por lo general, conduce a que la cooperación dé sus frutos y sea la estrategia de
mejor rendimiento.

En estas situaciones, no es altruista ser cooperativo porque las interacciones están diseñadas de
una manera que hace que la cooperación valga la pena. Por ejemplo, tenemos un artículo que
muestra que en el contexto de interacciones repetidas, no existe ninguna relación entre cuán
altruistas son las personas y cuánto cooperan. Básicamente, todos cooperan, incluso las personas
egoístas. Bajo ciertas situaciones, las personas egoístas pueden incluso terminar cooperando más
porque son mejores para identificar que eso es lo que va a dar sus frutos.

Esta clase general de soluciones al problema de la cooperación se reduce a crear consecuencias

futuras y, por lo tanto, crear una motivación de interés propio a largo plazo para ser cooperativo.
La cooperación estratégica es extremadamente importante; explica mucha cooperación en el
mundo real. Desde la perspectiva del diseño de una institución, es importante que las personas
piensen en cómo establecer las reglas de interacción (estructuras de interacción y estructuras de
incentivos) de una manera que haga que trabajar por el bien común sea una buena estrategia.

Al mismo tiempo que esta cooperación estratégica es importante, también es evidente que las
personas a menudo cooperan incluso cuando no existe un motivo de interés propio para hacerlo.
Esa voluntad de ayudar a los extraños (o de no explotarlos) es una pieza central de las sociedades
que funcionan bien. Hace que la sociedad sea mucho más eficiente cuando no tienes que estar
constantemente cuidándote las espaldas, temeroso de que la gente se aproveche de ti. Si en
general puedes confiar en que otras personas van a hacer lo correcto y tú vas a hacer lo correcto,
la vida socialmente es mucho más eficiente.

Los incentivos estratégicos pueden motivar a las personas a cooperar, pero las personas también
siguen cooperando incluso cuando no hay incentivos para hacerlo, al menos hasta cierto punto.
¿Qué motiva a la gente a hacer eso? La forma en que los economistas conductuales y los
psicólogos hablan de eso es a un nivel psicológico próximo, diciendo cosas como: "Bueno, se
siente bien cooperar con otras personas. Te preocupas por los demás y es por eso que estás
dispuesto a pagar costos para ayudarlos". Tienes preferencias sociales".

Yo creo eso. Eso es claramente cierto, solo desde la introspección personal, así como la interacción
con otras personas. Pero me interesa una pregunta un poco diferente, que es de dónde provienen
esas preferencias sociales. ¿Por qué nos preocupamos por otras personas? ¿Por qué tenemos esos
sentimientos? Además, a nivel cognitivo, ¿cómo se implementa eso? Otra forma de preguntar esto
es: ¿estamos predispuestos a ser egoístas? ¿Solo logramos ser cooperativos y trabajar por el bien
común ejerciendo el autocontrol y la deliberación racional, anulando esos impulsos egoístas? ¿O
estamos predispuestos a cooperar, pero en estas situaciones en las que la cooperación en realidad
no paga, si nos detenemos a pensar en ello,

La mayoría de las personas, tanto en el mundo científico como entre los legos, son de la primera
opinión, que es que somos egoístas por defecto: tenemos que usar la deliberación racional para
obligarnos a hacer lo correcto. Trato de pensar en esta pregunta desde una posición de principio
teórico y digo, ¿cuál debería ser? Desde una perspectiva de evolución o razonamiento estratégico,
¿cuál de estas dos historias tiene más sentido y deberíamos esperar observar?

Si lo piensa de esa manera, la pregunta clave es "¿de dónde vienen nuestros valores
predeterminados intuitivos?" Existe todo este trabajo en economía conductual y psicología sobre
heurísticas y sesgos que sugiere que estas intuiciones suelen ser reglas generales para el
comportamiento que normalmente funciona bien. Tiene sentido: si va a tener algo como
predeterminado, ¿qué debe elegir como predeterminado? Debe elegir lo que funciona bien en
general. En cualquier situación particular, puede detenerse y preguntar: "¿Mi regla general se
ajusta a esta situación específica?" Si no es así, puede anularlo.

