Organizaciones

Organizacion
Grupo de personas reunidas por un fin en común
CON O SIN FINES DE LUCRO (iglesias, clubes, fundaciones)
NACIONAL O EXTRANJERAS (de donde viene el $)
FORMA JURÍDICA (S.A., de hecho, S.R.L, etc)
OBJETO
SECTOR (primario, segundo, terciario)
TAMAÑO (grande, mediana, Pyme)

Administración de los recursos para alcanzar los objetivos de la organización:

Las org nos permiten alcanzar objetivos individuales en el marco de los objetivos grupales de la org
Crean y satisfacen necesidades
Generan conocimiento Propiedades de las organizaciones
Son unidad de medida en muchas sociedades
Transmiten tecnología

Estudiada por la Administración

Trabajan según el contexto

Inmediato: quienes tienen relación directa / interacción
Mediato: ej el estado u otras organizaciones
Hoy no está esta diferenciación contexto inmediato actual: todo el mundo
Ya no nos influencia el contexto inmediato, debido a la globalización

“Toda organización satisface una necesidad”

Le fijamos atributos a los productos para elegirlos
Lo que motiva a una persona a comprar
Gusto del cliente cambia, tenemos que cambiar nosotros (las organizaciones)
Si la organización no se adapta al contexto / entorno tiende a DESAPARECER
Recursos humanos, naturales, económicos, financieros, materiales, TIEMPO Administración administra estos
EFICAZ (fin) ≠ EFICIENCIA (medios) recursos
Uso de recursos
Logró de objetivos

Entorno de acción de la organización

ORGANIZACIÓN

TRABAJADORES SINDICATOS CONSEJEROS OTROS

Acreedores Clientes / Usuarios Grupos de especial Gobierno
Instituciones financieras Proveedores Otros Medios

Variables sociales Variables tecnologicas Variables economicas Variables politicas

Evolución del pensamiento administrativo
Area Industrial — Taylor Escuela de administración científica (1870-1914)
Area Gerencial — Fayol

Esquema motivacional (lo tiene cada escuela): esquema por el cual las organizaciones

ESCUELA CLASICA
Se empieza a hablar de administración
Organizaciones — necesidad de ser mas competitivas
No se hablaba de contexto — cambios surgían cada mucho tiempo
pero siempre había contexto
Esquema motivacional — hombre económico: la motivación del individuo para la organización era meramente económico

TAYLOR (origen de producción en serie)

Asignar a cada trabajador la tarea mas elevada posible según sus aptitudes personales (elección especifica del trabajador)
Anulaba movimientos innecesarios y ubicaba a trabajador más capaz para ese area
Solicitar a cada trabajador una producción nunca inferior estándar establecido (estándar de producción)
Única y mejor forma de realizar una tarea
Deriva en el plan de incentivo salarial como remuneración por el buen trabajo
Asignar a cada trabajador tarifas de remuneración por unidad de producción satisfactorias para aquellos que alcanzan el estándar establecido
y mas satisfactorio aun para quienes lo sobrepasen (plan incentivo salarial)

FAYOL
Gerenciamiento con ideas y pre conceptos similares a los de Taylor

ADMINISTRACIÓN ARTESANAL Pre Clasicos

Todos los días hay cambios en el contexto — mas dinámica

No se puede decir que los parámetros son fijos
Organizaciones — satisfacen necesidades del medio
Medio se mueve, termina moviendo la necesidad
Si no detecto cambio, mi organización pierde razón de ser

¿Cual es la real necesidad que estoy cubriendo?

Local de ropa — vestir a la gente
La gente no solo compra por frío, por eso existe la moda
Status
posicionamiento
Calidad Subjetiva en cuanto al atributo
Marca

FORDISMO
Se cambia de producción artesanal a producción en serie
Se convierte en masivo, de mayor alcance

Cambios que generan un quiebre de un modelo a otro

Sociales
Económicos
Culturales
 Cambia la “Concepción del hombre”
Se empieza a tener en cuenta a la gente (descansos, horarios, etc)
“Hombre social”
Se entiende qué hay otras motivaciones en función de la aceptación social
Cambio la forma de manejar la organización — cambio la administración
Se establecen otras cosas
Existe organización formal e informal
Líderes naturales
Sentido de pertenencia
Escuela de relaciones humanas vs clásicos
humanización de la administración Se crean sindicatos

BUROCRACIA Es un modelo de administración conjunto de técnicas y metodologías que sirven para aprehender y racionalizar la realidad
exterior, y para poder controlarla desde el poder central de una manera estandarizada y uniforme.
Todo sist administrativo que tiene que gestionar un usuario para conseguir una respuesta.
Lo usamos despectivamente cuando algo no funciona fluidamente
El único modelo a la fecha que sostiene la administración de su estructura es el modelo burocrático.
Nos permite gestionar una organización de manera formal.
Único modelo existente de creación a la fecha que nos permite intentar conducir y gerenciar una Org de determinado tamaño y magnitud (no para
organizaciones chicas o medianas).
Funciona mundialmente en la mayoría de las organizaciones y en la totalidad de las organizaciones de cierta magnitud, incluidos los estados.
Un estado no es ineficiente por usar un modelo burocrático, sino por el mal uso del sistema o pro no respetarlo. El problema no es el modelo
sino quienes lo utilizan.
Modelo burocrático seria un modelo de control social. Individuos empiezan a actuar en grupos
Muchas organizaciones se corren del modelo — afecta al desarrollo de la misma porque son eficaces pero tienen una alta ineficiencia
burocracia garantiza eficaz y eficacia

Modelo de control social

Se origina por:
WEBER — hombre administrativo
Teoría se basa en la concepción de PODER y su diferencia con AUTORIDAD
Poder — un sujeto de una orden y otro la cumpla
Autoridad — poder legitimado (poder + legitimación). Si esa persona ademas de imponer una orden, la otra valida la orden con su
voluntad, es autoridad.
Ej: en un robo, la persona que roba tiene poder pero no autoridad, porque no le doy nada con voluntad, sino bajo presión.
Quien recibe la orden es quien legitima.
Tres tipos de autoridad:
AUTORIDAD TRADICIONAL: tiene autoridad porque siempre fue así. Ej: monarquia inglesa
AUTORIDAD CARISMÁTICA:: poder legitimado por las cualidades personales de un líder, que inspiran lealtad y obediencia a sus
seguidores
AUTORIDAD RACIONAL / LEGAL: da origen a la burocracia. Basado en normas escritas establecidas conscientemente, para
todo aquel que debe cumplirlas y es legal porque están OBLIGADOS a cumplirlas.
Lleva a la formalización del comportamiento, entonces por consecuencia lleva a la formalización de las organizaciones.
Existen penalidades que implican el comportamiento
Establezco normas para formalizar (da el funcionamiento unir o)
Evita problemas porque se establece un procedimiento: para, como, quien, etc
percepción del hombre: como hombre administrativo.
Las normas suceden por encima de los individuos
Separar el capital del gerenciamiento
El dueño de la empresa no necesariamente la conduce

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN (fines s. XX)

Decisión o proceso decisionario

Decisión — unidad mínima de planeamiento a largo plazo
Cadena de medios a fines
Cada vez que cada uno toma la decisión no es una cuestión independiente Ej: curso administración para aprobar la
Cada cosa que uno hace es un medio para un fin mas importante, es decir superior materia para poder cursar la materia
No se pueden tomar decisiones aisladas porque no me puedo equivocar siguiente para tener un titulo para…
La política de una organización es un limite para la toma de decisiones
Concepcion del hombre
Individuo con racionalidad limitada. Incapaz de conocer la totalidad de las variables que afectan una decisión y su proyección en el tiempo
No se puede conocer todo lo que afecta una decisión porque existen infinitas variables desconocidas y no se que pasara con ellas a lo largo del tiempo

