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2 DE DICIEMBRE, 2003
F. WARREN MCFARLAN
VALERIE MASSONI
Historia de la empresa
En 1969, Edwin W. Stephan fundó la sociedad RCCL, constituida en Liberia. Su idea era crear
cruceros de placer específicamente diseñados para navegar por las cálidas aguas del mar Caribe. Con
el apoyo financiero de tres importantes empresas navieras noruegas ‒IM Skaugen, Anders
Wilhemsen y Gotass-Larsen‒, Stephan abrió la primera oficina de RCCL en Miami (donde todavía
hoy se encuentra su sede), que constaba de dos edificios en el puerto de la ciudad y otro (TI) a unos
40 kilómetros, en Miramar, Florida. Con el tiempo, se fueron ubicando otras instalaciones en Blue
Lagoon, Florida (equipo de nueva construcción1), Hallandale2 (centro de configuración de software
de navegación) y Wichita, en Kansas (centro de llamadas). El primer barco de RCCL, llamado «Song
of Norway» y con una capacidad para 724 pasajeros, se construyó en Finlandia, y en noviembre de
1970 zarpó, por primera vez, desde Miami. Después, vinieron muchos otros, y con cada nuevo barco
se mejoraron el tamaño, la capacidad, el alojamiento y los servicios a bordo (hoy en día, el barco más
grande de la compañía tiene capacidad para 3.200 pasajeros).
1 «Nueva construcción» se refiere a la construcción de nuevos barcos. La oficina de Blue Lagoon es de carácter operativo. Allí
trabajan diseñadores, arquitectos, personas del gremio del arte y algunos expertos en marina que diseñan y controlan el
progreso de la construcción de nuevas embarcaciones.
2 Hallandale es un centro de configuración de TI donde RCCL prueba y evalúa la calidad de todas las aplicaciones que se
encuentran en los barcos actuales, pero donde también crea y configura el equipamiento que se va a instalar en los nuevos barcos.
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El caso de LACC número 313-S08 es la versión en español del caso de HBS número 304-019. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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(propietaria de una de las empresas navieras más grandes del mundo) y una entidad de la familia
Pritzker (25%), propietaria de la cadena hotelera Hyatt Hotels and Resorts. Esto supuso el inicio de
una década de importante crecimiento. En 1993, la empresa salió a bolsa y empezó a cotizar en la
New York Stock Exchange (NYSE). En 1997, RCCL adquirió Celebrity Cruises, de las líneas griegas
Chandris Lines. En 2003, ya era la segunda empresa más importante del sector (por detrás de
Carnival Cruises), con 3.400 millones de dólares de ingresos en 2002, 351 millones de beneficios netos
y 27.800 empleados. (En el Anexo 1 se incluyen estados financieros recientes). RCCL era propietaria
de 25 barcos y tenía planeado adquirir 3 nuevos el año siguiente. (En el Anexo 2 se incluye una lista
de los barcos propiedad de la compañía).
RCCL navegaba principalmente por el Caribe, pero también a otros destinos internacionales:
Alaska, las Bermudas, Canadá/Nueva Inglaterra, Europa (mar Mediterráneo), Hawái, México, la
zona noroeste del Pacífico y Panamá, y también al otro lado del Atlántico. Transportaba más de
2.700.000 de pasajeros al año3 (el 82% de sus ingresos provenía de Estados Unidos).
La organización de RCCL
Los barcos de RCCL operaban bajo dos marcas: Royal Caribbean International (RCI) y Celebrity
Cruises (CC). El sector de los cruceros se dividía principalmente en cuatro segmentos de mercado:
Contemporary, Premium, Luxury y Ultraluxury. El presidente y CEO de RCCL, Richard Fain,
apuntaba que la compañía ofrecía un precio más elevado en cada segmento de mercado en el que
competía, pero también una calidad mayor y una experiencia más gratificante a sus clientes en
cualquiera de los servicios prestados. RCI se centraba en el voluminoso mercado de vacaciones de
crucero de los segmentos Contemporary y Premium, con 16 barcos (cruceros de entre 2 y 16 días
de duración, itinerarios por todo el mundo, una gran variedad de actividades, instalaciones y
servicios a bordo, y excursiones en tierra firme), mientras que CC, con sus 9 barcos, ofrecía cruceros a
los segmentos de gama alta, como Premium, Luxury y Ultraluxury, destinados a clientes que
deseaban una experiencia que fuera más allá (cruceros de entre 2 y 17 días, cenas gourmet, servicios
de primera calidad, lujosas instalaciones y embarcaciones más modernas). CC atraía a una clientela
más experimentada y exigente que la de las categorías Contemporary y Premium.
Fain señalaba al respecto: «Era importante conservar la personalidad de cada marca y evitar
demasiada homogeneización». Pero existían cosas en común entre las dos. Por ejemplo, costaba lo
mismo desarrollar el programa Silverwhere (un sistema para la asignación óptima de pasajeros en las
mesas) en un barco que en 25, por lo que se instaló en los de ambas marcas.
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de dólares. Inicialmente, P&O había planeado un acuerdo de fusión con RCCL para noviembre de
2001. Sin embargo, Carnival presentó una contraoferta que finalmente superó la de RCCL. La
adquisición, por un valor de 5.500 millones de dólares, finalizó en abril de 2003. Un aspecto
fundamental de la estrategia de Carnival era su estricto control de gastos: redujo los costes de diseño
y construcción de barcos al estandarizar en todos ellos pequeños detalles como las colchas o los
taburetes. En los barcos de Carnival no había muros de escalada ni pistas de patinaje sobre hielo,
presentes en los barcos de RCCL. Bob Dickinson, presidente de Carnival, comentaba al respecto: «Son
demasiado caros»4.
