Ejemplo Buen BP 2

Proyecto final de Master
Plan de negocio para desarrollar un centro

deportivo sostenible en Pozuelo de Alarcón,
Madrid
Alumno: Sonia Rawat Velasco Número de alumno: 100593
Tutor: Alejandro de Pablo Cabrera MBA 40
ESIC Business & Marketing School Año académico: 2019 – 2020
Este trabajo se entrega en cumplimiento parcial de los requisitos para la obtención del título MBA
Este trabajo no contiene plagio alguno, no ha sido desarrollado ni enviado para la obtención de la totalidad o de parte de
ningún otro título académico y refleja únicamente el trabajo realizado por Sonia Rawat Velasco.
Sonia Rawat Velasco
Madrid, 15 de octubre 2020

Centro deportivo sostenible “EnerGym”
Número total de palabras: 25.630
Agradecimientos
Durante este último año han sido muchos los participantes que han contribuido a mi
desarrollo profesional, a la generación de nuevo conocimiento y a la oportunidad de
crecimiento en un entorno multidisciplinar.
Estudiar un MBA es una gran experiencia que quiero agradecer al profesorado de ESIC por su
impecable aportación de conocimiento y su gran experiencia, a los compañeros de clase con
los que he tenido la oportunidad de compartir esta aventura y a la escuela por dejarnos una
huella académica de por vida.
El desarrollo de este proyecto no podría haber sido sin ellos.
Muchas gracias a todos.
Sonia Rawat Velasco
2
Índice
Resumen ejecutivo 8
1. Introducción 9
1.1 Antecedentes y contexto 9
1.1.1 Antecedentes 12
1.2 Estado actual 13
1.3 Implicaciones de la propuesta 16

1.3.1 Implicaciones teóricas 16
1.3.2 Implicaciones prácticas 16
1.4 Investigación 16
1.4.1 Tipo de investigación 16
1.4.2 Método de investigación 17
2. Revisión de la literatura 18
2.1 Revisión de la literatura (aplicada al nuevo proyecto) 18
2.2 Modelos / conceptos / marco teórico 20
2.3 Aplicación de los modelos / conceptos / marcos teóricos más relevantes 20
3. La oportunidad 22
3.1 La oportunidad 22
3.1.1 Investigación de mercados 22
3.1.2 El hueco en el mercado 27
3.2 Análisis de la industria 29

3.2.1 Análisis externo: PESTLE 29
3.2.2 Principales competidores 32
3.2.3 Movimientos estratégicos proyectados de los competidores actuales 35
3.2.4 Cambios que el nuevo proyecto traerá a la competitividad de la industria 36
3.3 Innovaciones originadas por el nuevo proyecto 36

3.3.1 Propiedades intelectuales/patentes 36
3.4 Estrategia 36
3.4.1 Misión, visión y valores 36
3.4.2 Fuentes de diferenciación y ventajas competitivas 37
3.4.3 Análisis DAFO 37
3.4.4 Lienzo estratégico 39
3.5 Ética y sostenibilidad 40
3.6 Objetivos cuantitativos y cualitativos 40

3.6.1 Objetivos cuantitativos 40
3.6.2 Objetivos cualitativos 40
3
4. Marketing 41
4.1 Identidad visual corporativa de la empresa 41
4.2 Cultura corporativa de la empresa 42
4.3 Identificación de consumidores 43
4.4 Número de potenciales consumidores y volumen de ventas esperado 45
4.5 Requerimientos de cada uno de los segmentos de consumidores 48
4.6 Importancia de la disponibilidad del servicio, variedad, personalización del servicio,

etc. para cada uno de los segmentos 48
4.7 Definición del mix 49

4.7.1 Producto 49
4.7.2 Precio 52
4.7.3 Promoción 53
4.7.4 Distribución 55
4.8 Análisis de cómo las decisiones de compra son realizadas, incluyendo cómo el
comportamiento puede ser cambiado con el nuevo proyecto 56
4.9 Sensibilidad en el precio 57
4.10 Costes de captar y mantener clientes 57
4.11 Fortalezas y debilidades de los competidores y maneras en las que estos pueden
reaccionar una vez la empresa entre en el mercado 58
5. Plan de operaciones 59
5.1 Conversión de inputs en outputs que el consumidor valore 59
5.1.1 Relación de proveedores 59
5.1.2 Inventario necesario 60
5.1.3 Provisión de fabricación/servicio 63
5.1.4 Operaciones asumidas/externalizadas 63
6. Dirección de personas y entorno societario 64

6.1 Dirección de personas 64
6.1.1 Organigrama 64
6.1.2 Relación de las necesidades de personal incluyendo descripción de personas y puestos 64
6.1.3 Política retributiva y niveles salariales 66
6.2 Entorno societario 67

6.2.1 Estructura Legal 67
6.2.2 Propiedad 69
6.2.3 Órgano de gestión 70
7. Plan Financiero 71
7.1 Plan de inversión 71
4
7.2 Plan de financiación 71
7.3 Cálculo de costes 72
7.4 Proyección de umbral de rentabilidad 74
7.5 Proyección de flujos de caja 75
7.6 Análisis de riesgos, valor presente y tasa interna de retorno. 76
7.7 Análisis de posibles escenarios y probabilidad de que surjan 76
7.8 Planes de contingencia 77

7.8.1 En qué momento y por qué se activarían los planes de contingencia. 77
8. Conclusiones 79
8.1 Principales conclusiones 79
8.2 Limitaciones del proyecto y futuras direcciones de desarrollo 80
9. Anexos 81
9.1 Anexo 1: Plano aproximado de la distribución del centro deportivo EnerGym 81
9.2 Anexo 2: Equipamiento deportivo 82
9.3 Anexo 3: Información técnica cargadores Wallbox 88
10. Bibliografía 89
Índice de Figuras
Figura 1: Los hispanoamericanos demuestran un interés sostenido en una alimentación sana. 10
Figura 2: Porcentaje de individuos que fue a un gimnasio en España de 1996 a 2019 11
Figura 3: Porcentaje poblacional entre 1993 y 2014 de la que responde “No hago ejercicio. El tiempo
libre lo ocupo de forma casi completamente sedentaria” en las Encuestas Nacionales y Europeas de
Salud. 13
Figura 4: How powerful is your workout? 15
Figura 5: Acople de un generador eléctrico al sistema rotacional de una bicicleta estática 18
Figura 6: Los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible 21
Figura 7: Top 10 European Fitness markets by revenue in million EUR and share of the European
market 23
Figura 8: Penetración, crecimiento y membresía de los 10 principales mercados europeos de fitness

23
Figura 9: Ranking de tendencias de fitness en las ultimas encuestas nacionales (años 2020 y 2019) y
en la ultima encuesta internacional (año 2019) 24
5
Figura 10: Resultado estudio mercado del fitness en España 25
Figura 11: Porcentaje de socios de gimnasios dispuestos a volver en cuanto acabe el cierre por el
coronavirus en España en 2020 28
Figura 12: Porcentaje de socios de gimnasio con intención de seguir dados de alta tras el
confinamiento por el coronavirus en España en 2020 28
Figura 13: Posición relativa de España frente a la OCDE en siete indicadores 29
Figura 14: Estimaciones de caída de ingresos por sector en 2020 vs. 2019 y tiempo de recuperación,
escenario A1. 30
Figura 15: Estadísticas sobre actividades de I + D 2018 32
Figura 16: Leading regular operators by number of clubs 33
Figura 17: Distribución geográfica de los efectivos de las principales cadenas de gimnasios privados
no low cost 34
Figura 18: Resumen análisis DAFO 37
Figura 19: Lienzo estratégico gimnasio convencional vs EnerGym 39
Figura 20: Isotipo 41
Figura 21: Logotipo 41
Figura 22: The psychology of color 42
Figura 23: Imagotipo 42
Figura 24: Círculo Dorado de Simon Sinek 43
Figura 25: Cifras oficiales de población por municipio a 1 de enero 2019 44
Figura 26: Buyer persona 45
Figura 27: Estadística del Padrón Continuo a 1 de enero de 2019. Datos de la distribución por edad y
sexo de la población de Pozuelo de Alarcón. 45
sexo de la población de Boadilla del Monte. 46
sexo de la población de Majadahonda. 46
sexo de la población de Las Rozas de Madrid. 46
Figura 31: Número de consumidores potenciales 47
Figura 32: Parque de vehículos eléctricos en España por comunidades autónomas 47
Figura 33: Proceso de conversión energía 50
6
Figura 34: Instalación del Software SA WELL + 51
Figura 35: Principales fuentes de diferenciación en EnerGym 52
Figura 36: Listado de precios EnerGym 52
Figura 37: ¿Conoce y utiliza alguna de las RRSS para estar al tanto de las novedades del centro
fitness? Porcentaje dentro de cada grupo de edad 54
Figura 38: Customer Journey Map 56
Figura 39: Listado equipamiento deportivo para EnerGym 61
Figura 40: Organigrama inicial EnerGym 64
Figura 41: Tablas salariales año 2019 66
Figura 42: Inversión inicial 71
Figura 43: Cálculo de costes Año 1. Desglose por meses. 72
Figura 44: Proyección costes anuales 73
Figura 45: Evolución costes anuales 73
Figura 46: Cuenta pérdidas y ganancias. Año 1 desglosado en meses 74
Figura 47: Proyección de la cuenta de pérdidas y ganancias a 5 años 75
Figura 48: Proyección flujo de caja anual 75
Figura 49: Posible PyG. Escenario pesimista 76
Figura 50: Análisis de escenarios 77
7
Resumen ejecutivo
En el presente documento se presenta un proyecto donde la actividad física y la sostenibilidad

se unen para dar lugar a un modelo de negocio llamado EnerGym.
EnerGym será un centro deportivo donde creemos que el cambio medioambiental se producirá
si cada uno contribuimos para ello. Por ello, queremos ofrecer un servicio que contribuya a
reducir el impacto en el medio ambiente a través del esfuerzo físico y promover las ventajas de
la movilidad en vehículos eléctricos.
El centro deportivo, a través de la tecnología que se utilizará en máquinas de cardio,

aprovechará la energía cinética generada por los usuarios que a su vez será convertida en vatios.
La electricidad será aprovechada por el establecimiento y así se podrá generar un menor
impacto en el medioambiente. De manera adicional y como gratuidad, las instalaciones de este
centro deportivo contarán con un aparcamiento exclusivo para clientes donde el usuario podrá
recargar su coche eléctrico.
Gracias a la tecnología en el equipamiento deportivo, el software con el que podamos medir el

cambio y los puntos de recarga donde se reflejará esta energía, podremos lograr que el usuario
contribuya a reducir su impacto medioambiental.
La sostenibilidad y la innovación son conceptos que aún están por desarrollarse en el sector del
fitness en España y por tanto son una oportunidad para el desarrollo de este proyecto.
8
1. Introducción
En nuestro día a día realizamos todo tipo de actividades en las cuales el consumo de energía
eléctrica está presente. Si revisamos en detalle cuántas tareas son al día, nos daríamos cuenta
de que en la gran mayoría consumimos electricidad. Debemos ser conscientes de ello y tener un
consumo energético responsable ya que el modo de transportar, extraer y consumir la energía
no renovable, es decir, la que existe de forma limitada en la naturaleza, tiene su impacto en el
medioambiente. Fomentar el ahorro energético para contribuir a conservar el medioambiente
y el desarrollo sostenible es importante para concienciar a la población de realizar un consumo
responsable de la energía.
Son muchos los sectores donde la preocupación por la sostenibilidad está presente y son
muchos los progresos que se están haciendo como en la industria textil o en la alimentación. La
sostenibilidad en el sector del fitness aún no está presente y es por ello por lo que se quiere
presentar un proyecto donde el ejercicio físico y la sostenibilidad puedan unirse.
Es importante que todos contribuyamos dentro de nuestras posibilidades a cuidar el planeta y

conseguir que la vida de las futuras generaciones sea sostenible y viable. Las personas cada vez
están más concienciadas con el medio ambiente y desean ser usuarios de servicios que estén
comprometidas con ello. (Asociación/Colegio Nacional de Ingenieros del ICAI, 2020)
La innovación de las empresas de servicios deportivos está íntimamente relacionada con la

capacidad del sector para identificar las posibilidades de mejora en la gestión. En este sentido,
es importante tomar conciencia de la importancia que supone el gasto energético, que
representa uno de los capítulos más relevantes de los costes de toda instalación.
(Asociación/Colegio Nacional de Ingenieros del ICAI, 2020)
1.1 Antecedentes y contexto

La vida saludable es aquella que nos permite tener calidad de vida. Es un estilo de vida en el que
participan diversas variables, como la alimentación sana y equilibrada, la práctica de ejercicio
físico, el bienestar emocional o el cuidado de la salud, y donde se evitan hábitos nocivos como
el consumo de alcohol o tabaco. (Oxfam Intermón, 2020)
La actividad física se define como cualquier movimiento corporal producido por los músculos
esqueléticos que gasto de energía. Las formas populares de mantenerse activo son caminar,
montar en bicicleta, practicar deportes y recreación, y se puede hacer en cualquier nivel de
habilidad y para disfrutar. Niveles regulares y adecuados de actividad física pueden mejorar la
aptitud muscular y cardiorrespiratoria; mejorar la salud ósea y funcional; reducir el riesgo de
hipertensión, enfermedad coronaria, accidente cerebrovascular, diabetes, varios tipos de
cáncer (incluido el cáncer de mama y de colon) y depresión; reducir el riesgo de caídas y fracturas
de cadera o vertebrales; y son fundamentales para el equilibrio energético y el control de peso.
(World Health Organization, 2020)
9
El término "actividad física" no debe confundirse con "ejercicio", que es una subcategoría de
actividad física que está planificada, estructurada, es repetitiva y tiene como objetivo mejorar o
mantener uno o más componentes de la condición física. Más allá del ejercicio, cualquier otra
actividad física que se realice durante el tiempo libre, para el transporte para ir y venir de
lugares, o como parte del trabajo de una persona, tiene un beneficio para la salud. (Ministerio
de Sanidad, 2020)
El aumento de la actividad física no es solo un problema individual. Requiere un enfoque de toda

la sociedad y culturalmente relevante y, por lo tanto, exige un esfuerzo colectivo en diferentes
sectores y disciplinas. (World Health Organization, 2020)
Vivimos en sociedades industrializadas y el desarrollo de la tecnología nos ha facilitado muchas

tareas que antes requerían de un mayor esfuerzo; realizamos más desplazamientos en coche y
otros medios de locomoción, muchos de los trabajos que desempeñamos no requieren mucho
esfuerzo físico y cada vez son más numerosas las ofertas de ocio que no exigen moverse; todo
esto está influyendo considerablemente en la salud general de la población mundial. (Ministerio
de Sanidad, 2020)
La actividad física asocia múltiples beneficios para la salud en todas las personas, a cualquier
edad y tanto en mujeres como en hombres. De acuerdo con un estudio realizado por Google,
los términos relacionados con una dieta saludable, alimentación sana o hábitos saludables son
algunos de los más recurrentes en cuanto a las búsquedas de los usuarios entre el periodo 2013
y 2017. Estas búsquedas son el reflejo de una tendencia por nuevos hábitos de consumo y el
interés en llevar un estilo de vida más sano.
Figura 1: Los hispanoamericanos demuestran un interés sostenido en una alimentación sana.
Fuente: Google Trends. Interés en búsquedas relacionadas a los términos “dieta saludable” en los últimos
5 años. Global, 2013-2017. (Think with Google, 2017)
De acuerdo con la Figura 1, vemos que el estudio refleja el interés de búsqueda relacionado con
el término “dieta saludable”. La puntuación de 100 indica la popularidad máxima de este
término. En este caso, España queda en quinto lugar con una puntuación de 70.
10
Esta tendencia no sólo demuestra que los usuarios se están preocupando cada vez más por su
estado físico, sino que constituye una manifestación de cambios profundos en el
comportamiento de los consumidores, en aras de una mejor calidad de vida. (Think with Google,
2017)
Este cambio impacta de igual manera por realizar actividad física o deporte. Existe también una
tendencia al cuidado físico de las personas en los últimos años. La Figura 2 muestra la evolución
del porcentaje de individuos que han asistido a un gimnasio en los últimos 24 años. Como se
puede apreciar en la gráfica, durante este tiempo la evolución ha sido ascendente, aumentando
el porcentaje de un 7,1% en 1996 a un 13,4% en 2019. Teniendo en cuenta que a 1 de enero de
2020, España contaba con 47.329.981 de habitantes (Instituto Nacional de Estadística, 2020), el
porcentaje de 13,45 supone un total de 6.342.217 de habitantes que han asistido aun gimnasio
en España.
Figura 2: Porcentaje de individuos que fue a un gimnasio en España de 1996 a 2019
14,0% 13,4%
13,0% 12,4% 12,4%
12%
Porcentaje de encuestados
12,0% 11,2%
10,8%
11,0% 10,1%
9,9% 9,7% 9,7%
10,0%
8,6%
9,0%
8,0% 7,4%
7,1%
7,0%
6,0%
1996 2000 2005 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Fuente: (AIMC (Spain), 2020)
Por otro lado y teniendo en cuenta que el modelo de negocio que se quiere plantear es
sostenible, debemos mencionar el creciente interés por parte de los consumidores relacionado
con el medioambiente. La Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) y el Foro NESI de
Nueva Economía e Innovación Social realizaron en 2018 un estudio llamado “Otro consumo para
un futuro mejor: nuevas economías al servicio de las personas y el planeta” que demuestra que
casi tres cuartas partes de los consumidores españoles ya están tomando decisiones de compra
basadas en motivos éticos y de sostenibilidad. (Gallego, 2019) El estudio también revela que el
89% de los consumidores españoles están orientados al reciclaje y al ahorro, y el 65% procuran
ahorrar en energía. (Organización de Consumidores y Usuarios & Nueva Economía e Innovación
Social, 2018)
El estudio está elaborado en base a una encuesta a 1.284 personas como muestra representativa
de la sociedad española para conocer si toman decisiones de consumo basadas en motivos
éticos o sostenibles, y su identificación con las corrientes identificadas como “nuevas economías
al servicio de las personas y el planeta”. También contaron con el análisis de casi 350 hábitos de
compra y la opinión de 26 expertos en consumo responsable y economía colaborativa.
(Organización de Consumidores y Usuarios & Nueva Economía e Innovación Social, 2018)
11
Otro estudio realizado por IBM, centrado en analizar las tendencias de consumo globales, revela
que actualmente para los consumidores, la importancia de los valores asociados a una marca
supera otros factores como el precio o la conveniencia. El estudio, desarrollado en colaboración
con la National Retail Federation (NRF), incluye encuestas a 19.000 consumidores de 28 países,
incluyendo España, pertenecientes a todos los grupos demográficos desde la Generación Z hasta
los Baby Boomers, desde los 18 años hasta los 73. (Compromiso RSE, 2020)
A medida que los consumidores adoptan cada vez más las causas sociales, buscan productos y
marcas que se alineen con sus valores. Casi seis de cada 10 consumidores encuestados están
dispuestos a cambiar sus hábitos de compra para reducir el impacto ambiental. Casi ocho de
cada 10 encuestados indican que la sostenibilidad es importante para ellos. Para aquellos que
dicen que es muy / extremadamente importante, más del 70% pagaría una cantidad adicional
del 35%, en promedio, por las marcas que sean sostenibles y ambientalmente responsables. El
57% también afirma que incluso están dispuestos a cambiar sus hábitos de compra para ayudar
a reducir el impacto ambiental negativo. (IBM Institute for Business Value, 2020)
1.1.1 Antecedentes
Los antecedentes en cuanto a la actividad física en España no son positivos. La inactividad física
se define por unos niveles de actividad física menores a los recomendados para una salud
óptima y la prevención de una muerte o aparición de enfermedades prematuras. Desde un
punto de vista de salud pública, se considera a una persona como físicamente inactiva cuando
no cumple con las recomendaciones de la OMS. (Mayo, et al., 2017)
España cumple todos los indicadores necesarios en relación con la promoción de la actividad
física para la salud recomendadas por la Oficina regional para Europa de la OMS y la Comisión
Europea para España. Desde 1993, nuestro país ha sido consistente analizando en las distintas
encuestas el nivel de inactividad física completo, realizando la pregunta “¿Cuál es la respuesta
que mejor describe su actividad física o deportiva en su tiempo libre?” (Mayo, et al., 2017)
En dichas encuestas se observó que el porcentaje de población que ocupa su tiempo libre de
forma casi sedentaria está entre el 40 y el 50% en el periodo 1993 hasta 2012 (Figura 3). En 2014
se observó una bajada a un 36,7% de la población, lo cual es un buen indicador y una tendencia
a que este porcentaje disminuya.
12
Figura 3: Porcentaje poblacional entre 1993 y 2014 de la que responde “No hago ejercicio. El tiempo
libre lo ocupo de forma casi completamente sedentaria” en las Encuestas Nacionales y Europeas de
Salud.
Porcentaje poblacional (%)
Fuente: Encuestas Nacionales de Salud en España (1993-2011/2012) y Encuesta Europea de Salud en