Etapas del proceso decisorio

¿Como arranca?
Entender que tengo que empezar un proceso decisionario
Darse cuenta lo que queremos llevar a cabo o resolver
No decidimos nada hasta que no se nos presente la necesidad de decidir (tomar consciencia de que tengo un problema)
¿Que hago luego?
Proyecto soluciones y/o alternativas
Proyecto en el tiempo que pasara si hago tal o cual paso
¿Y al final?
En función a la proyección que hice, elijo lo que considero que es la mejor para elegir y elecutar

PLANEAMIENTO - GESTIÓN - CONTROL

Desiciones se pueden tomar:

BAJO CERTEZA: Sabemos 100% que eso va a ocurrir Bajo incertidumbre
Suceden en la base de la pirámide Epice estratégico
Son repetitivas y x lo general a corto plazo (largo plazo)
No están atadas a nada Bajo riesgo
Ej: si toco el botón se prende la luz Planeamiento táctico
(Mediano plazo)
BAJO RIESGO: no tengo certeza Bajo certeza
Con la Info que tengo ya puedo asignarle un grado de ocurrencia Planeamiento operativo
Se toma en la línea media de la organización (Corto plazo)
Se relaciona con un planeamiento táctico mas a mediano plazo
No se que puede pasar pero le asigno un grado o porcentaje de ocurrencia a partir de los diferentes datos que tengo

BAJO INCERTIDUMBRE: no puedo saber que pasara

Tomo decisiones a ciegas
Planeamiento a largo plazo
Sucede en lo mas alto de la pirámide de las organizaciones

Insumo principal que necesito para toma de decisión — INFORMACIÓN

Teoría general de los sistemas
Teoría multidisciplinaria (relación organización y su entorno)
Mayor referencia a lo que sucede en el contexto que en la propia organización
Más importante qué pasa afuera que adentro

Organizacion
Estímulos:
Salidos de la organización: productos, bienes y servicios, inversiones económicas hacia el medio
Ventaja competitiva:
Capacidad de que el estimulo / influencia en la población pueda ser mayor
Salidas: Es toda la Info que la organización brinda al medio
Entradas: materia prima, ingresos
Proceso de retroalimentación
En la organización se genera una entrada con la información de lo que produjo esa salida en el medio
Ejemplo: yo hice una salida de un producto que gusto, no gusto, gusto pero hay que modificarlo, etc
todo lo que ya genero como salida genero un estimulo

La importante es la capacidad que tenga la organización de tomar esa informacion como una nueva entrada en un circulo vicioso
donde entiendo como funciona mi contexto
¿Cual fue el resultado del estimulo que tiene el medio y que eso vuelva como entrada?
RETROALIMENTACIÓN POSITIVA

CADENA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

VISION:
Idea de realización
Lo que yo sueño de mi organización
No es necesariamente realizable (sea o no sea real)
Parámetro hacia donde caminar
MISIÓN:
+ grado de concreción
Darle un marco de conciencia a la visión
Se empieza a establecer cuestiones como: en que mercado opera, cuales van a ser mis clientes, cual es el objeto de la necesidad
que voy a satisfacer
OBJETIVOS:
Un atributo, una unidad de medida, una continuidad y un horizonte temporal
ESTRATEGIAS
Las herramientas que voy a utilizar para alcanzar objetivos

PLANES, TÁCTICAS, PLAN DE ACCIÓN, PLAN FINANCIACIÓN

Debe ser flexible porque se encuentra enfrente al cambio y acomodarse al mercado

Adaptarse: modificar mi cadena de planeamiento estrategico
 Ápice estratégico
MINTZBERG Línea media

Staff de
Tecnoestructura apoyo Division vertical

Núcleo operativo Division horizontal

ÁPICE ESTRATEGICO
Alta gerencia
Lugar donde se realiza el planeamiento estratégico
rinden cuenta a los accionistas de la organización
presidente
gerente general
CEO
Se encargan de definir la visión, las metas y los objetivos de la organizacion asi como tomar las decisiones estratégicas importantes
NÚCLEO OPERATIVO
Todos aquellos que se encargan de la transformación de la materia prima y que hacen la real prestación del servicio
Todo aquel que no tiene un cargo — jefe de… no va acá
Empleados, obreros, etc
Se encargan de mantener el correcto funcionamiento
LÍNEA MEDIA
“Jerarquía organizativa”
Proceso de retroalimentación entre el NO y el AE
Son quienes dicen el como
Gerentes de línea (RRHH, Admin, Finanzas)
Jefe de
STAFF DE APOYO
Todos aquellos que brindan asistencia a la organizacion fuera del grupo habitual del negocio
TECNO ESTRUCTURA
Todos aquellos que mediante métodos analíticos favorecen y desarrollan el trabajo de la organizacion
Consultoras
Gerencias dedicadas a…
En la responsable del adaptar la organización al cambio

MECANISMOS DE COORDINACIÓN

SUPERVISIÓN DIRECTA
Ápice estrategico tiene el total control de lo que sucede en la organizacion
Funcionamiento lineal
todos los demás son empleados
el poder esta concentrado en los dueños del capital, todo pasa por el ápice estratégico si o si

AJUSTE MUTUO
No es tan rígido. Se establecen mecanismos de trabajo.
Son todos pares
 ESTANDARIZACIÓN (por proceso)
Es el como
Tengo establecido como se hacen las cosas (no me hace falta un jefe)
Tecnoestructura

ESTANDARIZACIÓN (por producto o resultados)

Esta estandarizado el resultado o producto final
Tengo la foto de una mesa, tiene que quedar asi, no me importa como lo haces pero tiene que llegar a ese resultado
No me fijo en el como
Una organización puede tener 1 o mas mecanismos. Se elige el mas funcional

ESTANDARIZACIÓN POR DESTREZA / HABILIDAD

La formación y el conocimiento de quien va a realizar la tarea
“Título habilitante”
No importa el como, sino el resuelvo
Importa la formación que el individuo tiene para realizar una tarea o función dentro de la organizacion
Ej: Consultoras externas

A medida que la organizacion va avanzando y evolucionando, se establecen diferentes mecanismos de coordinación

forma en que se relacionan las diferentes partes de la organización para ir cumpliendo sus objetivos
para ser funcional en la cadena de planeamiento

DIVISIONES

DIVISIÓN HORIZONTAL (por áreas)

El criterio es de partamentalizacion — agrupar tareas homogéneas
separa por funciones pero tiene que existir una conexión y buena organizacion:
por funciones
por productos
por proceso productivo
por área geográfica
por tipo de cliente
Para que la estructura sea funcional al planeamiento estratégico hay que tener organizados los departamentos y áreas
puedo tener distintos tipos de departamentizacion en los sectores
Trabajadores de DIVISIONES HORIZONTALES suelen tener mas autoridad
Criterio de departamentalizar lo voy eligiendo de acuerdo o en función al correcto funcionamiento de la organizacion
Yo acomodo las áreas y departamentos para que sea funcional a mi organizacion y poder sacar un mayor beneficio
cualquier forma que me sea funcional

DIVISIÓN VERTICAL — jerarquía / poder de toma de decisiones

Descentralización: transferir poder de toma de decisiones
Descentralizar:
diferente a delegar
transfiero tareas, no responsabilidades (quien tiene la culpa y toma las decisiones)
VENTAJAS:
Libera las manos superiores
motivación y crecimiento individual
capacidad de Respuesta mas agiles
favorece especialización
 Todo depende de cómo está conformada mi organizacion y a quien le voy a transferir poder
En periodos de contingencia e inestabilidad, la organizacion tiende a centralizar por naturaleza
Ampliación vertical
cuando el dueño se mete en todo, deja de ser eficiente