RCCL ocupaba la segunda posición en el sector con sus dos marcas, una flota de 26 barcos y
2.700.000 pasajeros al año. Juntas controlaban casi el 80% del mercado de las líneas de cruceros.
Después de RCCL estaba la línea noruega Norwegian Cruise Lines, con tres marcas, 18 barcos y
28.000 camas.
5 Los tres principales operadores de cruceros de Estados Unidos clasificados en función del número de camas disponibles por
barco, con el número de marcas, barcos y camas previstos para 2006, a 28 de abril de 2003:
http://globalbb.onesource.com/sharedscripts/text/getarticle.asp?process=CP&docid=TBA_01087575&KeyID=166301&SN="
Royal%20Caribbean%20Cruises
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en comparación con el pasado más cercano. Por ejemplo, un crucero de siete días por el Caribe, en
una habitación con vistas al mar en el Carnival Victory, se vende por 1.500 dólares por persona frente
a los 2.100 de hace un año»6.
Como consecuencia de la estructura de los canales de distribución y las prácticas comerciales –se
daba una comisión media del 15% a las agencias de viajes (variable en función de su categoría), que
eran reacias a ajustar los precios a la baja, porque ello perjudicaba sus comisiones–, se ofrecían vales a
los huéspedes para usarlos a bordo, en lugar de devolverles el dinero en efectivo. (En el Anexo 3 se
muestran los anuncios típicos de ofertas de última hora).
En 1991, al introducir Cruise Match 2000, RCCL fue la primera empresa en ofrecer un sistema de
reservas a tiempo real, completamente automatizado y con acceso directo online a su oferta
internacional para 29.000 agencias de viajes.
RCCL disponía de cinco centros de llamadas para asistir a dichas agencias. Estos centros, situados
en Miami, Wichita, Londres, Oslo y Génova, contaban con 400, 500, 40, 10 y 10 empleados,
respectivamente. A pesar de la elevada tasa de rotación del personal (60%), el centro de Miami
consideraba que sus 400 puestos eran fundamentales para convertirse en un miembro importante de
la comunidad. Wichita era la capital del telemarketing del país, y demostró poseer excepcionales
habilidades globales. Londres creó un pequeño centro propio para atender las necesidades especiales
de sus agentes de viajes. Como consecuencia, y por muchas razones, RCCL se mostraba reacia a la
externalización internacional sus centros de llamadas.
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El suministro de camas en el conjunto del sector aumentó (9,8% en 2003 y un 12% previsto para
2004) mucho más rápido que la tendencia de la demanda de los últimos cinco años, 7,8%7. Las tres
principales empresas se mantuvieron en sus posiciones gracias a encargar la construcción de nuevos
barcos, lo que se tradujo en un aumento de la capacidad (Carnival Corp., RCCL y NCL planeaban
incorporar 17, 3 y 3 barcos a sus flotas, respectivamente, para 2006). El número total de camas a bordo
de los barcos de Carnival y P&O aumentaría un 17,6% en 2003 y un 16% en 2004. Se cree que éste fue
uno de los motivos por los que el valor de cotización de las acciones en alza bajó de los 34 dólares de
mayo de 2002 a los 20 dólares de marzo de 20038. Sería necesario que la demanda aumentase
rápidamente en 2003 y 2004 para mantener el suministro y el crecimiento continuado de la capacidad.
Sin embargo, algunos expertos lo veían de forma diferente: previeron un crecimiento constante del
volumen resultado de una sólida propuesta de valor del sector de los cruceros y del hecho de que la
entrada de los cruceros en la categoría de viajes de ocio fuera del 5% (sólo un 12% de la población
norteamericana había estado en un crucero)9.
Además, había riesgos que complicaban la existencia: un clima geopolítico inestable (guerra de
Iraq, amenazas en Corea del Norte…), el terrorismo, el norovirus, y el reciente y terrorífico SARS, así
como el precio más elevado del combustible. Además, los clientes tendían a reservar a última hora
con mayor frecuencia, un fenómeno relativamente nuevo que aumentó de manera considerable
después del atentado del 11S, creando así cierta incertidumbre. Estos aspectos, en combinación con el
aumento del número de cruceros de corta duración y del inventario, unas ofertas con importantes
descuentos de última hora y clientes mejor informados gracias a Internet ejercieron mucha presión
sobre la gestión de los ingresos.
Estrategia corporativa
La estrategia de RCCL estaba orientada hacia tres objetivos diferentes: 1) mejorar la experiencia
del cliente y del sector turístico; 2) reducir los costes (el equipo de gestión consideraba que, en aquel
momento, en comparación con Carnival, los precios eran insuficientes para afrontar los gastos
extraordinarios de RCCL), y 3) aumentar los ingresos. La principal propuesta era que los clientes de
RCCL pagaran un precio más elevado; a cambio obtendrían una mejor experiencia del crucero y
de sus vacaciones.
7 «Americas/U.S. Travel & Leisure», informes de expertos, Credit Suisse First Boston, 15 de enero de 2003.
9 «Americas/U.S. Travel & Leisure», informes de expertos, Credit Suisse First Boston, 15 de enero de 2003.
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del grupo y las preferencias del cliente, y proponía una serie de grupos compatibles en los que los
huéspedes no se sintieran incómodos socializando. La organización de las mesas en un crucero es un
proceso complejo: puede haber hasta 3.200 pasajeros, algunos que viajan juntos pero que hicieron
reservas separadas y en lugares diferentes; o clientes que vienen de todo el mundo y que hablan
diferentes idiomas. Este programa ponía en común todos estos factores y proponía grupos
específicos, por lo que se ofrecía un servicio mucho mejor a los clientes (mayor probabilidad de
acompañantes compatibles durante una comida y mayor nivel de satisfacción), así como una mejora
importante de la posibilidad para cambiar rápidamente la situación en el comedor de un cliente.
