Antología de Diagnóstico Comunitario Abril 23

Eje de vinculación Comunitaria
Diagnóstico Comunitario
Los Mochis, Sinaloa

mayo de 2023
Coordinación General de Vinculación Comunitaria

SÌMEM YOEMIA, SÌMEM PA?LIA YOLEM’MEM TODA LA GENTE, TODOS LOS PUEBLOS
Presentación
El diagnóstico comunitario es el proceso de investigar la realidad social, económica, política

y cultural de una determinada zona, población o comunidad que tiene como propósito
identificar las necesidades, problemas y recursos con el fin de fundamentar el proceso de
transformación socio-comunitario de la situación identificada y priorizada para elaborar un
plan, programa o proyecto en el que se propongan acciones para cambiar la realidad. En
síntesis, se puede afirmar que realizar un diagnóstico es investigar para transformar la
realidad o parte de ella, mediante acciones consideradas pertinentes para mejorar las
situaciones de una determinada localidad.
El presente documento es una antología que tiene como propósito facilitar lecturas para el
estudio de esta asignatura en el tercer semestre de todos los programas educativos de la
Universidad Autónoma Indígena de México (UAIM). Son únicamente indicativas, de
ninguna manera se proponen como obligatorias. Cada profesor puede sugerir lecturas
utilizadas en su curso, que no se encuentren en esta antología con el fin de enriquecerla y
trabajar de forma colectiva, como academia institucional de Vinculación Comunitaria.
La asignatura está diseñada en cuatro unidades, las que se explican tanto en su contenido,
como en su lógica. En la primera se estudia la naturaleza del diagnóstico, o, dicho de otra
manera, se revisa lo que se entiende por esta actividad educativa, con la intención de
comprender sus límites y alcances. Aún y cuando ya se estudió groso modo en el curso de
Investigación Acción Participativa, en el que sólo se revisó como elemento constitutivo de
ese enfoque de acercamiento a la comunidad, en este curso se profundizan y definen de modo
más concreto y preciso los elementos a tomar en cuenta en el diagnóstico que se realice en
las distintas comunidades, diversas por principio, situación y contexto, y como tales se deben
de abordar con sus características propias.
En la segunda unidad, se plantean las técnicas para realizar el diagnóstico, tema abordado y
planteado también en el curso anterior, con la diferencia que al realizar el diagnóstico se va
a determinar y diseñar el instrumento para aplicarlo de modo pertinente a las particularidades
de la comunidad que se investiga. Tomar en cuenta, por ejemplo, historia, idioma, nivel
educativo, acceso a tecnología, cultura, centros de salud, por mencionar algunas dimensiones
de la comunidad.
La tercera unidad está dedicada a estudiar la participación comunitaria, que es uno de los
elementos esenciales del enfoque metodológico adoptado en esta Universidad para dar
respuesta a las orientaciones de la Ley Orgánica que considera como actor central a la
comunidad, por lo que considera a la participación activa de las comunidades como una
condición para realizar el diagnóstico comunitario participativo y, por ende, los proyectos
que se diseñen conjuntamente. Aquí se puede recordar el principio “todo con, para y desde
la comunidad” al realizar actividades vinculatorias, académicas o de investigación.
La cuarta unidad se orienta al análisis de los resultados obtenidos después de aplicar las
técnicas para identificar las necesidades, problemas y recursos con el fin de priorizar una
problemática susceptible de responder con los recursos de la comunidad, de la factibilidad,
probabilidad y posibilidad de transformar esa problemática. Una vez realizado el análisis, se
presenta a la comunidad los resultados y se define el inicio de lo que será el proyecto
comunitario diseñado y aplicado en el cuarto semestre.
Finalmente, una breve explicación de la decisión de que esta asignatura tenga cinco créditos.
Teniendo presente que los créditos representan el tiempo que el estudiante va a dedicar para
desarrollar las competencias propuestas en el curso. Se proponen 2 créditos de mediación
docente (32 horas), es decir, de la participación del profesor de modo directo para explicar,
guiar y acompañar el proceso que realizarán los estudiantes en la comunidad; 1 de trabajo
independiente (16 horas), lo que señala el tiempo que el estudiante va a dedicar para estudiar
y programar las actividades de la asignatura, necesarias para tener una participación efectiva
y eficiente en la comunidad; por último, 2 créditos de práctica de campo (32 horas), tiempo
considerado para asistir a la comunidad, organizar actividades, sistematizar e informar lo
realizado en esa actividad.
Esperamos que este material sea de utilidad para todos los profesores y estudiantes que cursen
el tercer semestre de todos los programas educativos y, sobre todo, para darle sentido y
significado a todas las actividades realizadas en el eje de Vinculación comunitaria.
Mayo de 2023
M. en C. Juan Romero Morones