MODELOS DE DESCENTRALIZACIÓN CON RESPECTO AL TIPO DE ESTRUCTURA

Como repartir el poder en las organizaciones

ESTRUCTURA SIMPLE
Estructura básica. Empresa familiar, pyme
Parte clave de la organizacion — ápice estratégico
No hay descentralizacion
Mecanismo de coordinación: supervisión directa

MODELO BUROCRÁTICO - BUROCRACIA MECANICA

EJ: banco
Parte clave de la organizacion — Tecnoestructura (es la que dice como funciona la organizacion)
Descentralización —Horizontal limitada
Mecanismo de coordinación — estandarización por proceso (la org asi lo dice)

BUROCRACIA PROFESIONAL
EJ: hospital
Parte clave de la organizacion — núcleo operativo
Descentralización — TOTAL (horizontal y vertical)
Mecanismo de coordinación — estandarización por destreza o habilidad

FORMA DIVISIONAL
Busca rentabilidad. EJ: grupo Macri
Parte clave de la organizacion — Linea media (ápice de cada empresa)
Descentralización — vertical limitada. Orientada a la línea media
Mecanismo de coordinación — estandarización por resultado / producto

ADOHCRACIA (adoh: con un fin en especifico)

Creada con un objetivo determinado. Equipo de trabajo en conjunto
Parte clave de la organizacion — staff de apoyo (del resto)
Descentralización — horizontal selectiva
Mecanismo de coordinación —ajuste mutuo (alto grado de informalidad)
2do Parcial
 Capítulo 3: administración del entorno global y la cultura organizacional
Interpretación de una cultura organizacional: encuentre una que se haga feliz
Interpretar una cultura
Investigue sus antecedentes. ¿Qué impresión deja? ¿se enlistan los valores corporativos? ¿la declaración de su misión?
Observe el entorno físico y los símbolos corporativos Logotipos, letreros, carteles, imágenes, fotografías y vestimenta.
¿se imagina trabajando y disfrutándolo?
¿Como describirías a la gente que conoce? ¿Son formales? abiertos? Casuales? Serios?
Revise el manual de rrhh si es posible Hay reglas y regulaciones formales?
Haga preguntas sobre los personas que conozca Historial de los actuales gerentes y como llegaron a ese puesto

Gerente: ¿omnipotente o simbólico?

En la organizacion alguien tiene la responsabilidad de dirigir una compañía, una organizacion determina los destinos / rumbos que va a tener la
organizacion
que consecuencia que tiene sobre las organizaciones lo que hacen los gerentes?

2 visiones contrapuestas:
Gerentes son responsables directos del fracaso o éxito de la organizacion (OMNIPOTENTE)
“los gerentes competentes anticipan el cambio, aprovechan oportunidades, corrigen mal desempeño y dan dirección a las org.
Utilidades buenas (gerentes reciben reconocimiento y son compensados) / utilidades bajas (gerentes son despedidos para mejorar los
resultados)
toma la operación en sus manos y son capaces de superar cualquier obstáculo que se interponga entre organización y objetivos
Éxito y fracaso dependen de factores externos a las funciones de los gerentes y van mas alla de la organizacion, ósea mas alla de los
gerentes (SIMBÓLICA DE LA ADMINISTRACIÓN)
gerentes no afectan desempeño organizacional de forma determinante
Existen factores que el gerente tiene poco control, como la economía, los clientes, las políticas gubernamentales, etc.
No es ni un extremo ni el otro, es una combinación: gerentes no son todo poderosos pero tampoco son unos pobres inocentes
Hay limitaciones en ambas de las visiones
Toman decisiones bajo la condición no bajo certeza, sino bajo incertidumbre — no se que va a ocurrir con 100% de seguridad
Factores parte de la cultura organizacional y los externos que vienen de afuera de la organizacion y ambos
combinados influyen sobre las acciones y las decisiones de los gerentes — son limitantes

ENTORNO EXTERNO: restricciones y desafíos

Son aquellos sectores o factores que se encuentran fuera de la organizacion e influyen en el desempeño
Diversos componentes: marco sociocultural, el global, el político-legal, el económico, el tecnológico.y el demográfico (autor: Robbins)
Otros autores lo denominan el análisis PESTEL (política, económica, social cultural, ecológico y legal)
MARCO SOCIOCULTURAL: estilo de vida de la sociedad, sus creencias, el nivel de educación, las tradiciones, las culturas, patrones de conducta ,
como se comportan
GLOBAL: la globalización, su influencia en la economia,
LEGAL: regulaciones, leyes que establecen los gobiernos
DEMOGRÁFICO: características de la población en donde la organización prestará servicios u ofrecerá sus productos. La cantidad de población,
rango etario, cómo está distribuida geográficamente, según su genero, su educación, etc
ECONÓMICO: inflación, cambios en el parámetro del ingreso, la tasa de interés, los ciclos económicos, las restricciones o no en la circulación de
divisas, en las cotizaciones de las mismas
TECNOLÓGICO: Avances científicos que se pueden dar, la posible innovación, cómo está equipada su red de comunicación, etc
El entorno económico
costo de los productos básicos (materia prima) — solo uno de todos los factores económicos volátiles
exgerentes deben ser conscientes del contexto económico para poder tomar decisiones para las organizaciones

La economía global y el contexto económico

crisis economica persistente comenzó con problemas en mercados hipotecarios de EEUU
Se extendió a empresas — mercados crediticios se desplomaron
créditos para financiar actividades comerciales dejaron de estar disponibles
La desigualdad económica y el contexto económico
crecimiento economico se detuvo y ya no se puede aprovechar las oportunidades para generar una alternativa
descontento social por desequilibrio economico crece
lideres empresariales necesitan reconocer que las actitudes sociales también crean restricciones a sus decisiones y para la manera que
administran el negocio

El entorno demográfico
tamaño y características de la población de un país que pueden tener un efecto significativo en lo que se puede lograr en prácticamente cualquier
aspecto (incluyendo politica, economia, cultura)
Baby-boomers (nacidos entre 1946-1964)
han afectado significativamente todos los aspectos del entorno externo (desde el sistema educativo hasta las alternativas de entretenimiento)
Generación Y (o millenials) (nacidos entre 1978-1994)
dejaron huella en condiciones del entorno externo
en ámbito laboral, en tecnología, estilos de vestir, etc
Generación Z
Jovenes y adolescentes estudiantes
pueden restringir las decisiones y las acciones de empresas, gobiernos, instituciones educativas, etc

Cualquier cambio que aparezca en cualquiera de estos marcos va a afectar a la organización