España (2014). (Mayo, et al., 2017)
1.2 Estado actual

Todos conocemos los modelos de negocio de gimnasios tradicionales donde el usuario asiste ya
sea para la utilización de las máquinas de ejercicio disponibles o bien para actividades físicas en
grupo. No obstante, en los últimos años se ha creado un modelo de negocio distinto donde la
sostenibilidad y la actividad física se juntan en un mismo espacio. Existen diferentes modelos de
negocio que utilizan la sostenibilidad de sus máquinas de forma distinta. A continuación vamos
a ver algunos de esos negocios alrededor del mundo:
§ Ecogym (Nueva York, EE. UU):
Se trata de gimnasio sostenible en Rochester, Nueva York abierto las 24 horas que funciona con
energía solar y energía cinética humana. Está equipado con un equipo de ciclismo en interiores
que captura la energía de su entrenamiento y la convierte en electricidad para alimentar el
edificio.
Este gimnasio cuenta con 21 máquinas cardiovasculares que generan energía: 16 ciclos de
interior, dos bicicletas reclinadas y dos elípticas. El equipo funciona convirtiendo la energía
humana en electricidad de grado eléctrico a través de una tecnología de micro-inverter. Cuando
se conecta a una toma de corriente, el equipo convierte la energía producida a través del
entrenamiento en kilovatios que son capaces de producir más de 160 vatios-hora de electricidad
en un solo entrenamiento. Aunque eso no es suficiente para alimentar todo el gimnasio, la
energía producida por el equipo se recolecta junto con la electricidad generada por un sistema
fotovoltaico solar en la azotea de 26 kilovatios y 2 turbinas eólicas pequeñas de 8.9 kilovatios.
Juntos, estos métodos de energía verde alimentan todo el edificio. (Love, 2018)
13
Su innovador y patentado sistema de recompensas de generación de energía reduce las cuotas

mensuales de cada usuario con cada entrenamiento. Esto alienta a los miembros a utilizar las
instalaciones y aumentar la energía empujada hacia la red eléctrica, al tiempo que maximiza su
salud. (EcoGym, 2020)
§ Movewatts (Madrid, España):
Movewatts es un centro deportivo ubicado en Alcobendas, Madrid, enfocado en promover el

cuidado por el medioambiente al mismo tiempo que el bienestar físico. El centro, con tres
plantas, ascensor y escaleras mecánicas, engloba los servicios que ofrece un gimnasio común,
además de una ludoteca y salas destinadas a fisioterapia, nutrición, actividades colectivas
infantiles (judo y zumba adaptados), psicomotricidad y un solárium. (Pérez, 2018)
Además de promover el reciclaje con contenedores destinados al reciclaje de elementos para

los que hay que buscar puntos limpios específicos, el centro deportivo cuenta con máquinas de
cardio (bicicletas de spinning, cintas de correr y bicicletas elípticas) que aprovechan la energía
del usuario y, a su vez, la generan para transformarla en vatios. (Movewatts, 2020) La
electricidad que los usuarios generan es utilizada para el abastecimiento del establecimiento.
En este caso, no se genera energía suficiente para autoabastecerse, sin embargo revierten la
energía que se genera en elementos que estén funcionando en ese momento como por ejemplo
aire acondicionado, iluminación o agua caliente. (Pérez, 2018) Por tanto, el volumen de
electricidad que se consume es menor y su contaminación se reduce.
El objetivo de Movewatts es concienciar a los usuarios sobre el cuidado del planeta y que el
esfuerzo que realizan en el gimnasio se vea recompensado. A través de una aplicación móvil, los
usuarios contabilizan el esfuerzo realizado y de forma individual, pueden obtener descuentos
en otros servicios, actividades del centro o en su cuota mensual por los vatios acumulados.
§ The Green Microgym (Oregón, EE. UU):
The Green Microgym trata de un innovador concepto que aprovecha la fuerza física y mecánica
de los usuarios durante sus rutinas de ejercicio para generar energía eléctrica 100% limpia.
Adam Boesel, entrenador personal sensibilizado por la ecología y el respeto al medio ambiente,
es el fundador de este centro en Oregón, Estados Unidos en 2008. En 2010 inauguró tres centros
oficiales bajo este modelo de negocio. (Perez, 2015)
Los Green Microgyms usan aproximadamente un 85% menos de electricidad y su huella de

carbono es aproximadamente una décima parte de la de un gimnasio tradicional, por pie
cuadrado. Un miembro de The Green Microgym ahorra aproximadamente ¼ de tonelada de
carbono en comparación con si perteneciera a un gimnasio tradicional. (The Green Microgym,
2020) Esto supone generar una media de 37.000 kilovatios a la hora gracias a los ejercicios de
tonificación muscular y rutinas de cardio que realizan diariamente sus socios en las máquinas
habilitadas en el centro. (Perez, 2015) Actualmente, tienen un único centro en Portland, Estados
Unidos.
Según los reportes registrados por los responsables, un usuario medio puede generar entre 50
y 150 watts en una sesión de 30 minutos de ejercicio. (Perez, 2015) De acuerdo con la Figura 4,
14
The Green Microgym estima que un único usuario podría desde realizar una carga rápida de su
teléfono móvil hasta generar energía para encender una televisión de 40 pulgadas.
Figura 4: How powerful is your workout?
Fuente: (The Green Microgym, 2020)
Adicionalmente de la energía que el centro pueda generar gracias a sus usuarios, tienen acceso
a una instalación de paneles fotovoltaicos que permiten cubrir la demanda energética en los
momentos de menor producción. Además, la energía eléctrica obtenida se rentabiliza con el uso
eficiente de las instalaciones del centro como la iluminación, la climatización o los equipos
electrónicos e informáticos del centro. (Perez, 2015)
§ The Great Outdoor Gym Company (Reino Unido):
Por último, debemos mencionar a The Great Outdoor Gym Company. Se trata de una empresa
que ha creado gimnasios en parques y exteriores. (The Great Outdoor Gym Company, 2020) La
maquinaria, en gran medida máquinas de ejercicio cardiovascular, a disposición del usuario al
aire libre, son de acceso gratuito y acumulan la energía eléctrica generada por su uso. Cerca de
las máquinas hay diversos indicadores para que los usuarios vean cómo sus pedaladas y
ejercicios se convierten en energía eléctrica. Los aparatos incluyen puertos de carga, para
recargar dispositivos como móviles o tabletas. (López Pareja, 2014)
Debido a su ubicación, principalmente en parques, la energía acumulada sirve para la

iluminación nocturna de las instalaciones o incluso para reducir la factura eléctrica de los
edificios colindantes. (López Pareja, 2014)
15
1.3 Implicaciones de la propuesta

Como se ha podido observar, la propuesta de negocio planteada conlleva a diferentes impactos
sobre los modelos de negocio actuales de centros deportivos, gimnasios o centros de salud y
bienestar. A continuación detallaremos las implicaciones tanto teóricas como prácticas que
podremos encontrar.
1.3.1 Implicaciones teóricas

Como implicaciones teóricas podemos decir que el concepto de centro deportivo o gimnasio
evoluciona ya que no solo vamos a competir por cuántas calorías quemamos en cada
entrenamiento si no por ver cuanta cantidad de energía podemos generar con nuestro esfuerzo.
Este esfuerzo que el usuario podrá ver reflejado le ayudará a tener un mejor entendimiento de
cómo podemos contribuir a la preservación del planeta, creando energía limpia. El
entrenamiento realizado no solo será beneficioso para el usuario si no también para la sociedad.
Además se creará valor alrededor de este concepto, convirtiendo la energía y devolviéndosela

al usuario a través de las recargas de sus coches eléctricos.
1.3.2 Implicaciones prácticas

Las implicaciones prácticas vienen dadas por la implicación de los consumidores en el modelo
de negocio para la generación de energía. Este modelo es diferenciador en cuanto al mercado
actual en el sector del fitness en el cual se unen el buen estado físico del usuario, la
sostenibilidad y preocupación por el medioambiente.
Adicionalmente se genera energía y se promueve el consumo responsable y sostenible,

posicionando el modelo de negocio en el mercado y centrado en un segmento determinado.
1.4 Investigación
1.4.1 Tipo de investigación
Las fuentes de información que se utilizarán en este proyecto para determinar tanto las
preferencias del segmento como posibles tendencias son fuentes estructuradas y fuentes no
estructuradas:
§ Fuente estructurada: En este caso se pretende conseguir información enfocada al

modelo de negocio que se quiere presentar. Para ello necesitamos saber las
preferencias del segmento al que nos vamos a dirigir y ver la predisposición al uso de la
tecnología que se presenta. Por tanto se requiere información cuantitativa que se nos
proporcionará a través de unos cuestionarios de elaboración propia.
§ Fuente no estructurada: La información que se obtiene de este tipo de fuentes está mas
relacionado con las tendencias del mercado en relación con el tema que se está
tratando. En este caso, se utilizará información externa enfocada a datos estadísticos
que confirmen las siguientes tendencias:
o Incremento de la asistencia a gimnasios por parte de la población española.
16
o Mayor interés por la nutrición asociado al ejercicio físico.

o Las tendencias sobre la sostenibilidad y nuevas tecnologías aplicadas a los
centros deportivos.
o Cambios en los hábitos de compra por parte de los consumidores.
o Preferencias por los negocios sostenibles.
o Preocupación por el medioambiente
o Número de coches eléctricos matriculados
1.4.2 Método de investigación

Para llevar acabo la investigación se ha realizado un cuestionario online de elaboración propia
para conocer la opinión de los usuarios, a través de la herramienta “Formularios” de Google
(Google LLC, Mountain View, California, Estados Unidos). En el cuestionario se incluye la
siguiente descripción:
Esta investigación está siendo realizada por alumnos de ESIC Business & Marketing School
(Madrid, España) como parte de la tesis de Fin de Master (TFM). Esta encuesta requerirá
aproximadamente 5 minutos de tu tiempo.
El cuestionario es exclusivamente para fines de investigación. ESIC Business & Marketing School
respeta tu privacidad y esta encuesta no recopilará datos confidenciales. Todos los datos
recopilados se agregarán y permanecerán anónimos.
Para valorar las preferencias de los usuarios, se realizaron cinco preguntas sobre las preferencias
de los usuarios acerca de la asistencia, tipo de gimnasio (LowCost, Boutique, Municipal, Grande
por concesiones o Premium), horario, rango de precio y atributos más importantes a la hora de
elegir un gimnasio. En la encuesta se proporcionó además un espacio para que los encuestados
pudieran incluir otros atributos que consideraran importantes.
En cuanto a las preferencias por la sostenibilidad relacionado con un gimnasio, se utilizó una
escala tipo Likert para determinar la importancia de que un gimnasio redujera la contaminación
y promoviera la vida sostenible.
Finalmente, se recogió́ información sobre el perfil de los encuestados que incluía, asistencia
actual a un gimnasio, su edad, sexo y localidad de residencia.
Por otro lado, se han consultado estudios de mercado que proporcionan la situación del
mercado fitness en España y tendencias disponibles para 2020.
17
2. Revisión de la literatura
2.1 Revisión de la literatura (aplicada al nuevo proyecto)

El proyecto que se plantea en este documento es novedoso en lo que se refiere a la generación
de energía a través de las máquinas para hacer ejercicio en los gimnasios tradicionales. Se ha
realizado una búsqueda sobre este modelo de negocio para apoyar y sustentar la viabilidad del
proyecto. No obstante, la literatura en el mundo académico sobre este tema es escaso debido
a su novedad.
Las referencias más relevantes que se han encontrado con respecto a este tipo de negocio y que
nos servirán para desarrollar el proyecto, son las siguientes:
El primer artículo científico está titulado “Generación distribuida a partir de bicicletas estáticas
y sistemas híbridos”. El artículo elaborado por Diego Carrión y Leony Ortiz, hace referencia al
poco aprovechamiento del movimiento de las máquinas estáticas para hacer ejercicio como
nueva fuente para generar electricidad. Por esa razón, realizaron un estudio para verificar como
es el comportamiento de esta energía asociada a una micro red eléctrica y al sistema de gestión
energética. (Carrión & Ortiz, 2013)
De acuerdo con el artículo científico, las máquinas de ejercicio más usadas son las bicicletas
estáticas, las cuales mediante acoples mecánicos se introducen generadores de corriente
continua y estos son los encargados de producir electricidad. Las bicicletas estáticas producen
un movimiento rotacional a una velocidad constante, es decir, generan energía cinética y ésta
es convertida a energía eléctrica en corriente continua; todo esto a través de un generador
eléctrico de corriente continua acoplada a la rueda rotacional que disponen estos sistemas de
ejercitación. (Carrión & Ortiz, 2013) En la Figura 5 podemos ver este proceso de manera más
gráfica.
Figura 5: Acople de un generador eléctrico al sistema rotacional de una bicicleta estática
Fuente: (Carrión & Ortiz, 2013)
La electricidad generada ayuda a reducir el consumo de energía en el establecimiento o edificio,

siendo este una edificación más sostenible. No obstante, para una adecuada gestión del uso de
electricidad generada por las máquinas de ejercicio, se debe disponer del sistema correcto para
18
ello. Según Carrión y Ortiz (2013) los sistemas de gestión de energía consideran muchos
algoritmos de control y es fundamental que ellos estén vinculados a la optimización de energía
Un sistema de generación distribuida ayuda a reducir las emisiones de gases de efecto

invernadero a la atmósfera, también ayuda a aliviar de carga a las redes de distribución y reduce
la necesidad de crecer en grandes centrales de generación de energía. (Carrión & Ortiz, 2013)
El siguiente estudio consultado tiene como título “Energy harvesing through Smart Gym”,
traducido como “Recogida de energía a través de un gimnasio inteligente”. Este trabajo de
investigación realizado por Himanshu Gaurav en 2015 recoge algunos de los métodos ecológicos
de generación de electricidad fáciles de instalar y que utilizan la energía generada de la manera
más eficiente, para convertir un gimnasio tradicional en un “Gimnasio inteligente”. De acuerdo
con el estudio, el concepto de “Gimnasio inteligente” tiene un gran alcance en los países en
desarrollo donde los jóvenes se están volviendo más conscientes de su estado físico.
Para la recolección de la energía cinética producida por los equipos de ejercicio como cintas de
correr o bicicletas estáticas, el estudio propone generadores eléctricos que convertirán la
energía cinética en energía eléctrica. Un generador eléctrico es un dispositivo que convierte la
energía mecánica obtenida de una fuente externa en energía eléctrica como salida. El generador
utiliza la energía mecánica que se le suministra para forzar el movimiento de las cargas eléctricas
presentes en el cable de sus devanados a través de un circuito eléctrico externo. Este flujo de
cargas eléctricas constituye la corriente eléctrica de salida suministrada por el generador. Hay
dos tipos de generadores, uno es generador de CA y otro es generador de CC. Cualesquiera que
sean los tipos de generadores, siempre convierte la energía mecánica en energía eléctrica. Un
generador de corriente alterna produce energía alterna. Un generador de corriente continua
produce energía directa. (Gaurav, 2015)
Otro de los métodos propuestos para la extracción de energía es a través de equipos como press
de piernas o press de banca mediante la aplicación de polímeros electroactivos que producen
una corriente eléctrica a partir de un cambio de forma o tamaño. (Gaurav, 2015)
El ultimo estudio encontrado “Self-Powering Gyms: A Case Study on Energy Harvesting From a
Static Bicycle” traducido como “Gimnasios autoalimentados: un estudio de caso sobre la
recolección de energía de una bicicleta estática” muestra como un generador conectado a la
bicicleta para producir electricidad de bajo voltaje. De acuerdo con el estudio, un circuito
eléctrico está diseñado e implementado para amplificar el voltaje y enviarlo a una batería
585CCA. Se encuentra que la disposición resultante es suficiente para cargar completamente la
batería del automóvil con 12-15 horas de uso de una bicicleta. Se estima que esta batería puede
alimentar dos lámparas de bajo consumo durante unas 13 horas. En otras palabras, una
configuración simple conectada a varios equipos de cardio en serie puede ser suficiente para
alimentar parcialmente el gimnasio. (Ihsan & Viswanathan, 2019)
Estos han sido algunos de los estudios consultados pero todos apuntan a que el mejor método
para la generación y recogida de energía cinética es a través de un generador para revertir la
energía eléctrica en el establecimiento o edificio.
19
2.2 Modelos / conceptos / marco teórico

Para poder establecer el marco teórico en el que se va a basar este proyecto, debemos hablar
sobre las nuevas economías, también llamadas economías del bienestar o economías
regenerativas. De acuerdo con la Fundación INESAD (Instituto de Estudios Avanzados en
Desarrollo), la economía del bienestar es la rama de las ciencias económicas que se ocupa de
cuestiones relativas a la eficiencia económica y al bienestar social. (INESAD, 2020)
Dichas economías se definen como una serie de movimientos y corrientes cuya prioridad es
poner la economía al servicio de las personas y del planeta. Una de las economías del bienestar
con la que se pretende que el proyecto cumpla es: Empresas con impacto positivo.
La economía con impacto positivo aboga por empresas que además de beneficios contribuyan
positivamente a la sociedad, reduzcan sus repercusiones negativas y promocionen modelos
empresariales en los que al balance económico se añada el medioambiental y el social. Su
objetivo es generar nuevas alternativas de consumo, influir para que este sea más sostenible,
centrarse más en los mensajes que en los productos y empujar el cambio de consciencia y de
valores. (Organización de Consumidores y Usuarios & Nueva Economía e Innovación Social,
2018)
Para lograrlo, existen certificaciones que acreditan el impacto positivo que genera un modelo
de negocio a través de todos sus grupos de interés y stakeholders. Una de las certificaciones
más comunes es B Corp.
Las B Corps son un modelo de empresas que cumplen con los más altos estándares de
desempeño social y ambiental, transparencia pública y responsabilidad empresarial para
equilibrar el beneficio con el propósito. Las B Corps están acelerando un cambio cultural global
que busca redefinir el éxito empresarial y construir una economía más inclusiva y sostenible. Las
empresas con esta acreditación forman una comunidad de líderes e impulsan un movimiento
global de personas que utilizan los negocios para generar un impacto positivo. (B Corp, 2020)
B Corp es la única certificación que mide el desempeño social y ambiental del conjunto de la
compañía y define su identidad empresarial. Para lograr este certificado, se realiza una
evaluación de cómo las operaciones y el modelo de negocio de la empresa generan un impacto
positivo en los trabajadores, comunidad, medio ambiente y clientes. Este impacto positivo está
respaldado por los requisitos de transparencia y responsabilidad legal. (B Corp, 2020)
Adicionalmente, el modelo de negocio que se plantea debe cumplir con la Triple Bottom Line,
referido a un modelo de 3P (Personas, Planeta y Profit o ganancias) donde el modelo de negocio
fomente la responsabilidad social y la sostenibilidad.
2.3 Aplicación de los modelos / conceptos / marcos teóricos más relevantes

Actualmente, las empresas realizan un esfuerzo por enfocar su modelo de negocio a la
sostenibilidad y el medioambiente y así reducir su impacto en la medida de lo posible. En 2015,
los líderes mundiales que conforman la Organización de las Naciones Unidas adoptaron un
20
conjunto de objetivos globales para erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la

prosperidad para todos como parte de una nueva agenda de desarrollo sostenible. Cada objetivo
tiene metas específicas que deben alcanzarse en los próximos 15 años. (UN, 2020)
Figura 6: Los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible
Fuente: Objetivos de Desarrollo Sostenible (UN, 2020)
Gracias a estos objetivos, las empresas están cobrando una mayor implicación por
comprometerse a cumplir las metas propuestas. Tal y como venimos comentando, el proyecto
que se propone desarrollar se quiere contribuir al cambio que se plantea, reducir el impacto
medioambiental y concienciar a la población de que se debe realizar un cambio.
El objetivo de desarrollo sostenible al que se quiere contribuir es el número 7, energía asequible

y no contaminante, contribuyendo así a la generación de energía limpia. Con esta acción
también se quiere promover la salud y el bienestar del usuario, contribuyendo al objetivo 3 con
el que se quiere promover una vida saludable.
En nuestro modelo de negocio queda implícito que se quiere aprovechar la energía cinética
generada por los usuarios para convertirla en energía eléctrica y hacer un uso de ello de manera
sostenible. Uno de los objetivos propuestos es implicar al usuario a contribuir con la reducción
del impacto medioambiental.
21
3. La oportunidad
3.1 La oportunidad
3.1.1 Investigación de mercados
Para la investigación de mercado, se han consultado diferentes estudios de mercado realizados
tanto a nivel europeo como a nivel nacional para un mejor entendimiento del sector, así como
las tendencias, competidores y puntos relevantes donde pueda existir una oportunidad de
mercado.
El primer informe consultado ha sido realizado por Deloitte y EuropeActive llamado European
Health & Fitness Market Report 2020. El informe contiene información actual sobre los
principales mercados europeos de fitness y operadores de clubes, actividades recientes de
fusiones y adquisiciones, así como un capítulo sobre el ecosistema europeo de fitness. (Rutgers,
et al., 2020)
En términos de ingresos, el mercado europeo de salud y forma física creció un 3,0% que supone
28.200 millones de euros en 2019. Este crecimiento del mercado fue impulsado por un aumento
del 2,3% en el número de clubes en todos los países, así como un aumento en el promedio de
socios por club del 1,5%. Este dato conduce a un aumento total en los miembros del 3,8%
suponiendo 64.8 millones de euros. Al mismo tiempo, los ingresos mensuales promedio por
membresía disminuyeron un 0,8%, principalmente debido a la continua expansión de los
operadores de bajo coste (gimnasios low cost). (Rutgers, et al., 2020)
Este informe también proporciona perfiles de los mayores mercados nacionales de fitness en
Europa. Los 17 países analizados tienen 55.8 millones de miembros (86,2% del mercado
europeo), ingresos de 24.8 mil millones de euros (88.3%) y 51.511 clubes (80,9%). Con un
volumen total de mercado de aproximadamente 28.2 mil millones de euros, Europa representa
el segundo mercado de acondicionamiento físico más grande del mundo, ligeramente superado
por el mercado de EE. UU. (Rutgers, et al., 2020) De acuerdo con el Informe global de IHRSA
2019, EE. UU. reportó ingresos de 28.6 mil millones de euros (32.3 mil millones de dólares) en
2018. (Walsh, 2019)
22
Figura 7: Top 10 European Fitness markets by revenue in million EUR and share of the European
market
Fuente: (Rutgers, et al., 2020)
Como se muestra en la Figura 7, Alemania y el Reino Unido son los dos mercados nacionales de
acondicionamiento físico más grandes de Europa con ingresos totales de aproximadamente 5.51
mil millones de euros cada uno. España queda en cuarto lugar con un total de 2.35 mil millones
de euros de ingresos totales en 2019. Los cinco países líderes representan el 65% del mercado
europeo total de salud y bienestar. (Rutgers, et al., 2020)
De acuerdo con la Figura 8, en términos de membresía Alemania es el mercado más grande de

Europa con un total de 11.7 millones de miembros (+ 5.1%), seguido por el Reino Unido (10.4
millones, + 4.9%), Francia (6.2 millones, + 3.9%), Italia (5.5 millones, + 0.9%) y España (5.5
millones, + 3.3%). (Rutgers, et al., 2020)
Figura 8: Penetración, crecimiento y membresía de los 10 principales mercados europeos de fitness
Nota: El tamaño de la burbuja representa la membresía total en 2019.

