TALENTO

PARA LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
Resultados Estudio Talento Digital 2020
ÍNDICE

1 Introducción
Contexto 4
Principales cuestionamientos 6
Segmentación 6
Participantes 7

2 Resultados del estudio

Nuevas necesidades 9
Oferta y demanda del nuevo talento 10
Principales tendencias en el nuevo panorama 12
de la oferta y demanda del nuevo talento
Atracción y desarrollo de talento 13
Transformación del área de RRHH 18

3 Principales retos
Los retos del nuevo RRHH 23
Recomendaciones 24
Nuestra propuesta de valor 24

Talento para la Transformación Digital 2

INTRODUCCIÓN
Cuál es el panorama y
segmentación del estudio.
CONTEXTO
La recopilación de datos para este
estudio se llevó a cabo antes del
contexto de la pandemia mundial
COVID-19, lo que afectó considerable-
mente a todo el entorno empresarial y
a la sociedad como un todo.
Sin embargo, uno de los principales
impactos que ha generado la crisis
sanitaria ha sido una aceleración
exponencial de la adopción de estra-
tegias de transformación digital por
parte de las organizaciones, que han
estado buscando formas de fomentar
su negocio en un entorno turbulento y
de incertidumbre que básicamente
ocurre en el mundo digital.
Ante este escenario, los insights de
este estudio son más actuales y ahora,
más que antes, han llevado a las
empresas a replantear su estrategia
de gestión del talento humano para
hacer frente a este nuevo paradigma.
Mayor agilidad, velocidad y simplici-
dad son indispensables para competir
en la era digital, mientras que los
cambios, cada vez más frecuentes y
disruptivos, están ampliando la brecha
entre los cambios del entorno compe-
titivo y las capacidades de respuesta
de las organizaciones.
En la búsqueda de mayor competitivi-
dad, las empresas han hecho del
talento humano uno de sus principales
factores de éxito. No obstante, en la
Talento para la Transformación Digital
En este sentido, en everis nos hemos
dado la tarea de entender cuál es la
perspectiva de las empresas respecto
al impacto que tendrán estas innova-
ciones en el mercado del talento, así
como en sus características y retos a
afrontar por el área de Recursos
Humanos (RRHH) en el corto y media-
no plazo.
Entre los principales retos para el área
de RRHH se encuentran:
Competitividad Transformación
Innovación Crecimiento
En este nuevo escenario, se
requieren nuevas capacidades para
adaptarse de manera exitosa a los
cambios permanentes y acelerados
que suceden a un ritmo mayor a la
capacidad de ejecución de las
organizaciones, las cuales no han
sido diseñadas para evolucionar de
forma proactiva y continua, sino
guiadas por criterios de eficiencia,
control, jerarquía y estandarización.
actualidad, de acuerdo con algunos
estudios independientes, ya no es
suficiente ser reconocido como uno de
los mejores lugares para trabajar, sino
que es necesario ser una empresa
innovadora que integre la digitalización
para mantenerse a la vanguardia. De
ahí la importancia de cerrar estas bre-
chas de talento y transformación digital
de manera interna.
4
State of Digital Digital Pulse
IDC 2018 Russell Reynolds 2018

Escasez de Inercia
1. 62% 55%
competencias organizacional

Cultura no Escasez de
2. 57% 52%
conducente competencias

Falta de procesos Colaboración

3. 56%
apropiados
51%
inefectiva

Sin embargo, la realidad es que actualmente no conocemos con certeza los cargos y
perfiles requeridos para ser exitosos mañana. Por esta razón, y para entender diferentes
percepciones y perspectivas, en everis realizamos el Estudio Talento Digital 2019.

La expresión “guerra por el talento” no es

¿POR QUÉ nueva. Quisimos entender las particulari-
dades de esta expresión en el contexto
LANZAMOS actual de cambios acelerados en la era
digital.
ESTE ESTUDIO? Muchos estudios globales ya demostraron
que esta “guerra” es real. Quisimos enten-
der el caso particular de Latinoamérica al
ser una región poco representada en estos
estudios.

