Unidad 4

Herramientas de
la calidad.
UNIDAD 4
Mapeo de Procesos.
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Sumario
13.1 Procedimiento ............................................................................. 1

13.1.1 Concepto de procedimiento ...................................................... 2
13.1.2 Tipos de procedimientos ........................................................... 4
13.1.3 Características de los procedimientos ....................................... 4
13.2 Proceso ....................................................................................... 6
13.2.1 Concepto de Proceso ................................................................ 7
13.2.2 Tipos de procesos ..................................................................... 8
13.2.3 Características de los procesos ................................................. 9
14.1. Control de la gestión por procesos............................................ 17
14.1.1 Etapas de la gestión de un proceso ......................................... 11
14.1.3 Modelo cliente-proveedor ....................................................... 16
14.2.1 Auditoría interna .................................................................... 17
14.2.2 Eco auditoría .......................................................................... 19
14.2.3 Autoevaluación ....................................................................... 21
15.1 Participantes internos ............................................................... 24
15.1.1 Propietario del proceso ........................................................... 25
15.1.2 Gerente del proceso ................................................................ 26
15.1.3 Operarios del proceso ............................................................. 27
15.2 Participantes externos ............................................................... 28
15.2.1 Clientes de la empresa............................................................ 28
15.2.2 Medio ambiente ...................................................................... 30
15.2.3 Otros grupos interesados ....................................................... 30
16.1.1 Descripción de procesos ......................................................... 34
16.1.2 Descripción de procedimientos ............................................... 38
16.1.3 Descripción de instrucciones .................................................. 39
16.2 Diferentes diagramas de procesos ............................................. 41
16.2.1 Mapa de primer nivel .............................................................. 42
16.2.2 Mapa de segundo nivel ........................................................... 43
16.2.3 Mapa de tercer nivel ............................................................... 44
En la pasada Unidad 3 se aprendió el uso de valiosas herramientas de la calidad
para el control y mejora de la calidad, como es el FODA, el diagrama de Ishikawa,
los flujogramas y la matriz de análisis de datos; ahora, en esta unidad, tendrá
la oportunidad de estudiar lo que son los procesos, su gestión y las diferentes
técnicas de diagramación que se emplean en las empresas.
Clase 13 – Diferencia entre

Procedimiento y Proceso
Actualmente, hay que cambiar la manera de administrar los negocios, dejando
atrás la teoría administrativa clásica basada en la estructura organizacional
vertical y pasar a un estilo más funcional que es la administración por procesos,
una forma más eficiente de controlar de manera horizontal las diferentes áreas
que conforman un negocio.
Como un paso previo al estudio de aquellos aspectos principales sobre los que
son los procesos y todo lo que implica su aplicación, administración y mejora, es
necesario establecer las diferencias que existen entre los procedimientos y los
procesos, debido a que con mucha frecuencia son confundidos en las
organizaciones.
13.1 Procedimiento
Cuando se habla de un procedimiento, nos estamos refiriendo a una operación
que se interpreta como hacerlo de una manera establecida, paso por paso desde
el inicio hasta el final, relacionándolo a una práctica o forma de realizar una cosa.
Es decir, que esa operación se hace en varias etapas ya conocidas para lograr
eficiencia y eficacia, no obstante, existe la posibilidad de que haya varios
procedimientos para llegar a la misma meta, diferenciándose en los pasos que
se deben seguir (Riquelme, 2017)
1
Algunos ejemplos sencillos de procedimientos son: a. Procedimiento para revisar
una plancha, b. Procedimiento para poner una queja en el banco y c.
Procedimiento para aprender a nadar. Como se podrá apreciar, el objetivo de
cada uno de ellos es posible que se alcance siguiendo diferentes caminos, pero
seguramente hay uno que es el reconocido o establecido por la organización
encargada de administrarlo, por ser el más fácil, económico, rápido o eficaz;
esto, es lo que se representa con el flujograma de la Figura 53, con el ejemplo
de un procedimiento para revisar una plancha que no funciona:
Figura 53. Procedimiento Revisión de

Plancha.
Fuente: Elaboración Propia.
13.1.1 Concepto de procedimiento

Un procedimiento es una serie de acciones o actividades que se hacen una por
una, con un inicio y una finalización, con pasos bien identificados y siguiendo un
orden, con los cuales se elabora una tarea.
2
Llama mucho la atención la definición dada por Harold Koontz en su obra
Administración-una perspectiva global, en la cual dice:
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método
para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de
las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se
detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es común
que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el
procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufacturera
involucrará casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido
original), el departamento de finanzas (para la confirmación de la recepción de
fondos y la aprobación de crédito al cliente), el departamento de contabilidad
(para el registro de la transacción), el departamento de producción (dado que el
pedido implica la producción de bienes o la autorización para extraerlos del
almacén) y el departamento de tráfico (para la determinación de los medios y
ruta de transporte para su entrega) (Koontz, 2010, p.112).
Por supuesto que los procedimientos no existen aisladamente en las empresas,

ellos están muy vinculados a la cultura organizacional, a las características del
personal, al entorno social en que se desenvuelve, al marco jurídico que le toca
respetar, a las características de su cuota de mercado, a las políticas de
comercialización, las políticas de recursos humanos y también a las exigencias
de su clientela actual y potencial.
En cuanto a la estructura de los procedimientos, se puede decir que los

elementos constitutivos cuando se escriben son los siguientes:
Ø Objetivo: expresión de cuál es el propósito del instrumento.

Ø Repercusión: debe aclararse el nivel de alcance que tiene.
Ø Concepto teórico: principios teóricos que se aplican al procedimiento.
Ø Relaciones: indicar con que otros procedimientos de la empresa se
relacionan.
Ø Garante: indicar quienes participan y sus responsabilidades.
Ø Requisitos: detallar los elementos para realizarlo y sus acciones.
Ø Adjuntos: diagramas y documentos auxiliares para su ejecución.
3
13.1.2 Tipos de procedimientos
En realidad, existe una infinidad de tipos de procedimientos, según en el área
del conocimiento, actividad empresarial o sector de las operaciones de una
empresa de que se trate; así, pueden existir procedimientos administrativos,
productivos, comerciales, diplomáticos, médicos, químicos, etc.
Ahora, desde el punto de vista empresarial, los procedimientos pueden ser:
Ø Generales: aquellos que son transversales a dos o más unidades.

