Desarrollo de Nuevos Productos Creatividad, Innovación y Market

Serie universitaria
DESARROLLO DE
Alejandro Schnarch Kirberg

NUEVOS PRODUCTOS Alejandro Schnarch Kirberg
Creatividad, innovación y marketing
C
reatividad, innovación y marketing son conceptos que
normalmente se analizan por separado, pero no solo están
integrados, sino que constituyen los factores fundamentales
del éxito, tanto en la creación como en el desarrollo y el
DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
lanzamiento de nuevos productos, actividad que conlleva un riesgo
ineludible, evidente en la alta tasa de fracasos que se producen.
Las tres piedras angulares del emprendimiento son la creatividad,
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

la innovación y el marketing. La creatividad se relaciona con la
búsqueda de ideas que satisfagan necesidades reales del mercado, Creatividad, innovación y marketing
la innovación se refiere al desarrollo de productos y el marketing, no
solo ayuda a la identificación y validación de esos requerimientos, Sexta edición
sino que aporta al diseño, la comercialización y la introducción de
esas innovaciones.
En ocasiones, las buenas ideas carecen de claridad para ser
transformadas en negocios, productos o servicios reales, necesarios,
deseados y rentables. El libro tiene precisamente esa finalidad:

proporcionar las orientaciones para que esas ideas se trasformen, ya
sea en empresas establecidas o nuevas, o en innovaciones aceptadas
por el mercado.
Esta sexta edición, actualizada y mejorada del ya un clásico sobre
el tema, también ha incorporado casos de estudio de varios países
latinoamericanos.
Creatividad sin innovación, es como un sueño.

Innovación sin creatividad, no puede existir.
Innovación sin marketing, no tiene sentido.
Creatividad, innovación y marketing en acción
son las claves del emprendimiento exitoso.
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Desarrollo de nuevos
productos
Sexta edición
ALEJANDRO SCHNARCH KIRBERG

Catedrático en varias universidades latinoamericanas
Consultor y conferencista internacional
Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Guatemala • Lisboa • Madrid • Ciudad de

Panamá • New York • Ciudad de México • San Juan • Santiago de Chile • São Paulo
Auckland • Hamburgo • Londres • Milán • Montreal • Nueva Delhi • París
San Francisco • San Luis • Sidney • Singapur • Tokio • Toronto
Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia
Schnarch Kirberg, Alejandro

Desarrollo de nuevos productos: creatividad, innovación
y marketing / Alejandro Schnarch Kirberg. -- 6a. ed. – Bogotá:
McGraw-Hill, 2014
p. – (Serie universitaria)
ISBN 978-958-41-0432-8
1. Mercadeo 2. Administración de mercadeo – Casos

3. Desarrollo de nuevos productos I. Título II. Serie
CDD: 658.802 ed. 20 CO-BoBN– a877863
Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos

Director General Sudamérica: Martín Chueco
Editor sponsor: Peter Vargas Nivia
Coordinación editorial y composición: Intertext C.I. S.A.S.
Desarrollo de nuevos productos

Sexta edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 2014, 2009, 2005, 2001, 1996, 1991,

por Alejandro Schnarch Kirberg
DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 2014, 2009, 2005, 2001, 1996, 1991,
por McGraw-Hill Interamericana, S. A.
Carrera 85 D No. 46 A 65, Complejo logístico San Cayetano,

Bodegas 9, 10, 11, Bogotá, Colombia
ISNB: 978-958-41-0432-8
6123578904
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Creatividad sin innovación, es como un sueño.
Innovación sin creatividad, no puede existir.
Innovación sin marketing, no tiene sentido.
Creatividad, innovación y marketing en acción
son las claves del emprendimiento exitoso.
El autor
CONTENIDO
Prólogo............................................................................................................ xi
El autor .......................................................................................................... xii
Introducción ................................................................................................. xiii
CAPÍTULO 1: MARCO DE REFERENCIA .........................................................1

La nueva situación de los negocios .................................................................... 2
La función del marketing en este nuevo contexto ............................................... 4
¿Qué ofrecemos realmente en nuestras organizaciones? ..................................... 7
Planeación estratégica ..................................................................................... 10
Planeación estratégica de marketing................................................................. 16
Conceptos de producto y mercado .................................................................. 19
Estrategias producto-mercado ......................................................................... 25

Ciclo de vida del producto .............................................................................. 27
Reducción de los ciclos de vida ....................................................................... 31
CAPÍTULO 2: POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS ......................35

Desarrollo tecnológico .................................................................................... 36
Innovación .................................................................................................... 40
Entrepreneurship ............................................................................................. 47
Calidad total, reingeniería, innovación y marketing ......................................... 50
Importancia de los nuevos productos .............................................................. 53 V
Pero, ¿qué es un nuevo producto? ................................................................... 55

Riesgos y dificultades ...................................................................................... 57
Factores de éxito ............................................................................................. 68
CAPÍTULO 3: EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS ........................ 73

Organización y estructuras.............................................................................. 74
El proceso de desarrollo: visión global ............................................................. 77
Modelos etapa-puerta ..................................................................................... 80
Las fases del proceso ....................................................................................... 81
Estructuración del diseño y desarrollo ............................................................. 86
Objetivos y directrices .................................................................................... 92
Fuentes de ideas y oportunidades .................................................................... 94
CAPÍTULO 4: CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO ........... 103

La creatividad ............................................................................................... 104
Pero, ¿qué es creatividad? ............................................................................. 104
El proceso creativo ........................................................................................ 108
Solución de problemas.................................................................................. 111
Los hemisferios cerebrales ............................................................................. 115
La persona creativa ....................................................................................... 117
Estudios sobre creatividad............................................................................. 120
Frenos y bloqueos a la creatividad ................................................................. 124
Superación y desarrollo ................................................................................. 130
CAPÍTULO 5: CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS ................................... 137

Origen de las ideas ........................................................................................ 138
Innovación abierta ........................................................................................ 141
La cocreación con el cliente .......................................................................... 143
Crowdsourcing ............................................................................................... 145
Innovación inversa........................................................................................ 147
Métodos de diagnóstico ................................................................................ 149
Métodos para buscar ideas ............................................................................ 153
Técnicas racionales para buscar ideas ............................................................. 155
Técnicas intuitivas para buscar ideas.............................................................. 159
Marketing lateral ........................................................................................... 172
CONTENIDO
Necesidad de adoptar un proceso creativo ..................................................... 173
VI
CAPÍTULO 6: SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS .......... 175
Directrices orientadoras y tamizado .............................................................. 176
Selección de ideas para nuevos productos ...................................................... 179
Algunos métodos .......................................................................................... 184
El concepto del nuevo producto.................................................................... 190
La prueba de concepto .................................................................................. 192
Cómo investigar los nuevos conceptos .......................................................... 195
Interpretación de resultados .......................................................................... 201
Información obtenida ................................................................................... 202
CAPÍTULO 7: EL PROCESO DE DESARROLLO ............................................ 205

Creatividad e innovación .............................................................................. 206
Proceso interactuante y simultáneo ............................................................... 208
Estudio del mercado ..................................................................................... 210
Factibilidad técnica ....................................................................................... 213
Análisis de rentabilidad ................................................................................. 214
Desarrollo del producto ................................................................................ 217
Disminución de los riesgos ........................................................................... 222
Prueba del producto ..................................................................................... 224
Prueba de mercado ....................................................................................... 226
CAPÍTULO 8: CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO .................. 231

El mercado, centro orientador ...................................................................... 232
Elección del mercado meta ........................................................................... 234
Más allá de la macro y microsegmentación .................................................... 238
Conocimiento del mercado meta .................................................................. 239
Investigación de mercados ............................................................................ 242
La etnografía y el marketing .......................................................................... 244
El neuromarketing ......................................................................................... 247
Establecimiento de una posición en el mercado............................................. 249
Comportamiento del comprador .................................................................. 251

Difusión y adopción de innovaciones............................................................ 256
Bloqueos y riesgos......................................................................................... 262
Marketing efectivo a partir del conocimiento del mercado ............................. 263
CAPÍTULO 9: MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS:

PRODUCTO Y PRECIO ........................................................ 265
Marketing mix y alternativas.......................................................................... 266
La calidad en el nuevo producto.................................................................... 268
VII
Características y atributos de los productos tangibles..................................... 269
Características y atributos de los productos intangibles ................................. 272
Decisiones de marca ..................................................................................... 274
El servicio como valor agregado .................................................................... 277
El precio del nuevo producto ........................................................................ 280
Factores que influyen en la determinación del precio ..................................... 282
Elementos externos en las decisiones de precio .............................................. 283
Métodos de fijación de precios ...................................................................... 285
Precios de lanzamiento ................................................................................. 287
CAPÍTULO 10: ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES ............ 291

¿Qué es la distribución? ................................................................................ 292
Factores que deben considerarse en la elección de un canal de distribución .... 296
Estrategias de distribución para el nuevo producto ........................................ 298
Importancia de la distribución física de los nuevos productos ........................ 299
Los nuevos intermediarios ............................................................................ 300
Las comunicaciones para el nuevo producto.................................................. 303
Medios de comunicación para el nuevo producto.......................................... 307
Las nuevas formas de comunicación.............................................................. 311
Inbound marketing ........................................................................................ 312
Estrategias de comunicaciones integradas...................................................... 315
Presupuesto para las comunicaciones ............................................................ 317
Comunicaciones y marketing interno (endomarketing)................................... 318
Integración del marketing mix de manera creativa.......................................... 321
CAPÍTULO 11: INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO ...................................... 325

Consideraciones estratégicas, operativas y tácticas ......................................... 326
Aspectos que deben considerarse antes del lanzamiento ................................. 327
La lista de chequeo ....................................................................................... 328
Plan de marketing ......................................................................................... 332
Métodos de lanzamiento ............................................................................... 338
Introducción del nuevo producto ................................................................. 341
Evaluación y control ..................................................................................... 344
Estrategias para mercados internacionales ..................................................... 346
Consideraciones finales ................................................................................. 349
CONTENIDO
CAPÍTULO 12: CASOS DE ESTUDIO ....................................................... 353

Sandalias Havaianas (Brasil).......................................................................... 354
VIII
No solo de pan vive el hombre (España)........................................................ 364
El caso de Chocoramo Mini (Colombia)....................................................... 374
Diseño de un plan de marketing social (Chile)............................................... 378
Leche Alpura (México) ................................................................................. 386
El lanzamiento de Fibrosine (Colombia) ....................................................... 393
Coserosa (Guatemala)................................................................................... 396
Apícola Nambari (México) ........................................................................... 400
Coca Colla, ¿un producto fallido o mal concebido? (Bolivia)......................... 404
A mi esposa Lity, a mis hijos y a mis nietos
PRÓLOGO
Hace aproximadamente veinte años apareció por primera vez este libro; a partir de
entonces han salido al mercado nuevas ediciones que han buscado renovar y actua-
lizar su contenido. Esta sexta versión tiene el mismo objetivo: incorporar cambios,
experiencias, sugerencias y nuevas ideas que mejoren el desarrollo del tema.
En términos generales, la estructura se mantuvo. Sin embargo, esta nueva
edición amplía y perfecciona los conceptos, los elementos, las etapas y los procesos
involucrados en el desarrollo de nuevos productos, diferenciando los aspectos estra-
tégicos, operativos y tácticos del proceso de introducción y lanzamiento.
La teoría expuesta se completa con numerosos modelos, tablas y figuras que
hacen más fluida la lectura, y facilitan la comprensión y aplicación de lo estudiado.
Del mismo modo se incorporan ejemplos de desarrollos interesantes de nuevos
productos y casos de estudio latinoamericanos, aportados por colegas de diferentes
países; además de una amplia bibliografía, expresada en forma de citas, que sirve de

referencia y permite a los lectores profundizar en los contenidos tratados.
Este esfuerzo hubiese sido imposible sin el apoyo y consejo de colegas, ejecu-
tivos, emprendedores, estudiantes y amigos de diferentes países, y especialmente
el de mi familia; a todos ellos, muchas gracias. Espero que este nuevo producto,
corregido, aumentado y mejorado sea útil y responda a las necesidades y expecta-
tivas del mercado.
XI
EL AUTOR
El chileno Alejandro Schnarch Kirberg es profesor universitario, ejecutivo, escritor,
consultor y conferencista en varios países latinoamericanos.
Es licenciado en Ciencias Económicas, ingeniero comercial y contador auditor
de la Universidad de Chile, segundo grado en Ingeniería de Dirección, Industria y
Producción (Israel) y administrador de empresas (Colombia). Además ha cursado
estudios en investigación y desarrollo, y pedagogía universitaria.
De amplia experiencia profesional y académica, ha sido vicepresidente co-
mercial para el Área Andina y Centroamérica del Grupo Franz Viegener, gerente
comercial de Construcciones Industriales en Chile, decano del posgrado en Mar-
keting de la Universidad Jorge Tadeo Lozano en Colombia, ingeniero consultor en
la Autoridad de la Investigación y el Desarrollo de la Universidad Ben-Gurión de
Israel, director de la carrera de Ingeniería Comercial en la Universidad de Chile y
rector de la Escuela Ejecutiva Internacional en Santa Cruz, Bolivia.
Ha publicado artículos en revistas especializadas y presentado ponencias en
diversos congresos internacionales. Es autor de numerosos libros, entre los más
recientes se encuentran Creatividad aplicada: cómo estimular y desarrollar la creati-
vidad a nivel personal y empresarial (2008), Marketing para emprendedores (2010),
Marketing de fidelización (2011), Dirección efectiva de equipos de venta (2012) y
Marketing para pymes: un enfoque para Latinoamérica (2013).
EL AUTOR
XII www.alejandroschnarch.com
alejandroschnarch@hotmail.com
INTRODUCCIÓN
Creatividad, innovación y marketing son conceptos que normalmente se analizan
por separado, pero no solo están integrados sino que se constituyen en los factores
fundamentales del éxito, tanto en la creación como en el desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos. Esto supone grandes riesgos en el ámbito tecnológico, financiero
y de mercado, siendo notoria la alta tasa de fracasos, resultado de un manejo basado
en la intuición por parte de muchas organizaciones y emprendedores.
Para evitar esta situación, las actividades involucradas en la introducción de
nuevos productos deberían manejarse con criterios y metodologías que prueben
disminuir los peligros de un fracaso y que aseguren, en alguna medida, las posibi-
lidades de éxito.
En las nuevas condiciones competitivas de globalización e incertidumbre,
las tres piedras angulares del emprendimiento son la creatividad, la innovación y
el marketing. La creatividad se relaciona con la búsqueda de ideas que satisfagan

necesidades reales del mercado, la innovación se refiere al desarrollo de productos
y el marketing que no solo ayuda a la identificación de esos requerimientos, sino
que aporta al diseño, la comercialización y la introducción de esas innovaciones.
En ocasiones, las buenas ideas carecen de claridad para ser transformadas en
negocios, productos o servicios reales, necesarios, deseados y rentables. El libro tie-
ne precisamente esa finalidad: proporcionar las orientaciones para que esas ideas se
trasformen, ya sea en empresas establecidas o nuevas o en innovaciones aceptadas
por el mercado.
XIII
1
Marco de referencia
1
Capítulo
LA NUEVA SITUACIÓN DE LOS NEGOCIOS
Hace algún tiempo, Alvin Toffler1 escribió sobre lo que denominó la “tercera ola”,
una etapa relacionada con la llegada de la sociedad informática. Hoy nos encontra-
mos ante una “cuarta ola”, que es la era de la creatividad y la innovación.
Según Murakami y Nishiwaki, “el siglo XXI será testigo del amanecer de una
nueva era, la era de la creatividad”, pues “en la actualidad, las necesidades de los
consumidores son cada vez más sofisticadas, individualizadas y diversas. Estas nece-
sidades, constantemente cambiantes, generan la correspondiente necesidad de una
gerencia capaz de crear nuevos valores para satisfacerlas”2.
Vivimos una época de cambio acelerado. Tradicionalmente este cambio era
evolutivo, seguro, episódico y programable, pero actualmente es acelerado, incier-
to, continuo e impredecible. Esta aceleración puede apreciarse en algunos hechos;
por ejemplo, en el transcurso de las seis últimas generaciones nos ha acompañado
la palabra impresa o solo en las dos últimas ha existido el motor eléctrico. Como
podemos ver, gran parte de la tecnología que conocemos ha sido desarrollada du-
rante nuestra generación. Basta con pensar y responder la pregunta, “¿qué cosas hay
ahora que han impactado nuestra vida, nuestro trabajo y nuestra profesión que no
existían hace 20 años?”, para darnos cuenta de esto. Efectivamente, “el paso de esta
MARCO DE REFERENCIA
primera década del siglo ha dejado un legado de profundos cambios en ámbitos

económicos, tecnológicos, sociales y políticos. La simetría de un paisaje claro y pre-
visible, en el siglo pasado, se ha transformado en una dinámica de acontecimientos
actuales inéditos”3.
El cambio constituye un reto para los líderes, ya que aquellos que se beneficiaron
2 con la forma antigua de hacer las cosas se sienten amenazados; el cambio inquieta,
molesta y preocupa, pero también es una oportunidad. Mantener una empresa que
opere con éxito al mismo tiempo que se cambian sistemas, tecnologías, estructuras
y procedimientos es un gran desafío. Según Andrés Ubierna, “los líderes del cam-
bio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de ver-sentir-cambiar. No se ganan
a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las
emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas
por los programas de cambio, así como de disminuir las emociones negativas. De
este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro”4.
1
Alvin Toffler. The Third Wave. Morrow & Company, Inc. USA, 1980.
2
T. Murakami y T. Nishiwaki. Estrategia para la creación. Panorama, México, 1993. p. 13.
3
Gregorio Cristóbal Carle. Nuevo escenario global de los negocios: Transformándose para competir y
ser más competitivo. 13 de octubre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible
en: http://empresamundoglobalyadaptacionalcambio.blogspot.com/2012/10/nuevo-escenario-
global-de-los-negocios.html
4
Andrés Ubierna. Cómo liderar el cambio. 02 de febrero de 2012. [Consulta: 13 de sep-
tiembre de 2013]. Disponible en: http://andresubierna.com/2012/como-liderar-el-
cambio/#axzz2DtymvDmJ
Tal como asevera Hans Hatch Dorantes, “como si fuese una máquina perfecta
de aceleración, el mundo no detiene su marcha y se vuelve día a día más vertigi-
noso. La tecnología se vuelve obsoleta en periodos más cortos y los seres humanos
adaptamos nuestra mente para protegernos de todo lo que nos rodea y es ajeno a
nuestra vida cotidiana. Vivimos en constante cambio, y ya el reto de la innovación
no se limita solo a las revoluciones tecnológicas o a crear productos espectaculares”5.
En la figura 1.1, se muestra el nuevo escenario y un paralelo entre la situación
anterior y el presente.
FIGURA 1.1 EL NUEVO ESCENARIO
Situación anterior Presente

Monopolios Globalización
Competencia Competitividad
Hechos Información
Compradores Clientes
Empleados Talento humano

Reacción Anticipación
Jefes Líderes
Cambio programable Cambio impredecible
Estamos pasando de un mercado de oferta, en el que simplemente nos compra-

ban, a un mercado de demanda, en el que tenemos que esforzarnos por sobrevivir y
crecer. La situación anterior se caracterizaba por monopolios con pocos oferentes y, a
veces, encontrábamos algunas alternativas que simplemente dividían el mercado; se
hablaba de hechos, datos, cifras generalmente contables o estadísticas. Las empresas
creían que solo tenían compradores, empleados y jefes, por la posición que ocupa- 3
ban, y se era fundamentalmente reactivo al momento de solucionar problemas; el
cambio era relativamente programable.
Actualmente, en este nuevo escenario de negocios, estamos ante una apertura
económica, una globalización con tratados de libre comercio, lo que plantea nuevas
amenazas y oportunidades. Ya no se habla de competencia, sino de competitividad,
que es hacer lo mismo, pero mejor, con más productividad y valores agregados. El
manejo de la información se transforma en uno de los insumos más importantes
para tomar decisiones y elaborar planes. Todas las organizaciones comprenden que
tienen clientes en el mejor sentido de la palabra y que su objetivo no es solo vender,
sino ganar y mantener clientes satisfechos; que no solo poseen recursos humanos,
sino humanos con recursos, es decir, talento humano. Se trata de ser anticipativo,
no solo aprovechando oportunidades, sino construyéndolas, y no solo solucionan-
do problemas, sino previniéndolos. En este nuevo escenario requerimos líderes que
sepan motivar, trabajar en equipo y asumir esta nueva situación.
5
Hans Hatch Dorantes. Cómo desarrollar la creatividad de tu equipo. 24 de agosto de 2012. [Con-
sulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.merca20.com/como-desarrollar-
la-creatividad-de-tu-equipo/
Se requiere incluso un nuevo tipo de liderazgo que vaya más allá de un ejecu-
tivo supervisor o participativo; es necesario que sea creativo e innovador, capaz de
coordinar el trabajo en equipo; que facilite y apoye dando empoderamiento; que
no capacite o desarrolle a su personal, sino que se constituya en un verdadero coach,
que no solo contenga o resuelva el conflicto, sino que lo supere y aproveche, sin reac-
cionar o implementar el cambio, sino anticipándolo e influyendo con prospectiva.
Otro aspecto fundamental es ubicarse en un marketing latinoamericano. Se
han tratado de imponer tácticas y estrategias de marketing de los países desarrollados,
que no siempre tienen aplicación práctica en los escenarios existentes en Latinoa-
mérica, ya que los mercados, las condiciones, los comportamientos, los procesos,
las creencias, los valores y las expectativas son diferentes6.
Como señala Rolando Arellano, “durante muchos años, los países latinoameri-
canos han copiado tácticas y estrategias de marketing de los países más ricos, porque
creían que de esa manera obtendrían los casi siempre buenos resultados que se daban
en esos mercados. Tiempo después, los gerentes se dieron cuenta de que el éxito de
cada técnica está directamente relacionado con las características de los mercados
donde se aplican. Los fracasos y la crisis latinoamericana de los años ochenta y los
grandes problemas que sufren sus empresas con la apertura de los mercados en el siglo
XXI les mostraron la dura pero evidente realidad: los consumidores y los mercados
MARCO DE REFERENCIA
de los países desarrollados son diferentes a los de América Latina”7.

Estas nuevas condiciones plantean nuevos desafíos que es necesario enfrentar de
una manera diferente, acorde con las circunstancias actuales. Se puede afirmar que
enfrentamos una situación que ha producido importantes cambios en la visión de las
organizaciones y que este nuevo escenario de los negocios, en situaciones de incerti-
4 dumbre, requiere no solo de administradores eficientes, capaces de manejar adecua-
damente los recursos y medios disponibles, sino de personas y ejecutivos que sepan
adaptarse a estas nuevas circunstancias. Eso demanda conocimientos, competencias,
habilidades, técnicas y metodologías, pero sobre todo creatividad e innovación.
LA FUNCIÓN DEL MARKETING

EN ESTE NUEVO CONTEXTO
En toda empresa, independiente de su tamaño o actividad económica, se realizan
una serie de labores típicas que pueden agruparse en determinadas áreas o funcio-
nes específicas. Estas son: producción, finanzas, personal y mercadeo, que en las
grandes organizaciones se ven reflejadas en los organigramas, a veces con otros nom-
bres, como producción o fábrica, recursos humanos, contabilidad o ventas; también
6
Magdalena Laricchia. Características del mercado latinoamericano. 2 de diciembre de 2012.
[Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.entorno-empresarial.com/
articulo/581/caracteristicas-del-mercado-latinoamericano
7
Rolando Arellano. Comportamiento del consumidor. Ed. McGraw-Hill, México, 2002, p. XVII.
pueden existir otras como jurídica, por ejemplo. Si es una microempresa, todas estas
actividades las realiza una persona, pero si se trata de empresas más grandes, se habla
de departamentos, divisiones o vicepresidencias.
Actualmente, de esas funciones básicas, la de mercadeo es fundamental, ya que
podemos manejar muy bien la parte productiva (o compras) de una empresa, tener
excelentes procesos de selección, motivación y supervisión del personal, contar con
muy buenos registros e información contable y de costos, además de un buen ma-
nejo de cartera, etc. Sin embargo, si fallamos en la parte comercial, la organización
estará en dificultades. Después de todo, la única función que le genera ingresos a
la empresa, como producto de su gestión, es el mercadeo. No obstante, siendo tan
importante, las empresas no siempre lo asimilan de esta forma. Podríamos decir que
hay una evolución en cuanto a su jerarquía y que, aun cuando todavía hay empresas
que están en etapas anteriores, los enfoques han sido:
• Orientación hacia el producto: se piensa que lo primordial es tener una buena
oferta o un producto de calidad, y que con esto están aseguradas las ventas. En
consecuencia, la atención está enfocada en la producción, la fabricación, los

sistemas o el diseño. La función del mercadeo se reduce a su mínima expresión
y prácticamente se limita a llevar el producto a los mercados.
• Orientación a las ventas: cuando aparece la competencia, las empresas se dan
cuenta de que no basta con llevar el producto a los mercados, sino que es ne-
cesario convencer y motivar a los clientes potenciales acerca de las bondades de
su oferta. En ese momento comienza a tener importancia la labor comercial, y
la división de la empresa encargada de esa tarea empieza tener más personal y
un mayor presupuesto. También se desarrollan técnicas de venta, de publicidad
y de marketing, pero el producto generalmente sigue siendo responsabilidad 5
exclusiva de la fábrica y los precios se fijan con criterios financieros.
• Orientación al cliente: el asunto ha evolucionado y actualmente se considera
que, si bien los productos y la actividad de venta son fundamentales, el enfoque
de las empresas debe estar en el cliente, ya que la única garantía que va a tener
una empresa para permanecer y progresar en un mercado es satisfaciendo, en
mejor forma que la competencia, las verdaderas necesidades, los deseos y las
expectativas de los consumidores. Si aparece otra compañía que lo haga mejor,
este se perderá.
Judith Cavazos y Antonio Giuliani resumen muy bien este cambio al decir que:
“La conceptualización tradicional de produzca y venda (make-and-sell) debe ser
abandonada, cediendo a un marketing de detecte y responda (sense-and-respond)”8.
Sin embargo, hay que tener presente que, tal como lo expresa Dagoberto Pá-
ramo, “la satisfacción del consumidor no puede ser vista como un fin en sí misma,
sino como un medio para que la organización logre satisfacer sus necesidades como
8
Cavazos y Giuliani. “El concepto de marketing contemporáneo, el paradigma relacional. Una
agenda para América Latina”, en Marketing Contemporáneo, 2008, p. 38.
ente productivo dentro de determinada economía de mercado. Ella, en ningún
momento, puede poner en riesgo su existencia a nombre de conseguir y retener
consumidores que le producen pérdidas y dificultades en su operación”9, y agrega
que, “la empresa sí satisface al consumidor, pero, a condición de que ella alcance sus
propósitos organizacionales. De lo contrario, solo arriesgaría su propia existencia”10.
También es importante recalcar que un cliente no compra un producto o
servicio, “lo que está comprando, lo sepa o no, es resolver un problema específico,
compra una solución, un beneficio, una respuesta, una mejora, una ventaja, ahorro
de tiempo, comodidad, ausencia de dolor, eliminar la preocupación o el miedo, la
libertad, la protección, mejor ambiente, seguridad, placer, autoestima, recompensa,
felicidad, prestigio, popularidad, ocio, entretenimiento, creatividad, etc. y muchí-
simas cosas más”11.
Por otra parte, dentro de esta evolución, se habla del marketing social, que
tiene en cuenta los conflictos que pueden presentarse entre los deseos de los con-
sumidores y su bienestar, tratando de equilibrar tres consideraciones: las utilidades
de la empresa, los deseos de los consumidores y los intereses de la sociedad. Philip
Kotler maneja un concepto parecido: el marketing 3.0, definido como aquel que
contempla valores sociales y medioambientales. Por tanto, las empresas deben
volverse sustentables, es decir, reportar, de acuerdo al triple bottom line, resultados
MARCO DE REFERENCIA
económicos, sociales y medioambientales.

Es importante no confundir el marketing social con el marketing con causa,
que puede ser una herramienta importante para generar conciencia y ayudar a so-
lucionar problemas comunitarios.
En la actualidad se requiere de un marketing con responsabilidad social,
6 entendido como una participación voluntaria, por parte de las empresas, en las
preocupaciones sociales y medioambientales y en las relaciones con sus interlocuto-
res. Es decir, debe ir más allá de responder a plenitud con sus obligaciones jurídicas.
Luis Maram indica varias diferencias entre marketing social y responsabilidad
social:
• El marketing social está enfocado normalmente en los consumidores; mientras
que la responsabilidad social está enfocada en todos los grupos de interés.
• Las campañas de marketing social, como todas las campañas de marketing tra-
dicional, tienen una periodicidad definida, es decir, tienen un principio y un
fin; la responsabilidad social es un compromiso permanente.
9
Dagoberto Páramo Morales. Objeto de estudio del marketing. Cultura y Marketing. 6 de abril de 2012.
[Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://dagobertoparamo.blogspot.com/
10
Ibíd.
11
Andrea Pallares. Tus clientes no compran tu servicio o producto. [Consulta: 21 de mayo de 2013].
Disponible en: http://www.marketerosnocturnos.com/tus-clientes-no-compran-tu-servicio-o-
producto/
• El marketing social es ejecutado tradicionalmente por el área de marketing, con
apoyo de otras áreas; la responsabilidad social no es cuestión de una división,
es transversal a toda la empresa12.
En definitiva, como dice José Antonio París, “el fin del marketing es realmente
noble y tiene que ver con la mejora de la calidad de vida del hombre”13. Esa es la
razón por la que necesitamos un marketing ético, que mire los objetivos de la em-
presa, los deseos de los consumidores y los intereses de la sociedad.
¿QUÉ OFRECEMOS REALMENTE EN NUESTRAS

ORGANIZACIONES?
Muchas empresas todavía piensan que su actividad es vender productos (tangibles
o intangibles) y se esmeran en brindar un “buen producto” (o lo que para ellos es
bueno), haciéndolo cada vez más bonito, funcional o económico y partiendo de la
premisa de que si logran ofrecerlo a un precio razonable, se vende solo.

Tal vez funcione con algunos productos, en el sentido de que los compran obli-
gadamente, pero en la mayoría de los casos no es tan simple. Al aparecer alternativas,
es decir, competencia, las empresas entienden que no basta con tener una oferta,
sino que hay que entrar a convencer, persuadir y motivar a los clientes potenciales
acerca de las bondades de sus productos o servicios. Es en este momento cuando se
desarrolla la función comercial: los departamentos de mercadeo y ventas crecen en
importancia, personal y presupuestos.
Esto se debe a la nueva situación de los negocios, en la cual estamos pasando
de un mercado de oferta a otro de demanda, producto del tránsito de economías 7
cerradas y protegidas a mercados abiertos y competitivos. Las situaciones mono-
pólicas, en las que somos el único ofertante, ya casi no existen y la competencia se
hace cada vez más complicada.
Actualmente existen muchas alternativas y sustitutos, y habrá más con la inter-
nacionalización de las economías. Naturalmente, los clientes, consumidores o usua-
rios comprarán solo aquellos productos que satisfagan mejor sus necesidades, deseos
y expectativas. Porque al final lo que se adquiere no es el producto o servicio en sí,
sino lo que este hace por el comprador, es decir, los beneficios y valores agregados.
Vendemos satisfactores y las empresas que consigan interpretar en mejor for-
ma las demandas del mercado y desarrollar respuestas adecuadas serán las que per-
manecerán y progresarán. No olvidemos que incluso una misma necesidad puede
satisfacerse con distintas tecnologías o productos.
12
Luis Maram. Diferencias entre responsabilidad social y marketing social. 24 de agosto de 2012.
[Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.expoknews.com/2012/08/24/
diferencias-entre-responsabilidad-social-y-marketing-social/
13
José Antonio París. Marketing esencial, un enfoque latinoamericano. Errapar, Argentina, 2009, p. 5.
Es claro, no basta con producir un buen artículo o servicio, hay que hacer mer-
cadeo. Esto significa desarrollar productos que satisfagan realmente las necesidades,
los deseos y las expectativas de los clientes, fijar los precios adecuados, hacer que estén
donde y cuando ellos los requieran, diseñar estrategias de comunicación pertinentes
y proporcionar servicio y seguimiento para garantizar la satisfacción de los clientes.
Todo lo anterior nos lleva a que el mercado y los clientes sean el centro orien-
tador de todo el quehacer comercial. Los dos dicen qué productos desean, qué
cantidad de dinero están dispuestos a pagar por ellos, dónde y cuándo les gustaría
encontrarlos, así como lo que querrían escuchar acerca de estos. Por ello, el conoci-
miento del mercado y el cliente es determinante al planear estrategias y establecer
planes de mercadeo (este tema se verá en detalle en el segundo capítulo).
Reiteramos que no se trata de vender lo que queramos vender, sino lo que
nos quieran comprar. Es por eso que el precio no es un costo elemental más un
margen de utilidad, sino la cantidad que esas personas o empresas desean pagar por
esos productos (más sus valores agregados); no se trata de ofrecerlos donde que-
ramos, sino donde los clientes desean adquirirlos, al igual que las comunicaciones
deben ser sobre lo que ellos consideran importante (beneficios y principales atributos
buscados) y en un lenguaje adecuado.
¿Qué garantiza que esto se cumpla? No perder nunca la perspectiva orien-
MARCO DE REFERENCIA
tadora que nos brinda el mercado. Podríamos tener el mejor producto del mundo
para satisfacer a un grupo de personas o empresas, pero si nos equivocamos en el
precio, por lo alto o por lo bajo no lo comprarán, ya que si es mayor de lo esperado,
no lo vendemos, pero si es menor, pueden desconfiar de la calidad. Tampoco lo
harán si no lo encuentran en los lugares que esperan o si no saben de la existencia
8 de nuestros productos o de nuestra empresa.
Es decir, hay que tratar de tener productos que realmente satisfagan las ne-
cesidades del mercado, a un precio adecuado, en los lugares convenientes y con
una buena estrategia de comunicación. Si se falla en cualquiera de estos aspectos,
comprometemos el resultado de nuestro esfuerzo empresarial. De acuerdo con lo
anterior, las actividades básicas del marketing se detallan así.
Actividades del marketing
• Identificación de necesidades, deseos, problemas y expectativas de
los clientes (compradores, usuarios, consumidores, prescriptores,
intermediarios y diferente tipo de público).
• Diseño de productos o servicios para satisfacer esas necesidades
debidamente identificadas.
• Entregar y comunicar información sobre esos bienes.
• Hacer que los productos estén disponibles en los lugares adecuados.
• Fijar los precios convenientes.
• Proporcionar servicios, atención y seguimiento.
• Buscar la lealtad de los clientes.
Los grandes teóricos de la administración habían destacado el mercadeo como
uno de los elementos básicos para el éxito de los negocios. Después de todo, son las
ventas las que generan los ingresos necesarios que garantizan la retroalimentación
en insumos, materias primas, tecnología y mano de obra que requiere una empresa
para seguir funcionando.
Precisamente, uno de los autores clásicos, Peter Drucker, escribió en 1954 que:
“Si deseamos saber qué es un negocio, debemos comenzar con su finalidad; y su
finalidad debe estar fuera de él mismo. En efecto, esta debe ubicarse en la sociedad,
puesto que una empresa comercial es un órgano de la sociedad. Existe solamente
una definición válida de la finalidad de un negocio: “Crear un cliente”14.
Eso significa identificar necesidades, establecer cuáles de esas necesidades pue-
de atender lucrativamente nuestra compañía y desarrollar una oferta para convertir
compradores potenciales en clientes.
Por eso, como indica Theodore Levitt, el mercadeo tiene que ver con todas
aquellas cosas que son necesarias para lograr el objetivo de la corporación, que es

“atraer y conservar clientes”, y eso implica que “el mercadeo no es solo una actividad
empresarial, es un punto de vista que consolida todo el proceso empresarial”15. La ta-
rea fundamental de la organización es determinar lo que desea y necesita el mercado.
Como expresa Harrington, “en el mercado de compradores de hoy, el cliente
es el rey. Lo que nuestros clientes desean es valor. Valor es la palabra clave que im-
plica calidad y confiabilidad a un precio razonable. En un mercado tan competido,
resulta imperativo que cada empleado comprenda la importancia de los clientes”16.
Esto se conoce como el concepto moderno de mercadeo que, con distintas
palabras o enfoques, ha sido adoptado por la mayoría de los tratadistas recientes y 9
que Philip Kotler resume como: “descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear
productos y venderlos”17. No se puede producir un artículo y buscar los clientes
después. Hay que estudiar con anterioridad qué vender para luego producirlo. Las
técnicas de venta o los esfuerzos publicitarios, a la larga, no pueden compensar los
errores de fabricar productos o de ofrecer servicios equivocados.
14
Peter Drucker. The practice of management. Harper & Row. New York, 1954, p. 37. Francisco
Alberto Madia de Souza, autor de La sexta generación del marketing, Ed. McGraw-Hill, Colom-
bia, 1995, dice que Drucker es “el papá de esta ideología, religión y creencia que denominamos
marketing” (p. 21).
15
Theodore Levitt. “El jefe de mercadeo y el primer ejecutivo”, en Hacia un marketing efectivo.
Diriventas Editor, Bogotá, 1982, p. 13.
16
James Harrington. Como incrementar la calidad productiva en su empresa. Ed. McGraw-Hill,
México, 1988, p. 6.
17
Philip Kotler. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana, México, 1986, p. 51.
FIGURA 1.2 EXISTENCIA DE LA EMPRESA
A QUIÉN QUÉ
(clientes) (necesidades)
POR QUÉ
CÓMO
(actividades, tecnología o métodos)
No es solo una filosofía, sino que se constituye en la esencia misma del mar-
keting. En palabras de Lambin, “la hipótesis implícita que conlleva la óptica mar-
keting, por consiguiente, que la satisfacción de las necesidades del comprador es el
objetivo primordial de la empresa, no por altruismo, sino porque es el mejor medio
para alcanzar sus propios objetivos de rentabilidad o crecimiento”18. Por otra parte,
MARCO DE REFERENCIA
recordemos que una misma necesidad se puede satisfacer con diferentes productos
o tecnologías.
Esta orientación de “tener en cuenta la voz del mercado, es decir, lo que quieren
los clientes y están dispuestos a pagar”19 es determinante para el éxito de la organi-
zación. Incluso se ha llegado a decir que, “empujada por la necesidad, la empresa de
10 hoy redescubre un espléndido lugar común: si quiere sobrevivir, debe trabajar para
sus clientes más que para sí misma. La calidad total, esta nueva idea del management
de moda, no es otra cosa que el redescubrimiento de la importancia del mercado”20.
Naturalmente, el desarrollo de nuevos productos y la creación de nuevas em-
presas están enmarcados en esta concepción.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es necesario que las organizaciones definan claramente sus objetivos y orientación
en esta nueva situación de los negocios en épocas de incertidumbre. Por ello resulta
fundamental determinar su direccionamiento estratégico, vale decir, establecer hacia
dónde van y cómo. Para John A. Pearce y Richard B. Robinson, Jr., estrategia es el
conjunto de decisiones y acciones que resultan en la formulación e implementación
18
Jean-Jacques Lambin. Marketig estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1991, p. 23.
19
Barabba y Zaltman. La voz del mercado. Ed. McGraw-Hill, España, 1992, p. 1.
20
Herve Serieyx. El desprecio cero. Ed. McGraw-Hill, España, 1991, p. 23.
de planes diseñados para alcanzar los objetivos de una organización21. La formula-
ción de una estrategia “le da al individuo y a la organización un marco de referencia
para anticiparse y adaptarse al cambio en un futuro y le permite establecer el camino
para lograr objetivos”22.
Las organizaciones, aparte de tener ciertos principios corporativos (conjunto
de valores, creencias y normas que regulan su vida), establecen una visión, que es
un conjunto de ideas generales que indican lo que una empresa quiere y espera ver
en el futuro y una misión, que es la manera en que se pretende lograr y consolidar
las razones de su existencia, identificando los mercados a los cuales se dirige, los
clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer, además de determinar
la contribución de los diferentes agentes involucrados.
Esta definición, que aparentemente es simple, no lo es, y se ha señalado incluso
que muchas empresas tuvieron dificultades porque no se percataron de cuál era el
negocio en que se encontraban realmente23.
Como dice William M. Luther, “si usted no identifica correctamente su nego-
cio, existe la posibilidad de que se forme un juicio equivocado respecto de quiénes

son sus competidores y clientes, y adopte estrategias de mercadeo que podrían ser
naturales para la industria en que usted cree estar, pero inadecuadas e ineficaces para
la industria o el negocio en el que realmente se encuentra”24.
Tampoco se logra mejorar una definición del negocio con solo hacerla lo más
amplia posible, ya que, como establece W. F. Christopher, “probablemente perde-
ríamos más de lo que ganaríamos si dijéramos, no estoy en el negocio de lápices sino
en el de comunicaciones. Nuestra definición tiene que ser suficientemente estrecha
para que proporcione dirección, pero, a la vez, suficientemente amplia para que
proporcione inspiración, campo para crecimiento y campo para que responda a las 11
necesidades de nuestro ambiente”25.
En general, las definiciones centradas en el mercado tienden a ser mejores, ya
que las empresas son concebidas como un proceso que tiende a satisfacer al cliente
y no como un proceso que consiste en producir bienes.
En vez de pensar si hacemos o vendemos, debemos centrarnos en cuáles son
los beneficios que se comercializan y en las necesidades o deseos que se están satis-
faciendo. Las personas no compran brocas para taladros de un cuarto de pulgada,
sino que satisfacen la necesidad de orificios de un cuarto de pulgada. Si hoy la broca
les soluciona el problema, la adquirirán, pero si aparece otro producto que cumpla
21
John A. Pearce y Richard B. Robinson, Jr. Formulation, implementation and control of competitive
strategy. Ed. McGraw-Hill, USA, 2000.
22
Raúl Sanabria. Formulación y pensamiento estratégico. Uniandes, 2007, p. 21.
23
Theodore Levitt. Marketing Myopia. 25 de noviembre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de
2013]. Disponible en: http://hbr.org/2004/07/marketing-myopia/ar/1
24
William M. Luther. El plan de mercadeo. Ed. Norma, Bogotá, 1982, p. 10.
25
Willam F. Christopher. “Planeación mercadotécnica que logra resultados”, en Biblioteca Harvard de
Administración de Empresas, 58, p. 6.
mejor la misma función, dejarán de hacerlo. La gente no compra productos, sino
expectativas de beneficios. De ahí la conocida frase de Revlon: “En la planta fabri-
camos cosméticos, pero en las tiendas vendemos esperanzas”.
Determinar la misión es clave, ya que determina a qué se dedica la organiza-
ción y quiénes son o deberían ser sus clientes. Es un enunciado breve y claro de las
razones que justifican la existencia de la empresa, su base principal de consumidores
y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir ese propósito.
Objetivos de la misión de una empresa26:
• Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer
la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los
miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
• Dar la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes poten-
ciales. Una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y las
capacidades, así como otros factores, es mucho más fácil acercarse a aquellos
clientes que no se tuvieron en cuenta en la formulación de la estrategia.
• Aportar a la estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas. Llevar una
misma línea de actuación proporcionará credibilidad y fidelidad de los clientes
hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.
MARCO DE REFERENCIA
• Indicar el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo

tanto a clientes como a proveedores, así como a agentes externos y socios, iden-
tificar el campo de acción de la empresa.
• Definir las oportunidades que se pueden presentar ante una posible diversifi-
cación de la empresa.
12
Una vez determinada la misión, la organización puede proceder a realizar un
proceso de planeación estratégica, que puede ser definida como el proceso por el cual
los líderes prevén el futuro de una organización y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo. Resulta interesante destacar que prever es
más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse; implica la convicción de que lo
que hacemos ahora puede influir en el futuro y que es posible modificarlo.
El proceso de planeación estratégica es más que un plan para el futuro, ayuda
a la empresa a darle forma. En general, un plan es esencialmente una declaración
de qué espera alcanzar la organización, cómo lograrlo y cuándo espera conseguirlo
(véase la figura 1.3).
26
Misión de una empresa. 25 de noviembre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Dis-
ponible en: http://www.trabajo.com.mx/mision_de_una_empresa.htm
FIGURA 1.3 ENFOQUE ESTRATÉGICO
¿Dónde estamos? Diagnóstico
¿Adónde queremos ir? Objetivos
¿Cómo llegar allá? Estrategias
Un plan permite y facilita lo siguiente27:

• Estimular el pensamiento sistemático acerca del futuro.
• Mejorar la coordinación.

• Establecer los estándares de desempeño.
• Definir las bases para la toma de decisiones.
• Establecer las condiciones para enfrentar el cambio.
• Definir la capacidad para identificar oportunidades.
La planificación puede rendir muchos frutos para todo tipo de compañías,
grandes y pequeñas, nuevas y con experiencia. Exige que se piense sistemáticamente
en el futuro, obliga a perfeccionar objetivos y políticas, lleva a una mejor coordi-
nación de esfuerzos y proporciona estándares de desempeño. Incluso, el punto de
vista de que la planificación es menos útil en ambientes de cambio e incertidumbre 13
tiene poco sentido.
La planeación estratégica, que surgió a mediados de la década de 1960, tiene
grandes ventajas en todos los niveles, ya que “proporciona el marco teórico para
la acción, que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados. Esto
permite que los gerentes y otros individuos de la compañía evalúen en forma si-
milar las situaciones estratégicas, analicen con lenguaje común y decidan sobre las
acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que deben
emprenderse en un periodo razonable”28.
También existe la discusión acerca de si es realmente la planeación estratégica la
que indica el direccionamiento estratégico o si este es previo. Según Henry Mintz-
berg, “la planeación, lejos de proveer estrategias, no puede proceder sin su existencia
previa. Todo este tiempo, por lo tanto, la planeación estratégica ha sido llamada así
erróneamente. Debió haber sido llamada programación estratégica y promovida
27
Guiltinan y Paul. Administración de mercadeo. Ed. McGraw-Hill, México, 1994, p. 15.
28
Goodstein, Nolan y Pfeiffer. Planeación estratégica aplicada. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia,
1997, p. 5.
como un proceso para formalizar, cuando fuere necesario, las consecuencias de las
estrategias diseñadas de antemano”29.
Sin embargo, es una discusión más bien de índole semántica, ya que es cierto
que, como veíamos, hay un direccionamiento estratégico previo, pero el proceso
mismo también tiene características estratégicas.
Este proceso se inicia con la misión y a partir de ahí se realiza un diagnóstico
estratégico, que consiste en analizar y estudiar lo siguiente:
• Cultura organizacional: observar las creencias, los comportamientos, los esti-
los de liderazgo, los procedimientos y la forma como se establecen prioridades,
políticas, comunicaciones informales, etc.
• Análisis interno: efectuar una auditoria organizacional que comprende el
PCI (perfil de capacidad interna), es decir, examinar la capacidad directiva,
de mercadeo, financiera, tecnológica, de producción y talento humano para
identificar fortalezas, debilidades e impactos.
• Análisis externo: estudiar el entorno por medio del POAM (perfil de opor-
tunidades y amenazas del medio), observando el comportamiento actual y las
tendencias de los factores económicos, políticos, legales, tecnológicos, geográ-
ficos, demográficos, etc., además del mercado y la competencia (perfil compe-
MARCO DE REFERENCIA
titivo), para identificar cómo puede verse afectada la organización, positiva o

negativamente.
Todo lo anterior se sintetiza en la matriz DOFA o FODA, que son las iniciales
de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. En este análisis se resumen
los factores clave clasificados y se examina su posible impacto. Este es un modelo
14 útil que analiza los aspectos antes mencionados en relación con las necesidades y
la competencia en el mercado. Además permite determinar qué se está haciendo
bien y qué se debe mejorar. Pero como es una metodología comparativa, a veces se
presentan dificultades cuando se trata de productos totalmente nuevos.
También se hace el análisis de vulnerabilidad, que consiste en identificar los
puntos débiles de la organización. Luego se traducen en amenazas, se evalúan sus
consecuencias, se valoriza el impacto y, por último, se determina la probabilidad
de ocurrencia y la capacidad de reacción para definir los factores clave de éxito, que
representan áreas de desempeño, aspectos de la organización o características de
los productos o servicios. Todo esto se constituye en determinante del éxito de la
organización.
A partir de todo ese diagnóstico estratégico y de las conclusiones del mismo,
la empresa llega a estipular los objetivos corporativos, que “son los resultados glo-
bales que una organización espera en el desarrollo y operacionalización concreta de
29
Henry Mintzberg. Repensando la planeación estratégica. [Consulta: 13 de septiembre de 2013].
Disponible en: http://www-azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art14.htm
su misión y visión”30. Son globales y por tanto involucran a toda la organización.
Algunos ejemplos de objetivos corporativos aparecen a continuación.
Ejemplos de objetivos corporativos
• Rentabilidad
- Utilidad neta como un porcentaje de ventas
- Utilidad neta como un porcentaje de la inversión
- Utilidad neta por acción
• Volumen
- Participación de mercado
- Porcentaje de crecimiento en ventas
- Posición de ventas en el mercado
- Utilización de la capacidad de producción
• Estabilidad

- Varianza en el volumen anual de ventas
- Varianza en ventas estacionales
- Varianza en la rentabilidad
• No financiero
- Mantenimiento del control
- Mantenimiento de la imagen
- Ampliación de la tecnología o calidad de vida 15
Una vez planteados los objetivos corporativos, las empresas determinan sus
estrategias corporativas. Es decir, eligen las opciones más adecuadas para lograr sus
metas. Las estrategias pueden ser ofensivas, defensivas, genéricas o concéntricas31.
• Las opciones ofensivas o de crecimiento buscan la consolidación en el mercado
y pueden tomar varias formas: concentración, diversificación concéntrica, in-
tegración vertical, diversificación por conglomerado, fusiones, adquisiciones,
operaciones conjuntas, innovaciones o alianzas estratégicas.
• Las estrategias defensivas se relacionan con la reducción, desinversión, liqui-
dación, recuperación o alianzas estratégicas.
• Las estrategias genéricas o concéntricas señalan una dirección por áreas globales
(por ejemplo, productividad o modernización) y las concéntricas son aquellas
que afectan a toda la organización (calidad, servicio, capacitación).
30
Humberto Serna. Gerencia estratégica. 3R Editores, Colombia, 2000, p. 197.
31
Ibíd., p. 212.
Otros autores, como Shoel Guiltman32, las clasifican en estrategias de creci-
miento (penetración, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y diversifica-
ción) y de consolidación (desalojo, cosecha, poda y atrincheramiento).
Seleccionar una estrategia no es simple y se basa en la información obtenida en
la evaluación situacional, la misión y los objetivos organizacionales. Estos objetivos
y estrategias globales, como señala Stanton, “se convierten después en el marco de
referencia para plantear las áreas funcionales que constituyen la organización, como
producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo y marketing”33.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

FIGURA 1.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Problemas, oportunidades y Valores, recursos y

amenazas del entorno capacidades internas
MISIÓN
Objetivos corporativos
MARCO DE REFERENCIA
Selección de los diferentes

negocios e identificación de
mercados y productos
Estrategias corporativas
16 Una vez se haya definido la planeación estratégica corporativa, la empresa debe

idear los planes para las principales áreas funcionales (o divisiones). Esto implica
repetir el proceso con la misma metodología para llegar finalmente a la planeación
estratégica operativa, estableciendo objetivos y planes de acción concretos para cada
una de las áreas.
No cabe duda de que, como señala Harry L. Hansen, “la estrategia de marketing
es el núcleo de la estrategia empresarial”, agregando que, de todas las funciones de
la empresa, “la estrategia de marketing es la que más puntos en común comparte
con la estrategia empresarial o corporativa”34.
La cuestión fundamental que más preocupa a ambos es la elección de productos
y mercados. Por eso, aunque el mercadeo es solo uno de los componentes del proceso
de planeación estratégica, ya que opera conjuntamente por las estrategias financieras,
tecnológicas, de producción y de recursos humanos, en el desarrollo de planes es
32
Shoel Guiltman. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1991, pp. 495-525.
33
Stanton, Etzel y Walter. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1995, p. 78.
34
Harry L. Hansen. “Estrategia de marketing”, en Enciclopedia de dirección y administración de empresas.
Ed. Orbis S. A., 1984, vol. 1, p. 21.
vital, ya que “una empresa debe saber cómo responder a los consumidores, si desea
que sus estrategias financieras, de producción y organizacionales sean pertinentes”35.
La estrategia global de la empresa y la estrategia de marketing tienen muchos
puntos en común. Kotler señala al respecto: “La mercadotecnia analiza las nece-
sidades de los consumidores y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos
mismos factores son guía para la misión y los objetivos de la empresa. La mayor
parte de los planes estratégicos se basan en variables mercadotécnicas (participación
del mercado, desarrollo del mercado, crecimiento) y, en ocasiones, cuesta mucho
separar la planeación estratégica de la planeación de mercadotecnia” y agrega, “la
mercadotecnia desempeña un papel medular en los planes estratégicos de una em-
presa en varios sentidos. En primer término, la mercadotecnia ofrece una filosofía
conductora: la estrategia de la empresa debe centrarse en satisfacer las necesidades de
grupos importantes de consumidores. En segundo, la mercadotecnia ofrece insumos
a quienes hacen los planes estratégicos, ayudándoles a identificar oportunidades
atractivas en el mercado y evaluando el potencial de la empresa para aprovecharlas.
Por último, la mercadotecnia diseña estrategias para cada unidad de negocios, a fin

de alcanzar los objetivos de esa unidad”36.
“La palabra estrategia deriva del antiguo griego στρατηγια (que significa ‘arte
del general’), y se refiere a las decisiones vitales que se requieren para alcanzar un
objetivo o grupo de objetivos. La estrategia de marketing es el núcleo de un plan de
acción para utilizar los recursos y las ventajas de la organización con el fin de lograr
sus metas. Por lo general, la empresa tiene varias opciones para tratar de alcanzarlas
y la estrategia de marketing señala cómo puede lograrse”37.
Para llevar a cabo la planeación estratégica de marketing, se repite el proceso
visto, es decir, volvemos a hacer un diagnóstico del medio ambiente externo (en- 17
torno). Este diagnóstico tiene como objetivo fundamental identificar y prever los
cambios que se producen en términos de la realidad actual de la empresa y de su
comportamiento futuro, pero referidos a los negocios que ya han sido definidos por
los objetivos corporativos. Vale decir que es un análisis más profundo, si se miran
los diferentes factores y actores, desde el ángulo comercial. Esos elementos deben
ser identificados en virtud de que pueden producir un impacto favorable (oportu-
nidad) o adverso (amenaza).
Se entiende por amenaza una situación desfavorable, actual o futura, prove-
niente del entorno y que afecta a la organización. La amenaza debe enfrentarse con
miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervi-
vencia de la empresa. Una oportunidad es una situación favorable, actual o futura,
cuyo aprovechamiento adecuado y oportuno mejoraría su posición de competencia.
35
Robertson y Wind. “Estrategia de mercadotecnia”, en Manual de administración estratégica. Ed.
McGraw-Hill, México, 1984, pp. 11-24.
36
Philip Kotler y Gary Armstrom. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1981, p. 48.
37
Priede y Ferrel. Marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p. 41.
También se efectúa el análisis interno, que se refiere a aquellos aspectos domés-
ticos de la organización que deben maximizarse o minimizarse para hacer frente a
los retos del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos los sis-
temas internos de la organización, como productos, recursos humanos, tecnología,
insumos, administración, etc.
Se entiende por fortaleza una posición favorable de la organización en relación
con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones
de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza. Debilidad es una
posición desfavorable de la organización con respecto a alguno de sus elementos,
que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente a las oportunidades
y amenazas del entorno.
Del mismo modo se realiza un análisis de vulnerabilidad del área comercial y
se consideran los factores críticos de éxito (elementos en los cuales se debe tener un
desempeño superior si se desea permanecer y crecer en una determinada industria
o mercado).
Este análisis de la situación permite definir los objetivos de marketing, que,
reiteramos, deben guardar estrecha relación con los objetivos y las estrategias cor-
porativas. Incluso muchas estrategias corporativas se pueden convertir en objetivos
de marketing.
MARCO DE REFERENCIA
Una vez determinados los objetivos, se toman decisiones acerca de cómo

posicionar los productos en el mercado y la ventaja diferencial que tendrán. El
posicionamiento designa la imagen de un producto con relación a productos de la
competencia y a otros que vende la misma empresa. Mientras que la ventaja diferen-
cial es cualquier característica de la organización o marca que el público considera
18 conveniente y distintiva.
Posteriormente se seleccionan los mercados meta, se analiza la demanda del
mercado y se diseña el marketing estratégico. En marketing se toman decisiones
estratégicas que se relacionan con el qué, dónde, cuándo y por qué; es decir, estrate-
gias producto-mercado, competitivas y empresariales y decisiones tácticas que tienen
que ver con el cómo, es decir, el marketing operativo (marketing mix).
FIGURA 1.5 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING
MISIÓN
Objetivos corporativos
Estrategias corporativas
Análisis de situación
Problemas, oportunidades y Resultados, valores,
amenazas del entorno recursos y capacidades internas
Análisis de Factores críticos
vulnerabilidad del éxito
Matriz DOFA
comercial

Objetivos y estrategias
de marketing
El marketing estratégico, según Lambin38, es “un análisis sistemático y perma-

nente de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos de productos renta-
bles destinados a unos grupos de compradores específicos, que presentan cualidades
distintivas que los diferencian de los competidores inmediatos, asegurando así al
productor una ventaja competitiva duradera y defendible”. El marketing operativo 19
para el mismo autor es “la organización de estrategias de venta y comunicación,
cuyo objetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las cualidades
distintivas reivindicadas de los productos ofrecidos”. Ambos se complementan y le
permiten a la organización alcanzar sus objetivos y metas comerciales.
CONCEPTOS DE PRODUCTO Y MERCADO

Hemos mencionado anteriormente el término producto, pero ¿cuál es su definición?
Un producto (tangible o intangible) es algo que tiene valor para alguien. Puede incluir
cualquier cosa ofrecida para su atención, adquisición o consumo, que satisfaga una
necesidad o un deseo. También puede llenar un requerimiento o proporcionar un
beneficio para algunas personas o empresas que están dispuestas a realizar un inter-
cambio. Este concepto de producto hace hincapié en que se compran satisfactores
y lo que realmente se vende son beneficios.
Definir qué es un producto no es tan fácil, se podría decir que es un conjunto
de atributos identificables que poseen un nombre descriptivo o genérico como ga-
38
Jean-Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1995. p. XXIII.
seosas, zapatos o seguros. Pero en un sentido más amplio, cada marca es un producto
distinto. Así, Pepsi-Cola es un producto y Coca-Cola es otro, pero hay que tener en
cuenta que Coca-Cola en lata o en botella son productos diferentes.
Cualquier cambio (diseño, presentación, color, olor, tamaño o empaque), por
pequeño que sea, da origen a otro producto que puede requerir programas de mer-
cadeo diferentes para lo que pudiera ser otro mercado.
Los productos básicos se encargan de resolver los problemas de los clientes.
Pero, adicional a esto, hay otros factores que pueden incrementar la satisfacción de
los consumidores, son los valores agregados, como imagen, marca, mantenimiento,
crédito, garantía, empaque, atención, servicio, entrega, ubicación, etc. El producto
básico más los valores agregados dan como resultado lo que se denomina producto
ampliado. Este, ya sea tangible o intangible, contiene otra serie de elementos que
pueden contribuir a la complacencia de los clientes.
FIGURA 1.6 NIVELES DE PRODUCTO
Producto esperado
MARCO DE REFERENCIA
Conjunto de expectativas del

cliente respecto al producto
Producto esencial Promesa básica
20 Entrega y crédito
Marca
Característica
Producto ampliado
Garantía
Instalación
Servicio posventa Presentación
Producto básico
Diseño
Actualmente, los productos básicos pueden ser muy parecidos o fáciles de

imitar, por esta razón las verdaderas diferencias competitivas se establecen en tér-
minos de valores agregados. Televisores de diferentes marcas, en esencia, satisfacen
las mismas necesidades, pero se distinguen por los valores agregados, que suelen
cambiar según los tipos de clientes. Sin embargo, no olvidemos que, en principio,
el cliente desea un buen producto básico y que lo demás son aspectos que pueden
incrementar la satisfacción.
Cuando compramos cualquier producto, tomamos decisiones en función de
esos valores agregados; como decíamos, muchos productos pueden satisfacer una
necesidad, como un detergente, pero al elegirlo no miramos su fórmula, sino la
marca, la presentación, el empaque, la imagen, el precio, etc.39
¿Qué “vendemos” en nuestras empresas?
• Satisfactores a necesidades, deseos o soluciones: lo que compran los clientes,
más que productos o servicios, es lo que esos productos pueden hacer por ellos,
es decir los satisfactores.
• Productos ampliados: los clientes no solo obtienen el “producto básico”, que
es lo mínimo necesario para satisfacer una necesidad, adicional hay un conjunto
de elementos que pueden incrementar su satisfacción y que, como decíamos,
a menudo se convierten en verdaderas ventajas competitivas. Es importante
recordar que cuando un valor agregado es igualado, deja de serlo.
• Características, ventajas y beneficios: las características representan alguna
particularidad; en tanto que las ventajas describen cómo el producto o sus ca-

racterísticas pueden usarse o ayudar al cliente. El beneficio, por su parte, detalla
cómo una característica o ventaja satisface una necesidad del cliente. Cuando
hablamos de características o ventajas, nos referimos a nuestro producto o em-
presa; solo cuando lo traducimos en beneficios, le estamos diciendo al cliente
por qué hacer negocios con nosotros (ganancia o ahorro).
• Experiencias memorables: cuando un cliente tiene una relación comercial con
la empresa, se trata de una práctica que se inicia mucho antes de la transacción
y termina mucho después. Esa experiencia tiene que ser recordada positiva-
mente, ya que nuestro objetivo no es vender, sino ganar y mantener clientes 21
satisfechos.
• Imágenes y percepciones: se ha dicho que, en últimas, lo que nos compran es
la imagen que se tiene de la empresa y sus productos; que incluso la percepción
que se tiene de los productos es determinante y que el marketing puede llegar
a ser una “batalla” de imágenes y percepciones.
A veces ocurre que lo que creemos vender, el valor entregado, no coincide con
el valor percibido, la diferenciación, según el cliente. Por eso es fundamental mirar
el negocio con los ojos del cliente y, como decíamos, ofrecerle lo que nos quiere
comprar, y no solo lo que queremos venderle.
Aunque existan otras opciones, los clientes se mantendrán leales a nosotros,
siempre y cuando reciban un mayor valor de acuerdo con lo que esperan de otros.
El valor percibido es la evaluación general del cliente sobre la utilidad de nuestro
producto con base en las percepciones de lo que recibe (calidad, satisfacción, be-
neficios), que deben superar lo que entrega (costos monetarios y no monetarios).
39
Alejandro Schnarch. Marketing de última generación. 23 de marzo de 2011. [Consulta: 13 de
septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/marketing-de-ultima-
generacion/imp
Hay autores que distinguen entre productos o servicios, pero con ello se corre
el riesgo de dejar algunos sin clasificar, ya que no son claramente ni lo uno ni lo
otro. A manera de ejemplo, podemos mencionar el good-will de una empresa, ¿es
un producto o un servicio? Y, ¿un lote en un jardín cementerio o un programa de
computación? Por ello hoy se prefiere distinguir más bien entre tangibles e intan-
gibles, siendo los primeros aquellos que se pueden tocar, sentir u oler.
Por otra parte, como dicen Zeithaml y Bitner, “el servicio al cliente lo propor-
ciona todo tipo de compañía, ya sea manufacturera, de tecnología, de información
o de servicio. El servicio al cliente es el servicio que se proporciona para apoyar el
desempeño de los productos básicos de las empresas”40. Theodore Levitt declara
que “no existen industrias de servicio; existen solo industrias cuyos componentes
de servicio son mayores o menores que los de otras industrias”41.
Es difícil que los servicios, en esencia intangibles, puedan existir sin algunos
elementos tangibles para poder entregar el servicio; del mismo modo, los produc-
tos en esencia tangibles conllevan componentes de servicio (instalación, garantía,
servicio al cliente, etc.).
De acuerdo con Berry y Parasuraman, “aunque es útil comparar la naturaleza y los
papeles del marketing de bienes y del marketing de servicios, no existe una clara diferencia
entre firmas manufactureras y firmas de servicios”42, y agrega que es la prestación de un
MARCO DE REFERENCIA
servicio uno de los factores de éxito más importantes en las empresas manufactureras.
Sin embargo, aunque las empresas manufactureras contemplan sus productos
en términos de beneficios, son más tangibles que las empresas de servicios que tien-
den a ser más intangibles. Una escala del espectro tangible citada por Zeithaml y
Bitner43 se puede apreciar en la siguiente figura 1.7.
22
FIGURA 1.7 GRADACIÓN DE TANGIBILIDAD
Refrescos
Sal Detergentes
Automóviles
Cosméticos Establecimientos de
comida rápida
Dominante
intangible
Dominante
tangible
Establecimientos Agencias de
de comida rápida publicidad
Aerolíneas Consultoría
Administración Enseñanza
de inversiones
40
Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 4.
41
José Ignacio Domínguez. “Producto vs. Servicio”, en Hipermarketing. 13 de julio de 2002. [Consulta:
13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/proverser. htm
42
Berry y Parasuraman. Marketing en las empresas de servicios. Norma, Colombia, 1993, p. 8.
43
Zeithaml y Bitner. Op. cit.
El hecho de que productos y servicios se combinen para ofrecer algo que tiene
valor para alguien, no significa que no existan diferencias entre ambos. Las caracte-
rísticas generalmente señaladas para los servicios son: intangibilidad, inseparabili-
dad, variabilidad, perecibilidad e interacción cliente-proveedor44 (véase la tabla 1.1).
TABLA 1.1 ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE TANGIBLES E INTANGIBLES
Tangibles Aspectos Intangibles
De antemano Producción Al instante de prestarlo
Se puede almacenar Almacenamiento No se puede almacenar
Se puede demostrar Verificación No se puede demostrar
Solo repetirse o
Puede cambiarse Garantía
indemnizarse
No siempre requiere Generalmente requiere
Elemento humano
interacción humana interacción humana

El resultado es menos Es muy subjetivo
Satisfacción
subjetivo (expectativas)
No varía mucho Regularidad Varía según el cliente
Generalmente después
Control de calidad Antes de producirlo
de producción
Deja de haber vínculo Relación productor Siempre hay vínculo
Por ello, generalmente se hablará de producto, entendiendo que algunos son 23

tangibles y otros intangibles, ya que las estrategias de mercadeo, así como los proce-
dimientos para desarrollarlos, son similares, aunque las diferencias pueden ocasionar
algunas implicaciones que se comentarán oportunamente.
¿Qué es un mercado? Al igual que en el caso del producto, existen varias de-
finiciones, como la de Stanton que lo describe como “un grupo de personas con
necesidades por satisfacer, dinero y voluntad para gastar”45. O la de Ivan Thompson,
que lo define como: “todo lugar, físico o virtual (como el caso del Internet), donde
existe por un lado, la presencia de compradores con necesidades o deseos específicos
por satisfacer, dinero para gastar y disposición para participar en un intercambio
que satisfaga esa necesidad o deseo. Y por otro lado, la de vendedores que pretenden
satisfacer esas necesidades o deseos mediante un producto o servicio. Por tanto, el
mercado es el lugar donde se producen transferencias de títulos de propiedad”46.
44
Véase Marcos Cobra. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 2000.
45
William Stanton. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1992, p. 82.
46
Ivan Thompson. Concepto de mercado. Diciembre de 2005. [Consulta: 18 de octubre de 2013].
Disponible en: http://www.promonegocios.net/mercado/concepto-de-mercado.html
Un mercado puede considerarse como único o como un conjunto de pequeños
mercados, cada uno con diferentes preferencias de compras. Por ejemplo, el mercado
del champú está compuesto por todas las personas que tienen el deseo o la necesidad
de bañarse el pelo, el dinero para adquirirlo y la intención de comprarlo. Este sería
el mercado potencial total para los fabricantes de este producto.
La demanda colectiva total, que hemos definido anteriormente, también con-
siste en la suma de diferentes segmentos (grupos homogéneos), que comparten
cualidades comunes. En el caso citado, el mercado del champú se compondría de
muchos segmentos, algunos de los cuales podrían ser el de niños, mujeres con pelo
seco, jóvenes informales o habitantes de zonas rurales.
Normalmente, el mercado total de la mayoría de productos es muy amplio
y heterogéneo para una sola estrategia de mercadeo. Por ello, es habitual que se
utilice la segmentación, es decir, la identificación de submercados más pequeños
y uniformes. Es más fácil definir las necesidades de los clientes en unos segmen-
tos que en la totalidad y con ello elaborar un producto diseñado especialmente
para cada segmento, orientando toda la estrategia y el programa de mercadeo
sobre esa base.
En vez de segmentar un mercado es posible ampliarlo, es decir, definir lo que
se denomina mercado relevante. Esto implica ver la competencia como otras marcas
MARCO DE REFERENCIA
de la misma forma de producto, otras formas de producto u otras clases de produc-

to. Para determinar el mercado relevante, la empresa decide si se interesa en influir
sobre la demanda de sus marcas y otras similares (venta de yogur dietético con re-
lación a otras marcas de dietéticos), influir sobre la demanda de sus productos con
relación a otros de la misma clase (incrementar la venta de dietéticos con relación
24 a los regulares) o influir sobre la demanda de su producto con relación a otros que
satisfagan necesidades similares (otros alimentos rápidos).
En ambas situaciones, mercado segmentado o no, es necesario conocer quiénes
son los compradores (reales y potenciales), qué los motiva y capacita para comprar,
cómo buscan información y cómo seleccionan entre varias alternativas.
Todo producto está dirigido a un mercado, de allí que ambos elementos no
solo están relacionados sino que, en la práctica, constituyen una unidad. Sallenave
ha dicho que “los conceptos de producto y mercado son inseparables” y agrega que
“el uno no existe, sino en relación con el otro”47. Por eso una decisión básica en
mercadeo es, precisamente, la elección de productos y mercados.
También resulta interesante destacar la distinción que hace David Arnold entre
dos tipos de demanda: “La necesidad, que determina la orientación hacia el mercado
47
Jean Paul Sallenave. Gerencia y planeación estratégica. Ed. Norma, Colombia, 1985, p. 180. De
ahí que, como comenta este autor, el término “bussines” sea utilizado como producto vendido
en un mercado, o sea, cuando se dice “What bussines are you in”, debería traducirse como “¿Qué
producto vende usted? ¿En qué mercado?”.
y define el plan estratégico de marketing, y los deseos que fijan el posicionamiento
y las tácticas”48.
ESTRATEGIAS PRODUCTO-MERCADO
Las estrategias que se adopten para lograr los objetivos pueden clasificarse en dos
grandes categorías:
• Las que mantienen su campo de acción en el mercado actual (los mismos pro-
ductos y mercados, pero mejorados).
• Las que se diseñan para entrar en nuevos mercados (nuevos mercados o productos).
Igor Ansoff presentó en 1957 la primera matriz de análisis estratégico en la que
se muestra gráficamente las opciones que tiene una empresa en ese sentido (véase la
tabla 1.2). Cabe notar que esta matriz continúa usándose mucho en la actualidad.
TABLA 1.2 MATRIZ PRODUCTO-MERCADO

Estrategias producto-mercado
Productos actuales Nuevos productos
Mercados existentes Penetración del mercado Desarrollo del producto
Nuevos mercados Desarrollo del mercado Diversificación
Las estrategias producto-mercado pueden enfocarse en los mercados actuales

cuando son atractivos por el crecimiento de las ventas, la estabilidad o rentabilidad.
Al respecto existen las siguientes posibilidades:
25
Penetración del mercado: la firma trata de elevar sus ventas mediante una
mayor explotación del mercado actual con los mismos productos. Típicamente se
puede lograr mejorando el esfuerzo de mercadeo (comunicaciones, precio, distri-
bución o atención y servicio) y aprovechando las debilidades de la competencia, así
como aumentando la frecuencia o cantidad de uso.
Desarrollo del producto: puede consistir en reemplazar o reformular pro-
ductos para los mercados existentes a fin de satisfacer las necesidades y los deseos
cambiantes de los clientes, enfrentar nuevas ofertas de la competencia o aprovechar
una nueva tecnología.
Si al analizar el entorno y las tendencias se ve que las ventas o la rentabilidad se
complican en los mercados existentes, la empresa comienza a buscar otros mercados
que presenten mejores oportunidades. En este caso tenemos las siguientes posibilidades:
• Desarrollo del mercado: es un esfuerzo para llevar los productos actuales a
nuevos mercados. Puede hacerse mediante la identificación de nuevos usos,
nuevos mercados geográficos o nuevos canales de distribución.
48
David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Ed. Norma, Colombia, 1993, p. 13.
• Diversificación: se trata de ofrecer nuevos productos en mercados nuevos,
esto significa un alejamiento con respecto a la presente línea de productos y a
la actual estructura de mercado.
Como señala Rafael Vinades, “una estrategia producto-mercado no es para
Ansoff otra cosa que una clara especificación de la línea de productos junto con las
necesidades que cada producto satisface. En cualquier momento que se analice, una
empresa está actuando, consciente o inconscientemente, con una estrategia pro-
ducto-mercado concreta: tiene unos productos que satisfacen unas necesidades”49.
Guiltinan y Paul50 consideran que las estrategias se pueden clasificar en dos
amplias categorías, según se continúe en el mercado actual o se busquen otros nue-
vos. Dicha clasificación se puede apreciar en la tabla 1.3.
TABLA 1.3 TIPOS DE ESTRATEGIAS
Nuevos mercados Mercados actuales

Penetración del mercado Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto Diversificación sinérgica
Integración vertical Diversificación de conglomerado
MARCO DE REFERENCIA
Una empresa llega a la integración vertical cuando se convierte en su propio pro-

veedor o en un intermediario. Diversificación sinérgica es vender nuevos productos
en nuevos mercados cuando los recursos para producir o comercializar estas líneas
son compatibles con los recursos existentes. La diversificación de conglomerado es
aprovechar oportunidades sin considerar efectos sinérgicos.
26 En la siguiente tabla, Phillip Kotler51 presenta otra clasificación de oportuni-
dades de crecimiento.
TABLA 1.4 OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
Intensivo Integrado Diversificado

Penetración del mercado Integración hacia atrás Concéntrica
Desarrollo del mercado Integración hacia delante Horizontal
Desarrollo del producto Integración horizontal Conglomerado
En la tabla 1.4, el crecimiento intensivo contempla los mismos conceptos

desarrollados por Ansoff; el crecimiento integrado se logra si una empresa tiene
perspectivas de crecimiento, utilidades o control, al moverse hacia atrás (suminis-
tros), hacia delante (distribución) u horizontalmente (competidores) en la industria.
49
Rafael Vinades. El marco estratégico de las decisiones empresariales. Instituto de Empresa, Madrid,
1982, p. 25.
50
Guiltinan y Paul. Op. cit., p. 25.
51
Philip Kotler. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1981, p. 83.
El crecimiento diversificado concéntrico es la búsqueda de nuevos productos
que tengan sinergia tecnológica o de mercadeo (nuevas clases de consumidores); la
diversificación horizontal es agregar nuevos productos, aunque no estén tecnoló-
gicamente relacionados, y la diversificación de conglomerado es desarrollar nuevos
productos que no tengan relación con la tecnología actual, productos o mercados.
En la práctica, las empresas ejercen varias estrategias simultáneamente. Para
mantener un crecimiento, difícilmente se pueden ignorar los mercados existentes o
buscar nuevos. La gerencia debe evaluar los negocios actuales, de manera que pueda
decidir cuáles levantar, mantener, disminuir o acabar.
Muchas organizaciones evalúan sus combinaciones de productos como una
cartera de inversiones que ha dado origen a diversas matrices de análisis. Shell Com-
pany utiliza las dimensiones de perspectiva de rentabilidad y capacidades competi-
tivas; el Boston Consulting Group plantea la tasa de crecimiento del mercado y la
participación52; General Electric utiliza el atractivo de la industria y la intensidad
del negocio53.

Un esquema simple de estrategias producto-mercado es el desarrollado por
Cundiff, Still y Govoni54 (véase la tabla 1.5). En él se distinguen nueve alternativas
al combinarse tres posibilidades de mercado (sin cambio, mejorado y nuevo) y tres
posibilidades de producto (sin cambio, con cambio y nuevo). Esta matriz es similar a
la planteada por Johnson y Conrad55, quienes consideran el esquema sin cambio de
mercado, con mercado fortalecido y con nuevo mercado, y sin cambio tecnológico,
mejora tecnológica y nueva tecnología.
TABLA 1.5 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO-MERCADO

27
Producto sin cambio Mejora de producto Producto nuevo
Mercado sin cambio Penetración Reformulación Reemplazo
Mercado mejorado Repromoción Producto mejorado Extensión de línea
Mercado nuevo Desarrollado Ampliación mercado Diversificación
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Cualquiera que sea el modelo o estrategia producto-mercado que se adopte, impli-
ca distintos conceptos y grados de innovación. Por ejemplo, para conseguir nuevos
52
La Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group. 12 de noviembre de 2012. [Consulta: 13
de septiembre de 2013]. Disponible en: http://managersmagazine.com/index.php/2010/01/
matriz-bcg-matriz-boston-consulting-group/
53
Matriz General Electric. 12 de noviembre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Dis-
ponible en: http://modarapida.wordpress.com/estrategia/matriz-general-electric/
54
Cundiff, Still y Govoni. Fundamentos de mercadeo moderno. Ed. Prentice Hall, Colombia, 1979, cap. 9.
55
Johnson y Conrad. “How to organize for new products”, en Harvard Business Review, mayo-junio
de 1957, p. 52.
clientes, la empresa puede centrarse en los métodos de mercadeo; mientras que, para
desarrollar un mercado, se necesitarán modificaciones en el producto, elaborar otros
que satisfagan mejor al consumidor o crear nuevos productos diversificándolos.
En consecuencia, la innovación está presente en toda política de crecimien-
to y se basa en el hecho de que tarde o temprano cada producto es reemplazado
por otro mejor, ya que “los productos son como organismos vivos: nacen, viven y
mueren”56. Los gustos, deseos, motivaciones y necesidades pueden ser cambiantes,
incluso se ha afirmado que, “el 80% de los productos que compraremos dentro de
diez años no existen todavía”57. Esto también debe tenerse presente al desarrollar
una nueva empresa.
Al igual que las personas, los productos tienen un periodo de gestación, naci-
miento, crecimiento, madurez, declinación y finalmente abandono. Esto es lo que
se conoce normalmente como ciclo de vida del producto58 y se define en función
de dos dimensiones: el volumen de ventas y utilidades, y el tiempo.
La figura 1.8 muestra las diferentes etapas del ciclo de vida de un producto.
Una curva representa las ventas y otra las utilidades a través del tiempo. En esta se
distinguen algunas etapas muy definidas. En cuanto a las etapas de desarrollo, algu-
nos autores destacan solo cuatro: introducción, crecimiento, madurez y declinación.
Mientras que otros señalan cinco: introducción, crecimiento rápido, crecimiento
MARCO DE REFERENCIA
lento, saturación y decadencia, siendo en realidad un problema de denominación

más que de concepto.
FIGURA 1.8 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
28 Ventas y
utilidades
Ventas
Utilidades
Tiempo
Etapa de
desarrollo Introducción Madurez
Crecimiento Declinación
Pérdidas
inversión
56
Pride y Ferrell. Marketing, decisiones y conceptos básicos. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p. 181.
57
Fustier.Vida y muerte de los productos. Ed. Guadiana, España, 1973, p. 10.
58
El concepto proviene de Theodore Levitt. “El ciclo de vida del producto”, en Harvard Deusto
Business Review, No. 6, 1981, pp. 5-28.
Por supuesto, no todos los productos atraviesan todas las etapas de desarrollo
ni la duración del ciclo total de vida o la de cada una de sus etapas es igual. Por
ejemplo, algunos pueden estar durante años en una etapa introductoria, mientras
que otros son aceptados en el curso de unas semanas. En otros casos, una empresa
puede fracasar en la introducción del producto o entrar al mercado cuando está en
crecimiento o madurez.
Estas aparentes disparidades nos llevan a aclarar que el concepto de ciclo de
vida del producto se puede definir con respecto a tres aspectos:
• categoría de producto (leche)
• forma de producto (leche en polvo)
• marca (Klim)
En cada caso habrá diferentes aplicaciones y curvas, ya que el primero tiene
extensos ciclos de vida (puede continuar en una etapa de madurez casi indefinida-
mente), en cambio, las formas de productos tienden a identificarse más claramente
con la curva expuesta (jabón lavaplatos, desodorante). En las marcas, el ciclo de vida

suele ser más variable, en esto influyen las estrategias de mercadeo de las empresas
y la competencia, que pueden producir cambios bruscos en las ventas y la partici-
pación en el mercado.
Cabe anotar, además, que el ciclo de vida debe definirse para un mercado es-
pecífico, ya que un mismo producto puede encontrarse en etapas distintas depen-
diendo de un país o una región.
Laura Vega afirma que, “el concepto del ciclo de vida del producto es cau-
tivador en su sencillez, pero es una noción de difícil aplicación en la práctica. La
principal desventaja es que es muy difícil anticipar el ciclo de vida de un producto. 29
Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo
de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias
circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la
madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto
para anuncios o su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de creci-
miento está por terminar”59.
Todas estas complicaciones han llevado a que algunos autores postulen que
debería olvidarse por completo este esquema60, pero como señala Hughes61, “el
rechazo total de este concepto implica no comprender su verdadero sentido” y
agrega que hay cierta confusión “porque los usuarios del concepto a menudo no
distinguen entre el ciclo de vida de un tipo de producto genérico y el ciclo de vida
de una marca específica”.
59
Laura Vega. Diseño del producto. 12 de noviembre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013].
Disponible en: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/disenodelproducto/
60
Dhalla y Yuspeh. “Forget the product life cycle concept”, en Harvard Business Review, enero-
febrero de 1976, p. 196.
61
David Hughes. Mercadotecnia. Op. cit., p. 321.
Aún está vigente lo que escribió Levitt en 1965: “El concepto del ciclo de vida
del producto está hoy como la idea del universo de Copérnico hace casi 500 años;
mucha gente lo sabía, pero casi nadie sabía cómo utilizarlo de manera práctica”62.
No cabe duda de que entender el ciclo de vida desde una perspectiva adecuada
constituye un elemento que puede ayudar a la empresa. Como dice Stanton, “es
muy importante que la gerencia reconozca en qué parte del ciclo de vida se encuen-
tra su producto en un momento dado, debido a que el ambiente competitivo y los
programas de mercadotecnia resultantes, en general, son diferentes de acuerdo con
la etapa”63. En efecto, “la etapa en que se encuentra un producto dentro de su ciclo
de vida tiene importantes implicaciones estratégicas”64.
A continuación se reseñan algunas de las estrategias de mercadeo que pueden
adoptarse en las diferentes etapas del ciclo de vida:
• Introducción: las operaciones del periodo introductorio se caracterizan ge-
neralmente por su alto costo, elevado volumen de ventas, pérdidas netas y
una distribución limitada. En muchos aspectos, esta etapa es la más riesgosa
y costosa. Sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, hay poca
competencia directa. El programa de comunicaciones puede diseñarse para
estimular la demanda primaria más que la secundaria. Es decir, el tipo de pro-
ducto se pone de relieve y no la marca del vendedor.
MARCO DE REFERENCIA
• Crecimiento: en esta etapa, las ventas y los productos se elevan, a menudo a

gran velocidad. Un gran número de competidores entra en el mercado si la
perspectiva de utilidad resulta atractiva. Las empresas optan por una estrategia
promocional de “compre mi producto” más que por la de “pruebe este pro-
ducto”. Crece el número de distribuidores, se introducen las economías de
30 escala y los precios descienden un poco. Por lo regular, las utilidades empiezan
a disminuir al acercarse el final de esta etapa de crecimiento.
• Madurez: durante la primera parte de este periodo, las ventas siguen crecien-
do, pero a un ritmo cada vez menor. Tienden a estabilizarse, pero disminuyen
las utilidades del fabricante y de los detallistas. Los productos marginales se
ven obligados a salir del mercado. La competencia de precios se torna cada vez
más enconada. El fabricante realiza un gran esfuerzo promocional total para
conservar a los distribuidores y mantener un espacio en el estante de los es-
tablecimientos. Se introducen nuevos modelos a medida que los productores
amplían sus líneas y adquieren mucha importancia las ventas en que se aceptan
artículos usados como pago inicial.
• Declinación y posible abandono: para la mayoría de los productos, la obso-
lencia comienza de modo inexorable cuando nuevos productos aparecen en el
62
Theodore Levitt. “Exploit the product life cycle”, en Harvard Business Review, noviembre-diciem-
bre de 1965, p. 81.
63
William Stanton. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 1980, p. 216.
64
Robertson y Wind. Op. cit., pp. 11-12.
mercado y reemplazan a los anteriores. El control de costos adquiere cada vez
mayor importancia conforme decae la demanda. Se hace menos publicidad y
varios competidores dejan el mercado. Abandonar el producto o permanecer
en el mercado produciendo utilidades depende en gran medida de la habilidad
de los gerentes.
Recientemente se ha agregado la etapa postmortem, que tiene que ver con las
acciones de la organización una vez retirado el producto, especialmente por razones
de responsabilidad social y normas de medio ambiente.
Naturalmente, además de las estrategias para los clientes externos, hay que
considerar al cliente interno, tema que se comentará más adelante al analizar las
comunicaciones y el marketing interno.
Es por todas estas razones por las que “el concepto del ciclo de vida del pro-
ducto puede ser un valioso instrumento para el gerente de mercadeo, porque lo
capacita para comprender el ambiente competitivo en el cual cada marca o forma
de producto debe operar. Mediante un análisis del ciclo de vida del producto, los

gerentes pueden comprender mejor las oportunidades y restricciones que enfrentan
las marcas individuales y las formas de producto, y el tipo de costo que implica el
mejoramiento o mantenimiento de la participación en el mercado para los nuevos
productos, al igual que para los productos existentes”65.
Como resume Ogliastri, “el punto en que está una empresa dentro del ciclo de
vida constituye un factor determinante de las necesidades de inversión, de las posi-
bilidades de expansión y de liquidez y, por tanto, una consideración fundamental
para la formulación de una estrategia apropiada”66.
Al igual que los productos, una empresa tiene un ciclo de vida. Las etapas de 31
este ciclo son: inicio o start up, crecimiento, madurez y declinación; en cada una hay
diferentes objetivos y estrategias. En el inicio se presenta la penetración del mercado,
el retorno de la inversión y la productividad; posteriormente, ya en crecimiento, se
analiza la participación, la rentabilidad y el valor de la empresa. En la etapa de ma-
durez y declinación, se hace un chequeo del mercado y un nuevo plan de negocios
para mirar nuevas posibilidades.
Para que una empresa nueva sobreviva y crezca, debe ser creativa e innovadora
y pensar en introducir nuevos productos.
REDUCCIÓN DE LOS CICLOS DE VIDA

A causa de la presión de los mercados, los procesos tienen en general un ciclo de
vida cada vez más corto. Esta tendencia tiene, entre otras, las siguientes causas: el
progreso técnico, aparición de nuevos productos, internacionalización de la econo-
65
66
Enrique Ogliastri. Manual de planificación estratégica. Tercer Mundo, Colombia, 1991, p. 42.
mía, desmasificación de los mercados y tendencia a crear productos cada vez más
personalizados.
Se puede decir que los ciclos de vida son cada vez más breves y eso no se limita a
industrias de tecnología intensa como la aeroespacial o la farmacéutica. Por ejemplo,
en el área de detergentes las innovaciones importantes surgieron hasta después de la
década de 1960 (líquidos, concentrados, superconcentrados, protectores del color,
ecológicos, nuevos empaques, etc.). Con los alimentos o artículos para el hogar ha
ocurrido lo mismo. La figura 1.9 muestra esta situación.
FIGURA 1.9 REDUCCIÓN DE LOS CICLOS DE VIDA
25
20
Duración del ciclo en años
15
MARCO DE REFERENCIA
10
0
32 Cosméticos Juguetes Herramientas Alimentos Medicamentos
Industria
Hace 50 años En la actualidad
Hay empresas que reducen a propósito los ciclos de vida de sus productos, al
visualizar la incapacidad de sus competidores para introducir con rapidez nuevos
productos. Como afirman Murakami y Nishiwaki, “las compañías pioneras en la
creación de conceptos básicos de productos intentan cosechar las utilidades más altas
posibles durante la primera etapa del ciclo de vida” y agregan que “las empresas que
se incorporan al mercado tardíamente tienen pocas posibilidades de éxito y pueden
incluso enfrentar grandes pérdidas ante la fuerte competencia”67.
Definitivamente, como afirma Richard Brookes, “ahora los nuevos productos
pasan por todas las etapas de su ciclo de vida con demasiada rapidez y las prácticas
que otrora caracterizaban a los mercados maduros, como la proliferación de com-
petidores, una competencia a muerte en precios y la publicidad comparativa, ahora
67
Murakami y Nishiwaki. Op. cit., p. 42.
se presenta con tal rapidez que pueden hacer quebrar a una compañía que dependa
de un solo producto nuevo y no cuente con otro para sustituirlo”68.
Según Johanson y Nonaka, este rápido desarrollo y difusión de los nuevos
productos hace que “la pendiente del ciclo de vida del producto se esté volviendo
más empinada” y agregan que “la etapa de introducción es más corta, la etapa de
crecimiento llega más temprano y la curva permanece nivelada durante un periodo
relativamente corto, después de lo cual los nuevos productos desplazan a la tecno-
logía existente”69.
Todo esto “nos pone sobre aviso respecto al peligro de creer ciegamente en
la tradicional teoría del ciclo de vida del producto, que arguye que la mejor es-
trategia siempre consiste en invertir durante la fase de crecimiento para así ganar
participación”70. Por otra parte, incluso hay personas que sostienen que “el extre-
mo final del ciclo de vida es tanto o más rentable que el comienzo para aplicar las
estrategias de crecimiento”71.
En consecuencia, el ciclo de vida de los productos debe analizarse cuidado-

samente, teniendo en cuenta su evolución en las actuales circunstancias de gran
avance tecnológico e incluso cierta manipulación del mismo, de acuerdo con las
circunstancias competitivas. Al desarrollar nuevos productos o crear empresas en
torno a ellos, hay que tratar de proyectar su posible evolución.
La gran conclusión con relación al ciclo de vida es que ningún producto es
eterno, independientemente de la duración, ya que cambian las condiciones de
mercado, la tecnología, los gustos, los comportamientos, las expectativas, las ma-
terias primas, etc.
En un mundo competitivo, de incertidumbre y crisis, la necesidad de buscar 33
nuevas ideas, de hacer algo distinto, de diferenciarse, se ha convertido en algo vital.
El ejecutivo moderno e innovador busca esa diferenciación no solo en los productos
y servicios, sino también en los valores agregados, los procesos, la forma de encarar
los proyectos, la manera de manejar y motivar a su talento humano, creando, desa-
rrollando e impulsando su organización hacia la creatividad e innovación.
68
Richard Brookes. La nueva mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1990, p. 138.
69
Johanson y Nonaka. Implacable. Ed. Norma, Colombia, 1998, p. 160.
70
Kenichi Ohman. La mente del estratega. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 1985, p. 125.
71
Mark Hanan. Estrategias recompetitivas. Ed. Norma, Colombia, 1987, p.1.
2
Por qué los nuevos
productos o empresas
2
Capítulo
DESARROLLO TECNOLÓGICO
¿Qué es la innovación? La innovación es desarrollo, transformación y progreso.
Aplicada a la empresa, es la modificación de uno o varios aspectos de la misma con
el propósito de crear nuevos valores. ¿Por qué es necesaria la innovación? El mundo
es un entorno en constante cambio, tanto social, tecnológico como cultural, etc. La
empresa no es ajena a estos cambios debido a su interacción con clientes, competi-
dores y proveedores, que influyen para que estos ocurran.
Como dice Marlon Fernández, “hoy no es necesario convencer a nadie sobre
la importancia de la innovación. La mayoría de los gerentes comprende que en un
mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que
deje de innovar se quedará atrás de sus competidores”1.
Una encuesta a nivel mundial del Boston Consulting Group en 2010 indica
POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS
que el 26% de los gerentes generales ve la innovación como su primera prioridad

estratégica y un 72% de ellos la percibe como una de sus primeras tres prioridades
estratégicas2. La innovación ya no es catalogada como una responsabilidad de un
departamento, sino que se convierte en una responsabilidad de todas las personas
que trabajan en la empresa, siendo esta un proceso crítico de negocios.
Innovación no es lo mismo que invención. La primera es la aplicación de nuevas
ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, que pretenden ser útiles para el
incremento de la productividad. Un elemento esencial de esta es su aplicación exi-
tosa en el comercio. No solo hay que inventar algo, sino introducirlo en el mercado
para que la gente pueda disfrutarlo.
Salvador Aragón Álvarez, para diferenciar la aparición de una idea (invención)
36
de la innovación (introducción al mercado) presenta un ejemplo clásico sobre la
bombilla eléctrica. “En nuestra época escolar todos aprendimos que Edison inventó
la bombilla incandescente, una afirmación que es totalmente falsa. Esta la inventó
Warren de la Rue en 1840. Sin embargo, fue Edison quien identificó los factores
clave para su éxito en el mercado: duración y costo. Tras dos años de investigación
centrada en la mejora de dichos factores, Edison lanzó la primera lámpara exitosa al
mercado en 1880. La invención sucedió 40 años antes de la innovación”3.
El impacto de la ciencia en la industria moderna es tan impresionante que
cuesta creer que no siempre fue así. Sin embargo, por mucho tiempo, ciencia y
1
Marlon Fernández. La importancia de la innovación. 12 de abril de 2011. [Consulta: 26 de
septiembre de 2013]. Disponible en: http://marlonfernandez.wordpress.com/2011/04/12/la-
importancia-de-la-innovacion/
2
Véase Innovation 2010: A Return to Prominence and the Emergence of a New World Order. [Consulta:
30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.bcg.com/documents/file42620.pdf
3
Salvador Aragón Álvarez. Invención e innovación. 8 de febrero de 2008. [Consulta: 26 de septiem-
bre de 2013]. Disponible en: http://convergence.blogs.ie.edu/archives/convergence/2008/02/
invencion_e_inn_1.php
tecnología fueron dominios separados con diferentes objetivos y conducidos por
distintas personas.
Hasta el siglo XIX, la ciencia y la tecnología se desarrollaron independiente-
mente, existiendo varias razones para ello; tal vez la más clara fue el hecho de que
la ciencia antes de esa época no producía generalizaciones que tuvieran un uso in-
mediato en la industria.
La correlación entre ciencia y tecnología era débil, e incluso la historia está
repleta de ejemplos de investigaciones científicas sobre asuntos largamente usados
a nivel tecnológico. Solo para citar un caso, “el magnetismo era conocido como un
hecho empírico y fue utilizado en la construcción de brújulas por siglos antes que
los físicos empezaran a estudiar el fenómeno en los siglos XVII y XIX”4.
Un descubrimiento científico podía esperar una o dos generaciones antes de ser
aplicado de manera práctica. Debieron transcurrir 112 años entre el descubrimiento
físico de la fotografía y su explotación industrial (1727-1839), y 56 años en el caso
del teléfono (1820-1876).

La producción tecnológica era más el resultado de esfuerzos individuales que
de un proceso sistemático, y las industrias textiles, mecánicas o metalúrgicas, que
llegaron a ser las más importantes, progresaban técnicamente sin mayor relación con
la ciencia de la época. La mayoría de los primeros inventos no los hicieron hombres
de ciencia, quienes estaban más preocupados por comprender los fenómenos natu-
rales, sino personas que vieron la oportunidad de solucionar un problema existente.
Esta situación comenzó a cambiar radicalmente con el nacimiento y desarrollo
de la industria química y la electrónica, que necesitaron conocimientos científicos
y tecnológicos. La producción de tecnología dejó de ser algo aleatorio y librado a 37
circunstancias fortuitas, para pasar a ser un esfuerzo organizado denominado in-
vestigación y desarrollo, cuya meta es precisamente la creación, programación y
aplicación de conocimientos científicos.
Las empresas comenzaron a utilizar personal entrenado científicamente. Los
inventos se explotaron a nivel comercial y surgieron los laboratorios industriales,
cuyo objetivo no era producir conocimiento básico o aplicado por el conocimiento
mismo, sino conocimiento básico o aplicado para poner en práctica.
Estos laboratorios, que después se transformaron en los departamentos de
investigación y desarrollo, cumplen una serie de funciones, como responder a las
consultas que demandan otros sectores de la empresa, evaluar la factibilidad de
nuevas tendencias y, en general, ser una fuente relevante de información científica
y técnica capaz de evaluar las posibilidades presentes y futuras en la empresa.
De acuerdo con Christoph Friedrich von Braun, históricamente es posible
identificar tres periodos principales en el desarrollo de la investigación y el desarrollo
industrial. El primero se inició en la segunda mitad del siglo XIX y terminó a finales
4
Mansfield. The economics of technological change. Ed. Norton, 1969, p. 44.
de la Primera Guerra Mundial; se crearon los marcos regulatorios y los primeros
laboratorios. El segundo periodo abarca hasta la Segunda Guerra Mundial, cuando
se toma conciencia de que esta área tenía gran importancia no solo con relación a la
fabricación de armas, sino para el bienestar de empresas y países. El tercer periodo
empezó en 1945 y llega, según el autor, hasta nuestros días5.
La ventaja de contar con programas de investigación y desarrollo es indiscu-
tible, no solo para las grandes empresas sino también para las medianas e incluso
pequeñas, gracias a que permite mejorar permanentemente los productos en cuanto
a fabricación, procesos, calidad, etc., así como evaluar otras posibilidades.
En la actualidad, especialmente en los países desarrollados, la investigación
del sector industrial alcanza magnitudes fabulosas, tanto por los recursos gastados
como por el tamaño de algunos departamentos, que llegan a tener características
internacionales. Todo ello implica también una importante contribución a la cien-
cia, ya que en muchos casos estos departamentos están en mejores condiciones que
las propias universidades para desempeñarse científicamente.
La cantidad de I&D (investigación y desarrollo) que hace cada industria de-
pende de muchos factores, como competencia, necesidad de sustitutos, etc. Sin
embargo, esta actividad es más importante para la supervivencia y el crecimiento
de unas empresas que de otras. Firmas que producen bienes que no cambian drásti-
camente cada año necesitan menos I&D que firmas que producen artículos con un
alto contenido tecnológico, como las de medicamentos o productos electrónicos.
Incluso en estas últimas empresas aunque solo utilicen el conocimiento existente,
necesitan numerosos científicos para operar sus plantas, mantener sistemas, etc.
La mayor parte de la actividad en este campo está altamente concentrada en un
38 reducido número de empresas, que representan el mayor porcentaje de científicos y
gastos. Pero en contra de lo que pudiera pensarse, a menudo las “organizaciones grandes
están produciendo muchas buenas ideas, pero no son capaces de llevarlas a la práctica”6.
Estudios realizados señalan que de las 61 invenciones más importantes del
siglo XX, cerca de la mitad fueron desarrolladas en pequeñas empresas o por indi-
viduos. Esto ha llevado a Buggie a señalar que, “parece que las compañías pequeñas
son simplemente mejores que las grandes en el desarrollo de nuevos productos”7.
Incluso se destaca la cuna del entrepreneurship, también definida como desarrollo
empresarial moderno, ubicada en Silicon Valley, unos 15 kilómetros al sur de San
Francisco, donde un ejército de emprendedores trabaja con participación acciona-
ria y generalmente en sus casas, creando nuevas ideas para empresas como Atari,
Hewlett Packard, Apple Computer, Xerox, Digital Equipment, nutridos por la
Universidad de Stanford.
5
Cristoph Friedich von Braun. Innovación industrial. Ed. Prentice Hall, México, 1997, p. 69.
6
Gifford Pinchot. Intrapreneuring. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1985, p. 11.
7
Frederick Buggie. Estrategias para el desarrollo de nuevos productos. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1983.
Esto constituye un aspecto muy interesante para los países en desarrollo, ya que
el problema consiste en ubicar los mercados adecuados, descuidados por las grandes
corporaciones por múltiples razones, pero aptos para las pequeñas empresas de los
países con recursos limitados.
Comienza así la búsqueda de alguna oportunidad de negocio que pueda generar
el desarrollo de un nuevo negocio, que le solucione el problema a un consumidor.
En este sentido, considérense los grandes éxitos desarrollados en los últimos años
por empresarios innovadores en las áreas de biomedicina, servicios, telecomunica-
ciones, computación, Internet, entre otras, que estuvieron dispuestos a asumir ries-
gos, endeudarse financieramente, asumir responsabilidades para las que no estaban
preparados, desarrollar planes de negocios, dejar sus trabajos seguros y comprometer
a la familia en proyectos considerados por muchos como riesgosos y poco exitosos;
es decir, con el llamado espíritu empresarial.
El espíritu empresarial se entiende como una nueva filosofía de negocios que
ya se enseña en las universidades y constituye un paradigma nuevo en los negocios.
Se basa en variables como el riesgo, los errores, los fracasos y la pasión por una idea,

que puede surgir como algo imposible de lograr, pero que constituye la nueva esen-
cia en el estilo en que se está forjando la capacidad emprendedora para crear nuevas
empresas o mejorar las que existen.
Definitivamente, como dice Michael Ray, “el futuro dependerá de la calidad
de nuestra innovación, de nuestro espíritu emprendedor, de los campeones del
producto y del mercado. Nuestro éxito dependerá del sólido análisis que hagamos
de los consumidores a fin de reunir la necesidad de información, el segmento y las
características de la tecnología que conduzcan a la respuesta apropiada. El resultado
del potencial no es solamente un consumidor más poderoso, sino una implantación 39
más completa del concepto de mercadeo”8.
La innovación es una condición para la creación, la supervivencia y el creci-
miento de las empresas, se produce en dos fases o etapas:
• Creativa, que corresponde a la generación de la idea de producto o negocio.
• Ejecutiva, que transforma la idea en resultado o realidad en la economía.
Como escribe Federico Moratinos, “el creativo es capaz de tener ideas nuevas,
de ver las cosas de otro modo. El innovador es capaz también de imaginar sus apli-
caciones, de ver el lado práctico de una idea. El emprendedor es el que se atreve a
ponerla en marcha, es el que acepta el riesgo. Al innovador, el riesgo no le asusta. El
creativo, simplemente, no suele tenerlo en cuenta”9.
Para John Adair, “innovar significa literalmente producir o introducir algo
nuevo, alguna idea, algún método o instrumento nuevos. Naturalmente, la novedad
8
Michael Ray. “Un consumidor aún más poderoso”, en Robert Buzzell Ed., Mercadeo en la era
electrónica. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1988, p. 239.
9
Federico Moratinos. Estaban un creativo, un innovador y un emprendedor… [Consulta: 6 de marzo
de 2012]. Disponible en: http://colegioempresistascantabria.com/?p=261
puede ser más aparente que real. Novedad es un término relativo. Lo que es nuevo
para mí puede ser muy conocido para usted. Pero innovación en su concepto más
amplio tiene ciertas facetas importantes. En particular, combina dos procesos que
se superponen: tener ideas nuevas y ponerlas en marcha”10.
Con frecuencia se piensa que la creatividad conduce automáticamente a la
innovación, por lo cual se centra la atención exclusivamente en esta fase y las ideas
se juzgan más por su novedad que por su utilidad potencial. La creatividad en la
empresa, como veremos más adelante, no debiera ser una cosa abstracta, sino tra-
ducirse en innovaciones.
Numerosas innovaciones tienen una base científica, pero al contrario de lo
que pudiera pensarse, no siempre existe una concordancia directa entre el nivel de
innovación de un país y su desarrollo científico, ni se mide por el número de pa-
tentes. A manera de ejemplo, los europeos publican más artículos científicos que
los norteamericanos, pero su nivel de innovación es menor.
INNOVACIÓN
Según Rodrigo Varela, “el ser humano, desde sus primeros pasos en la tierra, ha
sido el artífice fundamental de todas las innovaciones y modificaciones que hoy
percibimos en nuestro entorno, pues busca siempre mejorar las condiciones de vi-
da, un mayor desarrollo personal y comunitario, una mayor sensación de felicidad,
un nivel de vida más acorde con sus expectativas, es decir, lo que la cultura humana
ha asociado con progreso, desarrollo, bienestar y superación”. Agrega, “pero todas
estas innovaciones y modificaciones en el entorno no han ocurrido por casualidad,
40 sino por acciones particularmente intencionadas que grupos humanos específicos
e individuos han emprendido en sitios y momentos particulares de la historia”11.
Un referente obligado cuando se habla de innovación es el Manual de Oslo, es
una publicación de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico) con el título “Medición de las Actividades Científicas y Tecnológicas.
Directrices propuestas para recabar e interpretar datos de la innovación tecnológi-
ca: Manual Oslo”, 1997. La tercera edición se publicó en 2005 y contiene algunas
modificaciones con relación al texto original12.
Sixto Jansa, director de la OTRI de la Universidad Nacional de Educación a
Distancia de España publicó un excelente resumen del mismo en septiembre de
10
John Adair. El reto gerencial de la innovación. Ed. Legis, Bogotá, Colombia, 1992, p. IX.
11
Rodrigo Varela. Innovación empresarial. Ed. Prentice Hall, Bogotá, Colombia, 2001, p. 2.
12
Véase M. Paloma Sánchez y Rocío Castrillo. “La tercera edición del manual de Oslo: cambios
e implicaciones”, en revista I&D, No. 35. Marzo – abril 2006. [Consulta: 26 de septiembre de
2013]. Disponible en: http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/palomas/articulos/LA%20
TERCERA%20EDICION%20DEL%20MANUAL%20DE%20OSLO.%20CAMBIOS%20
E%20IMPLICACIONES.pdf
201013. De acuerdo con el Manual de Oslo, se entiende por innovación la concepción
e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la
organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados. Los cambios
innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología
que pueden ser desarrollados internamente, con la colaboración externa o adquiridos
mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología.
Se presentan los siguientes tipos de innovaciones:
• Innovación de producto: es la introducción de un bien o servicio nuevo o
con un alto grado de mejora respecto a sus características o uso deseado, como
especificaciones técnicas, componentes y materiales, software incorporado,
ergonomía u otras características funcionales.
• Innovación de proceso: es la implementación de un nuevo método de produc-
ción o distribución con un alto grado de mejoras en técnicas, equipo y software.
• Innovación de marketing: es la implementación de un nuevo método de
comercialización que contiene importantes mejoras en el diseño del produc-

to, en su presentación o en su política de emplazamiento (posicionamiento),
promoción o precio.
• Innovación organizacional: es la implementación de un nuevo método de
organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las re-
laciones externas de la empresa.
TABLA 2.1 CONSECUENCIAS DE LA INNOVACIÓN
Áreas Objetivos Consecuencias

Más satisfacción de clientes
41
Efectos en la demanda
Nuevos mercados
Marketing Incremento en las ventas
Nuevas formas de
Más eficiencia
comercialización
Eficiencia y calidad
Reducción de costos
Apropiación y creación
Organización Mejor clima organizacional
de conocimiento
En la oferta
Nuevas prácticas
Incremento de productividad
En la oferta
Procesos Mayor capacidad de
En los márgenes de beneficio
producción
Nuevos bienes y servicios

Incremento de la demanda
Productos Modificaciones y mejoras
Mayores márgenes
Otras funciones o usos
13
Sixto Jansa. Resumen del Manual de Oslo sobre innovación. [Consulta: 27 de septiembre de 2013].
Disponible en: http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,23280929,93_23280930&_
dad=portal&_schema=PORTAL
También se pueden catalogar las innovaciones con la introducción de un nuevo
producto o servicio o un cambio cualitativo en el que ya existe, la introducción de
un nuevo proceso, la apertura de un nuevo mercado, el desarrollo de nuevas fuen-
tes para el suministro de materias primas o materiales, así como su búsqueda y la
introducción de cambios en la organización y la gestión de la empresa.
Históricamente fue Joseph Schumpeter quien en 1935 definió innovación en
un sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados
como una innovación. Estos son: la introducción en el mercado de un nuevo bien
o una nueva clase de bienes, el uso de una nueva fuente de materias primas (ambas
innovación en producto), la incorporación de un nuevo método de producción no
experimentado en determinado sector o una nueva manera de tratar comercialmente
un nuevo producto (innovación de proceso), o la llamada innovación de mercado
que consiste en la apertura de un nuevo mercado en un país o la implantación de una
nueva estructura de mercado.
En la década de los 80 se habló de la mentalidad emprendedora y del concepto

de innovación, al plantearse que innovar no solo implica crear un nuevo producto,
sino también crear una nueva organización, una nueva forma de producción o una
forma diferente de realizar una determinada tarea, etc. Es decir, se agrega al análisis
del concepto un nuevo elemento, que Schumpeter no había mencionado, y que es
la innovación en la organización.
De todo lo anterior se desprende que el cambio que represente una innova-
ción puede ocurrir tanto en la estructura social como en la gestión pública, en la
elaboración de un producto o en la organización de una empresa, entre otros. Así,
la innovación representa un camino mediante el cual el conocimiento se traslada y
42 se convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas venta-
jas en el mercado o en la sociedad. Aunque la innovación puede estar presente en
cualquier sector, es característica del sector empresarial.
En las organizaciones, las innovaciones pueden catalogarse de varias formas,
según su objeto, impacto y efecto:
Según el objeto de la innovación
• Producto. Fabricación y comercialización de nuevos productos o mejores
versiones de productos existentes, ya sea mediante tecnologías nuevas (micro-
procesadores, videocasetes, etc.) o mediante nuevas utilizaciones de tecnologías
existentes (walkman, agenda electrónica, etc.).
• Proceso. Instalación de nuevos procesos de producción para mejorar la pro-
ductividad o racionalizar la fabricación, ya sea para la fabricación de productos
nuevos o para la fabricación más eficiente de productos existentes (por ejemplo,
la nueva técnica de litografía para fabricación de memorias RAM).
Según el impacto de la innovación
• Incremental. Se parte del conocimiento adquirido y de la identificación de sus
problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales y una
mejor calidad de acabados a precios reducidos.
• Radical. Se desarrolla a partir de resultados de investigación. Su éxito comercial
(condición para que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de
muchos factores, pero uno es básico: responder a necesidades insatisfechas del
ser humano en un momento histórico determinado que son repentinamente
aceptadas por la mayoría.
Según el efecto de la innovación
• Continuistas. Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo costos, incremen-
tando la funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente
en el proceso de fabricación, etc.), pero sin alterar dos elementos básicos.
• Rupturistas. Suelen ser innovaciones que conducen a productos con prestacio-
nes inferiores a corto plazo. Pero presentan otras características que los clientes
valoran por encima de los productos anteriores (más barato, más simple, más
pequeño o más fácil de usar).
Es importante recalcar que no todas las innovaciones provienen del avance tec-
nológico, de ahí que, según el origen de la innovación, podemos distinguir la dirigida

por la tecnología (technology-push) o la impulsada por el mercado (market-pull).
En realidad hay muchos tipos de innovación, y diversos autores presentan dife-
rentes clasificaciones de las mismas. Así, por ejemplo, a partir del comportamiento
de los clientes, Clayton Christensen14 identifica tres tipos de innovaciones para
detectar señales de cambios en los mercados15:
Sustaining innovations. Son aquellas innovaciones que mejoran productos o
servicios ya establecidos; por ejemplo, computadoras más rápidas, automóviles más
veloces, crema dental con sabor a frutas o hamburguesas con más ingredientes. Estas
innovaciones de mejoramiento son perfectas para atender al grupo que Christensen 43
califica como undershot customers: los consumidores para quienes los productos y
servicios que consumen todavía no cumplen sus expectativas, y están dispuestos a
pagar un precio más alto por un mejor producto.
Overshut customers. Consumidores más que satisfechos que no están dispues-
tos a pagar precios más altos por mejoras en los productos y servicios; por ejemplo,
las aplicaciones de su televisor, DVD o celular que no conoce y no le interesan. O
lo que se paga por servicios extra que no se consumen. A veces las innovaciones de
las empresas no son compatibles con las expectativas de sus clientes.
Low-end disruptive innovations. Estas innovaciones se presentan con precios
más bajos, son más especializadas y enfocadas a las expectativas del consumidor.
Algunos casos ayudan a entender la idea. El éxito de Michael Dell fue una innova-
ción de ruptura de nivel bajo. Dell se enfocó en buscar economía en el ensamblaje
14
Véase Clayton Christensen. [Consulta: 12 de diciembre de 2013]. Disponible en: http://www.
claytonchristensen.com/
15
Clayton Christensen.“Innovaciones de ruptura”, en Dinero, Colombia 2006-10-27. [Consulta: 30
de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.dinero.com/edicion-impresa/management/
articulo/innovaciones-ruptura/37907. Véase también http://mp.peru-v.com/ge/ge_tipos.htm
y despacho de las computadoras. Su objetivo era ofrecer precios no vistos por la
competencia cuando el producto era el mismo.
Las innovaciones del tercer grupo en la teoría de Clayton Christensen son las
más difíciles de identificar, pero su poder transformador tampoco tiene precedentes.
Estas innovaciones presentan una interesante oportunidad en países de América
Latina: buscar nuevos modelos de negocios, otros valores agregados, etc16.
Paul Doblin, un reconocido especialista en gestión empresarial, ha planteado
un modelo de diez tipos de innovación a partir de cuatro grandes grupos del entorno
de la empresa: negocio, procesos, oferta y distribución17.
Negocio
• Modelo de negocio: ¿Cómo haces dinero a partir del emprendimiento?
• Networking: ¿Cómo unes fuerzas con otras empresas, proveedores
y clientes?
Procesos
• Procesos habituales: ¿Cómo sostienes los procesos habituales de la
empresa y a los trabajadores?
• Procesos diferenciados: ¿Cómo crear y añadir valor a tu empresa?
Oferta
• Uso del producto: ¿Cómo diseñas tu oferta base?
• Sistema del producto: ¿Cómo enlazas múltiples productos o servicios?
• Sistema de servicios: ¿Cómo creas valor alrededor y más allá del
44 producto?
Distribución
• Canal: ¿Cómo llega tu oferta al mercado?
• Marca: ¿Cómo comunicas tu oferta?
• Experiencia del cliente: ¿Cómo los clientes sienten la interacción
con tu empresa?
En resumen, las razones para innovar en las empresas en América Latina a juicio
de los expertos Mario Morales y Angélica León18 son:
• La necesidad de diferenciarse de la competencia.
• La presión o ambición de hacer crecer su negocio.
16
Véase Clayton Christensen, Scott Anthony, Erik Roth, “Seeing what’s next: Using the theories of
innovation to predict industry change”, en Harvard Business School Press, 2004.
17
Tendencias: Tipos de Innovación según Doblin. 16 abril de 2012. [Consulta: 30 de septiembre de
2013]. Disponible en: http://mass.pe/node/5343
18
Mario Morales y Angélica León. Adiós a los mitos de la innovación: Una guía práctica para innovar
en América Latina. Innovare, Costa Rica, 2013.
• La necesidad de generar ideas radicales y de mayor impacto.
• La necesidad de sobrevivir o de reinventar el modelo de negocios.
• El deseo de gestionar o sistematizar la innovación.
Existen también las innovaciones cerradas e innovaciones abiertas. Durante
mucho tiempo la innovación ha sido considerada una actividad interna a la orga-
nización y se ha desarrollado como un proceso cuidadosamente gestionado. Esta
visión en la que una empresa genera, desarrolla y comercializa sus propias ideas la
podemos denominar innovación cerrada.
Sin embargo, ha sido puesta en entredicho durante la última década por en-
foques más abiertos de la innovación. Uno de los pioneros de esta perspectiva es
Henry Chesbrough19, quien describe la innovación abierta como un enfoque en el
que la empresa comercializa tanto sus propias ideas como innovaciones generadas
en otras organizaciones e incluso clientes, y busca maneras de llevar esas ideas al
mercado utilizando canales que pueden estar fuera de su negocio actual.
Lego es probablemente la empresa más conocida porque fue una de las primeras

empresas en permitir a sus clientes sugerir nuevos productos que después se podían
hacer realidad mediante su iniciativa20; Facebook permite que todos los informá-
ticos del mundo desarrollen productos (aplicaciones o “apps”) que funcionan a la
perfección dentro de su red social. De esta forma, todos ganan: los desarrolladores
acceden a millones de usuarios con los que pueden ganar dinero, mientras Facebook
sigue creciendo y ofrece más servicios. Para Polisofía21, “Procter & Gamble es un
gigante de la innovación abierta, algunos lo califican como el campeón de la inno-
vación abierta. Sus esfuerzos en este campo se remontan al 2000, cuando lanzó su
portal Connect & Develop; hoy en día más del 35% de las nuevas ideas provienen 45
de fuentes externas”22.
Estas ideas, provenientes de la innovación abierta u open innovation, “pueden
dar vida a nuevos productos, mejorar los ya existentes (también alguna dimensión
del proceso productivo y comercial) o incluso pueden servir de antecedente para la
creación de tecnologías completamente innovadoras”23.
19
Henry William Chesbrough. Innovación abierta. Plataforma, España, 2009.
20
Véase Víctor Gómez Romero. Innovación abierta y LEGO. 1 de febrero de 2010. [Consulta: 30 de
septiembre de 2013]. Disponible en: http://indexalo.wordpress.com/2010/02/01/innovacion-
abierta-y-lego/
21
“Polisofía es una empresa líder en Latinoamérica ayudando a grandes organizaciones a desarrollar
ecosistemas sostenibles de innovación”. Véase http://www.polisofia.com/
22
Véase Pringle’s Print, un caso de innovación abierta. 31 de marzo de 2013. [Consulta: 30 de septiembre
de 2013]. Disponible en: http://blog.polisofia.com/pringles-print-un-caso-de-innovacion-abierta/
23
Andrés Pumarino. ¿Qué es innovación abierta? 30 de marzo de 2013. [Consulta: 30 de septiembre de
2013]. Disponible en: http://www.innovacion.gob.cl/columna/%C2%BFque-es-innovacion-abierta/
Hay que destacar que una idea innovadora, según Mario Morales24, debe contar
con tres atributos esenciales: ser nueva, única y diferente; resolver una necesidad y
crear valor y estar alineada con la estrategia, ofreciendo ventaja competitiva. Innovar
no es solamente desarrollar nuevos productos. Además, existe un amplio espectro de
áreas de oportunidad donde se pueden aplicar ideas innovadoras, que él denomina
el arcoíris de la innovación. Este espectro está compuesto por nuevos productos,
nuevos servicios y experiencias, nuevos procesos o tecnologías, nuevas estrategias,
nuevos mercados, nuevos canales de distribución o comunicación y nuevas alianzas
estratégicas25.
Como señala Carlos A. Scarone, “es menester aclarar que desde el punto de
vista de marketing, la innovación en producto no es solo entendida como la intro-
ducción al mercado de un producto tecnológicamente nuevo (cuyas características
tecnológicas o usos previstos difieren significativamente de los correspondientes a
productos anteriores de la empresa) o significativamente mejorado (previamente
existente cuyo desempeño ha sido perfeccionado o mejorado en gran medida). Para

el marketing, el concepto de innovación en producto es más amplio y, además de
incluir los llamados productos radicalmente nuevos o innovaciones y los produc-
tos mejorados (o reformulados), también están los productos reposicionados”26.
Agrega que: “Desde el punto de vista de marketing, tradicionalmente el proceso de
innovación ha sido más limitado, queda solo circunscrito al ámbito del producto,
y deja al margen los cambios que hay en la estructura organizacional y los procesos.
Hace un tiempo, desde el punto de vista de marketing, se comenzó a analizar estos
últimos dos tipos de innovación, pero siempre con el interés de descubrir sus efectos
y repercusiones sobre la innovación en producto”27.
46 Cualquiera que sea el tipo de innovación en la organización, esta debe estar,
según Eduardo Kastika28, enfocada a objetivos que integran las necesidades globales
y no solo a corto plazo, que apunten, por ejemplo, a encontrar sistemas que lleven
a responder rápidamente a los cambios de los clientes, agregar nuevas y diferentes
formas de diferenciación de productos y servicios, afianzar y solidificar relaciones
con clientes, elaborar formas que permitan anticiparse a problemas y oportunidades
e integrar nuevas tecnologías, etc.
24
Mario Morales es el fundador y gerente general de Innovare, una firma de consultoría en innova-
ción, estrategia y creatividad. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.
quieroinnovar.com/
25
Mario Morales. El “manual” del innovador. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponi-
ble en: http://www.unilibrecali.edu.co/programa-economia/%5Cimages%5Cstories%5Cfor
ma_altonivel%5CInnovacion_Manual_SISTEMAS_DE_INFORMACION.pdf
26
Carlos A. Scarone. La innovación en la empresa: la orientación al mercado como factor de éxito en el
proceso de innovación en producto. Trabajo de Doctorado, Universitat Oberta de Catalunya. Abril
de 2005, p. 57.
27
Ibíd.
28
Eduardo Kastika. Organización innovadora. Ed. Macchi, Argentina, 2005, p. 29.
ENTREPRENEURSHIP
Manuel Gross asevera que “la innovación es el proceso de llevar a la práctica concreta
las ideas generadas por la creatividad, y la capacidad de innovar es la característica
esencial de la personalidad de los emprendedores”29. Como se decía, “el empren-
dedor innova no solo mediante el desarrollo de nuevos productos, sino también a
través de cualquier acción que mejore y le dé vigencia a la propuesta de valor de su
sistema productivo30.
El término emprendedor viene del vocablo francés entrepreneur que denomina
a los nuevos empresarios, a las personas que crean una nueva empresa. El uso más
antiguo de este término se registra en la historia francesa en el siglo XVII, y hacía
referencia a personas que se comprometían a conducir expediciones militares.
A menudo se piensa que el espíritu emprendedor se refiere solo a la creación
y puesta en marcha de nuevas empresas, pero hay diferentes clases de actividad
emprendedora ya que este transformador y su espíritu pueden ser puestos de

manifiesto dentro o fuera de un contexto organizacional dado previamente. Hay
quienes crean empresas y hay quienes las transforman o mejoran. Kundel define
la actividad emprendedora como “la gestión del cambio radical y discontinuo, o
renovación estratégica, sin importar si esta renovación estratégica ocurre dentro o
fuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta renovación da lugar, o no,
a la creación de una nueva entidad de negocio”31.
Desde ese punto de vista podemos tener dos tipos de personas, ambas funda-
mentales para impulsar la innovación:
• Intrapreneur: el empresario dentro de la empresa, que asume la responsabilidad
47
activa de producir cualquier tipo de innovación dentro de la compañía; el que
introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, que le permiten a
una empresa crecer y beneficiarse32.
• Entrepreneur: el empresario independiente que busca crear empresas y des-
empeña el mismo papel anterior, pero fuera de las organizaciones.
El entrepreneur se asocia con frecuencia a la imagen de una persona que inicia
su propio negocio, pero teniendo en cuenta que no todo negocio es innovador…
Si una persona abre una tienda de comestibles tradicional, ¿es un emprendedor? Se
arriesga, es cierto, pero no desarrolla nada realmente nuevo. Es diferente el caso de
29
Manuel Gross Osses. Innovación para emprendedores. 23 de septiembre de 2006. [Consulta: 30
de septiembre de 2013]. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/54707/
Innovacion-para-emprendedores.html
30
Qué es innovación. [Consulta: 30 de noviembre de 2012]. Disponible en: http://www.blog-
emprendedor.info/que-es-innovacion/
31
Citado por Mario Dehter. Intrapreneurship. www.liderazgoymercadeo.com, edición No. 32.
32
Al respecto se puede consultar el clásico Gifford Pinchot III, Intrapreneuring, el empresario dentro
de la empresa. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1985.
los hermanos McDonald, que tampoco inventaron nada, pero que, mediante la
aplicación de conceptos de administración, marketing y producción, crearon una
nueva forma de comercialización. Ese sería el caso de un empresario innovador.
Por otra parte, incluso esa tienda de comestibles, al igual que una gran empresa
puede ser innovadora. En ese caso estaríamos hablando del innovador interno (eje-
cutivos o empleados).
Así lo cree Peter Drucker, quien con gran claridad expresa: “El empresario inno-
vador se basa en los mismos principios, aunque el empresario sea una gran institu-
ción o un individuo que comienza solo su empresa arriesgada. Hace poca o ninguna
diferencia que la empresa sea comercial o una organización de servicios públicos;
ni siquiera si la empresa es gubernamental o no. Las reglas son casi exactamente las
mismas; lo que sirve y lo que no sirve, las clases de innovación y dónde buscarlas.
Hay una disciplina que podríamos llamar gerencia empresarial innovadora”33.
De acuerdo con Dehter, aunque “hay muchos tipos diferentes de actividad

emprendedora, que requieren diferentes habilidades empresariales, también son
diferentes los riesgos y las recompensas en cada una de ellas”34. Incluso, según este
autor, los roles del entrepreneur y el intrapreneur son intercambiables. Por ejemplo,
un emprendedor funda y pone en marcha su empresa; la gestiona, pero también la
innova y desarrolla. Dice Mauro Rodríguez que “en cualquier puesto se puede ser
empresario, lo mismo que en cualquier puesto se puede ser burócrata”35.
Pero “toda la creatividad del mundo no hará que usted sea bueno, si no cuenta
con el coraje para implementar sus ideas. El coraje le da a las personas la voluntad
para superar obstáculos, tomar riesgos, exigirse a sí mismas”36.
48 En consecuencia, la creatividad e innovación requieren de personas empren-

dedoras con coraje, capaces de cambiar y mejorar productos, procesos, métodos
o sistemas para hacer crecer las empresas, como de personas con espíritu empre-
sarial que creen sus propias empresas, para plasmar sus visiones y generar empleo
y progreso.
Es necesario insistir, ya que a menudo se olvida, que la creatividad y la inno-
vación suelen darse también al desarrollar un nuevo proyecto de negocio, puesto
que, como expresábamos, para ser realmente un emprendedor, es necesario aportar
algo innovador u ofrecer algún valor diferenciador. A veces incluso a los niños que
cortan el césped e instalan puestos para vender limonada se les cuelga la etiqueta
de “emprendedor”. Pero a medida que aumenta la popularidad del término, este va
perdiendo gradualmente su significado… ¿Quiénes son realmente emprendedores?
¿Qué hace que sus proyectos sean diferentes de los demás?
33
Peter Drucker. La innovación y el empresario innovador. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1986, p. 171.
34
Dehter. Intrapreneurship. www.liderazgoymercadeo.com, edición No. 32.
35
Mauro Rodríguez. Pensamiento creativo integral. Ed. McGraw-Hill, México, 1997, p. 87.
36
David Fiath. Lo fundamental y más efectivo del cambio. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 2000.
Para Rodrigo Varela, emprendedor “es la persona, o conjunto de personas, que
es capaz de percibir una oportunidad de producción o de servicio, y ante ella for-
mula libre e independientemente una decisión de consecución y asignación de los
recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesarios para poner en
marcha el negocio, que además de crear valor incremental para la economía, genera
trabajo para él y muchas veces para otros”37.
El proceso emprendedor se inicia con la identificación y evaluación de una
verdadera oportunidad del mercado. El espíritu emprendedor no consiste simple-
mente en tener coraje para abrir un negocio, sino que está íntimamente ligado a la
innovación, al crecimiento, a la exploración de una brecha de mercado, es decir, un
nicho que nadie más ha visto.
En la literatura se señalan con frecuencia las características, competencias y
condiciones que deben poseer estas personas dotadas del llamado espíritu empre-
sarial. Para Kiyo Kaijihara, secretario de la Asociación de Empresarios del Instituto
Tecnológico Autónomo de México (ITAM), es necesario hacer primero una revisión
de los aciertos y errores y entonces sí detectar los retos. Dentro de los aciertos que

nota Kaijihara entre los emprendedores latinoamericanos, se destacan:
• Tener una visión clara del negocio. Es primordial para el emprendedor saber
adónde quiere llegar a largo y a corto plazo y en dónde quiere estar el día de mañana.
• Detección de oportunidades. El emprendedor tiene un olfato de búsqueda
de oportunidades muy bien desarrollado y, a diferencia del grueso de la gente,
detecta oportunidades en donde nadie más las ve.
• Autodeterminación. El emprendedor, por naturaleza, es una persona dinámica;
siempre está a la búsqueda de oportunidades. Por consiguiente, está haciendo
cosas para mejorar, tanto su proceso como el de la organización. 49
• Administración del riesgo. El emprendedor considera todas las variables para
tomar una decisión. En la carrera de Administración siempre enseñan que pri-
mero se deben conocer todas las variables y dominar toda la información para
después tomar una decisión. Si bien el emprendedor, por tiempo y dinero, no
se puede tardar seis meses buscando toda la información, sí considera elementos
que lo lleven por el mejor camino.
• Confianza en sus capacidades. Saber hasta dónde puede llegar. El buen em-
prendedor sabe en qué es bueno y en qué no. Algunas personas subestiman sus
capacidades y otras las exaltan; en ambos casos no les gusta que le digan cómo
hacer las cosas. La falta o exceso de confianza se convierte en un error muy común.
• Orientación al logro. El emprendedor está orientado al logro. La revista Har-
vard Business Review destaca un estudio en donde a un grupo de empresarios
exitosos se les pidió que dieran su tabla de prioridades. Los participantes des-
tacaron la satisfacción o el logro de haber llevado a la realidad un proyecto en
lugar de la recompensa económica.
37
Rodrigo Varela. Innovación empresarial. ICESI, Colombia, 1999, p. 63.
• Tolerancia y flexibilidad. El secretario de la Asociación de Emprendedores
explica esto de la siguiente forma: “Infortunadamente, la mayoría de los em-
prendedores a veces no tenemos una vía muy estructurada, no seguimos una
receta de cómo hacer las cosas. Es muy común que las historias de éxito de los
emprendedores siempre versen por caminos diferentes, nunca antes planeados,
y esto es posible porque somos bastante tolerantes a la ambigüedad”.
El emprendedor es el individuo que crea y mantiene un negocio innovador;
por sí mismo se enfrenta a todos los riesgos e incertidumbres que son inherentes a
este tipo de acto, con el propósito de obtener lucros o beneficios a través de la iden-
tificación de las oportunidades de negocio que satisfagan verdaderas necesidades y
deseos de los clientes, detectando las fuentes de fondos necesarios para su financia-
miento y permitiendo la viabilidad global del proyecto.
Es importante recalcar que el emprendimiento es más que condiciones perso-
nales38, ya que una gran parte de la literatura sobre emprendedores se refiere a los
aspectos personales del emprendedor, que sin lugar a dudas son importantes, pero
no son, definitivamente, los tópicos esenciales al emprender. Lo fundamental es
determinar si la idea de negocio que tiene esta persona, con todas las competencias
deseables, es realmente una oportunidad de mercado real y viable... ¡No confundir
una idea con una oportunidad de negocio!
CALIDAD TOTAL, REINGENIERÍA,

INNOVACIÓN Y MARKETING
La innovación debe manifestarse en todos los planos de la organización, ya que
50
siempre habrá algo que cambiar, no solo en productos, sino en sistemas, estructuras
o métodos de dirección. Hace muchos años, George Terry decía que “un buen ge-
rente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas
combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta para
saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solución a
ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reem-
plazarlo con lo nuevo y lo mejor”39.
Ernest Dichter, en su libro ¿Es usted un buen gerente?, afirma categóricamente:
“La administración moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día
algo nuevo, aun si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma
38
Véase Alejandro Schnarch. ¡El emprendimiento es más que condiciones personales! 12 de junio de
2012. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/
el-emprendimiento-es-mas-que-condiciones-personales/imp
39
George Terry. Principios de administración. Ed. Continental, México, 1972, p. 64.
diferente”40. Como dice Francisco Corvacho, “cada ejecutivo debe convertirse, en
la medida de sus funciones y obligaciones, en un innovador”41.
Pero esta innovación, que debe manifestarse en todos los planos de la orga-
nización42, cobra una importancia vital en el mercadeo, no solo en el desarrollo
de nuevos productos o empresas, sino en todos sus aspectos. Como dice Levitt,
“aunque los directivos vean con entusiasmo la posibilidad de beneficiarse al crear
nuevas satisfacciones para el cliente con productos y métodos de fabricación nuevos
y modernos, actúan como si no existieran posibilidades de crear también satisfac-
ciones por medio de planes”43.
Eso requiere de la capacidad de reaccionar con rapidez a las condiciones cambian-
tes del mercado, amenazas competitivas y nuevas exigencias de los clientes, ya que “el
tiempo de innovación para entregar al mercado rápidamente un producto o servicio
se reduce cada vez más en la mayor parte de los sectores industriales y de negocios”44.
Esto implica, como veíamos, entregar un mayor valor (relación calidad-precio),
que debe analizarse desde el punto de vista del cliente, puesto que “calidad es todo

lo que el cliente considera o percibe como tal. Por lo general, los clientes, para su
percepción de la calidad, se basan en comparaciones con ofertas de la competencia.
Por lo tanto, es el valor relativo que percibe el cliente de la oferta total del marketer
lo que influye en el comportamiento de compra, y, no por coincidencia, en la par-
ticipación del mercado y en la rentabilidad”45.
Uno de los expertos en calidad, Philip Crosby, habla de sus “absolutos de la
administración de la calidad”46, siendo el primero de ellos la definición de esta en
función de las necesidades del cliente.
Otros autores que han predicado sobre la calidad y han proporcionado com-
prensión y técnicas son: Deming, Juran y Ishikawa. Precisamente este último pone 51
énfasis en desarrollar, diseñar y elaborar productos de calidad que sean útiles y sa-
tisfactorios para el consumidor.
Definitivamente, todas las nuevas teorías administrativas parten de ese prin-
cipio básico, que consiste en buscar la satisfacción de los clientes, brindándoles un
mayor valor a un menor costo.
40
Ernest Dichter. ¿Es usted un buen gerente?, Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1988, p. 53.
41
Francisco Corvacho. “Capacidad creativa en la administración”. Inquietud Empresarial, Colombia,
vol. IV, No. 2, 1993, p. 23.
42
Véase Rosabeth Moss. “Innovation, the only hope for time ahead”. Sloan Managemet Review, vol.
25, No. 25, 1984.
43
Theodore Levitt. Innovaciones en marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1965, p. 108.
44
Tapscott y Caston. Paradigmas empresariales. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1995, p. 8.
45
O’Neal y Bertrand. Marketing justo a tiempo. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, p. 153.
46
Véase Philip B. Crosby. Quality without tears. Ed. McGraw-Hill, USA, 1984.
El proceso de mejoramiento continuo de la calidad es un método sistemá-
tico, intensivo y disciplinado para desarrollar productos y servicios, con base en
una comprensión total de las necesidades del cliente y sus expectativas razonables.
Entre las ventajas de ese mejoramiento continuo se pueden mencionar: mayor
rentabilidad y competitividad, mayor retención de clientes, menos quejas y reclamos,
reducción de costos, mayor participación, mayor compromiso de los empleados y
adquisición de nuevos clientes.
La reingeniería consiste en el rediseño de procesos y la implantación de los
mismos, siendo complementaria del mejoramiento continuo, ya que ambos son
necesarios para lograr la calidad total. Todos los procesos de la organización deben
pasar primero por una etapa de mejoramiento. La etapa dura hasta que este resulta im-
posible, no factible o extremadamente caro; ese es el momento oportuno para innovar.
Como señalan Hammer y Champy, refiriéndose a la calidad total y a la rein-
geniería, “ambas empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de
ahí hacia atrás”47.
Naturalmente, el enfoque es diferente y, según estos autores, los programas
tienen diferencias fundamentales. “Los programas de calidad trabajan dentro
del marco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos por
medio de lo que los japoneses llaman kaisen, o mejora incremental y continua.
El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora
de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La
reingeniería, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los
procesos existentes, sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros
enteramente nuevos”48.
52
Pero, para Carlos Bustos, “los conceptos básicos serían bastante similares, creo
que lo que cambia es la metodología de aplicación, mientras el control total es un
proceso que se da lentamente, la reingeniería busca que sea lo más rápido posible.
Algunos autores consideran que la reingeniería es un método que incluye elemen-
tos de la calidad total del Seis Sigma y del Lean Manufacturing. Ambos métodos
hacen hincapié en la importancia de la participación, capacitación y formación de
los empleados. También ambos necesitan de creatividad para mejorar la realidad
actual de una compañía”49.
La calidad total, la reingeniería y muchas otras teorías que buscan el cambio y la
innovación empresarial, al igual que el marketing, están orientadas a la satisfacción de
47
Hammer y Champy. Reingeniería. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1994, p. 51. Se puede con-
sultar también Morris y Brandon, Reingeniería, cómo aplicarla en los negocios. Ed. McGraw-Hill,
Bogotá, Colombia, 1994, o Thomas H. Berry. Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad
total. Ed. McGraw-Hill, España.
48
Ibíd, p. 51.
49
Carlos Bustos. Calidad total versus Reingeniería de procesos: Compatibilidad en la empresa. 21 de
marzo de 2011. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://siscapem.wordpress.
com/2011/03/21/calidad-total-versus-reingenieria-de-procesos-compatibilidad-en-la-empresa/
las necesidades y expectativas de los clientes. Son ellos los que determinan la calidad
deseada y los precios que están dispuestos a pagar, según sus percepciones de utili-
dad. Calidad es lo que el cliente percibe como tal y está dispuesto a pagar por ello.
Por otra parte, en la imagen de calidad que todo comprador se hace de un
producto, existen elementos tangibles e intangibles. El producto es la primera di-
mensión de la calidad, porque es lo que todo cliente busca primariamente; el servicio
es la segunda dimensión, sin la cual el cliente difícilmente puede satisfacerse en la
mayoría de las ocasiones, siendo la tercera dimensión la imagen (comunicación) el
factor determinante para la decisión de compra50.
Es posible que a un nuevo producto o a nueva empresa no le vaya bien en el mer-
cado, por tener una calidad mayor (y precio) de la que espera o necesita el mercado.
IMPORTANCIA DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

En este contexto, la capacidad de innovar, de crear algo nuevo, constituye la medida
del éxito de la empresa en el futuro. Como indican Hammer y Champy, “el paso del

cambio se ha acelerado. Con la globalización de la economía, las compañías se ven
ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en
el mercado innovaciones de producto o servicio. La rapidez del cambio tecnológico
también promueve la innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado
de años a meses”51.
Todo lo anteriormente señalado nos lleva a concluir que los nuevos productos
son una necesidad ineludible. Para Philip Kotler, “las empresas van comprendiendo
cada día más que la base de su vida y de su crecimiento está quizá en el continuo
desarrollo de productos nuevos y mejores”52. 53
El proceso de mercadeo de los nuevos productos es con frecuencia decisivo
para el éxito de los negocios a largo plazo. Como se ha dicho, los productos tienen
un ciclo de vida y si ellos no se modifican o sustituyen, el volumen de ventas, la
participación en el mercado y las ganancias se reducen. Ante el acelerado cambio
en los gustos, la tecnología y la competencia, ninguna empresa puede prescindir de
esta actividad, además el público quiere y espera productos nuevos y perfeccionados.
Por eso, Chorafas es tan categórico al decir que “la empresa que no introduzca en el
mercado productos nuevos o nuevos servicios comprometerá su existencia misma”53.
A esta misma conclusión podemos llegar analizando las estrategias producto-
mercado, que fueron comentadas con anterioridad. En efecto, aquellas que solo con-
sideraban los productos existentes, ya sea en los mercados actuales o en los nuevos,
están limitadas en términos de crecimiento a largo plazo, ya que la penetración del
50
Miguel Mazarrasa. Marketing y calidad total. Ed. Gestión, 2000, España, 1994, p. 21.
51
Hammer y Champy. Op. cit., p. 24.
52
53
Dimitris Chorafas. La investigación en la empresa. Ed. Aguilar, México, 1964, p. 5.
mercado y el desarrollo de este como estrategia no puede prolongarse indefinidamente
(nos referimos a la eficiencia en el mercadeo, al reposicionamiento, nuevos mercados
geográficos, nuevas aplicaciones, diferentes usuarios, etc.). Por eso, el crecimiento de
las empresas sin nuevos productos es prácticamente imposible.
Sin embargo, todavía hay ejecutivos que manejan la idea de la venta como una
imposición casi agresiva del producto al consumidor, desconociendo no solo lo an-
terior, sino todos los conceptos expresados de mercadeo moderno. Esas personas,
equivocadamente, creen que:
• El crecimiento está asegurado por una población en expansión.
• No existen sustitutos competitivos.
• La producción en masa permite costos unitarios decrecientes.
• Los productos pueden bajar costos de producción.
En resumen, tienen una clara orientación hacia la producción o el produc-

to, olvidando que, como plantea Stanton, “la justificación económica y social de
la existencia de un negocio radica en la capacidad que posee para satisfacer a sus
clientes”54. Hay que tener en cuenta que los gustos, los deseos, las expectativas y las
necesidades prioritarias cambian.
Nepveu-Nivelle55 señala cuatro tipos de razones para el lanzamiento de nuevos
productos:
• Razones de mercado: como hemos visto, el mercado es algo dinámico y “la
empresa vive de su mercado y para su mercado”.
• Razones técnicas: siempre existen avances científicos, nuevas materias primas,
54 procesos, etc.
• Razones de rentabilidad: normalmente los nuevos productos constituyen las
fuentes más importantes de ingresos.
• Razones de dinámica: ya que el crecimiento de las empresas depende en gran
medida de los nuevos lanzamientos que se hagan.
El cambio es esencial, ya que las innovaciones permiten no rezagarse, evolucio-
nar y mejorar; pero hay que tener presente lo que dicen Heibing y Cooper: “Nunca
introduzca cambios por el simple hecho de cambiar, hágalo solo cuando el cambio
satisfaga mejor las necesidades y los deseos del mercado”56.
La mayor parte de las compañías de alto crecimiento operan en la actualidad
con productos que no existían hace algunos años, y una alta proporción de sus ventas
provienen de esos nuevos productos.
54
William Stanton. Fundamentos de marketing. Op. cit., p. 202.
55
Nepveu-Nivelle. Lanzamiento de productos. Ed. Oikos-Tau, España, 1968, pp. 22- 27.
56
Heibing y Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México,
1992, p. 120.
Como hemos reiterado, los productos y servicios tienen un ciclo de vida y el
cambio y la innovación, en consecuencia, son fundamentales. Peter Drucker pre-
cisamente decía: “Puesto que el propósito es la creación de un cliente, cualquier
empresa de negocios tiene dos (y únicamente estas dos) funciones básicas: comer-
cialización e innovación”57.
PERO, ¿QUÉ ES UN NUEVO PRODUCTO?

