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José Carlos González
DAEDALUS, S.A.2

Comunicación presentada en KM’2000,

Primer Congreso Anual de Gestión del Conocimiento,
Madrid, abril de 2000.

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La Gestión del Conocimiento no es sólo necesaria en grandes organizaciones. Los pequeños

proyectos y actuaciones en Gestión del Conocimiento en unidades departamentales o en PYMEs
tienen un impacto positivo inmediato, tanto en la productividad de estas organizaciones como en
la calidad de sus productos y, en definitiva, en su competitividad.

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El término “Gestión del Conocimiento” genera a menudo reacciones encontradas en el mundo de

la empresa. Al primer contacto, nos atrae con la fuerza de lo arcano; luego nos convence con
incontestables razones; y finalmente percibimos el perfume de los placeres sólo al alcance de
unos pocos.

Por un lado, la Gestión del Conocimiento se nos presenta como un artículo de primera necesidad,
un imperativo para la competitividad y, en definitiva, una obligación ineludible para la propia
supervivencia de la organización. Pero, por otra parte, se nos habla de cambios profundos, no
sólo de carácter organizativo, sino especialmente en lo relativo a la cultura de la empresa y a las
pautas de comportamiento de los empleados. Además, se nos recalca la importancia de contar con
todo el apoyo de las más altas esferas directivas, apoyo traducido en un esfuerzo inversor
suficiente, tanto en estructura como en tecnología.

1
El subtítulo de este artículo está tomado del libro de E.F. Shumacher “Small is Beautiful:
Economics as if People Mattered”, Harper & Row, N.Y., 1973. Este libro ha sido recientemente
reeditado: “Small is Beautiful: Economics as if People Mattered: 25 Years later... with
Commentaries”, E. F. Schumacher, James Robertson (Prólogo), Paul Hawken (Introducción), 2ª
edición, Hartley & Marks, Diciembre 1999.
2
DAEDALUS-Data, Decisions and Language, S.A. C/Pirineos 27, 1º. E-28040 Madrid, España.
Direcciones electrónicas: jgonzalez@daedalus.es, http://www.daedalus.es.
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En estas condiciones, el riesgo de provocar un cierto desencanto en quienes se acercan a la
Gestión del Conocimiento no es desdeñable. No es de extrañar, por tanto, la unión de algunas
voces de quienes, desde su propia parcela y no sin cierta desconfianza, vean en esta nueva
disciplina sólo progresos menores frente a la gestión tradicional de los sistemas de información,
consideren escasas y aisladas sus aportaciones conceptuales a las teorías de la organización y la
gestión de recursos humanos, o simplemente piensen que, tras el Efecto 2000, se trata del nuevo
invento del sector para mantener sus cifras de negocio.

¿Es definitivamente la Gestión del Conocimiento algo inexorablemente complejo y caro de

implantar en una organización? La mayor parte de la literatura más difundida sobre Gestión del
Conocimiento proviene de empresas de consultoría y de grandes corporaciones del mundo de la
informática, de los servicios o de la industria en general. Y casi siempre se relatan experiencias
de implantación de proyectos ambiciosos en empresas con una fuerte inercia organizativa y de
tamaño entre grande y descomunal. Las recomendaciones relativas a la puesta en marcha de los
proyectos incluyen siempre referencias a la importancia del apoyo decidido desde la alta
dirección de las compañías y de la necesidad de vencer las resistencias y los hábitos del personal.
En esos relatos se suele hablar del coste de la Gestión del Conocimiento dentro de la
consideración de los retornos de la inversión, poniendo énfasis en que el precio a pagar vale la
pena.

Cabe preguntarse si estos argumentos son consustanciales al establecimiento de una actuación en

Gestión del Conocimiento o si, por el contrario, se trata de cuestiones acuciadas por las
peculiaridades de las compañías destinatarias o por las estrategias adoptadas para su
implantación.

Un reciente análisis de mercado realizado por la empresa IDC (International Data Corp.) para la
revista Knowledge Management, y publicado en marzo de 2000, resulta revelador en cuanto al
ámbito habitual de los proyectos de Gestión del Conocimiento. El estudio parte de una encuesta
completada por 355 individuos familiarizados con esta disciplina. He aquí algunos resultados:

• El 45% de los encuestados trabajaba para empresas de más de 10.000 empleados.

