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Sección II: Alternativas de control y sus efectos

CHAPTER

Acción ControLi

O na categoría común e importante de controles, los controles de acción,

consiste en garantizar que los empleados realicen (o no realicen)
determinadas acciones que se sabe que son beneficiosas (o perjudiciales)
para la organización. Controles de acción
son la forma más directa de control, porque el control implica tomar medidas
para asegurarse de que los empleados actúan en el mejor interés de la
organización. Con los controles de acción, los propios activos son el centro de los
controles.
Aunque se utilizan habitualmente en las organizaciones empresariales, los
controles de acción no son eficaces en todas las situaciones. Sólo son útiles y
eficaces cuando los gestores saben qué acciones son deseables (o indeseables) y
tienen la capacidad de asegurarse de que se producen las acciones deseables (o de
que no se producen las acciones indeseables).

TIPO DE CONTROLES DE ACCIÓN

Los controles de acción adoptan cuatro formas básicas: restricciones de

comportamiento, revisiones previas a la acción, responsabilidad de la acción y
redundancia.
Limitaciones de comportamiento
Las restricciones de comportamiento son una forma negativa de control de la
acción. Impiden, o al menos dificultan, que las personas hagan cosas que no
deberían hacer. Las restricciones pueden aplicarse física o administrativamente.
La mayoría de las empresas utilizan múltiples formas de "restricciones
físicas", como candados en los escritorios, contraseñas informáticas y límites de
acceso a las zonas donde se guardan inventos valiosos e información
confidencial. Algunos dispositivos de restricción del comportamiento son
técnicamente sofisticados, como los lectores de tarjetas magnéticas de
identificación, los detectores de patrones de voz, los lectores de huellas dactilares
y los lectores de patrones oculares.
Las restricciones administrativas también pueden utilizarse para limitar la
capacidad de una persona para realizar todos o parte de determinados actos. Una
forma común de control administrativo es la restricción de la autoridad para tomar
decisiones. Los directivos de un nivel inferior pueden aprobar gastos de hasta 100
dólares; los de un nivel superior, de hasta 500 dólares; y así sucesivamente. Por
encima de esos límites, el departamento de compras tiene instrucciones de no
hacer el pedido. Los altos directivos que restringen de este modo los derechos de
decisión intentan minimizar el riesgo de que empleados sin formación o
desinformados cometan errores importantes.

27
2fi SECCIÓN II Alternativas de control y sus efectos

Otra forma habitual de control administrativo es la separación de

funciones. Consiste en dividir las tareas necesarias para la realización de
determinadas tareas sensibles, haciendo imposible, o al menos difícil, que una
persona realice determinadas tareas que no deberían realizarse.
La separación de funciones adopta muchas formas. Un ejemplo común consiste
en asegurarse de que la persona que realiza las entradas de pago en el libro de
cuentas por cobrar es diferente de la persona que recibe los cheques. Si un empleado
que estaba desviando cheques de la empresa a una cuenta personal sólo tuviera las
funciones de entrada de pagos, es decir, abrir el correo y listar, endosar y totalizar los
cheques entrantes, los clientes acabarían quejándose de que se les reclaman
cantidades que ya han pagado. Una persona con ambas f u n c i o n e s , la de recepción
de cheques y la de registro de pagos, podría desviar los cheques y encubrir la acción
realizando entradas ficticias de devoluciones de mercancías o, quizás, ajustes de
precios.
La separación de funciones es descrita por los auditores como uno de los
requisitos básicos de lo que denominan un buen control interno. Sin embargo, la
eficacia de la separación de funciones es limitada, ya que no impide las acciones
negativas producidas por la connivencia entre dos o más personas clave, como las
encargadas de la recepción de cheques y el registro de pagos.
A veces, las limitaciones físicas y administrativas pueden combinarse en lo que
se ha dado en llamar poka-yokes, que están diseñados para hacer que una operación o
sistema sea infalible'. Un poka-yoke es un paso integrado en un proceso para evitar
que se desvíe del orden correcto de los pasos". Debe realizarse antes de que pueda
completarse el siguiente paso. Un ejemplo sencillo de poka-yoke mecánico es la
inclusión de un interruptor en la puerta de un horno microondas para que no pueda
funcionar con la puerta abierta. También se pueden incorporar poka-yokes similares
en algunos procesos de producción y administración. Por ejemplo, se podría hacer
que un ordenador verificador de firmas generara el papeleo necesario para realizar
una distribución de efectivo sólo después de que se hayan obtenido todas las
aprobaciones para dicha distribución.