Ante todo, debe señalarse que el concepto de nuevo producto no es el mismo para
la empresa que para el consumidor o usuario final. Un producto puede ser nuevo
para la empresa, pero ser uno más para el usuario. Por otra parte, un cambio tecno-
lógico puede dar lugar a un nuevo producto para una empresa, mientras que para el
usuario representa algo imperceptible. Es, en realidad, lo mismo. Cambiando ahora
los ejes: una modificación de las propiedades del producto, un cambio de envase,
puede representar un nuevo producto para el consumidor y, para la empresa, prác-
ticamente es el mismo producto58.

Desde el punto de vista de los clientes es una adición a las alternativas dispo-
nibles en este momento. Sin embargo, para las empresas, los nuevos productos son
aquellos que son diferentes para la compañía y pueden incluir grandes modifica-
ciones, réplicas de los competidores, adquisiciones o productos verdaderamente
originales e innovadores. Naturalmente, esto también incluye las importaciones.
Crawford & Di Benedetto59 manejan indistintamente los términos innovación
y desarrollo de productos para definir cualquiera de los siguientes casos:
• Productos realmente nuevos (new to the world)
• Productos nuevos para la empresa (new to the firm) 55
• Agregados a líneas de productos existentes (additions to existing product lines)

• Mejoras incrementales (incremental product improvement)
• Reposicionamiento (repositioning)
• Reducciones de costos (cost reductions)
Sin embargo, preferimos distinguir tres categorías de nuevos productos:
• Productos que son verdaderamente novedosos, es decir, productos por los
cuales hay una necesidad insatisfecha y que no tienen sustitutos satisfactorios.
Por ejemplo, una cura contra alguna enfermedad.
57
Peter Drucker. The practice of management. Ed. Harper Row, USA, p. 37.
58
Véase ¿Qué es un nuevo producto? 13 de junio de 2012. [Consulta: 30 de septiembre de 2013].
Disponible en: http://latoneresearch.com/que-es-un-nuevo-producto/
59
Crawford, Merle C. and Anthony Di Benedetto. New Products Management, 7th Edition, Boston:
Irwin/McGraw-Hill, 2003.
• Sustituciones, o mejoras, es decir, la reposición de productos existentes que
incluyen una diferencia significativa del artículo. También pueden incluirse los
cambios de modelo y la moda.
• Productos de imitación, que son nuevos para la empresa pero no para el
mercado que los conoce. Si una compañía de gaseosas decide sacar una línea
dietética, para ella es un nuevo producto, aun cuando el mercado ya conozca
las gaseosas dietéticas.
Aunque esta categorización es universalmente válida, si pensamos en nuevos
productos, Guiltinan60 habla de seis clases:
• Los productos nuevos para el mundo: aquellos completamente novedosos y
originales, como cuando aparecieron los pañales desechables.
• Las nuevas líneas de producto, que representan el ingreso a mercados existentes,
pero nuevos para la firma; por ejemplo, Hewlett-Packard entrando al mercado
de las computadoras personales.

• Las adiciones de línea de productos existentes o extensiones de línea.
• Las mejoras a productos existentes que suelen diseñarse para reemplazar ofertas
de productos ya existentes.
• Los reposicionamientos, que son desarrollos técnicos muy modestos que permi-
ten que un producto ofrezca nuevas aplicaciones y sirva a nuevas necesidades.
• Las reducciones de costos, que son versiones de productos existentes que brin-
dan un desempeño comparable a menor precio.
En cuanto a los diferentes tipos de nuevos servicios, se pueden agrupar en:
56 • Grandes innovaciones: son nuevos servicios para mercados que aún no están
definidos; por ejemplo, servicios de televisión por cable.
• Negocios nuevos: nuevos servicios para un mercado que está siendo servido por
productos existentes que cubren las mismas necesidades genéricas. Por ejemplo,
cajeros automáticos.
• Nuevos servicios: para mercados atendidos en la actualidad, es decir, intentos
por ofrecer a los clientes actuales un servicio que antes no estaba disponible.
Ejemplo, aerolíneas que ofrecen teléfono durante el vuelo.
• Extensiones de línea: de servicios existentes, como una universidad que agrega
nuevos cursos o modalidades académicas.
• Mejoras en los servicios, es decir, cambios en las características de los servicios
que se ofrecen.
• Cambios de estilo: representan la más modesta de las innovaciones, aunque a
veces resultan muy visibles y puede tener efectos significativos sobre las percep-
ciones, emociones y actitudes de los clientes. Ejemplo, colores, ambientación,
etc. (similar, a veces, a cambios de empaque).
60
Guiltinan, Paul y Madden. Gerencia de Marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1999.
Cooper61 clasifica los nuevos productos en función del grado de novedad pa-
ra el mercado y para la propia empresa, planteando que solo deberían catalogarse
como nuevos productos, en sentido estricto, aquellos cuya novedad fuese alta en
ambos sentidos, lo que representaría un 10% según su estudio (véase la figura 2.1).
De acuerdo con esto, más del 50% son mejoras de los productos actuales o
ampliaciones de línea de productos existentes, con cierto grado de novedad, es decir,
innovaciones no radicales, que también requieren de adecuados procedimientos
para lanzarlos con éxito.
FIGURA 2.1 CLASES DE NUEVOS PRODUCTOS
Mejora de productos Agregados a la línea

26% 26%

Reducción de costos
Nuevos productos 11%
10%
Reposicionamiento
Nuevas líneas 7%
20%
Ughamwa y Baker62 hablan de la innovación incremental, rediseños que per-

miten desarrollar nuevos productos con éxito, idea que es usada en el 78% de las 57
empresas que aparecen en su informe; que hacen innovaciones basadas en pequeños
cambios o mejoras continuas.
En resumen, como dice Stanton, “quizá el criterio clave para saber si un pro-
ducto dado es nuevo sería la manera como lo percibe el mercado. Si los compra-
dores perciben que un artículo dado es diferente (de los bienes competitivos que
reemplaza) por ciertas características (apariencia, rendimiento, etc.) entonces es un
producto nuevo”63.
RIESGOS Y DIFICULTADES
La innovación es esencial para el desarrollo de las empresas, pero trae consigo un riesgo
ineludible, ya que estamos experimentando con nuevas tecnologías, procedimientos,
métodos, productos o mercados. David Soulsby ha dicho que “la innovación va siempre
61
Cooper, R. Winning at new products, Kogan Page, Londres, 1988. Citado por A. L. Arbonies,
Nuevos enfoques en la innovación de productos. Diaz de Santos, 1993.
62
Ughamwa y Baker. The role of design in international competitiveness. Routledge, Londres, 1989.
63
Wiliam Stanton. Op. cit., p. 192.
de la mano con el fracaso, pues este hace parte del proceso de creación y por eso es
importante que lo aceptes y aprendas de él para mejorar el siguiente producto o no
cometer los mismos errores”64.
De ahí que Adair diga que “es prácticamente imposible innovar sin aceptar
un elemento de riesgo. Podemos y debemos calcular el riesgo y ajustar nuestra ex-
posición de acuerdo con los recursos. Pero no podemos eliminar el riesgo y seguir
considerándonos como creativos e innovadores”65.
Lo importante es entender que habrá fallas, pero la posibilidad de fracaso no
debe utilizarse como una excusa. Cada fracaso debe conducir a un análisis cons-
tructivo que generalmente conducirá a situaciones que a menudo pudieron evitarse.
Hay que aceptar errores, pero solo si se dan por primera vez. Como dice Lewis
W. Lehr en una ilustrativa descripción66: “El costo del fracaso preocupa mucho a
los innovadores, pues esto es lo que les ocurrirá a la mayoría de ellos en uno u otro
momento. Nosotros estimamos que en 3M con cerca del 60% de nuestros programas
formales de productos nuevos nunca ocurre eso. Cuando esto ocurra, lo importante
es no criticar a la gente involucrada. Ellos nunca deben saber que su puesto está
en peligro si se fracasa. De esta manera, los posibles innovadores no resistirán a la
natural tentación de curarse en salud. Pocas cosas obstaculizarán más la innovación
que la amenaza de perder un cargo si se fracasa. Tenemos la tradición de aceptar
errores honestos y fracasos sin duros castigos. Vemos los errores como una parte
normal del negocio y un subproducto esencial de la innovación. Pero esperamos
que los errores tengan originalidad. Podemos soportar cualquier error por primera
vez. Quienes prefieren realizar programas de nuevos productos con alto riesgo saben
que su empleo no se verá amenazado. Esta actitud de la gerencia elimina una de las
58 principales barreras para la innovación en las grandes compañías”.
Como dice Federico Ast, “si revisamos la literatura del management, nos encon-
tramos con múltiples casos de éxito de empresas y emprendedores. Por supuesto, el
público quiere saber cómo hicieron los que la hicieron. Sin embargo, mucho menos
frecuente es que se comenten fracasos empresariales. En gran medida, porque la his-
toria la escriben los ganadores”67. El autor, en este artículo, describe cómo Henry Ford
se resistió hasta el final a discontinuar su célebre modelo T, aun cuando el mercado le
había dado la espalda; cómo IBM, que inventó el negocio de las computadoras perso-
nales, se lo regaló a otros; también el caso de Coca-Cola que lanzó un nuevo producto
y, tres meses después, tuvo que dar marcha atrás para apaciguar a sus clientes furiosos.
64
David Soulsby es el director de Innovación y desarrollo de productos a nivel mundial de TNS.
65
John Adair. El reto gerencial de la innovación. Op. cit., p. 23.
66
Ibíd., p. 22.
67
Federico Ast. Una historia del fracaso: los peores errores estratégicos de la historia empresarial. 3 de
agosto de 2012. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://materiabiz.com/una-
historia-del-fracaso-los-peores-errores-estrategicos-de-la-historia-empresarial/
Algunos fracasos comerciales se deben, según Milton Rosenau68, a “dificultades
técnicas insalvables o a una desfavorable alteración de las condiciones de mercado”.
Otros fracasos se dan, según el autor, “porque no hay mercado o porque el momento
que se escoge para llevar al mercado el nuevo producto es equivocado. Infortunada-
mente, muchos fracasos ocurren porque se inicia el desarrollo del nuevo producto
sin un plan para que sea rentable. Es decir que, aun cuando se tenga éxito técnico y
en el mercado, no se gana dinero suficiente para amortizar los gastos de desarrollo”.
Por ejemplo, continúa este autor, “a veces los técnicos se fascinan con algunos
ítems de nueva tecnología e inician un esfuerzo de desarrollo. En ocasiones, la gente de
mercadeo se lanza al reto competitivo sin hacer un plan detallado que contemple una
alta probabilidad de hacer dinero. También suele suceder que la compañía no tenga
dinero suficiente para cumplir el programa de desarrollo. En parte, esta manera desor-
denada de hacer las cosas encuentra motivación o excusa en raciocinios tales como hay
que jugarse la suerte u otros similares. Si bien, nadie puede negar el éxito ocasional de
este tipo de enfoque, las probabilidades favorecen uno más ordenado y autocrítico”.
Se han realizado diferentes investigaciones tratando de estimar las proporcio-

nes de fracasos de nuevos productos, especialmente en los países desarrollados,
llegando estas cifras a niveles muy elevados.
Algunos de estos estudios plantean que la tasa de fracasos es del 40% para
productos de consumo, 20% para productos industriales y 18% para servicios69.
Según Urban y Hauser70, el promedio de probabilidad de éxito en un producto de
consumo es de tan solo el 19%. Según un estudio realizado en 1997 por Erns &
Young71, el 67% de los productos nuevos fracasa en un plazo de dos años.
Para Al Ries y Jack Trout, en el estilo categórico que los caracteriza, “nueve de
cada diez nuevos productos fracasan”, porque “se introducen para llenar un vacío 59
en la línea de la empresa, no para llenar un vacío en el mercado”72.
Naturalmente, el término fracaso resulta relativo, ya que puede indicar desde
la quiebra hasta diferencias con relación a los resultados esperados, en términos de
expectativas creadas.
Ejemplos clásicos de fracasos son el lanzamiento del modelo Edsel de la com-
pañía Ford73 o el Corfam de la Dupont74. En el primer caso, la empresa perdió
US$350 millones, y en el segundo cerca de US$100 millones.
68
Milton Rosenau. Innovación. Ed. Legis, Bogotá, Colombia, 1988, p. 25.
69
Hopkins y Bacley. New product pressurer, citado por Kotler, Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall,
1984, p. 356.
70
Urban y Hauser. Design and Marketing of New Products. Ed. Prentice Hall, USA, 1980, p. 54.
71
Adversing Age. Mayo de 1998. “El riesgo de lo nuevo”.
72
Al Ries y Jack Trout. La revolución del marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1989, p. 76.
73
William Reynolds. “El edsel, varios años después”. En Kotller y Cox, Estudios de mercadotecnia.
Op. cit., p, 325.
74
Véase “The 100 million object lesson”, Fortune, enero 1971.
Pero más importante que los índices, son las razones que se citan como causas
de los posibles fracasos, y casi todos los estudios identifican las variables de mercadeo
como las principales deficiencias en la introducción de nuevos productos y servicios,
siendo generalmente el análisis del mercado uno de los aspectos más inadecuados.
Eso implica sobreestimación de ventas, incapacidad para determinar motivos y há-
bitos de compra o las verdaderas necesidades y los deseos del mercado.
El fracaso puede ser consecuencia de una pobre distribución, falta de respaldo
adecuado, empaques poco atractivos u otras insuficiencias de marketing. No solo
hay que mirar cuánta gente va a comprar un producto, sino con qué rapidez se
adoptará (el horno microondas tomó más de 30 años). Según Clancy y Shulman,
“las autopsias de los nuevos productos y servicios fallidos dan a entender que tres
de cada diez veces la causa de la muerte es un mal posicionamiento”75.
Otras razones son problemas técnicos en el diseño o producción, momento in-
adecuado para el lanzamiento o introducción, costos más elevados que los proyectados,
políticas de precios erradas y falta de estrategias definidas para los nuevos productos.
El examen de los motivos de fracaso resulta provechoso para comprender los
riesgos involucrados, sobre todo debido a que, en general, los estudios son muy
uniformes en sus conclusiones y se podría afirmar que “las estadísticas de los nue-
vos productos fracasados no han cambiado mucho en 25 años”76, o incluso como
afirma Ricardo Hirata, “la mayoría de los autores y datos disponibles aseguran que
la mayoría de los productos nuevos que se introducen al mercado fracasan. El dato
de 20 a 30% de tasa de éxito es la más referida y seguramente no ha cambiado ra-
dicalmente en los últimos 40 años”77, haciendo mención a un estudio de Lawson,
Faucher, Everett78.
60 Uno de ellos, citado por James W. Taylor79, resume los resultados obtenidos
en una amplia gama de nuevos productos industriales y de consumo, según aparece
en la figura 2.2.
75
Kevin J. Clancy y Robert S. Shulman. Mitos del marketing que están matando a los negocios. Ed.
McGrawHill, México, 1994, p. 137.
76
¿Por qué fracasan los productos? Diciembre de 2012. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en:
http://emprendedor.com/site/index.php/negocios/emprender/158-por-que-fracasan-los-productos
77
Ricardo Hirata. El éxito de un nuevo producto. 25 de junio de 2012. [Consulta: 1de octubre de 2013].
Disponible en: http://www.vanguardia-industrial.net/index.php?view=entry&id=131%3Ael-
exito-de-un-nuevo-producto&option=com_lyftenbloggie&Itemid=18
78
Lawson, Faucher, Everett. “Power laws and success rates of new product introductions”. Procee-
dings of Australian New Zeland Marketing Academy, 2007.
79
James W. Taylor. “Cómo planear estrategias rentables de productos nuevos”. Modern Business
Reports, USA, 1983, p. 50. Es interesante recalcar que, a pesar de su antigüedad, continúa siendo
citado por muchos autores.
FIGURA 2.2 MOTIVOS DE FRACASOS DE NUEVOS PRODUCTOS
Análisis inadecuado
del mercado
32%
Reacción de la competencia
8%
Inoportunidad
10%
Defectos de los productos

23%
Esfuerzo inadecuado Costos mayores
de mercadeo que los previstos
13% 14%
La firma de consultoría Kuczmarski & Asociados, de Chicago, hizo un estu-

dio de 11.000 nuevos productos desarrollados por 77 compañías de manufactura,

servicios y productos de consumo. Encontró que solo un poco más de la mitad,
el 56%, de todos los productos nuevos siguen en el mercado cinco años después.
Para Kuczmarski, “la razón número uno para los fracasos en nuevos productos fue
la incapacidad de comprender las necesidades del mercado”80, algo increíble en esta
época de técnicas y métodos de investigación de mercados tan completos y sofisti-
cados, pero que, al parecer, no se aplican bien, no se utilizan o no se cree en ellos.
FIGURA 2.3 RAZONES PARA EL FRACASO DE NUEVOS PRODUCTOS
Beneficios
Apoyo inadecuado
no percibidos Falta de entendimiento de las 61
8% necesidades del mercado
de marketing
46%
8%
Posicionamiento
competitivo débil
11%
Deficiencias en planeación
e implementación
Falta de apoyo interno
13%
14%
Según la experiencia de Clancy y Shulman81, son cinco las razones por las cuales
los nuevos productos fracasan: una estrategia débil y mal articulada de selección de
mercado objetivo y de posicionamiento; insatisfacción con el producto, es decir,
la incapacidad para cumplir y exceder las expectativas de los consumidores y los
80
Thomas Kuczmarski. Op. cit., p. 80.
81
Clancy y Shulman. Op. cit., p. 89.
ofrecimientos de la competencia; un nivel insuficiente de conciencia en el nuevo
producto, problema producido por mala publicidad, esfuerzo de ventas inadecuado
y por una distribución equivocada.
Alejandro Jáuregui82 sintetiza las causas típicas de fracaso en nuevos productos
de la siguiente manera:
• Potencial mal calculado: empezar con expectativas demasiado altas es el primer
riesgo y factor de fracaso, ya que determinar inadecuadamente el verdadero
potencial de una idea resulta decisivo en la planeación y en las estimaciones de
ventas e inversiones posteriores.
• Cambio tecnológico o sectorial no analizado: el fracaso también puede ser
una cuestión de timing. A veces, productos interesantes son desplazados rápida-
mente por nuevas tecnologías o nuevos métodos, y un mal análisis del “estado
del arte” genera pérdidas por obsolescencia.
• Bajo control de calidad: estamos en un mundo veloz pero exigente. Las fallas en
los productos son inaceptables y los mercados expulsan rápidamente a quienes
realizan trabajos poco profesionales. Balancear adecuadamente los costos con
la calidad es todo un arte que, si no se aprende, será sinónimo de fracaso.
• Reacciones inesperadas del mercado: la aceptación de un producto depende
en algunas ocasiones de consideraciones de moda. La construcción del llamado
good will del producto deberá atender a consideraciones de moda, edad, segmen-
tación adecuada y mercados objetivos precisos, de lo contrario serán productos
off. La construcción de una imagen de producto y empresa es fundamental.
• Análisis inadecuado del entorno: cuando no se tiene una idea global de lo
62 que pasa en el mundo que rodea al producto o servicio, se olvidan los riesgos
externos que pueden generar un fracaso.
• Atribuidos a mercadeo: investigación y segmentación mal realizadas, canales
de distribución y comercialización poco efectivos, introducción inadecuada,
divulgación poco atractiva, mala comunicación, etc.
• Mala administración: resulta el factor más lógico. Tomar decisiones implica
riesgos, y algún riesgo siempre estará presente. Una buena administración debe
saber jugar con sus alternativas, tomar decisiones que garanticen estabilidad y
crecimiento a largo plazo y mantener un manejo responsable y correcto de las
empresas.
• Factores adicionales: mala seguridad en inversiones, estimados incorrectos de
costos, asignación inadecuada de gastos, producto mal presentado.
Definitivamente “innovar, desarrollar nuevos productos es realmente un tema
apasionante y representa un gran desafío para las organizaciones de hoy en día. Im-
82
Alejandro Jáuregui. “Causas típicas de fracaso en nuevos productos”. Diciembre de 2001. [Con-
sulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/
articulos/no26/fracaso.htm
plica crear, construir un nuevo bien o servicio o darle una nueva identidad o mejora
a uno existente. Sin embargo, las investigaciones muestran que, a pesar de ser una
función vital para las organizaciones, no se le suele prestar la debida atención. En
2003, la American Productivity and Quality Control (APQC) en Estados Unidos en-
contró que solo el 56% de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económico-
financieros, y apenas un 51% son lanzados al mercado a tiempo”83, indica Eduardo
Francisco Navarro, y agrega que para implementar formas de trabajo que lleven
esta función a un nivel de excelencia, primero es necesario conocer las principales
causas de fracaso en los proyectos de desarrollo, que, según este autor argentino,
pueden separarse básicamente en dos grupos: los temas de gestión de los recursos
humanos y los referidos a la metodología y procesos a utilizar. Las mencionadas son:
• No existe un proceso de innovación y desarrollo de productos consensuado
entre las áreas o personas involucradas.
• Inexistencia de una estrategia de productos y tecnológica o falta de comunicación
fehaciente en todos los niveles de la organización. Falla o no existe el análisis de
alineación de la nueva idea o concepto de producto con dicha estrategia.

• Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de
los clientes. Es una de las actividades que peor se realiza.
• Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (eco-
nómicas, financieras, técnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar
el desarrollo.
• Falta de aprobaciones o gates durante el proceso de desarrollo, que le permitan a
la alta gerencia evaluar si los entregables (idea o concepto, prototipos y estrategia
de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado. 63
• Estas evaluaciones, en momentos clave son fundamentales para entender si el
proyecto es rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos dis-
continuados en etapas avanzadas.
• Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos
que se están desarrollando o que se quieren desarrollar.
• No se aplica una metodología probada para hacer la evaluación, planificación
y seguimiento de los proyectos ni para liderar los equipos ni para generar
una mayor integración de los involucrados que suelen pertenecer a áreas en
competencia.
• Los gerentes de producto no pueden administrar ni liderar los proyectos en forma
permanente ni focalizada, porque deben dedicar la mayor parte de su tiempo a
gestionar las líneas de productos existentes para asegurar su rentabilidad.
83
Eduardo Francisco Navarro. ¿Por qué las empresas fracasan en el desarrollo de nuevos productos? 22
de enero de 2008. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://emprendedor-virtual.
blogspot.com/2008/01/por-qu-tantas-empresas-fracasan-en-el.html
• Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organiza-
tiva e incentivos (económicos y de evaluación de desempeño) que hacen que
los integrantes de los equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso
al área funcional por encima de la estructura matricial dedicada al desarrollo.
• Falta de empowerment (potenciación o empoderamiento), es decir, la falta de
capacitación para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles
el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. El empowerment se
utiliza tanto en la calidad total como en la reingeniería.
• Escaso reconocimiento para las personas y los equipos cuando se van cumplien-
do los objetivos.
• Falta de respaldo (sponsorship) de la alta gerencia.
• Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya
existentes, descuidando los proyectos de nuevos productos.
En 2011, Johan Schneider y Julie Hall84 analizaron por qué fracasan la mayoría
de los lanzamientos de proyectos, productos o servicios, y señalan cinco razones:
• No estar preparados para enfrentar la expansión: muchas organizaciones al
poner en operación un proyecto, jamás reflexionan sobre las posibilidades de
expansión que pueden llegar a tener en caso de que su bien o servicio lleguen
a tener una buena aceptación entre su público; por tanto, siempre es bueno
considerar este factor y estar preparado para enfrentar la demanda.
• El producto o servicio no cumple con las expectativas del cliente: si esto
sucede, con seguridad dicho producto será duramente criticado y deberá enfren-
tarse al rechazo y al desprestigio por parte de los consumidores, en ese sentido
64 es importante lanzarlo hasta que esté completamente listo y funcional.
• Más de lo mismo: en ocasiones, el producto o servicio es algo que simple-
mente ya existe en el mercado, lo que supone la interesante labor de evaluarlo
y encontrar diferencias significativas al momento de la compra o elección.
• El producto o servicio define una nueva categoría: a veces, los nuevos produc-
tos redefinen el mercado, entrando en nuevas categorías, razón por la que resulta
importante desarrollar mecanismos que permitan instruir al público sobre su
uso, pues al no encontrarle ninguno conveniente, el producto fracasará.
• El producto es revolucionario pero no tiene mercado: con frecuencia surgen
productos verdaderamente novedosos y en ocasiones no se hace una evaluación
previa para considerar el grado de factibilidad en el uso del artículo o servicio,
así que se produce algo que no tiene compradores o consumidores; por ello es
sumamente importante realizar una investigación de mercado previa al desa-
rrollo del producto, a fin de determinar las posibilidades de consumo que este
puede tener.
84
Schneider J., Hall J. “Por qué fracasan la mayoría de los lanzamientos de proyectos, productos o
servicios”, en Harvard Business Review, abril de 2011, pp. 12, 14 y 15.
Podemos concluir que casi todos los factores de fracaso estaban dentro del
control de la empresa y que la gran mayoría se relacionan con el mercadeo. Por eso
se requiere, como forma de remediar estas deficiencias, adoptar procedimientos
sistemáticos para la creación, el desarrollo y la introducción de nuevos productos
que disminuyan las posibilidades de fracaso o aumenten las posibilidades de éxito.
El lado positivo de los fracasos podría ser pensar que “no hay individuo por más
brillante que sea u organización por más exitosa que haya sido, que no cuente en su
historial con alguna experiencia fallida. Debemos aclarar que el fracaso no es algo
buscado, y que no todos son iguales. El lado bueno es la posibilidad del aprendizaje.
Como dice Alan George Lafley, el ex CEO de Procter & Gamble, “aprendemos más
de los fracasos que de los éxitos”. Para poder capitalizar estos errores y no tener una
actitud culposa hacia ellos, la organización deberá generar un clima de confianza e
institucionalizar sistemática y colectivamente el análisis de lo que no funcionó”85.
Cooper y Kleinschmidt86 señalan que la existencia de estrategias explícitas para
nuevos productos permite planificar y tener disponibles los recursos necesarios para
el desarrollo de los mismos, lo que incrementa sus posibilidades de éxito.

Como dice Hugher, “los fabricantes de productos industriales y de consumo
están de acuerdo en que los beneficios de la introducción de nuevos productos
justifica de sobra los riesgos”87, pero no cabe duda que esos riesgos pueden dismi-
nuirse considerablemente si se establecen los pasos adecuados para la ejecución de
los programas de nuevos productos en la organización.
Juan Sobejano muestra algunas ideas publicadas por Stefan Lindegaard88 en su
blog y otras propuestas por él para el caso de innovaciones abiertas, es decir, estra-
tegias de innovación bajo la cuales las empresas van más allá de los límites internos
de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener 65
un papel fundamental. A continuación se transcriben esos conceptos89:
• No fomentar la innovación dentro de la organización. Es muy complicado
tratar de conseguir resultados dentro de un proyecto de innovación abierta, si
no hemos interiorizado dentro de la organización la importancia de la innovación.
• No impulsar la aparición de ideas en las plataformas. Hablamos aquí de
aquellos espacios y entornos utilizados para gestionar e impulsar la innovación
abierta. No podemos esperar que las ideas surjan por sí solas sin un impulso y
estrategia de gestión adecuados de esas plataformas.
85
¿Por qué fracasan los nuevos productos? [Consulta: 10 de mayo de 2013]. Disponible en: http://
www.cronista.com/management/Por-que-fracasanlos-nuevos-productos-20120514-0026.html
86
Robert G. Cooper. “Modelo para el desarrollo de un nuevo producto industrial”, en Mercadotec-
nia, No 70, Ed. Diriventas, Colombia, 1987, p. 65.
87
David Hugher. Mercadotecnia, Op. cit., p. 327.
88
Véase Stefan Lindegaard. Disponible en: http://www.15inno.com/
89
Juan Sobejano. Causas del fracaso de un proceso de innovación abierta en las empresas. [Consulta: 22
de marzo de 2012]. Disponible en: http://es.paperblog.com/causas-del-fracaso-de-un-proceso-
de-innovacion-abierta-en-las-empresas-992324/
• Copiar a la competencia. Desde luego esto no es innovar. Si nuestro objetivo
es disponer de ventajas competitivas, esta es una mala estrategia, porque el ben-
chmarking nos lleva a participar de mercados donde otros se han posicionado
antes y, posiblemente, mejor que nosotros.
• No dar valor a la innovación ni comunicarlo. La innovación no es un mantra
o una moda, tiene valor y utilidad para la empresa que la aplica. Reconocerlo y
ser consciente de ello puede ser fundamental para la supervivencia de la empresa.
• Carecer de una organización adecuada. La dinamización y aprovechamiento
de proyectos de innovación abierta requiere una estructura de la organización
adecuada. No basta con el convencimiento de las bondades de la innovación
abierta, es necesario que las dinámicas internas faciliten el flujo de ideas y nue-
vas soluciones que permitan mejorar la gestión interna o desarrollar nuevos
productos y servicios de modo que toda la organización participe.
• Miedo de la dirección a perder el control. Esto es típico de las organizaciones

piramidales. El conocimiento se considera valioso en la medida en que se posee,
no en cuanto se usa, por lo que la dirección de este tipo de organizaciones suele
ser reacia a abrir la posibilidad de compartir información y conocimiento. El
control se considera poder, por lo que la delegación es una utopía.
• No tener las personas adecuadas. Lo mismo que no tener una organización
adecuada puede ser letal para la capacidad de desarrollar proyectos de innova-
ción abierta de éxito, carecer de personas con los conocimientos o la predispo-
sición correcta supone otro fracaso asegurado. Las personas son la base de la
innovación, y sin ellas sería imposible desarrollar nada.
• Fomentar escenarios de ganancia en lugar de compartición. Un escenario
66 erróneo es un escenario W2L, en el que se busca la ganancia a costa de la pér-
dida del otro. Son escenarios de suma cero en los que la innovación tiende a
ser cerrada, de modo que busca un posicionamiento exclusivo y excluyente.
Frente a esto, un entorno W2W favorece la colaboración y la ganancia mutua.
Las empresas están dispuestas a ceder parte de sus conocimiento en aras de un
bien común y superior.
• Centrarse en la gestión del proceso en vez de en su moderación. Una dedica-
ción excesiva a la gestión y dirección del proceso mata la innovación y la creativi-
dad. Es preferible apostar por una gestión abierta que favorezca la moderación, de
modo que se direccione la innovación abierta sin perder esa parte de creatividad.
• Temer la pérdida de talento. Puesto que temo que el talento se vaya no saco
de él todo su potencial para que no se manifieste y se pueda ir. Permitir la ma-
nifestación del talento y hacerlo público es la mejor forma de atraerlo y apostar
por crear entornos y ecosistemas que lo cultiven.
• Centrarse en las fuentes más que en el conocimiento. Si hay algo que pare-
ce más claro en esta era de conocimiento es que el principio de autoridad ha
perdido mucho del sentido que tenía. La subjetividad y abundancia de cono-
cimiento ha demostrado que cualquiera puede ser la fuente de información
relevante. Lo importante no es la fuente sino el contenido.
• Obsesionarse con el mercado objetivo. Cuando iniciamos un proceso de
innovación abierta solemos tener en mente un objetivo que suele ir enfocado
a nuestro mercado presente. Si nos obsesionamos demasiado en ese objetivo,
podemos dejar pasar oportunidades que nos permitiría una mejor posición en
otros mercados o incluso crear otros nuevos u otras fuentes de financiación.
Los riesgos asociados a la innovación dependen del grado de originalidad de
los conceptos y de su complejidad (riesgos de mercado) y de los conceptos preexis-
tentes, materiales o tecnología (riesgo tecnológico); a estos dos riesgos intrínsecos
hay que agregar el grado de novedad para la empresa (qué tipo de producto nuevo
es), o sea el conocimiento del mercado o la tecnología (riesgo estratégico).
FIGURA 2.4 TIPOS DE RIESGOS
Originalidad de los conceptos

De mercado Complejidad de los conceptos

Materiales o materias primas
Tecnológicos Conocimientos (Know how)
Para la empresa
Grado de novedad Para el mercado
También hay que diferenciar entre innovar y mejorar; para Xavier Ferràs está
en el riesgo que se asume: “Mejorar, por definición, no incorpora riesgo. Innovar
es un concepto que, de forma inherente, está asociado al riesgo. Un proyecto de
innovación siempre es un proyecto arriesgado. Un proyecto de mejora, jamás”90. 67
La intensidad de la innovación resulta de la novedad del concepto y de la

tecnología que se va a utilizar, y el riesgo es directamente proporcional a estos. Lo
mismo sucede con el mercado y los consumidores según sea el mismo o tradicional
(concepto o tecnología), mejorado o absolutamente nuevo. La tabla 2.2 muestra la
evaluación del grado de novedad para la empresa y el riesgo.
TABLA 2.2 NOVEDAD Y RIESGO
Tecnología
Conocida Nueva
Conocido
Mercado
Nuevo Mayor riesgo
90
Xavier Ferràs. ¿Innovas o (solo) mejoras? 7 de febrero de 2012. [Consulta: 1 de octubre de 2013].
Disponible en: http://xavierferras.blogspot.com/2012/02/innovas-o-solo-mejoras.html
Estos altos riesgos también aplican cuando importamos o exportamos (des-
pués de todo es introducir nuevos productos) e incluso cuando empresas multinacio-
nales introducen los llamados productos globales, ya que “la idea de un producto
global totalmente estandarizado, que sea exactamente igual en todo el mundo, es
casi un mito, y ha causado gran confusión”91, afirma el experto George Yip, agre-
gando que abundan los ejemplos de compañías que han cometido el error de no
adaptarse a las necesidades locales.
Esto es reafirmado por Kenichi Ohmae, para quien “el señuelo de un producto
universal es un atractivo engañoso”92, agregando gráficamente que si Europa dice que
sus consumidores desean un producto verde, déselo verde; si Japón dice rojo, déselo rojo.
El marketing no es sinónimo de comercialización o venta. Es, precisamente,
la función que ayuda a identificar esas necesidades, desarrollando los productos
o las empresas para satisfacerlas, colaborando a fijar los precios correspondientes,
ofreciéndolos en los lugares adecuados y con buenas estrategias de comunicación y

posventa. El marketing orienta todo el proceso mediante el cual las ideas se trans-
forman en productos aceptados por el mercado.
FACTORES DE ÉXITO
Hasta ahora hemos comentado la importancia de la innovación en las empresas,
destacando la trascendencia de los nuevos productos e indicando el alto riesgo implí-
cito que esto conlleva, así como los motivos frecuentes de fracaso. Resulta ilustrativo
mirar también el análisis explicativo de los factores de éxito.
Uno de los estudios clásicos al respecto es el ya citado de Cooper93, que señala
68 tres elementos como clave del éxito, factores que son similares a los obtenidos en
numerosas investigaciones realizadas por diversos autores en varios países:
• Superioridad de producto
• Saber hacer marketing o la comprensión del mercado
• Sinergia entre ingeniería, marketing, producción e I&D
Como dice Kotler: “En resumen, para crear productos nuevos que triunfen, la
empresa debe entender a los consumidores, los mercados y la competencia; además,
debe desarrollar productos que ofrezcan un valor superior a los clientes”94.
La ventaja competitiva del nuevo producto es muy importante, en términos
de sus características, beneficios, calidad, exclusividad y valores agregados. Por ello,
un factor clave del éxito radica en definir y evaluar bien el concepto del producto
91
George S. Yip. Globalización. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, p. 93.
92
Kenichi Ohmae. El mundo sin fronteras. Ed. McGraw-Hill, México, 1991, p. 25.
93
Robert Cooper y Elko Kleinschmidt. New product: the key factors in success. American Marketing
Association, USA, 1990.
94
Philip Kotler y Gary Armstrong. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1996, p. 373.
antes de desarrollarlo, así como el mercado al cual se dirigirá. Los otros elementos
son la capacidad de coordinar adecuadamente producción y marketing, y la calidad
en la ejecución en todas las etapas de desarrollo e introducción del nuevo producto.
Para Cooper, “nunca podrá garantizarse el éxito de un nuevo producto. Pero una
atención más concienzuda y un enfoque sistemático de la forma en que procedemos
para desarrollar y lanzar productos puede muy seguramente ayudarnos a evitar mu-
chas de las trampas que han plagado el desarrollo de un producto en el pasado”95.
Para Alejandro Lerma, “los factores de éxito en el desarrollo de productos
dependen del esfuerzo organizado y enfocado hacia el logro de los objetivos y,
principalmente, del producto, la capacidad de la empresa y la benevolencia del
mercado”96. La lista proporcionada por este autor contempla: mercado atractivo
(volumen y valor), ventajas competitivas observables, relación del producto con
necesidades, deseos y preferencias del consumidor, arduo esfuerzo en el lanzamiento
del producto, promoción adecuada, sinergias comerciales, respaldo y compromiso
de la alta gerencia, precio adecuado, observación de la normatividad, escasa, débil
o nula competencia, acorde con las necesidades y gustos del consumidor, buena

tasa de rendimiento sobre la inversión, adecuada organización, personal motivado
y entusiasta, calidad adecuada del producto y producción eficiente97.
María Leticia Santos y Rodolfo Vázquez mencionan como factores de éxito
y fracasos los ambientales, de procesos, organizacionales y estratégicos. Entre los
últimos figuran a juicio de estos autores98:
• Ventaja del producto: se alude a que el producto sea percibido como superior a los
de la competencia en cuanto a calidad, funcionamiento, ratio costo/beneficio, etc.
• Sinergia de marketing: representa el grado de adecuación existente entre las 69
necesidades del proyecto y los recursos, y habilidades de la empresa relativos a
las variables de marketing.
• Sinergia tecnológica: representa el grado de adecuación existente entre las
necesidades del proyecto y los recursos y las habilidades de la empresa con
respecto a I&D (investigación y desarrollo), producción e ingeniería.
• Estrategia: indica el tipo de estrategia de producto bajo la que se desarrolla el
proyecto y se incluyen medidas del posicionamiento seleccionado, así como
de la adecuación del producto a la estrategia global de la empresa.
95
Robert G. Cooper. “Modelo para el desarrollo de un nuevo producto industrial”, en Mercadotec-
nia, No. 70, Ed. Diriventas, Colombia, 1987, p. 65.
96
Alejandro E. Lerma. Desarrollo de nuevos productos. 4ª. Ed. Cengage, México, 2010, p. 20.
97
Ibíd., p. 21.
98
María Leticia Santos y Rodolfo Vázquez. La innovación en las empresas de alta tecnología: factores
condicionantes del resultado comercial. Universidad de Oviedo. Facultad de Ciencias Económicas,
No. 129, 1997. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/
servlet/articulo?codigo=2075088
• Recursos de la empresa: corresponden a niveles más generales que el tecnoló-
gico o el de marketing, como capital financiero, humano, medios de produc-
ción, etc., y representa la compatibilidad de los mismos con las exigencias del
proyecto.
• Aceptación del riesgo: refleja el grado en que el desarrollo de nuevos productos,
o en términos más generales la innovación, son aceptados en la empresa desde
la perspectiva del riesgo que comportan.
Para el caso de los productos de consumo masivo, Nielsen99, proveedor en
medición e información de lo que los consumidores ven y compran, desarrolló
una nueva metodología que identifica los factores de éxito en la innovación y que,
además, cuantifica el desempeño de cada uno de ellos. Tras más de cuatro años de
rigurosa investigación del proceso de desarrollo de un nuevo producto, que contem-
pló el lanzamiento de 600 productos y 20.000 iniciativas, Nielsen descubrió una
serie de hechos que verdaderamente influyen en el éxito de un lanzamiento. La tarea

comenzó con dos objetivos primordiales: entender qué es lo más importante en el
proceso de adopción del consumidor y determinar el límite mínimo de desempeño
de cada factor de éxito identificado.
A partir de los resultados se lograron identificar doce factores críticos para el éxi-
to, que se dividen en cinco macroáreas: notoriedad, comunicación, atracción, punto
de compra y sostenibilidad. También se descubrió que un producto no necesita estar
por encima del promedio en cada factor, básicamente con que el producto cumpla
el límite de desempeño nominal en cada uno de los doce factores, es suficiente para
incrementar la posibilidad de éxito en el mercado100.
Los doce factores, de acuerdo con Vicki Gardner101, se dividen en cinco ma-
70 croáreas y forman parte integral de la innovación exitosa de un producto:
• Capacidad de destacar: se puede lograr de dos formas, brindando una verda-
dera innovación al mercado y al consumidor, y sobresaliendo del resto con un
soporte promocional o marketing que llame la atención y realmente se destaque
en los anaqueles.
• Comunicación: se tienen dos tareas clave al momento de innovar, imprimir un
mensaje en los consumidores haciendo que lo comprendan y lograr, además,
que tenga resonancia.
99
The Nielsen Company es un conglomerado de medios holandés-estadounidense con sede en
Nueva York. Nielsen está activo en más de 100 países y emplea a cerca de 36.000 personas en
todo el mundo.
100
Nielsen. Los pasos críticos para un lanzamiento exitoso a través de la innovación. [Consulta: 1 de octubre
de 2013]. Disponible en: http://www.nielsen.com/mexico/es/news-insights/press-room/2012/
nielsen-presenta-los-pasos-criticos-para-una-lanzamiento-exitoso.html
101
Vicki Gardner. Pasos críticos para el éxito en la innovación. 7 de agosto de 2012. [Consulta: 1 de octubre de
2013]. Disponible en: http://www.revistaneo.com.mx/home/interior.asp?articulo=429&titulo=Pasos-
cr%C3%ADticos-para-el-%C3%A9xito-en-la-innovaci%C3%B3n
• Atracción: si el producto responde a alguna necesidad o deseo del consumidor
y, además, el producto de prueba resuelve tal necesidad de una forma original,
entonces se logrará atraer a los consumidores y captar su interés.
• Punto de compra: es el lugar en el cual los consumidores convierten la atrac-
ción en acción. Tiene que ver con el hecho de que los consumidores puedan
encontrar el producto en los puntos de venta, en los pasillos y en los anaqueles
correctos, teniendo en cuenta que la ecuación de valor y precio sea razonable.
• Sostenibilidad: se refiere directamente al desempeño del producto, que pro-
porcione al consumidor los beneficios y la experiencia según lo prometido.
Aquí entra en juego la lealtad al producto, cuidando que a través del tiempo el
producto siga diferenciándose de la competencia para retener la lealtad.
Por ello, la introducción y el lanzamiento de innovaciones al mercado sigue
siendo una operación de alto riesgo, según se ha reiterado: “Este riesgo puede ser
sensiblemente reducido con la puesta en marcha, en la empresa, de un procedimien-
to sistemático de evaluación y de desarrollo de ideas de los nuevos productos”102,

afirma Lambin.
Eso nos lleva a concluir que gran parte de los fracasos se debe a la ineficiencia
de marketing y que “los índices de fracasos han aumentado porque las compañías
se han vuelto mercadólogas menos eficaces”103.
Definitivamente, “si las labores de desarrollo del nuevo producto se realiza-
ran bajo la guía de un pensamiento estratégico inteligente y el lanzamiento del
nuevo producto se efectúa al amparo de una selección del mercado objetivo, un
posicionamiento y una fijación de precios debidamente razonados, su probabilidad
de éxito será muy grande”104. 71
Naturalmente, esto es válido para tangibles e intangibles. Como reiteran
Zeithaml y Bitner, “la investigación sugiere que los productos que son diseñados e
introducidos siguiendo los pasos de un marco de trabajo estructurado en torno a la
planeación, tienen mayor probabilidad de éxito final que aquellos no desarrollados
dentro de un marco de trabajo”105 y agregan que el hecho de que los servicios sean
intangibles vuelve mucho más imperativo para el sistema de desarrollo de nuevos
servicios contar con estructuras y metodologías definidas.
Las decisiones que se toman incluso en la última fase del desarrollo de un nuevo
producto son decisivas para el posterior éxito o fracaso del mismo. “La importancia
dada a la última etapa del desarrollo de un nuevo producto viene subrayada por
el hecho de que es en esta fase donde se realizan las mayores inversiones de todo
el proceso. Una vez tomada la decisión de lanzar una innovación al mercado, se
102
Jean Jaques Lambin. Marketing estratégico, Op. cit., p. 310.
103
Clancy y Shuman. Op. cit., p. 92.
104
Ibíd., p. 89.
105
Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGaw-Hill, México, 2002.
incurre en una combinación de gastos de producción y marketing característicos
de esta última fase”106.
El éxito del nuevo producto va a depender en gran medida de las decisiones
de marketing, en dos niveles: estratégicas y tácticas. Las primeras, que suelen to-
marse en las etapas iniciales del desarrollo o incluso antes de comenzarlo, se refieren
al qué, dónde, cuándo y por qué lanzar; son difíciles de cambiar o su modificación
puede suponer elevados gastos. Las decisiones tácticas suelen tomarse cuando el de-
sarrollo conceptual (e incluso físico) del nuevo producto está finalizado y se refieren
al cómo, es decir, el marketing operativo, que puede variarse más fácilmente en las
últimas etapas de desarrollo.
72
106
Rubio y Polo. Tipología de comportamiento en el lanzamiento de nuevos productos: relaciones entre
decisiones estratégicas y tácticas e influencia en el resultado. Universidad de Zaragoza. XIV Encuentro
de profesores universitarios de marketing, 2002. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible
en: http://www.oocities.org/es/lanzaproductos/locales/local9.pdf
El management
3
de los nuevos
productos
3
Capítulo
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS
En los capítulos anteriores se decía que la empresa definía su estrategia corporativa a
partir del análisis del entorno, de sus capacidades y su misión. Esto definía opciones
estratégicas a corto plazo, como un mejor manejo del negocio actual, expansión
geográfica e innovación de otros (obtención de licencias, riesgos compartidos, fusión
y adquisición), concluyéndose que solamente la introducción de nuevos productos
(desarrollados o importados), podía garantizar el crecimiento a mediano o largo plazo.
Pero también se comentaba acerca del alto riesgo implícito que involucra esta activi-
dad, ya que se está experimentando con tecnologías, productos, clientes o mercados.
Sin embargo, esta dificultad disminuye considerablemente en la medida en
que se utilicen procedimientos sistemáticos para tal fin y ello implica, además, el
establecimiento de una organización específica, ya que “si es verdad que es la alta
dirección general a quien corresponde en definitiva la responsabilidad de las deci-
EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS
siones de lanzamiento de productos nuevos, es indispensable prever una estructura

organizativa y una responsabilidad específica en la empresa, encargadas de dirigir y
de coordinar el conjunto del proceso de innovación”1.
Después de todo, como acota Wasson, “la hábil administración de la fase de
innovación de la empresa constituye, cada vez más, un requisito previo para el éxito
del negocio”2. Incluso, uno de los factores identificados por algunos estudios sobre
los factores de éxito o fracaso de nuevos productos es la estructura organizativa del
proceso y cómo esta forma tiene un fuerte impacto en la probabilidad de que al
producto nuevo le vaya bien. A continuación se analizan las diferentes formas de
organizar el proceso de desarrollo y el papel que debe desempeñar la alta dirección
74 dentro de esa estructura.
• Estructura funcional: el proyecto se divide en sus componentes funcionales,
asignando cada uno de ellos a la respectiva área funcional. La responsabilidad
del proyecto pasa secuencialmente de una función a la siguiente.
• Estructura matricial: los miembros del equipo se mantienen físicamente en
su área funcional, y su trabajo lo dirige el directivo funcional correspondiente.
Cada área elige a una persona que servirá de enlace con el resto de personal
involucrado. El director del proyecto coordinará los esfuerzos de cada uno de
estos representantes. Este puede ser poco influyente (supervisión), de equipo
(equilibrio de poderes) o responsable.
• Estructura autónoma: individuos de diferentes áreas son formalmente asigna-
dos y situados en el mismo lugar. El director del proyecto posee pleno control
sobre los recursos aportados por las diferentes áreas y es el único responsable
del equipo.
1
Jean Jacques Lambin. Op. cit., p. 310.
2
Chester Wasson. “Qué tiene de nuevo un producto nuevo”, en Holloway y Hancock, La merca-
dotecnia y el medio ambiente. Ed. Diana, México, 1969, p. 480.
Pero el éxito no va a depender solo de la elección de una estructura, sino tam-
bién del papel que desempeñe la alta dirección, que es la responsable de liderar el
proceso de creación, desarrollo y lanzamiento del nuevo producto, contribuyendo
a eliminar los posibles obstáculos que pudieran surgir. Concretamente, hay ciertos
aspectos claves: fijar objetivos, estrategias, principios y conceptos que rigen el pro-
ceso, y asegurarse de divulgarlos; mantener un control y seguimiento del proceso,
facilitar la participación y compartir experiencias.
Los elementos, además del apoyo de la dirección en términos de recursos,
personal y un entorno adecuado, son, a juicio de Alfonso Fernández del Hoyo3,
los siguientes:
• Una adecuada organización que permita una correcta implantación y gestión
de nuevos productos.
• Una delegación de funciones para una gestión más eficaz y eficiente de nuevos
productos.
• Una coordinación de las funciones clave y su ubicación que aúne sinergias y

evite duplicidades.
• Un control y monitoreo de nuevos productos en función de los objetivos pre-
vistos en la planificación.
Ciertamente, no existe una estructura óptima; de hecho, muchas compañías
utilizan más de un tipo de estructuras para dirigir estas actividades a fin de mejorar
la eficiencia y eficacia del proceso.
Existen varias formas de organización que emplean las empresas para operar
la función de creación de nuevos productos. Cada una tiene sus propias ventajas y
desventajas, no pudiéndose decir, en consecuencia, que exista una estructura óptima, 75
ya que todas poseen puntos fuertes y débiles.
A continuación comentamos brevemente algunas formas organizacionales
adoptadas por las empresas para asumir esta tarea:
• Departamento de investigación y desarrollo: en algunas compañías son
los hombres de ciencia, ingenieros, técnicos, etc., en definitiva, los que se
preocupan de realizar y evaluar la factibilidad de las innovaciones. Aunque
esta modalidad funciona en determinadas empresas, se puede decir que tiene
algunos inconvenientes, ya que la mayoría de fracasos no son técnicos sino de
mercadeo. Si el personal de I&D no está en contacto con el de mercadeo, como
generalmente sucede, esto puede generar problemas. Otra dificultad puede ser
que se concentre más en productos a largo plazo.
• Departamento de comercialización: al incorporar el desarrollo de nuevos
productos a esta área, sitúa la tarea más cerca de los clientes. Pero también la
experiencia ha demostrado algunos inconvenientes, ya que los nuevos productos
3
Alfonso Fernández del Hoyo. Innovación y gestión de nuevos productos. Ed. Pirámide, España,
2009, p. 228.
creados tienden a ser más bien variaciones menudas de lo existente (tamaños,
sabores, etc.). Además, generalmente, el personal de comercialización se preocu-
pa mucho por administrar la rentabilidad de los productos existentes.
• Comité de nuevos productos: se trata de grupos con representación de varios
departamentos para dirigir las actividades de planeación y desarrollo, lo que
plantea una serie de presuntas ventajas e incluso una mayor coordinación,
prevención de conflictos entre línea y staff, etc. Es conveniente en empresas
que tengan una actividad limitada de nuevos productos. Infortunadamente, en
la realidad estos comités, más que nuevos productos, pueden llegar a generar
reuniones, por lo cual ha sido blanco de muchas críticas. Es célebre la expresión
de que “un camello no es más que un caballo diseñado por un comité”.
• Departamento de nuevos productos: dirige y coordina todas las etapas del
proceso de introducción del nuevo producto tratando de reducir al mínimo los
problemas de estructura organizacional y optimizar sus ventajas. Se forma un
departamento aparte, dotado de una mezcla de personas con aptitudes y cuali-

dades requeridas. Es factible en empresas con muchas actividades en este campo
y apropiado donde la diversificación sea un objetivo importante. Tal vez no es
conveniente para programas de extensión o modificación de la línea de producto.
• Gerente de producto o de marca: es el ejecutivo responsable de la planeación
relacionada con los nuevos productos, así como de los ya establecidos. Son es-
pecialistas en el manejo de mercados particulares y se ocupan de los productos
o líneas que sirven a esos mercados. “Probablemente, el mayor problema en el
sistema de gerencia de producto es que una compañía cargará a estos ejecutivos
con grandes responsabilidades; sin embargo, no se les dará la correspondiente
76 autoridad”, dice Stanton4. Por ejemplo, no seleccionan las agencias de publi-
cidad, pero son responsables por esos planes.
• Equipo de nuevos proyectos: es un grupo pequeño, separado del resto de la
empresa, encargado del desarrollo del producto hasta su culminación. Práctica-
mente constituye un pequeño negocio separado y está diseñado para evitar los
problemas que se encuentran en estructuras tradicionales, como trabas burocrá-
ticas, reticencia al cambio y falta de autoridad. Estos equipos, a veces llamados
especulativos, tienen la responsabilidad de todos los aspectos del desarrollo
de un producto: investigación y desarrollo, producción e ingeniería, finanzas
y contabilidad y marketing. Aunque estos grupos pueden ser más creativos e
innovadores, solo se recomiendan para esfuerzos de desarrollo a gran escala.
Incluso, hay autores como Jeffrey Green, que plantean la necesidad de que exista
una persona responsable de toda la coordinación e implementación de este proceso:
“Yo estoy en favor de un gerente de desarrollo de nuevos productos, que se dedique
exclusivamente al proceso de desarrollo de productos”5. Pero, finalmente, es el tamaño
4
William Stanton. Op. cit., p. 212.
5
Jeffrey Green. Fundamentos para más productos nuevos. Marzo de 2003. Disponible en: www.revista-
ideasonline.org
de la empresa, los recursos y los objetivos los que determinan el tipo de estructura;
incluso algunas compañías utilizan más de una forma para dirigir estas actividades.
El autor clásico de marketing, Jerome McCarthy, por otro lado, defiende el
punto de vista de que la estructura no tiene mayor importancia y que la planeación
eficaz del nuevo producto es el resultado de una correcta filosofía de innovación
y de atmósfera directiva6.
Alice Lam, que analiza el asunto bajo la perspectiva de la innovación, indica
que Lazonick identifica tres condiciones sociales que contribuyen al desarrollo de
una empresa innovadora7:
• La primera es el control estratégico: definido como el conjunto de relaciones
que aportan a los principales responsables de la toma de decisiones el conoci-
miento y los incentivos que necesitan para asignar los recursos de la empresa de
un modo que permita responder a las amenazas y las oportunidades del mercado.
• La segunda es la integración organizacional: es la integración horizontal y
vertical de las destrezas y los conocimientos que posibilitan la acumulación de

un aprendizaje a través del tiempo.
• La tercera es el compromiso financiero: garantiza que se dedica una cantidad
de fondos adecuada al desarrollo de competencias a fin de impulsar el proceso
acumulativo de innovación.
EL PROCESO DE DESARROLLO: VISIÓN GLOBAL

Como se ha insistido, la innovación es costosa y arriesgada y “para amortiguar los
riesgos que le son propios es conveniente establecer un proceso de desarrollo forma- 77
lizado y sistematizado, es decir, una serie predefinida de etapas, que comprenden un
conjunto de actividades multifunciones, y de puertas o puntos de control en los que
hay que tomar la decisión de seguir o no seguir con el desarrollo. La idea que subyace
en la defensa de este tipo de proceso es que, si bien no garantiza el éxito, el fracaso
se aminora gestionando paso a paso la secuencia de actividades correspondientes”8.
Los nuevos productos traen consigo un riesgo ineludible que podemos dis-
minuir con estructuras convenientes, especialmente mediante procedimientos
adecuados. Naturalmente, los procesos utilizados en la ejecución de programas de
desarrollo pueden variar entre las organizaciones, pero hay algunos esquemas lógicos
y secuenciales que pueden constituir una interesante guía para tal efecto.
6
Jerome McCarthy. Comercialización. Ed. Ateneo, Argentina, 1976. Véase el capítulo 13.
7
Alice Lam. Organizaciones innovadoras: estructura, aprendizaje y adaptación. Open Mind. 20 de
diciembre de 2012. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.bbvaopenmind.
com/article/organizaciones-innovadoras-estructura-aprendizaje-y-adaptacion/1/#content
8
Carbonell Foulquié, Munuera Alemán, Rodríguez Escudero. Influencia de los objetivos y de las
características del proceso en el tiempo de desarrollo de los nuevos productos. Investigaciones euro-
peas de dirección y economía de la empresa, vol. 11, No. 3, Universidad de Vigo, España, 2005,
p. 193.
“Cabe remarcar que no existe un método único e infalible para asegurar el
desarrollo exitoso de todos los proyectos; sin embargo, el empleo de una secuencia
metodológica que permita a la empresa organizarse en esta actividad, ayuda a tomar
decisiones con menor riesgo y facilita la gestión del desarrollo. La existencia de un
proceso de desarrollo bien definido permite establecer las etapas que se deben atrave-
sar y las diferentes instancias de toma de decisiones; también posibilita establecer las
referencias de evaluación. El hecho de establecer una metodología de desarrollo de
productos es una manera de aseguramiento de la calidad del proceso de desarrollo”9.
FIGURA 3.1 OPCIONES ESTRATÉGICAS
Objetivos y estrategias
corporativos definidos
Expansión Manejar mejor

Estrategias de crecimiento
geográfica el negocio actual
corporativo
(corto plazo) (corto plazo)
Innovación y desarrollo Licencias, fusión,

de nuevos productos adquisición, etc.
78 Objetivos y criterios
Búsqueda de ideas
Selección y tamizado
Continuación del proceso
La expansión geográfica es una alternativa. Otras de relativo corto alcance son

la obtención de licencias, las franquicias, las adquisiciones, etc., que se resumen en
la tabla 3.1.
9
Claudio Fardelli, Ricardo Zalazar, Fernando Cusolito, Oscar Ramírez, Jorge Nicolini, Claudio
Abrevaya. Desarrollo de productos: un análisis en pymes. Mayo de 2007. Universidad Nacional de
General Sarmiento. Publicaciones electrónicas No. 07. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Dis-
ponible en: http://redpymes.org.ar/R11/11-045.pdf
TABLA 3.1 POSIBILIDADES DE ENTRAR EN MERCADOS INTERNACIONALES
Comprar Licencias Imitación

Acceso rápido
Acceso rápido Mejora
Oportunidad Riesgo no financiero
Diversas alternativas Solución probada
Exclusividad
Dependencia
Dependencia Barreras de entrada
Riesgos Sin exclusividad
Costos altos Opinión de los clientes
Resistencia
Por ello, si se desea incrementar los beneficios a mediano o a largo plazo, las
organizaciones se ven forzadas a introducir nuevos productos, ya sea para los mer-
cados actualmente atendidos (mejoras) o hacia nuevos mercados (innovaciones).
El proceso de diseño, desarrollo o innovación consiste en una serie de etapas o
actividades, que comienza con una sucesión de ideas y finaliza con la especificación

de un producto, servicio o proceso. Por otra parte, aunque hay ciertas diferencias
entre productos industriales de consumo masivo e intangibles, los procesos son
los mismos, exceptuando ciertas diferencias en la ejecución de las etapas o subeta-
pas. Para llevar a cabo las fases del desarrollo de un producto o servicio, se pueden
distinguir dos enfoques: el secuencial o tradicional y el simultáneo o en paralelo.
En el enfoque tradicional, todos los departamentos implicados en el desarrollo
de nuevos productos siguen un proceso secuencial. A manera de ejemplo pueden
mencionarse metodologías stage-gate. Desarrolladas por Robert Cooper en 1988,
son un modelo para manejar el proceso de nuevos productos, desde una idea hasta 79
el lanzamiento de un producto. Estas metodologías establecen cinco etapas o fases
para el producto:
• Prospección. Se efectúa una investigación preliminar de cada uno de los
proyectos o ideas generados en la fase de descubrimiento y se selecciona un
subconjunto de ellos.
• Construir el modelo de negocio. Mediante una investigación mucho más
minuciosa por parte de los equipos técnicos y comerciales, se define y justifica
el producto desarrollando el plan de proyecto.
• Desarrollo. Se establece el diseño y desarrollo del nuevo producto y el plan de
producción y lanzamiento al mercado.
• Prueba y validación. Se efectúa una prueba extensa del nuevo producto en el
mercado, en el laboratorio o en la planta.
• Lanzamiento. Como inicio de la producción y comercialización (distribución
y venta) se establecen revisiones periódicas de poslanzamiento.
Estas metodologías presentan fortalezas como acelerar la salida al mercado de
los productos con ventajas competitivas y altas probabilidades de éxito, pero también
tienen algunas debilidades, a juicio de Rodrigo Díaz Gándara, “el modelo establece
un proceso secuencial puerta a puerta y aunque en cada fase puedan llevarse a cabo
tareas en paralelo, tiene varias desventajas: puede crear cuellos de botella cuando los
recursos son limitados; no permite cambiar las especificaciones del producto; existe
tensión entre la organización y los aspectos creativos, los cuales son muy importantes
dentro de la innovación; tiene buenas probabilidades de llevar al lanzamiento de
ideas, pero requiere de muchos recursos para cada una y, por tanto, limita el nú-
mero de ideas en proceso; no plantea revisiones claras después del lanzamiento sin
necesidad de repetir todo el proceso”10.
MODELOS ETAPA-PUERTA
En la búsqueda de eficacia se desarrollaron modelos etapa-puerta de segunda ge-
neración en el que las diferentes etapas se superponen y solapan y de las que surgen
múltiples retroalimentaciones. También existen modelos de tercera generación con
el solapamiento entre las etapas. En los modelos etapa-puerta de segunda generación

se contemplaba la posibilidad de realizar de forma simultánea las actividades que
conformaban cada una de ellas, que no es lo mismo que facultar a los responsables
para el inicio de una etapa cuando aún no ha concluido la anterior. No obstante, dice
María del Pilar Carbonell, “la aplicación de esta práctica de forma indiscriminada
podría provocar la desaparición del concepto etapa-puerta, que sigue siendo básico
en estos procesos. Por ello, Cooper (1994)11 y Hustad (1996)12 recomiendan que el
solapamiento de determinadas actividades esté sujeto a un proceso detallado de toma
de decisiones, donde se consideren y acepten los riesgos de esta forma de actuación”13.
“En el enfoque simultáneo o en paralelo se forma un equipo de desarrollo de
nuevos productos, en el cual participan personas de distintas áreas funcionales (mar-
80 keting, I&D, compras,...) con el objetivo de crear productos que se puedan fabricar
y vender, así como prestar un servicio. Todos los miembros del equipo participan y
trabajan en colaboración en todas las etapas del desarrollo y, además, participan en
todas las fases, aunque en cada una, el esfuerzo que deben realizar los individuos será
diferente. Este equipo debe estar comprometido con el proyecto, dedicarle una parte
considerable de su tiempo, ser responsable de los resultados de este, con poder para
tomar decisiones y con un líder identificable, fuerte, que defiende, apoya y dirige
10
Rodrigo Díaz Gándara. Metodología Stage-Gate (etapa-puerta) de Robert Cooper. [Consulta: 3 de
octubre de 2013]. Disponible en: http://www.plusformacion.com/Recursos/r/metodologia-stage-
%E2%80%93-gate-etapa-%E2%80%93-puerta-robert-cooper
11
Cooper, R.G. “Perspective: Third-Generation New Product Processes”, en Journal of Product
Innovation Management, vol.11, No. 1, 1994, pp. 3-14.
12
Hustad, T.P. “Reviewing current practices in innovation management and a summary of selected
best practices”, en The PDMA Handhook of new product development, Rosenau, M. D., Griffin,
A., CasteIJion, G. A. Y Anschuetz, N. F. John Wiley & Sons, EE. UU., 1996, pp. 489-511.
13
María del Pilar Carbonell. Caracterización de los modelos etapa-puerta de desarrollo de nuevos pro-
ductos. Cuadernos de Administración, Universidad del Valle, No. 251, 2001, p. 110.
el proyecto, y que posee pleno control de los recursos aportados por los diferentes
grupos funcionales”14.
Para Kotler y Armstrong “el método simultáneo en equipo tiene algunas limi-
taciones. El desarrollo demasiado rápido de un producto sería más riesgoso y más
costoso que con el antiguo método secuencial más lento. Además, suele crear mayor
tensión y confusión organizacional; por tanto, la compañía debe tener cuidado de
que el rápido lanzamiento de un producto al mercado no afecte su calidad: el objetivo
no es solo crear productos con mayor rapidez, sino también hacerlos mejores y más
rápido”15. Pero dicen que “a pesar de estas desventajas, en las industrias que cambian
rápidamente y que enfrentan ciclos de vida cada vez más cortos de los productos,
las recompensas de un desarrollo de producto rápido y flexible exceden por mucho
a los riesgos. Las compañías que lanzan al mercado productos nuevos y mejorados
con mayor rapidez que los competidores, suelen tener una gran ventaja competiti-
va. Responderían con mayor rapidez a los gustos emergentes de los consumidores
y fijarían precios más altos a sus diseños más avanzados”16.
Las metodologías ágiles se vienen presentando como la solución a los problemas

del desarrollo de productos, particularmente en escenarios de alta incertidumbre y
velocidad. Pero, aunque, pueden aportar mejoras en las actividades de construcción
y conseguir que las características del producto se implementen adecuadamente, por
sí solas no pueden asegurar que esas características sean las adecuadas para conquistar
el mercado. Como recuerda Antonio Matarranz, “Agile nació para la gestión y el
desarrollo de proyectos a la medida de un cliente fundamentalmente en el campo
del software […], pero las diferencias entre ambos escenarios son enormes: desarro-
llar un producto que satisfaga a un mercado va mucho más allá del desarrollo de un
proyecto a la medida de un cliente específico. La gestión y el desarrollo de productos 81
consiste fundamentalmente en entregar productos repetibles a un mercado de clientes
y ello requiere inicialmente de una identificación de las necesidades de dicho mercado,
una validación de la oportunidad que representa y la comprensión profunda de los
requisitos esenciales de los clientes”17.
LAS FASES DEL PROCESO

Para Philip Kotler, las principales fases en el desarrollo de un nuevo producto son:
generación de ideas, tamizado preliminar, desarrollo y pruebas del concepto, análisis
14
Beatriz Minguela y Antonio Rodríguez. Desarrollo de nuevos productos: consideraciones sobre la
integración funcional. Cuadernos de Estudios Empresariales, No. 19, 2000, p. 174.
15
Philip Kotler y Gary Armstrong. Marketing, versión para Latinoamérica. Ed. Pearson Educación,
México, 2007, p. 292.
16
Ibíd.
17
Antonio Matarranz. ¿Es Agile perjudicial para el desarrollo de nuevos productos? 3 de noviembre de
2012. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://innovationmarketing.wordpress.
com/2012/11/03/es-agile-perjudicial-para-el-desarrollo-de-nuevos-productos-1/
financiero, desarrollo del producto y comercialización18. William Stanton indica los
siguientes pasos: generación de ideas, tamizado y valoración de ideas, análisis del
negocio, desarrollo del producto, prueba de mercado y comercialización19.
Según Guiltinan y Paul, el proceso contempla: generación de ideas, selección,
prueba de concepto, análisis de factibilidad técnica, prueba del producto, análisis
de rentabilidad, mercadeo de prueba e introducción al mercado20. El modelo para
el desarrollo de un nuevo producto industrial para Robert Cooper implica: idea,
evaluación preliminar, concepto, desarrollo, prueba, experimento y lanzamiento21.
El desarrollo de intangibles (servicios), presenta un esquema similar; sin em-
bargo, debido a las características inherentes a los servicios, el proceso de desarrollo
requiere algunas adaptaciones. Zeithaml y Bitner22 plantean las siguientes etapas:
generación de la idea, tamizado, desarrollo y evaluación del concepto, prueba del
concepto con clientes y empleados, análisis del negocio, estudio de rentabilidad y
viabilidad, desarrollo y prueba del servicio, conducción de la prueba del prototipo
del servicio, prueba del mercado, prueba del servicio y otros elementos de mezcla
de marketing y comercialización.
Como puede apreciarse, el proceso es básicamente el mismo; las diferencias
radican en cuándo realizar el estudio de rentabilidad o programar la estrategia de
mercadeo. ¿Qué debería ser primero, el estudio técnico o la investigación de mer-
cados? Sería una pérdida de tiempo encontrar un gran mercado para un producto
que no podemos fabricar... pero lo es más establecer al detalle el producto que nos
encantaría fabricar, pero que nadie quiere comprar...
David Hughes ha llegado a proponer para un nuevo producto de consumo
tres trayectorias diferentes: desarrollo de la comunicación, planeación estratégica
82 y desarrollo del producto. Para productos industriales plantea dos flujos: uno de
mercadeo y otro de ingeniería23.
Este esquema es similar al que usó Eric Vernette, que habla de dos terrenos
paralelos, el de la tecnología y el del marketing24, según se muestra en la figura 3.2.
18
Philip Kotler. Op. cit., p. 325.
19
20
21
Robert Cooper. Op. cit., p. 65.
22
Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001.
23
David Hughes. Op. cit., pp. 336 y 340.
24
Eric Vernette. Marketing fundamental. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 143.
FIGURA 3.2 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
Tecnología Marketing
Investigación Investigación
Búsqueda de ideas
y desarrollo y desarrollo
Factibilidad técnica Selección Viabilidad de marketing
Prototipo Mercadeo
Pruebas Pruebas
Lanzamiento

Inicio ciclo de vida
No debe olvidarse que el proceso no es necesariamente lineal y que pueden rea-

lizarse actividades en forma simultánea ya que el sistema se retroalimenta a sí mis-
mo, incluso se llega a decir que puede adoptar la forma de una espiral interactuante,
como se muestra en la figura 3.3, donde se aprecia claramente que el desarrollo de
un nuevo producto puede analizarse en cuatro dimensiones: la definición del pro- 83
ducto y las variables técnicas, económicas y de mercado, que van determinando el
proceso en forma de una espiral continua, en el que cada variable influye en las otras.
FIGURA 3.3 DESARROLLO EN ESPIRAL

Concepto
Economía Mercadeo
Tecnología
También pueden usarse los métodos de planificación temporal, que consisten
en la identificación de tareas, asignación de tiempos, recursos para dichas tareas y
planificación de la secuencia de ejecución, de forma que el tiempo de desarrollo del
proyecto sea mínimo. El objetivo es definir todas las tareas del proyecto, identificar
las más relevantes y hacerles un seguimiento para detectar de inmediato posibles
retrasos. Algunos métodos de planificación temporal son25:
Diagramas de barras o de Gantt: representación gráfica de las actividades
sobre una escala de tiempo. Las actividades se representan en forma de barra
sobre dicha escala, manteniendo la relación de proporcionalidad entre sus
duraciones, su representación gráfica y su posición con respecto al punto de
origen del proyecto.
PERT (Program Evaluation and Review Technique): creado para proyectos
del programa de defensa del gobierno estadounidense entre 1958 y 1959. Se
utiliza para controlar la ejecución de proyectos con gran número de actividades
desconocidas que implican investigación, desarrollo y pruebas.

CPM (Critical Path Method): desarrollado para dos empresas estadounidenses,
entre 1956 y 1958 por un equipo liderado inicialmente por James E. Kelley y
Morgan R. Walker. Se utiliza en proyectos en los que hay poca incertidumbre en
las estimaciones. Es prácticamente igual al PERT, solo que supone conocer los
tiempos de duración de las actividades (tiene un carácter determinista).
MCE (Minimum Cost Expediting), “aceleración del proyecto a costo mí-
nimo” o PERT Costo: es una de las variantes del CPM, pero introduce la
relación que existe entre costo y duración de una actividad. De esta forma se
obtiene la programación de proyectos a costo mínimo.
84
Método de ROY: desarrollado en Europa entre 1958 y 1961 por un grupo de
ingenieros encabezados por B. Roy y M. Simmonard. Similar a los métodos
PERT y CPM, pero permite establecer las redes sin utilizar actividades ficticias
e iniciar los cálculos sin la construcción de la red.
Método GERT (Graphical Evaluation and Review Technique): desarrollado
por A. A. Pritsker, tomó como base los trabajos de Eisner y Elmaghraby. El
método GERT extiende la incertidumbre en la duración de las actividades a la
propia programación, permitiendo considerar un número mayor de situacio-
nes del proyecto que otros métodos. Las actividades precedentes de cada nudo
pueden ser de naturaleza determinante o probabilística.
Tal vez los más utilizados en el desarrollo de nuevos productos son el PERT
y el CPM. Si la duración de cada actividad se conoce con certeza, puede usarse el
método del camino crítico (CPM) para determinar el tiempo requerido para reali-
zar el proyecto. El CPM puede usarse también para determinar en cuánto se puede
25
Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones. Universidad
de Huelva, España. Tema 9: “ Planificación temporal de proyectos, el método PERT”. Disponible
en: http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/admon/tema9_i.pdf
atrasar una actividad sin que esto retrase el término del proyecto. Si la duración de
las actividades no se conoce con certeza, se puede usar la técnica PERT para estimar
la fecha de finalización del proyecto.
Un serio obstáculo a la innovación es el habitual aislamiento de la parte de
I&D, del marketing, lo que ocasiona demoras y costos innecesarios. Esto, en parte,
se produce porque se piensa que ingeniería o producción deben liderar el asunto,
olvidándose que “el marketing desempeña un papel central en el proceso de intro-
ducción de productos nuevos”26.
Definitivamente, “el que trabaje en el diseño y desarrollo de un nuevo producto
habrá de conocer y entender las funciones que cumplen las personas con forma-
ción específica y con experiencia en el marketing. Pero conviene mencionar que,
en la generalidad de industrias, la responsabilidad del nuevo producto se comparte
entre las funciones operativas del negocio: marketing, diseño y producción. A los
participantes más importantes se les alienta cada vez más para que piensen como si
ellos fueran los clientes. Aunque el departamento de marketing ya no es el único que

reclama para sí la orientación al cliente, sigue ejerciendo una gran influencia en la
dirección que tomarán los nuevos productos. El desarrollo de un nuevo producto
no puede tener éxito sin información, suposiciones, conceptos y retroalimentación
muy sólida del mercado”27.
Antonio Hidalgo comenta que “el desarrollo de nuevos productos es un proceso
gradual de reducción de incertidumbre mediante una serie de etapas de resolución
de problemas, que se desarrollan desde la fase de selección hasta la de lanzamiento
al mercado”, agregando que “al principio del desarrollo cualquier cosa es posible, 85
pero a medida que se incrementan los compromisos de recursos durante la vida del
proyecto se va haciendo más difícil modificar la dirección del mismo. La gestión de
la innovación de producto se puede considerar como un equilibrio entre los costos
de desarrollo del proyecto que puede no tener éxito (y que representa costos de
oportunidad en términos de otras posibilidades) y el peligro de cancelar muy pronto
el proyecto y eliminar potenciales y esperanzadoras opciones”28.
Dependiendo de la disciplina a partir de la cual estemos considerando el tér-
mino, podemos encontrar distintas denominaciones para el proceso, se habla de
desarrollo de nuevos productos en marketing y disciplinas de management; innovación
en investigación y desarrollo; y diseño en ingeniería.
26
Stephen R. Rosenthal. Diseño y desarrollo eficaces del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México,
1997, p. 282.
27
Ibíd.
28
Antonio Hidalgo Nuchera. “La planificación del desarrollo de nuevos productos en la empresa”,
en Economía Industrial, España, No. 347, 2002, p. 155.
ESTRUCTURACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
El proyecto de diseño y desarrollo no solo incide en los costos, el tiempo y el precio
del nuevo producto, sino particularmente en traducir las necesidades del mercado
en especificaciones. Rosenau29 habla de las siguientes fases: validación de la idea,
diseño conceptual, especificaciones y diseño, producción y prueba de prototipos y
capacidad de producción.
• Validación de la idea: es la llamada fase cero, ya que realmente precede al pro-
yecto y abarca la identificación, la selección y el refinamiento de la idea.
• Diseño conceptual: las ideas se concretan al identificar las especificaciones
comerciales del producto, lo cual permite conocer los atributos de forma, ade-
cuación y funciones del producto.
• Especificación y diseño: durante esta fase se establecen descripciones detalladas
del producto y del proceso de producción (ingeniería de diseño). Se miran las

aplicaciones del producto, su aspecto y la forma en que será utilizado.
• Producción y pruebas de prototipo: el producto se fabrica en su totalidad en
series piloto de poco volumen y se prueba en varias condiciones que se asemejan
a los ambientes de utilización por parte de los clientes.
• Capacidad de producción: aquí se ve el programa de manufactura para alcan-
zar los volúmenes proyectados de venta y los costos unitarios, la conformidad
de las especificaciones y otras medidas de calidad.
Con el objeto de mejorar la coordinación, reducir la duración y los costos, sur-
gió la técnica de la ingeniería simultánea, que busca un trabajo en equipo y paralelo,
86 oponiéndose en cierta forma a los enfoques secuenciales (con reciclaje) que se ase-
meja a una carrera de relevos: un departamento termina y le pasa el proyecto a otro.
Enric Barba30 define la ingeniería simultánea como “una técnica destinada a
acortar el tiempo del diseño del producto mediante la planificación simultánea del
producto y del proceso de producción”. En Japón se habla de actividades traslapa-
das, con retroalimentación continua y compartida, en un proceso llamado sashimi,
empezando cada actividad sucesiva antes de terminar el paso previo. Este autor ha
reiterado recientemente que el objetivo es reducir el tiempo total del proyecto me-
diante la ejecución en modo concurrente de las actividades de diseño del producto
y de las actividades de ingeniería del proceso de producción. Comenta31 que en la
biografía de S. Jobs, escrita por Walter Isaacson, se dice que la gran ventaja para
Apple era (y es) la integración completa de sus productos (el diseño, el hardware,
el software y los contenidos) y que todos los departamentos de la compañía tra-
29
Milton Rosenau. Innovación. Ed. Legis, Bogotá, Colombia, 1988, p. 25.
30
Enric Barba. La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Ed. Eada Gestión, España,
1993, p. 89.
31
Enric Barba. Ingeniería concurrente en Apple. 9 de diciembre de 2011. [Consulta: 3 de octubre de
2013]. Disponible en: http://www.enricbarba.com/2011/12/ingenieria-concurrente-en-apple/
bajaran juntos y en paralelo, usando expresiones como “colaboración profunda”
e ingeniería concurrente. Explica Isaacson32 que “en lugar de emplear un proceso
de desarrollo en el que el producto pase de forma secuencial desde las etapas de
ingeniería a las de diseño y de ahí a las de producción, marketing y distribución,
todos estos departamentos trabajaban en el proceso de manera simultánea [...] a
pesar de su naturaleza autocrática, nunca fue un gran defensor del consenso, Jobs
se esforzó por promover en Apple la cultura de colaboración”.
TABLA 3.2 INGENIERÍA SIMULTÁNEA
Desarrollo Desarrollo Validación Desarrollo

Actividad
del concepto del diseño del diseño de producción
Marketing
Ingeniería
Ensayos

Producción
La ingeniería simultánea se basa en solapar las diferentes actividades de diseño,

desarrollo y fabricación de nuevos productos; sin embargo, esta simultaneidad de
actividades puede extenderse al resto de áreas funcionales. Yussef la define como
“una filosofía de diseño que promueve esfuerzos colectivos e integrados de un cierto
número de equipos implicados en la planificación, organización, dirección y control
de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la generación
de la idea hasta la terminación del producto o servicio”33. Hay que integrar todos 87
los componentes de la cadena de valor de la empresa, desde la formalización de los
conceptos hasta la fabricación y distribución de los productos, incluyendo natural-
mente la voz del cliente.
La reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos pro-
ductos es una de las principales preocupaciones de las empresas actuales. “La im-
portancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, como factor de
ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocupaciones de los
encargados de gestionar dicho proceso sea encontrar una serie de herramientas que
ayuden a reducir dicho tiempo”34.
Sin embargo, Kotler y Armstrong afirman que, “el enfoque del desarrollo si-
multáneo tiene ciertas limitaciones. El desarrollo demasiado rápido de un producto
32
Véase Walter Isaacson. Steve Jobs: La biografía. Ed. Debate, España, 2011.
33
M. Yussef. “Design for manufacturability and time-to-market”, en International Journal of ope-
rations & production management, vol. 154, No.1, 1995.
34
El valor del tiempo en el diseño y desarrollo de nuevos productos. Noviembre 2012. [Consulta: 3 de
octubre de 2013]. Disponible en: http://blog.i-mas.com/1581/el-valor-del-tiempo-en-el-diseno-
y-desarrollo-de-nuevos-productos/
puede ser más arriesgado y más costoso que el enfoque secuencial, más lento y más
ordenado. Y a menudo crea una creciente tensión y confusión organizacional”35. Por
otra parte, “la administración del tiempo en la introducción de productos nuevos
corre hoy el riesgo de una simplificación excesiva. Al sentirse los gerentes presionados
para obtener mejoramientos notables en el desarrollo de productos, han quedado
absorbidos en el factor de tiempo, olvidando que la rapidez no es más que una de
las medidas de desempeño que es preciso administrar. Nunca perderán su impor-
tancia los factores de calidad y costo. En el diseño y desarrollo de productos, para
alcanzar la rapidez con un propósito bien definido y evitar la rapidez irresponsable,
se requiere una administración rigurosa del proceso entero”36.
Además, existen ciertas técnicas alternativas que pueden aplicarse combinada-
mente y que ayudan a este proceso, como el conjoint análisis (CA), el enfoque del
usuario líder (UL) y el quality function deployment (QFD).
• El conjoint análisis es una técnica de marketing para obtener información sobre
las preferencias del cliente con respecto a los atributos de los productos. Los
resultados son estimaciones de las funciones de utilidad que representa el valor
que los consumidores conceden a cada característica, es decir, el valor relativo
que tienen.
• El usuario líder no es el usuario promedio, sino el que aporta información
valiosa acerca de las futuras necesidades del mercado, en especial los de rápida
evolución. El desarrollo de nuevos productos se realiza en estrecha relación con
estos vanguardistas, primeros adoptantes o expertos.
• El quality function deployment es un proceso que nos ayuda a identificar los
requisitos de los clientes y a estructurar el diseño y desarrollo de soluciones que
88 los satisfagan. Este concepto, que comienza escuchando la voz del cliente, se
considerará nuevamente en la parte de desarrollo del producto, ya que es uno
de los más interesantes y prácticos modelos para convertir las demandas de los
clientes en características concretas de calidad y funcionalidad.
En la tabla 3.3 se resumen las ventajas de las tres técnicas de análisis descritas
y los tipos de beneficios que se pueden tener con cada una de ellas.
35
Kotler y Armstrong. Fundamentos de mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1998, p. 297.
36
Stephen Rosenthal. Diseño y desarrollo del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México, 1998, p. 5.
TABLA 3.3 VENTAJAS COMPARATIVAS DE LAS TÉCNICAS DE ANÁLISIS
Quality
Conjoint Usuario
Beneficios function
análisis líder
deployment
Identificación de ideas para nuevos productos
Reducción de la incertidumbre del mercado

para nuevos productos
Reducción de la resistencia contra los

nuevos productos dentro de la empresa
Aumento de la validez de las prospecciones

de mercado
Mejor toma de decisiones con respecto al

marketing mix
Reducción del tiempo de desarrollo y de los

costos de desarrollo

Reducción de la incertidumbre en la
planificación, mejor toma de decisiones
Reducción de los problemas de interfaz
Mayor calidad de producto
Pero, no solo se requiere de una organización ad hoc para el desarrollo y diseño

del nuevo producto, sino también de una planificación cuidadosa de cada una de
las etapas, reiterándose que se trata de actividades no solo relacionadas sino inte-
ractuantes. Es decir, no van en orden cronológico y los resultados de una etapa 89
pueden modificar a otra. Es más, el desarrollo de nuevos productos depende
mucho de la gente involucrada y de las relaciones que se establezcan sobre todo
entre la gente de diseño e ingeniería y la de mercadeo y otros departamentos en la
organización, ya que, después de todo, estas actividades son responsabilidad de
toda la organización. Como afirman Ulrich y Eppinger, “el desarrollo de productos
es una actividad interdisciplinaria que requiere de la colaboración de casi todas las
funciones de una empresa”37.
En la tabla 3.4 se muestra una posible participación interfuncional en los di-
ferentes aspectos y pasos involucrados en la creación, desarrollo y lanzamiento de
un producto nuevo.
37
Karl T. Ulrich y Steven D. Eppinger. Diseño y desarrollo de productos. Ed. McGraw-Hill, 4ª. Edi-
ción, México, 2009, p. 3.
TABLA 3.4 PARTICIPACIÓN INTERFUNCIONAL EN EL DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO
Investigación de mercados
Estudio de factibilidad
Aprobación inicial
Especificaciones
Plan comercial
Oportunidad
Introducción
Autorización
Producción
Planeación
Evaluación
Necesidad
Propuesta
Concepto
Prototipo
Atributos
Revisión
Revisión
Alta gerencia
Finanzas
Marketing
I&D, Ingeniería
Producción
Otros departa-
mentos
Es importante indicar que, “además de estas funciones internas, existe una ne-
cesidad de incluir organizaciones externas en el proceso de desarrollo de productos,
con el fin de reducir el tiempo de llegada al mercado en la introducción de nuevos
productos. Una temprana participación del proveedor en el proceso de desarrollo
de un producto es importante”38 y, como se comentará más adelante, también la
participación de los consumidores y el cliente es necesaria.
90 Montse García39 presenta un buen resumen de lo que debe ser el proceso de
desarrollo:
• El proceso de desarrollo de productos no es lineal.
• Es similar, tanto para productos como para servicios.
• Se pueden, y es muy conveniente, desarrollar etapas y actividades en forma
simultánea, lo cual acelera el ingreso.
• Se requiere de mucho trabajo en equipo e integración entre marketing, inves-
tigación, desarrollo, ingeniería y producción.
• Es necesaria la entrega, participación y coordinación entre los equipos.
• Los resultados de una etapa pueden modificar otras etapas.
38
Alejandra Orozco. Manejo de la cadena de suministro: Más que un nuevo nombre para la logística.
Enero 2013. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://logisticagrupal-miercoles.
blogspot.com/2013/01/manejo-de-la-cadena-de-suministro-mas.html
39
Montse García. Desarrollo de nuevos productos. Agosto 2010. [Consulta: 3 de octubre de 2013].
Disponible en: http://marketingcosmeticaperfumeria.wordpress.com/2010/08/05/proceso-del-
desarrollo-de-nuevos-productos/
• A medida que se avanza, el proceso exige más recursos, como tiempo y dinero.
• Cada etapa exige planificar, organizar y poseer información y pruebas, que
estén disponibles cuando se necesiten.
Con fines didácticos y teniendo en cuenta las consideraciones anteriores,
nuestro análisis para el desarrollo de productos nuevos, se hará de acuerdo con el
esquema que aparece en la figura 3.4, y para la creación de nuevas empresas, lo que
se describe en la figura 3.5. Insistimos en que no se trata de algo secuencial, sino
simultáneo e interactuante.
FIGURA 3.4 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO NUEVO
Objetivos
Búsqueda de ideas

Selección
Desarrollo del concepto
Prueba de concepto
Análisis preliminar del negocio

Mercado Técnico
Económico
Desarrollo del producto Objetivos de marketing 91

Segmentación y
Prueba de producto
posicionamiento
Mercado de prueba Estrategias y planes
Checklist
Lanzamiento
Evaluación
En la figura 3.5 se muestran básicamente dos líneas de acción, a partir de las

primeras etapas de objetivos, generación de ideas, selección, desarrollo del con-
cepto y prueba de concepto, que normalmente serían secuenciales.
En efecto, como se indicó, el proceso debe comenzar con una clara determina-
ción de objetivos, seguido de una búsqueda de ideas en el campo definido, selección
de las más atractivas y pertinentes y un primer examen de las escogidas (más adelante
se explican las etapas con más detalle).
Después está el análisis del negocio (variables técnicas, económicas y de merca-
do), que es un estudio de factibilidad preliminar, del cual se derivan dos estrategias,
una de mercadeo y otra de producto, que deben retroalimentarse, ser simultáneas y
estar listas para el lanzamiento. En cualquier momento se puede volver a una etapa
anterior, cambiar, revisar, modificar, mejorar, postergar o abandonar el proyecto.
Para desarrollar nuevas empresas, el esquema que se propone en la figura 3.5
es similar, ya que muchos aspectos son perfectamente asimilables. Los detalles de
cada etapa, tanto para nuevos productos como empresas, se analizarán más adelante.
FIGURA 3.5 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UNA NUEVA EMPRESA
Búsqueda y generación
de oportunidades de negocio
Selección y evaluación de las ideas
Desarrollo conceptual de los

productos o servicios a ofrecer
Prueba y validación del concepto
Análisis preliminar del negocio
92 Plan de negocios
Desarrollo de productos Estrategias de marketing
Puesta en marcha
Lanzamiento
Evaluación
OBJETIVOS Y DIRECTRICES
De acuerdo con el esquema propuesto, el proceso debe comenzar necesariamente
con un claro establecimiento de objetivos, sugeridos por la estrategia de desarrollo
elegida por la empresa, así como por la misión de la misma. Estas directrices constitu-
yen el foco de la búsqueda de innovaciones y el medio de seleccionar y evaluar ideas.
Según Thomas D. Kuczmarski, “el enfoque de planeamiento orientador es clave
para que las empresas traduzcan metas corporativas en nuevos productos reales. Este
método permite a la empresa operar de adentro hacia fuera, centrándose primero
en sus fuerzas, roles estratégicos y tamices, para luego pasar a necesidades o deseos
del consumidor potencial y, finalmente, a generar nuevos conceptos de producto”40.
La empresa determina previamente cuál es la función del nuevo producto y
cómo este puede ayudar a alcanzar las metas corporativas y de mercado. No se trata
de introducir en el mercado nuevos productos por el hecho de que hayamos con-
cluido que se trata de algo positivo, sino que estos deben responder a algo concreto
y deseable para la organización.
Por ejemplo, puede lanzarse un nuevo producto para mantener la participación
del mercado, tener una meta de rendimiento sobre la inversión, buscar una imagen,
competir o simplemente establecer una posición en un nuevo mercado.
Por otra parte, explicitar la estrategia de nuevos productos contribuye también
a mejorar la eficiencia del proceso mismo.

Fuera de estos objetivos generales mencionados, podemos señalar los siguientes
objetivos específicos:
• Modificación de la línea: consiste en rediseñar o reformular un producto para
aumentar las ventas de esa línea, mediante una estrategia de retención de clien-
tes ante posibles cambios en el mercado (gustos u ofertas de la competencia),
para lograr la aceptación del producto o aumentar la frecuencia de compra.
En general, esto puede lograrse ofreciendo nuevos beneficios o mejorando la
calidad (producto, servicio o imagen).
• Extensión de la línea: introducir productos nuevos con características dife- 93
rentes, pero, en cierto modo, sustitutos parciales, ya que cumplen funciones
similares. Se hacen para alcanzar nuevos segmentos de un mercado, es decir,
captar clientes de la competencia o estimular la demanda entre no usuarios de
una forma de producto.
• Productos complementarios: son los que se usan en unión a los existentes y
se introducen para aumentar las ventas de los actuales o para establecer el cre-
cimiento en mercados relacionados. Pueden lanzarse incluso para aprovechar
el posicionamiento de marca, la imagen o la fuerza de venta.
• Diversificación: consiste en agregar nuevos productos para nuevos mercados.
Se introducen para tener otras oportunidades de crecimiento o estabilidad.
Existen tres posibilidades de diversificación: horizontal (estrecha relación con
los antiguos), vertical (antes se compraba) y conglomerada (para aumentar el
rendimiento sobre inversión, pero sin relación directa con los productos actuales).
40
Thomas D. Kuczmarski. “Desarrollo de nuevos productos”, en Upgrade in Management, fascículo 11.
[Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.alconet.com.ar/varios/management/
fas_11_02.html
Una empresa puede adoptar uno o varios de estos objetivos específicos. Lo im-
portante es declararlo, ya que ello guiará toda la actividad posterior, especialmente
la generación de ideas, selección y evaluación de las mismas.
Otra manera de clasificar los objetivos de los nuevos productos puede ser41:
• Asegurar el futuro
• Combatir y frenar la competencia
• Aumentar la rentabilidad
• Equilibrar la gama
• Dispersar el riesgo
• Aumentar la fidelidad
• Prestigio e imagen
• Mantener o aumentar la participación
• Eliminar reclamos
Reiteramos que estos objetivos no son determinados por marketing, sino que
forman parte del proceso de planeación estratégica de la organización.
FUENTES DE IDEAS Y OPORTUNIDADES

Recordemos que cuando hablamos de un nuevo producto (o empresas) podemos
estar refiriéndonos a innovaciones, mejoras o imitaciones, que nos permitan ser más
competitivos en los mercados actuales o en nuevos mercados (diversificación) dentro
94 de las directrices y objetivos definidos.
En consecuencia, esta búsqueda de ideas de nuevos productos, que es el segundo
paso natural del proceso, debe estar enmarcada dentro de las estrategias corporativas
definidas por la organización. La búsqueda de ideas no debe ser aleatoria, es decir,
solo apoyarse en una corriente espontánea de inspiración, casualidad o solicitudes
esporádicas de clientes, sino sistemática.
Como afirma Lambin, “en general las ideas, y sobre todo las buenas ideas, no
vienen por sí solas, es necesario organizar y estimular su generación”42, de lo con-
trario pueden no ser aplicables al tipo de negocio que necesitamos. Por ello, hay
que establecer previamente cuáles son los productos y mercados a los que se dará
prioridad, indicando lo que se pretende alcanzar con los nuevos productos.
No podemos esperar una generación de ideas informales y espontáneas, sino
explotar el esfuerzo. Existen abundantes factores y medios que estimulan el proce-
so, entre ellos las observaciones sobre necesidades, amenazas y oportunidades del
41
Adaptado de Latne. http://latoneresearch.com/que-es-un-nuevo-producto/. Junio 13 de 2013.
Basado en José María Ferré Trenzano. Nuevos productos: de la idea al lanzamiento. Ed. Océano,
España, 2003.
42
mercado, los clientes, los agentes de venta, los científicos, los distribuidores, los
departamentos de investigación, los competidores y los empleados en general43.
Son muchas las posibilidades de recoger ideas, como veremos más adelante,
pero lo importante es fomentarlas y estimularlas; según Kotler, “las ideas verdade-
ramente buenas se deben a una combinación de inspiración, trabajo y método”44.
Los nuevos productos son concebidos de diferentes maneras. Hay inventores
solitarios, pequeñas empresas y grandes corporaciones. Dupont calcula que hace
falta la vida entera de dos investigadores para obtener un solo desarrollo comercial de
importancia, pero otras innovaciones interesantes han surgido de diferentes formas.
Por ejemplo, el concepto de los pañales desechables Pampers lo desarrolló un em-
pleado de Procter & Gamble al cambiarle los pañales a su nieto... o el jabón Ivory de
la misma firma se logró en 1878 por un error accidental en la producción... A veces
suele olvidarse que numerosos productos cotidianos no han existido siempre…45.
Pero, en la práctica y en la mayor parte de los casos “los nuevos productos son bá-
sicamente el resultado de la inspiración, el trabajo arduo y un esfuerzo específico
para desarrollar ideas”46.

Las fuentes de nuevas ideas son muchas:
• Clientes: las empresas deben contar con canales de comunicación adecuados
para que el cliente pueda aportar sus ideas, especialmente sobre mejoras y
nuevos productos. Esto puede lograrse mediante la investigación de mercados
(cualitativa y cuantitativa), observación y experimentación.
• Alta dirección y empleados de la empresa: ellos son quienes conocen mejor
los procesos productivos existentes, así como los productos. Como veremos, es
una fuente descuidada a menudo. Algunos medios pueden ser: círculos de par- 95
ticipación, concursos, reingeniería, calidad total, buzones, etc.
• Ingenieros o departamentos de investigación y desarrollo: no todas las ideas
provienen del mercado, ya que en ese caso no existirían innovaciones radicales. Difí-
cilmente los clientes pueden proponer innovaciones que no existen en el mercado.
• Competidores: mediante procesos de imitación creativa, es decir, mejorando
el producto de la competencia. Utilización del benchmarking y reconocimiento
de los factores relevantes del éxito.
43
Véase, por ejemplo, Eric Von Hippel. “Get new products from customers”, en Harvard Business
Review, Ed. The management of technological innovation, 1982, pp. 138-146. James W. Taylor.
“Cómo generar ideas de conceptos de productos nuevos”, en Mercadotecnia, No. 58, Colom-
bia. “Búsqueda de nuevos productos de consumo”, en Publicidad y mercadeo, No. 45, Colombia,
pp. 32-44.
44
45
Por ejemplo, el papel higiénico fue introducido en 1857 por Gayethy, el carro de supermercado
en 1937 por Goldman, el hot dog en 1904, etc. Estas y otras interesantes historias se pueden ver
en Fekton & Fowler, Famous americans you never knew. Stern y Day, Nueva York, 1970.
46
Schewe y Smith. Mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1982, p. 294.
• Centros de investigación o universidades: aprovechando la capacidad inves-
tigadora de estas instituciones mediante publicaciones, reuniones, etc.
• Otras fuentes: participación en ferias, exposiciones, distribuidores, proveedo-
res, etc.
Según Carlos Mora Vanegas47, para generar una corriente continua de ideas
para productos nuevos, la compañía debe cultivar activamente muchas fuentes de
ideas. Las principales fuentes son: fuentes internas (55% de todas las ideas); con-
sumidores (casi 28% de todas las ideas); competidores (alrededor de 27% de todas
las ideas) y distribuidores, proveedores y otras fuentes.
De acuerdo con el origen de la idea, podemos hablar de fuentes internas y ex-
ternas, ya sea que se generen dentro o fuera de la empresa. Las principales fuentes
internas son los empleados en general, la fuerza de ventas y los departamentos de
producción o investigación y desarrollo. Como externas pueden mencionarse el
avance tecnológico, los clientes, la competencia, etc.
En la mayoría de los casos, el proceso se inicia dentro de la organización, para

lo cual se requiere tener gente técnicamente preparada, motivada y creativa. La orga-
nización promueve el desarrollo de innovaciones o conceptos para ampliar la gama
de sus productos y llenar una necesidad en el mercado (Market Pull) o explotar un
recurso tecnológico que tiene la empresa (Technology Push). Las principales fuentes
de innovación sistemática son: creatividad interna; observación del mercado, de la
industria y la competencia; interacción con especialistas, centros de investigación,
universidades, etc.
Las innovaciones buscan satisfacer las necesidades del mercado. Existen dos
96 tipos de necesidades:
• Necesidades insatisfechas: se refieren a las existentes, pero que no están cu-
biertas por alguna razón y que el mercado demanda con urgencia. Es decir, se
trata de nuevos productos para mercados existentes.
• Necesidades latentes: son aquellas aún no evidentes en un estado cuantificable,
más representativas de la satisfacción de una conveniencia que de una necesidad;
es decir, productos nuevos para mercados nuevos, que pueden responder a:
- Necesidades reales, que el mercado no reconoce como tales.
- Necesidades incipientes, que el mismo mercado creará en un futuro
inmediato.
- Necesidades previsibles, como consecuencia de presiones económi-
cas, tecnológicas o sociales.
Como ejemplo de estos últimos casos, se puede comentar lo ocurrido con la
telefonía celular, el horno de microondas o las videograbadoras. En este momento,
47
Carlos Mora Vanegas. Planificación y desarrollo de nuevos productos. [Consulta: 3 de octubre de
2013]. Disponible en: http://mercadotecnia-dinamica.lacoctelera.net/post/2011/01/30/planifi-
cacion-y-desarrollo-nuevos-productos-ii
necesidades latentes podrían ser la telefonía con traducción simultánea o la trans-
portación hipersónica…
En alguna medida, “aparentemente la probabilidad de fracaso de una idea en
el mercado es mayor si la asociamos a que el proceso de innovación se generó inter-
namente en la organización, con la motivación de querer explotar una invención o
de querer ampliar la gama de productos de la empresa en el mercado (la idea se pro-
mueve desde adentro y se busca un mercado); y que la probabilidad de éxito es mayor
si iniciamos el proceso desde afuera, es decir con un enfoque marketing-innovación
que incluya las fuentes de la innovación sistemática y que identifique las necesidades
presentes y no satisfechas del cliente (con potencial en el futuro inmediato)”48.
Gustavo Trelles asevera que “una actitud de innovación es una filosofía paralela
a la del concepto moderno de mercadotecnia”49. Es decir, buscamos ideas que se
transformen en innovaciones aceptadas por el mercado.
Se dice que a veces las empresas gastan mucho dinero en asesores, consejeros
y expertos con el fin de lograr nuevas ideas, pero “este gasto podría disminuirse y

posiblemente eliminarse, implementando las ideas y sugerencias del propio personal
de la empresa”50. Como dice Taylor, “una fuente sencilla, franca y conveniente de
conceptos sobre productos nuevos puede estar en sus propios empleados”51, y para
ello hay que demostrar que se les tiene en cuenta y darles los medios para que puedan
presentar esas ideas, es decir, proporcionar la administración y el clima adecuado,
según se describirá más adelante al abordar este tema.
En los países latinoamericanos se utilizan con frecuencia las fuentes externas,
particularmente la búsqueda de ideas en otros países y la llamada innovación imita-
tiva52. Esta estrategia “es la que siguen las empresas que imitan la actuación de otras
empresas, pero limitándose a determinados entornos que pueden estar protegidos 97
por diversas causas, como la protección arancelaria o políticas sociales especialmente
favorables en costos de producción. Las empresas requieren de un mínimo grado de
innovación, pero resultan competitivas en el mercado que actúan gracias a ciertos
grados de protección, normalmente se da en las actividades productivas como pue-
den ser salarios bajos. Protección que suele ir asociada a la localización geográfica.
La empresa que adopta una estrategia imitativa no se preocupa por liderazgos tec-
nológicos y a menudo va bastante por detrás, su interés tecnológico se centra en las
48
Miguel Palomo. “El proceso marketing-innovación como fuente de ideas creativas”, en Ingenierías.
Julio- septiembre 2000, vol. III, No. 8, p. 43.
49
Gustavo Trelles. Proceso del desarrollo de nuevos productos. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Dis-
ponible en: http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml#PROCESO
50
William J. Bond. Creatividad ejecutiva. Ed. Selector, México, 1990, p. 61.
51
James W. Taylor. “Cómo planear estrategias rentables de nuevos productos”, en Modern Business
Report, Nueva York, 1983, p. 95.
52
Theodore Levitt. La imitación innovadora en los negocios. Biblioteca Harvard en español. “Hay
que comunicar a toda la organización, que aunque las innovaciones son valiosas, también lo son
los imitadores creativos”, p. 9.
áreas de producción para ahorrar en costos. Los factores básicos que suelen asegurar
el éxito a estas empresas es la presencia o combinación de los siguientes factores:
disponer de un mercado cautivo, de bajos costos de mano de obra y de alcanzar una
elevada eficacia directiva”53.
Ambos sistemas funcionan e implican aparentemente un costo y riesgo menor,
pero se debe tener cuidado, ya que solo es una fuente interesante y práctica, pero en
ningún caso elimina o reemplaza el proceso necesario para introducir estas ideas. El
que un producto o servicio haya resultado a otros empresarios, países o mercados
no es garantía de éxito.
Muchas ideas provienen de un análisis del medio ambiente, así como de las
fortalezas y debilidades de la empresa. Mientras existan necesidades insatisfechas,
deseos, problemas y expectativas, habrá oportunidades. Como predicaba el con-
cepto moderno de mercadeo, antes de fabricar hay que ver qué se puede vender,
es decir, conocer el mercado.
Pero esto no debe interpretarse como que solamente del mercado podemos
obtener ideas de nuevos productos. Acota al respecto Arnold: “Depender de la inves-
tigación de mercados conduce a asumir una posición reactiva (contraria a proactiva),
limitada por la imaginación de los consumidores investigados”54.
Las nuevas ideas de negocio pueden surgir del cliente, al identificar necesidades
insatisfechas o parcialmente satisfechas, pero también pueden ser propuestas por el
emprendedor y validadas con el mercado. Las oportunidades se pueden aprovechar,
pero también construir.
“Las empresas que en gran medida involucran a sus clientes en la obtención
de ideas y en sus procesos de desarrollo, incrementan el éxito del lanzamiento del
98 producto al mercado a pesar del alto grado de incertidumbre de estas innovaciones.
La integración activa de clientes conduce a un mejor resultado, a implicaciones posi-
tivas durante el proceso de desarrollo de productos y a una reducción de los tiempos
de desarrollo de hasta un 20%. También aparecen, en menor escala, reducciones
de los costos de desarrollo, de la complejidad del producto y de la extensión del
desarrollo”, afirman Utz Dornberger y Carlos Andrés Palacios55.
Además agregan estos autores que “las empresas que integran activamente a
sus clientes en estos procesos suelen figurar más entre las pioneras del mercado que
aquellas que lo hacen más reservadamente. Las pioneras, dada su ventaja de tiempo,
53
Estrategias de innovación en competitividad. Wikilibros de documentación docente de la Escuela
de Organización Industrial. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.eoi.
es/wiki/index.php/Estrategias_de_innovaci%C3%B3n_en_Competitividad
54
David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, p. 58.
55
Utz Dornberger y Carlos Andrés Palacios Valdés. Desafíos en la Gestión de la Innovación. SEPT Working
Paper, No. 18, marzo 2009, p. 12. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.
educamericas.com/articulos/reportes-y-papers/desafios-en-la-gestion-de-la-innovacion
pueden disfrutar temporalmente de una especie de “posición de monopolio” y aca-
parar las ganancias de las fases posteriores al lanzamiento”56.
“La adaptación de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de
los clientes es sin lugar a dudas una meta central de la gestión de la innovación. Sin
embargo, se debe recordar, que la capacidad del cliente para transmitir sus gustos y
necesidades tiene límites. En la mayoría de los casos los clientes se refieren únicamente
a sus necesidades y problemas actuales, es decir, a situaciones que se encuentran
dentro del margen de sus experiencias directas y su imaginación”57.
Las sugerencias para innovaciones radicales, que se distinguen por ser funcio-
nes o configuraciones hasta ahora desconocidas, generalmente no provienen de los
clientes, como la telefonía móvil o el fax, para las que antes de su introducción al
mercado, los clientes no manifestaban ninguna necesidad explícita. Es conocida la
frase de Henry Ford: “La necesidad de mis clientes eran caballos más rápidos, no
modernos medios de transporte como el automóvil”.
Surge el interrogante, la investigación de mercados ¿es un limitante a la

innovación? El concepto moderno de mercadeo nos insiste en centrarnos en la
satisfacción de las necesidades, los deseos y las expectativas de los clientes. Esto
podría aparentemente hacer que las empresas se orienten más hacia los productos
demandados por el mercado que hacia los desconocidos, tendiendo a favorecer
innovaciones menores. Se ha dicho que los inventores han propuesto cosas como
el láser, la xerografía, la fotografía instantánea y el transistor, mientras que los que
se basan ciegamente en el concepto moderno de mercadeo, nuevos desodorantes
y papas fritas, entre otros.
Sin embargo, esto es una exageración. Como afirma Lambin, “sea cual fuere 99
el origen del nuevo producto, el test del marketing estratégico es indispensable y
debe realizarse cuanto antes en el proceso de desarrollo de la innovación. Las ele-
vadas tasas de fracaso de productos high tech son convincentes a este respecto”58 y
agrega que “es el conocimiento y la comprensión de las necesidades y de los usos
del comprador potencial lo que debe guiar la decisión. Existen diversas maneras
de conseguir esta comprensión y no únicamente la que consiste en interrogar a los
usuarios potenciales”59.
Esto es ratificado por David Arnold, quien dice que “la clave es emplear nuevos
métodos de investigación y utilizar eficazmente los resultados obtenidos de manera
que conduzcan a un acertado pronóstico de las posibles reacciones del mercado”60,
56
Ibíd.
57
Ibíd.
58
J. J. Lambin: Op. cit., p. 28.
59
Ibíd.
60
David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, p. 59.
logrando “avances en proyectar los deseos de los consumidores, en vez de simple-
mente informar sus respuestas superficiales”61.
Efectivamente, la investigación de mercados debe ir más allá de las actitudes y
preferencias existentes. Un caso interesante se cita con relación al diseño del Ford
Taurus, en el cual se buscó “crear un equipamiento concebido racionalmente, co-
herente y que funcionara; no significaba juntar un surtido de características para
satisfacer uno o todos los deseos y caprichos que pudieran emanar del mercado. En
pocas palabras, el papel de la investigación dentro del equipo trascendió las técni-
cas y parámetros de la investigación tradicional. El objetivo no fue solo darle a la
dama lo que pide, sino decirle por qué le interesaría cambiar su punto de vista o
considerar una alternativa”62.
En otras palabras, aun cuando los usuarios potenciales pueden ser malos
jueces de productos realmente innovadores, estos pueden y deben ser sometidos
a investigaciones de mercados. Un ejemplo puede ser el caso de la xerografía
que lanzó Joseph Wilson, y que se acomodó en un mercado que no sabía que la
necesitaba. “Fue la clara comprensión por parte de Wilson de la situación del
mercado, derivada en parte de la investigación de este que le hizo considerar la
venta de copias (mediante un programa de alquiler) en vez de máquinas, lo que
llevó al increíble éxito de Xerox en la utilización de la xerografía. La ausencia de
investigación de mercado era mucho más aparente que real”63. Lo mismo puede
observarse en la fotografía instantánea y otras innovaciones. Algún tipo de in-
vestigación siempre está presente y el mercado, los usuarios y los clientes tienen
la última palabra: el producto tiene que satisfacer alguna necesidad, deseo o ex-
pectativa para tener éxito.
100 Luis Alberto Luna Reyes64, basado en un estudio de Enric Segarra, profesor
del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE Business
School, menciona seis métodos para generar ideas:
• Innovación surgida en el laboratorio
• Innovación a partir de ideas que tienen los empleados
• Innovación a partir de la observación del usuario
• Innovación inspirada en el análisis de lo que hace la competencia
• Innovación de compra o alquiler
• Innovación abierta o participativa
61
Ibíd.
62
Vicent Barabba y Gerald Zaltman. La voz del mercado. Ed. McGraw-Hill, España, 1992, p.14.
63
Ibíd. p. 15.
64
Luis Alberto Luna Reyes. De la creatividad a la innovación: 6 fuentes para generar ideas en las empre-
sas. 14 de febrero 2012. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.cimexico.
mx/blog/item/de-la-creatividad-a-la-innovacion-fuentes-para-ideas-en-las-empresas.html
Es importante recalcar la importancia de la incorporación del cliente en este
proceso. “El poco margen para la planeación y la gran incertidumbre de las innova-
ciones, sobre todo en sus primeras etapas, requieren mucho más que la cooperación
entre las partes de la empresa involucradas en el proyecto. Adicionalmente, una
buena medida para la reducción de los riesgos de desarrollo suele ser la integración
de clientes, o usuarios, en los procesos de desarrollo. De parte del cliente, la empresa
puede recibir pistas sobre problemas no resueltos en el mercado, así como ideas
para desarrollar soluciones y oportunidades de implementar ciertas tecnologías ya
existentes”65.
Carsten Bruhn dice que, “según apunta el 30% de líderes empresariales, en
2020 los clientes serán la fuente principal para las nuevas ideas de productos o ser-
vicios, seguidos por las comunidades en línea e I&D. Esta valoración contrasta con
la percepción actual en la que los clientes son la segunda fuente principal de ideas y
el equipo de I&D ocupa el primer lugar. Sin embargo, según el 34% de los líderes
empresariales, la principal fuente de ideas seguirán siendo los empleados; una pre-
dicción que continuará hasta 2020”66.