• El 40% de los encuestados estaba involucrado en proyectos de Gestión del
Conocimiento planificados para 2 o 3 años, mientras que para otro 40% no existía
plazo temporal fijo.
• El presupuesto medio de un proyecto de Gestión del Conocimiento ha pasado de 1,7
millones de dólares USA en 1998 a 2,7 millones en el 2000.

Todo ello nos habla del tipo de proyectos que se están abordando con mayor frecuencia.

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En castellano se suele hablar de Gestión “del” Conocimiento, empleando la contracción de
preposición y artículo “determinado”, como si existiera un consenso claro sobre una definición
universalmente operativa del término “conocimiento”. Nada más lejos de la realidad. El
conocimiento es un concepto demasiado rico, complejo y ubicuo, objeto natural de estudio por
parte de la Filosofía. Interpretada en su sentido más amplio, la Gestión del Conocimiento abarca
absolutamente todos los elementos y aspectos de cualquier actividad humana. No implica esto,
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sin embargo, que una actuación en Gestión del Conocimiento deba inexorablemente plantearse en
primera aproximación la resolución de todos los problemas de una organización. En este sentido,
es necesario identificar en primer lugar el ámbito y los objetivos de cualquier actuación.

La empresa Teltech Resource Network Corp. ha finalizado recientemente un estudio de impacto

de 93 aplicaciones de Gestión del Conocimiento en 83 compañías, clasificando los proyectos
según una escala nominal: alto, medio o bajo impacto, dependiendo de si existía o no una
demostración clara de beneficios. El estudio muestra que las dos terceras partes de los proyectos
de alto impacto se concentraban en una sola área o aspecto del negocio. Y, lo que es más
interesante, el 42% de los proyectos de alto impacto ni siquiera habían sido definidos
inicialmente como Gestión del Conocimiento; el personal trataba simplemente de resolver un
problema en su unidad organizativa y, con el tiempo, se encontraba haciéndolo gestionando
conocimiento.

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Existen evidencias de que se están produciendo cambios importantes relativos al ámbito y la
puesta en marcha de las soluciones en Gestión del Conocimiento.

Tradicionalmente se ha citado la importancia de un fuerte apoyo de la alta dirección de las

compañías como elemento imprescindible para el éxito de un proyecto de Gestión del
Conocimiento. Un estudio del Delphi Group sobre 300 empresas ha mostrado que en algo más de
la mitad de los casos (153), los proyectos de Gestión del Conocimiento habían sido establecidos
por la alta dirección. En los restantes casos, habían sido impulsados por direcciones
departamentales, salvo unos pocos liderados por departamentos de Tecnologías de la
Información. Sin embargo, el estudio prevé que a finales del 2000, el 57% de las empresas con
actuaciones iniciadas en Gestión del Conocimiento lo habrán hecho comenzando desde abajo,
mediante proyectos piloto muy focalizados, de reducidas dimensiones y rápida ejecución. Estas
cifras contrastan con el exiguo 8% de empresas que habrían lanzado para esas fechas una
actuación de arriba hacia abajo, mientras que un 35% permanecería estudiando las alternativas.

Un proyecto pequeño de Gestión del Conocimiento puede implantarse con rapidez, con lo que en
un breve plazo de tiempo se habrá podido evaluar sus beneficios. Finalizado este primer proyecto,
se podrá demostrar la repetitividad del planteamiento. En organizaciones grandes, una vez que el
proyecto piloto ha tenido cierto éxito, otros departamentos o áreas de negocio observadores de la
experiencia lanzarán sus propios proyectos. La existencia de algunas experiencias exitosas
elevará entonces, de forma natural, la Gestión del Conocimiento a las estrategias de la
organización.

