Control Total de La Calidad (Clases Hasta 19-04-2023)

Materia: Control Total de la Calidad
BIENVENIDOS AL CICLO I-2023 ( PRESENCIAL )

CATEDRATICO : ING. VICTOR MANUEL RIVERA GUEVARA
E-MAIL : victor.rivera@usonsonate.edu.sv
78420155
Control Total
Misión-Vision.
de la Calidad
(USO)
Misión
Somos una institución de educación superior que a través del mejoramiento continuo de la
docencia, investigación y proyección social, procuramos la excelencia académica y formamos
profesionales competitivos comprometidos con la realidad nacional para contribuir al
desarrollo humano sostenible de El Salvador.
Vision
Ser una institución de educación superior reconocida por su excelencia académica y su
contribución al desarrollo justo y equitativo de la sociedad salvadoreña.
I- Generalidades del Control total Control Total
de la Calidad. de la Calidad
Control Total
de la Calidad
Calendarización
USO
Ciclo I-2023
II- Descripción de la Control Total
Asignatura. de la Calidad
En la asignatura se presenta el desarrollo de los conceptos básico de calidad, los

conocimientos generales de administración, los sistemas de calidad, las técnicas
comúnmente utilizadas para el control estadístico de la calidad, y su aplicación
en las compañías.
III- Objetivo General Control Total
de la Calidad
a. Explicar con confianza, las técnicas y las herramientas utilizadas para el desarrollo de un modelo
de gestión de calidad en las empresas, a partir de la aplicación de sistemas internacionales de
gestión de la calidad y modelos matemáticos-estadísticos de control de la calidad, para producir
bienes o servicios que cumplan con las exigencias de los consumidores.
Objetivosespecificos.
a.Analizar las características y técnicas básicas de los sistemas de calidad, indagando sobre la historia,
conceptos y círculos de calidad, con el fin de aplicar en sistemas productivos de la vida cotidiana.
b.Analizar el sistema de calidad total, identificando sus características, costos y tecnología, con el fin de
satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés.
c.Utilizar los parámetros estadísticos y las cartas de control para monitorear la calidad, aplicando las
probabilidades, medidas de tendencia central y de dispersión, para construir las gráficas de control que
permiten la aceptación o rechazo de un lote de producción.
IV- Contenidos. Control Total
de la Calidad
UNIDAD 1. CONCEPTOS BÁSICOS
Objetivo: Analizar las características y técnicas básicas de los
sistemas de calidad, indagando sobre la historia, conceptos y
círculos de calidad, con el fin de aplicar en sistemas
productivos de la vida cotidiana.
1.1 Antecedentes históricos de la calidad.
1.2 Conceptos básicos de calidad.
1.3 Círculos de calidad.
de la Calidad
UNIDAD 2. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Objetivo: Identificar las características de una cultura de calidad enfocada al cliente,
analizando las características del comprador, el producto y las nuevas necesidades en
el mercado, así como los factores que la controlan, con el propósito de administrar
eficazmente los sistemas de calidad.
2.1 El comprador, el producto y las nuevas demandas de calidad en el mercado.

2.2 Factores que controlan la calidad.
2.3 Comprensión de las necesidades del cliente.
2.4 Desarrollo de una cultura de calidad.
2.5 Diseño para la calidad.
de la Calidad
UNIDAD 3. EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL
Objetivo: Analizar el sistema de calidad total, identificando sus características,

costos y tecnología, con el fin de satisfacer de una manera equilibrada las
necesidades y expectativas de todos los grupos de interés.
3.1 El enfoque de sistema a la calidad.

3.2 Establecimiento de sistemas de calidad.
3.3. Costos de calidad: Fundamentos de la economía de los sistemas de calidad.
3.4 Tecnología de ingeniería de la calidad.
UNIDAD 4. CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD de la Calidad
Objetivo: Utilizar los parámetros estadísticos y las cartas de control para
monitorear la calidad, aplicando las probabilidades, medidas de tendencia central
y de dispersión, para construir las gráficas de control que permiten la aceptación o
rechazo de un lote de producción.
4.1 Distribución de frecuencia.

4.2 Probabilidad.
4.3 Medidas de tendencia central.
4.4 La desviación estándar.
4.5 Planes de muestreo de aceptación por atributo.
4.6 Planes de muestreo de aceptación por variable.
4.7 Gráficas de control.
4.8 Tablas de muestreo
de la Calidad
UNIDAD 5.
APLICACIONES DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD EN LA COMPAÑÍA
Objetivo: Explicar la utilidad de los sistemas estandarizados de gestión de la

calidad, indagando sobre las normas nacionales e internacionales, incluyendo las
ISO 9001, 14001 y OSHAS 18001, con el fin de utilizar en la gestión de calidad de
una organización o proceso de la vida cotidiana.
5.1 Normas nacionales.

5.2 Normas internacionales: ISO 9001, 14001, OSHAS 18001.
5.3 Reingeniería.
Control Total
V- Estrategias Metodológicas de la Calidad
 Clase expositiva guiando al estudiante sobre los contenidos del aprendizaje

(75%)
 Tareas ex – aula: Investigación bibliográfica o de campo en la cual el
estudiante practica los conocimientos adquiridos (25%).
 Consulta: Actividad del estudiante, en la cual aclara dudas, ya sea con el
profesor o con el instructor.
 Estudio de casos en equipos de trabajo.
 Visitas técnicas a centros de trabajo, guiados por el catedrático.
Control Total
VI – Forma de Evaluación. de la Calidad
 Se realizarán dos evaluaciones parciales, con una ponderación del 20% cada
una, dos actividades-laboratorios con una ponderación del 10% cada una y
una evaluación final, con ponderación del 40%. Estas evaluaciones
comprenden: exámenes escritos, trabajos de laboratorio e investigación, y
algunas veces ex-aula. Las ponderaciones, están reglamentadas por la
Universidad. Cada una de las dos actividades-laboratorios se realizarán
previamente a las evaluaciones parciales y podrán desarrollarse de manera
individual o grupal. Si se tratara de laboratorios escritos, tendrán una duración
máxima de 60 minutos. Las evaluaciones parciales tendrán una duración
máxima de 120 minutos.
Control Total
VI – Forma de Evaluación. de la Calidad
 Base Teórica Conceptual (Exámenes )
 Primera Evaluación :…......................................20% ( 08 Marzo 2023)
 Segunda Evaluación : ……………………………………20% ( 03 Mayo 2023)
 Evaluación Final : …………………………………………….40% ( 14 Junio 2023)
 Primer Laboratorios o Quizzes ……………………… 10%
 Segundo Laboratorio o Quizzes …………………….. 10%
 Asistencia y Participación .............................. Cada 10 % se promediara con Asistencia a Clases.
 TOTAL ................................................... 100 %

 IMPORTANTE : Favor, no pedir permiso al Catedratico si usted va a faltar a clases, a menos
que sea por casos de urgencia. Para eso deberan justificarlo con evidencia. No se permite
Telefonos celulares en clases. Si quieren recibir llamada lo podran hacer fuera de el salon de
clases.
VII- Bibliografías. Control Total
de la Calidad
 Omachonu, V., Ross, J. (2014). PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL. México: Trillas (3 ejemplares)
 Mauch P. (2014). ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD. México: Trillas.(3 ejemplares)
 Feigenbaum, A. (2001). CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (3ª ed). México: CONTINENTAL(3 Ejemplares)
 Juran, J., Gryna, F. (1985). ANÁLISIS Y PLANEACION DE LA CALIDAD: DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO AL
USO. (3ª ed). México: Mc Graw Hill (3 Ejemplares)
 Duncan, A. (1989). CONTROL DE CALIDAD Y ESTADÍSTICA INDUSTRIAL. México: Alfaomega (3 Ejemplares)

Control Total
de la Calidad
UNIDAD 1.0
Conceptos Básicos
Control Total
INTRODUCCIÓN
de la Calidad
La calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a una persona o
cosa; es un juicio de valor subjetivo que describe cualidades intrínsecas de un
elemento; aunque suele decirse que es un concepto moderno, el hombre siempre
ha tenido un concepto intuitivo de la calidad en razón de la búsqueda y el afán de
perfeccionamiento como constantes del hombre a través de la historia.
La primera definición del concepto de Calidad Total, fue desarrollada por William
Edwards Deming, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del
inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las
décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas.
La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de

organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la
manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios.
Control Total
1.1 Antecedentes Históricos de la Calidad
de la Calidad
Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios
compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes
de la calidad, ellos son:
Joseph M. Juran
William Edwards Deming Señaló que
el control estadístico de la
Desarrolló el Control
calidad tiene un límite y
Estadístico de la Calidad,
que es necesario que el
demostrado en el año
mismo se convierta en un
1940.
instrumento de la
alta dirección.
1.1 Antecedentes Control Total
Históricos de la Calidad de la Calidad
Kaoru Ishikawa
Armand V. Feigenbaum Retoma el término de
Fue el fundador del Feigenbaum de Control
concepto de Control Total de la Calidad, pero
Total de la Calidad (CTC) al estilo japonés y
al cual define como prefiere llamarlo
un sistema eficaz. "control de calidad en
toda la empresa“.
Philip B. Crosby
Desarrolla toda
una teoría basado
fundamentalmente en
que lo que
cuesta dinero son las
cosas que no tienen
calidad, de ahí
su tesis de la prevención.
Control Total
1.1 Antecedentes Históricos de la Calidad de la Calidad
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Etapa: Artesanal - 1920
CONCEPTO: Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo
necesario para ello.
En esta etapa el trabajo es realizado por artesanos, personas que elaboran

productos con sus manos y absorben los costos de todo el proceso. Se crean
productos únicos, no hay semejanza entre ellos. La inspección de que el
producto terminado este bien hecho es responsabilidad del artesano.
FINALIDAD:
 Satisfacer al cliente.
 Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
 Crear un producto único.
1.1 Antecedentes Históricos de la Calidad Control Total
de la Calidad
Control Total
Control Total
Control Total
Control Total
Control Total
Etapa: 1950-1979
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la