Ø Específicos: los que pertenecen a una unidad en particular.
Ø Administrativos: los relacionados con actividades de esa área.
Ø Operativos: los de actividades de áreas operativas.
En la Figura 54, se muestra la clasificación de los procedimientos, observe que

hay dos tipos principales: generales y específicos, ambos pueden ser
administrativos u operativos:
Figura 54. Tipos de procedimiento.
13.1.3 Características de los procedimientos

Entre las características de un procedimiento, se pueden mencionar las
siguientes:
a. Realizable
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b. Camino específico paso a paso
c. Estacionario porque no cambia con el tiempo
d. Evitan las improvisaciones e indefiniciones
e. Contrarrestan situaciones problemáticas o deficientes
f. Responden a un objetivo
g. Independientes de la persona que los ejecuta
h. Los elaboran las personas involucradas
Ahora bien, los procedimientos tienen una estructura muy bien definida como se
muestra en la siguiente ilustración:
Tabla 11 Estructura de los Procedimientos
Acciones Metodología
Orden
Conducta organizacional
Representación
Estructura de Responsabilidad
Procedimientos Vínculos Relación
Área de aptitud
Régimen Operativo
Inspección
Juicio
Fuente: Elaboración propia
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13.2 Proceso
Los procesos son conjuntos de actividades generales que se realizan en una
empresa para lograr un objetivo; en la Figura 55 se muestran algunos ejemplos
de los más comunes en una empresa:
Figura 55. Procesos en una empresa.
Conozca el punto de vista empresarial sobre el

mapeo de procesos. No deje de leer el artículo
“¿Qué es el mapeo de procesos?” Conozca los
beneficios!
(Oliveira, 2017)
https://www.heflo.com/es/blog/mapeo-
procesos/que-es-el-mapeo-de-procesos/
6
El diagrama anterior describe algunos de los procesos más comunes en una
empresa, independientemente del giro del negocio, que son los necesarios para
generar servicios o productos a los clientes, los que ayudan a esos procesos y
también los que ofrecen la infraestructura para que la empresa funcione. Cada
uno de esos procesos, se puede dividir en subprocesos, en tareas y en
actividades.
Como ya se ha dicho anteriormente, los procesos son diferentes a los
procedimientos y su administración tiene como propósito mejorar el trabajo de
las personas, respondiendo a preguntas como qué debe lograrse, cuándo y por
qué, mientras que los procedimientos se encargan del quien, dónde y cómo
obtenerlo, sin ponerle mucha atención al por qué.
13.2.1 Concepto de Proceso

Un proceso es una serie de actividades que deben
agregar valor a los titulares de la empresa, porque si
no lo hace sencillamente está ocupando los recursos
(energía, tiempo, personas, esfuerzo, etc.) que
podrían destinarse a algo más productivo; además,
debe buscarse satisfacer las necesidades de los
clientes.
En el caso del sitio web Definición, se encuentra este concepto:
Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se
enfoca en lograr algún resultado específico. Los procesos son mecanismos de
comportamiento que diseñan los hombres para mejorar la productividad de algo,
para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema. El concepto puede
emplearse en una amplia variedad de contextos, como por ejemplo en el ámbito
jurídico, en el de la informática o en el de la empresa. (Editorial Definición, 2015).
7
Figura 56. Concepto de Proceso.
En la Figura 56, se presenta la estructura general que tiene un proceso y en la

Figura 57, se muestra el ejemplo del proceso para fabricar una mesa de madera.
Figura 57. Ejemplo de Proceso.
13.2.2 Tipos de procesos

Aunque posteriormente se hablará de diferentes tipos de procesos, de acuerdo
con el nivel de representación que ofrecen, en esta sección se presentan algunas
otras formas de cómo se clasifican los procesos según alguna característica. En
8
general, los procesos empresariales o de negocios se dividen en tres tipos: a.
Primarios o clave, b. Soporte o apoyo y c. Gestión o administrativos (Pacheco,
2017).
Ø Procesos Primarios o Clave: estos son los procesos más importantes

en cualquier tipo de negocio, sobre todo porque son los más directos con
los clientes a quienes les entregan valor, demandan que la empresa
exceda sus capacidades y cubren de forma completa la cadena de valor.
Ø Procesos Soporte o Apoyo: estos se establecen con la misma

formalidad que los anteriores, son procesos que contribuyen a realizar los
primarios o clave; no están en relación directa con los clientes y tampoco
les entregan valor de inmediato.
Ø Procesos Gestión o Administrativos: establecidos formalmente,

regulan las actividades de los procesos primarios y también los de
soporte, su propósito es la eficiencia y la eficacia de los procesos, evalúan,
supervisan y registran y tampoco proveen de valor al cliente en forma
directa.
La clasificación anterior, considera dos elementos que son: la correlación con

clientes, debido a que la comunicación con los clientes debe ser constante y
satisfactoria, procurando siempre sobrepasar sus expectativas y el otorgamiento
de valor, que se produce al superar las expectativas del cliente. (Pacheco, 2017).
13.2.3 Características de los procesos

Las empresas en la actualidad están sometidas a una gran competencia y por lo
tanto deben estar constantemente innovando y rediseñando sus servicios y
productos, los clientes son cada vez más exigentes por su alto grado de
información que poseen y las facilidades brindadas por las TIC. Es así como las
diferentes operaciones de un negocio deben de seguir actividades uniformes que
9
aseguren la calidad en todo momento, siendo los procesos un buen recurso para
lograrlo.
Un proceso es un conjunto de acciones, eventos o actividades que toman unos

insumos y los transforman agregándoles valor para poder entregar un resultado
a la salida. Entre las características principales de los procesos, tenemos las
siguientes:
a. Se pueden gestionar con un fin

b. Administrables por varios individuos con objetivos diferentes
c. Representables gráficamente de diferentes maneras
d. Con estructura en pasos o etapas
e. Cambian con el tiempo, es decir que son dinámicos
f. Pueden apoyarse o prescindir de un procedimiento
La principal diferencia entre un procedimiento y un proceso es que un

procedimiento consiste en acciones precisas que hay que cumplir para realizar
una tarea y el proceso es un conjunto de acciones genéricas para alcanzar una
meta.
Un interesante video que presenta lo que es la

Gestión por Procesos, ojalá sea de su agrado!
Sistemas y Finanzas (2 de agosto de 2017).

Gestión por procesos y sus beneficios. [Video].
Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=h-oOXaEelj0
10
Clase 14 – Utilidad de la
Gestión por Procesos
Se ha explicado en la clase anterior las diferencias que existen entre los

procedimientos y los procesos, recalcando que las empresas actuales tienen que
cambiar su forma de administración para poder salir adelante con sus negocios.
La administración por procesos brinda muchas herramientas de control sobre los
servicios y productos que se les entregan a los clientes, pudiendo de esa forma
mantener la calidad.
De acuerdo con lo expresado en Significados.com (2019), la realidad empresarial

en una economía capitalista es que cualquier empresa que se implemente está
para hacer dinero, por supuesto que respetando las normas y leyes,
satisfaciendo a todos los grupos de interés y sobre todo con un alto sentido de
responsabilidad empresarial a la sociedad y al medio ambiente.
Uno de los primeros pasos es realizar un ejercicio FODA, que permitirá tener
todos los elementos de juicio para implementar planes de mejora y los planes
estratégicos para corto y mediano plazo; también, es muy conveniente
organizarse bien con los mapas de procesos, con la participación de la mayor
cantidad de colaboradores involucrados en sus ejecuciones, diseñarlos,
ordenarlos y sobre todo documentarlos, para que estén al alcance de los
trabajadores y se pueden realizar actividades de mejora continuamente.
14.1.1 Etapas de la gestión de un proceso

La implementación de la gestión por procesos es independiente del tamaño,
nacionalidad, giro de negocios, nivel de ventas, cantidad de trabajadores, años
de existencia, etc. de una empresa; por lo tanto, no hay excusa valedera para
no mejorar en este sentido. Lo que si es necesario, es que se siga un
procedimiento ordenado y lógico para realizarla, evitando desde un principio las
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improvisaciones y las imperfecciones que se podrían generar al no hacerlo
correctamente.
Aunque pueden existir diferentes procedimientos para implementar la gestión

por procesos, el que acá se presenta está basado en tres grandes etapas que
inician desde no tener nada hasta el establecimiento de un plan de mejora
continua. Hay que tomar en cuenta los diferentes tipos de procesos que hay en
una empresa, porque algunos son directos para la producción de servicios y
productos para los clientes y otros son de más de carácter interno que sirven de
apoyo a esas tareas, siendo indispensable que se administren con eficiencia y
eficacia, pero sobre todo que se implemente un sistema de medición y mejora
permanente.
Este sistema de implementación de la gestión por procesos, se ha tomado de la

página web de la empresa de consultoría Aiteco Consultores (s.f):
Figura 58. Etapas Implementación de la Gestión por Procesos.
Fuente: Elaboración Propia, a partir de Aiteco (s.f).
El sistema de implementación de la gestión por procesos, como se aprecia en la