Si piensa en las cosas desde esa perspectiva, lo que debería ser el valor predeterminado está
determinado por el comportamiento que normalmente funciona bien. En el contexto de la
cooperación, debido a todas estas fuerzas de las que estaba hablando antes, como las
interacciones repetidas y las consecuencias para la reputación, por lo general es de interés propio
a largo plazo ser cooperativo, al menos si vives en una sociedad. o trabajar en una organización
donde existen buenas instituciones y normas que prescriben la cooperación. Por lo tanto, debe
terminar internalizando la cooperación como su respuesta predeterminada porque generalmente
funciona bien. Luego, cuando te encuentres en interacciones en las que puedas salirte con la tuya
siendo egoísta, tu primer impulso debería ser cooperar como de costumbre. Pero si te detienes y
lo piensas, es posible que te des cuenta de que es

En cierto sentido, el nacimiento de todo este trabajo sobre cooperación es la Guerra Fría. El dilema
del prisionero, que es el caballo de batalla de toda esta investigación, fue inventado en RAND
Corporation como una forma de pensar sobre las carreras armamentistas y otros temas de la
Guerra Fría. La idea clave del dilema del prisionero es que existe esta tensión entre lo que es
unilateralmente óptimo versus lo que es conjuntamente óptimo. Luego estaba la cuestión de
cómo obtener cooperación para tener éxito en el dilema del prisionero. Entre los biólogos
evolutivos a principios de los 70, Robert Trivers sugirió la idea del altruismo recíproco, es decir, si
tienes interacciones repetidas, puede hacer que la cooperación sea ventajosa en el dilema del
prisionero.

Luego, Bob Axelrod en los años 80 tuvo su famoso torneo del dilema del prisionero, donde
diferentes personas presentaban estrategias que jugaban unas contra otras y veían qué ganaba.
Eso hizo avanzar mucho las cosas porque introdujo la estrategia de ojo por ojo, que comienza
cooperando y luego imita la acción anterior de la otra persona. Es una estrategia muy simple que
básicamente está implementando la lógica de la reciprocidad: te haré lo que me hiciste antes. Si
sabe que la otra persona está jugando ojo por ojo, entonces maximiza su beneficio cooperando
para que ojo por ojo coopere con usted en el próximo período.

A partir de ahí, estaba la cuestión de cómo lidias con los errores. Ojo por ojo es genial porque
coopera con la cooperación y castiga la deserción por deserción. Pero si existe la posibilidad de
errores, como si trato de cooperar contigo y por error deserto, si estás jugando contra ojo por ojo,
ojo por ojo va a tomar represalias desertando, eres va a quedar encerrado en un ciclo de
retribución.

Hubo mucho trabajo en los años 90 sobre cómo lidiar con la corrección de errores. Martin Nowak
fue particularmente activo en esa área. Sugirió un par de estrategias en las que usted perdona
aleatoriamente con cierta probabilidad si la otra persona desertó, o tiene varios otros mecanismos
para corregir errores. Luego, las cosas comenzaron a diversificarse: en lugar de solo interacciones
por pares entre dos personas, ¿cómo apoya la cooperación a mayor escala? Ahí es donde entró
gran parte de este trabajo sobre reputación, señalización, elección de pareja y cosas por el estilo.

Eso nos lleva más o menos a los tiempos actuales. Ha habido un cambio de estructuras de
interacción que hacen que la cooperación sea ventajosa, como interacciones repetidas o
reputación, a algo en lo que he estado pensando mucho recientemente, que es esta cuestión más
cognitiva de cómo se implementa la cooperación. Todos estos modelos que la gente ha estado
haciendo, desde Trivers, son modelos estándar del tipo de teoría de juegos, donde el agente
simplemente tiene una estrategia que dice, haz esto; no hay psicología en ello, no hay cognición.

Lo que estamos tratando de hacer en este trabajo reciente es incorporar algunas de las ideas de la
economía del comportamiento y la psicología cognitiva, el tipo de cosas popularizadas por Danny
Kahneman, de este equilibrio entre procesos intuitivos que son fáciles y rápidos pero
relativamente inflexibles. , frente a la deliberación, que es muy flexible y sensible a los detalles,
pero requiere tiempo y esfuerzo cognitivo para emplear, e incorporarlos en estos modelos de
teoría de juegos para la evolución de la cooperación.