Fuente: (Rutgers, et al., 2020)
23
En 2019, el número total de miembros en España fue de 5.3 millones con una tasa de
penetración del 11,4% de la población total. Los principales operadores comerciales de clubes
de fitness en el mercado incluyen las cadenas españolas de bajo coste Alta t y VivaGym, así como
operadores internacionales líderes como Anytime Fitness, McFIT GLOBAL GROUP y Basic-Fit.
(Rutgers, et al., 2019)
Una característica específica del mercado español son los llamados operadores de concesión,
que operan grandes instalaciones deportivas en cooperación con las autoridades. Según CMD
Sport, los cuatro operadores de concesiones más grandes: Serviocio / BeOne, Supera, Forus y
GO FIt, representan casi 680,000 miembros. (Arjona, 2019)
Una vez visualizado la situación del mercado, vamos a analizar las tendencias para 2020. De
acuerdo con el informe “Encuesta Nacional de Tendencias de Fitness en España para el Año
2020”, encontramos 20 tendencias que podemos ver en la Figura 9 según los resultados
obtenidos. La encuesta se envió a un total de 6.835 profesionales del sector del fitness en España
incluyendo tanto profesionales del sector privado de diferentes tipos de centros de fitness
(premium, medio, low cost y estudios/boutiques) como del sector público (centros de gestión
publica y de gestión privada), además de incluir a profesionales autónomos.
Figura 9: Ranking de tendencias de fitness en las ultimas encuestas nacionales (años 2020 y 2019) y
en la ultima encuesta internacional (año 2019)
Fuente: Encuesta Nacional de Tendencias de Fitness en España para el Año 2020 (De la Cámara, et al.,
2020)
Las tendencias más relevantes para 2020 en España ocupan los 5 primeros puestos de la Figura
anterior, siendo: entrenamiento de fuerza, contratación de profesionales certificados, equipos
multidisciplinares de trabajo, entrenamiento funcional y regulación ejercicio profesionales
fitness. Además, las tendencias identificadas para 2020 indican una destacada importancia e
interés hacia la profesionalización del sector del fitness y el fitness relacionado con la salud. (De
la Cámara, et al., 2020) Otros estudios consultados como “Worldwide survey of fitness trends
for 2020” realizado por Walter R. Thompson, Ph.D. (Thompson, 2019), antiguo presidente de
24
American College of Sports Medicine, coinciden en mayoría con las tendencias vistas
anteriormente como se aprecia en la Figura 9.
Otro de los estudios consultados ha sido elaborado por BDO, una de las firmas líderes de
servicios profesionales en España y en el mundo en el ranking de mayores organizaciones de su
sector, ofreciendo asesoramiento especializado.
El estudio llamado “El mercado del fitness en España en 2020: hacia un nuevo mapa”, además
de realizar un análisis de la situación del sector fitness en España en 2019, nos aporta tendencias
y desafíos que los centros deportivos podrían encontrar.
De acuerdo con este estudio, los mayores desafíos a los que un gimnasio se enfrenta son en
primer lugar, aumentar la base de abonados en un país con un alto nivel de sedentarismo como
vimos en el capítulo 1 introducción, antecedentes. No obstante este nivel tiene una tendencia a
disminuir. En segundo lugar, ante un mercado donde hay una gran variedad de oferta como ya
hemos visto, el desafío está en la diferenciación. Los servicios se han convertido en la propuesta
de valor en un negocio en el que la tecnología ha roto las barreras que separan a un segmento
de otro y la calidad de los equipamientos está prácticamente al mismo nivel. (Novoa, 2019)
Tanto es así, que en el sector se reconoce que las cuotas están por debajo del valor de la oferta.
En este sentido, la presión en los precios va estrechando los márgenes, lo que obliga a buscar
economías de escala que desembocan en la concentración. (Novoa, 2019)
Cabe destacar que el resultado del estudio realizado por BDO en 2019, indica que el mercado
del fitness en España se encuentra en fase de crecimiento. El 81% de los operadores que ha
participado en el estudio de opinión de BDO para conocer las expectativas del sector. Solo para
un 15,4% de los operadores, el mercado del fitness está en fase de madurez. (Novoa, 2019)
La Figura 10 muestra este mismo resultado, teniendo en el segmento Premium un 52% de

crecimiento de acuerdo con los operadores encuestados.
Figura 10: Resultado estudio mercado del fitness en España
Fuente: El mercado del fitness en España en 2020: hacia un nuevo mapa (Novoa, 2019)
25
Por otro lado, ocho de cada diez operadores consideran que también hay oportunidades de
expansión a través de la apertura de nuevos centros para atender a la demanda. Menos del 8%
opina que hay demasiados clubes.
Adicionalmente a los estudios de mercado analizados, se ha realizado una encuesta para poder
conocer algunos de los hábitos, preferencias de los usuarios y disposición a usar la nueva
tecnología aplicada en las máquinas de ejercicio.
La encuesta realizada ha sido respondida por 75 personas de las cuales, el 60,8% son mujeres y
el 39,2% son hombres. La media de edad corresponde a un rango de entre 26 a 35 años,
correspondiente al 77% de los encuestados. A continuación, se presentan los resultados más
relevantes de la misma.
El primer bloque de preguntas correspondía con las preferencias de los usuarios a la hora de ir
a un gimnasio:
- El 60,8% de los encuestados acuden a un gimnasio dos o tres veces por semana, seguido
de un 23% que acuden más de 3 veces por semana.
- El 33,8% contestó que prefieren ira un gimnasio de tipo Premium donde hay una alta
variedad de equipos y un servicio personalizado, seguido de un 31,1% que prefieren ir a
un gimnasio boutique.
- En cuanto a los horarios de preferencia, el 41,9% tiende a ir entre las 12.00 y las 20.00; y
el 36,5% de 20.00 en adelante.
- De entre los rangos de precios propuestos a los encuestados, el 37,8% está dispuesto a
pagar entre 30 a 40 euros por ir a un gimnasio, seguido del 32,4% que pagaría entre 20 y
30 euros.
- Finalmente, se propuso a los encuestados elegir entre varios atributos que considerarían
como un factor importante para acudir a un gimnasio. Los 4 atributos más valorados
fueron la ubicación cercana al hogar (86,5%), equipo moderno y variado (70,3%), variedad
de clases a lo largo de todo el día (55,4%) y precio (50%).
El segundo bloque de preguntas estaba relacionado con la sostenibilidad de un gimnasio. De

este modo:
- Ante la pregunta de “¿le parece importante que un gimnasio redujera la contaminación y

promoviera la vida sostenible?”, los encuestados debían valorar del 1 al 5 (siendo 1 menos
importante y 5 más importante). El 45,9% de los usuarios respondió que les parecía muy
importante esta acción por parte de un gimnasio.
- Finalmente se realizó la pregunta “¿le gustaría asistir a un gimnasio donde pudiera
generar energía eléctrica para sus dispositivos y/o coche eléctrico?”. El 89,2% de los
encuestados contestó que si les gustaría asistir a un gimnasio de estas características.
Por tanto, de la encuesta realizada podemos concluir que el tipo de gimnasio preferente se basa
en la personalización de los servicios ofrecidos, en la variedad de los equipos y un rango de
precios no superior a los 40 euros. Adicionalmente, existe una oportunidad de cambio en el
sector fitness para empezar a reducir la contaminación generada y fomentar la sostenibilidad.
26
3.1.2 El hueco en el mercado

La investigación de mercado realizada en el apartado anterior no reflejaba el impacto que ha
supuesto la pandemia del COVID-19 en el sector del fitness. Los estudios realizados se elaboran
de un año para otro y por tanto se ha debido tener en cuenta el mercado con la situación
anterior a las consecuencias de la pandemia.
De acuerdo con un estudio realizado por la Asociación del Deporte Español y el Observatorio
Fundación España Activa sobre el impacto del COVID-19 sobre el ecosistema del deporte
español, define que se atribuye un impacto negativo directo de la crisis del COVID-19 que se
manifiesta en una reducción del 14,1% en la población beneficiaria, ascendiendo este valor a
cerca de 1.4 millones de personas. En España el gasto anual previsto derivado de la inactividad
física para el 2020 asciende a más de 1.800 millones de euros. Como consecuencia de la
reducción estimada de practicantes activos de deporte como consecuencia del COVID-19
(14,1%), estos gastos anuales derivados de la inactividad física en el 2020 se incrementarían en
508 millones de euros, hasta alcanzar un total de 2.312 millones. (Dr. Jiménez Gutiérrez, et al.,
2020)
La realidad es que existe una preocupación por parte de la población española tanto en lo que
se refiere a los riesgos para la salud como en relación con la disponibilidad de recursos
económicos. (AdvancedRSM, 2020) No obstante, para la reconstrucción del ecosistema
deportivo español, el estudio analizó cuáles podrían ser los pilares que deberían fundamentar
la reconstrucción del ecosistema deportivo español después de esta crisis. El resultado del
estudio concluyó con los siguientes tres pilares:
1) Reconocimiento del deporte como bien de interés general;
2) Incremento de la presencia del deporte, sus valores y beneficios, en la educación y hábitos de

los ciudadanos (muy estrechamente relacionado con el pilar anterior);
3) Estímulos económicos, ayudas en la financiación y medidas fiscales por parte del Estado y
los gobiernos locales (mediante instrumentos eficaces y eficientes de reactivación económica
del ecosistema).
(Dr. Jiménez Gutiérrez, et al., 2020)
Adicionalmente, los datos sobre la vuelta de los usuarios a los gimnasios son positivos de
acuerdo con las siguientes gráficas:
27
Figura 11: Porcentaje de socios de gimnasios dispuestos a volver en cuanto acabe el cierre por el
coronavirus en España en 2020
60,0%
53,5%
50,0%
Porcentaje de socios
40,0%
30,9%
30,0%
20,0%
11,9%
10,0%
0,0%
Volveré Tengo dudas Volveré después de verano
Fuente: COVID-19: socios de gimnasios dispuestos a volver en España en 2020 (Palco23, 2020)
Figura 12: Porcentaje de socios de gimnasio con intención de seguir dados de alta tras el
confinamiento por el coronavirus en España en 2020
Mismo precio Subida de hasta el 10%

100,0%
89,2% 88%
90,0% 84,6%
80,0%
Porcentaje de socios
70,0% 62,7%
60,0% 56,1%
50,4%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Concesional Privado Low cost
Tipo de gimnasio

Fuente: COVID-19: socios de gimnasio con intención de volver en España en 2020 (Palco23, 2020)
En la Figura 11 se muestra que el 53,5% de los socios de gimnasios están dispuestos a volver a
su gimnasio después del cierre por el coronavirus y más en detalle, una media del 87% de los
socios tienen intención de volver siempre y cuando no haya una subida del precio (Figura 12).
Estos datos son alentadores para un sector que se ha visto muy afectado por el COVID-19 y
demuestran que la población sigue con interés en el cuidado de su salud y que la practica de
deporte y ejercicio es positiva para la prevención de la salud.
28
3.2 Análisis de la industria

3.2.1 Análisis externo: PESTLE
Para realizar el análisis de la industria, se va a realizar un análisis PESTLE, una herramienta
utilizada para identificar los diferentes factores del entorno a los que una organización se
enfrenta. Las letras representan los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
legales y ecológicos.
a. Factores Políticos:
España se rige por una monarquía constitucional basada en una democracia parlamentaria. El
poder está muy descentralizado; las comunidades autónomas disponen de un alto nivel de
autonomía legislativa, ejecutiva y fiscal.
El gobierno de España apoya la actividad física y la vida saludable. De hecho, el Ministerio de

Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad lanzó el 4 de noviembre de 2015 una página web sobre
estilos de vida saludable dirigida a toda la población como parte de las acciones de la Estrategia
de Promoción de la Salud y Prevención en el Sistema Nacional de Salud. (Ministerio de Sanidad,
2020) La finalidad de esta página es proporcionar información útil y de calidad, ajustada a las
diferentes necesidades de la ciudadanía en cuanto a la actividad física se refiere.
En cuanto al emprendimiento, España tiene una imagen en la cual la burocracia entorpece el

emprendimiento en el país. No obstante, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OECD) nos muestra en una publicación realizada en 2019 que España es uno de los
países con una regulación más propicia al emprendimiento y el establecimiento de nuevas
empresas. (OECD, 2019) En esta publicación se analizan diferentes variables en cuanto a
condiciones de mercado, legislación y regulación entre otras.
En la Figura 13 a continuación, podemos observar una comparativa de algunas de las variables

analizadas, comparando a España con los 5 mejores y peores países en estas categorías.
Figura 13: Posición relativa de España frente a la OCDE en siete indicadores
Fuente: (Ruiz, 2020)
29
Por otro lado, cabe destacar las obligaciones fiscales que tienen los emprendedores con la
Agencia Tributaria. Estas obligaciones son el pago del IVA, IRPF, Impuestos sobre Actividades
Económicas, Impuesto de Sociedades, Impuestos especiales y por último las retenciones
específicas de la empresa. (Ruiz, 2020)
b. Factores Económicos:
Los países de todo el mundo se encuentran en un terreno desconocido. La aparición y

propagación de la COVID-19 ha afectado a todos los ámbitos de la sociedad y, a la magnitud de
la crisis humanitaria, se ha sumado una disrupción económica generalizada. Las empresas
españolas, que llevaban seis años operando en un entorno de expansión económica
(crecimiento anual del PIB real del 2,6% desde 2013 hasta 2019, actualmente en -8%) (IMF,
2020), han tenido que revisar su estrategia, adaptar rápidamente su modelo de negocio y
adoptar todas las medidas necesarias para sobrevivir a la crisis. (Martínez, et al., 2020)
De acuerdo con el estudio realizado por McKinsey & Company, en cuanto a impacto económico
se refiere, cada sector ha tenido un impacto negativo en diferentes medidas y por tanto el
tiempo de recuperación será mayor en aquellos sectores más afectados. El estudio en
colaboración con Oxford Economics, estima que el PIB español podría caer, en términos reales,
entre el 5,7% y el 13,5% en 2020, comparado con un rango de entre el 5,2% y el 11,1% en la
eurozona, y entre el 2,7% y el 6,5% a escala mundial. La Figura 14 a continuación muestra el
escenario 1, utilizando una caída del PIB del 13,5%, lo que implicaría una recuperación de la
economía a finales del 2023. (Martínez, et al., 2020)
Figura 14: Estimaciones de caída de ingresos por sector en 2020 vs. 2019 y tiempo de recuperación,
escenario A1.
30
Nota: No incluye actividades de los hogares como empleadores de personal doméstico, juegos de azar y apuestas,
otros servicios y subsectores con baja contribución al VAB.
1Escenario “muted-recovery” recogido en “Safeguarding our lives and livelihoods: The imperative of our times” del 23
de marzo de 2020, disponible en McKinsey.com.

2Valor Añadido Bruto: PIB + subvenciones – impuestos sobre los productos.
3Incluyeadministración pública y defensa, educación, actividades sanitarias y de servicios sociales.

4Elshock y el VAB excluye los alquileres de las viviendas imputados a sus propietarios.
5Transporte de pasajeros; el de mercancías está incluido en logística.
Fuente: Los impactos de la COVID-19 variarán por sector, con mayores tiempos de recuperación en los
sectores mas afectados. (Martínez, et al., 2020)
El segmento representado en azul representa un 34% del VAB y un 36% del mercado laboral; los
sectores que lo conforman podrían sufrir una caída de ingresos de entre el 10% y el 20% en
2020. Esos sectores son la construcción, la logística, la industria, la agricultura, ganadería y
pesca, las actividades profesionales, los servicios financieros, y el sector de la energía y los
suministros. (Martínez, et al., 2020) Se entiende que el sector fitness se recoge en este segmento
y que el tiempo de recuperación tendría un nivel medio.
c. Factores Sociales:
Como comentado al inicio de este documento, se observa una tendencia al bienestar y cuidado
físico. La tendencia es ascendente en cuanto a la población que acide a un gimnasio a realizar
actividad física. No obstante, a causa del Covid-19, son muchos los usuario que son reacios a
volver a las instalaciones de un centro deportivo por razones de seguridad sanitaria.
Este nivel negativo de “intención de compra” ha mejorado drásticamente desde la primera

encuesta de mediados de marzo realizada por McKinsey & Company, especialmente en lo
referido a calzado, ropa, servicios de cuidado personal o compras de vehículos, entre otros, en
parte gracias a la relajación de las medidas de confinamiento en España. (Martínez, et al., 2020)
d. Factores tecnológicos:
El gasto mundial en I + D ha alcanzado un récord de casi 1,7 billones de dólares (USD). Alrededor
de 10 países representan el 80% del gasto. Como parte de los Objetivos de Desarrollo Sostenible
(ODS), los países se han comprometido a aumentar sustancialmente el gasto público y privado
en I + D, así como el número de investigadores para 2030. (UNESCO Institute for Statistics, 2020)
El gasto interno en investigación y desarrollo (I+D) en España aumentó un 6,3% en 2018 y

alcanzó los 14.946 millones de euros. Esto supone el 1,24% del Producto Interior Bruto español
en 2018. (Instituto Nacional de Estadística, 2019)
31
Figura 15: Estadísticas sobre actividades de I + D 2018
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística, 2019)
En cuanto a la digitalización, durante los meses de confinamiento en España, la población

española ha tenido que adaptarse a esta nueva modalidad como por ejemplo adquiriendo
productos y servicios de manera digital. La tecnología aplicada a las organizaciones cobra un
papel importante de cara al futuro y es importante la adaptación a este nuevo contexto.
e. Factores legales:
En cuanto a los factores legales, no se han encontrado ninguna restricción en cuanto al modelo
de negocio propuesto.
f. Factores ecológicos:
España es uno de los países con un plan de acción para la implementación de la Agenda 2030
implantada por Naciones Unidas para una transformación hacia la sostenibilidad. España está
firmemente comprometida a nivel internacional con la plena implementación de la Agenda 2030
a través de la participación en la UE, las NNUU, la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE), o el Grupo de los 20 (G 20) y en el resto de los foros
internacionales. (Gobierno de España, 2018)
Como impacto del Covid-19 y de acuerdo con el estudio realizado por McKinsey (Martínez, et
al., 2020), existen ciertas tendencias que ya se han activado o acelerado como por ejemplo un
mayor escrutinio de las empresas, que tendrán que trabajar más en el Triple Bottom Line (o
triple cuenta de resultados) de beneficios, de empleados y del planeta, y continuar integrando
la sostenibilidad y el propósito como fuentes de ventaja competitiva.
3.2.2 Principales competidores

Actualmente en el mercado español no encontramos ningún tipo de competidor que se asemeje
al modelo de negocio sostenible presentado en este documento. Los gimnasios en España
tienen un modelo tradicional, dando un servicio al cliente ya sea basado en el precio, variedad
de equipos para los distintos entrenamientos o servicio más personalizado. En ningún caso, los
modelos de negocio actuales están enfocados a la sostenibilidad o a tener un impacto positivo
en el medioambiente. En este caso se puede aplicar la expresión en inglés, business as usual,
haciendo referencia a que los negocios de este sector siguen los patrones ya conocidos sin
ninguna innovación o cambio en ellos.
32
En el apartado 1.2 Estado actual, vimos que existen gimnasios sostenibles en el mundo
(sobretodo en Estados Unidos). En este apartado mencionamos el único gimnasio sostenible en
Madrid, ubicado en Alcobendas, la zona norte de la ciudad. Su modelo de negocio se basa en la
promoción de la sostenibilidad y la variedad de servicios, que además de espacios para el
ejercicio físico, disponen de ludoteca y salas destinadas a fisioterapia, nutrición, actividades
colectivas infantiles (judo y zumba adaptados), psicomotricidad y un solárium.
No obstante, debemos considerar los principales centros deportivos como competidores ya que
el principal servicio del modelo de negocio será el ejercicio físico.
Según el estudio de mercado realizado por Deloitte en 2019, los cinco centros deportivos líderes
en España por número de centros son: Altafit, Anytime Fitness, McFit Global Group, Basic Fit y
VivaGym Group. (Figura 16)
Figura 16: Leading regular operators by number of clubs
Fuente: European Health & Fitness Market Report 2019 (Rutgers, et al., 2019)
No obstante, para contrastar y tener una visión enfocada a la ciudad de Madrid, nos vamos a
basar en el estudio realizado por CMD Sport, publicado en su revista CMD FitnessGym. En este
artículo afirman que la Comunidad Autónoma de Madrid es la que cuenta con más operadores
privados no low cost, siendo el número total de 12 operadores.
En la siguiente tabla vamos a ver cuáles son los operadores y el número de centros disponibles:
33
Figura 17: Distribución geográfica de los efectivos de las principales cadenas de gimnasios privados
no low cost
Fuente: (de Rei, 2019)
En este caso vamos a hacer hincapié en la ciudad de Madrid, haciendo zoom en la tabla anterior.
Cadena Nº de establecimientos en Madrid