Director de vinculación Intrainstitucional
I. DATOS DE LA ASIGNATURA
Nombre de la asignatura Diagnóstico Comunitario
Programa
Unidad Área de Conocimiento Semestre
Educativo
Mochicahui,
Choix Todos Social Tercero
Los Mochis
Clave Eje curricular Fecha de aprobación Fecha de revisión
Vinculación
(6) (8) (9)
Comunitaria
Estudio
Mediación Práctica de Total, de Créditos
Independie
Docente Campo SNAATCA1
CRÉDITOS nte
2 1 2 5
II. PROPÓSITOS
El propósito central de esta asignatura es que el estudiante, en conjunto con el equipo de base comunitario,
identifique los problemas, las necesidades y los recursos de la comunidad, con la participación de las personas y
de la colectividad para fundamentar el proyecto comunitario de forma adecuada y pertinente y, que tenga la
posibilidad de transformar la realidad social de acuerdo a sus prioridades y factibilidad de realizarlo.
III. PRESENTACIÓN
Caracterización de la asignatura
El diagnóstico comunitario es el inicio de todo estudio que tiene como propósito transformar las situaciones
sociales, políticas, económicas y culturales de las comunidades, sea cual fuere su ubicación. El diagnóstico
comunitario se caracteriza esencialmente por la participación de la comunidad, de tal modo que en esto estriba
generalmente, que se logre o no, tener resultados benéficos para la comunidad. De ahí la importancia de ubicar
esta asignatura bajo dos condiciones: la primera hacer el diagnóstico en conjunto con la comunidad, de tal manera
que sea ella quien analice, discierna y decida cuáles son el problema o la necesidad prioritaria que desea iniciar
para la transformación de su realidad y construir el bienestar personal y colectivo; la segunda, es que el equipo
coordinador que oriente los trabajos del diagnóstico esté integrado, por personas de la comunidad, estudiantes y
profesores de la Universidad, cuya función más importante sea acompañar el proceso de la localidad donde se
realice la vinculación.
Esta asignatura es continuación de las estudiadas en el primer y segundo semestre, de manera especial de
Investigación Acción Participativa, de la que constituye un proceso esencial, además, tiene la intención de
responder al objeto de la Universidad, a saber, “configurar un pensamiento y una práctica comunal”, es decir, el
criterio esencial de inteligibilidad para darle significado a la problemática social es lo comunitario, lo que requiere
de herramientas pertinentes, tanto social como científicamente adquiridas y practicadas desde la Universidad, la
1
Sistema nacional de asignación, acumulación y transferencia de créditos académicos.
que como comunidad, sale al encuentro de las comunidades que están ubicadas en su zona de influencia con el fin
de colaborar a su desarrollo integral y bienestar, tanto en lo individual como en lo colectivo.
Esta asignatura tiene la virtud de favorecer el conocimiento de la realidad en la que la Universidad realiza su
actividad vinculatoria con el propósito de identificar la problemática social, económica, social, cultural e histórica
de la comunidad con el fin de iniciar o continuar con el mejoramiento de las situaciones y condiciones para lograr
el desarrollo integral en el que el centro sea lo humano en todos sus ámbitos, para que la comunidad satisfaga
todas sus necesidades humanas, logre la autodependencia personal, comunitaria y social, además de lograr una
articulación orgánica con la naturaleza y con la tecnología, todo ello teniendo como centro lo comunal, desde
donde se construyan redes de apoyo entre las diversas comunidades que se atienda.
Estudiar y construir adecuadamente el diagnóstico comunitario participativo, favorecerá el estudio de la asignatura

del cuarto semestre, el proyecto comunitario, de la que es antecedente y condición sin la cual no se puede estudiar,
diseñar un proyecto para realizar las actividades necesarias y pertinentes que respondan a la problemática
identificada y priorizada en torno a la que se realizará el trabajo del próximo semestre.
Es fundamental en esta asignatura, realizar el análisis de la realidad de forma interdisciplinar, en el que al menos
tengan una participación activa la comunidad, los profesores y estudiantes, con el objetivo, con técnicas y
herramientas adecuadas, será identificar los problemas, necesidades y recursos en el contexto de una comunidad
que se debe de conceptualizar como un espacio único en el que es factible elaborar un proyecto.
En el proceso que se sigue para realizar el diagnóstico comunitario participativo, un paso esencial es presentar el
informe a la comunidad de tal manera que sea ella, esencialmente, la que defina el problema que considera
prioritario, lo que traerá como consecuencia el compromiso colectivo para elaborar el proyecto con el que se
responde a la problemática definida, además, de participar para poner en práctica las actividades acordadas en el
tiempo y la forma acordadas por la colectividad.
Intención didáctica
Esta asignatura requiere de la participación activa y permanente de la comunidad, de construir un equipo con
personas claves del lugar, además de tener claros los objetivos de para qué realizar un diagnóstico en el que la
comunidad sea el actor central de todo el proceso, desde la identificación de los problemas, necesidades y
prioridades, hasta priorizar el problema, reflexionar y determinar las actividades mediante las que se les dará
respuesta a la decisión comunitaria y hacer lo posible y factible para transformar en la comunidad lo que se
considere favorecerá el bienestar de las personas y de la colectividad. Por tanto, se requiere que el estudio de esta
asignatura se realice con mucha presencia de los estudiantes en la comunidad y con un procedimiento dialéctico,
en el que la teoría y la realidad dialoguen de forma permanente; en el que la problemática y las posibles soluciones
se imbriquen y cuestionen constantemente a lo largo de todo el proceso formativo que tenga como meta capacitarse
para realizar diagnósticos comunitarios participativos que sean el fundamento de la configuración del pensamiento
y de la práctica comunal.
Es esencial subrayar que las competencias consideradas para desarrollar en esta asignatura son: aprender a trabajar
en equipo, la colaboración interdisciplinar de los estudiantes y de la comunidad, comprender la importancia de la
participación de las personas y de la comunidad y, que, desde éstas se definan y decidan los problemas,
necesidades y recursos del lugar. Que la Universidad personificada en los profesores y estudiantes son colabores
del proceso de transformación y mejoramiento de la realidad en la que se encuentra la comunidad con la que se
vinculan. Es decir, todo con, desde y para la comunidad.
Es fundamental que el profesor oriente y acompañe a los estudiantes para que los trabajos que se realicen en esta
asignatura estén correcta y pertinentemente diseñados y planificados con el propósito de que todos los trabajos en
la comunidad tengan objetivos claros y precisos que respondan a una intencionalidad en cada incursión
comunitaria.
Perfil docente
• El docente que labore en esta asignatura, deberá tener, entre otras competencias, sensibilidad
comunitaria, configurado tanto su pensamiento, como su práctica desde lo comunal con la intención de
favorecer el objetivo de la Universidad expresado en su Ley Orgánica.
• Que tenga experiencia y conocimientos en la elaboración de diagnósticos comunitarios participativos y
de proyectos comunitarios.
• Que tenga la capacidad y habilidad de diálogo con el propósito de estar abierto a los saberes y opiniones
de los otros.
• Dominar conceptos y teorías actualizadas relacionadas con las ciencias sociales interesadas en el análisis
del desarrollo sustentable de las comunidades rurales.
• Conocer y utilizar diversas técnicas para la selección, adecuación, diseño, elaboración y empleo de
materiales educativos, informáticos y documentales.
• Crear y mantener un ambiente estimulante para el aprendizaje y la asociación en la sala de aprendizaje.
• Practicar y fomentar la responsabilidad solidaria, la participación y la equidad.
• Generar respuestas adecuadas para el bienestar colectivo.
IV. COMPETENCIAS
Específicas:
Analiza la realidad social, económica y cultural de las comunidades con el propósito de identificar sus problemas,
necesidades y recursos en conjunto con las comunidades.
Discierne los problemas y necesidades, con el propósito de priorizar el problema, en conjunto con las
comunidades, que tenga mayor factibilidad y posibilidad de resolverse para beneficio de las personas y de la
colectividad.
Realiza informe de resultados del análisis de la realidad con el fin de fundamentar el problema o necesidad
priorizado de acuerdo a su factibilidad.
Genéricas:
Desarrolla la capacidad de colaborar en equipo, con el propósito de aprovechar las habilidades y conocimientos
de las personas con las que participa.
Aplica adecuada y pertinentemente las herramientas y las técnicas, en conjunto con las comunidades, para
identificar los problemas, necesidades y recursos de las comunidades.
Reconoce e interpreta las situaciones asociadas a problemas de las comunidades contextualizados en la realidad
global y local en que se ubica, con el fin de formular y ejecutar diagnósticos comunitarios, con el propósito de
fomentar el desarrollo sustentable de las comunidades.
Realiza informes claros y precisos en los que ubica causas y consecuencias de los problemas y necesidades
identificados.
V. UNIDADES DE APRENDIZAJE
UNIDAD DE APRENDIZAJE I
Naturaleza del diagnóstico y sus elementos
Competencias genéricas a
desarrollar Desarrolla la capacidad de colaborar en equipo con el propósito de aprovechar
las habilidades y conocimientos de las personas con las que participa.
Analiza la realidad social, económica y cultural de las comunidades con el