Otra innovación fueron los cibercafés, que ofrecían acceso a Internet a bordo a los pasajeros, de
forma que podían estar en contacto con el mundo exterior en cualquier momento. Un tercer ejemplo
tuvo que ver con el desembarque. Los procesos de embarque y desembarque podían ser muy largos y
frustrantes para los pasajeros en el momento de abandonar el barco en los diferentes puertos –hasta el
punto de hacer cambiar la opinión sobre el conjunto de las vacaciones (es decir, la primera y la última
experiencia de las vacaciones son, a menudo, las más importantes a la hora de crear una opinión
sobre la experiencia global). La introducción por parte de RCCL de la tarjeta de desembarque hizo
que el tiempo de espera disminuyera en dos horas. Dicha tarjeta contenía la información requerida
por los servicios de inmigración y naturalización. Se imprimía la noche anterior al desembarque y se
enviaba a cada camarote.
La cadena de suministro era otra área donde el ahorro, procedente del uso efectivo del apalancamiento
en el mercado y de eficiencias operativas (racionalización de proveedores, normalización de productos,
previsiones efectivas, planificación de la demanda…), jugaba un papel especialmente importante. Como
primer paso, RCCL inició un proyecto bajo el marco de Leapfrog con el fin de cambiar su principal
sistema financiero de JD Edwards (JDE) (actualmente, de diez años de antigüedad) a OneWorld, un
paquete de finanzas (implementado en el verano de 2002) y de adquisiciones (implementado y puesto en
marcha en agosto de 2003), actualizado y compatible con Internet. La implementación del proyecto resultó
ser bastante más difícil debido a la interacción de diferentes sistemas de navegación y de tierra y a la
complejidad inherente de la cadena real de suministro. Un crucero es como una ciudad flotante, y, por
tanto, plantea problemas en la cadena de suministro sumamente complejos como consecuencia de
diferentes factores.
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de desalación, los sistemas de aire acondicionado, los ascensores y el combustible, entre otros. El
presupuesto de aprovisionamiento se dividía cada año entre alimentos y bebidas (25%), combustible
(23%), bienes marítimos y técnicos (11%), bienes para el hotel (sin incluir la comida) (6%), TI (4%) y
nueva construcción (equipar barcos nuevos) (19%).
2. Logística. Desde la perspectiva de la logística, los barcos eran como fábricas, con la diferencia
de que se movían. El barco estaba en puerto durante un tiempo de entre ocho y doce horas, por lo
que existía un tiempo limitado para aprovisionar el buque con todo lo necesario para un periodo de
entre siete y diecisiete días. Esto quiere decir que un fallo en el suministro de bienes en el tiempo y el
lugar previstos suponía un gran inconveniente y podía derivar en la insatisfacción del cliente o en
problemas en el mantenimiento del barco, si no en ambos. Prácticamente, no había margen de error
para el ciclo de pedido y entrega.
3. Conectividad. Los problemas relacionados con la posición de satélites eran tales que las
conexiones entre mar y tierra no eran cien por cien fiables (24 horas al día, 7 días a la semana).
Además, ciertas cuestiones relacionadas con el ancho de banda limitaban algunas conexiones
externas con los principales proveedores. Los satélites facilitaban la comunicación con los agentes de
compras en tierra y, por tanto, con los comerciales. En un día, se producían entre cuatro y cinco
sincronizaciones entre el barco y la costa. En cuanto al hotel, se transmitían casi 100.000 pedidos
directamente desde la compañía a los proveedores cada año. Exactamente, 169 proveedores
representaban el 80% de los gastos de la cadena de suministro. De ellos, 55 utilizaban el intercambio
electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés), los cuales representaban el 31% de los gastos
totales de la cadena de suministro. El 20% restante se dividía entre 2.327 proveedores, de los cuales 55
también utilizaban el EDI (2,5% del presupuesto total)10.
El eje central del enfoque de los sistemas de la cadena de suministro era JDE, un sistema
financiero de gran relevancia para la contabilidad del inventario y la gestión de efectivo. Sin
embargo, la heterogeneidad del entorno marítimo requería subsistemas de información especiales
para cumplir funciones especializadas.
En cuanto al aspecto técnico, contar con un mantenimiento programado era vital para la
seguridad del barco y para cumplir con los requisitos legales, incluyendo desde el equipamiento de
la cocina hasta los motores, los sistemas eléctricos, las válvulas e incluso bienes fungibles, como
pintura o cloro. AMOS11, un sistema de información desarrollado por la empresa de software Xantic,
específicamente diseñado para el mantenimiento de barcos, se implementó por completo en RCCL,
pero había que llevar a cabo la unificación de las bases de datos de todas las partes de la compañía, ya
que el mismo elemento podía tener un número diferente en cada barco.
En lo que al hotel se refiere, la gestión del inventario de alimentos y bebidas era fundamental. Una
receta equivalía a una lista de productos, por lo que cualquier sistema (JDE, por ejemplo) de
planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) debería de funcionar. Sin
embargo, clasificar y mover los alimentos y las bebidas, conectar con los sistemas de puntos de venta
y gestionar el inventario de manera coherente a través de los diferentes puntos de venta del barco era
algo que exigía un estricto control central y normas. Los menús, las recetas y las especificaciones de
los productos se determinaban según la marca y se enviaban a todos los rincones del mundo durante
10 Fuente: RCCL.
11 AMOS es un programa desarrollado por la empresa Xantic. Es un producto muy especializado para el sector técnico
marítimo. Es el sistema de mantenimiento utilizado en más del 70% de la flota mercante, no solamente en los barcos de
cruceros. Fuente: RCCL.