El proceso de búsqueda de nuevas ideas puede mejorarse sustancialmente
mediante la aplicación de técnicas y procedimientos creativos que incentivan la
producción de conceptos y la adopción de actitudes proactivas (proponer cosas);
nos referimos a métodos intuitivos y racionales que se verán más adelante.
Como expone Rosenau, “para enriquecer el flujo de ideas potencialmente gana-
doras que tengan origen en fuentes internas, muchas compañías han optado por hacer
esfuerzos para mejorar la creatividad de su personal y han obtenido buenos resultados”67.
Por esto es necesario profundizar un poco más sobre este aspecto; si no hay
creatividad, mal podríamos pensar en desarrollar algún nuevo producto (innova- 101
ciones, mejoras o imitaciones). Por otra parte, la creatividad no solo es importante
para esta actividad, sino para todo el mercadeo y, en general, en todos los planos
de la organización.
Siempre se requerirá una nueva forma de resolver un problema, aprovechar
mejor una oportunidad o facilitar una actividad, cambiar o mejorar algún proceso
o desarrollar un producto. En palabras de Dichter, “la administración moderna no
puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo, aun si esto se limita
al resultado de recombinar elementos en forma diferente”68.
65
Utz Dornberger y Carlos Andrés Palacios. Desafíos en la Gestión de la Innovación. SEPT Working
Paper, No. 18. University of Leipzig, Alemania, marzo 2009, p. 12.
66
Carsten Bruhn. El CIO y el responsable de marketing deben crear una asociación dinámica en in-
novación. 8 de enero de 2013. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.
computing.es/gestion/informes/1064915001401/cio-responsable-marketing-deben.1.html
67
Milton D. Rosenau, Jr. Innovación. Ed. Legis, Colombia, 1988, p. 106.
68
Ernest Dichter. ¿Es usted un buen gerente? Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1988, p. 53.
Después de todo, como acotan Duailibi y Simonsen, “toda empresa es la solu-
ción creativa para una angustia generada por un problema; el hombre de negocios
identifica una necesidad no satisfecha, o satisfecha en forma no adecuada, y ve en
ella la oportunidad de obtener una recompensa”, y concluyen que “el marketing es
esencialmente la administración de la creatividad en busca de la optimización del
beneficio para la supervivencia y la expansión”69.
Lo anteriormente señalado nos lleva a profundizar un poco más sobre este cru-
cial aspecto, dedicando el siguiente capítulo a la creatividad como base para buscar
y encontrar ideas para nuevos productos.
102
69
Duailibi y Simonsen. Creatividad & Marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1992,
pp. 1 y 5.
Creatividad:
concepto, problemas
y desarrollo
4 4
Capítulo
LA CREATIVIDAD
La creatividad es fundamental para la cultura y el progreso del hombre; sin ella to-
davía estaríamos en los tiempos primitivos. Todo lo que no es natural es artificial, es
decir, producto de la acción transformadora del hombre. Según Mauro Rodríguez,
“en todas las épocas la creatividad ha sido el motor del desarrollo de los individuos,
las organizaciones y las sociedades”1. El artista chileno, nacionalizado francés, Ale-
jandro Jodorowsky2, al ser consultado sobre qué sería del mundo sin creatividad,
respondió: “Sin ella solo habría repetición y rutina. Para cambiar, mejorar y abrir
nuevas direcciones, es imprescindible la creatividad. Crear es traer al mundo algo
de valor que antes no estaba, hace nacer lo que en el mundo no nace por sí solo”3.
Dice Julio César Penagos: “Los mayores logros de la humanidad son logros
CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO
de la creatividad. Las personas que iniciaron acciones que aceleraron, cambiaron,

transformaron el curso de la historia, son personas que pueden ser consideradas
creativas. Estas personas fueron capaces de establecer relaciones de conocimiento,
fueron capaces de ver en donde otros no veían, fueron capaces de establecer nuevas
preguntas, de dar respuestas originales que fueron consideradas útiles para el entorno
social” y agrega que “la creatividad es una condición necesaria para el crecimiento
de un país, para el desarrollo de la humanidad, para la calidad de lo humano”4.
En la actualidad, por la gran cantidad de cambios acelerados en todos los pla-
nos, esta creatividad resulta aún más importante. Lo que funcionó en el pasado no
es válido en el presente; cerca del 80% de los productos que hay en el mercado no
existían hace diez años, la vida social y laboral requiere modelos, métodos y sistemas
más eficientes y atractivos, además de justos.
104
PERO, ¿QUÉ ES CREATIVIDAD?
Si analizamos el vocablo desde su raíz, podemos decir que viene del latín creare, que
significa engendrar, producir, crear; pero esto no nos ayuda mucho realmente, ya
que el concepto tiene implicaciones científicas y filosóficas, que dificultan su com-
prensión y definición.
Dice Joachim Sikora que, como ocurre en otros campos científicos, tampoco
aquí hay ideas universalmente válidas; mencionando como consuelo que durante un
simposio sobre creatividad, los científicos presentes asociaron al término “creatividad”
1
Mauro Rodríguez. Manual de creatividad. Ed. Trillas, México, 1985, p. 11.
2
Véase Alejandro Jodorowsky. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.
clubcultura.com/clubliteratura/clubescritores/jodorowsky/home.htm
3
Alejandro Jodorowsky. “Desarrollar la creatividad”, en Entrevistas Semillas Solares. 17 de mayo
de 2013. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://semillassolares.blogspot.
com/2013_05_01_archive.html
4
Julio César Penagos. “Creatividad, una aproximación”, en revista Psicología, edición especial 2000.
más de cuatrocientos significados distintos5. Para la Academia Española de la Lengua,
es la “facultad de crear”, pero también puede ser entendida como “el conjunto de
técnicas y métodos que permiten y facilitan la producción de un concepto nuevo”6 o
“la actitud o técnica de brindar soluciones nuevas a problemas complejos”7.
Como dice Carlos Churba8, la paradoja es definir lo que por su propia esencia es
difícil de definir, ya que para algunos autores la creatividad es impredecible, imprevi-
sible e indecible, es decir, inefable, lo que provoca una gran cantidad de definiciones
válidas sobre el tema. Sabemos que toda definición tiene ventajas e inconvenientes.
Ventaja: tener un código común para entender de qué hablamos. Inconveniente:
toda definición estereotipa y cristaliza un significado. Hecha esa salvedad, entrega
el autor algunas definiciones personales de creatividad:
• Es la actitud y la aptitud para generar un proceso creador, nuevas ideas para
descubrir nuevos significados, para inventar nuevos productos y nuevos servi-
cios, ya sea a nivel individual o social.
• La creatividad es percibir, idear y expresar lo nuevo y significativo.

• Es el proceso que otorga calidad creadora a la persona que genera un nuevo
producto en un ambiente dado.
• Es decirle adiós a lo seguro-conocido e iniciar un viaje a la región de lo “aún
no existente”, con coraje-pasión para atreverse a configurar el porvenir.
En definitiva, la creatividad se mide por el resultado final (una nueva idea,
un nuevo producto, una nueva manera de hacer algo o una aplicación distinta de
ideas o recursos ya existentes), algo nuevo y diferente. Por ello, Charles G. Morris la
considera la “capacidad de generar ideas u objetos novedosos u originales que inclu-
yen desde ideas filosóficas hasta cuadros, obras musicales y trampas para ratones”9. 105
Esto es reafirmado por Landau, quien escribe que “todos los procesos creativos
ya se trate de una composición sinfónica, de un poema, del invento y desarrollo de
un nuevo avión, una técnica de venta, medicamento o una receta de sopa, nuevos,
todos ellos se basan en una capacidad común: la capacidad de encontrar una relación
entre experiencias que antes no tenían, y que se evidencia en forma de un nuevo es-
quema de pensamiento con el carácter de nuevas experiencias, ideas o productos”10.
Capacidad para producir algo nuevo pero, ¿para todos o solamente para su
creador? Ello nos lleva a pensar en el concepto expresado por Mauro Rodríguez
5
Joachim Sikora. Manual de métodos creativos. Ed. Kapelusz, Argentina, 1979.
6
Guy Aznar. La creatividad en la empresa. Ed. Oikos-Tau, España, 1974, p. 32.
7
Manuel Palao. “Técnicas de creatividad empresarial”, en Enciclopedia de la Psicología, Plaza y Janés,
tomo 2, cap.V, p. 183.
8
Véase Carlos Churba [Consulta: 12 febrero de 2013]. Disponible en: http://www.carloschurba.
com/biotecnologia/Creatividad-FrameSet.htm
9
Charles Morris. Psicología, un nuevo enfoque. Ed. Prentice-Hall, México, 1987, p. 304.
10
Citado por Joachim Sikora, Op. cit.
Estrada: “Capacidad de producir cosas nuevas y valiosas”11. Carl Gregory incluso
también agrega en su definición la variable tiempo: “Creatividad es la producción
de unas ideas, un concepto, una creación o descubrimiento que es nuevo, original,
útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo”12.
Generalmente, la creatividad se asocia con la genialidad, pero esta es solo
una expresión de la misma, y ocurre cuando esa novedad es grande, trascendente y
afecta a un gran número de personas. Pero también puede manifestarse en planos
más modestos, como escribir un cuento a los hijos o decorar una oficina. Por eso,
puede afirmarse que existen tres niveles creativos:
• Elemental o personal, valiosa en lo afectivo para el sujeto creador; se mani-
fiesta al reparar algo, solucionar un problema, desarrollar un nuevo juego para
un niño o inventar un postre.
• Nivel medio o de resonancia laboral, valiosa para el medio social; la encon-

tramos cuando las ideas pueden contribuir a la organización, comunidad o
empresa, ya sea con un producto, sistema, proceso, solución o método.
• Nivel superior, cuando un individuo realiza o aporta algo distinto, novedoso o
alternativo, valioso para muchas personas, para la sociedad o la humanidad entera.
Sea cual fuere el nivel, no cabe duda de que la creatividad resulta fundamental
para el progreso individual, profesional, organizacional y social (país y humanidad).
Su importancia, en cualquiera de los niveles indicados, es básica:
• En el nivel superior es apenas evidente; como hemos dicho, todo el progreso
de la humanidad se debe a nuevas ideas. La mayoría de lo que nos rodea no
ha existido siempre, alguien en algún momento lo pensó y desarrolló. Por otra
106 parte, estamos necesitando de manera imperiosa nuevas ideas, modelos más
justos y nuevos productos y sistemas.
• Para el nivel medio, también su importancia es muy grande. Las organizaciones
no pueden progresar sin estar innovando constantemente. La calidad total, la
reingeniería o los procesos de mejoramiento continuo tienen como su principal
insumo la creatividad. Pero eso no solo es válido para las empresas, sino que
también para las comunidades, las localidades, los barrios o los países.
• Y, por supuesto, en el nivel individual, como profesionales, empresarios,
empleados o individuos necesitamos de creatividad para avanzar y progresar e
incluso para mejorar nuestra calidad de vida.
En nuestro contexto nos interesa la creación con cierto valor social y no solo
la originalidad (un esquizofrénico puede ser muy original, pero sus ideas carecen
de adaptación a la realidad), de manera que la persona creativa debe concebir ideas
nuevas, únicas, diferentes y valiosas.
11
Mauro Rodríguez. Op. cit., p. 22.
12
Carl Gregory. The management of intelligence. Ed. McGraw-Hill, USA, 1967, p. 182.
Creatividad es el resultado de un proceso que nos conduce a algo nuevo, di-
ferente, que no existía antes; que puede ser un sistema, producto o solución a un
problema. Así entendida, puede manifestarse en diferentes niveles, siendo funda-
mental en cualquiera de ellos.
Dada la gran importancia de la creatividad en cualquiera de sus niveles, ha
comenzado a estudiarse de manera más sistemática ultimamente. Antes, estaba
enfocado al nivel superior, es decir, analizar por qué un gran autor escribía su li-
bro o un gran escultor realizaba su obra. En 1940 se publica el primer libro sobre
métodos creativos propiamente dichos, partiendo de las teorías de Wallas. Se trata
de A Technique for Producing Ideas, de James Young, libro de gran utilidad que ha
continuado editándose13. Con posterioridad, numerosos autores han contribuido a
desarrollar conceptos similares, haciendo grandes aportes al análisis y comprensión
de este fenómeno.
Pero tal vez el más importante fue J. P. Guilford, que dio comienzo a la inves-
tigación sobre este campo, con su famosa conferencia en septiembre de 1950 ante
la American Phsychological Association. Esto provocó que muchas personas se inte-

resaran en el tema14. En esta conferencia, Guilford redescubrió el término dándole
una acepción, además de la semántica y la psicológica aceptadas, de “instrumento
de trabajo”, reuniendo numerosas conceptualizaciones preexistentes.
Algunos autores consideran a Guilford el iniciador de estos movimientos, pero
su gran mérito radica en haber revalorizado el tema de la creatividad, llamándo-
la por su nombre, y en denunciar la poca investigación que existía al respecto en
países como Estados Unidos. Atribuía esta ausencia al auge del conductismo, que
llevó a fijar los estudios exclusivamente en los procesos del aprendizaje, clasificables
dentro de la lógica. 107
Guilford fue una de las primeras personas en hablar de las características de los
creativos y el primero en clasificarlos. Distinguió entre notas o rasgos y facultades,
introdujo el concepto de pensamiento divergente, opuesto al convergente. Esta es
la somera historia de los comienzos del estudio de la creatividad en los que hay que
recalcar que se enfatizó en lo artístico más que en lo cognitivo.
Como indica Pedro Vidal, “el interés por la creatividad se suscita con esta con-
ferencia de Guilford, que supone un gran incentivo para numerosos psicólogos e
investigadores de las más diversas tendencias; comienzan a proliferar las investiga-
ciones, se elaboran métodos empíricos que fomentan la producción creativa”15. Un
estudio interesante sobre la historia y el futuro de la creatividad apareció en el primer
número del Journal of Creative Behavior, escrito precisamente por Guilford en 1967.
13
J. W. Young. A Technique for Producing Ideas. Crain Book, USA, 1975.
14
Para demostrar cómo la investigación sobre creatividad había sido descuidada, evaluó el índice de
los “Psychological Abstracts” desde su aparición en 1927 y de aproximadamente 121.000 títulos,
solo se encontraron 18 que se referían al tema.
15
Pedro Vidal. “Guilford, la creatividad como ciencia”, en Publicidad y Mercadeo, Colombia,
No. 72, p. 44.
EL PROCESO CREATIVO
Se considera que Graham Wallas, uno de los cofundadores de la London School of
Economics, fue uno de los primeros en esquematizar el proceso creativo en su libro
The Art of Thought (El arte del pensamiento) en 192616. Allí, el autor identifica cuatro
pasos del proceso creativo: preparación, incubación, iluminación y verificación.
Wallas definía la preparación (disciplina académica) como una condición
necesaria y la incubación (relajación) como una condición suficiente para que las
ideas creativas emergieran. Dentro de esta última enmarcaba cualquier técnica de
relajación de la conciencia, como sueños, ensueños, fantasía, hipnosis, meditación,
diversión, juego, etc., que permitía operar los procesos subliminales. “El modelo
de Wallas ha influido en la mayoría de los modelos sobre el proceso creativo que
se han ido produciendo durante el tiempo hasta nuestros días. Naturalmente hay
fases como la incubación o iluminación cargadas de misterio, pero es importante
recordar que Wallas fue uno de los primeros en realizar los estudios de creatividad
que suponían el origen divino o místico de la misma”17.
Numerosos autores han estudiado el proceso creativo con el fin de desentrañar
los mecanismos psíquicos de esta actividad y los pasos o etapas más característicos,
cuyo número va de cuatro a siete18.
• Necesidad o cuestionamiento: es decir, percibir algo como problema y tener
la fuerza motivadora para iniciar el proceso creador. En general, todo acto
creativo puede ser contemplado como la resolución de un problema, siendo
esto válido si se está escribiendo un libro, innovando un producto, buscando
nuevos procesos o enfrentando una dificultad gerencial. Se dice que el que no
108 tiene preguntas no encuentra respuestas.
• Preparación: una vez con la inquietud, se debe salir al campo de los hechos
para que la mente trabaje sobre cosas sólidas. Contrariamente a la creencia
popular, las ideas creativas no provienen de la casualidad, sino de un intenso
periodo que consiste no solo en saturarse de información, sino también en
percibir nuevas relaciones.
• Incubación: es un periodo de reflexión sobre el problema, a veces consciente
y otras inconsciente. Podríamos decir que es una etapa de gestación. Durante
este proceso, la persona creativa puede ser descrita como mentalmente au-
sente... pero presente y activa en el problema. Según algunos psicólogos, esta
etapa se desarrolla más en el inconsciente o en aquella fase del preconsciente.
16
Graham Wallas. The Art of Thought. Ed. Harcourt, Brace & Co., USA, 1926.
17
Graham Wallas. ¿Cómo se crea? Las fases del proceso creativo de Wallas. [Consulta: 17 de octubre
de 2013]. Disponible en: http://creatividadinnovacion.wordpress.com/2012/09/06/el-proceso-
creativo-de-wallas/
18
Véase Andrew Crosby. Creative Thinking as a Process. Travistock Publications, London, 1968,
pp. 52-63. También James Webb Young. Técnica para producir ideas. Ed. McGraw-Hill, México,
1992.
Sin embargo, como dice Edison, esto es imposible si no está precedido por un
trabajo anterior en el consciente.
• Iluminación: corresponde al encuentro de soluciones. No proviene de la nada,
sino que es un producto de las etapas anteriores. Una de las iluminaciones más
famosas es la atribuida a Arquímedes (¡Eureka!), en el siglo III a. C., cuando en
su bañera descubrió que su cuerpo desplazaba su propio volumen en el agua;
pero en realidad se trataba del encuentro a la solución de un problema larga-
mente trabajado, no de una inspiración instantánea...
• Verificación o elaboración: es llevar la idea a la práctica; rara vez está sufi-
cientemente pulida y normalmente requiere cambios y modificaciones. Dice
James Webb Youg que “en esta etapa hay que introducir la idea recién nacida
en el mundo de la realidad; y entonces descubrirá que no es la criatura tan ma-
ravillosa que parecía en el momento en que usted la dio a luz”19. Se dice que
Hemingway reescribió treinta veces la última página de su novela Adiós a las
armas y que el guión de la película Yellow Submarine de los Beatles se escribió
21 veces... Como dicen Duailibi y Simonsen, “en marketing, donde los caminos

encontrados deben ser comparados permanentemente con la realidad, la etapa
de la verificación es de importancia fundamental”20.
Alex Osborn, el creador de la reunión de reflexión, adoptó una teoría similar
entre el análisis y la imaginación en su modelo Seven-Step para el pensamiento crea-
tivo21. El modelo contempla:
• Orientación: señalar encima del problema
• Preparación: recopilar datos pertinentes
• Análisis: subdividir el material relevante 109
• Ideación: llenar encima de alternativas por ideas
• Incubación: dejar para arriba, para invitar la iluminación
• Síntesis: juntar los pedazos
• Evaluación: enunciar las ideas obtenidas
La combinación sistemática de las técnicas para la creatividad dirigida y de
las técnicas para el análisis continúa desarrollándose. Algunos de los modelos más
recientes y de mayor aceptación son los que se exponen a continuación.
El Creative Problem Solving (CPS) es un método para la solución creativa de
problemas desarrollado inicialmente por Alex Osborn y complementado por Sidney
Parnes. Ellos fueron quienes crearon la Escuela de Buffalo (USA). Este método nos
19
James Webb Young. Técnica para producir ideas. Ed. McGraw-Hill, México, 1992, p. 56.
20
Duailibi y Simonsen. Creatividad & Marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1992, p. 3.
21
Alex Osborn. Applied Imagination. USA, Charles Scribner, 1953.
ofrece un esquema organizado para usar unas técnicas específicas de pensamiento
crítico y creativo con vistas al logro de resultados novedosos y útiles22.
El CPS “es un sistema completo construido sobre nuestro proceso natural de
pensamiento que detona de forma deliberada la creatividad, resultando en la gene-
ración de soluciones creativas y cambio productivo. Mediante diferentes fases de
pensamiento divergente y convergente, el CPS provee un proceso para manejar el
pensamiento y la ejecución del mismo, mientras evita el juicio prematuro de las ideas.
Está basado en un contexto flexible capaz de incorporar diferentes herramientas y
metodologías de la creatividad y la innovación. Cada etapa del proceso es asociada
a un tipo de pensamiento que puede ser aprendido y desarrollado en habilidades de
pensamiento. De esta forma, aprender y practicar el CPS puede ayudar a construir
el proceso y la habilidad de pensamiento necesarios para que las personas puedan
ser más creativas y flexibles en sus vidas”23.
Otros autores plantean algo más completo al hablar del modelo holístico del
proceso creativo, que hace referencia “a una estructuración integral de la concepción
mental, la evaluación de dicha concepción, la planeación, la realización o instrumen-
talización y los resultados y efectos generados por la obra creativa. Todo ello depende
también de una serie de subprocesos de modificación, reevaluación, retroconcepción
y realimentación”24. Dado que, como dice el autor, la terminología puede estar sujeta
a diferentes interpretaciones, él da las siguientes conceptualizaciones:
• Ideación: absorción y asimilación de ideas y conceptos.
• Imaginación: formación mental de imágenes constructivas.
• Inspiración: visualización integral y armónica de la obra creativa.
110 • Concepción: estructuración de la inspiración con metodologías y propósitos
definidos.
• Conocimientos: aplicación de la imaginación reproductiva para construir una
composición mental de teorías e imágenes asociadas.
• Experiencia: acopio de datos de origen propio y ajeno, provenientes de éxitos
y fracasos.
• Análisis y valoración: equivale a la preparación, en ellos se miran las premisas
relativas al contenido y a la viabilidad.
• Planeación: determinación y disposición específica de los recursos, procedi-
mientos, costos y lapsos aplicables al ciclo de realización.
• Realización: exteriorización reproducible de la concepción, para darle a la obra
presencia y vida independiente.
22
Véase Alex Osborn y Sidney Parnes. Creative Problem Solving. [Consulta: 17 de octubre de 2013].
Disponible en: www.cpsb.com
23
International Center for Studies in Creativity. Universidad de Búfalo. Véase http://www.lacertifi-
cacion.org/?page_id=162%20Febrero%2013,%202013
24
Antonio Eroles. Creatividad efectiva. Panorama, México, 1994, p. 75.
• Resultados y efectos: son las consecuencias perceptibles de la obra, siendo
congruentes con los objetivos planeados.
• Modificación: cambios en la concepción original.
• Reevaluación: equivale a desechar y reestructurar.
• Retroconcepción: resultados y efectos que pueden no satisfacer la concepción
original.
• Realimentación: los resultados se transforman en conocimientos y experiencias.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Todo acto creativo puede considerarse como la solución a un problema, incluso
pintar un cuadro o escribir un libro. Sin embargo, puede hacerse la distinción entre
creatividad estética y creatividad para resolver problemas. Como dicen Rodríguez y
Fernández, “de la primera encontramos múltiples ejemplos en los artistas y escrito-
res, cuyos productos, al interpretar la naturaleza y el mundo que los rodea, son una

prolongación de su propia personalidad; de la segunda, los tenemos en los hombres
de ciencia, ingeniería y administración, cuyos productos creativos son sobre todo
solución de problemas”25.
En general, se hayan fijado o no las restricciones de los mismos, encontramos
problemas abiertos o divergentes y problemas cerrados o convergentes. A pesar de
que hay personas que se entienden mejor con uno u otro tipo de problemas, según
su personalidad, estilo e incluso profesión (hay personas que tienen un abordaje
muy sistemático y otras, en cambio, más bien intuitivo), el gerente verdaderamente
eficaz debe ser capaz de enfrentar ambos tipos de problemas. 111
Un problema puede definirse como una situación en la cual un individuo desea
hacer algo, pero desconoce la acción necesaria para lograr lo que quiere. También
puede definirse como una situación en la cual un individuo actúa con el propósito
de alcanzar una meta utilizando una estrategia en particular.
Cuando hacemos referencia a “la meta” o a “lograr lo que se quiere”, nos es-
tamos refiriendo a lo que se desea alcanzar: la solución. La meta o solución está
asociada con un estado inicial y la diferencia que existe entre ambos se denomina
“problema”. Las actividades llevadas a cabo por los sujetos tienen por objeto operar
sobre el estado inicial para transformarlo en meta. De esta manera, se podría decir
que los problemas tienen cuatro componentes: las metas (lo que se desea alcanzar),
los datos (los elementos para analizar el problema), las restricciones (los factores
limitantes) y los métodos (los procedimientos para resolver el problema).
Las estrategias para resolver problemas se refieren a las operaciones mentales
utilizadas para pensar sobre la representación de los datos con el fin de transformar-
25
Rodríguez y Fernández. Creatividad para resolver problemas. Colección empresario práctico.
Colombia, 1999, p. 141.
los en metas y obtener una solución. Las estrategias para la resolución de problemas
incluyen los métodos heurísticos, los algoritmos y los procesos de pensamiento
divergente.
Los métodos heurísticos son estrategias generales de resolución y reglas de
decisión utilizadas por los solucionadores de problemas, basadas en la experiencia
previa con problemas similares. Estas estrategias indican las vías o posibles enfoques
a seguir para alcanzar una solución. Los procedimientos heurísticos son acciones
que conllevan un cierto grado de variabilidad y su ejecución no garantiza la conse-
cución de un resultado óptimo, como reducir el espacio de un problema complejo
a la identificación de sus principales elementos.
Los métodos heurísticos pueden variar en el grado de generalidad. Algunos son
muy generales y pueden aplicarse a una gran variedad de dominios; otros son más
específicos y se limitan a un área particular del conocimiento. La mayoría de los

programas de entrenamiento en resolución de problemas se centran en los procesos
heurísticos generales. Los métodos heurísticos específicos están relacionados con
el conocimiento de un área en particular. Estos incluyen estructuras cognoscitivas
más amplias para reconocer los problemas, algoritmos más complejos y una gran
variedad de procesos heurísticos específicos.
Diversos investigadores han estudiado el tipo de conocimiento involucrado en
la resolución de un problema, encontrándose que los resultados apoyan la noción
de que la eficiencia en la resolución de problemas está relacionada con el conoci-
miento específico del área en cuestión. En este sentido, estos autores coinciden en
señalar que los tipos de conocimiento necesarios para resolver problemas incluyen
procedimientos heurísticos generales, entre los que se pueden mencionar:
112
• Trabajar en sentido inverso (working backwards). Este procedimiento
implica comenzar a resolver el problema a partir de la meta o metas, y tratar
de transformarlas en datos, yendo de la meta al principio. El procedimiento
heurístico es utilizado en geometría para probar algunos teoremas; se parte del
teorema y se trabaja hacia los postulados. Es útil cuando el estado-meta del
problema está claro y el inicial no.
• Subir la cuesta (hill climbing). Este procedimiento consiste en avanzar desde
el estado actual a otro que esté más cerca del objetivo, de modo que la persona
que resuelve el problema, al encontrarse en un estado determinado, evalúa el
nuevo estado en el que estará después de cada posible movimiento, eligiendo
aquel que lo acerque más al objetivo. Este tipo de procedimiento es utilizado
por los jugadores de ajedrez.
• Análisis medios-fin (means-ends analysis). Este procedimiento permite al que
resuelve el problema trabajar en un objetivo cada vez. Consiste en descomponer
el problema en submetas y solucionarlas una a una hasta completar la tarea eli-
minando los obstáculos que le impiden llegar al estado final. Los algoritmos son
procedimientos específicos que señalan paso a paso la solución de un problema y
garantizan el logro de una solución siempre y cuando sean relevantes al problema.
Se señala que un procedimiento algorítmico es una sucesión de acciones
prefijadas que hay que realizar, y que su correcta ejecución lleva a una solución
segura del problema; sirve tanto para realizar una raíz cuadrada como para coser
un botón. Por otra parte, un algoritmo es una prescripción efectuada paso a paso
para alcanzar un objetivo particular. El algoritmo garantiza la obtención de lo
que nos proponemos26.
De esta manera, el algoritmo se diferencia del procedimiento heurístico en
que este último constituye solo “una buena apuesta”, ya que ofrece una probabili-
dad razonable de acercarnos a una solución. Por tanto, es aceptable que se utilicen
los procedimientos heurísticos en vez de los algorítmicos cuando no conocemos la
solución de un problema.
Los procesos de pensamiento divergente permiten la generación de enfoques
alternativos a la solución de un problema y están relacionados, principalmente, con
la fase de inspiración y con la creatividad.
La adquisición de habilidades para resolver problemas ha sido considerada co-

mo el aprendizaje de sistemas de producción que involucran tanto el conocimiento
declarativo como el procedimental. Existen diversos procedimientos que pueden
facilitar o inhibir la adquisición de habilidades para resolver problemas.
“La solución de problemas es una actividad intelectual del hombre que al
parecer es más acertado cuanto más creativa es la persona. Solución de problemas
y creatividad son dos procesos indisolublemente unidos”27. Naturalmente, lo im-
portante es que se solucione el problema, ya que no basta una solución original y
novedosa, pero inoperante.
Por otra parte, conviene no olvidar que los problemas tienen múltiples solu- 113
ciones y que la mejor manera de tener buenas ideas es tener muchas. Hay que
estudiar las posibles soluciones, viendo sus aspectos positivos, negativos o simple-
mente interesantes, que pueden dar origen a nuevos desarrollos. Muchas cosas que
tendemos a rechazar después de un análisis pueden parecer buenas y, al contrario,
cosas buenas se califican como malas después de estudiarlas.
Como dicen Jones y Scigousky, “todas las técnicas empleadas en la solución
creativa de problemas tienen el mismo común denominador. Los conceptos son
esencialmente los mismos cuando estamos trabajando con la actividad de círculos
de calidad o con la técnica sinéctica en la solución de problemas. Estos incluyen la
variación del enunciado del problema, una exploración especulativa de posibles so-
luciones, selección de ideas, evaluación de pasos siguientes y soluciones posibles”28.
26
Monero, Castelló, Palma y Pérez. Estrategias de enseñanza y aprendizaje. España, 1995, p. 20.
27
Arnobio Maya. El taller educativo. Secretaría Ejecutiva Convenio Andrés Bello. Colombia, 1991,
p. 148.
28
Jones y Scigousky. “La lluvia de ideas y la creatividad”, en Mercadotecnia No. 77, Colombia,
1989, p. 28.
En consecuencia, un esquema simplificado para resolver problemas de manera
creativa incluiría: definición del problema, obtención de información, producción
de ideas, análisis de alternativas, selección e implementación de una solución viable.
FIGURA 4.1 EL PROCESO CREATIVO
Hechos
Dificultades
Definición del problema
Diagnóstico
Análisis
Clima
Generación de ideas Métodos
Canales
Mezclar
Evaluación creativa Combinar
Mejorar
Positivo
Negativo Evaluación crítica
Criterios
Soluciones
Acciones Implementación
Innovaciones
114
• Definición del problema
Se ha dicho que un correcto planteamiento del problema puede ser el 50%
de su solución, por ello es necesario aclarar con precisión los verdaderos
alcances y limitaciones del mismo e incluso a veces redefinirlo. El problema
aparente no siempre es el verdadero. Como dice Rodríguez, “hay que tener la
capacidad para identificarlo, es decir, para formular preguntas que nos lleven
a detectarlo y a definirlo. Esta facultad es uno de los rasgos inconfundibles de
la conducta creativa”29.
• Obtención de información
Esta es una etapa de análisis, donde se diagnostica el problema, se clasifican
los síntomas, se observa qué falta, cuáles son las barreras, etc. En resumen, se
reúne toda la información que se estime necesaria. Este paso es primordial,
ya que “contrariamente a la creencia popular, las ideas creativas no provienen
de la casualidad, ni nacen espontáneamente, sino que emergen de un intenso
periodo de preparación”30.
29
Mauro Rodríguez. Manual de creatividad. Ed.Trillas, México, 1985, p. 116.
30
Henry Sisk y Mario Sverdik. Administración y gerencia de empresas. Ed. South-Western, Estados
Unidos, 1976.
• Producción de ideas
Durante esta fase (posiblemente la más creativa) se generan las ideas, es decir,
se piensa en todos los posibles caminos a la solución. Aquí nos podemos valer
de las técnicas y los métodos heurísticos, los algoritmos, los procesos de pensa-
miento divergente, entre otros, como el Kepner-Tregoe (causas y efectos)31.
• Alternativas, selección e implementación
Generalmente los problemas pueden tener múltiples soluciones, por tanto
deben estudiarse y evaluarse detenidamente.Una vez adoptada una alterna-
tiva, hay que mirarla desde todos los ángulos; ¿resiste el examen? Si no, hay
que regresar a la definición original. Con frecuencia, la primera iluminación
conduce a otra que puede funcionar mejor.
TABLA 4.1 ESQUEMA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
¿Cuál es el problema? ¿Qué puede hacerse?
Análisis Enfoques

Diagnóstico Posibilidades
En teoría
Síntomas Alternativas
Barreras Ideas
Problema Proposiciones
Hechos Acciones
En realidad
Dificultades Soluciones
Inquietudes Innovaciones
115
En todo caso es importante recalcar que creatividad y solución de problemas
no son sinónimos. La sola visión de un problema ya es un acto creativo. En cambio,
su solución puede ser producto de habilidades técnicas.
LOS HEMISFERIOS CEREBRALES

Se cree que podría estimularse la creatividad si pudiéramos comprender algunos as-
pectos del funcionamiento del cerebro, pero en la actualidad se estima que conocemos
muy poco y que el 90% de lo que se conoce se descubrió en los últimos 25 años.
El cerebro humano pesa alrededor de 1.300 a 2.200 gramos y está formado
por dos hemisferios unidos entre sí por numerosos filamentos nerviosos; se conecta
de tal forma que el hemisferio derecho controla las funciones del lado izquierdo del
cuerpo y viceversa. Por otra parte, al medir la actividad cerebral se ha determinado
que en cada uno se realizan actividades mentales diferentes.
31
Kepner y Tregoe. El nuevo directivo racional. Ed. McGraw-Hill, México, 1990.
TABLA 4.2 MODOS DE PENSAMIENTO DE LOS HEMISFERIOS CEREBRALES
HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO
Deductivo Inductivo
Analítico Sintetiza
Objetivo Subjetivo
Realista Idealista fantástico
Lógico Intuitivo
Ordenado Aleatorio
Secuencial Simultáneo
Noción del tiempo Atemporal
Digital discriminativo Analógico
Detallista Holístico
Dirigido Integrador
Verificador Libre y obediente
Constructor de ideas Creyente
Planifica Constructor de sueños

Números y letras Visualiza
Normativo Imágenes y colores
Convencional Liberal
Acciones voluntarias Innovador
Científico racional Respuesta automática
Descriptivo Artista creativo
Razones Valorador
Sentimientos
Generalmente, las cualidades creativas se centran en el hemisferio derecho,

en contraste con el izquierdo, supuestamente lento, analítico e impasible. Cada
hemisferio tiene sus propias especialidades, así que el hecho de ser cerebralmente
diestro no es mejor ni peor que ser cerebralmente zurdo, ya que “la creatividad
116 resulta de la excepcional interacción entre los dos hemisferios, en lugar de ser un
producto del hemisferio derecho”, dice Wycoff32.
“El hemisferio izquierdo de nuestro cerebro ordena, clasifica y analiza la infor-
mación lógica, causal y racional; el hemisferio derecho procesa ideas en su origen, los
sentimientos, las intenciones; en este hemisferio surgen las inquietudes del creativo
y las ideas potenciales, que deben ser procesadas y organizadas por el hemisferio
izquierdo; de lo contrario, quedará solo en ideas potenciales. Persona creativa es la
que logra establecer una relación entre la idea y la acción, entre el conocimiento y
la intuición, entre lo programado y lo inesperado”33.
Lo que ocurre es que las características del hemisferio derecho se acentúan con
el fin de contrarrestar nuestro sistema educativo, que ha tendido a reforzar las cua-
lidades asociadas con el cerebro izquierdo: memoria, aptitudes lingüísticas, aritmé-
tica, pensamiento lógico y secuencial. Se nos ha enseñado a encontrar y reproducir
maquinalmente la respuesta correcta y, hasta tiempos muy recientes, se ejercitaban
32
Joyce Wycoff. Trucos de la mente creativa. Ed. Martínez Roca, España, 1996, p. 27.
33
Ser creativo. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://logicaecologica.wordpress.
com/2013/03/16/ser-creativo/
más bien poco la imaginación y las aptitudes alternativas del pensamiento. Así pues,
cuando tratamos de desarrollar un enfoque más omnicerebral, a menudo subrayamos
las habilidades del cerebro derecho, no porque sean más importantes, sino porque
tenemos menos oportunidades de usarlas.
Naturalmente, este es un tema controvertido e incluso algunos critican esta
teoría de los hemisferios. Se ha llegado a afirmar que la evidencia científica contra-
dice el mito del hemisferio izquierdo como lógico y el derecho como creativo, y que
se mantiene vigente por su simplicidad seductora. La gente se pregunta: ¿qué tipo
de cerebro tengo? Pueden buscar información en Internet y comprar aplicaciones
para orientar y mejorar su mitad menos desarrollada34.
LA PERSONA CREATIVA
A pesar de que algunas personas pueden considerarse más creativas que otras, como
dice Simón Majaro: “Etiquetar a las personas como creativas o no creativas no solo
puede ser injurioso e incorrecto, sino que a la larga puede ser contraproducente y,

en consecuencia, afectar los niveles de productividad”.
No todas las personas son creativas todo el tiempo e incluso la mayoría de los
individuos pueden ser ocasionalmente creativos, además la creatividad es relativa,
depende del observador o de quien emita el juicio. Pero, a pesar de ello, puede afir-
marse que las personas creativas tienen ciertas características que les son propias.
¿La creatividad es cuestión de habilidad, talento o personalidad?, se pregunta
Edward de Bono, y responde que pueden ser las tres cosas, agregando que prefiere
no dar esa respuesta, ya que si no se hace ningún esfuerzo para desarrollar la habi-
lidad, puede tratarse solo de talento o personalidad y, como no se cuenta con esos 117
elementos, se deja la creatividad para otros. Por ello concluye: “No me agrada la idea
de la creatividad como un don especial. Prefiero pensar que es una parte normal y
necesaria del pensamiento de cada uno. Todos no vamos a ser genios, pero no todas
las personas que juegan tenis esperan ganar en Wimbledon”35.
Para Majaro36, una persona creativa usualmente posee algunas (o todas) de las
siguientes cualidades:
• Fluencia conceptual, es decir, capacidad para generar muchas ideas en un
corto periodo como respuesta a una determinada situación.
• Flexibilidad mental para abandonar con facilidad una línea de pensamiento,
y cambiar hacia otra, aunque tengan poca relación.
34
Véase, por ejemplo, Christian Jarrett. “Why the Left-Brain Right-Brain Myth Will Probably Never
Die”, en Psychology Today. Publicado en junio 27 de 2012. [Consulta: 17 de octubre de 2013].
Disponible en: http://www.psychologytoday.com/blog/brain-myths/201206/why-the-left-brain-
right-brain-myth-will-probably-never-die
35
Edward de Bono. Seis sombreros para pensar. Ed. Granica, Argentina, 1988, p. 176.
36
Simón Majaro. Marketing y creatividad. Ed. Díaz de Santos, España, 1994, pp. 63-67.
• Originalidad, al dar respuestas poco usuales e inesperadas a preguntas o pro-
blemas.
• Curiosidad. Las personas creativas tienden a interesarse por todo: aconteci-
mientos, tecnología, otras personas, actividades, etc.
• Suspensión del juicio, no evaluar definitivamente al comienzo, no apresurase
en emitir juicios.
• Aceptación por impulso de ideas o soluciones atrevidas y heterodoxas, más
que las personas menos creativas.
• Tendencia a la insumisión, desafía a veces la autoridad (naturalmente no
siempre el enfrentamiento implica una actitud creativa).
• Tolerancia ante las ideas de los demás.
• Visualización. Con frecuencia, las personas creativas se expresan en términos

de imágenes o cuadros mentales cuando tratan de describir algo.
• Persistencia al involucrarse profundamente, e incluso a veces obsesionarse,
con los problemas.
Carmen Balart C. e Irma Césped B.37, dan las siguientes características para la
personalidad creativa:
• Actitud personal
Curiosidad e interés frente a su entorno y a todo lo que le atañe a él mismo.
Inteligencia que le permite emplear la lógica y las emociones para defender
sus planteamientos y, a la vez, le permite mantener independencia de juicio
para la justa evaluación interna.
118 Confianza en sí mismo y en su propia capacidad creadora, lo que le da tole-
rancia frente a la ambigüedad y lo salva de la frustración cuando los resultados
obtenidos no son los esperados.
Espontaneidad, que lo salva de respuestas repetitivas.
Fuerza interior es la capacidad de apasionarse y, al mismo tiempo, tener energía
para informarse sobre el producto, la competencia, el medio, etc.; paciencia y
control de sí mismo a fin de dar tiempo para que se produzca la idea creativa.
• Estructura de pensamiento
Pensamiento ingenuo y primitivo, mente abierta despojada de prejuicios y
esquemas; a la vez, adaptable: fluye, da vueltas en torno al problema, cercán-
dolo (método de Jericó) hasta llegar a la solución adecuada.
Gracias a la interrelación de ambos hemisferios, el pensamiento creativo pasa
con mayor rapidez y frecuencia de una idea a otra, sin dispersión y sin perderse
en exterioridades de sonido, color o letras.
37
Carmen Balart C. e Irma Césped B. “La creatividad”, en revista Contextos No.18, 2007. Facultad
de Historia, Geografía y Letras, Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación, Santiago,
Chile.
Atracción por lo complejo, que se traduce en habilidad para resolver antinomias
o acomodar rasgos aparentemente opuestos y conflictivos.
Capacidad para aceptar la crítica: las personas creativas saben cuándo deben
escuchar y cuándo deben hablar para defender sus ideas y posiciones.
• Capacidad de trabajo
Potencialidad para trabajar con perseverancia cuando se necesite terminar
algo que le interesó o se le encomendó.
Alto nivel de autonomía, que implica capacidad para soportar presiones ex-
ternas: los creativos son competentes, se adaptan, sacan el trabajo adelante y
saben cómo hacerlo en circunstancias difíciles, sin paralizarse ni temblar.
Gran eficiencia derivada de la disciplina y organización mental que le permiten
estar atento y preparado para abrirse y anotar ideas nuevas en el momento en
que afloran.
Facultad para desconectarse del problema o del trabajo para dejarlo reposar y
permitir que el inconsciente elabore el material, mientras el consciente reposa

o se preocupa de otras actividades, por cuanto su capacidad asociativa le per-
mite trabajar en más de una cosa a la vez: después de una interrupción, puede
retomar el hilo de las ideas sin pérdida de tiempo.
Naturalmente, otros estudiosos del tema tienen conceptos que incluso pueden
parecer contradictorios, como: enérgicos y tranquilos, inteligentes e ingenuos, disci-
plinados e irresponsables, imaginativos y realistas, extrovertidos e introvertidos, orgu-
llosos y humildes, rebeldes y conservadores, sufridos y triunfadores... Según Rosa María
Hernández Cobos38, se han encontrado 70 características psicológicas propias de
una personalidad creativa. Sin embargo, nos quedamos con los básicos señalados 119
por Majaro, citados anteriormente, y solo agregaríamos otros rasgos señalados por
Joyce Wycoff39:
• Valor, ya que las personas creativas se atreven a afrontar tareas nuevas y aceptan
el riesgo al fracaso.
• Expresión, puesto que no tienen miedo de expresar sus pensamientos y senti-
mientos.
• Humor, que está estrechamente relacionado con la creatividad.
• Intuición, al incorporar este aspecto como algo legítimo de su personalidad.
Según Mihaly Csikszentmihalyi40, los creativos son individuos de personalidad
compleja, presentando rasgos opuestos de personalidad en diferentes momentos;
38
Véase Entrevista, revista UNAM, México, vol. I, No. 40, junio 1995.
39
Joyce Wycoff. Op. cit., p. 41.
40
Autor del libro Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention, Harper Collins,
2009. Véase también Conde, Luis (2012). La personalidad creativa: un sistema complejo. Eduardo
Chillida y Mihaly Csikszentmihalyi. Paperback, No. 8, ISSN 1885-8007. [Consulta: 17 de oc-
tubre de 2012]. Disponible en: http://www. paperback.es/articulos/conde/creatividad.pdf
pueden ser, “según el caso, agudos e ingenuos, extrovertidos e introvertidos, humil-
des y orgullosos, agresivos y protectores, realistas y fantasiosos, rebeldes y conserva-
dores, enérgicos y pausados, integrados y diferenciados… Son personas que en sus
reflexiones cotidianas no solo se preguntan el qué y el cómo: también se preguntan
por qué, incluso varias veces”41.
Como indica el Dr. Alberto Quirantes Hernández, docente del Hospital Sal-
vador Allende en Cuba, “entre las personas creativas se distinguen dos grupos dife-
rentes, artísticos y científicos. Ambos comparten las características fundamentales.
Sin embargo, los artistas creativos expresan más su inconformidad tanto en su vida
diaria como en las labores de su trabajo con relación a los científicos creativos, pues
en este grupo los anticonvencionales son relativamente raros. Pero entre uno y otro,
artistas y científicos tienen más estabilidad emocional con relación a las personas
comunes y corrientes. Cuando esto no sucede así, la inestabilidad se refleja como
depresión, ansiedad, recelo o excitación”42.

Sin embargo, resulta difícil medir esta creatividad, aunque se han diseñado al-
gunas pruebas y test con este objetivo. “La principal limitación de la mayor parte de
esta clase de pruebas es el alto grado de subjetividad que implica su interpretación,
y ello ocasiona serias dudas sobre su confiabilidad”43.
Guillermo Barrera44 reitera que “existe una diferencia perfectamente marcada
entre un test de CI y uno de creatividad; estos últimos tratan de cuantificar, con
fines de investigación, y no muestran cuantitativamente el proceso creativo o la
personalidad creativa, solo cualitativamente propiedades y características construc-
tivas, es decir, las realizaciones concretas y sus cualidades con respecto al concepto
de creatividad”.
120
ESTUDIOS SOBRE CREATIVIDAD
Como se ha visto, la creatividad no es un proceso que ocurre dentro del individuo,
sino un proceso social, que ha llevado a definir actitudes, motivación, aptitudes y
características de la personalidad.
También se especula mucho sobre inteligencia y creatividad; algunos investiga-
dores piensan que esta última no es sino un aspecto de la inteligencia, pero la mayor
41
José Enebral Fernández. Creativos en la empresa. [Consulta: 17 marzo de 2013]. Disponible en:
http://jcvalda.wordpress.com/2013/03/17/creativos-en-la-empresa-2/
42
Alberto Quirantes Hernández. La creatividad. Especiales NNC. El notnet de Cuba. 4 de febrero
de 2013. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.notinet.icrt.cu/index.
php/especiales-nnc/38-ciencia-y-tecnica/3589-la-creatividad.html
43
K. F. Gretz y S. Drozdeck. Aproveche la creatividad de sus empleados. Ed. McGraw-Hill, México,
1993, p.15.
44
Guillermo E. Barrera. La creatividad, ¿qué es? 29 de agosto de 2008. [Consulta: 17 de octubre de
2013]. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/265906/La-Creatividad-
Que-es-actualizado.html
parte de los tests del coeficiente intelectual no incluyen medidas de creatividad y la
gran mayoría afirma que inteligencia y creatividad son cosas diferentes.
Penagos y Alumi dicen al respecto que: “El primer obstáculo es la definición
de inteligencia y el segundo los instrumentos con que se mida a esta. Al parecer
no existen estudios concluyentes al respecto. Una buena parte de la investigación
reporta que no existe una relación causal directamente proporcional. Sin embargo,
es posible que exista relación por lo menos en cuanto a un nivel mínimo de inte-
ligencia. Si bien no se ha encontrado estudios concluyentes sobre la relación entre
inteligencia y creatividad, esto es probable porque los instrumentos utilizados para
medir estas variables no han sido los correctos; por ejemplo, la mayoría de las prue-
bas de inteligencia miden habilidades lógico-matemáticas, o habilidades verbales,
mientras que las pruebas de creatividad no están enfocadas a estos aspectos. Lo
que aquí se sugiere es que si se mide la inteligencia verbal, entonces hay que medir
la creatividad verbal; si se mide la inteligencia espacial, entonces hay que medir la
creatividad espacial, y así sucesivamente”45.
Según Marta Susana Martin, “hasta el momento no existen estudios irrefutables

al respecto. Como puede observarse, podríamos decir que hay diversas inteligencias
y diferentes creatividades, y se podría afirmar que hay relación entre inteligencia y
creatividad”46.
Existe la teoría del umbral, que establece que para que alguien sea calificado
como creativo, primero debe ser un poco más inteligente que las personas normales,
pero más allá de ese nivel, la creatividad y la inteligencia parecen guardar poca rela-
ción. Para Gretz y Drozdeck, “más allá de cierto nivel (un CI de 120), parece haber
poca correlación entre creatividad e inteligencia; en otras palabras, un individuo
puede ser un genio (según las pruebas de inteligencia o los grados académicos) sin 121
que sea muy creativo”47 y agregan que la intuición creativa no tiene relación con la
rapidez del pensamiento.
También se han analizado las cuatro posibles combinaciones de creatividad e
inteligencia y sus características en los niños48:
• Los que tienen creatividad e inteligencia altas pueden variar el control y la li-
bertad dentro de ellos mismos; pueden exhibir tanto un comportamiento de
adultos como de niños.
45
Penagos y Alumi. “Creatividad, una aproximación”, en revista Psicología, edición especial 2000.
Véase también Rodríguez Estrada, Manual de creatividad. Ed. Trillas, México.
46
Marta Susana Martin. ¿Cuál es la relación entre inteligencia y creatividad? 12 de abril de 2010.
[Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.psicologiaespecial.com.ar/index.
php?option=com_content&view=article&id=38:icual-es-la-relacion-entre-inteligencia-y-creativ
idad&catid=1:inteligencias-multiples&Itemid=12
47
Gretz y Drozdeck. Aproveche la creatividad de sus empleados. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p. 19.
48
Wallech y Kogan, citado por Arnobio Maya Betancourt, El taller educativo. Secretaría Ejecutiva
del Convenio Andrés Bello, Colombia, 1991, p. 145.
• Los que poseen alta creatividad y baja inteligencia están en un serio conflicto;
se sienten inadecuados y sin ningún valor.
• Niños con baja creatividad y alta inteligencia son adictos al rendimiento escolar;
luchan por la excelencia académica y sufren mucho cuando fallan.
• Los que tienen creatividad e inteligencia bajas se empeñan en medidas defen-
sivas a medida que tratan de adaptarse a un medio que les es desconcertante.
Tampoco hay evidencia sobre la creatividad y la edad, aunque se piensa que la
mayor parte del trabajo creativo de alta calidad se efectúa en los primeros años de
madurez, hay estudios que muestran que la creatividad prosigue hasta después de
la edad madura49.
Por otra parte, “de acuerdo con los resultados de una investigación, en líneas
generales, la creatividad se incrementa con la edad, si bien cada edad parece mostrar
unas características propias, destacando los adolescentes en la creatividad verbal y los

adultos en la creatividad gráfica. La capacidad para utilizar el pensamiento divergente
no sería, por tanto, exclusiva de los niños, sino que persiste e incluso se incrementa
en la edad adulta, resultando las diferencias en función de la edad más bien de carác-
ter cualitativo que cuantitativo. Con base en estos resultados, los niños se destacan
por su capacidad de innovación y originalidad, especialmente en tareas gráficas, los
adolescentes por su fluidez y flexibilidad en tareas verbales y los adultos por un equi-
librio entre la creatividad verbal y gráfica, lo que les hace especialmente creativos”50.
La dificultad en la organización de la información, la rigidez de pensamiento,
junto con la prudencia en la toma de decisiones, pueden condicionar la capacidad
para resolver los problemas en la vejez. Si la situación es poco precisa, la decisión se
122 hace difícil, y la capacidad para resolverla disminuye. El elemento condicionador por
excelencia, capaz de limitar las respuestas del anciano, será el tiempo. Sin embargo,
sus soluciones suelen ser mucho más tácticas y valiosas, cuando ponen en práctica
sus experiencias de vida y su sabiduría.
En consecuencia, “la creatividad existe en la edad adulta y en la niñez; aunque
no se han realizado estudios transgeneracionales, se ha determinado que a pesar del
declive de algunas actividades motoras en la edad adulta, la capacidad creativa es
posible, incluso puede expresar su máximo potencial en dicha edad. Las manifes-
taciones de creatividad son distintas entre los adultos y los niños, pero siempre son
posibles. La creatividad de los niños es menos convencional, más natural y subjeti-
49
“Stevens-Long, en 1984, observan que los logros extraordinarios de la creatividad en los longevos
se encuentran casi en cualquier área”. Citado por Morris en op. cit., p. 364. Lewis y Greene, en El
arte de pensar, dicen que la vejez es una de los grandes mitos en relación con el desarrollo de las
facultades mentales, junto a la torpeza de nacimiento y la mala memoria. Ed. Fontana, España,
1989, pp. 16-24.
50
Natalia Sánchez. ¿Disminuye el pensamiento divergente con la edad? 5 de noviembre de 2012.
[Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://psicologiaudima.com/?p=487
va, mientras que los adultos presentan una creatividad más cognitiva y socialmente
madura, poniendo más atención al mundo exterior”51.
Como se ha dicho, “la creatividad es difícil de medir ya que está íntimamente
relacionada con lo cognitivo y con la afectividad. No hay límites de edad en la crea-
tividad, ni tampoco está reservada a unos cuantos elegidos. Las personas mayores
pueden descubrir su potencial creativo con las nuevas experiencias o nuevas activida-
des que, acompañadas de entusiasmo por la vida, les hacen sentirse reconocidas”52.
Sin embargo, últimamente los estudios sobre la creatividad han tenido un en-
foque más pragmático, tratando de analizar más bien por qué una persona es más
creativa que otra o por qué en algunas organizaciones la innovación se manifiesta
con más facilidad.
Esos estudios han llegado a conclusiones muy interesantes, que resumimos
en tres aspectos:
• La creatividad es una capacidad de todo ser humano.

• Se estima que en promedio no se utiliza más allá del 10% de este potencial.
• La creatividad es algo que puede desarrollarse.
En efecto, como dice Paul Matusek, “ser creador no es una característica de
pocos grandes hombres o espíritus, sino una cualidad común de muchos hombres
y, en última instancia, de todos los individuos”53. Edward de Bono ha llegado al
extremo de afirmar que la creatividad “es una habilidad que, como conducir un
automóvil, puede practicarse y aprenderse”54.
Arnobio Maya afirma que “las investigaciones que actualmente se realizan,
incluso en Colombia, muestran el potencial creativo de la gente y cómo el diseño y 123
desarrollo de diferentes técnicas aplicables a dicho potencial crean una nueva pers-
pectiva en el aprendizaje y el crecimiento integral de las personas”55.
En resumen, la creatividad es consecuencia de un trabajo perseverante y siste-
mático y del empleo de unas técnicas. Naturalmente, con imaginación, intuición,
improvisación... y serendipity (vocablo inglés que significa “descubrir cosas por azar
de forma afortunada”)56.
51
Karol Vindas Espinoza. Entendiendo la creatividad. [Consulta: 1 de abril de 2013]. Disponible
en: http://www.slideshare.net/karolvindas/creatividad-4480249
52
Ma. José Noriega Borge, Misericordia García Hernández, Ma. Pilar Torres Egea. Proceso de en-
vejecer: cambios físicos, cambios psíquicos, cambios sociales. [Consulta: 17 de octubre de 2013].
Disponible en: http://es.scribd.com/doc/59863864/Cap2-cambios-Admayor-1
53
Paul Matusek. Op. cit., p. 7.
54
Citado por Joachim Sikora. Manual de métodos creativos. Ed. Kapelusz, Argentina, 1979.
55
Arnobio Maya Betancourt. Op. cit., p. 147.
56
Andrés Fernández Romero. Creatividad e innovación en empresas y organizaciones. Ed. Díaz de
Santos, España, 2005, p. 11.
Sin duda, aunque “todos somos creativos, no lo somos de la misma manera”,
afirma Dichter57, ya que existen diferentes estilos en que esta puede manifestarse. Por
ejemplo, podemos hablar de creatividad técnica, pragmática, intelectual, artística,
imaginativa, científica, manual, social, etc.58
Pero definitivamente la creatividad es un potencial de todos. Maslow nos dice
que “no existen excepciones a esta regla. La creatividad constituye una característica
universal de las personas que se autorrealizan”59. Según Allen, esta “es una cualidad
que tienen todas las personas”60.
Definitivamente, “todos tenemos la capacidad para hallar soluciones creativas,
originales y novedosas que pueden ayudarnos a resolver problemas constantemen-
te, para hacer que nuestros procesos funcionen mejor, para incrementar de manera
radical la satisfacción del cliente y, algunas veces, para abrir nuevos mercados sin
restricciones”61.
Pero surge de inmediato la inquietud con relación a por qué, si la creatividad es
algo que todos poseemos, no se manifiesta o incluso es disminuida. Mientras que entre
los niños, la creatividad es algo universal; en los adultos es casi inexistente. La gran
cuestión es esta: ¿qué ha ocurrido con esta capacidad humana, inmensa y universal?
Lo anterior nos lleva necesariamente a indagar un poco sobre los frenos o
limitantes que interfieren en su plena manifestación, tanto en el ámbito personal
como en el organizacional.
FRENOS Y BLOQUEOS A LA CREATIVIDAD

124 Como ya se ha expresado, “aunque todos somos potencialmente creativos, la crea-
tividad es un rasgo que en algunos se manifiesta en grado eminente y en otros en
grado muy modesto; en definitiva, una facultad que unos han sabido educar y otros
han dejado atrofiar”62.
Para María Cinta Gisbert López, “los bloqueos creativos son aquel conjunto de
esquemas, ideologías, temores o carencias que nos impiden salirnos de lo estableci-
do y cierran las puertas a nuestra imaginación y a nuestra capacidad de percibir las
57
Ernets Dichter. Op. cit., p. 53.
58
Los distintos campos pueden apreciarse en las ponencias presentadas al Congreso Mundial
Creatividad 93, Madrid, septiembre de 1993. También en Ampliando espacios para la creativi-
dad, Memorias del Primer Congreso Internacional de Creatividad, Universidad Javeriana, Bogotá,
Colombia, 1992.
59
En Curtis, Demos y Torrance. Implicaciones educativas a la creatividad. Ed. Anaya, España, 1976,
p. 31.
60
S.M. Allen. Creatividad morfológica. Ed. Sucesores, México, 1967, p. 67.
61
Harrington, Hoffherr y Reid. Herramientas para la creatividad. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Co-
lombia, 1999, p. XI.
62
Mauro Rodríguez. Op. cit., p. 97.
cosas desde perspectivas distintas a las tradicionales. Gran parte de las barreras se
encuentran en actitudes y comportamientos desfavorables, así como en la carencia
de habilidades, tanto de los directivos como del resto de personal, y muchas veces
se sostienen más en percepciones que en realidades”63.
Muchas veces las organizaciones en su propia estructura tienden a frenar
la creatividad en lugar de incentivarla. Sachs y Calhoun proponen la posibilidad
de contratar consultores externos para equilibrar los aspectos negativos de ciertas
empresas. “Endogamia intelectual y técnica, tendencia a duplicar y justificar el statu
quo, eliminación de ideas disidentes (pero potencialmente creativas) antes de que
lleguen arriba, la estrechez mental de algunos gerentes, producto de una intensa
experiencia en un limitado aspecto de un solo negocio y el temor de otros ejecuti-
vos para quienes la preocupación de conservar sus puestos se ha convertido en un
obstáculo para el desarrollo de pensamientos creativos”64.
Otilia Mentruyt65 comenta que “un bloqueo es, en esencia, algo que enlaza
las informaciones de una determinada manera y que dificulta o, en muchos casos,
impide la reestructuración de la misma de un modo creativo. Resulta imposible,

y poco efectivo, hacer una diferenciación detallada y clara de los tipos de blo-
queos, puesto que en cada uno hay componentes de varios tipos”. Haciendo esta
aclaración, los divide en tres: bloqueos culturales, cognoscitivos y emocionales.
Por otra parte, Frederick D. Buggie distingue dos clases de obstáculos a la crea-
tividad66, algunos impuestos precisamente por la organización misma y otros de
tipo personal. Podemos mencionar los siguientes:
• Temor a equivocarse: un error se paga caro en las empresas.
• Pronósticos de frustración: “Eso no resulta o ya lo probamos”. 125
• Reputación lograda: si se ha sido creativo una vez y eso se reconoce, ¿por qué
arriesgarse?
• Presión para producir: falta de tiempo, fechas, informes.
• Sobreadministración: a veces el proceso creativo no tiene manifestaciones
exteriores y pareciera que no hacemos nada.
• Falta de estímulos: no hay recompensa y en muchas oportunidades si se sugiere
algo y resulta, el mérito es del jefe; si no resulta, la culpa es del empleado.
63
Ma. Cinta Gisbert López. “Creatividad e innovación en la práctica empresarial”, en Fundación
Cotec para la innovación tecnológica, Madrid, noviembre de 2005, p. 30.
64
Sachs y Calhoun. “El papel de los consultores externos”, en Kenneth J. Albert, Manual de pla-
neación estratégica. Ed. McGraw-Hill, México, 1984, pp. 24-25.
65
Otilia Mentruyt. “Bloqueos a la creatividad”. Neuronilla. 24 de febrero de 2003. [Consulta: 17
de octubre de 2013]. Disponible en: www.neuronilla.com
66
Frederick D. Buggie. Estrategias para el desarrollo de nuevos productos. Ed. Norma, Bogotá,
Colombia, 1983, cap. 2.
En el ámbito individual también existen ciertos frenos que imposibilitan, difi-
cultan o distorsionan el desarrollo de la creatividad. Entre ellos podemos nombrar:
• Rutina y pereza: crear es un trabajo que demanda esfuerzo y energía.
• Experiencia: si en alguna oportunidad se ha utilizado una solución que resultó,
se tiende a repetirla, aun sabiendo que puede no ser la mejor.
• Cultura y educación: no se nos enseña a pensar ni a resolver problemas, sino
más bien a repetir y aprender de memoria.
• Apego a convencionalismos: el creativo es rechazado a veces por su grupo, y
por el deseo de aceptación tiende a integrarse a este.
• Temor a lo desconocido: siempre buscamos quedarnos con lo que sabemos.
• Miedo al ridículo: si se encuentra con una solución diferente, se suele temer
al qué dirán.
Alvin L. Simberg67 distingue tres tipos diferentes de bloqueos que están pre-
sentes en la mayoría de los individuos y que inhiben la creatividad.
• Bloqueo perceptual: consiste en no identificar el problema o lo que anda mal
en la utilización de nuestros sentidos.
• Bloqueos culturales: se originan en la manera en que hemos sido educados y
en la imposición de algunos valores sociales.
• Bloqueos emocionales: están dentro de nosotros por causa de la inseguridad
que sentimos como individuos, el temor a equivocarnos y a lo desconocido.
Para Roger von Oech, hay diez trabas mentales a la creatividad68: necesitamos
126 respuestas correctas únicas, como producto de los sistemas educativos, excesivo
uso del pensamiento lógico que puede limitar la creatividad; rigidez de reglas que a
veces hay que romper para descubrir lo nuevo; insistencia de lo pragmático, dejando
de lado las fantasías; evitar la ambigüedad por problemas de comunicación, pero
eso puede ahogar la imaginación; equivocarse es malo, pero si no se falla de vez en
cuando, no se puede ser innovador; jugar es una frivolidad; como dice Oech, “si
la necesidad es la madre de la innovación, el juego es su padre”; especialidad, que
no debe ser un límite; el temor al ridículo y pensar que no se es creativo son otras
de las principales trabas. Esto último, nos puede conducir a lo que se denomina “un
círculo negativo de la creatividad”, en oposición precisamente al positivo:
• Creo que no soy muy creativo, en consecuencia no doy mis ideas; los otros me
ven incapaz de hacerlo y cuando se requiere tener ideas, naturalmente no me
las piden.
67
Alvin L. Simberg. “Los obstáculos a la creatividad”, en G. A. Davis y J. A.Scott, Estrategias para
la creatividad. Ed. Paidós, Argentina, 1980, pp. 123 y 124. Véase también Joachim Sikora. Op.
cit., pp. 59-71.
68
Roger von Oech. El despertar de la creatividad. Ed. Díaz de Santos, 1996.
• En cambio, si creo que soy razonablemente creativo, estoy preparado para dar
mis ideas; los otros lo perciben así y me solicitan ideas.
En general, podemos concluir y resumir, con fines didácticos, cuatro tipos de
obstáculos:
TABLA 4.3 RESUMEN DE LOS OBSTÁCULOS A LA CREATIVIDAD
Emocionales Culturales Perceptuales Organizacionales
• Temor a equivocarse • Poca curiosidad • Dificultad para ver • Precio de

relaciones equivocarse
• Miedo al ridículo • Exceso de fe en la
lógica • No utilizar todos los • Pronósticos de
• Aferrarse a una idea
sentidos frustración
• Inhibiciones y mitos
• Prejuicios
• Fallas en la definición • Perder reputación
• Limitar fantasía
• Rigideces del problema
• Sobreadministración
• Modelos educativos
• Deseo de triunfo fácil • Descuidar lo obvio
• Presión para producir
• Costumbres y

• Inseguridad • Falta de
tradiciones • Falta de estímulos
entrenamiento
• Baja autoestima perceptual
• Arraigo familiar • Interés de los jefes
• Temor a lo
desconocido
• Pocos incentivos
Mentruyt69 expone muy bien uno de los mayores estorbos a la creatividad y

dice que un cambio es un obstáculo en el camino que se ha fijado el individuo para
satisfacer sus necesidades. La resistencia al cambio es, pues, una reacción ante ese 127
obstáculo y un mecanismo de ajuste a él. Constituye una característica humana, y
por ello universal, pero cuyas manifestaciones varían de un individuo a otro, y de
una a otra situación. Cuando el entorno no es receptivo para los cambios, la crea-
tividad se ve disminuida porque cualquier cosa nueva es vista como una amenaza.
Las personas pueden resistirse al cambio por varias razones:
• El deseo natural de conservar las propias costumbres o el statu quo, aunque la
situación actual demuestre una clara inferioridad.
• El temor al fracaso y la incertidumbre de los resultados. Es preferible, en gene-
ral, la certidumbre de la inferioridad que la incertidumbre de una mejora (más
vale malo conocido que bueno por conocer).
• Una falta de comprensión acerca de su naturaleza y el temor a verse superado.
• El temor a perder el prestigio, o el estatus, o a disgustar a los demás miembros
del grupo.
69
Otilia Mentruyt. “Bloqueos a la creatividad”. Neuronilla. 24 de febrero de 2003. [Consulta: 17
de octubre de 2013]. Disponible en: www.neuronilla.com
• Recelo ante una ayuda exterior que sirva como una confirmación de la propia
incompetencia o un conflicto entre personalidades en el que se enfrentan el
que resiste y los que son partidarios del cambio.
• El temor a ser criticado o perder la buena reputación o el poder, lo cual denota
una falta de confianza en el cambio o en sus partidarios.
• El cambio puede ocasionar un aumento de trabajo no deseado.
• Las personas están indispuestas emocionalmente.
Para muchas personas resulta difícil acostumbrarse a vivir el presente y ordi-
nariamente solo lo consiguen cuando este ya pasó. En el momento en que aparece
en la superficie una nueva idea, la enviarán de nuevo al fondo sin que deje ningún
rastro. Veamos algunos de los medios que utiliza esta clase de personas:
• Imponen un silencio mortal a toda propuesta, desalentando así a su autor, a

menos que este sea muy obstinado.
• Adivinan la aparición de una sugerencia, observando la incomodidad y la an-
siedad del que se prepara para manifestarla. Con el pretexto de evitarle un mal
rato, cambia de idea o sugiere un aplazamiento.
• Tratan con desdén las ideas de los demás, fruncen el ceño y dicen: “No hablará en
serio, ¿verdad?”. Rechazan la sugerencia antes de que se haya podido explicar bien.
• Ponen en ridículo las ideas que surgen, o emplean un humor cáustico que
desarma al más audaz o lo obliga a comportarse con violencia, quedando
desubicado.
• Ponen por las nubes la nueva propuesta de un modo que la vuelven odiosa para
128 todos y la convierten en sospechosa aun para su autor.
• La atacan abiertamente.
• Hacen resistencia pasiva, diciendo que sí y comprometiéndose a hacer cosas
que luego no hacen.
• Finalmente, y cuando todo fracasa, nombran un comité para que estudie la idea.
Definitivamente, como dice un adagio popular: “Quienes dicen que algo
no puede hacerse, deben apartarse del camino de quienes lo están haciendo”.
Entre estos frenos a la creatividad dentro de las organizaciones, existe uno en
especial que podemos denominar el aplastamiento de las ideas. En ocasiones, al lan-
zar una idea de cambio y mejoramiento nos encontramos con una barrera inmensa:
los conceptos y las opiniones de los demás, que a menudo buscan solo defectos en
las propuestas, en vez de ver lo positivo. Pareciera que una gran cantidad de organi-
zaciones, como dice Mario Morales, “están diseñadas para matar la creatividad”70.
70
Mario Morales. Cómo estimular la creatividad en su empresa. [Consulta: 21 de mayo de 2013].
Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos72/estimular-creatividad-empresa/estimu-
lar-creatividad-empresa.shtml
Son los guardianes del orden establecido, los opositores al cambio en toda
empresa, que desacreditan toda nueva idea mediante lo que Charles H. Clark de-
nomina “frases asesinas”, sugiriendo que “en toda sesión de movilización mental,
las frases asesinas deberían estar estrictamente prohibidas”71.
A manera de ejemplo, y con el fin de evitarlas, he aquí algunas expresiones
comunes72:
Muy moderno No tenemos tiempo
Muy antiguo No tenemos personal
Dejémoslo para otro momento No entra en el presupuesto
Somos muy pequeños Ya lo hemos intentado
Tenemos muchos proyectos Todavía no estamos listos
Investiguemos primero En teoría está bien
Simplemente no va a servir No vayas tan rápido

Formemos una comisión Mejor esperar y ver...
Pensémoslo por algún tiempo Va a molestar a...
No es problema nuestro Nuestra gente no lo va aceptar
En producción no lo aceptan Nadie me dice cómo llevar mi negocio
No va a funcionar Eso requiere más investigación
Jamás va a venderse El sindicato va a protestar
¿Para qué innovar? No veo la relación 129
Nuestras ventas siguen en ascenso El reglamento no lo permite

Preséntelo por escrito No está dentro de los planes
No sirve en nuestra industria No está en el manual
¡Están locos! No es nuestra responsabilidad
No creo que funcione Demasiado académico
Nunca usamos ese enfoque Qué pensarán nuestros clientes
Va a significar más trabajo Si fuera tan bueno ya lo habrían hecho
71
Charles H. Clark. “El aplastamiento de las ideas”, en Davis y Scott, Estrategias para la creatividad.
Ed. Paidós, Argentina, 1975, p. 142.
72
Véase también Alberto López Correa. “50 frases que matan la creatividad”, en Pensamiento Imagi-
nativo. [Consulta: 21 de mayo de 2013]. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/
view/853156/50-frases-que-matan-la-creatividad.html
Joel Arthur Barker, en su extraordinario libro sobre paradigmas, dice que
expresiones así son las que se emplean contra los pioneros del cambio y que “para
ponerlos en su lugar contamos con una cantidad de frases que podemos utilizar
cuando se presentan con su nueva gran idea”73.
Pero esto puede ser algo más complejo, ya que el hecho de defender nuestras
posiciones o punto de vista, el no ser vulnerables en cuanto a lo que pensamos o
simplemente la necesidad de tener razón, nos lleva a eludir la posibilidad de con-
siderar otros caminos, soluciones o posibilidades.
Incluso se ha llegado a decir que las personas inteligentes usan el pensamiento
para sustentar un punto de vista, más que para analizar otros, quedando atrapadas
en la excelencia de sus propios argumentos, y “cuando más coherente es este sopor-
te, menos se ve y menos se necesita explorar la situación. Una persona así puede
quedar prisionera de sus propios puntos de vista precisamente por su capacidad

para elaborarlos”74, dice De Bono, agregando que las personas muy inteligentes
parecen preferir con frecuencia la certidumbre del pensamiento reactivo más que
el proyectivo y especulativo.
Esta trampa, como la denominan Hermida y Serra, “se hace muchísimo más
profunda cuando, además de bloquear nuestra propia creatividad, bloquea los
posibles movimientos creativos de otras personas. La misma lógica que resguarda
nuestro razonamiento de otros nuevos, niega la posibilidad de distintos puntos de
vista de otras personas”75.
SUPERACIÓN Y DESARROLLO
130 Hemos indicado ciertos obstáculos y frenos a la creatividad, algunos de ellos rela-
cionados con el individuo y otros impuestos por la empresa. Surge de inmediato la
pregunta: ¿cómo salvar estas dificultades?
En primer lugar, hay que reiterar que la creatividad puede mejorarse. Allen
dice que “lo que más o menos sí se ha probado es que la capacidad creadora puede
desarrollarse muchísimo por medio del adiestramiento y la práctica”76.
Saturnino de la Torre comenta que “a pesar de que toda persona tiene capacidad
de crear y el deseo de hacerlo es universal, no todas lo manifiestan en igual grado.
En muchas queda aletargada, oxidada, diríamos, por cuanto la falta de práctica hace
que crezcan aptitudes y disposiciones contrarias: racionalización, lógica, rigorismo,
intransigencias. Las técnicas creativas vendrán a desoxidar, engrasar e impulsar el
comportamiento creativo; porque al fin de cuentas lo que ha de estimularse es el
comportamiento. Algunas de ellas tendrán el fin de romper lazos inhibitorios; los
73
Joel Arthur Barker. Paradigmas. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1995, p. 62.
74
Edward de Bono. Aprender a pensar. Ed. Plaza y Janes, Bogotá, Colombia, 1991, p. 7.
75
Hermida y Serra. Op. cit., p. 39.
76
Allen. Op. cit., p. 67.
obstáculos o frenos intelectuales; frenos culturales o sociales; los principios inal-
terables. Esto se traduce en practicar la creatividad adecuadamente. Como la ma-
yor parte del comportamiento, la actividad creativa representa muchas aptitudes
aprendidas o desarrolladas”77.
Concretamente, a nivel individual, Juan Montero propone una metodología
cuya primera etapa es identificar los obstáculos, la segunda tomar conciencia de
ellos y la tercera ejercitarse mediante diversas técnicas78.
En lo personal, “siempre hay que partir de una verdadera necesidad que nos
estimule a actuar y ser positivamente optimistas: Debo y puedo lograrlo. Posterior-
mente hay que reunir información, cambiar de percepción y trabajar sobre ello.
Buscar cien maneras, no la respuesta”79.
TABLA 4.4 SUPERACIÓN Y DESARROLLO A NIVEL PERSONAL
Superación y desarrollo
• Reconocimiento de obstáculos

• Acciones para combatirlos
• Actitud positiva
• Educar percepción
• Hábito de relacionar
Nivel personal
• Jugar con ideas
• Constancia y disciplina
• Comunicación y estímulos
• Ejercicios 131
• Métodos y técnicas
Tal como lo resume la tabla 4.4, en primer lugar deben reconocerse los obstá-
culos que están impidiendo la generación o expresión de las ideas a nivel personal,
pero no se trata solo de un reconocimiento, sino de establecer qué se puede hacer
para superarlos, es decir, acciones concretas para mejorar ese aspecto. Incluso, en lo
posible, establecer programas de acción y tiempos para lograrlo.
La actitud mental positiva es importante: Yo puedo, yo quiero, lo voy a alcanzar.
Es más, uno puede ser muy creativo en campos que no son su especialidad, ya que
el experto se ve limitado a veces por creencias o paradigmas que limitan el cambio.
77
Saturnino de la Torre. Educar en la creatividad. Ed. Narcea, España, 1982, p. 111.
78
Juan Montero. “Creatividad en las empresas”, en revista Gerencia al día, Colombia, agosto de
1982, p. 23.
79
Alejandro Schnarch. “Mejore su creatividad”. Op. cit., p. 45.
Educar la percepción y consolidar el hábito de relacionar también sirve mu-
cho. Hay que usar todos los sentidos, ver las cosas y los problemas desde todos los
ángulos, usar el pensamiento divergente y lateral.
De adultos perdemos esa gran capacidad que tienen los niños de ser muy creati-
vos. Hay que tener sueños y proyectos; hay que jugar con las ideas, especular e imagi-
nar. Hay un conocido refrán que dice: “El mejor naranjal que pudiste haber plantado
es el que debiste haber plantado hace diez años, porque ahora estarías cosechando”.
La constancia y disciplina, como decíamos, es clave. La creatividad implica
esfuerzo, trabajo, dedicación. Uno de los inventores más grandes del siglo pasado,
Tomas Edison, comentaba: “Mi trabajo consiste en uno por ciento de inspiración
y noventa y nueve por ciento de transpiración”.
Comentar, comunicar y expresar son elementos interesantes que pueden con-
tribuir a mejorar la creatividad. Hay que automotivarse, es decir, analizar las ventajas
y los beneficios de ser realmente creativo e innovador.
Por último, existen ejercicios que obligan al pensamiento creativo a superar
obstáculos emocionales, preceptuales y culturales. Las técnicas y los métodos de
creatividad también ayudan a encontrar nuevas ideas.
Para la organización hay que crear el ambiente adecuado. La gerencia puede
ayudar proporcionando un clima en el que la gente entienda que cada idea será eva-
luada cuidadosamente, que se puede jugar con ellas, hablar y experimentar, que no
serán descartadas con frases al estilo de “no funciona” o “no está en el presupuesto”,
que desestimulan la creatividad. En la tabla 4.5 se resumen los principales elementos
para mejorar la situación:
132
TABLA 4.5 SUPERACIÓN Y DESARROLLO A NIVEL ORGANIZACIONAL
Superación y desarrollo
• Reconocimiento de obstáculos
• Acciones para combatirlos
• Cambio de actitud
Nivel organizacional • Mecanismo de estímulo
• Canales e instancias
• Métodos y técnicas
• Estrategias
De manera similar a la superación personal, en las organizaciones hay que partir

haciendo un diagnóstico, es decir, analizando cuáles son las verdaderas razones que
impiden o limitan la creatividad en la empresa. Más adelante se comenta sobre la
importancia de determinar esas causas que limitan la creatividad organizacional.
Naturalmente, a partir de ese reconocimiento y toma de conciencia de las
barreras existentes hay que desarrollar las acciones para combatirlas y mejorar. Se
requiere un cambio de actitud gerencial, desarrollar mecanismos de estímulo e ins-
taurar canales e instancias para que esta creatividad fluya. Por supuesto también está
el uso de técnicas y métodos de creatividad, especialmente los grupales.
Por último, a nivel organizacional, no basta con tener buenas intenciones, sino
que hay que desarrollar e implementar verdaderas estrategias que busquen crear un
clima organizacional propicio a la innovación.
Como dice McPerson, “una corporación exitosa es aquella que estimula la
aparición de un espíritu creador, recompensa adecuadamente a los empleados que
demuestran poseerlo y posteriormente les permite participar en la acción empren-
dida como consecuencia de su iniciativa”80. Sin duda alguna, “la innovación y la
creatividad empresarial van de la mano si lo que se desea es que de manera conjunta
la dirección y los colaboradores de la organización atiendan al llamado de urgencia
que está haciendo el mundo empresarial. O te adaptas a las nuevas tendencias de
mercado y eres innovador o desapareces. Ser parte del mundo moderno es posible
si dentro de su quehacer diario trabaja con innovación y creatividad empresarial, y
lo más importante: lo hace parte de su equipo de trabajo”81.

Definitivamente, “para enriquecer el flujo de ideas en el interior de las empre-
sas es necesario hacer un esfuerzo para crear un clima de trabajo que favorezca este
proceso, apoyando las iniciativas de los empleados, motivándolos, reconociendo,
valorando y tomando muy en cuenta sus aportaciones; estableciendo eficientes
canales de comunicación horizontal; proporcionándoles los medios indispensables
para llevar a cabo esta tarea de identificación de ideas de nuevos productos; instru-
mentando programas de capacitación que los ayuden a desplegar sus habilidades
creativas, el pensamiento creativo, el manejo de técnicas especialmente diseñadas
para la generación de ideas, como son las sesiones en grupo de aportación de ideas,
y la relación de atributos para mejora de productos”82. 133
Majaro hace un análisis del campo de fuerza, técnica que se desarrolló en las
ciencias sociales como medio para mejorar el diagnóstico de los problemas y las
estrategias para solucionarlos. Esta técnica supone que un problema existe porque
una situación se ha desviado de una norma aceptable. La figura 4.2 es un ejemplo,
propuesto por Majaro, de un diagrama de un campo de fuerzas83 en una empresa
con fuerzas limitantes e impulsadoras de la creatividad.
80
Joseph McPerson. “Innovación y creatividad, palabras de advertencias sobre recetas para triunfar”,
en International management, enero de 1985, p. 47.
81
“Fomentando la innovación y la creatividad empresarial: Dos armas indispensables en el mundo
moderno”, en Estrategia por S y C. 9 de febrero de 2013. [Consulta: 17 de octubre de 2013].
Disponible en: http://www.serviciosycomercios.com.ar/estrategia/fomentando-la-innovacion-y-
la-creatividad-empresarial-dos-armas-indispensables-en-el-mundo-moderno/
82
Salvador García e Isabel García. “Desarrollo de nuevos productos en la micro y pequeña industria”,
en Administrarte Hoy, No. 42, México, 1999, p. 27.
83
Simón Majaro. Marketing y creatividad. Díaz de Santos, México, 1994, p.47.
FIGURA 4.2 FUERZAS LIMITANTES E IMPULSADORAS
FUERZAS LIMITANTES
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FUERZAS IMPULSADORAS
134 Para que las empresas puedan desarrollar su aptitud para la innovación me-
diante estímulos a la creatividad o inventiva, es necesario comunicar que se trata de
un cambio de mentalidad, más que de una técnica como tal.
En consecuencia, para lograr una organización creativa e innovadora se requiere
de personal con características adecuadas, grupos bien estructurados y motivados y
una estructura organizacional orientada al cambio.
FIGURA 4.3 ORGANIZACIÓN CREATIVA
Características
individuales
Conducta
creadora
Características Creatividad
de los grupos organizacional
Ambientes
creativos
Características de
la organización
A juicio de María Sanz de Galdeano, consultora de Navarra Factori de Cein
(Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra)84, la innovación siempre
tiene que estar integrada en la estrategia de la empresa. Cuando la gente genera ideas
nuevas tiene que saber hacia dónde dirigirlas; de lo contrario, estaría esforzándose
en un sentido contrario al que marca el objetivo de la compañía. “A la hora de ge-
nerar ideas, hay que conseguir que las personas de las organizaciones sean generosas
porque la creatividad requiere tres aspectos: saber, querer y poder”85.
La autora agrega que, “nada de todo esto es posible sin un liderazgo innova-
dor y transformador en las empresas, que consiga que exista una cultura realmente
de innovación. La figura del líder es clave para que las personas se sientan libres
para generar ideas. Hay que evitar el miedo al fracaso, el temor al error o a hacer
el ridículo. Una persona no puede pensar que cuando cuente una idea se la van a
machacar, porque entonces no dirá nada y seguirá haciendo lo mismo porque le
resultará más cómodo. Por eso es fundamental un buen ambiente de trabajo para
que se dé la innovación, porque en un ambiente rígido, crítico, donde las ideas se
matan, donde se castiga el fallo... ahí no habrá creatividad”86.

En opinión de la experta en innovación de Cein, “los roles en la empresa son
terribles, frustran muchísimo y desmotivan. Por eso, para conseguir que las perso-
nas generen ideas hay que crear un clima de colaboración, hay que creer en ellas y
darles un espacio propio, hacerles trabajar en lo que a ellos les gusta, en su pasión,
y dejarles desarrollar sus inquietudes. El líder debe hacer que se sientan partícipes
del proyecto, que sepan que son importantes porque son ellos los que van a gene-
rar la creatividad y la innovación. No tiene por qué ser creativo, pero sí tiene que
saber sacar lo mejor de las personas y, si conoce lo que es innovación, las apoyará
mucho más porque entenderá lo que están haciendo. Por tanto, si además se forma 135
y lidera el proceso, será creativo. Porque cualquier persona si se cree creativa, lo es.
En cambio, si las ideas no se valoran o no se responden, se frustra la creatividad”87.
Los líderes, en consecuencia, desempeñan un papel decisivo para el desarrollo
y fomento de la creatividad e innovación, pues son personas capaces de comunicar,
entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar; en definitiva es aquel que
logra que los demás digan “nosotros lo hicimos”.
Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los líderes son
los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un lí-
der persigue objetivos, al tiempo que busca la efectividad. El administrador evalúa
84
Véase Navarra Factori de Cein. [Consulta: 17 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www.
navarrafactori.cein.es/
85
Citada por E. Suberviola Noáin. Cómo fomentar la creatividad en las empresas y obtener resulta-
dos. [Consulta: 17 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www.diariodenavarra.es/noticias/
dn_management/talento/2013/01/10/como_fomentar_creatividad_las_empresas_obtener_re-
sultados_103597_2544.html
86
Ibíd.
87
Ibíd.
actividades, busca la eficiencia. Incluso John P. Kotter dice que “en el siglo XX, el
desarrollo de profesionales de los negocios en el salón de clases y en el campo labo-
ral se concentraba en la administración, es decir, que la gente aprendía a planear,
presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha
sido sino en la última década que se ha prestado atención al desarrollo de líderes,
personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias”88.
Para ello, entre otras cosas, debe practicarse el coaching, estimulando el alto des-
empeño mediante el trabajo con sus empleados en vez de estar supervisándolos. El
coach efectivo ayuda a desarrollar las habilidades, a diagnosticar problemas de desem-
peño, a corregir, a perfeccionar el comportamiento y las relaciones laborales, a mejorar
la productividad y a lograr un ambiente propicio para la creatividad e innovación.
Pero, como indican Weismantel y Kisling, “¿de qué vale una idea? ¡De nada!
No a menos que usted la convierta en algo significativo. Ahí es donde la innova-

ción y la creatividad entran en juego”89. Por eso es importante tener presente que
la creatividad no conduce automáticamente a la innovación, y que muchas
veces el paso más complicado es llevar una idea a la práctica. Peter Drucker ha
llegado al extremo de decir que “generalmente lo que escasea no son las ideas, ni
siquiera aquellas ideas buenas y bastantes útiles, lo que falta es la voluntad de los
administradores para dar la bienvenida a estas”90.
La “innovación es la clave del éxito empresarial”, dice sir Ken Robinson.
“El clima adecuado en las organizaciones empresariales y el impulso a las ideas
que toman riesgos, son las que hacen florecer la innovación en el mundo de hoy.
De esta manera, sir Ken Robinson, considerado uno de los líderes en educación,
creatividad e innovación del mundo, resumió el reto en que deben involucrarse
136 naciones y empresas de América Latina para dar el salto hacia niveles más altos
de competitividad”91.
88
John P. Kotter. El líder del cambio. Ed. McGraw-Hill, México, 2000, p. 183.
89
Weismantel y Kisling. Crecimiento empresarial. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1991, p. 207.
90
Peter Drucker. “El poder de las pequeñas ideas”, en Estrategias de Harvard, Educar Editores,
Colombia, vol. VI, p. 11.
91
Véase sir Ken Robinson. “Innovación es la clave del éxito empresarial”, en El País, Cali, Colombia.
[Consulta: 22 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www.elpais.com.co/elpais/economia/
noticias/innovacion-clave-exito-empresarial
5
Cómo buscar
y encontrar ideas
5
Capítulo
ORIGEN DE LAS IDEAS
Se había comentado que estratégicamente se buscaban formas de mejorar el negocio
y que las formas habituales eran: (a) llevar los productos existentes a nuevos clientes,
lo que puede requerir algunas modificaciones del viejo producto; (b) crear productos
y venderlos a los mismos clientes, y (c) desarrollar productos nuevos para nuevos
clientes, siendo este caso el más riesgoso.
FIGURA 5.1 ALTERNATIVAS EN RELACIÓN CON LOS NUEVOS PRODUCTOS
viejo producto
B
viejos clientes nuevo producto
viejos clientes
A ?
CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS
viejo producto nuevo producto

nuevos clientes nuevos clientes
Ya sea que se elijan una o varias estrategias, se deben generar ideas para mejorar
el negocio, que pueden provenir de una fuente interna o externa.
En la empresa, estas ideas pueden surgir de registros y estadísticas, informes y
auditorías, de éxitos o fracasos, de quejas y reclamos o de la investigación y observa-
138 ción, también del personal, o talento humano, es decir, de los empleados y ejecutivos.
Al analizar los registros y las estadísticas se detectan tendencias, deficiencias o
carencias en productos y servicios, se observan las áreas o los aspectos que se deben
mejorar, etc. Los informes y las auditorías efectuados en el interior de la empresa o
por personal externo pueden ser valiosos; también lo es estudiar el éxito o el fracaso
de una determinada experiencia. Además, las quejas y reclamos constituyen opor-
tunidades valiosas para mejorar productos, servicios y procesos.
Con frecuencia, los empleados forman la mejor fuente de ideas, especialmente
cuando se trata de mejorar sistemas de trabajo, hacer mejoras en el servicio y desa-
rrollar nuevos productos. Los aportes del personal generalmente se estimulan por
tres vías: programas de sugerencias, círculos de calidad y programas de innovación.
• Programas de sugerencias: los sistemas de sugerencias constituyen “un mecanis-
mo a través del cual los empleados hacen llegar a la dirección de la empresa todas
las aportaciones que puedan resultar beneficiosas para la firma. Se fundamentan
en la convicción de que las personas vinculadas a la empresa (desde los empleados
hasta proveedores y clientes) cuentan con numerosas ideas susceptibles de ser
aprovechadas, así como en el reconocimiento de que tales ideas se despilfarrarán
si la dirección no muestra la ‘voluntad’ de recibirlas y si no existe una adecuada
canalización de las mismas hacia los órganos competentes, con recursos y poder
suficiente para evaluar, seleccionar e implantar las mejores”1.
El inicio de este programa se remonta al año 1700 en Japón. Se cuenta que
Yoshimune Tokugawa, un señor feudal, instaló un buzón en la puerta de su
residencia, el castillo Wakayama. Allí los súbditos podían depositar sus quejas,
sugerencias y ruegos. Sobre el buzón se podía leer la siguiente frase: “Da a co-
nocer tu idea. Se premian las ideas aceptadas”2. En 1857, los Chance Brothers
ubicaron una caja de madera para que los empleados depositaran allí sus ideas, la
sorpresa fue mayúscula cuando vieron que de esta sugirieron formas de mejorar
la producción y ahorrar materiales. Un trabajador de Eastman Kodak recibió
un premio de dos dólares en 1898 por sugerir que se limpiran las ventanas para
mantener los puestos de trabajo más iluminados.
Estos sistemas han sido ampliamente divulgados y utilizados, pues hacen que
los empleados se interesen más en su trabajo si se les permite, en alguna me-
dida, influir en las decisiones que se tomen respecto a sus labores y proponer
mejoras y cambios. Naturalmente, “para que tengan éxito, los programas de

sugerencias necesitan venderse internamente; eventos especiales, publicidad,
boletines internos y periódicos o radios locales, junto con un folleto promocio-
nal preciso y vigoroso, todos son ingredientes para mantener el sistema vivo y
en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando
sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración”3.
El plan de sugerencias debe tener reglas claras, en las que se establezcan los
requisitos, condiciones, forma de evaluar y participar, así como los estímulos
establecidos. Esta “estrategia de creatividad y participación voluntaria ha pro-
bado ser un vehículo muy importante para canalizar la iniciativa e imaginación 139
de los miembros de la organización”4.
Una posible desventaja de los programas de sugerencias, en la forma que están
organizados, es que no utilizan la creatividad en grupo, sino que son un sistema
innovador más bien individualista, aunque no por ello negativo.
• Círculos de calidad: es un programa corporativo que busca integrar volunta-
riamente a los miembros de la organización en la solución y el mejoramiento
de las actividades propias de su área de trabajo. Ha tenido gran éxito en Japón
y de allí se ha extendido por sus resultados en la resolución de problemas de
calidad.
1
María Cinta Gisbert López. Creatividad e innovación en la práctica empresarial. Cotec Fundación
para la innovación tecnológica, Madrid, 2005, p. 62.
2
Historia de los sistemas de sugerencias. [Consulta: 30 de octubre de 2013]. Disponible en: http://
www.innovaforum.com/
3
John Adair. El reto gerencial de la innovación. Legis, Colombia, 1992, p. 116.
4
Humberto Serna. Mercadeo corporativo. Legis, Colombia, 1992, p. 47.
Los círculos deben ser entrenados y, como dice Serna, “requieren de una me-
todología, una técnica de trabajo que el grupo debe aprender y entender para
que el análisis alrededor de problemas sea sistemático y efectivo”5. Deben
definir cosas tan simples como las reglas de operación, el código de conducta
y permitir que todos los individuos que pertenecen al círculo aporten ideas.
También se les debe capacitar en técnicas y métodos (como los que se explican
más adelante) para que las reuniones cumplan a cabalidad con su objetivo.
Como expone Ralph Barra6, “los círculos de calidad reconocen y aprovechan el
potencial intelectual de los empleados”; además “proporcionan entrenamiento
y oportunidades estructuradas para que el individuo participe activamente en
un proceso interpersonal de solución colectiva de problemas” y “brindan a los
empleados la posibilidad de un crecimiento personal, autorrespeto, autoestima,
autorrealización y logros en el trabajo”.
Para Rodríguez y Escobar, “los círculos de calidad han fracasado entre nosotros
por dos razones: por un lado, los latinos somos muy renuentes para trabajar
en equipo, y por el otro, los jefes son muy resistentes para aceptar ideas de los
subalternos. Generamos un miedo a la creatividad dado que esta hace al em-

pleado crítico y esto rompe el statu quo de la organización”7.
Por ello, para que realmente funcionen estos círculos se requiere el compromiso
y apoyo de la alta dirección, un entrenamiento adecuado a los facilitadores,
jefes y miembros del grupo y una cultura organizacional abierta, que estimule
la participación. La razón por la que a veces fracasan los círculos de calidad es
la falta de soporte gerencial y voluntad de suministrar información.
• Programas de innovación: como expresa Adair, “los programas de sugerencias
140 y los círculos de calidad en realidad solo son escalones que conducen a la or-
ganización plenamente innovadora”8. Es decir, se requiere que la creatividad e
innovación se manifiesten en todos los niveles y acciones de la empresa (como
se ha reiterado varias veces en este libro) creando un clima propicio; superan-
do barreras y obstáculos a la creatividad personal y organizacional; utilizando
técnicas, métodos y estrategias para promover la innovación, y generando ca-
nales e instancias por donde esos pensamientos puedan fluir. En definitiva, hay
que motivar, desarrollar, capacitar y estimular la incubación de nuevas ideas
para productos, servicios, sistemas y métodos. Se necesita resolver, o prevenir,
los problemas de una manera creativa, al mismo tiempo que se aprovechan y
construyen oportunidades.
Los ejecutivos, en todos los niveles, tienen que comprometerse con la crea-
tividad, pensar que existen muchas soluciones para cada desafío, sentir que
5
Ibíd., p. 51.
6
Ralph Barra. Círculos de calidad en operación. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1985.
7
Mauro Rodríguez y Ricardo Escobar. Creatividad en el servicio. Ed. McGraw-Hill, México, 1996, p. 51.
8
John Adair, Op. cit., p. 121.
todo proceso puede mejorarse, establecer el hábito de preguntar y ser curioso,
aceptar el riesgo, delegar, dar empoderamiento, capacitar, comunicar, escuchar,
practicar el coaching. En fin, dar espacio a la creatividad e innovación.
Este sistema se conoce con el nombre de innovación cerrada y se caracteriza por
investigar, desarrollar y crear productos o servicios dentro de la empresa. Una
de las ventajas de este modelo de gestión es tener de manera continua ideas y
proyectos para llevar a cabo, pero la principal es controlar y proteger las ideas
generadas en la empresa. Las mejoras o productos desarrollados son de la em-
presa y solo esta puede decidir el futuro de sus resultados.
INNOVACIÓN ABIERTA
Esta es una nueva estrategia que permite a las empresas ir más allá de sus esfuerzos
internos en proyectos de innovación. De acuerdo con esa estrategia, y combinando
de modo apropiado el conocimiento interno y externo y las propias capacidades, las
empresas se abren de manera sistemática a compartir ideas con una serie de agentes

colaboradores (consumidores, usuarios, trabajadores, otras empresas, centros tecno-
lógicos o de investigación, universidades, etc.). La cooperación forjada de manera
tan colaborativa no solo mejora los resultados de los proyectos compartidos sino
que, además, permite un mejor reparto de riesgos entre los participantes9.
Como se mencionó en el capítulo 2, probablemente quien más ha escrito sobre
el concepto de innovación abierta y sus implicaciones es Henry Chesbrough, cate-
drático de la Universidad de Berkeley y director del Center for Open Innovation
en dicha universidad, quien “describe la innovación abierta como un enfoque en el
que la empresa comercializa tanto sus propias ideas como innovaciones generadas 141
en otras organizaciones y busca maneras de llevar esas ideas al mercado utilizando
canales que pueden estar fuera de su negocio actual (p.ej., spin-offs y licenciamientos).
Con esta filosofía, la frontera entre una empresa y su entorno es más permeable a
efectos del flujo de innovaciones entre los dos”10.
Jorge Andre Lewis Urizar dice: “Actualmente, la gran variedad y complejidad
de productos sobrepasa muchas veces los conocimientos necesarios de una empresa
para su diseño. Además, la rapidez en la imitación y el corto ciclo de vida de los
productos ha reducido la rentabilidad de los mismos. Por tal motivo, las compañías
comienzan a reconocer el talento disponible en el exterior (innovación abierta) recu-
rriendo a colaboraciones con otras empresas e instituciones para acelerar y optimizar
9
Gonzalo Capriles. Los 57 libros claves para entender la innovación abierta. [Consulta: 30 de octubre
de 2013]. Disponible en: http://www.emprendimientouao.org/los-57-libros-claves-para-entender-
la-innovacion-abierta/
10
Innovación abierta vs. cerrada. 5 de enero de 2013. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible
en: http://innovacionuno.com/innovacion-abierta-vs-cerrada/
su innovación”11 y agrega que “las ventajas de la innovación abierta son varias. Re-
duce el riesgo de fracaso técnico, reduce y reparte los costos con otros colaboradores
y convierte parte de los costos fijos en costos variables (dependiendo de la forma de
colaboración). Por otro lado, requiere un notable esfuerzo de coordinación, la pro-
piedad industrial queda muy desprotegida si no existe una estrategia clara y precisa
y, por último, no es aplicable en cualquier sector”12.
Para Aitor Bediaga13, los escenarios de innovación abierta identificados son:
• Innovación abierta intraorganizacional: en este escenario, la principal fuente
de innovación son los propios trabajadores de la organización. No solo el equipo
directivo o el personal del departamento de I&D, o innovación, sino todos los
trabajadores.
• Innovación abierta interorganizacional: en este caso, la fuente principal de
innovación son otras organizaciones (proveedores, clientes, centros tecnológi-
cos, universidades, etc.). Este es uno de los escenarios que más se ha trabajado
durante los últimos años.
• Innovación de usuario: aquí, la fuente principal de innovación son algunos

usuarios denominados lead users, o líderes de opinión. Usuarios, no necesaria-
mente clientes, de los productos o servicios que ofrece la organización.
• Innovación colectiva: su fuente de innovación es la multitud. Se trata de un
escenario novedoso que surgió gracias a la reunión de diferentes factores, pero
principalmente a Internet, que permite a las personas crear junto a la organi-
zación nuevos productos o servicios.
En el modelo clásico de la innovación cerrada, el diseño y la innovación se dan
142 en laboratorios internos de los que salen productos y servicios que se comercializan
en mercados donde son adquiridos por los usuarios. En este proceso no se aprovecha
la experiencia de los usuarios al no existir mecanismos de retroalimentación (o ser
muy lentos) y al ser mercados de masas donde es el usuario el que se adapta al pro-
ducto más que a la inversa. En este contexto el “laboratorio de I&D” y el mercado
son los elementos dominantes14.
A finales del siglo XX y en la primera década del siglo XXI, se desarrollaron
mecanismos de retroalimentación con los usuarios, que cada vez influyen más
11
Jorge Andre Lewis Urizar. Un enfoque más amplio de innovación abierta. 12 febrero 2012. [Consulta:
31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.eoi.es/blogs/jorgeandrelewis/2012/02/12/
innovacion-abierta-e-innovacion-dirigida-por-los-usuarios/
12
Ibíd.
13
Aitor Bediaga. Diseccionando la innovación abierta. [Consulta: 12 de noviembre de 2012]. Dis-
ponible en: http://pasionporinnovar.com/diseccionando_innovacionabierta_1/
14
Juan Freire. Modelos de innovación abierta: Espacios y tiempos. 18 de febrero de 2013. [Consulta:
31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://nomada.blogs.com/jfreire/2013/02/modelos-
innovacion-abierta.html?utm_source=feedburner&;utm_medium=feed&utm_campaign=Fee
d%3A+JuanFreire+%28Juan+Freire%29&utm_content=Google+Reader
en el rediseño continuo de los productos y servicios (pensemos en el software y el
concepto de beta permanente). Sigue siendo un proceso lineal pero de múltiples
ciclos. En estos momentos estamos entrando en un modelo que podríamos deno-
minar de posdiseño, en el que los usuarios son parte del proceso y se incorporan
las plataformas (los antiguos laboratorios) y los mercados, es decir, se codiseña de
modo continuo15.
Se podría sintetizar que “innovar de modo endógeno es caro, arriesgado y lento
y, por el contrario, el entorno competitivo impone eficiencia, rapidez y creatividad.
La solución es la innovación abierta que adquiere diferentes configuraciones en
función de los actores implicados, sus relaciones funcionales y los incentivos que
entran en juego”16.
LA COCREACIÓN CON EL CLIENTE

Como se mencionó anteriormente, una forma específica de innovación abierta es
la cocreación con el usuario final. Esta se ha convertido en un nuevo paradigma en

el desarrollo de productos y servicios. Según Tapscott y Williams, “la idea según la
cual las personas que utilizan productos deben contribuir a su diseño y producción
no es nueva. En la historia de la invención se han producido muchos episodios de
creatividad impulsada por el usuario, como bien han señalado estudiosos como Eric
von Hippel, profesor del MIT. En la Inglaterra de principios del siglo XIX, los crea-
dores de las máquinas de vapor Cornish colaboraron abiertamente con propietarios
de minas para mejorar la eficacia de las máquinas”17.
Dicen estos autores que “las compañías, a menudo, se resisten a la innovación
de los clientes o las ignoran: los fabricantes de automóviles tardaron más de una 143
década en inventar la camioneta, después de que los agricultores estadounidenses
llevaran años arrancando los asientos traseros de los vehículos para introducir pro-
ductos y herramientas”18.
Por otra parte, muchas veces las técnicas utilizadas tradicionalmente para rea-
lizar esa investigación tienen limitaciones, pues se centran en soluciones, más no en
el cliente. El problema consiste en la dificultad que tienen los clientes para enunciar
sus necesidades o ser conscientes de ellas y de las pocas posibilidades existentes para
satisfacerlas; de ahí que generalmente estas técnicas proporcionan perspectivas que
se traducen en innovaciones incrementales.
Para superar las limitaciones de las técnicas tradicionales, se ha desarrollado otro
tipo de investigación, centrada en la experiencia y en las actividades que el usuario
realiza. Este tipo de investigación, que se apoya en la etnografía, tiene como objetivo
15
Ibíd.
16
Ibíd.
17
Don Tapscott y Antony D. Williams. Wikinomics. Paidós, Argentina, 2007, p. 194.
18
Ibíd., p.195.
lograr una comprensión mucho más profunda de las necesidades de los clientes. La
idea que subyace en este tipo de técnicas es que observar lo que las personas nece-
sitan es distinto a preguntarles lo que quieren19.
Los estudios etnográficos utilizan técnicas que se basan en la observación en
el contexto en el que la persona realiza sus actividades. “En el mundo de los nego-
cios, la antropología y la etnografía, como una de sus herramientas más valiosas, no
se suman como una técnica más a la hora de investigar el mercado. La diferencia
básica: no aíslan al sujeto durante un tiempo para observarlo como el típico focus
group, ni lo predisponen con un cuestionario en el que, con demasiada frecuencia,
las respuestas se esconden en las preguntas. Lo estudian en el contexto natural y
social en el que se mueven naturalmente”20.
En la actualidad, las redes sociales permiten conversar, opinar e incluso desarro-
llar ideas. Así que, los conocimientos, las ideas y la creatividad de los consumidores
pueden ser analizados sistemáticamente, lo que brinda valiosas ideas que pueden
ser utilizadas por las organizaciones.
Como afirma Antonio Matarranz, “uno de los enfoques más conocidos de
innovación por parte de los usuarios y del que Von Hippel fue pionero, es el aná-
lisis de lead users. Los lead users son usuarios propensos a innovar porque van por
delante de las tendencias de su mercado y tienen necesidades más avanzadas que las
del usuario medio. Por ello, se beneficiarían significativamente de la aparición de
soluciones a esas necesidades”21.
“Eric von Hippel, profesor del MIT Sloan School of Management y uno
de los mayores expertos en el potencial innovador de los usuarios, menciona en
su libro Democratizing Innovation que la innovación está experimentando un
144 proceso de democratización, que se manifiesta en que los usuarios de productos
y servicios son más capaces de innovar por sí mismos”22. “Por eso en los últimos
tiempos, algunas empresas están reinventando el proceso de investigación de
mercado y desarrollo de producto, equipando a sus clientes con herramientas
para que desarrollen sus propios nuevos productos. Un ejemplo fue la industria
de desarrollo de chips a medida, que experimentó una revolución cuando algunos
fabricantes pusieron a disposición de sus clientes un conjunto de herramientas
software que les permitían diseñar, simular y validar nuevos circuitos antes de
encargar su fabricación”23.
19
Véase más sobre el tema en el capítulo 8.
20
Graciela González Biondo. En vivo y en directo. Gestión, Colombia, 2007, p. 52.
21
Antonio Matarranz. ¡Que inventen ellos (mis clientes)! 16 de marzo de 2008. [Consulta: 28 de mayo
de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting.com/2008/03/16/%C2%A1que-inventen-
ellos-mis-clientes/
22
Juan Campos. Si quieres anticiparte a las necesidades de tus clientes integra “Lead Users” al proceso de
ideación. 22 de mayo de 2013. [Consulta: 28 de mayo de 2013]. Disponible en: http://recursos-
marketing.icemd.com/articulos/si-quieres-anticiparte-a-las-necesidades-de-tus-clientes-integra-
lead-users-al-proceso-de-ideacion/imprimir/
23
Antonio Matarranz. Op. cit.
Según Von Hippel, este enfoque beneficia tanto a los clientes como a los
fabricantes al mejorar y acelerar el proceso de desarrollo del producto que sigue
siendo un proceso de aprendizaje iterativo, pero que ahora pasa a realizarse en
casa del cliente, con la consiguiente eliminación de los problemas de comunicación.
CROWDSOURCING
El crowdsourcing, del inglés crowd (multitud) y outsourcing (externalización), consiste
en delegar tareas, que tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un gru-
po de personas o una comunidad a través de una convocatoria abierta. El primero en
emplear el término fue Jeff Howe, un periodista de la revista Wired, en junio de 2006.
Entre los beneficios del crowdsourcing se encuentran24:
• Los problemas pueden ser analizados a un costo relativamente bajo y, a menudo,
con rapidez.
• El pago depende de los resultados, aunque a veces se omiten.

• La organización puede aprovechar una amplia gama de talento que podría estar
presente en su propia organización.
• Las empresas obtienen información directa de lo que sus clientes quieren.
• Se genera un sentido de propiedad mediante la colaboración, lo que hace que
los participantes sientan más afinidad con la empresa.
Desde el punto de vista del marketing25, este método facilita a los clientes partici-
par de manera voluntaria en la toma de decisiones de las empresas y aportar ideas o
contenido a una organización. Esto puede ser utilizado para aumentar las ventas, en-
contrar soluciones a problemas, aportar en la búsqueda de nuevos nichos de mercado, 145
dar sus opiniones de productos y servicios, y aumentar el conocimiento de los usuarios.
Algunos ejemplos del uso de crowdsourcing aplicado al marketing: Doritos lanzó
una campaña en la que sus clientes debían diseñar un anuncio, el premio fue una
entrada para el Superbowl. Procter & Gamble obtiene más del 50% de las ideas
en asuntos relacionados con envases, diseño, estrategias de marketing, métodos de
investigación, ingeniería, tecnología, etc., gracias a esta estrategia. Starbucks lanzó
una página web llamada My Starbucks Idea que tiene como objetivo obtener ideas
de sus clientes.
Para Juan Quaglia26, en Latinoamérica aún no se ha popularizado el empleo del
crowdsourcing, aunque hay casos interesantes como el de PepsiCo Emprende, una
24
¿Qué es el crowdsourcing? [Consulta: 26 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www.losrecur-
soshumanos.com/contenidos/7727-que-es-el-crowdsourcing.html
25
Crowdsourcing: Poderosa herramienta del marketing digital. [Consulta: 31 de octubre de 2013].
Disponible en: http://www.roastbrief.com.mx/2012/08/crowdsourcing-poderosa-herramienta-
del-marketing-digital/
26
Juan Quaglia. Op. cit.
campaña de PepsiCo que busca ideas emprendedoras, innovadoras y susceptibles
de incorporarse a su empresa.
Otro ejemplo de crowdsourcing creativo, lo brinda la empresa Jovoto, una es-
pecie de agencia de ideas en línea, que conecta a los que las tienen con quienes las
necesitan. Esta organización cuenta con unos 50.000 talentos free lance, de 140
países, dispuestos a crear y desarrollar, bajo la idea de concurso, propuestas de diseño
gráfico y de productos, de arquitectura y de servicios de innovación. A mediados
de 2013 realizaron por primera vez una de sus convocatorias en Colombia. La idea
es que su comunidad de creativos desarrolle el Aeropuerto Business Hub, un pro-
yecto de oficinas no convencionales que serán alquiladas a compañías nacionales y
extranjeras, y cuya filosofía es inspirar a los que trabajan allí27.
¿Es una oportunidad o una amenaza?, se pregunta J. J. Velasco, argumentando
que, “aunque, a primera vista, el crowdsourcing pueda verse como una especie de
amenaza para las empresas que ofrecen servicios, por ejemplo de outsourcing; real-
mente es una oportunidad tanto para empresas como para profesionales, entusiastas
y emprendedores, porque es un estupendo mecanismo para unir, bajo un mismo
paraguas, capital humano, capital financiero y creatividad y, gracias a estos tres

ingredientes, desarrollar proyectos que, de otra forma, requerirían mucho tiempo,
esfuerzo y recursos. Hoy en día, grandes compañías que se enfrentan a desafíos com-
plejos recurren al crowdsourcing en busca de ideas y posibles soluciones, un modelo
de colaboración en el que priman las buenas ideas y que, incluso, las puede llegar a
recompensar. De hecho, no debemos ver el crowdsourcing como una fuente de mano
de obra barata, sino como un potente instrumento con el que podemos descubrir
talento, impulsar proyectos o solventar problemas que no somos capaces de abordar
146 con nuestros propios medios y recursos”28. Concluyendo que “además de aportar va-
lor a los proyectos, en sí mismo, el crowdsourcing puede llegar a ser una oportunidad
de negocio para empresas que quieran acercar la oferta (retos, proyectos, desafíos que
solventar) con la demanda (profesionales con ideas y ganas de aportar)”29.
La siguiente figura30 resume las diferencias entre los conceptos de innovación
abierta, cocreación y crowdsoursing. Se trata naturalmente de una simplificación,
pero puede resultar útil y práctica.
27
Jovoto, una innovadora ‘agencia de ideas’ en línea. [Consulta: 26 de mayo de 2013]. Disponible
en: http://m.eltiempo.com/tecnologia/actualidad/jovoto-una-innovadora-agencia-de-ideas-en-
linea/12824529/1/home
28
J. J. Velasco. Crowdsourcing: la colaboración como motor de las grandes ideas. 7 de febrero de 2013.
[Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://blogthinkbig.com/crowdsourcing-
colaboracion-motor-ideas/
29
Ibíd.
30
Adaptada de Eduardo Prádanos Grijalvo y Ana Rega. ¿Qué es la cocreación y cuál es la diferencia con
crowdsourcing y Open Innovation? [Consulta: 29 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www.
territoriocreativo.es/etc/2012/10/%C2%BFque-es-la-cocreacion-y-cual-es-la-diferencia-con-
crowdsourcing-y-open-innovation.html
TABLA 5.1 DIFERENCIAS ENTRE COCREACIÓN,
INNOVACIÓN ABIERTA Y CROWDSOURSING
Objetivos Objetivos
Público Dirigido a
organizacionales cooperantes
Multitud o Clientes o clientes Incremento
Cocreación Satisfacción
segmentos potenciales beneficios
Innovación
Reducido Especialistas Eficiencia Innovación
abierta
Experiencia y
Crowdsoursing Amplio General Beneficio
conocimiento
INNOVACIÓN INVERSA
El concepto de innovación inversa alude a nuevas estrategias para llegar a nuevos
nichos de mercado que requieren una mayor simplificación de productos y servicios,
la adaptación a nuevos perfiles de usuarios con bajo poder adquisitivo y el desarro-

llo de procesos con escasos recursos. La innovación inversa se refiere a los avances
y tecnologías creados para el mercado de los países emergentes y, una vez probada
su valía, se extienden al resto de economías, incluidos los mercados de los países
desarrollados, hasta ahora dominadores absolutos de este proceso.
En el libro Innovación inversa: Crear lejos desde casa, escrito por Vijay Govida-
rajan y Chris Trimble, se plantea que la innovación inversa son los avances y tec-
nologías creadas para los países más pobres, que si tienen éxito, se pueden vender
en los países más desarrollados. Dice Vijay Govindarajan, “si se crea un producto
para un hombre rico, un pobre no lo puede adquirir. Si se crea un producto para 147
los pobres, todo el mundo lo puede adquirir”.
Para Javier Megias, “no es nada nuevo que las grandes empresas traten de adaptar
sus productos y servicios a mercados emergentes, donde hay un gran volumen de
consumidores (eso sí, con una capacidad adquisitiva muy ajustada)… lo novedoso es
que estos productos están diseñados desde cero teniendo en cuenta las restricciones
que tiene el mercado objetivo. Esto supone importantes cambios en la forma tradi-
cional de concebir un producto, puesto que implica un proceso de diseño sujeto a
estrictas restricciones, principalmente económicas (aunque también en lo tocante a
durabilidad del producto y sencillez de uso)”31 y agrega que “quizás la característica
más clara y relevante de la innovación frugal es la forma de entender el proceso de
innovación: en lugar de tratarla de atrás hacia delante, como estamos acostumbrados
(se establecen funcionalidades, se crea el producto, se calcula el costo base y se pone
un margen), se trata de una forma diferente y que tiene importantes implicaciones
en los procesos internos, ya que se trabaja de adelante hacia atrás: se establecen las
31
Javier Megias. Tendencias: La innovación frugal. 6 de marzo de 2012. [Consulta: 31 de octubre de
2013]. Disponible en: http://javiermegias.com/blog/2012/03/tendencias-la-innovacion-frugal-
o-inversa/
restricciones (precio, funcionalidades, robustez…) y con ellas en mente se diseñan
los procesos productivos para cumplir con ellas”32.
La innovación inversa tiene su lado positivo para las empresas que la desarrollan
“ya que ayuda a reducir costos de producción, investigación y desarrollo dado que les
permite producir más barato e investigar tecnologías más simples, utilizando energías
renovables o menos contaminantes, es por eso por lo que cada vez más multinacio-
nales apuestan por la innovación inversa lo que lleva consigo que los países en vías
de desarrollo crezcan económicamente. Además puede ser positiva también para los
países menos desarrollados ya que las empresas van a tratar de llegar a todo el mundo
tratando de atender las necesidades más básicas de aquellas personas con menor po-
der adquisitivo. La consecuencia negativa es que dicha clientela está sirviendo como
una primera toma de contacto en el lanzamiento de un producto o una innovación,
que en el caso de ser exitosa se tratará de vender en el mundo más desarrollado”33.
En realidad se trata de la innovación frugal, que implica crear soluciones inge-
niosas a problemas socioeconómicos en comunidades locales, buscando transformar
la escasez en oportunidad. En la India se conoce como jugaad, que se traduce como
una solución innovadora, improvisada desde la ingenuidad y la inteligencia34. Se

caracteriza por estar enfocada en elaborar productos con precios muy ajustados,
sencillos de usar y robustos. Además, implica plantear de forma ligera y ajustada el
uso de materias primas y su impacto en el medio ambiente.
La innovación frugal35 puede ser la base para desarrollar nuevos productos y
servicios significativamente más simples y baratos, a su vez fundados en la reinven-
ción de los modelos de negocio y los sistemas de producción y distribución. Según
148 Ángel Morales, “los principios que rigen la innovación frugal son: (i) buscar oportu-
nidades en la adversidad; (ii) hacer más con menos; (iii) pensar y actuar de manera
flexible; (iv) mantener las cosas simples; (v) incluir a los excluidos en los modelos
de negocios, y (vi) seguir la intuición36”.
32
Ibíd.
33
Innovación inversa. 9 de noviembre de 2012. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en:
http://malditaeconomia.blogspot.com/2012/11/innovacion-inversa.html
34
Véase la entrevista a Ravi Palat: “La ‘innovación frugal’ es verdaderamente revolucionaria”, en
Mercados emergentes. 30 de abril de 2012. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en:
http://www.cidob.org/es/media/cidob_in_the_press/la_innovacion_frugal_es_verdaderamen-
te_revolucionaria
35
El innovador frugal: progresando en y a pesar de una gran organización. 23 de enero de 2012.
[Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://blog.iic.uam.es/2013/02/el-innovador-
frugal-progresando-en-y-a-pesar-de-una-gran-organizacion/#/2012/02/the-frugal-innovator-
making-progress-in-spite-of-the-big-organization/
36
Ángel Morales. ¿Cómo desplazar la FPP en Chile? 6 de abril de 2013. [Consulta: 31 de octubre de
2013]. Disponible en: http://www.innovacion.cl/columna/como-desplazar-la-fpp-en-chile/
MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO
Las técnicas para estimular la creatividad y la innovación se pueden separar en dos
grandes categorías: de diagnóstico y de generación de ideas.
Las técnicas de diagnóstico permiten analizar un problema, teniendo presente
que no se limita solo a una situación conflictiva, sino que puede ser cualquier situa-
ción a la que se desee dar un nuevo enfoque, como mejorar el servicio, un proceso,
aprovechar una oportunidad o desarrollar un nuevo producto.
Un error que se comete con frecuencia es pasar directamente a la búsqueda
de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situación o el problema que se
pretende resolver. Como se sabe, una buena definición de la situación puede ayudar
mucho, ya que un análisis detallado del problema y cada una de sus facetas y ma-
tices que lo componen y caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a mejores
alternativas de solución.
Entre las técnicas de diagnóstico está el esquema de los seis interrogantes básicos,

que permite ir descubriendo de forma sistemática los aspectos más importantes del
problema o situación que se desea resolver: qué, por qué, cuándo, cómo, dónde y quién.
TABLA 5.2 MÉTODO DE PREGUNTAS DE DIAGNÓSTICO
• ¿Cuál es la situación global de la que forma parte el problema?

• ¿Cuál es la dimensión del problema?
• ¿Qué sucedería si no se hace nada al respecto?
¿Qué?
• ¿Qué sucedería si se retrasa la solución?
• ¿En cuántas partes se puede dividir el problema? 149
• ¿Existen otros problemas relacionados?
• ¿Por qué se produjo inicialmente el problema?

¿Por qué? • ¿Por qué no se detectó antes?
• ¿Por qué nadie trató de resolverlo?
• ¿En qué momento se produjo el problema o la situación?

• ¿Cuándo se detectó?
¿Cuándo? • ¿Es un problema viejo que se está repitiendo?
• ¿Por qué no funcionó?
• ¿Cuándo debe estar resuelto?
• ¿Cómo se detectó inicialmente el problema?

¿Cómo? • ¿De qué modo influyen los resultados?
• ¿Cómo se resolvió antes?
• ¿Afecta el problema a una parte?

¿Dónde? • ¿Cuáles son las áreas más afectadas?
• ¿Dónde debemos buscar la solución?
• ¿Quién detectó el problema?