La forma de pensarlo es que la mayoría de los modelos dicen "aquí hay un juego, ¿cuál es una
buena estrategia para él?" Sin embargo, en la vida real, debes descubrir cómo jugar una amplia
gama de juegos diferentes. Es decir, en la medida en que estos juegos caractericen diferentes
interacciones sociales, hay muchas interacciones diferentes que debes tener. Hacemos estos
modelos en los que a veces estás teniendo interacciones que son como dilemas del prisionero, por
lo que es de tu propio interés simplemente desertar. Otras veces, tiene interacciones que implican
consecuencias futuras (hay interacciones repetidas o reputaciones en juego), por lo que puede ser
egoísta cooperar.

Cuando enfrenta diferentes situaciones, puede tener una respuesta predeterminada intuitiva que
no es sensible al tipo de situación, simplemente dice cooperar o desertar. O puede pagar un costo
para detenerse y pensar en qué situación se enfrenta y luego adaptar su estrategia en
consecuencia. En una configuración como esa, puede preguntar cuáles son las estrategias óptimas,
donde óptima significa un equilibrio de Nash, en términos de teoría de juegos, o una estrategia
favorecida por la evolución o el aprendizaje.

Si se encuentra en un mundo donde las consecuencias futuras son lo suficientemente comunes,

por lo que, por lo general, es una buena idea cooperar, entonces la estrategia óptima es cooperar
como su predeterminado intuitivo, porque generalmente eso funcionará bien, pero a veces está
dispuesto a hacerlo. pague para deliberar si no es demasiado costoso deliberar: en situaciones en
las que tenga suficiente tiempo o no esté tan cansado, se detendrá y deliberará. Si te das cuenta
de que es un juego de una sola vez, esa estrategia anula su valor cooperativo predeterminado y
cambia a la deserción. Vemos esta estrategia que es intuitivamente cooperativa, pero usa la
deliberación para desertar en situaciones únicas en las que puede salirse con la suya, es óptima y
está favorecida por la selección natural.

Esa es una clara predicción teórica. Pero estoy a caballo entre los mundos de la construcción de
modelos formales que hacen predicciones y la ejecución de experimentos reales para tratar de
probar las predicciones. En los últimos cinco o seis años, ha surgido una gran cantidad de evidencia
empírica en torno a esta pregunta.

Tuvimos un papel en 2012que atrajo mucha atención empírica a esta pregunta. Hicimos que la
gente jugara uno de estos juegos de cooperación: hay cuatro personas, cada una recibe algo de
dinero y luego eligen cuánto guardar para ellos y cuánto contribuir a un proyecto común que
beneficia a las otras personas del grupo. Luego los inducimos experimentalmente a confiar más en
la intuición o confiar más en la deliberación. En algunos de los experimentos, hicimos esto al
obligar a algunas personas a decidir rápidamente y a las otras personas a detenerse y pensar en la
decisión de antemano. En otros experimentos, lo hicimos haciendo que las personas recordaran
un momento de su vida en el que siguieron su intuición y funcionó bien, o un momento en el que
razonaron cuidadosamente y funcionó bien, lo que los indujo a confiar más en su respuesta
intuitiva o su respuesta deliberativa.

En ambos casos, encontramos que, como lo predice la teoría, las personas que fueron creadas
para ser más intuitivas cooperaron más, y las personas que fueron diseñadas para ser más
deliberantes terminaron siendo más egoístas y se quedaron con más dinero.

Desde ese trabajo inicial, ha habido mucho interés en esta pregunta. Acabo de publicar un artículo
que hizo un metanálisis de muchos experimentos realizados por diferentes laboratorios, haciendo
la misma pregunta de maneras ligeramente diferentes. Lo que encontré fue consistente con la
teoría y los resultados iniciales: en situaciones en las que no hay consecuencias futuras, por lo que
está en tu propio interés ser egoísta, la intuición conduce a más cooperación que deliberación.

Se trataba de cincuenta y un experimentos de veinte laboratorios diferentes con más de 15.000

participantes. También fue un tamaño de efecto razonablemente grande. En promedio, un 17 por
ciento más contribuyó en la condición intuitiva, en relación con la condición más deliberativa. Eso
sugiere que cuando el interés propio claramente favorece la no cooperación, la deliberación lo
hace menos cooperativo.

También hubo una serie de otros experimentos en los que hubo consecuencias futuras, por lo que
podría ser de su interés cooperar para que otras personas cooperen con usted. Allí descubrí que la
deliberación no socava la cooperación, porque cuando te detienes y piensas, te das cuenta de que
debes cooperar porque es en tu propio interés.