¿Todos los componentes afectan por igual a todas las organizaciones? — No

Como afecta el entorno externo a los gerentes

Puestos de trabajo y empleo
durante recesión global, millones de empleos desaparecieron y las tasas de desempleo alcanzaron altos niveles
no solo cambios en condiciones externas afectan a los empleos disponibles, sino también como se crean y administran
Evaluación de incertidumbre en el entorno
INCERTIDUMBRE EN EL ENTORNO = “grado de cambio y complejidad características del entorno organizacional”
Si los componentes del entorno de la organización se modifican frecuentemente, el entorno — DINÁMICO
Cambio mínimo — ESTABLE
No hay nuevos competidores, introducen pocas innovaciones tecnológicas, etc
Cambio predecible NO significa dinámico
COMPLEJIDAD DEL ENTORNO
Tiene que ver con el numero de componentes que conforman el entorno de la organización y con el nivel de conocimiento de los mismos
menos competidores, clientes, proveedores, etc, enfrentan un entorno menos complejo e incierto
complejidad se mide en términos del conocimiento que necesita la organización sobre su entorno
incertidumbre = amenaza a la efectividad — hay que minimizarla
ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES DE LOS PARTICIPANTES
Entorno influye en gerentes — relaciones con grupos de intereses — mientras mas evidentes y seguras, mas influencia de gerentes sobre
resultados de la organización
Participantes son afectados por sus decisiones y acciones (O tienen interés en la organización o están muy influenciadas por lo que esta hace)
organización depende de grupos externos como fuente de insumos (recursos) y destino de producción (bienes y servicios) — entonces se
necesita tener en cuenta sus intereses
Cultura organizacional: restricciones y desafíos
Conjunto de creencias y valores compartidos por todos los miembros de una organizacion que es la diferencia de organizaciones similares como así
también de otro tipo de organización.
cultura organizacional de Coca Cola la va a diferenciar de otras organizaciones de gaseosas como tmb de otras organizaciones que nada que ver
Creencias y valores: Formas de hacer las cosas que van a determinar la forma de actuar de los integrantes de la organizacion y van a marcar su
comportamiento — usos y costumbres de la compañía
Percepción — invisible e intangible
Descriptiva — aquello que los miembros de la organización perciben y como describen
Compartida — empleados tienden a describir a la cultura de la empresa en términos similares
Siete dimensiones
Si no es muy típica de la cultura, el rango es bajo. Sino, es alto

CULTURAS FUERTES
Aquellas con valores fundamentales arraigados y compartidos por muchos
Mayor influencia en los empleados que las culturas debiles
Mayor aceptación, mas fuerte la cultura
La mayoría de las organizaciones tienen culturas que van de moderadas a
fuertes — hay un acuerdo más o menos generalizado sobre qué es importante,
qué define el comportamiento “correcto” de los empleados, etc
Empleados mas leales
+ buen desempeño organizacional
si valores son claros y aceptados, la mayoría sabe que hacer y que se espera de ellos
Identificación de los empleados con la organizacion (culturas fuertes)
pocos empleados saben de la organizacion y no le dan valor (Culturas debiles)

Orígenes y destinos de la cultura organizacional

practicas organizacionales que contribuyen a mantener la cultura
ej: durante selección de empleados, se los juzga por requerimientos y
que tan bien se podrían ajustar a la organización
Acciones de gerentes de mas alto nivel tienen un fuerte impacto en la
cultura de la organización
Socialización — proceso por el cual los trabajadores recién contratados aprenden como hacer cosas en la compañía
Beneficio: empleados comprenden la cultura organizacional y disminuye posibilidad de tergiversar creencias y constumbres existentes

Como aprenden los empleados de la cultura organizacional

RELATOS: narración de acontecimientos significativos o descriptivos de personas relevantes, quebrantamiento de reglas, etc
RITUALES: Ceremonias de iniciación de nuevos empleados. Expresan y refuerzan valores y metas mas relevantes de la organizacion
OBJETOS Y SÍMBOLOS MATERIALES: como visten sus empleados, distribución de instalaciones, etc. Informan quien es importante y cuales conductas
se esperan y se consideran apropiadas
LENGUAJE: forma de identificar y unir a los miembros de una cultura organizacional . Integrantes confirman aceptación de cultura y contribuyen. Se
desarrollan términos únicos propios del negocio. Nuevos empleados lo deben aprender y funciona como denominador común que vincula a empleados
Como afecta cultura a gerentes
cultura es importante para gerentes, ya que dicta lo que pueden y no hacer.
Como deben administrar a empleados
No aparecen por escrito y raro es que se expresen de forma verbal
Relación entre valores y el comportamiento gerencial es bastante evidente
Decisiones del gerente están influenciadas por cultura
cultura influye y limita la forma en que gerentes planean, organizan, dirigen y controlan

Creación de cultura innovadora

Desafío y participación: ¿Los empleados están involucrados, motivados y comprometidos con las metas de largo plazo y con el éxito de la organización?
Libertad. ¿Los empleados tienen autonomía para definir por sí mismos su trabajo, ejercer su criterio y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas?
Confianza y apertura. ¿Los empleados se apoyan y respetan unos a otros?
Tiempo de reflexión. ¿Los individuos tienen tiempo para reflexionar sobre nuevas ideas antes de ponerse en acción?
Alegría/buen humor. ¿El entorno laboral es espontáneo y divertido?
Resolución de conflictos. ¿Los individuos toman decisiones y resuelven problemas basándose en el bien de la organización y no en sus intereses
personales?
Debates. ¿Los empleados tienen permitido expresar sus opiniones y proponer ideas para su consideración y revisión?
Toma de riesgos. ¿Los gerentes son tolerantes ante la incertidumbre y la ambigüedad? ¿Se recompensa a los empleados por asumir riesgos?

Creación de una cultura sensible al cliente

Capítulo 8: Planeacion de las actividades laborales

Debe tener metas:

Las organizaciones desean individuos que puedan terminar sus tareas
El establecimiento de metas es esencial para el éxito profesional a largo plazo
1) Identifique lo que quiere hacer o lograr en áreas importantes de su vida — ámbito profesional, economico, educativo, familiar.
Determinar donde le gustaría estar en un futuro
2) Establezca metas que puedan llevarse a cabo — metas mas pequeñas y específicas
PLANTEÉ METAS POR ESCRITO
MÉTODO SMART (deben ser Específicas, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con un Tiempo limite)
EVITE METAS
3) organice sus planes para alcanzar metas — manera de que se lograran
4) Determine como medirá El Progreso hacia la meta
5) revise periódicamente sus metas — siguen siendo apropiadas?

EL QUE Y EL POR QUÉ DE LA PLANEACION:

Planeamiento: función administrativa que tiene la particularidad de determinar los objetivos/metas, las estrategias para alcanzarlos e integrar y coordinar
todas las actividades de la organización en pos de estos objetivos
Tiene que ver con los fines (el que) y los medios (el como)
Planear = planeación formal — se definen las metas específicas a lograr en un periodo determinado.
Metas se ponen por escrito y se transmiten a todos los miembros de la organización para reducir la ambigüedad y dar lugar a un entendimiento
compartido de lo que se tiene que hacer. Se elaboran planes específicos para alcanzar las metas.
Función gerencial — planear, coordinar, dirigir, controlar
Control: retroalimentación y vuelvo a planear, coordinar y dirigir
Da direccion, un sentido, hacia donde vamos. Ejemplo: estudiamos para ejercer la profesión. Da un sentido, una razón de ser. No solo para gerentes
sino todos los recursos humanos. Saben a donde va la organización. Que queremos lograr y que hacer para lograrlo.
Reduzco incertidumbre, porque trato de predecir el cambio, anticiparlo para tener las herramientas adecuadas para efectuar una respuesta satisfactoria
a ese cambio
Reduce incertidumbre, no la elimina — decisión bajo certeza
Me permite optimizar la utilización de mis recursos
Establece estándares (los puntos que yo voy a tener dentro del plan para controlar la marcha de los mismos, una vez que los planes están implementados
y me sirve para comparar el plan con la realidad)
Antes de poner el plan en marcha determino que quiero lograr y establezco puntos de control / estándares
objetivo: fin que se quiere alcanzar
2 tipos de objetivos:
Objetivos establecidos: declaraciones, comunicaciones que da la organización respecto de lo que quiere ser, lo que quiere lograr. Ejemplo: vinculado a la
visión de la empresa. Queremos ser la mejor empresa en… o tener el mejor desarrollo de tecnología o de proceso de producción
Objetivos reales: aquellas que la organización persigue realmente y esta justificada en sus actitudes/actividades. Ganar la mayor cantidad de dinero
posible. Acciones de empresa definen sus prioridades
Tipos de planes
EN FUNCIÓN DE SU ALCANCE — estratégicos u operativos
POR SU LAPRSO TEMPORAL — largo plazo (+ 3 años) o corto plazo (-2 años)
POR SU ESPECIFIDAD: direccionales (establecen un lineamiento general y un grado de flexibilidad en cuanto a su interpretacion) o específicos
(claramente desarrollados e indican con exactitud como se tienen que hacer las cosas y en que sentido se hacen las cosas. No hay ningún tipo de duda
en su interpretación)
POR SU FRECUENCIA DE USO — Únicos (una sola vez ante una situación determinada o para alcanzar una posición determinada) o permanentes
(ofrecen guía de actuación ante determinada circunstancia)
Planes operativos:Abarcan únicamente el área operativo. Repercusión limitada. de corto plazo, específicos y permanentes
Planes estratégicos: abarcan a toda la organización. Amplio alcance y determinan metas generalesdireccionales, de largo plazo y únicos
Establecer objetivos. Dos métodos
Método tradicional de establecimiento de objetivos: impuesto desde el Ápice estratégico o la gerencia, determinado por ellos, y los da a conocer a los
distintos niveles de la organización.
Cadena de medios a fines — cuando la jerarquía de las metas de la organización esta claramente definida
Metas alcanzadas por niveles mas bajo sirven en medios para lograr las metas del siguiente nivel
Administración por objetivos (APO): no es distinto respecto a quien establece las metas pero se diferencia en que en este caso, el nivel superior
efectúa una consulta a los diferentes niveles implicados en el logro del objetivo y les permite sugerir modificaciones, participar en una mejora, en
introducir alguna variante. Se consulta a ver si es lógico el objetivo. Me motiva a que yo contribuí al mejor logro de los objetivos y la empresa me va a
retribuir de alguna forma en virtud al aporte que uno hizo. Me desarrolla individualmente con mis propios objetivos.