Figura 58, está compuesto de tres etapas o fases, cada una teniendo sus propios
elementos:
Primera Etapa: Definición de Procesos
Se debe especificar que procesos son los que realiza la empresa con sus
diferentes operaciones, estructurándolos de acuerdo con una clasificación e
iniciar su desarrollo. Si se trata de una empresa grande, con muchos servicios o
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productos diferentes, habrá una buena cantidad de procesos que dificultarán el
trabajo.
Para identificar los procesos, habrá que realizar reuniones con los gerentes de
la empresa, identificar bien los servicios y productos o revisando las actividades
que ejecuta cada unidad organizativa, recordando que cada actividad es un
componente de un proceso y que alguna relación tendrá entre ellas. Después
habrá que clasificar los procesos identificados, poniéndolos en una de estas tres
categorías: primarios, soporte y gestión.
El otro componente de esta primera etapa es el desarrollo, que se refiere a que

se asignen los tres diferentes integrantes de todo proceso: propietario,
administrador y los operarios. Es muy importante dejar constancia del trabajo
realizado, elaborando flujogramas u otros gráficos de los procesos, la descripción
de las actividades de cada uno, para que posteriormente se elabore el manual
de procesos.
Una de las principales tesis de la gestión de la calidad es que solamente se puede

mejorar lo que es posible medir, para lo cual se emplean los indicadores y los
estándares que hay que cumplir. Un indicador es una medida que se toma en
uno de los elementos importantes de una actividad a evaluar, pudiendo llevar
un historial para saber cómo cambia en función del tiempo.
Segunda Etapa: Implementación
Basándose en la documentación hecha con anterioridad, se revisan y se amplían

las descripciones de las actividades de los procesos y ya complementados será
la materia prima para elaborar un manual de procesos, lo cual es muy
importante para la gestión por procesos.
La otra actividad de esta parte es tomar datos, debido a que es fundamental en

la gestión por procesos, para evaluar si se han logrado los objetivos o si es
necesario implementar una mejora. Es muy conveniente también, con los
indicadores establecidos, construir un cuadro de mando integral; si no se mide
el rendimiento de un proceso por medio de indicadores, no será posible
mejorarlo.
13
Tercera Etapa: Mejora
Cuando ya se tienen los procesos identificados, documentados y se poseen datos

de su rendimiento, se puede implementar el Ciclo de Calidad de Deming o Ciclo
de Mejora Continua, para mejorar el desempeño de los procesos.
Para eso hay que proponer un plan de mejora, con objetivos, actividades,
tiempos, responsables, recursos, ya sea para reducir tiempos, la cantidad de
errores, mejorar la percepción de calidad de los clientes, reducir los costos o
algún otro elemento del proceso (Aiteco Consultores, s.f).
14.1.2 Proceso bien gestionado
En toda empresa es necesario hacer evaluaciones de rendimiento administrativo

y verificar en qué estado se encuentra respecto al cumplimiento de las metas y
de los indicadores, para poder identificar algunas áreas de mejora, como está el
cumplimiento de indicadores y diseñar un plan de mejora continua. Además, es
útil hacer mediciones del desempeño laboral de todo el personal, revisar los
planes estratégicos y dedicar algunos recursos a labores de innovación e
investigación.
A continuación, se presenta un modelo de control de la gestión administrativa

bastante completo, propuesto por la Universidad de Cataluña a través de su
Escuela de Negocios (Universitat Politecnica de Catalunya, s.f):
Fase 1: Determinación y Planificación
Consiste en fijar los objetivos a corto, mediano y largo plazo, los lineamientos
generales a seguir, los indicadores, los estándares, las estrategias que se
implementarán y las herramientas a utilizar. Es decir, elaborar un plan
estratégico realista, que sea posible desarrollarlo en un buen porcentaje, el cual
debe estar bajo la gestión de un líder de proyecto
Fase 2: Organización de los Recursos
Muy importante porque en este paso es que se identifican los recursos

materiales, humanos y financieros que se necesitan, según el plan estratégico y
los objetivos trazados. En este momento se seleccionan y organiza a los
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miembros del equipo de mejora, poniendo atención en el apoyo informático que
será necesario, se evalúan los riesgos y se aclaran los recursos financieros en
cada paso que se dé.
Fase 3: Implementación
Como dice el nombre, en esta fase se hace la implementación del plan de gestión
del quehacer administrativo, teniendo una participación protagónica el líder del
proyecto, quien debe controlar que todo se desarrolle de acuerdo con lo
planificado, motivar al equipo de trabajo, decidir en lo que sea necesario,
establecer algún tipo de retribución si se alcanza el éxito y aplicar el control
interno.
Fase 4: Medición y Control
Cuando ya se esté realizando el plan hay que obtener mediciones y compararlas

con los resultados anteriores y con las nuevas metas establecidas; habrá que
analizar las posibles causas de desviaciones del plan original, el rendimiento
financiero de la empresa y que grado de cumplimiento de los objetivos se ha
logrado.
Fase 5: Correcciones y Ajustes
En caso de que no se haya logrado los objetivos y se hayan identificado algunas

desviaciones del plan original, habrá que hacer correcciones y algunos ajustes.
Si las desviaciones son demasiado grandes, es posible que haya que rediseñar
el plan y repetir los pasos anteriores. Es recomendable tomar nota de los
cambios para futuros planes.
¿Conoce lo que es el proceso administrativo en

una empresa? Se recomienda leer el artículo
Etapas del Proceso Administrativo.
(Argudo, 2018)
https://www.emprendepyme.net/etapas-del-
proceso-administrativo.html
15
14.1.3 Modelo cliente-proveedor
Regularmente hay inconvenientes entre las organizaciones, sus proveedores y
sus diferentes clientes, como también entre miembros de su personal, originados
en la mayoría de los casos por algún malentendido, desconocimiento completo
o parcial de los procesos y en un buen porcentaje, por el desconocimiento de los
requisitos del cliente por las otras partes.
Se aclara que en una primera acepción, el cliente es el consumidor de nuestros

servicios o productos, pero también existen los clientes en el interior de una
empresa (es la persona a la cual le entregamos el fruto de nuestro trabajo),
como por ejemplo si Juan es el encargado de facturación en el Depto. de
Contabilidad y José es el mensajero que reparte las facturas, entonces José es
el cliente del trabajo de Juan y a la vez, Juan es el proveedor de José, debiendo
buscarse la satisfacción de ambos.
Esta idea es sumamente útil para entender la mecánica de los procesos y como
cada uno en una organización tiene participación en algunos de ellos, con la
contribución de su trabajo individual; la Figura 59 muestra lo que es el modelo
cliente-proveedor:
Figura 59. Modelo Cliente-Proveedor.
Esta idea no es nueva, pero existen muchas empresas que no la comprenden