Reseñas de Preaction
Las revisiones previas a la acción son una segunda forma de controles de la
acción. Estas revisiones implican el escrutinio de los planes de acción de las
personas controladas. Los revisores pueden aprobar o desaprobar las acciones
propuestas, pedir modificaciones o solicitar un plan más detallado antes de
conceder la aprobación final.
Las revisiones previas a la acción pueden adoptar muchas formas, algunas
formales y otras informales. Una forma común de revisión formal previa a la
acción es la exigencia de aprobaciones para determinados tipos de gastos. La
mayoría de los directivos sólo pueden gastar una determinada cantidad de dinero
sin la revisión de una autoridad superior, y el límite de revisión suele variar según
el tipo de gasto (como capital o gastos). Otro conjunto de revisiones formales
previas a la acción tiene lugar durante los procesos de planificación y
presupuestación de la organización, ya que suele haber varios niveles de revisión
de las acciones planificadas. La oficina de control de empresas estatales de Brasil
luchaba por tener "bajo control" a las gigantescas empresas estatales, incluida la
petrolera Petrobras, y recurrió a estas dos revisiones formales previas a la acción.'
La oficina decidió realizar revisiones detalladas de todos los presupuestos de las
empresas y exigir a su personal que obtuviera una autorización por escrito antes
de pedir un préstamo.
Las revisiones informales de las acciones también son una parte importante
de los sistemas de control de la mayoría de las organizaciones. Estas revisiones
pueden no ser más que una charla de pasillo entre un superior y un subordinado,
quizás para comprobar el progreso de un proyecto concreto.
 CAPÍTULO 2 Coiiti-oles de acción 29

Acción Responsabilidad
Una tercera forma de control de las acciones, la rendición de cuentas, consiste en
responsabilizar a los empleados de las acciones que llevan a cabo. La aplicación de
los controles de responsabilidad requiere (1) definir qué acciones son aceptables o
inaceptables,
(2) comunicar esas definiciones a los empleados, (3) observar o hacer un
seguimiento de lo que ocurre, y (4) recompensar las buenas acciones o castigar las
que se desvían de lo aceptable.
L a s acciones de las que se debe responsabilizar a las personas pueden
comunicarse administrativa o socialmente. Los modos administrativos de
comunicación incluyen el uso de normas de trabajo, políticas y procedimientos,
disposiciones contractuales y códigos de conducta de la empresa. Es habitual que las
cadenas de franquicias de comida rápida, como McDonald's, Wendy's y Burger
Ining, prescriban y comuniquen por escrito y aclaren mediante clases de formación
cómo debe hacerse prácticamente todo, incluido cómo manejar el dinero en efectivo,
cómo contratar a nuevos empleados, dónde comprar los suministros y a qué
temperatura se debe mantener el aceite mientras se cocinan las patatas fritas. Del
mismo modo, las enfermeras utilizan "listas de comprobación preoperatorias" para
asegurarse de que preparan bien a los pacientes para la operación. Estas listas pueden
recordarles que comprueben las alergias del paciente, l o s medicamentos que ha
tomado recientemente y la hora de su última comida. Los encargados de los grandes
almacenes también tienen una serie de procedimientos q u e deben seguir. En Sears,
Roebuck and Company, se reprende a los encargados de tienda si no se rompen los
cartones vacíos de mercancía antes de enviarlos al cuarto de la basura (porque los
empleados podrían utilizar los cartones para robar mercancía)".
Los presupuestos por partidas, que limitan al máximo la cantidad que se puede
gastar en un p e r i o d o d e t e r m i n a d o , también son una forma habitual y eficaz de
exigir responsabilidades. Establecen límites a los ámbitos en los que los directivos
pueden actuar. Si los directivos sobrepasan esos límites, son castigados. Los
directivos cuyos gastos de capital superen sus objetivos probablemente serán
castigados con una amonestación verbal, la pérdida de confianza de sus superiores o
la pérdida de la bonificación.
Por supuesto, las acciones deseadas no tienen por qué comunicarse por
escrito. Pueden comunicarse oralmente, en reuniones o en conversaciones
privadas cara a cara. Andrew Grove, Consejero Delegado de Intel, reconoce que
para mantener "a sus generales y a sus tropas marchando en la misma dirección
requiere constantes engatusamientos y peleas en todos l o s niveles" . 5
A veces, las acciones deseadas no se comunican explícitamente en absoluto.
En muchas auditorías operativas (o de rendimiento), posauditorías de decisiones
de inversión de capital y revisiones inter pares de auditores, abogados, médicos y
gestores, las personas deben rendir cuentas de sus acciones, que implican un
juicio profesional. La de- sirabilidad de estas acciones no está, ni puede estar,
claramente delineada de antemano. Es posible que los efectos (tanto deseables
como indeseables) de estas acciones nunca se hubieran conocido de no haber sido
por la auditoría o la revisión". No obstante, estas personas son responsables de
sus actos.
Aunque los controles de responsabilidad de las acciones son más eficaces si
se comunican bien las acciones deseadas, la comunicación no basta por sí sola
para que estos controles sean eficaces. Las personas afectadas deben entender lo
que se les pide y sentirse razonablemente seguras de que lo que hacen importa, de
que sus acciones individuales serán tenidas en cuenta y recompensadas o
castigadas de alguna manera significativa.
 El seguimiento de las acciones puede realizarse de varias formas. Las acciones
de los empleados pueden observarse directamente y de forma casi continua, como
hacen los supervisores directos en las líneas de producción. Pueden seguirse
periódicamente, como hacen los comercios minoristas cuando utilizan "compradores
misteriosos" para criticar el servicio prestado por los dependientes. También pueden
 30 SECCIÓN II Alternativas de control y sus e/ecus