Segunda Guerra Mundial
La idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de
no sacar a la venta productos defectuosos.
Se pasa de la inspección al control de todos los
factores del proceso, desde la identificación inicial hasta
la satisfacción final y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el
enfoque correcto y el interés principal consistió en la
coordinación de todas las áreas organizativas en función
del objetivo final: La Calidad.
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan
Sistemas de Calidad, donde además de la medición, se
incorpora la planeación de la calidad.
Control Total
Control Total
Control Total
1.1 Antecedentes Históricos de la Calidad
de la Calidad
Control Total
Control Total
Control Total
ETAPAS DE LA CALIDAD de la Calidad
Primera Etapa.- El Control De Calidad Mediante La
Inspección
Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia
la producción de artículos en serie, en ese sentido era necesario ver si al artículo al
final de la producción resulto apto o no para lo que fue creado.
Es por ello la necesidad de las empresas de crear un departamento especial cuyo

cargo sea la inspección, a este organismo se le denominara Control de Calidad.
Primera Etapa.- El Control De Calidad Mediante La de la Calidad
Inspección
Se afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma
critica el trabajo para comprobar su calidad y así detectar errores y una vez
estos sean identificados, personas especializadas puedan darles remedio.
Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos.
La inspección no solo debe llevarse cabo en forma visual, sino además con
ayuda de instrumentos de medición.
Segunda Etapa.- El Control Estadístico De La Calidad de la Calidad
Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta
por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se
denomina control estadístico de la calidad.
A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart,
Harold Dodge, Harry Roming y más tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran,
quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia
la calidad.
Segunda Etapa.- El Control Estadístico De La Calidad de la Calidad
Tercera Etapa.- El Aseguramiento De Calidad
de la Calidad
La toma de conciencia
por parte de la
administración, del
papel que le
Esta tercera etapa está corresponde en el
caracterizada por dos hechos muy aseguramiento de la
importantes: calidad
La implantación de un
nuevo concepto de control
de calidad en Japón.
Tercera Etapa.- El Aseguramiento De Calidad de la Calidad
Tercera Etapa.- El Aseguramiento De Calidad de la Calidad
Hasta la etapa del control
estadístico el enfoque de Es a principios de los año 1955
calidad se había orientado cuando Juran impulsa el
hacia el proceso de concepto del aseguramiento
manufactura, no existía la de calidad y da una respuesta
idea de la calidad en servicios económica al cuestionamiento
de soporte y menos la de de hasta dónde conviene dar
calidad en el servicio al calidad a los productos
consumidor
Cuarta Etapa.- La Calidad Como Estrategia de la Calidad
Competitiva
En las dos últimas décadas ha tenido

lugar un cambio muy importante en
la actualidad de la alta gerencia con
respecto a la calidad, al impacto que
por su calidad, precio y contabilidad
Cuarta Etapa.- La Calidad Como Estrategia Competitiva de la Calidad
La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo

porque se apliquen métodos estadísticos para controlar
el proceso
Es por el hecho de que todos se comprometan a

elaborar productos sin ningún defecto
Esto de nada serviría si no hay mercado para ellos.

Planear toda actividad de la empresa:
 Implica cambios profundos en la mentalidad de los

administradores
 En la cultura de los organizadores y
 En las estructuras de las empresas

Quinta Etapa.- La Reingeniería De Procesos de la Calidad
Las empresas lo han

utilizado para mejorar
de una manera muy
rápida y radical sus
procesos
administrativos, de
producción así como
de comercialización,
ya que el no
renovarlos, les ha
restado
competitividad
Quinta Etapa.- La Reingeniería De Procesos de la Calidad
DEFINICIONES
“Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T.
H. Davenport)
“Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,

procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de
los cuales creamos y distribuimos valor…” (R.
Talwar)
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez” (Hammer y Champy,
padres del concepto de reingenieria).
Sexta Etapa.- Re arquitectura De La Empresa Y de la Calidad
Rompimiento De Las Estructuras Del Mercado
 La calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa.
 Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al
paradigma de la Revolución del Conocimiento.
 La información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión
administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del
conocimiento.
 Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible, el concepto
básico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa;
se hace una reingeniería de la mentalidad de los administradores y se rompen
las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al
cliente.
CASO PRÁCTICO DE LA CALIDAD TOTAL Control Total
DEL GRUPO CAMPOFRÍO de la Calidad
Fundada en 1952, en la
actualidad es el mayor
productor de productos cárnicos
en España, con un EBITDA
(Beneficio antes de intereses,
impuestos y amortizaciones) en
el ejercicio 2010 superior a los
163 millones de euros, una cifra
de negocios de 2.100 millones
de euros y una plantilla de casi
11.500 empleados en la Tras la adquisición del grupo Navidul, el
empresa matriz. grupo Campofrío es propietario de
marcas tan conocidas como Revilla,
Navidul, Campofrío y Oscar Mayer,
líderes en el mercado nacional de
productos cárnicos. A nivel nacional el
grupo posee fábricas localizadas en
Burgos, Salamanca, Soria, Valencia,
Toledo y Madrid.
La apuesta de Campofrío por la Calidad Total
Control Total
se fundamenta en la integración perfecta de
las actividades en el interior de todas las
“Satisfacer de la Calidad
al Cliente”.
unidades de la empresa, que mejora
continuamente las condiciones de entrega de
los productos y de los servicios con un único
fin:
Antonio Calvo, director técnico del grupo Campofrío, afirma que los cambios
de la envergadura que representa moverse hacia la Calidad Total no pueden
hacerse en unos días ni en unos meses. Pueden tardarse años en conseguir los
primeros resultados tangibles.
En cambio las auditorías, los sistemas ARCPC (Análisis de Riesgos y Control de
Puntos Críticos), los registros de empresa respecto a Normas ISO 9000 y
22000, la inspección de la producción en serie y los flujogramas son algunas
de las herramientas que utiliza el Programa 2000 de Campofrío, liderado por
Fernando Valdés, CEO de la empresa.
Control Total
CONCLUSIÓN de la Calidad
Los llamados cinco grandes de la calidad son: William Edwards Deming, Joseph M.
Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios en

cuanto su evolución histórica.
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos

esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico
clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones.
La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección, el control

estadístico, el aseguramiento, la era de la administración estratégica de la calidad
total, reingeniería de proceso y la rearquitectura.
1.2 Conceptos Básicos de Calidad Control Total
Conceptos Que Forman Las Bases De La Calidad de la Calidad
No pueden producirse En una producción
dos partes con las masiva es imposible
mismas inspeccionar todos
especificaciones, lo
los productos para
cual se debe a las
diferencias que se diferenciar los
dan en la materia productos buenos
prima y a las de los malos
diferentes habilidades
de los operadores
La práctica del
muestreo, es el
segundo elemento
importante del
control estadístico
del proceso
Principios fundamentales de la Calidad Total.

La concepción actual de la calidad responde a diferentes aportaciones y teorías que han ido
surgiendo a lo largo del siglo XX. En la actualidad, la Calidad Total es un conjunto de las
mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A este conjunto de mejores
prácticas se les suele denominar los 8 principios de la Calidad Total:
1.Orientación hacia los resultados.

2.Orientación al cliente.
3.Liderazgo y coherencia en los objetivos.
4.Gestión por procesos y hechos.
5.Desarrollo e implicación de las personas.
6.Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7.Desarrollo de alianzas.
8.Responsabilidad social.
“La Calidad Total, también conocida como Excelencia se

puede definir como una estrategia de gestión de la
organización, cuyo objetivo principal es satisfacer de una
manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos
sus grupos de interés”
¿Con qué características cuenta la calidad total?
La gestión de la calidad total cuenta con una serie de características fundamentales entre las que se
pueden destacar las que se enumeran a continuación:
•Valor de los empleados internos. La calidad total otorga gran relevancia al papel de los trabajadores y
trabajadoras de la propia organización. Tanto la opinión de estos últimos como su crecimiento, personal y
profesional, y su desarrollo se convierten en elementos centrales para la compañía.
•Valor de los empleados externos. Este espacio hace referencia a la importancia que ostentan tanto los
proveedores como cualquier otro empleado externo a la empresa u organización. La calidad total primará la
mejora continua para mantener los estándares deseados.
•Foco sobre los clientes. En este sentido, y en línea con la calidad total, la compañía otorgará importancia
a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes y clientas. Del mismo modo se
depositará este interés sobre los productos y servicios ofrecidos.
•Liderazgo en línea con los objetivos. Los objetivos establecidos por la empresa u organización en
materia de calidad total tendrán que ir alineados con la filosofía de la compañía, materializada en un
liderazgo que tiene el foco sobre la mejora continua.
•Mejora continua como base de toda gestión. Tanto la gestión como la toma de decisiones de la
compañía comulgarán con la mejora continua, estableciendo cuestiones y análisis previos en todos los
casos.
¿Cuáles son las ventajas de implantar modelos de calidad total?
La apuesta por la calidad total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de

varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:
•Por un lado, identifican los principios de la excelencia mediante un marco o modelo
de gestión, formado por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de las
organizaciones.
•En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluación para el
personal interno de las organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan
dichos modelos los difunden a través de la entrega anual de premios que se otorgan
como resultado de las evaluaciones externas llevadas a cabo por personal ajeno a la
organización.
Control Total
1.2 Conceptos Básicos de Calidad de la Calidad
LA CULTURA DE LA CALIDAD
55
Control Total
EMPEZAREMOS ANALIZANDO …
Para ser competitiva, alcanzar y mantener el éxito

en el futuro, la empresa necesita satisfacer las
demandas actuales del mercado, adaptarse al cambio
continuo y a los deseos futuros de los clientes.
Para lograrlo, debe tener muy desarrollado su

grado de calidad interna, así como el de su personal.
Control Total
QUE ES CULTURA DE CALIDAD ??
Conjunto de valores y hábitos que, complementados con el

uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario,
permite a los funcionarios de una organización contribuir a que
ésta pueda afrontar los retos que se le presentan para el
cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
Control Total
LA CALIDAD ES:
¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una solución.
58
Control Total
LA CALIDAD TOTAL
Control de Calidad. Primera etapa en la gestión de la Calidad

que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción (La
calidad se orienta al producto terminado) .
Aseguramiento de la Calidad,. Fase que persigue garantizar un nivel

continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado (La calidad se oriento a controlar el proceso productivo) .
Calidad Total. Un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado

con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
59
Control Total
Gestión de LA CALIDAD TOTAL.
Conjunto de estrategias de cambio que adoptan las organizaciones, para mejorar
los procesos y sistemas administrativos internos, y generar mejoras en la calidad
del producto y/o servicio al cliente, comprometiendo para ello la adhesión y
responsabilidad de los trabajadores.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo:
1. Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido)