Para establecer un objetivo tengo un proceso de 5 pasos:

1. Ver la misión de la organización o el propósito de la organización (ejemplo: fabricar un producto, brindar un servicio)
2. De que recursos dispongo (económicos, humanos) — para no colocar objetivos para los cuales no tenemos recursos. El objetivo nos queda grande
3. Planteemos serie de objetivos lógicos
4. Determinó los objetivos por escrito y los formalizo
5. Veo los resultados en la medida que voy ejecutando y comparo si estoy en condiciones de alcanzarlos o no o si los he logrado o no

Desarrollo de planes
Influido por tres factores de contingencia y por el método de plantación que se utilice
FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACION: El nivel organizacional, el grado de incertidumbre del entorno y la duración de los compromisos a futuro.
1. Gerentes de nivel bajo se ocupan de parte operativa y los altos de la plantación estratégica
2. Cuando la incertidumbre es alta, los planes deben ser específicos pero flexibles. Se debe estar preparado.
3. Compromiso plantea que los planes deben extenderse en el tiempo lo que sea necesario para satisfacer compromisos

Desarrollo de normas o planeamiento:

Area de planeamiento formal: Conjunto de personas que ayudan al ápice a coordinar los objetivos
Se necesitan sistemas de información desarrollados para que se pueda controlar/determinar como funcionan las variables y como pueden impactar en
nuestro objetivos
Todas las variables las tengo qe controlar para estar a tanto de si amenazan mis objetivos y como me afectan
A medida que pasan de un área a otra, los planes se ajustan a las necesidades particulares de cada na de ellas
Capitulo 9: Administracion estrategica

Fortalezas y debilidades: resalte lo positivo

1. Identificar sus fortalezas: son atributos y características personales positivas. Habilidades, intereses, historial academico, etc
2. Observe sus debilidades: atributos y caracteristicas negativas. Areas que requieren de mejoria
3. Desarrolle una estrategia para hacer algo con sus fortalezas y debilidades.
4. Actualice periódicamente su lista de fortalezas y debilidades.
Gerentes deben reconocer las oportunidades que ofrece el mercado, tomar medidas para corregir las debilidades de la empresa, o formular estrategias
nuevas y más efectivas para convertirse en competidores fuertes
La manera en que se administran esas estrategias influirá en la capacidad de una organización para alcanzar sus metas

Administracion Estrategica:
Estrategia de Apple fue mas eficiente que la de blackberry
La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones
estrategia de la organizacion: planes que determinan cómo logrará su propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y
mantendrá satisfechos a sus clientes para cumplir sus metas
Modelo de negocios: las actividades que va a ejercer o realizar una compañía para ganar dinero
Se usa mucho en administración estratégica
Pilares de estas actividades:
Lo que valoran nuestros clientes
si la empresa puede o no generar recursos económicos
Por que es importante la administracion estrategica?
Tres razones:
Puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene una organización.
Los gerentes se enfrentan continuamente a situaciones en constante cambio. Afrontan la incertidumbre utilizando el proceso de administración
estratégica para examinar los factores relevantes y decidir qué medidas deben tomar
Las organizaciones son complejas y diversas. Cada parte necesita trabajar en conjunto con las demás para cumplir con las metas de la
compañía, y la administración estratégica contribuye al logro de ese propósito

Administration estrategia tiene un correlato en 6 pasos:

1. identificar la misión de la organización )mision = declaracion sobre cual es su proposito de negocios
2. Realizar un analisis externo -- Identificar oportunidades (tendencias positivas en el entorno externo) actuales de la organización + Identificar amenazas
(tendencias negativas en el entorno externo)— pueden perjudicar posición futura de la organización
3. Analisis interno. Debilidades y fortalezas — FODA
Analizar recursos (activos financieros, físicos, humanos e intangibles que emplea para desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes
capacidades específicos con que cuenta la organización. el “qué” posee la organización) y capacidades ( habilidades y aptitudes con que cuenta para
realizar las tareas requeridas por su actividad de negocios; el “cómo” realiza su trabajo)
competencias fundamentales = capacidades de generación de valor de la organización
Identificar las fortalezas (Cualquier actividad en cuya realización se destaca la organización o los recursos únicos que tiene a su disposición)y las
debilidades (actividades que no realiza adecuadamente o los recursos de los que carece)
La combinación de los análisis interno y externo se conoce como análisis FODA
un examen de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización.
Estrategias deben de
1. aprovechar las fortalezas de la organización y las oportunidades que le ofrece el entorno externo,
2. minimizar o proteger a la organización de las amenazas externas, o
3. correjir sus debilidades más importantes.

4. Formulación de estrategias
Tomando en consideración la realidad del entorno externo y los recursos y capacidades con que cuenta
Tres tipos principales de estrategias: corporativas, las competitivas y las funcionales.
5. Implementación de estrategias
6. Evaluación de resultados

ESTRATEGIAS corporativas
Gerentes de más alto nivel son responsables de las estrategias corporativas
Gerentes de nivel intermedio se ocupan de las estrategias competitivas
Gerentes de nivel bajo tienen que vérselas con las estrategias funcionales.

¿Qué es la estrategia corporativa?

Determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas.
La misión y los objetivos de la organización, y el papel que jugará cada unidad de negocio dentro de la empresa.

¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas?