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las 24 horas al día, todo ello con total regularidad. RCCL eligió el software Crunchtime (desarrollado
por la empresa homónima, fundada en 1995, dedicada al desarrollo de software y con sede en
Boston)12, actualmente el más utilizado en el sector de los cruceros para la gestión de alimentos y
bebidas.
Jeff Danis, el nuevo vicepresidente de la Cadena de Suministro, señalaba que apenas existía
superposición entre las «cosas» que se compraban y la base de proveedores entre las dos cadenas de
suministro, y, por tanto, no era necesario contar con sistemas diferentes. Las necesidades operativas
determinaban los elementos clave, y el trabajo de Danis consistía en unificarlos a la perfección para
mejorar la gestión de la cadena de suministro en tierra. Esto incluía no sólo las interfaces financieras
de JDE, sino también todo lo necesario para una gestión logística eficaz y para el EDI.
Optó por utilizar esos sistemas operativos para la funcionalidad a la hora de hacer adquisiciones y
para integrar JDE mediante el requerimiento de una «interfaz fina» que satisficiera las necesidades
comunes de la empresa. Señalaba al respecto: «Los sistemas operativos Crunchtime y AMOS no se
han diseñado específicamente para las necesidades integradas de cadenas de suministro, sino que
trabajan lo suficientemente bien como para satisfacer cualquier necesidad básica. La integración
selectiva y unos flujos mínimos de datos nos proporcionarán las funciones que necesitamos en la
cadena de suministro con el menor riesgo posible». La transparencia ofrecida por las cadenas de
suministro combinadas proporcionaría a RCCL un mayor control sobre el inventario a bordo, sobre la
producción (de comida), sobre el uso y el control de desperdicios, y también capacidad para negociar
el precio con los proveedores.
La exitosa puesta en marcha de cibercafés, así como la posibilidad para los miembros de la
tripulación de acceder a Internet desde sus camarotes también generaron ingresos adicionales (RCCL
cobraba a 0,50 dólares/minuto a los clientes y solamente 0,10 dólares/minuto a la tripulación).
Williams se preguntaba si en el futuro podría usar la demanda real de los minibares de los
camarotes para reponerlos con productos más apropiados según las preferencias de los pasajeros. Por
ejemplo, si en el camarote se habían consumido dos minibotellas de ron en dos días consecutivos, al
día siguiente se podrían meter más botellitas de ron y retirar otros productos que no se hubieran
consumido. Así se fomentaría el consumo y, consecuentemente, el aumento de los ingresos.
Finalmente, uno de los pasos más importantes que se dieron, en cuanto a tecnología utilizada para
mejorar el servicio y generar ingresos, fue la decisión de RCCL de sustituir los motores diésel por
motores de gas. Gracias a ello se consiguió espacio para 55 camarotes más y se redujo el ruido (parte
de los ahorros sirvieron para pagar el coste adicional de combustible).
Recientemente, RCCL había ganado un premio por tener la mejor página web de viajes. Con todo,
finalmente se actualizó para hacerla aún más eficiente para los usuarios, por ejemplo, con vídeos de
12 www.crunchtime.com
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los camarotes en 360º. Además, los pasajeros que ya tenían su número de confirmación podían
completar el formulario online de embarque con bastante antelación.
La historia de la innovación
RCCL era famosa por sus innovaciones. Con sus salas de cine de alta tecnología, las pistas de
patinaje sobre hielo y los muros de escalada, siempre estaba a la vanguardia. Sus barcos eran los más
lujosos, con más de 10 millones de dólares invertidos en software y equipos de TI para dar soporte al
hotel (por ejemplo, acceso a Internet desde los camarotes de los pasajeros en los barcos más nuevos y
también desde los camarotes de la tripulación, y cibercafés).
Un aspecto fundamental para las operaciones en curso de RCCL fue la creación del comité de
planificación, formado por Fain (presidente del Consejo de Administración y CEO), Williams
(presidente y COO), Bonnie Biumi (vicepresidenta sénior de Tesorería), Murphy (CIO), Adam
Goldstein (vicepresidente ejecutivo de Operaciones de Marca RCI) y Luis Leon (vicepresidente
ejecutivo y director financiero). Este comité se reunía todos los lunes por la mañana para revisar las
cuestiones y los planes estratégicos y las operaciones (véase el Anexo 4 para el organigrama actual de
RCCL).
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inaccesibles: exactamente lo contrario que en American Airlines. El reto era doble. Por un lado, estaba
el tecnológico: cambiar lo que el Departamento de TI estaba haciendo. Por otro, había que alinearlo
con las necesidades reales de la empresa y los directivos. En los últimos seis años, el equipo de TI
había crecido gracias a una importante inyección de medios técnicos y humanos, e incluso Williams,
en ese momento, pensaba que era insuperable. Además, Computerworld eligió a RCCL, en tres
ocasiones en los cuatro últimos años, como una de las mejores empresas para profesionales del
ámbito de la TI en su décima encuesta anual sobre los «Best Places to Work in IT»13.