Estos experimentos se realizan utilizando juegos económicos, en la tradición de la economía

experimental, donde, en general, los juegos se enmarcan de manera abstracta. Intentan evitar
palabras como cooperación y deserción. En cambio, explican las reglas: cada persona recibe una
dotación de dinero, tú eliges cuánto conservar para ti y cuánto poner en este proyecto común, y
todas las contribuciones se duplican y se dividen en partes iguales entre las cuatro personas.
Luego te preguntamos qué quieres aportar. Está enmarcado de manera muy neutral para tratar de
evitar los efectos de cebado inducidos por un contexto particular u otro.

Tenemos un par de documentos que analizaron lo que sucede si intenta crear un marco
competitivo. En estos experimentos, todavía describimos el juego de la misma manera, pero les
decimos que están compitiendo contra las otras personas de su grupo, y la persona que gana más
es la ganadora. No hubo ningún premio monetario por ganar, solo simbólicamente enmarcarlo
como una competencia. Descubrimos que eso no cambiaba mucho las cosas: la intuición todavía
favorecía la cooperación en relación con la deliberación.

Los efectos que encontramos en estos estudios son efectos en promedio, promediados sobre
estas 15,000 personas. Hay mucha variación entre los individuos. No hay mucha evidencia de
personas cuyo defecto sea ser egoísta, y luego, cuando se detienen y lo piensan, cooperan. Pero
ciertamente hay evidencia de personas cuyo primer impulso es cooperar, e incluso cuando se dan
cuenta de que están en un entorno anónimo único, continúan cooperando, ya sea porque tienen
valores morales explícitos que dicen que cooperar es bueno o ser egoísta es malo, o porque
anticipan tener después respuestas emocionales intuitivas que son negativas. Por ejemplo, mucha
gente dirá: "Lo pensé y decidí que aún debía cooperar. Si no lo hacía, sabía que me sentiría
culpable después".

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Martin Nowak comenzó a trabajar en cooperación a principios de los 90. Había tres categorías
principales, diría yo, en las que Martin hizo mucho trabajo. Uno fue el papel de las redes y la
estructura espacial en la cooperación. Demostró que cuando se tiene en cuenta el hecho de que
las personas no interactúan al azar, incluso la cooperación de una sola vez puede tener éxito.

Una segunda fue sobre la comprensión de la importancia del perdón para lidiar con los errores, de
modo que no descarrile las relaciones cooperativas repetidas y productivas si la otra persona
comete un error. Debes hacer una buena cantidad de perdón. Es una estrategia de ojo por ojo
generoso, y luego, una vez que pierden el turno, existen estas estrategias que corrigen errores y se
ocupan de eso.

También trabajó mucho en la reputación y lo que él llama reciprocidad indirecta, entendiendo

cómo se puede obtener cooperación no solo entre pares de personas sino en grupos. Si coopero
contigo, será más probable que otra persona coopere conmigo. Esta misma lógica de reciprocidad
funciona en este entorno más distribuido.

Internet y la era de las redes sociales abren estas nuevas y vastas posibilidades para los sistemas
de reputación a una escala mucho mayor de lo que era posible antes. Pienso en Yelp como un gran
ejemplo de esto. Es un sistema de reputación distribuida. Una de las formas de pensar en Yelp es
el asesino de trampas para turistas. La idea de una trampa para turistas es que hay restaurantes
de mierda que aún pueden generar muchos negocios porque solo son juegos de una sola vez. Un
turista va a un restaurante, piensa que es terrible, pero nunca vuelve a ir y no conoce a las otras
personas que van allí, por lo que no hay consecuencias reputacionales.

Yelp nos permite construir una memoria distribuida, donde puedes dejar tu mala impresión para
que todos los demás la vean. Es una gran fuerza para el bien, para hacer que las empresas
funcionen mejor, mediante la creación de este sistema de reputación distribuido.

Como alguien que hace teoría de juegos y ciencias del comportamiento, es vergonzoso que mi
padre sea profesor de matemáticas aplicadas y mi madre sea terapeuta. Esta era la única forma
posible de combinar exactamente sus dos intereses: el análisis matemático y cuantitativo del
comportamiento humano. Crecí en Ítaca. Mi papá era profesor en Cornell. Fui a la licenciatura de
Cornell. Empecé como estudiante de informática. Hice tres semestres de ciencias de la
computación y me di cuenta de que, al menos en Cornell, las ciencias de la computación se
trataban de hacer matemáticas y no de escribir programas de computadora, que era lo que me
gustaba.