Los auditores, especialmente los internos, dedican gran parte de su tiempo a

examinar las pruebas del cumplimiento de las normas de actuación
preestablecidas. Los auditores, sobre todo los internos, dedican gran parte de su
tiempo a examinar las pruebas sobre el cumplimiento de las normas de actuación
preestablecidas. La rendición de cuentas de las acciones suele aplicarse con
refuerzos negativos.
Es decir, las acciones definidas están más a menudo vinculadas a castigos que a
recompensas. La siderúrgica Nucor vincula varios elementos del contrato a acciones
como parte del acuerdo de compensación de incentivos de la plantilla de producción.
En concreto, quien llega tarde a un turno pierde la pr i ma d e u n día, y quien falta a
un t u r n o pierde la prima de la semana".

Redundancia
Una cuarta forma de control de la acción es la redundancia. La redundancia consiste
en asignar a una tarea más personas (o máquinas) de las teóricamente necesarias, o al
menos disponer de personas de reserva para aumentar la probabilidad de que se
realice una tarea. L a redundancia es habitual en instalaciones informáticas,
seguridad y otras operaciones críticas, pero rara vez se utiliza en otros ámbitos. Es
cara y asignar más de una persona a la misma tarea suele generar conflictos y
frustraciones.

LOS CONTROLES DE LAS ACCIONES Y

LOS PROBLEMAS DE CONTROL
Los controles de acción funcionan porque, al igual que los demás tipos de controles,
abordan uno o varios de los tres problemas de control. La Tabla 2-1 muestra los tipos
de problemas que aborda cada uno de l o s c o n t r o l e s d e a c c i ó n .
Las restricciones conductuales son sobre todo eficaces para eliminar los
problemas de motivación. Se puede impedir que los individuos que quieran hacer
cosas indeseables lo hagan.
Las revisiones previas a la acción pueden resolver los tres problemas de
control. Dado que a menudo implican comunicaciones de los superiores a las
personas controladas, pueden ayudar a paliar la falta de dirección. Pueden servir
de motivación, ya que la amenaza de una revisión inminente suele incitar a un
mayor cuidado en la preparación de una propuesta de gasto o un plan. También
pueden mitigar los efectos potencialmente costosos de las limitaciones
personales, ya que un buen revisor puede aportar su experiencia si es necesario.
Las revisiones pueden evitar que se produzcan errores u otras acciones
perjudiciales.