Los tres tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovación.
CRECIMIENTO: ocurre cuando una organización amplía el número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece (mediante sus líneas de
negocio actuales o poniendo en marcha otras nuevas.) Se podría ver incrementado el monto de sus ingresos, el número de sus empleados o su
participación de mercado
Las organizaciones crecen a partir de la concentración, de la integración vertical, de la integración horizontal o de la diversificación.
CONCENTRACION: se enfoca en su principal línea de negocio y aumenta la cantidad de productos que ofrece o busca atender más mercados con ella.
INTEGRACION VERTICAL: ya sea hacia adelante, hacia atrás o en ambas direcciones.
En la integración vertical hacia atrás, la organización se convierte en su propio proveedor, lo cual le permite controlar sus insumos
En la integración vertical hacia adelante, la organización asume el papel de su propio distribuidor y por lo tanto puede controlar el destino
de su producción.
En la integración horizontal, la compañía crece combinándose con sus competidores. industriales: servicios financieros, productos de
consumo, aerolíneas, tiendas departamentales y software, entre otros.
La diversificación, ya sea relacionada o no relacionada. La diversificación relacionada ocurre cuando la empresa se alía con compañías que
operan en industrias diferentes pero relacionadas. La diversificación no relacionada se da cuando la compañía se combina con otras que
pertenecen a industrias distintas o no relacionadas
ESTABILIDAD: estrategia corporativa en la que la organización se apega a su actividad actual.
Ejemplos de esta estrategia incluyen a las empresas que buscan seguir atendiendo a los mismos clientes ofreciéndoles los mismos
productos o servicios, conservar su participación de mercado y mantener inalteradas sus operaciones de negocio vigentes. La organización
no crece, pero tampoco se rezaga.
RENOVACIÓN para tratar de solucionar un desempeño en decadencia. Los dos tipos principales de estrategia de renovación son la racionalización y la
recuperación.
La estrategia de racionalización: de corto plazo, utilizada para solucionar problemas de desempeño no muy complejos. Esta
estrategia contribuye a que la organización estabilice sus operaciones, revitalice sus recursos y capacidades, y se prepare para volver a la
competencia.
De recuperacion: Cuando los problemas de la organización son más serios
En ambas estrategias de renovación, los gerentes se enfocan en dos objetivos: la reducción de costos y la reestructuración de las
operaciones organizacionales. Sin embargo, en la estrategia de recuperación ambas medidas son más radicales que en la estrategia de
racionalización.

¿Cómo se manejan las estrategias corporativas?

Matriz de portafolio corporativo: ofrece un marco de trabajo para comprender distintas áreas de negocio y ayuda a que los gerentes establezcan
prioridades para asignar los recursos disponibles.
La primera matriz de portafolio, la matriz BCG: introdujo la idea de que las diversas líneas de negocio de una organización podían ser evaluadas y
graficadas utilizando una matriz de 2 × 2 para identificar cuáles ofrecían mayor potencial y cuáles únicamente consumirían los recursos de la empresa.
El eje horizontal representa la participación de mercado (alta o baja)
El vertical indica el crecimiento de mercado previsto (alto o bajo).
 La unidad de negocio se evalúa mediante un análisis FODA y luego se coloca en una de las siguientes cuatro categorías:
. • Estrellas: Alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado
. • Vacas lecheras: Alta participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado (limitar cualquier nueva inversión en ellas)
. • Interrogantes: Baja participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado
. • Perros: Baja participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado (deben ser vendidos o liquidados)
Se deben usar las grandes cantidades de efectivo generadas para invertir en estrellas y en interrogantes, que tienen un sólido potencial de mejora en
cuanto a participación de mercado
Las fuertes inversiones en las estrellas contribuirán a aprovechar el crecimiento del mercado y a mantener una alta participación en el mismo.
Las estrellas con el tiempo se convertirán en vacas lecheras cuando sus mercados maduren y el crecimiento de las ventas se estanque.
La decisión más difícil para los gerentes se relaciona con las interrogantes. Después de analizarlas con todo cuidado, tendrán que vender algunas y
proteger estratégicamente a otras que pudieran progresar hasta conver

Elección de una estrategia competitiva

Ninguna empresa puede alcanzar el éxito si trata de satisfacer las expectativas de toda la gente.
Por ello, existe la idea de ventaja competitiva, ya sea logrando los costos más bajos en la industria o diferenciándose significativamente de sus
competidores.
Cuando una organización compite a partir de tener los costos más bajos (costos o gastos, no precios) en su industria, está siguiendo una estrategia
de liderazgo en costos. Es muy eficiente. Los gastos fijos se mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo que puede por reducir los costos.
Si la empresa compite ofreciendo productos únicos y altamente valorados por los clientes, está utilizando una estrategia de diferenciación. Las
características distintivas de los productos pueden ser resultado de una calidad excepcionalmente alta, de un servicio extraordinario, de un
diseño innovador, de su capacidad tecnológica o de una imagen de marca inusualmente positiva.
La estrategia de enfoque, involucra una ventaja de costo (enfoque en los costos) o una ventaja de diferenciación (enfoque en la diferenciación)
dentro de un segmento o nicho más limitado. Los segmentos pueden estar basados en la variedad del producto, en el tipo de clientes, en el canal
de distribución o en la ubicación geográfica.
Las estrategias funcionales, utilizadas por varios departamentos funcionales de la empresa para respaldar la estrategia competitiva.

TEMAS actuales de administración estratégica

Necesidad de un liderazgo estratégico, la necesidad de flexibilidad estratégica y la manera en que los gerentes diseñan estrategias para mejorar el
comercio electrónico, el servicio al cliente y la innovación.

Necesidad de un liderazgo estratégico

Los gerentes de primer nivel son en última instancia responsables de todas las decisiones y acciones que emprende cada uno de los empleados de la
compañía. Liderazgo estratégico = Es la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y trabajar con otros
miembros de la organización para implementar los cambios que generarán un futuro viable y valioso para la compañía.

¿Qué pueden hacer los gerentes de alto nivel para asumir un liderazgo estratégico eficaz?
1. determinar el propósito o la visión de la organización
2. aprovechar y mantener las competencias fundamentales de la organización
3. desarrollar el capital humano de la organización
4. crear y conservar una sólida cultura organizacional
5. crear y mantener las relaciones organizacionales
6. replantear las perspectivas imperantes, formulando preguntas perspicaces y cuestionando las presuposiciones
7. hacer hincapié en que las decisiones y prácticas de la organización sean éticas
8. establecer controles organizacionales con el equilibrio adecuado.

Necesidad de flexibilidad estratégica

Los gerentes necesitan contar con flexibilidad estratégica, es decir, con la capacidad de reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin demora
los recursos necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estratégica no está funcionando.
Tomando en cuenta el entorno altamente incierto en que se desenvuelven los gerentes de hoy, la flexibilidad estratégica parece indispensable.
Estrategias organizacionales importantes en el entorno actual
Hay tres estrategias importantes para tener éxito bajo las condiciones de hoy: el comercio electrónico, el servicio al cliente y la innovación.
ESTRATEGIAS DE COMERCIO ELECTRÓNICO Los gerentes utilizan estrategias de comercio electrónico para desarrollar una ventaja competitiva sustentable.
Los líderes de costos pueden emplearlas para reducir sus costos de muy variadas maneras. Ejemplo, podrían implementar mecanismos de subasta y
procesamiento de pedidos en línea para evitar la necesidad de hacer visitas de venta y disminuir los gastos relativos a la fuerza de ventas
Estrategia de diferenciación: se deberá ofrecer productos o servicios cuya singularidad sea percibida y valorada por los clientes. Por ejemplo, la
organización podría usar sistemas de conocimiento basados en Internet para acortar los tiempos de respuesta al consumidor
Estrategia de enfoque: pretenden acercarse a un mercado más acotado con productos personalizados, podrían ofrecer salas de conversación o
grupos de discusión en los cuales los clientes puedan interactuar con personas que tengan intereses comunes
Una importante estrategia de comercio electrónico es la que combina la presencia virtual y la real.
Las empresas conocidas como clicksand-bricks son aquellas que utilizan mecanismos híbridos de venta tanto en línea (clicks) como en
ubicaciones físicas tradicionales (bricks).
ESTRATEGIAS DE SERVICIO AL CLIENTE
Las empresas interesadas en proporcionar un excepcional servicio al cliente necesitan estrategias que favorezcan esa atmósfera en todas sus
áreas. Tales estrategias tienen que ver con dar a los clientes lo que desean, comunicarse eficazmente con ellos y capacitar a los empleados en
términos de servicio.
Dar a los clientes lo que quieren: uno de los principales aspectos de la estrategia de marketing general de las empresas.
Tener un sistema eficaz de comunicación con los consumidores también es fundamental para la estrategia de servicio al cliente.
Los gerentes necesitan saber qué está ocurriendo con sus clientes y averiguar qué les satisfizo y qué no les gustó en su última experiencia
de compra: desde la interacción con los empleados hasta la experiencia con el producto o servicio real.
Permitir que los clientes estén al tanto de cualquier evento ocurrido en la compañía que pudiera afectar sus futuras decisiones de compra.
La cultura organizacional -- exige que los empleados reciban capacitación para ofrecer un servicio excepcional a los consumidores.