Holiday Gym 15
Body Factory 10
Holmes Place 7
Paidesport 5
Metropolitan 4
O2 Centros wellness 4
Deporocio OKMAS 3
Accura 1
Beome 1
Myst 1
Enjoy wellness 1
Go FIT 1
TOTAL 53
Fuente: Elaboración propia en base a los datos de la Figura 17
Como podemos ver, los principales competidores por número de establecimientos en la

Comunidad de Madrid son Holiday Gym, Body Factory y Holmes Place. A continuación vamos a
ver las características de cada uno de ellos.
§ Holiday Gym:
Se trata de un grupo de centros deportivos dedicados al deporte y a la salud. El grupo tiene una
red de franquicias repartidas entre Madrid, Alicante y Zaragoza, dirigidos a todo tipo de público.
De los 15 establecimientos, son 9 los que tienen disponibles en la ciudad de Madrid.
Los servicios que ofrecen son, además de una amplia oferta de equipamiento deportivo, ofrecen
una variedad clases grupales relacionadas con la tonificación, ejercicios cardiovasculares,
ejercicios funcionales, de entrenamiento del cuerpo y la mente y clases de baile. (Holiday Gym,
2020) La suscripción mínima es de 49 € al mes.
34
§ Body Factory:
Body Factory es una compañía española, con más de 25 años de experiencia, dedicada a la
gestión y franquiciado de gimnasios e instalaciones deportivas. (Body Factory, 2020) Este grupo
distingue entre con cuatro tipos de centro para adaptarse a los distintos usuarios:
BF Fitness Center BF Wellness Center

Cada uno de los gimnasios ofrece las últimas También conocidos como los balnearios
tecnologías en aparatos, técnicas deportivas urbanos. Unido a su Centro Body Factory se
y los profesionales más cualificados. puede encontrar una zona de aguas, termas,
salas de hidroterapia...
BF fitPrice BF +Fit
Un nuevo concepto de gimnasio con las Son los centros Low Cost, enfocados a pagar
garantías del grupo Body Factory, con el sólo por los servicios que se utilizan, pero
precio más ajustado y la imagen más manteniendo la calidad de los mismos.
moderna del mercado.
Fuente: (Body Factory, 2020)
En todos los centros disponen de una atención personalizada, últimas tecnologías en máquinas
e instalaciones, espacios donde los socios puedan disfrutar realizando sus actividades deportivas
y no deportivas.
§ Holmes Place:
Holmes Place es una cadena internacional de Clubes de Fitness Premium líder en la industria
desde hace más de 35 años. El primer Club en España fue Sardenya en el año 1997, situado en
la parte alta del barrio de Gracia en Barcelona, seguidos Les Corts y La Moraleja, el primer Club
en Madrid, inaugurado en el año 2000. Actualmente Holmes Place cuenta con 15 Clubs: 7 Clubs
en Madrid, 5 Clubs en Barcelona, Valencia, Granada y Zaragoza. (Holmes Place, 2020)
Los servicios ofrecidos son de alta calidad, pues cuenta con un centro de innovación donde crean
tendencias y buscan mejorar constantemente los servicios que ofrecen. Cuentan con estudios
dirigidos a las actividades grupales, piscina, saunas y baños turcos.
Adicionalmente cuenta con un servicio de fisioterapia con un seguimiento personalizado;

nutricionistas con planes basados en las condiciones físicas, peso y preferencias personales;
servicio de entrenador personal; y servicios de spa como sauna o jacuzzi.
Su suscripción mínima es de 70 € al mes.
3.2.3 Movimientos estratégicos proyectados de los competidores actuales

Los movimientos estratégicos que pueden tener los competidores actuales son aquellos
relacionados con la sostenibilidad, tanto de sus instalaciones como de sus servicios.
Actualmente son muchos los grupos deportivos que cuentan con diversos servicios y
equipamiento completo en sus instalaciones como hemos visto en el punto anterior. No
obstante, el enfoque sostenible y a reducir el impacto medioambiental no está registrado en
35
ninguno de ellos. Los centros deportivos deberían promover además de una vida saludable, unos
hábitos sostenibles con el medioambiente.
3.2.4 Cambios que el nuevo proyecto traerá a la competitividad de la industria

Este nuevo proyecto pretende promover la sostenibilidad y la reducción de la contaminación en
un sector en el que todavía no hay una concienciación ni acciones por parte del las empresas
que lo conforman. El gimnasio entrará al mercado como un centro deportivo boutique
sostenible, con un servicio personalizado y con algunos de los servicios más demandados como
el de nutrición y fisioterapia. Nuestro centro buscará la sostenibilidad a través del público
objetivo, aquel más interesado en la sostenibilidad y cuidado del medioambiente. Este tipo de
consumidor suele ser prescriptor de aquellos servicios que consume y se pretende que en el
futuro sean nuestros embajadores de marca.
3.3 Innovaciones originadas por el nuevo proyecto

La innovación mas relevante que se origina con este nuevo proyecto es la generación de energía
eléctrica a través del esfuerzo físico realizado por los usuarios, sobretodo en las máquinas de
ejercicio dirigidas a las actividades de cardio. Con esta innovación se pretende recoger la energía
eléctrica obtenida de cada máquina para poder revertirla en las instalaciones del centro
deportivo. El usuario a través de la aplicación desarrollada por el negocio podrá contabilizar la
energía cinética generada y cambiarla por energía eléctrica para sus dispositivos o coche
eléctrico.
3.3.1 Propiedades intelectuales/patentes

La tecnología que se requiere para la viabilidad de este proyecto viene dada por varios
proveedores. En este caso, el proveedor ubicado en España Rockfit, será con el que se cree una
alianza estratégica. Por tanto las patentes no aplican en este proyecto.
3.4 Estrategia
3.4.1 Misión, visión y valores
a. Misión
La misión de una empresa es la razón de ser de la organización y el propósito hacia el que van
dirigidas todas sus actividades.
En EnerGym buscamos reducir el impacto en el medioambiente, liderando la práctica deportiva

sostenible y mejorando la calidad de vida de la población de Pozuelo de Alarcón.
b. Visión
La visión describe aquella meta donde queremos que la empresa llega a medio y largo plazo.
Nuestra visión es ser líderes en la integración de la sostenibilidad y el deporte, siendo el centro

deportivo sostenible de referencia en la Comunidad de Madrid.
36
c. Valores
Los valores son aquellos principios o creencias por los cuales se va a regir nuestra organización.
La cultura y filosofía de nuestra empresa estará marcada por los siguientes valores:
§ Sostenibilidad
§ Innovación
§ Compromiso ambiental
§ Confianza
§ Profesionalidad
3.4.2 Fuentes de diferenciación y ventajas competitivas

Las fuentes de diferenciación vendrán marcadas por la tecnología que vamos a usar para generar
una doble competitividad. Por un lado queremos fomentar la vida saludable de las personas y
al mismo tiempo fomentar la generación de energía para que el usuario pueda utilizarla.
Además se pretende que la digitalización este presente en el modelo de negocio para que a
través de una aplicación, el usuario pueda planificar su visita al centro deportivo.
Adicionalmente, la fomentación del vehículo eléctrico y su recarga gracias a la energía generada

dentro de nuestras instalaciones hará que la imagen del negocio sea no solo sostenible si no que
conllevará un compromiso con la sociedad gracias a la reducción de la contaminación.
Las fuentes de diferenciación pueden convertirse en una importante fuente de motivación y de

sentido de pertenencia a un grupo que busque el cuidado del medioambiente.
3.4.3 Análisis DAFO

Dentro de la estrategia de la empresa, debemos analizar los aspectos positivos que nos podemos
encontrar así como los negativos. Por ello, es necesario un análisis DAFO. Este análisis nos va a
permitir identificar estos aspectos tanto a nivel interno profundizando en las fortalezas y
debilidades de la empresa; como a nivel externo, considerando las oportunidades y amenazas
del entorno.
A continuación vamos a definir cada una de ellas, presentando un cuadro resumen en primer
lugar:
Figura 18: Resumen análisis DAFO
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
DEBILIDADES AMENAZAS
§ Inversión inicial elevada. § Actual situación epidemiológica.

§ Desconfianza por parte del cliente al § Gran cantidad de oferta.
ser un nuevo concepto de gimnasio. § Incremento de la práctica deportiva al
§ Percepción del precio elevado. aire libre
37
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
§ Fuerte diferenciación. § Sector en crecimiento

§ Tecnología innovadora. § Puntos de recarga escasos en Pozuelo.
§ Oferta variada de servicios.
§ Personal altamente cualificado.
§ Amplio horario.
Fuente: Elaboración propia
Análisis interno de la empresa
§ Fortalezas:
o Fuerte diferenciación en cuanto al resto de centros deportivos o gimnasios. No se

conoce ningún gimnasio en la zona que ofrezca un servicio deportivo combinado con
la sostenibilidad y la carga de vehículos eléctricos.
o EnerGym cuenta con la tecnología innovadora para poder ser un establecimiento
sostenible
o Oferta variada de servicios. Servicio de fisioterapia, entrenador personal, nutricionista
y médico deportivo. Los usuarios tienen tendrán a su disposición estos servicios, con
el fin de que su entrenamiento sea el óptimo y puedan alcanzar sus objetivos.
o Personal altamente cualificado. En EnerGym queremos contar con personal
cualificado, que tenga gran interés y al que queremos formar de manera continua para
ofrecer el mejor servicio al cliente.
o Amplio horario. Se abrirá de lunes a sábado de 7 a 23 horas. Conforme pasen los
meses, se revisará para poder adecuarlo a la demanda del momento.
§ Debilidades:
o Inversión inicial elevada. Para poder llevar el proyecto a cabo, es necesario encontrar
un establecimiento acorde a las necesidades que se plantean, dotarlo con el
equipamiento que tenga la tecnología para la conversión de energía cinética en vatios
y demás gastos para poder poner el proyecto en marcha.
o Desconfianza del cliente. Debido a que se trata de un nuevo concepto de centro
deportivo, puede generar desconfianza entre los usuarios y la percepción de unos
precios más elevados en comparación con la competencia. Como vimos en el apartado
de estudio de mercado, hay gran cantidad de gimnasios low cost. No obstante, al no
dirigirnos al mismo segmento, se espera que esta percepción sea inexistente ante la
oferta y ventaja competitiva.
38
Análisis externo de la empresa
§ Oportunidades:
o Es un sector en crecimiento. Como ya vimos en la investigación de mercado, este

sector sigue estando en crecimiento ya que hay una clara tendencia de la población
hacia el bienestar y vida saludable.
o Los puntos de recarga para vehículos eléctricos son escasos en Pozuelo de Alarcón.
§ Amenazas:
o La actual situación epidemiológica mundial dificulta la actividad de los comercios

físicos debido a las restricciones de distancia social. A causa de esto, la economía
española está cayendo y por tanto los usuarios no están tan dispuestos a realizar
gastos innecesarios.
o Gran cantidad de oferta de centros deportivos.
o Incremento de la práctica deportiva al aire libre debido a la pandemia
3.4.4 Lienzo estratégico

El lienzo estratégico es una herramienta que nos va a permitir analizar cuál va a ser nuestra
innovación en valor dentro de la industria. Con ello se pretende descubrir si nos adentramos en
el denominado océano azul haciendo una comparación con los centros deportivos actuales.
Figura 19: Lienzo estratégico gimnasio convencional vs EnerGym

12
10
0
Amplitud de Personal Variedad de Servicio de App Experiencia del Uso de nuevas Sostenibilidad Carga de
horario cualificado equipamiento nutricion y personalizada usuario tecnologías vehículos
fisioterapia eléctricos
EnerGym Gimnasio convencional
Como podemos observar en el gráfico, existen grandes diferencias relacionadas con la

sostenibilidad, el uso de nuevas tecnologías y la carga de vehículos eléctricos que marcarán una
diferencia con los centros deportivos actuales.
39
3.5 Ética y sostenibilidad

Este proyecto tiene como objetivo ser lo más sostenible posible dentro de las posibilidades que
ofrece la industria y la tecnología que exista en el mercado. Para ello se quiere tener un código
ético que cumpla con las buenas prácticas tanto de los empleados, clientes y el resto de
stakeholders implicados en este modelo de negocio y que sea acorde a la actividad desarrollada
en esta empresa. Así mismo, se tendrá una política de sostenibilidad que marcará el modelo de
negocio ya que se requiere que la actividad de la empresa y la sostenibilidad vayan unidas.
§ Código ético: Se pretende que este código sea un marco ético sólido para evitar
implicaciones negativas relacionadas con el deporte y que se promuevan las buenas
prácticas, la ética, la lealtad y la deportividad. Dentro de las actividades deportivas y
ejercicio físico, se pretende que este permita la integración social, la participación y el
respeto a todos los usuarios dentro de las instalaciones del centro deportivo.
§ Política de sostenibilidad: En ella se pretende recoger toda la actividad sostenible dentro
del modelo de negocio, desde las máquinas de ejercicio que se van a utilizar hasta el
impacto que conlleva el consumo eficiente del establecimiento, incluyendo las medidas
de reciclaje. Además, la política contemplará el cumplimiento de los objetivos de
desarrollo sostenible, siendo en este caso energía asequible y no contaminante
(objetivo 7); y salud y bienestar (objetivo 3).
3.6 Objetivos cuantitativos y cualitativos

Dentro del proyecto, se plantean unos objetivos tanto cualitativos como cuantitativos para
llevar a cabo el desarrollo del modelo de negocio y poder así tener un seguimiento y
cumplimiento de los mismos.
3.6.1 Objetivos cuantitativos

§ Lograr la implicación del usuario para que participe en el cambio medioambiental.
• Aumentar el uso de vehículos eléctricos con menor impacto de contaminación.
• Alcanzar los estándares de empresa sostenible en el sector y el reconocimiento con una
certificación como B Corp.
• Realizar encuestas de satisfacción al cliente para poder realizar los cambios oportunos
en los servicios ofrecidos.
3.6.2 Objetivos cualitativos

§ Lograr el 60% de abonados de acuerdo con la capacidad total del establecimiento en los
primeros 6 meses de apertura.
§ Lograr cubrir los costes en el primer año de operación.
§ Conseguir alianzas estratégicas con los proveedores de la tecnología en las máquinas de
cardio.
40
4. Marketing
4.1 Identidad visual corporativa de la empresa

La identidad visual de la empresa va a quedar definida por tres componentes visuales:
El icono o símbolo va a ser formado por una mancuerna y un rayo. En su conjunto forman el
isotipo. Este símbolo quiere hacer referencia a la unión entre el centro deportivo y la energía
generada en él. Adicionalmente se ha querido de una manera más sutil, hacer que el símbolo
parezca el icono de un dispositivo electrónico cargándose.
Figura 20: Isotipo
El logotipo de la empresa estará formado por la palabra “ENERGYM”, que a su vez da nombre al
centro deportivo. El nombre ha sido escogido mezclando dos palabras en inglés: “energy”, que
significa energía; y “gym”, que significa gimnasio. Al igual que en el punto anterior, con este
logo se tiene la intención que el usuario relacione que en nuestro centro no sólo va a poder
realizar ejercicio si no que se ofrece algo adicional. La tipografía ha sido elegida para que dé una
sensación de fortaleza y estabilidad al negocio.
Figura 21: Logotipo
El tercer componente trata sobre los colores elegidos para la composición de los elementos
anteriores. Para la elección de los colores, se ha tomado en cuenta la publicación realizada por
Carey Jolliffe Graphic Arts, colectivo boutique de diseño gráfico estratégico y creativo con sede
en Denver especializado en branding, empaques e identidad, entre otros. En la figura 22, vemos
dicha publicación con una amplia descripción de cómo los colores forman parte de la
comunicación no verbal y la reacción psicológica que pueden desencadenar en el usuario.
41
Figura 22: The psychology of color
Fuente: (Carey Jolliffe Graphic Arts, 2013)
Para la elaboración del isotipo se ha utilizado el color negro para el símbolo de la mancuerna
(número de color hexadecimal: 010001), con el que se quiere dar una imagen de
empoderamiento, elegancia, sofisticación y fuerza. Mientras que el color mostaza se ha elegido
para el rayo (número de color hexadecimal: D2A00B), dando un toque confort y hospitalidad.
Para el logotipo se ha mantenido el color mostaza para resaltar la hospitalidad ya que el color
negro puede tener significados negativos si no se interpreta de la manera adecuada.
Finalmente, la composición del isotipo junto con el logotipo, dan lugar al imagotipo que
representará al centro deportivo, siendo la identidad visual de la empresa.
Figura 23: Imagotipo
4.2 Cultura corporativa de la empresa

Antes de progresar en el área de marketing, debemos profundizar en cuál es el insight del
proyecto que se quiere llevar a cabo. Para ello, vamos a hacer referencia al Círculo Dorado o
Golden Circle de Simon Sinek. (Sinek, 2009)
42
Figura 24: Círculo Dorado de Simon Sinek
Fuente: (Perdigones, 2020)
De acuerdo con Simon Sinek, para inspirar la acción de los consumidores se debe actuar, pensar
y comunicar desde el centro del circulo hacia afuera, incidiendo en el propósito de las cosas. Si
logramos que el consumidor entienda por qué una empresa hace lo que hace, podremos
conectar más fácilmente con ellos ya que incidimos en un pensamiento o creencia. Una vez se
comunique el propósito de la empresa, podemos decir cómo lo hacemos y qué hacemos.
Tanto los valores de la empresa así como la comunicación que se haga de la misma, debe estar
alineada con el propósito o insight de EnerGym, definido en los tres niveles del círculo:
§ WHY: El propósito de EnerGym es contribuir a la reducción del impacto en el medio

ambiente ya que creemos que revertir el cambio climático es posible.
§ HOW: Con la tecnología ya existente aplicada al equipamiento de un centro deportivo.
§ WHAT: Ofrecer un servicio con el que se pueda generar energía, únicamente con el
esfuerzo físico del usuario.
4.3 Identificación de consumidores

Para el centro deportivo EnerGym se identifica el siguiente perfil de usuario:
§ Descripción: Hombres y mujeres que se preocupan por el bienestar y mantienen una

vida saludable. También tienen una gran preocupación por el cambio climático e
intentan contribuir con el reciclaje y la compra de productos no perjudiciales para el
medioambiente.
§ Ubicación geográfica: Pozuelo de Alarcón y alrededores, incluyendo Aravaca, Boadilla

del Monte, Majadahonda y Las Rozas.
o Región: Esta ubicación se encuentra en la Comunidad de Madrid, España.
43
o Habitantes: De acuerdo con el INE (Instituto Nacional de Estadística), estas

ubicaciones tienen el siguiente número de habitantes:
Figura 25: Cifras oficiales de población por municipio a 1 de enero 2019
Municipio Habitantes
Boadilla del Monte 54.570

Majadahonda 71.826
Pozuelo de Alarcón 86.422
Las Rozas de Madrid 95.814
§ Demografía:
o Edad: El rango de edad al que se dirige este negocio es aquella población entre los
25 y 55 años. El rango es amplio debido a que la población en general está más
concienciada con el bienestar físico y el cambio climático como vimos durante los
primeros capítulos de este proyecto.
o Género: Hombres y mujeres
o Estado civil: Entra cualquier tipo de estado civil como soltero, casado, divorciado,
con hijos, sin hijos, etc.
o Clase social: Media y alta
o Psicológicos: con un estilo de vida saludable, preocupados cambio climático y el

cuidado ambiental.
Como resumen, el centro deportivo EnerGym esta dirigido tanto a hombres como mujeres,
entre 25 y 55 años, que practiquen deporte, se preocupen por su salud, y estén concienciados
con la contaminación y el cambio climático. El centro está dirigido a este rango de edad de
población ya que el nuestro público objetivo debe tener un poder adquisitivo medio alto y, que
al estar preocupado por el cambio climático, disponga de un coche eléctrico.
A continuación se presenta la descripción del buyer persona, para poder tener un ejemplo del
público objetivo al que se dirige este negocio.
44
Figura 26: Buyer persona
CLARA GONZÁLEZ
§ 35 años § Máster en Marketing Digital
§ Casada con 1 hijo § Vive en Pozuelo de Alarcón
§ Poder adquisitivo medio-alto § Coche eléctrico
OBJETIVOS ESTILO DE VIDA MIEDOS PERSONALIDAD REDES SOCIALES

• Conciliar vida • Recicla • Contaminación • Organizada Facebook
familiar con la • Clases de cocina • Pandemia • Divertida
profesional saludable • Perder su empleo • Concienciada con
Instagram
• Brindar una • Practica deporte • Salud de su el medio
buena educación en su tiempo familia ambiente
a su hijo libre LinkedIn
• Recorrer el
mundo
4.4 Número de potenciales consumidores y volumen de ventas esperado