• ¿Quién es responsable de que se produjera?
¿Quién?
• ¿Quién sería el responsable de solucionarlo?
• ¿A quién deberíamos consultar?
Otra técnica de diagnóstico es el diagrama Por qué – por qué, una variante
del conocido Espina de pescado que se estudia más adelante. El propósito es sumi-
nistrar un método para identificar las causas principales de un problema de forma
sistemática.
FIGURA 5.2 MÉTODO POR QUÉ – POR QUÉ
Muchas quejas
Problema:
de los clientes
¿Por qué?
Atención Productos Expectativas

deficiente defectuosos irreales
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
Se trata de llegar a las verdaderas razones o causas de un problema. Por ejem-

150
plo, si se tienen bajas ganancias, ¿cuál puede ser la causa? Las respuestas pueden ser:
baja calidad del producto, bajo rendimiento del proceso o altos costos, y para cada
una de estas posibles razones se vuelve a consultar el por qué. Las causas de los altos
costos pueden ser exceso de personal, diseños no estandarizados, inventarios altos,
etc., y así sucesivamente.
Las ventajas de este diagrama, según Dave Nelsen37 son: (i) organiza lógicamen-
te los pensamientos del equipo; (ii) establece la prioridad de las causas raíces, cuanto
más flechas señalan a una causa raíz, mayor es el indicio de que esta puede utilizarse
como herramienta en una presentación para explicar las causas de un problema a
otros que no participan en el equipo.
Otra técnica de diagnóstico es el diagrama esqueleto o espina de pescado, desa-
rrollada por Kaoru Ishikawa; es una herramienta que facilita el análisis de las causas
y los efectos de un problema y permite determinar y analizar mejor cuáles son sus
verdaderas raíces y no solo sus síntomas.
37
Dave Nelsen. “Para encontrar la causa raíz, por eso ocurre”, en Quality Progress. 12 de septiem-
bre de 2003. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://asq.org/quality-pro-
gress/2003/09/problem-solving/para-encontrar-la-causa-raiz-por-eso-ocurre.html
FIGURA 5.3 DIAGRAMA ESQUELETO O ESPINA DE PESCADO
Deficiente
Precio Incremento de entrenamiento Deficiente dirección
incorrecto la competencia en ventas de ventas
No se conceden El precio no es No se evalúan Falta de

descuentos competitivo correctamente liderazgo
No existe una
Más altos que los estrategia para Demasiado Falta de
de la competencia afrontar la ad hoc disciplina
competencia Las ventas
Exceso de confianza están por
en la previsión de Falta de Deficientes debajo de la
información No está apoyado sistemas de
costos meta
(p. ej. participación por la dirección control
de mercado)
No hay suficiente Evaluación
entrenamiento y selección

Deficiente Deficientes
Deficiente No está
planificación sistemas de
creatividad actualizado
del personal planificación
La ingeniería
Exceso de Se depende
Bajo nivel del producto
permisos y de provisiones
de impacto no incrementa
ausencias poco precisas
su valor
Se están
Nueva tecnología No se pueden
utilizando Falta de información
disponible reclutar
medios
incorrectos
Precio muy alto
Bajos niveles Deficiencias en los 151
salariales niveles de dirección
Poca motivación
Se necesita más El producto no No hay suficientes Objetivo de mercado

publicidad es competitivo vendedores incorrecto
Se parte del problema (cabeza del pescado) y cada rama representa las posibles
causas en las que puede pensar el grupo. Después se estudia cada rama por separado
para analizar los aspectos que tengan relación con cada causa en particular.
Otro método con el que pueden explorarse los problemas y su contexto es el
desarrollado por Tony Buzan, llamado mapas mentales38, que es una herramienta
muy importante para mejorar la forma en que se toman notas. Aunque no es una
técnica para mejorar la creatividad, ayuda en la generación de este tipo de ideas. Con
el uso de los mapas mentales se muestra la estructura del tema y las relaciones entre
los distintos puntos, y la manera como están contenidos los hechos en las notas nor-
38
Tony Buzan. Use both sides of your brain. A plume book. Dutton, 1974. Joyce Wycoff. Trucos de la
mente creativa. Martínez Roca, España, 1994.
males. Un buen mapa mental muestra la figura del tema, la importancia relativa de
los puntos individuales y la forma en que un hecho se relaciona con otros.
Los mapas mentales también son cómodos de revisar y refrescan la memoria
con solo dar un vistazo al gráfico. Son efectivos como apoyo nemotécnico, pues al
recordar la forma y estructura de un mapa mental, se puede tener una idea de la
información que contiene. Y emplea mucho más al cerebro en el proceso de asimilar
y conectar hechos que las notas convencionales.
En la figura 5.4 aparece un ejemplo de un mapa mental que muestra una in-
vestigación acerca de las habilidades para administrar el tiempo.
FIGURA 5.4 MAPA MENTAL
Delegar todo el trabajo

No tiene aptitudes Cómo...
Tiempo ¿Por qué? Seleccionar gente

Urgente vs.
importante
Trabajo hecho por alguien
Listar lo que va a delegarse
Tomarse
tiempo Menos caro
No administrar Falla Órdenes de
Paretto
Aproximación ejecución
Invisibilidad Temor
Delegación Prioridades
Levantarse
Problemas temprano Objetivo
Más tiempo Agendas

Gastadores de tiempo Plan de
acción
152 Administración Planeamiento
del tiempo
Foco
Uso más efectivo
del tiempo
Reunión
Desempeño personal
Calidad del
tiempo Retraso
Para tomar notas acerca de un tema usando mapas mentales se puede proceder
de la siguiente manera:
1. Escriba el título del tema en el centro de la página y dibuje un círculo a su
alrededor.
2. Para el subtítulo principal del tema, dibuje una línea que salga del círculo.
Etiquete esa línea con el subtítulo.
3. Si tiene otro nivel de información a partir del subtítulo anterior, dibújelo ligado
a la línea con el subtítulo.
4. Finalmente, para ideas o hechos individuales, dibuje líneas saliendo de los tí-
tulos apropiados y etiquételos.
MÉTODOS PARA BUSCAR IDEAS
¿Qué es una técnica de creatividad?, se pregunta Eduardo Kastika e indica que, “por
un lado es algo que debería (según su nombre lo indica) asegurarnos (o al menos
acercarnos) a cierto tipo de resultados creativos, originales, diferentes. Desde este
punto de vista es casi pretencioso denominar a algo técnica de creatividad”39.
Los estudiosos no se han puesto de acuerdo en diferenciar los términos técni-
ca, método y estrategia. La tendencia es utilizar indistintamente alguno de estos
vocablos o preferir uno, especialmente técnica o método. Recientemente se ha ha-
blado del vocablo creática, que unifica estos distintos elementos. Creática sería el
conjunto de métodos, técnicas, estrategias o ejercicios que desarrollan las aptitudes y
estimulan las actitudes creativas de las personas a través de grupos o individualmente.
Como dice el Manual de la creatividad empresarial40, junto a estas clasificacio-
nes que sirven para facilitar la elección de una u otra técnica o método, en función
de las necesidades concretas que se presenten, existe una serie de recomendaciones
que harán que sus resultados sean más positivos:

• Aplazamiento del juicio: no valorar o enjuiciar ninguna idea propuesta. Dejar
que el proceso sea salvaje, es decir, permitir que surja cualquier tipo de ideas
por muy absurdas que puedan parecer. Solo al final del proceso de generación
serán evaluadas.
• Favorecer el pensamiento salvaje: las técnicas creativas son especialmente
útiles en situaciones en las que las soluciones lógicas y racionales no funcionan.
Se trata, por tanto, de facilitar las ideas aparentemente absurdas e ilógicas desde
los parámetros convencionales, de dar rienda suelta al pensamiento lateral y
153
creativo y de dar un salto desordenado en el planteamiento del problema.
• Generar una gran cantidad de ideas: el objetivo es tener el mayor número de
ideas; hay que tener presente que no existen ideas malas, cualquiera puede ser
el origen de una innovación importante para la empresa.
• Contar con un espacio adecuado: para que se den las condiciones anterio-
res, el individuo debe sentirse libre; esto se le facilita si puede trabajar en una
habitación amplia, abierta al exterior, contar con una pizarra o un elemento
similar y sentarse en semicírculo.
39
Eduardo Kastika. Organización innovadora, desorganización creativa. Macchi, Argentina, 2005, p. 197.
Este autor llega a decir que podría suponerse que cualquier cosa que nos haga generar ideas, sería
una técnica de creatividad… dando el ejemplo extremo de que si alguien se lava la cara con agua
fría antes de comenzar a pensar, podría ser una técnica…
40
Crea Business Idea: Manual de la creatividad empresarial. [Consulta: 31 de octubre de 2013].
Disponible en: http://www.creabusinessidea.com/test_g30/modulo_noticia_2.01/panel/tmp/
ficha_172_1.pdf. Crea Business Idea es un proyecto transnacional cofinanciado por el Fondo
FEDER que se enmarca en el programa SUDOE INTERREG IVB de la Unión Europea.
Existen diferentes técnicas para buscar ideas. Hay autores que las clasifican en
tres tipos:
• Analógicas: buscan la semejanza entre la situación problema y otras situaciones
conocidas; se recurre a la aproximación en elementos, estructuras, funciones,
etc. En esta clasificación encontramos la biónica y la sinéctica.
• Antitéticas: descomponen el problema permitiendo una exploración mediante
métodos de antítesis, deformación o superación utópica. Entre estas se incluyen
la lista de atributos, el análisis funcional y el brainstorming.
• Aleatorias: buscan relaciones artificiales, forzadas, al azar, entre lo conocido y
lo desconocido. El análisis morfológico o la técnica Delfos hacen parte de estas
técnicas.
Teniendo presente que nuestro objetivo es generar ideas para encontrar opor-
tunidades de negocios y nuevos productos, hemos preferido separar estos métodos
o técnicas en dos amplias categorías: intuitivas y racionales. Las primeras tienen
fundamento en las técnicas de creatividad tradicionales, mientras que las racionales
se fundamentan en la generación de ideas surgidas a partir de un análisis sistemático
de la necesidad o de un producto.
Naturalmente se han desarrollado numerosos sistemas, pero, como advierte
William J. J. Gordon, hay que tener cuidado ya que “la creatividad se ha puesto de
moda. Nos acosan los métodos superficiales para despertar nuestra imaginación,
los cuales prometen fama y fortuna para todos”41.
En 1976, Anthony Storr, escribió que “por todo el mundo, ejecutivos de cara
solemne abandonan el pensamiento racional y permiten el libre reinado de la imagi-
154 nación, se abstienen de comentar críticamente sus propias ideas o las de sus colegas
y se comprometen en lo que se llama brainstorming. Al invocar así lo irracional espe-
ran que la inspiración descubra una solución ‘creativa’ a cualquier problema que los
acose, aun cuando no sea más importante que la invención de un nuevo abrelatas.
En escuelas y universidades se multiplican rápidamente los cursos en pensamiento
creativo. Los profesores anhelan detectar e impulsar la creatividad de sus pupilos.
Los psicólogos construyen pruebas para medirla, institutos y fundaciones se dedi-
can a ella y hay una publicación titulada Journal of Creative Behaviour, la que, con
su primera aparición en 1967, atrajo inmediatamente cinco mil suscriptores. La
creatividad, de hecho, se ha puesto de moda y muchos padres entusiasmados, en
vez de esperar modestamente que sus hijos sean lo suficientemente brillantes para
tener éxito académicamente, los examinan con ansiedad para hallar evidencias de
creatividad, la que han aprendido a suponer que está solo tenuemente conectada
con la simple inteligencia”42.
41
William J. J. Gordon. Un enfoque operativo de la creatividad. Educar, Colombia, 1987, p. 22.
42
Alberto Saldarriaga Roa. “Una mirada a “viejos” enfoques - El proceso humano de la creatividad”
en revista La Tadeo, Colombia, 2010, No. 75, p. 11.
TÉCNICAS RACIONALES PARA BUSCAR IDEAS
• Análisis funcional: este método consiste en plantearse cuál es el beneficio que
otorga un determinado producto; es decir, cuál es su función básica, y a partir
de ello, preguntarnos de qué otra manera o con qué otra tecnología podemos
brindar el mismo beneficio básico.
Por ejemplo, pensemos en un puntero (señalizador): determinamos que su función
básica es llamar la atención sobre algo en un tablero o papelógrafo. A continuación
nos cuestionamos cómo podríamos lograr lo mismo con otro producto o incluso
con otra tecnología. Una respuesta podría ser una linterna o un rayo láser que
serviría para lo mismo y que no tiene nada que ver con el producto original.
Este método se puede ampliar más allá de la función básica (para qué sirve),
mirando otras necesidades. Saturnino de la Torre43 nos entrega un interesante
ejemplo con relación a un bolsón escolar, cuya función básica es naturalmente
llevar el material, pero que tiene otras funciones, adaptadas en la tabla 5.3,
sobre las cuales se puede trabajar.

TABLA 5.3 ANÁLISIS FUNCIONAL DE UN BOLSÓN
Transporte Ligereza; poco esfuerzo para llevarlo en la mano, brazo, hombro o cuello
Seguridad Cierre seguro; conservación del material escolar; facilidad de arreglar
Capacidad Espacio máximo; adaptación a libros; compartimentos para distintos objetos
Resistencia Para sostener el peso; a golpes y caídas; al calor y al frío
Comodidad De abrir y cerrar; cómoda de transportar; muy manejable
Estética Forma agradable; adornos atractivos; modelo original 155
• Inventario de características: al contrario del método anterior, que parte del

beneficio, este se inicia en la estructura misma del producto y en sus posibles
modificaciones y mejoras. A través de este análisis se va innovando positivamente.
Para tal efecto se puede usar, por ejemplo, una de las listas (tabla 5.4) que su-
giere Osborn44 para impulsar los resortes mentales productores de ideas.
TABLA 5.4 LISTA PARA SUGERIR IDEAS
¿Por quién en su lugar? ¿Por qué otra cosa? ¿Otro lugar? ¿Otro ingrediente?
¿Sustituir?
¿Otro material? ¿Otra energía? ¿Otro enfoque?
¿Intercambio de componentes? ¿Otro modelo? ¿Otro plan? ¿Otro orden de
¿Reajustar?
sucesión? ¿Trastocar causa y efecto? ¿Cambio de ritmo? ¿Cambio de plan?
¿Trastocar positivo y negativo? ¿Cuál es lo opuesto? ¿Poner hacia atrás? ¿Poner
¿Invertir?
abajo lo de arriba? ¿Reajustar los papeles?
(Continúa)
43
Saturnino de la Torre. Educar en la creatividad. Narcea, España, 1982, p. 201.
44
Alex Osborn. Applied Imagination. Charles Scribner’s Sons, Estados Unidos, 1953, p. 284.
(Continuación)
¿Qué piensa usted de una mezcla, una aleación, un surtido, un conjunto? ¿Uni-
¿Combinar?
dades combinadas, objetivos combinados? ¿Incentivos?
¿Otras ¿Nuevas formas de utilizarlo tal cual es y está? ¿Otras utilizaciones una vez
utilizaciones? modificados?
¿Qué otra cosa es igual que esto? ¿Qué otra idea nos sugiere? ¿Hay algo similar
¿Adaptar?
en el pasado? ¿Qué podemos copiar? ¿A quién podemos emular?
¿Nuevos giros? ¿Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma,
¿Modificar?
línea? ¿Otros cambios?
¿Qué añadiríamos? ¿Mayor frecuencia? ¿Más fuerte? ¿Más alto? ¿Más largo?
¿Agrandar?
¿Más espeso? ¿Más valor? ¿Más ingredientes? ¿Multiplicarlo? ¿Exagerarlo?
¿Qué hay que quitar? ¿Más pequeño? ¿Más condensado? ¿Más diminuto?
¿Reducir?
¿Más corto? ¿Más ligero? ¿Más aerodinámico? ¿Más dividido?
M. Fustier dice que este método también puede manejarse como un análisis
de valor, en el que “cada órgano o cada elemento del producto, sometido a
examen, se confronta con el lugar que debe ocupar en el conjunto y se llega
inevitablemente a preguntar por el valor mismo que el producto representa

para el consumidor […] se trata de aumentar el atractivo que ejerce sobre el
consumidor y el servicio que le proporcionará”45.
• Análisis matricial: se lleva a cabo tomando las dimensiones más relevantes de
un producto para descubrir combinaciones nuevas. Por ejemplo, una matriz
para generar ideas acerca de una nueva crema dental (dentífrico) podría tener
las siguientes dimensiones: presentación (pasta, gel, polvo, crema, sólido, etc.);
usuarios (niños, familia, adultos, ancianos, etc.); funciones (pulir, proteger,
156 limpiar, blanquear, mejorar el aliento, etc.); contexto (hogar, viajes, oficina,
paseos, etc.). Al estudiar y combinar estas variables podemos encontrar una
gran variedad de nuevas alternativas.
Existen otros métodos combinatorios que buscan la transformación, es decir,
configurar de un modo nuevo elementos previos de manera sistemática. En la
práctica se puede confundir con el método morfológico de Zwicky o con la
técnica de ideación heurística de Tauber (HIT, por sus siglas en inglés).
En la tabla 5.5 se muestra un análisis para una nueva margarina. Para cada
factor se pueden mirar los criterios de evaluación ponderados; por ejemplo,
sabor, aspecto, olor, precio, empaque, competencia, novedad, etc.
45
M. Fustier. Vida y muerte de los productos. Guadiana, España, 1973, p. 109.
TABLA 5.5 MATRIZ PARA UNA NUEVA MARGARINA
Modificaciones del Modificaciones de

Puntos de venta Empaque
producto presentación
natural barra conveniencia plástico
con azúcar tarro delicatessen vidrio
con sal envase hermético supermercado cartón
con especias rebanadas pequeñas tiendas papel
con frutas presuavizada catálogos aluminio
con cereales cortada en esferas máquinas
con nuez aplicador (roll-on) panaderías
con almendras tubo dosificador
con cebolla multiempaque
con ajo
con pimienta
con páprika
• Mapas perceptuales: este método está orientado a la identificación de opor-

tunidades potenciales, partiendo del análisis de los productos ya existentes en
un determinado mercado.

Se construye un mapa perceptual del mercado, es decir, se determina de qué
manera los clientes ubican y posicionan las diferentes marcas y productos. Es-
ta investigación se centra en el descubrimiento de territorios desocupados, es
decir, en los beneficios que ninguna otra empresa está brindando.
Si se tratara de una nueva bebida dietética, podríamos tener como ejes, por
un lado sabor dulce y agrio y por el otro, colorante natural y artificial. Allí se
ubican los productos existentes para ver gráficamente los vacíos o nichos de los
mercados que nos mostrarían una oportunidad. 157
• Investigación de mercados: otro método para lograr ideas acerca de nuevos
productos es simplemente preguntar a los consumidores y clientes qué mo-
dificaciones introducirían a productos actuales o qué necesidades no tienen
satisfechas.
Naturalmente, estas investigaciones pueden ser de tipo cualitativo (entrevistas
de profundidad o sesiones de grupo) o cuantitativo (encuestas estructuradas),
lo que constituye una importante fuente de información para las empresas. Pero
hay que tener cuidado con esta técnica, ya que depender de la investigación de
mercados puede restringir la creatividad e innovación, pues queda “limitada
por la imaginación de los consumidores investigados”46.
Al respecto comenta Peter Drucker un interesante ejemplo con relación al te-
lefax. Este artefacto fue desarrollado por norteamericanos, pero no lo sacaron
al mercado “porque la investigación de mercados dio a entender que no había
demanda”47 y agrega que los japoneses en cambio miraron más las necesidades
46
David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Ed. Norma, Colombia, 1953, p. 58.
47
Peter Drucker. Gerencia para el futuro. Ed. Norma, Colombia, 1993, p. 247.
del mercado que las opiniones de los usuarios potenciales, que no siempre nos
darán la orientación necesaria. Según Ries y Trout, “se contrata a un ejército de
investigadores, se dirigen grupos de concentración, se tabulan cuestionarios y
lo que regresa es un informe de tres kilos con una ansiada lista de los atributos
que los usuarios quieren de un producto o servicio”48, señalando que eso no
necesariamente es lo que debemos hacer.
Por supuesto que esto no demerita la importancia de la investigación de merca-
dos, que continúa siendo clave y vital en el mercadeo moderno. Simplemente
se trata de usarla adecuadamente, no solo de manera reactiva sino también
proactiva en la búsqueda de innovaciones.
• Investigación y desarrollo: se refiere al esfuerzo deliberado y consciente que ha-
cen las empresas en el campo de la investigación, de acuerdo con lo que veíamos
en el comienzo del segundo capítulo al hablar de la investigación tecnológica.
Como comenta Hardy, “el término investigación generalmente se emplea para
denotar el trabajo original en el laboratorio que ocasiona el desarrollo de nuevos
productos o procesos”49; sin embargo, a menudo “se cree erróneamente que el
esfuerzo de investigación y desarrollo tiene por objeto producir en abundancia

nuevos ítems comercialmente exitosos”, acota Rosenau y agrega que “infor-
tunadamente, una parte sustancial del esfuerzo de I&D frecuentemente se
dedica a otras clases de esfuerzo técnico, como el control rutinario de calidad
o el servicio técnico al cliente”50.
Además, puede tratarse de una actividad especulativa y exploratoria, no tenien-
do como objetivo inmediato el desarrollo de nuevos productos, sino el descu-
158 brimiento de nuevos conocimientos científicos o tecnológicos que puedan ser
comercialmente útiles en el futuro.
• Observación y estudios de modos de vida: se trata, en palabras de Fustier, “de
ver vivir al consumidor, de observar al consumidor durante los momentos en
que sería capaz de servirse del producto actual o futuro de la empresa”51. Una
interesante variante de este método fue desarrollada en Japón, y se conoce con el
nombre de K. J. (en honor al antropólogo Kawakita Jiro). Este método implica
la agrupación y síntesis consecutivas de observaciones en el terreno con respecto
a las necesidades del cliente, escuchando y observando informalmente52.
Muchas veces es preferible observar in situ, en vez de preguntar (diseño empá-
tico), ya que los clientes están tan acostumbrados a lo existente que no se les
ocurre pedir una nueva solución, incluso teniendo necesidades. De ahí que,
48
Al Ries y Jack Trout. Las 22 leyes inmutables del marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p. 46.
49
Len Hardy. Estrategias exitosas de mercadeo. Legis, Colombia, 1988, p. 65.
50
Milton Rosenau. Innovación. Legis, Colombia, 1988, p. 25.
51
M. Fustier. Op. cit., p. 111.
52
Joseph Mc. Pherson. “El mundo maravilloso de la creativa solución de problemas”, en Interna-
tional Management, 1984, vol. 39, No. 11, p. 47.
como ya se ha dicho, “por lo general la investigación de mercados no ayuda
cuando una compañía ha desarrollado una nueva capacidad tecnológica que
no está vinculada con un paradigma familiar para el consumidor”53.
Como indican Leonard y Rayport, la aplicación del diseño empático con ma-
yor beneficio comercial es la observación de los clientes que están afrontando
problemas con productos o servicios y que no saben cómo solucionarlos. Es
más, puede que ni siquiera reconozcan que tienen problemas54.
• Método Delfos: este es un método original y práctico para el análisis y la reso-
lución de problemas abiertos. Fue desarrollado a mediados del siglo XX por la
Rand Corporation. El método Delfos, o Delphi, no es un procedimiento para
grupos creativos, pues los participantes no llegan a constituir, como tal, un grupo
de trabajo, aunque sí es imprescindible la participación de varias personas. Es
utilizado en marketing y prospectiva para anticipar las tendencias del futuro.
El grupo de trabajo está conformado por dos tipos de sujetos: el coordinador
y los expertos.

El coordinador está encargado de centralizar la labor de los expertos. Se co-
munica con ellos, sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por categorías
y las envía a los demás.
Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema planteado.
Su participación es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento. Deben co-
nocer bien el problema que se les propone y, si es posible, proceder de diferentes
campos; esto se hace con el fin de obtener una visión más amplia del problema.
Etapas:
1ª Exponer el problema. El primer paso es exponer el problema a los 159
expertos. Deben conocer bien el área relacionada con el problema,
de ahí que las expectativas con respecto a sus aportes sean altas.
2ª Primeras soluciones. Las soluciones aportadas por cada experto se
remiten al coordinador, quien las va pasando a los demás de forma
anónima. Cada experto aporta nuevas respuestas a las soluciones
que le va transmitiendo el coordinador.
3ª Cierre. El coordinador se encarga de ir cerrando los problemas
tras las distintas respuestas cruzadas que se han ido obteniendo.
TÉCNICAS INTUITIVAS PARA BUSCAR IDEAS

Como se dijo en el capítulo anterior, la mente humana tiene una capacidad innata
para la creatividad, es decir, podemos aprender a ser creativos y, al mismo tiempo,
53
Leonard y Rayport. Cómo generar ideas para desarrollar productos novedosos. SUMA, Colombia,
1998, p. 59.
54
Ibíd.
enseñar a otros a serlo. Es así como se han desarrollado una serie de métodos y téc-
nicas que buscan estimular la creatividad, y cuya aplicación puede hacerse tanto en
forma individual como en grupo, estimándose a veces que la efectividad puede ser
mayor en este segundo caso55.
La siguiente tabla muestra las ventajas potenciales y desventajas efectivas de la
forma típica de organizar reuniones creativas56.
TABLA 5.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS REUNIONES EN GRUPO
Ventajas potenciales Desventajas efectivas
• Los individuos pueden aportar diferentes pun- • Pueden ser más costosas en términos de recur-
tos de vista para generar ideas. sos, tiempo y esfuerzo.
• Reunir un grupo de personas es el mejor modo • El líder puede usarlas como medio para imponer
de transferir ideas. sus propias ideas.
• La confrontación fuerza el reconocimiento • Los especialistas tienden a rechazar o ignorar

de que ciertas creencias son personales y no las ideas de los profanos.
absolutas.
• El trabajo en grupo puede reforzar los objetivos • La composición del grupo puede ser bastante
y motivaciones comunes. diversa, con marcadas diferencias en capacida-
des y experiencias.
• El trabajo en grupo puede reducir el “no inven- • Los obstáculos personales a la generación de
tado aquí”, incluyendo personas clave en la ideas pueden seguir operando (se teme hacer el
génesis de las ideas. ridículo y se critica a los demás).
160 • El grupo dedicará más horas/hombre que un • Objetivos de la reunión poco claros y métodos
individuo. mezclados (generación de ideas y evaluación).
• El grupo tendrá una mayor variedad de puntos • Los rasgos de personalidad dificultan el análisis
de vista y llegará a posibles soluciones con estra- objetivo de las ideas.
tegias más audaces.
Según indica Barrett, “las técnicas no producirán ideas, pero han evidenciado
un enorme poder para hacer girar la mente en las nuevas y extrañas órbitas que
requiere la creatividad”57 y añade que estas ayudan a dirigir el pensamiento hacia
nuevas direcciones, a sacar la mente razonadora de su rutina, a traer a la superficie
pensamientos y percepciones borrosas que se encuentran en lo más recóndito del
55
Para una discusión sobre el tema se puede consultar a Norman Maier. Problem Solving and Crea-
tivity in Individuals and Groups. Brocks Cole Publishing, Estados Unidos, 1970.
56
Adaptada de Tudor Rickards. La creatividad: Análisis y solución de problemas empresariales. Deusto,
España, 1977, p. 29.
57
Francis Barrett. Técnicas para la creatividad, ayer, hoy y mañana. Diriventas Editorial, Colombia,
1982, p. 89.
cerebro inconsciente, a liberar la imaginación y la intuición; en definitiva, ayudan
al pensamiento creativo a encontrar nuevas posibilidades.
Como dice Carlos Barceló, “llámeseles trucos o técnicas, el resultado es el
mismo: se trata de aplicar un estímulo excitante a la creatividad que sea capaz de
aumentar los resultados”58.
• Lluvia de ideas (brainstorming). Fue desarrollada por Alex Osborn59 y es uno
de los métodos más utilizados en la actualidad por la facilidad de aplicación,
especialmente en el campo gerencial. De acuerdo con Osborn, la mente está
dividida en dos: una parte razonadora que analiza, compara y elige, y otra crea-
tiva que visualiza prevé y genera ideas (algo similar a la teoría de los hemisferios
cerebrales).
La técnica del brainstorming60, conocida popularmente como lluvia de ideas,
busca precisamente eliminar esa autocensura que muchas veces la mente razo-
nadora impone a la productividad de la mente creativa. Consiste en una reu-
nión en la cual un grupo de cinco a diez personas busca encontrar la solución

a un problema específico, ya sea una mejora, una innovación, un proceso o
una dificultad, reuniendo todas las ideas aportadas espontáneamente por los
miembros. Se basa fundamentalmente en separar la generación de ideas de la
evaluación. A continuación se resumen algunas de las reglas que deben consi-
derarse para lograr el máximo de eficiencia en estas reuniones.
Algunas reglas del brainstorming
• Suprimir las críticas: el pensamiento enjuiciador o evaluador no
está permitido.
• La libre manifestación es bienvenida, se acepta cualquier idea, 161
incluso cuanto más atrevida o disparatada, mejor.
• La cantidad es deseable: mientras más ideas haya es más probable
encontrar algunas útiles.
• La combinación de ideas y las mejoras son estimuladas; además de
aportar sus ideas, los miembros del grupo pueden indicar maneras
de combinar y mejorar las de los demás.
Según Arturo Monge61, una sesión de brainstorming, aparte de las utilidades
evidentes, tiene otros beneficios:
58
Carlos Barceló. ¿Es usted lo suficientemente creativo? Alta Dirección, España, No. 113, 1984, p. 30.
59
Alex Osborn. Applied Imagination. Charles Scribner’s Sons. Estados Unidos, 1953. Véase del
mismo autor: Your Creative Power. Charles Scribner’s Sons, Estados Unidos, 1984.
60
El “brainstorming”, o lluvia de ideas. 17 de marzo de 2013. [Consulta: 31 de octubre de 2013].
Disponible en: http://www.corpxcoach.com/blog/item/el-brainstorming.html
61
Arturo Monge. Reflexiones sobre el Brainstorming como herramienta para la generación de ideas. Desde
H2i Institute. 14 de noviembre de 2012. Disponible en: http://blog.sage.es/economia-empresa/
reflexiones-sobre-el-brainstorming-como-herramienta-para-la-generacion-de-ideas-desde-h2i-
institute/
• Los trabajadores se sienten parte del proceso de crecimiento de su
empresa y perciben que su opinión e ideas son importantes.
• El proceso ayuda a estrechar las relaciones de trabajo entre de-
partamentos (esto se evidencia mejor si se abre un proceso de
TeamStorming©, en el que diferentes departamentos tienen que
conseguir ideas con base a un reto común).
• Los empleados sienten que están en un proceso de innovación,
esto les hace estar más atentos a la hora de realizar sus procesos
cotidianos.
• Si las ideas llegan a buen término, y se comunica adecuadamente,
es una práctica de motivación interna excelente. A todos nos gusta
aportar y ser escuchados. Google funciona así, las ideas se valoran
y se ponen en práctica.
• Se pierde el miedo a preguntar y a escuchar, esto es fundamental
si se quiere llegar a que la innovación dentro de nuestra empresa
sea o se convierta en un proceso continuo.
• Sinéctica. Esta técnica fue desarrollada por William Gordon en la década de

1960; los participantes en la sesión, a diferencia de los del brainstorming, no
están conscientes del problema que se va a considerar. Es necesaria la guía de
un experto para orientar esas reuniones en las cuales se maneja aplazamiento,
autonomía del tema, comenzar con cosas conocidas, entrar y salir del tema y
metáforas.
Precisamente, sinéctica significa combinación de diversos elementos hetero-
162 géneos y apunta a la utilización consciente de los mecanismos subconscientes
que están presentes en la actividad creadora.
El proceso busca animar a los participantes a que contemplen los problemas
desde un nuevo punto de vista y a ver elementos extraños como familiares y
conocidos, combinando la percepción de las cosas. Se llega al subconsciente
por medio de juegos de palabras, analogías y metáforas, con el fin de disminuir
la autocensura personal y de esta forma generar conceptos.
Un ejemplo, citado a menudo sobre la aplicación de este método, es el si-
guiente: se intenta diseñar un elemento a prueba de vapor para cerrar los trajes
impermeables que llevan los trabajadores encargados de la manipulación de
un carburante tóxico. Los dispositivos convencionales, como cremalleras, bo-
tones y cierres, resultan inadecuados. Osborn habría descrito el problema, así
sin más, a un grupo de brainstorming; en cambio, Gordon habría ocultado el
problema específico y, en su lugar, desencadenaría una discusión sobre cierres,
como noción general. Este último método podría generar imágenes de distintos
mecanismos de cierre, como nidos de pájaro, bocas o hilos. A medida que el
grupo agote las perspectivas iniciales, Gordon introduciría gradualmente hechos
que definan con claridad el problema y, al final, cuando la solución estuviera
cerca, describiría la naturaleza exacta del mismo.
En palabras de George M. Prince, “una de las diferencias básicas entre el mé-
todo sinéctico de operación y los procedimientos tradicionales para resolver
problemas es que los últimos buscan soluciones. La sinéctica busca nuevas líneas
de especulación y estas, a su vez, conducen a soluciones potenciales por medio
del esfuerzo de ajuste”62.
• Biónica. El término fue acuñado por Jack Steel y es una contracción de las pa-
labras biología y electrónica. Se ha definido como “una técnica de construcción
de sistemas basada en el estudio de la estructura, las funciones y los mecanismos
de plantas y animales”63. En términos de Saturnino de la Torre, “es un estudio
sistemático, estructurado, de alto alcance, de los mecanismos orgánicos para
trasladarlo a la tecnología mecánica, náutica, aeroespacial y terrestre”64.
Este método nos recuerda que en el mundo hay una gran cantidad de innova-
ciones, producidas durante millones de años de experimentación y evolución
natural, de las cuales podemos aprender mucho. La biónica afirma que el hom-
bre, al observar algunas de las ingeniosas invenciones de la naturaleza, puede
imitarlas imaginativamente65.

Por ejemplo, la NASA gastó mucho tiempo y dinero antes de “descubrir” que el
mejor mecanismo de locomoción en terrenos irregulares lo tenía la araña... o que
el murciélago se ubicaba por medio del ultrasonido, entre muchos otros ejemplos.
• Morfología. Este método es similar al análisis de características y es “sobre todo
un instrumento de descubrimiento que nos permite establecer un sistema de
relación para pasar de lo conocido a lo desconocido”66. Este método analítico-
combinatorio, creado en 1969 por el astrónomo Fritz Zwicky, fue adquiriendo
a lo largo del tiempo otras denominaciones como caja morfológica, morfología
o caja de las ideas. 163
S. M. Allen, inspirado en Zwicky, también utiliza la morfología y afirma que,
“se trata en esencia de un proceso para crear ideas nuevas, analizando la forma
y estructura de las ya existentes y cambiando las relaciones de los componentes
de las mismas”67.
El análisis morfológico trata de representar un problema en términos de sus
principales aspectos o dimensiones por medio de la construcción de matrices,
62
George M. Prince. Estrategias para la creatividad. México, Diana, 1980, p. 104.
63
José María Ricarte Bescós. Creatividad y comunicación persuasiva.Universidad Autónoma de Barcelona,
España, 1998, p. 178.
64
Saturnino de la Torre. Op. cit., p. 130.
65
Imitar para innovar: La naturaleza es sabia. 4 de marzo de 2013. [Consulta: 31 de octubre de
2013]. Disponible en: http://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/imitar-para-innovar/
66
M. Fustier. Pedagogía de la creatividad. Index, España, 1975, p. 250.
67
S. M. Allen. Creatividad morfológica. Sucesores, México, 1967, p. 7.
o de una caja morfológica, que permitan multiplicar las combinaciones entre
todas sus partes. Los pasos de aplicación de la técnica son68:
1. Seleccionar la lista de palabras clave relacionadas con el problema
que se va a solucionar.
2. Reunir las ideas en conceptos generales.
3. Construir una caja morfológica de dos o tres dimensiones.
4. Evaluar las combinaciones que puedan surgir en el cruce de las
casillas de la caja morfológica.
5. Realizar las preguntas que se puedan formular teniendo en cuenta
el juicio diferido y anotar las respuestas correspondientes que van
conformando las posibles ideas de solución al problema.
6. Evaluar las ideas surgidas eligiendo las mejores soluciones y plani-
ficar su realización.
• Palabras al azar. Este es “el método creativo desarrollado por Charles S. Whi-
ting en 1958, y al que se refieren multitud de autores con diferentes nombres
y variantes, es una técnica que consiste en la asociación deliberada de una pa-

labra aleatoria a otra palabra, problema u objetivo para la generación de ideas
innovadoras y diferentes. Esta técnica es una variación del pensamiento lateral
y está ampliamente extendida como método para crear nuevas ideas en diversos
campos como publicidad, productos, resolución de conflictos, etc.”69.
Los psicólogos Kent y Rosanoff también encontraron palabras capaces de motivar
nuevas ideas y conceptos; por ejemplo, en una sesión de brainstorming basta con
introducirlas para provocar modificaciones y alteraciones en los conceptos que es-
164 tán surgiendo. Se trata de palabras con poder evocador que permiten asociaciones
libres y remotas70. A continuación se presenta el listado de estos dos psicólogos.
mesa, sombrío, música, náusea, hombre, profundo, blando, hambriento,
montaña, casa, negro, cordero, confort, mano, corto, fruto, mariposa, mu-
llido, mando, silla, dulce, silbido, mujer, frío, lento, deseo, río, blanco, bello,
ventana, áspero, ciudadano, pie, araña, alfiler, rojo, dormir, cólera, alfombra,
muchacha, alto, trabajador, agrio, tierra, esfuerzo, soldado, cal, duro, águila,
estómago, tallo, lámpara, soñar, amarillo, pan, justicia, muchacho, luz, salud,
Biblia, recuerdo, rebaño, baño, choza, rápido, azul, ávido, sacerdote, océano,
cabeza, poeta, largo, religión, whisky, niño, amargo, martillo, sediento, blanco,
plaza, mantequilla, doctor, fuerte, ladrón, león, alegría, cama, pesado, tabaco,
criatura, luna, tijeras, tranquilo, verde, sal, calle, rey, queso, flor, asustado
68
Carlos A. Churba. Análisis morfológico. 5 de abril de 2009. [Consulta: 23 de mayo de 2013].
Disponible en: http://blogsdelagente.com/carloschurba/2009/04/05/analisis-morfologico/
69
Palabras al azar: Generando ideas innovadoras y diferentes. 19 de marzo de 2013 [Consulta: 31 de
octubre de 2013]. Disponible en: http://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/palabras-al-azar/
70
Véase Relaciones forzadas (palabra al azar). [Consulta: 20 de junio de 2013]. Disponible en: http://
www.neuronilla.com/index.php?option=com_content&view=article&id=83
• Biosociación. Según Koestler, la biosociación no es otra cosa que la conexión
de niveles de experiencia no relacionados anteriormente; se produce cuando
estamos bajo una lógica o perspectiva y encontramos la solución en otra muy
diferente o en la unión de ambas. Algunos ejemplos podrían ser la pistola para
clavos en materiales duros, el yogur con cereal o el papel enjabonado.
En términos de Kaufmann, “hemos subrayado que, en esencia, el descubrimien-
to era una biosociación, o el acto por el que se unen en el espíritu dos objetos
o dos técnicas susceptibles de combinarse mutuamente para dar origen a un
objeto o a una técnica totalmente nueva […] Esta técnica está especialmente
indicada cuando se trata de perfeccionar un objeto determinado, ya comercia-
lizado, o el prototipo, real o ficticio, establecido para un nuevo objeto”71.
• Lista de atributos. Este método fue desarrollado por Robert Crawford y se
considera “uno de los medios más simples y, sin embargo, más eficaces de
innovación”72, parte de la premisa que cada nuevo invento puede evolucionar
en otra cosa.

Uno de los aspectos que hemos reiterado es que cualquier producto, sin ex-
cepción, puede ser mejorado. Resulta interesante cómo esto es reafirmado
categóricamente por el autor de este método: “el proceso de creación es tan
simple y fácil cuando uno le comprende, que aun la mejor de las cosas puede,
generalmente, ser mejorada”73.
Majaro74 expone el siguiente ejemplo: supongamos que una empresa desea
identificar algunas ideas para mejorar una batidora de alimentos. Los pasos
correspondientes serían:
1. Hacer una lista de los atributos actuales del modelo: 165
0 fabricado en acero inoxidable
0 mangos de madera
0 fabricación manual
0 velocidad variable
0 fácil uso
0 se necesitan dos manos para utilizarlo
La lista puede ampliarse con otros atributos técnicos.
71
A. Kaufmann. La inventiva, nuevos métodos para estimular la creatividad. Deusto, España, 1973,
pp. 56-57.
72
Davis y Scott. Estrategias para la creatividad. Paidós, Argentina, 1965, p. 25.
73
Algunas variantes se pueden consultar en Tudor Rickards. La creatividad. Deusto, España, 1977,
pp. 80-91. Es interesante señalar que, según David Pacek, esta técnica inventada hace casi 60
años continúa siendo una de las más usadas en la actualidad. Creativity survey shows who’s doing
what. Marketing News, 1989, p. 14.
74
Simon Majaro. Marketing y creatividad. Ediciones Diaz de Santos, Madrid, 1994.
2. Cada uno de los atributos se analiza y se plantean preguntas sobre
la forma en que podrían mejorarse; por ejemplo:
Mangos de madera:
0 ¿Podrían hacerse de otro material?
0 ¿Podrían tener un pequeño mango adaptable a la mano?
0 ¿Podrían fabricarse en diferentes colores?
0 ¿Podrían tener un diseño completamente diferente?
Se necesitan dos manos para utilizarlo:
0 ¿Podría fabricarse para que pudiese ser utilizada con una mano
(por personas con discapacidad)?
0 ¿Podría incorporarse un dispositivo para que pueda accionarse
con una sola mano?
0 ¿Debería tener un motor?
Y así sucesivamente, cuantas más preguntas haya para cada atributo,
mejor.
3. Las mejores ideas que hayan surgido en el paso dos se seleccionan
para su evaluación posterior.
• Pensamiento lateral. Este tipo de pensamiento, desarrollado por Edward de
Bono, busca nuevas percepciones y soluciones a través de caminos diferentes
o medios aparentemente ilógicos. A diferencia del pensamiento vertical o tra-
dicional, que es directo, este estaría caracterizado por su discontinuidad.
166 Otras diferencias son:
• El pensamiento vertical escoge, el lateral cambia.
• El pensamiento vertical utiliza la información por su significado;
el lateral, para generar nuevas ideas.
• En el pensamiento vertical, una cosa sigue directamente a otra, en
el lateral se puede saltar.
• El pensamiento lateral lleva implícito el rompimiento de los pa-
trones establecidos al pensar y observar los problemas de manera
diferente.
El pensamiento tiene como objetivo la acumulación de información y su de-
sarrollo en la forma más favorable posible. La mente se caracteriza por la crea-
ción de modelos fijos de conceptos, lo que limita las posibilidades de uso de la
nueva información disponible. El pensamiento tradicional permite refinar los
modelos y comprobar su validez. La función del pensamiento lógico es el inicio
y desarrollo de modelos de conceptos. La función del pensamiento lateral es la
reestructuración de esos modelos y la creación de otros nuevos.
Un ejemplo puede ser la solución a un problema que surgió en un rascacielos
en Nueva York, donde los usuarios se quejaban “porque los ascensores eran
muy lentos”. La gerencia consultó a varios profesionales y las soluciones fueron:
construir más elevadores, darles más rapidez, coordinarlos mediante sofisticados
sistemas, etc., todas muy costosas. Finalmente, la solución elegida fue poner
espejos en el interior de los ascensores… ¡Esto funcionó! Se captó el problema,
que en el fondo no era de velocidad sino de hastío y aburrimiento.
• Crear en sueños (Sleep Writing). Es una técnica con la que se intenta aprove-
char el poder creativo del sueño. Numerosos científicos y poetas han recalcado
continuamente esta posibilidad. En el sueño o en los momentos de sopor, es
mayor la probabilidad de que las imágenes surgidas se traduzcan en ideas ori-
ginales. En esos momentos, el inconsciente se manifiesta con más facilidad,
pues los bloqueos existentes en la conciencia desaparecen y las ensoñaciones
pueden ser el inicio de soluciones a determinados problemas. Precisamente,
comenta Carlos Jiménez, “la creatividad, durante las fases del sueño, en el cual
trabaja el inconsciente, es un espacio altamente propicio para la creación”75.
Antes de ir a dormir, conviene dejar en una mesa cercana papel y lápiz para
anotar inmediatamente los sueños, imágenes o asociaciones que nos llegan a

la mente antes de que podamos conciliar el sueño, así como las que llegan al
despertar. Estas anotaciones se comentan luego en grupo para ver si es posible
extraer material que sirva para resolver un problema.
Para aprovechar esta técnica, se recomienda organizar las sesiones de trabajo del
grupo por la tarde para interiorizar los elementos del problema antes de ir a dormir.
• Reversión del problema (Problem Reversal). Lao-Tzu escribió el libro clá-
sico chino Tao-te Ching, en donde recalca la necesidad de mirar los opuestos
existentes. El mundo está lleno de opuestos. Cualquier atributo, concepto o
idea carece de significado sin su opuesto, de ahí la importancia de aprender a 167
ver las cosas hacia atrás, de adentro hacia afuera, de arriba hacia abajo.
El método consiste en lo siguiente:
• Declare su problema al revés. Cambie una oración afirmativa en
negativa.
• Trate de definir lo que algo no es.
• Exprese lo que todos los demás no están haciendo.
• Utilice la brújula “que pasa si...”.
• Cambie la dirección o ubicación de su perspectiva.
• Invierta los resultados.
• Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota.
75
Carlos Alberto Jiménez. Pedagogía de la creatividad y de la lúdica. Magisterio, Colombia, 1998, p. 81.
Sobre este tema, véase también El misterio creativo del sueño. 13 de junio de 2003. [Consulta: 31
de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.dreamsonweb.it/es/dreamsjournal/200306/
el_misterio_creativo_del_sueo_133.html
1. Enuncie oraciones negativas: por ejemplo, si está enfrentándose
con problemas en el área de servicio al cliente, haga una lista de
todas las formas en las que este servicio puede convertirse en algo
pésimo. Se sorprenderá de las ideas que puede proponer.
2. Haga lo que los demás no hacen: por ejemplo, Apple Computer
hizo lo que IBM no había hecho. Los japoneses fabricaron carros
pequeños y con bajo consumo de combustible.
3. La brújula “que pasa si...”: sencillamente pregúntense “qué pasa
si...” y utilice cada uno de esos supuestos.
4. Cambie la dirección o ubicación de su perspectiva: puede cambiar
lo que ve alrededor o hacer algo diferente.
5. Invierta los resultados: si usted quiere aumentar las ventas, piense
qué tendría que hacer para que estas disminuyan.
6. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota: si algo
resulta mal, piense en los aspectos positivos de la situación. Si perdí
todos los archivos de mi computador, ¿qué cosa buena puedo sacar

de la situación? ¡Tal vez podría pasar más tiempo con mi familia!
Otros métodos que se pueden mencionar son:
Los seis sombreros del pensamiento. A comienzos de la década de 1980, el
doctor De Bono inventó el método de los seis sombreros del pensamiento. El
sistema le da su lugar al valioso pensamiento crítico, pero no permite que este
domine, como sí ocurre en el pensamiento ordinario.
168 Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y deben considerarse co-
mo direcciones de pensamiento más que como etiquetas del mismo, es decir, los
sombreros se utilizan proactiva y no reactivamente. Cada sombrero representa
una manera de pensar, por ejemplo: el rojo, el pensamiento emotivo; el negro,
los juicios negativos, pero constructivos, etc. Así que cualquiera puede dar su
opinión de acuerdo al sombrero que lleve sin afectar el ego de los demás. El
método promueve el intercambio de ideas entre varias personas. Según palabras
de De Bono en este método se “separa el ego del desempeño”.
Las personas pueden dar sus opiniones bajo cualquier sombrero, aunque ini-
cialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto.
Relación forzada o inusual. Método creativo desarrollado por Charles S. Whi-
ting en 1958. Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo
desconocido provoca el surgimiento de ideas originales. Es muy útil para generar
ideas que complementan al brainstorming cuando este proceso se estanca.
Analogías. Este procedimiento consiste en resolver un problema mediante un
rodeo: en vez de atacarlo de frente se compara con otra cosa. Gordon, creador
de la sinéctica (método creativo basado en el uso de las analogías), insistía en
que “se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos
conocimientos o unas disciplinas distintas”76. Por ejemplo, podemos intentar
resolver un problema empresarial buscando algún problema análogo en otras
disciplinas: la biología, la historia o el deporte.
Ideart. Es una técnica de generación de ideas (dentro del ámbito del pensa-
miento provocativo) que utiliza estímulos visuales, habitualmente imágenes.
Fue creada en el año 2000 por Franc Ponti. En un determinado foco creativo,
se escoge de manera intuitiva una lámina que pueda generar analogías y aso-
ciaciones. En primer lugar (tanto si la técnica se utiliza de forma individual
como en equipo), se trata de describir la lámina y “jugar” con los conceptos que
puedan derivarse de ella (construir historias, detectar aspectos ocultos, fabular,
hacer comparaciones, etc.). Posteriormente, y como paso fundamental en la
técnica, se tratará de “forzar” las conexiones entre el foco creativo y la lámina.
Morphing. Consiste en transformar objetos de la vida cotidiana en otros que
se quieran desarrollar. Se puede llevar a cabo sobre una selección de imágenes
de objetos. Durante el proceso de dibujar sobre el objeto, muchas de sus ca-
racterísticas permanecen y se integran como ideas asociadas al nuevo diseño.

Funciona partiendo de la lectura del lenguaje visual en vez del lingüístico y
cataliza el pensamiento asociativo visual.
Principio de discontinuidad. Cuanto más esté acostumbrado a algo, menor
es el estímulo que recibe de ese algo para su pensamiento creativo. Cuando
usted altera sus patrones de pensamiento, dicha alteración es un estímulo en
la generación de ideas porque fuerza al cerebro a elaborar nuevas conexiones
para comprender la situación. Roger von Oech llama a esto un “Whack on the
Side of the Head”, mientras que Edward de Bono utiliza el término “operación
provocadora” (PO, por sus siglas en inglés). 169
Ensaye programando interrupciones durante su día. Cambie las horas de
trabajo, trabaje de manera diferente, escuche una radioemisora diferente, lea
algunas revistas y libros que usted normalmente no leería, ensaye una nueva
receta, vea un programa de televisión o video que normalmente no vería. Las
ideas provocadoras son frecuentemente piedras en el camino que nos hacen
establecer otras conexiones.
El método TRIZ fue desarrollado por el ruso Genrikh Altshuller, y su nombre
es acrónimo de Teoría Reshenia Izobretatelskij Zadach. Es un método heurístico
que nació a partir de la identificación de unas pautas inventivas en las paten-
tes, utilizadas por igual en sectores muy diversos. Las primeras publicaciones
aparecieron en la década de 1950.
El TRIZ sigue actualizándose mediante investigaciones de los avances en pa-
tentes, aunque el enfoque de análisis se ha extendido a otras disciplinas de la
actividad humana, como las ciencias sociales e incluso el arte. Recoge una serie
76
Analogías. [Consulta: 6 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.neuronilla.com/
desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad/86-analogias
de principios que la persona debe aprender, y que le permiten analizar un pro-
blema, modelarlo, aplicar soluciones estándar e identificar ideas inventivas. Es
importante tener en cuenta que la fase de análisis de problemas y la de síntesis
de ideas inventivas se ven reforzadas si se realizan en grupo.
También se puede mencionar la técnica del océano azul de W. Chan Kim y
Reneé Mauborgne77 como técnica para desarrollar la creatividad78. La base de
esta tesis es restar relevancia a la competencia y crear el espacio adecuado en el
mercado mediante la innovación y el valor que esta aporta a los negocios. Los
autores utilizan la metáfora de los océanos para diferenciar las dos situaciones
competitivas más habituales en cualquier tipo de mercado.
Los océanos rojos representan todas las empresas y profesionales que compi-
ten en mercados ya existentes y cuyo objetivo es explotar la demanda existente
venciendo a la competencia. Esta práctica obliga a elegir entre el costo y la dife-
renciación. Se trata de un océano lleno de tiburones que tiñen de rojo el agua.
Los océanos azules representan la creación de nuevos espacios en el mercado,
en los que la competencia es irrelevante, pues se crea una nueva demanda. Se
trabaja en ofrecer innovaciones que realmente aporten valor y distinción sin

incidir en el aumento de costos. El agua de este océano es cristalina y tranquila.
Por último, tenemos la técnica de creatividad de Leonardo da Vinci, menciona-
da por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh79. Esta es una reformulación moderna
y aplicada a los negocios de algunos viejos principios de creatividad del gran
Leonardo, quien seguía una metodología sistemática para pintar sus famosas
cabezas grotescas. Primero, elaboraba un listado de características faciales cons-
tantes. Por ejemplo, toda cara tiene ojos, nariz y boca. Segundo, consideraba las
170 posibles variaciones de cada característica: ojos grandes, pequeños, achinados,
etc. Finalmente, pintaba los rostros combinando aleatoriamente los valores
asignados a cada una de las características.
La técnica Da Vinci es similar a la de los océanos azules, y consiste esencialmente
en lo siguiente80:
1. Definir el objeto (proceso, producto o servicio) a mejorar.
2. Desglosar el objeto en sus aspectos constantes.
77
W. Chan Kim y Reneé Mauborgne. La estrategia del océano azul. Norma, Colombia, 2006.
78
Técnicas de CREATIVIDAD: La estrategia del océano azul. [Consulta: 31 de octubre de 2013].
Disponible en: http://comunicaccionypersonas.blogspot.com/2012/06/tecnicas-de-creatividad-
la-estrategia.html
79
Matías Mackinlay y Ari Sabbagh. La estrategia del Océano Azul y la técnica de creatividad de Leo-
nardo da Vinci. 24 de febrero de 2010. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://
manuelgross.bligoo.com/content/view/729476/La-estrategia-del-Oceano-Azul-y-la-tecnica-de-
creatividad-de-Leonardo-Da-Vinci.html
80
Esmeralda Díaz-Aroca. Pensar como Leonardo: la estrategia del Océano Azul y la técnica de creatividad.
[Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://toptenbusinessexperts.com/blog/pensar-
como-leonardo-la-estrategia-del-oceano-azul-y-la-tecnica-de-creatividad-esmeralda-diaz-aroca/
3. Identificar las posibles variaciones para cada uno de los aspectos.
4. Definir la estructura de los diferentes aspectos que conforman la
oferta de valor actual empleada por la industria (productos, servi-
cios y procesos).
5. Identificar a los usuarios y conocer sus necesidades.
6. Combinar creativamente los diferentes aspectos identificados,
integrando una nueva oferta de valor a la medida del usuario.
Existen muchos otros métodos para desarrollar la creatividad81; sin embargo,
lo importante es reiterar que estas técnicas no sacan ideas de la nada, sino que sir-
ven para ayudar a dirigir el pensamiento hacia nuevas direcciones y posibilidades.
Lo importante es cuestionarse sobre lo existente y responder a preguntas como:
por qué, dónde, cuándo, quién, qué y cómo. Es decir, mediante un quebrantamien-
to, oposición o destrucción, llegar a lo nuevo. De la Torre propone un acróstico con
la palabra CREATIVIDAD, similar a los denominados verbos manipulativos, la
lista de Osborn o la lista de comprobación82.

TABLA 5.7 VERBOS MANIPULATIVOS
C ombinar Componer, compaginar, relacionar, etc., objetos o funciones unos con otros
Reagrupar, reestructurar, redefinir, replantearse de nuevo el objeto en su es-
R eorganizar
tructura, elementos o circunstancias
E mpleos diferentes Buscar posibles aplicaciones, empleos o usos que no sean el propio
Ampliar, aumentar, adicionar, multiplicar, mejorar o perfeccionar su dimensión,
A mpliar
precio, peso, accesorios, seguridad y otros
T ransformar
Modificar, sustituir, transfigurar, trastocar dando distintas formas, funciones, 171
limitaciones u otras circunstancias
I nvertir Poniendo del revés su estructura, elementos, funciones, utilización, posición
Variar la experiencia, contemplando el objeto desde ángulos o puntos de vista
V isión diferente
diferentes
Derivando, extrapolando o generalizando sus funciones, elementos, formas,
I nferir
etc., a otros objetos o situaciones
D isminuir Reducir, empequeñecer, etc.
A daptar Acoplar, acomodar el objeto a nuevas situaciones
D ecir no En principio, a todo lo convencional. Buscar ideas no dichas sobre el objeto.
El sí genera convergencia, el no, divergencia, diferenciación y novedad
81
Técnicas de creatividad para la innovación. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en:
http://www.neuronilla.com/desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad. En esta página se
encuentra un compendio de técnicas de creatividad.
82
Duailibi y Simonsen. Creatividad & Marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1992.
Véanse los capítulos 12 y 13. Interesante la “Regla heurística”, desarrollada para combinar los
diferentes factores y preguntas para generar alternativas.
MARKETING LATERAL
Philip Kotler y Fernando Trias de Bes, en su libro Lateral Marketing: New Techniques
for Finding Breakthrough Ideas83, proponen una ruptura con el paradigma actual y
abogan por el pensamiento lateral como solución al complejo mercado actual. Los
autores comparan las dos formas de marketing, el tradicional y el lateral, y ofrecen
una serie de consejos prácticos para aprender a pensar creativamente.
Se entiende por marketing vertical el modelo que acostumbramos a seguir
para entrar a un mercado o mantenernos en él. En general los pasos son: se define
el mercado (necesidad, público objetivo y situaciones o usos), en segundo lugar, se
determina el conjunto de productos o servicios que pueden ofrecerse y, por último,
se establece el resto de las estrategias de marketing mix oportunas. Normalmente,
el marketing se ha concentrado en atraer a más consumidores haciendo pequeñas
variaciones de un mismo producto. El problema con esta estrategia es que, al seg-
mentar demasiado, los mercados se vuelven cada vez más pequeños como para que
puedan ser rentables.
Una solución es crear nuevos mercados y capturarlos por completo. Pero esto
solo es posible si se crean nuevos productos y servicios, es decir, si se innova. Así
que hay que concentrarse menos en el problema de cómo vender más productos y
adoptar un pensamiento más creativo.
El marketing lateral es un proceso estructurado que parte de la definición
vertical para generar desplazamientos creativos y, a partir de ahí, buscar soluciones
innovadoras, utilizando operaciones como sustituir, invertir, combinar, exagerar,
eliminar y reordenar. El marketing lateral propone dar usos diferentes a los produc-
172 tos y servicios ya existentes para crear nuevos mercados, mientras que el vertical
tiende a buscar nichos en el mercado, creando nuevos productos para satisfacer las
necesidades de un sector.
Estas son algunas técnicas para lograr desplazamientos laterales:
• Sustitución: consiste en suprimir uno o varios de los elementos del producto y
cambiarlos por otro.
• Combinación: consiste en añadir uno o varios elementos al producto o servicio,
manteniendo el resto.
• Inversión: consiste en decir lo contrario o añadir “no” a uno o varios elementos
del producto o servicio.
• Eliminación: consiste en suprimir uno o varios elementos del producto o
servicio.
• Exageración: consiste en intensificar el alza o la disminución de uno o varios
elementos del producto o servicio, o en imaginar el producto o servicio perfecto.
83
Philip Kotler y Fernando Trias de Bes. Lateral Marketing: New Techniques for Finding Breakthrough
Ideas. John Wiley & Sons, Estados Unidos, 2003.
El marketing lateral es una metodología diseñada para innovar en mercados sa-
turados o hiper fragmentados. En mercados de estas características, las innovaciones
basadas en variaciones y modulaciones de los productos ya existentes están abocadas
al fracaso, pues apenas aportan volumen incremental. Son lo que los expertos lla-
man “extensiones de línea”, que surgen como consecuencia de aplicar el marketing
vertical o tradicional. Pero en el mundo de hoy no hay lugar para extensiones ni
copias mejoradas, pues las posibilidades de éxito son cada vez menores. Se trata de
innovar o morir.
La razón de esto tiene que ver con ciclos de vida cada vez más cortos, con mer-
cados saturados de productos similares y además muy segmentados, con la rapidez
en que se reproducen las copias y con la mente saturada de los consumidores… Es
decir, con la extrema competitividad.
Hay que señalar que la existencia del marketing lateral no implica la desaparición
del vertical. Cada uno de ellos tiene sus pros y sus contras, y se complementan. Así,
el marketing vertical es más adecuado en mercados en desarrollo con productos en
crecimiento, mientras que el lateral se adapta a mercados de bajo rendimiento, con

productos y servicios ya maduros que necesitan nuevas aplicaciones.
Por eso, “el marketing lateral no sustituye al vertical, es un complemento. Pa-
ra crear una nueva categoría usamos marketing lateral, para desarrollarla usamos
marketing vertical. Los ejercicios de marketing vertical son más baratos, más sen-
cillos y de mayor probabilidad de éxito a corto plazo, pero a medio y largo plazo,
sin embargo, el retorno de la inversión puede resultar difícil. Por lo tanto, según
la situación, puede convenir uno u otro. La mejor compañía será aquella que sepa
combinarlos adecuadamente”84.
173
NECESIDAD DE ADOPTAR UN PROCESO CREATIVO
Desarrollar nuevos productos es un asunto creativo que requiere partir de la evalua-
ción de cuáles son nuestros objetivos con relación al proceso. ¿Queremos modificar
la línea, extenderla, diversificar o buscar productos complementarios? Especificar
lo que se busca antes de imaginar las posibilidades y alternativas es decisivo y, por
supuesto, debe ser consecuente con una clara definición del negocio y la planeación
estratégica. Por ello, es necesario contar con un sistema formal y sistemático para que
las ideas no solo aparezcan, sino que se enmarquen dentro de los objetivos buscados.
Además, como dice Rosenau, “para enriquecer el flujo de ideas potencialmente
ganadoras que tengan origen en fuentes internas, muchas compañías han optado
por hacer esfuerzos para mejorar la creatividad de su personal y han obtenido bue-
nos resultados. En sentido amplio, la creatividad puede mejorarse haciendo más
receptivo el clima de la compañía a los esfuerzos creativos”85.
84
Fernando Trías de Bes. Marketing lateral y vertical. [Consulta: 12 de marzo de 2012]. Disponible
en: http://www.emprendedoresnews.com/tips/gurues/marketing-lateral-y-vertical.html
85
Milton Rosenau. Op. cit., p. 107.
Roger Enrico, presidente de Pepsi, decía: “Sin duda las grandes ideas requieren
creatividad y en las grandes compañías lo más difícil para un presidente es lograr que
los empleados constantemente piensen y actúen en forma creativa”86.
Por ello hay que insistir no solo en los métodos de creatividad, sino en el desa-
rrollo e implementación de un clima y de mecanismos donde esta pueda expresarse
con el correspondiente estímulo.
Pero no debemos caer en la gran ilusión que indica Levitt, “el problema con la
mayor parte de los consejos que las empresas reciben hoy en día respecto a la nece-
sidad de ser considerablemente más creativas es, esencialmente, que sus partidarios,
en general, no han podido diferenciar el proceso relativamente fácil de ser creativo
abstracto, del proceso infinitamente más difícil de ser innovador concreto. De hecho
definen erróneamente el concepto de creatividad en sí. Con demasiada frecuencia,
para ellos, la creatividad significa tener ideas grandiosas y originales. Su atención
se centra casi totalmente en las ideas mismas. Es más, con frecuencia, las ideas son
juzgadas más por su novedad que por su utilidad potencial”87.
Por eso, de acuerdo con Guiltinan y Paul, “un elemento crítico en el proceso
de generación de la idea es el desarrollo del concepto del nuevo producto”88. Esto

es, una definición de la idea que incluya los beneficios que proporcionará y las ca-
racterísticas del producto, además, si es posible, de la tecnología y el segmento del
mercado al cual está destinado. Ello, definido aunque sea en términos amplios y
generales, evita caer en el error que señalaba Levitt.
Buscamos ideas pertinentes y prácticas que puedan transformarse en innovacio-
nes y, cuando hablamos de estas, hay que tener presente que no solo nos referimos
a innovaciones de oferta, sino a cualquier otra fase de la cadena de valor: procesos,
174 modelos de negocio o distribución. “El tipo de innovación más popular hasta la
fecha ha sido la innovación en la oferta, pero también es el que menos éxito obtie-
ne en términos relativos. Sin entrar en detalles, se podría concluir que desarrollar
un nuevo producto es la manera más costosa y difícil de innovar. Y no me extraña,
crear un producto de la nada es algo realmente complicado; sin embargo, mejorar
un proceso, cambiar la distribución o imaginar un nuevo modelo de negocio para
un producto que ya existe es más sencillo”89.
86
Roger Enrico. La guerra de las colas. Ed. Norma, Colombia, 1988, p. 107.
87
Theodore Levitt. La creatividad no es suficiente. Op. cit., p. 9.
88
Paul Guiltinan y Gordon Paul. Administración de mercadeo. Ed. McGraw-Hill, México, 1986, p. 180.
89
Ramón Archanco. Gestión de la innovación. [Consulta: 31 de marzo de 2013]. Disponible en:
http://papelesdeinteligencia.com/gestion-de-la-innovacion/
6
Selección, evaluación y
validación de conceptos
6
Capítulo
DIRECTRICES ORIENTADORAS Y TAMIZADO
Las ideas atractivas deben refinarse antes de convertirse en concepto de producto,
por lo que podemos diferenciar entre una idea de producto (un posible producto
que la empresa podría ofrecer al mercado), un concepto de producto (una versión
elaborada de la idea, expresada en términos que tenga sentido para los consumido-
res) y una imagen de producto (la idea concreta que los consumidores adquieren
de un producto actual o potencial).
Se buscan ideas pertinentes, prácticas y viables, que estén de acuerdo con las
políticas y posibilidades de la empresa y el mercado. Ello, en alguna medida, se
logra definiendo claramente los objetivos que se establecían al iniciar el proceso de
desarrollo de nuevos productos o empresas, así como las directrices que orientan este
SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS
asunto, ya que ambos factores constituyen el foco de búsqueda de ideas de nuevos

productos y el medio para seleccionar, evaluar y validar conceptos.
Las ideas de nuevos productos deben concordar con el modo en que la em-
presa ha definido su negocio, misión y estrategias. Por ejemplo, una empresa
farmacéutica puede definir su negocio como la fabricación y comercialización de
productos que contribuyan a la buena salud mediante la preservación, la detección
o el tratamiento de enfermedades en seres humanos y animales. Naturalmente, esto
puede limitar el tipo de nuevos productos apropiados, ya que un cosmético no sería
aceptable, salvo que estuviera relacionado con la salud.
Por ello es importante no olvidar en qué negocio estamos y definirlo en términos
de necesidades que se van a satisfacer (misión y visión). Incluso teniendo presente
un enfoque tridimensional: beneficios, clientes y tecnología, ya que esto nos puede
176 hacer ver nuevas posibilidades.
Si pensáramos, por ejemplo, en una agencia de viajes tenemos:
• Beneficios: educación, placer, negocios, transporte, cultura, conocimientos, etc.
• Tecnología: autobús, ferrocarril, automóvil, avión, barco, helicóptero, a pie, etc.
• Grupos de clientes: familias, turistas, jubilados, hombres de negocio, parejas,
jóvenes, niños, etc.
Como puede apreciarse, este análisis del mercado de referencia ofrece intere-
santes opciones para considerar dentro del negocio definido, y las ideas generadas
van pasando por una serie de filtros, a fin de analizar la viabilidad de transformarlas
en innovaciones aceptadas por el mercado.
FIGURA 6.1 FILTROS DE UN NUEVO PRODUCTO
Entrada de ideas
Fuentes internas y externas
Filtro 1
Estrategias
corporativas
Filtro 2
Mercado
Filtro 3
Producto
tecnología

Filtro 4
Finanzas
Salida de ideas
El tamizado o filtrado de ideas consiste en el proceso de evaluación y análisis

de las ideas generadas sobre productos nuevos para señalar cuáles son razonables con 177
las metas de la empresa y apropiadas para el público objetivo, con el fin de eliminar
alternativas riesgosas. Aquí la idea pasa a ser un concepto, pues se le da forma de
manera que tenga sentido para los clientes. Esta exclusión de ideas implica la selec-
ción de estas en cuanto a su viabilidad, ventajas y desventajas.
En consecuencia, las ideas obtenidas a través de cualquier técnica o método,
según veíamos, deben pasar por un proceso de evaluación, en primera instancia
creativa para combinar y mejorar. Después necesariamente tiene que existir una
evaluación crítica, es decir, someter esas ideas bajo ciertos criterios relativamente
objetivos. Dos maneras de realizar esta labor son:
• Matriz de tamizado: permite juzgar varias ideas con relación a su interés y
compatibilidad. El primer aspecto puede establecerse en función de la origina-
lidad, atractivo para el mercado, simplicidad, facilidad de producción, etc. La
compatibilidad se refiere a los objetivos, imagen, fondos, conocimientos, etc.
Cada idea o solución se califica en los correspondientes ejes, como excelente,
buena, aceptable o deficiente. El interés se asemeja con la creatividad misma
y la compatibilidad con las necesidades de innovación de la empresa.
TABLA 6.1 MATRIZ DE TAMIZADO
CREATIVIDAD (interés)
INNOVACIÓN Excelente Buena Aceptable Deficiente
Excelente
Buena
Aceptable
Deficiente
• Evaluación comparada ponderada: en la técnica anterior se supone que cada

criterio de evaluación tiene igual importancia al establecer los méritos de la idea
o solución, pero en la práctica cada aspecto tiene diferentes grados relativos de
importancia. Un ejemplo de esto podría ser el que presentamos en la tabla 6.2.
TABLA 6.2 EVALUACIÓN COMPARADA PONDERADA
Idea A Idea B
Peso
Criterio Calificación Calificación
relativo
puntaje puntaje
Interés para el mercado 0,30
Originalidad 0,30
Facilidad de producción 0,15
Recursos financieros 0,15
Imagen 0,10
Total 1,00
178
Ramón Pizarro1 saca tres conclusiones en el análisis de las mismas:
• Una idea es solo una idea. Hay tanto trecho entre las ideas para un nuevo
producto y los nuevos ingresos reales que eventualmente pagarán las facturas y
aportarán a la utilidad, que lo más prudente es guardar el sentido de la propor-
ción. Las ideas aparentemente mejores pueden derivar en un chasco, y las más
modestas a veces terminan sumando. Desde que exista valor en ellas, sus clientes,
de una forma u otra, se lo agradecerán.
• Dos ideas suelen ser mejor que una. Permita que personas de la organización
con distintas trayectorias y sensibilidades al riesgo participen del proceso que
nutre, o desecha, los planteamientos para el desarrollo de nuevos productos.
De igual manera, promueva que todos en la organización tengan oportunidad
e incentivos para proponer y defender esos planteamientos. En un clima así,
tarde que temprano se imponen los puntos de vista del cliente que son los que
merecen ser explorados.
1
Ramón Pizarro. ¿Cómo separar las buenas de las malas ideas para nuevos productos? 25 de noviem-
bre de 2009. [Consulta: 1 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://latinstrategy.blogspot.
com/2009/11/como-separar-las-buenas-de-las-malas.html
• No hay mala idea que por bien no venga. Equivóquese a menudo ahora para
que empiece a acertar pronto. Limite sus pérdidas a lo que la empresa pueda
soportar, pero sea incesante en la búsqueda de una comprensión profunda y
completa de los comportamientos de sus clientes. No hay nada que pueda
reemplazar este conocimiento. Y no habrá mejor defensa que este conocimiento
cuando se vea obligado a enfrentar los nuevos productos de la competencia.
Sus clientes apreciarán las opciones que usted les brinde y también puede que
hagan lo propio los clientes de la competencia.
SELECCIÓN DE IDEAS PARA NUEVOS PRODUCTOS

En el caso de ideas para nuevos productos, el proceso de selección es similar, aun-
que un poco más complejo. Es la etapa que viene después de la determinación de
objetivos y generación de ideas.
Lambin resume muy bien esta etapa al señalar que “el objetivo aquí es eliminar
las ideas poco atractivas de nuevos productos o simplemente aquellas que son in-

compatibles con los recursos o con los objetivos de la empresa. Se entra pues en una
fase de evaluación, lo que supone la existencia de criterios de elección. El objetivo
de la clasificación no es proceder a análisis profundos, sino a hacer una identifica-
ción con un análisis interno rápido y poco costoso de los proyectos que merecen un
estudio más profundo, y eliminar aquellos que no son manifiestamente explotables
por la empresa. No se trata todavía de un estudio de viabilidad, sino a lo sumo de
una evaluación preliminar”2.
En consecuencia, el aspecto básico en esta fase es el establecimiento de pro-
cedimientos de selección, que deben ser suficientemente rigurosos para asegurar 179
que los recursos se concentren en los conceptos con buenas posibilidades, pero, al
mismo tiempo, no tan rígidos que puedan excluir ideas que pudieran ser interesantes.
Al respecto puede afirmarse que las empresas están sujetas a dos tipos de errores:
de desecho o abandono, cuando por falta de visión se rechazan ideas que serían bue-
nas, y errores de continuar bajo falsas apreciaciones. Si se cometen muchos errores
de abandono, las normas pueden ser demasiado conservadoras.
Hay ejemplos clásicos de firmas que todavía se lamentan, como Kodak que
no vio las posibilidades de la máquina copiadora de Chester Carlson... o Endicott
Johnson, que no comprendió las posibilidades de las compras a plazos y las definió
como “el sistema más vil inventado hasta la fecha para crear problemas”... o Auguste
Lumiere, que refiriéndose a su propio invento dijo que “el cine se tomará durante
algún tiempo como una curiosidad científica, pero no tiene futuro comercial”...
Incluso The New York Times planteaba el 18 de abril de 1939: “La televisión no dará
resultado; las personas tendrán que permanecer mirando la pantalla, y la familia
estadounidense promedio no tiene tiempo para eso…”.
2
Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Op. cit., p. 222.
En general, en esta etapa, las decisiones deben tomarse con muy poca informa-
ción, pero aun así la empresa debe elaborar pautas que faciliten este proceso. Algunas
compañías tienen impresos normalizados con el fin de presentar propuestas de
ideas para nuevos productos. Estos impresos contienen algunas preguntas básicas,
como una descripción del producto, el mercado meta, la competencia y las estima-
ciones aproximadas del tamaño del mercado, precio, tiempo, costos o rendimiento.
En la figura 6.2 se muestra un esquema de preguntas desarrollado por Kotler3
para verificar las decisiones que deben analizarse con el fin de trabajar en forma
sistemática, reduciendo la posibilidad de pasar por alto algún aspecto.
FIGURA 6.2 LISTA DE VERIFICACIÓN DE IDEAS
¿La idea del producto No

es compatible con los Objetivo de utilidades

objetivos de la empresa?
Sí
Objetivo de estabilidad No
de las ventas
Sí
Objetivo de aumento No
de las ventas
Sí
Objetivo de la imagen No
de la empresa
Sí
¿La idea del producto No No

¿Cuenta la empresa con ¿Puede obtenerse a un
180 es compatible con los
el capital necesario? costo razonable?
recursos de la empresa?
Sí Sí
¿Cuenta la empresa No No
¿Puede obtenerse a un
con los conocimientos
costo razonable?
necesarios?
Sí Sí
¿Cuenta la empresa No No
¿Puede conseguirse a
con las instalaciones
un costo razonable?
necesarias?
Sí Sí
Llevar la idea del
Abandonar la idea del
producto a la fase
producto
siguiente
La selección se hace en dos fases, una que analiza el concepto con relación a las
políticas y directrices empresariales y otra en cuanto a las perspectivas de éxito
y posibilidades del nuevo producto.
3
Philip Kotler. Marketing management. Ed. Prentice Hall, USA, 1976, p. 480.
Según Víctor Vera4, existen 4 estrategias de selección de ideas: votación sim-
ple, votación por atributos, comité y análisis experto.
Estrategia de votación simple: consiste en que cada integrante del equipo de
innovación reparte una cantidad fija de votos entre las ideas generadas, de acuerdo
con su evaluación del potencial innovador, y se seleccionan aquellas que tienen más
votos. Esta estrategia funciona muy bien cuando se han generado muchas ideas y
se desea crear una lista más limitada de ellas. Se utiliza en campañas de innovación
abierta, donde los usuarios afirman que les gustan las ideas publicadas, usando
sistemas web de innovación abierta.
Estrategia de votación por atributos: requiere definir previamente los atributos
que deben cumplir las ideas que van a ser seleccionadas: creatividad, diferenciación,
impacto, factibilidad u otros. Cada integrante del equipo de innovación, de acuerdo
con su evaluación personal, reparte una cantidad fija de votos entre las ideas generadas
por cada atributo. Se seleccionan aquellas que acumulan mayor cantidad de votos en
los diferentes atributos. La votación por atributos es una buena oportunidad para de-

batir en equipo acerca de las mejores ideas generadas. La falta de votos en un atributo
(por ejemplo, factibilidad) puede originar una nueva ronda de generación de ideas.
Estrategia de comité: es aquella en la cual un comité, distinto del equipo que
ha generado las ideas, se reúne para seleccionar las mejores. Esta estrategia se utiliza
en campañas tipo concurso de ideas o buzón de sugerencias. Cuando se emplee esta
estrategia es importante proveer una adecuada retroalimentación de las decisiones
del comité al equipo o personas que generaron las ideas, con el fin de mantener la
motivación para que participen en próximas campañas.
Estrategia de análisis experto: es aquella en la cual las ideas generadas son 181
sometidas al análisis y estudio de expertos en modelos de negocios, estrategias in-
novadoras, innovación tecnológica, tendencias de mercado y comportamiento del
consumidor. Si bien, estos expertos normalmente no toman una decisión, realizan
análisis basados en métodos estructurados, que permite evaluar el potencial innova-
dor y de mercado de la idea. Los evaluadores deben aplicar un modelo o método de
evaluación, cuidando que los expertos tienden a minimizar el potencial de mercado
o la factibilidad técnica de las ideas más disruptivas.
FIGURA 6.3 EL PROCESO DE SELECCIÓN
Técnicas de IDEA
Idea Evaluación
IDEAS selección de ideas PROPUESTA
propuesta de ideas
EVALUADA
4
Víctor Vera. ¿Cómo seleccionar ideas con potencial? 23 de agosto de 2012. [Consulta: 1 de noviembre
de 2013]. Disponible en: http://creativeraccion.blogspot.com/2012/08/proceso-de-innovacion-
4-como.html
La organización puede utilizar más de una estrategia de selección de ideas hasta
filtrar aquellas con un potencial innovador real.
Si se está pensando en crear una nueva empresa, también hay que analizar
aspectos personales del emprendedor, como los que veíamos con anterioridad. Pa-
ra ello hay que mirar no solo los aspectos externos que definen la oportunidad de
negocio, sino condiciones internas, como las siguientes:
• Análisis interno
Conocimientos
Experiencias
Gustos
Facilidades
Capacidades
Recursos
Habilidades
• Análisis externo
Necesidad
Mercado
Oportunidades
Amenazas
Competencia
182 Entorno
Tecnología
Otros factores que deben considerarse son:
• Que la idea de negocio sea oportuna, es decir, que surja en el momento adecua-
do y se mantenga durante un periodo razonable. Esto quiere decir que nuestro
negocio debe contar con clientes que demanden nuestro producto y que esta
demanda se mantenga durante un periodo lo suficientemente largo para que
nuestra empresa sea viable.
• Que la idea de nuestro producto o servicio proporcione un valor agregado o
un plus a nuestros clientes potenciales; de lo contrario, sería muy difícil com-
petir en el mercado. Nuestro producto o servicio debe ser novedoso, mejorar
lo existente o satisfacer una necesidad con un mejor servicio o producto.
• El segmento de mercado en el que queremos competir debe tener un tamaño
suficientemente grande, es decir, un gran número de clientes que demanden
nuestro producto para que la empresa sea rentable.
Entre los criterios considerados para la selección y evaluación de las ideas es-
tán: operaciones de la compañía, mercado potencial, facilidad de comercialización,
finanzas, aspectos jurídicos, durabilidad, capacidad productiva, potencial de creci-
miento e ingeniería. Véanse las figuras 6.4a y 6.4b.
FIGURA 6.4A CRITERIOS DE SELECCIÓN
Criterios de
selección
Capacidad Potencial de
Comerciabilidad Durabilidad Ingeniería
productiva crecimiento
Canales de Equipo Lugar en el Acceso a

Estabilidad
distribución necesario mercado recursos
Líneas actuales Resistencia Conocimiento Competencia

fluctuaciones de la Almacenamiento
del producto cíclicas producción esperada

Tamaños Resistencia Personal Cantidad de Costos
fluctuaciones
y clases estacionales necesario usuarios finales operativos
Efectos en Diseño Disponibilidad

productos de materia Subproductos
existentes exclusivo prima
FIGURA 6.4B CRITERIOS DE SELECCIÓN
Criterios de 183
selección
Operaciones de Mercado Facilidad de Aspectos

Finanzas
la compañía potencial comercialización jurídicos
Crecimiento de Diferenciación Protección

Compatibilidad Rentabilidad
la industria del producto de patentes
Seguridad del Diversidad del Periodo de Protección

Descuentos
producto mercado recuperación de marca
Falta de Factores Gestión de la Capital Reglamentos

interrupciones geográficos comercialización disponible laborales
Crecimiento a Pautas de Lealtad Opciones de Legislación

largo plazo compra de clientes capital aplicable
Después de hacer la filtración de ideas generadas, se pueden agrupar en cinco
categorías: ideas convertidas en productos, viables financieramente, con viabilidad
mercadológica, con viabilidad técnica e ideas iniciales. Véase la figura 6.55.
FIGURA 6.5 IDEAS CLASIFICADAS
Ideas convertidas
en productos
Ideas viables
financieramente
Ideas con viabilidad

5
mercadológica
Ideas con viabilidad

10
técnica
Ideas
iniciales 20
40
ALGUNOS MÉTODOS
184
En cuanto a políticas y objetivos, la empresa puede tener una matriz de evaluación
en la cual aparezcan relacionadas las principales políticas de la organización y se
proceda a verificar si el nuevo concepto es compatible o no con ellas. Si el concepto
aprueba esta primera parte, se le somete a un conjunto de criterios de evaluación,
con lo cual se pondera cada aspecto en cuanto a su contribución al probable éxito
del producto en el mercado.
Una de las tablas más completas y fáciles de aplicar es la que propuso O’Meara
en 19616. Cada idea de producto nuevo se analiza bajo cuatro series de criterios:
comerciabilidad, durabilidad, capacidad productiva y potencial de crecimiento.
5
Kirchner, L., Kirchner, A. Guía para el desarrollo de productos: un enfoque práctico. Thomson,
México, 2004.
6
John T. O’Meara. “Selecting profitable products”, en Harvard Business Review, enero-febrero de
1961.
TABLA 6.3 ELEMENTOS PARA LA SELECCIÓN DE IDEAS
Muy bueno Bueno Medio Deficiente Muy deficiente

I. Comerciabilidad
A. Con relación a los Puede alcanzar Puede alcanzar Tendrá igual dis- Tendrá que dis- Tendrá que distri-
actuales canales mercados impor- mercados impor- tribución entre los tribuirse más por buirse totalmente
de distribución tantes distribu- tantes distribu- nuevos canales y nuevos canales por nuevos cana-
yéndose por me- yendo la mayor los actuales con para alcanzar mer- les con el objeto de
dio de los canales parte por medio el fin de obtener cados importantes alcanzar mercados
actuales de los canales ac- mejores mercados importantes
tuales y otra par-
te por los nuevos
canales
B. Con relación a las C o m p l e m e n t a C o m p l e m e n t a Puede adaptarse a Puede ser parcial- No encaja en nin-
líneas actuales de una línea actual una línea existen- una línea existente mente adaptado guna línea de pro-
producto que necesita más te que no necesi- en una línea actual ducto actual
productos para ta, pero que puede
llenarla manejar otro pro-
ducto
C. Relación entre Precio por deba- Precio por debajo Pre c i o a p rox i - Precio por encima Precio por encima
el precio y la jo del de los otros de la mayor parte mado al de los de muchos de los de todos los pro-

calidad productos compe- de los productos productos de la productos com- ductos competi-
titivos de calidad de calidad similar competencia de petitivos de simi- tivos de similar
similar similar calidad lar calidad calidad
D. Número de Pocos tamaños y Varios tamaños Varios tamaños y Varios tamaños y Muchos tamaños
tamaños y clases clases de produc- y clases, pero los clases pero pue- clases, cada uno y clases que nece-
tos clientes quedan den satisfacer lo de los cuales se sitarán inventarios
satisfechos con que el cliente de- almacenará en fuertes
pocos artículos sea con pequeños cantidades iguales
inventarios de ar-
tículos no impor-
tantes
El producto po- Posee característi- Posee caracterís- Posee pocas ca- No posee caracte-
see características cas de promoción ticas iguales a las racterísticas para rísticas iguales a las 185
por encima o por que pueden com- de los otros pro- su promoción, de todos los com-
debajo de los pro- pararse satisfac- ductos pero no pueden petidores o que
ductos de la com- toriamente con compararse con conduzcan por sí
petencia que por las características las de los produc- mismas a una pro-
E. Negociabilidad sí mismos dan a de los productos tos competidores moción imaginaria
su compañía más competitivos
promoción, pro-
paganda y exhi-
bición que lo que
la compañía les
ofrece
F. Efectos en las Debe ayudar en Podría ayudar en No tendría efecto Puede estorbar al- Reducirá las ventas
ventas de los las ventas de los las ventas de los en los productos gunas ventas ac- de los productos
productos productos exis- productos existen- existentes tuales; definitiva- actualmente ren-
existentes tentes tes, pero definiti- mente no ayuda a tables
vamente no per- las ventas actuales
judicará las ventas
actuales
(Continúa)
(Continuación)
II. Durabilidad
A. Estabilidad Producto básico Producto que ten- Producto que ten- Producto que ten- Producto que qui-
del cual siempre drá suficientes usos drá usos suficien- drá usos suficien- zás en el futuro cer-
se espera que ten- para reembolsar el tes para reembol- tes para reembol- cano será obsoleto
ga usos dinero invertido, sar las inversiones sar los gastos de
más por lo menos iniciales, más va- inversión, más 1 a
10 años de utilida- rios años (de 5 a 5 años de utilida-
des adicionales 10) de utilidades des adicionales
adicionales
B. Amplitud del Un mercado na- Un mercado na- Tanto un mercado Un mercado regio- Un mercado es-
mercado cional, una amplia cional y una am- nacional como una nal y una variedad pecializado y una
variedad de consu- plia variedad de amplia variedad de consumidores pequeña área de
midores y un mer- consumidores de consumidores restringidos marketing
cado potencial en
el extranjero
C. Resistencia a las De fácil venta du- Efectos moderados Las ventas subirán Los cambios cícli- Los cambios cí-
fluctuaciones rante la inflación de los cambios cí- y descenderán de cos influirán mu- clicos causarán
cíclicas o la depresión clicos. Estos efectos acuerdo con la cho y caerán antes fluctuaciones en
decaerán después economía que los cambios la demanda
de los cambios de en las perspecti-
las perspectivas vas económicas
económicas
D. Resistencia a las Ventas continuas Ventas continuas Fluctuaciones es- Fuertes fluctua- Severas fluctua-
fluctuaciones durante todo el año excepto en circuns- tacionales, pero ciones estaciona- ciones estaciona-
estacionales tancias especiales los problemas de les que causarán les que exigirán
inventario y de considerables pro- despidos y gran-
personal pueden blemas de inven- des inventarios
ser solucionados tario y de personal
E. Exclusividad del Puede protegerse Puede ser paten- No puede ser pa- No puede ser pre- No puede ser pa-
diseño con una patente tado, pero la pa- tentado, pero tie- sentado y puede tentado y cualquie-
exclusiva tente podría ser ne características ser fácilmente co- ra puede imitarlo
186 evadida particulares que piado por compa-
no son fáciles de ñías más grandes
copiar y más conocedoras
III. Capacidad productiva

A. Equipo Puede producirse Puede producir- Puede producirse La compañía ten- La compañía ten-
necesario con equipo que se con el equipo ampliamente con dría que comprar dría que adquirir
no se utiliza en el existente, pero el equipo existen- gran cantidad de todo el equipo
momento debe someterse te, pero la compa- equipos nuevos, nuevo
a turno con otros ñía debe adquirir pero puede utili-
productos algunos equipos zar algunos de los
adicionales existentes
B. Conocimiento Con el conoci- Con pequeñísi- Con algunas ex- Aproximadamen- Se necesita ad-
de la producción miento y el per- mas excepciones cepciones, el co- te prevalecerá una quirir casi todo
y personal sonal existentes el personal y el nocimiento y el proporción 50/50 el conocimiento
necesario podrán crearse conocimiento personal actuales entre las necesi- y el personal pa-
nuevos productos existentes podrán podrán producir dades de nuevos ra crear el nuevo
producir nuevos el nuevo producto conocimientos y producto
productos de personal y el
conocimiento y
personal actuales
(Continúa)
(Continuación)
C. Disponibilidad La compañía pue- La compañía La compañía pue- La compañía debe La compañía debe
de materia prima de comprar la ma- puede comprar de comprar aproxi- comprar la mayor comprar casi toda o
teria prima de mala mayor parte de madamente la mi- parte de la materia toda la materia pri-
nera exclusiva al materia prima al tad de la materia prima a otra com- ma a otras empre-
mejor proveedor mejor de sus pro- prima a sus mejo- pañía diferente de sas diferentes de su
veedores y el resto res proveedores y su principal pro- mejor proveedor
a otras empresas la otra mitad a las veedor
otras empresas
IV. Potencial de crecimiento

A. Lugar en el Un nuevo tipo de Un producto que Un producto que Un producto que Un producto simi-
mercado producto que lle- mejorará consi- tendrá nuevas ca- tendrá pocas me- lar a los ya existen-
nará una necesi- derablemente los racterísticas, que joras con respec- tes en el mercado
dad presente que productos actua- atraerán un sec- to a los productos y que no agrega
no ha sido satis- les en el mercado tor sustancial del existentes en el nada nuevo
fecha mercado mercado
B. Situación que Valor agregado Valor agregado Valor agregado Valor agregado Valor agregado
se espera de la muy alto, así que muy alto, así que a muy alto, de modo bajo, que permi- muy bajo que
competencia e l n ú m e ro d e menos que el pro- que a menos que te a compañías permite a todas las
competidores es ducto sea en ex- otras empresas en grandes, media- compañías entrar

sustancialmente tremo bueno para el mercado sean nas y algunas más con rentabilidad
restringido acomodarse a otras tan fuertes como pequeñas hacer la
empresas, estas no esta, no les será competencia
desearán inversio- rentable competir
nes en instalacio-
nes adicionales
C. Disponibilidad La cantidad de La cantidad de La cantidad de La cantidad de La cantidad de
esperada de usuarios finales usuarios finales usuarios finales usuarios finales se usuarios finales
usuarios finales aumentará de ma- aumentará de ma- aumentará ligera- reducirá de mane- disminuirá de ma-
nera considerable nera moderada mente, si acaso ra moderada nera considerable
Naturalmente, los aspectos y factores que deben considerarse varían de acuerdo 187
con las necesidades y características de cada empresa. Sin embargo, conviene reiterar
que los aspectos que van a analizarse deben obtenerse sobre la base de información
de bajo costo y rápida disponibilidad. No es este el momento de invertir recursos
importantes en aras de adoptar decisiones con precisión.
Algunos elementos que deben estudiarse son: magnitud del mercado, perspec-
tivas de crecimiento, susceptibilidad a las fluctuaciones económicas, diferenciación,
atractivos, competencia, facilidad de comercialización, precios, producción, I&D,
distribución, rendimiento financiero, etc., cada uno de los cuales tiene una impor-
tancia relativa (ponderación).
Un formulario, o matriz simplificada, que puede ayudar a la selección de con-
ceptos es el que aparece en la tabla 6.4. En este se examina la compatibilidad con las
políticas empresariales y algunos factores típicos como comercialización, producción,
financieros y otros. Cada empresa debe incluir los que considere relevantes.
TABLA 6.4 SELECCIÓN DE CONCEPTOS
Descripción del concepto:
Políticas empresariales Compatibilidad Observaciones

SÍ NO
Factores por considerar Nota Ponderación Puntaje

Comercialización
Ingeniería/Producción
Financieros
Otros
188
Evaluación final:
Para cada factor se incluyen los diferentes aspectos dentro del ítem, dándole
una ponderación en cuanto a su contribución al probable éxito del producto en el
mercado. Por ejemplo, con relación a uno de ellos, digamos diferenciación, ten-
dríamos la siguiente escala de notas de 1 a 5, además de una ponderación de este
criterio en particular sobre el total de criterios considerados:
• Superior y difícil de imitar 5
• Superior, pero imitable 4
• Ligeramente mejor 3
• Lo mismo más un detalle 2
• Simplemente igual 1
• El criterio “diferenciación” 30%
Para la parte capacidad productiva, podríamos considerar tres aspectos: equipos
necesarios, conocimiento de la producción y personal, y disponibilidad de materia prima,
haciendo un esquema de clasificación para cada uno. Así, tendríamos para el primero:
• Puede producirse con capacidad sobrante 5
• Puede producirse con equipo existente 4
• Es posible hacerlo con algunos cambios 3
• Se requieren equipos adicionales 2
• Debe adquirirse nuevo equipo 1
• El criterio “equipo necesario” 25%
Cada uno de los elementos puede detallarse como en los ejemplos anteriores y
establecer de esta manera un esquema de clasificación para la selección de las ideas
según una matriz común, para lograr una mayor objetividad. A veces es necesario,
además, hacer una diferenciación de proyectos para mejorar la selección, según el
propósito de la idea, es decir, si se trata de mejorar productos, desarrollar grandes

innovaciones, nuevas materias primas o procesos de fabricación.
A continuación, en la tabla 6.5 se muestra a manera de ejemplo una matriz de
evaluación de nuevos productos de una empresa de electrónica.
TABLA 6.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE UNA EMPRESA DE ELECTRÓNICA
Factor Ponderación Calificación Valor

Operaciones de la compañía
Compatibilidad
Seguridad del producto
Falta de interrupciones 189
Crecimiento a largo plazo
Mercado potencial
Crecimiento de la industria
Diversidad del mercado
Dependencia situación eco-
nómica
Estacionalidad
Factores geográficos
Pautas de compra
Facilidad de comercialización
Cauces con eficacia de costo
Aptitud de producción
Relación precio-calidad
Descuentos-arreglos especiales
Gestión de comercialización
Lealtad de clientes
Diferenciación del producto
Vida en el mercado
Competencia
Aceptación por el cliente
Venta a clientes actuales
Conocimiento de clientes
Envases
(Continúa)
(Continuación)
Ingeniería/producción
Acceso a los recursos
Pericia de fabricación
Costo comercializable
Exigencias de almacenamiento
Exigencias de ingreso
Atención
Durabilidad
Presupuesto de investigación
Subproductos
Costos operativos
Aspectos financieros
Rentabilidad calculada
Periodo de recuperación
Capital disponible
Mejor uso del capital

Aspectos jurídicos
Protección de patentes
Cumplimiento restricciones
Protección de marca
Regalías
Reglamentos laborales
Legislación diversa
La selección también puede efectuarse con mayores refinamientos, pero la

pregunta que debe hacerse es qué tanto más se ganaría (no olvidemos que es algo
preliminar). Por último, cabe anotar que para lograr una evaluación uniforme es
deseable una presentación clara y precisa del nuevo concepto.
190
EL CONCEPTO DEL NUEVO PRODUCTO
El hecho de que una idea de negocio o concepto de producto logre ser seleccionado
no significa que será comercializado; solo indica que el producto es consecuente con
los objetivos y las políticas de la empresa, las condiciones de mercado y los recursos.
La idea tiene que expresarse y transformarse en un concepto de producto, es
decir, mostrar claramente las características y el funcionamiento, básicamente en
términos de beneficios, de ese nuevo producto tangible o intangible que queremos
introducir en el mercado. “El concepto de producto, o de servicio, es un proceso
de reflexión que partiendo de la idea inicial nos lleva a definir aspectos clave: (i) ¿a
qué público va dirigido, cuándo y cómo lo usará?; (ii) ¿qué beneficios o ventajas
le reportará? Es decir, por qué lo van a comprar; (iii) ¿en cuál tipología y categoría
de productos puede posicionarse?, y (iv) ¿cómo se integra dentro de la oferta de la
empresa, de su imagen y de sus estrategias? Elaborar el concepto de producto es
minimizar el riesgo de fracaso. Y es el punto de partida para comenzar a pensar en
el desarrollo del producto: desde el diseño hasta el lanzamiento al mercado”7.
7
Véase Desarrollo de producto: de la idea al concepto. [Consulta: 4 de junio de 2013]. Disponible
en: http://www.impivadisseny.es/es/desarrollo-de-producto/de-la-idea-al-concepto.html
Una idea de negocio es un posible producto, descrito en términos funcionales
y objetivos, que la empresa puede verse ofreciendo en el mercado; un concepto es
un significado particular e incluso subjetivo del consumidor, que la empresa trata
de incorporar dentro de la idea del producto.
Se puede definir un concepto de producto como “una descripción, prefe-
rentemente escrita, de las características físicas y perceptuales del producto final
considerado y de la promesa que constituye para el grupo concreto de usuarios”8.
El desarrollo del concepto en el caso de los intangibles puede ser un poco
más complejo, por las características inherentes a los servicios, en particular la in-
tangibilidad, la producción y el consumo simultáneos. Dicen Zeithaml y Bitner
al respecto: “Después de definir claramente el concepto, es importante hacer una
descripción del servicio en la que represente sus rasgos y características específicos
para determinar las respuestas iniciales del usuario y del empleado ante el concepto.
El documento de diseño del servicio describe el problema al que se dirige el servicio,
discute las razones para ofrecer uno nuevo, detalla el proceso de este y sus beneficios
y brinda argumentos para la compra del servicio. También describe las funciones de

los clientes y de los empleados en el proceso de prestación”9.
El diagrama de proceso de prestación del servicio es una descripción concep-
tual y gráfica de lo que consiste el servicio, sus fases, el tiempo que exige cada una de
ellas, los problemas que pueden surgir y los niveles de tolerancia del tiempo de su
prestación. “Las empresas de servicio deben desarrollar este diagrama por tres moti-
vos: identifica las fases que deben seguirse secuencialmente para prestar el servicio, lo
que ayuda a su comprensión tanto internamente para seleccionar ideas y configurar
el servicio, como con futuros clientes para desarrollar pruebas de concepto. Ayuda a
detectar posibles problemas en el proceso de prestación del servicio, valora su grado
de importancia y permite imputar responsabilidades. Posibilita fijar los niveles de 191
tolerancia del tiempo que dura cada una de las fases. Si se superan los niveles de
tolerancia, la calidad de los servicios podría verse negativamente afectada”10.
El concepto del nuevo producto es la definición, clara y precisa, de las ideas
seleccionadas, indicando características, atributos y beneficios para un grupo de-
terminado de clientes.
• Tangibles: descripción, preferentemente escrita o gráfica, de las características
físicas y perceptuales del producto ampliado final que se considera y la promesa
que constituye para los clientes del mismo.
• Intangibles: descripción, preferentemente escrita o gráfica, del esquema del
servicio (básico y periféricos) y sus principales elementos (clientes, soporte físico,
personal de contacto y procesos) y beneficios esperados para los clientes del mismo.
8
Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Op. cit., p. 223.
9
10
Dalmis Yera Jaramillo. La planificación estratégica y el proceso de lanzamiento de nuevos productos.
Marzo de 2006. [Consulta: 1 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.gestiopolis.
com/recursos6/Docs/Mkt/planificacion-estrategica-de-lanzamiento.htm
Como indican Eiglier y Langeard11, cuando se trata de servicios debe haber
una diferenciación clara con la competencia, que sea percibida por los clientes
potenciales. “La oferta de servicio que nace responde a las necesidades de algunos
consumidores como nunca se había hecho hasta entonces; para ser duradera, la
originalidad no necesita ser revolucionaria, puede tratarse de un conjunto de ele-
mentos que, tomados separadamente, son detalles conocidos y con poco impacto
y, juntos, tienen un fuerte poder de anticipación” y agregan que “si la originalidad
da al concepto su fuerza de atracción, la unicidad le da la fuerza de penetración con
relación a las necesidades homogéneas de una parte del mercado [...] Esto exige un
esfuerzo de creatividad para descubrir un concepto viable y luego un esfuerzo de
movilización de las energías para realizarlo”12.
Definir un concepto, ya sea tangible o intangible, no es fácil, aun valiéndose de
descripciones, dibujos, gráficos, fotos, videos, etc. Andrés Voto-Bernales expone esta
situación al decir: “Es difícil pensar en describir un tremendo producto como la Coca-
Cola como un líquido marrón con gas, azucarado, de delicioso y refrescante sabor, sobre
todo bien frío; ¿pasaría la prueba de concepto, la marca más reconocida del mundo?”13.
Uno de los problemas que surgen es que frecuentemente son muchas las ideas
y conceptos a evaluar, lo que requiere una clara y precisa definición de los aspectos
más importantes, ya que de lo contrario puede dificultarse la apreciación del mismo.
Un interesante ejemplo al respecto lo brindan Clancy y Shulman, al mencionar
una nueva idea (que puede ser un café o laptop) diciendo que “un gerente de mar-
keting detona el tradicional test de concepto cuando pregunta: ¿cuál es el potencial
de esta nueva y gran idea? Supongamos, dicen, que esa idea sea una nueva galleta
pretzel para hornear en el hogar. Podría ser para cocineros experimentados o gente
que no cocina, pero cada uno de estos posicionamientos podría enfatizar en tres
192 beneficios diferentes: nutritivas, rápidas o divertidas. Pero, además, cada opción de
posicionamiento o beneficio podría basarse en atributos o argumentos diferentes:
la sal, el tipo de mezcla, el contenido vitamínico o una vieja receta. Y así ya van más
de veinte conceptos diferentes... y si se le agrega a cada uno los diferentes precios
posibles, se superan las cien combinaciones...”14.
Por ello se presenta generalmente el concepto global, midiendo alternativas
y posibilidades, haciendo que se clasifiquen estos elementos, como veremos más
adelante, mediante investigaciones de mercado simples o complejas.
LA PRUEBA DE CONCEPTO
Después de la fijación de objetivos, generación de ideas y selección, esta idea, trans-
formada en un concepto, debe ser sometida a lo que generalmente se denomina test
11
Pierre Eiglier y Eric Langeard. Servucción, el marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, España, 1989.
12
Ibíd., p. 181.
13
Andrés Voto-Bernales. “Consultas de Marketing”, en Micromarketing, Perú, 2000, p. 64.
14
Kevin Clancy y Robert Shulman. La revolución del marketing. Ed. Javier Vergara, Argentina, 1994, p. 159.
o pruebas de concepto, que son, en las palabras de Guiltinan y Madden, “métodos
para tratar de medir el interés que el comprador tiene en un producto, antes de de-
sarrollar un prototipo”15.
Esta etapa tiene un costo muy bajo en comparación con pasos futuros y pre-
cede al desarrollo total del producto; de hecho, suele producirse antes de cualquier
desarrollo del producto. “La finalidad de esta fase es decidir si se sigue adelante con
el desarrollo. En este punto, los planificadores sopesan si existe una necesidad real
en el mercado para el producto tal como lo han concebido o para el modelo que
han desarrollado o si tiene un defecto potencialmente fatal. En este hito, los em-
prendedores pueden haber descubierto una oportunidad diferente como resultado
de las pruebas del concepto inicial y de su modificación”16.
Las pruebas de concepto ponen en tela de juicio las suposiciones hechas sobre las
características deseadas del producto, los mercados objetivo, la determinación de precios
y la percepción de las necesidades. Además, el objetivo de las pruebas es desarrollar un
estimativo de la aceptación que el concepto del nuevo producto tendrá en el mercado,
o confrontar conceptos competitivos para determinar cuál es el más atractivo.

Se trata de verificar la aceptabilidad de las ideas, generalmente expresadas en for-
ma verbal o pictórica (puede hacerse de manera neutra o bajo un anuncio publicitario
como si se tratara de un producto existente), antes de incurrir en desarrollos costosos.
La prueba está diseñada para obtener las reacciones de los compradores poten-
ciales frente a uno o más conceptos hipotéticos del producto, así como sus comenta-
rios y aportes al respecto. Si existe algo parecido en el mercado o está ya disponible,
pueden realizarse pruebas de comparación.
Para Green y Tull, la mayoría de los procedimientos de evaluación del concepto 193
muestran las siguientes características17:
• Se presentan descripciones verbales o dibujadas del producto a una muestra de
compradores potenciales: sus características, las funciones para las que están di-
señadas y su diferenciación con los productos existentes. También se incluyen los
conceptos de control, describiendo los productos existentes pero no identificados.
• Se pide a los informantes clasificar cada concepto sobre varias escalas, como
grado de interés, intenciones de compra, inclinación que debe obtener el pro-
ducto frente a una cantidad de dinero.
• Las clasificaciones también pueden obtenerse sobre varios atributos previamente
especificados del concepto y puede pedirse a los informantes enumerar gustos y
desagrados particulares del concepto, información adicional que se desea saber
sobre el concepto, y así sucesivamente.
15
Guiltinan y Madden. Gerencia de marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1999, p. 206.
16
“Compleción de concepto y prueba del producto”, en Curso MBA online. [Consulta: 21 de mayo de
2013]. Disponible en: http://cursodemba.com/4452/complecion-de-concepto-y-prueba-del-producto/
17
Paul Green y Donald Tull. Investigaciones de mercadeo. Ed. Prentice - Hall, Colombia, 1981, p. 562.
En otras palabras, en esta etapa, el propósito fundamental de las entrevistas es
revisar la claridad del concepto o la selección del mismo. Las preguntas clave deben
explorar los siguientes factores, de acuerdo con Jeffrey Pope18:
• Intención de compra: es la medida crítica y sirve para jerarquizar ideas.
• Razones para el interés o falta de él: determina los atractivos clave e identi-
fican las áreas que requieren mejora.
• Frecuencia esperada de uso o compra: puede detectar productos que debido
a la poca frecuencia serían exitosos.
• Singularidad y diferenciación: permite destacar productos genéricos o que
se perciban como mala imitación.
• Precio-valor: determina si el precio está afectando la aceptación del concepto
sometido.
En consecuencia, la prueba de concepto debe entregar información sobre el
interés y explicación de este, una identificación de los atributos o características
preferidas y no preferidas, una medida comparativa con relación a otros productos
o marcas, una indicación del precio, datos que pueden ser útiles para el posiciona-
miento percibido y, naturalmente, una medida de la intención de compra.
La prueba de concepto empezó a aplicarse en productos de consumo a princi-
pios del siglo XX y se ejecutaba presentando a potenciales compradores una descrip-
ción del nuevo producto con sus características y beneficios principales plasmados
en una hoja de papel (o en forma de anuncio). Como veíamos, se trata de averiguar
si el mercado podía percibir el nuevo producto como algo que solucionaría sus
problemas, si estarían dispuestos a comprarlo frente a otras alternativas y cuánto
194 podrían pagar por él.
“Tradicionalmente se han hecho entrevistas en profundidad y se han usado
grupos focales para explorar y verificar cualitativamente ese encaje y cuestionarios
sobre muestras significativas de compradores para validarlo cuantitativamente. Lo
que sí ha cambiado radicalmente son los medios. Herramientas audiovisuales de bajo
costo (presentaciones, videos, animaciones) que permiten presentar el concepto a los
clientes de manera mucho más explícita, rica e interactiva. Y una simple página web
que presente las bondades de nuestro futuro producto y dé opción para comprarlo,
junto con un mínimo presupuesto de publicidad que dirija tráfico hacia ella, han
pasado a ser la forma más rápida y barata de validar un concepto”19.
Las entrevistas en profundidad permiten la estimulación de amplios rangos
de respuesta y la profundización en razones y motivos. Son útiles cuando el tema
de discusión es de carácter privado o demasiado sensible para ser manejado en
18
Jeffrey Pope. Investigación de mercados. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1984, p.146.
19
Antonio Matarranz. Descubre tu producto antes de construirlo. [Consulta: 25 de mayo de 2013].
Disponible en: http://conversisconsulting.com/2012/12/16/descubre-tu-producto-antes-de-
construirlo/
grupo; el tipo de actividad o la ocupación de los participantes hace difícil citarlos y
reunirlos para una sesión en grupo, o las necesidades de información del proyecto
no demandan la interacción entre varios participantes, pero sí la expresión abierta
y espontánea del entrevistado, así como la profundización en el tema.
En el caso de intangibles, “el gran obstáculo en el desarrollo de nuevos servicios
(y en la mejora de los existentes) es la aparente incapacidad para describirlos y re-
presentarlos en las fases de desarrollo del concepto, desarrollo del producto y prueba
de mercado. Una de las claves para equiparar las especificaciones del servicio con las
expectativas de los clientes es la habilidad para describir las características esenciales
del proceso de servicio en forma objetiva y representarlas de modo tal que empleados,
clientes y administradores sepan lo que es el servicio, puedan ver el papel que cum-
plen en su prestación y entiendan todos los pasos y flujos implícitos en el proceso”20.
Un esquema de servicio es un mapa que muestra el sistema del servicio de mo-
do que las personas involucradas y los procesos se visualicen clara y gráficamente.
En este se expresan las evidencias físicas, las acciones del cliente (pasos, opciones,
actividades e intercambios que efectúa al comprar, consumir y evaluar), las acciones

de los empleados (dentro y fuera de la visibilidad del cliente) y todos los procesos
de apoyo involucrados.
En resumen, se trata de someter el concepto del nuevo producto al mercado
meta antes de continuar con el proceso de desarrollo. Es una investigación prelimi-
nar para evitar trabajar con ideas que realmente no tengan potencial, ya que “gastar
dinero para desarrollar ideas que en su mayor parte se originan dentro de la empresa,
para enterarse más tarde de que es poco probable que los clientes paguen por ellos,
es un mal uso de los recursos de I&D”21.
El nuevo producto también debe satisfacer las expectativas de varios grupos 195
de personas; algunos trabajan en la empresa que lo desarrollará y venderá, como la
gerencia, los departamentos financieros, la fábrica o el área comercial. Deben inves-
tigarse y conocerse sus puntos de vista y opiniones sobre el concepto.
CÓMO INVESTIGAR LOS NUEVOS CONCEPTOS

Se trata de una investigación de mercados que puede ser definida como el diseño, la
recopilación y el análisis de información para facilitar la toma de decisiones. Se parte
de objetivos claros o hipótesis y se procede a elegir los mejores métodos para obtener
respuesta a las inquietudes planteadas con relación al concepto del nuevo producto.
Básicamente puede trabajarse con técnicas cualitativas y cuantitativas. Las
cualitativas no tienen significación estadística y tratan de obtener información por
medios no estructurados, como las entrevistas de profundidad, opiniones expertas
y sesiones de grupo; las cuantitativas se refieren a las tradicionales encuestas o cues-
tionarios, que pueden resumirse en estadísticas precisas.
20
Stephen Rosenthal. Op. cit., p. 23.
21
Vicent Barabba y Gerald Zaltman. La voz del mercado. Ed. McGraw Hill, España, 1992, p. 1.
Algunos autores sugieren comenzar por la prueba de concepto cualitativa,
normalmente utilizando la técnica de las sesiones de grupo (focus groups) y después
realizar las cuantitativas; sin embargo, pueden utilizarse ambas indistintamente o
de manera complementaria.
TABLA 6.6 TIPOS DE ESTUDIO
Estudios cuantitativos Cuestionarios/encuestas
Entrevistas de profundidad
Estudios cualitativos Opinión experta
Sesiones de grupo
La entrevista de profundidad es aquella en que el entrevistador interactúa

con un individuo y lo alienta para que exprese con entera libertad sus ideas sobre el
nuevo producto. La gran ventaja reside en la capacidad de obtener respuestas más
completas que las que podrían obtenerse en encuestas escritas, además de que puede
facilitar al entrevistado expresar ideas, actitudes o motivos que no estaría dispuesto
a manifestar en grupo.
Antonio Matarranz afirma que “las entrevistas en profundidad con clientes
potenciales o actuales son desde hace muchos años la herramienta básica de la
investigación de mercados. Obviamente se trata de una investigación cualitati-
va, esencialmente exploratoria e inductiva, y centrada en el descubrimiento y la
identificación de necesidades, preferencias y comportamientos. Por el contrario,
cuando buscamos la validación, la estimación o la predicción debemos recurrir a
196 herramientas cuantitativas. Como cualquier técnica de investigación basada en lo
que el cliente dice (generalmente contaminado por la racionalidad, la lógica y la
autocensura), las entrevistas adolecen de limitaciones en cuanto a su espontaneidad,
sinceridad y expresión del pensamiento inconsciente. Sin embargo, como hemos
dicho en otras ocasiones, combinando las entrevistas con técnicas de observación y
exploración del pensamiento y el comportamiento de los clientes se pueden generar
customer insights muy valiosos”22.
La opinión experta es similar a la anterior, pero las discusiones se hacen con
personas especializadas con relación a la naturaleza del mercado o producto. Son
particularmente interesantes en el caso de ciertos intangibles, productos industriales
e innovaciones tecnológicas complejas. Guarda relación con el usuario líder (UL),
visto en el capítulo 3.
Las sesiones de grupo consisten en reuniones de seis a doce participantes,
que analizan en conjunto el nuevo concepto. Las personas pertenecen normal-
mente al segmento objetivo y tienen características predefinidas. El ambiente debe
22
Antonio Matarranz. Descubre las necesidades de tu mercado mediante entrevistas en profundidad.
27 de octubre de 2012. [Consulta: 1 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://conversis-
consulting.com/category/descubrimiento-de-mercados/
ser tranquilo e informal y mediante la dinámica interrelacional que se establece, es
posible detectar los pensamientos, sentimientos, deseos y actitudes ante el concepto.
Al contrario de la entrevista de profundidad, muchas personas expresan en grupo
lo que no dirían individualmente.
La sesión de grupo aprovecha el hecho de que la gente piensa y actúa ordi-
nariamente en un contexto social y que está acostumbrada a depender del grupo
aun en decisiones importantes. La situación de grupo proporciona una atmósfera
amistosa, de intercambio de influencias, más cercana a la atmósfera real en la que
nos movemos. Los puntos de vista y sentimientos relacionados con la conducta real
surgen fácilmente. Conforme avanza la sesión, el umbral de resistencia a hacer re-
velaciones personales debe disminuir y los participantes se conducen mutuamente
hacia un ambiente de menos inhibición. Si algún participante hace una afirmación
atrevida, egoísta o intolerable a los ojos de los demás, esto anima a otro a reafirmar,
contradecir o diferir.
Como indica Jany, “si bien las reuniones de grupo tienen muchos puntos fuer-
tes, en ningún momento están exentas de errores. Algunos factores potenciales de

fracaso pueden ser: un individuo dominante que tiende a manejar el grupo, lo cual
exige maniobras hábiles para que la reunión no decaiga en una discusión personal;
preguntas capciosas, de difícil respuesta o que no vienen al caso; falta de discusión;
dependencia de expresiones textuales aisladas; efecto del orden, dinámica del grupo
y propósito no apropiado”23; sin embargo, como reitera el autor, es una técnica muy
útil en la investigación exploratoria y sirve particularmente para evaluar el atractivo
de productos nuevos y sus características.
Las sesiones de grupo generalmente se desarrollan en un salón; sin embargo,
también puede realizarse por medio de un “foro de chat” en Internet. Aunque este 197
último ha tenido mucha aceptación porque los participantes suelen ser más sinceros,
el costo es menor, el alcance puede ser global y el proceso de análisis es más corto,
se pierde la ventaja de observar las expresiones, tonos de voz, actitudes y la interac-
ción directa entre los participantes. Las ventajas y desventajas de este método son:
Ventajas
• Permite la interacción entre los consumidores y el moderador.
• La interacción logra una sinergia que resulta en mayor creatividad.
• Al compartir características en el grupo existe coparticipación y
entendimiento entre los participantes.
• Favorece la productividad.
• Permite flexibilidad en la estructura durante la sesión.
• Se obtiene información directamente de los consumidores.
• Puede observarse en tiempo real.
23
Nicolás Jany. Investigación integral de mercados. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 2000, p. 321.
Desventajas
• Si no se consigue un buen moderador, se desperdicia la dinámica
y los resultados pueden ser indeseables.
• Puede terminar en discusión en vez de participación.
• El resultado puede ser sesgado por el mismo moderador, depen-
diendo de cómo lleve la dinámica.
• Es fácil caer en temas apasionantes que afecten positiva y negati-
vamente, lo que puede generar resultados negativos.
• La muestra es muy pequeña y si no se hacen las suficientes sesiones
puede no ser representativa.
El número de entrevistas o sesiones de grupo depende del tema que se va a in-
vestigar y de los resultados que se van obteniendo (y, naturalmente, de los recursos
económicos).
Los estudios cuantitativos (de significación estadística) se refieren a la recolec-
ción estructurada de datos por medio de cuestionarios aplicados individualmente
de manera personal (pueden ser también por Internet, correo o teléfono).
Redactar el cuestionario requiere de mucho cuidado para evitar una serie de
sesgos que pueden producirse en el lenguaje, contenido, secuencia, tiempo, encues-
tadores y unidad muestral. Las preguntas que se hagan pueden ser de dos opciones,
de selección múltiple, escalas Likert (acuerdo o desacuerdo), escalas de valores (gra-
dos de gusto), escala de importancia, escalas de clasificación y abiertas. También es
importante supervisar el trabajo de campo.
Independientemente de los métodos utilizados es fundamental comunicar
198 debidamente el concepto. Para Ulrich y Eppinger, estos se pueden anunciar de las
siguientes formas: descripción verbal, bosquejos, fotos e ilustraciones, ilustraciones
de secuencias, videos, simulación, multimedia interactiva y modelos24.
Según Pilar Granados, para evaluar conceptos de nuevos productos, ya sean
nuevas categorías o modificaciones, “planteamos hacer un test de concepto cuali-
tativo, para comprender y evaluar exhaustivamente el alcance del nuevo concepto
(comprensión, verosimilitud, credibilidad, coherencia, grado de atractivo, incita-
ción a la compra y validación del mismo”25 y agrega que “si es posible, también
debe realizar aproximaciones al producto final, las posibles variedades, el nombre,
la marca, el envase y el precio”26.
Cualquiera que sea el sistema adoptado, la mayoría de las pruebas de concepto
implican exponer la idea a la gente y obtener sus reacciones, y para ello se necesita
determinar cómo son presentados y a quién.
24
Karl T. Ulrich y Steven D. Eppinger. Diseño y desarrollo de productos. Ed. McGraw-Hill, México,
2004, p. 149.
25
Pilar Granados. “Guía para el uso de investigación en el desarrollo de productos”, en revista In-
vestigación y Marketing, España, junio de 1998, p. 10.
26
Ibíd. p. 8.
Este último punto es particularmente importante, ya que pueden cometerse
serios errores si las personas a las cuales se les aplica la prueba no son las indicadas.
Por ello se determina claramente de quienes se requiere la información perti-
nente. Pueden ser clientes potenciales, usuarios posibles, distribuidores, líderes
de opinión, prescriptores, etc. Este aspecto es crucial en la realización de las pruebas
de concepto, ya que la elección del grupo meta (target) es clave. Si es muy reducido,
el concepto puede resultar muy atractivo para dicho target y lograrse resultados muy
optimistas y, si es muy amplio, podría resultar lo contrario27.
Por ejemplo, supongamos que se está pensando en desarrollar un nuevo alimen-
to para canarios; en ese caso podría ser interesante y conveniente hacer la prueba de
concepto a compradores (poseedores de canarios), distribuidores (almacenes que
venden alimentos para animales) y prescriptores (médicos veterinarios).
Hay otras técnicas más complejas como el multiple trade-off analysis, también
conocido como conjoint analysis, desarrollado por Green y Srinivasan28, en el que
pueden probarse muchos factores, mostrando diferentes combinaciones a distintas

personas, lo que permite estudiar la influencia sobre las preferencias de las carac-
terísticas físicas y perceptuales de un nuevo producto29. Por ejemplo, “el gobierno
canadiense, en conjunto con Air Canadá, sometió a prueba 13 atributos para un
nuevo avión propuesto y los servicios asociados, utilizando descripciones verbales
de tales atributos, como velocidad, servicio de comidas, precios de los pasajes y
disposición de los asientos. Este procedimiento proporciona una mejor idea sobre
la importancia relativa de los atributos del producto y cómo se relacionan entre sí,
y permite a los investigadores determinar la mejor combinación de atributos”30.
El análisis conjunto determina el efecto de un atributo sobre las preferencias
de un nuevo concepto, en el que los encuestados o entrevistados deben ordenar o 199
puntuar un conjunto de perfiles o tarjetas de acuerdo con sus preferencias. A partir
de ello se extraen unos coeficientes de utilidad para cada factor, lo cual resulta muy
útil para decidir las combinaciones más adecuadas de cada elemento. Esta técnica
ayuda a que el nuevo producto se adapte a los deseos del usuario o consumidor,
identificando aquellas características más valoradas por el mercado y tratando de
descubrir su combinación óptima.
En una situación verdadera de adquisición de un tangible o intangible, se exa-
mina y evalúa una gama de características o cualidades antes de tomar la decisión de
compra. El análisis conjunto examina estas comparaciones para determinar cuál o
27
Véase Javier Alagón. “El papel de las pruebas de concepto en el lanzamiento de nuevos productos”.
Ponencia al VIII Seminario de Actualización Profesional de la Asociación de Agencias de Inves-
tigación de Mercados de México, agosto de 2001.
28
Green y Srinivasan. “Conjoint analysis in consumer research”, en Journal of Consumer Research,
septiembre de 1978.
29
Véase Jean Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1995, p. 390.
30
Kinnear y Taylor. Investigación de mercados. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1998, p. 741.
cuáles son más valoradas por los compradores31. El análisis conjunto permite tener
respuestas a preguntas como32:
• ¿Cuál es la utilidad, es decir, el valor atribuido por cada grupo objetivo a las
diferentes características del concepto del nuevo producto?
• ¿Cuál es la importancia relativa de cada característica que conforma el concepto?
• ¿Qué tipo de veredicto puede efectuarse entre los niveles de intervención de
dos o más características?
• ¿Cómo se repartirán las preferencias de los compradores potenciales para dife-
rentes conjuntos de características?
Los resultados de esta técnica permiten la identificación del mejor concepto (com-
binación de características), que según veremos más adelante son clave para el diseño
del nuevo producto; conocer la importancia relativa de cada aspecto, lo cual puede
incluso facilitar la estrategia de marketing y la posibilidad de segmentar adecuadamente.
Recientemente, con ayuda del computador han podido realizarse análisis más
sofisticados de opción múltiple33, pero al igual que en el caso de la selección, se han
diseñado sofisticados métodos de prueba de concepto; sin embargo, no debemos
olvidar que el objetivo de esta prueba es simplemente eliminar ideas que tienen po-
co potencial e identificar los conceptos más promisorios y no hacer (a esta altura)
grandes y onerosos estudios.
En la mayoría de las ocasiones, cuando se hace un test de producto se centra
únicamente en los componentes organolépticos, como el análisis sensorial de ali-
mentos, y poco o nada en las emociones. La psicología y el neuromarketing permiten
analizar con mayor detalle deseos, necesidades, experiencias, sentimientos, recuerdos,
200 atención, percepción, memoria y motivaciones de las personas. Precisamente, “la
neuropsicología estudia la relación entre el cerebro y la conducta, el neuromarke-
ting es la aplicación de los métodos neurocientíficos para comprender la conducta
humana en los mercados. Gracias a la medición de parámetros biométricos como
ondas cerebrales, cambios en la piel, pulsaciones, dilatación de las pupilas, eye trac-
king, etc., es posible conocer con mayor detalle aspectos de la conducta humana”34.
31
Véase Conjoint analysis. [Consulta: 1 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.dobney.
com/Conjoint/Conjoint_analysis.htm
32
Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Op. cit.
33
Clancy y Shulman. La revolución del marketing. Op. cit., p. 167.
34
David Martínez Roig. Conducta del consumidor y neuromarketing en el lanzamiento de nuevos
productos. [Consulta: 13 de febrero de 2013]. Disponible en: http://www.puromarketing.
com/13/13485/conducta-consumidor-neuromarketing-lanzamiento-nuevos-productos.html
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Naturalmente, los resultados deben interpretarse en forma prudente, sobre todo
cuando se trata de conceptos muy novedosos que los consumidores no conocen, ya
que a estos les resulta complicado prever si les gustaría.
Hay muchos productos de los que las personas pueden no estar conscientes
de necesitarlos, pero cuando están en el mercado, los adquieren. Tal sería el caso
del Post-it de 3M; si se hubiese hecho una prueba de concepto, la mayoría habría
pensado “para qué podría yo querer algo así”... Al comienzo los clientes eran reacios
a los cajeros automáticos, y han tenido que pasar años para su aceptación. Hasta la
fotocopia obtuvo puntuación mediocre en las pruebas de concepto.
Esto es importante, ya que, en alguna medida, las empresas pueden crear
mercados. Es un error interpretar el concepto moderno de marketing como
identificar y responder a las necesidades, los deseos y las expectativas de los clientes,
puesto que, como se ha dicho anteriormente, estos pudieran no estar conscientes
de algunas necesidades.