Nuestros clientes y aliados nos preguntan

sistemáticamente por lo “nuevo”. Quisimos
entender qué tanto las prácticas de RRHH
habían evolucionado para responder a las
expectativas crecientes del talento.

Escuchamos muy a menudo a las áreas de

negocio solicitar mayor agilidad a sus
áreas de RRHH. Quisimos entender cómo
la función de RRHH ha venido evolucio-
nando en las empresas líderes de la región
generando más valor para el negocio.

Talento para la Transformación Digital 5

PRINCIPALES
CUESTIONAMIENTOS

El objetivo del Estudio Talento Digital 2019 es reflexionar sobre la perspectiva que tiene
el área de RRHH para el futuro del trabajo en los años próximos.

Al respecto, diseñamos cinco 1. ¿Cómo la tecnología está impactando su

organización y su fuerza laboral?
preguntas proyectadas hacia
el futuro. 2. ¿Cómo será la integración entre el humano
y estas nuevas herramientas?

3. ¿Tienen los líderes de su organización las

competencias y habilidades para navegar
en el nuevo mundo del trabajo?

4. ¿Cómo desarrollamos al talento de manera

más rápida y eficiente?

5. ¿Qué tanto han implementado nuevas

formas y esquemas de trabajo?

SEGMENTACIÓN
22%
Para efectos del estudio planteamos un Colombia
20% 11 empresas
acercamiento con los principales líderes
del área de RRHH de 51 empresas de México
10 empresas
diferentes industrias de algunos países
de Latinoamérica como Perú, Colombia,
México, Chile y Brasil.
22%
De los encuestados, Peru
11 empresas
46% son gerentes de
RRHH, 37% directores 18%
Brasil
y 17% vicepresidentes. 20%
9 empresas
Chile
10 empresas

Talento para la Transformación Digital 6

Participación por cargo Gerente
de RRHH Director Vicepresidente
El estudio se aplicó a empresas de
distintos segmentos como industrial,
46% 37% 17%
telecomunicaciones, banca, seguros,
servicios, utilities, salud y sector público.

PARTICIPANTES

Agradecemos a las empresas participan-

tes, quienes compartieron con nosotros
sus mejores prácticas.

Colombia
Ecopetrol, Terpel, Porvenir, NUEVA EPS
Allianz, Sena, Telefónica, Claro, Contraloría
General de la República.

México
Aeroméxico, Bonafont, Afore XXI Banorte,
Seguros Monterrey, GNP Seguros, Cam-
pbell´s, Scotiabank, Telefónica, Zurich
Santander.

Perú
Banco Pichincha, Enel, Pacífico Seguros,
Entel, Sodimac, Interbank, Telefónica, BCP,
Alicorp, Ransa, Excellia.

Chile
Finning, Clínica Alemana, Bci, Banco Inter-
nacional, Wom, Entel, Telefónica, Vtr,
Sodimac, Walmart.

Brasil
Grupo Pâo de Acucar, Arteris, Latam, Porto
Seguro, Dimension Data, Itaú, Telefónica,
Sharecare

Talento para la Transformación Digital 7

RESULTADO
DEL ESTUDIO
Cambios en la demanda de talento, características
del nuevo talento, transformación del área de RRHH