bien y muchos de sus problemas surgen por la falta de acuerdo entre
proveedores y clientes, tanto desde el punto de vista externo como interno, que
16
hacen que los procesos no funcionen adecuadamente. Lo anterior provoca
desperdicios de recursos, pérdida de negocios, aumento en los costos y otras
dificultades que pueden eliminarse o reducirse con la idea de este modelo, que
funciona como un intermediario entre los procesos, los proveedores y los
clientes.
Este es un excelente recurso gráfico para comprender las relaciones entre los
procesos, los proveedores y los clientes y es una de las bases de la gestión de
la calidad para que los procesos funcionen más efectivamente, máxime que se
establece una comunicación de retroalimentación entre el proceso y el proveedor
y el cliente y el proceso; también, hay que entender que somos proveedores y
clientes a la vez cuando hacemos nuestro trabajo en una empresa.
14.1 Control de la gestión por procesos
Después de que se ha implementado el plan de gestión por procesos, se debe

controlar que todo marche adecuadamente, que las actividades se están
desarrollando y sobre todo que se están cumpliendo los objetivos trazados, para
lo cual habrá que tomar mediciones y compararlas con los estándares
establecidos para los indicadores. De existir alguna anomalía, habrá que hacer
modificaciones al plan y continuar el proceso de mejora continua.
Para poder tener un control efectivo de la gestión por procesos, se hace

indispensable tener también un sistema de auditoria, que permita ordenada y
continuamente revisar cómo se ejecutan las operaciones de una empresa; la
auditoria no existe solamente para las funciones contables, también se puede
aplicar a áreas productivas y de apoyo.
14.2.1 Auditoría interna

De acuerdo con el concepto presentado por Nuño (2017), la palabra auditoría
significa:
17
La auditoría es un sistema de control e inspección que se da dentro de
una empresa de cualquier sector de actividad, con el fin de mejorar los
procesos, por ejemplo, o con el fin de comprobar que realmente actúa
dentro de los términos legales en materia contable, por ejemplo. (Nuño,
2017, s.p)
La labor de la auditoría no es aplicable solamente a la parte financiera de una

empresa, porque su función de controlar e inspeccionar es fácilmente extensible
a las áreas productivas, de ingeniería, etc., permitiendo hacer una
autoevaluación e identificar oportunidades de mejora.
Cuando el control e inspección se realiza al interior de una empresa, recibe el

nombre de auditoría interna y comprende “el conjunto de medidas, políticas y
procedimientos establecidos en una organización concreta para proteger su
activo, minimizar riesgos, incrementar la eficacia de los procesos operativos y
optimizar y rentabilizar, en definitiva, el negocio.” (Nuño, 2017, s.p).
Lo recomendable es que el auditor sea una persona externa a la organización

que se examina, para evitar ser juez y parte a la vez, para lo cual se tendrá que
contratar los servicios profesionales de un auditor o a una firma especializada
en auditorías de procesos. Sin embargo, también se puede tener el apoyo de un
auditor interno, quien deberá ser un miembro del personal de la empresa con
amplia experiencia, buen juicio, capacidad de análisis, formación de auditor y
que conozca muy bien los procesos que auditará.
El auditor interno basará su revisión en los manuales de organización, manuales

de procesos, registros de la empresa y de todas las evidencias a las que pueda
tener acceso, de manera documentada y verificadas con inspecciones de campo
en los sitios precisos donde se ejecutan las actividades de los procesos. Al final
de una auditoría, tendrá que elaborar un informe por escrito (puede hacerse un
informe verbal previo) que se entrega a las autoridades superiores de la
empresa, el cual no tiene validez legal fuera de ella.
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Esa labor auditora podrá identificar situaciones de incumplimiento a lo
establecido en los procesos, que puedan ser la causa de errores, mala calidad,
desperdicios y otras situaciones negativas para un negocio, que luego se
convertirán en oportunidades de mejora. Para esto último, la empresa tiene que
elaborar un plan de mejora, cuyo cumplimiento será verificado por el auditor en
el próximo ejercicio.
14.2.2 Eco auditoría

La eco auditoría o auditoría ambiental es una modalidad que se aplica al medio
ambiente de un país o también de una organización, con la intención de evaluar
y mejorar las condiciones medioambientales del entorno de las organizaciones.
Es una excelente práctica para que los empleados tomen consciencia de la
importancia que tiene la conservación del medio ambiente, para el futuro de las
personas y también de las empresas.
La práctica de la eco auditoría permite que los participantes reflexionen sobre

sus costumbres de consumo, utilización del agua (cisternas, grifos, servicios
sanitarios, jardinería, planta potabilizadora), contaminación del aire (ventilación
de oficinas, generación de gases contaminantes), generación de basura y otros
desperdicios (papel, restos orgánicos, cartón, latas, plásticos), fuentes de ruidos
dañinos (máquinas, procesos productivos, fuentes de energía no contaminantes
(uso de energía solar, eficiencia energética, luminarias ahorrativas), etc., para
procurar un mejor bienestar de los empleados, de sus familias, de los grupos de
interés y de la sociedad en general.
Para implementar un sistema de eco auditoria en una empresa, se proponen las

siguientes etapas, adaptadas de una propuesta que hace la Universidad de La
Rioja de España, para centros educativos:
a. Formación Equipo de Trabajo
Consiste en organizar un buen grupo de empleados con un líder para realizar el

proyecto de eco auditoría, dándoles la capacitación previa necesaria.
19
b. Sensibilización
Una serie de charlas y conferencias al personal de la empresa para hacerles

conciencia de la importancia del proyecto, pero sobre todo de la necesidad de
conservar el medio ambiente con mejores prácticas empresariales.
c. Diagnóstico
Con la ayuda de un comité medioambiental formado previamente en la empresa,

se realizarán encuestas, reuniones gerenciales e inspecciones de campo, para
determinar la situación actual.
d. Información
Con los resultados del diagnóstico se elaborarán documentos informativos para

todos los grupos de interés, proponiendo un plan de acción que mejore las
condiciones medio ambientales de la empresa.
e. Actividades Complementarias
Para aclarar los conceptos de los informes y planes de acción propuestos, para
que todos tengan conciencia de los aspectos auditados, los resultados obtenidos
y del problema medio ambiental en general.
f. Actividades de Mejora
Se pone en marcha el plan de mejora medioambiental preparado con los

resultados de la eco auditoría, por medio del comité de gestión medioambiental
de la empresa.
20
g. Divulgación de Resultados
Hacer del conocimiento público los resultados de la eco auditoría y el plan de

acción implementado, para que poco a poco otras empresas hagan algo
parecido.
h. Seguimiento
Deberá controlarse la realización de todo el plan de mejora y hacer las

correcciones en el mismo por desviaciones en las actividades propuestas.
(Gobierno de La Rioja, s.f).
14.2.3 Autoevaluación
Dentro del proceso formativo de una persona o de una organización, es muy
importante practicar la autoevaluación, la cual consiste en un procedimiento
para que la misma persona o empresa realice un diagnóstico de su situación
actual, en base a un modelo o parámetros de medición, para poder formular
algunas actividades de mejora.
Dentro de la gestión de los procesos, la autoevaluación consiste en que los