Según Clancy y Shulman, “lo que hace que Fred Smith (Federal Express), Ray
Kroc (McDonald’s) y Steve Jobs (Apple) se consideren personajes extraordinarios
es que lograron identificar necesidades que los propios individuos no sabían que
tenían, creando sectores económicos que ni siquiera existían”35.
Cuanto más novedoso sea el producto, más cuidadosa debe ser la prueba de
concepto, pero no la invalida. “Si usted tiene ante sí un producto para una categoría
de productos totalmente nuevos, como toallas de papel (antes de que existieran las
toallas de papel), pañales desechables (cuando los servicios de entrega de pañales
estaban en su apogeo), copiadora de papel bond (cuando en las oficinas se sacaban 201
copias con papel carbón o en mimeógrafo), la investigación va a resultarle más
complicada, pero aún le será posible realizarla”36.
Por otra parte, las medidas de intención de compra no siempre son buenos
indicadores, ya que pueden expresar intenciones positivas por curiosidad, moder-
nismo, necesidad de cambiar, pero no están realmente convencidos del producto; o
también, los consumidores pueden aceptar un producto nuevo, pero no necesitarlo,
lo que puede llevar a la empresa a sobrestimar el potencial del mercado37.
Según Vernette, “hay que tener en cuenta que el consumidor tiene tendencia
a sobreestimar su intención de compra; se considera que, para que la idea sea acep-
table, el número de personas que manifiesten su acuerdo debería situarse entre el
60 y 80% de los encuestados”38.
35
Kevin Clancy y Shulman. Los mitos del marketing que están matando los negocios. Ed. McGraw-
Hill, México, 1994, p. 94.
36
Ibíd., p. 95.
37
Véase Edward M. Tauber. “Why concept and product test fail to predict new product results”, en
Journal of Marketing, octubre de 1975, pp. 69-71.
38
Eric Vernette. Marketing fundamental. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 147.
Para resolver estas dificultades se sugiere corregir las puntuaciones de inten-
ción por la convicción de los entrevistados sobre el grado de novedad o ventaja del
nuevo producto, de modo que la tasa de aceptación real viene dada por el porcentaje
que dan respuesta positiva a ambas preguntas39.
Otro procedimiento, tal vez menos complejo, es asignar una probabilidad ar-
bitraria de ocurrencia a las respuestas. Por ejemplo, pensar que solo las tres cuartas
partes (0,75) de los que dicen “definitivamente lo compraría” lo hagan en realidad;
o los que manifiestan “probablemente lo compraría”, lo hagan solo en un 25%.
“Nuestra experiencia indica que, dicen Clancy y Shulman, por lo general, no
más del 75% de la gente que está convencida de que lo comprará, realmente lo
compra. Esta cifra disminuye a medida que disminuye la probabilidad de compra
informada por la persona encuestada, pero la proporción no es constante. En efec-
to, cuanto más elevado es el nivel de probabilidad de conducta informado por los
encuestados, mayor es el cociente entre probabilidad real e informada. Además, se-
gún la categoría del producto y la situación, prácticamente ninguna de las personas
del nivel inferior de la escala, desde algunas probabilidades de que lo compre hacia
abajo, comprará en realidad el producto o servicio”40.
Tradicionalmente se ha pensado que el compromiso en la compra es fun-
ción del producto; que entre más costoso, complejo o desconocido, más tiempo y
deliberación requiere. Sin embargo, el compromiso en la compra no es función del
producto, sino del consumidor. Por ejemplo, algunos compradores pueden gastar
más tiempo en la elección de la cerámica para el baño que en la de un automóvil.
Ante esto, es posible hacer mediciones afectivas y cognoscitivas, que pueden
mejorar la prueba de concepto, además de la intención de compra41. Las afectivas
202 se refieren a las impresiones emocionales del individuo ante el concepto (primera
impresión, atracción y rechazo, etc.), y las cognoscitivas tienen que ver con las im-
presiones intelectuales (singularidad, superioridad, utilidad, valor, etc.).
INFORMACIÓN OBTENIDA
Como hemos dicho, el objetivo de esta etapa es sacar la idea de la empresa y llevarla
al mercado para conocer si responde o no a una necesidad, deseo o expectativa real.
Al respecto, Philip Kotler resumió adecuadamente las preguntas básicas que
debería incluir una prueba de concepto42 y que reflejan en gran medida la informa-
ción que pueden lograrse:
39
Al respecto se puede consultar dos textos “clásicos” sobre el tema. E. M. Tauber. “Reduce new
product failures”, en Journal of Marketing, julio de 1973, pp. 61-64; Yoram Wind. “A new pro-
cedure for concept evaluation”, en Journal of Marketing, octubre de 1973, pp. 2-11.
40
Clancy y Shulman. Op. cit., p. 163.
41
Ibíd., p. 165.
42
• ¿El concepto es claro y fácil de entender? A menudo la prueba del concepto
revela que la gente en realidad no ha entendido bien el concepto.
• ¿Ve usted algunos beneficios distintos en este producto sobre la oferta de
la competencia? Los interrogados deben conocer los beneficios distintivos de
este producto sobre sus sustitutos cercanos.
• ¿Cree usted en la realidad de esas ventajas? Los entrevistados dudan a veces
de la existencia real de las ventajas de un producto.
• ¿Le gusta este producto más que los de sus competidores principales? Los
interrogados dan a conocer si en realidad prefieren este producto.
• ¿Compraría usted este producto? La empresa debe descubrir si existe un
porcentaje suficiente de entrevistados con verdaderas intenciones de compra.
• ¿Reemplazaría usted su producto actual por este nuevo? La empresa debe
descubrir si el consumidor piensa no solo en probar, sino también en sustituirlo.
• ¿Resolvería este producto una verdadera necesidad? Si los consumidores no

sienten una verdadera necesidad, tal vez lo compren una vez por curiosidad.
• ¿Qué mejora sugiere usted a varios atributos del producto? Esto permite a la
compañía introducir mejoras en cuanto a forma, aspecto, precio, calidad, etc.
• ¿Con qué frecuencia compraría usted el producto? Esto indica si el consu-
midor lo ve como un producto cotidiano o esporádico.
• ¿Usaría usted el producto? Esta pregunta ayuda a definir los usuarios finales.
• ¿Cuál opina usted que debería ser el precio de este producto? Este interro-
gante ayuda a conocer las perspectivas de valor que tiene el consumidor respecto
203
al producto.
En resumen, como señalan David Aaker y George Day, “es irrealista esperar
que una prueba de concepto demuestre que el concepto es sólido o defectuoso o que
manifieste en forma definitiva la manera en la que debería ser alterado. Sin embar-
go, debería identificar defectos obvios y, en otros casos, proporcionar información
para ayudar a elaborar un juicio en cuanto a si se debe proceder e indicar algunas
direcciones en la fase de desarrollos subsecuentes. La meta de la prueba de concep-
to debe ser, en parte, evitar la aniquilación prematura de ideas prometedoras y, al
mismo tiempo, evitar la adopción de ideas con poco potencial”43.
Pero la prueba de concepto no solo sirve para la decisión de continuación o
introducción al mercado, basada en las respuestas de intención de compra, sino que
también ayuda a refinar el producto, determinar la forma de posicionarlo y suge-
rir aspectos del programa de marketing que debe usarse (precio, comunicaciones,
nombre, empaque, presentación, distribución, etc.).
43
David Aaker y George Day. Investigación de mercados. Ed. McGraw Hill, México, 1989, p. 653.
Por ello recalcamos una vez más en la necesidad de visualizar el proceso de de-
sarrollo de nuevos productos de manera global, integrando desde el comienzo, en
la concepción del producto, al personal de diseño, producción, I&D y marketing.
Todo lo expresado anteriormente corresponde a la validación de la idea y
posterior diseño conceptual, que dan las bases a las especificaciones y al diseño del
nuevo producto o servicio.
Rosenthal44 denomina fase cero a la validación de la idea, que precede al pro-
yecto formal de desarrollo del nuevo producto, y abarca la identificación, selección
e incluso refinamiento de las ideas. Denomina fase uno al diseño conceptual en “que
las ideas se hacen más concretas al irse identificando las especificaciones comerciales
del producto, entre ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio. Las espe-
cificaciones crean expectativas entre los usuarios y guían el trabajo de los diseñadores
y de los ingenieros de producción, que proceden entonces a identificar los atributos

de forma, adecuación y función del producto”45.
Definitivamente, como concluye Barba, “el resultado final, el éxito o el fracaso
de los nuevos productos, vendrá determinado por la eficacia con que se sepa organi-
zar, ejecutar y convertir las ideas en productos”46, y ese es un proceso integral que
continuaremos analizando en el siguiente capítulo.
204
44
Stephen Rosenthal. Diseño y desarrollo eficaces del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México,
1997.
45
Ibíd., p. 23.
46
Enric Barba. La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Ed. Gestión 2000, España,
1993, p. 128.
7
El proceso
de desarrollo
7
Capítulo
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
Levitt afirmaba que no siempre se diferencia el proceso relativamente fácil de ser
creativo abstracto del proceso más difícil de ser innovador concreto. Creatividad es
imaginar cosas nuevas, mientras que innovación es hacer cosas nuevas.
La innovación tiene como finalidad generar transformaciones en procesos,
productos, procedimientos y servicios, entre otros. Por esta razón, requiere que los
sistemas sociales favorezcan la generación de esas transformaciones en situaciones
concretas; es decir, requiere de un contexto que ofrezca las condiciones financieras,
materiales, organizativas y socioculturales necesarias para la producción de nuevos
conocimientos y sus aplicaciones comerciales1.
Como dicen Peters y Waterman, lo que falta son innovadores y con demasiada
frecuencia se piensa que la creatividad conduce automáticamente a la innovación,
pero “las personas creativas tienden a pasarles a los demás la responsabilidad de ir
a la práctica […] son raras las personas que tienen el conocimiento, la energía, la
osadía y la perseverancia necesarias para poner en práctica esas ideas”2.
Peter Drucker, “el verdadero y único papá de todos los mercadotecnistas”3,
EL PROCESO DE DESARROLLO
coincide con este planteamiento: “La creatividad, que aparece engrandecida en las
actuales disertaciones sobre innovación, no es el verdadero problema”4, sino llevarla
a productos o procesos.
Definitivamente, “para que la idea se realice y se ponga en marcha, tiene que
ocurrir el proceso de la innovación. Creación, invención o descubrimiento se con-
centran en la concepción de la idea; innovación abarca todo el proceso por el cual
la idea nueva se lleva a un uso productivo”5.
206
La innovación se produce en dos fases: la primera, creativa, que corresponde a
la generación de la idea, y la segunda, ejecutiva, que transforma la idea en resultado.
Hasta ahora hemos analizado la búsqueda de ideas y su selección; en este ca-
pítulo daremos un paso más, y analizaremos el proceso por el cual esas ideas llegan
a ser un producto nuevo.
La importancia de estos procedimientos no radica solamente en la transforma-
ción de la idea en realidad, sino en un producto real, necesario, deseado y rentable
(aunque puede tratarse también de instituciones sin ánimo de lucro).
1
María Maidagán, Iñaki Caberio, Luis Garagalza y Gotzon Arrizabalaga (Eds.). Filosofía de la
innovación. El papel de la creatividad en un mundo global. Plaza y Valdés Editores, Madrid, 2009.
2
Tom Peters y Robert Waterman. En busca de la excelencia. Ed. Norma, Colombia, 1984, p. 205.
3
Francisco Alberto Madia de Souza. La sexta generación del marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá,
Colombia, 1995, p. 12.
4
Peter Drucker. El gran poder de las pequeñas ideas. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1987.
5
John Adair. El reto gerencial de la innovación. Ed. Legis, Colombia, 1992, p. 4.
Esta actividad es altamente riesgosa, según se analizaba en el segundo capítulo. Por
ello es necesario emplear procedimientos sistemáticos que aumenten las posibili-
dades de éxito en la introducción y lanzamiento de nuevos productos al mercado,
buscando además el aseguramiento de la calidad durante su desarrollo.
Se ha dicho que “el desarrollo de un nuevo producto es uno de los procesos
organizativos más complejos, dado que requiere la capacidad de obtener, procesar
e interpretar gran cantidad de información para desarrollar ideas de producto y
evaluar sus límites técnicos, posibilidades de fabricación y viabilidad económica”6;
es un proceso en el que se vinculan la tecnología y los clientes.
Por lo tanto, las dos tareas clave incluidas en el desarrollo de nuevos productos
son: “Elaborar el producto y venderlo a ciertos consumidores, por lo que dicho
proceso requiere que la empresa posea dos tipos fundamentales de capacidades, que,
por su naturaleza, podemos considerar como claros ejemplos de capacidades opera-
tivas: las tecnológicas y las relacionadas con los clientes o capacidades de mercado.
Capacidad tecnológica es aquella que otorga a la empresa la habilidad para diseñar
y fabricar un producto con ciertas características, y se genera a partir de recursos

como la planta de producción y su equipamiento, el know how de diseño y fabrica-
ción o las herramientas de control de calidad. Por su parte, capacidad de mercado
es aquella que otorga a la firma la habilidad para servir a ciertos consumidores e in-
volucra recursos como el conocimiento de las necesidades de los clientes, los canales
de distribución y de comunicación utilizados, la reputación y la imagen de marca”7.
En los capítulos anteriores se hablaba de un proceso simultáneo e interac-
tuante, que iniciaba necesariamente con una clara determinación de objetivos. Di-
ce al respecto María del Pilar Carbonell que “en los últimos años, gran número de
estudiosos de los nuevos productos menciona la necesidad de que esta actividad sea 207
guiada por los objetivos corporativos, resaltando que el desarrollo de esta actuación
no es una actividad ad hoc, sino que es continua y planeada”8; Cooper y Kleinschmidt
señalan que la existencia de una estrategia explícita de nuevos productos permite a
la dirección planificar y hacer disponible los recursos necesarios para el desarrollo
de los mismos, lo que incrementa sus posibilidades de éxito9.
Después de esa clara determinación de objetivos, y teniendo presente que la
estrategia de nuevos productos forma parte de la estrategia de marketing y de la
planeación estratégica global de la organización, vendrá la generación de ideas, la
selección o tamizado de estas y la prueba de concepto.
6
Ana María Ortega Álvarez, Teresa García Merino y María Valle Santos Álvarez. “El desarrollo de
nuevos productos a la luz y a la sombra de las capacidades dinámicas”, en Cuadernos de Adminis-
tración. Universidad Javeriana, Bogotá, julio-diciembre de 2012, p. 119.
7
Ibíd, p. 120.
8
María del Pilar Carbonell. “Estrategias para el éxito de los nuevos productos”, en Investigación y
Marketing, No. 59, España, 1998, junio, p. 34.
9
Cooper y Kleinshmidt. “Benchmarking the Firm Critical Success Factor in New Product Deve-
lopment”, en Journal of Product Innovation Management, No. 12, 1995.
Todo lo anterior corresponde a lo que algunos autores denominan validación
de la idea y diseño conceptual. La validación de la idea para Rosenthal, como ha-
bíamos comentado en el capítulo anterior, constituye la fase cero en la introducción
de productos nuevos, que incluso precede al proyecto formal y “abarca la identifi-
cación, selección y refinamiento inicial de la idea de un producto nuevo”10. La fase
uno, según ese mismo autor, es el diseño conceptual donde “las ideas se hacen más
concretas al irse identificando las especificaciones comerciales del producto, entre
ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio. Las especificaciones crean
expectativas entre los usuarios y guían el trabajo de los diseñadores y de los inge-
nieros de producción, que proceden entonces a identificar los atributos de forma,
adecuación y función del producto”11.
Esta validación de las ideas o de la oportunidad de negocio es esencial cuando se
está desarrollando un proyecto empresarial. Muchos emprendedores fallan, porque
no le han dado suficiente importancia a este aspecto.
PROCESO INTERACTUANTE Y SIMULTÁNEO

En las etapas y fases anteriores se han seleccionado algunos conceptos de productos,
con todas sus especificaciones y características, que se cree pueden ser convenientes
para la empresa.
Si el mercado potencial para estos conceptos es incierto, se comenzará por
analizar este aspecto; pero si lo complicado es la realización tecnológica, se le dará
prioridad a este análisis. En cualquiera de las dos situaciones habrá que estudiar los
aspectos económicos.
208 En realidad se trata de un proceso de variables relacionadas, ya que una puede
influir en las demás. Tal como aparece en la figura 7.1, el concepto del producto
original puede variar por el mercado, la tecnología o los aspectos económicos; pero
el mercado, a su vez, puede cambiar por consideraciones económicas o técnicas,
que pueden influirse mutuamente.
FIGURA 7.1 PROCESO INTERACTUANTE
Concepto
Mercado Técnica
Económica
10
1998, p. 21.
11
Ibíd., p. 23.
Por ello insistimos en que las etapas no van necesariamente en orden cronológi-
co y que los resultados de una pueden afectar a otras. Es más, el desarrollo de nuevos
productos depende en gran medida de la gente involucrada y de las relaciones que
se establezcan, sobre todo entre la gente de diseño e ingeniería y la de mercadeo12.
Para Enric Barba, “un serio obstáculo a la innovación es el aislamiento habitual
del personal de I&D de los de marketing y producción, ya que ocasiona un retardo a
la respuesta inmediata que requiere el mercado, de modo que los nuevos productos
se desarrollan con retraso”13.
Remitámonos a los esquemas propuestos en el tercer capítulo, allí podremos
ver que las primeras etapas de objetivos, generación de ideas, selección y prueba
de concepto ocurren más o menos de manera secuencial.
Después viene el análisis del negocio (variables técnicas, económicas y de mer-
cado), que es el estudio de factibilidad preliminar y que se puede asimilar al plan de
negocios. De allí se derivan dos líneas: una de producto y otra de mercadeo, que deben
retroalimentarse y estar listas al momento de la introducción del nuevo producto.

En efecto, es un proceso simultáneo y paralelo que no solo plantea la integra-
ción de las partes involucradas, sino una disminución de los tiempos, sin perder de
perspectiva las variables de eficiencia, calidad y costo.
En la figura 7.2 se muestra la senda del producto (no olvidar la paralela de
mercadeo), a partir del análisis del negocio.
FIGURA 7.2 LÍNEA DE PRODUCTO
Análisis del negocio 209
Desarrollo del producto
Pruebas de producto
Mercado de prueba
Lanzamiento
12
Ernest Phels. “Improving the Product Development Process”, en Industrial Marketing Manage-
ment, 1977, vol. 6, No. 1.
13
Enric Barba. La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Eada Gestión, Barcelona,
1993, p. 87.
Una vez definido y aceptado el concepto de un nuevo producto de manera
satisfactoria, hay que proceder a la realización de un análisis de su atractividad
comercial, para ello se estudian tres aspectos básicos:
• El mercado, a fin de estimar las posibles ventas.
• La factibilidad técnica, si podemos hacerlo y a qué costo.
• La rentabilidad, si el lanzamiento es o no un negocio para la empresa (o los
aspectos económicos si se trata de una institución sin fines de lucro).
Reiteramos que, como acota Braidot, “el objetivo de estas metodologías es or-
ganizar una interacción fluida y sistemática entre las diferentes áreas implicadas, esto
es, investigación y desarrollo, marketing, producción, finanzas, etc. El lanzamiento
de un nuevo producto es una nueva actividad para la empresa y afecta a la totalidad
de la misma, exigiendo un adecuado equilibrio entre las funciones”14.
Como señalábamos anteriormente, se trata de factores interrelacionados, y te-
niendo siempre presente esto, los analizaremos individualmente en lo que llamamos
un análisis del negocio.
ESTUDIO DEL MERCADO

Uno de los elementos clave es la determinación de la demanda del nuevo producto,

algo particularmente complicado, especialmente cuando se trata de innovaciones
muy complejas o que no tienen precedentes conocidos.
En general, existen dos enfoques: un pronóstico derivado, que se hace calcu-
lando el mercado potencial y luego estimando una participación para le empresa y un
210 pronóstico directo de las ventas de la empresa sin considerar el mercado potencial.
El concepto mercado potencial se puede prestar a confusiones, según acotan
Green y Tull, ya que tiene dos significados diferentes: “En algunas ocasiones por
mercado potencial se entiende la cantidad de un servicio o producto que pudiese ser
absorbido por el mercado durante un periodo específico bajo condiciones óptimas
de desarrollo del mercado. También se usa el término con frecuencia para designar
la cantidad estimada de un producto o servicio que será absorbido por el mercado
durante un periodo específico”15.
Guiltinan y Paul16 dividen el término en potencial absoluto del mercado, que
es la demanda potencial máxima generada con base en el número posible de usuarios
y la mayor tasa de compra y pronóstico de la industria, es decir, lo que se espera
que venderán todas las empresas en un mercado durante un periodo.
14
N. P. Braidot. Marketing total. Macchi, Argentina, 1996, p. 212.
15
Paul Green y Donald Tull. Investigaciones de mercadeo. Prentice Hall Hispanoamericana, México,
1989, p. 499.
16
Joseph Guiltinan y Paul Gordon. Administración de mercadeo. Ed. McGraw-Hill, Bogotá,
Colombia, 1994, pp. 87-116. Véase el capítulo IV: “Medición del mercado”.
Podemos ejemplificar ambos conceptos tomando el caso de un nuevo pañal
desechable. El potencial absoluto sería la agrupación de todos los bebés dentro de
un margen de edad, teniendo en cuenta la mayor frecuencia de uso (total máximo
posible), y el de la industria sería el nivel actual de ventas de todas las empresas pro-
ductoras (total del mercado que consume el producto).
Para estimar el mercado potencial (absoluto) se utilizan fuentes secundarias, es
decir, todo tipo de estadísticas y datos demográficos disponibles. Una consideración
importante para su medición son las tasas de compra, mientras que las proyeccio-
nes que se hagan del mismo se basan en datos históricos. También resulta necesario
diferenciar si se trata de productos que se compran una sola vez (equipos), que se
compran con poca frecuencia (bienes duraderos) o si su demanda es frecuente (com-
pras repetitivas), ya que los perfiles de las curvas de demanda dependen de cada caso.
Se dispone de varios métodos para estimar el potencial de mercado, pero la ma-
yor parte de ellos son complejos y costosos. Tal vez el más práctico es el denominado
método de la razón en cadena17, en el cual se empieza con la población entera y
se le multiplica por una serie de factores limitantes hasta llegar a una precisión más

pequeña y probable de clientes.
Un ejemplo aportado por Weiers18 es el siguiente: se acaba de inventar un nuevo
reloj para personas a quienes les gusta correr; es un aparato que se ajusta con una
hebilla de cinturón y está dotado de un miniradar que mide la velocidad del sujeto,
comparándola con los objetos estacionarios que se encuentran a su paso. El producto
es costoso por lo cual uno de los factores limitantes serán los ingresos de los clientes.
El método de estimación del potencial funcionaría de la siguiente manera: po-
blación total, X; porcentaje de los que practican ese deporte, X; porcentaje de perso-
nas con ingresos mayores a 10 salarios mínimos, X; porcentaje de personas a las que 211
les llama la atención el producto, X; porcentaje de los que manifiestan la intención
de adquirir uno, X. Si la empresa no fuera la única o estuviéramos introduciendo
el producto, habría que incluir el porcentaje del mercado que se piensa capturar.
Para los pronósticos (de empresas o mercados) propiamente dichos, se han
desarrollado una serie de métodos entre los cuales se pueden nombrar: técnicas de
extrapolación, promedio móvil autoregresivo, regresión múltiple y modelos econo-
métricos, que son los que se conocen como cuantitativos, para diferenciarlos de los
cualitativos o subjetivos (opiniones o juicios de ejecutivos y entendidos).
Para Sapag y Sapag, “la importancia de los métodos subjetivos en la predicción
del mercado se manifiesta cuando los métodos cuantitativos, basados en informa-
ción histórica, no pueden explicar por sí solos el comportamiento futuro esperado
de alguna de sus variables”19 y eso es frecuente, ya que, como dice McCarthy, “si el
17
Este método también recibe el nombre de proporción en cadena. Véase Philip Kotler y Paul Bloom.
Mercadeo de servicios profesionales. Ed. Legis, Colombia, 1988, p. 115.
18
Ronald M. Weiers. Investigación de mercados. Prentice Hall Hiberoamérica, México, 1986.
19
Sapag y Sapag. Fundamentos de preparación y evaluación de proyectos. Ed. McGraw Hill, Bogotá,
producto es realmente nuevo no se poseen datos históricos pertinentes que puedan
proyectarse, ni experiencia que indique cuáles son las series precursoras que pueden
ser importantes”20. Por eso, “es necesario reconocer que se necesitan diferentes méto-
dos para productos nuevos o existentes. La distinción entre ellos está basada en si el
producto es nuevo para la industria y no para el vendedor individual. Los métodos
de investigación para nuevos productos tienden a ser más subjetivos que aquellos
para productos existentes”21. Resulta obvio que algunos métodos de pronóstico no
pueden usarse, salvo, tal vez en parte, los econométricos y la correlación22, debido
a que no se tiene datos del pasado.
Algunas de las técnicas que las empresas pueden utilizar para calcular la de-
manda de los nuevos productos, aun reconociendo que “no existen métodos que
permitan estimar las ventas futuras con certeza”23, son los siguientes:
• Analogía histórica: consiste en buscar la experiencia de ventas de un producto
anterior y similar; en ocasiones se puede usar como base haciendo todos los ajustes
necesarios, suponiendo que el entorno económico y el de mercado son similares.
Puede ser interesante, por ejemplo, para ver el ritmo y la velocidad de adopción.
• Métodos sustitutivos: el análisis de ventas de los productos que serán desplaza-
dos por otro producto puede aportar por lo menos el límite superior de ventas,
a partir del cual podemos hacer las estimaciones pertinentes.

• Análisis de la necesidad: se determina quiénes se podrían interesar por el
producto y se calculan los mercados potenciales para cada uno de los posibles
segmentos por medio del método de la razón en cadena visto con anterioridad
y fijándose luego un porcentaje de penetración deseado.
• Métodos subjetivos: se basan en la experimentación, juicio e informaciones,
212 a veces informales, de la empresa, en las características de la distribución, en el
comportamiento del mercado, etc. Se trata de encuestas de opinión de expertos y
ejecutivos, y aunque se pueda pensar que son menos “científicas” que otras técnicas,
“pueden conducir a un pronóstico bastante acertado y servir de control indepen-
diente de la racionalidad de pronósticos derivados de modelos más explícitos”24.
• Técnicas experimentales: en realidad solo pueden aplicarse después del de-
sarrollo del producto, ya que implican experimentos de campo, como el test
de mercado, para observar el comportamiento de compra, así como las ventas
potenciales bajo condiciones más reales y competitivas. De estos estudios salen
las respectivas estimaciones.
20
Jerome McCarthy. Comercialización. El Ateneo, 1987, p. 119.
21
Kinner y Taylor. Marketing Research. Ed. McGraw-Hill, USA, 1987, p. 602.
22
En esta clase de pronósticos se supone que las ventas son más que una simple función del tiempo,
con variables adicionales. Por ejemplo, las ventas del acero son, en parte, una función de las ventas
de automóviles, de los ingresos, etc.
23
Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1993, p. 232.
24
Green y Tull. Op. cit., p. 502.
Por último, cabe notar que estos enfoques indican las posibilidades del merca-
do y que, en últimas, “debe percibirse claramente que el pronóstico de ventas está
íntimamente vinculado con la determinación de la estrategia comercial”25.
En efecto, “cualquiera que sea el método adoptado, el departamento de mar-
keting debe fijarse un objetivo de ventas, lo que implica la determinación de una
estrategia de lanzamiento”26. Muchas veces, que el producto tenga o no aceptación,
depende directamente de los esfuerzos de mercadeo, más que de la existencia de
mercados potenciales.
Por supuesto, esto no significa que debemos dejar de calcular una posible de-
manda, ya que esta es decisiva para saber si continúa desarrollándose el proyecto y
estimar sus posibles costos.
FACTIBILIDAD TÉCNICA
De acuerdo con Guiltinan y Paul, “el análisis de factibilidad técnica es el proceso
de determinar los requisitos técnicos para diseñar y producir el concepto”27. Esto

es, consideraciones tecnológicas, de tiempo y costos requeridos para convertir las
ideas en productos reales.
Para Milton Roseneau, “la primera pregunta clave se refiere a si se puede fa-
bricar el producto. Para responder a ella se tienen que considerar básicamente tres
áreas: principios fundamentales, diseño del producto y manufactura del producto”28.
Los principios fundamentales buscan que el concepto esté enmarcado en
cosas razonables; por ejemplo, que no esté fabricado con un material que tenga
propiedades que ninguno posea en la actualidad. El diseño del producto tiene
que ver con los requerimientos del mercado y puede analizarse desde el punto de 213
vista del usuario, pero además es necesario hacer consideraciones de otro tipo, co-
mo transporte o almacenamiento. Por último, la manufactura se refiere a equipos,
espacios, costos, abastecimientos, etc. Esto tiene que ver con el proceso de inves-
tigación y desarrollo que emprende la empresa para llevar a la práctica lo que se
estableció en teoría. Recordemos sin embargo que, en alguna medida, dentro del
proceso de selección se hicieron algunas consideraciones sobre el equipo necesario,
los conocimientos, el personal y las materias primas, por lo cual suponemos que
estamos en capacidad de elaborar el producto, pero eso debe ser confirmado por las
instancias correspondientes.
Las pruebas de concepto realizadas han determinado la definición de los prin-
cipales atributos del nuevo producto. Como vimos anteriormente, puede ser difícil
definir las propiedades y características de algo que todavía no existe; sin embargo,
25
Jerome McCarthy. Op. cit., p. 112.
26
27
Joseph Guiltinan y Paul Gordon. Op. cit., p. 187.
28
Milton Roseneau. Op. cit., p. 114.
es importante hacerlo. El análisis conjunto es una técnica versátil de investigación
de mercados que puede proporcionar información valiosa en ese sentido, al definir
las cualidades del producto y la comprensión de lo que valora el cliente29.
Naturalmente, “todo producto posee un número infinito de atributos, pero
solo un pequeño número de ellos son importantes a efectos de la producción, del
marketing o del uso”30; por eso las características y requisitos se centran en: los re-
querimientos obligatorios, que se refieren a la seguridad del uso del producto y
los requerimientos independientes, que abarcan aspectos como función, mante-
nimiento, uso, durabilidad, belleza, significado, precio, atractivo, presentación, etc.
La parte técnica concreta puede depender de un departamento o división de
producción e ingeniería o de investigación y desarrollo, siendo una tarea compli-
cada, puesto que, como dice Hardy, “se requiere un alto grado de capacidad para
dirigir un departamento que produzca un flujo de innovaciones”31. El problema es
complejo, ya que, a veces, un mismo producto puede desarrollarse utilizando más
de un proceso productivo y “la alternativa tecnológica que se seleccione afectará
directamente la rentabilidad del proyecto”32.
Afortunadamente, la mayoría de las razones por las que fracasan los nuevos
productos no están relacionadas con problemas tecnológicos y su porcentaje de fallas

técnicas es relativamente menor. Por eso, en esta oportunidad, no se insiste mucho
en el asunto, pero se deja claro que se trata de un aspecto fundamental para hacer
una estimación adecuada de los costos de manufactura. En palabras de Rosenau,
“el mero hecho de que el nuevo producto se pueda hacer y que pueda realizar ca-
balmente las funciones deseadas no es satisfactorio, a menos que pueda hacerse con
las habilidades y destrezas de que se dispone y a un costo apropiado”33.
214
ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
En los nuevos productos, el cálculo de la rentabilidad se puede tornar más comple-
jo que en los que ya están establecidos, debido principalmente a cuatro razones34:
1. Como ya hemos visto, los pronósticos de venta de estos productos son inciertos
y los métodos utilizados son de carácter subjetivo.
29
Conjoint Analysis. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: www.dobney.com/Con-
joint/Conjoint_analysis.htm
30
Análisis en desarrollo de productos. 3 de agosto de 2007. [Consulta: 27 de mayo de 2013]. Dispo-
nible en: http://www2.uiah.fi/projects/metodi/23a.htm
31
Len Hardy. Estrategias exitosas de mercadeo. Legis, Colombia, 1988, p. 67. Para estudiar los proble-
mas de la I&D se recomienda leer a Robert E. Seiler. Efectividad en la investigación y el desarrollo.
Labor, España, 1975.
32
Sapag y Sapag. Op. cit., p. 112.
33
34
Véase Joseph Guiltinan y Paul Gordon. Op. cit., pp. 191-192.
2. Las ventas y los costos varían más con el tiempo, ya que los nuevos productos
no se adoptan de inmediato y el costo del marketing puede ser mayor que el de
un producto que ya está en el mercado.
3. Si el nuevo producto es un sustituto de los ya existentes o comparte recursos de
producción o mercadeo, solo deberían evaluarse sus incrementos de las ganancias.
4. Los nuevos productos pueden necesitar una inversión adicional en instalaciones
o equipos, lo que no debería considerarse un costo.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, los métodos a utilizar para evaluar la
rentabilidad de los distintos negocios son los mismos que se usan habitualmente, es
decir, el valor presente neto, la tasa interna de retorno y el análisis del punto de
equilibrio, técnicas que se describen ampliamente en los textos de finanzas y proyectos35.
Kotler36 presenta un esquema para calcular el flujo de caja en un proyecto espe-
cífico. El esquema contempla la necesidad de analizar los siguientes componentes:
• Ingreso por ventas proyectadas para un periodo determinado, haciendo los
respectivos cálculos de precios, tasa de crecimiento del mercado y evolución

de la demanda.
• Costos de los artículos vendidos, de acuerdo a las estimaciones de I&D y de pro-
ducción, se incluye la materia prima, la mano de obra y otros costos pertinentes.
• Margen bruto que se espera, es decir, la diferencia entre el ingreso por ventas
y el costo de los artículos vendidos.
• Costos de creación, que son los que se incluyen en la fase cero para el desarrollo
del nuevo producto.
• Costos de mercadeo para cubrir publicidad, promociones, personal de ventas, 215
investigación de mercados, etc.
• Gastos generales asignados al nuevo producto para cubrir su proporción en
gastos fijos, sueldos de ejecutivos y otros.
• Aportación bruta, que se obtiene sustrayendo los tres primeros costos del
margen bruto.
• Aportación suplementaria para enumerar cualquier cambio en el ingreso
proveniente de otros productos debido a la introducción de uno nuevo37.
• Aportación neta, en el caso de existir el anterior.
35
Al respecto se puede consultar a: Sapag y Sapag. Op. cit., pp. 289-322; Tabaris y McGrann. Ma-
nual para la información y evaluación de proyectos. Intercoop, Argentina, pp. 134-150; Sepúlveda,
Souler y Gottfried. Ingeniería económica. Ed. McGraw-Hill, México, 1985, pp. 58-84.
36
Philip Kotler. Op. cit., pp. 398-399.
37
Esto tiene que ver con el fenómeno del canibalismo, que consiste en la adición de nuevos pro-
ductos, lo que puede restringir las ventas de artículos ya existentes. Algunos ejemplos se pueden
ver en Schewe y Smith. Op. cit., pp. 33-333.
• Aportación descontada, es decir, el valor actual de cada una de las aportaciones
futuras.
• Flujo de caja descontado acumulativo sobre el cual se basa la decisión. Esto
nos muestra la mayor pérdida posible y el periodo de retorno de toda la inversión.
Este método es similar al de mediciones para evaluar programas de beneficios
que propone Rosenau38, que puede servir como una herramienta en el desarrollo
de nuevos productos. En la tabla 7.1 se muestra un resumen de un flujo de caja (la
forma de calcular los ítems es solo un ejemplo), desarrollado por este autor.
TABLA7.1 BENEFICIOS Y FLUJO DE CAJA
Años
Cantidad 1 2 3 4
Derivación
1 Ventas de la compañía Estimado
2 Costo de fabricación Estimado
3 Gastos de desarrollo Estimado
4 Gastos de operación Estimado
5 Gastos de capital Estimado
6 Depreciación (0.1) Χ
7 Ganancia bruta 1-2
8 Ingresos antes de impuestos 7-3-4-6
9 Impuestos sobre ingresos (0.5) × 8
10 Ingreso neto 8-9
11 Flujo de caja operativo 6 + 10
12 Incremento del capital de trabajo
216
13 Flujo total de caja 11-5-12
En los países con inflación resulta fundamental incorporar este factor en la eva-
luación para obtener flujos reales de fondos en vez de nominales, es decir, trabajar
con moneda constante.
Otro aspecto que debe tenerse presente es reconocer que se está en una situación
de incertidumbre y que cada proyecto que se considere tiene un alto riesgo, lo cual nos
puede llevar a hacer un análisis de sensibilidad. Este consiste en medir ciertas variaciones
que podrían producirse en algunas variables como demanda, precios o costos y obser-
var qué sucedería cuando se presenten (pueden manejarse tres estimados: optimista,
pesimista y realista). También pueden asignarse probabilidades a los diferentes eventos.
Aunque las empresas pueden usar varias medidas financieras para evaluar la
rentabilidad de un nuevo producto, una de las más simples es el punto de equili-
brio, en el que se calcula qué tantos productos tendrían que venderse para cubrir
los costos, es decir, el volumen de venta en el que el negocio no producirá ganancias
ni incurrirá en pérdidas.
38
Milton Rosenau. Op. cit., pp. 147 y siguientes.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
En esta etapa, la idea teórica se convierte en un producto real, “se fabrican prototi-
pos o pequeñas cantidades de acuerdo con las especificaciones previstas. Se efectúan
pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas necesarias para determinar la posi-
bilidad de producción del artículo”39. Naturalmente cuando se trata de proyectos para
nuevas empresas, esto se debería hacer en las primeras fases de la puesta en marcha.
Como dice Rosenthal, “una vez definidos los requerimientos tecnológicos,
dejamos de concentrarnos en la naturaleza de las especificaciones para hacerlo en el
cómo planear el proyecto de introducción de productos nuevos. Se identifican y se
evalúan las opciones tecnológicas, comenzando en la fase de desarrollo conceptual
del proyecto y continuando en la de desarrollo del producto y del proceso. A con-
tinuación se toman las decisiones y compromisos para implementar determinadas
soluciones tecnológicas. En este momento deberán presentarse los argumentos y
análisis referentes al aspecto económico, a los niveles de actividad, a los recursos
internos y externos, al tiempo necesario, a otras prioridades en la introducción de

productos nuevos, a las capacidades y estrategias tecnológicas de la empresa, a las res-
puestas previsibles de la competencia y a otros aspectos de riesgo e incertidumbre”40.
Esto implica tener presentes algunos principios al preparar el plan tecnológico41:
• Consolidar en lo posible la base tecnológica actualmente disponible.
• Buscar nuevas opciones tecnológicas para cumplir las características del producto.
• Controlar y evaluar las áreas tecnológicas con ventajas estratégicas.
• Usar tecnología que pueda conseguirse fácilmente en fuentes externas, siempre
que convenga. 217
• Tomar precauciones para atenuar los riesgos tecnológicos.
• Utilizar la experiencia con productos anteriores en el momento de evaluar riesgos.
• Incluir desde el principio planes de contingencia.
• Mantener sistemas presupuestales y gerenciales.
• Tratar de crear una tecnología susceptible de modificaciones modulares.
• Estudiar alternativas del cambio tecnológico incremental cuando el producto
ofrece menos de lo que requieren los usuarios.
A partir de la prueba de concepto, particularmente del análisis de conjunto, se
miran los requerimientos técnicos que permiten plasmar esos elementos en el nuevo
producto, dentro de lo que algunos autores denominan la función de calidad, que
es “una forma sistemática de diseñar nuevos productos o servicios, que se basa en
39
40
41
un conocimiento muy complejo de los deseos del cliente y en la integración de los
grupos corporativos funcionales”42. Esta técnica pretende trasladar o transformar
los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas, que ayuden a diseñar
un producto que satisfaga las necesidades del cliente.
El concepto de Quality Function Deployment (QFD) fue introducido en Japón
por Yoji Akao en 1966, siendo empleado por primera vez en Mitsubishi Heavy In-
dustries Ltda. (1972). Su primera aplicación en empresas occidentales no se produce
sino hasta mediados de la década de 1980, siendo Rank Xerox y Ford las primeras
empresas occidentales en utilizarla en el proceso de desarrollo de nuevos productos.
El QFD pretende escuchar “la voz del cliente”, dividiendo en sucesivos ni-
veles de detalle la información obtenida respecto a las necesidades de calidad de
los consumidores (parte izquierda de la matriz). El paso siguiente es transformar
las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseño o
elementos de calidad, es decir, tratar de hacer medibles los deseos del consumidor
(parte superior de la matriz).
Función de calidad en el desarrollo de nuevos productos (QFD: Quality
Function Deployment)
1. Relacionar las necesidades y los deseos de los clientes con las características del
producto, es decir, proporcionar los insumos necesarios para el diseño.
2. Traducción de esas características potenciales en especificaciones definitivas
para los departamentos de operaciones, sistemas o producción.
3. Relacionar las especificaciones del proceso con los objetivos de ingeniería y
marketing.
218 En definitiva, la QFD es una técnica que intenta unir la opinión del cliente con
el diseño del producto y su proceso de fabricación. Se crean equipos multifuncionales
que desarrollan matrices interactivas para relacionar la información producida en una
etapa del proceso con las decisiones que se deben tomar en la siguiente, traduciendo
siempre las necesidades de los clientes en un proceso de especificaciones por etapas.
La primera matriz (a veces llamada House of Quality) es la piedra angular y en esta
se relaciona la información de mercados sobre necesidades y deseos detectados con
las características propuestas del producto.
La segunda matriz es la de diseño, que intenta traducir esas características
potenciales en características definitivas que se entregarán al departamento de
producción. La matriz tercera (e incluso la cuarta) relaciona las características del
proceso y los requerimientos de producción con los objetivos de ingeniería y mar-
keting (véase la figura 7.3).
42
1997, p. 160.
FIGURA 7.3 PROCESO DE FUNCIÓN DE CALIDAD
Atributos de diseño
Necesidades
clientes
Medidas ingeniería
Características
Atributos de
diseño
Medidas de diseño
Secuencias de procesos
Características
Medidas de operación
Zeithaml y Bitner comentan que, “el despliegue de la función de calidad tiene

más aplicaciones en la manufactura que en los servicios y se usa como un medio

para integrar al personal de marketing y de ingeniería en el proceso de desarrollo.
No obstante, las ideas también son aplicables a los servicios”43. Este procedimiento
vincula, como veíamos, los requerimientos de los clientes con las características del
diseño, que también se puede emplear en servicios. Por ejemplo, se analizan los
criterios de calidad que perciben los clientes, cómo son creados estos criterios por
la empresa y cómo se relacionan.
El desarrollo del producto es, junto con la prueba de mercado, uno de los pasos
más extensos, onerosos y riesgoso (se piensa que en esta etapa sucumben más de la
mitad de las ideas); por ello debe comenzarse solo cuando el resultado del análisis 219
del negocio sea atractivo.
Se trata de una tarea compartida, como señalan Kurtz y Boone, “el proceso de
conversión es responsabilidad conjunta del departamento de desarrollo de ingeniería,
que convierte el concepto original en producto, y del departamento de marketing,
que proporciona retroalimentación de las reacciones de los consumidores sobre
diseños del producto, empaque, color y de otros aspectos físicos”44.
Uno de los factores asociados con el éxito o fracaso de nuevos productos, tan-
to de consumo como de uso industrial, que se considera importante y es citado
frecuentemente en los estudios realizados, es la buena coordinación entre I&D y
marketing45. Muchos productos no logran prosperar a pesar de una buena labor de
I&D, porque a esta no se le dan los objetivos claros o se cambian mientras se crea
el producto.
43
44
David Kurtz y Louis Boone. Marketing. Dryden Press, USA, 1987, p. 343.
45
Véase Jean- Marie Choffray y Jacky Akoka. “Creación, prueba y lanzamiento de productos”, en
Nuevos productos. DIRIVENTAS, Colombia, 1986, pp. 25-26. Ernest Phelps. “Improving the
Product Development Process”, en Industrial Marketing Managenent, 1977, vol. 6, No. 1.
Eric Vernette habla de un dosier de incidencias elaborado por el departamento
de marketing “que describe las funciones que debe cumplir el nuevo producto; espe-
cifica los problemas del consumidor por resolver, el nivel de calidad que ha de tener
y las eventuales características”46. Precisamente a partir de este dosier, los ingenieros
determinarán las especificaciones técnicas del producto.
Justamente, “el proceso de desarrollo de un nuevo producto generalmente
comienza con la elaboración de un brief de diseño, que es el retrato hablado del
producto. La voz del consumidor se debe escuchar para que sus necesidades y deseos
se encuentren reflejados. Este documento contiene la información esencial del nuevo
producto y las especificaciones que deben cumplir. La situación ideal es que en su
elaboración participen las diferentes áreas de la compañía. El brief puede contener
algunos de estos puntos:
• el tipo exacto del producto que se va a diseñar
• consideraciones con respecto al tipo de usuario
• requerimientos técnicos principales
• estética del producto, forma y colores
• características de los materiales y acabados

• limitantes de costos y aspectos de inversión”47
Según Taylor, mercadeo dice qué debe hacer el nuevo producto e I&D decide
cómo ha de hacerlo y agrega que “la labor técnica que se realiza en investigación y
desarrollo escapa a lo que aquí nos ocupa. Lo que interesa es el proceso mediante el
cual se guía y orienta la labor de I&D al ir creando productos nuevos”48. Este autor
220 plantea que la mejor forma de establecer y mantener comunicación entre ambos
sectores es preparar lo que él llama exposición de objetivos de la creación de pro-
ductos, que puede ser utilizada para cada proyecto en particular, y que contempla
las siguientes secciones que pueden orientar el proceso49:
• Exposición del concepto original: aquí se describe la necesidad existente y
se hace una descripción del problema por resolver, además de los atributos del
nuevo producto que harán posible esta solución.
• Beneficio básico: se pone de relieve el beneficio básico que se espera proporcione
el nuevo producto, la razón que hace posible eso y cómo lo podría comunicar.
• Descripción del cliente potencial: características demográficas y psicográficas,
comportamientos, motivos, actitudes y hábitos. Competencia directa e indirecta.
46
Eric Vernette. Op. cit., p. 147.
47
Jorge Rodríguez Martínez. “El papel de la información en el proceso de desarrollo de nuevos
productos”, en Anuario 2006 – Administración y Tecnología para el Diseño. UAM Azcapotzalco,
2007, p. 183.
48
James Taylor. Cómo planear estrategias rentables de productos nuevos. Alexander Hamilton Institute,
USA, 1982, p. 175.
49
Aun cuando se sigue el esquema general, se han introducido algunas modificaciones.
• Costos y precios estimados: el análisis de rentabilidad identificó cierto precio
pretendido y un margen presunto. Es importante tener presente estos datos
durante el desarrollo del producto, para evitar grandes cambios.
• Amplitud del renglón: el número de variedades, estilos, tamaños, colores,
gustos, etc., que se prevea en el nuevo producto, así como la descripción de
artículos que podrían añadirse posteriormente.
• Atributos determinantes: todo producto tiene muchos atributos o característi-
cas, pero en la mayoría de los casos, solo uno o dos determinan su adquisición;
es fundamental especificar cuáles son los determinantes50.
Tener claro y aplicar estos aspectos no solo puede ayudar al desarrollo del pro-
ducto, sino que facilita la interacción necesaria entre todas las personas, las divisiones
y los elementos involucrados.
Los departamentos de I&D deben diseñar las características funcionales que
se requieren, pero también incluir elementos como valores agregados e incluso psi-
cológicos del concepto, que respondan no solo a las necesidades básicas, sino a las

expectativas de los clientes, mediante indicios físicos y comunicarlos adecuadamente
(colores, tamaños, presentaciones y otros). Para eso es fundamental la exposición
de objetivos.
De acuerdo con Kotler, el departamento de I&D habrá tenido éxito si encuentra
un prototipo que satisfaga los siguientes criterios51:
• El prototipo es visto por los consumidores como si incorporara satisfactoria-
mente los atributos clave descritos en la exposición del concepto de producto.
• Funciona de manera segura bajo usos y condiciones normales.
221
• Puede producirse dentro de los costos de fabricación presupuestados.
Por último, en este punto hay que insistir que “una vez que se ha iniciado el
esfuerzo de desarrollo, es necesario reexaminar continuamente el mercado, la tec-
nología, el producto y los planes financieros”52.
Ana María Vásquez resume: “Durante la planificación del diseño se analiza la
factibilidad técnica y económica del nuevo producto o servicio, se definen las etapas
del diseño y desarrollo y se establecen las responsabilidades para su revisión, veri-
ficación y validación. Sin embargo, la calidad en el diseño no garantiza el éxito; la
empresa es un sistema y su permanencia en el tiempo depende de la eficiencia y el
equilibrio de todos los procesos que la integran. Calidad en el diseño es un requisito
50
Con relación a esto, Taylor comenta que la Hoover Company, que fabrica aspiradoras, diseñó hace
tiempo una aspiradora silenciosa y centró sus esfuerzos de mercadeo en este atributo. Pero ese no
era un atributo determinante, al contrario, las amas de casa equiparaban ruido con potencia, de
modo que pensaban que a la aspiradora silenciosa le faltaba potencia. Y este sí que era un atributo
determinante.
51
52
necesario pero no suficiente. Todos los procesos de la empresa participan cuando
llega el momento de entregar al cliente el producto o servicio con las características
pactadas, dentro del plazo acordado y al precio prometido”53.
FIGURA 7.4 DESARROLLO DEL PRODUCTO
Voz del cliente: necesidades,

expectativas y atributos buscados
Requerimientos de diseño,
funcionamiento o procesos y
elementos de calidad involucrados
DISMINUCIÓN DE LOS RIESGOS

La definición adecuada del nuevo producto tiene una influencia directa desde las
perspectivas relacionadas con la satisfacción del cliente y el rendimiento de la inver-

sión. Sin embargo, este no es el único factor de impacto, también se busca minimizar
los riesgos en el marco de los procesos de desarrollo del producto, para lograrlo hay
que tener presentes tres factores importantes:
• El time to market, o tiempo de mercado, es el lapso que transcurre entre la
definición del producto y el momento en que se encuentra disponible en el
mercado. Es decir, va desde la fase de desarrollo del concepto a la introducción
222
del producto en el mercado54. Reducir el time to market es una labor que involu-
cra todas las áreas de una organización. Todos deben hablar el mismo lenguaje
y estar sincronizados, de ahí la importancia de la integración de las áreas. No
se trata solo de velocidad, sino de seguridad, de consistencia y de contar con
una tecnología que soporte las áreas importantes en el momento de lanzar al
mercado un nuevo producto.
• El price to market, o precio de lanzamiento al mercado, es otro elemento, “pues
muchos proyectos fracasan por causa de la subestimación de los costos. Por
este motivo es imprescindible prestarle mucha atención a la gestión del price
to market desde el principio del desarrollo del producto o desde la ingeniería
del producto o servicio. Con ello se logra que el proyecto de innovación se en-
cuentre en sintonía con el mercado meta desde su concepción y, por ende, que
la rentabilidad del producto o servicio sostenga una gran ventaja competitiva o
53
Ana María Vásquez. Calidad en el diseño. 3 de mayo de 2008. [Consulta: 7 de noviembre de 2013].
Disponible en: http://www.qgrupoasesor.com/articulos_ampliacion.php?n=32
54
Tomás Manuel Bañegil Palacios y Francisco J. Miranda. La gestión del tiempo: Un factor competitivo
en el desarrollo de nuevos productos. Ediciones Pirámide, España, 2001.
ayude a obtenerla fácilmente. En este proceso se consideran tanto costos del de-
sarrollo como de producción o prestación del servicio. Esto es particularmente
importante en proyectos de innovación en mercados altamente competitivos,
con ciclos de vida muy cortos y con un desarrollo dinámico de precios”55.
• Participación de los clientes, como ya se ha dicho, la participación activa de
los futuros compradores, consumidores o usuarios del nuevo producto, es vital
para que este tenga éxito. Eso se logra no solo con los comentarios de los clien-
tes obtenidos a través de encuestas o focus group, sino a través de un feedback en
tiempo real56. Pero este feedback, para Antonio Matarranz, “se debería haber
recogido durante las fases previas a la implementación, definición y diseño, y
no mediante un producto real (aunque incompleto), sino utilizando prototi-
pos rápidos y desechables. Los prototipos preimplementación son los únicos
que nos permiten recoger la opinión de los clientes con la rapidez, velocidad
de iteración, fidelidad y bajos costos necesarios para asegurarnos de que no
empezamos a construir algo que el mercado no quiere”57.

FIGURA 7.5 LOS TRES ELEMENTOS CLAVE DEL DESARROLLO
Clientes
Time to market Price to market
223
Antonio Matarranz58 comenta que analizar y resolver rápidamente los riesgos
más importantes, acelera la curva de valor del proyecto. Esto nos recuerda lo dicho
por Gilbert y Eyring59, quienes distinguen tres tipos de riesgos:
• Riesgos fatales (deal-killer): son aquellos que si no se resuelven pueden llevar
al fracaso de la operación, habitualmente toman la forma de asunciones no
55
Utz Dornberger, Alfredo Suvelza y Luis Bernal (Editores). Gestión de la fase temprana de la inno-
vación. Diciembre 2012. SEPT Working Paper Series, No. 18, Leipzig, 2009, p. 19.
56
Monique Reece. Involucrar a los clientes en tiempo real para acelerar la ejecución. 16 de mayo de
2013. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.wobi.com/es/blog/
involucrar-los-clientes-en-tiempo-real-para-acelerar-la-ejecucion
57
Antonio Matarranz. ¿Es Agile perjudicial para el desarrollo de nuevos productos? 17 noviem-
bre de 2012. [Consulta: 27 de mayo de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting.
com/2012/11/17/es-agile-perjudicial-para-el-desarrollo-de-nuevos-productos-2/
58
Antonio Matarranz. ¿Cuál es tu incertidumbre más importante? Elimínala rápidamente. 27 de
febrero de 2011. [Consulta: 27 de mayo de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting.
com/2011/02/27/%C2%BFcual-es-tu-incertidumbre-mas-importante-eliminala-rapidamente/
59
Clark G. Gilbert y Matthew Eyring. “Beating the Odds When You Launch a New Venture”, en
Harvard Bussines Review. Harvard Bussines Publishing, mayo de 2010.
justificadas o no contrastadas sobre las que se basa el negocio. Por ejemplo,
¿existe demanda para mi producto?
• Riesgos que dependen de las decisiones tomadas (path-dependent): son
aquellos que surgen cuando tomar la decisión o el camino equivocado podría
significar la pérdida de grandes cantidades de tiempo o dinero.
• Riesgos operativos: estos pueden resolverse sin gastar mucho tiempo o dinero.
Puesto que, probablemente no vamos a tener dinero para resolverlos todos, la
clave está en determinar cuáles tienen prioridad. La respuesta está en seleccionar
aquellos en los que el ratio de riesgo eliminado (o el consecuente aumento de
valor) frente al costo del experimento necesario para eliminarlo (una especie
de RSI del experimento) es más favorable.
PRUEBA DEL PRODUCTO

Una vez se tienen los prototipos, o la estructuración del intangible, pasan por una
serie de pruebas de funcionamiento, tanto de laboratorio como de campo, para
asegurar su funcionamiento con seguridad y efectividad. Esto se hace dentro del
desarrollo del producto. Sin embargo, hay otra serie de pruebas desde la perspectiva
del cliente a las que debe ser sometido.

En el caso de nuevas empresas, esto tiene que efectuarse al comienzo de la
puesta en marcha del proyecto empresarial y constituye una valiosa ratificación con
el mercado para configurar los productos o servicios ofrecidos.
Estas pruebas pueden realizarse de varias formas, “desde traer los consumidores
al laboratorio para que prueben y califiquen las versiones del producto, hasta en-
224 tregarles muestras que puedan ser usadas en ambientes normales”60. Los métodos
más usuales son los siguientes:
• Solicitar a los clientes que usen el producto (a menudo sin etiqueta) en sus
hogares o a los compradores industriales que lo ensayen en su negocio.
• Pruebas de comparación, en las cuales se les solicita que consuman o usen el
producto con otros de la competencia para hacer mediciones de preferencia61.
Con estas pruebas lo que se busca es dar respuestas a dos interrogantes: ¿Sa-
tisface el producto las necesidades y expectativas de los clientes? ¿Puede mejorarse?
Aunque se miden cosas similares, los resultados son más completos que los
de una prueba de concepto, porque el cliente ya no requiere imaginar algo, sino
que lo percibe físicamente y lo puede probar en condiciones reales, estando más
cerca de tomar una decisión de compra; su intención, en consecuencia, es de
mayor valor.
60
61
Hay varias técnicas como comparación en pareja, elecciones múltiples o métodos de clasificación;
cada una tiene ventajas e inconvenientes. Véase Green y Tull. Op. cit., capítulo 6.
Las pruebas de producto nos permiten conocer una estimación aproximada
de su participación en el mercado, basándonos en los resultados de las pruebas de
preferencia, frente a todas las marcas competidoras o los sustitutos. También nos
puede informar en qué grado el nuevo producto capta nuevos clientes de la categoría
y no de marcas competidoras u otras marcas de la misma empresa. Por último, si
se ha logrado plasmar el concepto, es decir, si las características del mismo, a juicio
del cliente, existen en el producto.
El propósito de una prueba de uso del producto es medir su ventaja compara-
tiva. En la medida en que puedan realizarse comparaciones objetivas con productos
existentes, las ventajas significativas del nuevo producto pueden utilizarse de manera
más efectiva en las estrategias de marketing. Pueden adoptarse básicamente cuatro
tipos de metodologías comparativas:
• Pruebas monádicas: en este tipo de experimentos, el entrevistado prueba so-
lamente un producto y evalúa su desempeño después.
• Pruebas monádicas secuenciales: los entrevistados prueban dos o más productos.

El experimento no es simultáneo, es decir, se prueba y evalúa un producto a la vez.
• Pruebas comparativas: en este experimento, un entrevistado prueba dos o más
productos, seguidos uno de otro, pero sin evaluaciones de atributos intermedias.
Al final, se califican ciertas variables comparando los estímulos involucrados
en el experimento.
• Pruebas protomonádicas: son el resultado de la combinación de dos métodos
de investigación: la prueba monádica en una parte inicial y la comparativa al
final del experimento.
El tipo de prueba que se aplique depende de los objetivos que se persigan. 225
Por ejemplo, cuando, además de comparar productos, tenemos interés en contar
con la información monádica completa de cada producto evaluado, los diseños
monádicos secuenciales con evaluación comparativa al final son la mejor opción.
Bajo esta modalidad obtenemos el máximo de información de los entrevistados.
Vale la pena recalcar que se debe ser cuidadoso con la cantidad de variables y
productos a evaluar.
TABLA 7.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MÉTODOS
Diseño Ventajas Desventajas

Simulan situaciones reales, eliminan in- Fuertes sesgos de cortesía, los entrevis-
teracciones entre productos, entrevistas tados no tienen puntos de referencia
Monádico
sencillas, adecuados para utilización de para hacer evaluaciones.
benchmarks.
Se cuenta con evaluaciones monádicas La segunda evaluación monádica no es
Monádico puras (de la primera), la segunda evalua- limpia, efectos no comparables entre
secuencial ción monádica es parecida a una com- evaluaciones.
parativa, mecánica sencilla.
(Continúa)
(Continuación)
Comparaciones limpias entre productos, No se cuenta con evaluaciones monádi-
Comparativo
no hay contaminación de evaluaciones cas puras, no necesariamente simulan
puro
monádicas intermedias. situaciones de la vida real.
Se cuenta con evaluación monádica pu- La evaluación monádica se realiza con la
Protomonádico ra y con evaluación comparativa. mitad de la muestra, la evaluación com-
parativa puede tener sesgos.
Hay empresas que realizan esta prueba de producto a gran escala utilizando
grupos grandes, a los que les envían la muestra del nuevo producto y esperan sus
conceptos. Por supuesto, no todo producto puede someterse a estas pruebas, que
generalmente son costosas y toman tiempo62.
En resumen, podemos distinguir tres tipos de pruebas de producto: test de
laboratorio, test del cliente y evaluación de expertos, que permiten observar los
atributos físicos y psicológicos del concepto ya desarrollado.
FIGURA 7.6 VARIANTES PARA UNA PRUEBA DE PRODUCTO

Sin considerar
Test de laboratorio condiciones realistas
de uso
Condiciones
Test del cliente realistas
de uso
226
Usuarios
Evaluación
avanzados evalúan
de expertos
el producto
Podemos aprovechar también esta etapa para comenzar a probar toda la mezcla
de marketing, es decir, no solo el producto, sino su precio, distribución, comuni-
caciones, empaques, nombres, posicionamiento, etc., que se utilizarán en la intro-
ducción y el lanzamiento del nuevo producto.
PRUEBA DE MERCADO
Una vez que la gerencia se siente satisfecha con el desempeño funcional del produc-
to, “este se somete a pruebas adicionales de mercado. Esta prueba de mercado es la
62
La compañía Gillette cuenta con aproximadamente cien sujetos en una decena de países que uti-
lizan los productos de la compañía en las instalaciones de la empresa o sus hogares y los califican.
Schewe y Smith. Op. cit., p. 299.
etapa en que se introduce el producto y el programa de mercadotecnia a conjuntos
de consumidores más auténticos, con el objeto de saber qué tan bien trabajará el
producto antes de tomar la decisión final de lanzarlo al mercado”63.
En la prueba de mercado, la empresa ofrece el producto o servicio en un área
limitada que sea representativa del mercado en el cual se comercializará el producto.
Esto se hace para disminuir “el riesgo de un fracaso nacional, lo cual podría poner
en peligro las relaciones con el canal, disminuir la confianza y la moral de los em-
pleados y causar un efecto negativo sobre la imagen que otros productos han ganado
entre los consumidores”64.
Esta prueba busca la “obtención de información complementaria tendiente
a reducir la incertidumbre en la decisión”65, al entregar información importante
respecto a clientes, compradores, distribuidores, efectividad de los programas de
mercadeo, potencial real del mercado y otros aspectos de interés.
Según Kinnear y Taylor, “la decisión de utilizar el mercado de prueba im-
plica comparar los costos del mismo, en relación con el beneficio esperado”66.

Añaden Dutka y Laysaker, “el problema consiste en saber cuánta información o
evidencia necesita la gerencia para tomar una decisión. Así como en algunos casos
el mercado de prueba es definitivo, en otros puede ser antieconómico e inclusive
contraproducente”67.
En consecuencia, el éxito de la prueba de mercado depende de saber cuándo
usarla y para qué68. Las consideraciones relacionadas con esta decisión, de acuerdo
con Guiltinan y Paul69, serían:
Factores que favorecen la prueba de mercado:
• La aceptación del concepto o producto es débil. 227
• El potencial de ventas es difícil de determinar.
• Los costos para conocer la reacción del mercado son difíciles de
estimar.
• Se requiere una inversión mayor para fabricar en una escala com-
pleta (en comparación con los costos de la prueba de mercado).
63
64
65
Ronald Weiers. Op. cit., p. 337.
66
Kinnear y Taylor. Investigación de mercados. Ed. McGraw-Hill, México, 1982, p. 453.
67
Salomón Dutka y Richard Laysaker. “La prueba de mercado; su producto puede hacerlo mejor
sin ella” en Asman y Meyerson, The Wall Street Journal, Temas gerenciales. Legis, Colombia, 1968,
p. 147.
68
Jay E. Klompmaker, G. David Hughes y Russell I. Haley. “Test Marketing in New Product
Development”, en Harvard Business Review. Harvard Business Publishing, mayo-junio de 1976,
pp. 128-139.
69
• Los precios alternativos, los empaques y los atractivos promocio-
nales aún están en consideración.
Razones para no realizar la prueba de mercado:
• El riesgo de fracaso es relativamente bajo en comparación con los
costos de la prueba de mercado.
• El producto tendrá un ciclo de vida breve.
• Es necesario aventajar a los competidores, porque el producto
puede ser imitado con facilidad.
• El precio básico, el empaque y los atractivos promocionales están
establecidos.
Normalmente, las pruebas de mercado son más importantes para los fabricantes
de productos de consumo que para los empresarios industriales, ya que “el mercado
de prueba generalmente se limita a bienes de consumo”70 y, como hemos visto, se
constituye en la última forma que tiene una empresa para ensayar en un escenario
parecido al que se encontrará en la introducción del nuevo producto.
Al diseñar los mercados de prueba, es necesario tomar una serie de decisiones
relacionadas con la selección del número de ciudades donde se hará la prueba, el

criterio que debe emplearse para su ubicación, el tiempo de duración, la informa-
ción que se requiere y, finalmente, las acciones que deben emprenderse. Ninguna
ciudad por sí sola es un microcosmos perfecto de un país, esta es la razón por la que
se aconseja un mínimo de dos ciudades. Los criterios dependerán de los objetivos
del estudio71, mientras que la duración debe estar entre los cuatro y los ocho meses,
extendiéndose lo suficiente para que pueda observarse la recompra, el comporta-
228 miento del consumidor, el manejo de la distribución y la efectividad de la estrategia
de mercadeo. De acuerdo con los resultados, la empresa verá la conveniencia de
lanzar el producto, rediseñarlo, mejorar la estrategia de mercadeo o simplemente
desecharlo.
Una de las últimas tendencias en la prueba de mercado son las simulaciones,
que debido al bajo costo y a su confidencialidad han logrado aceptación en algunas
empresas; “sin embargo, hoy en día, se conoce relativamente poco sobre la exactitud
de los simuladores al pronosticar la participación del mercado y las ventas de nuevos
productos y servicios que han sido introducidos por estos medios”72.
Como dice Berger, “en los países más avanzados tecnológicamente, métodos
sofisticados permiten llevar a cabo procesos de simulación a un costo relativamente
bajo. Estos procesos requieren un volumen de información cualitativa y cuantitativa
70
Peter M.Chismall. Investigación de mercados. Ed. McGraw-Hill, México, 1976, p. 215.
71
Un buen listado de criterios para la selección de ciudades en un mercado de prueba se puede ver
en Kinnear y Taylor. Op. cit., p. 548.
72
Green y Tull. Op. cit., p. 568.
desafortunadamente imposible de conseguir todavía sobre el mercado nacional”73.
En todo caso, se puede concluir que la simulación, aun en los países avanzados, no
ha reemplazado la prueba de mercado.
Hay empresas conocidas que han desarrollado servicios de investigación de
mercados de prueba, que incluso llevan sus nombres. Aunque cada modelo presenta
ligeras diferencias, el proceso general para estos modelos incluye los pasos siguientes,
según Guiltinan74:
• Las entrevistas se realizan aproximadamente con 300 consumidores que utilizan
la categoría de producto. Cada consumidor enumera las marcas que conoce y
se evalúan las actitudes y preferencias de marca.
• Luego se pide a los consumidores que observen una serie de cuadros de con-
ceptos o avisos comerciales con anuncios sobre el producto que va a someterse
a prueba.
• A los consumidores se les lleva a un almacén simulado (laboratorio), se les da
dinero y se les ofrece la oportunidad de comprar un producto de la categoría.

• A las personas que, en el paso tres, no eligen el producto de prueba se les da
como regalo una muestra de este.
• Tras un periodo conveniente para el ensayo del producto, se realizan entrevistas
telefónicas para evaluar los posibles cambios en cuanto a preferencia, actitudes
hacia la nueva marca e intenciones de repetir la compra. En algunos casos, los
encuestados reciben opciones repetidas para volver a comprar el producto a
través de pedidos por teléfono.
Hay sofisticadas técnicas de pruebas de mercado simuladas para determinar
la reacción del consumidor ante el producto antes de que sea lanzado al mercado. 229
Se estudian las reacciones del consumidor con la información del plan de marketing
para pronosticar el posible volumen de ventas. Los sistemas más avanzados también
pueden identificar los factores clave que generan el volumen de ventas, de tal ma-
nera que los detalles del producto pueden afinarse antes de que salga al mercado.
Las pruebas de producto y de mercado son muy importantes cuando se trata
de la creación de nuevas líneas dentro de alguna categoría del mercado o de una
ampliación de líneas de producto del fabricante, así como en todas las modificacio-
nes en productos existentes (fórmula, diseño, empaque, etc.), donde naturalmente
la prueba de concepto sería insuficiente.
El enfoque estándar para productos manufacturados no siempre es aplicable a
los intangibles. No obstante, “hay formas alternativas de comprobar la respuesta a
variables de marketing. El nuevo servicio puede ofrecerse durante un tiempo a los
73
Michel Berger. “Realidad de la prueba de mercado”, en Revista Escuela de Administración de Ne-
gocios, Universidad EAN, Colombia, 1987, vol. 1, No. 3, p. 23.
74
Joseph Guiltinan. Programa de desarrollo de productos. [Consulta: 27 de junio de 2013]. Disponible
en: http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/estraorg/20.pdf
empleados de la organización y a sus familiares para evaluar sus respuestas a las va-
riaciones de la mezcla de marketing”75. También cabe la posibilidad de trabajar con
un grupo específico, como la facultad de una universidad. Como dicen Zeithaml y
Bitner, “aunque este enfoque tiene limitaciones comparado con una prueba real de
mercado, es mejor que no evaluar la respuesta del mercado”76.
Una buena pregunta sería, ¿qué cantidad de pruebas de mercado hacer? La
respuesta es: la cantidad de pruebas de mercado está influenciada por el costo de la
inversión y el riesgo, por una parte, y por la presión de tiempo y el costo de la inves-
tigación, por otra. Los productos de gran inversión y riesgo requieren probarse en
el mercado para no cometer errores. El costo de las pruebas de mercado significará
un porcentaje mínimo del costo total del proyecto.
En este capítulo se ha tratado el proceso de desarrollo del nuevo producto,
desde su concepción hasta la innovación misma. Se trata de determinar una serie
de actividades interactuantes que buscan disminuir los riesgos de fracaso, al testar
el nuevo producto para ver cómo responde a las verdaderas necesidades del mer-
cado; además de brindar información básica y fundamental para las estrategias de
marketing, que será el tema del siguiente capítulo.
230
75
Zeithaml y Bitner. Op. cit., p. 250.
76
Ibíd.
Conocimiento
8
del mercado:
clave del éxito
8
Capítulo
EL MERCADO, CENTRO ORIENTADOR
En el capítulo anterior se trató el desarrollo del producto, desde la generación de la
idea hasta la innovación, sometiendo el concepto a las necesidades y expectativas
del mercado, mediante las diversas pruebas expuestas. David Ogilvy expresa al res-
pecto que “los fabricantes que no someten sus productos a las pruebas de mercado
incurren en el enorme costo (y en la desgracia) que representa el que sus productos
fracasen a escala nacional en lugar de desaparecer discreta y económicamente en
las pruebas de mercado”1.
En palabras de José María Ibáñez, “el éxito comercial de un nuevo producto
solo se produce cuando este es capaz de satisfacer las necesidades del mercado”2,
para ello es preciso conocer las motivaciones de compra, que finalmente estarán
dadas por el impulso de compra, el precio y la capacidad del nuevo producto para
CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO
satisfacer las necesidades del cliente. Precisamente, para lograrlo, deben hacerse los
estudios de mercado y las pruebas mencionadas, ya que es necesario estar al tanto
de cuánto aprecia el cliente, actual o potencial, las características del producto. En
consecuencia, es fundamental conocer los comportamientos del consumidor tanto
online como offline para diseñar estrategias de marketing cada vez más eficaces.
Y, como advertíamos, las investigaciones del mercado son fundamentales.
Muchos casos prácticos de los últimos años nos han demostrado que el éxito de un
nuevo producto está relacionado con la realización de estudios preliminares orien-
tados a conocer al consumidor potencial, su estilo de vida, sus valores o creencias
y su segmentación. No parece posible crear un concepto adecuado sin partir del
conocimiento anterior. Es la única vía para evitar crear un producto para el que no
232 existe mercado ya que producto/necesidades del consumidor deben estar en per-
fecta concordancia.
Barabba y Zaltman dicen: “Cada vez es más importante para las empresas tener
en cuenta la voz del mercado, es decir, lo que quieren los clientes y están dispuestos a
pagar. Esto va mucho más allá de solo obtener datos. Exige que los datos se integren
en el proceso de decisión que determina lo que la empresa es capaz y está dispuesta
a presentar al mercado. Las decisiones representan, en efecto, la voz de la empresa.
Una empresa basada en el mercado se crea cuando en la toma de decisiones en to-
dos los departamentos de la empresa tienen en cuenta la conciliación de diferencias
entre las dos voces. Gasta dinero para desarrollar ideas que en su mayor parte se
originan dentro de la empresa, para enterarse más tarde de que es poco probable
que los clientes paguen por ello, lo que se convierte en un mal uso de los recursos
de I&D y de la investigación de mercado”3.
1
Citado por Peters y Waterman. En busca de la excelencia. Op. cit., p. 137.
2
Carmen Gómez. “Nuevos lanzamientos”, en Investigación y marketing, No. 59, junio de 1998,
España, p. 17.
3
El análisis que se hace en este capítulo sobre conocimiento del mercado, seg-
mentación y posicionamiento ha estado presente en todo el proceso anterior, ya que
mal podríamos hacer una prueba de concepto, un análisis del negocio, un desarrollo
del producto, una prueba del mismo o un mercado de prueba, si no supiéramos a
qué grupo de clientes estamos tratando de satisfacer.
Definitivamente, el mercado es es el centro orientador de todo nuestro queha-
cer, y su conocimiento e interpretación, la clave del éxito, ya sea en nuevos productos
o empresas. Como dice Michael L. Ray, “quienes nos movemos en el campo del
mercadeo, desde hace mucho sabemos que el consumidor es quien imprime vida y
propósito a nuestra actividad”4.
Todo producto, tangible o intangible, está destinado a un mercado, es decir, un
conjunto de compradores potenciales del mismo, para los cuales se ha desarrollado
y probado el concepto. Para poder realizar las estrategias adecuadas de marketing
debe conocerse muy bien el mercado: características, comportamientos, motivos y
actitudes; además de posibles competidores, distribuidores, factores ambientales y
otras fuerzas, ya que esto define los objetivos, metas, estrategias y programas espe-

cíficos para el nuevo producto.
El análisis del mercado es el primer paso y eso nos lleva a determinar el o los mer-
cados meta, en los cuales introduciremos el producto. Esta etapa es fundamental puesto
que “la definición del mercado objetivo, lo que es lo mismo, saber a quién está dirigido
el producto o servicio, es el paso más importante en el análisis de la empresa. No se
puede realizar un marketing efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor”5.
Una vez determinado el o los mercados meta, se procede a posicionar el producto
y a establecer, objetivos y estrategias particulares, según aparece en la figura 8.1.
233
FIGURA 8.1 ESQUEMA DEL PROCESO
Segmentación del mercado
Perfiles y características de los segmentos
Análisis de atractivos
Selección de mercados meta
Posicionamientos para cada segmento
Mercadeo operativo
4
Michel L. Ray. “Un consumidor aún más poderoso”, en Robert Buzzel, ed., Mercadeo en la era
electrónica. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1988, p. 232.
5
Hernadez, Del Olmo y García. El plan de marketing estratégico. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 41.
ELECCIÓN DEL MERCADO META
Como se comentó en el primer capítulo, los mercados, aunque tienen una misma
necesidad básica, pueden tener diferentes componentes que difieren en sus deseos,
recursos, localizaciones, actitudes o costumbres, elementos que pueden utilizarse para
segmentarlos, es decir, dividirlos en grupos con características más homogéneas.
Este concepto, que introdujo Wendell R. Smith6 en 1956, tiene gran importancia
en la introducción de nuevos productos, ya que permite un ajuste racional y más
preciso de los requerimientos de los clientes. Esto también está relacionado con la
diferenciación, concepto que introdujo Chamberlin7, que se basa en el desarrollo
de distintas ofertas (diferentes productos) por parte de un fabricante.
En términos habituales, para segmentar un mercado se trabaja generalmente
con las siguientes categorías, similares para los mercados de consumo e industriales:
sociodemográficas, ventajas buscadas, estilos de vida y comportamiento. Cada

método tiene sus ventajas e inconvenientes.
• La segmentación sociodemográfica utiliza variables como localización, sexo,
edad, ingresos, educación, etc., en el caso de mercados de consumo, y geográ-
ficas, tamaño, tipo de industria, clase de sociedad, etc., para mercados empre-
sariales. En la práctica, una segmentación de este tipo se apoya en una o más
variables simultáneamente.
• La segmentación por ventajas buscadas mira las diferencias en los sistemas de
valores asociados con la categoría de productos. Así, por ejemplo, si pensamos
en cremas dentales, las decisiones de compra estarían determinadas por valores
234 como gusto, apariencia, blancura, prevención y precio.
• En la segmentación comportamental pueden usarse los siguientes criterios:
estatus del cliente (habitual, no habitual, no usuario, etc.), fidelidad, frecuencia
y comportamiento de compra como tal.
• La segmentación por estilos de vida parte de la idea de que individuos muy
diferentes, en términos socioeconómicos, pueden tener comportamientos si-
milares e, inversamente, individuos similares, comportamientos muy diferen-
tes. De ahí nace una segmentación basada más bien en actividades, intereses y
opiniones que desarrollan estereotipos o perfiles de comportamientos válidos
para todo producto o para categorías específicas.
En la tabla 8.1 se resumen algunos criterios que permiten segmentar un mer-
cado, es decir, dividirlo en grupos más homogéneos.
6
Wendell R. Smith. “Product differentiation and market segmentation as alternative strategies”,
en Journal of Marketing, julio de 1956.
7
E. H. Chamberlin. “The teory of monopolic competition”. Harvard University Press, USA, 1950.
TABLA 8.1 ALGUNOS CRITERIOS PARA SEGMENTAR UN MERCADO
Compor- Demo- Beneficios Beneficios

Actividades Intereses Opiniones
tamiento gráfico tangibles intangibles
Frecuencia Edad Calidad Seguridad Aficiones Profesión Economía
Ocasiones Ingresos Precio Estatus Diversiones Comunidad Social
Lealtad Sexo Servicio Imagen Trabajo Moda Negocio
Valor Clase social Confiabilidad Confort Deportes Comida Educación
Forma de Ocupación Apariencia Relaciones, Aficiones Familia Cultura
pago Familia Variedad etc. Descanso Política Política
Forma de Ciclo de Espacio Asociaciones Éxito Comunidad,
compra vida Tamaños, etc. Política, etc. Hogar, etc. etc.
Decisión Estado civil,
Sensibilidad, etc.
etc.
Naturalmente, no todas las segmentaciones son efectivas. Para ser útiles deben
considerarse las siguientes características:
• Capacidad de medición: grado en el cual pueda medirse el tamaño y otras

variables, como poder adquisitivo.
• Capacidad de acceso: grado en el cual pueden alcanzarse eficazmente los segmentos.
• Solidez: grado en el cual los segmentos sean lo suficientemente grandes y pro-
ductivos para que valga la pena hacer una estrategia especial.
• Capacidad de acción: grado en el cual sea posible crear programas para atraer
y servir a los segmentos.
Resulta interesante ubicar otros segmentos bajo factores originales, lo cual pue-
de dar ventajas competitivas. Para David Arnold, “la segmentación ofrece inmensas 235
posibilidades para la creatividad de marketing”8, lo cual es reiterado por Majaro,
quien afirma que la segmentación “es una tierra fértil para la creatividad y el éxito
en la mercadotecnia, en particular si se basa en la identificación de una política de
segmentación imaginativa que ningún competidor había pensado”9.
También puede mencionarse la microsegmentación, que consiste en descubrir
segmentos de interés en cada uno de los segmentos seleccionados. La macrosegmenta-
ción es una división efectuada sobre la base de criterios homogéneos como los analiza-
dos, pero podría haber elementos particulares que conducen a nuevas diferenciaciones
basadas en aspectos como ventajas buscadas, intereses, opiniones o comportamientos.
Otras formas de segmentar un mercado
1. Clientes más rentables.
2. Key Account Management (cuentas de clientes clave o dominantes).
8
David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Op. cit., p. 93.
9
Simón Majaro. La esencia de la mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1996, p. 193.
3. Clientes más valiosos, medidos como un mayor valor presente en sus flujos
futuros descontados.
4. Clientes con mayor o menor nivel de satisfacción con los productos o servicios
de la empresa.
5. Clientes que prefieren una interacción “cara a cara”.
6. Clientes afines con la tecnología y mayor predisposición al uso de medios re-
motos de interacción con la empresa (sitio web, e-mail, cajeros automáticos,
call center).
7. Clientes con baja lealtad de marca reflejada en el consumo alternado de dife-
rentes marcas en el tiempo y no explicada por diferencia de precios.
8. Clientes con potencial para un up-selling (sustitución de productos en uso por
otro de mayor valor agregado).
9. Clientes que tienden a basar en mayor medida su confianza en el canal de dis-

tribución más que en la marca.
10. Clientes con una mayor propensión a consumir un segundo o tercer producto
específico de la compañía (cross-selling).
11. Clientes con una mayor propensión a usar “agentes de intermediación” (agen-
cias de viajes, agentes de seguros, etc.).
12. Clientes con mayor propensión a comprar impulsivamente.
13. Clientes más informados respecto a la categoría y propuesta de valor disponible.
14. Clientes con mayor sensibilidad promocional.
236
15. Clientes que más valoran el “reconocimiento instantáneo” por parte de la em-
presa, cualquiera que sea el canal de entrada.
16. Clientes más sensibles a temas “medioambientales”.
17. Clientes con mayor exposición a estándares más altos de servicios, dictadas por
otras industrias en las que realizan transacciones.
18. Clientes heavy users, de consumo más intensivo de producto o servicio.
19. Clientes con mayor propensión a ser impactados por “influenciadores” o “es-
pecificadores” en la categoría de producto o servicio (técnicos, dependientes,
puntos de venta, aplicadores, grupos de influencia, etc.).
20. Clientes con menor share of wallet (con mayor potencial para comprar mayor
volumen de un producto específico de la compañía dentro de una categoría).
21. Clientes con mayor propensión a abandonar la compañía o desintensificar el
consumo en el corto plazo.
22. Clientes con mayor propensión a recomendar el producto de la empresa a ter-
ceros (referrals) o a alertar a sus grupos de influencia respecto a su insatisfacción
con la compañía.
La segmentación funciona en la medida en que la empresa sea capaz de realizar
ofertas diferenciadas para cada segmento. Dichas diferencias deben ser percibidas
por los futuros clientes del nuevo producto y consideradas relevantes.
La empresa decide si introduce el nuevo producto a todos los segmentos o a
algunos de ellos. En realidad pueden elegirse entre tres estrategias básicas de cober-
tura: no diferenciada, diferenciada y concentrada.
• En la no diferenciada, la empresa opta por no reconocer los diferentes seg-
mentos y trata el mercado como un total, concentrándose en qué tienen en
común las necesidades y expectativas de los clientes, en vez de hacerlo en sus
diferencias, tratando de diseñar productos y estrategias globales. Generalmente
se desarrolla una oferta dirigida a segmentos grandes.
• La diferenciada consiste en operar en dos o más segmentos del mercado y se
diseñan ofertas específicas para cada uno. Al ofrecer variaciones del producto
y estrategias de marketing, se esperan mayores ventas y una posición más clara,
aunque los costos pueden ser más elevados.

• La concentrada ocurre cuando una empresa decide dividir el mercado en seg-
mentos significativos, pero dedica su esfuerzo a uno solo en vez de dispersarse,
en busca de satisfacer en mejor forma a un segmento en particular, logrando
una sólida posición en el mismo.
TABLA 8.2 OPCIONES ESTRATÉGICAS EN LA SEGMENTACIÓN

PARA UN NUEVO PRODUCTO
Marketing Un mismo producto para todo el mercado

indiferenciado No se considera la segmentación
237
Marketing
Diferentes productos para distintos segmentos del mercado
diferenciado
Marketing Se segmenta el mercado y la empresa desarrolla un producto

concentrado para un segmento en particular
La elección de la cobertura de mercado para el nuevo producto debe consi-

derar los siguientes factores: recursos de la empresa, homogeneidad del producto,
etapa del ciclo de vida de la categoría del producto, homogeneidad del mercado y
competencia. Si se utiliza una estrategia diferenciada o concentrada, se evalúan los
atractivos de cada segmento y se eligen el o los mercados meta a los cuales finalmente
se lanza el producto.
Con la internacionalización de las economías, las empresas también se
preocupan por la segmentación internacional, descubriendo en diferentes
países o regiones compradores potenciales, que pueden tener necesidades, acti-
tudes y expectativas similares. Las empresas pueden distribuir y vender el mismo
nuevo producto (tal vez cambiando algunos detalles) dirigiéndose a los mismos
o diferentes segmentos, o tienen que modificar sus productos, posicionamiento
y estrategias.
MÁS ALLÁ DE LA MACRO Y MICROSEGMENTACIÓN
Como indica Roberto Sciarroni, “la desaparición del mercado de masas y la apari-
ción de una segmentación cada vez mayor lleva a las empresas a reflexionar sobre un
cambio de paradigma comercial. En efecto, un largo camino se ha recorrido, desde la
época del marketing concentrado en la venta hasta el actual, que suele denominarse
de relaciones, pasando por el reactivo, consistente en estimular las sugerencias y el
proactivo, orientado hacia el contacto continuo para escuchar al consumidor”10.
Se trata de la migración del marketing de transacciones al marketing de re-
laciones, filosofía de negocios y orientación estratégica que se centra en mantener
y favorecer a los clientes actuales y potenciales, alejándose del enfoque tradicional
adquisición-transacción, centrando su interés en la retención-relación, que hace que
el abordaje de la segmentación pueda cambiar, ya que no se segmenta para definir
el cliente promedio en cada segmento o para tratar de satisfacerlo con el nuevo

producto, sino que se pretende satisfacer a clientes reales.
“Los ejecutivos de marketing relacional ciertamente investigan los segmentos
del mercado para averiguar lo que los clientes tienen en común, pero no lo hacen
así para servirles a esos clientes como grupo. Lo hacen para lograr un entendimiento
de las necesidades y preferencias de cada cliente individual”11.
Joseph Pine II, Don Peppers y Martha Rogers dicen que la mayoría de las em-
presas todavía piensan en el marketing masivo y la producción en serie, tratando de
producir una variedad mayor de productos y de llegar a segmentos del mercado más
pequeños, afirmando que, más bien, “deben utilizar la tecnología para convertirse
en dos cosas: en individualización masiva capaz de suministrar bienes y servicios
238 individualizados con eficiencia, y experta en marketing personalizado capaz de ex-
traer información sobre las necesidades y preferencias específicas de cada uno de
sus clientes”12.
“Despierte, Henry Ford. Hoy sí se puede tener el color que desee y cuando
usted desee. Las tecnologías que hacen posible la individualización masiva están
presentes en una gran cantidad de industrias de productos y servicios, desde los
automóviles, los blue jeans y los colchones, hasta los abarrotes, los seguros y las
inversiones personales”13.
Incluso en el caso de los intangibles, según Cobra, el consumidor es “indivi-
dualista por naturaleza y exige soluciones sobre medida a sus necesidades, lo cual
10
Roberto Sciarroni. “Marketing y estrategia”, en Coyuntura, Argentina, 2001, p. 56.
11
Ros Jay. Lo fundamental y más efectivo acerca de los clientes. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia,
2000, p. 133.
12
Joseph Pine II, Don Peppers y Martha Rogers. “¿Desea conservar sus clientes para siempre?”, en
Gilmore y PineII, Marketing 1 X 1, Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 2002, p. 75. Véase también
Roberto Neuberger. ¿Qué significa realmente marketing 1 a 1? [Consulta: 7 de noviembre de 2013].
Disponible en: http://mercadeoglobal.com/blog/marketing-1-a-1/
13
Gilmore y Pine II. “Introducción: individualización que cuenta”. Op. cit., p. VII.
implica adoptar una estrategia personalizada para atender las necesidades y deseos
de cada cliente”14.
CONOCIMIENTO DEL MERCADO META

Hemos dicho que toda la estrategia de marketing se basa en el mercado meta. No
se trata de que desarrollemos el concepto como queremos ni que se ofrezca donde
pensamos a los precios que creamos ni que lo comuniquemos como estimemos. El
mercado y los clientes nos orientan acerca de cómo hacerlo.
Precisamente es el mercado elegido el que nos dice cuáles son sus verdaderas ne-
cesidades y expectativas en cuanto al producto, qué cantidad de dinero está dispuesto
a pagar por él, dónde le gustaría encontrarlo, qué y dónde debemos comunicar; es
decir, todo el marketing gira en torno a los mercados meta.
Resulta fundamental conocer ese mercado, según decíamos, y ello implica
analizar sus características, tanto demográficas como psicográficas. Por ejemplo,
en personas: edad, sexo, ingresos, localización o personalidad, estilos de vida, acti-

tudes, etc. Y en empresas: tamaño, actividad, localización o actitud ante el riesgo,
propensión al cambio, etc.
También es conveniente saber qué motivos o razones pueden tenerse para ad-
quirir el nuevo producto, que generalmente puede ser de tipo emocional o racional;
qué actitudes, que pueden ser cognoscitivas (conocimiento de esa categoría de
producto), afectivas (a favor, en contra o indiferente) o conductuales (lo ha expe-
rimentado o no), porque eso afectará las estrategias adoptadas. Pero tal vez uno de
los aspectos más determinantes es el comportamiento del consumidor y “el con-
cepto de marketing exige que las actividades de las empresas estén orientadas hacia 239
los consumidores, por lo que un conocimiento de sus modalidades de conducta es
una necesidad ineludible”15. Como muy bien recalcan Cundiff, Still y Goboni, “pa-
ra entender el marketing, también se debe entender la conducta del comprador”16.
Este tema se tratará en el siguiente punto, pero antes se harán algunas conside-
raciones sobre cómo conocer el mercado meta, es decir, lo que puede denominarse
inteligencia, para diferenciarlo de los simples datos. La primera es la interpretación
y el uso de los mismos para facilitar la toma de decisiones y la elaboración de planes
y estrategias. La información son los datos procesados y cotejados en un formato
más amable para el usuario.
El sistema de información de datos es el proceso cuya finalidad es obtener,
clasificar, analizar, evaluar y entregar información pertinente, oportuna y precisa.
En general, la información requerida puede obtenerse por medio de tres fuentes:
informes internos, sistemas de inteligencia de mercadeo e investigación de
14
Marcos Cobra. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 2000, p. 87.
15
Enrique G. Costa. Marketing. Ed. Sudamericana, Argentina, 1975, p. 279.
16
Cundiff, Still y Goboni. Fundamentals of modern marketing. Ed. Prentice Hall, USA, 1985, p. 45.
mercados17. La dirección del proyecto del nuevo producto debe evaluar y determi-
nar qué información es deseable, necesaria y factible de obtener.
TABLA 8.3 CÓMO OBTENER INFORMACIÓN DEL MERCADO
Medios Algunos aspectos

Informes internos Perfil de clientes
Comportamiento de compra
Volúmenes y frecuencia de compra
Sistemas de inteligencia Micro y macroentorno

Mercado total y relevante
Competencia directa e indirecta
Investigaciones de mercado Necesidades y expectativas

Mercados potenciales
Nuevos desarrollos
Mejoras deseadas
Satisfacción clientes
Costumbres, hábitos, valores
Los informes internos que tengan las organizaciones pueden brindarnos mu-
cha información sobre los clientes de la empresa. Estos provienen de los diversos
registros y fuentes estadísticas e históricas. Sin embargo, se trata de organizarlos de
tal forma que nos brinden un mecanismo que facilite información de lo que está
sucediendo (y no solo sobre lo sucedido, como es usual con los datos contables),
para que la dirección pueda controlar sobre la marcha su comportamiento, ope-
raciones y tendencias, y particularmente para estar al día sobre las características,
240 perfiles, comportamientos, motivos, valores, expectativas, problemas y necesidades
de sus compradores, usuarios, consumidores, prescriptores y clientes en general.
A continuación encontraremos las características que deberían observar estos mo-
delos, teniendo presente que esta información debe ser evaluada (costo-beneficio)
y divulgada adecuadamente.
Características de los sistemas de información
• Fáciles de compilar y utilizar
• Sencillos de entender, analizar e interpretar
• Fiables y confiables
• Precisos y sin errores
• Consistentes, igualdad de criterios, integrables y comparables
• Oportunos para suministrar a tiempo la información requerida centrados en
las variables clave
17
Sobre estos temas puede consultarse Nicolás Jany, Investigación integral de mercados. Ed. McGraw-
Hill; Kinnear y Taylor, Investigación de mercados. Ed. McGraw-Hill; Ronald M. Weiers, Investi-
gación de mercados. Ed. Prentice-Hall.
Los sistemas de inteligencia, en cambio, se ocupan de monitorear de manera
permanente y sistemática el entorno en el cual está inmersa la empresa; esto es, mirar
variables económicas, políticas, legales, sociales, tecnológicas, demográficas y otras
que pueden influenciar la organización (oportunidades y amenazas), especialmente
en cuanto a los nuevos lanzamientos. Dentro de este análisis cabe una especial men-
ción el estudio del mercado de referencia (tamaño, tendencias, comportamientos,
actores) y la competencia.
Beneficios del análisis de la competencia
• Descubrir cuál es su ventaja competitiva, la razón por la cual sus clientes hacen
negocio con usted en vez de hacerlo con la competencia. De esta forma será
capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar clientes
potenciales.
• Analizar los competidores le ofrece la oportunidad de explorar alternativas para
hacer mejoras innovadoras a su producto.
• Descubrir las necesidades que sus clientes desconocen.

• Observar las acciones de sus competidores para aprender más acerca de su
mercado.
• Si encuentra que su mercado esta saturado de competidores, usted puede evitar
el costoso error de empezar un negocio sin suficiente demanda. También puede
redirigir sus esfuerzos hacia otro mercado.
Incluso existe una técnica especial, el benchmarking, que puede definirse co-
mo “una herramienta que nos sirve para descubrir, analizar e implementar cómo
las empresas que son líderes hacen sus procesos. Simplificando: analizar, aprender
241
y adaptar para ser competitivos. Porque ser competitivos no es una moda, sino una
necesidad. Y una forma de mejorar la competitividad es, sin duda, la mejora conti-
nua, el kaizen (mejora continua que involucra a todos) derivado de la filosofía zen
(mejora mañana lo que hiciste bien hoy). En la actualidad, el benchmarking está
reconocido como un método esencial para lograr la mejora continua. El benchmar-
king nos permite analizar y mejorar procesos clave del negocio, eliminando todo
aquello que suponga derroche. El secreto del éxito del benchmarking reside en que
se trata de una técnica que nos permite tomar decisiones con base en hechos y no
en la intuición o el buen feeling”18.
A veces surgen confusiones con algunos conceptos que se manejan con otro
sentido, como bases de datos (DB: Data Base), que en realidad pueden ser con-
sideradas como información y en algunos casos como conocimiento, ya que el
objetivo de estas es almacenar grandes cantidades de datos organizados siguiendo
un determinado esquema o modelo, que facilite su almacenamiento, recuperación
18
D. Enrique. Benchmarking como herramienta competitiva. [Consulta: 7 de noviembre de 2013].
Disponible en: http://jcvalda.wordpress.com/2013/04/11/benchmarking-como-herramienta-
competitiva/
y modificación; también se habla de Data Werehouse (almacén de datos), Data
Mart (orientada a un tema específico), Data Mining (análisis de información) y
Fullfilment (para estrategias de fidelización).
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Pero, naturalmente, hay temas e interrogantes que no van a poder ser resueltos ni
por los sistemas de información ni por la inteligencia. Por ello debe recurrirse a la
investigación de mercados, que puede ser definida como un “proceso objetivo y
sistemático en el que se genera la información para ayudar en la toma de decisiones
de mercadeo. Este proceso incluye la especificación de la información requerida, el
diseño del método para recopilar la información, la administración y la ejecución
de la recopilación de datos, el análisis de los resultados y la comunicación de sus
hallazgos e implicaciones”19.
Muchas veces se piensa, particularmente cuando se está analizando una idea

de negocio, que hacer una investigación de mercados es algo costoso y complicado,
que solo está al alcance de las grandes organizaciones. Pero, en realidad, cualquier
empresa con escasos recursos debe hacer sondeos confiables y económicos. El pro-
ceso de investigación es el siguiente:
• Determinación de objetivos: qué queremos saber o investigar, puede ser com-
probar una hipótesis o averiguar sobre un mercado potencial, conocer el perfil y
comportamiento de los clientes, los principales atributos, medir la satisfacción,
conocer la imagen, el posicionamiento y las opiniones sobre productos, marcas,
precios, distribución, publicidad, venta personal, de la empresa o de la competencia.
242 • Investigación exploratoria: estudio preliminar cuya finalidad es conocer algo
más acerca del tema, buscando antecedentes generales o mediante diálogos in-
formales con personas u organizaciones que puedan aportar al esclarecimiento
de la problemática que nos ocupa.
Una vez concretada esta etapa, entramos en la investigación formal como tal,
quizá con mayores conocimientos y elementos.
• Determinación de fuentes de información: estas pueden ser de dos tipos, las
secundarias, que ya existen, como estadísticas e informes, y las primarias, que
son las que nosotros obtenemos. Naturalmente, es importante buscar toda la
información secundaria disponible y evaluarla en términos de confiabilidad,
consistencia y actualidad, ya que puede ser muy útil.
Los métodos para obtener información de fuentes primarias pueden ser tres:
observación, mirar cómo ocurre algo (comportamiento, manipulación, desplaza-
miento), experimentación (provocar situaciones) e interrogación, es decir, con-
sultando directamente. En la práctica se combinan los diferentes métodos, pero el
más usado es la interrogación.
19
William Zikmund. Investigación de mercados. Ed. Prentice Hall, México, 1998, p. 4.
Los métodos de investigación pueden ser de dos tipos: estructurados o no
estructurados, según sea mediante una encuesta o un cuestionario. Los primeros
también se denominan estudios cuantitativos (tienen representación estadística),
y los otros son cualitativos (no tienen significación estadística).
Las encuestas consisten en un interrogatorio individual estructurado de pre-
guntas abiertas, cerradas, selección múltiple o escalas de evaluación, que se aplican
a la totalidad de personas o empresas de las que queremos obtener alguna informa-
ción (universo o población), o a una muestra que se considera representativa de la
totalidad.
Hacer una encuesta no es tan complicado y el instrumento que se aplique debe
tener presente los siguientes aspectos: ¿a quién está dirigido?, ¿responde el objetivo
planteado?, ¿son necesarias todas las preguntas?, ¿tiene la información el encuestado?,
¿desea responder?, ¿la redacción es clara?, ¿la secuencia es adecuada?, ¿la extensión
es correcta? y, ¿es fácil de tabular e interpretar?
Los estudios no estructurados o cualitativos corresponden a reuniones indivi-
duales o grupales del conjunto del cual necesitamos información. Las individuales,

a su vez, pueden adoptar varias formas: opinión experta, entrevista de profun-
didad o técnicas proyectivas, y se basan en el concepto del psicoanálisis, es decir,
que las personas, individualmente, se atreven a decir cosas que no dirían en grupo.
Asimismo, las grupales se basan en la terapia de grupo, en que las personas, colec-
tivamente, se atreven a comentar cosas que no dirían sino existiera esa interacción.
TABLA 8.4 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Encuestas: consiste en un cuestionario estructurado aplicado

Estudios estructurados
a la totalidad o a una muestra representativa.
243
Entrevista de profundidad: diálogo con una persona, tra-

tando de llegar a las verdaderas razones o motivaciones de
alguna opinión o comportamiento.
Opinión experta: similar a la anterior, pero con algún experto
Estudios no estructurados o conocedor del tema a investigar.
Sesiones de grupo: reunión de ocho a doce personas, donde
se conversa sobre la cuestión a investigar en conjunto.
Técnicas proyectivas: métodos psicológicos que buscan pro-
yectar en otros opiniones o comportamientos.
Estas investigaciones no son excluyentes, sino complementarias. Así, por ejem-

plo, podría hacerse una encuesta y después tratar de ampliar algún aspecto mediante
un estudio cuantitativo o, a la inversa, partir por un análisis no estructurado y luego
tratar de cuantificar ciertos aspectos.
El trabajo de campo consiste en la aplicación de los métodos e instrumentos
y en la recolección de información; después viene la tabulación y el análisis, las
conclusiones y las recomendaciones.
Necesariamente, no se trata de hacer indagaciones complejas; a menudo bastan
sondeos que nos muestren una tendencia, actitud o conducta. Por ello, en marketing
son tan valiosos los estudios no estructurados. No necesitamos saber que el 77.38%
de las personas piensan o creen algo… basta con determinar que la mayoría lo hace.
FIGURA 8.2 EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Objetivos
Investigación
exploratoria
Fuentes de
información
Observación Interrogación Experimentación
O. experta
E. profundidad
Encuestas
S. grupo
T. proyectivas
244 Trabajo de campo
Tabulación, análisis y conclusiones
LA ETNOGRAFÍA Y EL MARKETING
La etnografía es un método de investigación que consiste en observar las prácticas
culturales de los grupos humanos y participar en ellos para poder contrastar lo que
la gente dice y hace, y de esta manera complementar y mejorar las investigaciones
de mercado tradicionales. En consecuencia, se basa en la observación in situ de las
personas dentro de un grupo. Anthony Giddens20 resume la etnografía como el
estudio directo de personas o grupos durante un periodo determinado mediante
la observación, la participación o las entrevistas para conocer su comportamiento
social, de modo que registre una imagen fiel y realista del grupo estudiado.
20
Véase Anthony Giddens. Sociología. Ed. Alianza, Madrid, 2007.
“De especial relevancia es la relación de la etnografía con el marketing, a tal
punto que suele conocerse como marketing etnográfico. Se desarrolla especialmen-
te en el ámbito estadounidense, trata de aplicar el método etnográfico al análisis
y el conocimiento del comportamiento de los consumidores: preferencias, pautas
de compra, influencia del diseño funcional del producto e impacto del packaging,
esquemas de distribución, etc.”21.
Pero cuidado, como dice Juan Isaza, “algunas compañías de investigación de
mercados se dejan llevar por el afán de vender mejor sus productos, tal vez sea la crisis,
o tal vez las ganas de crecer su negocio y, por eso, ofrecen estudios ‘etnográficos’ como
parte de su portafolio de servicios. La realidad es que muchas veces estos estudios
terminan siendo entrevistas u observaciones mediocres, que para nada respetan los
principios de la etnografía como parte del quehacer antropológico. También hay
que decir que parte de la culpa la tienen las agencias de publicidad y los clientes
cuando se dejan fascinar con metodologías que suenan innovadoras y diferentes”.
“Un estudio etnográfico es una inmersión en una cultura para conocer sus va-
lores, sus instituciones, sus códigos morales, entender sus hábitos y decodificar las

creencias que ayudan a explicar las razones de sus comportamientos. Como es obvio,
muchos de los estudios de mercado, en los tiempos que los necesitamos, difícilmente
podrían llegar a ser tan profundos. Sería muy complicado pensar que en una tarde
o en una hora, alguien pueda lograr estudiar, conocer y entender la complejidad de
las relaciones de un consumidor con su propia cultura; además, entender su relación
con una categoría o con una marca. Pero lo cierto es que la etnografía es mucho más
compleja. De hecho, para muchos antropólogos, un estudio etnográfico implica
necesariamente vivir entre la población con la cual se desarrolla el análisis”.
Sin duda, “la etnografía tiene un papel muy importante en marketing y siento 245
que será una de las herramientas fundamentales para entender a un consumidor
cada vez más complejo, interconectado y cambiante. No obstante, creo que el gran
beneficio se da cuando la investigación se hace como debe ser y cuando lo hacen
personas expertas, conocedores de las metodologías. Para realizar estudios etnográ-
ficos serios, profundos y profesionales se les debe dar los tiempos y los recursos que
requieren. Solo así tendremos un insumo útil para que las marcas puedan transfor-
mar la relación que los consumidores tienen con las categorías y entender realmente
todo aquello que significa un producto o una marca en sus vidas”22.
El etnomarketig es, según Paco Lorente, “un nuevo enfoque dentro del marketing
que todos conocemos. Simplemente es un acercamiento más profundo al target que
queremos tener para nuestro producto o servicio, es acotar y centrar nuestros esfuer-
21
Véase El análisis etnográfico. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://antrial.
wordpress.com/2012/08/02/el-analisis-etnografico/
22
Juan Isaza. “Ahora cualquier cosa es una etnografía”, en Portafolio, Colombia. 12 de julio de 2009.
[Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.portafolio.co/opinion/blogs/
insight-point/ahora-cualquier-cosa-es-una-etnografia
zos en la dimensión socio-cultura”23. Se trata de un proceso que desde el punto de
vista de los grupos humanos se concibe e implementa en una óptica integradora,
que consiste en las tres principales funciones del marketing: comprender a los con-
sumidores, conquistar a los compradores y conservar los clientes, agrupándolas
en una matriz estratégica donde se aglutinan los esfuerzos dispersos en el inmenso
panorama de los negocios modernos.
Dagoberto Páramo ha desarrollado una interesante matriz estratégica del etno-
marketing en la que “aparecen claramente las tres funciones que desde el marketing
deben ser emprendidas a fin de tener éxito en los objetivos de beneficio mutuo, los
cuales se deben establecer en el permanente intercambio entre la organización y
sus mercados. Con el fin de buscar una mayor recordación y memorización de las
15 actividades que se van a realizar, estas se han sintetizado en una matriz de 15 C;
cinco por cada una de las funciones que se van a concretar”24.
FIGURA 8.3 MATRIZ ESTRATÉGICA DEL ETNOMARKETING 25
CONSUMIDOR COMPRADOR CLIENTE

Contemplar Concordar Consultar
Conocer Coordinar Clasificar
COMPRENDER Categorizar Competir Complacer
Cuantificar Comunicar Cultivar
Caracterizar Colocar Consolidar
CONQUISTAR
CONSERVAR
246 “Allí aparece el punto de partida, es decir, la función del etnomarketing relacio-
nada con el proceso de comprensión de los consumidores, y recurre a las diferentes
y más efectivas fuentes de información que permitan reunir los elementos de juicio
necesarios para decidir el rumbo estratégico, los planes y los programas que van a ser
implementados. Luego, armados con la información con la que se comprendieron
gustos, preferencias y tendencias de consumo, la organización debe alistarse como
un todo para salir en la conquista decidida de los compradores, quienes también
están siendo bombardeados por toda clase de ofertas existentes en el mercado. Para
cerrar el ciclo que servirá como inicio de uno nuevo, la preocupación central está
en la conservación de los clientes ya sea por ajustes a las ofertas entregadas, por sus
reclamos o, simplemente, porque su lealtad es vital para la supervivencia de la organi-
zación en escenarios tan competidos como los que estamos viviendo actualmente”26.
23
Paco Lorente. Etnomarketing. 15 de febrero de 2012. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Dispo-
nible en: http://www.sinaiamarketing.com/marketing/etnomarketing-el-marketing-entre-culturas
24
Dagoberto Páramo. “Etnomarketing, una propuesta desde la antropología cultural”, en Factores
claves del éxito en la gestión de marketing. Páramo, Córdoba y Enao, editores. Universidad Libre,
25
Ibíd.
26
Ibíd.
EL NEUROMARKETING
Se ha dicho que tradicionalmente la investigación de mercado se ha basado en mé-
todos como encuestas y grupos de control para medir cómo responden los consu-
midores a los nuevos productos. Estas herramientas tienen sus puntos fuertes, pero
comparten una debilidad: dependen de preguntarle a la gente qué es lo que piensan.
Dice Noble27 que “lo que la gente dice y lo que piensa no siempre es lo mismo [...]
la investigación convencional realmente se enfrenta con esto”.
No es solo que las personas se sientan inclinadas a decirle a los otros lo que pien-
san que quieren escuchar, sino que dan un reflejo favorable de ellos mismos. Según
Gregory Berns, un neuroeconomista de la Universidad Emory en Atlanta, Georgia,
el problema radica en que gran parte del proceso de toma de decisiones pasa a un
nivel subconsciente, y los experimentos revelan que las personas generalmente no
son buenas para explicar el pensamiento que hubo detrás de las elecciones. “A veces,
simplemente, no sabemos por qué ellos han elegido las cosas”, dice. “Ellos inventan
explicaciones después del hecho, o inventan explicaciones que sean socialmente acep-

tables. Yo creo que hay mucha información en el cerebro que simplemente no sale”.
Para Wikipedia, “el neuromarketing consiste en la aplicación de técnicas
pertenecientes a la neurociencia al campo del marketing, mediante el estudio de
los efectos que la publicidad y otras acciones de comunicación tienen en el cerebro
humano a fin de predecir la conducta del consumidor. Es un tipo especializado
de investigación de mercados que utiliza mediciones psicofisiológicas periféricas y
centrales (actividad cerebral, ritmo cardíaco, respuesta galvánica de la piel, etc.) de
los sujetos estudiados para obtener conclusiones”28.
Precisamente, el neuromarketing estudia el funcionamiento del cerebro en las 247
decisiones de compra. Para ello analiza, por medio de la neurociencia, la forma en
que los estímulos publicitarios y de marca impactan en la respuesta cerebral. De
acuerdo con los especialistas en neuromarketing, las decisiones de los consumidores
tienen como sostén las sensaciones subjetivas que están vinculadas a estímulos sen-
soriales. Estos se activan en el momento del consumo por debajo de los niveles de
conciencia. Por eso, en ocasiones resultan inútiles los estudios de mercado, ya que
analizan los niveles conscientes de los consumidores.
Entre los objetivos del neuromarketing pueden mencionarse:
• Identificar el impacto emotivo que genera mi producto, servicio, marca, canal, etc.
• Predecir el comportamiento del consumidor en el momento de la compra.
• Comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
27
Thom Noble, director ejecutivo de NeuroFocus Europa.
28
Neuromarketing. [Consulta: 15 de junio 2013]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/
Neuromarketing
Efectivamente, como dice Mónica Giraldo, “entre los beneficios más importan-
tes del neuromarketing está el fortalecimiento en la capacidad para planificar estratégi-
camente y diseñar acciones adecuadas para: el mercado objetivo, una mejor relación
con los consumidores, campañas publicitarias y el diseño de un bien o servicio que
será más eficaz por estar basado en la percepción obtenida, conocer comportamien-
tos ante impulsos del marketing de los consumidores y obtener conocimientos más
profundos sobre lo que piensan, sienten y creen. Con esto se obtendrán dobles re-
sultados, fiabilidad en los estudios científicos y, por otro lado, mejoraría la eficacia
al momento de implementar campañas de marketing y publicidad”29.
Por supuesto es un tema que aún está en debate y, decantado el entusiasmo ini-
cial generado por la aparición de esta disciplina, hoy se cuestiona sobre sus alcances
y la reserva de los estudios y hallazgos que la avalan. Como en todo, algunos creen,
otros dudan… Claudio Reyes30 en un artículo cita a Miguel Muñoz31 que dice que
“esta técnica no es tan revolucionaria. Hay quien dice que, con esto, todo lo que
se ha hecho en marketing cambia, que es un nuevo paradigma y nos está revelando

cosas que antes no conocíamos. Eso no es cierto. Por ejemplo, pareciera que el neuro-
marketing ha descubierto el papel de las emociones que hasta ahora no las habíamos
tenido en cuenta ni en psicología ni en marketing ni en investigación de mercado”.
“Muy probablemente el neuromarketing en particular, y las neurociencias en
general, no puedan explicar los porqués profundos de las acciones humanas: llegar
a este punto nos convertiría en seres determinados biológicamente, de manera que
se niega el libre albedrío de las personas (sea por argumentación o por convicción,
me cuesta aceptar esta negación) y la importancia de las pautas culturales como ex-
plicación de los comportamientos de los individuos. Sin embargo, la neurociencia
248 sí nos da algunas ideas muy bien fundamentadas y conocimiento objetivo sobre
el funcionamiento del cerebro humano ante la exposición de diferentes tipos de
estímulos. La ciencia social no debe ignorar los nuevos paradigmas científicos”32.
También se comenta sobre los aspectos éticos del neuromarketing, si con esas
herramientas de la neurociencia podemos conocer mejor preferencias válidas en el
desarrollo de nuevos productos y servicios, ¿por qué no hacerlo?
29
Mónica Giraldo González. Técnicas del neuromarketing y su influencia en el momento de compra
del consumidor. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://share.pdfonline.co
m/658e513a8d334c2da4cec3110d8fe610/M%C3%B3nica%20Giraldo%20-%20Entrega%20
Final%20Corregida.htm
30
Claudio Reyes. Neuromarketing: ¿el escepticismo acecha? [Consulta: 19 de febrero 2013]. Disponi-
ble en: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/neuromarketing-el-escepticismo-
acecha
31
CEO de Conecta Research & Consulting, en España.
32
Xavier Guiteras Vila. El neuromarketing. 23 de julio de 2012. [Consulta: 7 de noviembre de 2013].
Disponible en: http://www.investigacionmercados.es/el-neuromarketing/
ESTABLECIMIENTO DE UNA POSICIÓN EN EL MERCADO
En palabras de Lambin, “una vez elegido(s) el (o los) segmento(s), la empresa debe
todavía decidir el posicionamiento que va a adoptar en cada segmento. Esta deci-
sión es importante porque ella servirá de línea directriz en el establecimiento del
programa de marketing”33.
En efecto, una vez la empresa decide lanzar su producto en un mercado meta,
debe determinar la manera de posicionarlo. “La posición de un producto es la
forma como los consumidores lo definen de acuerdo con atributos importantes: el
lugar que el producto ocupa en la mente del consumidor, en relación con los pro-
ductos de la competencia”34. Aun si no hay competencia real o directa, la empresa
necesita un punto de referencia para que el mercado meta entienda y recuerde lo
que va a comunicarse.
En consecuencia, se trata de algo muy importante, al extremo que “un posicio-
namiento equivocado podría incluso destruir un producto de éxito”35, dicen Heibing
y Cooper, indicando que este proceso “exige pensamiento creativo, por una parte,

y una clasificación de múltiples conjuntos de datos, por la otra”36.
De hecho, además de posibles ideas novedosas, se requiere conocimiento del
mercado meta: identificación de los usuarios o clientes, atributos significativos e
importantes, necesidades, expectativas, actitudes, hábitos, valores y comportamien-
to. Solo así se logra un posicionamiento efectivo, al lograr que la oferta sea lo más
atractiva posible para el segmento elegido.
FIGURA 8.4 EL PROCESO DE POSICIONAMIENTO
Análisis del consumidor 249
Segmentación
Posicionamiento
Diferenciación
Análisis de la competencia
33
Jean Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, Op. cit., p. 219.
34
Philip Kotler. Mercadotecnia. Op. cit., p. 273.
35
Heibing y Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México,
1992, p. 103.
36
Ibíd. Es interesante destacar que la creatividad es señalada como una necesidad, tanto en el caso
de la segmentación como en el posicionamiento.
David Arnold indica que “si una firma está orientada al mercado, debe estar
consciente de que una ventaja competitiva es mucho más sólida cuando se funda-
menta en una percepción de superioridad desde la óptica del cliente”37 y naturalmen-
te esta es la clave, ya que el marketing es precisamente una batalla de percepciones38
y, después de todo, la “calidad es lo que el cliente percibe como tal, y está dispuesto
a pagar por ello”39.
El producto puede posicionarse de diversas maneras, algunas de las cuales se
resumen a continuación.
Tipos de posicionamiento
• Por atributo: un producto se posiciona en el mercado gracias a los atributos
percibidos por los clientes.
• Por beneficio: el producto se posiciona como el líder en lo que corresponde a
cierto beneficio que los demás no dan.

• Por uso o aplicación: el producto se posiciona como el mejor en determinados
usos o aplicaciones.
• Por competidor: se afirma que el producto es mejor en algún sentido o en
varios en relación con el competidor.
• Por categoría de productos: el producto se posiciona como el líder en cierta
categoría de productos.
• Por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el mejor
valor, es decir, la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.
Definitivamente, “todos los elementos de un plan de mercadotecnia parten del
250 mercado meta y de cómo se satisfacen estratégicamente las necesidades del mercado
por medio del producto. Por tanto, sin importar cómo se posicione el producto, el
mercado meta siempre ha de ser la razón del posicionamiento”40.
TABLA 8.5 POSICIONAMIENTO DEL NUEVO PRODUCTO
Los mismos beneficios que la competencia,

Confrontación directa
intentando superarla en algo
Atributos o beneficios distintivos, orientados

Posicionamiento diferenciado
al cliente
Brand equity Valor agregado de marca e imagen
37
David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Op. cit., p. 122.
38
Véase Al Ries y Jack Trout. Las 22 leyes inmutables del marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1993,
capítulo 4, “La ley de la percepción”. Véase también Alejandro Schnarch. “Marketing y calidad
total”, en Publimark No. 54, Chile, marzo de 1994.
39
Miguel Mazarrasa. Marketing y calidad total. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 21.
40
Heibing y Cooper. Op. cit., p. 104.
La diferenciación del producto, el posicionamiento y las estrategias de posi-
cionamiento van de la mano. Una vez se ha decidido la mejor forma de diferenciar
el nuevo producto con base en las necesidades y los deseos del cliente, el siguiente
paso es determinar la forma de posicionarlo en el mercado; posteriormente se realiza
una estrategia para dar a conocer ese posicionamiento.
El posicionamiento se logra cuando es el cliente quien reconoce y valida los
beneficios y las diferencias del nuevo producto o servicio. Las estrategias de co-
municación ayudan a difundir la existencia de esos beneficios. “La publicidad no
construye el posicionamiento, sino comunica sobre este; por tanto, son dos cosas
muy diferentes. El posicionamiento no es lo que usted comunica, es lo que el cliente
percibe con base en las experiencias que tiene con su marca”41.
COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

Josep Chias, cuando analiza lo que él llama público objetivo (mercado meta),
diferencia entre la identificación del mercado y la descripción del mismo. Lo pri-

mero corresponde a la cuantificación y los elementos demográficos especialmente;
en cambio, la descripción del mercado la entiende como “la profundización de su
comprensión”42, aspecto decisivo para las estrategias de marketing y que se refiere al
comportamiento del comprador.
Un comprador es alguien que está potencialmente “deseoso y capacitado pa-
ra comprar”43. Según los motivos de los compradores, y no las características del
producto, podemos considerar tres tipos de clientes:
• Consumidores directos: individuos o familias que compran para su uso personal.
• Productores: personas o entidades que compran con el propósito de elaborar 251
alguna oferta.
• Intermediarios: individuos u organizaciones que adquieren los productos para
venderlos.
Cualquiera que sea el tipo de cliente en perspectiva, interesa saber los com-
portamientos o hábitos; esto es, tener respuesta a los siguientes interrogantes con
relación a la búsqueda de información, forma de compra, uso y posesión del pro-
ducto: qué, quién, cuándo, cuánto, cómo, dónde, por qué y para qué. En la tabla 8.6
se muestra la información requerida para la comprensión del mercado potencial al
cual se pretende llegar.
41
David Gómez. Mitos del mercadeo: La publicidad construye posicionamiento. [Consulta: 13 de junio
de 2013]. Disponible en: http://bienpensado.com/mitos-del-mercadeo-la-publicidad-construye-
posicionamiento/
42
Josep Chias. El mercado son personas. Ed. McGraw-Hill, España, 1990, p. 20.
43
Philip Kotler. Mercadotecnia. Op. cit., p. 248.
TABLA 8.6 ASPECTOS PARA LA COMPRENSIÓN DEL MERCADO
Búsqueda de Forma de Uso y posesión del

Preguntas
información adquisición producto
• Qué
• Quién
• Cuándo
• Cuánto
• Cómo
• Dónde
• Por qué
• Para qué
Estos datos se completan con los sistemas de información que dispone la em-
presa y los estudios que se han realizado durante el desarrollo del nuevo producto.
Entender este comportamiento del comprador, que puede ser individual u orga-
nizacional, es parte fundamental de un programa exitoso de marketing; sin embargo,
el problema es bastante complejo. “Las dificultades para entender el comportamiento
del comprador son desalentadoras. El surgimiento de la etnografía como una téc-
nica de investigación de mercado sugiere qué tan difícil es comprender en realidad
los anhelos más profundos del consumidor. A menudo, las personas no entienden
por qué compran unos productos en lugar de otros, o por qué le mienten a los in-
vestigadores o a sí mismos”44, dice John J. Burnett. De ahí que Jany concluya que
“hasta ahora no se ha concebido un modelo genérico capaz de conocer y descifrar
252 las causas integrales que impulsan la acción del comprador”45.
En términos generales, si miramos los componentes de las actitudes y los
movimientos hacia la adquisición del nuevo producto, podemos relacionar estas
situaciones como aparecen en la tabla 8.7.
TABLA 8.7 RELACIÓN ENTRE ACTITUDES Y ADQUISICIÓN
Componentes de las actitudes Movimientos hacia la adquisición
Desconocimiento
Cognitiva
Conciencia
Conocimiento
Afectiva Gusto
Preferencia
Convicción
Conductual
Adquisición
44
John J. Burnett. Promoción, conceptos y estrategias. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1997, p. 51.
45
Nicolás Jany. Investigación integral de mercados. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1994, p. 169.
Los compradores organizacionales (empresas), generalmente operan por
medio de un centro de compra y el proceso decisorio pasa por los siguientes pasos:
identificación de necesidades, establecimiento de especificaciones, búsqueda de
alternativas, establecimiento de contactos, criterios de compra, evaluación de alter-
nativas, negociación, compra, utilización y evaluación posterior.
Entre los compradores individuales, personas, familias o parejas, el proceso
sería: identificación de necesidades, búsqueda de información, evaluación de alter-
nativas, compra y evaluación.
Los factores que afectan el comportamiento personal y organizacional se re-
sumen en las tablas 8.8 y 8.9. En ellas se pueden apreciar algunas diferencias en los
factores de influencia, ya que en el caso del comprador personal, que puede ser un
individuo, una pareja o un núcleo familiar, se dan elementos que tienen que ver
con la cultura, aspectos sociales, personales y culturales. En el caso del comprador
organizacional, además de situaciones ambientales y empresariales, también influyen
algunos aspectos personales, ya que en últimas, son las personas o grupos de ellas
las que toman las decisiones.

TABLA 8.8 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPRA PERSONAL
cultura
Culturales subcultura
clase social
grupo de referencia
familia
Sociales
roles
estatus
edad 253
Comprador personal ocupación
situación económica
Personales
estilo de vida
personalidad
autoconcepto
motivación
percepción
Psicológicos aprendizaje
creencias
actitudes
TABLA 8.9 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPRA ORGANIZACIONAL
nivel de demanda primaria
perspectivas económicas
costo del dinero
Ambientales condiciones de suministro
ritmo del cambio tecnológico
políticas y legislaciones
competencia
objetivos
políticas
Organizacionales procedimientos
estructuras
Comprador organizacional sistema
autoridad
estatus
Interpersonales
empatía
convicción
edad
ingresos
escolaridad
Individuales
puesto
personalidad
actitud ante el riesgo
Naturalmente, en ambos casos se procede de manera diferente, dependiendo

del tipo de compra (repetida, modificada o nueva) y los usuarios, consumidores,
influyentes, quienes deciden o compran, pueden ser personas distintas. En la figura
8.5 se resume el proceso de compra en ambas situaciones, que en el fondo es simi-
lar, cambiando el número de personas que pueden participar en la adquisición del
254 nuevo producto.
FIGURA 8.5 EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA
Reconocimiento del problema
Búsqueda de información
Evaluación de alternativas
Decisión de compra
Resultados y evaluación
Por otra parte, también se ven influenciados por una serie de aspectos ambienta-
les, culturales, sociales, personales, etc., que junto con los estímulos de marketing,
llevan a los compradores a una respuesta, que puede ser cognoscitiva (conocimiento,
recuerdo), afectiva (actitud, preferencia, intención) o comportamental (prueba,
compra, fidelidad).
FIGURA 8.6 PROCESO, ESTÍMULOS Y RESPUESTAS
Tratamiento de
Estímulos de marketing la información Respuestas
Percepción
Productos ampliados Selección Conocimiento
Uso
Comunicaciones
Afectividad
Precios
Influencias Compra
Distribución e intermediación de
todo tipo

Conocer este proceso, así como el comportamiento de los distintos tipos
de clientes, ayuda mucho para actuar sobre los estímulos adecuados y ejercer la
motivación necesaria para lograr las respuestas deseadas en relación con nuestro
nuevo producto.
Es fundamental saber cómo se está potenciando el cambio de comportamien-
to en el consumidor, en parte motivado por la tecnología, ya que implica un gran
cambio en el entorno social, debido, en muchos casos, al uso excesivo de ciertas
255
herramientas de comunicación, como el teléfono celular e Internet.
Internet ha generado un comercio cada vez más importante y el comportamien-
to del consumidor por este medio presenta varias motivaciones que hacen que los
usuarios se comporten completamente diferente a la hora de hacer compras online.
Varios consumidores prefieren las compras offline porque son inmediatas, creen que
son más confiables y tienen la posibilidad de ver y tocar el producto.
El grupo de compradores en línea suele estar más informado de las caracterís-
ticas de los productos y no necesita ir a un establecimiento a preguntar sobre estas.
En consecuencia, antes de realizar las compras online son más importantes las reco-
mendaciones en línea y la búsqueda de información detallada.
A esta investigación previa que se ha hecho en Internet, antes de tomar una
decisión de compra, se conoce como Zero Moment of Truth (el momento cero de
la verdad). Antes podíamos recibir un estímulo, por ejemplo, a través de un spot
publicitario, y lo que normalmente se hacía era acercarse a la tienda para cono-
cer más sobre el producto, compararlo dentro de las distintas opciones y tomar
o no la decisión de comprarlo. Pero ahora es diferente: hay un consumidor más
informado, que antes de acercarse a una tienda pudo haber hecho todo un trabajo
de investigación en páginas web, foros, blogs, Facebook, Twitter, YouTube, etc.
Estamos en presencia de la generación Z, nacidos entre 1995 y 2003, en un
mundo completamente digitalizado, lo que constituye un elemento fundamental
para entender su estilo de vida ya que influye en sus relaciones sociales, en su forma
de divertirse, de pensar en el futuro y hasta de consumir.
DIFUSIÓN Y ADOPCIÓN DE INNOVACIONES

Se han realizado muchos estudios y análisis sobre el comportamiento del consu-
midor en general, pero estos son relativamente escasos cuando se trata de nuevos
productos, es decir, cómo se reacciona ante las innovaciones46. Como dice Arellano,
“a pesar de la importancia del tema, muchas veces esta se trata solamente desde un
punto de vista operativo (cómo hacer para crear un producto o servicio nuevo),
olvidando el estudio de las reacciones del público objetivo. Se olvida, quizá, que, a
medida que se desarrollan productos nuevos, estos se lanzan al mercado, y su destino
(ya sea el éxito o el fracaso) depende de los juicios que emite el público al adquirirlos
o rechazarlos”47. De ahí la importancia de analizar las innovaciones desde el punto
de vista del comprador y cómo ocurre su adaptación.
El proceso de aceptación, por parte del consumidor, inicia cuando la empresa
lanza un nuevo producto al mercado y el cliente potencial se entera de su existencia,
lo prueba y, al cabo de cierto tiempo, lo acepta o rechaza.
La adopción, en consecuencia, es la actividad mental por la que pasa un in-
dividuo desde el momento en que conoce una innovación hasta su aceptación48.
La difusión de la innovación es el proceso por el cual esta se comunica dentro del
sistema social a través del tiempo49.
256 Para Loudon y Della, “la importancia del proceso de adopción para el pro-
fesional del marketing es doble. Primero, no todos los clientes pasan por él con la
misma velocidad: algunos lo hacen con rapidez, otros más lentamente. Segundo,
las formas de comunicación que utilice muestran una eficacia variable a lo largo de
las diversas etapas”50 y el proceso de la difusión “es el factor determinante del éxito
o fracaso de los productos nuevos”51.
Ambos aspectos, lógicamente, deben tenerse presentes en la elaboración de es-
trategias para la introducción y lanzamiento de nuevos productos. Peter Savermann
46
Véase Glock y Nocosia. El consumidor, en Lazarfel, Sewell y Vilensky, editores. La sociología de
las instituciones. Ed. Paidós, Argentina, 1967.
47
Rolando Arellano. Comportamiento del consumidor. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 263.
48
Uno de los estudios más completos corresponde a Everett Rogers. Diffusion of innovation. Ed.
The free press, USA, 1983.
49
Véase, por ejemplo, Robertson y Gatingnon. The diffusion of high technology, a marketing perspective.
University of Pensylvania, USA, 1985.
50
David Loudon y Albert Della. Comportamiento del consumidor. Ed. McGraw-Hill, México, 1995,
p. 295.
51
Ibíd., p. 295.
dijo que “el análisis crítico de la planificación del producto mediante la psicología
de mercado asegura la rentabilidad de la inversión”52.
Pero, “mientras que la difusión del concepto de innovación se concentra en los
mercados y en la aceptación del nuevo producto por los distintos grupos, la adopción
se centra en los individuos y en el proceso por el cual pasan de conocer el nuevo
producto a utilizarlo realmente”53. De acuerdo con Rogers, los consumidores pasan
por cinco etapas en el proceso de adoptar un nuevo producto:
• Conocimiento: el individuo se entera de que hay una innovación y se convierte
en posible cliente, pero no cuenta con suficiente información.
• Interés: la persona se siente estimulada para buscar información sobre la in-
novación.
• Evaluación: el posible cliente reflexiona sobre los méritos relativos de la inno-
vación y determina si le conviene o no ensayarla.
• Prueba: el cliente potencial utiliza la innovación en pequeña escala para mejorar
la estimación de su valor.