Talento para la Transformación Digital 8

NUEVAS
NECESIDADES
Como resultado del estudio, identifica-
mos tres brechas importantes ante la
alta demanda por talento y competen-
cias digitales.
Talento para la Transformación Digital
1.
Necesidad de renovar su forma de
organización y operación.
Organizadas cada vez más alrede-
dor de proyectos, las organizacio-
nes deben aprovechar mejor las
múltiples fuentes de talento disponi-
bles y repensar su organización con
base en competencias, más que en
cargos.
2.
Necesidad de repensar la oferta
de valor al talento.
La cultura organizacional y la oferta
de valor como empleador son los
activos más importantes para vincu-
lar el talento digital alrededor de un
propósito común, pero poco se
controla el retorno sobre las inver-
siones realizadas.
3.
Necesidad de repensar la agenda
de RRHH.
Los líderes de RRHH deben repen-
sar su agenda y seguir acercándose
al negocio ofreciendo soluciones
innovadoras, personalizadas y
digitales, adaptadas a los retos del
contexto competitivo y de negocio.
Ante estas nuevas necesidades
analizaremos los panoramas que
surgen con relación a la oferta y
demanda del nuevo talento; atracci-
ón y desarrollo de talento; y la trans-
formación del área de recursos
humanos.
9
OFERTA Y
DEMANDA DEL
NUEVO TALENTO

Identificamos las principales tendencias y Palancas de cambios en

cambios en la demanda del nuevo talento
en la era digital, mismo que será un factor
la demanda de talento:
clave en la transformación de las empresas.

81% de las empresas que participaron en

este estudio considera la transformación Transformación digital
digital como principal palanca de cambio
1. 81%
de las empresas
en la demanda del talento, de las cuales
65% espera un cambio en las habilida-
des y competencias del mismo.

El nuevo ecosistema digital está cambiando

las condiciones bajo las cuales las empre-
sas deberán ser competitivas, lo que las ha Avances y desarrollos
2. 61%
tecnológicos
llevado a replantear sus estrategias y
programas de transformación digital, donde
se puede percibir un gran impacto en la
caracterización de los perfiles y competen-
cias requeridos por el talento humano.

Esta demanda de nuevos perfiles y compe-

tencias está impulsada en particular por el
desarrollo acelerado de las tecnologías
relacionadas con inteligencia artificial,
analítica y automatización. Pero también por
la necesidad de habilidades indispensa-
bles para la era digital tales como liderazgo
e influencia social, creatividad y originali-
dad, y pensamiento crítico y analítico.
La transformación y los desarrollos digitales
se destacan como las principales tendencias
con mayor impacto en la demanda de
talento en los próximos cinco años.
Factores
3. 50%
socioculturales
Del total de las empresas entrevistadas,
solo 47% afirma contar con una estrategia
de transformación digital que vincule inte-
gralmente los esfuerzos y metas de la
compañía, por lo que no es sorprendente
que solo el 57% considere que el área de
RRHH tiene una participación significativa
en la definición de la misma.

Talento para la Transformación Digital 10

Tecnologías y Las tecnologías emergentes están impul-
sando la demanda de talento hacia:
metodologías que
¹Porcentajes mostrados como número de
impulsan la demanda¹ menciones de las 51 empresas entrevistadas.

Inteligencia Automatización
80% 73% Analítica 51%
artificial

Implican también
introducir nuevas
formas de trabajo

28% Design 26% Agilidad 22% DevOps

Estas tendencias impactarán directamente la forma en la que el área de RRHH se relaciona,

integra y gestiona el talento humano dentro de lasempresas.

Espera un Espera un Espera un

cambio en la incremento en decremento en
65% 29% < 5%
caracterización la demanda del la demanda del
del talento. talento. talento.

Además, se esperan otros cambios en

roles y perfiles, así como nuevos deseos y
exigencias; cambios en los modelos de
atracción, captación de talento; cambios
en los modelos de desarrollo del talento;
así como en las funciones de recursos
humanos para gestionar este nuevo talento.
Debemos entender cuáles son las principa-
les cualidades de los jóvenes de hoy en
día, el mercado laboral ha cambiado drásti-
camente en los últimos años.
Empresa mexicana del sector bancario

Talento para la Transformación Digital 11

PRINCIPALES TENDENCIAS
EN EL NUEVO PANORAMA
DE LA OFERTA Y DEMANDA
DEL NUEVO TALENTO

El 65% de las empresas Se preguntó a los encuestados cuál

encuestadas espera un
cambio en las habilidades y
competencias del talento.
consideran que será la tendencia de
la demanda de talento durante los
próximos cinco años a raíz de las
disrupciones digitales. Las tablas
siguientes muestran las respuestas
por país en cuanto a incremento,
mantenimiento o decremento:

11%
89%

40%
60%

18%
64%
18%

30%
70%

45%
45%
9%

Incremento Mantenimiento Decremento

Porcentajes mostrados como número de menciones

de las 51 empresas entrevistadas.