R b
e i
s l
Tyye o] A''tion Control p i
o d
Limitaciones de
n a
comportamiento
s d
Revisiones previas a
a
la acción
cción Redundancia Control Problein

Falta de Problemas Limitacion

dirección mativos es
personales
 CAPÍTULO 2 Controles de acción 31

Los controles de responsabilidad de las acciones también pueden abordar

todos los problemas de control. Las prescripciones de acciones deseadas pueden
ayudar a proporcionar dirección y aliviar los tipos de limitaciones personales
debidas a habilidades o experiencia inadecuadas. Las recompensas o castigos
ayudan a proporcionar motivación.
La redundancia es el más limitado de estos controles en su aplicación.
Puede ser eficaz para ayudar a realizar una tarea concreta si existen dudas sobre
si la persona asignada a la tarea está motivada para realizarla satisfactoriamente y
es capaz de hacerlo.

PREVENCIÓN FRENTE A DETECCIÓN

Los controles de las acciones también pueden clasificarse según sirvan para
prevenir o detectar comportamientos indeseables. Esta distinción es importante
porque los controles que impiden que se produzcan los errores e irregularidades
no deseados son, cuando son eficaces, la forma más poderosa de control, ya que
no se incurrirá en ninguno de los costes de los comportamientos no deseados. Los
controles de acción de tipo detección difieren de los controles de tipo prevención
en que se aplican después de que se produzca el comportamiento. Sin embargo,
pueden ser eficaces si se detectan a tiempo y si dan lugar al cese del
comportamiento y a la corrección de los efectos de las acciones perjudiciales.
Además, la promesa de una detección rápida de las acciones nocivas es, en sí
misma, preventiva, ya que disuade a las personas de participar deliberadamente
en tales comportamientos.
La mayoría de los controles de acción tienen por objeto evitar
comportamientos indeseables. La excepción son los controles de responsabilidad.
Aunque los controles de responsabilidad están diseñados para motivar a los
empleados a comportarse adecuadamente, el personal de la empresa no está
seguro de que se hayan tomado las medidas apropiadas hasta que se reúnen
pruebas de las mismas. Sin embargo, si la recopilación de pruebas es simultánea a
la actividad, como ocurre con la supervisión directa, el control de la
responsabilidad de las acciones puede alcanzar el estado deseado de prevención
de acciones no deseadas. La Tabla 2-2 muestra ejemplos de formas comunes de
control de acciones clasificadas según su propósito sea prevenir o detectar
problemas.

Control
Propósito
Tipo de acción Prevenció Detección
Control n
Respon
Limitaciones de
sabilida Redundancia
comportamiento
d por la
Revisiones previas a
acción
la acción
Bloqueo de bienes valiosos Separación NlA
de funciones
Aprobación de gastos Revisiones N
presupuestarias Políticas
preestablecidas, /A Orientado
vinculado a las expectativas de
recompensas/castigos al
Asignar varias personas a una tarea
importante cumplimient

o
auditorías internas
Conciliacion
es de
tesorería
Revisiones
inter pares
N/A
 .32 SECCIÓN II Alternativas de control y sus efectos

CONDICIONES QUE DETERMINAN LA

EFICACIA" DE LOS CONTROLES DE LAS MEDIDAS
Los controles de acción no pueden utilizarse eficazmente en todas las situaciones.
Sólo son eficaces cuando se dan l a s dos condiciones siguientes, al menos en cierta
medida:
1. Los directivos saben qué acciones son deseables (o indeseables); y
2. Los directivos son capaces de garantizar que se produzcan las acciones deseables (o
que no se produzcan las indeseables)".