Competencias específicas a
propósito de identificar sus problemas, necesidades y recursos en conjunto con
desarrollar
las comunidades.
1.1 Identifica las diferentes formas de conceptualizar el diagnóstico
1.2 Analiza la importancia del diagnóstico social
1.3 Identifica los elementos constitutivos de un diagnóstico
1.4 Comprende las características y particularidades de las comunidades,
Contenido como su estructura social, economía, cosmovisión, idioma, organización
comunitaria, acceso a recursos y servicios básicos.
1.5 Identifica la historia y cultura de la comunidad, lo cual permitirá entender
la realidad local y diseñar un proceso de diagnóstico que se adapte a su
contexto.
UNIDAD DE APRENDIZAJE II.

Técnicas y herramientas de recolección de datos
Competencias genéricas a Aplica adecuada y pertinentemente las herramientas y las técnicas, en conjunto
desarrollar con las comunidades, para identificar los problemas, necesidades y recursos de
las comunidades.
Discierne los problemas y necesidades, con el propósito de priorizar el

problema, en conjunto con las comunidades, que tenga mayor factibilidad y
desarrollar
posibilidad de resolverse para beneficio de las personas y de la colectividad.
2.1 Identifica las técnicas y herramientas más adecuadas para la recolección de
datos en una comunidad.
2.1.1 entrevistas
2.1.2 encuestas
2.1.3 grupos focales
Contenido 2.1.4 mapeo participativo y
2.1.5 observación directa
2.2 Adapta y diseña estas técnicas y herramientas a las particularidades de la
comunidad, como el idioma, nivel educativo, acceso a tecnología, cultura,
etcétera.
2.3 Identifica a los informantes claves
2.4 Realiza recorridos por la comunidad
UNIDAD DE APRENDIZAJE III.
Participación comunitaria
Competencias genéricas a Desarrolla la capacidad de colaborar en equipo con el propósito de aprovechar
desarrollar las habilidades y conocimientos de las personas con las que participa.

desarrollar
3.1 Comprende la importancia de la participación activa y significativa de la
comunidad en el proceso de diagnóstico.
Contenido 3.2 Desarrolla habilidades para motivar y fomentar la participación de los
miembros de la comunidad.
3.3 Identifica los mecanismos adecuados para involucrar a todos los sectores
de la comunidad, incluyendo a los grupos más vulnerables y marginados
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV.

Análisis y presentación de resultados
Competencias genéricas a Aplica adecuada y pertinentemente los instrumentos, en conjunto con las
desarrollar comunidades, para identificar los problemas, necesidades y recursos de las
comunidades.
Competencias específicas a Realiza informe de resultados del análisis de la realidad con el fin de
desarrollar fundamentar el problema o necesidad priorizado de acuerdo a su factibilidad.
4.1 Analiza e interpreta los datos recolectados para presentarlos de manera