Para poder estimar el número de consumidores potenciales, se han tenido en cuenta los
siguientes factores:
En primer lugar, se ha consultado la población por municipios mencionados en el punto anterior,

y se ha sesgado por el rango de edad al que se dirige el negocio. A continuación se muestran la
representación gráfica y tabla de datos de la distribución por edad y sexo de la población por
municipio:
§ Pozuelo de Alarcón:
sexo de la población de Pozuelo de Alarcón.
45
§ Boadilla del monte:
sexo de la población de Boadilla del Monte.
§ Majadahonda:
sexo de la población de Majadahonda.
§ Las Rozas de Madrid:
sexo de la población de Las Rozas de Madrid.
46
De los datos anteriores y teniendo en cuenta el rango de edad al que nos dirigimos, podemos
considerar el siguiente número de consumidores potenciales en estas zonas:
Figura 31: Número de consumidores potenciales
Rango de edad
Municipio Habitantes
entre 20 y 59 años
Boadilla del Monte 54.570 29.965

Majadahonda 71.826 39.000
Pozuelo de Alarcón 86.422 45.891
Las Rozas de Madrid 95.814 53.237
TOTAL 308.632 168.093
En segundo lugar, se va a tener en cuenta el número de coches eléctricos matriculados en la

Comunidad de Madrid. De acuerdo con los datos recogidos en la “Guía de Movilidad Eléctrica
para las Entidades Locales” presentados en el Congreso de Movilidad Sostenible en febrero de
2019, “España tiene hoy en día más de 63.000 vehículos eléctricos, de los que Madrid tiene la
tercera parte, con 21.672, seguida de Cataluña con 16.708” (Caballero & Prieto, 2019)
A continuación se muestra un mapa con el número de vehículos eléctricos por comunidad

autónoma:
Figura 32: Parque de vehículos eléctricos en España por comunidades autónomas
Fuente: Guía de Movilidad Eléctrica para las Entidades Locales (Caballero & Prieto, 2019)
47
4.5 Requerimientos de cada uno de los segmentos de consumidores

De acuerdo con la información detallada en el punto 4.3 identificación de consumidores, el
segmento al que nos vamos a dirigir son consumidores de entre 25 y 55 años que lleven una
vida saludable, concienciados con el medioambiente y cambio climático.
Para este segmento, entendemos que los requerimientos fundamentales que buscan son los
siguientes:
§ Fácil acceso al centro desde los municipios mencionados anteriormente, sobretodo para
la población de Pozuelo de Alarcón.
§ Fácil reconocimiento del equipamiento con el que se pueda generar energía.
§ Aplicación de uso fácil con el que disponer de la información necesaria sobre el centro.
§ Comunicación sencilla de la relación entre el equipamiento del centro y la carga de
coches eléctricos.
§ Variedad en el equipamiento.
§ Precios acorde con el servicio.
4.6 Importancia de la disponibilidad del servicio, variedad, personalización del

servicio, etc. para cada uno de los segmentos
Para el segmento al que nos dirigimos y el tipo de servicio que ofrecemos, se han definido los
siguientes factores como los más importantes para crear y mantener la percepción de calidad y
valor en los clientes:
§ Disponibilidad del servicio tanto de equipamiento como puntos de recarga: Gracias a la

encuesta realizada durante la etapa de investigación se pudo conocer que la
disponibilidad del equipamiento es fundamental para mantener la fidelización al
establecimiento. Por esa razón, queremos ofrecer al usuario un aplicación con la que
pueda consultar dicha disponibilidad en cada momento. Esto mismo se aplica a los
puntos de recarga. Para poder programar la visita al centro deportivo, se pondrá a
disposición del usuario la disponibilidad de estos puntos de recarga para que puedan
ser usados en el momento en el que lleguen al centro. De manera inicial, el número de
puntos de recarga no será elevado, por tanto conocer su disponibilidad será clave para
la fidelización del cliente.
§ Variedad de servicios ofrecidos: Los usuarios de los centros deportivos premian aquellos
centros con mayor variedad de servicios ya que de esta manera las rutinas deportivas
pueden variar y ejercitar de manera más eficaz el cuerpo.
§ Personalización y atención por parte del personal: La personalización del servicio vendrá
dada a través de la aplicación del centro. Desde este medio, podremos captar el
comportamiento del usuario en nuestro centro y tener un conocimiento de los servicios
que más ha usado, el tiempo medio en el establecimiento y la energía que ha generado
durante su estancia. Con esta información, podremos personalizar su visita gracias a la
48
atención del personal. Adicionalmente, se ofrecen servicios tanto de fisioterapia como

de nutrición que ayudarán al usuario a lograr su bienestar de manera efectiva.
Estos tres factores serán primordiales para lograr el interés de los usuarios hacia el centro
deportivo, cumpliendo sus expectativas y generando confianza en el negocio.
4.7 Definición del mix

El marketing mix es la expresión tangible de una estrategia de marketing y debe gozar de
consistencia no sólo interna con relación al equilibrio de los cuatro elementos que lo forman,
sino también externa respecto a las estrategias de segmentación y posicionamiento. (Kotler, et
al., 2004)
Los elementos que conforman el marketing mix y que son denominadas las 4Ps son: producto
(product), precio (price), promoción o comunicación (promotion) y distribución (place). A
continuación describiremos la estrategia a llevar a cabo para cada una de ellas.
4.7.1 Producto
El producto es una de las herramientas más importantes de la mezcla de mercadotecnia (4 p's)
porque representa el ofrecimiento de toda empresa u organización (ya sea lucrativa o no
lucrativa) a su público objetivo, con la finalidad de satisfacer sus necesidades y deseos, y de esa
manera, lograr también los objetivos de la empresa u organización (utilidades o beneficios).
(Thompson, 2009)
Con la finalidad de promover la sostenibilidad y la contribuir con el medioambiente, Energym

ofrecerá a sus usuarios una oferta deportiva diferenciada por la tecnología que permita la
conversión de energía cinética en vatios.
En primer lugar, el establecimiento contaría con diversos servicios deportivos divididos entre las
actividades principales y los servicios accesorios.
Las principales actividades serán:
§ Máquinas de cardio: El cardio o ejercicio cardiovascular es una de las actividades fitness

más populares que consiste en trabajar grandes grupos musculares al mismo tiempo de
forma rítmica y repetitiva. Los ejercicios aeróbicos o de cardio tienen como objetivo
principal mejorar la salud del corazón y el funcionamiento de los pulmones. Asimismo,
permite bajar de peso, quemar calorías, reducir el riesgo de padecer algunas
enfermedades (como diabetes, diversos tipos de cáncer o artritis), mejorar la calidad del
sueño y reducir el estrés y la ansiedad. (Hernández, 2018)
El establecimiento contará con máquinas de distintos tipos para que el entrenamiento
pueda ser dinámico y variado como son:
o Cintas de correr
o Bicicletas estáticas
o Bicicletas elípticas
o Bicicletas de Spinning
o Bicicletas de crossfit
49
o Máquinas de remo
§ Peso guiado: Son aquellas máquinas que guían y controlan la trayectoria del ejercicio
con un peso. En el establecimiento tendremos distintos tipos que especificaremos en
detalle en el apartado de inventario.
§ Peso libre: Son aquellos útiles compuestos de varios tipos de mancuernas y barras con
los que se pueden adecuar la carga a diferentes ejercicios y/o grupos musculares. Al
igual que el peso guiado, se especificarán con más detalle en el apartado de inventario.
Las actividades con las máquinas de cardio y de peso guiado tienen un movimiento que al ser
usado por el usuario, generan energía cinética. En este caso, la tecnología que aprovecha la
energía cinética para transformarla en vatios incluye únicamente las máquinas de cardio.
Gracias a nuestro proveedor Rockfit, las máquinas de cardio disponibles en Energym contarán
con un generador interno que se activará en el momento de su uso llamado Inverter, recogiendo
así la energía que se vaya generando. La energía recogida por el pedaleo o la zancada por
ejemplo, se almacenará en un transformador donde se convertirá en electricidad. En la figura
33 podemos ver el proceso de conversión de la energía en vatios.
Figura 33: Proceso de conversión energía
Fuente: (SportsArt, 2019)
Adicional a los actividades principales, se ofrecerán los siguientes servicios accesorios. Estos
servicios tendrán un coste adicional a la tarifa base del centro:
- Entrenador personal para todos los miembros que lo soliciten.

- Servicio de fisioterapia para cualquier tratamiento, independientemente de si el usuario
es miembro del gimnasio
- Nutricionista. Este servicio proporcionará al cliente información sobre la composición
de una dieta saludable e información personalizada para cada usuario en función de los
ejercicios que realicen.
- Médico deportivo para cualquier lesión que se pudiera efectuar y para aplicar
tratamientos de rehabilitación.
En segundo lugar, queremos ofrecer al usuario un punto de recarga para vehículos eléctricos.
En Energym queremos que el usuario se implique en la reducción de su impacto en el
medioambiente. Por esta razón, se ofrece el servicio de recarga eléctrica para los usuarios que
lleguen con su vehículo puedan hacer la recarga mientras realizan ejercicio. Este servicio se
ofrecerá como gratuidad, a aquellas personas que paguen una cuota y su uso se restringirá
únicamente a al tiempo que estén en las instalaciones de EnerGym.
50
En tercer lugar, se ofrece al usuario una aplicación gratuita una vez ingresen como miembros
del centro deportivo. La aplicación estará conectada al software SA WELL + ™ desarrollado por
SportArt. Se trata de un sistema de software integral que funciona a la perfección con la línea
ECO-POWR, es decir, con las máquinas de cardio que cuentan con un generador interno. El
software incluye el seguimiento de la producción de energía, las estadísticas de uso de la
máquina, el administrador del dispositivo de error y la tabla de clasificación producida por vatios
locales y globales. (SportsArt, 2020)
El software SA WELL + ™, que viene como un kit, funciona en conjunto con la aplicación SA WELL
+ ™ Android o iOS, lo que permite a los usuarios realizar un seguimiento de su propio viaje de
entrenamiento, estadísticas y energía producida. (SportsArt, 2020)
Figura 34: Instalación del Software SA WELL +
Fuente: (SportsArt, 2020)
Como podemos observar en la figura 34, todas las máquinas de cardio ECO-POWR estarán
conectadas por Wifi a un servidor local que guardará la información de los entrenamientos de
los usuarios. En la aplicación, el usuario tendrá acceso a la información sobre la energía
producida y el beneficio medioambiental que ello conlleva.
La aplicación también mostrará todos los servicios disponibles en el establecimiento, así como
horarios, disponibilidad y aforo, posibilidad de reserva y solicitud de citas con el personal de
fisioterapia, medicina deportiva y nutrición.
Por último, vamos a especificar la relación entre estos tres servicios puesto que en ello reside la
fuente de diferenciación. En EnerGym creemos que el cambio medioambiental se produce si
cada uno hacemos nuestra aportación y por eso queremos ofrecer un servicio que contribuya a
reducir el impacto en el medio ambiente a través del esfuerzo físico y promover las ventajas de
la movilidad en vehículos eléctricos. Gracias a la tecnología en el equipamiento deportivo, el
software con el que podamos medir el cambio y los puntos de recarga donde se reflejará esta
energía, podremos lograr nuestra contribución.
51
Figura 35: Principales fuentes de diferenciación en EnerGym
Tecnología ECO-POWR
Puntos de recarga Software SA WELL +
4.7.2 Precio
Todas las organizaciones con fines de lucro y muchas sin fines de lucro deben fijar los precios de
sus productos o servicios. En el sentido más estricto, un precio es la cantidad de dinero que se
cobra por un producto o un servicio. En términos más amplios, un precio es la suma de los
valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o
servicio. (Kotler & Armstrong, 2003)
En EnerGym creemos firmemente que al usuario no sólo se le está ofreciendo un servicio, si no

que se le ofrece un valor agregado y beneficios que ningún otro centro le puede ofrecer en estos
momentos. Por esta razón, la estrategia de precios ha sido definida con base al valor que se le
está ofreciendo al usuario del centro. De acuerdo con Kotler y Armstrong, se trata de ofrecer
una combinación perfecta de calidad y buen servicio a un precio justo. En EnerGym creemos
que esto va a ser posible gracias a nuestro proveedor de equipamiento y al personal cualificado
que acompañe a los usuarios en su actividad dentro del centro.
El listado de precios quedaría de la siguiente manera:
Figura 36: Listado de precios EnerGym
CONCEPTO PRECIO
Matrícula 40 € (solo se paga una vez)
Mensual 60 €
Cuotas Semestral 285 € (descuento de un 20%)
Anual 500 € (descuento de un 30%)
Acceso días sueltos 20 €
52
Entrenador personal 25 € visita
Fisioterapia 30 € visita
Nutricionista 30 € visita
Médico Deportivo 30 € visita
Como podemos observar en la tabla, tenemos diferentes conceptos:
- El coste de la matrícula se cobrará por el alta de la ficha de los nuevos clientes. Este se
cobrará una única vez.
- El coste de la mensualidad sobre el que hemos basado el resto de los precios como la
cuota semestral o la anual.
- Se ha definido también un precio para aquellas personas que quieran probar las
instalaciones sin necesidad de pagar una cuota.
- El resto de los precios son aproximados ya que serán fijados por el personal contratado
para ofrecer este servicio. Como veremos más adelante en el capítulo de dirección de
personas, estos servicios serán externalizados con profesionales que trabajarán por
cuenta propia mientras que el centro deportivo les cede las instalaciones
4.7.3 Promoción
La promoción es la herramienta que incluye las distintas actividades que desarrollan las
empresas para comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su público objetivo para
que compren. (Kotler, et al., 2002) Para ello es importante tener una buena estrategia de
comunicación, utilizando la mezcla de comunicaciones de Marketing definida por Kotler y
Armstrong. La mezcla de comunicación consiste en la combinación específica de herramientas
de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y marketing directo
que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos de publicidad y marketing. (Kotler &
Armstrong, 2003)
La comunicación que se va a realizar para EnerGym va a ser a través del Marketing Digital. Para
tomar esta decisión se ha consultado un estudio llamado segmentación, redes sociales y edad
en el sector fitness.
Los centros fitness generan perfiles en cada una de las redes sociales confiando en que son un
canal óptimo para llegar a los clientes. Se realizó un cuestionario online a usuarios de 22 centros
deportivos de España, en el que se incluían preguntas al respecto de la interacción de los clientes
con las redes sociales del centro: una de ellas interpelaba sobre si utilizaban alguna red social
para estar en contacto con el centro, otras cuatro especificaban eso mismo sobre Facebook,
Twitter, Instagram y Youtube; además, se preguntó sobre si conocieron el centro a través de las
redes sociales, y sobre si se informaban de las actividades y los horarios en ellas. (Valcarce &
Díez-Rico, 2017)
53
De los resultados de este estudio, nos hemos querido fijar en un dato en concreto. A los
participantes en la encuesta, se les preguntó si conocían y utilizaban alguna de las redes sociales
para estar al tanto de las novedades del centro fitness. El resultado fue el siguiente:
Figura 37: ¿Conoce y utiliza alguna de las RRSS para estar al tanto de las novedades del centro
fitness? Porcentaje dentro de cada grupo de edad
Fuente: Segmentación, redes sociales y edad en el sector del fitness. (Valcarce & Díez-Rico, 2017)
Como podemos observar en la figura 37, los usuarios de centros deportivos en España de todos
los rangos de edad, utiliza las redes sociales para estar al tanto de las novedades de su centro
fitness, siendo Facebook la aplicación más utilizada.
Por esta razón, se van a utilizar canales digitales como son las redes sociales más populares
(Facebook, Twitter, Instagram y YouTube). En estos canales se quiere dar a conocer el centro y
su filosofía y la fuente de diferenciación, queriendo llegar a los segmentos clave.
El contenido tanto en las redes sociales como en la página web propia va a girar entorno a
reducir el impacto en el medio ambiente para conseguir atraer al segmento más concienciado
con este tema. Adicionalmente, también queremos contar con presencia en blogs y foros con
temática fitness donde podamos dar visibilidad a nuestro centro deportivo.
Para el desarrollo de esta estrategia, debemos crear una campaña de google ads efectiva para
la generación de tráfico hacia estos canales, en concreto a la página web del centro.
Además del marketing digital, se utilizarán el resto de las herramientas descritas a continuación:
§ Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas,

bienes o servicios por un patrocinador identificado.
En este caso se va a realizar publicidad a través de la radio. Este recurso se quiere utilizar
ya que pensamos que un alto porcentaje de conductores, escuchan la radio durante el
trayecto realizado en sus vehículos. En este canal se quiere atraer a los usuarios de
vehículos eléctricos y darles a conocer las ventajas y el ahorro de tiempo al compaginar
la recarga del vehículo con la actividad física.
§ Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un
producto o servicio.
Para incentivar la visita de usuarios al centro deportivo, se quiere comunicar a los
posibles consumidores la recarga de sus vehículos eléctricos en el establecimiento
54
mientras realizan su actividad física. En este sentido, la recarga será gratuita ya que el
centro asumiría los costes.
§ Relaciones públicas: Cultivar buenas relaciones con los públicos diversos de una
empresa, al obtener publicidad favorable, al crear una buena “imagen corporativa” y al
manejar o bloquear los rumores, las anécdotas o los sucesos desfavorables.
Se contará con una página web propia del centro, donde el usuario tendrá acceso a toda
la información del establecimiento. En ella se especificará con más detalle cuáles son los
valores y cultura del centro, dando visibilidad a la sostenibilidad y a los puntos de
recarga de vehículos eléctricos.
4.7.4 Distribución
La plaza o distribución es el elemento del marketing-mix que se utiliza para conseguir que un
producto llegue satisfactoriamente al cliente. (Corbella, 2011)
En este caso, todos los servicios ofrecidos se van a dar en el propio establecimiento y por tanto
no se va a tener un servicio de distribución. A través de los canales digitales, se va a ofrecer
contenido de interés para los principales segmentos. Este contenido debe ser de calidad para
poder ganar el interés del usuario en nuestro servicio.
Como se ha comentado anteriormente, el centro deportivo estará ubicado en Pozuelo de

Alarcón donde los usuarios puedan acceder fácilmente, ya sea desde le mismo municipio o
desde municipios colindantes. Se ha estudiado la posibilidad de alquiler de un local cerca de la
estación de Pozuelo con aparcamiento privado en la planta baja.
Fuente: (Idealista, 2020)
En el Anexo 1 vamos a poder ver un plano aproximado de la distribución del centro deportivo
EnerGym, simulando la distribución del equipamiento y el espacio de todos los servicios
ofrecidos.
55
4.8 Análisis de cómo las decisiones de compra son realizadas, incluyendo cómo el
comportamiento puede ser cambiado con el nuevo proyecto
Para realizar este análisis, se va a llevar a cabo la representación del mapa de experiencia del
cliente con el que se va a poder identificar aquellos puntos positivos durante el proceso de
compra, y los puntos negativos sobre los cuales tendremos que llevar a cabo un plan de mejora.
Figura 38: Customer Journey Map
PRE-COMPRA USO DEL SERVICIO POST-VENTA
FASE 4
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 5 FASE 7
Opcional
Servicios adicionales
Realización de la
FASES Búsqueda y selección Matriculación (punto recarga o Vestuarios Post-venta
actividad física
servicios médicos)
Ser escuchado ante

NECESIDADES Centro deportivo con Accesibilidad a estos cualquier punto de
Proceso sencillo de Disponibilidad del
diversidad de servicios y Limpieza adecuada mejora o
DEL CLIENTE registro y facilidad de equipamiento y del
equipamiento y alto disponibilidad para del espacio. inconveniente
en cada fase pago. personal del centro.
servicio. su uso. ocurrido durante el
servicio.
Ante el nuevo
servicio ofrecido
El usuario comprueba
El consumidor busca como el punto de
que el centro tiene a
y evalúa a través de recarga, el usuario
El consumidor su disposición todo el
ACTIVIDADES los diferentes espera su Evaluación del
selecciona aquellos equipamiento El usuario tendrá la
DEL CLIENTE canales, cuál es el disponibilidad en servicio que ha usado
centros donde el necesario para oportunidad de
centro deportivo que caso de uso. y comunicar
para satisfacer proceso de realizar su revisar las
se adapte a sus Ante el resto de los cualquier anotación
sus matriculación no le entrenamiento y que instalaciones antes
necesidades, tanto servicios médicos, el que quiera realizar al
necesidades suponga mucho además cuenta con la de la matriculación.
en equipamiento usuario realizará una centro.
esfuerzo y tiempo. ayuda del personal
deportivo como investigación previa
ante cualquier duda
servicios adicionales. sobre los
que pueda surgir.
profesionales que
haya a su disposición.
- Personal del centro
deportivo
- Internet que - Personal de centro - Centro deportivo. - A través de la página
- Centro deportivo
incluye: Redes deportivo. - Personal cualificado web de EnerGym.
PUNTOS DE - Puntos de recarga
sociales, blogs - A través de la página del centro. - A través de la
- Página web del
CONTACTO / saludables. web de EnerGym. - A través de la - Centro deportivo aplicación del
centro
CANALES - Recomendación de - A través de la aplicación para centro.
- Aplicación del
otras personas. aplicación del verificar - Encuesta de
centro
- Radio. centro. disponibilidad. satisfacción vía
email o a través de
la app.
EXPECTATIVA Disponibilidad del Satisfacción con el