Talento para la Transformación Digital 12

 1º 2º 3º
La analítica, automatización e inteligencia Automatización Inteligencia Analítica
artificial son las tecnologías que más impul- Artifical

san los cambios en la demanda de talento. Inteligencia

Analítica Cloud
Artifical
Se preguntó a los encuestados cuáles son
las tecnologías emergentes más relevantes Automatización Analítica Inteligencia
para las prioridades estratégicas de la Artifical
compañía. A continuación, se muestran las
respuestas por país: Analítica Inteligencia Cyberseguridad
Artifical

Tecnologías mostradas en las menciones de Automatización

Analítica Inteligencia
las 51 empresas entrevistadas.
Artifical

ATRACCIÓN Y
DESARROLLO
DE TALENTO

La atracción y el desarrollo del talento que % de empresas que

cuente con las habilidades digitales reque- indican tener dificultades
ridas se han vuelto los principales retos
afrontados por el área de RRHH.
22%

El 55% de las empresas encuestadas

admite enfrentar una gran dificultad en la 60%
búsqueda del talento requerido.

Se preguntó a los encuestados cuál era el 55%

grado de dificultad que ha evidenciado

para encontrar el talento requerido, siendo
60%
Perú el país que percibe mayor dificultad.
Porcentajes mostrados como número de
menciones de las 51 empresas entrevistadas. 73%

Al respecto, 61% indica encontrar brechas significativas en relación con el perfil buscado:

Falta de Falta de Escasez en

integridad de experiencia por la oferta de
53% 48% 48%
competencias parte del talento.
por el talento. talento.

Talento para la Transformación Digital 13

Sin embargo, se observa que las fuentes
de reclutamiento siguen siendo muy tradi-
cionales y que solo el 25% de las organi-
zaciones afirma estar implementando
soluciones para vincular nuevas fuentes
de reclutamiento a su estrategia de
outsourcing como freelancers, ecosistema,
etcétera.
El 86% de las organizaciones consideran
las estrategias de re-skilling/up-skilling
como la forma más efectiva de cerrar la
brecha entre oferta y demanda de talento.

El 86% de las organizaciones

No cuenta
consideran las estrategias de 14%
con un plan.
re-skilling/up-skilling como la
forma más efectiva de cerrar la
Se encuentra en
brecha entre oferta y demanda 46%
proceso de definición.
de talento.

Se evaluó el nivel de madurez del plan de 40%

Cuenta con un plan
desarrollo del talento y se encontró que: bien definido.

Además de que 70% de las empresas
encuestadas no miden de manera objetiva
la efectividad del entrenamiento impartido
a los empleados.
En el 60% de las empresas que afirman
aún no contar con un plan y/o programa de
desarrollo del talento para la mitigación de
las brechas, también se observan dificulta
des para poner en marcha las estrategias
adecuadas para el desarrollo del talento.
Debido a lo anterior, las empresas deberán
replantear sus estrategias de atracción de
talento si realmente desean contar con el
personal requerido para afrontar los
nuevos retos del mercado.

Nivel de dificultad que las alto 54%

empresas encuestadas
moderado 40%
identifican en la búsqueda
de talento: bajo 6%

Talento para la Transformación Digital 14

Tiempo promedio 2.5 meses para encontrar el talento con las
habilidades requeridas, sin embargo, este
que se emplea en la periodo se puede extender hasta un año
búsqueda de talento: según el nivel de especialización de la
vacante.