2. De la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente)
3. Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el
proveedor).
60
Control Total
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA
DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar,
a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
de una organización optimizando su competitividad,
mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de
los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.
CALIDAD TOTAL TRADICIONAL VS de la Calidad
MODERNA
ANTES AHORA
Antes: Cumplir los estándares Ahora: Satisfacer las

y procedimientos definidos. expectativas del cliente.
Antes: Invertir tiempo y dinero Ahora: Ahorrar tiempo y

para conseguir mejorar la dinero haciendo las cosas
calidad. con calidad.
Antes: La calidad es Ahora: La calidad es
responsabilidad de unos responsabilidad de todos.
pocos.
Antes: Detectar los errores Ahora: Evitar los errores,
producidos en el proceso. haciendo las cosas bien a la
primera vez.
w
Control Total
MÉTODOS DE CALIDAD Y SUS

REPRESENTANTES
w
EDWARDS W. DEMING de la Calidad
y sus catorce puntos:
1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
2. Adoptar la nueva filosofía
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a
la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, de manera constante y permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar
la productividad sin proporcionar métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece
puntos anteriores.
Control Total
JOSEPH M. JURAN
Por calidad Juran entiende “como la ausencia de deficiencias que pueden
presentarse; como el retraso en la entregas, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Trilogía de Juran:
A. Planeación de la calidad
Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y
procesos requeridos, para satisfacer esas necesidades.
B. Control de la calidad
Actividad con el objetivo de mantener las características del producto dentro
de un nivel satisfactorio.
C. Mejoramiento de la calidad
La mejora significa lograr un cambio ventajoso, convirtiéndose es un
sinónimo de avance .
Control Total
PHILIP B. CROSBY
Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:
1. Compromiso de la dirección
2. Equipo para la mejora de la calidad
3. Medición del nivel de calidad
4. Evaluación del costo de la calidad
5. Conciencia de la calidad
6. Sistema de acciones correctivas
7. Establecer comité del Programa Cero Defectos
8. Entrenamiento en supervisión
9. Establecer el día "Cero defectos"
10. Fijar metas
11. Remover causas de errores
12. Dar reconocimiento
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir todo de nuevo
Control Total
ARMAND V. FEIGENBAUM
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño
del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor
satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:
La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque
orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la
falla.
APRENDER DEL ÉXITO MAS QUE DEL FRACASO
Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.

Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares,
corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.
Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal.
La automatización no es la solución a los problemas de calidad.
67
Control Total
KAORU ISHIKAWA
El Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Ishikawa es una
herramientas que se usan para organizar y mostrar gráficamente todos los
conocimientos que un grupo tiene sobre un problema en particular.
Usualmente los pasos son:

1. Definir el problema que se quiere solucionar.
2. Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del problema.
3. Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categorías racionales
4. Construir un diagrama causa y efecto que muestre de manera precisa las
relaciones entre todos los datos de cada categoría.
LAS - 5S -DE LA FILOSOFÍA DE CALIDAD de la Calidad
JAPONESA Permite mejorar su lugar de
trabajo, una mayor
cooperación y trabajo en
equipo
SEITON –
SEIRI – ORGANIZAR
CLASIFICAR
Separar los materiales Encontrarlos, utilizarlos
necesarios de los y reponerlos.
innecesarios
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
SHITSUKE – SEISO –
DISCIPLINA Y LIMPIEZA
HABITO
Trabajar de acuerdo Dar Mantenimiento a

con las normas SEIKETSU – los objetos. Eliminar
SISTEMATIZAR
las fuentes de
suciedad
Distinguir una situación
normal de otra anormal
Z
de la Calidad
LAS -5 M- DE ISHIKAWA
KAORU ISHIKAWA definió distintas categorías

para poder agrupar las causas de un problema.
Estas categorías son conocidas como las 5 “M”
1. Máquina
2. Método
3. Mano de Obra
4. Material
5. Medio Ambiente
70
de la Calidad
LAS -5 M- DE ISHIKAWA
71
de la Calidad
SEIS SIGMA: “6S”
Six Sigma es una técnica o metodología de gestión y organización empresarial
aplicable a empresas de cualquier ámbito. Su objetivo es reducir los fallos o
defectos de los productos a un nivel prácticamente nulo.
Esta metodología fue creada en los años 80 por Bill Smith en Motorola y busca
el principio de “cero defectos”, lo que en la práctica se traduce en que su
aplicación debería garantizar, en su nivel más óptimo, un valor máximo de 3.4
defectos por cada millón de unidades producidas (3.4 DPMO) o, lo que es lo
mismo, garantizar una eficiencia del 99.99966%.Quienes utilizan Seis Sigma ?.
Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor
de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de doláres.
Incrementó la productividad de sus empleados en un 126,0 % y
cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.
de la Calidad
SEIS SIGMA: “6S”
Este concepto tiene fuerte relación con variables estadísticas
como la desviación típica estándar (σ) y con otros conceptos
estadísticos como la distribución normal o campana de Gauss:
de la Calidad
BENEFICIOS DEL SIX SIGMA: “6S”
La utilización de la técnica de gestión y organización Six Sigma en compañías da lugar a una serie de
beneficios o ventajas muy relevantes para los resultados de la misma:
 Se llegan a reducir los defectos, errores o fallos hasta un valor cercano a cero (eficiencia global del
99,99966%). Con lo que la cuenta de resultados se verá fuertemente afectada de manera positiva.
 Los niveles de ahorro, que se obtienen con su implantación suponen una cifra enorme, en comparación
con los costes de la implantación de esta metodología.
 Los despilfarros y procesos sin valor añadido se eliminan, potenciando los que sí aportan valor añadido.
 Se logra satisfacer al máximo al cliente, con lo que se fideliza el nicho del mercado al que pertenece la
empresa, asegurando de este modo las ventas.
 Ayuda a recuperar participación en el mercado, a realizar previsiones de mayor confiabilidad y a reducir el
índice de devolución de productos por parte de los clientes.
 Es una metodología aplicable a empresas de cualquier ámbito, no sólo a las pertenecientes al sector de la
producción, sino también al sector servicios.
 Se mejoran y optimizan los procesos (productivos o no) de manera que se dé lugar a una metodología
estandarizada y común a todos los integrantes de la compañía.
 La implantación del Six Sigma, genera retornos de inversión lo suficientemente grandes como para
absorber los costes iniciales de dicha implantación, en un plazo de tiempo asumible para la gran mayoría
de la empresas.
de la Calidad
LA CALIDAD ES COMPROMISO DE
TODOS … VAMOS A BUSCARLA
75
de la Calidad
K
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
76
de la Calidad
EL KAISEN
Podemos definir la Estrategia Kaizen como el proceso

continuo de análisis de situación para la adopción de decisiones
creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera
consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora
continua de los productos, servicios y procesos.
77
de la Calidad
Introducción
:
Kaizen, nace en Japón. Su creador, Masaaki Imai,
quien lo da a conocer en 1986, como respuesta a la
necesidad de resolver problemas de Gestión de
Operaciones.
Ideogramas japoneses:
“Kai” significa cambio
“Zen” quiere decir para mejorar
Filosofía Kaizen
78
Kaizen de la Calidad
Concepto:
Equivale a la idea de “mejoramiento

continuo” y es equivalente a una
filosofía difundida ampliamente entre las
empresas niponas.
Mejorar un proceso, es cambiarlo
para hacerlo más efectivo, eficiente
y adaptable.
Qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del
empresario y del proceso.
Filosofía Kaizen
de la Calidad
CICLO PHVA O CICLO DEMING
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante
las dos décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA como
introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a
la alta dirección de las empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (que tuvo sus bases en la filosofía
de Taylor), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la
Mejora Continua.
80
En búsqueda de la Mejora de la Calidad
Continua
81
El Ciclo PHVA de la Calidad
El Ciclo PHVA puede describirse como:
 Planificar – Establecer los objetivos y procesos

necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización.
 Hacer – Implementar los procesos.
 Verificar – Realizar el seguimiento y la
medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los
requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados.
 Actuar – Tomar decisiones para mejorar
continuamente el desempeño de los procesos.
82
El Ciclo PHVA de la Calidad
83
Ciclo PHVA modificado por de la Calidad
Kaoru Ishikawa
84
La Ruta de la Calidad de la Calidad
Definir el problema
Situación actual P
El análisis
Las acciones
La ejecución H
La verificación
V
No Resultados
vs
Metas
Si
La normalización A
La conclusión
GERENCIAMIENTO POR EL CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD Control Total
Acción Método Contenido de la acción de la Calidad
gerencial de gerencial
Control de la
Calidad Plan
A P Definir nuevos estándares
(nuevo producto/servicio y nuevo
Planeamiento de la
proceso) para alcanzar las
Calidad V H metas de calidad, costo, entrega,
moral y seguridad
Nuevo proceso
Estándar
Cumplir los estándares
establecidos para el producto/
A E
Mantenimiento de servicio y el proceso verificando
la calidad los resultados y actuando en el
V H proceso para corregir los
desvíos (no conformidades)
Plan
Alterar los st establecidos en el
A P
Mejora de la planeamiento para alcanzar
calidad nuevas metas de calidad, costo,
V H entrega, moral y seguridad
1.3 Círculos de Calidad Control Total
de la Calidad
Esquema General de la Unidad
87
Conceptos generales de los Círculos de Calidad
de la Calidad
Los Círculos de Calidad tuvieron su origen en Japón en 1949 dentro de los
cursos de capacitación básica en control de calidad, y su pionero fue Edward
Deming, quien se enfocó inicialmente en la capacitación de los técnicos e
ingenieros, luego llevó su esfuerzo educativo a las altas esferas directivas de
las industrias y posteriormente hizo una extensión de la educación hacia las
filas de los trabajadores y a sus supervisores inmediatos.
El Círculo de Calidad es un pequeño grupo de trabajadores que
voluntariamente desarrollan actividades tendientes a resolver problemas del
proceso y mejorar la calidad en los productos de su área de trabajo.
Para poder producir bienes de calidad se requiere de la cooperación,
convencimiento y apoyo de los trabajadores encargados de producir los bienes
o servicios. D e la combinación de los propósitos técnicos con la necesidad de
motivar al trabajador surgió la revista Gemba–to–QC (control de calidad para
supervisores, posteriormente titulada "FQ C") en abril de 1962. El consejo
editorial tuvo como primer presidente a Kaoru Ishikawa, quien definió dentro de
las políticas de la revista la de "organizar losCírculosde Calidad en lostalleres,
los cuales usarán la revista como texto de estudio y se esforzarán por resolver
los problemas que se presenten en su lugar de trabajo".
88
de la Calidad
Este punto significó el origen de los CC, ya que en los primeros números de la
revista se indicaban los pasos para organizarlos. La dirección de la revista y los
objetivos planteados hacen de Ishikawa el padre de los CC.
A) Principios de Operacion :
Después de muchos años de operar satisfactoriamente, la definición original de los
Círculos de Calidad ha variado muy poco. Desde entonces se identifican los
siguientes principios como fundamentales para su buen funcionamiento.
Una de las condiciones indispensables es que deben ser integrados por trabajadores
voluntarios; no deben participar por órdenes de un superior. Así como la calidad no
se puede imponer, sino que se requiere de la cooperación del trabajador, la
resolución de los problemas de calidad también necesita de la misma voluntad. "Si el
trabajador no quiere participar, no se fuerza a que lo haga".
Las actividades dentro del CC deben ser realizadas continuamente; es decir, con
regularidad en sus reuniones y continuidad en sus tareas. Si sus juntas pierden la
formalidad de realizarse en fechas firmes, pronto sus integrantes encontrarán
buenas razones para dejar de asistir; los elementos puntuales e interesados se
sentirán desdeñados por los faltistas y perderán su propio impulso para trabajar.
89
de la Calidad
B) Donde Operan los Circulos de Calidad.

Deben operar dentro de un sistema formal y bien establecido de control de
calidad porque necesitan el apoyo de la empresa; sin éste, pocas sugerencias
podrán ser llevadas a la práctica.
Los Círculos de Calidad buscan alcanzar el control del proceso, es decir, la

disminución de la variabilidad por la eliminación de las causas especiales, lo cual
significa que tienen que dominar todos los aspectos técnicos de su maquinaria, de
la materia prima, sus especificaciones, almacenamiento, manejo, inspección,
transformación, etc., y que su calidad de producción debe ser repetible día a día,
sin variaciones inexplicables. Lo primero que deben aprender los integrantes son
las técnicas de control de calidad para aplicarlas con facilidad.
Finalmente, el conjunto de miembros debe participar (voluntariamente) en todas

las tareas, no se pueden aceptar roles pasivos. Si bien el grupo decide qué ideas
se implantan y cuándo, no se deben desechar las iniciativas de ningún miembro
sin haberlas escuchado y discutido. 90
de la Calidad
C) Propositos y metas.
El propósito de los Círculos de Calidad es contribuir, dentro de su área de trabajo, al mejoramiento y
desarrollo dela empresa.
Para lograr ese propósito es necesario cumplir primero dos metas: la meta inmediata es adiestrar al
trabajador y a sus supervisores directos en las habilidades técnicas del control de calidad, y la meta
intermedia es que el trabajador acepte como propios los objetivos de la empresa.
Para alcanzar la meta intermedia es necesario, a su vez, respetar el aspecto humano del trabajador y
crear un lugar de trabajo agradable en donde merezca la pena estar. Se pretende tener un medio
limpio, bien ventilado, iluminado y seguro, con la herramienta adecuada y el equipo de seguridad
necesario. Los Círculos de Calidad requieren además de un punto de reunión dedicado a analizar
sus tareas con equipo de enseñanza: mesas, sillas, pizarrón, iluminación y papelería mínima.
En conclusión, para lograr el buen funcionamiento de los CC se necesita lograr varios objetivos y
cumplir con ciertas condiciones. No se pueden fundar y operarlos sin una capacitación técnica,
orientada hacia el control del proceso; las actividades del CC deben tener continuidad y funcionar
dentro de la estructura de la empresa con mentalidad de mejora continua. Desde el punto de vista
humano, es indispensable que el trabajo sea voluntario, respetar las contribuciones de cada persona,
propiciar un buen ambiente
de trabajo y lograr la participación de todos en apoyo mutuo. 91
de la Calidad
D) Estructura de los Círculos de Calidad
¿Cómo son las relaciones en los Círculos de Calidad?
En estos grupos la comunicación es informal; la documentación se restringe a lo estrictamente técnico
del trabajo, las reuniones son en hora y lugar fijos, no hay posiciones reservadas ni discursos de
apertura y cierre; son simplemente reuniones de trabajo, de información, capacitación y análisis.
Cuando se llega a un acuerdo el supervisor lo documenta e informa a los niveles superiores.
¿Cómo se relacionan las actividades de los Círculos de Calidad con

las actividades cotidianas?
Las actividades son inseparables de las actividades normales, se nutren unas de otras y las
actividades de producción se benefician de las de calidad. El supervisor debe impedir que los estudios
y reuniones sean vistos como cargas adicionales, o peor aún, como imposiciones.
¿Cuáles son los elementos más importantes de los Círculos de Calidad?

a) Pequeños grupos de trabajo.
b) Servicio voluntario.
c) Autodesarrollo.
d) Desarrollo mutuo.
e) Participación de todos.
92
f) Continuidad.
de la Calidad
a) Pequeños grupos de trabajo.
Son el elemento fundamental de trabajo; se integran con un grupo de cuatro a seis
personas y puede haber dos o más grupos de trabajo en un mismo departamento.
Se forman bajo el auspicio de la gerencia de la empresa.
b) Servicio voluntario.
Desde su origen, los CC fueron voluntarios, basados en el respeto a la
individualidad, lo cual sólo sería posible haciendo énfasis en la participación
voluntaria e individual. Las únicas limitaciones son que los participantes sean
miembros de una determinada empresa y que cumplan con las reglas y políticas
de dicha organización. la participación voluntaria es la clave del éxito y ordenan la
participación forzosa de todos los integrantes. Durante el inicio puede ser
necesario, pero una vez establecidas las actividades la política de participación
obligatoria tiene que evitarse. El empleado o trabajador debe sentir que asiste por
su propio gusto.
La participación voluntaria viene acompañada de un beneficio adicional: la

93
comunicación espontánea.
de la Calidad
c) Autodesarrollo.
El autodesarrollo también es una actividad voluntaria que consiste en que cada quien estudie por
sí mismo los temas que le gustan o que necesita para su trabajo, y que lo haga a su propio ritmo.
d) Desarrollo mutuo.
Los CC deben conectarse con otros de la misma empresa para compartir hallazgos, para
transferir los problemas que salen de su alcance, para recibir los de otros y evitar la duplicidad
de esfuerzos.
Algunas empresas de nivel nacional tienen programas de intercambio de trabajadores, de

supervisores y desde luego de personal técnico calificado. Esas reuniones tienen por objeto el
intercambio de ideas y experiencias; aunque algunas son de capacitación y adiestramiento.
La presentación de trabajos tiene, además, el propósito de invitar a los trabajadores a que se

incorporen. La presentación de los avances de los CC sirve para concientizarlos de su falta de
desarrollo y de que no están contribuyendo al de la empresa.
94
de la Calidad
e) Participación de todos.
la participación de todos los miembros significa que si en un lugar de trabajo hay seis
personas, todas deben participar en las actividades. No quiere decir que los seis participan en
todos los CC de la empresa.
Algunos trabajadores pueden permanecer en varios CC si tienen diversos tipos de
especialidades; por ejemplo, una persona del departamento de ingeniería puede estar en los
de su propio departamento, en el CC de producción y en el de aseguramiento de calidad.
Podemos resumir la evolución de la participación de todos los miembros en tres etapas:
 En la primera hay que lograr que todos se inicien, por curiosidad, ambición, amistad o
solidaridad.
 En la segunda, todos deben asistir a las reuniones; para esto el supervisor busca el lugar y
la hora que más facilite la asistencia de todos.
 En la tercera, todos los miembros tienen tareas específicas asignadas a cada uno, todos
participan activamente, en forma equilibrada, y los reconocimientos se dan a los que
95
destacan.
de la Calidad
f) Continuidad.
¿Por qué es difícil lograr la permanencia de los Círculos de Calidad?
Una vez iniciado el trabajo de un CC, el supervisor debe asegurar que no se interrumpe por
ninguna causa. Los CC deben operar durante largo tiempo. Un apoyo importante por parte de
la gerencia es la ayuda para mantener la puntualidad y la continuidad de las reuniones; jamás
se deja que una reunión se cancele o se posponga porque el líder tiene "mucho trabajo" o
porque lo citó el gerente. Lograr la continuidad y permanencia tiene una dificultad: se requiere
gran paciencia durante largo tiempo para que funcionen adecuadamente. La dificultad deriva
de tres aspectos: cultura, capacitación y atención en tiempo parcial.
El primero; La cultura es la inercia en contra del cambio, impaciencia ante lo paulatino y
urgencia por ver resultados inmediatos.
El segundo aspecto es que hay que invertir tiempo en capacitar al personal en las
habilidades necesarias para resolver problemas de calidad; desde la instrucción en el proceso
mismo, hasta la habilitación en las técnicas de análisis y solución de problemas,
especialmente los de calidad.
El tercer aspecto es que dedican poco tiempo a la solución de problemas. Las soluciones
96
tardan aún más en dar resultados, por lo que la gente se impacienta y se desanima.
de la Calidad
E) Implantación de los Círculos de Calidad
El modo de iniciar y mantener los Círculos de Calidad en una empresa puede variar;
depende del tipo de producto o servicio que ofrece, de los problemas que enfrenta, del
grado de madurez de la organización, y de la importancia que la gerencia otorgue a la
calidad de sus procesos y productos.
Los ocho pasos necesarios para implantar los CC son:
1.Los gerentes, jefes de departamento, supervisores y los responsables del departamento