• Adopción: el individuo decide usar de forma regular y completa el producto nuevo.
FIGURA 8.7 PROCESO DE ADOPCIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO
Interés Prueba
El consumidor
El consumidor
se da cuenta El consumidor El consumidor El consumi-
decide usar
de que existe el busca infor- considera si dor prueba a
producto nue- mación acerca tiene sentido pequeña escala
plenamente y
con regularidad
257
vo, pero carece del producto probar el pro- para estimar
el producto
de información nuevo ducto nuevo mejor su valor
nuevo
acerca de él
Conocimiento Evaluación Adopción
Por otra parte, las personas muestran enormes diferencias con respecto al deseo
de ensayar nuevos productos. Estudios realizados han identificado cinco categorías
de individuos, basadas en el tiempo relativo en que adoptan una innovación de-
terminada (se excluyen los que nunca adoptan la innovación)54.
52
Peter Savermann. Psicología del mercado. Ed. Herder, España, 1983, p. 72.
53
Eric Reidenbach y Ray Grubbs. Desarrollo de nuevos productos bancarios. Ed. Díaz de Santos,
España, 1988, p. 171.
54
Everett Rogers. Op. cit., p. 162. Las categorías son adecuadas, pero muchas veces la literatura de
mercadeo toma los porcentajes de Rogers (véase la figura 8.7) como verdades absolutas, sin con-
siderar que estas son relativas, ya que corresponden a sus estudios particulares.
En la literatura sobre difusión y adopción de innovaciones, la categorización
más utilizada es la de Rogers, quien propone cinco clases de adoptantes, definidas
según el momento de adopción después del lanzamiento y los cortes entre categorías
se dan en función del número de desviaciones estándar que separa dicho momento
del tiempo medio de adopción de la población en su conjunto; incluso, “algunos
estudios realizados en América Latina muestran que sus características son similares
a las mencionadas por Rogers”55. A continuación se resumen las principales carac-
terísticas de cada uno de los grupos.
• Innovadores: se caracterizan por ser los primeros en adoptar nuevos productos
y, en general, son arriesgados, tienden a ser jóvenes de estatus social y económi-
co relativamente elevados; suelen ser cosmopolitas e influenciados por fuentes
impersonales.
• Primeros adoptantes: esta categoría incluye a los líderes de opinión, de gran
respeto en su grupo social. Los representantes comerciales pueden constituirse
en sus principales fuentes de información.

• Mayoría temprana: es un grupo con más deliberación y está por encima del
promedio en el aspecto socioeconómico; sus miembros confían en la publici-
dad, los vendedores y otras formas de comunicación, además de contactos con
los primeros adaptadores.
• Mayoría tardía: en general son escépticos y solo aceptan los nuevos productos
en respuesta a una necesidad o presión social. La publicidad y venta personal
no parecen representar un factor importante.
• Rezagados o no adoptantes: se refiere a los tradicionalistas y los últimos en
adoptar una innovación. Son desconfiados y cuando aceptan los nuevos produc-
258 tos, es posible que ya haya otros. Generalmente se trata de personas mayores.
FIGURA 8.8 CLASES DE ADOPTANTES

Primeros Rezagados o
Innovadores adoptantes Mayoría temprana Mayoría tardía no adoptantes
(3-5%) (10-15%) (34%) (34%) (5-16%)
90
Porcentaje de adopción
50
20
5
0
Tiempo
55
Arrellano. Op. cit., p. 270.
Las características de la innovación se relacionan con la rapidez de su adop-
ción; entre estas tenemos:
• Ventaja relativa: es el grado en que la innovación es superior a las ideas prece-
dentes; esto puede reflejarse en menor costo, mayor utilidad o algún otro factor.
• Compatibilidad: es el grado de consistencia de la innovación con los valores
culturales y la experiencia de los individuos.
• Complejidad: indica el grado de dificultad o facilidad de uso.
• Facilidad de prueba: indica hasta qué punto puede ensayarse en forma limitada.
• Observable: el grado de comunicabilidad de la innovación.
Como se ha dicho, es importante analizar y conocer estos conceptos, puesto
que con ciertas limitaciones, las empresas pueden ejercer algún control sobre las
características de su nuevo producto, así como sobre las estrategias de introduc-
ción que pueden acelerar la aceptación del mismo. Por ejemplo, los factores antes
mencionados implican consecuencias con relación al diseño, valores agregados,

comunicaciones y marketing en general.
Para Loudon y Della, “los atributos del producto han de tenerse muy en cuen-
ta al diseñar una buena estrategia de lanzamiento, pero el experto no debe perder
de vista los mercados meta”56, ya que si tuviéramos estrategias diferenciadas, cada
grupo podría requerir estrategias diferentes de marketing.
De acuerdo con Kotler, "la firma debe elaborar un producto nuevo que se
destaque más o menos sobre los que puede desplazar, que tenga un máximo de
compatibilidad con los valores de quienes van a aceptarlo y también un mínimo
de complejidad”57. 259
Por lo general, los estudios se dirigen hacia la primera categoría de adop-
tantes, el perfil del innovador, debido a que “uno de los objetivos principales de
la empresa que lanza un nuevo producto es acelerar el ritmo de su aceptación por
el mercado. La etapa de introducción quizá sea la más crítica dentro del ciclo de
vida del producto; durante su transcurso debe producirse un volumen de ventas
que justifique el desarrollo y mantenimiento de la distribución del producto y han
de generarse los fondos necesarios para promover adecuadamente la innovación”58,
afirman Antón y Gutiérrez.
En el caso de un producto de imitación o mejora, naturalmente, también “re-
sulta crítico comprender el momento concreto de la curva de difusión del segmento
del mercado en el que se integrará el nuevo producto, puesto que se hace necesario
diseñar una estrategia a medida, atendiendo a las características de los compradores
56
Loudon y Della. Op. cit., p. 302.
57
58
Carmen Antón y Jesús Gutiérrez. “Intención de adoptar, categorías de adoptantes y rasgos del
individuo”. Un estudio exploratorio, en Investigación y marketing, No. 60, España, septiembre
de 1998, p. 53.
potenciales del producto en cada momento; así, en las fases iniciales, la estrategia
irá dirigida a favorecer la prueba por parte del grupo de población más innovador,
dispuesto a asumir riesgos en aras de la experimentación, mientras que a medida que
se consolida la posición del producto en el mercado, la estrategia deberá dirigirse a
incentivar y reforzar la decisión de compra de una mayoría incipiente con mayor
aversión al riesgo”59.
Incluso, como dice Marta Barco, “el análisis de la curva de difusión puede em-
plearse para optimizar el momento de lanzamiento de un nuevo producto, así en
ocasiones puede ser recomendable esperar a que la primera etapa esté terminada”60.
A manera de ejemplo se puede decir que la fotografía digital está comenzando,
Internet va más adelante, la telefonía celular en gran parte está empezando, etc.
En la figura 8.9 se resumen y grafican las características de la innovación y del
cliente, con los mecanismos de propagación mediante estrategias de producto, pre-
cio, distribución y comunicaciones, que buscan vencer las resistencias y favorecer la

adopción del nuevo producto.
FIGURA 8.9 ACEPTACIÓN DE INNOVACIONES
Características Características Mecanismos de

de la innovación del cliente propagación
Ventaja relativa Demografía Estrategias
Compatibilidad Edad Producto
Riesgo percibido Escolaridad Precio
Complejidad Ingresos Distribución
Comprensión Psicológicas Comunicaciones
Verificabilidad Percepción
Motivación
260 Personalidad
Valores
Creencias
Actitudes
Experiencias
Rechazo Resistencia Modificación
Adopción
En consecuencia, las actividades de marketing en el diseño y posicionamiento

del producto son de vital importancia en la percepción de la innovación; las estrate-
gias y actividades de marketing influyen en la rapidez de la difusión en el mercado,
modificando la velocidad de adopción.
59
Marta Barco. “Lo que hemos aprendido sobre lanzamiento de nuevos productos”, en Investigación
y marketing, No. 59, España, junio de 1998, p. 24.
60
Ibíd., p. 24.
En algunos productos o servicios, especialmente con contenidos tecnológicos
nuevos, la clave no es dirigirse adonde se encuentran la mayoría de los clientes, a esa
gran masa… ya que tienen demandas de producto que habitualmente no vamos a
poder satisfacer en la fase actual (dado que piden productos maduros, probados, es-
téticamente impecables y con referencias en el mercado). Como dice Javier Megías,
“hay que hacer foco en los early adopters, esos clientes que tiene un perfil de negocio y
sienten un dolor claro y tangible que su producto puede solucionar. Ese dolor será el
que hará que ignore los pequeños problemas que puedan surgir al usar su producto o
la falta de referencias… y hará que esté dispuesto a trabajar con usted para mejorar el
producto”61. Y agrega que “no solo se trata de un cliente especial que está dispuesto a
adoptar un producto inmaduro y con aspectos que deben mejorarse, sino que es alguien
que, al ser referencia en su entorno, es capaz de prescribir su uso y actuar como aban-
derado del mismo… lo que resulta crítico para hacer el asalto al mercado de masas”62.
También puede relacionarse el ciclo de vida de un producto, a través de sus
diferentes etapas, con el proceso de adopción del nuevo producto, como puede verse
en la figura 8.10, adaptada de Arellano63.

FIGURA 8.10 RELACIÓN ENTRE CICLO DE VIDA Y ACEPTACIÓN DE UNA INNOVACIÓN
Curva de ciclo de Madurez

vida del producto
Crecimiento
Declinación
261
Adopta ntes tempranos
Segunda mayoría
Introducción
Primera mayoría
Innova dores
Rezaga dos
Curva de ciclo
de innovación
El análisis de las curvas de difusión y adopción de una innovación muestra la

secuencia de incorporación de los consumidores a la compra, siendo similar a los ciclos
de vida del producto, y su conocimiento es de vital importancia tanto para la elabo-
ración de estrategias como para la introducción de nuevos productos al mercado.
61
Javier Megías. Early adopters: la clave al lanzar un nuevo modelo de negocio. 18 de diciembre de 2012.
[Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://javiermegias.com/blog/2012/12/
early-adopters-clave-nuevo-modelo-de-negocio-curva-adopcion-tecnologia/
62
Ibíd.
63
Rolando Arellano. Comportamiento del consumidor. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 265.
BLOQUEOS Y RIESGOS
Para Marta Barco, “existen dos tipos de factores que van a preparar el éxito de un
lanzamiento: un primer grupo es de carácter intrínseco al producto y un segundo
grupo lo constituyen aspectos propios del mercado en el que el nuevo producto
debe luchar por sobrevivir”64. Entre los factores intrínsecos están la capacidad del
producto para cubrir las necesidades, la novedad, los valores agregados, los benefi-
cios y el valor percibido. Los relacionados con el mercado se refieren al proceso de
adopción, ya visto, y al nivel de inercia, que es la facilidad o dificultad que tiene un
consumidor para cambiar de producto (marca), que varía mucho entre las distintas
categorías y los diversos consumidores.
El nivel de inercia de un mercado debe tenerse en cuenta a la hora de planificar
el lanzamiento; así, un producto con altos niveles de inercia tendrá dificultades si
carece de un atractivo diferenciador, y en mercados con bajos niveles de inercia, un

producto atractivo para los consumidores tendrá menos dificultades, aunque será
más difícil asegurar su éxito a largo plazo. Por el contrario, si se trata de un nuevo
producto con escaso atractivo, conseguirá rápidamente un volumen de prueba, pero
avanzará con la misma velocidad hacia el declive de sus ventas.
Otras barreras, reales o percibidas, que impiden que un producto nuevo sea
aceptado con facilidad, especialmente si se trata de una innovación compleja, son
una serie de riesgos de compra o de las consecuencias posteriores que el comprador
vislumbra. Los tipos de riesgo generalmente son:
• Monetarios o económicos: se perderá dinero si el nuevo producto no funciona de
acuerdo con su precio o si su mantenimiento o uso es más caro de lo conveniente.
262
• Riesgo funcional o de rendimiento: es posible que el nuevo producto no se
desempeñe adecuadamente o falle.
• Riesgo físico: el nuevo producto podría ser perjudicial para la salud, como
algunos alimentos, medicamentos, servicios médicos, etc.
• Riesgo social: el nuevo producto puede afectar negativamente la opinión que
los demás tienen del comprador.
• Riesgo psicológico: posiblemente el nuevo producto no encaje bien en la
autoimagen o el autoconcepto del comprador.
Estos riesgos pueden reducirse o minimizarse, actuando y apelando a factores
como marcas, celebridades, informes de expertos, orígenes, pago retrasado, experien-
cias, testimonios, publicidad, reputación de la empresa, posibilidad de devolución,
sellos de garantía o aprobación, reputación del canal, pruebas, aspecto, garantía, etc.
En la tabla 8.10 se muestra dónde deben registrarse las posibles estrategias de mar-
keting para vencer las barreras y los obstáculos, particularmente para la introducción y
el lanzamiento del nuevo producto, tema que será analizado en los siguientes capítulos.
64
Marta Barco. Op cit., p. 25.
TABLA 8.10 RESISTENCIA A LAS INNOVACIONES Y SUPERACIÓN
Barreras Producto Precio Comunicaciones Distribución Otras

Funcionales
• Uso
• Valor
• Riesgo
Psicológicas
• Tradición
• Imagen
MARKETING EFECTIVO A PARTIR DEL

CONOCIMIENTO DEL MERCADO
Las compañías de mayor éxito son aquellas que parten de un real conocimiento de
las condiciones actuales del entorno, el mercado, los clientes, la competencia y de

la propia organización. Esto les permite ser creativas e innovadoras para satisfacer
en mejor forma las verdaderas necesidades y expectativas de sus clientes, al propor-
cionarles una oferta mejor que la competencia. La experiencia es valiosa y necesaria,
pero debe utilizarse como punto de partida para desarrollar la creatividad.
Por ello, la primera fase en cualquier proceso de innovación parte del análisis
de la situación o el problema que se desea cambiar, es decir, tener el conocimiento
que nos permita establecer las verdaderas características, trascendencia, impacto,
prioridad y aspectos más importantes del asunto en cuestión.
Normalmente ocurren series de eventos (hechos y situaciones), que pueden 263
expresarse en datos, que toman la forma de registros y no tienen significado per se.
Al ser procesados (ordenados, analizados e interpretados) y cotejados en un formato
más amigable para el usuario, se transforman en información, que al ser estudiada
se vuelve conocimiento o “inteligencia”, que es el sentido e interpretación que le
damos a esa información.
Precisamente es ese conocimiento la base y el insumo clave para hacer estra-
tegias de marketing efectivas. Con eso evitamos basarnos solo en la experiencia o
intuición, para partir de componentes relevantes, reales, objetivos, precisos y dinámi-
cos. Esa es la clave de un marketing adecuado que parte del diagnóstico de recursos,
capacidades, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
En definitiva, la información solo tiene valor en la medida en que se utilice; de
lo contrario, deja de ser el insumo indispensable para convertirse en otra estadística
histórica, una presentación más de resultados pasados, que difícilmente pueden
ayudar a una evaluación real o a determinar objetivos, metas o estrategias futuras.
Por ejemplo, las cifras de ventas, la consecución de clientes nuevos, la relación
entre cotizaciones y pedidos, y muchos otros datos estadísticos nos dirán cuál ha
sido el nivel de producción de cada vendedor y lo que el equipo en su totalidad ha
logrado. Sin embargo, esos datos y esa información nos dirán por qué falla o tiene
éxito un vendedor determinado. Para eso necesitamos análisis y estudios que nos
lleven a una comprensión de lo que realmente ocurrió y por qué sucedió, para que
en virtud de ese conocimiento podamos concebir alternativas de qué hacer.
A partir de los conocimientos, comienza la búsqueda de ideas novedosas, alter-
nativas y oportunidades para productos, sistemas, métodos, procesos y estrategias
que satisfagan las verdaderas necesidades, deseos y expectativas de los clientes en
mejor forma que los competidores.
Los programas y las estrategias de marketing que se desarrollen, al tener un
marco de referencia basado en el conocimiento y entendimiento del mercado, los
clientes y la competencia, necesariamente tienden a ser, no solo realistas, sino más
adecuados y efectivos.
Solo aquellas organizaciones que se esfuercen en lograr información e inviertan
tiempo y recursos en absorberla, analizarla, interpretarla y aplicarla para lograr el
conocimiento requerido, tendrán la posibilidad de generar estrategias creativas

que las harán más competitivas para enfrentar adecuadamente las nuevas circuns-
tancias en épocas de incertidumbre y globalización.
264
9
Marketing estratégico
para nuevos productos:
producto y precio
9
Capítulo
MARKETING MIX Y ALTERNATIVAS
Una vez que la empresa ha definido el mercado o mercados meta, el posicionamiento
y las estrategias básicas, comienza a plantear su mezcla de marketing, entendiendo
por tal, “la serie de instrumentos tácticos y controlables de la mercadotecnia que
mezcla la empresa para obtener la respuesta que quiere del mercado hacia el cual se
dirige. La mezcla de mercadotecnia consta de todo aquello que pueda hacer la em-
presa para influir en la demanda de su producto”1. Se trata del llamado marketing
MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO
operativo que busca:

• Identificar los objetivos (cuota de mercado o cifra de ventas).
• Determinar el presupuesto necesario.
• Definir los programas de producto, precio, distribución y comunicaciones.
• Coordinar estos programas logrando sinergias entre ellos.
• Controlar los resultados y establecer acciones correctivas.
Esto nos lleva al marketing mix2, término usado habitualmente para describir
los componentes básicos de los programas de marketing. Esta concepción, que data
de la década de 1960, habla de las famosas “4 P”: producto, precio, promoción (co-
municaciones) y place (distribución), que se manejan en un programa coordinado
para alcanzar los objetivos propuestos para el nuevo producto3.
Según Majaro, “la mezcla mercadotécnica es la esencia del concepto de la mer-
cadotecnia moderna. Este concepto es simple y cualquier investigador de mercado
que se precie de ser respetado debe entenderlo a plenitud. Por desgracia, a causa
de su sencillez, se le relega con frecuencia al estado de una noción semiacadémica
266
entendida pero no usada”4.
Para Josep Alet, “las 4 P han ofrecido una simplicidad atractiva para profesores,
estudiantes y practicantes de marketing, hasta el punto que se ha venido utilizando
a lo largo de los años de forma extensiva, a pesar de que su aplicabilidad es reducida
en bastantes sectores (especialmente en marketing de productos y servicios indus-
triales), y que su concepción es limitada”5.
Naturalmente, no se tiene el mismo control de estas variables en todos los
casos. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, la gestión del precio y el canal en
productos éticos es limitada. Sin embargo, la mezcla de marketing continúa siendo
1
Philip Kotler y Gary Armstron. Mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoamérica, México, 1996, p. 54.
2
En 1950, Neil Borden encontró doce elementos que los responsables de mercadeo debían tener
en cuenta. La lista original fue simplificada a los famosos 4 P por McCarthy en 1960.
3
Hay autores que han planteado 5 P: producto, promoción, precio, plaza y personal selling. Es
más, Segundo Madia propone 10 P, phocus, positioning, product, promotion, place, price, people,
providers, post-place y protection.
4
Simón Majaro. La esencia de la mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoamérica, México, 1996, p. 21.
5
Josep Alet. Marketing relacional. Gestión 2000, España, 1994, p. 34.
una buena clasificación de componentes más o menos controlables. Es importante
destacar que obviamente cada componente tiene muchas posibilidades y desarrollos.
El producto se refiere al diseño, variedad, características, nombre, empaque,
tamaño, garantía, etc. El precio se relaciona con costos, descuentos, márgenes, pla-
zos, condiciones, formas de pago, etc. Place, o distribución, con los canales, cober-
tura, políticas, inventarios, transportes, etc. Y la promoción con publicidad, venta
personal, marketing directo, etc. En el caso de intangibles, algunas de estas variables
sufren variaciones, ya que todos los actores humanos desempeñan un papel muy
importante en la entrega del servicio, así como la evidencia física y los procesos invo-
lucrados. Por eso algunos autores agregan una quinta variable: el servicio al cliente.
Estas variables controlables que forman el marketing mix implican una gran
cantidad de decisiones. Para Clancy y Shulman, “los productos fracasan porque el
marketing es difícil. Si bien el objetivo es lanzar un nuevo producto o volver a lanzar
un producto existente, la mayoría de los planes de marketing se desbaratan porque
los gerentes del área no tienen en cuenta suficientes alternativas y no pueden elegir
la estrategia óptima”6.

Estos autores hacen un interesante racionamiento, al señalar que, para lanzar un
nuevo producto, deben tomarse muchas decisiones con relación al mercado meta,
el posicionamiento, los precios, etc., y dan un ejemplo: supongamos que una em-
presa tiene siete alternativas para diez decisiones (mercado meta, posicionamiento,
anuncios, configuración del producto, precio, distribución, gasto en medios, medios,
promoción, gastos de promoción). Para saber cuántas posibilidades hay tendremos
que elevar siete a la décima potencia (710), es decir, 282'475.249 programas de
marketing diferentes.
A veces el marketing mix es cuestionado7, pero las críticas se centran en el con- 267
cepto básico, olvidando que el marketing ha evolucionado. Por ejemplo, cuando se
habla de producto, nos referimos al satisfactor, es decir, el producto es un medio,
no un fin. La distribución también es un medio, no solo logístico sino que se rela-
ciona con la facilidad de acceso a los productos y servicios. Los conceptos de precio
y comunicación también han avanzado, implicando satisfacción de expectativas,
significados e interacción.
En todo caso, una vez determinado el mercado meta y sus características
cuantitativas y cualitativas, se hacen los programas parciales, pero coordinados, de
producto, precio, distribución, comunicaciones y servicio, lo que se lleva a un plan
de mercadeo operativo para la introducción y el lanzamiento del nuevo producto.
6
Clancy y Shulman. La revolución del marketing. Vergara, Argentina, 1994, p. 21.
7
Florent Santos. Adiós a las 4 P's del marketing-mix. 21 de mayo de 2013. [Consulta: 12 de no-
viembre de 2013]. Disponible en: http://www.puromarketing.com/27/16200/adios-marketing.
html
LA CALIDAD EN EL NUEVO PRODUCTO
La calidad está determinada por el conjunto de características y atributos con que se
ha dotado a un producto para satisfacer las necesidades, los deseos y las expectativas
del cliente, considerando el precio que está dispuesto a pagar. Teniendo en cuenta
lo anterior, cabe la posibilidad de lanzar un nuevo producto en el que un exceso de
calidad puede ser negativo, ya que el cliente hubiera preferido un menor precio. Las
mejoras en calidad solo son significativas cuando las percibe el cliente.
La calidad es un término relativo y aunque, desde el punto de vista ingenieril o

de normas, puede parecer objetiva; desde el ángulo del marketing está íntimamente
relacionada con lo que denominábamos concepto moderno de marketing: “Calidad
es lo que el cliente necesita y está dispuesto a pagar”. Uno puede tener una excelente
cena por poco dinero o por un precio elevado, no siendo comparables.
Los componentes de la calidad de un producto tangible, según Garvin8, serían:
• Resultado funcional: capacidad del producto
• Funciones complementarias: otras ventajas
• Conformidad: normas y estándares
• Fiabilidad: funcionamiento en un tiempo determinado
• Longevidad: duración de la vida útil
• Servicio: rapidez y eficacia
• Estética: diseño, apariencia, color, etc.
• Percepción: calidad, reputación e imagen
268
Para un producto intangible se pueden considerar:
• Competencia: profesionalismo de la organización y personal de contacto
• Fiabilidad: resultados regulares, seguros y constantes
• Reactividad: respuesta rápida
• Accesibilidad: contacto fácil y agradable
• Comprensión: necesidades específicas
• Comunicación: lenguaje directo y adaptado a los clientes
• Credibilidad: reputación y garantía
• Seguridad: sin riesgo
• Cortesía: relaciones cordiales
• Tangibilidad: materialización de los servicios
8
D. A. Garvin. “Competing on the Eight Dimensions of Quality”, en Harvard Business Review,
Harvard Bussines Publishing, noviembre-diciembre de 1987.
Como indican Takeuchi y Quelch9, la calidad es más que desarrollar un buen
producto. Los clientes perciben la calidad a través de distintos factores en función
de la etapa del proceso de compra (antes, durante o después); por ello, la estrategia
de marketing para introducir los nuevos productos debe tener presentes estas etapas.
En la tabla 9.1 se muestran estos factores.
TABLA 9.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN DE CALIDAD
Antes de la compra En la compra Después de la compra

Nombre e imagen Características Facilidad de instalación y uso
Experiencia previa Vendedor Reclamos, reparaciones
Opiniones de conocidos Garantías Repuestos
Reputación de canal Políticas de servicio Eficiencia del servicio
Publicaciones Apoyo al usuario Fiabilidad
Precio anunciado Precio y rendimiento Rendimiento comparativo

Recordemos el concepto de producto ampliado que mencionamos en el pri-
mer capítulo y cómo cada uno de los elementos que lo constituyen contribuyen a
la satisfacción del cliente, que no es otra cosa que la valoración que este hace sobre
la calidad percibida.
Antes, el control de calidad era algo defensivo para evitar defectos de fabrica-
ción; hoy, la gestión de calidad es un arma competitiva y forma parte de la estrate-
gia de marketing, siendo fundamental conocer el nivel de calidad esperado por los
clientes del mercado meta. 269
En resumen, aunque algunos de los atributos de la calidad son objetivos, en
realidad esta se mide a través de la percepción de los compradores. Por ello, calidad
es lo que el cliente percibe como tal y está dispuesto a pagar.
CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS DE LOS

PRODUCTOS TANGIBLES
Un nuevo producto es una idea, es decir, una descripción de lo que se ofrecerá.
Mientras que el concepto de producto son las particularidades, los atributos y los
beneficios que este tendrá, de acuerdo con el segmento al que se dirige y la consis-
tencia con lo ofrecido. Una vez definido este aspecto, se establecen las caracterís-
ticas, la presentación, el diseño, el empaque, la etiqueta, etc. Estos elementos son
una herramienta competitiva muy importante para diferenciar el producto de una
9
Takeuchi y Quelch. “La calidad es algo más que hacer un buen producto”, en Harvard Deusto
Business Review, Harvard Bussines Publishing, primer trimestre, 1984.
determinada empresa con el de la competencia y, a menudo, están dentro de los
factores determinantes del éxito. Distinguimos tres categorías de atributos tangibles:
• Características técnicas: tienen que ver con la composición física o química
de un producto, sus normas técnicas o modo de fabricación, su inclusión en
una línea o gama e, incluso, su calidad.
• Características funcionales: se relacionan con el acondicionamiento, embalaje,
envase, etiquetado, en definitiva, es la forma de presentación del producto.
• Características estéticas: es el aspecto externo. El diseño adecuado del pro-

ducto persigue, por parte de los responsables de marketing, un balance entre
funcionalidad y belleza, y que, al mismo tiempo, tenga elementos que lo dife-
rencien de los demás productos.
Las particularidades que se le pueden agregar a un producto se relacionarán con
el valor que le proporcione el cliente, en comparación con su costo para la empresa.
Las características a las que el cliente atribuye poco valor en relación con su costo
deben abandonarse; en tanto que las que tienen un alto valor para el consumidor
en relación con su costo adicional deben incluirse.
Otra manera de aumentar las particularidades del nuevo producto es mediante
el proceso de diseño. Los productos bien diseñados llaman la atención y se venden
mejor. Un buen diseño contribuye tanto a la funcionalidad de un producto como
a su aspecto. Esto encierra la apariencia, la facilidad de uso y de reparación y su
seguridad. Además deben ser sencillos y económicos en cuanto a la producción y
distribución, y ser coherentes con el mercado y el precio.
Un buen diseño puede captar la atención, mejorar el funcionamiento de un
270 producto, disminuir sus costos de producción y darle ventaja en el mercado meta.
La finalidad del diseño no es solo vestir un producto, pues puede influir en sus ca-
racterísticas y funciones esenciales.
Actualmente, el diseño de nuevos productos debe replantearse desde la respon-
sabilidad social y ambiental. Es decir, deben tenerse en cuenta los consumidores
con discapacidades y el uso de partes y componentes reciclables que no afecten el
medio ambiente.
Al igual que el diseño, el color suele ser un factor importante en la aceptación
o el rechazo de un producto. Un alto porcentaje de consumidores recuerdan un
producto o un empaque más por su forma o color que por su nombre comercial o
marca. Desde el marketing, el color busca estimular las ventas, mejorar la presenta-
ción del producto, diferenciarlo e incluso posicionarlo.
Hay varias investigaciones acerca de lo significativo que puede ser el color en el
diseño y de las respuestas emocionales que provoca en los clientes. Puede ser estimu-
lante o calmante, sedante o irritante, duro o blando, frío o caliente. Su asociación
simbólica puede relacionarse con la delicadeza, la feminidad, la masculinidad, la
fuerza, la dignidad, el peligro o la seguridad, etc. Por ejemplo, en la naturaleza son
frecuentes los alimentos de tonalidades verdes o colores cálidos como el marrón,
así que nuestro cerebro tiende a relacionar estos colores con vida y alimento y re-
chaza los alimentos de color azul. Esa es la razón por la que este color no se usa en
packaging de alimentos ni en su publicidad, excepto en productos identificados con
el agua y el hielo, es decir, bebidas y alimentos congelados y alimentos dietéticos10.
Realizar un buen diseño requiere de investigación y conocimiento del mercado
en términos de necesidades, deseos, expectativas, atributos relevantes, tendencias,
etc. No se trata de ofrecer lo que pensamos que es adecuado, sino de verificarlo con
los mercados objetivos a los cuales se dirige el nuevo producto.
El empaque tiene varias funciones y tienen que ver con la parte física y aspectos
subjetivos. Entre ellas, se pueden mencionar:
• Contener: esta es la función más antigua del empaque. Debe tener una capa-
cidad específica para que el producto se encuentre bien distribuido, ni muy
flojo ni muy apretado.
• Compatibilidad: el empaque debe ser compatible con el producto y evitar que
se transmitan aromas o microorganismos que lo contaminen. La premisa es: el
empaque no debe afectar el producto ni el producto debe afectar el empaque.

• Retener: significa que el empaque debe conservar todos los atributos del pro-
ducto. Esta función y la de contener son precisamente sus objetivos principales.
• Funcionalidad: un empaque con esta característica es aquel que se arma,
llena, cierra y transporta fácilmente. En el momento de diseñar el empaque
debe tenerse en cuenta tanto a los comerciantes como a los transportistas y,
obviamente, al consumidor final.
La presentación y exhibición también son funciones del empaque, ya que es
el primer contacto que tiene el comprador con el producto. Por eso, la primera 271
impresión es fundamental para llegar a una negociación efectiva. Estas dos funcio-
nes tienen cada vez más importancia porque la comercialización por autoservicio
se ha incrementado, lo que implica que el producto debe venderse por sí mismo.
Esto puede conseguirse con una esmerada presentación y, en ocasiones, mediante
el respaldo de una marca.
En consecuencia, el empaque, más que un contenedor, es un soporte comu-
nicacional con el que se transmiten mensajes que permiten identificar una marca.
Entre los tipos de empaques se encuentran:
• Empaque primario: tiene contacto directo con el producto; por ejemplo, un
frasco de perfume.
• Empaque secundario: contiene uno o varios empaques primarios. No solo
protege, sino que proporciona información acerca del producto; por ejemplo,
la caja que guarda el frasco de perfume.
10
Piergiorgio M. Sandri. Los colores nos condicionan al comprar. 13 de enero de 2012. [Con-
sulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.lavanguardia.com/estilos-de-vida/
20120113/54244233858/los-colores-nos-condicionan-al-comprar.html
• Empaque terciario o embalaje: protege y permite el transporte en la cadena
comercial; generalmente contienen varias unidades de empaques secundarios.
Este se desecha en el momento de la comercialización; por ejemplo, cajas de
cartón u otro material que contienen muchos empaques secundarios.
Las funciones generales de un buen empaque son contener, proteger, conservar
y transportar. Para ello debe tener resistencia, hermetismo, cierre, inviolabilidad,
dispensación, compatibilidad y ergonomía. Desde el punto de vista de la comuni-
cación, el empaque cumple las funciones de diferenciación, atracción, seducción
e información.
Los empaques o embalajes varían según las características del producto; en al-
gunos casos, el costo del empaque supera al del producto por razones estratégicas o
de comodidad. Un ejemplo de esto serían los perfumes o los sobrecitos de azúcar de
tres o cinco gramos. El empaque se debe ver como una inversión o un costo asociado
más que como un gasto, ya que es una oportunidad que, acompañada de estrategias
y acciones de distribución, promoción y precio, puede ser el bastión principal del
éxito de un nuevo producto.
Si hablamos del empaque en el mercado industrial, el asunto puede cambiar
debido a que este debe otorgar un beneficio tangible para la empresa, donde el
gerente evalúa otros factores como la facilidad y rentabilidad de transporte y alma-
cenaje, la durabilidad y seguridad del mismo, la información tanto legal como de
uso e identificación, y su uso posterior, entre otros.
La etiqueta proporciona información sobre el producto y el fabricante; puede
ser parte del empaque o ir adherida. Sirve para identificar el producto o la marca,
también puede describir algunos de sus aspectos (elaboración, fecha de elaboración,
272 contenido, instrucciones de uso y de almacenamiento) y promoverlo.
El diseño de la etiqueta no debe dejarse al azar, ya que esta debe adaptarse a la
perfección al empaque, ser resistente para que no se rompa o se despegue durante
su transporte y comercialización, contener no solo la información exigida por la ley,
sino también aquella que sea de utilidad para el cliente (consejos, sugerencias de uso,
etc.) y distinguirse de la competencia. Entre los tipos de etiquetas se encuentran las
informativas, que, como su nombre lo indica, ofrecen datos y consejos para el uso
del producto y dan información del contenido y otros aspectos técnicos, sin intentar
persuadir al cliente. Mientras que las persuasivas muestran de forma predominante
un logotipo u otra técnica promocional utilizando frases como ¡Novedad! ¡Versión
mejorada!, entre otras.
CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS DE LOS

PRODUCTOS INTANGIBLES
Los productos intangibles tienen utilidades funcionales, simbólicas y vivenciales.
Las primeras son el resultado de la finalidad intrínseca que se va a satisfacer, las sim-
bólicas se relacionan con el valor psicológico o social y las utilidades vivenciales es
donde el cliente encuentra el valor a partir de su participación en la producción y
el consumo del servicio.
Cuando estamos en presencia de los productos intangibles, es decir, de los tra-
dicionales “servicios”, la oferta de estos se estructura a través de las siguientes fases11:
TABLA 9.2 CONSTRUCCIÓN DE UN PRODUCTO INTANGIBLE
Fases Decisiones
Conceptualización del servicio Concepto
Mercados objetivos
Estructuración del servicio Oferta de servicios
Servucción
Comercialización del servicio Precios
Intermediación
Comunicación
Prestación del servicio Marketing interno
Control de calidad

La primera fase es la conceptualización, es decir, determinar el concepto (qué,
a quién y cómo). En otras palabras, qué necesidad vamos a satisfacer en términos
de beneficios concretos para un grupo determinado.
Después viene la estructuración de esa oferta y su materialización. La servucción,
neologismo propuesto por P. Eiglier y E. Langeard12, designa el proceso de “fa-
bricación” de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y
humanos en la relación cliente-empresa necesaria para la prestación de un servicio,
y cuyas características han sido determinadas desde la idea hasta la obtención del 273
resultado como tal (el servicio).
La oferta involucra todas las decisiones relacionadas con la delimitación de lo
que se va a ofrecer, esto implica la unidad estratégica del negocio, producto-mercado,
y los elementos que la hacen posible o la complementan. Se habla del servicio bá-
sico, es decir, lo que caracteriza el negocio; de servicios periféricos, que el cliente
puede comprar, y de servicios complementarios.
Los elementos con los cuales se estructuran los productos intangibles son: el
personal de servicios, los procesos y los soportes físicos.
El personal de servicios incluye operarios, coordinadores, recepcionistas,
guardias, telefonistas, personal de reparaciones, camareros, entre otros. Ellos pue-
den desempeñar un papel productivo u operativo o estar en contacto con el cliente.
De ahí que su comportamiento sea tan importante como para influir en la calidad
percibida de un nuevo servicio.
11
12
P. Eiglier y E. Langeard. Servucción. Ed. McGraw-Hill, España, 1989.
Los procesos son los procedimientos, los mecanismos y el flujo de las activi-
dades necesarias para la prestación del servicio. Un ciclo de servicio es la secuencia
completa de relaciones que tiene un cliente para satisfacer sus necesidades. Se inicia
cuando un usuario realiza un pedido, que alguien está dispuesto a suplir. El ciclo
continúa con una serie de contactos, hasta que el cliente cierra el ciclo si queda satis-
fecho con el resultado y está dispuesto a regresar y demandar nuevamente el servicio.
Los soportes físicos, generalmente diseñados por técnicos especializados, son
una vitrina y una herramienta. En el primer aspecto cumplen la función de crear el
ambiente adecuado para la prestación del nuevo servicio y, a la vez, lo promocionan

al público en general; en el segundo, facilitan la ejecución del servicio mediante
funciones técnicas (elementos materiales, virtuales y mano de obra). El soporte se
preocupa de todos los aspectos que garanticen la continuidad, disponibilidad y
calidad del servicio prestado al usuario.
La evidencia física puede ayudar a crear el ambiente y la atmósfera en que se
compra u ofrece un servicio, además de darle forma a las percepciones que tengan
los clientes del servicio. Esta participación del usuario, que puede ser intelectual,
afectiva o física, tiene implicaciones en la servucción, es decir, en los soportes físicos,
el personal y los procesos, y permite pasar de un servicio artesanal, determinado
por la improvisación e imitación, a uno basado en una organización coherente y
sistemática de los elementos físicos y humanos necesarios para brindar un servicio
de calidad, acorde con las verdaderas necesidades y expectativas del cliente.
DECISIONES DE MARCA
274 El producto es lo que la organización produce, distribuye u ofrece. La marca es lo
que los clientes compran y representa las características, los beneficios, los atribu-
tos y los valores que se quieren transmitir. Puede ser un nombre, un término, un
símbolo o una combinación de los anteriores. Su propósito es identificar la oferta
(productos o servicios) de una organización o de un grupo de ellas y diferenciarla
de las de la competencia. Las características que debería tener, entre otras, son sen-
cillez, brevedad, recordación, distinción, relación con el producto y estar protegida
legalmente. Hay marcas del fabricante, del distribuidor, colectivas, internacionales,
múltiples, de familia, genéricas, privadas y propias.
Una marca está conformada por un nombre, un logotipo, es decir, una represen-
tación gráfica del nombre, y grafismos o elementos como dibujos, colores y formas.
De estos tres aspectos, el más importante es el nombre. Hay algunos puntos
esenciales para que resulte más persuasivo y funcional en la venta del producto,
como la brevedad, un nombre no debe estar constituido por más de dos palabras;
la sencillez, debe pronunciarse fácilmente; la musicalidad, debe buscarse una com-
binación de letras que resulte agradable, y evitar triptongos, ripios y cacofonías; la
asociación, un nombre será más recordado si está relacionado con el producto que
representa, con su forma o su esencia; la novedad, un nombre distinto de los ya
existentes llamará más la atención a los consumidores que uno usual.
La importancia fundamental de la marca de un producto se manifiesta en el
hecho de que, cuando un consumidor necesita satisfacer una determinada nece-
sidad, no solo busca el producto necesario, por ejemplo un lavarropas, sino que
buscará procurarse uno de la mejor calidad posible, y la calidad, en gran medida,
la representa la marca.
A continuación, algunas aclaraciones de Stanton, Etzel y Walker con respecto
a la marca13:
• Nombre de marca: consiste en palabras, letras o números.
• Símbolo de marca: puede ser un signo, un trazo, un dibujo, un color o una
tipografía. Se reconoce, pero no puede expresarse cuando una persona pronun-
cia el nombre de marca.
• Marca registrada: es la que ha sido adoptada por un vendedor y tiene pro-
tección legal. Comprende no solo el símbolo de la marca, como mucha gente
cree, sino también el nombre de la misma.
• Logotipo: es un elemento gráfico que anuncia el símbolo de marca o su nom-

bre. Las empresas y organizaciones lo utilizan para que sus marcas sean fácil-
mente identificables, reconocidas o relacionadas con lo que ellos desean14.
Al introducir un nuevo producto en el mercado, las organizaciones deben
decidir entre las siguientes alternativas: sin marca, como en el caso de productos
genéricos; marca de fábrica, ya sea por cada categoría o por línea; marcas propias,
es decir, posibilitar la marca a los comercializadores, y marca del fabricante, tam-
bién denominada marca privada, de propiedad de los fabricantes y se utiliza para la
comercialización. En relación con las estrategias, pueden manejarse marcas nuevas
para nuevos productos, extensión de marca para productos de otra categoría y ex- 275
tensiones de línea, es decir, la misma marca para variaciones dentro de la categoría.
Cualquiera que sea la decisión o estrategia que la empresa tome, es fundamental
tener presente que la marca forma parte del producto o servicio y aporta a los clientes:
• Opciones claras y definidas: a la gente le gusta tener opciones, y las marcas
dan la libertad de elegir.
• Un medio para simplificar las decisiones: las marcas facilitan el proceso de
elección, al reconocer una marca el cliente agiliza su decisión.
• Certidumbre de calidad: los clientes eligen productos y servicios de calidad
siempre que tengan la oportunidad, relacionan sus experiencias de marca con
los niveles de calidad y fuerza de la marca.
13
William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker. Fundamentos del marketing. Ed. McGraw Hill, 2004.
14
En rigor hay varios conceptos. Logotipo: este tipo de logo se elabora con tipografía (letras) y carece
de ícono; isotipo: carece de tipografía y se crea únicamente con un ícono o imagen; isologo: es la
combinación de un logotipo con un isotipo, es decir, tiene tanto letras como íconos y se encuentran
fundidos, e imagotipo: es similar al isologo, solo que el texto y la imagen se encuentran separados.
Normalmente el texto se pone abajo, arriba o a un lado.
• Prevención de riesgos: los clientes no escogen productos y servicios de los que
desconocen su desempeño y calidad. Una experiencia de marca positiva genera
en el cliente seguridad y disminuye el riesgo de una mala elección.
• Una forma de expresión propia: las marcas permiten que las personas expre-
sen sus necesidades sociológicas y psicológicas (nivel social, éxito alcanzado,
aspiraciones, personalidad). Añaden un componente emocional a su relación
con los consumidores.
• Algo en lo que pueden confiar: las marcas fuertes se apoyan en la confianza, esto
significa que la gente sabe que lo que compra estará a la altura de sus expectativas.
El valor de marca es el importe añadido que esta proporciona al nuevo pro-
ducto, tal como lo percibe el cliente. Queda establecido en la medida en que pueda
conocerse y medirse el grado de satisfacción que provoca y cómo afecta las respuestas
de los clientes. En consecuencia, puede considerarse como un conjunto de activos
y pasivos vinculados a la misma, que incorporan o disminuyen su valor. Entre ellos
están: la lealtad, el reconocimiento del nombre, la calidad percibida, sus asociacio-
nes y otros activos en propiedad de la marca, como patentes. Esto puede facilitar
la interpretación de la información sobre productos y proporcionar seguridad en
la decisión de compra.
FIGURA 9.1 COMPONENTES DEL VALOR DE MARCA
C
O Calidad
M percibida
Reconocimiento Asociaciones
P de marca a la marca
O
276 N Lealtad a Otros activos
E la marca propiedad de
N
la marca
T
E BRAND EQUITY
S “Valor de marca”
Nombre
Símbolo
Valor para el consumidor Valor para la empresa: generar
• Proceso de información ingresos marginales
• Confianza • Eficacia y eficiencia de los
• Satisfacción en el uso programas de marketing
• Lealtad a la marca
Economía de tiempo • Precios premium
• Extensiones de la marca
• Trade leverage
• Ventaja competitiva
En suma: “Una marca refleja lo que una empresa es, dice y hace, pero también es
lo que las personas perciben, sienten y piensan acerca de ella. La marca requiere una
gestión estratégica, y su gestión debe estar alineada con la estrategia de la empresa,
ya que las marcas están al servicio de la empresa para lograr sus objetivos. Partiendo
de la importancia real y el actual valor de las marcas, las pymes deberán apostar
por la construcción de marcas poderosas, que sean reconocidas entre la infinidad
de marcas que se ofrecen en el mercado. Se debe por ello crear una marca que sea
diferente y esté dirigida a un público objetivo para posicionarla en la mente de los
consumidores e influir en su decisión de compra”15.
El nombre del producto es un elemento básico de identidad y de diferenciación.
Integra un signo verbal, un sonido y una grafía. Los buenos nombres se caracterizan
por contar con seis características: brevedad, eufonía, facilidad de pronunciación,
con recordación, sugestivo y con efecto positivo16.
En conclusión, para que un producto se distinga de otros que están en el merca-
do, debe tener un diferencial que cumpla tres condiciones: ser único, valorado por
los clientes y fácil de comunicar17. No importa que tan único o que tan valorado
sea, si el mercado no lo conoce todo, habrá sido en vano. De ahí la necesidad de
conjugar estas tres condiciones, pues solo así los clientes podrán reconocer, entender,
apreciar y atribuir el diferencial al producto, servicio o empresa.

EL SERVICIO COMO VALOR AGREGADO
Karl Albrecht18 habló en la década de 1980 del despertar del cliente. Ahora, conciente
de sus derechos, es él quien pone condiciones al decir qué quiere, cómo, cuándo y
cuánto está dispuesto a pagar. Ahora se reconoce que, más que productos, las per-
sonas o empresas compran satisfacciones a sus necesidades y expectativas.
Un nuevo producto es algo destinado a satisfacer una necesidad; sin embargo,
muchas cosas pueden contribuir a ello, además del producto básico. Por ejemplo,
si el nuevo producto es un servicio bancario, al cliente no solo le interesa el pro- 277
ducto básico, sino toda la serie de valores agregados que pueden contribuir a su
satisfacción.
Y dentro de esos valores agregados, la atención (relación interpersonal amable
y cordial) y el servicio (asesoría, ayuda e información) se constituyen en elemen-
tos clave en la actualidad. Pero no se trata de ser solo atentos. El cliente paga por
un resultado y no por una sonrisa; por una solución y no únicamente por un trato
amable. A veces se da prioridad a la relación personal y se olvida el objetivo final: la
satisfacción total del cliente. Esto puede fallar no solo por las personas, que podrían
15
Bic Galicia. Cómo crear una marca. Manuales prácticos de la Pyme, España, p. 125.
16
Entre otros puede consultarse a Kenny Cordova. Tips para elegir un nombre de marca. 4 de abril de
2009. [Consulta: 13 de abril de 2011]. Disponible en: http://www.puromarketing.com/3/5855/
para-elegir-nombre-marca.html
17
David Gómez. Las tres características de un buen diferencial. 11 de junio de 2013. [Consulta: 12
de noviembre de 2013]. Disponible en: http://bienpensado.com/las-tres-caracteristicas-de-un-
buen-diferencial/#
18
Karl Albrecht. Gerencia del servicio. Ed. Legis, Colombia, 1988.
estar capacitadas y motivadas, sino también por los medios, equipos, procedimien-
tos, políticas o filosofía misma de la organización19.
En consecuencia, para introducir con éxito los nuevos productos debe incorpo-
rarse una estrategia del servicio, entendida como una manera de pensar y actuar de
la empresa, volcando la organización hacia los clientes, internos y externos, creando
y manteniendo una cultura y actitud de servicio y garantizando que cada contacto
con el cliente sea óptimo.
Sería esencial para sus ventas que el nuevo producto proporcione el requisito
mínimo para dar respuesta a las expectativas básicas, pero son los valores agregados
los que aumentan el beneficio y garantizan el reconocimiento y la venta competitiva.
Como afirma Richard Brookes, “cuando a un producto se le agrega el servicio o la
atención al cliente, automáticamente se le aumenta su nivel de satisfacción, tanto
esperado (antes de la venta), como real (después de la venta). Por tanto, el servicio
puede considerarse como una función que al tiempo que diferencia un producto
entre sus competidores y le agrega valor, ayuda a la compañía a aumentar sus pers-
pectivas de conseguir nuevas compras y más recompras”20.
Con ello se logra una actitud de servicio, esto es, sentir, pensar y actuar en
función del cliente; que cada empleado de la empresa realmente quiera prestar un
servicio de calidad y lo demuestre en todas sus acciones. Una actitud de servicio va
más allá de un trato cordial, incluye un compromiso personal del empleado para ase-
gurar la satisfacción total del cliente, lo que garantizará su permanencia y fidelidad.
Lo anterior permitirá lograr la excelencia en el servicio, esto es:
• Una manera de pensar y actuar de la organización.
278 • Volcar la empresa hacia el cliente interno y externo.
• Crear y mantener una cultura y actitud de servicio.
• Garantizar que cada contacto con el cliente sea óptimo.
• Diseñar, prestar y mantener la calidad total en el servicio.
• Lograr en la mente del cliente la ventaja diferencial.
La excelencia en el servicio es posible cuando se superan las expectativas del
cliente. Los atributos buscados pueden clasificarse así:
• Básicos: esenciales en la relación
• Esperados: forman parte de lo ofrecido
• Deseados: apreciados, pero no esperados
• Inesperados: más allá de las expectativas
19
Alejandro Schnarch. “El servicio como valor agregado, clave del éxito empresarial”, en Clase
Empresarial. Colombia, diciembre de 1997, No. 54, pp. 48-51. También Schnarch. “Atención y
servicio”, en Publimark, Chile, noviembre de 1993, pp. 4-51.
20
Richard W. Brookes. La nueva mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1990, p. 321.
Las dimensiones de la calidad, por las cuales se valorará el nuevo producto,
están dadas por el producto básico, que es lo que, en primer lugar, busca el usua-
rio; por la imagen que hemos tratado de proyectar, y por los valores agregados,
especialmente el servicio. Sin embargo, es necesario reiterar que el servicio es un
valor agregado, pero lo que desea el cliente es en primer lugar un “buen” producto,
tangible o intangible. Se hace esta aclaración porque hay empresas que, en su afán
de valores agregados, comienzan a descuidar lo básico, quedándose en la sonrisa
o el “maquillaje”.
El triángulo del servicio es un concepto que integra los elementos presentes
en un proceso de servicio. Lo particular de este concepto es que concibe el servicio
como un todo que se encadena y actúa alrededor del cliente, manteniendo relacio-
nes simbióticas entre sus tres elementos básicos: estrategia de servicio, sistemas
y personal, los cuales deben interactuar adecuadamente entre sí para ofrecer un
servicio con un alto nivel de calidad. El cliente es el centro del modelo, y los demás
componentes del triángulo están obligados a orientarse hacia él.

FIGURA 9.2 EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO
Estrategia
de servicio
Cliente 279
Sistemas Personal
En la parte superior del triángulo se encuentra la estrategia de servicio, que está

determinada por los estándares de servicio y las funciones del personal. Estos dos
factores cumplen una importante función en el proceso de evaluación de desempeño
de los empleados. Además se constituyen en la visión o filosofía que guía todos los
aspectos de la prestación del servicio. La estrategia tiene que crear las condiciones
que inciten a que el cliente colabore y sea una fuente de incremento de la eficiencia.
El lado derecho del triángulo representa a la gente que proporciona los ser-
vicios. Aquí se incluye a los empleados de primera línea, el personal secundario,
que puede o no tener contacto con el cliente, y el personal gerencial, que supervisa
toda la operación de servicio. Por ser la imagen de la organización son el elemento
más importante en el suministro del servicio. Esa es la razón por la que se requieren
políticas específicas para su administración.
En la parte izquierda del triángulo está el sistema que permite al personal prestar
el servicio al cliente; es decir, las facilidades físicas, políticas, los procedimientos,
los métodos, los estándares de servicios, los sistemas de cómputo y el sistema de
comunicaciones. Todo este montaje tiene que ajustarse a las necesidades del cliente.
Finalmente, el triángulo muestra el factor más importante del modelo: el clien-
te. Es por él que los otros factores existen. El servicio debe estar en función de este
para satisfacer sus necesidades reales y expectativas.
Una empresa debe esforzarse cada vez más para retener a su clientela ante la
intensa competencia de mercados abiertos, las dificultades para diferenciarse de los

competidores, la poca fidelidad de los compradores y lo costoso que resulta estar
en permanente captación de clientes para el nuevo producto. Así que los esfuerzos
deben estar orientados a crear valor y a adquirir cualidades que la distingan de la
competencia. Entre las cualidades distintivas puede resaltarse la atención al cliente,
pues aunque no todos son sensibles a los mismos atributos, sí es seguro que a todos
los compradores les gusta sentirse bien atendidos21.
EL PRECIO DEL NUEVO PRODUCTO

Este aspecto es muy importante porque determina la adquisición de un producto,
incluso independientemente de los valores agregados que proporcione, ya que se trata
de un asunto de beneficio-valor; es decir, de la cantidad de dinero que las personas
están dispuestas a pagar para obtener lo ofrecido.
Además, “el precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce in-
gresos; los otros producen costos. El precio también es uno de los elementos más
280 flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los
productos y los compromisos con el canal”22.
En consecuencia, su determinación influye directamente en el nivel de deman-
da, el posicionamiento deseado, el nivel de diferenciación y la compatibilidad con
los otros componentes de la estrategia utilizada. En palabras de Hardy, "el precio
de una marca siempre constituye una decisión clave, y con una nueva marca tiene
importancia especial”23, pero infortunadamente, muchas veces se toman decisiones
de precio considerando solamente los costos o precios de los competidores, dejando
a un lado todo lo demás.
Para Philip Kotler y Gary Armstrong el precio es (en el sentido más estricto) “la
cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En términos más amplios,
el precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios
21
Marlene Peñaloza de García. “La clave para el éxito empresarial… ¡la satisfacción del cliente!”, en
Visión Gerencial, año 3, enero-junio de 2004, vol. 3, No. 1, p. 50.
22
Alba Valverde Castillo. Estrategias para fijación de precios. 8 de noviembre de 2012. [Consulta: 12
de noviembre de 2013]. Disponible en: http://marketingcr.bligoo.es/estrategias-para-fijacion-de-
precios
23
Len Hardy. Op. cit., p. 154.
de tener o usar el producto o servicio”24. Para Kerin, Berkowitz, Hartley y Rudelius, “el
precio es el dinero u otras consideraciones (incluyendo otros bienes y servicios) que se
intercambian por la propiedad o uso de un bien o servicio”25. Según Stanton, Etzel y
Walker, “el precio es la cantidad de dinero u otros elementos de utilidad que se necesitan
para adquirir un producto”26. Lamb, Hair y McDaniel lo definen como “aquello que
es entregado a cambio para adquirir un bien o servicio. También puede ser el tiempo
perdido mientras se espera para adquirirlos”27, y según Dwyer y Tanner, “es el dinero
que paga un comprador a un vendedor por un producto o servicio particular”28.
Aunque hay muchas maneras de expresar el concepto de precio, debemos te-
ner en cuenta que existen otros factores, como las condiciones de pago o cobro, la
existencia de retenciones fiscales o financieras, los términos en que se produce el
intercambio (plazos de pago, de entrega, el servicio posventa), los costos de transfe-
rencia (entre los que se incluyen los costos de formación del consumidor en el uso
del nuevo producto, la adecuación del nuevo producto a los usos del consumidor,
los cambios en las costumbres del consumidor), etc. Además, existen muchas otras
formas de interpretar el precio, dependiendo del tipo de productos o servicios a

los que se aplica el concepto. Por ejemplo, es diferente si se aplica a un alquiler por
el uso de un bien, que si se aplica a una colegiatura por pertenecer a un colectivo
profesional o si son cuotas para pertenecer a algún tipo de asociación u honorarios
por disfrutar los servicios de un profesional, etc.
En los nuevos productos, el precio ha dejado de ser una función del costo para
transformarse en un valor para alguien. No cabe duda de que este es esencial en la
estructura de un producto o servicio, además de ser un atributo determinante en la
elección que tome el cliente.
En consecuencia, el precio es la relación formal que indica el sacrificio mone- 281
tario que el consumidor debe realizar para conseguir un producto, pero también
es el conjunto de esfuerzos y sacrificios que un cliente realiza como contrapartida
por la obtención de un determinado nivel de utilidad (valor percibido). Es decir, es
el resultado de una evaluación global del producto basada en la estimación de lo
que el consumidor espera recibir a cambio de todo lo que sacrifica (dinero, tiempo,
esfuerzo físico y mental).
Al generarse el intercambio se produce una transferencia que tiene lugar a través
de un precio. Esa transacción puede darse cuando se concilian dos necesidades, la
del cliente y la de la empresa. Es decir, es necesario averiguar primero qué es lo que
necesitan los clientes y, luego, desarrollar, sustentados en las habilidades propias de
24
Philip Kotler y Gary Armstrong. Fundamentos de marketing. Prentice Hall, México, 2003.
25
Roger Kerin, Eric Berkowitz, Steven Hartley y William Rudelius. Marketing. Ed. McGraw-Hill,
México, 2004.
26
William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill,
México, 2004.
27
Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel. Marketing. Thomson, 2006.
28
Robert Dwyer y John Tanner. Marketing industrial. Ed. McGraw-Hill Interamericana, 2007.
la empresa, productos para satisfacerlos. Lo mismo debe pensarse desde la perspec-
tiva de precios: ¿Cuánto están dispuestos a pagar? ¿Puede pagar por mi producto el
segmento de mercado al cual quiero satisfacer?
Hay escritores que dicen que determinar los precios en el caso de los servicios
puede ser más complicado29, ya que a menudo los clientes cuentan con precios de
referencia incorrectos o limitados para los servicios30.
En todo caso, se puede decir que hay una serie de condicionantes que actúan como
restricciones y limitan las alternativas de precios, ya sean internos o externos. Entre los
internos están los objetivos de marketing, las estrategias, los costos y la organización;
mientras que los externos incluyen el mercado, la demanda, la competencia y el entorno.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

DETERMINACIÓN DEL PRECIO
• Objetivos del marketing. Antes de fijar el precio de su nuevo producto, la
empresa debe tomar una decisión sobre la estrategia a seguir. Si ya eligió su
mercado meta y su posicionamiento, entonces la estrategia de su mezcla de
mercadotecnia, incluyendo el precio, no presentará mayores complicaciones.
Una empresa puede perseguir los siguientes objetivos: maximizar el beneficio
a corto y largo plazo, obtener un determinado rendimiento de la inversión,
mantener y mejorar la participación en el mercado, impedir la entrada de com-
petidores, buscar el liderazgo en la calidad del producto o servicio, mantener la
capacidad, estabilidad de precios, supervivencia, recuperación de la inversión
o crear y mantener la imagen de la empresa o el producto. Para Stanton, Etzel
282
y Walker31, los objetivos de la asignación de precios son:
Orientados a las ganancias
− Lograr una retribución meta
− Maximizar las utilidades
Orientados a las ventas
− Acrecentar el volumen de ventas
− Mantener o acrecentar la participación
Orientados al statu quo
− Estabilizar los precios
− Hacer frente a la competencia
29
Enrique Gómez Gordillo. El difícil arte de fijar los precios de un servicio. [Consulta: 13 de noviem-
bre de 2013]. Disponible en: http://ww.ideasparapymes.com/contenidos/pymes_fijacion_pre-
cios_bienes_servicios.html
30
Valerie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, 2009.
31
Stanton, Etzel y Walker. Op. cit., p. 342.
• Estrategia de la mezcla de mercadotecnia. El precio es solo una de las he-
rramientas de la mezcla de marketing que la empresa utiliza para alcanzar sus
objetivos. Las decisiones sobre precios deben coordinarse con aquellas sobre
diseño, distribución y promoción del nuevo producto, de manera que confor-
men un programa efectivo. Las decisiones que se toman para otras variables de
la mezcla podrían influir en las decisiones sobre el precio32. Por ejemplo, los
productores que utilizan a muchos revendedores para que apoyen y promuevan
sus productos quizá tengan que integrar márgenes mayores para ellos y, por
ende, aumentar el precio.
• Costos. Los costos determinan el precio mínimo que la compañía puede im-
poner a su nuevo producto. La empresa desea fijar un precio que cubra tanto
los costos de producción como los de distribución, que haga que el producto
se venda y que los rendimientos de la inversión sean acordes con sus esfuerzos
y los riesgos que corrió. Los costos de una empresa pueden ser un elemento
muy importante para determinar los precios.
Los costos son fijos y variables. Los fijos son los que no varían con el nivel de

producción o de ventas, de manera que independientemente de lo que se pro-
duzca, se tendrá que pagar la renta, la calefacción, los intereses y los sueldos de
los ejecutivos. Los costos variables están relacionados con los niveles de pro-
ducción. Los costos totales son la suma de los fijos y los variables en cualquier
nivel de producción. Los administradores deben fijar un precio que, por lo
menos, cubra los costos de producción.
• Consideraciones organizacionales. Debe determinarse quiénes fijarán los
precios de los nuevos productos en la organización. Las empresas lo manejan de
diferentes maneras. En las compañías pequeñas los encargados son los ejecutivos 283
de más alto nivel, más que el departamento de ventas o el de marketing. En las
grandes, es normal que los gerentes de división o de línea de productos asuman
esta labor. En los mercados industriales, los vendedores pueden estar autorizados
para negociar con los clientes de determinado rango. Incluso, en este caso, los
altos ejecutivos determinan los objetivos y las políticas de precios y, con frecuen-
cia, aprueban lo que proponen los gerentes de menor nivel y los vendedores.
ELEMENTOS EXTERNOS EN LAS DECISIONES

DE PRECIO
• El mercado y la demanda. Los costos determinan el límite inferior de los pre-
cios de los nuevos productos, mientras que el mercado y la demanda hacen lo
propio con el límite superior. Tanto los consumidores como los compradores
industriales equiparan el precio de un producto o servicio con los beneficios
de tenerlo.
32
Kotler y Armstrong. Op. cit., p. 412.
La libertad para fijar los precios varía con el tipo de mercado. Los economistas
reconocen cuatro: competencia pura, competencia monopólica, competencia
oligopólica y monopolio puro. Cada uno de estos tipos de mercado representa
un reto diferente para la fijación de precios.
• Percepción del precio y el valor por parte de los consumidores. El consumi-
dor, a fin de cuentas, es quien decide si el precio de un producto es el adecuado.
Al fijar los precios del nuevo producto, la empresa debe considerar la manera en
que el consumidor lo percibe y cómo estas percepciones influyen en la decisión
de compra.
• Análisis de la relación precio-demanda. Las diferencias de precio implican
distintos niveles de demanda. La relación entre el precio y el nivel de demanda
aparece en una conocida curva que muestra el número de unidades que el mer-
cado adquirirá en un periodo determinado según su precio. En el caso normal,
demanda y precio están en relación inversa, es decir, mientras más alto el precio,
menor la demanda; por tanto, una empresa venderá menos si incrementa los
precios de sus productos.
La mayoría de las empresas tratan de medir sus curvas de demanda, y el tipo
de mercado es lo que marca la diferencia. En un monopolio, la curva muestra
la demanda total del mercado como resultado de las diferencias entre los pre-
cios. En cambio, si una empresa se enfrenta a la competencia, su demanda a
precios diferentes dependerá de si los precios de la competencia se mantienen
constantes o varían. En este caso, supondremos que los de los competidores se
mantienen constantes.
• Elasticidad del precio de la demanda. Para determinar el precio de un nue-
284 vo producto es importante conocer su elasticidad, es decir, cómo responde la
demanda a las bajas e incrementos de este. Si la demanda apenas varía con un
pequeño cambio en el precio diremos que es inelástica; si cambia mucho, la
llamaremos elástica.
Los compradores son menos sensibles ante los precios cuando el producto es
único, de gran calidad, prestigio o exclusividad; también cuando es difícil en-
contrar un sustituto o no hay otro cuya calidad sea comparable, o cuando el
gasto total en un producto es relativamente bajo en relación con sus ingresos o
se comparte con otros. Si la demanda es elástica, los vendedores podrán reducir
el precio, pues un precio bajo dará lugar a más ingresos totales. Esta práctica
tiene sentido siempre que los costos extra de producir y vender más no excedan
los de los ingresos extra.
• Precios y ofertas de los competidores. Otro factor externo que influye en
las decisiones de precios es la competencia y sus posibles reacciones ante las
medidas de la compañía. Por otra parte, la estrategia de fijación de precios de
la compañía podría influir en la naturaleza de la competencia que enfrenta. Sin
embargo, una estrategia de bajos precios y margen pequeño de ganancias podría
detenerla o sacarla del mercado. Por eso es importante que una empresa conozca
los precios y la calidad de productos similares o sustitutos que ofrece cada compe-
tidor directo o indirecto. Una vez tenga esta información, puede utilizarla como
punto de partida para fijar los precios.
• Otros factores externos. El marco legal puede regular los límites dentro de los
cuales deben moverse los precios que se pagarán por los productos que ofrece
la empresa. En el momento de fijar sus precios, la empresa debe analizar otros
factores externos. Por ejemplo, condiciones económicas, como la inflación, el
auge, la recesión o las tasas de interés, pueden repercutir enormemente en los
resultados de sus estrategias de precios. Esto sucede porque las empresas tienen
que ver tanto los costos de producir un artículo como la manera en que los
consumidores perciben el precio y el valor del mismo.
MÉTODOS DE FIJACIÓN DE PRECIOS

Algunos de los métodos que pueden utilizarse son:
• Métodos basados en el costo. Existen dos modalidades, el método del costo
más margen y el del precio objetivo. El primero consiste en añadir un margen

de beneficio al costo total unitario del producto. El costo unitario se calcula
sumando los costos fijos totales al número de unidades producidas al costo va-
riable. Entre sus ventajas están simplificar la determinación del precio, facilitar
el cálculo de cualquier rebaja o ajuste y equiparar los precios entre los com-
petidores. El método del precio objetivo trata de fijar un precio que permita
obtener un beneficio o volumen de ventas. Puede utilizarse el análisis del "punto
muerto" o “umbral de rentabilidad”, que consiste en calcular la cantidad del
producto que se venderá a un determinado precio para cubrir la totalidad de
los costos fijos y variables incurridos en la fabricación y venta del producto.
285
• Métodos basados en la competencia. En estos métodos, la referencia para fijar
el precio es la situación de la competencia. Los costos marcan el valor mínimo
al que se puede vender el producto. Los precios varían si la empresa está o no
en una posición líder. Las compañías fijarán un precio similar al establecido
en el sector, salvo que tengan alguna ventaja o desventaja en cuanto a calidad,
disponibilidad, distribución o servicios complementarios. Una situación com-
petitiva particular la constituye la licitación o el concurso de algunos mercados.
El valor esperado será un criterio útil si la empresa participa en un gran número
de licitaciones.
• Métodos basados en el mercado o la demanda. Tienen una fundamenta-
ción subjetiva. El valor percibido por el consumidor marca el límite superior
del precio de un producto. Los precios se fijan considerando la psicología del
consumidor o teniendo en cuenta la elasticidad de la demanda de los distintos
segmentos del mercado.
• Fijación de precios basada en el valor. Esta estrategia basa el precio en la
percepción que los clientes tienen del producto y no en el costo del mismo, lo
que implica que la compañía no puede diseñar un producto y un programa de
marketing, para luego establecer el precio. Este es la expresión del valor que tiene
un producto o servicio, indicado tanto en términos monetarios como a través de
otros parámetros como esfuerzo, atención o tiempo. Puesto que los productos
o servicios que se intercambian tienen valor en la medida en que son capaces de
brindar un beneficio, resolver un problema, satisfacer una necesidad o cumplir
un deseo, la palabra clave de esta definición conceptual de precio es valor.
Por ello, para el cliente, los criterios de decisión de compra más importantes
son aquellos que le aseguran el valor de su intercambio. A partir de esta lógica
es mucho más fácil entender la razón de ser de diferentes estrategias de precio
y, más importante todavía, por qué algunas de ellas podrían considerarse sos-
tenibles y exitosas a largo plazo.
TABLA 9.3 RELACIÓN ENTRE CALIDAD Y PRECIO
Rompimiento Falsa economía Premium

Precio alto
Sobreprecio Valor medio Valor alto
Economía Buen valor Supervalor

Precio bajo
Calidad baja Calidad alta
El equilibrio entre valor y precio es lo que debe guiar la estrategia de la empresa,

mientras que la fijación del precio específico en un momento determinado debe
ser el resultado de un cuidadoso análisis de costos fijos, variables e ingresos.
Como dice Majaro, “es claro que una política de precios tiene implicaciones
cruciales para las ganancias. Sin embargo, al mismo tiempo, el precio involu-
286 cra con frecuencia respuestas psicológicas y de comportamiento, las cuales se
relacionan con la calidad percibida y el valor del producto o el servicio”33.
FIGURA 9.3 FIJACIÓN DE PRECIOS: COSTO VS. VALOR 34
FIJACIÓN DEL PRECIO BASADO EN EL COSTO
Determinación del costo Fijación del precio según Justificación del valor
del producto la rentabilidad deseada para los clientes
FIJACIÓN DEL PRECIO BASADO EN EL VALOR
Fijación del precio Decisión sobre costos

Búsqueda del valor
partiendo del valor y producto, según la
para[los clientes
percibido rentabilidad deseada
33
Simón Majaro. La esencia de la mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996, p. 93.
34
David Gandía. ¿Se deben bajar los precios en el entorno actual? [Consulta: 12 de noviembre de
2013]. Disponible en: http://empresacompetitiva.ibercaja.es/articulos/articulo/se-deben-bajar-
los-precios-en-el-entorno-actual.aspx
PRECIOS DE LANZAMIENTO
Jean Jacques Lambin dice que “la elección del precio de un nuevo producto es un
problema muy delicado, ya que el nuevo producto no tiene comparación directa
y aporta una solución original a la satisfacción de una necesidad. El precio de lan-
zamiento es entonces fundamental y condiciona el éxito comercial y financiero de
la operación”35. Según este autor, después del análisis de costos, demanda y com-
petencia, la empresa debe elegir entre dos alternativas: precio inicial elevado, que
selecciona a los clientes potenciales o precio débil, que permite la penetración rápida.
Esto, como acota Hardy36 sería independiente de las pruebas en las cuales el cliente
potencial clasificó el rendimiento del nuevo producto o manifestó sus expectativas.
Las empresas pueden utilizar varios sistemas para fijar el precio de lanzamiento
de un producto. A continuación analizamos dos de las estrategias más frecuentes:
el descreme del mercado (cream skimming), que consiste en fijar un precio elevado
durante el lanzamiento del producto para reducirlo con el paso del tiempo, y el
precio de penetración, en el que la empresa fija inicialmente un precio bajo para

incrementarlo con el tiempo.
La primera opción de descreme (llamado también tamizado gradual o desna-
tado del mercado) tiene dos posibilidades37:
• Fijar un precio inicial relativamente alto para que, de ese modo, podamos
aprovechar las compras hechas por consumidores interesados en la novedad
del producto, que tengan la capacidad económica para adquirirlo. La meta es
lograr mayores márgenes de utilidad. Una vez satisfecha la demanda del público
objetivo, es posible disminuir los precios e incursionar en nuevos mercados.
287
• Fijar un precio inicial muy alto, por encima del promedio, para crear una sen-
sación de calidad, estatus o prestigio. El objetivo es lograr que los consumido-
res se sientan atraídos por el producto. Debemos usar esta estrategia siempre
y cuando los consumidores que conforman nuestro mercado objetivo tengan
la capacidad económica para adquirir el producto, y que este realmente sea de
buena calidad.
35
36
Len Hardy. Op. cit., p. 154.
37
Estrategias de precios. 12 de octubre de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible
en: http://www.crecenegocios.com/estrategias-de-precios/
FIGURA 9.4 PROGRAMAS DE PRECIO PARA EL NUEVO PRODUCTO
Objetivos
Estrategia de Consideraciones
marketing internacionales
Elasticidad de la
demanda
Precios
Análisis de la Penetración
Nivel de precios
situación Paridad
Situación Premium
competitiva
Consideraciones
legales
Costos
La estrategia de descreme es especialmente aconsejable cuando se dan algunas

de las siguientes circunstancias:
• La calidad y la imagen del producto deben sostener su alto precio; la cantidad
de personas que lo quieren a ese precio es considerable.
• Los costos de producir pequeñas cantidades no deben ser tan altos como para
anular la ventaja de cobrar más.
• Los competidores no deben entrar fácilmente al mercado para socavar el precio
288 elevado. De ahí la necesidad de bloquear a la competencia, pues si logra penetrar
el mercado, los precios disminuirán.
La estrategia de los precios de penetración consiste en fijar un precio inicial bajo
para lograr una acogida expedita en el mercado. Cuando la demanda ha crecido, se
pueden aumentar los precios. Es conveniente usar esta estrategia, siempre y cuando,
se cuente con un gran mercado objetivo y puedan disminuirse los costos a medida
que aumenta el volumen de ventas.
La estrategia de penetración es recomendable cuando confluyen estas circuns-
tancias:
• El producto no es novedoso y la competencia puede imitarlo rápidamente.
• La demanda es altamente sensible al precio.
• Existe la posibilidad de entrada de nuevos competidores, que se sentirían atraí-
dos por una estrategia de precios y beneficios altos.
• Existe una economía de escala.
• Es posible recuperar rápidamente la inversión.
TABLA 9.4 PRECIOS PARA EL NUEVO PRODUCTO
Tipos de precios Condiciones favorables

• Demanda inelástica
• Ventaja de costos
• Productos complementarios con alto margen
Penetración • Gran número de potenciales competidores
• Economía de escala
• Construir demanda primaria (objetivo)
• Quitar clientes a la competencia (objetivo)
• No hay ventajas de costo
Paridad
• No hay economía de escala
• Igualar la competencia (objetivo)
• Capacidad limitada
Premium • Barreras de entrada
• Economías de escala baja
• Atraer clientes con base en la calidad (objetivo)

El precio debe ser coherente con el valor percibido, es decir, lo que los clientes
estiman que deberían pagar por los beneficios que reciben. Según Barabba y Zal-
tman, “en general, cuando el precio percibido es menor que el valor percibido, el
valor percibido global es positivo; los clientes estiman que les han dado más de lo
que han pagado y que, por tanto, han hecho un buen negocio. Cuando el precio
percibido excede el valor percibido, los clientes sacan la conclusión de que el pro-
ducto es de poco valor, demasiado caro, un timo o una mala compra. Cuando el
precio percibido y el valor percibido son iguales, el valor es neutro; el cliente estima 289
que le han dado lo que ha pagado”38.
Algunas empresas japonesas manejan una técnica llamada costos con un objetivo.
“Las empresas suelen diseñar un producto nuevo, determinar su costo y después
preguntarse, ¿podemos venderlo a ese precio? Este enfoque no parte del concepto del
precio que debería tener el producto. El costo con un objetivo invierte el proceso”39;
es decir, se determina el precio que posiblemente tenga mejor demanda y se negocia
con los proveedores y los departamentos responsables.
En resumen, “en realidad no hay una fórmula sencilla que dé una solución fácil a
los problemas relacionados con el precio que surgen en el lanzamiento inicial de una
marca totalmente nueva. La gerencia requiere talento, un buen criterio y valor”40.
Sin duda, uno de los aspectos más delicados dentro de la gestión de mercadeo
es la fijación de precios, por eso es vital entender la coherencia interna y externa
del precio.
38
39
Philip Kotler. Mercadotecnia. Prentice Hall, México, 1994, p. 413.
40
Barabba y Zaltman. Op. cit., p. 156.
FIGURA 9.5 COHERENCIA INTERNA Y EXTERNA DEL PRECIO
Coherencia interna Que cubra los costos del producto

y su comercialización, y que genere
• Costo
beneficios de acuerdo con las
• Beneficio
expectativas de los socios
Coherencia externa Que a su vez tenga relación con
los precios de la competencia,
• Competidores
la disponibilidad de pago de la
• Demanda
demanda y el posicionamiento
• Posicionamiento
buscado
Como dice Kotler, “el precio es apenas uno de los instrumentos de la mezcla
de mercadotecnia. Las decisiones en cuanto a los precios deben coordinarse con las
decisiones de diseño, distribución y promoción del producto, con el propósito de
constituir un programa de mercadotecnia congruente y eficaz”41.
290
41
10 10
Estrategias de
distribución y
comunicaciones
Capítulo
¿QUÉ ES LA DISTRIBUCIÓN?
La distribución consiste en determinar los canales e intermediarios más adecuados
para hacer llegar el nuevo producto a los clientes potenciales del mercado meta. En
el caso de intangibles, algunos autores hablan de intermediación1, argumentando
que solo existe el canal de ventas, por donde circula el derecho al uso del servicio, el
pago de los mismos y los aspectos de información y promoción.
La distribución relaciona la producción con el consumo. Su misión es poner el
nuevo producto o servicio a disposición del consumidor final o del comprador en la
cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee
adquirirlo. Además, implica llevar a cabo una serie de actividades de información,
promoción y presentación del producto en el punto de venta a fin de estimular su
adquisición. Todo ello a un costo razonable, de manera que el consumidor esté
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES
dispuesto a pagar.
La distribución optimiza el tiempo (el producto permanece en los almacenes
o en las estanterías a la espera del momento en que el consumidor lo solicite, evi-
tando que tenga que comprar y guardar grandes cantidades), el lugar (mediante
la existencia de suficientes puntos de venta cercanos al sitio donde el consumidor
necesite el producto) y la posesión (con la entrega del producto).
En consecuencia, la distribución se refiere a la manera como la empresa lleva
sus nuevos productos o servicios al mercado. Esto puede darse de manera directa o
indirecta. Distribución directa es cuando la empresa vende o hace llegar el producto
al consumidor final. Distribución indirecta es cuando la empresa ya no entrega el
producto al consumidor final, sino que existen otras personas o instituciones que
292 lo hacen, llamadas intermediarios (figura 10.1).
FIGURA 10.1 FORMAS DE DISTRIBUCIÓN

Bienes tangibles
productor consumidor
productor mayorista detallista consumidor
productor agente detallista consumidor
productor agente mayorista detallista consumidor
Bienes intangibles
productor usuario
productor agente usuario
1
Josep Chias. Op. cit. Otros, en cambio, como Marcos Cobra y Flavio Zwarg (Marketing de servicios.
Ed. McGraw-Hill, México, 1992) usan el término distribución. Véase el capítulo 8, Estrategias de
distribución de servicios, pp. 119-125.
Canales de distribución de productos de consumo
Dependiendo del tipo de nuevos productos que se ofrezcan, tenemos:
• Canal directo (del productor o fabricante a los consumidores): este tipo de ca-
nal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante
desempeña la mayoría de las funciones de marketing, como comercialización,
transporte, almacenaje y aceptación de riesgos. Las actividades de venta directa,
como ventas por teléfono, compras por correo y de catálogo, al igual que las formas
de venta electrónicas al detalle (compras en línea y las redes de televisión para la
compra desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.
• Canal detallista (del productor o fabricante a los detallistas y de estos a los
consumidores): este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los
detallistas o minoristas (tiendas especializadas, almacenes, supermercados,
hipermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras, boutiques, entre otros).
En estos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza
de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que

venden los productos al público y hacen los pedidos.
• Canal mayorista (del productor o fabricante a los mayoristas, de estos a los
detallistas y de estos a los consumidores): este tipo de canal de distribución
contiene dos niveles de intermediarios: (i) los mayoristas (intermediarios que
realizan habitualmente actividades de venta al por mayor, de bienes o servicios,
a otras empresas como los detallistas que los adquieren para revenderlos), y
(ii) los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes
o servicios al detalle al consumidor final). Este canal se utiliza para distribuir
productos como medicamentos, ferretería y alimentos de gran demanda, ya
que los fabricantes no pueden hacer llegar sus productos a todo el mercado 293
consumidor ni a todos los detallistas.
• Canal agente/intermediario (del productor o fabricante a los agentes inter-
mediarios, de estos a los mayoristas, de estos a los detallistas y de estos a los
consumidores): este canal contiene tres niveles de intermediarios: el agente in-
termediario (por lo general son firmas comerciales que buscan clientes para los
productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no fabrican ni tienen
la titularidad de los productos que ofrecen), los mayoristas y los detallistas. Este
canal suele utilizarse en mercados con un gran número de pequeños fabricantes
y de comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse.
Canales de distribución de productos industriales
o de negocio a negocio
• Canal directo (del productor o fabricante al usuario industrial): este tipo de
canal es el más usual para los productos de uso industrial, ya que es el más corto
y el más directo. Por ejemplo, los fabricantes que compran grandes cantidades
de materia prima, equipo mayor, materiales procesados y suministros compran
directamente a otros fabricantes, en especial cuando sus requerimientos tienen
especificaciones técnicas detalladas. En este canal los productores o fabricantes
utilizan su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los
clientes industriales.
• Distribuidor industrial (del productor o fabricante a distribuidores industriales
y de este al usuario industrial): con un nivel de intermediarios (los distribuidores
industriales), este tipo de canal lo utilizan con frecuencia productores o fabrican-
tes que venden artículos estandarizados, o de poco o mediano valor. También lo
emplean pequeños fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio
personal de ventas. Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones
de los mayoristas, compran y obtienen el derecho de los productos y, en algunas
ocasiones, realizan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.
• Canal agente/intermediario (del productor o fabricante a los agentes interme-
diarios y de estos a los usuarios industriales): en este tipo de canal con un nivel
de intermediarios, los agentes intermediarios facilitan las ventas a los produc-
tores o fabricantes, encontrando clientes industriales y ayudando a establecer

tratos comerciales. Este canal se utiliza, por ejemplo, en productos agrícolas.
• Canal agente/intermediario distribuidor industrial (del productor o fabri-
cante a los agentes intermediarios, de estos a los distribuidores industriales y
de estos a los usuarios industriales): en este canal con tres niveles de interme-
diarios, la función del agente es facilitar la venta de los productos, y la función
del distribuidor industrial es almacenar los productos hasta que son requeridos
por los usuarios industriales.
Canales de distribución de productos intangibles
En el caso de los productos intangibles hay algunas consideraciones importantes, ya
294 que, excepto en situaciones como la educación virtual y a distancia, donde pueden
utilizarse canales electrónicos para distribuir un nuevo servicio, los proveedores y
consumidores entran en contacto directo cuando se proporciona ese intangible.
Como afirma Chias, “uno de los temas más debatidos en los foros conceptuales
es el que trata de la existencia o no de un canal de distribución de servicios”2. Desde
su punto de vista no existiría, ya que la definición de un canal es la secuencia de em-
presas involucradas en desplazar un bien del productor al consumidor y en el caso de
los intangibles, esto no ocurre. Por ello, este autor prefiere hablar de intermediación.
El punto básico se relaciona con la posibilidad que tiene la oferta del producto
intangible de admitir un intermediario entre la empresa y el cliente potencial, ya
que muchas de las funciones tradicionales de un canal de distribución, como in-
ventariar, asegurar y asumir la propiedad de los bienes, no tienen significado para
los productos intangibles por sus propias características.
En consecuencia, la intermediación procura identificar las formas de reunir al
cliente con el proveedor original del nuevo servicio o sus representantes. Las acciones
que permiten lograrlo suelen ser franquicias, agentes, corredores y canales electrónicos.
2
• Los franquiciadores son los locales de servicio que tienen la licencia de un
proveedor original para brindar un concepto único de servicios que este ha
creado o popularizado (McDonald’s, Blockbuster, Holiday Inn).
• Los agentes y corredores son representantes que distribuyen y venden los
servicios de uno o más proveedores (agencias de viajes, seguros, etc.).
• Los canales electrónicos comprenden toda forma de proveer servicios como
televisión, teléfono, multimedia interactiva, computadores, etc.
Naturalmente, cada una de estas formas tiene ventajas y desventajas que de-
ben analizarse detenidamente al desarrollar la intermediación del nuevo producto
intangible. Como dicen Zeithaml y Bitner, “los proveedores originales del servicio
desean dirigir sus intermediarios para mejorar el desempeño, solidificar la imagen
e incrementar las utilidades e ingresos. Uno de los aspectos más importantes a los
que se enfrenta el proveedor original del servicio es el dilema de considerar a los
intermediarios como extensiones de su compañía, como clientes o como socios”3.
Funciones de los intermediarios

Según Lamb, Hair y McDaniel, estas son las tres funciones básicas4 que desarrollan
los intermediarios:
• Funciones transaccionales: incluyen contacto, promoción, negociación y
asunción de riesgos.
• Funciones de logística: incluyen distribución física y almacenamiento.
• Funciones de facilitación: incluyen investigación y financiamiento.
Las principales funciones de un canal son las siguientes5:
• Reducción del número de transacciones: además de facilitar los intercambios, 295
los intermediarios también pueden simplificarlos. Asimismo, pueden reducir
el número de transacciones necesarias.
• Adecuación de la oferta a la demanda: consiste, por una parte, en comprar
grandes cantidades de producto para venderlas en cantidades más pequeñas
a los consumidores finales o intermediarios, quienes no quieren o no pueden
acumular grandes existencias del producto (esta división la realizan los inter-
mediarios). Por otra parte, pueden llevar a cabo una función de agrupación o
acumulación de la oferta cuando el número de productores es muy elevado y
la cantidad que ofrece cada uno de ellos es muy pequeña.
• Creación de surtidos: consiste en comprar a distintos fabricantes y ofrecer a
los detallistas una amplia variedad de marcas dentro de una misma clase de
productos para que puedan ofrecerlas a sus clientes.
3
4
Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel. Marketing. Thomson Editores S. A., 2002.
5
Intermediarios. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.elergonomista.
com/marketing/intermediarios.html
• Movimiento físico del producto a su último destino: consiste en la distri-
bución física del producto (transporte, almacenamiento y entrega).
• Actividades de marketing: los intermediarios llevan a cabo diversas funciones
de venta personal y publicidad. Actúan como fuerza de venta de los fabricantes
y, al mismo tiempo, desempeñan la función de agentes de compras de los deta-
llistas ante los fabricantes. Los detallistas, por sí mismos o con la colaboración
de los mayoristas y fabricantes, realizan con mucha frecuencia actividades de
promoción en el punto de venta (merchandising).
• Transmisión de la propiedad: es la posesión o el derecho de uso del produc-
to. Un comerciante es aquella persona u organización que compra o tiene en
depósito las mercancías que vende. Si el intermediario no tiene la propiedad
ni la posesión del producto, actúa como agente.
• Financiación: es el crédito que se le otorga tanto al fabricante o distribuidor,
como al cliente que lo ha comprado. Los mayoristas y detallistas suelen financiar

las existencias de sus productos hasta que los venden. La mayoría de estableci-
mientos detallistas admiten el pago con tarjeta de crédito (algunos ofrecen sus
tarjetas de compra), etc. Cualquiera que sea la fórmula de financiación ofrecida,
los distribuidores deben soportar, además, los riesgos de lo que no se ha pagado.
• Servicios adicionales: incluyen entrega a domicilio, instalación, reparación,
suministros, asesorías, formación, financiación, asistencia técnica, información
sobre los productos que venden, etc.
• Asunción de riesgos: una vez adquiridos los productos, el intermediario corre
el riesgo de no poder venderlo, o hacerlo a un precio inferior al previsto. Ade-
más de los anteriores, también se presentan riesgos de los productos que no se
296 han pagado, robo, inundación, incendio, etc.
FACTORES QUE DEBEN CONSIDERARSE EN LA

ELECCIÓN DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Cada canal tiene un potencial diferente para crear ventas y generar costos, esto influye
en el resto de las variables de marketing. Para la elección de un canal de distribución
deben considerarse los siguientes elementos:
• Mercado: tipo de mercado, número de clientes potenciales, concentración
geográfica y tamaño del pedido o compra.
• Producto: valor unitario, calidad de perecedero, naturaleza técnica.
• Intermediarios: servicios proporcionados, disponibilidad, actitudes e imagen.
• Empresa: deseo de control del canal, servicios, cobertura, costos y administración.
En cuanto a los intermediarios debe tenerse presente:
• Servicios que ofrecen los intermediarios: cada fabricante debería elegir in-
termediarios que ofrezcan los servicios de marketing que él no puede dar o que
son poco rentables.
• Disponibilidad de los intermediarios idóneos: si el fabricante no dispone de
los intermediarios que desea, es posible que venda los productos rivales y, por
lo mismo, no querrá incorporar otra línea más.
• Actitudes de los intermediarios ante las políticas del fabricante: los inter-
mediarios no quieren unirse a un canal cuando piensan que las políticas del
fabricante son inaceptables.
Otros aspectos que deben considerarse al elegir un canal
de distribución
Antes de seleccionar un canal de distribución para un producto, la empresa debe
analizar su situación.
• Deseo de controlar los canales: algunos fabricantes establecen canales directos
porque quieren controlar la distribución de sus productos, a pesar de que un
canal directo puede ser más caro que uno indirecto. De este modo logran una
mejor promoción y están en mejores condiciones de controlar la frescura de la
mercancía y los precios al menudeo.

• Servicios dados por el vendedor: algunos fabricantes toman decisiones res-
pecto a sus canales, basándose para ello en las funciones que los intermediarios
desean de la distribución.
• Capacidad de los ejecutivos: la experiencia en marketing y las capacidades
gerenciales del fabricante influyen en las decisiones sobre qué canal emplear.
• Recursos financieros: un negocio con recursos financieros podrá contratar
su propia fuerza de venta, conceder crédito a los clientes y contar con almace-
namiento para sus productos. En cambio, una compañía con pocos recursos
usará intermediarios para prestar estos servicios. 297
Criterios que deben tenerse en cuenta en la elección del canal
de distribución
Las decisiones sobre distribución deben tomarse a partir de los objetivos y las estra-
tegias generales de la empresa.
• Cobertura del mercado: en la elección del canal es importante considerar el ta-
maño y valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como se mencionó,
los intermediarios reducen la cantidad de transacciones necesarias para entrar en
contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tener en
cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer
cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto con
cuatro minoristas quienes a su vez lo hacen con consumidores finales, el número
total de contactos en el mercado habrá aumentado a dieciséis, lo cual indica que
se ha incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios.
• Control: se utiliza para elegir el canal de distribución adecuado, es decir, es el con-
trol del producto. Cuando el producto sale de las manos del fabricante se pierde
el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y él puede hacer lo
que quiera con este. Ello implica dejar el producto en un almacén o presentarlo
en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente, es más conveniente usar
un canal corto de distribución ya que proporciona un mayor control.
• Costos: la mayoría de los consumidores piensa que cuanto más corto sea al
canal, menor será el costo de distribución y, por tanto, menor el precio que
deban pagar. Sin embargo, se ha demostrado que los intermediarios son espe-
cialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que lo haría
un fabricante; en consecuencia, los costos de distribución son generalmente
más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN PARA

EL NUEVO PRODUCTO
Como instrumento del marketing, la distribución implica decisiones estratégicas a

largo plazo:
• Diseño y elección del canal de distribución: determinar la forma básica de
distribuir.
• Localización y dimensión de los puntos de venta: determinar el número de
emplazamientos, la dimensión y las características de los puntos de venta.
• Logística de la distribución física: actividades de transporte, almacenamiento,
realización de pedidos, etc.
• Dirección de las relaciones internas del canal de distribución: establecer y
mejorar las relaciones de cooperación, mantener la armonía y evitar o solucionar
los conflictos que se originen con los miembros del canal ubicados en otro nivel.
298
En cuanto a las alternativas de distribución, las empresas tienen tres estrategias:
• Intensiva: esta estrategia busca establecer directa o indirectamente el mayor
número de puntos de venta posibles; por lo general, esta se utiliza para pro-
ductos de primera necesidad, de compra impulsiva y de compra urgente.
• Selectiva: esta estrategia recurre a cierto nivel del canal y se eligen los que le
generen más valor como distribuidores; por lo general, se utiliza para productos
de compra reflexiva, por ejemplo: muebles, ropa, electrodomésticos, etc.
• Exclusiva: esta estrategia busca otorgar a un distribuidor el derecho de la
comercialización. Se utiliza para productos de compra reflexiva, productos
no buscados o productos simbólicos, por ejemplo: seguros, ropa de marca,
vehículos de lujo, etc.
FIGURA 10.2 ALTERNATIVAS DE DISTRIBUCIÓN PARA EL NUEVO PRODUCTO
Un gran número de intermediarios

Distribución
Mayor disponibilidad y difusión
intensiva
Menor margen
Distribución
Mayor número de intermediarios
selectiva
Número limitado de intermediarios

Distribución
Mejor imagen
exclusiva
Mayor control y margen
Para concluir, como dicen Stanton, Etzel y Walker, “la función de la distribu-
ción es hacer que un producto llegue a su mercado meta” y agregan que “el diseño de
un canal de distribución para un producto sigue una secuencia de cuatro decisiones:

(i) delinear la función de distribución dentro de la mezcla de marketing; (ii) elegir
el tipo apropiado de canal de distribución; (iii) determinar la intensidad idónea de
la distribución, y (iv) elegir a los miembros específicos del canal6.
IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

DE LOS NUEVOS PRODUCTOS
La distribución física de los nuevos productos es un tema que se relaciona directa-
299
mente con el marketing y consiste en llevar el producto desde el centro de produc-
ción al consumidor final. Hay decisiones sobre los canales de distribución y sobre la
distribución física. La primera tiene relación con los intermediarios comerciales; la
segunda está relacionada con las actividades de control y administración de inven-
tarios, almacenamiento en el lugar de producción, transporte, almacenamiento en
el lugar de envío y entrega del producto hasta que llegue al lugar apropiado, cuando
se necesita y en una condición óptima.
La mayoría de los encargados de la distribución tratan de fijar su nivel de ser-
vicio a un punto tal que ofrezcan el mejor a un costo mínimo. Para esto, necesitan
analizar el costo total de todos los aspectos del sistema de distribución física (almace-
namiento, manejo de materiales, control de inventario, procesamiento de pedidos y
transporte mediante el enfoque del costo total). La idea básica del enfoque del costo
total es el análisis de la relación de factores como el número de bodegas, el tamaño
del inventario de artículos terminados y los gastos de transporte. Desde luego, el
6
William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker. Fundamentos de Marketing. Ed. McGraw Hill,
2004, p. 427.
costo de cualquiera de estos elementos debe analizarse también con relación al nivel
del servicio al cliente.
Otro aspecto importante es el manejo de materiales, es decir, la recepción de los
artículos para almacenarlos en la bodega o el centro de distribución; la identificación,
selección y etiquetado de los artículos, y el despacho de estos a un área de depósito.
Las decisiones de inventario influyen mucho en los costos de la distribución física y
el nivel de servicio que se proporciona. En el procesamiento de pedidos es esencial
una buena comunicación entre los representantes de ventas, el personal de oficinas
y bodegas y el transporte.
En los servicios también puede haber distribución física y, en general, se
aplican las mismas técnicas y estrategias que sirven en el inventario de productos
y que son útiles para el manejo del inventario de servicios. Por ejemplo, camas de
hospital o asientos en los aviones. Lo que distingue la distribución de los servicios
de la distribución tradicional es que, en un ambiente de servicios, la producción y

el consumo son simultáneos7.
La distribución de los servicios se enfoca en las siguientes áreas:
• Reducción al mínimo del tiempo de espera: la espera en una fila, la espera
para que sirvan en un restaurante, la espera en un consultorio médico, etc.
• Administración de la capacidad del servicio: para un fabricante esto se arre-
gla surtiendo su almacén durante los periodos de demanda pico, lo cual no es
tan sencillo para las empresas de servicios, ya que si no tienen capacidad para
satisfacer la demanda deben rechazar algunos posibles clientes, bajar los niveles
de servicio, o aumentar su capacidad.
300 • Mejoramiento de la entrega: se hace mediante nuevos canales de distribución
capaces de prolongar el tiempo en el que los servicios están disponibles o elevan
la comodidad del cliente, como la entrega a domicilio.
LOS NUEVOS INTERMEDIARIOS

Se denominan cibermediarios, son los participantes de Internet que hacen factibles las
transacciones entre el productor y el consumidor, a cambio de un porcentaje y sin tomar
propiedad del producto. Forrester Research los llama también los Internet Transaction
Brockers (ITB) y, en su opinión, Internet clama por su participación en los negocios.
El papel de los cibermediarios es similar al del intermediario tradicional: so-
portan los intercambios entre los productores y los consumidores aumentando la
eficiencia de las transacciones, agregan valor al cliente y generan economías de escala
y oportunidad. De hecho, se piensa que el comercio a gran escala en Internet no será
posible sin los ITB, ya que dependerá de la influencia mediática de los vendedores
para unir al productor y al consumidor, y lograr que la transacción se realice. La
función del intermediario no desaparecerá porque es una condición necesaria. Sin
7
Véase M. Díaz Santi. Mercadeo. Ed. Carripio, República Dominicana, 2008.
embargo, está claro que su formato de negocio y el vínculo con el resto de la cadena
de valor no será el tradicional.
Internet permite que las personas de todo el mundo intercambien bienes, servi-
cios o información. Además, reduce los costos de distribución, cambia radicalmente
la relación con los intermediarios, modifica las conductas de compra; en definitiva,
cambia las leyes que han mantenido vivo al marketing.
Este escenario plantea un riesgo que es a la vez una oportunidad para las
pymes. Con certeza, pueden ver comprometido su futuro o subirse al tren desde su
experiencia. Porque el conocimiento que tiene una compañía de la economía real,
tras años y años de trabajo en un mercado determinado, aporta valor a los jóvenes
emprendedores que hoy en día empujan el carro de la economía virtual.
El comercio electrónico, entendido como el desarrollo de actividades econó-
micas a través de redes de telecomunicaciones, ha experimentado una evolución
progresiva con el uso de Internet, tanto a nivel organizativo como doméstico. Desde
el punto de vista organizativo, el comercio electrónico, tiene implicaciones e incluso

posibles ventajas, según José Antonio Jiménez Quintero, Ana Rosa del Águila Obra
y Antonio Padilla Meléndez8.
• El comercio electrónico basado en Internet crea oportunidades para los provee-
dores y aporta beneficios a los clientes, reduce las distancias entre ambas partes,
así como el margen de beneficios de los proveedores, al tiempo que aumenta el
costo de cambio.
• Se intensifica la competencia, dada la reducción de determinadas barreras de
entrada existentes en el entorno real.
• Surgen nuevos mecanismos de coordinación, mercados electrónicos y organiza- 301
ciones electrónicas. En este caso, el impacto se traduce en la aparición de nuevos
intermediarios y en nuevas estructuras organizativas soportadas en estrategias
de cooperación.
• El entorno electrónico acelera los procesos, y los ciclos de vida de los produc-
tos se acortan exigiendo una innovación continua; además, pueden aparecer
productos reemplazables en formato digital.
Con certeza, las empresas pueden ver comprometido su futuro o valerse del
mundo virtual9, ya que esto tiene grandes ventajas para clientes y fabricantes.
Las ventajas de los clientes son:
• Acceso a más información. La naturaleza interactiva de la web y su entorno
en hipertexto permiten búsquedas profundas no lineales que son iniciadas y
8
José Antonio Jiménez Quintero, Ana Rosa del Águila Obra y Antonio Padilla Meléndez. “Impli-
caciones estratégicas del comercio electrónico basado en Internet: modelos de negocio y nuevos
intermediarios”, en Tribuna de Economía, No. 783, enero-febrero de 2000, p. 63.
9
Internet: el nuevo canal, en Mujeres de Empresa. 22 de mayo de 2004. [Consulta: 12 de noviembre
de 2013]. Disponible en: http://www.mujeresdeempresa.com/ebusiness/ebusiness040401.shtml
controladas por los clientes; por tanto, las actividades de mercadeo mediante
la web están más impulsadas por los clientes que aquellas proporcionadas por
los medios tradicionales.
• Investigación y comparación de mercados. La capacidad de la web para acu-
mular, analizar y controlar grandes cantidades de datos especializados permite
la compra por comparación y acelera la búsqueda de los artículos.
• Bajas en los precios. A medida que aumenta la capacidad de los proveedores
para competir en un mercado electrónico abierto, se produce una baja en los
precios. De hecho, dicho incremento en la competencia mejora la calidad y
variedad de los productos y servicios.
Por su parte, las ventajas de las empresas son:
• Mejoras en la distribución. La web ofrece a ciertos tipos de proveedores (in-
dustria del libro, servicios de información, productos digitales) la posibilidad

de participar en un mercado interactivo en el que los costos de distribución o
ventas tienden a reducirse.
• Comunicaciones de marketing. Actualmente, la mayoría de las empresas
utiliza la web para informar a los clientes sobre la compañía. Sin embargo, la
naturaleza interactiva de la web ofrece otro tipo de beneficios dirigidos a desa-
rrollar las relaciones con los clientes.
• Beneficios operacionales. El uso empresarial de la web reduce errores, tiempo
y sobrecostos en el tratamiento de la información. Los proveedores disminuyen
sus costos al obtener de manera interactiva las bases de datos de oportunidades
de ofertas y enviarlas por el mismo medio; también se facilita la creación de
302 mercados y segmentos nuevos.
“Cuando se iniciaron los primeros negocios en Internet, se decretó la muer-
te a los intermediarios. En ese entonces, se decía que los que hacían labores, por
ejemplo de representantes de comercialización de las grandes empresas (o peque-
ñas empresas), quienes actuaban de intermediarios entre el producto/productor y
el consumidor pasarían a ‘mejor vida’ con el auge de Internet y la posibilidad de
efectuar pedidos directamente al proveedor”10.
También se pronosticó en ese entonces una rápida caída de precios compensan-
do la eliminación de los intermediarios, que, por lo general, trabajan con comisión
(que en últimas termina pagando el consumidor) sobre los valores vendidos.
La historia ha probado algo de cierto en estas predicciones, pero también ha
desmentido la teoría de la desaparición de los intermediarios. Ellos ahora deben
proveer valor agregado, no simplemente entregar un producto, del cual antes eran
su exclusivo representante.
10
Nuevos intermediarios, en DELTA. Enero de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponi-
ble en: http://www.deltaasesores.com/articulos/negocios-electronicos/206-nuevos-intermediarios
Luego surge un nuevo tipo de intermediario de los que exterminan márgenes, es
decir, negocian con márgenes de venta muy bajos ya que su utilidad está en otro ingreso,
básicamente la publicidad. En esta categoría también entran las bolsas de producto que
venden casi al costo, ya que su ingreso se basa en el cobro que hacen de la publicidad11.
Por último, hay que destacar que “a medida que el campo de batalla de las
empresas se hace más complejo, estas deben buscar soluciones creativas y eficientes
para permanecer en el mercado. La logística se presenta como una oportunidad
estratégica de crecimiento y competitividad a partir de la integración de funciones
internas y de la asociación entre empresas en una cadena de suministros”12.
Logística es un término que se relaciona con la distribución y el transporte
de productos terminados; sin embargo, esa es una calificación parcial de la misma,
ya que en realidad se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios,
desde la adquisición de las materias primas e insumos hasta la entrega del producto
terminado. Por eso, las políticas de compra de una empresa, las decisiones respecto
a los niveles de inventarios, la distribución de las instalaciones, el planeamiento de
la capacidad, las prácticas de mantenimiento y la seguridad instalada, afectan de

una manera importante la producción de bienes y servicios y, con ello, la calidad y
el nivel de servicio al cliente.
LAS COMUNICACIONES PARA

EL NUEVO PRODUCTO
Las comunicaciones tienen una gran incidencia en la aceptación o rechazo de un
nuevo producto. Para comercializarlo, no basta con ofrecerlo a un precio atractivo
303
a través de un canal adecuado, sino que es preciso dar a conocer la oferta, poner de
manifiesto las cualidades y los beneficios para los clientes potenciales y estimular la
demanda con argumentos pertinentes. Incluso, “las actividades de comunicación
tienen un mayor impacto inicial: los clientes deben entender lo que están recibiendo
antes de considerar una transacción”13.
Sin embargo, se debe tener presente que hay que comunicar e informar del
nuevo producto, no solo a la clientela final, sino a distribuidores, equipos de venta
de la empresa y, en algunos casos, a los prescriptores (aconsejadores), periodistas
(informadores) o profesores (formadores), además de iniciadores, quienes deciden,
usuarios influyentes o compradores.
Para Kotler y Armstrong, “la mercadotecnia moderna requiere bastante más
que solo desarrollar un buen producto, darle un precio atractivo y ponerlo al alcance
11
Ibíd.
12
Elda Monterroso. El proceso logístico y la gestión de la cadena de abastecimiento. Universidad Na-
cional de Luján, Argentina, agosto de 2000, p. 32.
13
Barabba y Zaltman. Op. cit., p. 216.
de los clientes que están en la mira. Las empresas también deben comunicarse con
sus clientes y lo que comunican no puede dejarse al azar”14.
Las comunicaciones de marketing son los medios a través de los cuales las
empresas intentan informar, persuadir y recordar a los consumidores, directa o in-
directamente, los productos y las marcas que venden. A su vez, las comunicaciones
de marketing realizan muchas funciones para los consumidores. Pueden decirles o
mostrarles cómo y por qué se utiliza un producto, para qué tipo de personas, cuándo
y dónde. El consumidor puede aprender sobre quién lo produce y qué representa
la compañía; y puede recibir un incentivo o recompensa por probarlo o utilizarlo.
La tecnología y otros factores han cambiado profundamente la forma en que
los consumidores procesan las comunicaciones, y hasta pueden elegir la manera que
quieran de procesarla. La rápida difusión de las conexiones a Internet, videos con
opción de saltar la publicidad, móviles multipropósito y reproductores portátiles
de música han forzado a los profesionales del marketing a replantear gran parte de
sus prácticas tradicionales.
Para comercializar un nuevo producto, las organizaciones también deben desa-
rrollar un proceso de comunicación de mercadotecnia que abarca el conjunto de
señales emitidas por la empresa a sus diferentes públicos, es decir, hacia clientes, dis-
tribuidores, proveedores, accionistas, poderes públicos y frente a su propio personal15.
Para Cardozo y Valesca, “la comunicación abarca no solo el desarrollo de men-
sajes formales o informales (escritos o hablados), sino que además incluye aspectos
de la organización como símbolos, comportamientos o acciones, valores que deben
ser dirigidos mediante una estrategia integral de comunicación, para crear entre
los grupos de interés el conocimiento deseado por las organizaciones, con el fin
304 de alcanzar los objetivos estratégicos organizacionales planteados en la misión”16.
Para producir el conocimiento deseado, las empresas se valen de un conjunto de
medios o instrumentos de comunicación de marketing, denominado mezcla de co-
municaciones de marketing, que “consiste en una combinación específica de instru-
mentos de publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas, que
la organización utiliza para lograr sus objetivos de comunicación y de mercadotecnia”17.
Todos estos instrumentos se integran, independientemente de que el tipo de
comunicación sea interpersonal o impersonal, en un proceso de comunicación en
el cual intervienen los siguientes elementos que aparecen en la figura 10.3:
• Emisor: se trata de la fuente de comunicación.
• Codificación: definición de los símbolos que van a utilizarse en la transmisión
del mensaje.
14
Philip Kotler y Gary Armstrong. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1996.
15
Véase Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1995.
16
Silvana Valesca y Vale Cardozo. “La comunicación en el marketing”, en Visión Gerencial, No. 2,
julio-diciembre de 2007, p. 199.
17
Kotler y Armstrong. Op. cit., 2001, p. 461.
• Canales: medios de comunicación.
• Ruido: distorsiones que se producen en el proceso de la comunicación.
• Decodificación: interpretación por parte del receptor de los símbolos utilizados
por el emisor.
• Respuesta: puede tratarse de la que busca el emisor o no. Puede ser cognosci-
tiva, afectiva o comportamental.
• Retroalimentación: evaluación de la respuesta del receptor mediante la inves-
tigación de mercados.
FIGURA 10.3 DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
ruido ruido
mensaje mensaje
Emisor Codificación Canal Decodificación Receptor

Retroalimentación
Para lograr una comunicación efectiva hay que comenzar con una clara determi-
nación de los receptores, que pueden ser los clientes potenciales, los distribuidores,
quienes toman las decisiones, los que influyen en ellas, entre otros. Eso determina
qué decir, cómo decirlo, cuándo, dónde y quién lo dice. También interesa mucho el
tipo de respuesta deseada: información, conocimiento, agrado, preferencia o compra.
Uno de los elementos más importantes con relación al receptor del mensaje es 305
su actitud, la cual se representa en la forma como ve las cosas. Hay varios factores
que influyen en la actitud de las personas: la familia, el grupo social, el grupo étni-
co, entre otros. Por ello, hay que definir cuál es el público objetivo para conseguir
una comprensión de lo que influye sobre su forma de pensar. Una vez definidos los
mercados objetivos se puede formular el mensaje más adecuado y elegir los medios
de difusión que mejor se adapten a la transmisión del mismo con una comunica-
ción apropiada.
Cuando se ha identificado el receptor hay que tener claro qué respuesta se
desea, normalmente es la venta, pero analizando el estado en que encuentran los
posibles compradores: sin información, conocimiento, atractivo, preferencia o
convicción. Vale decir, mientras mejor conozcamos nuestros mercados, “más
fácil resulta ser creativo, ya que esa actitud no es aleatoria, sino sistemática, cen-
trada en un contexto específico, con objetivos y fines determinados: se sabe qué
reacciones se buscan y sobre qué elementos actuar para conseguir los niveles de
respuesta deseados”18.
18
Alejandro Schnarch. “En publicidad, la creatividad no es suficiente”, en Investigación y Marketing,
No. 41, España, marzo de 1993.
Por consiguiente, “el comunicador de mercadeo necesita saber en qué esta-
dos se encuentra la audiencia-objetivo en ese momento y hacia qué estado debe
llevarse”19. Como afirma John Keil, “antes de emprender cualquier tema creati-
vo, hay que recabar información” y agrega, “parece obvio, pero es sorprendente
comprobar cuánta gente empieza a escribir, a dibujar o componer o inclusive a
desarrollar una estrategia sin contar con información completa sobre el proyecto
o el problema”20.
Por eso, lo primero que debe hacerse es conocer el mercado objetivo o target
para definir el perfil del consumidor potencial, sus necesidades y aspiraciones. Solo
así se puede estar seguro de las ventajas del producto o servicio y tomar la decisión de
transmitir un mensaje. Una vez definidos los aspectos anteriores, se puede desarrollar
el mensaje en términos de contenido, estructura y formato. Para eso es decisiva la
argumentación, es decir, los beneficios esperados, los motivadores y los estímulos
racionales y emocionales. Algunos aspectos que se han de considerar son: ¿a quién

está dirigida?, ¿qué se desea comunicar?, ¿cómo se comunica? (argumentación, di-
ferenciación, estilo, tono, presentación, orden, claridad, es convincente, motiva) y
¿qué respuestas se esperan?
El mensaje idóneo debería llamar la atención, mantenerla, despertar el deseo y
motivar la acción. En cuanto al contenido, hay que buscar un tema que produzca la
respuesta deseada y para ello se puede apelar a la razón, a las emociones y a la moral.
La razón muestra cómo el producto o servicio produce los beneficios deseados; las
emociones tratan de despertar algo positivo o negativo que puede conducir a una
compra (temor, culpa, vergüenza, etc.), y los reclamos a la moral están dirigidos a
lo considerado bueno o aceptable socialmente.
306 En la tabla 10.1 se resumen las etapas que deben cumplir las comunicaciones
para los nuevos productos, esto es, cognositiva, afectiva y comportamental.
TABLA 10.1 COMUNICACIONES PARA LOS NUEVOS PRODUCTOS
Cognoscitiva Exposición
Mensaje de recordación
Conciencia del producto
Conocimiento de los atributos y usos
Afectiva Disposición para buscar más información
Interés en los atributos
Evaluación favorable
Comportamiento Ensayo
Compra
Adopción
En ocasiones, la comunicación para nuevos productos intangibles puede ser

más complicada porque se requiere generar credibilidad, además del conocimiento
19
Philip Kotler y Paul Bloom. Mercadeo de servicios profesionales. Ed. Legis, Bogotá, 1988.
20
John Keil. Creatividad. Ed. McGraw-Hill, México, 1988.
y la experiencia. No es lo mismo transmitir los beneficios de un nuevo mueble, un
plan de vacaciones o un servicio de consultoría.
MEDIOS DE COMUNICACIÓN PARA

EL NUEVO PRODUCTO
Existen varias alternativas por las cuales se puede expresar la comunicación. Hoy
está de moda hablar de medios de comunicación como above the line-ATL (sobre
la línea) y below the line-BTL (debajo de la línea), es una técnica de marketing que
consiste en el empleo de formas de comunicación no masivas dirigidas a segmentos
específicos; emplea medios como el merchandising, eventos, medios de difusión no
convencionales, promociones y marketing directo, entre otros.
También se menciona el OTL (on the line), un híbrido entre el marketing ATL
y el BTL, ya que toma la calidad de las producciones tradicionales en televisión,
radio y prensa, pero con gran dosis de humor, inteligencia y creatividad, lo que da

como resultado una fusión para enganchar y percibir un lado más amigable que
permite visualizar al cliente como protagonista de ese mensaje y finalmente lo di-
funde de manera viral en lo que conocemos como social media (Facebook, Twitter
y YouTube, principalmente).
La clasificación más acostumbrada de las comunicaciones contempla: la comu-
nicación masiva (publicidad), la venta personal, el mercadeo directo, las relaciones
públicas, entre otras.
Comunicación masiva o publicidad: son mensajes impersonales dirigidos a
través de medios publicitarios (radio, cine, prensa, televisión, revistas, vallas, etc.). 307
Algunos objetivos de la publicidad pueden ser: hacer conocer un producto, recor-
datorio, cambiar o reforzar actitudes, construir una imagen, cambiar percepciones
y creencias y obtener respuestas. Es decir, “tienen por objeto hacer conocer el nuevo
producto a los clientes elegidos, interesarlos en sus ventajas, motivarlos a ensayarlo
y renovar su compra”21.
Venta personal: se refiere al contacto directo establecido por un representante
de la empresa (vendedor, asesor comercial, ejecutivo de cuenta, etc.) con el cliente
potencial. Es fundamental, ya que en la mayoría de los casos todo negocio es cerrado
por personas, particularmente en el caso de productos industriales e intangibles. En
consecuencia, la fuerza de ventas tiene una responsabilidad enorme en la introducción
de un nuevo producto y para que “estos hombres o mujeres actúen en su momento
con la eficacia y profundidad necesaria, es preciso, como sabemos, seleccionarlos(as),
21
F. Nepveu-Niville. Lanzamiento de productos. Ed. Oikos-Tau, España, 1968, p. 146. Sobre pu-
blicidad en general, consultar Otto Kleppner. Publicidad. Ed. Prentice-Hall, México; Norman
A. Hart: Publicidad. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1993; Alec Benn. Los 27 errores más
comunes en publicidad. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1986; Joseph R. Dominick. La dinámica
de la comunicación masiva. Ed. McGraw-Hill, México, 2000; Wells, Burneo y Moriarty. Publici-
dad, principios y práctica. Ed. Prentice Hall, México, 2002.
formarlos(as), motivarlos(as), distribuirlos(as) en zonas, transmitirles responsabilidades
y objetivos, organizar su trabajo y, por último, supervisar y controlar su actuación”22.
En definitiva, la empresa debe orientar todo ese esfuerzo a través de la gerencia
de ventas, ya que el resultado que se obtenga depende en gran medida de la apti-
tud, actitud y acción de ese ejecutivo, puesto que él o ella influyen directamente
en el número de visitas que se hagan y en la calidad de las mismas. En gran parte,
las ventas y su dirección son decisivas en el logro de los objetivos propuestos en el
lanzamiento del nuevo producto, a veces se olvida su importancia o se descuida,
perdiendo o limitando los resultados obtenidos23.
“La responsabilidad principal de los vendedores es la ejecución de las estrate-
gias de marketing. Ellos son quienes, en última instancia, determinarán el éxito o
el fracaso de dichas estrategias”24. Realmente nada ocurre hasta que alguien venda
el nuevo producto.
Mercadeo directo: puede adoptar diversas formas como promociones, mer-

chandising, patrocinios, correo, telemercadeo, eventos, ferias, exposiciones, etc.,
y se ha definido como un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o más
medios para conseguir una respuesta medible o una transacción comercial en un
punto determinado. Este concepto abarca todos aquellos medios de comunicación
destinados a crear una relación interactiva con un detallista individual, una empre-
sa, un cliente, un consumidor final o un contribuyente a una causa determinada.
El marketing directo se vale de esos medios para enviar el mensaje, pero exige
acción por parte del receptor, utiliza la base de datos como fuente y tratamiento de
la información, pero busca establecer una relación directa a través de una comuni-
cación interactiva, pretendiendo crear una relación estable, por medio de mensajes
308 pertinentes, en doble sentido, dirigido a personas objetivas, con mensajes relevantes
y adecuados para ellos en particular25.
El merchandising ayuda a que los productos se presenten y ofrezcan mejor al
cliente para obtener mayor rentabilidad con la inversión hecha en los establecimien-
tos y provocar una mayor demanda, lo que significa rotación, eficiencia y mayor
frecuencia de compra. Existen dos puntos de vista en cuanto a esta técnica: la del
fabricante y la del distribuidor. Para el productor es el conjunto de actividades pu-
blicitarias y promocionales realizadas a nivel del distribuidor para atraer la atención
del consumidor o usuario hacia sus bienes; para el distribuidor es el conjunto de
medios que aseguran la rentabilidad óptima de la superficie de ventas.
22
Escuela Viviente a Distancia. “Curso de marketing y dirección comercial”. España, cuaderno 28, p. 17.
23
Véase Alejandro Schnarch. Dirección efectiva de equipos de venta. Ed. McGraw-Hill, Bogotá,
Colombia, 2012.
24
Stanton, Buskirk y Spiro. Ventas. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1997, p. 35.
25
Véase Alejandro Schnarch.” Marketing directo, de la masa al cliente personalizado”, en La Repú-
blica, Colombia, enero 23 de 1997.
Esta técnica, que surgió en los supermercados y almacenes de departamentos,
se puede aplicar a cualquier empresa que reciba y atienda público, por tanto, es muy
importante en los nuevos productos, tanto tangibles como intangibles. El merchan-
dising exterior tiene que ver con aspectos como accesibilidad física, accesibilidad
psicológica, fachada, establecimiento, publicidad exterior y vitrinas. En el interior,
con exhibición, ambientación, limpieza, señalización, mobiliario, iluminación,
ventilación, colores, desplazamientos, entre otros.
Digital Out of Home: son pantallas digitales exteriores conectadas a Internet,
que transmiten contenido específico a audiencias determinadas, en momentos y
lugares concretos. En estas pantallas se transmite no solo el contenido publicitario,
sino también información y entretenimiento. Este medio permite una mejor seg-
mentación (no solo demográfica y psicográfica), sino por ocasión, geografía, hora
del día, clima, entre otros; además permite amplias posibilidades creativas.
Relaciones públicas (RP): son actividades integrales de comunicación que
toda empresa, sin importar su tamaño o giro, deben tener como parte de su estra-
tegia principal. Gracias a las RP es posible que una empresa logre que su producto

sea escuchado, conocido y comprendido por determinada audiencia antes de anun-
ciarlo por medio de la publicidad. En pocas palabras, las RP logran que un artículo
sea entendido por el público y, por tanto, deseado. Las relaciones públicas buscan
influenciar las actitudes y resaltar la imagen de una organización y de sus produc-
tos y servicios a través de varios medios como publicaciones, eventos, conferencias,
patrocinios, etc.26
Algunos de los beneficios de utilizar las relaciones públicas son: al mencionar
el producto por un medio de comunicación lo hace más creíble, pues este cuenta
con el reconocimiento de una audiencia; es una buena relación costo-beneficio, 309
porque pagar ese mismo espacio en un medio reconocido puede ser inalcanzable;
construye marca (es un mensaje de reconocimiento); revende a sus clientes (uno de
los efectos colaterales de aparecer en los medios es que les recuerda a quienes lo han
comprado antes que tomaron una buena decisión y que podrían volver a hacerlo),
y da contenido para materiales de mercadeo al adjuntar una copia de la publicación
en los materiales o documentos que se entregan a un cliente potencial.
Correo directo: este ha sido un medio de promoción y ventas que ha venido
usándose desde hace tiempo. Consiste en el envío por servicio postal de un sobre
con publicidad, ofertas, presentaciones de la empresa o invitaciones. El concepto
tradicional de correo ha sido por medio de cartas, sin embrago, ahora tenemos In-
ternet y correo electrónico. “La consistencia de la base de datos empleada es uno de
los puntos más importantes. Las bases de datos de nombres de contactos deberán
estar actualizadas, contener información relevante para la selección del subgrupo
al cual le será enviada la promoción. Mientras más mal segmente su base de datos,
peor resultado tendrá. El mensaje es todo lo que envía en el sobre. Su diseño de-
berá ser claro y directo; equilibrar texto y gráficas; presentar los beneficios más que
26
Véase Richard Laermer. Relaciones públicas: ataque integral. Ed. McGraw-Hill, México, 2004.
las características. Su mensaje deberá captar la atención de sus clientes potenciales,
después crearles un sentido de urgencia por contestar. Las ofertas que presente
(beneficios, precios, etc.) deben ser reales, de lo contrario perderá los clientes que
ganó con la campaña”27.
El boca a boca: también denominado marketing viral (Buzz28 o Word-of-mouth,
en inglés). “Y es que el Word-of-mouth es una de las formas más antiguas, y sobre
todo sinceras, de marketing, ya que si hay algo que nos gusta nos desvivimos por
contarlo, por recomendarlo. Lo mismo ocurre cuando la experiencia ha sido mala,
pero eso se produce en menor medida, estimada en una de cada diez experiencias”29.
Naturalmente, para que la campaña funcione es importante que el incentivo motive
al cliente y que esta sea transmitida a través de sus canales de comunicación como
Facebook, Twitter, entre otros.
Telemarketing: implica el uso planificado y sistemático del teléfono como parte
de una estrategia global de ventas. “Es una excelente forma de conseguir utilidades
para la empresa. Esto sucede cuando se hace correctamente y se utilizan los guiones
adecuados para cada ocasión. Si la venta por teléfono se hace improvisadamente,
como ocurre a diario, no produce resultado alguno. Termina siendo una completa
pérdida de tiempo y dinero”30. Existen dos grandes tipos de telemarketing: el activo
o de salida (outbound telemarketing), a través del cual la pyme llama a integrantes de
una base de datos, y el de entrada o recepción (inbound), a través del cual la pyme
recibe las llamadas con distintos fines: pedidos, solicitudes de servicio, etc.
eBusiness: a menudo se piensa que simplemente significa comprar y vender pro-
ductos y servicios a través de Internet. En realidad, la práctica del eBusiness no se limita a
Internet ni implica únicamente el comercio en línea. Este conlleva el uso estratégico de
310 tecnologías de comunicación e información, entre ellas Internet, para interactuar con
los clientes potenciales y socios por diversos canales de comunicación y distribución.
Al proporcionar la posibilidad de recopilar y gestionar información desde estas acti-
vidades multicanal, el eBusiness permite a las organizaciones obtener el máximo valor
de cada interacción y mejorar constantemente la calidad de la experiencia del cliente.
Combinar los medios tradicionales con las nuevas tecnologías es lo ideal, aun-
que hay que conocer cada canal y su costo. “Los expertos en marketing señalan que
es más importante la creatividad y la imaginación que los grandes presupuestos,
27
Ricardo Bolaños Barrera. Correo directo. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/pymecommx/14.htm
28
Véase capítulo 3, “Herramientas poderosas para crear un rumor (buzz)”, en Learner y Prichinello,
Relaciones públicas: ataque integral. Ed. McGraw-Hill, México, 2004.
29
La comunicación boca a boca, gran aliada de la Pyme. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Dis-
ponible en: http://www.tormo.com/articulos/795/La_comunicacion_boca_a_boca_gran_alia-
da_de_la_pyme
30
Jorge E. Pereira. Vende más por teléfono. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en:
http://www.mercadeo.com/95_venta_telefono.htm. Véase también Patrick Forsyth. Cómo vender
por teléfono con éxito. Ediciones Gestión 2000, España, 2002.
aunque contar con recursos suficientes también ayuda. En Internet, por ejemplo,
hay que tener claro que ser original es la clave. Hacer lo que ya han hecho otros suele
tener poco resultado entre los internautas, acostumbrados a recibir gran cantidad
de información cada día”31.
LAS NUEVAS FORMAS DE COMUNICACIÓN

Laermer dice que la expresión “nuevos medios” es algo que se escucha mucho pe-
ro que “no son más que otro nombre para Internet”32, que ha sido llamado por
John Mariotti como el monstruo que altera nuestra vida cuando afirma que este
“cambia la velocidad y el alcance del marketing, pero no modifica los conceptos
fundamentales”33, aun cuando se podría decir que se han producido algunas dife-
rencias. Ahora las organizaciones pueden ser contactadas cuando y donde la gente
desea. Antes eran ellas las que contactaban a los clientes y ahora son los consumidores
los que pueden contactar a los anunciantes.
Como sintetiza Domingo Sanna: “Internet ha cambiado profundamente el

modo en que las personas se comunican y se relacionan con otras. Ha acercado las
fronteras, permitiendo el intercambio de conocimientos y experiencias entre los
seres humanos de una manera que aún hoy nos sorprende. Ha dado un vuelco a la
comunicación tal como la conocíamos, y su impacto no solo es visible entre los in-
dividuos, sino en la forma en que las empresas y sus consumidores han comenzado
a relacionarse. Emprendimientos, organizaciones sin fines de lucro, agrupaciones
políticas, consultoras, bandas de rock y hasta comunidades eclesiásticas tuvieron que
replantear el modo y los medios para comunicarse”34.
Las redes sociales constituyen una revolución del conocimiento de la comuni- 311
cación, de las herramientas de trabajo, de la comercialización, de la forma de op-
timizar los negocios; por consiguiente, o las utilizamos y somos conscientes de sus
posibilidades y las adaptamos al microcosmos particular de cada empresa, de cada
actividad, o estaremos perdiendo la gran oportunidad35.
31
“Revise sus opciones de marketing”, en revista PYME. [Consulta: 12 de noviembre de 2013].
Disponible en: http://www.revistapyme.com/index.php?option=com_content&view=article&i
d=311:60941962&catid=123:movies1083624581&Itemid=563
32
Laermer. Op. cit., p. 207.
33
John Mariotti. Lo fundamental y lo más efectivo del marketing. Ed. McGraw Hill, Bogotá, Colombia,
2002, p. 228.
34
Domingo Sanna. “Cambiando el modo de comunicarnos”, en revista Temas de Management,
Argentina, vol. VI, julio de 2008, p. 10.
35
“¡Internet Predicted To Be The World’s 5th Largest Economy!”, en Wealth Building Daily. 21 de
marzo de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.yolohub.com/
economy/internet-predicted-to-be-the-worlds-5th-largest-economy. Véase también “Internet to be
world's 5th biggest economy by 2016”, en Business Journal. 20 de marzo de 2012. [Consulta: 12
de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.bizjournals.com/sanjose/news/2012/03/20/
internet-to-be-worlds-5th-biggest.html
Se trata de la nueva realidad que deben asumir las empresas, ya que muchas
aún piensan que la única forma de dar a conocer los nuevos productos es por me-
dio de las comunicaciones masivas tradicionales. Como señala José Luis Rivas, “ni
las antiguas técnicas ni los medios de siempre desaparecen de golpe, ni los nuevos
son tan fáciles de incorporar; es necesario comprenderlos, adquirir destreza en sus
aplicaciones y, sobre todo, comprobar su utilidad en términos de respuesta rentable
para los objetivos de marketing”36.
Dice el mismo autor que expresiones como “la publicidad ha muerto” o “las
empresas que no utilicen las redes sociales sucumbirán”, no deben ser motivo de
alarma. Esto no significa negar las tendencias evidentes en la evolución de las co-
municaciones a través de las redes sociales, su poder demostrado en el boca-oreja y
su capacidad de propagación de mensajes y convocatoria. La clave está en mezclar
sabiamente los medios convencionales y los nuevos, los offline y los online. En de-
finitiva, como dice Cristian Vergara, “como disciplina, el mercadeo mantiene su

vigencia, aunque Internet ha alterado drásticamente la manera de implementarlo”37.
INBOUND MARKETING
Como se ha dicho, Internet ha cambiado los hábitos de los consumidores y, del mis-
mo modo, la forma en la que las empresas acceden a los clientes38. En esta nueva era
emerge un nuevo tipo de consumidor, el prosumer, quien no solo escucha, sino que
además habla, opina y es productor de contenido; se mueve en un medio donde la
inmediatez y la abundancia de información, son las claves de este nuevo contexto.
Hasta hace poco tiempo, el marketing utilizado por las marcas consistía en
312 interrumpir al consumidor, dirigirse a él de manera unidireccional e intrusiva, y
su único objetivo era la búsqueda indiscriminada de clientes. Hoy día, la comuni-
cación es bidireccional, las marcas interactúan con los clientes; con lo cual surge la
necesidad de utilizar técnicas que permitan llegar a los clientes potenciales de una
manera no intrusiva.
Como respuesta a esta nueva situación surgió el inbound marketing o marketing
de atracción, que desarrolla técnicas que nos permiten llegar a los clientes aportando
valor mediante los contenidos de calidad.
36
José Luis Rivas. “Integración: una clave para el marketing actual”, en Tiempo de mercadeo, Co-
lombia, mayo-julio de 2011, p. 49.
37
Cristian Vergara. “Lo mismo, pero de otra manera”, en revista Publicidad/Mercadeo, Colombia,
12 de diciembre de 2011. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.
revistapym.com.co/ediciones-impresas/lo-mismo-otra-manera
38
Internet cambió todo, desde nuestra forma de aprender hasta la inmediatez con que esperamos respuestas.
[Consulta: 10 de julio de 2013]. Disponible en: http://www.guernik.com/blog/internet-cambio-
todo-desde-nuestra-forma-de-aprender-hasta-la-inmediatez-con-que-esperamos-respuestas/#.
UcHhzvnryaN
Para Antonio Matarranz, “probablemente la frase que mejor lo resume es Get
Found Online (conseguir que nos encuentren en la web) [...] en lugar de ‘disparar’ e
‘interrumpir’ a cualquier cliente en nuestro target con las tradicionales herramientas
outbound (marketing directo, publicidad, etc.), debemos conseguir estar ahí don-
de nuestros clientes potenciales buscan soluciones a sus problemas o comparten
preocupaciones, intereses e ideas. Y en este Mundo 2.0 en el que vivimos eso signi-
fica conseguir una alta visibilidad en motores de búsqueda (tanto generalistas tipo
Google como verticales), en blogs, en foros online, en redes sociales (generales como
Facebook, profesionales como LinkedIn, especializadas), etc.”39.
A su juicio, “la tendencia hacia un marketing inbound está impulsada por dos
grandes corrientes que no parece que vayan a detenerse en un futuro inmediato:
la ineficacia, cada vez mayor, de las herramientas outbound, en parte debido a que
la tecnología permite a los clientes bloquear sus interrupciones (filtrado de emails,
anuncios web y llamadas entrantes, grabadores digitales para evitar anuncios en la
televisión, etc.) y el cambio en los hábitos de análisis de productos y compra por
parte de los clientes, tanto B2B como B2C, que además de sus contactos personales,

ahora acuden en busca de información y consejo a buscadores y medios sociales”.
En consecuencia, el inbound marketing utiliza un sistema de técnicas online
(marketing digital) aplicado de manera coordinada y que da como resultado un in-
cremento del tráfico a un sitio web, incremento en la tasa de conversión de tráfico
a leads (clientes potenciales) y un incremento en la tasa de conversión de clientes
potenciales en nuevos clientes. En este proceso se logra una mejora y un control
de la reputación online de una empresa o marca. Lo que se busca es: 1. Atraer, 2.
Convertir, 3. Cerrar y 4. Deleitar40.
El inbound marketing se asienta sobre tres pilares del marketing online: 313
• SEO. Las marcas o los productos y servicios se muestran al usuario en busca-
dores cuando este realiza una búsqueda relacionada con sus intereses. Apare-
cer en las primeras posiciones es clave para atraer tráfico de calidad y clientes
potenciales al negocio.
• Redes sociales. Allí donde esté el cliente, debemos estar nosotros. El auge de
las redes sociales nos obliga a estar en ellas, hablar en el lenguaje de nuestros
clientes potenciales e invitarlos a conversar con nosotros.
• Marketing de contenidos. El contenido es el eje del inbound marketing y va
íntimamente unido al SEO y a las redes sociales. Un contenido de calidad y
relevante para el usuario es la clave para atraer el interés del consumidor hacia
nosotros.
39
Antonio Matarranz. La nueva ola del “Inbound Marketing”. 7 de marzo de 2010. [Consulta: 12
de noviembre de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting.com/2010/03/07/la-nueva-
ola-del-inbound-marketing/
40
Véase más en Marketing Digital: ¿Qué es el Inbound Marketing? [Consulta: 18 de junio de 2013].
Disponible en: http://marketingenredesociales.com/marketing-digital-que-es-el-inbound-mar-
keting.html/#sthash.8QzpgMhA.dpuf
El proceso de inbound marketing se puede apreciar en la figura siguiente41.
FIGURA 10. 4 EL PROCESO DE INBOUND MARKETING
Segmente su mercado
Identifique los segmentos de más alto interés para su negocio: ¿dónde están?,
Mercado ¿cómo puedo llegar a ellos?
Sea visible para su target

Estrategias para el posicionamiento web (SEO), pago por clic (SEM/CPC/PPC), marke-
Target ting redes sociales, etc.
Atráigalos y capte su atención

con contenidos relevantes y de interés.