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
Las estrategias de innovación pueden consistir en aplicar la tecnología existente a nuevos usos, y hay organizaciones que han tenido éxito en la
complementarla con el desarrollo de productos novedosos.
¿Qué tipos de estrategias de innovación necesitan las empresas en el entorno actual? Aquellas que reflejen su filosofía de innovación, que se basa en
dos decisiones estratégicas: el énfasis en la innovación y saber cuándo es el momento adecuado para innovar.
Los gerentes deben primero decidir en qué áreas aplicarán la innovación de forma más enfática. ¿Se enfocarán en la investigación científica
básica, en el desarrollo de productos o en la mejora de procesos?
La investigación científica básica exige un mayor compromiso de los recursos porque involucra labores esenciales de análisis
científico.
Estrategias de desarrollo de productos. demanda una inversión significativa de recursos y la organización aprovecha la
tecnología existente para mejorarla o aplicarla de formas novedosas
Desarrollo de procesos. La organización busca formas de mejorar sus procesos de trabajo. La empresa crea nuevos
mecanismos o mejora los existentes para que los empleados hagan un mejor trabajo en todas las áreas organizacionales.
puede derivar en una disminución de costos, lo cual (como sabemos) también podría redundar en el desarrollo de
una ventaja competitiva.
Capitulo 18: Vigilancia y control

Que es el control y por que es importante

Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.
Todos los gerentes deben ejercer la función de control, aun cuando el desempeño de sus unidades tenga el nivel planeado, porque la única forma de
determinar si esto es así, es evaluando qué actividades se han llevado a cabo y comparando el desempeño real con el estándar deseado.
El uso de controles efectivos garantiza que las actividades serán ejecutadas de forma que contribuya al cumplimiento de las metas
¿Por qué es tan importante el control? Se puede llevar a cabo la planeación, crearse una estructura organizacional para facilitar el cumplimiento eficaz
de las metas, e incluso es posible motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo, pero no existe garantía alguna de que las actividades se estén
realizando según lo planeado ni de que las metas por las que trabajan los empleados y los gerentes realmente se estén alcanzando.
Por lo tanto, el control es importante porque es la única forma en que los gerentes pueden evaluar si las metas se están logrando y, de no ser así,
determinar las razones.
El valor de la función de control resulta evidente en tres áreas específicas: la planeación,
el empoderamiento de los empleados y la protección del centro de trabajo.

El simple hecho de establecer metas o lograr que los empleados las acepten, no
garantiza que se pongan en práctica las acciones necesarias para cumplirlas
El gerente eficaz se preocupa por asegurarse de que los empleados hagan lo que se supone que
deben hacer y de que las metas se estén alcanzando.
El control crea una conexión fundamental con la planeación. Si los gerentes no implementaran controles, no contarían con un método para saber si sus
metas y planes se están cumpliendo, ni qué medidas deberán tomar en el futuro.
El empoderamiento de los empleados > Muchos gerentes se rehúsan a dar mayor poder a su fuerza laboral porque temen que, si algo sale mal, la
responsabilidad recaerá sobre ellos.
Pero un sistema de control eficaz puede generar la suficiente información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados como para
minimizar la probabilidad de que surjan problemas.
Controles para proteger a la organización y sus activos
El entorno actual conlleva enormes amenazas, como desastres naturales, escándalos financieros, violencia en el centro de trabajo, alteraciones en
la cadena global de suministro, fallas en la seguridad e incluso posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger los activos
organizacionales en caso de que ocurra cualquiera de los acontecimientos anteriores.
La implementación de controles y planes de recuperación detallados ayudará a garantizar que el centro de trabajo no experimente muchas
perturbaciones.

EL PROCESO de control
El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño real, compararlo contra un estándar y poner en práctica
las acciones gerenciales necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse.
Da por sentado que ya existen normas de desempeño: son las metas específicas que se establecieron durante el proceso de planeación
1. Medición del desempeño real
Primero - obtener informaciónsobre el desempeño
Luego - proceso de control es la medición.
CÓMO MEDIMOS
Los gerentes pueden emplear uno de cuatro métodos para medir el desempeño real e informar sobre cuál es su nivel: la observación, los reportes
estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos.
QUÉ MEDIMOS
Elegir los criterios equivocados podría causar graves problemas. Además, a menudo lo que se mide determina la conducta de los empleados.16 ¿Qué
criterios de control deberían usar los gerentes?
Algunos criterios de control pueden utilizarse en cualquier situación administrativa.
Por ejemplo, revisar si los gastos se mantienen dentro del presupuesto.
También podrían utilizarse criterios como las diferentes actividades que supervisan los gerentes.
Casi todas las actividades laborales pueden expresarse en términos cuantificables. Sin embargo, los gerentes deben usar medidas subjetivas cuando
sea necesario.

2. Comparación del desempeño real contra un estándar

La variación que existe entre el desempeño real y el estándar. Fundamental determinar un rango de variación aceptable. Cualquier desviación fuera
del rango, demanda atención.

3. Implementación de acciones gerenciales

Los gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de acción: no reaccionar, corregir el desempeño real o revisar los estándares.
CORREGIR EL DESEMPEÑO REAL
Dependiendo del tipo de problema que se esté enfrentando, el gerente puede poner en práctica distintas acciones correctivas o basicas
Por ejemplo, si la razón de las variaciones en el desempeño es un trabajo mal realizado, el gerente podría corregirlo mediante programas de
capacitación, acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de remuneración, etcétera.
Se debe decidir si tiene que implementar una acción correctiva inmediata, la cual busca solucionar los problemas de una sola vez para reencauzar el
desempeño, o una acción correctiva básica con la intención de determinar cómo y por qué se dio la desviación del desempeño antes de corregir la
causa de la misma.
REVISAR EL ESTÁNDAR
Podría darse el caso de que la variación sea resultado de un estándar irreal, es decir, de una meta demasiado elevada o demasiado baja.
Requiere una acción correctiva es el estándar, no el desempeño.
Si el desempeño supera constantemente la meta, el gerente deberá evaluar si la meta es demasiado fácil y necesita ser elevada.
Hay que ser muy cautos ante la idea de bajar el nivel del estándar.

Decisiones gerenciales relacionadas con el control

Los estándares son las metas desarrolladas durante el proceso de planeación.
Son la base del proceso de control, el cual involucra la medición del desempeño real y su comparación con el estándar.
Dependiendo de los resultados, el gerente tomará la decisión de no reaccionar, corregir el desempeño o revisar el estándar.