Oferta del talento¹

61% de las empresas considera que el
1
Talento escaso
nuevo talento no cubre adecuadamente 2 Talento poco preparado
las necesidades actuales y futuras de la
organización: 3 Talento con expectativas diferentes

Los mayores obstáculos identificados en la

búsqueda del talento son¹:
Falta de Escasez o Urgencia para
53% integralidad de 48% inexistencia 31% cumplir la
habilidades, general de talento vacante.
competencias y demandado.
conocimientos.

Las principales estrategias utilizadas para la

búsqueda de talento son¹:
Posicionamiento Promoción de la Presencia de
80% de marca, 59% compañía en 45% la marca en
cultura y valores universidades. internet.
de la empresa.

Las principales fuentes del talento son¹:

Bolsas Universidades Agencias de
83% de empleo 57% 57% reclutamiento.
(incluyendo
bolsas en línea).

¹Porcentajes mostrados como número de menciones de las 51 empresas entrevistadas.

Talento para la Transformación Digital 15

La incorporación de los nuevos talentos dependerá principalmente de la capacidad de
las empresas para innovar la forma en que lo atraen. Entre las nuevas formas de contrata-
ción se encuentran:

Marca empleador Mapeo de talento

Hace referencia a la imagen que
proyecta un negocio en su calidad de
entidad empleadora. Esta percepción
es, de hecho, la suma de la reputación
de cualquier empresa entre sus traba-
jadores actuales y entre los candidatos
potenciales.
Se trata de un acercamiento proactivo
utilizado para identificar las necesida-
des de reclutamiento a largo plazo y
así poder generar apoyo organizacio-
nal para los nuevos roles. Su finalidad
es disminuir las lagunas entre las
metas de la compañía y el personal
que requieren contratar para lograrlas.

Reclutamiento colaborativo Gig economy

Método de reclutamiento en el cual se
involucran tanto RRHH como las
demás áreas. Los profesionales de
RRHH trabajan en conjunto con los
empleados de la compañía durante
todo el proceso de reclutamiento.
Sistema de libre mercado en el que
son comunes las posiciones tempo-
rales y los contratos con trabajadores
independientes para proyectos a corto
plazo. El término “gig” es un slang que
se refiere a un trabajo por un periodo
definido de tiempo, usualmente se
utiliza para referirse a los músicos.

Además, será necesario para las empresas definir una estrategia de desarrollo del
talento eficiente y verdaderamente alineada con las necesidades futuras de la organiza-
ción.

Prácticas para el cierre de brechas de talento:

Reentrenar a Buscar Entrenamiento
86% los empleados 55% automatizar 51% on-the-go
la actividad

0% 25% 50% 75% 100%

Al ser la opción principal el reentrenamien- Capacitación

por instructor
to de los empleados, los encuestados
consideran que las principales formas de E-learning

hacerlo son: capacitación por instructor; Formación

e-learning; formación práctica. práctica

Talento para la Transformación Digital 16

De las empresas entrevistadas 80% consi-
dera que no cuenta con el talento lo sufi- 80% 70%
cientemente preparado para afrontar los
retos del mañana y 70% no mide la efecti-
vidad del entrenamiento a través de herra- Considera No mide la
mientas como el ROI. que no cuenta efectividad
suficientemente

Grado del avance del plan de desarrollo

en las empresas entrevistadas

3.
2. Coordinación de lasiniciativas
Segmentación de lasnecesidades para un objetivo común
de desarrollo por perfil

1. 46% 4.
14%
Identificación de habilidades Alineación del objetivo común del
y conocimientos a desarrollar entrenamiento con los objectivos
estratégicos de la empresa
40%
6.
Medición del impacto
del entrenamiento
5.
Adopción de tipos de entrenamientos
no tradicionales y nuevas tecnologías
Plan Plan en Plan
inexistente desarollo terminado

Una vez que se ha incorporado este talento, es importante asegurar que cuente con un
plan de desarrollo y evaluación del desempeño acorde a sus necesidades y exigencias.