Tom Murphy
Para hacer frente a estos dos retos, Williams solicitó los servicios de Murphy en abril de 1999, que
dependería de él directamente. Le asignó la importante misión de transformar la empresa en una
marca poderosa. Williams se aseguró de que Murphy entendiera lo que se le estaba pidiendo (es
decir: «Cambia esta empresa de 2.900 millones de dólares con sede en Miami y adéntrala en el mundo
digital»14). Cuando Murphy llegó, se enfrentó con varios desafíos. Primero tuvo que ganarse al
equipo de TI y ponerlo de su lado. Cambió a la mayoría de los miembros de la dirección del equipo
en dos años y contrató a la Unidad de Servicios de Negocios de IBM para trabajar con las
organizaciones de tierra y mar en el desarrollo del sistema y las necesidades tecnológicas. Consiguió
que el equipo estuviera orientado al cliente y que destacara por una cultura abierta y honesta. Trajo a
Mike Sutten para que transmitiera al equipo directivo de la importancia de la tecnología. Consciente
de que existía una alineación inadecuada entre la dirección de la empresa y los proyectos de TI que se
estaban desarrollando, dedicó mucho tiempo personal a entender la estrategia empresarial. Trabajó
duro para ganarse la confianza de los usuarios de TI de la empresa y estableció sólidas relaciones con
ellos. Y finalmente consiguió entender que la estrategia empresarial de RCCL era crecer, algo que no
se lograría con la organización de TI vigente ni con las infraestructuras existentes.
La experiencia de Murphy
Murphy no era muy aficionado a la tecnología. Estudió en la University of Richmond, donde se
licenció en Lengua Inglesa, estudios que complementó con marketing. Reconocía que, aunque se le
daban bien las tecnologías, no eran su primera opción. Se centró en las relaciones y, en particular,
se enfocó al 110% en la atención y la satisfacción del cliente. Antes de formar parte del equipo de
RCCL, trabajó en TI y en hostelería. Empezó en la cadena hotelera Marriott Hotels como mánager
adjunto de Sistemas de Gestión de la Propiedad, y rápidamente ascendió a director de
Telecomunicaciones y Sistemas de Gestión de la Propiedad. Posteriormente, volvió a ascender y
ocupó el cargo de vicepresidente de Sistemas de Información en Omni Hotels y Avis Rent-A-Car.
Después estuvo en Bristol Hotels & Resorts, donde fue vicepresidente y CIO; hasta llegar finalmente
a RCCL, en abril de 1999, también como CIO. Pensaba que sus habilidades humanas e interpersonales
habían sido fundamentales para su rápida y exitosa trayectoria profesional. Además, tenía
conocimientos prácticos y sabía cómo implementar sistemas y gestionar equipos de instalación. En su
puesto de CIO, Murphy se autodefinía como un líder empresarial15.
13 «Royal Caribbean Cruises Ltd. selected as one of Best Places to Work in information technology», PRNewswire-FirstCall, 22
de julio de 2002: www.rclinvestor.com
14 «Murphy’s law», CIO Insight, 1 de enero de 2002, http://www.cioinsight.com/print_article/0,3668,a=22143,00.asp
15«RCCL president chose his CIO carefully», Informationweek, 30 de octubre de 2000: http://www.informationweek.com/810/roya.htm
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Como consecuencia del rápido crecimiento de la empresa, los nuevos programas desarrollados
para la flota, la fusión con CC, la superación del efecto 2000, la nueva normativa contable y un mayor
enfoque en el cliente y en las mejoras e innovaciones tecnológicas estratégicas de la parte
administrativa, el gasto anual de TI ascendió a 80 millones de dólares, por lo que fue necesaria una
enorme organización administrativa para modernizar los procesos e implementar controles. En el año
2000, Radziewski fue nombrado mánager del recientemente creado Departamento de Administración
y Finanzas de TI, en el que se subrayaba la importancia de la mejora de los procesos, las herramientas
de software para la gestión de proyectos y de las tareas administrativas, las auditorías y una gestión
constante. Durante este periodo, la centralización, las mejoras de los procesos y los controles se
llevaron a cabo en diferentes ámbitos: la facturación, la gestión y negociación de contratos, la
administración de las telecomunicaciones, la gestión del capital humano y del software y el hardware
y el retorno de la inversión de los proyectos, la justificación y priorización de los mismos, y la
alineación de las estrategias empresariales. En 2003, las responsabilidades de Radziewski se habían
extendido más allá de la contabilidad y las finanzas, llegando a supervisar la oficina de gestión de
programas y la capacitación tecnológica.
Desde la perspectiva comercial, durante mucho tiempo se ha considerado RCCL como una
compañía líder e innovadora en tecnología, siempre por delante de la competencia. Carnival y RCCL
se encontraban en una lucha continua en cuanto a tecnología naval. También parecía que RCCL era
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mejor en TI, pero hasta 1997 este ámbito no había sido una prioridad para la empresa, sino más bien
un medio para conseguir un fin. Por eso, la idea de Murphy y Williams de utilizar las TI como una
ventaja competitiva era nueva para todos.
Desde el primer día, Murphy tuvo claro que los cambios llegarían. Dos vicepresidentes fueron
despedidos y varias personas renunciaron, lo cual fue incluso de agradecer. Muchos mánager
mostraron una actitud algo pesimista, pues todo aquello «ya se había intentado antes». El concepto
de atención al cliente era algo ajeno. Otros eran como «piedras que impedían que las flores crecieran»
que, una vez apartadas, dejaban ver esas preciosas flores a punto de brotar. Perry Sandberg (adjunto
al vicepresidente de Sistemas de Entrega de Productos), con diez años de experiencia en sistemas, era
el prototipo de flor. Para él nada era imposible. Amaba la empresa y emprendió muchas iniciativas
novedosas cuyos fines eran mejorar la atención al cliente. Y lo consiguió. Bajo la dirección de
Murphy, ascendió de mánager a director y de director a adjunto al vicepresidente, y era responsable
de todos los sistemas de a bordo y de I+D.