clara y accesible para la comunidad.
Contenido 4.2 Identifica las necesidades y demandas prioritarias de la comunidad.
4.3 Fomenta la participación activa de la comunidad en la definición de las
soluciones.
4.3 Elabora el informe final
VI. ACTIVIDAD INTEGRADORA
Diseñar el diagnóstico comunitario participativo por equipo, donde se describan coherentemente: la realidad de
la comunidad: su historia, cultura, problemas sociales y políticos. Identifique los problemas, necesidades y
recursos de la comunidad, además de priorizar un problema o necesidad que afecte a una comunidad x y que sea
factible de darle solución, así mismo describir los métodos y las herramientas de recolección de datos utilizados
de modo pertinente.
VII. ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS
• Diagnóstica: Antes de iniciar el curso hacer una revisión diagnóstica de lo aprendido en el segundo
semestre, subrayando los aspectos más importantes de la IAP, de manera especial la consideración de
que es el enfoque adoptado por la Universidad para vincularse con las comunidades.
• Sumativa: Hacer seguimiento de los estudiantes con fundamentos en los procesos que van realizando en
los productos de cada unidad. Verificar el grado de logro de aprendizaje de los estudiantes mediante
productos finales, es decir, certificar si alcanzaron los propósitos planeados y decir si se acredita o no.
• Formativa: recolecta información a lo largo del tiempo, para conocer el proceso de aprendizaje del
estudiante, con el propósito de proporcionarles retroalimentación para mejorar su aprendizaje. Da cuenta
de su nivel de desempeño y proporciona información relevante al docente, para ajustar la enseñanza a las
características de cada estudiante.
Acciones que el docente realiza, de manera planificada, para lograr la consecución de aprendizajes específicos.
Por ejemplo: exposiciones, debates, mesas de trabajo, búsqueda de información, controles de lectura, trabajo en
equipo, etc.
VIII. ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN
1. Control de lecturas
2. Reflexiones críticas
3. Control de entregas de los elementos diagnóstico
4. El informe del diagnóstico
IX. EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE
Ejemplos: línea del tiempo; glosario de término; control de lecturas; ensayo; proyecto de caso integrador; entre
otros.
X. MEDIOS Y MATERIALES EDUCATIVOS
Equipos: se considera equipo a todo aparato o medio de apoyo necesario para adquirir la competencia desea,
ejemplo: cañón, computadora, teléfonos inteligentes, calculadora científica, etc.
Materiales: son consideran elementos que empleados para facilitar y conducir el aprendizaje de los estudiantes
(libros, carteles, mapas, fotos, entre otros).
Tecnologías del Aprendizaje y Comunicación (TAC): se consideran las tecnologías de la información y medios
virtuales como internet, y plataformas de aprendizaje.
XI. FUENTES DE INFORMACIÓN
Ander-Egg, E. y Aguilar M.J. (2000). Metodología y práctica del desarrollo de la comunidad 2. Buenos aires:
Editorial Lumen
Ander-Egg, E., y Aguilar, M. (2001). Diagnóstico social: conceptos y metodología. Buenos Aires: Editorial Lumen
Ayales, I. et al. (1991). Haciendo camino al andar. Estados Unidos de América: OEF International.
Castro. M., García, R., Aguillón, I., y Zavala, L. (2014). Trabajo social y desarrollo comunitario en México.
México: MAPorrúa.
CESAP (S/F). Diagnóstico Comunitario Participativo. Manual del participante. Caracas: UCAB
Corbetta, P. (2007). Metodología y técnicas de investigación social. España: McGRAW-HILL
Expósito, M. (2003). Diagnóstico Rural Participativo. Santo Domingo: Centro Cultural Poveda
Galindo, J. (1998). Técnicas de investigación en sociedad, cultura y comunicación. México: Addison Weley
Longman
Malagón, J.L., Sarasola, J.L. (2006). Bases teóricas y metodológicas para la intervención comunitaria. Sevilla:
Aconcagua libros
Marchioni, M. (2007)). Comunidad, participación y desarrollo. Teoría y metodología de la intervención

comunitaria. Barcelona: Editorial Popular
Miranda, V. y Mendoza, M. (2006). Diagnóstico y planificación comunitaria 2. Perú: MASAL-APODER,

PRODES-USAID
Pino, M. (s/f). Algunos métodos y técnicas de recogida y análisis de datos. Universidad de Vigo
SEMARNAT (s/f). Métodos e instrumentos para realizar diagnóstico participativo comunitario. Gobierno Federal
UNIDAD DE APRENDIZAJE I
Naturaleza del diagnóstico y sus elementos
Competencias genéricas a
desarrollar
Desarrolla la capacidad de colaborar en equipo con el propósito de aprovechar
las habilidades y conocimientos de las personas con las que participa.
Analiza la realidad social, económica y cultural de las comunidades con el

propósito de identificar sus problemas, necesidades y recursos en conjunto con
desarrollar
las comunidades.
1.1 Identifica las diferentes formas de conceptualizar el diagnóstico

1.2 Analiza la importancia del diagnóstico social
1.3 Identifica los elementos constitutivos de un diagnóstico
1.4 Comprende las características y particularidades de las comunidades,
Contenido
como su estructura social, economía, cosmovisión, idioma, organización
comunitaria, acceso a recursos y servicios básicos.
1.5 Identifica la historia y cultura de la comunidad, lo cual permitirá entender
la realidad local y diseñar un proceso de diagnóstico que se adapte a su
contexto.
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LQUE ES UN DIAGNOSTICO COMUNITARIC?
Un diagn6sticocomunitario es el estudio de la realidad de los pobla

dores para:
* detectar sus problemas y necesidades existentes; y

* descubrir las causas de los mismos,con el prop6sito de definir
una linea de acci6n efectiva para resolverlos.
Un diagn6stico comunitario se propone asi investigar la realidad

para descubrir:
* caracteristicas mis importantes (ntimero de famillas, nivel de

ingresos, actividades econ6micas, entre otros);
* necesidades mAs urgentes (salud, medio ambiente, organizaci6n,
entre otros);
" percepclones, valores y expectativas m&s significativos; y, por
(iltimo, las
" causas de los problemas (yasea naturales, econ6micas, politicas,
entre otras).
El diagndstico de la comunidad se transforma en un valioso medio

de andlisis, cuando los miembros de los grupos de base comienzan a
preguntarse:
" iQu6 nos preocupa?

" iZCuAles necesidades tenemos?
" ZA qui(n o qu6 tememos?
" ZCuAles son nuestras expectativas?
" ZPor qu( nos sucede esto o aquello?
A trav6s del diagn6stico, el grupo comlenza a Indagar en forma sis

temAtica la realidad de la comunidad para poder elaborar un plan de accl6n
exitoso.
DIAGNOSTICAR es, entonces, CONOCER LA REALIDAD sobre la cual
vamos a actuar. El diagn6stico es el primer paso que debe dar todo grupo o
comunidad que desea transformar su situacl6n real.
-5
rEl diagn6selco es necesario porque:
E
* identifica los problemas mds importantes y detecta sus causas;
orienta y da direcci6n al grupo;
asegura que las lineas de acci6n adoptadas, apunten efectiva
mente a las raices mds profundas de los problemas y no s6lo a
sus sintomas mis superficiales.
IPOR QUE ES IMPORTANTE LA PARTICIPACION DE LA