Desarrollo personalizado
On-demand Comunidades digitales de aprendizaje
planes de desarrollo según las necesida- socialización en línea del conocimiento.
des y deseos del empleado.

Micro-aprendizaje Gamificación
desarrollo continuo basado en lecciones ludificación y recompensa del aprendizaje
cortas y continuas. del empleado.

Educación móvil
apalancamiento de la capacitación en
tecnologías móviles.

Talento para la Transformación Digital 17

Desempeño justo a tiempo
Feedforward Horizontal
retroalimentación basado en las fuerzas retroalimentación no jerárquica, donde
de los empleados. todos evalúan al resto del equipo de
trabajo
Frecuente e informal
retroalimentación on-demand y on-the-go.

TRANSFORMACIÓN DEL ÁREA

DE RECURSOS HUMANOS

Las dificultades percibidas para lograr la Se preguntó a los encuestados, cuáles

atracción y el desarrollo de talento han han sido las tres necesidades principales
orillado a las empresas a plantearse una que demanda el nuevo talento, destacán-
transformación intrínseca de la función dose la flexibilidad como el factor principal
de RRHH bajo el nuevo paradigma digital. en todos los países encuestados.

Ante estos retos, el área de recursos huma-

nos se ha vuelto un jugador clave, partici- 82% Flexibilidad
pando en el 57% de las empresas como
líder de la transformación digital de la
organización. Sus principales funciones se
centran en la definición de estrategias para
58% Capacitación y desarrollo
atraer el talento digital deseado, así como
en desarrollar una propuesta de valor al
empleado que cubra con sus nuevas
exigencias y demandas, lo cual no repre-
senta una tarea fácil. 49% Compensación

1 2 3
Solo el 47% de las empresas
Flexibilidad Programas Programas
consideran cumplir de Salud de Bienestar

adecuadamente con las Capacitación

Flexibilidad Compensación
expectativas del talento. y desarrollo

Flexibilidad Capacitación Compensación

y desarrollo

Capacitación
Flexibilidad Compensación y desarrollo

Porcentajes mostrados como número de Capacitación

Flexibilidad Compensación
menciones de las 51 empresas entrevistadas. y desarrollo

Talento para la Transformación Digital 18

El área de RRHH deberá seguir elevando su valor en la organización para hacer frente a
los retos derivados de la transformación digital, debido a que el 80% de las empresas
encuestadas considera crítico el posicionamiento de la marca/empleador digital y la
cultura organizacional como principales activos de la empresa en la atracción de talento.

El 70% de las empresas encuestadas Renovación de plataformas tecnológicas.

considera necesario revisar nuevamente la
misión y visión del área de RRHH enfocan- Implementación de
do estos esfuerzos en la implementación metodologías innovadoras.
de ciertas iniciativas clave como: Revisión de la experiencia del empleado.

Para la evolución del área de RRHH también es importante considerar las fluctuaciones
demográficas que están teniendo lugar dentro del mercado laboral, donde las nuevas
generaciones son cada vez más relevantes y generan necesidades diferentes.

Centennials Millennials Generación X Baby Boomers

(0-20 años) (21-38 años) (39-48 años) (49-65+ años)
Porcentaje del
25% 35% 35% 5%
mercado laboral

Seguridad Propósito y Flexibilidad Lealtad y compromi-

Valores y diversidad compromiso social y balance so a largo plazo

Crecimiento Crecimiento Crecimiento dentro

Aspiración Crecimiento dentro
multidisciplinario acelerado en de una misma
profesional diferentes empresas de varias empresas
empresa

Adopción Nativos Nativos Seguidores Rezagados

digital

La incorporación de este talento emergente representa un gran reto si no existe

un verdadero alineamiento entre sus valores y nuestros valores como empresa.