Murphy trabajó sin descanso para mejorar la reputación de TI ante sus clientes y para comprender
mejor sus necesidades. Al mismo tiempo, nuevas herramientas (como NIKU), varios procesos de
gestión del tiempo y una oficina de gestión de programas se implementaron con el fin de conseguir
un control eficaz de la productividad y la eficiencia de TI.
El Proyecto Leapfrog
Hacia el año 2000, Murphy ya había conseguido poner en orden la empresa. El Departamento de
TI se había reorganizado, estaba centrado en el negocio y se había reformulado el plan de estrategia
corporativa «con TI como protagonista». Fue entonces cuando se concibió el Proyecto Leapfrog,
diseñado con el objetivo de dar el gran salto hacia la asistencia tecnológica del negocio. La
importancia de este proyecto era tal que Murphy fue el primer empleado no ejecutivo en hablar con
el Consejo de Administración. Para Fain era imprescindible que Murphy presentara al Consejo aquel
proyecto de 200 millones de dólares, ya que así comprenderían su entusiasmo por él, el cual ayudaría
a transformar completamente la compañía. Finalmente, el proyecto fue aprobado.
El segundo pilar, los sistemas enfocados a los empleados, se centró en hacer un seguimiento de los
mismos gracias a la modernización de PeopleSoft, el sistema de recursos humanos utilizado.
PeopleSoft Shoreside era el primero de muchos sistemas de empleados dentro de Leapfrog, e incluía
la gestión de datos y de documentación, PeopleSoft Shipboard y sistemas de rotación de la
tripulación. Esta versión, compatible con Internet, ofrecía a los barcos en alta mar acceso en tiempo
real a través de conexiones por satélite, y permitía a los oficiales del barco acceder a información
sobre las licencias, la formación y la experiencia de los empleados. Puesto que el ambicioso plan de
cinco años hizo que la plantilla creciera desde los 17.000 hasta los 40.000 empleados, también fue
imprescindible contar con una herramienta de gestión de recursos humanos eficiente y automatizada.
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En junio de 2001, RCCL seguía teniendo sistemas diferentes, lo cual impedía acceder al historial
completo de los clientes; es decir, disponía de sistemas independientes de reservas, de fidelización, de
a bordo y de ingresos. No obstante, estaban trabajando duro para integrarlos.
En paralelo a Leapfrog, por primera vez en la historia del sector, RCCL lanzó cuatro barcos en
2001. Esto supuso un importante proyecto para TI, con Leapfrog en pleno funcionamiento, ya que
se hizo una inversión en este campo de 10 millones de dólares para cada uno de los cuatro nuevos
barcos. Esta inversión no sólo incluía cambios internos (35 servidores, 3 sistemas de redes, miles de
componentes, sistemas de gestión de la propiedad, conexiones por satélite y puntos de venta), sino
también externos, los cuales repercutían en los pasajeros de RCCL (cibercafés o televisiones
interactivas). Por primera vez, IT había destinado sus esfuerzos a ofrecer servicios a los clientes a
bordo.
En agosto, el equipo de TI había crecido hasta contar con 450 trabajadores (incluyendo mano de
obra contratada), y la moral general estaba muy alta. Todavía quedaba mucho trabajo por delante
para conseguir que la compañía fuera aún más competitiva, pero, sin duda, esto supuso un impulso
para logarlo.
11S
Cuando tuvo lugar el trágico atentado del 11 de septiembre de 2001, Murphy se encontraba en
medio de la implementación de Leapfrog. El efecto del 11S en la empresa fue inmediato y devastador.
Las reservas cayeron inmediatamente un 50% en comparación con la misma semana del año
anterior16, y la empresa entró en una fase de supervivencia en la que tocaba ajustarse el cinturón. Se
creó un comité de urgencia de seis personas, dependiente de Fain y Williams y orientado
a «sobrevivir y prosperar», para estudiar todas las posibles alternativas. Murphy presentó al comité
tres opciones para el Proyecto Leapfrog. La primera fue retrasar y recortar hasta un 25% de algunos
de los proyectos; la segunda fue detener completamente algunos de ellos, lo que reduciría los costes
generales en un 50%, y la tercera consistía en pararlos todos excepto una pequeña parte relacionada
con la cadena de suministro (1.400.000 dólares en 2002). Para sorpresa y asombro de Murphy, Fain
decidió adoptar la tercera opción. (En el Anexo 5 se muestra la situación del Proyecto Leapfrog antes
y después del 11S).
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Despedir al personal con tan poco tiempo de antelación como consecuencia de sucesos que
estaban fuera del control de la empresa era devastador, pero despedir a personas con conocimientos
específicos de aplicaciones concretas fue aun más difícil. A menudo se prescindió de algunos de los
empleados más capacitados con el fin de garantizar que hubiera suficiente personal a bordo para
mantener los viejos sistemas heredados.
El tiempo era crucial. El 5 de octubre, Murphy terminó con los despidos. Su rapidez hizo que el
resto de la empresa se pusiera las pilas. El proceso se llevó a cabo de tal manera que incluso recibió
numerosos correos de algunas de las personas despedidas agradeciéndole la oportunidad de haber
trabajado en RCCL con él. En los dos años siguientes, gracias a la mejora de la situación, Murphy
pudo volver a contratar a muchas de esas personas.
Desde la llegada de Murphy, había habido una rotación de personal del 50% en cuatro años, y el
renovado equipo había ganado importantes premios en el último año.
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Las operaciones de TI
Los centros de operaciones estaban situados en Florida, en la tercera planta de un edificio del
puerto de Miami (en el paseo marítimo), y en Miramar, y contaban con medios de recuperación de
copias de seguridad ante catástrofes en Armonk, Nueva York (IBM). Estos centros estaba operativos
24 horas al día, 7 días a la semana. Miami era el principal centro de datos, mientras que Miramar era
el más reciente, y, con el tiempo, seguramente dejara de ser necesario. (Véase el Anexo 9).