de control de calidad inician los estudios de los documentos informativos con respecto a los
Círculos de Calidad.
2.Los supervisores y los responsables del departamento de control de calidad asisten a

cursos formales, seminarios, y hacen visitas a empresas que los estén aplicando.
3.Se selecciona a una persona para que sea responsable de la creación de todos los
Círculos de Calidad, quien estudia el asunto en forma más avanzada y selecciona los
primeros líderes.
97
de la Calidad
4.Se inicia la capacitación básica de los líderes. Esto consta de cuatro temas básicos:
a ) Control de calidad.
b)Operación de los Círculos.
c)Temas del ciclo PH VA.
d)Control Estadístico de Proceso.
El ciclo PHVA significa:
 Planear, ¿qué hay que hacer, qué problema vamos a resolver?

 Hacer, actuar, hacer muestras, prototipos, experimentos.
 Verificar, comprobar suposiciones, ver si la solución es buena y se repite.
 Actuar, implantar definitivamente la mejora encontrada, documentar.
5.Los líderes ya capacitados regresan a su lugar de trabajo para organizarse. Los CC no

deben tener más de 10 personas y lo mejor es que sean entre cuatro y seis porque se
concentran mejor. Si el grupo inicial es muy grande se puede subdividir en grupos menos
numerosos, pero coordinándolos para que no dupliquen sus esfuerzos. 98
de la Calidad
6.Al principio el supervisor formal es el líder del CC (así se le designa en el paso

3); sin embargo, conforme el grupo madura, cede su puesto a un líder electo por el CC.
Esta manera de organización fortalece el espíritu de equipo, la confianza mutua entre sus
miembros, y permite al supervisor vigilar otros CC y hacer su trabajo de rutina.
7.El líder ya capacitado procede a enseñar a los integrantes del CC los temas mencionados
cuando menos a nivel de comprensión. Más adelante deberán ser capaces de aplicar por sí
mismos lo aprendido. Es muy conveniente que sea el supervisor quien imparta la primera
enseñanza porque al enseñar aprende y crea confianza y respeto en sus compañeros al
dirigirse a ellos en su mismo lenguaje.
8.Una vez adquiridas las habilidades básicas, los miembros y su líder escogen un problema
para investigación. Es posible que al principio requieran un poco de guía del nivel superior,
sobre todo para escoger un tema adecuado a su nivel de capacitación.
99
Control Total
de la Calidad
UNIDAD 2.0
Administración de la Calidad
Control Total
UNIDAD 2.0 de la Calidad
2.1 El comprador, el producto y las nuevas demandas de calidad en el
mercado.
CLASIFICACIÓN DE LOS MERCADOS

El análisis del mercado debe contemplar los distintos tipos de mercado
existentes y los criterios de clasificación que pueden basarse en:
A)Tipo de comprador.
B)Tipo de producto.
C)Número de competidores.
D)Intensidad de la Oferta y la Demanda.
E)Tipo de demanda.
UNIDAD 2.0 Control Total
2.1 El comprador, el producto y las nuevas demandas de la Calidad
de calidad en el mercado.
A) Tipo de comprador.
Particulares o de consumo: individuos cuya relación con el vendedor es puramente personal, sin
obedecer a una actividad industrial, mercantil o de servicios = Demanda final. Se pueden distinguir:
productos de consumo inmediato; productos de consumo duraderos; y servicios.
Industriales: implican la transacción de productos empleados en la obtención de otros productos =
Demanda derivada.
 Organismos públicos: adquieren productos de otras empresas para poder llevar a cabo las
actividades propias de las Admons. públicas =Demanda derivada.
 Otras instituciones: adquieren productos para generar bienes y servicios, generalmente intangibles,
que en general no son de profesionales, culturales, benéficas, deportivas, etc.) = Demanda derivada
2.1 El comprador, el producto y las nuevas demandas de la Calidad
de calidad en el mercado.
B) Tipo de producto.
Mercado de productos agropecuarios y del mar
Mercado de materias primas: productos que, o bien se obtienen directamente de la
naturaleza, o bien han sufrido un proceso previo de transformación pero se consideran materias
primas.
Mercado de productos industriales: productos terminados o semi-
terminados destinados a formar parte de un nuevo producto tras ser sometidos a un proceso de
transformación.
Mercados de servicios: compradores que realizan sus transacciones con productos intangibles.
Mercados de productos informáticos.
2.1 El comprador, el producto y las nuevas demandas
de calidad en el mercado. de la Calidad
C)Número de competidores
 Monopolio:
Oligopolio:
Competencia monopolística:
Competencia perfecta:
Monopolio: sólo un oferente y muchos demandantes. Muchas barreras de entrada.
-“monopolio del innovador“que se da en la fase de introducción de un producto en los sectores
nuevos, caracterizados por innovaciones tecnológicas y por modificaciones importantes en
los costes debidas a la aparición de un nuevo procedimiento. Su duración dependerá de la
fuerza de la innovación y de la existencia de barreras defendibles a la entrada de
competidores nuevos.
-monopolios de Estado.
Oligopolio: pocos oferentes y muchos demandantes. Bastantes barreras de entrada.
Es una situación donde la dependencia entre empresas rivales es muy fuerte, las fuerzas existentes
son conocidas por cada uno y las acciones emprendidas son advertidas por los demás que están
desde entonces inclinados a reaccionar.
-Oligopolio puro (petróleo, acero,…) oferta indiferenciada

-Oligopolio diferenciado (automóviles) productos parcialmente diferentes.
LEGO, Mattel y Hasbro son los tres oferentes más grandes en el

mercado de juguetes en Dinamarca.
Oligopolio: pocos oferentes y muchos demandantes. Bastantes barreras de entrada.
Es una situación donde la dependencia entre empresas rivales es muy fuerte, las fuerzas existentes son
conocidas por cada uno y las acciones emprendidas son advertidas por los demás que están desde entonces
inclinados a reaccionar.
-Oligopolio puro (petróleo, acero,…) oferta indiferenciada
-Oligopolio diferenciado (automóviles) productos parcialmente diferentes.
Se pueden dar los siguientes comportamientos estratégicos:
Comportamiento independiente, en empresas que detentan una posición dominante en el mercado.
Comportamiento acomodante, búsqueda de acuerdo o colusión, tácita o explícita en lugar de
confrontación.
Comportamiento adaptativo, basado en una consideración explícita de las acciones de la competencia,
Comportamiento anticipativo, la empresa conoce la función de reacción de los competidores y la incorpora
en la elaboración de su estrategia.
Comportamiento agresivo o guerrero, se encuentra principalmente en los mercados oligopolísticos con
demanda global no expansible.
Competencia monopolística: muchos demandantes y muchos oferentes con productos

diferenciados. Pocas barreras para entrar.
Es la situación más frecuente. Muchos oferentes con productos diferenciados, una característica
técnica concreta, un sabor si se trata de una bebida, variedad de usos diferentes, la extensión de los
servicios ofrecidos a la clientela, la red de distribución, la fuerza de la imagen de marca, etc. Pocas
barreras para entrar (alimentación o electrodomésticos, por ejemplo),
Los competidores se concentran en aquellos sectores del mercado en los que pueden ajustarse mejor a
las necesidades y así fijar un precio más elevado.
Competencia perfecta: muchos demandantes y muchos oferentes con producto homogéneo. No
existen barreras de entrada.
1. El número de vendedores es muy elevado

2. Los productos ofertados son indiferenciados, perfectamente sustituibles
3. No existen barreras de entrada,
4. Ausencia de poder de mercado (productos industriales banalizados, materias primas alimenticias,
etc.).
A largo plazo la empresa tiene interés en salir del anonimato de la competencia pura, buscando
diferenciar sus productos para reducir su grado de sustitución, intentando crear un coste de
transferencia para el comprador.
D) Intensidad de la Oferta y la Demanda
El dominio del mercado estará en manos de vendedores o compradores, según

sea mayor o menor la demanda que la oferta.
• Mercado de vendedores Demanda mayor que la oferta.