mismos empleados que participan en su ejecución puedan evaluar que también
funciona un proceso; para eso, la unidad dueña del proceso, deberá realizar la
autoevaluación con la ayuda de la unidad de calidad de la empresa y siguiendo
estas pautas:
• Actividad voluntaria
• Participación dinámica
• Oportunidad reflexiva
• Generadora de cambios
• Participación de varias unidades
• Responsabilidad compartida
21
Conozca las tendencias sobre los
proveedores a nivel mundial, leyendo la
noticia: Reubicación de fábricas chinas
genera oportunidades para los
proveedores cloud.
(Almacenamiento it, 2019)
https://almacenamientoit.ituser.es/notici
as-y-actualidad/2019/11/la-reubicacion-
de-fabricas-chinas-genera-
oportunidades-para-los-proveedores-
cloud
22
Clase 15 – Actores de los
Procesos
Dentro de la organización que existe en una empresa, se podrán encontrar
diferentes recursos y componentes que son necesarios para poder realizar los
procesos clave, los de apoyo y los administrativos, siendo de los más
importantes las personas con su conjunto de competencias y aporte laboral, los
sistemas para generar los servicio y/o productos, las estructuras físicas y de
equipos; pero además, deberá estar presente todo un sistema de gestión,
medición y mejora continua de los procesos, como se ilustra en la Figura 60.
Figura 60. Componentes de un Sistema.
Una de las funciones de documentar los procesos es dejar constancia de la

secuencia e interrelación entre las actividades, que miembros del personal
participan, asegurarse que las operaciones se realizarán independientemente de
23
las personas de turno y asegurar la calidad de los servicios y productos que una
empresa les ofrece a sus clientes.
Es obvio que los sistemas no pueden ejecutarse solos, aunque parte de los
procesos estén apoyados por actividades completamente automatizadas o
robotizadas, siendo necesario el concurso de las personas. Así es que en los
procesos participan por lo menos tres diferentes categorías de actores: a.
Patrocinador, b. Titular y c. Operarios del proceso; en el cual, cada uno tendrá
diferentes niveles de responsabilidad e intervención.
15.1 Participantes internos

Los participantes internos de un proceso son los miembros del personal de una
empresa que están directamente involucrados en algunas de las actividades que
contiene. Ya en otra lección, se estableció que el fundamento teórico de los
procesos es el diagrama cliente-proveedor, es decir que los proveedores son los
que aportan los recursos al proceso, de acuerdo con las especificaciones
establecidas; el proceso es el conjunto de actividades que transforman las
entradas dándoles valor y los clientes son los que reciben las salidas del proceso,
según las características que hayan fijado. Esto se encuentra ilustrado en la
Figura 61:
Figura 61. Actores Internos y Modelo

Cliente-Proveedor.
24
Cuando se implementa un proceso nuevo o se modifica significativamente uno
ya implementado, se afectará a toda la empresa debido a estos elementos:
• Cultura laboral de las personas

• Sistemas y procesos de apoyo
• Estructura organizacional
• Flujograma de trabajo
En todo proceso las personas participantes tienen actividades que realizar y

responsabilidades por el éxito de ellas, pero sobre todo un rol que desempeñar,
independientemente del nombre que se les asigne.
15.1.1 Propietario del proceso

El propietario o patrocinador de un proceso, tiene la función básica de facilitar el
capital de trabajo y los otros recursos que sean necesarios para cumplir con
todas las actividades; todo proceso, debe de tener un propietario. Las principales
responsabilidades del propietario son las siguientes:
• Fijar el objetivo del proceso

• Limitar el alcance del proceso
• Establecer los beneficios para los participantes
• Designar al titular del proceso
• Controlar el impacto de los cambios que se le hagan
• Proponer las mejoras
• Liderar el equipo de mejora
25
15.1.2 Gerente del proceso
El gerente o titular de un proceso es aquella persona responsable del éxito del
proceso, que se alcancen las metas establecidas y que sea administrado
totalmente y realizar actividades de mejora continua para compararse con las
mejores empresas de su industria. El gerente debe mantener informado al
patrocinador de los avances y dificultades que se puedan estar dando, siendo su
objetivo personal que todo marche correctamente y si es posible participar de
un sistema de beneficios económicos si se cumplen los objetivos.
Esta persona debe estar bien instruida con la teoría de la gestión por procesos
y sus responsabilidades principales son las siguientes:
• Acordar el objetivo, el alcance y los beneficios con el propietario.

• Con su equipo diseñar el proceso
• Definir los resultados con clientes y proveedores
• Fijar la eficacia y eficiencia del desempeño
• Establecer las técnicas y herramientas para las mediciones
• Documentar el proceso
• Administrar el proceso
• Capacitar al personal participante
• Definir la política y reglas de ejecución
• Procurar la integración con los otros procesos de la empresa
• Realizar actividades de benchmarking
• Facilitar el apoyo de la unidad de calidad
• Sistematizar auditorias y planes de mejora
Aunque no se ha dicho directamente, habrá algunas responsabilidades conjuntas

con el patrocinador, procurando siempre estar bien informados de lo que sucede
con el proceso y dirigir a los demás actores.
26
15.1.3 Operarios del proceso
En todo proceso existe un grupo de personas operativas, las que tienen a su
cargo realizar las diferentes actividades que lo integran, es decir que son las
personas que hacen el trabajo; no se debe confundir el término operario con el
de obrero o peón, que se usan para designar a personas que realizan trabajos
duros o sin mayor preparación académica, de tal manera que un operario de
proceso puede ser un ingeniero u otro profesional.
Las responsabilidades de los operarios son las siguientes:
• Procurar que el proceso se ejecute correctamente

• Proveer toda su capacidad laboral
• Cumplir con las políticas y reglas
• Ser eficientes y eficaces con las actividades
• Tomar datos del desempeño
• Elaborar informes para el gerente
Otro punto importante respecto a los actores internos de un proceso es que su

participación no es aislada entre ellos, existiendo las siguientes vinculaciones:
Figura 62. Relaciones entre Actores

Internos.
27
Como se puede apreciar en la Figura 62, existen actividades que son
compartidas entre los actores internos del proceso, como por ejemplo la de
graficar y documentar el proceso, es una función mutua entre el titular y los
operarios del proceso.
15.2 Participantes externos

Las empresas tienen un mayor control sobre los elementos internos y casi nada
en relación con los factores externos en que se desenvuelve, los cuales son
sumamente cambiables e inestables, pudiendo ser la causa hasta de una banca
rota si se vuelven muy difíciles e incontrolables. Entre esos componentes
externos, se encuentran los clientes, los proveedores, los competidores, el
gobierno y los grupos de interés.
Los actores internos en los procesos de una empresa son el propietario, el

gerente y los operarios, los cuales generan y administran los procesos nuevos y
mejoran los ya establecidos. Por otra parte, existen actores externos a los
procesos, siendo los clientes, el medio ambiente y otros grupos de interés.
No deje de leer este artículo interesante sobre

los actores que participan en un proceso de una
acción formativa!
(Bengochea y Medina, s.f)
http://www.esvial.org/wp-
content/files/participantesBengocheaMedina.pdf
15.2.1 Clientes de la empresa