Cambié a biología e hice una tesis superior en biología computacional, que es un modelo
matemático de transferencia eléctrica y fotosíntesis: biología vegetal. Solo tomé una clase de
psicología en la licenciatura, que era psicología de la música, porque toqué en bandas de rock y
pensé que era genial. Hice una segunda tesis de grado en análisis computarizado de melodías
musicales. Luego trabajé en una startup de biotecnología durante un par de años, haciendo
modelos matemáticos de las propiedades eléctricas de las células del corazón. Luego comencé mi
doctorado en biología de sistemas en Harvard, que fue donde me conecté con Martin Nowak y
comencé a cooperar.

En ese momento, me enfrenté a la pregunta de qué estudiar en la escuela de posgrado. Yo salía

del mundo biomédico y estaba en un programa en el que básicamente todos hacían cosas
biomédicas e investigaciones orientadas a la salud, mucha investigación sobre el cáncer. En el
momento en que ingresé a la escuela de posgrado, ese mismo año, a mi madre le diagnosticaron
cáncer y me sentía como si estuviera en un lugar donde podía hacer un trabajo que fuera
relevante para estos problemas. Pero me enamoré tanto del dilema del prisionero y de la
cooperación que me vi obligado a estudiarlo.

Para mí, fue en gran medida una vocación. Era tan interesante que no podía dejar de pensar en
ello, así que pensé, esto es en lo que voy a pasar mi vida trabajando. Me enamoré del tema de una
manera que hizo que fuera muy fácil pasar todo mi tiempo pensando y trabajando en él porque
me encantaba. Pero llevé conmigo este entendimiento de que fui por el camino que disfruté más
que el camino que parecía más útil. Mucho de lo que he tomado de eso es el deseo de tratar de
hacer también algo útil con el trabajo que he estado haciendo en cooperación.

Entonces, además de hacer estos modelos matemáticos abstractos y estudios de economía

experimental ligeramente menos abstractos en el laboratorio, también he estado tratando de
trabajar con organizaciones del mundo real (empresas y organizaciones gubernamentales) para
aplicar las lecciones que hemos aprendido. de la teoría y el laboratorio en el mundo real. Con ese
fin, he puesto en marcha el Equipo de Cooperación Aplicadacon dos economistas, Erez Yoeli en
Harvard y Syon Bhanot en Swarthmore, y mi estudiante graduado en Yale Gordon Kraft-Todd.
Trabajamos con todas estas diferentes organizaciones para tratar de promover la cooperación en
el mundo real. Es como una consultoría prosocial. No aceptamos dinero, solo queremos datos y
tratamos de publicar artículos con lo que sale de ellos, tratando de aumentar las donaciones
caritativas, aumentar la conservación, disminuir el impacto ambiental.

Una característica interesante de todo este trabajo sobre cómo promover la cooperación, que
básicamente se reduce a crear consecuencias futuras para las acciones actuales, es que todos
estos mecanismos pueden usarse para imponer un comportamiento cooperativo que beneficie a
otros, pero también pueden usarse para imponer cualquier tipo de comportamiento. Si
establecemos una norma social para algo y decimos que solo te ayudaré o cooperaré contigo si
sigues la normalidad social, esa puede ser una herramienta que promueva el bien mayor, si las
normas sociales son normas que prescriben un comportamiento prosocial. Pero también puede
reforzar todo tipo de comportamiento negativo si las normas prescriben el comportamiento
negativo. Tomemos la reputación: no hay nada que promueva inherentemente la prosocialidad en
la reputación. Es solo una herramienta para que la gente haga lo que tú quieras que haga. Todas
estas herramientas pueden cortar en ambos sentidos.