Empresa mexicana del sector asegurador

Talento para la Transformación Digital 19

El primer cambio generado por este nuevo paradigma digital y generacional se puede
observar en la creación de nuevos roles y perfiles a cubrir en el corto y mediano plazo.

Expertos de datos¹ Habilidades más relevantes¹

Este es el rol más importante para el año
2023 (61%). Se trata de un profesionista Liderazgo e
1. 61%
encargado de convertir información no influencia social
procesada en información valiosa. Interpre-
ta y analiza datos de múltiples fuentes con
el objetivo de encontrar las mejores solu- Creatividad y
ciones a los problemas de la organización. 2. 50%
originalidad
Este rol es seguido por expertos de nego-
cio, automatización y desarrollo organiza-
cional. Pensamiento
3. 47%
crítico y analítico

Deseos del nuevo talento¹

Balance
82% de las empresas
vida-trabajo
considera que NO
53% cubre adecuadamente
Capacitación los deseos del nuevo
y desarrollo 57%
talento.

Compensación
57%
económica

Este proceso deberá de ir acompañado de una transformación digital intrínseca del área
de RRHH, soportada por la inclusión de nuevas plataformas y herramientas tecnológicas.

Prácticas para la transformación 1 Renovación de plataformas

de RRHH¹ tecnológicas.
2 Implementación de metodologías
Cerca del 70% de las empresas entrevista-
innovadoras.
das están de acuerdo en que el área de
RRHH debe de pasar por una redefinición 3 Revisión de la experiencia
estratégica de sus objetivos y funciones, del empleado.
misma que se destaca a través de tres
prácticas clave:
¹Porcentajes mostrados como número de menciones de las 51 empresas entrevistadas.
Talento para la Transformación Digital 20
Las principales plataformas tecnológicas¹ son:
Automatización
17% Ejemplo de uso: automatización de procesos
de RRHH altamente repetitivos y manuales.
Analítica
7% Ejemplo de uso: prever la probabilidad de éxito
de un candidato interno/externo en una nueva
posición y/o la probabilidad de retiro no
deseado.
En términos generales, los resultados del
estudio nos sitúan en un escenario prome-
tedor. La problemática alrededor del talen-
to representa la oportunidad de transfor-
marse hacia una función ágil e innovadora
incorporando nuevas tecnologías para
generar mayor impacto en la experiencia
del empleado y afianzar su rol estratégico
para el negocio. La respuesta a la escasez
de talento se visualiza al interior de la
organización y exige centrar la atención en
los procesos de atracción, retención y
desarrollo para reinventarlos a partir del
¹Porcentajes mostrados como número de menciones de las 51 empresas entrevistadas.
Talento para la Transformación Digital
Realidad virtual / aumentada
5% Ejemplo de uso: desarrollo de entrevistas
basadas en escenarios reales donde los
candidatos podrán mostrar de manera
concreta sus conocimientos y competencias.
Inteligência artificial
2% Ejemplo de uso: automatización cognitiva de
interacciones con empleados para la resolución
de dudas y/o gestión de asuntos personales
como permisos, ausencias, etcétera.
conocimiento de los retos del Futuro del
Trabajo.
Recursos Humanos se transforma a la par
de la organización y adquiere un rol prota-
gónico en el liderazgo de la transformaci-
ón. Ir al frente implica ser pioneros en la
apropiación de un mindset digital que será
clave para construir las capacidades y
desarrollar el talento que el negocio nece-
sita para avanzar hacia el logro de sus
objetivos estratégicos.
21
PRINCIPALES RETOS
Insights y recomendaciones