Uno de los principales activos de una empresa son sus clientes, que son quienes
adquieren los servicios o productos de ésta y por los cuales pagan un precio. De
acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española, cliente es la “persona
28
que compra en una tienda, o que utiliza con asiduidad los servicios de un
profesional o empresa” (Real Academia Española, 2019, s.p).
También, de acuerdo con lo que es el mercado y el principio de calidad de

orientación al servicio, un cliente es la persona jurídica o natural a la que se
debe el negocio y a quien hay que satisfacerle sus necesidades en todo
momento. Es el cliente el que de una manera directa adquiere el servicio o
producto que la empresa ofrece en el mercado local o internacional, pero
también puede ser utilizado o disfrutado por otras personas, como puede ser su
grupo familiar o los compañeros de trabajo.
En algunas ocasiones, el cliente no es el consumidor directo de ese servicio o

producto que ha adquirido, sino que es una tercera persona; esto es lo que
ocurre cuando una persona compra un producto en un almacén de
departamentos y se lo regala a su padre el día de su cumpleaños.
Con estas consideraciones, se nota que la relación entre los procesos de una
empresa y los clientes externos se extiende más allá de la persona que hizo la
compra y por lo tanto, se debe tener más cuidado en satisfacer las necesidades
de todos, cumpliendo con la calidad ofrecida más allá de las expectativas de los
clientes y consumidores. El cliente externo debe ser el centro en la formulación
y generación de los procesos en una empresa, debiendo procurar una relación
comercial más allá del simple acto de compraventa, ganar su confianza y
mantenerlo como cliente durante mucho tiempo.
Ganar un cliente requiere de mucho esfuerzo, de tiempo y de recursos, pero

perderlo sucede en un instante, fácilmente y sin necesidad de recursos, sino que
simplemente con no cumplirle con la calidad ofrecida, fallarle en la satisfacción
de sus necesidades o simplemente no brindarle una atención justa o trato digno.
En las relaciones con los clientes, la empresa debe procurar siempre una
situación de ganar-ganar, es decir cumplir con las expectativas de los clientes
más allá de lo que espera y procurar un beneficio económico para la empresa.
(Eumed, 2011)
29
15.2.2 Medio ambiente
Ya se estableció en la lección 14 la importancia que tienen las eco-auditorías en
las empresas, con el fin de poder determinar cómo se encuentran en relación
con la conservación del medio ambiente y el equilibrio entre los objetivos de los
procesos y los intereses de la naturaleza. La importancia de que una empresa
tenga algo de control sobre el ambiente externo, le permitirá poder reaccionar
más ventajosamente ante la competencia, ante nuevos cambios del mercado y
aprovechar aquellas oportunidades que surgen en los nuevos mercados.
Además de conocer a su competencia, las empresas deben estar conscientes de

cómo es su medio ambiente para poder hacer frente a eventualidades y lograr
un mejor desarrollo al poder cumplir con sus planes estratégicos, sobrepasando
las dificultades y explotando mejor todas sus fortalezas.
Se considera que las empresas son sistemas abiertos, debido a que siempre
están en relación con elementos externos para poder alcanzar sus objetivos,
viéndose afectadas por el entorno. A algunas les toca hasta competir por algunos
recursos y materias primas que pueden ser muy limitadas en el mercado,
debiendo los gerentes sacarlas adelante económicamente con un buen sistema
de procesos.
Es por eso que las empresas deben de procurar tener un medio externo favorable
y adecuar todos sus componentes y recursos para sobrevivir en el mercado que
les toca enfrentar, controlar el medio externo y procurar cumplir con las
exigencias de sus clientes locales o internacionales. Las empresas deben luchar
también con las condiciones socioeconómicas, tecnológicas, culturales y políticas
de su medio externo, teniendo cuidado de tomar las mejores decisiones para
sobrepasar condiciones adversas de esos elementos.
15.2.3 Otros grupos interesados

Además de los empleados, los gerentes y los dueños de una empresa, existen
otros grupos de interés externos a los cuales debe satisfacer. Uno de ellos son
los proveedores, con quienes debe haber una excelente relación de fidelidad,
30
cumplimiento y honestidad para los negocios, ellos son unos socios estratégicos
para las empresas porque le proporcionan materias primas, accesorios y otros
recursos para poder ofrecer los servicios o productos con las características de
calidad establecidas y en los tiempos acordados.
Otro grupo importante son los competidores, quienes pueden actuar de manera
honesta o deshonesta con una empresa, es decir utilizar tácticas desleales de
reducción de precios, robo descarado de clientes, acaparamiento de productos
competitivos o incluso realizar sabotaje industrial. En cambio, una competencia
sana es beneficiosa para una empresa, porque la obliga a cuidar la calidad de
sus servicios o productos, a mantener los precios justos y sobre todo a invertir
recursos en actividades de investigación y desarrollo de nuevos negocios y
aprovechamiento de otros mercados.
Actualmente, con las corrientes de responsabilidad social empresarial, también

es necesario que una empresa satisfaga ciertas necesidades de las familias de
los empleados e incluso extenderse hacia los pobladores de los lugares en que
tienen sus operaciones. Es muy saludable para una empresa darles actividades
sociales, culturales y deportivas a los hijos y familiares de sus trabajadores u
oportunidades de capacitación y reforzamiento de competencias a personas
adultas de las comunidades de los alrededores.
Los grupos de poder político o económico también deben ser punto de atención
de una empresa, debe procurar tenerlos de aliados para que colaboren con su
crecimiento a través de buenos negocios y evadir a los que se vuelvan sus
enemigos.
Es muy importante que una empresa le dé seguimiento a todos los grupos de

interés externos para que sea más cómodo su funcionamiento, aprovechar las
oportunidades y superar las amenazas, todo dentro del contexto de la
globalización y los vaivenes de la economía internacional. Posiblemente los
administradores de una empresa no podrán controlar completamente estos
grupos de interés, pero deben estar muy atentos para evitar los inconvenientes
y problemas que le pudieran generar (FUNIBlogs, 2014).
31
¡Le interesa comprender bien lo que son
los grupos de interés en una empresa!
No deje de leer esta excelente
información.
(Responsabilidad Social Empresarial,

2019)
https://www.ifef.es/portalempleo/rsocial
/grupos_interes_rse.php
32
Clase 16 – Diagramas de
Procesos
Un proceso es una serie de actividades interrelacionadas que toma una o varias
entradas, a las cuales les agrega valor, entregando una o varias salidas que
pueden ser objetos, documentos o servicios; los procesos, están formados por
una o varias etapas, que son descritos en los manuales de procesos con el
suficiente detalle, de secuencia, responsables, indicadores, etc. (Ver la Figura
63).
Al igual que otras herramientas de la calidad, existen algunas formas de

representar gráficamente los procesos, para que su utilización y su gestión sean
más fáciles y eficientes. Por medio de la auditoría de procesos se puede
determinar cómo se están desarrollando, identificar irregularidades y así poder
formular planes de mejora cuando sea necesario.
Por supuesto que existen diferentes formas de diagramar un proceso, debido a

su magnitud y complejidad, el área empresarial a que pertenece, el nivel de este
y bajo que norma se realiza el esquema. Así es que puede ser tan simple como
la utilización de un flujograma o tan complejo como la representación de
entradas-salidas.
Figura 63. Concepto gráfico de proceso.
33
Como afirman Camisón y otros, en su libro Gestión de la Calidad: conceptos,
enfoque, modelos y sistemas: “un proceso es la secuencia de actividades lógica
diseñada para generar un output preestablecido para unos clientes identificados
a partir de un conjunto de inputs necesarios que van añadiendo valor” (Camisón
y otros, 2006, p.844).
16.1.1 Descripción de procesos