La idea del empujón de Richard Thaler y Cass Sunstein está conectada con todas estas cosas que
me interesan, de un par de maneras diferentes. Una parte es el ángulo aplicado, que muestra
cómo estos conocimientos de la ciencia del comportamiento se pueden utilizar para influir en las
personas. Pero luego tienes que hacer la pregunta, ¿qué estás tratando de hacer que la gente
haga? Es posible que para lo que está utilizando los empujones no sea para lo que me gustaría que
se usaran. Para cualquiera de estas cosas aplicadas, esto es un problema: estamos creando
herramientas y luego diferentes personas van a querer usar las herramientas para hacer cosas
diferentes. Realmente no sé qué hacer al respecto, aparte de decir que espero que la gente use las
herramientas de la forma en que me gustaría que las usaran. Pero esa es la naturaleza de la
creación de herramientas.
También hay una distinción científica importante entre los empujones reales, como lo que Thaler
quiso decir con empujones, y la mayor parte de lo que estoy haciendo: se supone que los
empujones no cambian fundamentalmente la estructura de incentivos. Los empujones son suaves.
La idea general de empujar es que no cambia el conjunto de acciones posibles de alguien ni
cambia los pagos asociados con las cosas, simplemente presenta las cosas de una manera que
hace que ciertas opciones parezcan más atractivas. Mucho de lo que estamos haciendo para hacer
que el comportamiento sea observable para otras personas, creando consecuencias para la
reputación, cosas así, cambia fundamentalmente la naturaleza estratégica de la decisión. En cierto
sentido, es más duro que empujones.

Ha habido mucho interés en este trabajo que he estado haciendo, aplicando este marco de
intuición versus deliberación a la cooperación, porque en cierto sentido, la pregunta es antigua:
Aristóteles tuvo estas discusiones sobre ser cooperativo o egoísta por defecto. Lo que aporto es
tratar de obtener evidencia empírica real para responder a esta pregunta, en lugar de solo
filosofar al respecto o hacer modelos teóricos abstractos. ¿Cuáles son las formas en que podemos
ver esto en el laboratorio?

Aprovechando mucho de este sistema uno, sistema dos, trabajo de proceso dual en el que
Kahneman ha sido uno de los líderes, ahora existe todo este conjunto de herramientas para
explorar estas preguntas en el laboratorio. Hicimos esto y obtuvimos estos resultados que la gente
encontró muy contraintuitivos, porque la mayoría de la gente tiene la expectativa de que somos
egoístas por defecto. Hay evidencia que indica que hay muchas situaciones en las que cooperamos
por defecto. Esto ha captado mucho interés y ha creado mucha controversia porque va en contra
de las ideas preconcebidas de muchas personas.

Cuando estaba en Harvard, además de trabajar con Martin Nowak, alguien con quien pasé mucho
tiempo fue Josh Greene, en el departamento de psicología. Josh es el que me presentó todas estas
ideas sobre la intuición y la deliberación y los procesos cognitivos. Josh ha hecho mucho trabajo
relacionado con las cosas que me importan y fue inspirador. No ha pensado mucho en la
cooperación, más en estos dilemas morales. Mi exposición a eso es lo que me llevó a pensar en
aplicar este conjunto de herramientas para comprender la cooperación, que es lo que más me
importa.

Otra persona que estuvo en el laboratorio de Josh al mismo tiempo que yo, que está haciendo un
trabajo excelente en este campo, es Fiery Cushman, ahora felizmente también en Harvard. Fiery
está haciendo un trabajo fascinante en la comprensión de muchos tipos diferentes de
comportamientos prosociales desde una perspectiva cognitiva. Él analiza el razonamiento sin
modelos versus el basado en modelos, situaciones en las que tiene un modelo claro del mundo
que piensa en todos los detalles, versus una base de aprendizaje de refuerzo general sin modelo y
sin comprensión explícita, simplemente "Oh, eso se siente bien". , me gusta hacer ese tipo de
marco.

También hay algunas personas en psicología y sociología que han estado hablando de ideas como
esta en un sentido abstracto durante mucho tiempo. Toshio Yamagishi es un sociólogo japonés
muy influyente, que tenía estas ideas sobre la heurística del intercambio: personas que tratan las
relaciones como si fueran relaciones que involucran ida y vuelta y una posibilidad de intercambio,
incluso cuando no es así.

Además, muchos de los psicólogos evolutivos, como John Tooby y Leda Cosmides, han
argumentado durante mucho tiempo que la psicología de las personas lleva huellas de
comportamientos anteriores. Piensan en ello más como módulos biológicos codificados en el
cerebro. Pienso en estas cosas en términos de aprendizaje y refuerzo, desarrollando diferentes
reglas generales para diferentes situaciones sociales.