Conocimiento de las acciones deseadas

La falta de conocimiento sobre qué acciones son deseables es la restricción que más
limita el uso de los controles de acción. Este conocimiento suele ser difícil de
obtener. Aunque puede ser fácil definir de forma relativamente completa las
acciones requeridas de los empleados en una línea de producción, las definiciones de
las acciones preferidas en entornos de tareas altamente complejas e inciertas, como
las de los ingenieros de investigación o los directivos de alto nivel, no pueden ser tan
completas o precisas.
La falta de conocimientos o de acciones deseables limita definitivamente la
aplicación de los c o n t r o l e s de acción. Una pequeña empresa de fabricación de
mar- cinas que estaba considerando un cambio en los controles de su función de
ventas se enfrentó a este problema de limitación de conocimientos. Una empresa
consultora contratada para evaluar la eficacia de los controles de ventas
recomendó implantar un elaborado conjunto de informes para hacer un
seguimiento de cómo los vendedores distribuían su tiempo entre los distintos
tipos de clientes y entre las ventas directas y el desarrollo general del mercado,
con el fin de controlar las acciones. Sin embargo, los directivos de la empresa se
resistieron a recopilar esta información, principalmente porque no sabían c ó m o
utilizarla. No tenían una idea clara de c ó m o debían emplear su tiempo los
vendedores. Sin ese conocimiento, los directivos no consideraban útil la
información sobre las acciones que los vendedores realizaban realmente".
El conocimiento de las acciones deseadas puede descubrirse o aprenderse de
dos formas básicas. Una consiste en analizar las acciones o los patrones de
resultados en una situación específica o en situaciones similares a lo largo del
tiempo para saber qué acciones producen los mejores resultados. En la
actualidad, las decisiones sobre la ubicación de las tiendas de la mayoría de las
grandes cadenas están muy estructuradas. Con el tiempo, los directores de tienda
observan cuáles prosperan y cuáles fracasan. Así aprenden qué ubicaciones se
adaptan mejor al concepto de tienda. A continuación, pueden especificar un
protocolo ideal de decisión sobre la ubicación de la tienda, delegar la decisión en
empleados de niveles inferiores y controlar el comportamiento de los empleados
supervisando su cumplimiento del protocolo de decisión deseado. Otra forma que
tienen los directivos de saber qué acciones son deseables es ser informados por
los demás. De hecho, ese es uno de los principales papeles que desempeñan los
consultores. Comparten sus conocimientos detallados sobre las mejores prácticas.
Es importante que las acciones por las que se responsabilice a los individuos
sean, de hecho, las que conduzcan a la mayor probabilidad de cumplimiento de
uno o más de los objetivos de la organización, o al menos a la correcta aplicación
de la estrategia que se está siguiendo. Dictar un procedimiento para que lo sigan
los gestores de préstamos bancarios sólo es correcto si lleva a los gestores a
realizar análisis superiores de la capacidad de los clientes potenciales para
devolver los préstamos o si facilita la revisión de esos análisis por parte de los
superiores y del comité de préstamos. De hecho, muchas empresas se han visto
obligadas a pedir cuentas a sus empleados por tomar medidas equivocadas. Este
problema se analiza en detalle en el capítulo 6.
 CAPÍTULO 2 Controles de acción 33