COMUNIDAD EN UN DIAGNOSTICO?
El diagn6stico serA participitivo cuando quienes identifican las necesi

dades y analizan las causas de los problemas, son los miembros de la co
munidad. De esta manera serdn ellos mismos quienes definan las acciones
que deberin Ilevarse a cabo para modificar y transformar la realidad.
En el diagn6stico participativo, los integrantes del grupo son, a la vez,
el sujeto y el objeto del estudio. La comunidad investigada es al mismo
tiempo investigadora de su realidad.
Cuando el diagn6stico tiene un cardcter comunitario, responde a los
intereses del grupo, permitiendo la participaci6n activa de todos sus
miembros.
Se debe propiciareste tepo de diagnostico porque:
" rescata y valora los conocimientos que los mlembros de la co

munidad o grupo ya poseen;
* fortalece la confianza del grupo en su propla capacidad para in
vestigar y conocer la realidad;
" promueve el desarrollo de una conciencia critica, basada en el
andlisis colectivo;
" fomenta el perfeccionamiento grupal en el manejo de t(cnicas
aptas para investigar ia realidad;
* educa a los participantes en la necesidad de enriquecer sus
conocimientos con informaci6n adicional, para obtener una vi
sl6n mds amplia y objetiva de la realidad;
" robustece la relaci6n entre los mlembros de la comunidad y, de
ese modo, compromete sus esfuerzos para luchar por las reivin
dicaciones que ellos mismos han sefialado;
" permite a los participantes descubrir la relac16n existente entre
su situaci6n local y la realidad regional, nacional y mundial.
-6
DIAGNOSICO TRADICIONAL = PASIVIDAD POPULAR
Tradicionalmente, los diagn6sticos han sido realizados por t6cnicos

y especialistas ajenos a la realidad de la cornunidad. En tales casos
s6lo ellos:
" deciden qu6 aspectos de la realidad van a estudiar;

* detectan solamente los problemas que supuestamente ne
cesitan atenci6n mds urgente;
" recopilan la informaci6n disponible en la comunidad;
" analizan los datos obtenidos; y
* proponen las soluciones.
Los resultados logrados en este tipo de diagn6stlco pocas veces

son conocidos por los miembros del grupo o ia comunidad; y su
participaci6n se reduce a suministrar datos en forma individual.
En los diagn6sticos tradicionales, los sectores populares no tie
nen posibilidad de compartir sus conocimientos y opiniones, menos
de conocer los resultados finales.
No es sorprendente, entonces, que la labor de las instituciones
que realizan diagn6sticos tradicionales, adquiera un carcter pater
nalista y asistencial: los beneficiarios terminan dependiendo de la
ayuda ofrecida.
La palabradlagn6sticoderivadelgriegoy significa "conocera travis de.

Como veremos, existe unagran variedadde tcnicasa trves de lascuales podemos
Ilegaraconocerla realidad.
"Awr A6A
COMO SE LOGRA LA PARTICIPACION DE LA

COMUNIDAD EN EL DIAGNOSTICO?
Para hacer unw buen diogn6stico de la comunidad, el(a) facli.

tador(a) o proasoter(a) de base y el grupo comunal se organizan
para cumplir cada uno de los sigulentes pasos:
PASO 1: Diseho del diagn6stico.
PASO 2: Obtenci6n de ia inforraci6n.
PASO 3: Organizaci6n de la informaci6n.
PASO 4: An lisis prelhininar de las causas y efectos.
PASO 5: Evaluaci6n de la informaci6n.
PASO 6: Desarrollo de un plan de acci6n (ver Capftulos 2 y 9 de este libro)
Los integrantes del grupo particpan activamente en cada uno de los

pasos o etapas. El diagn6stico les permihe en su conjunto:
CONOCER para ACTUAR y contrfbuir a TRANSFORMAR
* DISENO DEL DIAGNOSTICO
En esta etapa, el grupo se refine para Intercambiar opinlones y responder a

las siguientes preguntas:
ZQu6 informacikn queremos obtener con el diagn6stico?

El grupo determina las preguntas que le interesan. Las preguntas mal
formuladas o muy generales pueden desviar los esfuerzos del grupo en su
afin por investigar su realidad. Por ejernplo, una pregunta que s6Io intente
averiguar si un problema existe, no proporciona mayor informaci6n sobre
su naturaleza o magnitud. Es preferible formular preguntas que brinden
suficientes detalles como para poder pensar en soluclones.
ALGUNAS TECNICAS USADAS EN EL DIAGNOSTICO
DE LA COMUNIDAD
Los sectores populares disponen de miltiples medios para conocer y

analizar su realidad, entre otros:
0 observaci6n directa 0 juegos de diagnostico
0 entrevistas a miembros o 0 foros y asambleas comunitarias
grupos de la comunidad 0 encuestas
0 reuniones con grupos 0 censos
representativos 0 foto-reportajes
ZC6mo elegir las tcnlcas adecuadas para reaizar el diagn6stico?

El grupo debe conocer las caracteristicas y ventajas de las distintas t6c
nicas disponibles para hacer un diagn6stico. Antes de hacer la elecci6n de
las mismas, el grupo considerard:
• los objetivos del diagn6stico;
* los recursos disponibles;
lIa aceptaci6n que tendrd la t6cnica elegida en la comunidad; y
• los conocimientos y capacidad de los Integrantes del grupo.
ZC6mo elaborar un plan para que la labor de dibtgn6stico sea

ordenada?
Este plan sefialard los plazos y tareas que cumplirfi cada uno de los
integrantes del grupo en las distintas etapas del dlagn6stlco. Es Importante
establecer criterios de evaluaci6n sobre el trabajo a realizar.
Resumen: En el disefio del diagnostico, el grupo tiene que:
* Precisar la informaci6n que qulere obtener;

* elegir la tMcnica o medio mAs adecuado para hacerlo;
* acordar criterios de evaluaci6n; y
* planificar el trabajo.
* OBTENCION DE LA INFORMACION
Una vez elegidos las t6cnicas o medlos que se utillzarfin para hacer el
dlagn6stlco, el grupo responsable se diriglr.1 a la comunldad o fuente de la
informaci6n que se busca. Para asegurar que los datos obtenidos sean
veraces y completos, es importante que el grupo Informe previamente a la
comunidad sobre los objetivos que se propone lograr.
-9
ORGANIZACION DE LA INFORMACION
Una vez cumplido con 6xito el paso anterior, el grupo dispondre de una
"montafia" de informac16n: es decir de una cantidad increfble de datos. Pero
si esta lnformaci6n no es ordenada ni clasificada, el grupo todavia no podr,
tener una visi6n clara de la realidad.
El grupo deberd organizar la informacin recogida utilizando

cuadros o cartelonec a fin de lograr una visl6n global de:
* iQui~nes son los integrantes mis afectados de la comunidad?