• Mercado de compradores Oferta mayor que la demanda.
E) Tipo de demanda
Mercado potencial: consumidores que podrían llegar a comprar el producto en un momento determinado, dado que
muestran algún nivel de interés por el mismo y al que se dirige la oferta comercial..
Mercado disponible: consumidores con una necesidad específica y con las características necesarias para adquirir un
producto, no sólo interés, sino también ingresos y acceso al mismo.
Mercado cualificado disponible: consumidores que tienen interés por la oferta, cuentan con los ingresos necesarios,
tienen acceso a la oferta del mercado y está cualificado para adquirirla ( 18 años para conducir un automóvil)
Mercado meta u objetivo (target): consumidores que pertenecen al mercado disponible y a los que la empresa decide
dirigir sus esfuerzos de marketing para conseguir que formen parte del mercado real.
Mercado actual/real/penetrado: consumidores del mercado objetivo que compran un producto

específico en un momento dado.
E) Tipo de demanda
80%
10%
E) Tipo de demanda
E) Tipo de demanda
E) Tipo de demanda
y la competencia
E) Tipo de demanda
El comportamiento de compra del mercado
La Importancia del estudio del Comportamiento del consumidor.
El comportamiento de compra del mercado
La Importancia del estudio del Comportamiento del consumidor.
Modelo del Comportamiento del Consumidor
Características del Comportamiento del Consumidor
Dimensiones del Comportamiento del Consumidor
¿Cómo toman los consumidores sus decisiones de
compra? ¿Quién toma la decisión?
2.2 Factores que controlan la calidad
La influencia total de factores que de una u otra forma se ven involucrados en lo
de la Calidad
que se llama calidad de un producto o servicio, debe ser considerada, aceptada y
aplicada por las compañías que quieren incursionar en distintos mercados y en la
captación total de la atención y gustos del cliente. Es conveniente lograr un
equilibrio de estos en cuanto a las proporciones y consideración de cada uno para
el éxito de las empresas que pretenden satisfacer las necesidades de poblaciones
específicas, sin perder la idea de que todo esto es forma parte de un proceso
interminable, por lo que se habla también de mejora continua del mismo.
Las 9 M son :
MERCADO (MARKET):
El mercado ha sido y está siendo saturado a un nivel indiscriminado, el cual no se
puede pasar por alto, tanto de nuevos productos como modificados en los que se
ve grandemente involucradas las nuevas tecnologías que no pierden el enfoque de
la importancia de materiales y métodos, siempre considerando la calidad del
producto.
de la Calidad
DINERO (MONEY):
Las fluctuaciones económicas mundiales han reducido los márgenes de ganancias.
Al mismo tiempo que la automatización y la mecanización han obligado a
desembolsos de consideraciones para nuevos equipos y procesos.
ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT):
La responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios grupos
especializados. La producción debe desarrollar y refinar los procesos que
suministren la capacidad adecuada para elaborar el producto dentro de las
especificaciones de la calidad durante el flujo del proceso que aseguren que al
final el producto se encuentre en conformidad con los requisitos de calidad
pedidos..
PERSONAL (MANPOWER):
El crecimiento rápido de conocimientos étnicos y la creación de campos
totalmente nuevos, tales como la industria electrónica, han creado gran demanda
de hombres con conocimientos especializados.
de la Calidad
MOTIVACIÓN (MOTIVATION):
La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al mercado ha
aumentado la importancia de la contribución de la calidad por parte de cada
empleado.
MATERIALES (MATERIALS):
Debido a los costos de la producción y a las exigencias en cuanto a calidad. Los
ingenieros están usando los materiales dentro de los límites más estrechos que
antes, para aplicaciones especiales.
MÁQUINAS Y MECANIZACIÓN (MACHINARY):

La demanda dentro de las compañías, una reducción en los costos y mayor
volumen de producción para satisfacer al consumidor en mercados altamente
competitivos ha conducido al uso de equipo más y más complicado, que depende
en mucho de la calidad de los materiales empleados.
de la Calidad
Una calidad buena ha llegado a ser un factor crítico para el mantenimiento de una
máquina, trabajando sin interrupción con la mejor utilización de las instalaciones.
A medida que las compañías transforman su trabajo haciéndolo más automático y
más mecanizado a fin de reducir sus costos, se hace más crítica una buena calidad
que efectivamente haga real la reducción en costos y eleve la utilización de
hombres y máquinas a valores satisfactorios.
MÉTODOS MODERNOS DE INFORMACIÓN (METHODS):

La rápida evolución de la tecnología computacional ha hecho posible la
recolección. Almacenamiento, retiro y manipulación de la información en una
escala nunca antes imaginada.
Requisitos crecientes del producto: Los avances en los diseños ingenieriles que
exigen un control más estrecho en los procesos de fabricación han transformado a
las cosas insignificantes ignoradas en otros tiempos, en cosas de gran importancia
potencial.
de la Calidad
Una calidad buena ha llegado a ser un factor crítico para el mantenimiento de una
máquina, trabajando sin interrupción con la mejor utilización de las instalaciones.
A medida que las compañías transforman su trabajo haciéndolo más automático y
más mecanizado a fin de reducir sus costos, se hace más crítica una buena calidad
que efectivamente haga real la reducción en costos y eleve la utilización de
hombres y máquinas a valores satisfactorios.
MÉTODOS MODERNOS DE INFORMACIÓN (METHODS):

La rápida evolución de la tecnología computacional ha hecho posible la
recolección. Almacenamiento, retiro y manipulación de la información en una
escala nunca antes imaginada.
Requisitos crecientes del producto: Los avances en los diseños ingenieriles que
exigen un control más estrecho en los procesos de fabricación han transformado a
las cosas insignificantes ignoradas en otros tiempos, en cosas de gran importancia
potencial.
2.3 Comprensión de las Necesidades del Cliente de la Calidad
Conocer al cliente, sus necesidades y sus expectativas es el primer paso para elaborar una
estrategia de ventas con la que conseguir un mayor nivel de satisfacción. La anticipación es clave
para generar experiencias que sitúen al cliente por encima de todo y a la empresa por delante de
su competencia.
La piedra angular de cualquier negocio exitoso es comprender las necesidades del cliente. Las
organizaciones con una cultura centrada en el cliente se posicionan por delante de su competencia,
pues saben cómo alinear sus productos y servicios con lo que los consumidores esperan.
¿Cómo conocer las necesidades del cliente?

Las necesidades del cliente son el conjunto de factores que influye en el proceso de decisión de
compra y que motiva a adquirir un producto o servicio.
Conocer al cliente y sus necesidades puede ser sencillo porque son los
propios consumidores quienes trasladan al equipo de ventas qué esperan de la empresa. Las
encuestas de satisfacción pueden ser de ayuda para elaborar informes con los que definir el perfil
de la persona.
Tipos de necesidades del cliente.
Según la teoría de Maslow, ampliamente

aceptada en el ámbito empresarial, del
marketing y de la publicidad, todas las
personas tienen unas necesidades
comunes:
 Fisiológicas.
 De seguridad.
 De pertenencia.
 De estima.
 De autorrealización.
Partiendo de esta idea, las expectativas del
cliente pueden dividirse en tres categorías
principales: funcionales, sociales y
emocionales.
Tipos de necesidades del cliente.
1. Necesidades funcionales
Son las más tangibles porque buscan respuesta en soluciones específicas para una función concreta.
Generalmente, el cliente que tiene una necesidad funcional (por ejemplo, comprar alimentos o adquirir
una herramienta), compara productos o servicios y elige el que responda mejor a sus expectativas.
2. Necesidades sociales
Las necesidades sociales están relacionadas con la forma en que la persona desea ser percibida por los
demás cuando utiliza un producto o un servicio.
Resultan algo más difíciles de identificar porque varían mucho de un cliente a otro. Por este motivo, es
útil estudiar a los usuarios para encontrar patrones de comportamiento y ofrecer así productos que
satisfagan sus expectativas.
3. Necesidades emocionales
Las necesidades emocionales hacen referencia a cómo desea sentirse el cliente consigo mismo cuando
adquiere un producto o servicio. Son las más complicadas de analizar, pero se pueden identificar
gracias a las herramientas de relación con el cliente.
Estas tres categorías determinan qué cualidades busca el consumidor en un producto o servicio.
Estudiando su comportamiento en cada situación, es posible comprender las necesidades del cliente.
Aspectos relacionados con la satisfacción del cliente .
Cuando se trata de conocer al cliente y sus necesidades, es preciso centrarse en el sector de cada
empresa, ya que las expectativas de cada usuario pueden variar mucho dependiendo del tipo de producto
o servicio que busque. Algunas necesidades son comunes prácticamente en todas las decisiones de
compra.
 Experiencia de usuario
La experiencia de usuario (UX) es la sensación general que percibe el cliente en el acto de compra.
Generalmente, las personas se decantan por una oferta que sea útil, fácil de usar, sencilla e intuitiva.
 Precio del producto o servicio
El presupuesto con que cuenta cada cliente determina en gran medida la oferta que elige. Influyen los
aspectos funcionales, sociales y emocionales.
 Conveniencia y funcionalidad
Es importante prestar atención a la facilidad de la operación logrando la máxima agilidad y eficiencia. Este
aspecto es uno de los más relevantes para evitar el abandono de la compra en el comercio electrónico. El
producto debe ofrecer un valor diferencial.
Aspectos relacionados con la satisfacción del cliente .
 Diseño y eficiencia
El diseño de producto juega un papel esencial en el proceso de venta. No solo debe ser atractivo, sino
fiable y eficiente. Debe satisfacer las necesidades de uso en cuanto a rendimiento, durabilidad y otros
requerimientos.
 Atención al cliente
El consumidor actual es una persona informada, con muchas ofertas a su alcance y, por tanto, exigente.
La calidad de la atención al cliente es un requisito fundamental para llevar a término el funnel (término
de Marketing Digital que engloba el proceso y los distintos pasos de un usuario por la web hasta
cumplir un objetivo, ya sea completar una transacción o dejar sus datos en un formulario) de
conversión.
Los chatbots y otros canales de comunicación ayudan a solucionar dudas y ofrecen un buen servicio en
el momento más decisivo del proceso de compra.
Los chatbots es un software que simula una conversación real con una persona, gracias a una interfaz
que se construye con palabras clave y se basa en interacciones que se repiten entre usuarios y marcas
en sitios web, mensajeros como WhatsApp o Telegram y apps.
2.4 Desarrollo de una cultura de calidad de la Calidad
Esta es una época de cambios, en
La cultura es el patrón por el cual todos los que las reglas de la competencia, el
individuos que pertenecen a un grupo o trabajo y la vida social están en una
sociedad son educados e incorporados a la etapa de transición hacia un nuevo
actividad de éste. La cultura es móvil y orden de cosas. Este
dinámica, pues cambia en función de los nuevo orden y los cambios
retos que enfrentan los grupos. asociados a él afectan de manera
En la actualidad, las empresas que compiten inevitable a organizaciones de todo
en mercados globales sufren un el mundo.
cambio de paradigma, el cual motiva que las
empresas incorporen en sus prácticas y
sistemas de gestión los conceptos y medios
de calidad total que les permitan sobrevivir
en la turbulenta época actual.
Los Factores de cambio más importantes que se vislumbran en el futuro
cercano y que traerán como consecuencia nuevos retos para las empresas.
Lester Thurow, en su libro La guerra del siglo xxi (1992), menciona cuatro
elementos que tradicionalmente habían sido ventajas competitivas de
empresas y naciones:
1. La disponibilidad de los recursos naturales.