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La revista Information Week difundía en abril del pasado año un informe elaborado a partir de
una encuesta realizada a 200 directores de Tecnologías de la Información. Entre otras cuestiones,
se preguntaba por las dificultades encontradas a la hora de implantar prácticas de Gestión de
Conocimiento en la empresa. Dos tercios de los encuestados identificaron como mayor obstáculo
la necesidad de modificar el comportamiento de los empleados. Esta respuesta abundaría en el
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discurso, también tan habitual, relativo a los cambios culturales y a la conveniencia, si no
necesidad, de incentivar en los empleados la compartición de su conocimiento con otros.

Mucho nos tememos que, en el caso de este informe, los resultados estén fuertemente sesgados
por el espacio muestral adoptado. Como hemos ya destacado, otros estudios hablan de la escasa
involucración de los departamentos de Tecnologías de la Información en estos proyectos, motivo
más que suficiente para poner en cuarentena cualquier conclusión.

A pesar de los términos habituales en los que se plantea el problema de la participación del
personal, y que no difieren mucho del resultado de la encuesta de Information Week, otros
analistas ofrecen perspectivas bien distintas. Observando las actitudes que se dan en entornos
reducidos, se podría concluir que la compartición de conocimiento es algo que se produce de
forma natural entre compañeros próximos de trabajo, incluso entre colegas en distintas empresas.
En estos casos, casi siempre existen vías más o menos informales de intercambio de ideas e
información. Este tipo de actitudes no se da de forma natural, hay que reconocerlo, en otros
entornos más grandes. Si existe esa tendencia natural en las pequeñas organizaciones hacia la
compartición de conocimiento, no queda más remedio que concluir que es conveniente orientar
las iniciativas en Gestión del Conocimiento hacia segmentos reducidos de la empresa. Habría
entonces que identificar las comunidades en las que se da con mayor fuerza esa afinidad y
facilitarles la tecnología y demás medios que permitirían generar valor para la empresa.

Otro motivo a favor de esta orientación para los proyectos de Gestión del Conocimiento es
aprovechar los naturales anhelos de un sano nivel de autonomía por parte de las unidades que
constituyen una organización. Esta tendencia hacia estructuras más descentralizadas en cuanto a
la capacidad de decisión es a su vez claramente potenciada por las actuaciones en Gestión del
Conocimiento. La estructura en red es también una característica notable de las organizaciones
aprendientes (Peter Senge) o de los sistemas viables (S. Beer).

Se puede argüir en contra de las estrategias aquí propuestas que pueden culminar en la
fragmentación del conocimiento de la organización y, como consecuencia, constituirse en una
fuente de ineficiencia. Esta posibilidad se está evitando en estos momentos mediante el
establecimiento de portales corporativos de conocimiento.

¢7$0%,e13$5$/263(48(f26"
En general, podemos decir que las empresas pequeñas y medianas han sido hasta ahora un terreno
olvidado para la Gestión del Conocimiento. Tanto que este asunto es actualmente tema de
investigación dentro de algunos proyectos financiados por la Unión Europea. (Por ejemplo:
MaKe-IT SME, Management of Knowledge Using Integrated Tools for SMEs, del programa
ESPRIT, y Knowledge Management and Innovation in SMEs, proyecto ADAPT.)

Una buena proporción de las PYMES depende más de su capital intelectual que de sus activos
tangibles. Necesitan, tanto o más que las grandes empresas, soluciones globales y específicas que
maximicen su efectividad en relación con los procesos de conocimiento, a fin de asegurar su
viabilidad y su rentabilidad. Por lo que respecta a herramientas, cualquier solución debe estar
marcada por una orientación muy práctica y tener un coste reducido.

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Afortunadamente, en las PYMES se dan algunos ingredientes potenciadores del éxito de un
proyecto de Gestión del Conocimiento. Por ejemplo: una mayor identificación del personal con la
entidad y sus objetivos, así como una mayor predisposición para compartir.

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Por nuestra parte, pensamos que es posible acercarse a los ideales de la Gestión del Conocimiento
desde posiciones pragmáticas y poco costosas. Estamos también convencidos de que la
tecnología contribuirá a la trivialización del término. El abaratamiento y, por tanto, la mayor
difusión de los productos que dan soporte a la Gestión del Conocimiento contribuirán de manera
definitiva a este proceso. Un proceso en el que DAEDALUS, como empresa innovadora que
desarrolla una tecnología propia, está decididamente comprometida.

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