* iCudntos son los afectados? (magnitud del problema).
SiQu piensa y resiente la gente acerca del problema?
* /Cudles son los antecedentes o causas del problema?
Todo esto es muy valioso... pero afin falta lo fundamental: Identificar las
causas del problema.
* 'ANALISIS PRELIMINAR DE LAS CAUSAS
Una vez ordenada la informaci6n obtenida, el grupo cuenta entonces con

antecedentes suficientes como para visualizar y examinar las causas del
problema. Este paso es muy importante para que el grupo y la comunidad
puedan elaborar una llnea de acci6n eficaz que apunte hacia el origen del
problema.
Sin embargo, en esta etapa, el anlisis de las causas necesariamente
tendrA un carcter preliminar: todavia no se actuar, sobre la realidad. Todo
conocimiento es ain tentativo y superficial.
Una vez identificadas las causas, el grupo debe trazar una linea de acc16n
cuyo objetivo deber, incidir en la raiz de los problemas de la comunidad.
Pero ain falta dar el Oltimo paso del diagn6stico ....
-10
Recurdese que el andlisis de las causas de un problema, puede ser
enfocado desde distintos Angulos: Ii
* la perspectiva del fen6meno natural (terremotos, erosi6n del
suelo, inundaciones, etc.);
" el piano eccn6mlco (subsistencia, producci6n y consumo de
bienes y servicios);
* el piano politico (toma de decisiones locales y nacionales);
* el piano cultural (valores y creencias de la comunidad).
* EVALUACION DE LA INFORMACION
Una vez ejecutados los pasos anteriores, el grupo debe evaluar el trabajo
realizado y la informaci6n obtenida, y decidir si se necesita adquirir datos
adicionales. Algunas preguntas que "odrfan plantearse con este objeto, son:
" iEs suficiente la informaci6n obtenida para seguir con el plan de

acci6n?
* ,Son los datos recopilados representativos de la condici6n y
sentimientos de la poblaci6n diagn6sticada?
* ,C6mo se puede compartir la informaci6n con nuestros vecinos?
-I]
CONSIDERACIONES Y RECOMENDACIONES
Respetar siempre el papel protag6nico del grupo.

Los facilitadores o promotores de base deben evitar fielmente la subvalo
raci6n de ia capacidad del grupo o comunidad en su tarea de diagnosticar sus
propios problemas. Asimismo se debe respetar el ritmo de trabajo del grupo,
teniendo en cuenta siempre que el objetivo principal del diagn6stico, es que
son los mismos miembros del grupo quienes estn reflexionajido sobre su
realidad a fin de actuar sobre ella; y que no s6lo se estt recopilando informa
c16n.
Cuando el grupo identifica e investiga sus problemas, logra comprender
mejor su realidad. Esta participaci6n activa eleva cualitativamente su capa
cidad para planificar y ejecutar estrategias y, por tanto, para transformar
cualquier situaci6n adversa. Esta conciencia que el grupo adquiere sobre su
propia situaci6n e intereses, contribuye a acrecentar el compromiso indivi
dual y comunal.
Irmas alla de laa apariencias.

Descubrir cudles son los sentimientos de la comunidad y qu( resienten
como problema o necesidad, es s6lo una parte del diagn6stico.
Puede resultar falso quedarse solamente con iaperceoci6n de lo inme
diato o lo obvio. Bajo la superficie de lo "evidente", pues pueden estar ocul
tas o disfrazadas las raices ms importantes del problema que afecta a la
comunidad o grupo.
Las relaciones del preblema con otras situaciones sociales, econ6micas
y politicas a nivel local, regional e, incluso, internacional, deberAn ser
tambin exploradas durante el diagn63tico de la comunidad.
No perder de vista que el objetivo principal del diagn6stico es Ia

accion.
El diagn6stico en si es una primera aproximaci6n al conocimiento de la
realidad. Pero su finalidad es organizar y unificar la actividad del grupo tras
una llnea de acci6n. Por ello, aquellas metodologias de diagn6stico que, por
su complejidad, simplemente consumen el tiempo y la energia del grupo,
"encerrAndolo" mes tras mes en la "investigaci6n de la realidad", no
alcan
zan su objetivo principal.
Si bien el prcceso de diagn6stico es rrnuy importante y brinda experiencia
al grupo, no debe perderse de vista el pL'nto central del diagn6stico cual es
su resultado final: la acci6n colectiva.
-12
Tener en cuenta que la realidad esta cambiando consteqatemente.
El dlagn6stico nunca Ilega a ser un producto acabado. Es ms blen un
proceso permanente. Puesto que la realidad cambia constantemente, es
aconsejable realizar dlagn6stlcos peri6dlcos para permitir al grupo la mo
diflcacl6n de las prioridades en el trabajo y el ajuste en el rumbo de su labor.
QUIENES PARTICIPAN
EN EL DIAGNOSTICO DE LA COMUNIDAD
- Realidad z
Adaptado de Richards, "Investlguemos la Realidad Poblacional", PIlE No. 3, 1986.
-13
Diagnóstico participativo
Métodos e instrumentos para realizar

el diagnóstico participativo comunitario
Capítulo 2 Serie Manual del Promotor

Introducción
El reconocimiento de la importancia que tiene la participación de la población
rural en el proceso de desarrollo es cada vez mayor. Pero también es evidente
que los enfoques, métodos y herramientas utilizados para trabajar con la po-
blación rural en el manejo de los recursos forestales necesitan ser reforzados
y mejor desarrollados.
El capítulo 2 “Diagnóstico participativo” de la serie Manual del Promotor,

muestra los conceptos, métodos y técnicas que requieren ser integrados para
planificar y conducir la elaboración de un diagnóstico como un primer paso
para el diseño de procesos de desarrollo local y regional, en los cuales las
decisiones de manejo y los beneficios de las actividades del proyecto queden
en manos de la comunidad, teniendo el carácter de diagnóstico comunitario
participativo.
La metodología propuesta por la Organización de las Naciones Unidas para

la Alimentación y la Agricultura (FAO) y por el Banco Mundial es sencilla,
práctica, multidisciplinaria y participativa para conducir estos procesos y
sugiere incluir activamente a la población para asegurar que los programas
para el desarrollo comunitario sean efectivos y relevantes para la gente, y
propicien una adecuada apropiación de los sujetos beneficiados. La metodo-
logía ha sido puesta a prueba en proyectos de desarrollo relacionados con
temas como la agricultura, la ganadería, la conservación de suelos, el alivio a
la pobreza, la seguridad alimentaria, la educación de adultos, la salud, la plani-
ficación familiar, agua, sanidad y el manejo de los recursos naturales.
La experiencia de campo muestra que hay un buen número de potenciales

beneficios para la gente que utiliza los procesos descritos en este manual.
En cuanto a la población de las comunidades, esta metodología fortalece las
destrezas para articular sus opiniones, identificar y priorizar sus problemas y
necesidades y, lo más importante, les permite buscar formas y medios para
resolverlos sin depender de una intervención externa.
De esta manera, la metodología es una forma de afinar los procesos de toma

de decisiones en la comunidad y de empoderar a la población para poder en-
frentar aquellas situaciones donde personas ajenas a ella pretenden imponer-
les sus visiones e intereses.
- 8 - Serie Manual del Promotor