RCCL también contaba con un pequeño laboratorio de integración en Hallandale (una réplica de
un barco con conexiones por satélite), donde se llevaban a cabo todas las pruebas para la
configuración de sistemas que se iban a instalar en los barcos. Allí trabajaban nueve personas: tres se
dedicaban a dar soporte al software ya existente en los barcos, y las otras seis, al desarrollo de nuevos
proyectos a bordo. Cada barco contaba con un centro de datos que alojaba todos los servidores. El
número de éstos por barco iba desde veinte, en los más pequeños, hasta cuarenta, en los más
modernos. Parte del personal de TI trabajaba en el mantenimiento y la resolución de problemas de los
barcos. Aunque reportaban a la dirección de los mismos, también estaban en contacto con la
organización de Murphy.
En tierra, RCCL contaba con casi 250 servidores en Miami y otros 45 en Wichita (como se muestra en el
Anexo 9). El centro de datos de Miami disponía de un AS400 y varios servidores. Trabajaban con IBM
(plataforma de escritorio estándar), Compaq y HP (servidores Wintel) y Cisco (proveedor de red).
Bernard Gay afirmaba que se había medido el rendimiento de la capacidad de los servidores, pero
que todavía se estaban desarrollando los estándares. Sin embargo, no era la principal prioridad, ya
que se estaban adquiriendo algunas de las herramientas de gestión de sistemas más modernas. Gay
dedicó muchos esfuerzos a la I+D de herramientas como VMWare con el fin de aprovechar elementos
como la creación de particiones lógicas en Wintel. Al crear dichas particiones en un servidor según su
memoria, su procesador y su disco, VMWare ofrecía un uso mucho más completo de los servidores,
ya que permitía ejecutar varias aplicaciones a la vez en un mismo servidor, lo que a su vez también
permitía la consolidación de los servidores. Además, Sutten se esforzó por comprender mejor Wintel,
con el fin de comprobar si el rendimiento se podía mejorar mediante la incorporación de más
servidores web en ubicaciones estratégicas. La herramienta que utilizaron para este análisis fue
Aleita. Extraía los datos de registro del sistema así como el rendimiento del entorno Wintel para
averiguar qué sucedía con el uso de la CPU y el formato agregado bajo diferentes contextos de
configuración y carga de tráfico simulados. Lo usaron para añadir información a través de un grupo
de servidores que servían a la misma aplicación. Los servidores se estaban portando a Mercury, que
contaba con herramientas de control sin agentes, para obtener información en tiempo real sobre
controles, alertas e informes.
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El desafío
Sin embargo, la realidad, a corto plazo, era más preocupante. Murphy barajaba tres opciones:
1. No hacer nada que implicara gastar más allá del nivel de gastos establecido.
2. Invertir ocho millones de dólares adicionales en infraestructuras en los siguientes doce meses
para desenmarañar los siete sistemas de reservas de cara a desarrollar rápidamente un único
sistema de reservas.
3. Implementar el cambio con mayor rapidez aún, mediante un aumento del presupuesto
mayor incluso que el del punto 2.
En los tres escenarios, los proyectos estaban alineados con los objetivos de RCCL y la innovación
seguía siendo fundamental. Esta tarea, que se llevó a cabo a principios de julio de 2003, fue de
enormes dimensiones, tanto que RCCL llegó a tener 1.000 proyectos en curso (800 de mantenimiento
y 200 proyectos nuevos).
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Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31,
Ventas totales 1998 1999 2000 2001 2002
Gastos totales 2.636,3 2.546,2 2.865,8 3.145,3 3.434,3
Ingresos antes de impuestos 2.417,6 2.066,0 2.296,3 2.689,6 2.883,4
Ingresos después de impuestos 330,8 383,9 445,4 254,5 351,3
330,8 383,9 445,4 254,5 351,3
Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31,
1998 1999 2000 2001 2002
ACTIVOS
Total activos corrientes 286,3 194,4 310,7 886,1 447,7
Propiedades, plantas y equipos 5.681,3 6.652,1 7.766,6 9.830,4 10.828,2
Amortización y depreciación acumuladas -608,3 -793,9 -934,7 -1.225,0 -1551,8
Propiedades, plantas y equipos (neto) 5.073,0 5.858,2 6.831,8 8.605,4 9.276,5
Fondo de comercio/Bienes intangibles 309,8 299,4 289,0 278,6 278,6
Otros activos a largo plazo 16,9 28,6 397,0 598,7 535,7
Total activos 5,686.1 6.380,5 7.828,5 10.368,8 10.538,5
Pasivos
Total pasivos corrientes 890,2 905,3 912,4 1.112,6 1.169,9
Total deuda a largo plazo 2.341,2 2.214,1 3.300,2 5.407,5 5.322,3
Total pasivos 3.231,3 3.119,4 4.212,6 6.612,2 6.503,8
Total patrimonio neto 2.454,8 3.261,2 3.615,9 3.756,6 4.034,7
Total pasivos y patrimonio neto 5.686,1 6.380,5 7.828,5 10.368,8 10.538,5
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CELEBRITY CRUISES
Constellation 2002 2.000 91.000
Summit 2001 2.000 91.000
Infinity 2001 2.000 91.000
Millennium 2000 2.000 91.000
Mercury 1997 1.850 77.713
Galaxy 1996 1.850 77.713
Century 1995 1.750 70.606
Zenith 1992 1.350 47.255
Horizon 1990 1.350 46.811
Fecha de
presentación Capacidad Toneladas brutas
estimada estimada estimadas
ROYAL CARIBBEAN INTERNATIONAL
Navigator of the Seas 3.er trimestre de 2003 2.100 90.000
Brilliance of the Seas 4.º trimestre de 2003 3.100 142.000
Adventure of the Seas 2.º trimestre de 2004 2.100 90.000
Fuente: www.rclinvestor.com
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Fuente: RCCL.