Los procesos deben estar muy bien documentados en una empresa, para poder
garantizar que son del conocimiento de todos los empleados que participan en
sus actividades, para garantizar que se realizan como fueron concebidos y sobre
todo para mantener la calidad de los servicios y productos que demandan los
clientes y consumidores.
En la documentación de los procesos se incluyen también representaciones

gráficas, las cuales ilustran mejor su utilización a los empleados de la empresa,
para lo cual existen varios modelos de diagramas, que se utilizan para diferentes
propósitos, según sea el nivel de detalle que se necesita. En un diagrama se
describe la secuencia de las actividades por medio de diagramas de flujo, los
detalles de las actividades, detalles de las entradas y las salidas y también los
indicadores y estándares para medir su eficiencia.
Normalmente la documentación de los procesos de una empresa se encuentra

concentrada en los manuales de procesos, los cuales contienen en primer lugar
una ficha de cada uno, con estos datos mínimos: nombre del proceso,
propietario, objetivo, entradas, salidas, indicadores, vinculación con otros
procesos y departamentos participantes.
De acuerdo con los conceptos de proceso que se presentaron en la sección

anterior, estos deben cumplir con estos requisitos mínimos: a. Tener un objetivo
y poder detallados, b. Un inicio y una finalización, c. Representable
gráficamente, d. Medible y controlable con indicadores y e. Tener un responsable
(Camisón y otros, 2006).
34
En la Figura 64, se ilustra cómo están interrelacionados los procesos de una
empresa, pudiendo verificar que la salida de un proceso se convierte en la
entrada de otro y así sucesivamente, hasta que termina la secuencia de
actividades.
Figura 64. Vinculación de procesos.
Fuente: Camisón y otros (2006).
Aunque existen diferentes métodos para graficar los procesos, en esta unidad
se adoptará el método llamado Qualigramme, debido a que es muy intuitiva la
representación basada en una pirámide con los niveles simples: 1. Procesos, 2.
Procedimientos y 3. Instrucciones (Camisón, 2009), que se ilustra con la Figura
65.
Figura 65. Pirámide Qualigramme.
Fuente: Camisón y otros (2006).
Dentro de esta metodología, se pueden utilizar diferentes gráficos de procesos,

de acuerdo con la cantidad de detalles que se desean presentar, a los cuales se
35
les nombra cartografías, teniendo disponibles los símbolos incluidos en la Figura
66:
Figura 66. Simbología Utilizada en

Método Qualigramme.
Fuente: Camisón (2006).
Cartografía Macroscópica:
En la Figura 67 aparece la estructura del diagrama general de procesos de una

empresa, muestra además las relaciones con elementos externos.
Figura 67. Ejemplo de carta

macroscópica.
Fuente: Rekam (2017).
36
Cartografía Relacional
Con este diagrama se pueden verificar las interacciones entre los procesos y
también con los elementos externos, ver un ejemplo en la Figura 68:
Figura 68. Ejemplo de carta relacional

(proveedor).
Cartografía Detallada
Esta representación pertenece al nivel 1 y muestra más pormenores del proceso,

además de los subprocesos y los procedimientos establecidos, ver un ejemplo
en la Figura 69:
Figura 69. Ejemplo de carta

detallada
37
Repase sus conocimientos sobre la simbología
que se emplea en los diagramas de flujo de los
proceso.
Ingeniería Online (21 de marzo de 2016).

Simbología del Diagrama de Flujo. [Video].
Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=fUotK8FAi0s
16.1.2 Descripción de procedimientos

El objetivo de los procedimientos es ilustrar quien es el responsable y que es lo
que se hace dentro de las actividades, es decir que presenta el papel que tendrá
cada uno de los participantes, las instrucciones, que medios se deben de utilizar
(por ejemplo, documentos, herramientas y consumibles) y por supuesto la
secuencia en que se deben realizar los pasos contenidos en las instrucciones.
Elaborar un procedimiento de manera gráfica con la metodología Qualigramme,

implica seguir estos pasos:
a. Definir qué hará cada uno de los participantes, ya sean externos o

internos, y las unidades involucradas.
b. Nombrar el elemento originador, información de participante externo o de
una actividad anterior.
c. Hacer un listado de todas las instrucciones que forman el procedimiento.
d. Debe responderse un cuestionario para cada instrucción.
e. A las instrucciones se le deben asignar los documentos y materiales para
poder ejecutarlas.
f. Incluir los comentarios que sean necesarios para la gráfica.
g. Hay que especificar que instrucciones se llevarán a cabo, aclarando las
que sean especiales o requieran un control estricto. Se pueden utilizar las
macroinstrucciones, que contienen las principales operaciones para
realizar una instrucción.
38
h. Nombrar con que elemento termina el procedimiento.
i. Aclarar la responsabilidad del líder y de los demás participantes en el
proceso.
Para representar los procedimientos de manera gráfica, utilizando la

metodología Qualigramme, se utilizan los símbolos que aparecen en la Figura
70:
Figura 68. Simbología para

Procedimientos
16.1.3 Descripción de instrucciones

De acuerdo con la metodología Qualigramme en el nivel 3, para poder indicar
como se debe realizar una actividad, de manera ordenada y correcta, se utiliza
las instrucciones de trabajo, que deben contener todos los pormenores de los
pasos que hay que efectuar.
39
Los requisitos para elaborar gráficamente una instrucción de trabajo son los
siguientes:
a. Reconocer el rol participante

b. Listar las operaciones a realizar en forma secuencial
c. Detallar los recursos a utilizar, entre documentos, materiales y
herramientas.
Se recomienda que se grafiquen instrucciones que tienen algún grado de

dificultad o de riesgo, con un grado alto de posibles perturbaciones en su
ejecución y que por lo tanto, necesitan un mayor control. Al igual que con los
procedimientos, Qualigramme ofrece una serie de símbolos para representar los
detalles de las instrucciones, los que aparecen en la Figura 71:
Figura 71. Simbología para

Instrucciones.
40
Además de esos símbolos, se pueden utilizar otros que muestren la secuencia
lógica de la instrucción y algunas indicaciones especiales para el ejecutor. El
diagrama constará de tres columnas, en las cuales se incluye el rol de la
instrucción, el plan de autocontrol y las actividades de mejora, producto de las
deficiencias que se observen.
16.2 Diferentes diagramas de procesos

Anteriormente se había establecido que un proceso es una serie de actividades
que procesan entradas de los proveedores, les agregan valor y entrega una o
varias salidas, para suministrar a los clientes los servicios o productos. Así, por
ejemplo, en una sastrería se toma la pieza de tela, hilos, máquina y algunos
otros materiales y después de una serie de actividades propias de la sastrería,
se entrega un traje nuevo al cliente.
Además del método Qualigramme existen otras maneras de poder representar

gráficamente los procesos de una empresa, clasificándolos en diferentes niveles
según la profundidad o detalles que son mostrados. Es decir, pueden mostrar a
nivel macro el área de negocios, a nivel micro los procesos generales, los
procesos específicos y los procedimientos o actividades rutinarias.
Ahora, existen técnicas para representar los procesos por medio de diagramas
(el caso del método Qualigramme descrito anteriormente) y también utilizando
lo que se conoce como mapas de procesos, siendo muy interesante la definición
brindada por Iván Torres en el artículo Cómo dibujar tu mapa de procesos para
cumplir con la norma ISO 9001, que presenta en su blog:
Es la representación gráfica de los procesos que componen una organización

ordenados desde un punto de vista del ciclo productivo de la empresa para
mostrar la relación que nace desde las necesidades del cliente y terminando en
el ciclo con la entrega del producto/servicio al propio cliente. (Torres, s.f)
De acuerdo con el nivel de detalle que se presenta en el mapa de procesos, se
clasifican de la manera mostrada en la Figura 72:
41
Figura 72. Niveles de Mapas de
Procesos.
Fuente: Curso Huatxtepec (2008).
16.2.1 Mapa de primer nivel

Este es un diagrama muy general de las actividades de una empresa, que ilustra
la cadena de valor y la forma en que las unidades organizativas están
interrelacionadas para lograr los grandes objetivos. Presenta los alcances del
negocio indicando como una organización está enfocada a satisfacer las
necesidades de sus clientes externos, con la transformación de todos los
insumos proporcionados por los proveedores.
42
Figura 73. Estructura de Mapa de
Procesos Nivel 1.