Capacidad para garantizar que se toman las medidas deseadas

Saber qué acciones son deseables no basta para garantizar un buen control; los
gestores deben tener cierta capacidad para garantizar que se lleven a cabo las
acciones deseadas. Esta capacidad varía mucho entre los distintos controles de las
acciones.
La eficacia de las restricciones de comportamiento y de las revisiones previas a
la acción varía en función de la fiabilidad de los dispositivos físicos o de los
procedimientos administrativos que la organización haya establecido para garantizar
que se tomen (o no se tomen) las acciones deseadas (no deseadas). En muchos casos,
estos dispositivos y procedimientos no son eficaces. La mayoría de las empresas han
implementado restricciones administrativas para evitar que personal no autorizado
realice transacciones en moneda extranjera. Sin embargo, en Spectra-Physics, un
fabricante de láseres de gas, un empleado no autorizado pudo comprometer a la
empresa en una serie de grandes contratos de cambio de divisas y ocultar esta
práctica a la empresa. Las pérdidas ascendieron aproximadamente a 10 millones de
dólares". El Dai-Ichi Kangyo Bank, el mayor banco comercial de Japón, sufrió
pérdidas de 36 millones de dólares debido a la especulación no autorizada con
divisas durante un periodo de cuatro años en su sucursal de Singapur.1
El seguimiento de las acciones suele suponer un reto importante al que hay que
enfrentarse para que los controles de responsabilidad de las acciones sean eficaces.
Incluso cuando las acciones de los empleados no s e p u e d e n observar
directamente, normalmente s e p u e d e hacer un seguimiento de algunas acciones.
Sin embargo, este seguimiento no siempre e s eficaz. Los criterios que deben
utilizarse para juzgar s i el seguimiento de las acciones es eficaz son la precisión, la
objetividad, la puntualidad y la infravaloración. Si no se puede lograr alguna de estas
cualidades de medición, el control de la ac- tuabilidad de las acciones no será eficaz
para evocar l o s comportamientos deseados.
La precisión se refiere a la cantidad de error en los indicadores utilizados para
decir qué acciones han tenido lugar. Si el seguimiento de las acciones implica una
supervisión directa, ¿pueden los supervisores distinguir con precisión las buenas de
las malas acciones? Si el seguimiento de las acciones implica el examen de los
registros de transacciones, ¿pueden estos registros indicar con fiabilidad s i s e h a n
llevado a cabo las acciones adecuadas? Consideremos este ejemplo de seguimiento
de acciones: Una empresa se planteó exigir a sus vendedores que dedicaran un
determinado porcentaje de su tiempo a actividades de desarrollo de mercado, en
lugar de a actividades de venta directa. Este esfuerzo de control estaba condenado al
fracaso hasta que no se definiera c o n p r e c i s i ó n qué acciones correspondían a
cada una de estas dos áreas.
Otro fallo de precisión de un control de acciones se produjo con la Ley de
Prácticas Corruptas en el Extranjero de Estados Unidos. Esta ley pretendía ilegalizar
los sobornos importantes a funcionarios extranjeros, pero permitía "facilitar pagos a
funcionarios de bajo nivel". Sin embargo, la distinción entre "sobornos" y "pagos de
facilitación" no estaba clara. La vaguedad de esta ley ha causado mucha
preocupación entre los directivos de las empresas, que no pueden estar seguros de
que sus interpretaciones en tiempo real de la ley coincidan con las que hagan
observadores independientes (como un jurado) en una fecha posterior.12 Los
problemas de precisión también limitan la eficacia de los códigos de conducta de
muchas empresas.
La objetividad, o ausencia de prejuicios, es un motivo de preocupación, ya que
no se puede confiar necesariamente en los informes de acciones preparados por
aquellos cuyas acciones están siendo controladas. A menudo se pide al personal
orientado a proyectos que prepare informes sobre cómo emplean su tiempo. En la
mayoría de los casos, estos informes son precisos, ya que las asignaciones pueden
ser en unidades de tiempo tan pequeñas como una décima de hora, pero los
informes no son objetivos. Si el personal implicado quiere ocultar los verdaderos
patrones de tiempo, quizás para encubrir un mal rendimiento o para permitirse
algo de tiempo personal, es relativamente fácil para ellos informar de que la
mayor parte de su tiempo se dedicó a actividades productivas. La mayoría de las
empresas recurren a supervisores directos y auditores internos para comprobar la
objetividad de estos informes. Sin objetividad, la dirección no puede estar segura
de si los informes de acción reflejan las acciones reales realizadas, y los informes
pierden su valor a efectos de control.
34SECCIÓN II Cc'ntro/A/terna/ives y sus efectos

La puntualidad en el seguimiento de las acciones es importante. Si no se hace

a tiempo, no es posible intervenir antes de que se produzca el daño. Además, se
pierde gran parte del efecto motivador de la retroalimentación y las recompensas.
Por último, es importante que las acciones de las que se va a
responsabilizar a los individuos sean comprensibles. La mayoría de las
prescripciones de acción son comprensibles. Los empleados pueden entender
fácilmente las prescripciones de "Presentarse al trabajo a tiempo" o "No robar",
pero la comprensibilidad se convierte en un problema cuando la acción se define
en términos globales y la persona implicada no entiende todo lo que implica la
prescripción global. Los auditores a los que se responsabiliza de "comprobar un
saldo de cuentas por cobrar" pueden no comprender que sus comprobaciones se
juzgarán en función del cumplimiento satisfactorio de una serie de pasos
generalmente aceptados, entre los que se incluyen inspecciones de
documentación, confirmaciones, comprobaciones, conciliaciones de saldos del
libro mayor y comprobaciones administrativas. Si los empleados no comprenden
los procedimientos detallados, el efecto global del comportamiento será
insatisfactorio, aunque la acción global se defina correctamente y el seguimiento
de si los pasos se han realizado o no adecuadamente pueda hacerse de forma
precisa, objetiva y oportuna.
Implementación de controles de acción en los que una de estas cualidades de
seguimiento de acciones
no puede lograrse dará lugar a algunos efectos indeseables. Estos también se
analizan en el Capítulo 6.