Talento para la Transformación Digital 22

LOS RETOS DEL
NUEVO RRHH
Analizando la información
presentada en el Estudio Talento
Digital 2019, podemos concluir con
tres grandes reflexiones para cerrar
la brecha entre oferta y demanda y
por lo que es tan necesaria una
función de talento humano.
Deseos del nuevo talento
Desarrollo e incorporación de nuevas
competencias para responder a los
retos de la era digital.
Incorporación de talento muy
especializado, por proyecto
eventualmente remoto.
Nuevos modelos organizativos para
realizar trabajos de forma
colaborativa.
Foco en los roles, más que en los
tradicionales puestos de trabajo.
Talento para la Transformación Digital
1.
Repensar el trabajo y
la organización para
maximizar el aporte de valor
del recurso humano a los
retos del negocio.
2.
Posicionar la cultura digital e
introducir mayor innovación a
lo largo del ciclo de vida del
empleado para inspirar
el talento.
3.
Preparar el equipo de RRHH
a desarrollar el mindset y las
competencias requeridas
para acompañar los retos de
negocio de la era digital.
Planeación dinámica de la fuerza
de trabajo con enfoque en roles
e iniciativas clave.
Adquisición y desarrollo en tiempo
real / tiempos cortos.
Nuevos conocimiento y/o
competencias.
Construcción de una fuerza laboral
diversa e inclusiva.
Introducción de nuevos métodos
y tecnologías más innovadoras.
23
 Mejor uso de la información para la
toma efectiva de decisiones de per-
sonal.
Desarrollo de las competencias y
marcos de pensamiento que permiten
a los profesionales de RRHH acom-
pañar el negocio en sus retos de
Transformación Digital.
RECOMENDACIONES
Para lograr todo lo anterior, y como resulta-
do del análisis obtenido en este estudio,
recomendamos una serie de iniciativas a
seguir como parte de este proceso de
transformación de RRHH.
Construir sistemas de gestión que
permitan entregar nuevas capacida-
des a través de una mayor y mejor
integración de las personas, los
procesos y la tecnología.
Planear el desarrollo de
capacidades de forma más
dinámica a través de un proceso
de planeación de fuerza laboral
prescriptivo y adaptativo, donde
los roles y las competencias priman
sobre los puestos de trabajo.
NUESTRA
PROPUESTA
DE VALOR
Talento para la Transformación Digital
Alineación del modelo de servicio y
gobierno de RRHH para atender
de forma más oportuna el negocio
en sus retos de Transformación
Digital.
Usar la tecnología de forma creati-
va y asignar las personas de
forma más dinámica a los proyec-
tos / iniciativas clave del negocio
manteniendo las competencias
actualizadas y relevantes.
Crear nuevas experiencias que
mantengan inspirado al talento y
conectado con el propósito supe-
rior y que aseguren la retención de
las personas diferenciadoras.
Contribuir al desarrollo de una
cultura organizacional que
fomente la creatividad, la autono-
mía, la colaboración y el alto
desempeño.
Para elevar las capacidades de ejecuci-
ón de las organizaciones para que se
adapten continuamente a los cambios
de sus entornos competitivos, propone-
mos un modelo en el que el trabajo y
las organizaciones serán cada vez más:
24
 Organizados alrededor de proyectos
donde intervienen actores de todo el
ecosistema.
Compuestos de una fuerza laboral
diversa y conectada.
Desligados de los puestos y
lugares físicos de trabajo.
Dependientes de competencias y
perfiles en constante evolución.

Compartidos entre personas de

diversas generaciones y horizontes
y la tecnología.

Las organizaciones pueden prepararse para la transformación del área de talento con
visión hacia el futuro siguiendo estos pasos.

Construyendo
organizaciones + Promoviendo un
adaptables. mindset + digital.

Construyendo una función de Ofreciendo al talento

RRHH + disruptiva. experiencias + únicas.

Contacto

Américas Chile
Leylah Halima Macluf Catherine Antonella Merello Hidalgo
Director Director
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Leylah Halima Macluf Xochitl Aidee Rosas Perez
Director Manager
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25
Peru
Neyla Julissa Barrera Espinel
Manager
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