1. Marco conceptual del diagnóstico
El diagnóstico consiste en la recolección y el análisis sistemáticos de infor-
mación a fin de determinar si algo está cambiando. El diagnóstico es más que
una evaluación que se realiza una sola vez; la información debe recolectarse
con intervalos regulares que sean adecuados para el tema y no supongan gas-
tos o cargas excesivas. La información se analiza y los resultados se evalúan y
se usan en la toma de decisiones.
El término diagnóstico participativo se aplica a actividades de monitoreo que

suponen la participación de personas locales que no cuentan con capacita-
ción profesional especializada y que tienen distintos grados de conocimien-
to, experiencia, roles sociales e intereses. El diagnóstico participativo es un
proceso continuo en el que los usuarios locales de los recursos naturales
registran sistemáticamente información acerca de su bosque, reflexionan al
respecto y llevan a cabo acciones de gestión en respuesta a lo aprendido.
Asimismo, el diagnóstico participativo es un método para determinar, desde

el punto de vista de los miembros de la comunidad, qué actividades son
necesarias y pueden apoyarse; si los miembros de la comunidad aceptan las
actividades propuestas por el promotor y si tales actividades son razonables y
prácticas.
Los miembros de la comunidad, ayudados por el promotor, pasan por un

proceso en el cual identifican las condiciones que son necesarias para la rea-
lización exitosa de las actividades y acopian información para determinar si la
comunidad reúne estas condiciones o si puede crearlas. El marco referencial
del diagnóstico examina cada actividad en relación con las condiciones ne-
cesarias y elimina las actividades para las cuales no se dan estas condiciones.
Los ejes del diagnóstico abarcan una serie de actividades, desde el aprove-
chamiento maderable, la provisión de servicios ambientales, el suministro de
agua y la producción de miel, hasta la administración transparente y ren-
dición de cuentas para empresas forestales comunitarias.
Los métodos pueden incluir asambleas ejidales/comunales, reuniones de

trabajo con representantes agrarios y comités, entrevistas, levantamiento de
datos en campo, talleres comunitarios, análisis documental y muchos otros.
Serie Manual del Promotor - 9 -

1.1 Características del diagnóstico participativo
El diagnóstico comunitario participativo se caracteriza por tener las siguien-

tes características:
Analítico: hace posible el análisis de las necesidades específicas y particulares

de cualquier sector de la comunidad; permite revalorizar los elementos positi-
vos que existen en la misma.
Sencillo: sirve para obtener información útil de una manera fácil, siempre y
cuando la comunidad disponga de datos ordenados y sistematizados.
Participativo: procura la participación de todas las personas involucradas en

la solución de los problemas que afectan a la comunidad.
Compromiso: al realizar los trabajos del diagnóstico se van tomando acuer-

dos, mismos que emanan del sentir comunitario, lo cual conlleva a compro-
mete a los miembros de la comunidad y las dependencias que participan a
cumplirlos.
Incluyente: se promueve la participación de todos los usuarios de los recursos

naturales, tengan o no derechos agrarios sobre ellos; se impulsa la partici-
pación de organizaciones de la sociedad civil, funcionarios públicos y asesores
que inciden en la comunidad y faciliten el proceso de discusión, reflexión y
consenso entre todos los actores involucrados.
Útil: aprovecha toda la información disponible para conocer parte de la reali-

dad de la comunidad y sus problemas.
1.2 Beneficios del diagnóstico participativo
El diagnóstico participativo es un ejercicio de reconocimiento de las condi-

ciones presentes en una comunidad, permitiendo a sus habitantes tener los
beneficios siguientes:
• Permite que los miembros de una comunidad se relacionen en igualdad

de condiciones, fomentando la participación de todas las personas sin
que alguna se quede al margen.
• Abre un espacio de diálogo donde las ideas se debaten y se asume por

consenso la mejor alternativa para el desarrollo local.
• Es una escuela de interaprendizaje: unos aprenden de otros y viceversa,
permitiendo comprender la dinámica del desarrollo local.
• Proporciona información relevante de la situación de la localidad (línea
de base) que servirá para evaluaciones presentes y futuras.
• Respeta los conocimientos y saberes locales como punto de partida, afir-
mando la identidad del grupo con su cultura y sus tradiciones.
• Favorece la democratización de la toma de decisiones comunitarias.
• Sirve como instrumento de divulgación de la información entre los
miembros de la comunidad que participan.
• Ayuda a crear políticas acertadas, eficaces y eficientes de trabajo comu-
nitario.
• Permite destinar el uso de los recursos propios en la solución de los
problemas prioritarios que afecten a la población.
• Coadyuva a mejorar el acceso y la utilización de los bienes y servicios
públicos por parte de las comunidades.
1.3 Etapas del diagnóstico participativo
El promotor y los miembros de la comunidad deben examinar primero la

finalidad y los beneficios del diagnóstico participativo para después planificar
la reunión inicial, si deciden continuar.
Un diagnóstico participativo debe iniciar con una Asamblea General, en la

cual se nombre el grupo que participará en los trabajos; el diagnóstico de-
finitivo deberá analizarse y validarse en Asamblea General, a la que se debe
invitar a todos los miembros de la comunidad o a quienes se pretende que
sean sujetos de la acción, así como a quienes puedan verse afectados por el
proyecto (tales como avecindados, posesionarios y usuarios de la tierra y los
recursos naturales del núcleo agrario).
El tiempo necesario para hacer un diagnóstico participativo variará según la

comunidad de la cual se trate. Es recomendable utilizar todo el tiempo ne-
cesario y procurar no acelerar los procesos.
El esquema del marco del diagnóstico se presenta en las siguientes etapas:
Paso 1. Conformación del equipo responsable del diagnóstico