2. La reinversión del capital.
3. La tecnología.
4. Las habilidades de la mano de obra.
1. La disponibilidad de los recursos naturales.
El país con mayor cantidad de cierto recurso natural solía ser fuerte, ya que desarrollaba su
economía con base en industrias cuyos procesos utilizaban ese recurso.
2. La reinversión del capital.
En la actualidad, con el avance de las telecomunicaciones y un creciente mercado mundial de divisas
e instrumentos financieros, ya no es seguro que el capital generado en un país mediante la
producción industrial o la creación de un servicio permanezca ahí y se reinvierta. Existen
innumerables empresas que en la búsqueda de competitividad y rentabilidad se han instalado en
otros países, e incluso muchas de ellas han construido unidades productivas equiparables a las de su
lugar de origen.
3. La tecnología.
Los esfuerzos de las industrias deben tener como objetivo lograr ventajas competitivas basadas en la
tecnología. Las nuevas tecnologías amenazan con arruinar empresas enteras y eliminar ciertos
puestos laborales
4. Las habilidades de la mano de obra.
La necesidad de que las organizaciones cuenten con personas que posean conocimientos
especializados para crear valor agregado en los procesos será un requisito indispensable para la
competitividad. Las empresas que en la actualidad basan su progreso en recursos humanos que
aportan muy poco valor a éste no sobrevivirán, aunque el costo de su mano de obra sea el menor a
nivel mundial.
Cada sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas, sus
valores y su historia, lo cual se traduce en un estilo de vida, de trabajo y de
comportamiento.
Para comprender la importancia , conviene especificar un poco más las
aplicaciones de la cultura en las personas y los grupos. La cultura conforma los
siguientes aspectos de una sociedad o de un grupo.
ASPECTOS QUE CONFORMAN LA CULTURA COMO SOCIEDAD O GRUPO.

a) Sus formas de convivencia. Es decir, las relaciones existentes de simpatía-
antipatía entre sus diversos miembros o grupos.
b) Sus reacciones ante sucesos comunes. Los mitos compartidos, como las
actitudes ante el futuro, la incertidumbre, el éxito o el fracaso, se forman merced
a la cultura donde se vive. Un ejemplo de ello son las diferentes reacciones que se
generan en un país, incluso en una región, cuando una persona muere.
c) Los métodos de trabajo. Características como la importancia de la pulcritud de un trabajo, de
la puntualidad, de la cooperación, son producto de experiencias acumuladas por años de convivencia,
que no son estáticas.
d) Las perspectivas ante otros grupos. Se refiere a la actitud denominada etnocentrismo, mediante la
cual cierto grupo social, por ejemplo el asociado a determinada empresa, se siente superior a grupos de
otras empresas.
e) La rapidez o lentitud con que se responde a cambios en el ambiente externo. Es evidente

que una cultura podrá responder de manera más rápida a una amenaza externa si existe cohesión
y confianza interna en el grupo. Esto no se logrará en el caso de que haya divisiones internas.
f) Su rigidez o su flexibilidad. Como se ha comprobado en el pasado, muchas naciones tuvieron

costumbres demasiado rígidas, por lo que no pudieron afrontar con suficiente rapidez los retos
que les presentó la historia.
g) Las normas ideales y las normas reales. Las normas que dictan lo que debe ser, el
comportamiento a seguir y el estado ideal de las relaciones entre los miembros de un grupo o de
una sociedad constituyen un rasgo primordial de su ser. De la misma forma, las normas reales
corresponden a lo que la gente realiza en la práctica. El grado en que estas normas coincidan o
difieran establece las características de una cultura.
Factores que afectan a la cultura de una organización.
Charles Handy (1993), en su texto Understanding Organizations, señala que los factores
que afectan a la cultura de una organización son los siguientes:
A) Historia y propiedad. Se entiende por propiedad la responsabilidad y el control de los

resultados, así como de los medios para lograrlos. Una propiedad centralizada tiende a
crear ambientes
de poder altos, donde se controlan los recursos. Una propiedad difusa genera la creación
de fuentes alternas de poder. Por lo regular, las organizaciones nuevas tienden a contar
con un control menos rígido de sus miembros, es decir, a tener mayor flexibilidad. Por su
parte, las organizaciones antiguas tienden a estructurarse con un alto control y niveles
de poder bien delineados.
B) Tamaño. Una organización grande tiende a desarrollar una estructura bien definida,
con roles muy específicos, en la que sus miembros tienen una clara determinación de sus
responsabilidades y la incertidumbre es menor. Una organización pequeña puede
propender a mayor flexibilidad, así como a esfuerzos multidisciplinarios de sus
miembros.
C) Tecnología. La producción en línea de una empresa tiende a crear funciones

muy específicas, y si tiene economías de escala, las funciones de los trabajadores serán claras y bien
definidas. En el caso de organizaciones con un medio cambiante, como trabajar por proyectos, se
requieren fuentes de poder muy claras al igual que cierto grado de individualismo para enfrentar
tales retos.
D) Metas y objetivos. Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias. Por ejemplo,
una estrategia de calidad requiere cierto grado de preocupación y de atención, lo cual va de
acuerdo con una clara definición de roles. Esto implica mejor definición del trabajo, a la vez que
menor incertidumbre. Una estrategia de crecimiento necesita fuentes de poder muy claras, por lo
cual conviene que la organización comparta el poder.
E) El medio. Es necesario analizar este factor en diferentes niveles:
 El país. Toda empresa es una subcultura dentro de un país, por lo que éste, en cierta
forma, determina la cultura de aquélla.
 Cambio en el medio. Un ambiente de trabajo cambiante requiere una cultura
flexible y con sensibilidad, en la que exista la libertad individual suficiente para
reaccionar, pero también un control claro de las acciones.
 Diversidad. Para el buen funcionamiento de una organización en la cual existen
diversas funciones, se necesita un grado de individualismo que permita al personal
actuar con iniciativa y
respetar el trabajo de los demás.
 El personal. Éste es un elemento muy importante, pues en el caso de que la cultura
organizacional sea del todo congruente con la del individuo, el empleado estará
satisfecho; además, la posibilidad de cambiar la cultura de una organización
dependerá de la existencia, o no, de miembros que posean las características de la
cultura que se desea adoptar. Ello significa que cada persona, en cierto grado,
acepta, pero también modifica su cultura.
Decálogo del desarrollo de Mavila.
Mavila identifica 10 principios que, aplicados a la vida personal,
Código de valores fundamental para establecer una cultura de
calidad. Los valores son 10: orden, limpieza, puntualidad,
responsabilidad, deseo de superación, honradez, respeto a los
derechos de los demás, respeto a la ley y a los reglamentos,
gusto por el trabajo, y afán por el ahorro y la inversión. Permiten
un mejor desarrollo. A estos valores los llamó decálogo del
desarrollo, ya que representan un código de valores fundamental
para el desarrollo de una cultura de calidad. Sus principios son:
Orden. Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de

trabajo, en el hogar, etc., siempre con base en la importancia de la
ubicación de cada una de ellas.
Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y de materiales
ajenos, que en un momento dado pueden causar mala imagen o
impedir el correcto uso de una instalación, es un valor
importante que afecta profundamente la imagen de un lugar, de
una oficina o de un hogar.
Puntualidad. La posibilidad de optimizar el tiempo de las

actividades cotidianas de manera que la productividad se pueda
elevar y aprovechar el tiempo libre requiere que se cumplan
ciertos acuerdos previos entre individuos. En este punto se
involucra la puntualidad del individuo. El respeto por el tiempo
de los demás, así como la estima por el propio llevan a la
puntualidad.
Responsabilidad. El hecho de que todas las tareas las realice alguien
significa que existe quien realiza la acción que dio lugar a ellas. Por ejemplo,
si un automóvil circula por la calle es porque hay alguien que lo maneja. Este
hecho indica con claridad que la responsabilidad de un acto reside en quien
lo ejecuta y que es, a la vez, fuente de orgullo y superación.
Deseo de superación. El aprendizaje, poder enfrentar los retos que se

presentan en la vida personal y el deseo de salir adelante en la vida son
factores de primera importancia que se deben tener en cuenta al considerar
la idea de que el futuro de todo individuo está en sus manos, es decir, que su
aprendizaje está en función de lo que él desee. El anhelo de ser mejor, de
ser mañana un poco más de lo que se fue ayer, transforma a las personas en
creadoras del futuro, en vez de recopiladoras del pasado.
Honradez. El bien y el mal como elementos a decidir, de manera continua, en el
estilo de vida propio implica que el comportamiento ético resida en la decisión
personal. El respeto por el bien ajeno, por la verdad, así como por el testimonio
y compromiso propios, conlleva un comportamiento que a la larga permite que
los individuos de una organización o una comunidad puedan convivir de forma
ordenada y pacífica, al perseguir los objetivos propios y comunes.
Respeto al derecho de los demás. La convivencia implica que en ciertos

momentos el deseo de alguien pueda interferir con los deseos de otra persona
y, aún más, que estos deseos se basen en las cualidades fundamentales que
todo individuo posee, independientemente de la sociedad a la que pertenezca.
Por esta razón y para lograr una convivencia ordenada es requisito comprender
la diversidad de las personas que pueblan un país, para así construir una
convivencia pacífica y benéfica para todos.
Respeto a la ley y a los reglamentos. En toda comunidad existen
acuerdos sobre ciertas formas de actuar y de proceder en diversos
ámbitos. Desde el tránsito hasta el respeto por monumentos públicos o
la forma como se pesca en ríos y mares están normados por acuerdos
que buscan el bien común. El respeto que los individuos de un país
tienen por sus reglamentos indica hasta qué grado podrán ponerse de
acuerdo en lo que desean para su bien común y lo que deseen evitar.
Gusto por el trabajo. El gusto y el significado de la razón de ser del