Como se puede apreciar en la Figura 73, que muestra la estructura genérica que
debe tener un diagrama de procesos nivel 1, se incluyen sin mucho detalle los
procesos de la empresa clasificados por tipo y sus diferentes interrelaciones.
Debido a los pocos detalles que se dan de los procesos, comúnmente se les da
el nombre de macroprocesos.
16.2.2 Mapa de segundo nivel

El siguiente nivel para los mapas de procesos es el nivel 2, en el cual ya se
detallan cada uno de los procesos presentados en el diagrama de nivel 1
(regularmente llamados macroprocesos) y que se simbolizan con un recuadro
que incluye el código y el nombre. Para el diagrama de cada macroproceso, se
deben indicar cuales son las entradas, las actividades que comprende y las
respectivas salidas, debidamente interrelacionadas por medio de flechas.
43
En la Figura 74 se incluye el modelo de la estructura que tiene un mapa de
procesos de segundo nivel, en el cual participan tres unidades organizativas de
una empresa:

Procesos Nivel 2.
16.2.3 Mapa de tercer nivel

En estos mapas se describen las actividades que conforman cada uno de los
subprocesos derivados de las actividades generales que se incluyen en el
diagrama de nivel 2, con sus respectivas interrelaciones; observar que también
se indica el inicio y el final de ese subproceso; ver la Figura 75.
44
Procesos Nivel 3.
Sería muy interesante que lea bien esta

publicación sobre como identificar y elaborar un
mapa de procesos!
(Mestres, 2019)
https://www.captio.net/blog/identificar-y-
elaborar-el-mapa-de-procesos-de-la-empresa
45
Referencias citadas en la UNIDAD 4
Koontz, Harold y otros (2012). Administración-una perspectiva global y

empresarial. México. Editorial Mc Graw Hill.
Real Academia Española (2019). Diccionario de la Lengua Española. Consultado

el 13 de noviembre de 2019, en
https://dle.rae.es/?w=cliente&m=form
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tipos principales. Consultado 13 de noviembre de 2019, en
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46
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Aiteco Consultores (s.f). Como implementar la gestión de procesos.

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47
Camacho C., Juan C. (2011). Marketing de servicios. Biblioteca Virtual de
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gratis/2011a/894/EL%20CLIENTE%20Y%20LA%20EMPRESA.htm.
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influyen-en-una-empresa
Camisón, César y otros (2006). Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques,

modelos y sistemas. Madrid, España. Pearson Prentice Hall.
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https://prezi.com/zdgwnjcfsp2r/presentacion-gestion-de-calidad/
Torres, Ivan (S/F). Cómo dibujar tu mapa de procesos para cumplir con la norma
ISO 9001. Consultado el 16 de noviembre de 2019, en
48
https://iveconsultores.com/mapa-procesos-iso-9001/
Curso Huaxtepec (28 de julio de 2008). Mapeo de Procesos. Consultado el 16 de

noviembre de 2019, en
https://es.slideshare.net/cursohuaxtepec/mapeo-de-procesos
49
Glosario de los términos citados en la
UNIDAD 4
Tabla de términos técnicos de la UNIDAD y sus respectivas definiciones.
Definición del término presentado -Según Diccionario de la

Término RAE
Procedimiento Método de ejecutar algunas cosas.
Proceso Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o

de una operación artificial.
Instrucción Conjunto de reglas o advertencias para algún fin.
Gestión Acción y efecto de administrar.
Auditoría Revisión sistemática de una actividad o de una situación

para evaluar el cumplimiento de las reglas o criterios
objetivos a que aquellas deben someterse.
Diagrama Representación gráfica, generalmente esquemática, de

algo.
50

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Dirección de Educación a Distancia

13.1 Procedimiento ............................................................................. 1

Clase 13 – Diferencia entre

Figura 53. Procedimiento Revisión de

Fuente: Elaboración Propia.

13.1.1 Concepto de procedimiento

Por supuesto que los procedimientos no existen aisladamente en las empresas,

En cuanto a la estructura de los procedimientos, se puede decir que los

Ø Objetivo: expresión de cuál es el propósito del instrumento.

Ahora, desde el punto de vista empresarial, los procedimientos pueden ser:

Ø Generales: aquellos que son transversales a dos o más unidades.

En la Figura 54, se muestra la clasificación de los procedimientos, observe que

Figura 54. Tipos de procedimiento.

Fuente: Elaboración Propia.

13.1.3 Características de los procedimientos

c. Estacionario porque no cambia con el tiempo

d. Evitan las improvisaciones e indefiniciones

e. Contrarrestan situaciones problemáticas o deficientes

g. Independientes de la persona que los ejecuta

h. Los elaboran las personas involucradas

Tabla 11 Estructura de los Procedimientos

Procedimientos Vínculos Relación

Fuente: Elaboración propia

Figura 55. Procesos en una empresa.

Fuente: Elaboración Propia.

Conozca el punto de vista empresarial sobre el

13.2.1 Concepto de Proceso

En el caso del sitio web Definición, se encuentra este concepto:

Fuente: Elaboración Propia.

En la Figura 56, se presenta la estructura general que tiene un proceso y en la

Figura 57. Ejemplo de Proceso.

Fuente: Elaboración Propia.

13.2.2 Tipos de procesos

Ø Procesos Primarios o Clave: estos son los procesos más importantes

Ø Procesos Soporte o Apoyo: estos se establecen con la misma

Ø Procesos Gestión o Administrativos: establecidos formalmente,

La clasificación anterior, considera dos elementos que son: la correlación con

13.2.3 Características de los procesos

Un proceso es un conjunto de acciones, eventos o actividades que toman unos

a. Se pueden gestionar con un fin

La principal diferencia entre un procedimiento y un proceso es que un

Un interesante video que presenta lo que es la

Sistemas y Finanzas (2 de agosto de 2017).

Se ha explicado en la clase anterior las diferencias que existen entre los

De acuerdo con lo expresado en Significados.com (2019), la realidad empresarial

14.1.1 Etapas de la gestión de un proceso

Aunque pueden existir diferentes procedimientos para implementar la gestión

Este sistema de implementación de la gestión por procesos, se ha tomado de la

Figura 58. Etapas Implementación de la Gestión por Procesos.

Fuente: Elaboración Propia, a partir de Aiteco (s.f).

El sistema de implementación de la gestión por procesos, como se aprecia en la

Primera Etapa: Definición de Procesos

El otro componente de esta primera etapa es el desarrollo, que se refiere a que

Una de las principales tesis de la gestión de la calidad es que solamente se puede

Segunda Etapa: Implementación

Basándose en la documentación hecha con anterioridad, se revisan y se amplían

La otra actividad de esta parte es tomar datos, debido a que es fundamental en

Cuando ya se tienen los procesos identificados, documentados y se poseen datos

14.1.2 Proceso bien gestionado

En toda empresa es necesario hacer evaluaciones de rendimiento administrativo

A continuación, se presenta un modelo de control de la gestión administrativa

Fase 1: Determinación y Planificación