Otra persona que es muy relevante para estas cosas es Gerd Gigerenzer, con estas ideas de
heurística y reglas generales que son útiles y codifican comportamientos típicamente útiles o
ventajosos. Una forma de ver lo que estoy haciendo es tomar muchas de esas ideas y mirarlas en
un contexto social. ¿Cómo funcionan esas cosas en el contexto de las relaciones interpersonales,
en lugar de solo la elección individual?

En términos de pensar acerca de cuáles son sus intuiciones, algunas personas las consideran
instintos biológicamente codificados que fueron el resultado de la evolución. Otras personas
piensan en ellos como heurísticas aprendidas o reglas generales. En diferentes dominios, ambas
cosas son reales. En términos de cooperación, me parece mucho más probable que se aprendan
reglas generales, porque si vas a desarrollar un agente óptimo, si cooperar o desertar es lo mejor
depende de lo que las otras personas estén haciendo. No hay nada que haga que la cooperación
en todos los ámbitos maximice los beneficios. Cosas como la reputación pueden hacer que si todos
los demás cooperan, tú también deberías cooperar. Pero si nadie más está cooperando, no debe
cooperar incluso si hay efectos en la reputación. Así que parece que no

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Soy profesor asociado en Yale, en el departamento de Psicología, con citas en Economía y

Administración también. A caballo entre esas áreas es en gran medida lo que soy. Me considero un
científico del comportamiento. Fundamentalmente, estoy interesado en comprender el
comportamiento. El hecho de que mi formación haya sido en biología, que no está directamente
relacionada con ninguna de las cosas que estoy haciendo ahora, ha sido muy útil en términos de
no ser adoctrinado con la forma de pensar de una ciencia social en particular. En cambio, llegué a
todas estas preguntas bastante tarde en mi formación, por lo que pude preguntar, ¿qué pasa con
la forma en que los psicólogos hacen las cosas es genial y tiene sentido? ¿Qué pasa con la forma
en que los economistas hacen las cosas es genial y tiene sentido? Déjame intentar ponerlos juntos.

En términos de mirar hacia el futuro, me estoy interesando e invirtiendo cada vez más en estas
aplicaciones del mundo real. En la próxima fase de mi carrera, quiero invertir particularmente en
cómo hacemos algo útil con las cosas que estamos aprendiendo, y no solo en el laboratorio.
Tenemos muchos experimentos de laboratorio que presentan evidencia de estas teorías que
estamos desarrollando, pero hay un largo camino desde estas situaciones de laboratorio
abstractas y simplificadas hasta el desorden del mundo real.
¿Quién va a estar interesado en esto y en usar estas ideas en el mundo real? Gobiernos.
Independientemente de sus inclinaciones políticas particulares, en general, los gobiernos están
interesados en tratar de mejorar el bienestar de sus ciudadanos. Hay desacuerdos sobre cómo
hacerlo exactamente, pero ese es generalmente el objetivo de muchos países. Estas ideas que
hemos estado desarrollando son útiles para muchos niveles diferentes de gobierno. Ese es un
grupo de personas que espero estén interesadas en esto.

El otro son las grandes empresas y organizaciones que están interesadas en cómo consiguen que
su fuerza laboral sea más eficiente. Si piensa en la forma en que funcionan las empresas, es
exactamente el mismo tipo de problema de cooperación. En el mejor de los mundos, cada uno de
sus empleados operaría de la mejor manera para la organización en su conjunto. Estas mismas
herramientas para alinear los incentivos individuales y los incentivos colectivos son importantes
para que las organizaciones maximicen su productividad.

Otra dirección en la que me he interesado recientemente, y esto es impulsado por mi brillante

estudiante de posgrado Jillian Jordan, es la señalización y el papel que desempeña la señalización
en muchos comportamientos sociales.

Además de querer ayudar a otras personas, incluso cuando no hay un beneficio personal en
hacerlo, hay mucha evidencia, tanto de laboratorio como de Twitter, etc., de que las personas
también están motivadas para sancionar el mal comportamiento, castigar a los malhechores,
condenar malhechores, avergonzar a los malhechores, personas que ven como malhechores,
incluso cuando no están personalmente afectados por el mal. Ha habido mucho interés en
comprender por qué las personas se involucran en este tipo de comportamiento punitivo.