CONTROL del desempeño de la organización y sus empleados

¿Qué es el desempeño organizacional?
El desempeño es el resultado final de una actividad.
A los gerentes les interesa particularmente el desempeño organizacional, es decir, la suma
de los resultados de todas las actividades laborales de la organización.
Concepto de múltiples facetas, pero los gerentes necesitan comprender cuáles son
los factores que contribuyen al desempeño organizacional.
Objetivo de organizaciones: alcanzar un alto nivel de despeño
Medidas del desempeño organizacional
Qué medidas les darán la información que necesitan para determinar el nivel de desempeño de sus organizaciones: la productividad organizacional, la
eficacia organizacional y las clasificaciones industriales.
PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Productividad = la cantidad de bienes y servicios producidos, dividida entre los insumos necesarios para generar ese nivel de producción.
Tanto las organizaciones como sus unidades de trabajo individuales desean ser productivas.
Su propósito es producir la mayor cantidad de bienes y servicios utilizando la menor cantidad de insumos.
El nivel de producción se determina en función de los ingresos que recibe la organización por la venta de los bienes (precio de venta × unidades
vendidas).
El monto de los insumos se mide en función de los costos para adquirir y transformar los recursos en producción.
Incrementar la proporción entre ambas medidas es responsabilidad de los gerentes.
Por supuesto, a mejor forma de lograrlo es elevando el precio de la producción. pero, en el muy competitivo entorno actual, no sería una
opción
La única otra alternativa es disminuir el gasto en insumos > Logrando un desempeño laboral más eficiente y reduciendo asi los gastos de la
organización.
EFICACIA ORGANIZACIONAL
Medida de cuán apropiados son los objetivos organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo.
La meta más importante de los gerentes y es lo que guía sus decisiones para el diseño de estrategias y actividades laborales y de coordinación del
trabajo de los empleados.
CLASIFICACIONES INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
Las clasificaciones son determinadas por medidas específicas de desempeño, y cada lista se basa en distintos parámetros.

Control del desempeño de los empleados

Gerentes tienen que interesarse en controlar el desempeño de los empleados - implica asegurarse de que los esfuerzos laborales de los empleados
tengan la magnitud y la calidad necesarias para que las metas organizacionales se cumplan.
Se Apoyan en el proceso de control: midiendo el desempeño real, comparándolo con el estándar (o con las expectativas) y tomando medidas, en caso
necesario.
ENTREGA DE RETROALIMENTACIÓN EFICAZ SOBRE EL DESEMPEÑO
Gerentes necesitan ofrecer retroalimentación a sus empleados, precisamente para que sepan si están teniendo un desempeño laboral adecuado.
Ambas partes requieren sentirse escuchadas, comprendidas y respetadas; sólo así podrán darse resultados positivos.
Es una oportunidad de las organizaciones para reforzar los valores de la empresa, fortalecer la cultura
USO DE ACCIONES DISCIPLINARIAS
Es importante que los gerentes conozcan las políticas organizacionales acerca de la disciplina.
¿Existe algún procedimiento para lidiar con un desempeño laboral insatisfactorio?
El objetivo es garantizar que se imponga la mínima penalización adecuada al agravio cometido.
La progresión típica comienza con amonestación verbal y continúa con una advertencia por escrito, la suspensión y, en los casos más graves, el
despido.

HERRAMIENTAS para medir el desempeño organizacional

Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación
Los gerentes pueden implementar controles antes de que inicie una actividad, durante la ejecución de la misma y después de que ésta se haya
completado.
En el primer caso, hablamos de un control preventivo
En el segundo, de un control concurrente
En el tercero, de un control de retroalimentación
CONTROL PREVENTIVO
Evita los problemas en virtud de que se lleva a cabo antes de la actividad real.
Programas están diseñados para detectar y evitar anomalías que pudieran dar lugar a accidentes.
La clave de los controles preventivos consiste en tomar medidas gerenciales antes de que ocurra un problema. Por eso es que es posible prevenir
los problemas, en lugar de corregirlos una vez que el daño esté hecho (productos de baja calidad, pérdida de clientes y de ingresos, etcétera).
CONTROL CONCURRENTE
Entra en acción mientras una actividad laboral está en progreso.
La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa
CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN
Entra en acción después de que la actividad ha sido ejecutada.
Para cuando el gerente cuenta con la información, los problemas ya han tenido lugar, lo cual deriva en desperdicio o daño.
Sin embargo, en muchas áreas de trabajo (la financiera, por ejemplo), la retroalimentación es el único tipo de control viable.
Ofrecen dos ventajas.
1. proporciona información significativa sobre qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación. Si pone en evidencia poca variación
entre el desempeño estándar y el real - planeación fue adecuada en términos generales y puede usarse para evitar futuros problemas
2. Capacidad de incrementar la motivación. A la gente le gusta conocer su nivel de desempeño y este control le proporciona esa información.
Herramientas para usar:
Controles financieros
Todos los negocios quieren generar utilidades. Gerentes necesitan contar con controles financieros. Para ver, por ejemplo, si se incurrió en gastos
excesivos.
Medidas financieras tradicionales como los análisis de porcentajes y de presupuestos.
- Los índices de liquidez miden la capacidad de la organización para cumplir sus obligaciones de deuda actuales.
- Los índices de apalancamiento examinan el uso que hace la empresa de su deuda para financiar sus activos y determinar si es capaz de cubrir los pagos
de intereses sobre la deuda.
- Los índices de actividad evalúan cuán eficientemente utilizan las organizaciones sus activos.
- Los índices de rentabilidad miden qué tan eficiente y eficazmente emplean las compañías sus activos para generar utilidades.
Los presupuestos son herramientas de planeación y control.
Indican qué actividades laborales son importantes y cuántos y qué recursos se les debe asignar.
Controlan, ya que proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos.
Si las desviaciones son lo bastante grandes para demandar acción, el gerente analiza qué ha ocurrido y trata de entender por qué.
La acción correctiva necesaria puede implementarse a partir de esta información.
Controles de información
Se utilizan los controles de información de dos formas:
1. como herramienta para controlar otras actividades de la organización
2. como un área organizacional sobre la que necesitan ejercer control.

¿CÓMO SE EMPLEA LA INFORMACIÓN PARA EL CONTROL?

Los sistemas de administración de información (SAI) son métodos utilizados para proporcionar a los gerentes la información que necesitan de manera
habitual.
Estos sistemas pueden ser manuales o computarizados
Implica orden, organización y propósito.
Se enfocan específicamente en proporcionar a los gerentes información (datos procesados y analizados) y no sólo datos (hechos crudos, sin analizar).
Recopilan los datos y los convierten en información relevante para que los gerentes la utilicen.

CONTROL DE LA INFORMACIÓN
Desde la encriptación de datos o el uso de sistemas de firewall hasta el respaldo de datos y otras técnicas similares.3
Información organizacional de índole privada, confidencial, difamatoria o vergonzosa ha logrado filtrarse hasta los listados de resultados proporcionados por
los motores de búsqueda.
Cuadro de mando integral
Forma de evaluar el desempeño organizacional tomando en consideración otros factores, además de la perspectiva financiera.
Analizan cuatro áreas que contribuyen al desempeño de la compañía: finanzas, clientes, procesos internos y activos en términos de personas/
innovación/crecimiento.
Gerentes deben establecer metas en cada una de las cuatro áreas y luego determinar si se están alcanzando.

Benchmarking de las mejores prácticas

La práctica del benchmarking deriva en la identificación de varios estándares de comparación, es decir, normas de excelencia para hacer mediciones y
comparaciones de desempeño.
Benchmarking implica aprender de los demás. Consiste en un estudio profundizado sobre tus competidores para entender las estrategias y mejores
prácticas utilizadas por ellos. Siendo así, este análisis permite que tu empresa reproduzca o adapte algunas de las acciones para atraer al público y
reconquistarlo.
Como herramienta de supervisión y medición del desempeño organizacional, el benchmarking puede usarse para identificar problemas específicos de
desempeño y posibles áreas de mejora.