trabajo y el oficio personal constituyen la gran diferencia entre una
persona que enfrenta su trabajo como una carga continua y otra que lo
percibe como un oficio personal, que realiza para vivir pero con gusto;
por ende, es un poco su propia recompensa. Cuanto mayor aprecio se
tenga por la profesión personal, mejor se desempeñará ésta.
Afán por el ahorro y la inversión. La posibilidad de que los gastos superen a los ingresos
siempre será mayor en estos tiempos. Por ello, el ahorro, como una forma personal de
control y mesura, siempre tendrá mayores recompensas que el desenfreno en los gastos.
Esto se aplica tanto en tiempos de crisis, cuando es necesario medir el gasto con cuidado,
como en los tiempos de abundancia.
La conclusión primaria de Mavila es:
Tan importante es este decálogo para desarrollarse y obtener la
riqueza que, incluso, si supusiéramos que un mago con un poder
infinito tocase con su varita mágica los Andes y en ellos abundase el
oro, tocase los ríos de nuestra selva y por ellos empezase a correr
petróleo y tocase nuestros mares y se repletasen de peces, aun con
toda esa riqueza seguiríamos siendo subdesarrollados, ya que no
habría principios ni valores que normaran el comportamiento. Y algo
más, cuando esa riqueza se terminase, porque toda riqueza es finita,
volveríamos a ser pobres.
Mavila comenta la prueba histórica de este decálogo en países como
Inglaterra, Estados Unidos, Japón. En los tres casos, estos hábitos
fueron cruciales en momentos de cambio.
Cada persona podrá contribuir mediante su desempeño a formar una

organización de calidad si tiene el conocimiento cabal de su oficio y ha
desarrollado una cultura que le permita lo siguiente:
 Conocer y poner en práctica el decálogo del desarrollo.
 Tener la capacidad para trabajar en equipo.
 Saber cómo planear, controlar y mejorar los procesos con los que se
relaciona mediante el uso de las metodologías de calidad, así como
de los hábitos y valores relacionados con ello.
 Tener una actitud de servicio hacia los clientes internos y externos de
su proceso, siempre en busca de satisfacer sus expectativas.
Puntos Claves.
1. La globalización de los mercados ha propiciado que casi todos los países enfrenten el
reto de incrementar su competitividad. A este reto se le responde con productos y
servicios de calidad, que se obtienen mediante la puesta en marcha de sistemas de
calidad total, aunados a sus correspondientes técnicas y procedimientos. Ello requiere un
cambio de paradigma que se fundamente en un cambio cultural a nivel organizacional e
individual.
2. La cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos (complementados con el uso

de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario), con que los miembros de
una organización contribuyen a que ésta pueda afrontar los retos que se le presenten en
el cumplimiento de su trabajo.
Puntos Claves.
3. La cultura organizacional se puede modificar para convertirla en una cultura de calidad
y en terreno fértil para la implantación de los conceptos de calidad total, para lo cual se
cuenta con varias metodologías; además, debe existir un cambio en la cultura personal.
Para enfrentar con éxito los retos cambiantes que se le presentan, una persona de
calidad debe reconocer la necesidad de cambiar sus hábitos, prácticas y hasta
ciertos valores, pero nunca sus valores éticos y morales. Una persona de calidad es firme
y congruente con dichos valores.
2.5 Diseño para la calidad de la Calidad
La calidad y el proceso de diseño y desarrollo
El proceso de diseño de un producto o servicio es una fase crítica, probablemente la más
crítica para el mismo. Un proceso de diseño y desarrollo adecuado garantizará que la
organización está en disposición de poder dar respuesta a las necesidades del cliente
traduciéndolas en especificaciones concretas (dimensiones, prestaciones, tiempo de
respuesta...). Un proceso de diseño inadecuado supondrá un lastre que el nuevo
producto va a cargar desde su nacimiento y que hará que no se consigan los objetivos
deseados de satisfacción del cliente.
El esfuerzo que exige el diseño y desarrollo no corresponde normalmente a un solo
departamento o área, sino que exige la coordinación y participación de distintos
departamentos. El flujo de información necesaria para el proceso atraviesa la
organización de manera transversal, conllevando por ello la participación de distintas
áreas de la empresa, con lo que se hace imprescindible para la gestión del proceso de
diseño y desarrollo:
• una buena metodología de comunicación, • unos objetivos definidos, • unas
responsabilidades establecidas, • una planificación temporal concreta y • una serie de
herramientas de trabajo que permitan establecer sistemáticas eficaces para el proceso.
Es normal, como consecuencia de la participación de distintas áreas, que la organización
se vea obligada a adaptar su estructura en lo relativo a los proyectos de diseño y
desarrollo de nuevos productos o servicios. Una organización tradicional en la que el
diseño corresponde a áreas de ingeniería estancas con respecto al resto de áreas no es
válida hoy por hoy. La integración en equipos de diseño de las áreas implicadas en el
proceso es la solución más habitual a esta circunstancia.
Se puede establecer 6 fases para un proceso genérico de diseño:
• Una primera fase de contacto con el cliente, de donde se obtienen sus necesidades.
• Una fase de planificación del conjunto del proceso.
• A continuación, la realización de las actividades de diseño en sí.
• Una vez obtenidos los resultados de diseño, la elaboración de prototipos o pre series
para los ensayos y calificaciones.
• Una vez superados los preceptivos ensayos la producción o prestación de lo diseñado.
• Y, por último, la venta de los mismos, de la que se obtiene información del cliente
relativa a su satisfacción. Estas dos últimas fases no pertenecen al proceso de diseño y
desarrollo en sí, pero sirven como una fuente muy importante de información, de modo
que es de interés incluirlas en una visión global del proceso
IMPORTANTE :
“El flujo de información necesaria para el proceso
atraviesa la organización de manera transversal,
conllevando por ello la participación de distintas áreas de
la empresa”
Algunas de las metodologías más útiles que pueden apoyar a la organización en estas
fases, citadas de manera breve, son:
• QFD o Despliegue de la Función Calidad.
Herramienta integral para el proceso de diseño que busca conseguir una definición
completa de las características del producto o servicio final, sus componentes, las
operaciones de ensayo e inspección a llevar a cabo y la documentación necesaria
para la producción. Es una herramienta integral que cubre la mayor parte del proceso de
diseño.
• AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos. Herramienta de carácter preventivo que

se aplica como técnica auxiliar en el proceso de diseño, permitiéndonos optar entre
distintas alternativas de diseño y evitar posibles problemas futuros.
• DOE o Diseño de Experimentos. Metodología de base estadística que nos sirve como
técnica auxiliar, permitiéndonos establecer las características de productos y
componentes.
• Parámetros RAM o Fiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad. Los parámetros RAM

son herramientas estadísticas que nos sirven para establecer características finales de
calidad de los productos y para llevar a cabo las actividades de ensayo y calificación.

Control Total de La Calidad (Clases Hasta 19-04-2023)

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Control Total de La Calidad (Clases Hasta 19-04-2023)

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Materia: Control Total de la Calidad

BIENVENIDOS AL CICLO I-2023 ( PRESENCIAL )

En la asignatura se presenta el desarrollo de los conceptos básico de calidad, los

UNIDAD 2. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

2.1 El comprador, el producto y las nuevas demandas de calidad en el mercado.

UNIDAD 3. EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Objetivo: Analizar el sistema de calidad total, identificando sus características,

3.1 El enfoque de sistema a la calidad.

4.1 Distribución de frecuencia.

Objetivo: Explicar la utilidad de los sistemas estandarizados de gestión de la

5.1 Normas nacionales.

 Clase expositiva guiando al estudiante sobre los contenidos del aprendizaje

 Asistencia y Participación .............................. Cada 10 % se promediara con Asistencia a Clases.

 TOTAL ................................................... 100 %

 Mauch P. (2014). ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD. México: Trillas.(3 ejemplares)

 Duncan, A. (1989). CONTROL DE CALIDAD Y ESTADÍSTICA INDUSTRIAL. México: Alfaomega (3 Ejemplares)

La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de

En esta etapa el trabajo es realizado por artesanos, personas que elaboran

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la

Es por ello la necesidad de las empresas de crear un departamento especial cuyo

Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos.

En las dos últimas décadas ha tenido

La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo

Es por el hecho de que todos se comprometan a

Esto de nada serviría si no hay mercado para ellos.

Planear toda actividad de la empresa:

 Implica cambios profundos en la mentalidad de los

 En la cultura de los organizadores y

 En las estructuras de las empresas

Las empresas lo han

“Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,

“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios en

La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos

La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección, el control

Principios fundamentales de la Calidad Total.

1.Orientación hacia los resultados.

“La Calidad Total, también conocida como Excelencia se

¿Cuáles son las ventajas de implantar modelos de calidad total?

La apuesta por la calidad total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de

Para ser competitiva, alcanzar y mantener el éxito

Para lograrlo, debe tener muy desarrollado su

Conjunto de valores y hábitos que, complementados con el

¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

Control de Calidad. Primera etapa en la gestión de la Calidad

Aseguramiento de la Calidad,. Fase que persigue garantizar un nivel

Calidad Total. Un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado

1. Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido)

Antes: Cumplir los estándares Ahora: Satisfacer las

Antes: Invertir tiempo y dinero Ahora: Ahorrar tiempo y

MÉTODOS DE CALIDAD Y SUS

Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.

Usualmente los pasos son:

Trabajar de acuerdo Dar Mantenimiento a

KAORU ISHIKAWA definió distintas categorías

Podemos definir la Estrategia Kaizen como el proceso

“Kai” significa cambio

“Zen” quiere decir para mejorar

Equivale a la idea de “mejoramiento

El Ciclo PHVA puede describirse como:

 Planificar – Establecer los objetivos y procesos

B) Donde Operan los Circulos de Calidad.

Los Círculos de Calidad buscan alcanzar el control del proceso, es decir, la