Leads
Cultívelos
con comunicaciones y estrategias adaptadas a su perfil, comportamiento y contexto:
Leads
calientes ¿abre nuestros correos electrónicos?, ¿qué temas, productos o servicios le interesan?
Conviértalos en clientes
Desarrolle todo su potencial con acciones y estrategias personalizadas y oportunas:
Clientes cross selling, up selling, fidelización, etc.
314 En resumen, el inbound marketing consiste en ganarse la atención del público

objetivo, en vez de tratar de captarla mediante anuncios o marketing tradicional; es
la evolución natural de lo que comenzó denominándose marketing de permiso;
el marketing viral también utiliza técnicas de neuromarketing para sentir empatía
con los potenciales clientes.
Con relación a los nuevos productos, José R. Paz dice que “una buena estrategia
de inbound marketing puede apoyar el lanzamiento de un producto innovador, ha-
ciéndolo ver más cercano al usuario local y dotándolo de una identidad más difícil
de imitar por parte de la competencia”42.
Oscar del Santo en un interesante artículo concluye lo siguiente: “No estoy
proponiendo el fin del outbound marketing tal y como lo conocemos. Creo que
siempre tendrá un espacio, sobre todo en lo que se refiere a productos o servicios de
41
Adaptada de Marketing Intelligence: Inteligencia de negocios para la pyme de la era digital. [Consulta:
18 de junio de 2013]. Disponible en: http://www.marketingintelligence.cl/inbound-marketing-
o-como-puede-una-pyme-usar-el-crm-para-conquistar-nuevos-clientes/
42
José R. Paz. El inbound marketing. [Consulta: 18 de abril de 2013]. Disponible en: http://www.
todostartups.com/bloggers/el-inbound-marketingestrategia-efectiva-para-promocionar-tu-
producto-en-latam-por-joserpaz
consumo masivo. Lo que vamos a observar en los próximos años es un progreso del
inbound marketing y una canalización de fondos y recursos desde el outbound hacia
el inbound, desde el martillo hacia el imán”43.
Esto no significa que el marketing tradicional ni los vendedores desaparezcan,
como se comenta más adelante. Eduardo Navarro dice: “El marketing online existe,
pero no como una disciplina nueva o separada del marketing mal denominado “tra-
dicional”, sino que impregna todas las etapas, desde el análisis, la planificación, la
ejecución y también el control, así como en todos sus ámbitos. Internet es una de las
más importantes innovaciones de las últimas décadas, ha generado grandes cambios
que requieren más que nunca una capacidad de adaptación a sus herramientas por
parte de las empresas, de forma más ágil, más abierta y sobre todo más proactiva”44.
Hay personas que han llegado a postular ante estas nuevas tecnologías que el
marketing tradicional se acabó; no hay nada más equivocado. Los postulados del
marketing y sus estrategias están más vigentes que nunca, lo que ocurre es que han
surgido nuevas herramientas y, particularmente, nuevas formas de comunicación.

Peter Drucker, ya en los años setenta afirmaba que “una organización empre-
sarial solo tiene dos funciones básicas: el marketing y la innovación”. Y “hoy más
que nunca, la innovación y el marketing siguen siendo los retos fundamentales para
cualquier empresa. La innovación constante se ha convertido en imprescindible para
encontrar nuevas vías para aportar valor al cliente. Y el marketing nos asegura de no
desviarnos del objetivo fundamental: aportar valor a los clientes sabiendo identificar,
satisfacer y, si se puede, anticiparnos a sus necesidades”45.
ESTRATEGIAS DE COMUNICACIONES INTEGRADAS 315

Como hemos visto, existe una serie de medios y alternativas para dar a conocer el
nuevo producto y motivar su eventual prueba y adopción; pero no se trata de hacer
programas de publicidad, promoción o medios electrónicos, sino de manejar las
comunicaciones integradas, que resultan de la aplicación del conjunto de herra-
mientas de mercadeo y comunicación (publicidad masiva, mercadeo directo, ventas
promocionales, relaciones públicas, etc.), reconociendo el rol estratégico de cada
una y combinándolas en un plan genérico para ofrecer un impacto comunicacional
máximo. Esto hace que el cliente potencial las vea como un flujo de información
de fuentes indistinguibles.
43
Oscar del Santo. Inbound marketing: la revolución del ‘marketing de atracción’ 2.0. Septiembre 20
de 2010. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.oscardelsanto.com/
inbound-marketing_marketing-de-atraccion-2-0/
44
Eduardo Navarro. El cliente es el rey… ¡y ahora más que nunca! 6 de mayo de 2012. [Consulta: 12
de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/el-cliente-es-el-rey-
y-ahora-mas-que-nunca
45
Joost van Nispen. Cómo competir con éxito en la Economía Digital. 24 de septiembre de 2012.
[Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://recursosmarketing.icemd.com/
articulos/como-competir-con-exito-en-la-economia-digital/
Para Inmaculada Martínez, “es aquí donde radica la gran fuerza de las comuni-
caciones integradas de marketing (CIM), en que independientemente de la acción
comunicativa realizada (publicidad, marketing directo, merchandising, patrocinio,
etc.), el cliente percibe un único mensaje, un único posicionamiento hacia la marca-
producto. Implantar un estrategia de CIM significa que todo, desde los productos
clave y los mensajes corporativos de la compañía al posicionamiento, la imagen y la
identidad, se coordina de tal modo que las actividades de relaciones públicas difun-
den también aquello que transmiten tanto las campañas de marketing directo como
la publicidad tradicional. El resultado es un mensaje unificado a través de distintos
canales, acciones y estrategias, que imprime un sentido coherente a la percepción
del usuario/consumidor”46.
El principal beneficio que se deriva de la comunicación integrada del mar-
keting, que podríamos conceptualizar como un proceso estratégico utilizado para
planear, crear, ejecutar y evaluar la comunicación coordinada con el público de una

organización, es la consecución de sinergias. El fenómeno de la sinergia ha sido descri-
to muy gráficamente como que 2 + 2 = 5. Es decir, integrando las distintas actividades
de comunicación de manera positiva y coordinada se consigue que el resultado del
esfuerzo conjunto sea mayor que la suma de los resultados parciales de cada actividad.
Algunas características de integrar estas comunicaciones son47:
1. Identifica los objetivos de la comunicación de marketing con otros objetivos
organizacionales.
2. Es un proceso planificado que cubre todas las herramientas de comunicación
de marketing de manera coherente y sinérgica.
316 3. Alcanza no solo a los consumidores, sino que incluye a todos los públicos ob-
jetivos seleccionados por la organización: empleados, accionistas, proveedores,
cliente, distribuidores, prescriptores, etc.
4. Dirige todas las formas de contacto que hacen parte de la comunicación de
marketing. Esto implica cualquier comunicación relevante que surja de los
contactos de la organización, o de la organización y su público.
5. Dirige e integra de manera efectiva todas las actividades promocionales y a
todas las personas implicadas en las mismas.
6. Incluye todos los esfuerzos de comunicación de marketing corporativos y de
producto/marca.
7. Alcanza todas las herramientas de comunicación, ya sean personales o imper-
sonales.
46
Inmaculada Martínez. “Consecuencias de la Estrategia Integrada de Comunicación”, en Razón y
palabra, diciembre–enero de 2006. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://
www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n48/imartinez.html
47
Véase Schultz Don, Tannenbaum Stanley y Lauterborn Robert. Comunicaciones de marketing
integrada. Ed. Granica, 1993.
8. Todos los mensajes corporativos o de producto/marca deben basarse en una
estrategia consistente y común que evite las inconsistencias entre ellos.
9. Cualquier medio de comunicación es igual de adecuado para transmitir los
mensajes comunicativos de la empresa.
Como indica Juan José Vásquez, “las comunicaciones integradas de marketing
implican identificar al público meta y desarrollar un programa promocional bien
coordinado para despertar en él la respuesta deseada”48. (Véase el esquema en la
figura 10.5).
FIGURA 10.5 PROCESO DE COMUNICACIONES
Identificación del público objetivo
Determinación de objetivos
Diseño de las comunicaciones

Selección de canales
Establecimiento del presupuesto
Selección del mix de medios
Gestión de comunicaciones integradas
Comunicarse es relacionarse y, por tanto, interactuar. En esa interacción, el

cliente tiene un rol cada vez más activo y preponderante. En plena era digital, para 317
generar y construir marcas sólidas, hay que homogeneizar los mensajes a través de
todos los puntos de contacto, Asimismo, se debe anticipar cómo reaccionará el
comprador del nuevo producto a los estímulos de comunicación y de qué modo
las personas harán suyo el mensaje y lo expandirán mediante un boca a boca cada
vez más dinámico y fortificado, gracias a la adopción creciente de redes sociales.
El método óptimo de integración de las comunicaciones deberá incluir la mejor
combinación de los medios de comunicación con habilidad para alcanzar e impac-
tar consumidores correctos, en el momento correcto, con un mensaje preciso, de la
forma más efectiva y al menor costo posible.
PRESUPUESTO PARA LAS COMUNICACIONES

Hay diferentes formas de obtener un presupuesto para las comunicaciones, entre
estas se encuentran:
48
Juan José Vásquez. Comunicaciones integradas de marketing (CIM). [Consulta: 27 de mayo de
2013]. Disponible en: http://mktypublicidad.blogspot.com/2013/05/cim.html
• Presupuesto por asignación arbitraria: la empresa designa arbitrariamente
el presupuesto para las comunicaciones. Aunque es muy utilizado, no es re-
comendable porque no atiende a las políticas comerciales sino financieras, no
hay relación directa de la inversión con los resultados comerciales.
• Presupuesto a partir de ventas: es, tal vez, el método más utilizado por las
pequeñas y medianas empresas. Tiene dos modalidades: porcentaje de ventas
del año anterior y porcentaje sobre pronóstico de ventas.
• Presupuesto por paridad competitiva: este es un método utilizado por las
grandes empresas. Consiste en determinar un presupuesto que se encuentre
a la par de los principales competidores, esto es, entre más dinero invierta la
competencia, más dinero deberá invertir la empresa.
• Presupuesto por incremento: consiste en tomar como base el presupuesto
del año anterior y asignar un crecimiento calculado con indicadores como la

inflación, sin hacer caso de las características del mercado o de los cambios que
presenta el entorno.
• Método del objetivo y la tarea: el método más lógico para la determinación
del presupuesto es el método del objetivo y la tarea, mediante el cual la mipyme
determina el presupuesto para las comunicaciones basándose en lo que quiere
lograr. Este último método de presupuesto implica:
− Definir los objetivos específicos de la promoción.
− Determinar las tareas necesarias para el logro de esos objetivos.
− Calcular los costos del desempeño de esas tareas; la suma de estos
costos es el presupuesto de promoción propuesto.
318
El método del objetivo y la tarea obliga a la organización a explicar deta-
lladamente sus hipótesis acerca de la relación entre lo gastado y los resultados de
la promoción. Pero también es el método más difícil de utilizar. A menudo, no es
fácil calcular qué tareas concretas lograrán y qué resultados específicos. Por ejemplo,
supongamos que la empresa saca un nuevo producto y quiere obtener un 75% de
conocimiento del 75% del mercado meta en un periodo de seis meses. ¿Qué men-
sajes y medios específicos utilizaría para el logro de este objetivo?, ¿cuánto costarían
esos mensajes y medios programados?
COMUNICACIONES Y MARKETING INTERNO

(ENDOMARKETING)
Por otra parte, no debe olvidarse que cuando se le comunica algo al público objetivo
sobre un nuevo producto, las audiencias pueden ser muchas, además de los clientes
antiguos, actuales o potenciales de la empresa. Entre ellos están los intermediarios
(mayoristas, minoristas, agentes), proveedores, otras empresas (competidores y no
competidores) y otros como el sector financiero, gobierno, medios de comunica-
ción, líderes de opinión, prescriptores y comunidad en general. Pero además de
estas audiencias externas están las internas, es decir, los directivos, accionistas,
colaboradores (otros departamentos y funcionarios de la organización) y la gente
del área comercial.
Esas comunicaciones internas deben manejarse estratégicamente por medio
del marketing interno, que puede ser definido como “todo programa, desde el
análisis hasta su ejecución y control, dirigido hacia el equipo humano de la organi-
zación, desde la alta dirección hasta el personal de contacto con el público, desde
el administrativo hasta el comercial externo que pretende alcanzar una cultura
organizativa orientada al mercado”49. Estos programas son procesos que buscan la
competitividad interna como producto del compromiso y pertenencia de cada uno
de los miembros de la organización, y deben ser sistemáticos, formales, permanentes
y de doble vía, para generar credibilidad y confianza.
Por ello, hay que destacar que hay dos tipos de comunicación interna: ascen-
dente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y
descendente, que se realiza desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas
caen en el error de convertir su comunicación en algo unidireccional, donde los

trabajadores son solo sujetos pasivos.
Esto que es esencial en toda empresa, especialmente para introducir con éxito
un nuevo producto, en el caso de los intangibles es determinante. “No se puede ha-
blar de comunicación en los servicios sin evocar el concepto de marketing interno,
del todo fundamental para empresas de servicio”50.
En la figura 10.6 se muestra el necesario triángulo entre el personal, los clientes
y la empresa; y las relaciones entre los distintos tipos de marketing: externo, interno
e interactivo.
319
FIGURA 10.6 TRIÁNGULO DE LAS COMUNICACIONES
Empresa
Marketing Marketing
interno externo
Posibilitar las promesas Formular las promesas
Empleados Clientes
Marketing
interactivo
Cumplir las promesas
49
Chias. Op. cit., p. 91.
50
Eiglier y Langeard. Servucción. Ed. McGraw-Hill, España, 1989, p. 127.
Las comunicaciones internas pueden concretarse por diversos canales que pue-
den ser: orales, escritos, audiovisuales y electrónicos.
• Comunicación oral: se incluyen las conversaciones telefónicas, las entrevistas
personales, las reuniones de grupo, los seminarios y las conferencias, las visitas a la
empresa, los equipos de trabajo, las comidas de información y los eventos sociales.
• Comunicación escrita: comprenden las cartas, los informes, los manuales, la
revista impresa, los boletines especializados, la hoja de sugerencias y las encues-
tas de opinión. En esta categoría se incluye, además, el tablón de anuncios que
puede contener cuadros, gráficos, fotografías, carteles o similares.
• Medios audiovisuales: en este grupo encontramos todo tipo de videos y la
videoconferencia. El video como elemento informativo se utiliza en reuniones,
convenciones, jornadas y asambleas.
• Medios electrónicos: se destacan el uso de los correos electrónicos personaliza-

dos a todos los empleados de la empresa, la oficina virtual, los medios sociales
y la intranet.
Los mensajes electrónicos permiten la comunicación casi inmediata, lo que
favorece la comunicación horizontal, vertical, individual o de grupos; la oficina
virtual (hoy los empleados pueden trabajar en cualquier lugar, mientras tengan las
herramientas para comunicarse con sus clientes y sus compañeros), y los medios
sociales o social media son plataformas de comunicación online, donde el conte-
nido es creado por los propios usuarios mediante el uso de las tecnologías 2.0, que
facilitan la edición, la publicación y el intercambio de información (redes sociales,
blogs, microblogs y servicios multimedia) y la intranet, que es la red de la empresa,
320 el portal en Internet es el sitio web interno de la empresa cuyo acceso es restringido
a través de unas claves de acceso.
A lo anterior suele llamársele endomarketing51, que es precisamente el “con-
junto de técnicas que le permiten a la empresa vender a un mercado conformado
por sus propios trabajadores (clientes internos), con el objetivo de aumentar su
motivación y mejorar su productividad”52.
Los beneficios que pueden obtenerse por medio del endomarketing serían, además
de mejorar las ventas y utilidades, un alto grado de compromiso, reducción de costos,
baja rotación de personal, bajo nivel de conflictos, productividad, gente proactiva y leal,
disminución de los índices de ausentismo, etc. El cliente interno, por su parte, recibe:
satisfacción en el trabajo, buen ambiente laboral, seguridad, identificación con la em-
presa, sentido a lo que hace, salud mental, etc. Todo esto con el propósito de vencer la
resistencia al cambio dentro de las organizaciones y llevarlas al éxito empresarial.
51
Véase Otto Regalado, Roy Allpacca, Luisa Baca y Mijael Gerónimo. Endomárketing: estrategias de
relación con el cliente interno. ESAN Ediciones, Perú, 2011.
52
¿Qué es el endomarketing? 6 de abril de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible
en: http://www.seowebmexico.com/que-es-el-endomarketing/
INTEGRACIÓN DEL MARKETING MIX
DE MANERA CREATIVA
Naturalmente, todos los programas reseñados deben integrarse en un plan coherente,
con objetivos, metas, actividades y tácticas, con su respectiva expresión presupuestaria;
es decir, el plan de marketing para el lanzamiento, que se verá en el siguiente capítulo.
Por otra parte, es importante reiterar que se trata de aspectos coordinados y que
no pueden mirarse aisladamente, ya que se influencian mutuamente, tal como se
muestra en la tabla10.2; es decir, si se busca con el nuevo producto una imagen de ca-
lidad, naturalmente no puede pensarse en un precio bajo o una distribución intensiva.
TABLA 10.2 RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE MARKETING
Objetivos Imagen Precio Distribución

Calidad Alto Exclusiva
Maximizar ganancias

a corto plazo
Maximizar ganancias
a largo plazo
Maximizar
participación
Descuento Bajo Intensiva
Existen adicionalmente dos tácticas que vale la pena mencionar, según dónde
se haga la presión más fuerte al introducir el nuevo producto:
321
• La táctica pull consiste en hacer que sea la demanda del cliente final la que
presione a los distribuidores a tener ese nuevo producto. Ello se logra funda-
mentalmente con publicidad e imagen de marca.
• La táctica push, que es empujar la venta del nuevo producto desde el fabricante,
es decir, motivar al distribuidor para que lo tenga y exhiba. En esta posibilidad
la fuerza de ventas, merchandising y material POP desempeñan una función
importante.
Naturalmente, las organizaciones pueden usar ambas tácticas simultáneamente,
pero por lo general se hace hincapié en una de ellas.
En resumen, como dice Francisco Madia de Souza, “en marketing como en el
fútbol no basta con jugar bonito, ser solo eficiente, sino que es preciso marcar goles,
ganar partidos, obtener campeonatos e ir siempre hacia delante. En otras palabras, ser
eficaz”53, lo cual implica conocer el mercado, segmentarlo, elegir el mercado meta,
posicionarlo y hacer los programas operativos de producto, precio, distribución y
comunicaciones, con su respectiva planificación, ejecución y control.
53
Francisco Madia de Souza. Op. cit., p. 217.
Esto es, intermediar entre la producción del nuevo producto y la compra del
mismo. Pero existen, como se ha comentado y reiterado, otros aspectos fundamen-
tales que afectan el grado de aceptación del nuevo producto y la satisfacción del
cliente, entre ellos la interacción durante la venta, la forma de entrega, la atención y
el servicio, postventa e incluso el recaudo de cartera, “que constituye una etapa cru-
cial dentro de los procesos de la venta y el servicio al cliente”, como afirma Gonzalo
Zuluaga y agrega que “recaudar cartera viene a ser la etapa de perfeccionamiento de
la venta, que pone a prueba y en juego todo el profesionalismo, no solo del gestor,
sino también de la organización que lo respalda”54.
De igual manera, es primordial aplicar la creatividad en el desarrollo de los
programas de producto, precio, distribución y comunicaciones, porque la organi-
zación que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las
nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desapare-
cer. Para evitarlo y, por el contrario, crecer, se requiere capacidad de generar cosas
diferentes y originales, es decir, creatividad, no solo para solucionar problemas o
aspectos que afecten negativamente a la compañía, sino para indagar sobre nuevos
enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades
para sobrevivir y progresar.
Muchas veces se piensa que la creatividad es patrimonio de las comunicacio-
nes en general, o de la publicidad en particular; sin embargo, es algo que puede y
debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones de la administración y
el marketing, que es lo que nos preocupa en esta oportunidad. Por ejemplo, incre-
mentar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas
o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en
322 la logística, entre otras.
“Si bien es cierto que la frontera entre los distintos tipos de innovación es te-
nue, no debemos confundir las innovaciones en marketing con las innovaciones de
producto, de proceso o innovaciones organizativas”, dice Santiago Sousa, “cuando
hablamos de innovación en marketing, hablamos de innovaciones que suponen la
implementación o la mejora sustancial de nuevos métodos o prácticas de marketing
que incluyan cambios significativos en el diseño del producto, su packaging, el po-
sicionamiento, la promoción o la política de precios, con el objetivo principal de
lograr un aumento en las ventas”55.
Creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar problemas, proponer
cosas distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades, componentes y
situaciones concretas. Por ello, la mayoría de los modelos que fomentan la creatividad
comienzan precisamente con diagnósticos y análisis sistemáticos de una situación o
54
Gonzalo Zuluaga Uribe. “Recaudo de cartera en tiempo de crisis”, en La República, Colombia,
31 de octubre de 1999, p. 12.
55
Santiago Sousa. Innovación y marketing. 11 de enero de 2011. [Consulta: 12 de noviembre de
2013]. Disponible en: http://santisousa.wordpress.com/tag/innovacion-2/
problema, postulando que lo primero es, en definitiva, entenderlo y comprenderlo
realmente y, a partir de allí, comenzar a buscar ideas y alternativas.
La profesora Ma. Cinta Gisbert López dice que “resulta importante recordar
que creatividad y empresa están desde siempre unidas, puesto que la empresa surge
y se desarrolla mediante innovaciones, es decir, la aplicación práctica o explotación
comercial de una idea. Sin embargo, en el contexto en el que hoy nos movemos, la
innovación se convierte en una exigencia no solo para nacer, crecer y desarrollarse,
sino también para subsistir. Esto provoca la necesidad de fomentar de manera cons-
ciente y constante la creatividad dentro de las organizaciones, frente a una postura
tradicional que se limitaba a esperar a que esta aflorara de manera espontánea. De
otro lado, la empresa constituye, a su vez, un instrumento esencial del que dispone
el creativo para poner en práctica sus ideas y la explotación comercial de las mismas,
lo cual las valida como verdaderamente útiles y creativas”56.
En marketing esto es válido para todas las estrategias, programas, políticas,
tácticas, procesos, métodos y sistemas. Muchas empresas han logrado su éxito
gracias a ideas originales en el diseño de productos y servicios, distribución, logís-

tica, precios, créditos, empaques, merchandising, planes de fidelización, eventos,
patrocinios, nuevas formas de comunicaciones, entregas, diseño, tecnología, alma-
cenamiento, incentivos, asistencia técnica, costos, alianzas, entre otras57.
“El marketing creativo no predica casi ninguna verdad universal salvo una:
‘¡Hazlo diferente!’. Una frase que en tan poco dice mucho, y conceptualmente es
muy poderosa porque tiene que ver con todos los factores que giran en torno a la
toma de decisiones, sea la que sea, cuándo sea, dónde sea y para lo que sea”58, co-
menta Iván Martínez.
En la actualidad se aprecia una creciente dificultad por parte de las empresas 323
para competir en precios o en calidad. Por ello, examinar nuevas formas de diferen-
ciación, el posicionamiento y el diálogo con el cliente, parecen definir el terreno de
juego de la competencia.
56
Ma. Cinta Gisbert López. “Creatividad e innovación en la práctica empresarial”, en Fundación
Cotec para la innovación tecnológica. Colección Estudios, No. 30, Madrid, noviembre de 2005, p. 9.
57
Un ejemplo: Homeplus es el nombre de una cadena de supermercados de Corea del Sur, es la se-
gunda más grande del país asiático. Un día, sus ejecutivos se preguntaron cómo podrían aumentar
las ventas sin invertir en más sucursales y la estrategia resultante fue la siguiente: tomaron foto-
grafías a tamaño real de los productos del supermercado y empapelaron con publicidad exterior
los muros de las estaciones del metro de Seúl para simular las estanterías de una tienda real. Esto
permitía, a su vez, a los posibles clientes comprar a través de sus teléfonos móviles por medio de
códigos QR, con solo colocar el dispositivo sobre la imagen del producto que deseaban adquirir.
Mediante una operación electrónica, los productos serán entregados a domicilio. La idea es que
el supermercado vaya hacia el cliente y no al contrario.
58
Iván Martínez Masó. Descubriendo el marketing creativo. [Consulta: 20 de marzo de 2013]. Dis-
ponible en: http://mkcreativo.com/se-puede-saber-que-es-esto-del-marketing-creativo/
11 11
Introducción y
lanzamiento
Capítulo
CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS,
OPERATIVAS Y TÁCTICAS
Señala Conrado Martínez que “todavía hay empresas que creen que con hacer un
buen producto vale, cuando en realidad esto es solo el 50% del trabajo (toda la parte
interna), el otro 50% del trabajo es hacer llegar el producto a los clientes y conseguir
que se conozca, se pruebe, que guste y se produzca un efecto amplificador entre los
clientes”1. Esto es, precisamente, preparar la introducción y el lanzamiento de un
nuevo producto.
Si resumimos y sistematizamos lo visto en capítulos anteriores, podemos con-
cluir que existen diferentes tipos de decisiones que deben tomarse al introducir un
nuevo producto en el mercado. Estas decisiones pueden agruparse en estratégicas,
operativas y tácticas.
Las decisiones estratégicas responden al qué, dónde, cuándo y por qué intro-
ducir un nuevo producto; las decisiones operativas recogen el cómo introducirlo,
es decir, la aplicación de los diferentes aspectos de la comercialización, incluyendo
INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO
el marketing mix, y las tácticas se refieren al lanzamiento en sí, que es el tema de

este capítulo.
Las decisiones estratégicas suelen tomarse en las primeras etapas del desarrollo
del nuevo producto y, en ocasiones, incluso antes de comenzar; una vez tomadas
son difíciles de rectificar, de ser necesario, el cambio puede suponer gastos elevados,
dado que determinan las características clave con las que el nuevo producto va a
competir. Entre ellas se pueden mencionar:
326 • Decisiones estratégicas de producto: tienen que ver con la novedad del pro-
ducto para la empresa y el mercado, los tiempos para su desarrollo, el grado
de innovación con relación a la competencia y el concepto mismo del nuevo
producto.
• Decisiones estratégicas de mercado: vale decir, la segmentación, mercados
meta y fase del ciclo de vida de esa categoría para establecer los programas más
adecuados.
• Decisiones de introducción: como objetivos y orden de entrada al mercado
(pioneros o seguidores), de acuerdo con las estrategias competitivas y planea-
ción estratégica de la empresa.
Las decisiones operativas se refieren a los aspectos tratados en el capítulo an-
terior, es decir, las variables típicas del marketing que conciernen a:
• Producto: políticas de marca y desarrollo de la gama; presentación o servucción
y valores agregados intrínsecos al nuevo producto.
1
Conrado Martínez Alcaraz. Lanzamiento de un producto. 13 de abril de 2013. [Consulta: 15 de
noviembre de 2013]. Disponible en: http://conradoymas.com/lanzamiento-de-un-producto/
• Precio: fijación de precio de lanzamiento y políticas posteriores de acuerdo con
los objetivos y concordancia con los otros programas.
• Distribución e intermediación: elección de canales e intermediarios, inten-
sidad y logística de la distribución.
• Comunicaciones: elección de nombre, posicionamiento y programas perti-
nentes de publicidad, ventas, mercadeo directo, marketing interno, entre otros.
Recordemos que, cuando hablamos de productos intangibles, algunos autores
agregan otras tres variables a las tradicionales 4 P: las personas, la evidencia física y
los procesos, sin embargo, estas ya están incluidas en los programas de producto.
En el segundo capítulo se mencionaron las causas de fracasos de nuevos pro-
ductos y pudo concluirse que la mayoría de los errores eran consecuencia de razones
atribuibles al marketing, como análisis inadecuado del mercado, posicionamiento
errado, falta de previsión de la reacción de la competencia, esfuerzo comercial inade-
cuado y fallas en el lanzamiento (momento inoportuno, método o estrategia equi-
vocada). Por el contrario, entre las razones de éxito, además de lograr un producto

superior que dé mayores satisfacciones al consumidor o usuario y una clara y deci-
dida orientación al mercado, se mencionó un sólido y acertado plan de marketing2.
Un nuevo producto puede ser único, superior y estar adaptado a las necesidades
del cliente; sin embargo, puede fracasar por un incorrecto lanzamiento al merca-
do. Por eso es conveniente darle importancia a las decisiones tácticas, necesarias
para presentar el nuevo producto en el mercado objetivo y para que este comience
a generar ingresos con sus ventas. Cabe notar que las actividades de lanzamiento
pueden significar altas inversiones que a veces superan el 50% de las ventas totales
del primer año. 327
ASPECTOS QUE DEBEN CONSIDERARSE ANTES

DEL LANZAMIENTO
La introducción y el lanzamiento de nuevos productos son procesos interesantes
y verdaderos desafíos. Como dice José Carlos Jarillo, “una de las situaciones más
atractivas en el mundo empresarial es la introducción en un nuevo negocio" y agrega
que "la rutina desaparece y se abren las puertas a la creatividad”3.
Pero, como hemos visto, esta introducción en el mercado constituye un gran
esfuerzo que a veces requiere largos, costosos y pacientes trabajos de investigación
y estudio, además de creatividad4.
2
José María Ibáñez. La gestión del diseño en la empresa. Ed. McGraw-Hill, España, 2000, pp. 180-
183. También puede consultarse a Robert Cooper. Winning at New Product. Addison-Wesley,
USA, 1993. Jordi Montaña. Cómo diseñar un producto. IMP, España, 1989.
3
José Carlos Jarillo. Dirección estratégica. Ed. McGraw-Hill, España, 1992, p. 153.
4
Es interesante destacar cómo la creatividad vuelve a ser mencionada como un ingrediente básico
del marketing, formando parte y estando presente en todos sus aspectos.
Por otra parte, no debemos olvidar que esta actividad tiene repercusiones en
toda la empresa, ya que un lanzamiento es un acontecimiento que rompe la rutina,
suscitando interés y expectativa en directivos y empleados de la organización y tam-
bién, en alguna medida, en los que rodean la empresa: proveedores, distribuidores,
asesores y competidores. También hay una importante inversión y un riesgo, que,
aunque tratamos de minimizar, siempre está latente.
La introducción (nacimiento), evidentemente, es un momento importante
en el ciclo de un producto. Si se triunfa en el lanzamiento, se asegura, en alguna
medida, la acogida del producto en el mercado; de lo contrario, puede ser más di-
fícil triunfar en este.
Un lanzamiento es similar a un desembarco en la guerra, así que, antes de fijar
el día D hay que tener toda la información acerca del terreno, el clima, las circuns-
tancias y el “enemigo”, así como tener y disponer de todos los medios y elementos
necesarios para enfrentar la operación con una alta probabilidad de victoria. La ter-
minología, los principios y los métodos de la disciplina militar pueden ser asimilados
y utilizados en marketing, en lo que se denomina warketing5.
Por consiguiente, hay que afrontar este compromiso con las más altas garantías
de éxito; por eso, “para que un lanzamiento no sea una aventura, ha de ser planifica-
do en líneas generales con mucha anterioridad; y cuando el producto está ya listo,
probado y definitivamente adecuado a las necesidades del consumidor, la operación
propia del lanzamiento ha de ser un modelo de planificación, coordinación y con-
trol. Todos los elementos han de ser revisados cuidadosamente y puestos en línea
para que en su momento actúen según el plan previsto”6.
Estos elementos constituyen la llamada lista de chequeo, que consiste en revisar
328 y tener todo preparado antes de empezar la operación de lanzamiento, es decir, la
verificación de los aspectos y datos necesarios que hay que considerar para la intro-
ducción del nuevo producto.
LA LISTA DE CHEQUEO
Según Reidenbach y Grubbs, “antes del lanzamiento, el responsable de la plani-
ficación del nuevo producto debe asegurarse de que no han cambiado ninguno
de los supuestos y condiciones que han llevado al producto hasta ese punto. ¿Son
idénticas las condiciones del mercado y de la competencia? ¿Hay algún factor que
pueda hacer que el nuevo producto cueste más de lo que se ha estimado? ¿Existen
5
José Antonio Branca (octubre, 2013) “Marketing, una forma agresiva de mercadeo para enfrentar
el nuevo milenio”, en Primer Simposio Latinoamericano de Mercadeo y Ventas. Simposio llevado
a cabo en República Dominicana. Véase también Sergio Gajardo Ugas. Warketing, el marketing
de combate. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.degerencia.com/
articulos.php?artid=213
6
Escuela Viviente a Distancia. Op. cit., p. 8.
razones para pensar que la aceptación del nuevo producto por el consumidor será
menor que la estimada?”7.
Estos interrogantes y otros que veremos más adelante son los que precisamente
deben responderse en una lista de chequeo que, aunque puede variar de acuerdo
con la empresa, producto o mercado, en términos generales debería contemplar los
elementos que se mencionan a continuación.
Lista de chequeo para un lanzamiento
• Estudios básicos realizados
• Clientes y segmentos potenciales
• Competencia directa e indirecta
• Influencia sobre productos actuales
• Protección del nuevo producto
• Determinación del servicio necesario

• Precio de venta y rentabilidad
• Suministros y stocks
• Sistema de distribución
• Aspectos jurídicos y legales
• Otros factores
• Estudios básicos realizados: confrontan nuevamente el producto que piensa
lanzarse con las necesidades, naturaleza y extensión del mercado. Esto impli-
ca evaluar aspectos cualitativos, como motivos, hábitos y comportamientos, 329
y cuantitativos, tamaño y características del mercado. Desde que se tomó la
decisión de iniciar el desarrollo del nuevo producto pudo haber transcurrido
bastante tiempo, razón por la cual pudieron cambiar las circunstancias que ori-
ginaron esa determinación. Lo que se busca no es hacer los estudios nuevamente,
sino precisar que los objetivos y programas tengan bases reales y actualizadas.
• Clientes y segmentos potenciales: volver a definir y actualizar con la mayor pre-
cisión posible los mercados meta (segmentos a los cuales se les va a satisfacer una
necesidad), con el objeto de aplicar los mejores métodos y estrategias para llegar
a ellos, determinando la argumentación adecuada, los canales de distribución,
definición de posibles prescriptores, influencias, tipologías, localización, etc.
• Competencia directa e indirecta: uno de los errores que a menudo se cometen
en la introducción de nuevos productos es ignorar a la competencia; de ahí la
necesidad de evaluar la posible reacción de los competidores y estar al tanto
de las principales características de los productos y empresas a las cuales puede
afectarse, en términos de fortalezas, debilidades, recursos, imagen, prestigio y,
especialmente, capacidad de reacción. ¿El producto o tecnología es fácilmente
7
Reidenbach y Grubbs. Op. cit., p. 175.
imitable? , ¿cuánto tiempo podría tardar la competencia en tener algo similar
e incluso mejorarlo?, ¿qué haremos en ese momento? Son interrogantes que
deben considerarse atentamente, adoptando una actitud proactiva y no solo
reaccionar ante estas situaciones, es decir, analizar los distintos escenarios po-
sibles y tener respuestas anticipadas.
• Influencia sobre productos actuales: introducir un nuevo producto tiene
efectos, positivos o negativos, sobre otros productos o líneas de nuestra empresa,
y si es posible hay que evaluar sus repercusiones en ventas, estabilidad, precios,
márgenes, imagen, etc. A veces hay canibalismo, es decir, el nuevo producto
crece a costa de uno anterior; si esta es una estrategia deliberada, está bien; de
lo contrario, hay que evitar la autocompetencia o el crecimiento de un nuevo
producto basado en el deterioro de otro.
• Protección del nuevo producto: como un recién nacido, el nuevo producto tiene
debilidades y desventajas; por ello hay que mirar qué aspectos pueden apoyar su
introducción, como tratos especiales financieros, entrega, exhibición, etc. El pres-
tigio y la imagen de la compañía, así como los canales de distribución conocidos,
pueden ayudar en esta tarea. Se trata de buscar elementos o acciones protectoras.
• Determinación del servicio necesario: este debe estar a la altura del produc-
to ofrecido, y eso implica actividades antes, durante y después de la venta o
prestación del servicio, en caso de tratarse de un intangible. En productos con
contenido tecnológico, como mantenimiento, repuestos, manuales, etc., el ser-
vicio de posventa es fundamental y debe estar previsto antes del lanzamiento,
al igual que la posible garantía.
• Precio de venta y rentabilidad: consiste en volver a revisar los diferentes costos,
330 los precios de venta propuestos, los precios de la competencia, la rentabilidad y
las márgenes. Es decir, verificar si la estrategia de precios para el nuevo producto
es acertada o si han cambiado algunas situaciones ambientales, económicas,
legales o de competencia que ameriten redefinirlos.
• Suministros y stocks: deben estar claramente definidos antes de la fecha del
lanzamiento, incluyendo todas las inversiones financieras necesarias. Hay que
determinar con anticipación los montos de inventarios y suministros de ma-
terias primas en fábrica, depósitos y centros de entrega a los distribuidores.
Además, es importante estimar las posibilidades de reabastecimiento y los pla-
zos, así como conocer los métodos y los medios de entrega habituales de ese
mercado, tanto de proveedores como de distribuidores.
• Sistema de distribución: revisión de los canales de distribución que conducen a
los clientes potenciales, coordinación con los intermediarios, determinación de
márgenes y manejo de otras posibilidades de venta, así como de la logística de
distribución física. Todo esto sirve para precisar el costo de distribución, las ca-
racterísticas de la red para el lanzamiento y los posibles esfuerzos promocionales.
• Aspectos jurídicos y legales: esto es, confirmar que todos los aspectos legales
que impliquen permisos, licencias o autorizaciones se hayan solicitado opor-
tunamente y que se disponga de ellos cuando corresponda.
Dependiendo del tipo de empresa o producto, pueden considerarse otros as-
pectos que requieran revisión antes del lanzamiento. Sería de gran utilidad que cada
empresa, de acuerdo con sus características y necesidades, elabore su propia lista de
chequeo para verificarla antes del lanzamiento de un nuevo producto.
Naturalmente, la lista tendrá asuntos analizados y estudiados con anterioridad,
que es mejor volver a ver, revisar o modificar si es el caso, ya que siempre será más
rentable cambiar o retrasar que lanzar con errores.
En esta etapa, se supone que la empresa está lista para la introducción del nuevo
producto, pero reduce su ritmo para no dar un paso en falso. Como se decía, pensar
no es un pretexto para no hacer las cosas, y cualquier previsión nos puede ayudar
en el camino al éxito.
Aparte de los factores mencionados, deben verificarse la fuerza de ventas (selec-
ción, capacitación, organización, motivación, dirección, manuales, etc.), la argumen-
tación básica (promesas, estímulos, beneficios), la segmentación, el posicionamiento
y los planes y las estrategias de mercadeo (producto, precio, distribución, comuni-

cación y servicio). Todos estos elementos no solo deben estar listos, sino también
discutidos, analizados, probados8 e implementados para el día del lanzamiento, el
periodo de introducción y el sostenimiento posterior.
Insistimos en que el proceso de planificación del marketing es paralelo e
interactuante con el desarrollo del nuevo producto, y solo con fines analíticos lo
hemos estado analizando por separado.
Otro aspecto significativo para tener presente es el grado de madurez del mer-
cado en el cual introduciremos el nuevo producto, puesto que “no se utiliza la misma
estrategia para lanzar un producto si el mercado está en fase de introducción o en 331
fase de saturación. Igualmente, el marketing mix varía según las fases del mercado”9.
Por ello determinamos cuidadosamente en qué fase se sitúa el nuevo producto
en el mercado existente. Se ha dicho que “todo nuevo producto o servicio, con po-
quísimas excepciones, puede considerarse un sustituto de algo que ya había antes.
Esto es evidente en el caso de productos como el automóvil o el compac disc, pero
también es cierto en casos como los microordenadores, que sustituyen, en la ma-
yoría de los casos, un modo manual de hacer las cosas. Por supuesto, muchos pro-
ductos no solo sustituyen a otros, en el sentido estricto, sino que dan posibilidades
al usuario que antes eran inalcanzables, como una información inmediata sobre el
estado de una pequeña empresa, como hace un microordenador. Pero aún así, se
puede considerar que sustituyen a la alternativa de sobrevivir sin las prestaciones
del nuevo producto”10.
8
Muchos de los aspectos del marketing pueden verse y analizarse en las pruebas de concepto,
producto y mercado; por ejemplo, nombre, empaque, tamaño, presentación, colores, aromas,
sabores, mensajes, canales, precios, motivaciones, argumentos, avisos, etc.
9
Eric Vernette. Marketing fundamental. Gestión 2000, España, 1994, p. 151.
10
José Carlos Jarillo. Op. cit., p. 155.
Es decir, por muy nuevo que sea el producto, casi siempre hay competidores,
que son los proveedores del producto que va a ser sustituido. El éxito se logrará en
la medida en que los nuevos productos sean superiores en desempeño, beneficios,
precios o cualquier valor agregado, y que respondan en mejor forma a las necesidades
y expectativas de los clientes a los cuales está destinado.
Definitivamente, como asevera Antonio Matarranz11, el lanzamiento de un
producto no es un evento, sino un proceso, y gran parte de los problemas en la co-
mercialización pueden atribuirse a un mal lanzamiento. En cuanto a los errores más
habituales en el proceso de lanzamiento, antes del día D, encontramos:
• No definir objetivos del lanzamiento, resultados deseados y métricas para con-
trolar su éxito.
• No designar un responsable de dichos resultados.
• No establecer estrategias para que el lanzamiento tenga éxito. Este es un aspecto
muy importante si el grado de novedad del producto es alto. Áreas a tener en
cuenta: segmentos objetivo iniciales (techies/visionarios… o todo el mercado),
precios (descremado/penetración), canales, etc. Por ejemplo, el hecho de que el
nuevo producto se caracterice por unos intensos efectos de red introduce en el

mercado unas dinámicas de retroalimentación que deberían tenerse en cuenta
en la formulación de su estrategia de lanzamiento.
• Olvidar el feedback de los clientes sobre el nuevo producto, que puede ayudar
a reaccionar con antelación ante posibles problemas y crear unas expectativas
realistas. Si no tenemos ninguna experiencia con los clientes antes del lanza-
miento, realmente no conocemos el mercado. Un programa de pruebas beta
332 bien gestionado puede generar un grupo inicial de clientes satisfechos que nos
ayude en las actividades de comunicación y sirva de referencia.
• No prestar atención a la relación con medios, analistas y otros influenciadores,
a la vez que se van probando las tácticas y ajustando los mensajes.
• No capacitar (formar, informar, incentivar, dotar de recursos) a la organización
para implementar las estrategias definidas que nos lleven a alcanzar los objetivos.
PLAN DE MARKETING
Planificar es decidir hoy lo que vamos a hacer en el futuro. Steiner lo define como
el “proceso de determinar los objetivos principales de una organización, así co-
mo las políticas y estrategias que van a gobernar la adquisición, uso y disposición
para alcanzar dichos objetivos”12. Mientras que para Chiavenato es “la función
11
Antonio Matarranz. El lanzamiento de un producto no es un evento, sino un proceso. 9 de mayo
de 2010. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting.
com/2010/05/09/el-lanzamiento-de-un-producto-no-es-un-evento-sino-un-proceso/
12
George Steiner. Top Management Planning. Ed. Macmillan, New York, 1969.
administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben
alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para
la acción futura”13.
Un análisis de un gran número de definiciones se encuentra en un artículo de
Yurianela Paneca González14, quien concluye que, “es posible encontrar algunos ele-
mentos en común importantes en materia de planificación, como el establecimiento
de objetivos o metas y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos
(planes, estrategias, políticas, programas y procedimientos). Implica, además, un
proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización
(representación del futuro deseado) y predeterminación (tomar acciones para lograr
el concepto de predecir el futuro)”.
Para facilitar el éxito o disminuir las posibilidades de un fracaso en la intro-
ducción del nuevo producto, aparte de una organización adecuada, se requieren
dos aspectos básicos:
• Que el producto esté orientado realmente a satisfacer las verdaderas necesida-

des y expectativas de los clientes, algo que se supone hemos verificado desde
su concepción misma hasta el desarrollo.
• Un plan de marketing que defina las estrategias y responsabilidades, con el fin
de implementar los programas de acción para lograr los resultados deseados.
Por ello, todo lo manifestado, especialmente en el anterior capítulo, carecería
de sentido si no logramos materializarlo en un plan de acción que precise objetivos
y medios para llevar a la práctica el nuevo producto.
Ese programa de acción es el plan de marketing15, que puede definirse como
333
un mecanismo que integra y coordina las variables, indicando metas, acciones y
presupuestos. Se trata de una herramienta de trabajo dirigida hacia resultados espe-
cíficos esperados, determinando cómo estos pueden lograrse, permitiendo delegar
funciones, coordinar esfuerzos, programar recursos para optimizar resultados y servir
además de referencia y control.
Varias razones avalan la necesidad de elaborar un plan de marketing para el
lanzamiento de un nuevo producto. Entre ellas tenemos las que se indican a con-
tinuación:
13
Idalberto Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración. Ed. McGraw Hill,
Bogotá, 1986.
14
Yurianela Paneca González. La planificación empresarial: Un acercamiento conceptual. [Consulta:
10 de julio de 2010]. Disponible en: http://www.eumed.net/ce/2010b/ypg.htm
15
Aunque parezca curioso es algo relativamente reciente. Se dice que el primer plan de marketing fue
desarrollado en 1951 por Clarence Eldridge de General Food. En un memorándum, especificó
que cada año se debía preparar un plan de acción de mercadeo. El Plan Eldrige se convirtió en
un ejemplo clásico de lo que piensa lograr una organización y cómo conseguirlo.
• Coordina los diversos programas necesarios para la introducción del nuevo
producto.
• Sirve como instrumento para revisar y asignar recursos entre los programas
específicos.
• Permite evaluar el progreso, fijando pautas y desarrollando acciones correctivas.
• Se constituye en una base de regulación, indicando el nivel de desempeño al-
canzado.
Este plan se inicia con un análisis de la situación, tanto interno como exter-
no, con el fin de definir fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para ese
nuevo producto. De nuestra empresa debemos establecer los recursos y capacida-
des para esa tarea; del mercado, sus características, estructura y comportamiento,
así como las posibles barreras de entrada; de la competencia (actual o posible), su
identificación, características, recursos, comportamiento, imagen, proyecciones, y
del ambiente en general, condiciones económicas, tendencias, regulaciones, clima
político, tendencias tecnológicas, variables sociales, etc.
En la figura 11.1 se resumen los aspectos generales por considerar en un diag-
nóstico situacional y sirve como marco de referencia para observar el entorno y los
recursos y capacidades internas que tiene la empresa en cuanto al nuevo producto y
los mercados objetivo que ha determinado, lo que finalmente puede traducirse en
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
FIGURA 11.1 ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
334 Ambiente general Mercado y demanda

• Tendencias y condiciones económicas • Características y comportamiento
• Regulaciones y legislaciones • Estructura del mercado
• Aspectos demográficos • Mercado potencial y relevante
• Clima político • Barreras de entrada
• Tendencias tecnológicas
• Variables éticas y sociales
Análisis del diagnóstico

situacional
Nuestra empresa Competencia

• Recursos y capacidades • Identificación y características
• Auditoría de mercadeo • Recursos y comportamiento
• Análisis de ejecución • Fortalezas y debilidades
• Resultados de gestión • Imagen y posicionamiento
• Fortalezas y debilidades
Este examen es prácticamente igual al planteado en el primer capítulo en cuanto

a su metodología; sin embargo, es mucho más concreto ya que se refiere al mercado en el
cual se va a desempeñar el nuevo producto. Es decir, el análisis DOFA16 (debilidades,
oportunidades, fortalezas, amenazas) o SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
threats) se hace con relación a ese aspecto en particular. Como dice Alberto Levy,
“pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre
análisis DOFA. Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica
incorrectamente”17.
• Debilidad, es una limitación, carencia o defecto de la empresa, que podría
obstaculizar la introducción del nuevo producto al mercado.
• Oportunidad, es cualquier situación favorable que se presenta en el entorno
y que puede servir a la introducción del nuevo producto. Suele ser una ten-
dencia, un cambio, una necesidad o un problema, que asegura la demanda del
producto.
• Fortaleza, es un recurso o una capacidad especial que la empresa puede usar
positivamente para alcanzar sus objetivos.
• Amenaza, es una situación que puede ser desfavorable a ese lanzamiento. Puede

ser una barrera, limitación o cualquier cosa que pueda causar problemas en el
entorno.
También resulta interesante hacer un análisis de vulnerabilidad del nuevo
producto, es decir, identificar las principales amenazas, evaluar sus posibles conse-
cuencias, valorizar el impacto, la probabilidad de ocurrencia y las capacidades de
reacción de la empresa. Esto se puede llevar a un diagrama en el cual se describan
esas amenazas, se mida el impacto (de cero a diez), la probabilidad (de cero a uno)
y la capacidad de reacción (de cero a diez), lo cual nos daría el grado de vulnerabi-
lidad del nuevo producto. 335
Una vez realizado el diagnóstico estratégico de capacidades y recursos internos
y externos, se puede hacer una clara determinación de los objetivos que se esperan
lograr con la introducción del nuevo producto. Estos deben ser concretos, cifrados,
fechados, coordinados y compatibles18 con el diagnóstico realizado.
Estos objetivos se establecen generalmente sobre las ventas esperadas. Es decir,
se establece una medida expresada en términos cuantitativos del impacto que la
empresa quiere lograr con el nuevo producto en un mercado concreto y en un lapso
de tiempo definido. Esto puede medirse en cifras de venta, unidades monetarias,
16
Según Alan Chapman, “el análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford
Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir por qué
falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune
500 para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos”. Manuel Gross. Los orígenes del modelo
de análisis DOFA. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://manuelgross.
bligoo.com/content/view/455327/Los-origenes-del-modelo-de-analisis-DOFA-actualizado.html
17
Alberto Levy. Cómo hacer un análisis FODA. 27 de octubre de 2009. [Consulta: 15 de noviembre
de 2013]. Disponible en: http://www.albertolevyblog.com/general/%C2%BFcomo-hacer-un-
analisis-foda/
18
Alejandro Schnarch. Marketing para pymes. Alfaomega, Colombia, 2013, pp. 441-488.
unidades físicas, número de contratos, servicios brindados o en cuotas de mercado
(participación). También pueden establecerse en función de la rentabilidad esperada,
aunque este tipo de objetivos es un poco más complejo, ya que implica un examen
detenido de la relación costo/volumen, la capacidad de producción o de servucción
y las inversiones por recuperar en un tiempo extendido. Incluso puede haber obje-
tivos relacionados con posicionamiento, recordación o percepciones.
Como hemos dicho, una vez desarrollado el nuevo producto y adoptada la
decisión de introducción, “es al marketing al que le corresponde el proceso de lan-
zamiento del nuevo producto, formular previsiones sobre la curva de penetración en
el mercado objetivo y sobre los plazos en el que los objetivos de rentabilidad serán
alcanzados, teniendo en cuenta los esfuerzos de marketing otorgados para mantener
el nuevo producto”19.
El tema de la estimación de las ventas y objetivos de estas, problema compli-
cado para los nuevos productos, ya se analizó en el capítulo 8, teniendo presente
que, como indica Lambin, “no existen métodos que permiten estimar las ventas
futuras con certeza, y es, por tanto, particularmente útil encuadrar las estimaciones,
es decir, disponer de un abanico de estimaciones de venta, con el objeto de poder
evaluar el alcance del riesgo implicado por el lanzamiento del producto”20. Es claro
que el nivel de ventas de un nuevo producto dependerá de la intensidad, los recur-
sos y los esfuerzos de marketing, algo que se refleja en el plan respectivo. De ahí la
importancia que, a partir de los análisis de situación y diagnósticos, se determinen
de manera voluntariosa, pero realista, esos objetivos.
Las estrategias establecen las acciones específicas para lograr los objetivos y
metas. Nos indican qué va a hacerse y cuándo y dónde se trabajarán las variables de
336 marketing vistas en el capítulo anterior. Esas estrategias se llevan a cabo por medio
de programas concretos que coordinan elementos, tácticas y medios para determi-
nar la acción.
El presupuesto es la traducción de ese plan de marketing en cifras que cuan-
tifican los gastos necesarios para el logro de los objetivos y metas propuestas. Los
responsables de las diferentes actividades describen las necesidades financieras
para lograr los objetivos establecidos. Estos requerimientos son presentados a las
autoridades respectivas, se estudian y coordinan con otras unidades y funciones
relacionadas y, en un proceso de negociación de doble vía, finalmente se establecen
de común acuerdo.
Es primordial instaurar indicadores de logros, que dan información para
analizar el desempeño y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de
resultados.
Un esquema simplificado del proceso en general se presenta en la tabla 11.1,
donde se resumen los principales pasos, indicando a qué corresponde cada uno.
19
Jean Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1995, p. 393.
20
Ibíd., p. 396.
TABLA 11.1 ESQUEMA SIMPLIFICADO DE UN PLAN DE MARKETING
Paso Responde a
1. Propósito ¿Qué queremos lograr?
2. Datos básicos ¿Dónde estamos? ¿Cómo llegamos?
3. Oportunidades Posibilidades del mercado
4. Amenazas Problemas externos
5. Debilidades Aspectos negativos internos
6. Fortalezas Aspectos positivos internos
7. Objetivos Hacia dónde queremos y podemos ir
8. Metas Objetivos cuantificados y parcialidades
9. Estrategias Acciones por ejecutar para alcanzar los objetivos y las metas
10. Tácticas Actividades concretas para llevar a cabo las estrategias
11. Presupuestos Costos de ejecución de las estrategias y tácticas
12. Proyecciones ¿Qué vamos a lograr en volúmenes de venta y beneficios?
13. Controles ¿Cómo verificar el comportamiento del plan?

En cuanto a los formatos o diseños para relacionar el plan de marketing, se
puede consultar la literatura al respecto21, ya que no es diferente a cualquier plan
donde, a partir de los segmentos escogidos, se determina un posicionamiento al
nuevo producto, fijando objetivos generales y desarrollando los programas especí-
ficos de marketing, cada uno con objetivos, metas, estrategias, acciones, tácticas y
presupuestos correspondientes.
El plan de marketing ayuda a que las estrategias se lleven a la práctica, ya que
a muchos ejecutivos, según Thomas Bonoma, “se les hace más fácil idear estrate- 337
gias de mercadotecnia ingeniosas que ponerlas a funcionar […] la literatura sobre
mercadotecnia está repleta de investigaciones y análisis tendientes a ayudar a los
ejecutivos a idear estrategias de mercadotecnia a la medida de sus mercados. Pero
cuando se trata de implementar tales estrategias, la literatura calla y los manuales
prácticos suenan a hueco”22.
Finalmente, todo se refleja en un plan operativo donde se especifican claramente
las responsabilidades, tal como aparece a continuación:
• Cuándo debe hacerse (tiempos)
• Cómo debe hacerse (estrategia)
• Quién debe hacerlo (responsables)
• Con qué recursos (presupuesto)
21
Se recomienda especialmente a Roman Hiebing y Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de
mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1992.
22
Thomas Bonoma. “Making your Marketing Strategy Work”, en Harvard Business Review. Harvard
Business Publishing, marzo-abril de 1984, p. 69.
• Qué resultados se esperan (metas)
• Cómo medir los resultados (índices de gestión)
Como señala Inna Nikolova, “el plan de marketing debe tener en cuenta tanto
variables cualitativas como cuantitativas, y no podrá dejar de lado en ningún mo-
mento la innovación y la creatividad”23.
MÉTODOS DE LANZAMIENTO
El lanzamiento es clave, ya que “cuando se fabrica un producto nuevo, por muy
bueno y revolucionario que sea no se vende solo, necesita detrás una buena estrate-
gia de lanzamiento que consiga un verdadero éxito de ventas. Las grandes empresas
siempre dan mucha importancia a la estrategia de lanzamiento de nuevos productos
porque saben que determinará el éxito o fracaso del mismo”24.
A continuación se reseñan algunos métodos específicos para el lanzamiento,
es decir, la manera particular como introducimos el nuevo producto en el mercado
(válidos también para relanzamientos). Naturalmente, no todos los nuevos produc-
tos pueden introducirse de la misma forma, así que deben analizarse y estudiarse
todas las posibilidades.

Zonas de ensayo: se seleccionan una o varias ciudades o regiones represen-
tativas desde el punto de vista del cliente potencial. Allí comienza el lanzamiento,
ubicando los puntos de ventas o de intermediación. Después de unas semanas se
hace un balance de lo que ha sucedido y se continúa el lanzamiento por etapas,
corrigiendo los defectos más significativos que se hayan detectado. Se utiliza para
productos totalmente nuevos, que pueden cambiar los hábitos de compra y cos-
338 tumbres de clientes potenciales. La lentitud puede ser el principal inconveniente,
pero la seguridad que brinda compensa esta limitación.
Lanzar el producto controladamente permite, a juicio de Juan Javier Álvarez,
“predecir cuál será la suerte de nuestro producto en la totalidad del mercado, a la
par de corregir aquellas deficiencias que se observen. Pero probarlo de esta manera
también conlleva un cierto riesgo: estamos alertando a la competencia sobre su
inminente lanzamiento masivo, y con esto le damos tiempo para contraatacar las
ventajas diferenciales”25.
Las regiones elegidas deben ser poco extensas, de manera que haya una concen-
tración de todas las acciones y esfuerzos del lanzamiento. Los resultados son estudiados
23
Inna Nikolova. Tu plan de marketing necesita innovación y creatividad. 17 de junio de 2013.
[Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.solomarketing.es/tu-plan-de-
marketing-necesita-innovacion-y-creatividad/
24
El secreto de una buena estrategia de lanzamiento. 6 de mayo de 2013. [Consulta: 15 de noviembre
de 2013]. Disponible en: http://www.puntoinversiones.com/buena-estrategia-lanzamiento/
25
Juan Javier Álvarez. Lanzando un producto al mercado. [Consulta: 15 de noviembre de 2013].
Disponible en: http://www.mercadeo.com/29_lanzar-product.htm
para ver la acogida y penetración en el mercado objetivo, el comportamiento de los
intermediarios o detallistas y la proporción y repetición de compra, si corresponde.
A partir de ese análisis se puede continuar el lanzamiento corrigiendo los defectos
que se hayan detectado. Como decíamos, es un método adecuado cuando el nuevo
producto es innovador y cambia las costumbres y hábitos de los clientes potenciales.
Método global: consiste en realizar una introducción rápida y organizada
del nuevo producto en el mercado. Este sistema pone en marcha toda la capacidad
promocional de la empresa, y se prefiere cuando los productos no alteran las cos-
tumbres establecidas. Cuando sea necesario hay que ofrecer muestras de ensayo,
demostraciones, degustaciones, etc. Hay que hacer un seguimiento de la penetración,
bien sea por sondeo o paneles de distribuidores y consumidores para conocer sus
apreciaciones. El objetivo es detectar las dificultades surgidas y corregirlas a tiempo.
Lo esencial de esta estrategia de introducción es que todos los elementos y me-
dios que intervienen estén debidamente preparados y coordinados para la fecha del
lanzamiento. Las acciones por considerar comprenden ofertas especiales, muestras,
campañas de comunicaciones, demostraciones, equipos de venta, etc.

Puntos piloto de venta: es prácticamente un término intermedio entre los
dos métodos anteriores. El lanzamiento se realiza a través de puntos de venta o
intermediación previamente seleccionados, capaces de una venta sostenida del pro-
ducto. Otros intermediarios se verán forzados a venderlo también para responder
a la demanda, que aumentará a medida que el producto se conozca y popularice.
Esta técnica es útil para productos de calidad y características diferenciales respecto
a otros bienes similares o sustitutos.
Es necesario hacer un estudio previo para determinar cuáles serán estos puntos
339
piloto de venta, que por sus características se acomoden mejor a las peculiaridades
del nuevo producto y al mercado objetivo.
Método educativo: se usa para la introducción de productos complejos o con
características notables. En cierto modo abarca lo dicho para las zonas de ensayo y
los puntos de venta, pero se extiende a todo el territorio nacional. El método tiene
los siguientes pasos: preparación de medios de información (antes del lanzamiento),
estudios de ventajas y beneficios que proporcionará el nuevo producto, determi-
nación de aspectos motivacionales, campañas preparatorias al personal de ventas y
campañas de demostración y actuación, particularmente sobre prescriptores.
El desarrollo de este método implica la preparación con antelación de los
medios de información para difundir rápidamente instrucciones sobre los usos,
las utilidades y las ventajas del nuevo producto (ahorro, economía, rendimiento,
amortización, etc.) entre los consumidores, usuarios, compradores y distribuido-
res. También hay que establecer elementos motivacionales, psicológicos, lógicos y
racionales que pueden generar actitudes y motivos de compra. Este método tiene
gran utilidad cuando el producto que está lanzándose cambia notablemente las
costumbres y los hábitos de los clientes. En un comienzo hay que dirigirse a la elite
o a los líderes de opinión que pueden influir en el resto de la población.
Método competitivo: entra en el mercado con suavidad o con fuerza, según
los medios utilizados, y su objetivo es romper la barrera de la competencia. Para
ello se compara directamente el nuevo producto con los existentes y se resaltan los
satisfactores que ofrece, con el fin de encontrar atributos y beneficios que permitirán
una argumentación agresiva y vendedora. Es importante que la fuerza de ventas y
los encargados de la estrategia de comunicaciones estén muy bien preparados con
argumentos y documentación.
La aplicación de este método presenta dos peligros. Por una parte está la posible
reacción virulenta de los competidores que pueden destruir nuestro lanzamiento y, por
otra, la posibilidad de favorecer a los competidores con prestigio en el mercado, si con
ese método recordamos excesivamente su existencia. El método competitivo es eficaz,
pero peligroso. Debe usarse con cuidado y basarse en afirmaciones reales y demostrables.
Sensibilización rápida por choque: se utiliza para productos innovadores que
tienen alguna complejidad. Consiste en informar rápidamente al mercado acerca
del nuevo producto, diciendo a los clientes potenciales del segmento objetivo que
ha sido diseñado especialmente para satisfacer sus necesidades y deseos mejor que
los productos existentes. Se deben buscar argumentos poderosos y creíbles, muy
bien apoyados por la estrategia de comunicación.

El lanzamiento por medio de la sensibilización rápida tiene dos fases: la primera
es una acción fuerte y espectacular sobre la clientela potencial; en la segunda, se pasa
a la acción de profundidad, más específica y concreta.
Este método es útil para productos que no se adquieren por impulso y cuyos
compradores no son personas naturales sino empresas. El precio de estos productos
es alto y, por lo general, intervienen varias personas en la decisión de compra.
340
Difusión: este método centra el esfuerzo inicial del lanzamiento de un produc-
to en la clase dirigente o en líderes de opinión, que, posteriormente, difunden su
uso o consumo en la masa. Esto puede aplicarse tanto a personas naturales como a
empresas. Normalmente se combina con el método de sensibilización rápida y con
el educativo. Puede ser lento, pero seguro.
Acción sobre prescriptores: es similar al método anterior, pero centra su
esfuerzo en personas que recomiendan algún producto o servicio, es decir, en pres-
criptores (médicos, profesores, odontólogos, mecánicos, ingenieros, etc.). Consiste
en una acción selectiva sobre quienes, por su cargo o profesión, pueden aconsejar
el nuevo producto. Se trata, en consecuencia, de algo eminentemente informativo
y persuasivo, siendo una técnica de apoyo y muchas veces auxiliar de otra.
TABLA 11.2 RESUMEN DE MÉTODOS DE LANZAMIENTO
Método Principales aplicaciones

Zonas de ensayo Nuevos productos cuyo consumo altera hábitos y costumbres
Método global Para productos que no cambian comportamientos de compra o consumo
Puntos piloto Intermedio entre los dos anteriores
(Continúa)
(Continuación)
Método educativo Para productos complejos o con diferencias notables en características o
utilización
Método competitivo Para romper las barreras de la competencia
Sensibilización De complejidad técnica y con clientela potencial y limitada
Difusión Productos que deben ser aceptados previamente por los líderes de opinión
Prescriptores Acción selectiva sobre quienes aconsejan el producto
INTRODUCCIÓN DEL NUEVO PRODUCTO

Una vez se han determinado las estrategias de marketing y el método de lanzamiento,
hay que ocuparse concretamente de algunos aspectos de la introducción:
• Cuándo: debe evaluarse el momento oportuno para la introducción del nuevo
producto. La fecha de lanzamiento, que se fija con antelación, depende de varios
factores, entre ellos la constitución de stocks necesarios, suministros, infraes-

tructura, medios de apoyo y plazos requeridos por los colaboradores técnicos
y de mercadeo. Hay consideraciones adicionales que deben tenerse en cuenta.
Por ejemplo, si el nuevo producto reemplaza a uno antiguo o si es de demanda
estacional. A continuación, los tipos de introducción:
- La primera en entrar: la empresa que llega primero a un mercado
disfruta de ciertas ventajas, como tener distribuidores y clientes clave
y ganar liderazgo en el mercado. Si el producto se lanza antes de estar
totalmente desarrollado, la compañía podría perder credibilidad.
- Entrada paralela: la organización podría planificar su tiempo de 341
entrada con el competidor, y si este adelanta o aplaza el lanzamiento,
hacer lo mismo. Las empresas podrían compartir los costos de
promoción y lanzamiento.
- Entrega posterior: la empresa podría retrasar su lanzamiento hasta
que lo haya hecho la competencia, esto supondría tres ventajas: (i) la
competencia habrá cargado con el costo de educar al mercado; (ii) el
producto de la competencia puede revelar fallos que pueden ser evi-
tados, y (iii) se puede conocer de antemano el tamaño del mercado.
• Dónde: la empresa debe ubicar la zona geográfica en la que va a lanzar el nuevo
producto, ya sea en el mercado nacional, en un conjunto de regiones o una localidad
en particular. Esta ubicación está relacionada con el método de lanzamiento elegido.
• Quién: dentro de los mercados seleccionados, qué segmentos, personas o em-
presas en particular se considerarán como objetivo. Las empresas normalmen-
te fijan la distribución y comunicación en adoptadores tempranos, usuarios
fuertes y prescriptores.
• Cómo: desarrollar y coordinar los respectivos programas de marketing en la
introducción; lo que influirá directamente en los resultados esperados.
Antes de elegir un método o estrategia de lanzamiento, se deben seleccionar
los medios que se utilizarán. Estos pueden ser de tres clases: de información o for-
mación, de promoción y de comunicación.
Medios de información y formación: van dirigidos en primer lugar a clien-
tes internos, particularmente a los vendedores o promotores del nuevo producto, a
quienes se les proporciona información sobre el nuevo producto, sus características
y beneficios; además de las condiciones de venta, los argumentos y los perfiles de
los posibles clientes. Esto no implica descuidar a los distribuidores, prescriptores,
medios informativos y público en general.
El equipo de ventas es clave. La organización pudo haber desarrollado una ex-
celente estrategia de marketing desde el punto de vista técnico y creativo del nuevo
producto, pero “si el equipo comercial no logra entender el nuevo producto en tér-
minos de lo que proporciona a los clientes, su relación con otros productos o líneas
de la empresa, sus ventajas, diferencias con los rivales, los nuevos conceptos que
aborda o bien en los que se basa, la necesidad que busca satisfacer y la manera en que
lo hará; entonces los vendedores no validarán el nuevo producto y mucho menos
el trabajo que llevó a cabo el Product Manager por lo que el lanzamiento del nuevo
producto puede resultar un verdadero fracaso, ya que carecerá del apoyo comercial
necesario para que pueda ser promovido al interior del mercado”26.
Medios de promoción: se utilizan especialmente en los productos de consumo
masivo. Sus acciones de presentación, demostración, degustación, ensayo, etc. buscan
establecer una relación entre los clientes y el producto. Se pueden entregar muestras en
hogares, utilizar cupones y descuentos, esto basado en que de “la repetición regular de la
342 primera compra depende el éxito del lanzamiento de los productos de consumo”27. En
el caso de productos industriales, la primera compra de ensayo debe ser cuidadosamente
observada y la repetición será facilitada por la asistencia técnica e información adecuada.
Medios de comunicación: se trata de dar a conocer el nuevo producto, in-
teresar a los clientes potenciales en sus beneficios, incitarlos a ensayar y adoptarlo.
Para ello se dispone de la publicidad, correo directo, afiches, folletos, vallas, etc.,
que naturalmente deben estar listos antes del lanzamiento.
En algunos casos, la prueba del nuevo producto o servicio es determinante.
Probar sin compromiso reduce riesgos y facilita la decisión. Es poco probable que
se genere una venta si el cliente no ha adquirido confianza en el producto. Es jus-
tamente en estos casos donde ofrecer la oportunidad de probar antes de comprar,
puede estimular la adquisición.
26
Cristian Ormazábal. Entrenamiento de ventas para el lanzamiento de nuevos productos. 29 de
julio de 2012. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.nacionpm.
com/2012/07/29/entrenamiento-de-ventas-para-el-lanzamiento-de-nuevos-productos/
27
F. Nepveu-Nivelle. Op. cit., p. 144.
John Jantsch, fundador de Duct Tape Marketing, desarrolló “el reloj de arena del
marketing”. Un proceso de siete etapas con las que se pretende que el cliente conozca el
producto, lo compre y empiece a referirlo. En la figura 11.2 se muestran estas etapas.
FIGURA 11.2 EL RELOJ DE ARENA DEL MARKETING
• Artículos
Conocer • Publicidad
• Referidos
• Página web
Agradar • Recepción
• Boletín electrónico
• Kit de mercadeo
Confiar • Reportes gratuitos
• Presentaciones de ventas
• Webinars
Probar • Evaluaciones
• Compra de bajo riesgo

• Servicio al cliente
Comprar • Kit de cliente nuevo
• Finanzas/Entregas
• Nuevos servicios
Repetir • Venta cruzada
• Eventos trimestrales
• Socios estratégicos
Referir • Beneficios por referir
• Eventos para clientes
David Gómez28 resume estas etapas acertadamente29: 343

• Conocer: dar a conocer a los clientes potenciales la existencia del producto
(publicidad, artículos, obtención de referidos).
• Agradar: es la primera impresión que debe generarse en los prospectos (página
web, local comercial, boletín electrónico).
• Confiar: entregar lo que se promete. Constancia y regularidad (kit de merca-
deo, reportes gratuitos, presentaciones de ventas).
• Probar: permitir a los prospectos ensayar antes de comprar. Recuerde que no
solo se prueba el producto, también nuestra puntualidad, compromiso e ima-
gen (ofrecimiento de productos gratuitos o de bajo desembolso, seminarios
virtuales, diagnóstico inicial).
28
David Gómez. El Reloj de Arena del Mercadeo. 23 de diciembre de 2010. [Consulta: 15 de no-
viembre de 2013]. Disponible en: http://bienpensado.com/el-reloj-de-arena-del-mercadeo/
29
Sistema Duct Tape Marketing™. El Reloj de Arena del Mercadeo: Creando la experiencia ideal para
el cliente. Disponible en: http://lamaquinademercadeo.com/wp-content/uploads/El-Reloj-de-
Arena-del-Mercadeo-Sesion-Prueba.pdf
• Comprar: adquirir el producto o servicio (estrategias de servicio al cliente, kit
informativo para los clientes nuevos, facilitar procesos).
• Repetir: estimular la compra recurrente (ofrecer nuevos servicios, estimular la
venta cruzada, eventos periódicos).
• Referir: incentivar la generación de referidos por parte de clientes y aliados
estratégicos (beneficios por referir, eventos exclusivos para clientes).
EVALUACIÓN Y CONTROL
En cuanto se ha puesto en marcha el plan de marketing, su proceso de evaluación
debe comenzar, es decir, hay que medir el desarrollo para hacer los ajustes necesarios
ante las desviaciones, a fin de asegurar el logro de las metas.
Se trata de analizar el comportamiento del nuevo producto en términos de
penetración, ventas, participación, recordación, etc. y compararlo con lo planeado
para identificar posibles problemas, estudiar desviaciones y poner en práctica accio-
nes correctivas. Esas medidas de respuesta del mercado pueden ser, en general, de
dos tipos: conducta física (compras, visitas a almacenes, etc.) y conducta mental
(cambio de conciencia, intenciones de compra, etc.).

Hay investigaciones de mercado posteriores que diagnostican a tiempo las
variables que pueden afectar el desempeño del lanzamiento. Por ejemplo, un bajo
porcentaje de conocimiento y alta tasa de prueba y repetición, indicarían un pro-
blema de comunicación; un lanzamiento con alto conocimiento y bajo porcentaje
de prueba mostraría un problema de concepto o de persuasión de la publicidad; un
lanzamiento con alto conocimiento y prueba y baja repetición revelaría un problema
344 de desempeño del producto.
Cualquier desviación que exceda un límite aceptable requerirá una de estas tres
acciones: cuando no se ha logrado una meta, puede ser necesario añadir recursos;
si está por encima, puede ser posible retirar los recursos en exceso y reasignarlos,
y si la meta original es inapropiada tal vez sea necesario un nuevo planteamiento.
Por ello, el plan de marketing debe ser una herramienta de coordinación y, al
mismo tiempo, un mecanismo de control. Al implementarlo deben considerarse
las medidas de desempeño que van a monitorearse y la comparación entre el des-
empeño real y el planeado en intervalos determinados de tiempo. También deben
especificarse los grados de aceptabilidad de desviación, identificar las implicaciones
de esas desviaciones y hacer las modificaciones pertinentes.
Algunas medidas de desempeño que pueden utilizarse son:
• Generales: ventas en unidades, en dinero, por segmento, participación, ren-
tabilidad, etc.
• Específicas: tasa de ensayo, de recompra, niveles de conocimiento, tasas de
almacenamiento, número de distribuidores, etc.
El proceso de evaluación, en consecuencia, es una tarea que implica tres etapas:
• Descubrir qué pasó: obteniendo hechos, comparando los resultados reales
con las metas presupuestadas para determinar en dónde difieren.
• Determinar por qué pasó: cuáles factores específicos del programa de marke-
ting influyeron y determinaron los resultados obtenidos.
• Decidir qué debe hacerse: es decir, hacer las correcciones y mejoras que per-
mitan mejores resultados.
FIGURA 11.3 PLAN DE MERCADEO COMO EVALUACIÓN
Descubrir hechos
¿Qué sucedió?
y comparar
Analizar y estudiar ¿Por qué ocurrió?
Corregir y mejorar ¿Qué debe hacerse?

Todo eso implica, necesariamente, objetivos claros y un plan de marketing para
el nuevo producto, porque de lo contrario no tendremos posibilidad de medir su
desempeño.
Para Hughes, “el plan de mercadotecnia cumple numerosas funciones. Su
estrategia orienta el esfuerzo de mercadotecnia, asigna recursos y es la base para la
comunicación y la coordinación del esfuerzo entre aquellas personas que ejecuta-
rán la estrategia. El plan también debe tomar medidas para su propia evaluación y 345
control”30. Como decía Peter Drucker, un plan no se hace para que se cumpla, sino
para actuar cuando no se cumple.
Como señalan Clancy y Shulman, “si las labores de desarrollo del nuevo pro-
ducto se realizaron bajo la guía de un pensamiento estratégico inteligente y el lan-
zamiento del nuevo producto se efectuó al amparo de una selección del mercado
objetivo, un posicionamiento y una fijación de precios debidamente razonados, su
probabilidad de éxito será muy grande”31.
En la figura 11.4 se resumen los pasos por seguir: partiendo de (i) un análisis,
tanto interno como externo, de la situación del mercado objetivo y de los clientes
potenciales del nuevo producto; (ii) elección de los objetivos y metas que esperan
obtenerse; (iii) formulación de las estrategias de producto, precio, distribución o
intermediación y comunicaciones; (iv) desarrollo de los respectivos planes opera-
tivos y tácticos; (v) instauración del método de lanzamiento; (vi) introducción del
nuevo producto, y (vii) evaluación del desempeño y corrección de posibles errores.
30
David Hughes. Mercadotecnia. Addison Wesley, México, 1986, p. 511.
31
Kevin Clancy y Robert Shulman. Mitos del marketing que están matando a los negocios. Ed. McGraw-Hill,
México, 1994. Véase el mito 47 de este libro.
FIGURA 11.4 PASOS POR SEGUIR
Diagnóstico
Objetivos
Estrategias
Programas
Lanzamiento
Evaluación
Sin embargo, hay que tener cuidado en no confundir las estrategias con su
ejecución, ya que a veces no se cumplen con los objetivos no por usar las estrate-
gias equivocadas, sino por que su ejecución no se hace correctamente. Al respecto,
Bonoma aconseja: “Cuando los ejecutivos no estén seguros de las causas de un mal
desempeño en mercadotecnia, deberían examinar sus prácticas de mercadotecnia
antes de hacer cualquier otro ajuste. Un análisis cuidadoso de las preguntas de tipo
cómo, enfocadas a la implementación, con frecuencia permite identificar una ejecu-
ción equivocada culpable de problemas que dan la impresión de ser estratégicos”32.
ESTRATEGIAS PARA MERCADOS

346
INTERNACIONALES
Hemos dicho que para importar o exportar hay que seguir un procedimiento orde-
nado y sistemático que minimice los riesgos de un fracaso.
El ingreso de un nuevo producto a otros países tiene varias alternativas:
• Exportación, sin hacer un compromiso de producción local.
• Licencias, cuando se otorga el derecho de patente o marca registrada.
• Joint venture, cuando se invita a un socio para compartir riesgos.
• Alianza estratégica, cuando los participantes unen recursos y esfuerzos.
• Manufactura, cuando la producción se realiza en otro país.
Para ello deben analizarse aspectos relacionados con la rentabilidad, los activos,
los costos, las ventas, los riesgos que corre la empresa, etc., y estudiar los aspectos
ambientales, económicos, políticos, legales y culturales del o los países con los que
se piensa establecer contacto comercial.
32
Thomas Bonoma. Op. cit., p. 70.
Aquí surge una discusión sobre la estandarización y la adaptación. Theodore
Levitt, en un comienzo atacó la adaptación, abogando por la estandarización. En su
texto The Globalization of Markets, llegó a sugerir que, en los mercados del mundo,
las personas de cualquier lugar estaban motivadas por dos necesidades comunes:
alta calidad y precio razonable y que “la corporación global vende lo mismo en la
misma forma en cualquier sitio”33.
Hay empresas como Kodak o Gillette que han vendido productos globales
estandarizados, pero en muchos casos los productos y estrategias deben adaptarse a
las necesidades de cada país, ya que, a pesar de la televisión satelital y el Internet, hay
culturas que conservan sus particularidades. Por ello, como indica John Mariotti34, el
marketing global también debe reconocer las diferencias en estilos de vida, transporte
y comunicaciones alrededor del mundo35.
Para entrar a un mercado internacional, los nuevos productos podrían requerir al-
gunos cambios, tanto en el producto mismo como en mercados meta, posicionamiento
o estrategias de marketing. En el caso de un producto nuevo, hay tres alternativas: sin
cambio, adaptado y creado especialmente para ese mercado, teniendo presente que,

como dicen Taggart y McDermott, “la estrategia de producto es el enfoque crítico de
la combinación de mercadotecnia. Si está equivocada, ningún poder en la promoción,
en la asignación de precios o en la distribución persuadirá a los clientes potenciales para
que compren”36. En la tabla 11.3 se muestran las diferentes alternativas.
TABLA 11.3 NUEVO PRODUCTO EN MERCADOS INTERNACIONALES
Producto
Sin cambio Adaptado Creado
Mercado meta 347
Posicionamiento
Comunicación
Distribución
Precio
33
Theodore Levitt. “The Globalization of Markets”, en Harvard Business Review. Harvard Business
Publishing, mayo-junio de 1983.
34
John Mariotti. Lo más fundamental y efectivo del marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia,
2001, pp. 264-265.
35
Resulta pintoresco señalar incluso algunos errores de traducción. El nombre de Coca-Cola en
China se leía al principio “Kekoukela”, que en ese idioma quiere decir “Muerde el renacuajo de
cera” o “yegua rellena de cera”, dependiendo del dialecto. Luego, Coca-Cola realizó un estudio de
más de 40.000 caracteres para encontrar el equivalente fonético “kokou kole”, cuya traducción
es “la felicidad en la boca”. La traducción literal al chino del mensaje publicitario “Come alive
with the Pepsi Generation”, quedó del siguiente modo en ese idioma: “Pepsi puede resucitar a
tus ancestros”. Cuando American Airlines quiso promocionar los nuevos sillones de cuero de
la primera clase en el mercado mexicano, tradujo literalmente el mensaje de la campaña “Fly in
leather” por “vuela en cuero”, que es como decir “vuela desnudo” en español.
36
Taggart y McDermott. Negocios internacionales. Ed. Prentice Hall, México, 1996, p. 75.
Naturalmente, los productos globales tienen grandes ventajas, sin embargo,
como dice George Yip, “la idea de un producto global totalmente estandarizado
que sea exactamente igual en todo el mundo es casi un mito, y ha causado gran
confusión”37 y agrega que “abundan las historias de compañías que han cometido
el error de no adaptarse a las necesidades locales, como aparatos electrodomésticos
de Estados Unidos demasiado grandes para las cocinas japonesas y calculadoras
japonesas de teclado demasiado pequeño para los dedos de los estadounidenses”38.
Incluso empresas que aparentemente han comercializado productos globales, como
Coca-Cola, McDonald’s o Cross, han hecho algunas adaptaciones. Coca-Cola es
menos dulce o tiene menor contenido de gas en algunos países, McDonald’s usa
salsa picante en lugar de tomate, en México, y los mensajes publicitarios de Cross
son diferentes dependiendo del país. Es interesante citar un artículo reciente con
relación a la gran multinacional de comidas rápidas McDonald’s: “el remezón que
sufrieron sus famosos arcos durante los últimos años, los obligó a replantearse el
negocio. Lo primero fue dejar atrás la soberbia de querer imponer su comida y su
estilo a todos los públicos, sin distinción. Se rindieron ante la evidencia: no todos
querían comer hamburguesas y papas fritas, o al menos no todos los días”39. Como
dijo un ejecutivo de la empresa, “ya no les vamos a imponer a los clientes lo que
tienen que comer, sino que les vamos a preguntar qué quieren comer”40.
Muchas empresas han acogido la idea de la globalización, pero la estandariza-
ción podría producir consecuencias adversas, pues los nuevos productos podrían
ser vulnerables ante productos locales, con características y valores agregados que
se adecuan mejor a las preferencias y comportamientos locales.
Un caso interesante es el de Wal-Mart, la empresa fundada por Sam Walton
348 en 1962 es la segunda mayor corporación pública en el mundo, según la lista For-
tune Global 500 para el año 2013. Esta cadena de almacenes ofrece la mayor oferta
de empleo privado en el mundo, con más de dos millones de empleados, siendo
la corporación mundial de minoristas más grande en el mundo. Sin embargo, fra-
casó al ingresar a Alemania y tuvo que cerrar después de ocho años41. Según John
Severin, “Wal-Mart cometió muchos errores cuando se expandió a Alemania. Su
principal error fue caer en una visión etnocéntrica y suponiendo que su fórmula
para el éxito de forma automática tendría éxito en todas las demás naciones”42. Lo
mismo le ocurrió a Euro Disney que pensó que tenía una mina de oro desarrollando
37
George Yip. Globalización. Ed. Norma, Colombia, 1993, p. 93.
38
Ibíd., p. 102.
39
María Laura Martínez (octubre). “McDonald´s, Operación lifting de marca”, en PUBLIMARK,
Chile, 2003, p. 36.
40
Ibíd.
41
Claudia Herrera Pahl. Wal-Mart se despide de Alemania. [Consulta: 6 de junio de 2013]. Dispo-
nible en: http://www.dw.de/wal-mart-se-despide-de-alemania/a-2112998
42
John Severin. Wal-Mart va a Alemania. [Consulta: 6 de junio de 2013]. Disponible en: http://
megazine.co/wal-mart-va-a-alemania_dafd.html
su cuarto parque en las afueras de París, pero con el tiempo se dio cuenta de que la
realidad era otra43.
Como afirma Kenichi Ohmae, “si Europa dice que sus consumidores desean
un producto verde, déselo verde. Si Japón dice rojo, déselo rojo. Nadie desea un
promedio. Y nadie desea una mezcla de colores”44. En definitiva, piense globalmente,
pero actúe localmente.
CONSIDERACIONES FINALES
Resulta importante resaltar que, si bien es cierto que el plan de negocios es trascen-
dental para el desarrollo de nuevos productos, la creación de empresas o su interna-
cionalización, su “buena” confección no garantiza nada. William A. Sahlman advertía
hace más de diez años que “se podría llegar a pensar que lo único que se interpone
entre un posible emprendedor y un éxito espectacular son brillantes gráficos a cinco
colores, una serie de hojas de cálculo muy meticulosas y una década de previsiones
financieras, desglosadas mes a mes”45. Pero, el mismo autor recalcaba que esto no

es suficiente, de ahí la importancia de considerar otros factores como la gente, la
oportunidad, el contexto, el riesgo y la competencia.
El proceso inicia con el concepto y su validación, un aspecto clave y determi-
nante para la planificación exitosa. Como señalaban Block y McMillan en 1985:
“se mira si existe una necesidad real en el mercado para el producto como se ha
concebido […] las pruebas de concepto ponen en tela de juicio las suposiciones
hechas sobre las características deseadas del producto, los mercados objetivo, la ga-
ma de determinación de precios y la percepción de necesidades”46 y a partir de ello
se desarrollan los siguientes hitos que proponen estos autores: financiación, prueba 349
de mercado, producción y reacción de competidores.
Por otra parte, los procedimientos y las metodologías expuestas son funda-
mentales para el buen desarrollo e introducción del nuevo producto al mercado,
sin embargo, siempre debe tenerse presente que la aceptación y evaluación se hacen
cuando el cliente adquiere el nuevo producto o servicio. Si el concepto y la estra-
tegia comercial han sido adecuadas, las posibilidades de éxito son mayores, pero si
las capacidades, motivación y compromiso del talento humano de la empresa y, en
particular, del personal de contacto no son las apropiadas, el proyecto puede fracasar.
No es de extrañar que Peters y Austin concluyan que el principal problema de
productividad radica en que los directivos han perdido el contacto con la gente y
43
Véase el artículo Disney en Europa. 10 de junio de 2009 [Consulta: 15 de noviembre de 2013].
Disponible en: http://marketingconsumidor.blogspot.com/2009/06/disney-en-europa.html
44
Kenichi Ohmae. El mercado sin fronteras. Ed. McGraw-Hill, México, 1991, p. 26.
45
William A. Sahlman. “Cómo confeccionar un excelente plan de negocios”, en Harvard Bussiness
Review. Harvard Business Publishing, julio-agosto de 1997, p. 98.
46
Zenas Block e Ian MacMillan. “Hitos para la planificación exitosa de empresas de riesgo”, en
Iniciativa emprendedora. Deusto, Argentina, 2004, p. 131.
los clientes47. Por ello destacamos una vez más la importancia del marketing interno
para mantener la efectividad del marketing en general. Es tal su trascendencia que
John Mariotti lo ha definido como “el procedimiento de entender las necesidades
y deseos de los clientes, descubrir o crear productos o servicios que satisfagan esas
necesidades y deseos, y después comunicarlo internamente a la organización, la cual
debe crear y entregar los productos y servicios, y externamente hacia los clientes a
quienes están dirigidos, de manera que estos lleguen a desearlos y comprarlos”48.
La creación, la innovación y el marketing constituyen un proceso de personas
y para personas, en el cual no basta tener una actitud positiva, también es indispen-
sable una acción constructiva.
Por último, es esencial recordar que al introducir un nuevo producto se ter-
mina una etapa, pero no el proceso ni la relación con los clientes. Para el vendedor
puede ser el final, pero para el comprador es el inicio del proceso. Se ha realizado
una primera venta y, a partir de ella, el cliente evalúa, compara y valora nuestro
producto y servicio. Este es el momento donde puede desarrollarse una relación
duradera, clave del éxito.
Los clientes potenciales deben transformarse en compradores que ratifiquen
sus expectativas, recibiendo más beneficios de los que esperaban. Esto provocará
que un cliente se convierta en socio o cliente asociado, desarrollando lealtad al pro-
ducto. En consecuencia, lanzar un nuevo producto es el inicio de una relación con
los clientes, que requiere de una comunicación permanente, en la búsqueda de un
desarrollo conjunto para generar clientes satisfechos, leales y rentables.
En la tabla 11.4 se resumen los distintos niveles de relación con los clientes.
Hay un primer nivel en el que nos limitamos a agradecer la compra y nada más;
350 un segundo nivel en que ofrecemos solucionar las dificultades que se presenten; un
tercero, en el que tomamos la iniciativa de comunicarnos con los clientes para confir-
mar que todo salió bien, lo cual es positivo y genera un reconocimiento, y un cuarto
y último nivel al cual deberíamos llegar: el de relación total (marketing relacional).
TABLA 11.4 NIVELES DE RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Nivel de relación Acciones básicas

Mínimo indispensable Estrechar la mano y decir gracias
Reactivo Si algo anda mal, no dude en llamar
Responsable Llamar para verificar que todo marcha bien
Relación total Comunicación permanente
La mejor herramienta de fidelización consiste en superar las expectativas de

nuestros clientes al brindarles valores que generen una diferenciación; eso incluye,
además de la atención y el servicio, el producto ampliado, el precio, la distribución,
47
Thomas Peters y Nancy Austin. A Passion for Excellence. Collins, Inglaterra, 1985.
48
John Mariotti. Lo fundamental y lo más efectivo acerca del marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá,
las comunicaciones, los soportes físicos, los procesos y, especialmente, el personal
de la organización que tiene que estar bien seleccionado, capacitado, motivado y
comprometido.
La oferta, tangible o intangible, debe tener una ventaja diferencial única, apre-
ciada y sostenible. Como se señaló, los clientes no se fidelizan solo con promociones,
programas de fidelización o buen servicio. Esto solo se logra con productos que real-
mente representen un valor apreciado por ellos (a veces, las empresas se esfuerzan
mucho en dar algo y eso no es estimado) y que sea sostenible por lo menos durante
un tiempo (si un valor agregado es imitado o igualado, deja de ser tal; tiene que ser
un diferenciador real).
Esa relación tiene que provocar una experiencia personal positiva, de beneficio
mutuo, memorable y que tenga presente la idiosincrasia latina. Muchas organiza-
ciones han fracasado por implantar estrategias y programas que no corresponden
a las preferencias ni los valores de compradores o usuarios en mercados personales,
empresariales, de intermediarios e, incluso, gubernamentales, además de haber ig-
norado las condiciones especiales de nuestros países.

La satisfacción de los clientes se logra con el cumplimiento de la promesa de
valor, es decir, lo que se ofreció al cliente en las fases de comunicación y ventas, por
lo cual confiaron en la organización. La promesa está conformada por los atributos
ofrecidos (valor, lugar, cantidad, resultados, etc.), que es lo mínimo que un cliente
espera de la empresa.
El grado de satisfacción de los clientes no es suficiente para desarrollar su lealtad,
ya que esta depende de las expectativas de los usuarios actuales y potenciales, que
pueden estar determinadas por experiencias anteriores, información de terceros y
comparaciones, entre otros. También obedecen a lo que hacen los competidores y 351
las verdaderas necesidades y expectativas del mercado.
En consecuencia, la satisfacción de los clientes es relativa y está relacionada con
los atributos explícitos del producto o servicio, como características, funciones y
compromisos que se han presentado y especificado con claridad al hacer la entrega,
la forma como esta se hace y los atributos no explícitos que pueden ser algo que los
sorprenda positivamente, que genere recordación y una experiencia positiva.
Es decir, no se trata simplemente de pasar del paradigma del marketing transac-
cional: “tengo un producto, ¿a quién se lo vendo?”, al del marketing relacional: “tengo
un cliente, ¿cómo y qué le vendo?”. Se busca responder a “tengo un cliente, ¿cómo
puedo ayudarle?”. Esa es la verdadera diferencia competitiva que ofrece la empresa.
Cuando una organización se preocupa por ayudar a sus clientes está demostrando
que se interesa por su bienestar. La clave está quizás en saber elegir a los clientes a los
que debemos demostrar afecto para que su agradecimiento se manifieste en beneficio.
La fidelización no es una novedad, pues siempre se ha tenido presente la influen-
cia del cliente en la continuidad de la organización. Tampoco es algo nuevo, histó-
ricamente los líderes empresariales han manifestado sus ideas de cómo conservar los
clientes y darles motivos para consumir su producto o servicio, pero recientemente
el desarrollo de las tecnologías de la comunicación e información, así como las exi-
gencias del mercado, han facilitado su implementación.
Naturalmente es complicado lograr la fidelidad con el nivel de competencia
existente. Se dice que en el mejor de los casos un cliente tiene un par de marcas
que considera. En consecuencia, lo importante es estar en ese pull de evaluación49.
El marketing de fidelización50 va más allá de la comunicación, la relación o
un CRM, se trata de la actitud proactiva de una empresa por encontrar y desa-
rrollar un vínculo afectivo duradero con sus mejores clientes para que sientan la
marca como algo propio y quieran contribuir a su crecimiento y supervivencia.
Solo mediante esta filosofía y estrategia obtendremos organizaciones competiti-
vas, sostenibles y rentables.
352
49
“En Colombia el pull de carros consta de tres marcas; para la categoría de cervezas en Venezuela
el pull de marcas es dos; para las aerolíneas en Brasil es de tres; telefonía móvil en Colombia es de
dos marcas…”. Daniel Pérez. El mercadeo sirve para vender más y para crecer. Coyuntura Pyme,
Colombia, julio de 2013, p. 28.
50
Alejandro Schnarch. Marketing de fidelización. Ecoe, Colombia, 2011.
12
1
Casos de estudio1
12 Capítulo
Los casos que se presentan en este capítulo fueron aportados por diferentes autores especialmente para
la sexta edición de este libro. Los contenidos son de su responsabilidad.
Sandalias Havaianas
Un producto revolucionario, sinónimo
de una categoría de producto y de la
marca más conocida (Brasil)
Antonio Carlos Giuliani
Antonio Carlos Giuliani. Doctor y maestro en Administración Escolar (UNIMEP) Universidad

Metodista de Piracicaba, Brasil, profesor de marketing en cursos de licenciatura y posgrado de la
UNIMEP, actualización en Marketing de la Universidad de Berkeley. Ha impartido cursos en México,
Colombia, Ecuador, Argentina, Bolivia y España. Coordinador del programa de Maestría y Docto-
rado en Administración y del MBA en Marketing (UNIMEP). Experiencia profesional en empresas
detallistas. Consultor ad-hoc/INEP Ministerio de Educación. Investigador del grupo de estudios de
marketing, estrategias y comercio detallista; ha estado desarrollando estudios en el área de mezcla de
mercadotecnia al detalle. Autor de varios libros de marketing en Brasil, México, Argentina y Estados
Unidos. Sitio web: www.giulianimarketing.pro.br.
SANDALIAS HAVAIANAS
CASOS DE ESTUDIO
354
La historia de la marca Havaianas

São Paulo Alpargatas S. A. fue fundada en 1907 en la ciudad de São Paulo, que
contaba en ese entonces con 250.000 habitantes y era un escenario promisorio para
que un grupo de empresarios británicos iniciara el negocio. El objetivo era fabricar y
vender alpargatas y otros artículos de consumo popular en Brasil. Las alpargatas eran
un calzado de apariencia antigua, hecho de lona de algodón con suela de soga, que se
usaba en España y Francia y que se había popularizado en Argentina y Uruguay. La
familia Fraser fue la fundadora de la empresa, que en el momento de su fundación
recibió el nombre de Sociedade Anônima Fábrica Brazileira de Alpargatas e Calça-
dos. En 1909, el nombre se cambió por el de São Paulo Alpargatas Company, y en
1941 por el de São Paulo Alpargatas S. A., que se conserva hasta hoy.
La empresa contaba con una diversificada línea de productos y acompañaba
su desarrollo con una amplia visión administrativa de marketing y de producción.
Además de las alpargatas, su oferta de productos integraba otros tipos de calzados,
como el Sete Vidas, hecho de lona con suela de goma, y el Conga con suela de PVC.
El Conga fue el precursor de las zapatillas y de los calzados deportivos en Brasil.
El gran éxito de la empresa ocurrió en 1961, cuando interrumpió la fabricación
de tejidos y pantalones y se dedicó a la confección y venta de productos terminados.
El momento memorable se dio en 1962 con el lanzamiento de la marca Havaianas,
que se convertiría en sinónimo de una categoría de producto, denominado hasta
hoy sandalias Havaianas. Se creó como respuesta a la necesidad de proteger los pies,
su simplicidad las hizo perfectas para los países de clima cálido como Brasil.
La sandalia Havaiana se inspiró en la sandalia japonesa Zori, que tiene suela de
tejido y tiras que encajan entre los dedos. La empresa investigó el enorme potencial
de este mercado y creó las Havaianas con esmero en su proceso productivo: se ha-
cían de goma natural, 100% nacional y con garantía de durabilidad y de confort.
La marca

Por su simpleza, la nueva sandalia se hizo famosa y se difundió; en el corto periodo
de un año ya se fabricaban más de mil pares por día. Los competidores aparecieron
con imitaciones, pero prevaleció la calidad superior de las “legítimas Havaianas”,
que contaban con una tecnología avanzada y el uso de materia prima especial que
eliminaba el olor particular de las sandalias de bajo costo.
En esa época, para posicionar el producto en su fase introductoria en el mer-
cado, se creó un eslogan que se hizo conocido en los comerciales de televisión, di-
vulgado por el humorista brasileño, Chico Anysio, quien los protagonizaba: “No
se deforman, no tienen olor y las tiras no se sueltan”. Esta campaña se creó para
combatir las versiones “falsas”, de mala calidad, que amenazaban con dominar el 355
mercado. Su objetivo principal era crear un producto de alta escala de producción
y de precio asequible, buscando atender las necesidades de los sectores más bajos,
C, D y E, y menos favorecidos de la población.
Bonitas y confortables, las sandalias Havaianas se convirtieron en un objeto de
culto. ¿Quién no tiene por lo menos un par? Rui Porto, director de comunicación y
medios de Havaianas, destaca: “De cada tres brasileños, dos compran en promedio
al menos un par de Havaianas por año”.
Las Havaianas representan a tres generaciones de brasileños, desde el movimien-
to hippie, los años 1970, 1980 y 1990, y continúan hasta el día de hoy. Por la agre-
sividad de los competidores y la pérdida de rentabilidad durante la década de 1990,
la empresa se vio forzada a buscar nuevas alternativas para asegurar su mercado.
Nuevas acciones de marketing

Para enfrentar el problema de 1994 se lanzaron las nuevas sandalias Havaianas en nue-
va versión, las monocromáticas Havaianas Top, que representan un hito significativo
en el reposicionamiento de la marca. Coordinado por una serie de acciones de marke-
ting, el nuevo producto se lanzó con precios más altos que las sandalias tradicionales.
Los primeros en recibir la novedad en sus manos fueron los medios y muchas
personalidades. Las Havaianas Top estaban provocando una revolución en la moda
y en el mercado. Se transformaron en un objeto de deseo, sinónimo de sandalia para
un público que buscaba ser diferente.
Al segmentarse el mercado se creó una versión para cada gusto:
• Tradicionales
• Top
• Brasil
• Surf
• Fashion
• Fashion Cristal
• Kids
• Clubes
• Floral
• Alamoana
• Milenio, entre otras.
En la fábrica, ubicada en Campina Grande, estado de Paraíba, se fabrican cinco
pares de sandalias Havaianas por segundo.
La nueva campaña publicitaria se centró en la calidad del producto, basada en
CASOS DE ESTUDIO
declaraciones de personas famosas que usaban Havaianas. El lema de la campaña

fue: “Todo el mundo usa Havaianas”. Aparecieron en innumerables versiones y en
colores diversos, decoradas con lentejuelas, cristales o caracoles, y su suela de dis-
tintos colores adoptó estilos personalizados.
Varios factores determinaron el éxito de la marca, los cuales se clasifican en las
356
siguientes fases:
Primera fase (1962–1994). El producto era solo bicolor y tenía cuatro opciones
de colores, enfocado en la población de bajos ingresos. Su éxito durante los años
1960, 1970 y 1980 no se mantuvo en la década de 1990, cuando soportó caídas en
las ventas y en la rentabilidad.
Segunda fase (1995–1998). Con el lanzamiento de las Havaianas Top, la redefini-
ción de la estrategia de la empresa y de la marca logró el crecimiento de las ventas
y del posicionamiento de la marca. Ese lanzamiento, el comienzo de una nueva
campaña de comunicación dirigida a un nuevo consumidor de clase media y la dis-
tribución de los productos en puntos de venta en los que no había estado presente
generaron una fase de aceptación de la marca, con nuevos atributos del producto y
del proceso de innovación.
Dueña de una única línea de productos durante treinta y dos años, la marca
Havaianas pasó a tener más de 25 líneas entre 1997 y la actualidad, destinadas a
segmentos del mercado de ingresos más elevados.
Tercera fase (1998–1999). La empresa comprende la importancia de la estrategia
de segmentación para generar en el consumidor una percepción positiva. Con la
valorización del producto diferenciado de las Havaianas tradicionales, adoptó una
comunicación más agresiva, haciendo inversiones durante todos los meses del año,
además de fuertes inversiones en el desarrollo de productos y en investigaciones
sobre los consumidores. Se amplió el número de familias de productos y se verificó
la consolidación del desarrollo de nuevos productos y de diversidad de modelos.
Cuarta fase (2000–2004). Corresponde a la fase de internacionalización. Frente a
la globalización y con la necesidad de expandir los negocios y el foco en la construc-
ción de una marca fuerte, dejando de competir con productos baratos, se busca la
personalización y la producción de una marca global. Con el fin de estar presente en
innumerables mercados, y con un fuerte posicionamiento en el mercado nacional,
se emprende el avance fuera de Brasil.
La aceptación de la marca y del producto en los nuevos mercados generó aumen-
tos significativos en las ventas, tanto en el mercado nacional como en el internacio-
nal, al exportar a más de 75 países. Según HSM Management (2005), las sandalias
Havaianas de línea son comercializadas en el exterior hasta por ocho veces más de
su precio original, mientras que las personalizadas superan el precio de US$100 por
par. Durante el periodo comprendido entre 1997 y 2004, se convirtió en una de las

principales marcas globales de Brasil; este fenómeno generó que sus acciones se valo-
rizaran en 325%, en términos reales en la bolsa de valores de São Paulo.
Gerencia de la marca. Todo esto fue posible gracias a un agresivo e inteligente plan
de gerencia de la marca, que buscaba reposicionarse en el mercado después de una
fuerte caída en las ventas y en la rentabilidad. Este se desplegó en tres fases: una rede-
finición de la estrategia en dirección al consumidor de clase media, la consolidación
del aprendizaje con una fuerte inversión en el producto y en la comunicación, y la
globalización y personalización.
Se creó un vínculo entre la marca Brasil y Havaianas que capitalizó como nin- 357
guna otra marca las imágenes positivas de Brasil en el mundo. Como escribió un
periodista de la revista The Independent Review, de Londres, con esas sandalias en los
pies “podemos estar caminando por las calles de las ciudades, y estar soñando con
la playa: usted se desliza con un par de Havaianas y, de algún modo indefinible, se
convierte en un brasileño honorario”.
Con las acciones implementadas, las sandalias se ven como alegres y coloridas,
características bien brasileñas. La primera versión de estas ya se asociaba con la pla-
ya, el calor y el relax. Las nuevas versiones profundizaron la relación, iniciada por la
comunicación de la marca, según la cual constituyen un elemento de la moda que
calzan todos los brasileños, desde las top models hasta los miembros del Movimiento
de los Sin Tierra. La naturaleza tropical, uno de los atributos más famosos de Brasil,
inspiró también varias líneas de la marca, como Floral, Flower, Hibisco, Butterfly e Ipê.
Las Havaianas Trekking son papetes2 que evocan caminatas por senderos en
medio de la floresta que conduce a cascadas, lo que es común en Brasil. Elaboradas
2 Sandalia que se prende por tres tiras horizontales; la primera, próxima a los dedos; la segunda,
en la mitad del empeine, y la tercera, atrás del talón. Puede tener variados tipos de tacos y ser
confeccionada con diversos materiales (N. del T.).
para el público masculino, las Havaianas Surf muestran una relación natural con
un país que cuenta con 7.300 kilómetros de playas. Por su parte, la línea Havaianas
Brasil lleva los colores de la bandera brasileña.
En la actualidad, estadounidenses, ingleses y australianos informales saben decir
cuál es la marca de sus flips-flop, las brasileñas “ha-VYAH-nas”. La exportación que
inició en 1994 hacia algunos países de América del Sur despegó a partir de 2001 y
fue catapultada por el país formador de opinión en el área de la moda, Francia, en
una muestra sobre América Latina en las Galerías Lafayette, en París.
Posicionamiento
En una tentativa de enfatizar los aspectos no relacionados con el producto, Ries y
Trout (1982) ofrecen la siguiente definición de posicionamiento: no es lo que usted
hace por el producto, sino por la mente del consumidor potencial. Para diferenciar-
se de los demás productos, las Havaianas necesitaron de una buena comprensión
acerca de cómo sus productos se distinguen de los otros y qué beneficios ofrecer.
El posicionamiento de las Havaianas se definió como accesorio de moda y de uso
utilitario, popular, democrático e informal.
FIGURA 12.1 POSICIONAMIENTO DE LAS HAVAIANAS

CASOS DE ESTUDIO
ATRIBUTOS
Asunto:
Proveer bienestar corporal
Emocional
Corporal:
Utilitario
358 Recreación
Confort
Emocional:
Frescura
Placer Doble sentido de
Practicidad origen del negocio
Simplicidad y de satisfacción
Valor más que justo del cliente
Público:
• Joven, alegre, confortable, uso urbano, uso utilitario y para la recreación (playa)
• Ambos sexos, de 15 a 25 años, clases AA, A y B
Fuente: Adaptado de São Paulo Alpargatas S. A.
Detalle de productos
La lista de productos abarca todos los que una empresa vende y puede consistir en
varias líneas; en forma alternada, en varios productos aislados, o combinados. El
éxito de una buena lista de productos puede garantizarse manteniendo varios pro-
ductos en sus diversos ciclos de vida; así siempre existirán novedades que se lancen
en sustitución de los que entran en su fase de declinación.
En la tabla 12.1 presentamos la lista de productos, incluidos los segmentos
del mercado para los que está enfocado cada uno de ellos. Es importante destacar
que estos segmentos no son estancos y que puede haber superposición en las mo-
tivaciones de uso.
TABLA 12.1 SEGMENTOS Y LISTA DE PRODUCTOS
Segmentos Foco en el consumidor Productos

De baja renta con único interés en Havaianas Tradicional, Color y Beach
Popular la relación costo-beneficio, ambos
sexos, todas las edades
Colores/playa/ De todas las clases sociales y edades, Havaianas Top en 13 colores y estilos
urbano mayor participación del sexo femenino
Que valoriza la innovación y productos Havaianas Trekking y Trekking

Innovaciones
diferenciados, a costos más elevados Estampas
Que valoriza el color y las figuras Havaianas Floral, Sunny, Hibisco,

interesantes en la plantilla de los Flowers, Butterfly, Ipê e Historietas
Atracción visual
calzados, personas de ambos sexos

y de diversas edades
Que valoriza a Brasil y quiere reafirmar Havaianas Brasil, Trekking Brasil

Nacionalista/
su pasión; el precio alto no es un
Brasileña
impedimento para la compra
Infantil, influye en la elección y en el Havaianas Kid’s, Pets, Kid’s Zoo

Infantiles momento de la decisión en el punto y Trekking Kid’s
de venta
Amante del espíritu de aventura y de Havaianas Surf

Surf
la energía que contiene el surf
Moda/Fashion
Que le gusta las sandalias bajas, pero Havaianas Fashion, Flash Hop, Flash 359
valoriza la innovación constante Way y Slick
Que le gusta las innovaciones, Havaianas High Look, High Street y

Moda/Fashion
propuesta algo inédita al colocar taco High Fit
altos
plataforma en su lista de productos
Países donde la marca está Havaianas Aquarela, Brasil Samba,

Productos presente con mayor intensidad y Brasil Flog, Trekking Etnics, Top
diferenciados genera diferenciación de la marca SwBaghette, High Kitten, High Heel
para exportación con productos exclusivos y no
comercializados en el Brasil
Con hábito de salir de casa con Calcetines lisos, Corazones, Rayados,

chinelas en época de temperaturas Sandalitas, Brasil, Naipes, Hibisco
Calcetines
más bajas; evita la estacionalidad en
la venta de sandalias
Fuente: Elaborado por el autor.
Análisis de la matriz BCG (Boston Consulting Group)

La matriz BCG es una técnica avanzada para orientar a las empresas en el análisis
de sus diversos segmentos de negocios. Se basa en dos importantes premisas: la pri-
mera se vincula con el efecto de la curva de la experiencia, en la que el costo total
involucrado en la manufactura, distribución y venta de un producto declina con la
mayor experiencia en la producción. La BCG señala que el costo unitario se redu-
ce del 20 al 30% cada vez que la experiencia acumulada se duplica. Esto significa
que las empresas deben buscar un alto volumen de producción para obtener una
alta participación en el mercado por medio de una agresiva política de precios. La
segunda premisa consiste en que el consumo de recursos, en particular de la caja, se
da en función directa con el crecimiento del mercado.
En la tabla 12.2 se presenta la matriz BCG con la lista de productos Havaianas.
Se pueden verificar dos parámetros: el crecimiento del mercado y la participación
en el mercado en relación con el competidor más próximo. Estos se miden como
“alto” o “bajo”, y pueden clasificarse del siguiente modo:
Estrellas: alto crecimiento del mercado, baja participación relativa en el mercado
Generadores de caja: bajo crecimiento, alta participación
Niño problema: alto crecimiento del mercado, baja participación en el mercado
Problemático: bajo crecimiento del mercado, baja participación en el mercado
TABLA 12.2 ANÁLISIS DE LA MATRIZ BCG POR FAMILIA DE PRODUCTOS
Alta participación Baja participación

CASOS DE ESTUDIO
Estrellas Niño problema
Colores
Moda bajo
Alto crecimiento
Brasilidad
360 Sikadas Innovación Infantiles
Generadores de caja Problemático
Surf
Bajo crecimiento
Popular
Moda alto
Fuente: Elaborado por el autor.
Se puede verificar que Havaianas busca la diferenciación por medio del conjun-
to de productos que ofrece, hallando a los consumidores y superando a los compe-
tidores. De acuerdo con Kotler (2000), la diferenciación del producto puede darse
por la forma, características, desempeño, conformidad, durabilidad, confiabilidad,
facilidad de reparación, estilo y diseño.
A medida que la competencia se intensifica, el diseño ofrece un modo consistente
de diferenciar y posicionar los productos y servicios de una empresa. El profesor Robert
Hayes, de la Universidad de Harvard, resumió bien esa tendencia: “Hace 15 años las
empresas competían en el precio, hoy en día, en la calidad, mañana será en el diseño”.
En mercados con ritmos cada vez más veloces, el precio y la tecnología ya no
son suficientes, el diseño es el factor que le ofrecerá a la empresa una constante ven-
taja competitiva. La estrategia de la marca Havaianas busca la diferenciación por el
diseño de los productos existentes en su oferta, brindándole al consumidor final una
vasta gama de elecciones de acuerdo con sus exigencias. Otro punto fundamental
es la relación equilibrada de la marca entre costo y diferenciación. De acuerdo con
datos de la empresa, la marca encontró una forma de agregarle a sus productos valor
percibido por los consumidores sin aumentar en la misma proporción sus costos
de producción.
Quinta fase: negocio consolidado (2005–2012). Fue al inicio de este siglo que los
frutos de todo el trabajo de marketing, hecho para consolidar sus marcas en el mer-
cado nacional, resultaron en un éxito. En el año 2000, la empresa fue elegida como
una de las marcas del siglo en el premio Marketing Best otorgado por la Fundación
Getúlio Vargas, Madia Mundo Marketing de la Editora Referência. En 2012 pasó
a integrar la lista de la revista Exame de las 100 mejores empresas para trabajar. En
2002, su campaña fue calificada como la quinta mejor del sector textil, cuero y ves-

tuario entre las 300 líderes del ranking, elaborado por el periódico Valor Econômico,
frente a las marcas Santista, Marisol y Azaléia.
La solidez que presentó los negocios de la empresa llevó al grupo Camargo
Correa a adquirir su control accionario. El grupo se convirtió en el controlador de
Alpargatas con el 62% del capital votante. En 2007 inauguraron una oficina en
Nueva York para representar a las Havaianas en el mercado estadounidense.
La marca está presente en más de 85 países, con un total de 12.000 puntos de
venta. En el Reino Unido, el Espacio Havaianas está instalado en la Shoes Galleries
de Selfridges, en Londres. En Francia, las sandalias conquistaron un lugar exclusivo 361
en la tienda de departamentos Courir y en las Galerías Lafayette, ambas en París.
España fue otro país donde la marca amplió su presencia, además de 12 shop-i-shop
de Havaianas en la red de tiendas El Corte Inglés, posee un local propio en Bar-
celona. La marca cuenta con seis locales propios en el exterior, en Londres, París,
Nueva York, Roma, Barcelona y Valencia. El modelo más vendido en el exterior son
las Havaianas Brasil, que fueron lanzadas por primera vez para la copa mundial de
fútbol de 1998. Se estima que las exportaciones alcanzarán a representar un 30%
del presupuesto del producto en 2016.
En 2011, las Havaianas vendieron más de 210 millones de pares en Brasil. El próxi-
mo paso es construir otro complejo industrial en la ciudad de Montes Claros, estado
de Minas Gerais, con una inversión de 250 millones de reales y con capacidad para
confeccionar más de cien millones de pares al año a partir del primer trimestre de 2013.
En 2012, las sandalias Havaianas conmemoraron 50 años de historia y éxito
transformando chinelas en objetos de deseo. Para la celebración de los 50 años se
lanzó una edición especial conmemorativa. Para el año 2014 está prevista la entra-
da de la marca en el sector de indumentaria y se encuentra en análisis la apertura
de una operación propia. La empresa es considerada como la mayor en el ramo de
calzados de América del Sur.
Línea del tiempo: 50 años de Havaianas a la conquista
de Brasil y del mundo
• 1962: Lanzamiento de la marca Havaianas.
• 1970: Creación del eslogan “Havaianas: las legítimas”.
• 1980: 80 millones de pares vendidos. Este calzado todavía se considera como
un producto de masas.
• 1994: La empresa enfrenta una crisis en las ventas. AlmapBBDO se convierte
en la agencia de la marca y sugiere la creación de modelos más coloridos. Nacen
las Havaianas Top y las ventas aumentan.
• 1998: Se lanza una edición especial para la Copa Mundial de Fútbol de Francia,
con la bandera de Brasil. La sandalia se convierte en una fiebre y la empresa
inicia su internacionalización. Se repite la experiencia en las copas siguientes.
• 2003: Havaianas comienza a aparecer en la entrega de los premios Oscar, en-
tregándoles sandalias exclusivas a los candidatos.
• 2004: La asociación con H. Stern tiene como resultado una sandalia con re-
vestimiento en oro de 18 k y diamantes.
• 2006: Lanzamiento del modelo Slim, más simple y delicado.
• 2008: Abre una oficina en Madrid para facilitar la operación de la marca en
CASOS DE ESTUDIO
Europa.
• 2009: Inauguración del Espacio Havaianas, la tienda insignia (flagship) de la
marca en São Paulo.
362 • 2010: Lanzamiento de la línea Soul Collection, con zapatillas y botas.

• 2011: La asociación con Disney supera las expectativas, y sus dibujos triplican
la facturación del segmento infantil.
• 2014: Inauguración de una nueva fábrica en Minas Gerais. La capacidad de
producción de la empresa aumentará en cien millones de pares al año.
Fuente: Jornal Meio & Mensagem, 11 de junio de 2012, pp. 22 y 24.
Consideraciones finales
Una estrategia difícil de imitar. Volverse difícil de imitar. Ese es el consejo del es-
pecialista en estrategia, Michael Porter, y de los maestros en marketing, Jack Trout,
Al Ries y Philip Kotler, para todas las empresas. Los cuatro proclaman que pocas
hacen eso en realidad, pero la unidad de negocios Havaianas podría fácilmente ser
citada por ellos como un ejemplo a seguir.
¿Cómo es que las Havaianas son tan difíciles de imitar si existen tantas imitacio-
nes suyas en el mercado? Esa es justamente la diferencia. Ninguna de las imitaciones
ha conseguido alcanzar su calidad con su precio y su apelación de producto de moda.
Entre las recomendaciones de Porter, Trout, Ries y Kotler se pueden destacar
las siguientes:
Posicionamiento. Alpargatas percibió que la caída de ventas de las Havaianas
era consecuencia de su posicionamiento popular. Entonces se reposicionó, como
recomiendan Trout y Ries, para transformar lo popular en democrático e informal.
Cadena de valor diferenciada. Alpargatas alteró la cadena de valor de las san-
dalias y pasó a distribuirlas en tiendas minoristas especializadas. En el exterior (esto
incluyó un doloroso compromiso recomendado por Porter), Alpargatas rechazó la
posibilidad de vender grandes cantidades a redes de hipermercados para mantener
un posicionamiento premium.
Comunicación eficaz. La mejor publicidad es tener a los demás hablando de
su marca. Por eso, dice Kotler, la asesoría de prensa y relaciones públicas es funda-
mental para una marca.
Estrategia duradera. De acuerdo con Porter, una vez definida la estrategia
necesita ser estable para ser efectiva. La marca Havaianas sigue hoy la misma estra-
tegia trazada en 1994.