Encontrar un centro Sencillez y rapidez en Disponibilidad del Altas medidas de
servicio de recarga y centro deportivo
DE CLIENTE deportivo con alta el proceso de registro equipamiento en limpieza en todo el
alta cualificación de escogido gracias a su
en cada fase calidad en el servicio. y pago. cada momento. centro deportivo.
los servicios médicos. calidad del servicio.
EXPERIENCIA
DEL
CONSUMIDOR
Neutra Positiva Positiva Positiva Neutra Neutra
Positiva |
neutra |
negativa
56
El proceso de compra y/o selección de un centro deportivo suele depender de factores como el
precio, equipamiento, servicios especializados y ubicación del mismo. Para este nuevo proyecto,
queremos cambiar este proceso de compra, dando importancia a la comunidad que se puede
crear alrededor del concepto de sostenibilidad. Como ya hemos comentado anteriormente, se
quiere atraer a los usuarios que estén dispuestos a reducir su impacto en el medioambiente y
con ello formar una comunidad que sea responsable en este aspecto.
Por esta razón creemos que el proceso de selección de los centros deportivos puede cambiar
hacia este concepto, donde se crean comunidades que comparten los mismo valores hacia un
objetivo mayor.
4.9 Sensibilidad en el precio

La sensibilidad en el precio en este proyecto en concreto estará marcada por la percepción de
los usuarios sobre los gimnasios convencionales, la competencia actual y la falta de
conocimiento sobre los valores y el servicio que se le quiere ofrecer al usuario.
Actualmente los gimnasios low-cost han aumentado sus establecimientos en este sector, lo que
le está dando a los usuarios de centros deportivos una percepción de precios bajos. La realidad
es que este tipo de establecimientos ofrecen un servicio más básico.
Antes de comenzar este proyecto, se realizó una encuesta a usuarios de distintas edades en
Madrid y los resultados pudimos verlos en el apartado 3.1 Investigación de mercado. De estos
resultados podemos decir que la mayoría de los participantes buscaban gimnasios que tuvieran
variedad de equipamiento y un servicio personalizado. Mientras que en los estudios de mercado
consultados, las tendencias para 2020 fueron contratación de profesionales certificados,
entrenamientos de fuerza y funcionales, y disponibilidad de médicos, nutricionistas y
fisioterapeutas. Todo ello se ha incluido en el proyecto por lo que se espera que el usuario pueda
percibirlo. Adicionalmente, queremos que el usuario también perciba el valor agregado de los
puntos de recarga de vehículos eléctricos. Este servicio se ofrece de forma gratuita únicamente
por el uso de las instalaciones.
Por todo esto, esperamos poder cambiar la percepción del usuario, pudiendo ofrecerle un
servicio especializado y de calidad, donde pueda percibir el valor que tiene nuestro servicio y la
fuerte diferenciación que se quiere conseguir con la tecnología implantada en el equipamiento,
en conjunto con los puntos de recarga.
4.10 Costes de captar y mantener clientes

El coste de adquisición de cliente o CAC es una de las métricas aplicadas al marketing online más
importantes que nos ayuda a conocer el valor real de nuestros clientes, así como saber cuáles
son los canales más efectivos a la hora de adquirir nuevos clientes. (Tarodo, 2018)
Para poder captar nuevos clientes y que se interesen por nuestro negocio, utilizaremos
estrategias de marketing online para la atracción del segmento al que nos dirigimos. Como
hemos visto en el apartado de promoción dentro del marketing mix, se crearán contenidos
57
atractivos en redes sociales, blogs y foros para la atracción de usuarios. También se crearán
campañas digitales con Google ads para atraer tráfico a la página web que tendrá nuestro
centro. Todo este esfuerzo que se pondrá en campañas digitales como en publicidad, debería
ser recuperado por los nuevos clientes que obtendremos gracias a esas campañas. De esta
manera, la inversión realizada se recuperará y por tanto, habrá tenido éxito.
Para averiguar cual es el coste que se percibe por cada cliente nuevo captado, debemos seguir
la siguiente fórmula:
CAC= costes totales de la campaña de marketing / nuevos clientes conseguidos
En el caso de EnerGym, se espera que en el primer mes se consigan 50 clientes. Debido a la

inversión que realizamos en publicidad, el coste de adquisición del nuevo cliente no está siendo
rentable. No obstante, veremos durante el plan financiero que en los meses siguientes, el
número de clientes captados aumentará.
Este cálculo deberá realizarse periódicamente para comprobar si la estrategia de promoción

está siendo bien aplicada y si los canales por los cuales nos comunicamos son los adecuados.
4.11 Fortalezas y debilidades de los competidores y maneras en las que estos

pueden reaccionar una vez la empresa entre en el mercado
Como ya pudimos ver en el apartado 3.2.3 Competidores, el centro deportivo EnerGym cuenta
con distintos competidores ya que actualmente son varios los centros deportivos que cuentan
con una alta fidelización de sus usuarios según las necesidades.
Las posibles fortalezas que identificamos en los competidores frente a nuestro centro deportivo
son las siguientes:
§ Fidelización de los usuarios.

§ Instalaciones ya acondicionadas.
§ Reconocimiento de marca. En muchos casos son centros franquiciados que cuentan con
el apoyo de una empresa mayor y por tanto su imagen y reconocimiento.
§ Conocimiento previo del sector.
§ Estabilidad financiera.
Por otro lado, se han detectado las debilidades de los competidores frente a EnerGym:
§ No cuentan con un elemento diferenciador entre ellos.

§ En muchos casos, no disponen de la tecnología necesaria para ofrecer soluciones
tecnológicas a los usuarios.
§ No tienen una buena integración en sostenibilidad.
Por último, frente a la tecnología y diferenciación que se le presenta a los consumidores, se

espera que la competencia realice promociones para volver a captar la cuota de mercado que
pueda desviarse hacia nuestro negocio. No obstante, se espera que la relación que se realice
con los consumidores de nuestro servicio sea una vinculación por un compromiso mayor con el
medio ambiente.
58
5. Plan de operaciones
5.1 Conversión de inputs en outputs que el consumidor valore

5.1.1 Relación de proveedores
Contar con los proveedores adecuados es imprescindible para el progreso de la empresa y la
correcta actuación frente a los usuarios. Los proveedores pasarán a ser alianzas clave en nuestro
negocio con los que debemos mantener una relación transparente y positiva. De esta forma, el
resultado del servicio será el mejor posible que podamos ofrecer al usuario.
En nuestra actividad, hemos detectado las siguientes alianzas claves con las que debemos contar
de manera inicial:
§ Empresa Rockfit: Se trata de un distribuidor de equipamiento deportivo. Cuentan con

diferentes marcas de equipamiento fitness y diseñan todo tipo de instalaciones
deportivas, gimnasios, hoteles y centros de rehabilitación. Adicionalmente, ofrecen un
servicio propio de mantenimiento y reparación de máquinas de gimnasio,
asesoramiento y formación fitness para profesionales.
Rockfit será una de las principales alianzas no sólo porque nos va a proveer del
equipamiento deportivo necesario para nuestro gimnasio, si no porque son
distribuidores del equipamiento que contiene la tecnología ECO-POWR. Como venimos
comentando a lo largo del documento, esta tecnología es la que nos va a dar el punto
de diferenciación con respecto a nuestro competidores.
Rockfit es el distribuidor de la empresa SporArt, primer fabricante en ofrecer la primera
cinta del mercado autogenerada y que genera energía. Esto significa que esta tecnología
permite reciclar la energía generada por el ser humano en electricidad utilizable, reduce
el consumo de energía consiguiendo al mismo tiempo el compromiso de los usuarios, y
las máquinas al ser autoalimentadas no consumen electricidad.
Adicionalmente, Rockfit nos va a proveer del resto del material deportivo necesario para
llevar acabo la actividad física dentro del centro. Todo este equipamiento se especifica
en el siguiente apartado, inventario.
§ Empresa Wall Box: Wallbox es una empresa global dedicada a cambiar la forma en que
el mundo utiliza la energía. Crean sistemas de carga inteligentes que combinan
tecnología de vanguardia con un diseño excepcional, gestionando la comunicación entre
el coche y el cargador mediante aplicaciones fáciles de usar. (Wallbox Chargers, 2020)
La empresa Wallbox ofrece grandes beneficios que son los siguientes:

o Equilibrio de potencia: Adapta las estaciones de recarga a la potencia disponible
en las plazas de parking en tiempo real. La tecnología Power Sharing es la
solución ideal para la gestión de energía cuando se necesitan minimizar los
costes de infraestructura y maximizar los puntos de recarga. Power Sharing,
además, garantiza una gestión inteligente de la potencia que se necesita en
función de la cantidad de coches a recargar al mismo tiempo.
59
o Proyecto llave en mano: Ofrecen una solución integral y personalizada que

cubre los consejos de instalación, los equipos de recarga, la plataforma de
gestión y el servicio de mantenimiento y atención al usuario. Una solución
integral para que la empresa obtenga el mayor nivel de satisfacción de uso.
o Plataforma de gestión de recarga: Control de los puntos de recarga. Con la
plataforma myWallbox se puede organizar todas las sesiones de recarga, así
como acceder a toda la información necesaria para una gestión inteligente.
o Facilidad de instalación: Cuentan con todas las soluciones: Wallbox en pared, en
pedestal, con sujeción al techo, etc.
(Wallbox Chargers, 2020)
La alianza con Wallbox también es una de las principales ya que se trata de un servicio
adicional que se quiere ofrecer al usuario, para que pueda aprovechar el tiempo de
recarga de su vehículo eléctrico en nuestras instalaciones.
§ Empresa SportArt: A pesar de que con esta empresa no nos podemos aliar para la
provisión de su equipamiento deportivo, sí que vamos a poder hacerlo para el uso de su
software SA WELL. Como ya comentamos en el apartado de marketing mix, producto,
SA WELL es un software integral con el que tenemos acceso a la producción de la
energía, las estadísticas de uso de la máquina, el administrador del dispositivo de error
y la tabla de clasificación producida por vatios locales y globales. (SportsArt, 2020)
Con este software tendremos la información necesaria para poder personalizar el
servicio de nuestros clientes y la contabilización de la energía generada por usuario.
Estos tres proveedores son los más importantes para que el negocio y su concepto puedan tener
un funcionamiento y visibilidad para el usuario. Con ellos se pretende mantener una relación
estrecha, duradera y de confianza en la cual ambas partes se beneficien de la relación.
5.1.2 Inventario necesario

Para poder dar el mejor servicio a nuestros clientes, se debe tener el equipamiento necesario
para que el usuario pueda realizar un entrenamiento óptimo y variado. Para ello, se ha contado
con equipamiento de distintas categorías y actividades para realizar distintos ejercicios.
A continuación, se presenta una tabla con todo el equipamiento deportivo necesario

inicialmente. El equipamiento está dividido según su actividad: máquinas de cardio, peso libre y
peso guiado. Adicionalmente, se ha especificado la cantidad necesaria por modelo.
En total, contaríamos con 77 elementos deportivos a disposición de los usuarios. En el anexo 2,

se adjunta fotografía de cada modelo para una mejor visualización del producto.
60
Figura 39: Listado equipamiento deportivo para EnerGym
ACTIVIDAD CANTIDAD EQUIPAMIENTO Y MODELO
x3 Cinta G690 Verde Eco Powr
x3 Elíptica G876 Eco Powr
x3 Bicicleta Vertical G575U c/HRC & HTR
MÁQUINAS DE CARDIO x3 Bicicleta Horizontal G575R c/HTR & HRC 1

(Total: 24 elementos) x3 Cross Trainer Verso G886 Eco Powr
x3 Bicicleta ciclo G510 Eco Powr
x3 Remo de agua E316
x3 Alternative Trainer S775
X1 Dominadas y fondos asistidos S911
X1 Curl de bíceps S912

X1 Press de pectorales independiente S915
X1 Jalón dorsal independiente S916
X1 Press de hombros independiente S917
X1 Remo bajo S918
X1 Elevaciones laterales independientes s919
X1 Remo alto independiente S921

X1 Apertura de pectorales/deltoides posterior S922
X1 Máquina Pullover s923
X1 Extensión de tríceps s925
X1 Jalón dorsal s926
PESO GUIADO X1 Abdominales s931

(Toral: 26 elementos) X1 Extensión de lumbares s932
X1 Pectorales independientes s933
X1 Rotación de torso s935
X1 Abductores S951
X1 Aductores S952
X1 Glúteos s955
X1 Prensa de piernas horizontal s956
X1 Extensión de cuádriceps s957
X1 Femoral tumbado s958
X1 Curl de piernas sentado s959
X1 Extensión de cadera s961
X1 Multifunción / Cable cross over s971
X1 Torre de cables s973
61
X1 Rack de crosstraining/doble polea E6222

X1 Rack de crosstraining E6223
X1 Rack de barras y discos E6230
X1 Rack de barras E6231
X1 Rack de discos E6233
X1 Rack de kettlebells E6234
X1 Rack de cuatro barras E6235
X1 Rack de ocho barras E6236
X1 Rack de balones medicinales E6237
PESO LIBRE
X1 Rack de veinte barras E6239
(Total: 26 elementos)
X1 Banco para press horizontal olímpico A996
X1 Banco declinado olímpico A997
X1 Banco olímpico inclinado A998
X2 Soporte de discos olímpico A902
X3 Banco regulable A3039
X1 Core Trainer
X1 Press Trainer
X1 Jump Trainer
X5 Mancuernas (de hasta 45 kg), barras y discos olímpicos
OTROS
(Total: 1 elemento) X1 Escáner corporal Styku 1000
Por otro lado, será necesario la instalación de puntos de recarga para que el concepto de reducir
el impacto en el medio ambiente pueda ser entendido por el usuario. Para ello contamos con la
empresa Wallbox que nos ofrece el siguiente cargador:
§ Commander 2: Especialmente diseñado para zonas semipúblicas o zonas de

estacionamientos corporativas. El Commander 2 incluye una pantalla táctil de 7
pulgadas que permite realizar ajustes de potencia desde la pantalla. Se comunica con
MyWallbox Portal o App mediante Wi-Fi, Ethernet o Bluetooth. El Commander 2 está
disponible con una potencia máxima de 22 kW para instalaciones trifásicas y de 7,4 kW
para instalaciones monofásicas, e incluye un cable integrado de tipo 1 o tipo 2. (Wallbox
Chargers, 2020)
Debido a que existen dos tipos de cargadores (monofásico y trifásico), contaremos con 5
cargadores de cada tipo. En el anexo 3 se ha especificado los detalles técnicos de los cargadores.
A medida que la demanda de los mismos se incremente, se instalarán más cargadores para
cubrir la demanda.
62
5.1.3 Provisión de fabricación/servicio

La provisión de servicio se va a entender en este caso como el nivel de calidad establecido que
se proporcionará al cliente durante el servicio. Para la medición y la gestión de la calidad, se hará
uso de la aplicación que el usuario tendrá a su disposición, en el momento que se inscriba en
nuestro centro deportivo.
La aplicación tendrá diferentes usos, entre los cuales medirá el rendimiento del usuario en cada
máquina que utilice. Los usuarios podrán registrar qué equipamiento están utilizando y podrán
valorarlo en cuanto a disponibilidad, limpieza y funcionalidad. Estas valoraciones serán
percibidas por el centro para la mejora del servicio. Por ejemplo, en caso de que la valoración
de disponibilidad saliera baja, se realizará un estudio de inversión para la compra de más
equipamiento.
En cuanto a los servicios ofrecidos por los profesionales cualificados como, el entrenador
personal, el fisioterapeuta, nutricionista o médico deportivo, se enviará una encuesta de
satisfacción al finalizar el servicio a través de la aplicación para que el usuario pueda remitir sus
comentarios en cuanto a la atención, calidad del tratamiento y personalización del mismo.
Todas la medidas que tomemos en relación con el servicio siempre serán para poder ofrecer la
mejor calidad y dar más valor a nuestros clientes. La continua mejora nos llevará a alcanzar el
éxito y a obtener la confianza de los clientes en nuestro servicio.
5.1.4 Operaciones asumidas/externalizadas

De acuerdo con el proceso de adquisición del servicio y para que este sea ofrecido con la mejor
calidad posible, se van a diferenciar entre operaciones que van a ser asumidas por la empresa,
y operaciones que se van a externalizar para obtener mayor calidad y mejores resultados.
§ Operaciones asumidas por la empresa:

o Área administrativa que comprende todo aquello relacionado con la gestión
administrativa de alta de usuarios.
o Área de recursos humanos: contratación del personal.
o Área de compras: Relación con proveedores,
o Servicio post-venta: fidelización de cliente.
o Área financiera
§ Operaciones externalizadas:
o Desarrollo del software y aplicación para el centro.
o Instalación y mantenimiento de los puntos de recarga.
o Mantenimiento del equipamiento deportivo que cuente con la tecnología ECO-POWR.
o Servicios de limpieza: Son imprescindibles en un gimnasio y por eso contaremos con
personal cualificado para la correcta desinfección de todas las áreas del dentro
deportivo.
63
6. Dirección de personas y entorno societario
6.1 Dirección de personas

6.1.1 Organigrama
El siguiente organigrama se presenta de manera inicial para lograr la estabilidad y el crecimiento
del negocio. Los servicios externalizados no se presentan en el organigrama y se explicarán el
siguiente apartado.
Figura 40: Organigrama inicial EnerGym
6.1.2 Relación de las necesidades de personal incluyendo descripción de personas y

puestos
De acuerdo con el organigrama anterior y para la puesta en marcha de este proyecto, se va a
contar con los siguientes puestos de trabajo:
§ CEO / gerente: Contaremos con un gerente graduado en administración y dirección de

empresas, que conozca el sector fitness y conozca en profundidad este entorno. La figura
de gerente deberá tener aptitudes de liderazgo y ser capaz de adaptarse a la oportunidades
y amenazas del sector. Entre sus tareas de liderazgo de equipo, esta figura se encargará de
la contratación de personal, la relación con los proveedores, compras y las finanzas de la
empresa.
§ Socios: EnerGym contará con dos socios: el CEO y un socio externo. Ambos aportarán el
capital social necesario para la puesta en marcha del proyecto. El CEO será quien obtenga
la parte mayoritaria de la empresa. El socio no tendrá funciones dentro de la empresa ya
que sólo aportará capital a la misma.
§ Administración: El cargo de administración estará formado por 2 personas que hagan

turnos de 8 horas cada uno. Este cargo estará en la recepción del centro y estará a cargo de
recibir a los usuarios, el correspondiente alta en el sistema incluyendo el cobro de las cuotas
y realizará el servicio post-venta. Este último servicio consistirá en ponerse en contacto con
los usuarios registrados y realizar encuestas de satisfacción para valorar posibles puntos de
mejora. Adicionalmente, se encargará de mostrar las instalaciones a los nuevos usuarios.
64
§ Marketing y ventas: Este cargo será responsable de toda la comunicación, promoción y

captación de clientes para el centro deportivo. Tal y como vimos en la herramienta
promoción de marketing mix, se hará cargo de gestionar todos los canales por los cuáles la
empresa se comunique con el exterior.
En segundo lugar, los siguientes servicios serán externalizados con profesionales que trabajarán
por cuenta propia mientras que el centro deportivo les cede las instalaciones.
§ Entrenador personal: La figura de entrenador personal deberá ser desarrollado por

personal cualificado y con altas aptitudes en cuanto orientación hacia el cliente.
Adicionalmente estará encargado del acondicionamiento de las instalaciones y de resolver
cualquier duda de los usuarios en relación con el equipamiento. En este caso se contarán
con dos entrenadores con turnos de 8 horas cada uno para que los usuarios siempre tengan
a disposición al personal del gimnasio.
§ Fisioterapeuta: De acuerdo con la resolución de la Dirección General de Trabajo del 27 de

febrero de 2001, a continuación se presentan las funciones que se espera que el
fisioterapeuta realice en nuestro centro:
o Realizar los tratamientos y técnicas rehabilitadoras que se prescriban.
o Participar, cuando se le pida, en el equipo multidisciplinar del Centro para la realización
de pruebas o valoraciones relacionadas con su especialidad profesional.
o Hacer el seguimiento y la evaluación de la aplicación del tratamiento que realice.
o Conocer, evaluar e informar y cambiar, en su caso, la aplicación del tratamiento de su
especialidad cuando se den, mediante la utilización de recursos ajenos.
o Conocer los recursos propios de su especialidad en el ámbito territorial.
o Participar en juntas y sesiones de trabajo que se convoquen en el Centro.
o Colaborar en las materias de su competencia en los programas que se realicen de
formación e información a las familias de los afectados e instituciones.
o Asesorar a los profesionales que lo necesiten sobre pautas de movilizaciones y los
tratamientos en los que tengan incidencia las técnicas fisioterapéuticas.
o Asistir a las sesiones que se hagan en los Centros para la revisión, el seguimiento y la
evaluación de los tratamientos.
(Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado, 2001)
§ Nutricionista: La función de este cargo consiste en conocer y analizar las metas de cada
uno de los usuarios que solicite este servicio. El nutricionista creará un plan de alimentación
de acuerdo con los resultados que quiera conseguir el usuario, siempre manteniendo los
parámetros óptimos de salud. Además, el nutricionista ayudará al usuario a reponerse
mejor de la práctica deportiva. Estas funciones tienen como fin aumentar el rendimiento
de cada usuario en sus entrenamientos.
Otras funciones fundamentales son:
o Elaborar una dieta según la fase biológica.
o Establecer un plan alimenticio de acuerdo con el entrenamiento físico.
o Determinar un horario de comidas.
65
o Prevenir trastornos en la alimentación.
§ Médico deportivo: En EnerGym queremos contar con un profesional experto en las

lesiones más comunes en la práctica del deporte. Sus principales funciones estarán basadas
en lo siguiente:
o Prevención y tratamiento de lesiones relacionadas con el deporte.
o Control y seguimiento del rendimiento deportivo.
o Prevención y tratamiento de enfermedades (hipertensión, diabetes, obesidad,
cardiopatías) con la prescripción de ejercicio físico.
o Consejos sobre nutrición y estilo de vida.
Por último, se subcontratarán los servicios generales de limpieza para asegurar la correcta
limpieza y desinfección de las instalaciones.
6.1.3 Política retributiva y niveles salariales