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Anexo 4 Organigrama
Richard Fain
Presidente y CEO
Steve Hancock
Antje Gibson Robert Kearney
Vicepresidente de Marketing
Tesorera adjunta Mánager de Comunicación
de Celebrity
Corporativa
Dietmar Wertanzl
John Tercek
Vicepresidente sénior de
Vicepresidente de Desarrollo
Operaciones de la Flota de
Comercial
Celebrity
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Fuente: RCCL.
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SOLUCIÓN Desarrollar un sistema de Diseñar una nueva red interna Desarrollar una red interna de
reservas valorado en 50 para coordinar y sacar el recursos humanos compatible
millones de dólares máximo rendimiento a las con Internet, tanto en tierra
compatible con Internet, el adquisiciones, la gestión de la como a bordo, para gestionar y
primero en la historia de la flota, el ocio, la comida, el coordinar a todos los
empresa. horario de mantenimiento y los empleados.
suministros.
RENTABILIDAD Fomentar los ingresos y la Recortar varios millones de Recortar los gastos de
PREVISTA fidelidad del cliente al euros del presupuesto anual, personal, reducir la plantilla del
permitir a las agencias de reducir el duplicado de ventas, Departamento de Recursos
viajes reservar paquetes aprovechar los descuentos por Humanos, conseguir
vacacionales compras grandes… descuentos por planes de
personalizados. seguros masivos, hacer
seguimiento del rendimiento
del personal, de sus
habilidades y de su experiencia
comercial en los diferentes
puestos.
ESTADO En curso. Reducir el presupuesto del Sección de tierra, completada;
proyecto de 9 a 1,4 millones sección de a bordo, en espera
para 2002. indefinida.
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Tiempo
Horas reales estimado
Justificación Patrocinador (a partir del para su Tiempo total
Descripción del proyecto del proyecto ejecutivo Categoríaa Tipo de trabajo 6/11/03) finalización (en horas)
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Anexo 6 (continuación)
Tiempo
Horas reales
Justificación Patrocinador estimado Tiempo total
Descripción del proyecto Categoríaa Tipo de trabajo (a partir del
del proyecto ejecutivo para su (en horas)
6/11/03)
finalización
Gran esfuerzo por mejorar y modernizar el sistema de
aplicaciones completo y las bases de datos que dan soporte a Ingresos Brian Rice Pendiente Proyecto 0 5,940 5,940
las ventas a grupos.
Comienzo del esfuerzo para mejorar los sistemas para
adaptarlos mejor a las necesidades del cliente. Hacer Ingresos Brian Rice Categoría 1 Proyecto de inversión 0 5,800 5,800
seguimiento.
Actualizar el hardware de los barcos a un nivel superior. Cada
vez que se construye un nuevo barco, se equipa con la
tecnología más avanzada. Estos sistemas son muy variados. Costes Tom Murphy Categoría 1 Proyecto 748 4,919 5,667
Intención de unificar, tanto como sea posible, la arquitectura de
los barcos.
Pruebas beta de los sistemas diseñados para mejorar el
Costes Tom Murrill Refinanciación Proyecto 267 5,309 5,576
mantenimiento de los registros y los tiempos del barco.
Parte de cambio de Lilypad. Costes Tom Murphy Categoría 3 Proyecto de inversión 2,487 3,006 5,493
Similar a la programación de mapas. Otra manera de Adam
Costes Categoría 1 Proyecto de inversión 836 4,053 4,889
supervisar las tareas y el tiempo asignados al personal a bordo. Goldstein
Proyecto para migrar la nueva funcionalidad de Microsoft para
hacerla más eficiente y sacarle mayor rendimiento. Costes y
Tom Murphy Categoría 3 Proyecto de inversión 840 3,363 4,203
Actualización técnica simple de acuerdo con la configuración de mejoras
los servidores.
Fuente: RCCL.
aDefinición de «Categoría»
Categoría 1: mantenimiento del software principal; funciones necesarias, reguladoras o de nuevos negocios dentro de la plantilla actual.
Categoría 2: otras prioridades; no factibles sin un aumento del personal previsto para el 31 de diciembre.
Categoría 3: Jumpstart (el nuevo sistema de reservas, que sustituye a los siete sistemas de reservas anteriores).
Categoría 4: otros proyectos (PeopleSoft).
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Asistencia y reparación de las aplicaciones existentes 53% 40% 40% 40%
Nuevos proyectos 44.6% 60% 60% 60%
Mejora de las aplicaciones existentes 2%
313-S08 Royal Caribbean Cruises Ltd.
Fuente: RCCL.
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313-S08 -25-
Número total de
Thomas Murphy Leticia Delgado
empleados de TI en
CIO
2003
Actual: 282a
Total: 341
Fuente: RCCL.
a «Actual» se refiere al número vigente, en aquel momento, de empleados a 1 de julio de 2003, y «Total» se refiere al número de empleados que se estimó para diciembre de ese año.
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313-S08 Royal Caribbean Cruises Ltd.
Anteriormente a
2002 no era un
centro de coste
Administración y finanzas separado 2,076 3,560 4,085 4,798 5,326 5,912
Fuente: RCCL.
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Anexo 9 (continuación)
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313-S08
Fuente: RCCL.
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