Hemos estado defendiendo la idea de que, al menos en parte, ese tipo de comportamiento puede
ser una forma de señalización. En particular, si castigas a alguien por hacer algo, o condenas a
alguien por hacer algo, esa es una forma de indicar que no tienes el comportamiento en el que se
está involucrando. Tenemos estos experimentos de laboratorio donde mostramos que si las
personas castigan egoísmo, otras personas asumen que son más dignos de confianza. Pero eso
solo es cierto si no tienen una mejor manera de evaluar la confiabilidad, lo que sugiere que el
castigo realmente está sirviendo como una señal en lugar de alguna otra función.

Esto puede explicar muchos comportamientos, en particular la vergüenza pública y el

comportamiento de condena, en las que se pueden producir estas situaciones desbocadas en las
que el castigo y la condena son muy desproporcionados con respecto a la gravedad de la acción.
Entonces, si estuvieras castigando por algún tipo de bien social real, es claramente demasiado
castigo, pero tiene sentido si piensas que gran parte del castigo y la condena son solo señales.
Entonces no te importan las consecuencias, te importa mostrar algo de ti.

Los tipos de experimentos que usamos para explorar esto son estos experimentos de dos etapas.
En la primera etapa, ves a alguien actuar de manera egoísta hacia una tercera persona. Entonces
tienes algo de dinero y tienes la opción de castigar a esa persona por ser egoísta o no. Luego, pasa
a una segunda etapa, donde otra persona tiene la opción de confiar en usted o no. Por
fideicomiso, esto significa que tienen algo de dinero y eligen cuánto enviarle. Todo lo que te
envían se triplica y luego tú decides cuánto devolver. Si creen que vas a ser justo y les devolverás
el dinero, vale la pena que te transfieran el dinero. Ambos pueden beneficiarse. Pero si piensan
que eres egoísta, entonces no te transferirán porque solo esperarán que te quedes con lo que
obtengas.

Nuestro laboratorio, y también varios otros laboratorios, han descubierto que las personas confían
más en los castigadores que en los que no castigan. Entonces, si castigo a alguien por ser egoísta
en la primera etapa, en la segunda etapa es más probable que esta nueva persona me envíe
dinero, esperando que sea confiable y le devuelva el dinero. Demostramos que no solo existe esta
expectativa, sino que motiva el comportamiento: es más probable que las personas se involucren
en el castigo en la primera etapa cuando será un medio útil para señalar en la segunda etapa, en
comparación con cuando no lo es. Sugiere que un motivo real para este tipo de comportamiento
es tratar de señalar su confiabilidad.

Hay otra dimensión interesante de la señalización que se relaciona con todo mi trabajo sobre la
intuición y la cooperación. El argumento que he presentado hasta ahora ha sido la razón por la
cual las personas son intuitivamente cooperativas porque la intuición te da esta regla general que
es rápida y fácil de aplicar. Es una buena base para ser cooperativo. Tenemos un artículo reciente
que también fue realizado por Jillian Jordan que proporciona evidencia experimental de que otra
motivación para comportarse de manera intuitiva son los beneficios y las señales de reputación. Si
te veo cooperar sin pensar en ello, sin tener en cuenta los detalles, sé que no te dejarás influir
fácilmente por los incentivos.

Si te veo simplemente cooperar, sin pensar si es en tu propio interés, y luego interactúo contigo,
puedo contar contigo para cooperar, incluso si resulta costoso hacerlo. Mientras que si veo que te
detienes, lo consideras cuidadosamente y luego dices: "Oh, sí, te ayudaré", entonces sé que la
próxima vez quizás no me ayudes. El deseo de señalar que usted es un socio confiable y, por lo
tanto, alguien bueno con quien interactuar, puede motivarlo a cooperar de manera no calculada,
para transmitir su confiabilidad.

Esto es algo ampliamente aplicable, que cuando las personas ven que otros están calculando, no
confían en ellos por esta razón. Un lugar en el que estamos viendo mucha discusión sobre esto en
este momento es en la política. Mucho de esto está aplicando esta idea de las relaciones
interpersonales. Si le pides a un amigo que te haga un favor y te dice: "¿Cuánto tiempo me va a
llevar? ¿Cuánto va a doler? Vale, está bien. Te haré el favor", eso no te da tantos puntos de amigo
como un amigo que simplemente dice: "Oh, sí, claro, te ayudaré", sin preguntar al respecto.