La política retributiva y los niveles salariales se van a fijar en función de la resolución de 11 de
febrero de 2019, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registran y publican las tablas
salariales para el año 2019 del IV Convenio colectivo estatal de instalaciones deportivas y
gimnasios.
De acuerdo con este convenio y las responsabilidades asignadas a cada trabajador, se asigna a
cada uno el grupo correspondiente:
§ CEO / Gerente: Grupo I

§ Administración: Grupo II
§ Marketing y Ventas: Grupo II
Para cada uno de estos grupos, se muestra a continuación las tablas salariales para el año 2019,
a falta de la publicación del nuevo convenio en el Boletín Oficial del Estado:
Figura 41: Tablas salariales año 2019
Art. 33 1,5* Art. 33 1,75* Art. 34 15 Art.13 15 %

Art. 32 Salario base Art. 37
S.H. S.H. % S.H. S.B.
Grupo Salario base Complemento
Nivel *Salario *Hora extra no *Hora extra Plus *Plus hora
profesional Salario base mensual 14 movilidad 14
base hora festiva festiva Transporte nocturna
anual - Euros pagas pagas
Euros/hora Euros/hora Euros/hora - Euros Euros/hora
- Euros - Euros
Grupo 1. – 16.183,89 1.155,99 9,24 13,86 16,17 2,63 1,39 173,40
Grupo 2. 1 14.835,25 1.059,66 8,47 12,7 14,82 2,63 1,27 158,95
2 14.385,59 1.027,54 8,21 12,32 14,37 2,63 1,23 154,13
Grupo 3. 1 13.036,95 931,21 7,44 11,16 13,02 2,63 1,12 139,68
2 12.600,00 900,00 7,19 10,79 12,59 2,63 1,08 135,00
Grupo 4. 1 12.600,00 900,00 7,19 10,79 12,59 2,63 1,08 135,00
2 12.600,00 900,00 7,19 10,79 12,59 2,63 1,08 135,00
Grupo 5. – 12.600,00 900,00 7,19 10,79 12,59 2,63 1,08 135,00
* Los módulos de salario base hora, hora extra no festiva, hora extra festiva y plus hora nocturna reflejados en esta
tabla tienen carácter de mínimos, debiéndoseles añadir los complementos salariales que cada trabajador en su caso
pudiera tener.
Fuente: IV Convenio colectivo estatal de instalaciones deportivas y gimnasios (Agencia Estatal Boletín
Oficial del Estado, 2019)
66
6.2 Entorno societario

6.2.1 Estructura Legal
La estructura legal que se va a llevar a cabo será una Sociedad Limitada Nueva Empresa. Se trata
de una especialidad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada creada para facilitar la
constitución de nuevas empresas y que por tanto se adaptan a nuestras necesidades.
La sociedad creada contará con dos socios, con un aporte cada uno de un capital social de:
Socio 1 (CEO): 65.000 €
Socio 2: 55.000 €
El capital social total para la constitución de la empresa será de 120.000€, siendo el CEO el socio
mayoritario.
Las características principales de esta forma jurídica son:
Número de socios Responsabilidad Capital Fiscalidad
Mínimo 3.000 €
Máximo 5 Limitada al capital aportado Impuesto sobre Sociedades
Máximo 120.000 €
Fuente: (Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa, 2020)
Otras características de la sociedad son:
§ Su capital social está dividido en participaciones sociales y la responsabilidad frente a

terceros está limitada al capital aportado.
§ La denominación social se compone de los apellidos y el nombre de uno de los socios
más un código alfanumérico único (ID-CIRCE) seguido de las palabras "Sociedad Limitada
Nueva Empresa" o la abreviación "SLNE".
§ Se podrán utilizar unos estatutos sociales orientativos.
§ Órganos sociales sencillos.
§ Convocatoria Junta General. La Sociedad Limitada Nueva Empresa puede convocarse de
la forma habitual a todas las Sociedades de Responsabilidad Limitada ordinarias y
también mediante correo certificado, con acuse de recibo, al domicilio que hayan
señalado los socios o a través de correo electrónico; en cuyo caso deberá acreditarse
que se ha enviado tal mensaje. En estos dos últimos casos, no será necesario publicar la
convocatoria de la junta ni en el Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME) ni en
alguno de los diarios de mayor circulación del término municipal del domicilio social.
§ Modificación gratuita de la denominación social, durante los tres meses posteriores a
su constitución.
§ Pueden continuar sus operaciones en forma de SRL por acuerdo de la Junta General y
adaptación de los estatutos.
67
Las ventajas a la hora de elegir esta forma jurídica son las siguientes:
Ventajas Características
En sólo 48 horas el emprendedor podrá tener su empresa constituida siempre que elija:
- La tramitación telemática, mediante el Documento Único Electrónico (DUE), evitando

Rápida constitución
desplazamientos al emprendedor y un ahorro sustancial de tiempos y costes.
- Los estatutos sociales orientativos.
Permite una mayor flexibilidad en el desarrollo de las actividades empresariales sin

El objeto social es necesidad de modificar los estatutos de la sociedad, si bien se da opción a los socios de
genérico establecer, además, una actividad singular.
La certificación de la La denominación social, al estar compuesta del nombre y apellidos de uno de los socios
denominación social más el ID-CIRCE, el trámite en el Registro Mercantil se hace en menos de 24 horas frente
se obtiene de manera a los tres días hábiles para otros tipos de denominación social.
inmediata.
El libro de registro de No es obligatorio.

los socios
- Aplazamiento sin aportación de garantías, de las deudas tributarias del Impuesto sobre
Sociedades correspondientes a los dos primeros períodos impositivos concluidos
desde su constitución.
Medidas fiscales para - Aplazamiento o fraccionamiento, con garantías o sin ellas de las cantidades derivadas
ayudar a superar los
primeros años de de retenciones o ingresos a cuenta del IRPF que se devenguen en el primer año desde
actividad su constitución.
empresarial. - No obligación de efectuar pagos fraccionados del Impuesto sobre Sociedades, a cuenta
de las liquidaciones correspondientes a los dos primeros períodos impositivos desde
su constitución.
Fuente: (Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa, 2020)
Una vez elija la forma jurídica que va a tener la empresa, deberemos comenzar el proceso de
constitución para la adopción de personalidad jurídica. Para ello deberemos seguir los siguientes
pasos descrito en el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo (Dirección General de Industria
y de la Pequeña y Mediana Empresa, 2020):
1. Solicitud de la denominación social. El socio o socios fundadores deberán, en primer

lugar, realizar los trámites para obtener la denominación social de la Nueva Empresa en
la Dirección General de Industria y de la PYME. La solicitud de la denominación la debe
hacer uno de los socios y se mantiene durante un periodo de seis meses.
2. Solicitud del Número de Identificación Fiscal provisional. La solicitud debe realizarse
en la Agencia Tributaria antes de realizar cualquier entrega, prestación o adquisición de
bienes o servicios, percepción de cobros o abono de pagos, o contratación de personal
laboral.
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3. Firma de la escritura de constitución de la sociedad en la notaría. Con un plazo de seis

meses desde la obtención de la denominación social.
La escritura de constitución de la sociedad deberá ser otorgada por todos los socios
fundadores, quienes habrán de asumir la totalidad de las participaciones sociales.
Deberá expresarse necesariamente:
o La identidad del socio o socios.

o La voluntad de constituir una Sociedad Limitada Nueva Empresa.
o Las aportaciones que cada socio realice y la numeración de las participaciones
asignadas en pago.
o La determinación del modo concreto en que inicialmente se organice la
administración, en caso de que los estatutos prevean diferentes alternativas.
o La identidad de la persona o personas que se encarguen inicialmente de la
administración y de la representación social.
o Se podrán incluir todos los pactos y condiciones que los socios juzguen
convenientemente establecer, siempre que no se opongan a las leyes
reguladoras.
o Los estatutos de la sociedad, en los que se hará constar, al menos:
• La denominación de la sociedad.
• El objeto social, determinando las actividades que lo integran.
• La fecha de cierre del ejercicio social.
• El domicilio social.
• El capital social, las participaciones en que se divida, su valor nominal y su
numeración correlativa.
• El modo o modos de organizar la administración de la sociedad, el número
de administradores o, al menos, el número máximo y el mínimo, así como
el plazo de duración del cargo y el sistema de retribución, si la tuvieren.
4. Inscripción de la empresa. Este paso se realiza en el Registro Mercantil Provincial dentro

del mes siguiente al otorgamiento de la escritura pública.
5. Solicitud del Número de Identificación Fiscal Definitivo. Este último paso se realiza en
la Agencia Tributaria dentro del mes siguientes a la fecha de constitución de la sociedad
siempre antes de realizar cualquier entrega, prestación o adquisición de bienes o
servicios, percepción de cobros o abono de pagos, o contratación de personal laboral.
6.2.2 Propiedad
De acuerdo con el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto
refundido de la Ley de Sociedades de Capital, la sociedad unipersonal de responsabilidad
limitada o anónima es:
a) La constituida por un único socio, sea persona natural o jurídica.

b) La constituida por dos o más socios cuando todas las participaciones o las acciones
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hayan pasado a ser propiedad de un único socio. Se consideran propiedad del único
socio las participaciones sociales o las acciones que pertenezcan a la sociedad
unipersonal.
(Real Decreto Legislativo 1/2010, 2010)
La sociedad por la cual se constituye la empresa EnerGym será de propiedad privada.
6.2.3 Órgano de gestión

De acuerdo con la Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa y el
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, los órganos sociales para una Sociedad Limitada de
Nueva Empresa son una Junta General de socios y un Órgano de administración unipersonal o
pluripersonal. Este último en ningún caso adoptará la forma y el régimen de funcionamiento de
un consejo de administración. (Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana
Empresa, 2020)
§ La Junta General, órgano soberano de la sociedad, se define normalmente como la

reunión de socios con el fin de deliberar y decidir con la mayoría legal los asuntos que
son de su competencia. (vLex, 2020)
§ El órgano de administración es la persona o personas encargadas de la gestión y
representación social. (vLex, 2020)
Tanto la Junta General como el Órgano de administración estarán formados por los socios de la
empresa.
70
7. Plan Financiero
El plan financiero va a consistir en el análisis económico-financiero actual y futuro con el que se

pretende valorar la viabilidad del proyecto. El estudio tendrá en cuenta la inversión realizada,
la financiación requerida, además de todos los ingresos y costes que han de asumirse.
La viabilidad de este proyecto será positiva siempre y cuando se cumplan con todos los
requisitos económicos necesarios para la puesta en marcha del proyecto y en así, asegurar su
éxito a futuro.
7.1 Plan de inversión

El primer paso que debemos dar es contabilizar todos los recursos necesarios para dar comienzo
al negocio. A continuación se presenta un listado de todos los activos necesarios de manera
inicial:
Figura 42: Inversión inicial
Activos iniciales Cantidad

Maquinaria (Equipamiento deportivo) 385.000 €
Mobiliario (mesas, sillas, ordenadores, etc.) 1.500 €
Material de oficina 1.500 €
Equipos informáticos 3.000 €
Puntos de recarga 13.000 €
Máquina ozono 1.500 €
TOTAL 405.500 €
Como podemos observar el la figura 42, la inversión inicial es considerablemente alta debido al
coste que supone el equipo deportivo y la tecnología que incorpora para la transformación de
energía. El resto de los activos corresponden al material necesario para el acondicionamiento
del centro deportivo, incluyendo la inversión en los 10 puntos de recarga y una máquina de
ozono para que la higiene del centro se corresponda con los niveles exigidos actualmente.
7.2 Plan de financiación

Debido al gran desembolso inicial que este proyecto supone, la financiación del proyecto vendrá
dada por:
a) Capital social: El total será de 120.000 € que serán aportados por los dos socios de
EnerGym.
b) Subvención de capital: Se ha solicitado una subvención a través del programa de
incentivos a la movilidad eficiente y sostenible (Programa MOVES II). Este programa está
dirigido a incentivar 4 actuaciones referidos a incentivar la Movilidad Eficiente y
Sostenible. En nuestro caso, se solicita la subvención en relación con la Actuación 2:
“Implantación de infraestructura de recarga de vehículos eléctricos”.
71
El Programa MOVES II de Incentivos fue aprobado por el Consejo de Ministros, a

propuesta del Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico, el pasado
16 de junio 2020 mediante el Real Decreto 569/2020 (*). El programa está vigente desde
su publicación en el BOE el pasado 18 de junio 2020. (IDAE, 2020)
De acuerdo con la Consejería de Economía, Empleo y Competitividad, la financiación de
la infraestructura de recarga de vehículos eléctricos será del 30% del coste
subvencionable. Por tanto, entendemos que el coste de instalación de los puntos de
recarga en nuestras instalaciones es subvencionable al 30%. En total contaremos con
3.900 € como subvención de capital, que se contabilizarán en el patrimonio neto ya que
apoya a una inversión y no a un gasto corriente.
c) Financiación vía deuda: El resto de la inversión inicial asciende a un total de 281.600 €
que se financiará con un préstamo. El Instituto Oficial de Crédito (ICO Empresas y
Emprendedores) facilita fondos con la intermediación de las entidades de crédito. La
entidad bancaria con la que se solicita este préstamo será Banco Santander.
La financiación será́ a 5 años y con un tipo de interés fijo anual del 2,313%.
7.3 Cálculo de costes

Para el primer año, se presenta el desglose mensual de todos los costes adicionales a la inversión
inicial, ascendiendo a un total de 320.391 € en el primer año de actividad.
Figura 43: Cálculo de costes Año 1. Desglose por meses.
CONCEPTO Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 AÑO 1
Salarios 7.484 € 7.484 € 7.484 € 7.484 € 7.484 € 7.484 € 7.484 € 7.484 € 7.484 € 7.484 € 7.484 € 7.484 € 89.808 €
Seguridad Social 2.200 € 2.200 € 2.200 € 2.200 € 2.200 € 2.200 € 2.200 € 2.200 € 2.200 € 2.200 € 2.200 € 2.200 € 26.400 €
Constitución de la sociedad 550 € 550 €
Alquiler local en Pozuelo 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 72.000 €
App/software (Convenio SportArt) 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 85 € 1.020 €
Acondicionamiento del centro 5.000 € 5.000 €
Suministros 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 12.000 €
Publicidad 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 72.000 €
Marketing digital 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 3.600 €
Página web 1.500 € 1.500 €
Servicio subcontratado 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 12.000 €
Otros 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 18.000 €
Gastos Financieros 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 6.513 €
TOTAL 7.050 € 26.112 € 26.112 € 26.112 € 26.112 € 26.112 € 26.112 € 26.112 € 26.112 € 26.112 € 26.112 € 26.112 € 26.112 € 320.391 €
En los costes para el primer año se han incluido costes iniciales como el de la constitución de la
sociedad, acondicionamiento del centro deportivo y el desarrollo de la página web. Si a este
coste anual le sumamos la inversión inicial detallada en el apartado plan de inversión,
tendríamos un coste total el primer año de 725.891 €.
A continuación se presenta la proyección de los costes en los años siguientes:
72
Figura 44: Proyección costes anuales
PROYECCIÓN COSTES ANUALES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Salarios 89.808 € 89.808 € 89.808 € 102.450 € 102.450 €
Seguridad Social 26.400 € 26.400 € 26.400 € 33.000 € 33.000 €
Constitución de la sociedad 550 €
Alquiler local en Pozuelo 72.000 € 72.720 € 73.447 € 74.181 € 74.923 €
App/software (Convenio SportArt) 1.020 € 1.020 € 1.020 € 1.020 € 1.020 €
Acondicionamiento del centro 5.000 €
Suministros 12.000 € 12.120 € 12.241 € 12.363 € 12.487 €
Publicidad 72.000 € 73.440 € 74.908 € 76.406 € 80.000 €
Marketing digital 3.600 € 4.500 € 5.000 € 7.000 € 7.500 €
Página web 1.500 €
Servicio subcontratado 12.000 € 12.000 € 12.000 € 12.000 € 12.000 €
Otros 18.000 € 18.000 € 18.000 € 18.000 € 18.000 €
Gastos Financieros 6.513 € 6.363 € 4.738 € 3.000 € 1.302 €
TOTAL 320.391 € 316.371 € 317.562 € 339.420 € 342.682 €
En la figura 44 podemos ver la evolución de los costes en los años siguientes a la constitución
del negocio. Para el año 2, los costes fijos se mantienen y es por eso por lo que aparenta una
disminución con respecto al año 1, ya que no contaríamos con los costes iniciales de constitución
página web o acondicionamiento del establecimiento.
No obstante, como vemos en la figura 45 donde se ha incluido el coste de la inversión inicial, la

evolución de los costes incrementa paulatinamente. Para incrementar las ventas, se refuerza
cada año la publicidad y las campañas de marketing digital. Se estima que para el año 4, el
negocio haya alcanzado un nivel de clientes lo suficientemente alto como para incorporar una
personal adicional en el equipo y así seguir aumentando las ventas. Por esta razón se observa
un incremento más acentuado en los dos últimos años.
Figura 45: Evolución costes anuales
748.182 €
744.920 €
721.871 € 723.062 €
AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
73
7.4 Proyección de umbral de rentabilidad

Para analizar la proyección del umbral de rentabilidad, se presenta a continuación la cuenta de
pérdidas y ganancias del primer año, desglosado por meses.
Figura 46: Cuenta pérdidas y ganancias. Año 1 desglosado en meses
CONCEPTO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 AÑO 1
Ingreso Neto 11.000 € 11.000 € 16.500 € 22.000 € 29.700 € 29.700 € 29.700 € 29.700 € 37.400 € 42.900 € 48.400 € 48.400 € 356.400 €
Total Ingresos 11.000 € 11.000 € 16.500 € 22.000 € 29.700 € 29.700 € 29.700 € 29.700 € 37.400 € 42.900 € 48.400 € 48.400 € 356.400 €
Coste de la mercancía vendida - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €

Margen Bruto de
22.000 € 22.000 € 24.200 € 26.400 € 29.040 € 31.900 € 35.200 € 38.500 € 42.240 € 46.200 € 50.600 € 50.600 € 418.800 €
Explotación
Ingresos de explotación 1.650 € 1.650 € 1.650 € 1.650 € 1.650 € 1.650 € 1.650 € 1.650 € 1.650 € 1.650 € 1.650 € 1.650 € 19.800 €
Gastos de Personal 9.684 € 9.684 € 9.684 € 9.684 € 9.684 € 9.684 € 9.684 € 9.684 € 9.684 € 9.684 € 9.684 € 9.684 € 116.208 €
Otros Gastos de Explotación 22.935 € 15.885 € 15.885 € 15.885 € 15.885 € 15.885 € 15.885 € 15.885 € 15.885 € 15.885 € 15.885 € 15.885 € 197.670 €
EBITDA - 19.969 € - 12.919 € - 7.419 € - 1.919 € 5.781 € 5.781 € 5.781 € 5.781 € 13.481 € 18.981 € 24.481 € 24.481 € 62.322 €
Amortización 5.347 € 5.347 € 5.347 € 5.347 € 5.347 € 5.347 € 5.347 € 5.347 € 5.347 € 5.347 € 5.347 € 5.347 € 64.164 €
Beneficio Antes de
- 25.316 € - 18.266 € - 12.766 € - 7.266 € 434 € 434 € 434 € 434 € 8.134 € 13.634 € 19.134 € 19.134 € -1.842 €
Intereses e Impuestos (BAII)
Gastos Financieros 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 543 € 6.513 €
Beneficio Antes de
- 25.859 € - 18.809 € - 13.309 € - 7.809 € - 109 € - 109 € - 109 € - 109 € 7.591 € 13.091 € 18.591 € 18.591 € -8.355 €
Impuestos (BAI)
Impuestos sobre Sociedades - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Beneficio Neto - 25.859 € - 18.809 € - 13.309 € - 7.809 € - 109 € - 109 € - 109 € - 109 € 7.591 € 13.091 € 18.591 € 18.591 € -8.355 €
Para obtener el beneficio neto, entendemos que EnerGym no tendría coste de la mercancía
vendida por ser un servicio. Los ingresos de explotación se refieren a dos conceptos: a) el alquiler
de las instalaciones a los profesionales que trabajarán por cuenta, cediéndoles parte de las
instalaciones; b) el ahorro energético que supone el uso del equipamiento ECO-PWR, ya que
supone un ahorro en los suministros del centro. Por último se considera el impuesto de
sociedades como cero debido a la forma jurídica adoptada en la que se especifica el
aplazamiento sin aportación de garantías, de las deudas tributarias del Impuesto sobre
Sociedades.
Como podemos observar, se obtiene beneficio a partir de noveno mes, obteniendo un beneficio
neto negativo de -8.355 € al finalizar el primer año. En la siguiente tabla (figura 47) vamos a
poder apreciar como en el año 2 ya se obtiene un beneficio neto positivo, cubriendo así los
gastos. Se espera que los ingresos aumenten cada año y se ha estimado para ello un incremento
del 10% los primeros 3 años. Entendemos que en el cuarto año las ventas puedan estancarse
debido a que el negocio dejaría de ser novedoso, por lo que se intentará reforzar las campañas
de marketing en este periodo.
74
Figura 47: Proyección de la cuenta de pérdidas y ganancias a 5 años
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ingreso Neto 356.400 € 392.040 € 431.244 € 435.556 € 457.334 €
Total Ingresos 356.400 € 392.040 € 431.244 € 435.556 € 457.334 €
Coste de la mercancía vendida - € - € - € - € - €
Margen Bruto de Explotación 356.400 € 392.040 € 431.244 € 435.556 € 457.334 €

Ingresos de explotación 19.800 € 19.800 € 19.800 € 19.800 € 19.800 €
Gastos de Personal 116.208 € 116.208 € 116.208 € 135.450 € 135.450 €
Otros Gastos de Explotación 197.670 € 193.800 € 196.616 € 200.970 € 205.930 €
EBITDA 62.322 € 101.832 € 138.220 € 118.937 € 135.755 €
Amortización 64.164 € 64.164 € 64.164 € 64.164 € 64.164 €
Beneficio Antes de Intereses e Impuestos (BAII) - 1.842 € 37.668 € 74.056 € 54.773 € 71.591 €
Beneficio Antes de Impuestos (BAI) - 8.355 € 31.305 € 69.318 € 51.773 € 70.288 €
Impuestos sobre Sociedades - € - € - € - € - €
Beneficio Neto - 8.355 € 31.305 € 69.318 € 51.773 € 70.288 €
El umbral de rentabilidad se ha calculado en base al coste anual y el precio medio de las cuotas
actuales. Con estos datos, se estima que necesitamos 1.456 socios al año, lo que supone un
mínimo de 121 socios al mes para llegar al punto de equilibrio, donde los ingresos cubren
completamente los costes y a partir del cual, obtendremos beneficios.
Con relación al margen que esto supone, se ha calculado la capacidad máxima del centro
deportivo. Se ha estimado que en nuestras instalaciones pueden entrenar a lo largo de un día
616 personas, teniendo en cuenta que la media de rotación de una persona en un gimnasio es
de dos horas. Por tanto el centro tiene un 30% de margen hasta llegar a la capacidad máxima de
socios.
7.5 Proyección de flujos de caja

Para el cálculo de los flujos de caja, partimos del beneficio neto calculado anteriormente en la
cuenta de pérdidas y ganancias. A este beneficio le tenemos que agregar la amortización, en
este caso de todo el equipamiento deportivo. Se estima que tiene una vida útil de 6 años.
A continuación se deduce las inversiones en el activo fijo, las inversiones de capital corriente, se
agrega la variación residual del activo fijo y la variación del fondo de maniobra. Realizado estos
cálculos, obtendremos los flujos de caja anuales, proyectados a 5 años.
Figura 48: Proyección flujo de caja anual

Beneficio Neto + - 8.355 € 31.305 € 69.318 € 51.773 € 70.288 €
Amortización + 64 164 € 64 164 € 64 164 € 64 164 € 64 164 €
Inversiones AF - 405.500 € - - - -
Inversiones cc - 2.000 € - - -
Valor residual del activo fijo + - - - - 64 164 €
Variación FM + - - - - 2.000 €
Flujo de caja - 351.691,00 € 95.469,24 € 133.482,11 € 115.936,89 € 200.616,46 €
Flujo de caja descontado - 341.447,57 € 92.688,58 € 125.819,70 € 106.098,68 € 178.245,12 €
75
7.6 Análisis de riesgos, valor presente y tasa interna de retorno.