Temas de reflexión
a. ¿Cómo consiguió asociarse sandalias Havaianas con la marca Brasil para posi-
cionarse en el mercado internacional?
b. ¿Cuáles son las ventajas para Havaianas de optar por la diferenciación en su
lista de productos?
c. ¿Cómo continuar creciendo en imagen, rentabilidad y prestigio en los mercados
actuales y nuevos?
d. ¿Cómo puede el escenario económico mundial afectar la expansión de la marca
en forma global? 363
Referencias:
• Kotler, P. Administração de Marketing. Ed. Pearson Prentice Hall, São Paulo, 2000.
• “Havaianas com o mundo a seus pés”, revista HSM Management, vol. 48, enero- febrero de 2005,
pp. 84-90.
• Ries, A.; Trout, J. Positioning: the batle for your mind. Warner Books, New York, 1982.
• www.alpargatas.com.br/relatorio2009. [Consulta: enero de 2013]
No solo de pan vive el hombre:
innovar o morir3 (España)
Carolina Luis-Bassa
Carolina Luis-Bassa. De nacionalidad española y venezolana, doctora en Empresa de la Universidad

de Barcelona; Master de Investigación en Empresa, Finanzas y Seguros, Universidad de Barcelona,
España; MBA Master en Administración de Empresas, Instituto de Estudios de Administración IE-
SA, Caracas, Venezuela. En la actualidad es directora de su empresa de consultoría SP Laser Projects
(www.splaserprojects.com); profesora de Marketing en la Universidad Pompeu Fabra en Barcelona
e investigadora en temas de estrategia empresarial. Como investigadora, lleva una interesante lista
de publicaciones en libros y en revistas científicas que dan fe de su foco en el aporte a los temas que
le ocupan, en concreto al marketing y la creación de empresas socialmente responsables. Sitio web:
www.carolinaluisbassa.com.
Sergi Puig Olivella disfrutaba serenamente de la tarde otoñal sentado en un soleado

banco de la avenida Gaudí, a apenas tres manzanas de la hermosa basílica de la Sagra-
da Familia, ícono de Barcelona. Frente a él jugaban los niños que acababan de salir
de sus actividades escolares, mientras sus madres los observaban atentas tomando
una taza de té o algún delicioso pastelillo de la ahora moderna cafetería Can Puig.
CASOS DE ESTUDIO
Su nieto estaba a cargo del negocio. Nacido en Venezuela, Carles Puig Solano
tenía toda la preparación profesional que se necesitaba para adaptar el tradicional
negocio familiar a los nuevos tiempos. Sergi recordaba cómo había fundado la
panadería en 1922. En aquel tiempo, solo contaba con un pequeño horno de pan
364 artesano, pero la calidad del producto era impecable. Antiguamente, hacer pan era
considerado un privilegio y un arte, con secretos que cada familia se encargaba de
guardar con la máxima discreción. En el caso de la familia Puig Olivella, el sabor
y la composición de los ingredientes eran la clave para elaborar un producto único
y muy apreciado.
A pesar de esto, en un principio no fue fácil. En una Europa convulsionada
políticamente, Barcelona había surgido como una ciudad pujante, industrial y
emprendedora, donde día a día nacían nuevas empresas y llegaban centenares de
personas provenientes de otros lugares de España buscando trabajo y prosperidad.
A finales del siglo XIX comenzó la construcción del Ensanche (Eixample) de la
ciudad, que para 1920 ya tenía establecida una Barcelona moderna, estratégicamente
organizada y con un componente artístico y ornamental que la convirtió en una
de las mejores ciudades para vivir. Haber establecido la panadería en una zona tan
apreciada como esta, había sido una de las decisiones más acertadas que había hecho
Sergi. Sin embargo, los años de la década de 1930 trajeron la guerra, el aislamiento
y la inestabilidad política y social. Antoni, el hijo mayor de Sergi, decidió salir de
3 Este caso está basado en hechos reales. Los nombres de los lugares y personajes han cambiado, al
igual que algunas situaciones.
Cataluña a buscar fortuna en América. Eligió un país joven pero prometedor. Las
personas comentaban que el clima era ideal y que todo estaba por hacer.
Fue duro separarse de su hijo, que para entonces contaba con 20 años, pero
la situación y el sentido común indicaban que era lo más apropiado. Antoni llegó
a Venezuela y comenzó a hacer lo que le venía por naturaleza: fundó una pequeña
panadería en el centro de Caracas que fue la semilla para que, años después, las pa-
naderías Puig estuvieran presentes en todos los rincones de la ciudad. Se casó con
una venezolana, luego convirtió el negocio familiar en una importante empresa
corporativa. Sus 3 hijos Xavier, Laura y Carles estudiaron carreras de gestión y ad-
ministración de empresas, lo cual permitió colocar el negocio a niveles de estándares
internacionales.
El nexo con Barcelona se mantuvo fuerte. Todos los años, los chicos viajaban
a visitar a sus abuelos, o ellos viajaban para disfrutar del delicioso clima caraqueño.
Durante estos viajes, los tres nietos consolidaron sus conocimientos del negocio
con una visión europea y americana. Años más tarde, cuando la situación política
y social en Venezuela se volvió conflictiva, Carles, el nieto menor, decidió emigrar

a Barcelona para hacerse cargo del negocio del abuelo, quien ya comenzaba a ma-
nifestar cansancio. De esta forma, Carles tomó las riendas y Sergi pudo delegar
responsabilidades sin desprenderse totalmente.
El negocio del pan en España4

El pan fue introducido en España por los celtíberos en el siglo III a. C., por lo que
ya se conocía cuando llegaron los romanos a la península. En la España mozárabe, el
pan era el alimento base de la dieta cotidiana. En cada casa, los ciudadanos amasaban
el pan, le ponían una marca que lo distinguiera y lo llevaban a cocer a los hornos 365
públicos. El panadero cobraba una tasa por ello.
Las primeras leyes que regularon la panificación en España aparecieron en el
siglo XIV. La hermandad de panaderos españoles, que en el siglo XV se transformó
en la Corporación de Oficio, se mantuvo hasta el siglo XIX. En la zona mediterránea
española existen gremios de panaderos que datan de más de 750 años. El gremio de
panaderos de Barcelona aparece registrado desde el año 1200.
El mercado del pan en España ha cambiado mucho en las últimas décadas. No
solo ha pasado de ser totalmente artesanal, a ser un proceso bastante industrializado,
sino que también los canales de distribución han evolucionado pasando del típico
“horno” que había en cada calle a la distribución en grandes superficies y bajo fran-
quicias extendidas a nivel nacional.
A finales de los años 70, la elaboración del pan fue migrando a las grandes indus-
trias panificadoras de pan congelado o pan precocido. En consecuencia, la producción
de pan aumentó y estas empresas decidieron mecanizar sus plantas de producción.
Actualmente, estas compañías también venden sus productos a los hornos de pan de
4 Fuente: Confederación Española de Organizaciones de Panadería (CEOPAN), http://www.pro-

veedores.com/articulos/el-pan-y-su-mercado-en-espana
los supermercados. Durante las décadas de 1970 y 1980, las empresas transnacionales
se establecieron en el mercado español.
Cifras de consumo
(Datos abril de 2012. Fuente: Proveedores.com)
• Para la fecha de las cifras, la distribución del mercado indicaba que el consumo
de pan del día o fresco representaba aproximadamente un 80% del consumo
frente a un 20% de las masas congeladas.
• En el canal Horeca (hostelería, restaurantes y cafeterías), el pan fresco sigue
siendo el más consumido (más del 55%), mientras que el resto corresponde a
panes congelados e industriales.
• El consumo de pan ha descendido en los últimos 30 años en España de 134 a
45 kilos por persona/año.
• Durante 2010 se consumieron en España más de 2.000 millones de kilos de pan.
• El pan representa un gasto de casi 5.000 millones de euros/año en España.
• De este total, aproximadamente un 80% se consume directamente en los ho-
gares. Luego tenemos el canal Horeca con un porcentaje de un 19,5%.
• El pan es el segundo alimento más consumido en España.
CASOS DE ESTUDIO
• Según algunos estudios, la cercanía al trabajo y al hogar, la relación con el

vendedor y la calidad del pan son los principales factores que influyen en el
consumidor para decidir dónde comprarlo.
Los cambios tecnológicos transformaron un mercado donde solo había los hor-
366 nos de pan tradicionales en un mercado donde encontramos tres tipos de empresas:
las panaderías tradicionales, las panificadoras y las marcas de pan.
Reinventarse o cerrar
Cuando Carles llegó a Barcelona en septiembre de 2010, la situación económica de Es-
paña era totalmente diferente a la de los inicios del negocio. Las normativas comerciales
habían evolucionado eliminando el proteccionismo y permitiendo más competencia en
el sector de la panadería. Estos nuevos competidores habían dejado a un lado la calidad,
focalizándose en el margen comercial, así que redujeron costos de producción con el
fin de bajar el precio de venta de forma drástica. Esto puso fin a la situación de ventaja
que disfrutaban estos pequeños negocios y que les permitía vivir de esta actividad.
En cuanto al proceso productivo, los avances tecnológicos de toda la cadena
de producción del pan habían evolucionado. Por un lado, la sustitución de la fer-
mentación por aditivos químicos, hacía que la fabricación del pan fuera más rápida.
El uso de las nuevas energías para la fabricación y cocción de la masa mejoraban
la eficiencia en la producción del pan sin afectar notablemente su calidad. Carles
conocía esto muy bien, pues su padre lo venía aplicando desde hacía años en sus
negocios en Venezuela; sin embargo, su abuelo se mostraba reacio a cambiar sus
hábitos tradicionales de producción.
Por otra parte, también habían cambiado los hábitos de consumo de la sociedad
barcelonesa. A pesar de que el local se encontraba en una zona con una mayoría
de personas mayores de 50 años, muchos de ellos compraban el pan junto con las
compras de otros productos en los supermercados. La mayoría de los supermerca-
dos de barrio habían incorporado a su infraestructura, un horno de pan industrial
con el que podían ofrecer pan recién horneado durante varios momentos del día.
Carles veía con preocupación cómo las ventas estaban cayendo vertiginosamen-
te durante los últimos cinco años y observaba que los clientes, incluso los de toda
la vida, ya no venían con la misma frecuencia que antes.
La avenida Gaudí era muy transitada por vecinos y turistas que paseaban por
allí, y además estaban cerca a un importante hospital. Estas personas buscaban lugares
donde poder sentarse para tomar un café o reunirse un rato a merendar y conversar.
Pero el local de su abuelo tampoco ayudaba. A pesar de tener una superficie
bastante amplia, el mostrador estaba muy cerca de la entrada, lo que dejaba ape-
nas entre un metro y metro y medio para que los clientes compraran el pan que se

mostraba en el aparador. El resto del local (un 80%), estaba conformado por las
estanterías de exhibición (detrás del mostrador) y la zona del horno y fabricación que
ocupaba prácticamente todo el local. Esta zona se encontraba oculta al público en la
parte posterior del establecimiento. Carles sabía que en esas condiciones el negocio
no podría sobrevivir. Había que tomar una drástica decisión: reinventarse o cerrar.
De la venta del producto a la venta de la experiencia

Luego de convencer al abuelo, Carles se metió de lleno a la reforma total del local.
El objetivo era cambiar totalmente el concepto de negocio, buscó la manera de
convertir la panadería tradicional en una moderna cafetería. 367
Para el diseño ambiental, Carles contrató los servicios de un famoso diseñador
de interiores con experiencia en restaurantes y cafeterías, quien sugirió combinar
los estilos vintage e industrial en un mismo ambiente.
La reforma cerraba un horno tradicional y abría otro bien distinto, convertido en
un horno de pan y cafetería, sin dejar de lado su pasado artesano y la calidad del pro-
ducto. El mayor cambio, sin embargo, no sería la reforma física del local, sino la manera
como los clientes la entenderían, pasando de ser un lugar de paso a convertirse en un
punto de encuentro acogedor. La reinvención fue un éxito rotundo y a mediados del
2011 el local ya estaba preparado para la reapertura con un completo cambio de imagen.
La concepción del cambio

La experiencia familiar de Carles y su formación académica en Administración de
Empresas fueron factores determinantes para llevar adelante el proyecto de reno-
vación del negocio.
Carles aplicó sus conocimientos de planificación estratégica y decidió imple-
mentar un completo plan de marketing que le permitiera definir claramente su
estrategia comercial. Necesitaba conocer y seleccionar correctamente su público
objetivo (target) para asegurar un servicio exitoso y definir el posicionamiento que
le permitiera transmitir claramente su propuesta de valor. Para lograr esto contrató
los servicios de un experto consultor de negocios quien, conjuntamente con él, lo
ayudó a desarrollar el plan de marketing. Mediante la metodología de Philip Kotler
y Kevin Keller5 se desarrollaron las estrategias básicas y se definieron las acciones
para las 4 P (producto, precio, plaza y promoción).
Selección del público objetivo

La ubicación del local, en la residencial zona derecha del Eixample barcelonés, en
plena avenida Gaudí a tres manzanas de la Sagrada Familia y a 100 m del Hospital
de San Pau, atraía a un público cercano que podía clasificarse en tres segmentos
diferenciados:
• Público que acude a comprar pan: este segmento estaba principalmente
conformado por mujeres jóvenes y de mediana edad que compran el pan por
la mañana.
• Público que acude a comer en el lugar o a encontrarse con alguien: segmento
conformado por trabajadores de la zona que, durante la mañana, buscaban un
lugar para desayunar antes de entrar al trabajo; por madres que regresaban de
dejar a sus hijos en la escuela y, cuando pasaban a comprar el pan, se quedaban
a tomar algo.
CASOS DE ESTUDIO
A las doce del mediodía, acudían personas que salían del Hospital de San Pau,
tanto trabajadores que estaban en descanso como familiares de pacientes hospi-
talizados. También, turistas que pasaban por el lugar antes o después de visitar
la Sagrada Familia.
368
• Personas y empresas que compran comida preparada a domicilio: segmento
conformado por empresas, organizaciones y particulares que necesitaban ser-
vicio de catering, comprado en el local o llevado a domicilio.
En términos generales, la clientela se identificó con un nivel adquisitivo más
alto que los clientes de la competencia.
Propuesta de valor
El elemento diferenciador entre Can Puig y los establecimientos de la zona se basó
en la dedicación por la calidad del producto, una gran diversidad en la oferta y
la experiencia de compra.
Política de producto
Panes y bollería. Can Puig decidió mantener su producto tradicional elaborando el
pan de manera artesanal con masa madre natural propia. Este pan, conocido como
pan de payés (pan campesino), es elaborado con la receta auténtica como muestra
de la continuidad de la tradición y calidad panadera catalana. Está amparado por el
5 Kotler, P. y Keller K. Dirección de marketing. Ed. Pearson Prentice Hall, 2006.

sello de calidad de Indicación Geográfica Protegida (IGP). Además del famoso pan de
payés, se agregaron otras variedades de pan como molde, redondo, baguette y rústica.
Las masas utilizadas combinaban las siguientes opciones: tradicional, 4 cereales,
integral, pasas y aceitunas.
Cafetería y alimentos preparados. La cartera de productos relacionados con cafe-
tería, catering y repostería contempló un gran abanico de productos. Para la elabo-
ración de las bebidas y los alimentos preparados, Can Puig se alió con proveedores
de las mejores marcas y productos de ámbito regional, nacional e internacional. A
continuación mostramos ejemplos de algunas marcas reconocidas que se seleccio-
naron para la elaboración de platos y bebidas:
- Ylla: empresa dedicada a la elaboración artesanal de todo tipo de harinas, fun-
dada en 1878 en Vic, Osona.
- Leche fresca Letona: compañía alimentaria española dentro del grupo Dhul,
dedicada a la producción, distribución y comercialización de productos lácteos.
- Illy: empresa productora de cafés de gran reputación internacional, situada en

la ciudad italiana de Trieste.
El portafolio de productos de la familia del pan y la bollería preparada incluía
estas opciones: bocadillos fríos, bocadillos ibéricos, bocadillos calientes, tostadas,
tortillas, biquinis, pastas saladas, pastas dulces, pizzas, cafés y bebidas. Se preparó
también una opción de ensaladas como la piadiana, foccacia y una selección de pastas
para vegetarianos. En total, la cartera quedó conformada por más de 90 productos
(véase Anexo 1).
Servicio y experiencia de compra 369

El plan de marketing contempló todas las acciones enfocadas a convertir la visita a
Can Puig en una experiencia inolvidable para sus clientes.
Primer impacto
La experiencia y las sensaciones se prepararon para que fuesen apreciadas por los
clientes desde el mismo instante en que entraran a la tienda. La idea fue ofrecer al
público una opción diferente, sumando y combinando el “saber hacer” y la calidad
panadera, proveniente de pases de generaciones, con la nueva visión de la gerencia.
El objetivo primordial fue convertir el local, de ser un lugar de paso a ser un punto
de reunión y encuentro.
Ambiente y entorno
Se contemplaron diferentes aspectos para la creación de la “experiencia Can Puig”:
1. Contratación de personal amable y cercano que recibiera al cliente con una
sonrisa al entrar al local.
2. Aromatización del local con olor a pan y pastas calientes.
3. Ambientación con luz cálida y ambiente familiar.
4. Decoración con diseño vintage e industrial.
5. Selección de mobiliario ecléctico: desde sillas de una antigua escuela francesa
hasta un juego de mesas y sillas de la India.
6. Incorporación de una mesa amplia con capacidad para 16 personas en la zona
central del local para que las personas se sentaran juntas, se conocieran o no.
La idea era traer la sensación de mesa familiar combinada con el resto de las
mesas individuales.
7. Incorporación de las puertas del antiguo horno de leña a la decoración.
8. Incorporación de una balanza de madera como mobiliario, muy utilizada en
la agricultura hace más de 50 años.
9. Toque industrial moderno con el techo pintado de negro para resaltar el alu-
minio de los tubos del sistema de ventilación
10. Cocina y horno a la vista de los clientes, sustituyendo el tabique que separa la
zona de clientes y el obrador por una vidriera para ver todos y cada uno de los
procesos de elaboración de los diferentes productos de la tienda.
11. Zona lúdica o de distracción con mesas para niños, estratégicamente coloca-
das al lado de la vidriera para que los chicos puedan ver y descubrir cómo es
el horno y las actividades que se realizan.
CASOS DE ESTUDIO
Política de atención y trato al cliente

La política de interacción con el cliente partió de la concepción de una experiencia
“generadora de transparencia”. Esta se fundamentó en que el cliente pudiese ver todo
370 lo que pasaba dentro del horno. Con la vidriera, el cliente se convertía en un elemento
más del control del proceso y, de forma implícita, esto le generaría más confianza.
Un aspecto a destacar de la filosofía Can Puig, fue la importancia que dieron
a su cliente y, en especial, al trato que iban a darle. El objetivo era que se sintiera
siempre a gusto, valorado y dispuesto a regresar.
Los trabajadores fueron escogidos especialmente por su amabilidad y paciencia,
con el fin de crear una atmósfera relajada y familiar. Varios de ellos fueron selecciona-
dos por su dominio del inglés para poder atender la afluencia de clientes extranjeros
que se acercarían al local, gracias a la proximidad con la Sagrada Familia.
Política de precio
Can Puig optó por una estrategia de diferenciación, apostando por la calidad y el
buen servicio al cliente. Para ser consistente con esta estrategia, los precios no re-
presentarían la ventaja competitiva.
En valores absolutos, el diferencial de precios respecto a los diversos locales que
conformaban la competencia, en la mayor parte situados a lo largo de la avenida
Gaudí, se percibiría mucho más alto. En términos relativos, comparando la can-
tidad pagada con la calidad, los resultados serían percibidos de manera diferente.
Aunque no se logró establecer una escala de calidad homogénea para crear un
ratio comparador de calidad-precio, el objetivo fue lograr definir el valor obteni-
do en la mente de cada cliente. De esta forma, aunque la calidad percibida fuese
subjetiva, el target al que se dirigía Can Puig valoraba la calidad de los diferentes
productos aunado al servicio, con lo que los precios de Can Puig estarían en una
buena posición respecto a la competencia.
Política de distribución y punto de venta

La principal fuente de ventas y generadora de ingresos de Can Puig la conformaba
el mismo local. Con la reforma, la zona de clientes se amplió dejando prácticamente
tres cuartas partes del local para la ubicación de mesas. Donde antes se contaba con
tres mesas, el local pasó a tener un aforo aproximado de 67 personas.
Como actividad paralela se preparó un servicio de cafetería y catering bajo previo
encargo que ellos mismos distribuirían, si el cliente lo solicitaba, por toda la ciudad
de Barcelona. El objetivo era atender convenciones, almuerzos y eventos tanto de
empresas como de particulares.

Política de comunicación, publicidad y promoción
Como política de comunicación, se acordó no realizar ningún tipo de publicidad comer-
cial a través de medios masivos convencionales. Se decidió apostar por la comunicación
directa e indirecta enfocándose en tres vías para promocionar y dar a conocer el negocio:
1. Pizarra a la entrada del local. En la calle, a la entrada del local, se colocó una
pizarra para escribir las ofertas y promociones del día. El mensaje se centraría,
sobre todo, en el bocadillo de la semana, ofrecido a un precio más bajo del 371
mostrado en la carta. También se ofrecería la tradicional combinación de café
con leche fresca y croissant francés para el desayuno o merienda.
2. Boca-oreja. La satisfacción de la clientela al salir de la tienda sería un pilar clave
para dar a conocer el negocio mediante los comentarios positivos, apostando
a su regreso con amigos que se convertirán en nuevos clientes. Esta estrategia
logró aumentar la reputación de Can Puig, al igual que su popularidad.
3. Internet. Se desarrollaron varias estrategias de presencia en la web como:
a. Creación de una fanpage en Facebook, que se utilizó como he-
rramienta de fidelización. Esta página se utilizaría como canal de
noticias sobre novedades y promociones del negocio.
b. Utilización de Twitter como herramienta de fidelización, para
promociones a través de un hashtag.
c. Presencia en blogs donde se recomendaran lugares de ocio para pasar
con la familia, en especial, con niños pequeños. Los blogs selecciona-
dos serían preferiblemente aquellos que califican los diferentes locales
según la facilidad de acceso con coches de bebés, disponibilidad de
zonas para niños, menús infantiles y cambiadores en los lavabos.
Evento para oficializar el Sello de calidad IGP
Además de estas acciones de comunicación, Can Puig se postuló como sede en la provin-
cia de Barcelona para celebrar la oficialidad del indicador tradición y calidad panadera
catalana IGP (Indicación Geográfica Protegida). Este evento se realizó en junio de 2012 y
permitió que Can Puig fuese vista como una referencia para otras panaderías de la región.
Resultados que trajo el cambio

La implantación del plan de marketing fue todo un éxito y las ventas se dispararon en el
mismo instante en que el nuevo local fue inaugurado. Para finales del primer año, se había
recuperado casi un 30% de la inversión realizada y el negocio avanzaba viento en popa.
A mediados del segundo año, Carles adquirió otro local en la avenida Gaudí,
más cercano a la Sagrada Familia, se diseñó una versión en miniatura del local ori-
ginal. Dentro de los planes a mediano plazo, se planteó la apertura de tres nuevas
tiendas en otros lugares de Barcelona, con características urbanas similares a las de
avenida Gaudí. A pesar del ambiente de recesión de los siguientes años, el local
ha permanecido siempre lleno. El negocio de catering fue creciendo poco a poco
hasta pensar en convertirlo en una línea de negocio independiente de la cafetería.
La presencia en las redes sociales, dio a Can Puig un impulso entre sus seguidores
al poder comunicarse directamente con ellos y promocionar sus éxitos y novedades.
Debido a las peticiones de su público, Can Puig amplió su horario de atención
CASOS DE ESTUDIO
abriendo también los días domingos y festivos.
Orgullo de familia
Pareciera que hubiese sido ayer…. Sergi, orgulloso y nostálgico, observaba desde
372 el banco de la avenida Gaudí a su nieto Carles atender con entusiasmo a turistas y
vecinos del lugar… Lentamente se levantó y se dirigió al interior de la cafetería. Los
empleados y clientes lo saludaron afablemente. Respiró hondo, estaba satisfecho y
orgulloso… La dinastía estaba consolidada…
Temas de reflexión
1. La familia Puig tomó la importante decisión de cambiar radicalmente el modelo
de negocio familiar. ¿Piensas que esto es replicable a cualquier empresa?
2. ¿Cuáles consideras que fueron los factores que colaboraron a que el proyecto
de cambio del modelo de negocio de Can Puig fuera viable?
3. ¿Cuál crees que es la razón principal por la que muchas empresas desaparecen
o quedan obsoletas?
Referencias:
• Aragonés J., Piñero M., Punti S., Rodríguez M. Trabajo de fin de grado de Administración de Empresas:
“No solo de pan vive el hombre”. Universidad Pompeu Fabra, Barcelona, 2013.
• Kotler P., Keller K. Dirección de marketing. Ed. Pearson-Prentice Hill, 2006.
• Chaffey, D., Ellis-Chadwick, F. Digital marketing: strategy, implementation and practice. Ed. Pearson
Education Limited, 2012.
• Cravens, D. W., Piercy, N. F. Strategic marketing. Ed. McGraw-Hill, 2013.
• Periodista digital: www.periodistadigital.com/economia/empleo/2012/08/07/iva-subidaseptiem-
bre-2012-boe-detalle-por-sectores.shtml
• La Vanguardia: www.lavanguardia.com/internet/20090317/53660788856/el-wi-fi-gratuitose-
instala-en-cafeterias-y-restaurantes-para-captar-clientes-en-plena-crisis.html
• El País: economia.elpais.com/economia/2012/07/11/actualidad/1342021021_916502.html
• Wikipèdia: es.wikipedia.org/wiki/Historia_del_pan
• Pa de pagès català: www.padepagescatala.org/portfolio/el-director-general-dalimentacioqualitat-
i-industries-agroalimentaries-visita-el-forn-de-pa-puiggros/
• Noticias jurídicas: http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/ca-o358-2011-int.html
• Proveedores.com: http://www.proveedores.com/articulos/el-pan-y-su-mercado-en-espana
ANEXO 1
Cartera de productos Can Puig
Entrepans freds Entrepans calents

Flauta de formatge Formatge + sobrassada 2,90€
Flauta de xoriço Flauta formatge + york 3,00€
Flauta de llonganissa 2,40€ Flauta llom 3,95€
Flauta de fuet
Flauta de sobrassada Flauta llom amb formatge 4,40€
Flauta bacon 3,80€
Tonyina, York 2,55€
Flauta bacon + formatge 3,95€
Pernil del país 3,35€
Formatge + tonyina 3,00€ Truites (entrepans o al plat)
Formatge + pernil páis 3,65€ Francesa 2,55€
Flauta vegetal (enciam, tomàquet, 3,40€ Tonyina, york 3,05€
ou, maionesa i ingredient a escollir: Formatge, fuet, xoriço 2,90€
tonyina, york o formatge) Ous ferrats amb bacon 3,95€ 373
Vegetal de pa de motlle 2,55€
Biquinis
Ingredient extra +0,75€
Formatge + york 2,65€
Entrepans ibèrics Formatge + sobrassada
Flauta de formatge brie Formatge + pernil del país 3,35€
Flauta de formatge manxec 3.10€
Pastes salades i pizzes
Flauta de llonganissa ibèrica
Flauta de xoriço ibèric Coques salades A pes
Coca escalivada
Flauta paletilla ibèrica 4,55€ Empanada gallega
Torrades
2 torrades ambo li d’oliva i sal 1,70€ Qualsevol dels entrepans es
2 torrades amb mantega i melmelada 2,30€ pot canviar per altres pans:
Pa de pagès + manxec nous, oliva i panses, inte-
Pa de pagès + llonganissa ibérica 4,00€ gral, 4 cereals, brioix… amb
Pa de pagès + xoriço ibèric supplement en el preu
El caso de Chocoramo Mini
Innovación básica: escuchar al
consumidor y adaptar el producto
(Colombia)
Camilo Herrera Mora
Camilo Herrera Mora. Economista y filósofo. Candidato Ph.D en Economía. Presidente de

RADDAR Consumer Knowledge Group. Sitio web: http://www.raddar.net/about.html. Conferen-
cista, investigador, consultor y asesor en temas de marketing, shoppermarketing, consumidor y entorno
de mercado, con experiencia de más de 15 años y reconocimiento nacional e internacional por su
experiencia como asesor con más de 100 marcas. Miembro de la American Marketing Association,
American Economist Association, Asociación Internacional de Economistas Culturales, del World
Values Survey Network y profesor invitado de Georgia State University, de la Universidad Politécni-
ca de Valencia y de Wharton School of Bussines. Actual profesor de Gestión de Conocimiento del
Consumidor en el CESA. Columnista de revista Publicidad y Mercadeo, y de los diarios Portafolio
y El Nuevo Siglo. Autor de 17 libros y diversos artículos internacionales sobre consumo, economía
cultural y valores.
Pensar que un producto, líder del mercado, debe evolucionar conforme a las nece-
CASOS DE ESTUDIO
sidades del consumidor, no es solo seguir la premisa que el líder de la categoría es el

responsable de desarrollarla, sino que hacer seguimiento de los hábitos de consumo
aporta insides para la toma de decisiones de nuevas oportunidades de consumo y
soluciones para nuevos consumidores.
374 Chocoramo es uno de los 24 productos de la historia del consumo en Colombia;
es una rebanada de ponqué cubierta de chocolate, con especial concentración de este
en sus esquinas, de 70 g, presentada en un empaque anaranjado con una ventana
transparente para que el consumidor pueda ver el chocolate. En 1951, cuando don
Rafael Molano, fundador de productos Ramo, empezó a hacer ponqué junto con su
esposa doña Ana Luisa Camacho en su residencia familiar del barrio Los Alcázares de
Bogotá (Colombia), no podía imaginarse que hoy Ramo, y en especial Chocoramo,
se convertiría en una de las marcas más queridas por todos los colombianos.
Desde su lanzamiento en 1972, Chocoramo empezó a ganar distribución y, sobre
todo, adeptos y consumidores, llegando hoy en día a ser uno de los productos con
mejor distribución del país en el canal tienda a tienda, con casi un 90% de participa-
ción numérica y una cifra muy cercana al 100% de distribución, ponderada en 2011.
Sus ventas han venido creciendo año tras año de forma sostenida, al día de hoy
se venden casi 600.000 chocoramos diarios, es decir, más de 15.000 toneladas al
año. Tiene más del 80% del share del segmento. ¿Cuál es el secreto del producto y
de la marca? Varios factores son claves:
Equilibrio perfecto: para los consumidores, Chocoramo es la mejor ecuación
de un equilibrio perfecto entre la suavidad y neutralidad del sabor del ponqué, la
cobertura de chocolate crujiente, dulce y de sabor y textura únicos.
Disponibilidad: como señalábamos anteriormente, está disponible en casi el
90% de las tiendas del país y en la totalidad de supermercados.
Precios sociales: obedeciendo a la política de precios sociales de la compañía,
Chocoramo es un producto que satisface el paladar de los consumidores más exi-
gentes, pero con un precio asequible.
Ritual de consumo: hay mil maneras diferentes de comerse un Chocoramo,
y seguramente todos los consumidores tienen una especial.
Indulgencia y solucionador: es un producto que por su receta, sus ingredien-
tes, su combinación de texturas y sabores es el almuerzo “desvare”, o el postre, de
cientos de miles de personas a diario en Colombia.
Es una marca amada: traspasa el beneficio funcional y alcanza un beneficio
emocional al hacer que este producto sea el que más reclaman los millones de co-
lombianos residentes en el exterior a sus familiares y amigos cuando viajan.
Pero si las ventas seguían creciendo año tras año, si es una marca tan querida,
si el producto no presentaba problemas, ¿por qué innovar?, ¿por qué cambiar?

La decisión la lideró Isabel Pérez Alcántara, la nueva directora de mercadeo, que
después de estar cerca de dos años en la organización formando parte del proceso
de la segunda generación de propietarios, comprendió que había que dinamizar
el portafolio de productos, sin poner en riesgo la tradición y el vínculo emocional
del producto con la población colombiana.
Si bien, Chocoramo es un producto multitarget, y para todos los estratos so-
cioeconómicos, se veía la oportunidad de crecer entendiendo a los consumidores y
adaptando a la marca las tendencias del mercado:
375
• Una tendencia a un mundo light, de personas que quieren cuidarse y llevar
un estilo de vida más saludable, y la porción de 70 g de ponqué y chocolate
se distanciaba de estos aspectos. Esto hacía que si el consumidor adulto no
renunciaba a comerse un Chocoramo, comenzara a espaciar los momentos de
consumo por el sentimiento de culpa, por estética o por salud.
• Los niños cada día buscan cosas nuevas para incluir en su lonchera, siendo el
dulce uno de sus sabores preferidos. Chocoramo es una porción demasiado
grande para niños menores de 7 años que, si querían disfrutar de un Choco-
ramo, solo eran capaces de comerse la mitad, lo cual impedía que el producto
estuviera presente en su día a día.
Pensando en aprovechar todos estos insumos y entendiendo al consumidor,
se decidió explorar una opción de producto que solucionara estos temas, pero que
siguiera construyendo la marca, sin renunciar a su esencia y buscando sobre todo:
• Nuevos momentos de consumo.
• Incrementar el consumo per cápita en esos consumidores.
• Llegar a los niños desde temprana edad, construyendo el “sabor aprendido”.
• Ofrecer la versión light de la marca, no desde los ingredientes sino desde el tamaño.
• Potenciar lo mejor de Chocoramo para el consumidor: sus esquinas, por su alta
concentración de chocolate.
Asimismo, empezaron a explorarse tamaños buscando la versión mínima del
producto, que, conservando su forma, siguiera ofreciendo al consumidor ese “equi-
librio perfecto” entre el ponqué y la cobertura de chocolate.
Finalmente, se llegó a un producto que representaba ¼ del Chocoramo tra-
dicional, con un peso de 20 g, hallazgo que surgió no solo de la experimentación,
sino del resultado de los estudios cualitativos que se desarrollaron en la población
objetivo. Entre muchos casos similares, una madre dijo: “Como el Chocoramo es
tan grande y mi hijo no se lo come todo ni le cabe en la lonchera, yo siempre lo he
partido en 4”. Esto confirmó y validó el efecto del producto como presumible (ca-
pacidad del producto de ser modificado por el consumidor), el vínculo emocional y
la posibilidad de lanzar una nueva presentación en la que el tamaño no sería la única
novedad: se aumentaría la cantidad de chocolate por el mismo proceso de producción.
Claramente la decisión involucraba muchos riesgos:
• El producto podría canibalizar al Chocoramo de 70 g, perdiendo la compañía
miles de toneladas de ventas.
• Era la primera innovación que la marca hacía en 40 años, por lo que no se sabía
a ciencia cierta qué podría pasar o si unas posibles “malas ventas” podían afectar
CASOS DE ESTUDIO
el equity de la marca.
• No iba a haber inversión en mercadeo para dar a conocer el producto, y este
salía en mala fecha para consumo masivo: 3 de noviembre de 2010.
Considerando esto, se tomó una serie de decisiones en las que se minimizaron
376 todos los riesgos posibles:
• Se definió que la venta empezaría en los supermercados para ver cómo evolu-
cionaba y el posible efecto de canibalización frente a la presentación normal.
• La referencia más vendida en supermercados era la presentación de Chocoramo
× 5, que pesaba 350 g, por eso se decidió que la presentación de Chocoramo
Mini sería de 20 unidades (el resultado de 5 Chocoramos divididos entre 4,
obteniendo ¼ de Chocoramo, es decir, 20 g).
• Para definir el precio se tomó en cuenta el del producto de línea, el tamaño
aparente y sobre todo el beneficio que el consumidor estaba dispuesto a pagar.
Así se definió que el precio no excediera los $5.000, lo que suponía entre un
30-35% más precio por gramo que el producto regular, de tal forma que se
solucionó el efecto de canibalización del volumen y los nuevos costos.
• Al llevar más chocolate en la cobertura, efecto del tamaño menor, en caso de canibali-
zación, estarían dejando de vender 350 g para vender 400 g en la nueva presentación
de mini, compensando en un 14% el volumen que la canibalización causaría.
• En caso de que el consumidor no aceptara el nuevo producto, esta referencia
se presentaría como una “edición limitada” en principio por 3 meses, para ver
cómo evolucionaban las ventas.
El resultado
Después de lograr el tamaño y el producto correctos, con el apoyo de don Olimpo
López, el panadero de la empresa desde su fundación, y con más de 90 años, se pro-
cedió a mostrar el proyecto al equipo directivo, espacio donde Isabel Pérez se jugó
su prestigio profesional.
Inicialmente se había calculado que esta referencia podía vender el 5% de las
toneladas que vendía en el canal supermercados la referencia de Chocoramo × 5;
sin embargo, acabó vendiendo lo mismo, es decir, el producto superó la meta 10
veces. Finalmente, la marca creció más de 5 puntos de marcketshare en ese canal,
alcanzando cifras record en la historia de la marca. Esto logró reposicionarla entre
antiguos y nuevos consumidores, con lo que obtuvo efectos importantes en ubica-
ción en las góndolas, donde se le permitió un espacio al lado de la leche, sugiriendo
nuevos momentos de consumo.
Asimismo, adultos que habían abandonado la marca, por sentimiento de culpa
o por salud, volvieron a consumirla; la marca también empezó a estar presente en

la lonchera de los niños y muchas mujeres jóvenes comenzaron a perferirla por su
equilibrio entre tamaño y sabor.
Innovación
Puede decirse que reducir el tamaño del producto no es una innovación y mucho
menos en Colombia donde es común la minimización de producto, pero este es un
caso especial por diferentes circunstancias:
1. Es un producto perecedero.
2. Es un producto tradicional. 377
3. Amplió el espectro de consumidores y momentos de consumo.
4. No se realizó para solucionar un problema de affortability (comprabilidad) sino
para satisfacer al consumidor.
En consecuencia, esto llevó a la empresa a ser reconocida como la mejor innova-
dora en el mercado colombiano y a Isabel Pérez, como mejor ejecutiva de mercado.
Diseño de un plan de marketing social
Prevención temprana del consumo
de drogas desde la unidad educativa
(Chile)
Verónica Pastén Valenzuela - Esteban Sefair Vera
Verónica Pastén Valenzuela. Psicopedagoga, Universidad de Playa Ancha, Chile. MBA Gestión
de Organizaciones, Universidad de Valparaíso, Chile. Dra. en Lingüística, Universidad Católica de
Valparaíso, Chile. Académica Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Playa Ancha.
Experiencia laboral: coordinadora de proyectos sociales dependientes de la Secretaria de planificación
comunal de la Municipalidad de Valparaíso.
Esteban Sefair Vera. Ingeniero mecánico, Universidad Nacional de San Juan, Argentina. Magister
en Administración y Dirección de Empresas, Universidad de Santiago de Chile. Académico de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad de Valparaíso, Chile. Director General de Planificación y
Desarrollo, Universidad de Valparaíso, Chile. Experiencia laboral: fue gerente de Marketing y plani-
ficación en Argentina y Chile.
Introducción
CASOS DE ESTUDIO
Este caso surge como una instancia práctica de aplicación paulatina de estrategias
del marketing social para la prevención temprana del consumo de drogas en algunos
establecimientos en Chile. Si bien, el concepto de marketing social ha afrontado di-
versos momentos en los últimos cuarenta años, no cabe duda de que en su desarrollo
378 han existido muchas controversias. Nuestra intención, en el desarrollo de este caso,
es demostrar cómo las estrategias del marketing social pueden aplicarse en ámbitos
poco comunes como la escuela.
Ahora bien, el concepto de marketing social ha evolucionado y se ha siste-
matizado en las últimas décadas. Al revisar el concepto, y de acuerdo con lo re-
gistrado por diversos autores, se identifica claramente que en los años sesenta es
cuando surge la corriente de pensamiento que proponía un uso responsable del
marketing. Es decir, se solicitaba que las organizaciones o empresas que utilizaban
las técnicas como campañas de tipo informativo o preventivo en ámbitos asis-
tenciales fueran conscientes de las repercusiones que sus actos podrían tener en
la sociedad (Moliner, 1998). Desde ese momento emergen propuestas y aportes
de tipo teórico-práctico para investigar cómo el marketing se podría utilizar para
producir cambios sociales.
La literatura comparte que en este desarrollo del marketing social se identifican
tres momentos relevantes: confusión, consolidación y sectorización. La etapa de
confusión, con su mayor presencia en la década de los ochenta, se caracteriza por
el cuestionamiento de si el marketing se debería aplicar a las causas sociales. En la
etapa de consolidación se instala la idea de que es posible aplicar el marketing a las
causas sociales. Se desarrolla un cuerpo teórico que permitirá pasar a una tercera
etapa, la de sectorización, aplicándose a los ámbitos de la salud, organizaciones
no lucrativas y ecológicas (Leal, 2000; Rabassa, 2000; Pastén y Riveros, 2004:
Moliner, 1990, 1998).
Hoy en día, ya es posible encontrar trabajos, aún escasos, sobre la incorporación
de aspectos éticos, normas reguladoras y valores para un ejercicio responsable de las
estrategias que componen el marketing social. En esta línea, Antonio Leal Jiménez
propone un modelo en el que organiza e incorpora concepciones tradicionales del
marketing con los propósitos de las causas sociales para favorecer el cambio de com-
portamiento social. Específicamente, propone un “plan de marketing social para
el cambio de actitudes y comportamientos”. Un aspecto que queremos destacar es
que entre las técnicas para inducir al cambio de comportamiento, el autor identi-
fica cuatro enfoques principales: (a) educativo, (b) persuasivo, (c) modificación de
comportamiento y (d) de la influencia social.
Ahora bien, el caso que presentamos a continuación se basa en la propuesta de
marketing social para el cambio de actitudes y comportamientos de Leal (2000),

desde el enfoque educativo. La elección de este enfoque se fundamenta, por un
lado, desde el contexto en que se sitúa nuestra problemática y, por otro, en el hecho
que incluye el cambio de creencias y estrategias específicas. En palabras del autor
“en tales estrategias se cuida que los mensajes sean inteligibles y entretenidos para
el público al que se dirigen”. (Leal, 2000: 55). Cabe señalar, que dicha propuesta
nos permitió organizar un trabajo práctico realizado en los últimos ocho años, en
el ámbito de la prevención temprana del consumo de alcohol y drogas, en la región
de Valparaíso, Chile.
Caso práctico: prevención temprana del consumo de drogas 379

desde la unidad educativa
Contexto:
En Chile la preocupación por los daños que provoca el consumo de alcohol, tabaco
y drogas ilícitas, especialmente, en niños y jóvenes ha ido en aumento a partir de la
década de 1990, podemos apreciar cómo el Estado de Chile, en concordancia con
las firmas de tratados internacionales sobre drogas y la realidad nacional, promueve
una política nacional para la prevención y el control de drogas. Por ello, en 1995 se
promulga la Ley 19.366 sobre tráfico ilícito de drogas, que posteriormente es reem-
plazada por la Ley 20.000 en el año 2005. Desde entonces se han implementado
distintas estrategias nacionales para abordar la temática, involucrando a los distintos
ministerios del gobierno de Chile. Uno de los ministerios que queremos destacar
es el Ministerio de Educación, dado que aborda todos los niveles educativos con
distribución de material y programas como “En Busca del Tesoro” destinado a edu-
cación parvularia entre 3 y 5 años de edad; el programa “Actitud” que abarca desde
el primer año de educación básica o primaria hasta cuarto medio o secundaria, es
decir, desde los 6 a los 18 años. Al mismo tiempo, se pretende que las familias de los
estudiantes se incorporen a través de los mismos programas, donde los profesores de
aula de todo el país son capacitados para la implementación y articulación de redes
para una prevención integral en los establecimientos educacionales en contexto.
(Fuente: www.conace.cl; www.mineduc.cl; http://www.senda.gob.cl/prevencion/programas/escolar/actitud/).
Problema:
En el Noveno Estudio Nacional de Drogas en Población Escolar de Chile (2011)
realizado por el Servicio Nacional para la Prevención y Rehabilitación del Consumo
de Alcohol, SENDA, se puede apreciar, en un análisis global, que no se observan
variaciones importantes con relación al estudio anterior respecto al consumo de
alcohol, considerando análisis por cursos y características de establecimientos. Es
más, los índices de consumo han ido en aumento en la población entre las edades
de 14 y 19 en los últimos seis años.
(Fuente: http://www.senda.gob.cl).
En este escenario nacional, considerando los esfuerzos de los distintos agentes, sur-
gió el interrogante: ¿cómo potenciar los esfuerzos intersectoriales para abordar la prevención
temprana del consumo de alcohol y drogas en comunidades educativas de educación básica?
La respuesta al interrogante planteado fue posible gracias al diseño de un plan
de marketing social basado en el modelo de Leal (2000), que incluye 7 etapas y cuyo
desarrollo se muestra a continuación.
CASOS DE ESTUDIO
FIGURA 12. 2 DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING SOCIAL
1 Análisis de la situación actual
2 Definición de elementos clave
380 3 Identificación de oportunidades y amenazas
4 Definición de los objetivos del producto social
5 Diseño de las estrategias
6 Generación de los programas de acción
7 Elaboración de presupuestos y sistemas de control

Fuente: (Leal, 2000:189)
Etapa 1: Análisis de la situación actual

Esta etapa permite definir rápidamente la orientación principal de la campaña al
personal involucrado, además de poder identificar los grupos de influencia (o de
interés), y a los diferentes actores de la misma con sus posibles influencias y percep-
ciones. Es decir, “identificar las fuerzas críticas existentes en el entorno que pueden
afectar al marketing del producto social”. (Leal, 2000:189).
En esta etapa es relevante, en primer lugar, identificar claramente los grupos de
interés, tanto internos como externos; estos se presentan en la figura 12.3.
FIGURA 12.3 GRUPOS DE INTERÉS PARA EL CASO DESDE UNA ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA
Grupos de interés internos Grupos de interés externos

Directivos Apoderados
Profesores Gremios
Estudiantes ESCUELA Comunidad

Ministerio de Educación
Personal de apoyo
Otros ministerios
Sostenedor
Medios de comunicación
Agentes sociales
Otros
Fuente: Elaborado por Sefair, 2012.
Es importante notar que en los grupos de interés interno todos los actores

deben ser incorporados como parte de la propuesta, especialmente el sostenedor
(propietario del establecimiento, público o privado), ya que muchas de las campañas
fracasan, o porque no cuentan con su apoyo, o bien, porque no sabe que se están
realizando este tipo de iniciativas en la comunidad educativa.
Posteriormente debe estructurarse el perfil del contexto referido al sector geo-
gráfico, características de las escuelas, el número de docentes, vínculos con organiza-
ciones relacionadas al tema, material educativo disponible, número y características
de los alumnos y sus familias.
Etapa 2: Definición de elementos clave 381

Los elementos clave se relacionan con cuatro aspectos considerados esenciales. El
primero tiene relación con la causa, es decir, respuesta deseable al problema social.
Para nuestro caso, instalar la importancia de la prevención temprana del consumo
de drogas y la importancia de fortalecer los factores protectores en el desarrollo de
los niños menores de 12 años en el ámbito de la comunidad escolar, de familias de
los estudiantes y de la comunidad en general.
El segundo elemento se refiere a los sujetos de cambio compuestos por las per-
sonas y organizaciones que intentan realizar el cambio. En nuestro caso tenemos: (a) el
compromiso de directivos y profesores para asumir el tema; (b) las familias que apoyan
las acciones del establecimiento y refuerzan en sus hogares las acciones propuestas, y (c)
las instituciones gubernamentales (Ministerios de Salud, Educación y SENDA Nacional
y SENDA PREVIENE comunal, que distribuye el material y tiene las redes sociales).
Otro elemento esencial son los denominados adoptantes objetivos, es decir,
los grupos objetivo de la estrategia que, en nuestro caso, son los niños menores de
12 años que asisten a las escuelas dependientes del Estado.
Por último, los canales referidos a los medios que intercambian influencias y res-
puestas, transmitiéndose hacia delante y atrás entre los agentes sociales y los adoptantes
objetivos. En nuestro caso, y desde un enfoque educativo, esta propuesta se relaciona
con la inserción curricular, esto es, converger los contenidos seleccionados para la
prevención en concordancia con los contenidos del curriculum tradicional, con el
propósito de aprovechar el liderazgo del docente y potenciar sus recursos didácticos
y esfuerzos con el material que se distribuye oficialmente para la prevención tempra-
na del consumo de alcohol y drogas. Es importante señalar aquí que, por medio de
los estudiantes, se pretende integrar a las familias, desde el uso de guías de estudio y
con las reuniones de apoderados (responsable(s) ante la escuela de los estudiantes).
Etapa 3: Identificación de oportunidades y amenazas

En esta etapa lo fundamental es analizar qué factores o circunstancias favorecen
la aplicación del plan bajo determinados supuestos (oportunidades) y obstáculos
que deben superarse (amenazas). Leal (2000) distingue tres escenarios: el entorno
social, la situación legal y las medidas asistenciales, que se aprecian y ejemplifican
para nuestro caso en la siguiente tabla.
TABLA 12.3 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL CASO
Escenario Oportunidades Amenazas

Mayor preocupación por parte de las fami- Recortes presupuestarios públicos.
lias y el Estado por la prevención tempra-
CASOS DE ESTUDIO
Resistencia al cambio de la situación abor-

na del consumo de drogas, con base en
Social dada por parte de algunas familias.
potenciar los factores protectores.
Los medios de comunicación y su postura
frente a la temática.
Reforma de las normativas civiles, penales Lentitud en la aplicación de las reformas.
382 y laborales relacionados con la problemá-
tica del alcohol y drogas.
Sobrecarga de trabajo para los profesores
de aula, dado las necesidades de cumplir
Legal Programas educativos elaborados desde con los contenidos.
el gobierno para aplicar al interior de las
Superposición con otros temas prioritarios
unidades educativas, organizados por
necesarios de abordar, como la violencia
niveles.
en la escuela.
Presencia de SENDA PREVIENE, organismo Desinterés o desconocimiento por parte
local en la comuna que entre sus objetivos de la unidad educativa sobre la RED y
declara “elaborar, aprobar y desarrollar aportes de SENDA PREVIENE.
programas de capacitación y difusión,
Asistencial orientados a la prevención del consumo
de drogas y alcohol, y estimular la partici-
pación ciudadana en estas materias”.
(Fuente: http://www.senda.gob.cl/region/de/
valparaiso/).
Etapa 4: Definición de los objetivos del producto social

Un objetivo del producto social equivale a una respuesta que puede obtenerse de
un segmento de adoptantes objetivos. Es importante aclarar que estos objetivos
se desprenden de un análisis minucioso de los resultados de las etapas anteriores.
En nuestro caso, dados los sujetos de cambio, los adoptantes objetivos, los canales
seleccionados y las oportunidades y amenazas identificadas, los objetivos son los
que se muestran a continuación:
Objetivos comunes: (a) ampliar los conocimientos sobre la prevención tem-
prana del consumo de alcohol y drogas, y (b) modificar las creencias y las actitudes
hacia los consumidores exploratorios en etapas tempranas.
Objetivos específicos: (a) utilizar los servicios de la organización SENDA PRE-
VIENE para fortalecer el trabajo de la unidad educativa; (b) motivar a los profesores
a utilizar el material disponible, y (c) lograr el apoyo de las familias para el programa.
Etapa 5: Diseño de las estrategias

Consiste en la dirección y programas adoptados por la organización para realizar
un cambio en las actitudes y conductas de los adoptantes objetivos. Básicamente
es la combinación de métodos y herramientas para alcanzar los objetivos definidos.
Para nuestro caso: (a) apoyar el trabajo del docente en el aula; (b) informar a
la familia acerca de la importancia de la prevención temprana; (c) entregar solu-

ciones a los profesores para el trabajo en el aula, articulando el currículum escolar
con el programa social, y (d) lograr asesorías de universidades con experiencia en
relación con la temática.
Etapa 6: Generación de los programas de acción

Para que el plan de marketing social funcione, debe estructurarse una organización
que lo lleve a la práctica. Esto es, un grupo de trabajo integrado por especialistas en
marketing social, representantes de la organización y representantes de las institu-
ciones involucradas. Por otra parte, referente a los programas con fuerte orientación 383
social es conveniente que se conozca su existencia a través de distintos medios de
comunicación, que se ofrezca un servicio público útil y eficiente, y que genere nuevos
puntos de vista sobre hechos antiguos y tradicionales.
Para nuestro caso, luego de conformar un equipo responsable del programa
integrado por el director y el orientador del establecimiento, el jefe de la Unidad
Técnico Pedagógica y un asesor perteneciente al SENDA regional, se optó por los
siguientes programas de acción:
1. Revisión de los planes educativos de la unidad con los equipos directivos y
profesores para determinar un área, asignatura o tópico prioritario a una uni-
dad de contenidos. Podemos citar el ejemplo de respuesta frente a la pregunta:
¿qué valor considera usted se debería abordar como objetivo transversal para el
proyecto? La respuesta de una profesora de cuarto año básico fue: “Los valores
del colegio: el respeto, la responsabilidad y la honestidad ”.
2. Revisar y solicitar la asesoría de instituciones o universidades mediante con-
venios firmados. Para nuestro caso, los colegios realizaron convenios con la
Universidad de Playa Ancha de Ciencias de la Educación. (Fuente: http://sitios.
upla.cl/contenidos/2013/07/05/capacitan-en-prevencion-de-drogas-a-docentes-de-25-colegios).
3. Revisar y analizar el material disponible para abordar la temática, seleccionando
el más adecuado a los objetivos perseguidos, a las unidades de contenido y a los
conocimientos y actitudes de los profesores. Esta revisión debe terminar en un
conjunto de actividades propuestas que deben ser incorporadas a la planifica-
ción de cada uno de los cursos donde se realizará la intervención. (Fuente: http://
www.senda.gob.cl/prevencion/programas/escolar/actitud/).
4. Informar a los padres y a la comunidad de influencia de la escuela sobre el
trabajo que va a realizarse y sus avances, a través de reuniones con los padres
(apoderados), informativos murales, participación en ferias escolares, la radio
local (o comunitaria) y los medios de prensa.
5. Realizar dos talleres informativos con agentes externos al establecimiento para
sensibilizar a las familias, a la comunidad y a los propios integrantes de la es-
cuela. De estos talleres, se realizó uno al inicio del programa con el apoyo de
la Corporación Municipal (responsable de la administración de las escuelas),
SENDA PREVIENE y la universidad socia. Y otro, al finalizar el ciclo lectivo,
para dar a conocer los resultados del programa. (Fuente: http://sitios.upla.cl/conteni-
dos/2012/11/15/academicos-upla-capacitan-a-profesores-de-quintero-sobre-prevencion-de-drogas/).
Etapa 7: Presupuestos y sistema de control

CASOS DE ESTUDIO
Como todo plan, para poder garantizar su éxito debe estar asociado a un presupuesto
y sistema de control que verifique su implementación y permita corregir desviaciones
de los programas de acción. Para nuestro caso, se tomaron las siguientes decisiones
al respecto:
384 • Existe un equipo responsable del programa que realiza la planificación, orga-
nización y control del plan, por el tipo de acciones que se realizan, se decidió
que el responsable de la implementación fuera el fefe de la Unidad Técnico
Pedagógica (jefe de UTP).
• En relación con el presupuesto necesario para la implementación del plan de
marketing social propuesto, es conveniente aclarar lo siguiente: el material
para trabajar en el aula está disponible de manera gratuita para las escuelas, ya
que forma parte de la estrategia del SENDA a nivel nacional; los relatores de
los talleres fueron a costo de la universidad socia, con un valor aproximado de
$225.000 ($US 450) por taller; en lo relativo a lugar, coffee breack y equipa-
miento para los talleres fue financiado por SENDA como parte de su estrategia
de difusión de los programas que lleva a cabo, con un valor aproximado de
$600.000 ($US 1.200) por taller. No se considera aquí la valorización de las
horas hombre de los directivos del establecimiento ni de los profesores, ya que
esto forma parte de su carga de trabajo. Sin embargo, es importante destacar
que en promedio se invierten entre 15 y 25 horas por integrante del grupo de
trabajo para poder adaptar los contenidos curriculares.
Finalmente, la participación en ferias escolares forma parte de las actividades de los
propios colegios, y participar en las radios locales no tiene costo para las escuelas.
Para el resto de los medios de comunicación se enviaron gacetillas de prensa, así
como se invitó a los mismos a formar parte de las actividades que se realizaron.
• Para efectos de control del plan de marketing realizado, se utilizaron planillas
donde se reflejan los principales resultados obtenidos en los talleres, reuniones
y sesiones de trabajo, y que también permiten identificar a los asistentes.
• Para controlar los efectos conseguidos en el cambio de comportamiento, se
deben realizar sesiones evaluativas a los estudiantes al inicio y final del progra-
ma. Con ellas pueden establecerse los logros conseguidos. De manera similar,
deben realizarse estas sesiones en relación con las familias de los estudiantes. La
gran ventaja de este método es que para los estudiantes se realizan en el aula, y
para las familias en las sesiones de reuniones de apoderados.
Temas de reflexión
En las anteriores páginas se mostró una aplicación concreta de un plan de marketing
social siguiendo la metodología propuesta por Leal (2000), la cual es una buena guía

al momento de generar una iniciativa de este tipo.
Para tales efectos, y como toda propuesta es perfectible y adaptable a diferentes
realidades, proponemos las siguientes preguntas:
a. ¿Cómo estructuraría o adaptaría esta propuesta a su propia realidad?
b. ¿Qué otros elementos podrían considerarse para lograr el éxito del plan de
marketing social propuesto?
c. A su juicio, ¿cuál es la etapa más compleja para realizar un plan de marketing social?
Referencias: 385
• Leal, A. (2000). Gestión de marketing social. Ed. McGraw-Hill, Madrid.
• Moliner, M. (1998). Marketing social. La gestión de las causas sociales. ESIC, Madrid.
• Rabassa, B. (2000). Marketing social. Ediciones Pirámide, Madrid.
• Pastén, C. y Riveros, L. (2004). Propuesta para identificar los elementos esenciales de un plan de
marketing social para producir un cambio de actitudes y comportamientos. Caso aplicado al sistema
Chile Solidario de la secretaría regional de planificación y coordinación SERPLAC de Atacama,
III Región, Chile. Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de organizaciones, Universidad
de Valparaíso, Chile.
• SENDA (2013). Servicio Nacional para la Prevención y Rehabilitación del Consumo de Alcohol,
SENDA. Disponible en: http://www.senda.gob.cl/region/de/valparaiso
Leche Alpura: un caso de diferenciación
en el mercado (México)
Judith Cavazos Arroyo - Ruth Cavazos Arroyo
Judith Cavazos Arroyo. Licenciada en Administración de Empresas, maestra y doctora en Dirección

y Marketing. Colabora como profesora e investigadora en la Universidad Popular Autónoma del
Estado de Puebla, en México. Ha impartido cursos en Bolivia, Brasil, Costa Rica, Estados Unidos,
México y Nicaragua. Su producción y difusión científica se ha concentrado en cátedras, artículos aca-
démicos, libros y conferencias relacionadas principalmente con temas de innovación, conocimiento
y marketing, así como con diferentes aspectos del marketing socio-cultural. Su correo electrónico es
cavazosjudith01@gmail.com
La doctora Ruth Cavazos Arroyo es profesora e investigadora en Política de Empresa y Marketing, su línea
principal de investigación es la mercadotecnia de servicios y el comportamiento de consumo. Ha dedica-
do parte de su trayectoria al rescate de empresas en crisis, así como a la actividad académica en diferentes
universidades. Ha sido profesora en la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, en el ICAMI y en
Cetys Universidad en Baja California, México. Su correo electrónico es ruthcavazos2000@yahoo.com.mx
Introducción
La leche es un alimento que hace parte de la canasta básica. Cuando nacemos es
CASOS DE ESTUDIO
indispensable, cuando crecemos se vuelve necesaria y cuando somos adultos es con-

veniente. La tendencia global es que su consumo, así como el de otros productos
lácteos líquidos, seguirá incrementándose durante la siguiente década. Sin embargo,
esto no basta para que las empresas sobrevivan en un mercado cada vez más exigente
386 y ante contrincantes cada vez más competitivos.
Este caso se centra en una empresa mexicana que, a través del desarrollo de
nuevos productos, pretende modernizar su línea y establecer una diferenciación que
brinde un valor agregado a sus productos para los consumidores.
Leche: de commodity a producto diferenciado

Durante un tiempo considerable, los productos lácteos se vendieron como commo-
dities y muchos consumidores los percibían como productos simples y cotidianos.
Un commodity es un bien que se produce en grandes cantidades. Generalmente son
materias primas que se venden a granel o bienes primarios como metales, granos,
carnes y sus derivados, entre otros.
La leche es un alimento compuesto principalmente de agua y sólidos, como
grasa, proteínas, lactosa, minerales y vitaminas. Aunque la presencia de estos varía de
acuerdo a la raza del ganado, su alimentación y el ambiente, debe contener un míni-
mo de 30 gramos por litro de proteínas, como caseína, y lactosueros. Usualmente es
procesada para estandarizar sus componentes y asegurar su calidad sanitaria, como el
caso de la pasteurización o la ultrapasteurización en la que se somete a tratamientos
térmicos, inactivando algunas enzimas y eliminando microorganismos patógenos.
Al buscar ingresos mayores, los productores de leche percibieron que era ne-
cesario distinguir su producto del de otros competidores, añadiendo diferenciales
que permitieran generar valor agregado y, con ello, mejorar el precio que los consu-
midores estarían dispuestos a pagar por el producto. A partir del procesamiento al
que es sometida la leche se empezaron a producir varios tipos: entera, parcialmente
descremada, semidescremada, descremada, con grasa vegetal y deslactosada. Mien-
tras que, con la grasa de la leche, se elaboraron crema, queso y mantequilla.
FIGURA 12.4 TIPOS DE LECHE
1. Entera 2. Parcialmente 3. Semidescremada

descremada
Con la mayor cantidad de gra- Contiene entre 16 y 18 gra-
sa. Por norma, debe contener Contiene entre 6 y 28 gramos mos de grasa butírica por litro.
al menos 30 gramos de grasa de grasa butírica por litro.
butírica por litro.
4. Descremada 5. Con grasa vegetal 6. Deslactosada

Contiene grasa butírica con Se reemplaza la grasa butírica Elimina la lactosa trans-
un máximo de 5 gramos por por grasas de origen vegetal formándola en glucosa y
litro. con menos colesterol. galactosa para hacerla más
digestible.
En los últimos años, algunas compañías han introducido exitosamente en di-

ferentes mercados fórmulas lácteas y productos lácteos combinados, elaborados a
partir de componentes de la leche, pero con menos proteínas. Las leyes alimentarias
exigen que en el envase se indique la denominación del producto, así como el tipo
y contenido de grasa que contiene. Sin embargo, su consumo se ha incrementado,
principalmente porque su precio tiende a ser menor que la leche y porque muchos 387
consumidores confunden las fórmulas lácteas y los productos lácteos combinados
con la leche 100% de vaca. Por ello, las firmas lácteas han tenido que ampliar y
profundizar las líneas de productos y desarrollar innovaciones incrementales.
El dinamismo del mercado de leche en México

El interés por una dieta saludable y nutritiva se ha convertido en los últimos años
en una tendencia para muchos consumidores. Por ello ha aumentado el consumo
de frutas, verduras, agua y productos lácteos (especialmente yogur), prefiriéndose
aquellos que ofrecen una buena relación entre precio, calidad y beneficios vinculados
a la salud. Sin embargo, aunque México se encuentra entre los 10 primeros países
del mundo que lideran el consumo de leche, la ingesta por habitante no cumple con
lo recomendado por la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación
y la Agricultura (FAO). El Consejo para el Fomento de la Calidad de la Leche y sus
Derivados (COFOCALEC) precisa que, en México, el consumo de lácteos es de
300 mililitros al día, contra los 500 que recomienda la FAO.
La industria se compone de más de 300 empresas formales involucradas en
el procesamiento de leche y sus derivados. De estas, 30 empresas son de tamaño
grande, unas 100 son medianas y el resto, pequeñas o microempresas, la mayoría
con métodos tradicionales de producción.
En este sector se observan tres eslabones en la cadena productiva: producción
primaria, transformación y comercialización. Sea a través del ordeño manual o
mecanizado, los productores nacionales no logran abastecer la demanda interna.
Estos proveen de leche a quienes transforman el producto bajo estrictos controles
de calidad. Terminada esta etapa, el eslabón de la comercialización opera a través de
los esfuerzos de venta, distribución mayorista y detallista, así como del desarrollo y
la gestión de las promociones en los puntos de venta. Adicionalmente, el gobierno
mexicano demanda una supervisión de los procesos productivos a nivel sanitario,
ya que se han desarrollado normas específicas que deben cumplir todos los invo-
lucrados en la cadena a fin de garantizar la calidad de la leche para su consumo.
La industria cuenta con tres competidores que han tecnificado sus procesos de
producción y verifican rigurosamente los estándares de calidad de sus productos:
Lala con una participación aproximada del 29% del mercado, Alpura con 26% y
Nestlé con cerca del 22%. Sin embargo, existen importaciones de leche fresca y en
polvo que han alcanzado hasta el 30% de la participación en el mercado nacional.
Así, la industria presenta un fuerte dinamismo de estrategias tecnológicas, calidad,
integración y mercadeo a fin de mantener o mejorar su posición competitiva, ya que
por sus características persiste la amenaza de entrantes poderosos, con una oferta
CASOS DE ESTUDIO
de productos atractiva para los consumidores. Por ejemplo, en el año 2012, Coca-
Cola adquirió la lechera Santa Clara que tenía tan solo el 1% de la participación
en el mercado lácteo, pero cuya industria crece entre tres y cinco veces más rápido
que la bebida estrella de la multinacional.
388 Por otro lado, la industria de las fórmulas lácteas se ha incrementado considera-
blemente en México, convirtiéndose en una amenaza para la industria lechera. Algunas
empresas utilizan juegos de palabras que incluyen el término “leche” u otro referente
alusivo a la leche en la marca registrada, prestándose con ello a confundir a los consu-
midores. Además, estos productos suelen acomodarse en los puntos de venta al detalle
junto con la leche, por lo que es muy fácil que el consumidor compare los atributos
de todos los productos del estante bajo la categoría “leche”. Esto resulta particular-
mente importante si el producto va a ser consumido por infantes, debido a la escasez
de componentes base de la leche en las fórmulas y los productos combinados lácteos.
Tampoco pasa desapercibido el mercado de la leche orgánica, que si bien es un
nicho pequeño con un crecimiento de apenas un 0,01% de la producción total, las
tendencias muestran que se incrementará conforme los compradores tomen más
conciencia sobre las ventajas de los productos orgánicos para la salud. De acuerdo
con cifras de la firma Euromonitor International, de 2010 a 2012, el valor de mer-
cado de la leche orgánica en el país se incrementó en un 35.9%.
Grupo Alpura
En 1971, un grupo de ganaderos mexicanos, que hasta el momento habían vendi-
do su producción repartiendo de manera independiente al detalle, se organizaron
como sociedad, bajo el nombre de “Asociación Nacional de Productores de Leche
Pura A. C.”, para disminuir costos, y distribuir y comercializar más eficientemente
su producto; cada socio participaba en función de lo que aportaba a la produc-
ción. Con el tiempo el nombre se modificó a “Alpura” (Asociación de leche Pura),
al mismo tiempo que la empresa crecía en infraestructura y cuota de mercado,
mejorando su posición competitiva. Uno de los mayores retos y compromisos de
los socios fue garantizar la calidad de la producción. Durante la década de 1970,
la organización revolucionó la industria láctea en México, ofreciendo al mercado
leche pasteurizada y ultrapasteurizada y utilizando los primeros envases larga vida.
Durante los años ochenta, la firma invierte en una segunda planta industrial
y crea la unión de crédito Alpura para ofrecer financiamientos que permitan el
crecimiento de sus socios. Poco a poco se desarrolla una estrategia de integración
vertical; dado que el suministro de envases plásticos era ineficiente, se hace un
esfuerzo y se invierte en Plasal (Plásticos Alpura), con el propósito de producir de
manera costeable, con calidad y eficiencia los envases de plástico necesarios para
satisfacer la demanda del mercado. Años después, este brazo de la compañía llegaría

a producir hasta 60 millones de piezas mensuales.
En la década de 1990, se potencializaron los servicios técnicos agropecuarios
para que los socios incrementaran la productividad y rentabilidad del ganado y de
los pastizales; al mismo tiempo que se implementaron estrictas acciones de con-
trol veterinario y bienestar animal. En la misma década, la empresa creó Alpura
International en Estados Unidos, mientras que en México estableció una división
encargada de fortalecer la selección genética y la vida productiva de los animales. A
partir del nuevo milenio, el grupo abre un fondo de aseguramiento, vinculado a la
unión de crédito, y se concentra en el desarrollo de nuevos productos y envasados. 389
En la actualidad, la compañía tiene cobertura a nivel nacional y vende mil millones
de litros anuales, esto representa 2’ 800.000 litros diarios de unas 110.000 vacas de
ordeño en 160 explotaciones.
La compañía ha hecho de la calidad el aspecto central de sus productos. El
monitoreo inicia en los establos, involucrando el proceso de enfriamiento y la rea-
lización de pruebas de calidad sanitaria del producto en los tanques y pipas antes
de su transporte a las plantas transformadoras, donde se establecen otros controles
complementarios. Alpura ha obtenido reiteradamente el premio México Calidad
Suprema y el Premio Nacional Agropecuario, además cuenta con la certificación de
la planta transformadora de la Food and Drug Administration (FDA) para vender
leche fluida en Estados Unidos.
Modernización de la línea de productos Alpura

El grupo incorporó algunos nuevos productos como la leche de sabor y la light, pero
es a partir del año 2000 que se da un acelerado crecimiento en las líneas, conforman-
do un portafolio de más de cien productos. Como la empresa sabe que la principal
batalla se encuentra en la diferenciación, el crecimiento y la modernización de las
líneas ha estudiado los aspectos demográficos, y los cambios en los hábitos, gustos
y estilos de vida de los posibles consumidores. Por ello, se volvió esencial incorporar
innovaciones incrementales, tanto en el desarrollo de productos como en los procesos
de producción y comercialización.
Las innovaciones incrementales son mejoras graduales que ayudan a consolidar
los mercados y a mejorar la satisfacción de los clientes como consecuencia de su
valor aportado. Son más frecuentes en mercados maduros. En el caso de Alpura, si
bien varios productos introducidos al mercado han resultado exitosos, otros han
tenido que salir por diversos motivos. En esta industria es difícil lograr productos
únicos e inimitables de manera sostenida ya que los competidores son de rápida
respuesta, lo que provoca la pérdida de diferenciación incluso a mediano plazo.
Los dos elementos del producto en los que más innovaciones se han realizado
son los relacionados con el tipo de leche y el envase. Los tipos de leche que se ofertan
se concentran en 8 grupos: pasteurizada, ultrapasteurizada, con frutas, especializa-
das, de sabor, en polvo, para niños y fortileche. Dependiendo de las características
del tipo de leche se ofrece en las variedades de entera, light, deslactosada y sabores
(tabla 12.4). El grupo de leches “especializadas” es de reciente creación y su ob-
jetivo es ofrecer un mayor valor agregado al enfocarse en los altos beneficios que
obtendrían los grupos de consumo a los que se han orientado:
• “Alpura mujer” se desarrolló pensando en la vida acelerada de las mujeres de
CASOS DE ESTUDIO
hoy. El producto se apoya en la frase “Detrás de una gran mujer, hay una gran
leche”. Sus ingredientes buscan satisfacer los valores nutricionales necesarios,
por lo que contiene calcio para fortalecer los huesos, vitaminas A y D, cinc
para el sistema inmunológico, fibra para la buena digestión, selenio como
antioxidante a fin de retrasar el envejecimiento prematuro, 0% grasa y es des-
390
lactosada.
• “Alpura 40 y tantos” se creó para personas de 40 años o más que desean con-
servar una vida sana. Es deslactosada para facilitar su digestión, sin colesterol,
contiene omega 3 a fin de conservar sano el corazón y mejorar la presión arte-
rial, vitaminas A, C, D, E, cobre, selenio y cinc para evitar el envejecimiento
prematuro, y vitamina B12 y hierro para fortalecer el sistema nervioso.
• “Sin colesterol” es un producto para el consumo de toda la familia. Se desa-
rrolló con la misma calidad de la leche Alpura 2000, pero, además, contiene
omega 3 para el buen funcionamiento del corazón, vitaminas A y D y grasa
vegetal.
• “Deslactosada” se desarrolló para satisfacer a aquellos consumidores intole-
rantes a la lactosa, que buscan salud y nutrición. El producto contiene vitami-
nas A y D y ácido fólico. Dado que tiene un mercado más amplio que otros
productos especializados, se desarrolló también la versión light.
TABLA 12.4 MEZCLA DE PRODUCTOS DE LECHE ALPURA
Pasteurizada Ultrapasteurizada Con frutas De sabor En polvo Kids Fortileche Especializadas
1. Alpura clásica 1. Alpura 2000 Alpura frutal Alpura leche 1. Alpura deslac- 1. Kids miel y 1. Fortileche 1. Alpura mujer
Pasteurizada, con clásica Combinación de sabor tosada en polvo cereal Descremada, Extracalcio, 0%
vitaminas A y D Parcialmente leche parcial- Semidescremada Entera, con Parcialmente en polvo, grasa grasa, con vitami-
descremada, con mente descre- rehidratada, vitaminas A y D y descremada, vegetal, hierro, nas y minerales
vitaminas A y D mada con frutas, deslactosada, lecitina de soya agua, azúcar, vitaminas B6, D y
calcio, vitaminas ultrapasteurizada miel de abeja, 20 A, niacina y ácido
A y D, sin grasa y y reducida en vitaminas, mine- fólico
baja en azúcar azúcar rales, biotina.
Beneficios:
energía y buena
digestión
2. Alpura light 2. Alpura 2000 Sabores: fresa, Sabores: chocola- 2. Alpura semi- 2. Alpura Kids en 2. Fortileche en 2. Alpura 40 y
Pasteurizada, con semi guanábana, te, fresa y vainilla descremada en polvo polvo tantos
vitaminas A, D y Parcialmente mango, piña- polvo Con grasa vege-
ácido fólico descremada, con coco y durazno Con vitaminas tal, deslactosada,
vitaminas A y D AyD ultrapasteuriza-
da, adicionada
con ácido fólico
y vitaminas,
Marca(s) y características
omega 3 y sin
colesterol
3. Alpura semi 3. Alpura 2000 3. Alpura entera 3. Sin colesterol

Semi pasteuriza- light en polvo Con grasa ve-
da, parcialmente Baja en grasa 1%, Con vitaminas getal, ultrapas-
descremada, con con vitaminas A, A y D y lecitina teurizada, sin
vitaminas A y D D y ácido fólico de soya colesterol, con
vitaminas A y D
4. Alpura selecta 4. Fortileche en 4. Deslactosada
entera polvo Parcialmente
Entera, con máxi- Descremada, descremada,
ma cremosidad, grasa vegetal, deslactosada,
vitaminas A y D fosfato, hierro, vi- ultrapasteuriza-
taminas A, B6, D, da, ácido fólico,
D3, ácido fólico, vitaminas A y D
niacina
5. Lac Del Entera
Con calcio, vita- 391
minas A y D
6. Lac Del Semi
Semidescremada,
calcio, vitaminas
A y D, 18 g grasa
por litro
Tapa rosca para Tapa rosca, aro Tapa rosca para Tapa rosca para
Innovación en el envase
facilitar servir, de seguridad facilitar servir, facilitar servir,

aro de seguridad para cerrado ergonómico y aro de seguridad
para cerrado hermético, reciclable para cerrado
hermético, ergonómico y hermético,
ergonómico y reciclable ergonómico y
reciclable reciclable
11 días Clásica, 11 días 28 días 11 días 365 días Kids miel y cereal, 90 días 90 días
120 días
Caducidad
Semi, light, selec-

ta, 90 días
Lac Del 105 días
1l 1l 1l 1l Deslactosada, Kids miel y cereal, Líquida 1l 1l
Presentación
480 g 250 ml y 1l
250 ml semidescremada En polvo, 500 g y En polvo, 500 g
entera, fortileche, 1.800 kg
500 g
Fuente: Elaboración propia con información de la página web de la compañía, 2013.

En general, las empresas lácteas mexicanas han respondido a los cambios y ten-
dencias del mercado ofreciendo propuestas que generan valor. El precio del producto
ya no es la única variable para la producción y selección del mercado. El desafío para las
empresas competidoras en esta industria es comprender mejor los aspectos del producto
a los que el consumidor le asigna valor y, a partir de ello, crear conceptos, experiencias
y beneficios que vinculen a la empresa con el consumidor por un largo plazo.
De las opciones elegidas por la empresa para innovar, lo esencial es ofrecer algo
nuevo a los clientes. El desafío es crear una novedad basada en un concepto, producto
o proceso que ha de proporcionar una diferenciación significativa en el mercado,
que además sea percibida y valorada por el consumidor y que establezca una clara
separación respecto a la competencia. La consigna es ofrecer al cliente un alto valor
añadido, diferente al resto de opciones y difícil de imitar por terceros. En este senti-
do, la empresa debe tomar conciencia de la necesidad de incluir al marketing en las
estrategias de desarrollo de producto, conjuntamente con las capacidades técnicas
o creativas, abarcando el conocimiento de las necesidades del cliente, la adaptación
del producto, el valor originado y los mecanismos para llegar al mercado.
Temas de reflexión
1. Piense en algunos nichos o segmentos que aún no ha atendido la compañía y
que, desde su percepción, podrían ser considerados como un mercado poten-
CASOS DE ESTUDIO
cialmente viable.
2. Dado que los competidores han desarrollado leches que compiten directamente
con los denominados productos especializados de Alpura, ¿qué otros productos
en la misma línea podría crear la empresa?
392 3. Considere diferentes características de la leche (marca, envase, ingredientes,
etc.) y reflexione sobre algunas innovaciones incrementales que podrían desa-
rrollarse en el producto.
4. Piense en otro producto que sea o haya sido por largo tiempo un commodity.
Explique cómo se convirtió o puede convertirse en un producto diferenciado.
Referencias:
• Clavijo, D., & Bibian, C. (2012). Coca-Cola necesita vacas para crecer. Disponible en: http://www.
cnnexpansion.com/expansion/2012/10/26/el-nuevo-lechero-de-mexico
• Laboratorio Profeco (2004). No todo lo que parece leche lo es. Disponible en: http://www.profeco.
gob.mx/revista/pdf/est_04/leche_dic04.pdf
• Laboratorio Profeco (2006). Leche y fórmulas ¿lácteas? Disponible en: http://www.profeco.gob.mx/
revista/pdf/est_06/leche_oct06.pdf
• Organización para las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación (FAO, 2012). Situación
de la lechería en América Latina y el Caribe en 2011. Observatorio de la cadena láctea de América
Latina y el Caribe. Disponible en: http://www.fao.org/fileadmin/templates/est/COMM_MAR-
KETS_MONITORING/Dairy/Documents/Paper_Lecher%C3%ADa_AmLatina_2011.pdf
• Red Empresarial (2011). Alpura 40 años. Disponible en: http://www.empresarial.mx/index.php?
option=com_content&view=article&id=1611:lo-mejor-de-2012&catid=29&Itemid=220
El lanzamiento de Fibrosine
Autopsia de un fracaso (Colombia)
Martha Lucía Cruz Rincón
Martha Lucía Cruz Rincón. Profesora, consultora e investigadora en temas de innovación, pymes
y nuevos productos del Departamento de Mercadeo y Negocios Internacionales de la Universidad
Icesi (Cali, Colombia), con amplia experiencia en compañías nacionales y multinacionales en el área
de mercadeo, lanzamiento de nuevos productos y desarrollo de nuevos negocios. MBA con énfasis
en mercadeo de la Universidad Icesi y candidata a Doctor en Dirección Estratégica de Empresas de
la Universidad de Valencia.
En 1995, Machia Zurc acababa de ascender al cargo de gerente de marca de nuevos

productos en la compañía multinacional Farmacéutica Pharmasin, con casa matriz
en Estados Unidos.

Ella era una ejecutiva de mercadeo junior, con experiencia de 4 años, que había
demostrado dinamismo en la compañía, gran pasión por su trabajo y una gestión
enfocada en el logro de objetivos. Debido a su poca experiencia y por tratarse de
un cargo nuevo de alta relevancia para la compañía, dependería directamente del
gerente general, Hugo Vering, un hombre con una gran orientación al mercado,
que había llevado a Pharmasin a uno de los primeros lugares en el mercado farma-
céutico colombiano. Machia Zurc tenía un gran desafío, pero también una gran
oportunidad bajo la guía de su jefe.
393
En esos momentos, la compañía necesitaba impulsar y ejecutar un ambicioso
plan de lanzamiento de nuevos productos para alcanzar las altas exigencias de cre-
cimiento requeridas por Jorge Montedeoca, director de América Latina.
Entre los proyectos a desarrollar se destacaba el de “fibra líquida”. Colombia
había sido elegida, junto con otros países de América Latina, como mercado de
prueba para lanzar este proyecto, cuya tecnología había sido comprada por la far-
macéutica a una compañía japonesa. De acuerdo con los resultados se tomaría la
decisión de lanzar el producto a nivel mundial.
La experiencia de Pharmasin en el mercado colombiano estaba limitada a los
segmentos de antigripales, vitaminas y analgésicos. Este nuevo proyecto permitiría
a la empresa penetrar con una innovación en el mercado de los productos enfocados
a mejorar la digestión. De acuerdo con las instrucciones de la casa matriz, la marca
registrada sería Fibrosine.
Este nuevo proyecto entusiasmó al comité operativo porque se trataba de una
verdadera innovación en el mercado. El producto era conocido en Japón como una
FIBRA LÍQUIDA que solucionaba los problemas de estreñimiento y ayudaba a
mantener una digestión saludable.
Percepciones del consumidor colombiano
Por solicitud del gerente general, Machia Zurc realizó cinco sesiones de grupo en las
dos principales ciudades de Colombia para explorar las percepciones del consumidor
con relación a este tipo de productos. A continuación se presentarán los resultados
de esta exploración cualitativa.
Los hallazgos revelaron que el consumidor tiene plenamente identificado su
problema digestivo. En la mayoría de los casos para solucionar este problema recurre
a laxantes, que, aunque generan una evacuación inmediata, tienen la desventaja de
causar irritación intestinal y, en muchas ocasiones, cólico y diarrea. A pesar de esto, son
los productos más utilizados porque solucionan de manera rápida el estreñimiento.
El consumidor, aunque conoce el concepto de fibra, tiene muy poca conciencia
sobre la necesidad de su consumo diario para mantener una digestión saludable.
Entre los productos que ofrecen fibra se encuentran, la Avena Quaker, el salvado,
la linaza, cereales como All-Bran de Kellogg’s, Metamucil y otros productos a base
de fibra, que, cuando se disuelven en líquidos, tienen una consistencia espesa y
grumosa. La fibra, en general, se percibe como un producto sólido, áspero, visible y
desagradable. Algunos expresan que consumirla es como “masticar cartón molido”.
Las campañas de Avena Quaker y los cereales a base de fibra apenas empiezan un
proceso de educación del consumidor con respecto al tema.
¿Qué hace la fibra en el organismo? Es esencial para regular el funcionamiento
CASOS DE ESTUDIO
del sistema digestivo. Cuando alguien sufre de estreñimiento generalmente se debe

a falta de fibra en su alimentación, ya que esta acelera el tránsito de los desechos a
través del intestino. A diferencia de los laxantes, no produce irritación ni diarrea.
¿Qué es la fibra líquida? El producto correspondía a un concepto novedoso
394 porque, a diferencia de las alternativas existentes en el mercado (avena, salvado, etc.), al
ser un polvo muy fino, se disolvía instantáneamente en agua o en cualquier líquido sin
dejar grumos ni afectar el sabor. También podía espolvorearse sobre alimentos sólidos
(ensaladas, arroz, etc.) para enriquecerlos en fibra sin afectar ni el sabor ni la textura.
Los estudios clínicos realizados en Japón demostraron excelentes resultados,
pues el producto solucionaba el estreñimiento sin producir cólicos, diarrea, gases ni
irritación. Además, las observaciones de mercado revelaron que se había convertido
en un éxito y que la aceptación y demanda del consumidor era creciente no solo en
Japón sino en otros países asiáticos.
Fibrosine fue evaluado por el gerente general, por Machia y por el comité ope-
rativo como un producto ganador por las siguientes razones:
• Eficacia probada clínicamente en la prevención y el tratamiento del estreñimiento.
• Alta aceptación del consumidor en otros países.
• Por sus ventajas sobre los productos existentes en Colombia, ya que no afecta el
sabor de los líquidos y puede agregarse a alimentos sólidos sin alterar su sabor
y consistencia.
Tan pronto llegaron las primeras muestras de Japón, el gerente general, que sufría
de estreñimiento crónico, ensayó el producto y obtuvo excelentes resultados. Estaba
convencido de que podría ser el proyecto que la compañía necesitaba para cumplir
las metas de ventas. Así fue como Fibrosine se convirtió en el proyecto estrella. Zurc
quería hacer una investigación de mercados. Sin embargo, el entusiasmo la envolvió
y finalmente no le planteó la propuesta a su jefe para evitar cualquier tipo de retraso.
La presión por el lanzamiento de Fibrosine se intensificó, pues Pharmasin no
estaba cumpliendo las metas de ventas y utilidades a causa de las acciones agresi-
vas de la competencia y la entrada de nuevos competidores. Ante esta situación,
el gerente general decidió acelerar el lanzamiento guiado por su olfato y por las
evidencias anteriormente mencionadas. Finalmente, para validar el producto con
el cuerpo médico y conocer su efecto en algunos de sus pacientes, Machia pidió
una evaluación a los tres médicos gastroenterólogos más reconocidos de Cali. Los
especialistas realizaron los estudios clínicos y dieron un buen concepto probando
su eficacia en 10 pacientes.
La única recomendación de los médicos fue que se cambiara el concepto de
“fibra líquida” por “fibra soluble” para tener coherencia con la percepción que tienen
los pacientes sobre esta. El comentario no fue tenido en cuenta porque, para Hugo

Vering y Machia Zurc, el concepto que estaban utilizando rompía con lo que hasta
ahora conocía el consumidor, además podría generar impacto y curiosidad. Y estaba
el antecedente japonés donde había sido un éxito arrollador.
Con el éxito del producto asegurado en otros países, su eficacia comprobada y
las ventajas diferenciales, se decidió el lanzamiento de Fibrosine con una inversión
centrada principalmente en anuncios televisivos y el despliegue de exhibición en los
supermercados y droguerías a nivel de las principales ciudades del país.
La campaña publicitaria se focalizó en posicionarlo como fibra líquida que
previene y mejora el estreñimiento. Gran parte del anuncio televisivo mostraba de 395
manera imponente la forma como, a diferencia de los otros productos del mercado,
se disuelve en líquidos y se espolvorea sobre los alimentos sin afectar su sabor ni
textura. No hubo ninguna intención de educar al consumidor sobre la importancia
y los beneficios de consumir fibra diariamente.
Gracias a los descuentos promocionales por introducción, los supermerca-
dos y las droguerías compraron el producto con entusiasmo. Pero, a pesar de la
campaña publicitaria en televisión y del despliegue de material promocional en
supermercados y droguerías, Fibrosine tuvo una mínima rotación y se convirtió
en un fracaso total.
Temas de reflexión
1. ¿Cuáles fueron las posibles causas del fracaso de Fibrosine en Colombia?
2. ¿Cómo hubiese actuado usted para asegurar el éxito de Fibrosine?
3. ¿Qué reflexiones le genera este caso para su vida profesional en cuanto a mer-
cadeo y lanzamiento de nuevos productos?
4. ¿Cómo afecta la presión por el logro de las metas el lanzamiento de un nuevo
producto?
Coserosa. Corporación Servicios
de Occidente S. A. (Guatemala)
Ana Fabiola Solis Ávila de López
Ana Fabiola Solis Ávila de López. Asesora en marketing y planeación estratégica. Tiene una maestría
en Docencia Superior, Universidad Mesoamericana, sede Quetzaltenango, y en Recursos Humanos,
Universidad de San Carlos de Guatemala, CUNOC. Además es licenciada en Administración de
Empresas, Universidad Rafael Landivar. Ha sido catedrática universitaria en el área de Mercadeo y
Administración de Empresas en la Universidad Mesoamericana, sede Quetzaltenango, donde también
fue coordinadora de la licenciatura en Mercadotecnia y Publicidad.
Antecedentes
A finales de los años setenta, en la ciudad de Quetzaltenango, una pareja de esposos,
jóvenes y emprendedores, inician un negocio familiar, SUPERXELA. Una peque-
ña tienda donde vendían productos de consumo básico, como arroz, frijol, azúcar,
aceite, lácteos, pollo, etc., a precios bajos. Esto les permitió ser los preferidos de las
amas de casa, su mercado meta.
Con muchos deseos de seguir creciendo, a inicios de los años ochenta diver-
CASOS DE ESTUDIO
sifican el negocio y abren un restaurante, “Don Luciano”, cuya especialidad es la

barra de ensaladas y la carne al carbón, con un horario de atención al público de
12:00 a. m. a 10:00 p. m. La finalidad era cubrir un segmento de mercado que no
estaba dentro de los objetivos de la empresa líder a nivel nacional, pues esta estaba
enfocada únicamente en el mercado de la ciudad capital. Esta situación favoreció
396 al restaurante, que se posicionó rápidamente en el mercado de Quetzaltenango, en
los municipios y en los departamentos vecinos.
Sin embargo, en 1989, la empresa líder a nivel nacional decide ingresar al
mercado quetzalteco, rápidamente surgieron las dudas respecto a qué pasaría con el
restaurante “Don Luciano”, ya que las dos propuestas eran semejantes. Después de
un análisis profundo, la empresa local tomó la decisión de ampliar los horarios de
servicio y las líneas de productos, y desarrollar su mercado demográfico. El objetivo
era ofrecer una gama de opciones que no compitiera directamente con la marca
líder, especializada únicamente en ensaladas y carne al carbón.
TABLA 12.5 LÍNEAS DE PRODUCTOS
Servicios Líneas de productos Mercado

1. Desayunos 1.1 Línea de desayunos jóvenes estudiantes entre 14 y 22 años,
6:30 a. m. a 11:00 a. m. • tradicional pensionistas, trabajadores, jubilados,
• light viajeros, turistas, comerciantes de la
• típico región, clase B, B- y C
2. Refacciones 2.1. Línea de comida rápida jóvenes estudiantes entre 14 y 22 años,

9:30 a. m. a 11:30 a. m. • pizza clase B, B- y solteros, trabajadores de
3:00 p. m. a 6:30 p. m. • hot dog 20 años en adelante, jubilados, viaje-
• hamburguesas ros, turistas, comerciantes de la región,
clase B, B- y C
2.2. Línea de antojitos típicos
• tamalitos de carne
• tamalitos dulces
• tacos
• rellenos de plátano
• enchiladas
3. Almuerzos 3.1. línea de platillos típicos jóvenes estudiantes, pensionistas o

• recado de jocom trabajadores, jubilados, viajeros, turis-

• recado de pepián tas, comerciantes de la región, clase B,
• recado de amarillo B- y C
• caldo de pollo criollo
• caldo de pata de res
3.2. Línea de platillos mexicanos
• mole poblano
• chilaquiles
• chiles poblanos rellenos
• pozole
• caldo tlalpeño
397
Ampliar los horarios de servicio y las líneas de productos, y desarrollar su merca-
do demográfico le permitió al restaurante “Don Luciano” seguir siendo el preferido
de su mercado real y, al mismo tiempo, captar nuevos segmentos. En la actualidad
cuentan con cinco restaurantes, cuatro en la ciudad y uno en un departamento vecino.
Por otro lado, la pequeña tienda SUPERXELA amplió sus líneas de productos
y se convirtió en una cadena de abarroterías con más de 20 sucursales. Su principal
problema es que no hay un inventario de los artículos que se venden en cada una de
las sucursales, debido a la forma empírica en que iniciaron. Además, se desarrolló una
unidad de negocios de hotelería, otra de productos de alimentos para hoteles y restau-
rantes y una distribuidora de productos de consumo diario. Este crecimiento rápido y
la diversificación de los negocios han causado problemas en la parte administrativa y en
la operativa, y una deuda acumulada bastante elevada. Tras un análisis financiero se ha
detectado que el negocio que aporta la mayor cantidad de ingresos es el primer restau-
rante “Don Luciano”, al que la familia se refiere como la gallina de los huevos de oro.
Los miembros de la familia están encargados de la administración de los ne-
gocios. Esta se realiza de manera rotativa y, hasta la fecha, no se ha implementado
ningún tipo de tecnología. Sin querer, aquel pequeño negocio se ha convertido en
Coserosa, una corporación.
TABLA 12.6 DISTRIBUCIÓN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS COSEROS
Unidad de negocio Cantidad
1. Abarroterías 20
2. Restaurantes 05
3. Hoteles 02
4. Distribuidora de alimentos 01
5. Distribuidora de productos de consumo diario 01
Total 29
Mercado
El sector con mayor crecimiento en el mercado quetzalteco es el relacionado con
los servicios de salud y educación, que, a su vez, han ayudado a desarrollar otros,
como restaurantes, hoteles, transporte, recreación, vivienda, etc. La ciudad se ha
caracterizado por contar con un gran número de población flotante que beneficia
el crecimiento de los sectores de comercio e industria; situación que, obviamente,
ha favorecido el crecimiento de Coserosa.
CASOS DE ESTUDIO
TABLA 12.7 MERCADO Y COMPETENCIA DE COSEROSA
Unidad de negocio No. Mercado Competencia

1. Abarroterías 20 amas de casa, personas solteras Directa:
independientes, clase B, B-, C+, • tiendas de barrio
C y C-, personas que buscan la • abarroterías ALBAMAR
398 economía del hogar, variedad • despensa familiar
de productos de consumo diario Indirecta:
a precios asequibles, en lugares • supermercados
cercanos
2. Restaurantes 05 jóvenes estudiantes, pensionistas Directa:

de 14 a 25 años, trabajadores, • La Taquería
familias, personas jubiladas, via- • Tacontento
jeros, turistas, comerciantes de • Sarita
la región, clase B+, B, B-, C+ y C, • Restaurantes ALBAMAR (3)
personas que gustan de variedad Indirecta:
de platillos con sabor casero, a • comida china
precios asequibles, buena ubica- • Azados
ción y con parqueo • Tony´s
3. Hoteles 02 familias, viajeros, turistas, comer- Directa:

ciantes de la región, clase B+, B, • Arizona
B-, personas que gustan de un • Ana Inn
ambiente familiar, comodidad, • Las Américas
precios asequibles, parqueo, bue- • Mayaland
na ubicación, seguridad, infraes- • Hotel Modelo
tructura y servicios como wifi, • Villa Real
agua caliente y alimentación Indirecta:
• Pensión Bonifaz
(Continúa)
(Continuación)
Unidad de negocio No. Mercado Competencia
4. Distribuidora 01 cafeterías y restaurantes del Directa:
Alimentos suroccidente que utilizan ali- • no hay en la región
mentos precocidos, empacados Indirecta:
individualmente (sal, azúcar, salsa • distribuidoras de la ciudad
de tomate, picante, aderezos, capital
etc.), que requieren de buen ser-
vicio, prontitud, entrega puerta
a puerta, variedad de productos,
disponibilidad de existencias,
buenos precios, asequibilidad
y parqueo
5. Distribuidora 01 tiendas de barrio y abarroterías Directa:
de productos de del suroccidente, que buscan va- • Distribuidoras El Rosario
consumo diario riedad de productos, existencias, • Distribuidora Jire
entrega puerta a puerta, precios • Distribuidora Xelaju
que les permitan competir y Indirecta:
obtener ganancias, rapidez en el • distribuidoras de la ciudad
despacho y horarios flexibles

capital
Organización
Por haber sido creada de manera empírica, la administración de la organización se
centralizó en la familia, pero, con el transcurso del tiempo se vieron en la necesi-
dad de establecer una estructura organizacional que les permitiera seguir creciendo
sin problemas. Para lograr este objetivo, a partir del año 2000 se implementó una
estructura matricial (véase tabla 12.7). Además, para hacer más efectivo y eficiente
su negocio, tanto a nivel administrativo como productivo y comercial, pidieron la 399
asesoría de un experto. Así que decidieron llamarlo a usted. Es importante que no
olvide que la empresa debe cubrir la deuda que ha acumulado sin dejar de ser los
preferidos de los consumidores.
Temas de reflexión
1. Coserosa ha tenido un crecimiento diversificado sin un control adecuado. Eva-
lúe las unidades de negocio actuales y tome la decisión de cuáles es necesario
levantar, mantener, disminuir o acabar.
2. Con base en la decisión tomada, ¿qué tipo de estructura organizacional es la
más adecuada para que cada unidad de negocio se posicione en el mercado?
Apícola Nambari (México)
Magali Mafud Toledo - Marco Antonio Romero Gutiérrez
Magali Mafud Toledo. Profesora de tiempo completo de la Facultad de Contaduría y Administra-

ción de la Universidad Autónoma de Chiapas. Realizó estudios de licenciatura en Administración de
Empresas, Universidad Regiomontana de la ciudad de Monterrey, Nuevo León, México; así como de
maestría en Administración con Formación en Organizaciones, Universidad Autónoma de Chiapas
y un doctorado en Administración, Universidad del Sur, Campus Tuxtla Gutiérrez.
Marco Antonio Romero Gutiérrez. Profesor e investigador de tiempo completo de la Facultad de
Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Chiapas. Realizó estudios de licen-
ciatura en Economía, Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, México; así como de maestría
en Administración con Formación en Organizaciones, Universidad Autónoma de Chiapas, y un
doctorado en Administración, Universidad Del Sur, Campus Tuxtla Gutiérrez.
La famiempresa Apícola Nambari fue creada por un grupo de familias que tuvo que
replantear su negocio agrícola, debido a que los bajos precios del maíz en el mercado
no bastaban para su sustento. Ellos optaron por realizar otra actividad con mejores
oportunidades en el mercado, esta fue la apicultura. Los conocimientos de los once
socios de la empresa en este campo eran solo empíricos.
Al principio, los resultados fueron negativos, debido a las deudas contraídas
CASOS DE ESTUDIO
por la compra de materias primas y herramientas de trabajo y la poca, o nula, pre-

paración técnica. El grupo fue desintegrándose hasta que solo la familia del señor
Roberto Núñez Pérez quedó encargada.
Actualmente, la famiempresa está conformada por cinco personas que desa-
400 rrollan todas las actividades. Sus labores van desde conocer el comportamiento de
las abejas y el mantenimiento de los apiarios, hasta la cosecha del producto semi-
terminado. El apiario está ubicado en la colonia Guadalupe Victoria, municipio de
Villaflores, Chiapas.
Con base en el análisis FODA pudo detectarse lo siguiente:
Análisis factorial de la gestión de producción

En cuanto a maquinaria, la que se tiene es insuficiente para lograr un máximo de
producción, pero la posibilidad de que perdure es alta debido a que el proceso pro-
ductivo no es constante. Las técnicas implementadas en cierto punto son favorables,
ya que no es una actividad complicada de desarrollar.
La materia prima está disponible, las fuentes de abastecimiento son accesibles,
los proveedores tienen la posibilidad de brindar precios cómodos en la compra por
volumen; el inconveniente es que la materia prima se utiliza por temporadas, lo
que impide que la compra se realice en grandes cantidades que ayuden a minimizar
los costos. La disponibilidad de mano de obra en la región permite al productor
reducir costos; además no requiere un alto grado de capacitación para desarrollar
la actividad.
La estructura de mando está definida, ya que el productor o el dueño toma
todas las decisiones, desde la producción hasta la venta; es decir, todas las respon-
sabilidades recaen sobre él.
Análisis factorial de la gestión financiera

Los problemas detectados en la gestión financiera son los siguientes:
TABLA 12.8 ANÁLISIS FACTORIAL DE LA GESTIÓN FINANCIERA

Factores Variables Indicador Óptimo Medio Pésimo Nulo
4 3 2 1
1. Parámetros Costos actuales Adecuados x
base (Técnico/
costo) Indicador de rentabilidad Existente x
Capacidad productiva Máxima x
Proceso de trabajo Adecuado x
2. Indicadores de Capacidad instalada Adecuada x
aprovechamiento
Punto de equilibrio Favorable x

Productividad Rentable x
Rentabilidad Estable x
3. Residuales de Ingreso extra Favorable x
ingreso
Impacto en las utilidades Adecuado x
4. Presupuesto Registros contables Vigentes x
mensual de
ingresos y Registros financieros Vigentes x
egresos
Margen de utilidades Máximo x
Estimación y cálculo Favorables x
Programa de financiamiento Adecuado x 401
Instrumento de gestión financiero Identificado x
5. Costo de Disponibilidad de Favorable x
abasto de abastecimiento
insumos
6. Precios de Competitividad Adecuada x
compra
Eficiencia en documentos Máximo x
Precios por volumen Asequibles x
7. Costos de Costo de almacenamiento Definido x
almacenamiento
Almacén de productos en proceso Calculado x
Almacén de productos terminados Calculado x
Sumatoria
8. Cálculo del Costo del equipo Calculado x
costo del equipo
Cotización del equipo Existente x
Depreciación del equipo Definida x
9. Utilización de Capacidad de producción Total x
la capacidad de
activos Utilización de activos Máxima x
Capacidad instalada Adecuada x
(Continúa)
(Continuación)
Factores Variables Indicador Óptimo Medio Pésimo Nulo
4 3 2 1
10. Administración Costo beneficio producto Adecuado x
del personal
Tiempos muertos Inexistentes x
Sistema de pago Adecuado x
Personal capacitado Favorable x
11. Análisis de Costos y gastos Identificado x
costos totales
Costos fijos y variables Clasificados x
Costos totales Definidos x
Costo unitario Calculado x
12. Análisis de Fuentes de ingreso Identificadas x
ingresos
Concepto de ingreso Descrito x
Ingresos más importantes Definidos x
Oportunidad de desarrollo Identificada x
13. Precios y Lista de precio Adecuada x
políticas de venta
Política de ventas Diseñada x
Diferencia de precios Existente x
Competencia por precio Adecuada x
Fuente: Elaboración propia
CASOS DE ESTUDIO
Análisis factorial de la gestión administrativa

La visión empresarial de la empresa está definida, sin embargo no están plasmados ni
la misión ni los objetivos. Para que la gestión funcione y logre un desarrollo óptimo es
402 necesario que factores como las funciones de los trabajadores, la equidad de género,
la formalización jurídica, la responsabilidad del socio trabajador y la designación de
responsabilidades hagan parte de la política de la empresa.
Análisis factorial de la gestión de ventas

Es necesario identificar a los clientes potenciales y lograr un equilibrio entre el pro-
ducto y el precio para alcanzar la meta de ventas. Después de un concienzudo análisis,
se ha detectado que hay pocos puntos de venta, debido a que el producto no tiene
ninguna intervención industrial. Este se vende a granel y es el intermediario quien
realiza la industrialización para obtener un pago redituable. Existe poca o ninguna
promoción por parte del productor o del gobierno.
Hay poca competencia en el mercado, así que la posibilidad de obtener un
mejor ingreso es alta. La producción se da una vez al año, pero la demanda es cons-
tante. Por otra parte, el mercado tiene una dimensión favorable que beneficia al
productor, pero falta un mayor impacto que ayude a mejorar los ingresos y lograr
una estructura más sólida.
Existen diversos nichos de clientes que aún no se han explotado por falta de es-
trategias de mercadeo, hace falta que los productores establezcan relaciones directas
con sus posibles clientes. El desarrollo del producto no es tan rápido como debe-
ría. El motivo principal es que no se cuenta con un equipo que mejore la calidad.
No se han elaborado estrategias para competir en el mercado. La famiempresa
cumple con todos los requisitos legales necesarios para su funcionamiento. En la
actualidad no hay lineamientos de venta que beneficien las transacciones entre el
cliente y el productor.
A continuación se presenta una relación de las fortalezas, debilidades, opor-
tunidades y amenazas que distingue a la unidad productora de miel con respecto
a esta gestión.
TABLA 12.9 RELACIÓN DE CADA UNA DE LAS FORTALEZAS, DEBILIDADES,

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Diagnóstico interno Diagnóstico externo
Debilidades Oportunidades
D1. No cuenta con un logotipo que identifique el O1. Consumo favorable del producto
producto O2. Satisfacción del cliente

D2. No hay diversidad de presentaciones del O3. Seguridad en ventas
producto O4. Altos precios de la competencia
D3. No cuenta con puntos estratégicos de venta
D4. Las ventas dependen de intermediarios
Fortalezas Amenazas
F1. Precio de venta asequible A1. La competencia cuenta con etiquetas en su
F2. Poca limitante de venta producto
F4. Calidad en el producto A2. La competencia vende su producto en distintas
F5. Identificación del mercado presentaciones
F6. Demanda considerable del producto A3. Poca difusión de los beneficios del producto
F7. Falta de penetración en el mercado A4. Canales de distribución establecidos por parte
de la competencia 403
Tema de reflexión
Con base en la información proporcionada, proponga estrategias que le permitan
a la famiempresa Apícola Nambari comercializar sus productos de una manera sus-
tentable y con responsabilidad social.
Coca Colla, ¿un producto fallido
o mal concebido? (Bolivia)
Jimmy Federico Tellez Figueroa
Jimmy Federico Tellez Figueroa. Ingeniero Comercial, Licenciado en Administración de Empresas,

Especialista en Educación Superior y Comercio Exterior, Consultor Senior en Mercadeo, Ventas y
Servicio al Cliente. Autor de los manuales formativos en Servicio y Atención al Cliente, Venta Cru-
zada de Productos Financieros, todos editados en 2007; Asesor y Coach de importantes compañías
industriales, bancos, seguros y de telecomunicaciones. Vicepresidente del Grupo Consultor Téllez
Figueroa & Schnarch, miembro de la Red Mundial de Conferencistas y Presidente del Foro Latino-
americano de Creatividad, Innovación & Marketing.
Hablar de este caso en particular reviste, sin lugar a dudas, muchos elementos de
contexto para su análisis; no solamente por lo que el nombre tan singular representa,
en aparente emulación o idea de colgarse de la famosa multinacional de las bebidas
gaseosas más famosa del mundo como es Coca Cola, sino por todos aquellos ele-
mentos que permitieron y en su momento dieron a luz en Bolivia un “producto”
que desde su concepción adolecía de fallas profundas en su “desarrollo técnico”,
como tal, y, en particular, de “visón comercial” en el más puro sentido de la palabra.
CASOS DE ESTUDIO
Los antecedentes
En alguna medida, Bolivia ha tomado en los últimos ocho años una especie de “cruza-
da” en el afán de desmitificar la palabra “coca”, que al asociarse con la hoja milenaria
404 utilizada por los incas, desde la época precolonial en el área Andina de Sudamérica,
como una hoja de usos no solo medicinal sino incluso de culto religioso, por todas
las propiedades que de ella derivan.
Las actuales autoridades han hecho propicio los espacios y escenarios interna-
cionales a su alcance para hacer referencia a las bondades de esta hoja milenaria, que
de alguna manera fue posicionada en la mente de miles de millones de consumi-
dores alrededor del mundo, no precisamente por gobernantes de Sudamérica, sino
por la famosa multinacional de las bebidas gaseosas, que al fin de cuentas logró que
esta palabra se asociara a un refrescante gasificado hace ya más de un siglo y como
materia prima del alcaloide más combatido por la sociedad moderna en los últimos
cuarenta años, por quienes le dieron un uso ilegal y destructivo a la singular hoja
y, hoy por hoy, “coca” es una de las palabras más pronunciadas por la humanidad.
¿Cuál es o era el fin de crear Coca Colla?

Es una pregunta sin duda que tendrían que responder quienes impulsaron su crea-
ción, que tiene como punto de partida OSPICOCA (Organización Social Para la
Industrialización de la Coca), entidad agremiada de los productores de hoja de coca
en Bolivia, que en convenio con una embotelladora del país sudamericano iniciaron
la producción y comercialización de la singular bebida.
Desde la perspectiva estratégica, que es el punto de partida de cualquier nuevo
producto en el mercado, ¿cuál era en realidad el objetivo específico de la nueva ga-
seosa? ¿Energizante?, que, entre otras cosas, ha sido una de sus más grandes fallas de
concepción en la definición del tipo de producto que describiremos a continuación.
Podríamos especular con muchas respuestas, más aún, si el origen del producto
no es precisamente un emprendimiento privado con fines estrictamente comercia-
les y empresariales y que a todas luces nos muestra un fin más de orden político,
tomando en cuenta que este producto ha recibido el apoyo publicitario de las mis-
mas autoridades bolivianas; con lo cual concluimos en los siguientes interrogantes:
¿El objetivo de Coca Colla es penetrar en el mercado de gaseosas ya existente
en Bolivia y, además, muy competitivo con un nombre muy parecido al líder del
negocio en ese país?
¿El objetivo de Coca Colla es penetrar en el mercado de energizantes ya existente
en Bolivia, también muy competitivo y con un nombre que ni el mismo energizante
de la multinacional más famosa ocupó para ese segmento de mercado?

O finalmente, ¿el objetivo de Coca Colla era desbancar del mercado a la multina-
cional de gaseosas, solo por el hecho de llamarse como tal, fonéticamente muy parecida,
prácticamente idéntica, tomando como bandera el componente principal del produc-
to, que es la hoja de coca, ya convertido en una identidad para más de la mitad de la
población boliviana en cuanto a su consumo en sus diversas formas?; que, por cierto,
la misma Coca Cola dice que ya no la ocupa en su fórmula desde 1929. Más aún, si
oficialmente las autoridades del país sudamericano anunciaron el fin de la era de la
Coca Cola desde el 21 de diciembre de 2011, cosa que como era previsible no ocurrió.
Sobre la base de este contexto de antecedentes muy curiosos para el análisis de 405
este caso de producto fallido o mal concebido, que es precisamente lo que evalua-
remos a continuación, procederemos a ver uno a uno los aspectos técnicos en los
cuales Coca Colla incurrió en fallas básicas y elementales para poder tener no solo
éxito en el mercado, sino la posibilidad de sobrevivir en el tiempo.
El proceso de desarrollo
Creatividad e innovación. Como decía Levitt, citado ya en la anterior edición de
esta obra, creatividad es imaginar cosas nuevas; innovación es hacer cosas nuevas.
Sobre este punto ambos carecieron de presencia en Coca Colla; es más, práctica-
mente no existieron, ya que desde el nombre es una emulación escrita y fonética de
la multinacional conocida por todos. El color rojo de fondo con nombre propio y
las letras blancas como complemento nos muestran un desenfoque completo del
producto en cuanto al por qué y para qué fue creado en realidad.
Las variables del mix comercial, las 4 P de Coca Colla

Empecemos con la variable producto
Más allá de ser el punto de partida de todo análisis de probabilidad comercial, la
definición del producto debe ser estratégico sin lugar a dudas, además de expresar
las demandas explicitas e implícitas de los consumidores, también debe ser perfec-
tamente definido en cuanto al segmento de mercado donde pretende abrirse cuota
de participación. Este prefacio técnico del marketing, sobre todo para productos
nuevos, es el punto de partida básico en la decisión de su desarrollo como tal. Sin
embargo, en el caso específico de Coca Colla, parte con un vacío de definición de
producto crítico, que prácticamente define su futuro en el mercado.
Querer competir con Coca Cola, bajo el supuesto de que tenga el producto
el perfil comercial para hacerlo, que no es el caso precisamente, implica definir el
segmento de mercado de las gaseosas como el nicho al cual dirigirse en todos los
componentes que el marketing moderno provee hoy en día, a quienes se encargan de
esa labor. Pero en el caso específico de Coca Colla, por la connotación que se hace de
la hoja milenaria como componente estrella del producto y de todos sus beneficios
nutricionales y energéticos, el producto en apariencia pretende ser un energizante y
no una gaseosa; entonces cabe plantearnos la siguiente pregunta: Si la Coca Colla es
energizante, ¿por qué pretende competir con Coca Cola, que es gaseosa, tomando
incluso sus colores de marca y tipografía en su logotipo?
Porque si así fuese, el enemigo a vencer en el mercado sería “Burn” el energi-
zante de la multinacional en el mercado, pero que curiosamente no es el líder, ya
que ese podio lo poseen Red Bull y Rush, respectivamente, que entre otras cosas
tienen presentaciones total y absolutamente distintas, propias de un energizante.
CASOS DE ESTUDIO
No obstante, la presentación de Coca Colla es de un envase plástico estándar de

500 cc, exactamente igual que el de las gaseosas; con lo cual no hace falta ser un
erudito ni analista expresamente científico de los negocios para comprender que la
variable producto, en este caso en particular, ha sido no solo poco estratégicamen-
406 te desarrollada, sino fallidamente concebida desde la idea, sin contar que el apoyo
publicitario gratuito que recibió de autoridades del país sudamericano mostraron
y mencionaron a la Coca Colla como rival de la famosa y mundialmente co-
nocida Coca Cola, cosa que al final no lo fue, no solo en la práctica, sino desde la
lógica más elemental que se requiere en el desarrollo de nuevos productos, que es la
“definición exacta del segmento y el tipo de producto que se va a desarrollar”.
Factor indispensable para pretender consolidarse en cualquier mercado, y que en
este caso en particular no existió desde un inicio.
Continuamos con la variable precio de la Coca Colla
Ya habiendo partido con las fallas de concepción del producto por parte de la “no
definida” gaseosa o energizante, le siguen otras falencias conceptuales y técnicas
básicas en cualquier propósito de pretender introducirse exitosamente en el mercado.
Precisamente, la variable precio de la Coca Colla, en teoría tendría en inicio
que responder a su estructura de costos, que le permitiese tener un margen de
rentabilidad en el mercado, lo suficientemente atractiva para pelear una cuota en él.
Sin embargo, así como hemos podido apreciar fallas de fondo y fundamentalmente
estructurales en la definición del producto, la definición de la variable precio no ha
sido la excepción y, más bien, pareciese estar perfectamente planificada para tener el
camino seguro al fracaso, ya que si bien un producto en su presentación, puede haber
tenido fallas muy profundas, que impidan su identificación de segmento de mercado
en el cual competirá, el precio podría aparecer como un referente para que el consumi-
dor pudiera al menos asociar esta definición, ya que el producto como tal no lo hace.
En el caso particular de Coca Colla, la definición del precio posiblemente es
la variable que le asegura de alguna manera la fecha de caducidad en el mercado, al
menos mientras se mantenga con esta lógica, y para poder ilustrar mejor el análisis
de esta variable, procederemos a explicarlo de la siguiente manera:
En el mercado boliviano, con una media muy parecida a la de cualquier otro
mercado de países en la región, los energizantes tienen un precio promedio de
venta al consumidor que oscila entre los 2,50 dólares a 3,00 dólares la unidad, en
presentación de 250 ml como máximo. Y en el caso de las gaseosas, tienen un pre-
cio promedio desde 0,50 ctvs. de dólar, la presentación de 500 cc, y hasta de 2,00
dólares, la presentación de 2 litros.
Bien, sobre estos precios base de referencia en ambos segmentos de mercado,
de productos que son concebidos y consumidos con distintos fines, procederemos

a mostrar la definición de precios de Coca Colla:
Para su único envase plástico tipo gaseosa de 500 cc ha fijado un precio de
venta al consumidor de 1,50 dólares por unidad, con lo cual es tres veces superior
al de una Coca Cola normal de esa misma presentación, en forma y cantidad, y al
mismo tiempo es la mitad del valor de un energizante promedio en el mercado con
el doble de cantidad y en una presentación que no es la que los energizantes ocupan
para venderse en el mercado.
Ya con el análisis de esta variable se puede perfectamente concluir la concep-
ción total y absolutamente aislada de los principios comerciales más elementales 407
para el desarrollo de cualquier producto nuevo en el mercado por parte de quienes
“crearon” la Coca Colla, destinándola al fracaso comercial antes de su propio lan-
zamiento para el consumo.
Si bien es cierto que podíamos apreciar inconsistencias técnicas fundamentales
en la definición de la variable producto, ya en el caso de la variable precio es aún más
elocuente; el nulo enfoque de mercado del producto, que por lo visto es indudable,
ha tenido un enfoque de concepción con un origen o causa totalmente distante al
de un producto que pretende estratégica y racionalmente introducirse en el mercado
y competir por la preferencia del consumidor.
El ser dos veces más cara que la gaseosa con la cual aparentemente se compite
y, además prometió destronarla del mercado con fecha y todo, sumada a que viene
con una presentación de gaseosa al mercado, pero con una explicación de ser un
energizante, que del mismo modo no posee las características de presentación como
tal, pero que cuesta la mitad del promedio de este tipo de productos en el mercado,
conteniendo el doble de cantidad en su presentación, no hacen sino incluso dudar
de su calidad a quienes podrían comprarlo eventualmente.
Con este análisis inicial de las dos primeras variables podemos concluir que,
tanto la definición de producto como de precio han estado lo suficientemente
distantes de la lógica comercial, que han marcado desde un inicio el destino de
la Coca Colla en el mercado boliviano, lo cual no solo la inviabiliza ante el con-
sumidor final, sino que la limita a que su consumo sea por curiosidad y no por
necesidad.
El análisis de la variable plaza o de distribución de la Coca Colla
Ya habiendo concluido cuan determinantes han sido las anteriores dos variables
en la proyección de la Coca Colla en el mercado, la variable de distribución no
hace otra cosa que confirmar los vacíos conceptuales, incluso en esta parte del mix
comercial, que para efectos de productos de consumo masivo son fundamentales,
ya que la logística de distribución y el acceso a los productos por parte de los con-
sumidores es vital en el éxito comercial del mismo, incluso independientemente
de la lógica de producto y precio.
En virtud de como se mencionó en el punto anterior, incluso la curiosidad,
ha sido un elemento que ha movido el consumo inicial de la Coca Colla, pero
hasta para ese fin, debió haberse previsto el acceso del producto al contacto con los
consumidores en los puntos masivos de venta y no lo que en práctica ha ocurrido,
aunque no en todos los casos, que la curiosidad ha movido a la gente a buscar
el producto en los escasos puntos de venta en los cuales se expende la bebida, ya
que esta no se encuentra en los principales canales de distribución para este tipo
CASOS DE ESTUDIO
de productos como ocurre normalmente, tanto con las gaseosas como con los
energizantes.
Conforme a la “híbrida” concepción y presentación de la Coca Colla, y
con la consideración de esta tercera variable, que no pone a disposición real y física
el producto de forma realmente masiva para competir, sumado a las falencias de
408
producto y precio, podemos ir ya concluyendo el contexto final que este “singular”
emprendimiento empresarial, aparentemente a gran escala, tendrá en el mercado.
Por último, la variable publicidad de la Coca Colla
De todas las variables del mix comercial, posiblemente esta sea la más resonante en
cuanto a su impacto y cobertura de medios, logrando un “publicity” o publicidad
no pagada sin precedentes dentro y fuera del mercado boliviano, incluso motivo
de envidia para cualquier producto o compañía del mundo en cualquier mercado
en el cual le tocara introducirse, ya que pocas veces o casi nunca se puede apreciar
al Presidente de una nación como portavoz oficial y principal impulsor de un pro-
ducto en el mercado. Las mismas multinacionales como Coca Cola o Pepsi deben
hacer inversiones millonarias y esfuerzos de lobby con celebridades del espectáculo,
del deporte y de la música para tenerlos como imagen central de sus campañas, a
pesar de su ya consagrada reputación e imagen ganada en el mercado como bebi-
das gaseosas, incluso con más de un siglo de vida, como es el caso de Coca Cola.
De esta manera, la variable publicidad de Coca Colla es envidiable, teniendo
en cuenta que no existía ninguna reputación en el mercado y, menos aún, prestigio
de ventas en el mismo, lo que hace de esta “ayuda” publicitaria oficial de las auto-
ridades bolivianas un fenómeno altamente ventajoso para el producto; pero que,
sin embargo, tampoco fue suficiente, al no ser esta variable exactamente igual que
las primeras tres, pensadas estratégicamente bajo la lógica de producto y mercado,
y en todo caso improvisada al calor de consignas anti Coca Cola, sin siquiera estar
compitiendo en el mismo segmento de mercado.
A diferencia de Pepsi, que en más de una ocasión en el marco de la “rivalidad
amplificada”, muchos de sus mensajes comerciales en contra de su eterno compe-
tidor estaban estratégicamente pensados para lograr ocupar o conquistar a costa de
este una participación adicional en el mercado, lo cual implicó siempre un diseño
de publicidad bajo lineamientos creativos específicos que respondieran a un plan
estratégico de mercadeo, que en el caso de Coca Colla nunca existió y se limitó a
una “agresión mediática” oficial contra el aparente competidor, anunciando in-
cluso su desaparición del mercado con fecha incluida, que a la postre no ocurrió.
Ya para terminar el análisis de este caso, cabe hacer un breve check list de con-
clusiones a las cuales podemos llegar desde una perspectiva técnica, bajo la mirada
del desarrollo de nuevos productos, en el caso específico de Coca Colla, y son las
siguientes:

1. Las marcas “fonéticamente” fuertes no aseguran el éxito comercial, si el pro-
ducto ha sido desde un principio mal concebido.
2. El “colgarse” de marcas ya posicionadas en el mercado como líderes, implica
un planteamiento muy preciso de sus diferenciadores como producto.
3. El “publicity” por sí solo no basta, debe ir acompañado de un plan estratégico
de mercadeo, técnica e inteligentemente concebido.
4. Las “ventas” son el resultado de un proceso de gestión comercial formal y no
de presupuestos que improvisadamente asumen los consumidores, por vincu- 409
laciones culturales, para comprar ciertos productos; es decir, “vender lo que
la gente quiere comprar, no lo que pienso que debería comprar”.
5. Finalmente, el consumidor “compra” un producto determinado porque él
mismo siguió un proceso metodológico y sistemático, para lograr esa decisión
en su mente, no porque se tenga una simple alternativa que se asemeje en su
identidad visual al producto que si ha logrado su objetivo comercial en la mente
del consumidor.
El resultado de todo el análisis del caso de la Coca Colla como producto fa-
llido o mal concebido, en términos de la variable “publicidad”, ha tenido en su
concepción el punto más alto de “publicity” en ocasión de su anuncio y práctica-
mente lanzamiento oficial por parte de autoridades bolivianas; sin embargo, luego
de algunos meses de este punto alto de la publicidad no pagada, nos encontramos
con el resultado de todos los aspectos detallados y mencionados en este caso en
específico, en otro “publicity”, que los invitamos a visitar y leer, en el cual verán,
ya desde una perspectiva periodística, en qué concluye la historia de la bebida que
quiso desplazar a la centenaria Coca Cola, y que al omitir los pasos fundamentales,
que para estos casos se requiere en el mercado, tienen un final como el que se detalla
en: http://www.elobservador.com.uy/noticia/250247/coca-colla-el-fracaso-de-evo/
Temas de reflexión
1. ¿Cuál cree usted, de todos los errores cometidos por Coca Colla, ha sido el más
determinante para su fracaso en el mercado, teniendo en cuenta los anteceden-
tes de concepción del producto?
2. Después de la confusión implícita de Coca Colla como producto, no definién-
dose con exactitud como bebida gaseosa o energizante, según su criterio, ¿en
cuál de los dos segmentos cree usted le hubiera sido más recomendable intro-
ducirse al mercado y competir?, ¿por qué?
3. Si Coca Colla hubiese definido correctamente su segmento de mercado, ¿cuál
cree que debió haber sido su principal fortaleza como producto que le permi-
tiese diferenciarse en el mercado?, ¿por qué?
CASOS DE ESTUDIO
410

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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Creatividad, innovación y marketing

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1. Mercadeo 2. Administración de mercadeo – Casos

CDD: 658.802 ed. 20 CO-BoBN– a877863

Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos

Coordinación editorial y composición: Intertext C.I. S.A.S.

Desarrollo de nuevos productos

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 2014, 2009, 2005, 2001, 1996, 1991,

Carrera 85 D No. 46 A 65, Complejo logístico San Cayetano,

CAPÍTULO 1: MARCO DE REFERENCIA .........................................................1

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

CAPÍTULO 2: POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS ......................35

Pero, ¿qué es un nuevo producto? ................................................................... 55

CAPÍTULO 3: EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS ........................ 73

CAPÍTULO 4: CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO ........... 103

CAPÍTULO 5: CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS ................................... 137

Necesidad de adoptar un proceso creativo ..................................................... 173

CAPÍTULO 7: EL PROCESO DE DESARROLLO ............................................ 205

CAPÍTULO 8: CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO .................. 231

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

CAPÍTULO 9: MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS:

CAPÍTULO 10: ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES ............ 291

CAPÍTULO 11: INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO ...................................... 325

CAPÍTULO 12: CASOS DE ESTUDIO ....................................................... 353

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

primera década del siglo ha dejado un legado de profundos cambios en ámbitos

FIGURA 1.1 EL NUEVO ESCENARIO

Situación anterior Presente

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Estamos pasando de un mercado de oferta, en el que simplemente nos compra-

de los países desarrollados son diferentes a los de América Latina”7.

LA FUNCIÓN DEL MARKETING

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

económicos, sociales y medioambientales.

¿QUÉ OFRECEMOS REALMENTE EN NUESTRAS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

• Indicar el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo

¿Dónde estamos? Diagnóstico

¿Adónde queremos ir? Objetivos

¿Cómo llegar allá? Estrategias

Un plan permite y facilita lo siguiente27:

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

titivo), para identificar cómo puede verse afectada la organización, positiva o

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

Problemas, oportunidades y Valores, recursos y

Selección de los diferentes

16 Una vez se haya definido la planeación estratégica corporativa, la empresa debe

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Una vez determinados los objetivos, se toman decisiones acerca de cómo

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El marketing estratégico, según Lambin38, es “un análisis sistemático y perma-

CONCEPTOS DE PRODUCTO Y MERCADO