Sobre el cálculo de los flujos de caja se ha podido determinar lo siguiente:
§ La tasa de descuento utilizada ha sido del 3%, calculada en base al valor del bono a 10
años de deuda pública, la rentabilidad del mercado y el tamaño de la empresa.
§ El valor actual neto (VAN) es de 151.161,08 € € y representa el valor actualizado que mi
proyecto genera hoy, teniendo en cuenta la frontera de decisión de 5 años. El valor es
positivo y por tanto el proyecto es viable.
§ La tasa interna de retorno (TIR) es del 18%, lo que supone una rentabilidad anual de este
porcentaje generada por el proyecto al final de la inversión de los 5 años.
§ El plazo de recuperación de la inversión se hará efectiva en el quinto año.
7.7 Análisis de posibles escenarios y probabilidad de que surjan

El análisis de posibles escenarios nos va a permitir examinar situaciones que puedan ocurrir y
procurar actuar con antelación. En este caso vamos a analizar un escenario pesimista ya que al
comienzo de un nuevo proyecto, tiene una mayor probabilidad de que ocurra, antes que un
escenario más optimista.
El escenario que se ha desarrollado durante el plan financiero es un escenario conservador,

donde además de tener beneficios a partir del segundo año, se prevé la recuperación de la
inversión al comienzo del quinto año de operativa.
Un escenario donde las ventas lleguen al punto de equilibrio pero no consigan aumentar, seguirá
siendo un escenario negativo. Como vemos en la figura 49, el primer y segundo año el negocio
presentaría un beneficio negativo, no siendo positivo hasta el año 3.
Figura 49: Posible PyG. Escenario pesimista
Ingreso Neto 320.320 € 352.352 € 387.587 € 391.463 € 411.036 €

Margen Bruto de Explotación 320.320 € 352.352 € 387.587 € 391.463 € 411.036 €
Ingresos de explotación 19.800 € 19.800 € 19.800 € 19.800 € 19.800 €
Gastos de Personal 116.208 € 116.208 € 116.208 € 135.450 € 135.450 €
Otros Gastos de Explotación 197.670 € 193.800 € 196.616 € 200.970 € 205.930 €
EBITDA 26.242 € 62.144 € 94.563 € 74.843 € 89.457 €
Amortización 64.164 € 64.164 € 64.164 € 64.164 € 64.164 €
Beneficio Antes de Intereses e Impuestos (BAII) - 37.922 € 2.020 € 30.399 € 10.679 € 25.293 €
Beneficio Antes de Impuestos (BAI) - 44.435 € - 8.383 € 25.661 € 7.680 € 23.990 €
Beneficio Neto - 44.435 € - 8.383 € 25.661 € 7.680 € 23.990 €

Flujo de caja - 387.771,00 € 55.781,24 € 89.825,31 € 71.843,53 € 154.318,42 €
TIR - 1%
VAN - 46.088,56 €
76
Esto no sería un escenario positivo ya que si analizamos los resultados, vemos que el valor actual
neto (VAN) sería negativo al igual que la tasa interna de retorno (TIR). Por tanto el proyecto no
sería viable.
A continuación se presenta el escenario conservador en comparación con un escenario

pesimista de acuerdo con los indicadores establecidos para seguir el desempeño del negocio:
Figura 50: Análisis de escenarios
Indicador Pesimista Conservador
Año 1: < 1500 socios Año 1: 1500 – 1.700 socios

Año 2: < 1.700 socios Año 2: 1.700 – 1.900 socios
Valor anual Año 3: < 1.900 socios Año 3: 1.900 – 2.100 socios
Número de socios
anuales
Impacto 70% 70%

Probabilidad 30% 50%
Año 1: > -25.000 € Año 1: -25.000 € – 0

Año 2: < 9.000 € Año 2: 9.000 – 43.000 €
Beneficio Antes de Valor Año 3: < 43.000 € Año 3: 43.000 € – 59.000 €
Intereses e Año 4: < 59.000 € Año 4: 59.000 € – 98.000 €
Impuestos (EBIT) Año 5: < 98.000 € Año 5: 98.000 € – 130.000 €
Impacto 70% 70%

Probabilidad 30% 50%
Esta tabla muestra los dos posibles escenarios, el impacto al negocio y la probabilidad de
ocurrencia. Con estos datos estamos dibujando un mapa de ruta por la cual debemos actuar en
caso de alcanzar los valores del escenario pesimista. Se estima que este escenario tenga un 30%
de probabilidad que ocurra. En ambos casos, el impacto sobre el negocio será alto, por lo que
se deben tomar acciones de inmediato.
7.8 Planes de contingencia

7.8.1 En qué momento y por qué se activarían los planes de contingencia.
De acuerdo con el escenario anterior, debemos confeccionar un plan de acción para lograr
alcanzar los niveles óptimos de los puntos de control, número de socios anuales y EBIT.
Por esta razón, se plantean las siguientes acciones a llevar a cabo, para cada uno de los puntos
de control, para mitigar el riesgo y lograr alcanzar el escenario conservador:
a) En caso de no cumplir con los rangos de socios anuales esperados:

• Se ofrecerán pruebas gratuitas de las instalaciones para atraer clientes.
• Se valorará la implantación de nuevas campañas de marketing para llegar a un mayor
número de posibles clientes. Sería beneficioso poder establecer relación con un
influencer en esa misma zona para que pudiera promocionar nuestro negocio en su
perfil.
77
• Se realizarán evaluaciones de satisfacción a los clientes para conocer sus necesidades

y puntos de mejora.
b) En caso de no llegar al EBIT esperado:

• Dentro del amplio horario que se ofrece inicialmente, se valorará la reducción del
mismo para ahorrar costes hasta que aumente la demanda. El horario es de 16 horas
de lunes a sábado debido a que la demanda actual requiere de este tipo de horario.
• En último caso, se trataría de aumentar el apoyo financiero ya sea a través de otro
socio o de un préstamo con una entidad financiera.
Los planes de contingencia se activarían si no se cumplen las proyecciones en el primer año.

Entendemos que en un periodo mayor y no superando el punto de equilibrio, no tendríamos
capacidad de reacción suficiente para solventar la situación. No obstante, durante el primer año
se mantendrá un estricto control de los indicadores cada mes para no llegar al escenario
pesimista.
78
8. Conclusiones
8.1 Principales conclusiones

El centro deportivo EnerGym es un proyecto que ha querido implementar la sostenibilidad en
sector fitness usando tecnología ya existente en el equipamiento deportivo. Hoy en día la salud
y la sostenibilidad son temas actuales con los que se quiere llegar a un punto de mejora tanto
para nosotros mismos como para el medioambiente. La creación de este proyecto se ha basado
en estos dos conceptos para obtener un resultado que sea beneficioso en conjunto con la
sociedad.
Durante la investigación de mercado pudimos observar que las tendencias más relevantes para
2020 en España indican una destacada importancia e interés hacia la profesionalización del
sector del fitness y el fitness relacionado con la salud. Además los usuarios buscan la
contratación de profesionales certificados, equipos multidisciplinares de trabajo,
entrenamiento funcional y la regulación del ejercicio por profesionales fitness. También se
observó gracias al resultado de un estudio realizado por BDO en 2019, que el mercado del fitness
en España se encuentra en fase de crecimiento, en especial el segmento Premium, con un 52%
de crecimiento de acuerdo con los operadores encuestados. Por otro lado, la preocupación por
la sostenibilidad también está creciendo entre la población y uno de los indicadores es el uso de
vehículos eléctricos. España tiene hoy en día más de 63.000 vehículos eléctricos, de los que
Madrid tiene la tercera parte, con 21.672, seguida de Cataluña con 16.708 vehículos eléctricos.
Por esta razón, los segmentos a los que se enfoca este proyecto son a todos los que tienen
interés por el cuidado físico, el mantenimiento de una vida saludable, y a todos los que tienen
una preocupación activa por el medio ambiente.
Además de cumplir con las tendencias y necesidades de los usuarios del sector fitness, EnerGym
cuenta con una fuerte diferenciación, gracias a la tecnología usada en su equipamiento
deportivo. Esto es gracias a la alianzas estratégicas que se realizarán con el proveedor de la
tecnología Rockfit y también con el proveedor del software SportArt.
A pesar de que el desembolso inicial es elevado, los resultados obtenidos en el plan financiero
demuestran que la viabilidad del proyecto es positiva y que la inversión se recuperará en el
quinto año de operación. No obstante, debemos tener un control exhaustivo, en el primer año
sobretodo, para comprobar que este proyecto realmente ha tenido éxito entre la población.
Una gestión deficiente en el primer año puede suponer no alcanzar el número de ventas
esperado y por tanto la activación de los planes de contingencia.
Finalmente, con la creación de este proyecto creemos que existe la oportunidad de crear una
comunidad donde la población pueda reducir su impacto en el medioambiente, aprovechando
una actividad saludable que se realiza de manera continua.
79
8.2 Limitaciones del proyecto y futuras direcciones de desarrollo

Durante la elaboración de este proyecto, se han tenido que desechar algunas ideas debido a las
limitaciones que se han encontrado. La principal limitación que afecta directamente a la puesta
en marcha de un negocio y su desarrollo es la actual pandemia y la rápida transmisión del virus
entre la población.
Actualmente existen medidas que restringen la actividad de los centros deportivos. Hay
actividades como las clases grupales que no podrían aplicarse debido a las restricciones de
distanciamiento social. Esta restricción afecta directamente al número de personas necesarias
para que ese servicio fuera rentable, manteniendo las medidas de seguridad. Por esta razón se
encuentran limitaciones a la hora de ofrecer servicios en los que impliquen concentración de
clientes como las clases grupales o la posibilidad tener un servicio de cafetería dentro del
establecimiento. Adicionalmente, también se pensó en la inclusión de una guardería para poder
compaginar las actividades deportivas con las obligaciones familiares. No obstante se desechó
por la situación actual, y en caso de aumentar el número de establecimientos, se estudiaría de
nuevo esta posibilidad.
Como futuras direcciones de desarrollo, y en caso de tener éxito con este proyecto, se estudiaría
la posibilidad de tomar las siguientes decisiones:
§ La creación de del departamento de IT (Informática y Tecnología) para desarrollar de

manera interna el software y la aplicación que puedan ser compatible con la tecnología
de SportArt. Como ya se ha explicado anteriormente, al inicio del proyecto se realizará
un convenio con esta empresa para la utilización de su software y de esta manera no
tener que desarrollarlo.
§ Como futura promoción en el corto plazo y a la espera de tener más presupuesto para
invertir en publicidad, se desea realizar una asociación con las empresas de car sharing
en Madrid para la promoción de nuestras instalaciones. Se plantearía un descuento por
venir a la instalación con alguno de estos coches. De esta manera también se
promovería la movilidad sostenible.
§ Por último, se evaluará la escalabilidad del proyecto a un mayor número de
establecimientos una vez se recupere la inversión inicial. Debido al gran desembolso
que supone este negocio, debemos asegurar la estabilidad de este negocio para
considerar la apertura de un segundo establecimiento.
80
9. Anexos
9.1 Anexo 1: Plano aproximado de la distribución del centro deportivo EnerGym
Fuente: (IanuA arquitectura, 2020)
81
9.2 Anexo 2: Equipamiento deportivo
Actividad Cantidad Equipamiento y modelo
Cinta G690 Verde Eco

x3
Powr
x3 Elíptica G876 Eco Powr
Bicicleta Vertical
x3
G575U c/HRC & HTR
Bicicleta Horizontal
x3
G575R c/HTR & HRC 1
MÁQUINAS DE
CARDIO
Cross Trainer Verso
x3
G886 Eco Powr
Bicicleta ciclo G510 Eco

x3
Powr
x3 Remo de agua E316
Alternative Trainer
x3
S775
82
Dominadas y fondos
X1
asistidos S911
X1 Curl de bíceps S912
Press de pectorales
X1
independiente S915
Jalón dorsal
X1
independiente S916
Press de hombros
PESO GUIADO X1
independiente S917
X1 Remo bajo S918
Elevaciones laterales
X1
independientes s919
Remo alto
X1
independiente S921
Apertura de
X1 pectorales/deltoides
posterior S922
83
X1 Máquina Pullover s923
Extensión de tríceps
X1
s925
X1 Jalón dorsal s926
X1 Abdominales s931
Extensión de lumbares
X1
s932
Pectorales
X1
independientes s933
X1 Rotación de torso s935
X1 Abductores S951
X1 Aductores S952
84
X1 Glúteos s955
Prensa de piernas
X1
horizontal s956
Extensión de
X1
cuádriceps s957
X1 Femoral tumbado s958
Curl de piernas
X1
sentado s959
Extensión de cadera
X1
s961
Multifunción / Cable
X1
cross over s971
X1 Torre de cables s973
Rack de
PESO LIBRE X1 crosstraining/doble
polea E6222
85
Rack de crosstraining
X1
E6223
Rack de barras y discos

X1
E6230
X1 Rack de barras E6231
X1 Rack de discos E6233
Rack de kettlebells
X1
E6234
Rack de cuatro barras

X1
E6235
Rack de ocho barras

X1
E6236
Rack de balones
X1
medicinales E6237
Rack de veinte barras

X1
E6239
86
Banco para press

X1 horizontal olímpico
A996
Banco declinado
X1
olímpico A997
Banco olímpico
X1
inclinado A998
Soporte de discos
X2
olímpico A902
X3 Banco regulable A3039
X1 Core Trainer
X1 Press Trainer
X1 Jump Trainer
Mancuernas (de hasta

X5 45 kg), barras y discos
olímpicos
87
Escáner corporal Styku

OTROS X1
1000
Fuente: Elaboración propia. Imágenes del proveedor Rockfit.
9.3 Anexo 3: Información técnica cargadores Wallbox
CONECTOR TYPE 1 TYPE 2
Corriente máxima 32 A, 5x6 mm² cable 32 A, 5x6 mm² cable
Detector de fugas de corriente

Sí Sí
continua incluído
myWallbox Portal, Wallbox App, myWallbox Portal, Wallbox App,
Interfaz usuario Información de pantalla, RGB Información de pantalla, RGB
LED LED
Categoría de sobrevoltaje CAT III CAT III
Temperatura de
De -40ºC a 70ºC De -40ºC a 70ºC
almacenamiento
RCCB Requiere RCCB externo Requiere RCCB externo
Frecuencia nominal 50 Hz / 60 Hz 50 Hz / 60 Hz
Grado de protección IP54 / IK08 IP54 / IK08
Temperatura de
De -25 ºC a 40 ºC De -25 ºC a 40 ºC
funcionamiento
110 / 230V AC ± 10% (1P) / 400V 110 / 230V AC ± 10% (1P) / 400V
Voltaje de entrada
AC ± 10% (3P) AC ± 10% (3P)
Características incluidas Power Sharing Smart Power Sharing Smart
Dimensiones 221x152x115mm (sin cable) 221x152x115mm (sin cable)
Potencia Máxima 7.4kW 22kW
Modo de recarga Modo 3 Modo 3
Wallbox App, myWallbox Portal, Wallbox App, myWallbox Portal,

Información de estado del
RGB LED, Información de RGB LED, Información de
cargador
pantalla pantalla
Longitud del cable 5m 5m
Fuente: (Wallbox Chargers, 2020)
88
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Proyecto final de Master

Plan de negocio para desarrollar un centro

Alumno: Sonia Rawat Velasco Número de alumno: 100593

Tutor: Alejandro de Pablo Cabrera MBA 40

ESIC Business & Marketing School Año académico: 2019 – 2020

Sonia Rawat Velasco

Madrid, 15 de octubre 2020

Número total de palabras: 25.630

El desarrollo de este proyecto no podría haber sido sin ellos.

Muchas gracias a todos.

Sonia Rawat Velasco

1.2 Estado actual 13

1.3 Implicaciones de la propuesta 16

2.2 Modelos / conceptos / marco teórico 20

2.3 Aplicación de los modelos / conceptos / marcos teóricos más relevantes 20

3.2 Análisis de la industria 29

3.3 Innovaciones originadas por el nuevo proyecto 36

3.5 Ética y sostenibilidad 40

3.6 Objetivos cuantitativos y cualitativos 40

4.2 Cultura corporativa de la empresa 42

4.3 Identificación de consumidores 43

4.4 Número de potenciales consumidores y volumen de ventas esperado 45

4.5 Requerimientos de cada uno de los segmentos de consumidores 48

4.6 Importancia de la disponibilidad del servicio, variedad, personalización del servicio,

4.7 Definición del mix 49

4.9 Sensibilidad en el precio 57

4.10 Costes de captar y mantener clientes 57

6. Dirección de personas y entorno societario 64

6.2 Entorno societario 67

7.2 Plan de financiación 71

7.3 Cálculo de costes 72

7.4 Proyección de umbral de rentabilidad 74

7.5 Proyección de flujos de caja 75

7.6 Análisis de riesgos, valor presente y tasa interna de retorno. 76

7.7 Análisis de posibles escenarios y probabilidad de que surjan 76

7.8 Planes de contingencia 77

8.2 Limitaciones del proyecto y futuras direcciones de desarrollo 80

9.2 Anexo 2: Equipamiento deportivo 82

9.3 Anexo 3: Información técnica cargadores Wallbox 88

Figura 2: Porcentaje de individuos que fue a un gimnasio en España de 1996 a 2019 11

Figura 4: How powerful is your workout? 15

Figura 5: Acople de un generador eléctrico al sistema rotacional de una bicicleta estática 18

Figura 6: Los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible 21

Figura 8: Penetración, crecimiento y membresía de los 10 principales mercados europeos de fitness

Figura 10: Resultado estudio mercado del fitness en España 25

Figura 13: Posición relativa de España frente a la OCDE en siete indicadores 29

Figura 15: Estadísticas sobre actividades de I + D 2018 32

Figura 16: Leading regular operators by number of clubs 33

Figura 18: Resumen análisis DAFO 37

Figura 19: Lienzo estratégico gimnasio convencional vs EnerGym 39

Figura 20: Isotipo 41

Figura 21: Logotipo 41

Figura 22: The psychology of color 42

Figura 23: Imagotipo 42

Figura 24: Círculo Dorado de Simon Sinek 43

Figura 25: Cifras oficiales de población por municipio a 1 de enero 2019 44

Figura 26: Buyer persona 45

Figura 31: Número de consumidores potenciales 47

Figura 32: Parque de vehículos eléctricos en España por comunidades autónomas 47

Figura 33: Proceso de conversión energía 50

Figura 34: Instalación del Software SA WELL + 51

Figura 35: Principales fuentes de diferenciación en EnerGym 52

Figura 36: Listado de precios EnerGym 52