En la Asamblea General se conformará el equipo responsable del diagnóstico.
Éste es el equipo de trabajo que dirigirá todo el proceso. Estará conformado

por los y las líderes de la comunidad, apoyados por los promotores, quienes
facilitarán el proceso participativo.
Paso 2. Elaboración del plan de trabajo del equipo

El plan de trabajo debe considerar aspectos como: ¿para qué hacer el diag-
nóstico?, ¿sobre qué aspectos y actividades realizar el diagnóstico?, ¿qué
técnicas y herramientas utilizar para diagnosticar cada aspecto?, ¿con qué
recursos se contará para hacer el diagnóstico? y ¿cómo será la organización
para hacer el diagnóstico?
Paso 3. Convocatoria de las reuniones de diagnóstico

Se harán las reuniones necesarias teniendo en cuenta los calendarios comu-
nales (producción, ferias, fiestas, entre otras), de manera que se pueda
contar con participación de la mayor cantidad de los actores principales. En la
primera Asamblea se debe aprobar el plan de trabajo del equipo responsable y
conformar las comisiones de trabajo.
Paso 4. Ejecución del diagnóstico participativo

El diagnóstico puede hacerse en una o varias reuniones de trabajo. Para ello
es necesario seguir un proceso secuencial: caracterizar la comunidad, descri-
bir las necesidades, problemas, potencialidades y demandas, identificar las
actividades generales, organizar la información relevante y finalmente hacer
un análisis de la información obtenida.
Paso 5. Taller de validación del diagnóstico participativo

En este taller se presenta a la población la información analizada y se com-
prueba si ésta responde a la realidad y si el diagnóstico aporta soluciones a
los problemas.
1.4 ¿Por qué el desarrollo comunitario a menudo fracasa?
Los proyectos de desarrollo pueden fracasar por muchas razones, pero se ci-
tan como las causas más profundas la falta de participación de la gente y una
apropiación inadecuada entre los proyectos y la población. A continuación
se describen algunas de las razones más comunes del fracaso del desarrollo
comunitario.

a) Una deficiente planificación y formulación de programas
A menudo se ignora la percepción de los problemas y sus posibles soluciones

por parte de la población rural, como también se menosprecia su cúmulo
de información, experiencia y capacidad de análisis. De esta manera, con
frecuencia se considera a la población rural sólo como objeto de las acciones
y política pública y no como creadores del cambio y del progreso. Como re-
sultado de esta situación se obtiene un análisis inadecuado de los problemas
y una identificación incompleta de soluciones, lo que lleva a una deficiente
planificación y formulación de programas , propiciando a la larga que los
ejidatarios/comuneros se rehúsen a participar en la implementación de estos
programas puesto que no los perciben como relevantes para sus necesidades
más apremiantes.
b) Una mala distribución de los recursos del proyecto
Cuando se utiliza información incompleta e inadecuada sobre la comunidad

para planificar los esfuerzos del desarrollo, existe la tendencia a distribuir
recursos para una población que no es la más necesitada o no es realmente
pobre. A menudo los recursos destinados a los proyectos son capturados
por los grupos más influyentes y con mayor poder económico, con mayores
relaciones, con mejor información y mejores niveles educativos, excluyendo
así a los más pobres.
c) El poco sentido del poder de la población rural
En la población rural, especialmente las mujeres, los jóvenes, los ancianos, los
indígenas, los migrantes y los pobres en general sienten que no son capaces
de tener influencia en las decisiones políticas, en las prioridades, en una
agenda o algunos programas. Creen que el desarrollo está controlado y deci-
dido por personas ajenas a sus comunidades, y que ellos no pueden determi-
nar estos procesos.
Este poco sentido de poder podría deberse a la no inclusión de la población

en la creación de los programas de desarrollo. Más aún, donde existe la políti-
ca de inclusión, el poco sentido de poder y de propiedad de la población rural
podría deberse a la falta o al poco uso de los métodos que les permitirían
participar en los diseños, las decisiones, la implementación y evaluación de
los programas de desarrollo.

En ocasiones el promotor podría no estar dispuesto a usar métodos participa-
tivos para empoderar a las comunidades o podría no conocerlos.
d) La promoción de soluciones técnicas no apropiadas
Con frecuencia los facilitadores de procesos de desarrollo promueven solu-

ciones poco apropiadas y la gente rehúsa adoptarlas por considerar que no
atienden sus necesidades. Ello se debe a la insuficiencia de metodologías
efectivas que involucren a la población en la identificación y desarrollo de
técnicas apropiadas que tomen en cuenta las condiciones, necesidades y
problemas locales y que ayuden a aprovechar los recursos locales y las opor-
tunidades.
En tales situaciones los promotores generalmente culpan a las comunidades

por ser resistentes al cambio y por no tomar las actitudes apropiadas para
reconocer lo útil y valioso de las soluciones que se ofrecen.
e) Una promoción inadecuada
La información sobre programas, convocatorias, reglas para acceder a los

apoyos y su ejecución, periodos y lugares para presentar solicitudes, requisi-
tos para participar, el papel del asesor técnico y la relevancia del interés ge-
neral sobre el interés personal, con frecuencia son identificados y analizados
de una manera inadecuada para el contexto sociocultural de las comunidades
forestales. Cuando esto ocurre no sólo es escasa la participación, sino que se
generan actitudes de rechazo.
Muchos de los facilitadores del desarrollo que están a cargo de la promo-

ción no cuentan con la capacitación apropiada para identificar, recolectar y
trabajar la información de una manera que sea útil y atractiva para que las
asambleas tomen las decisiones adecuadas. Además, en numerosas situacio-
nes se utiliza lenguaje técnico, en la gestión se recurre a las estructuras de
poder y autoridades existentes que pueden ser parte del problema; también
es frecuente que se usen canales y medios de información inapropiados y se
difundan conocimientos, mensajes y decisiones que no son pertinentes ni
accesibles para los núcleos agrarios.
f) Metodologías de capacitación poco eficaces
A menudo las metodologías de capacitación utilizadas en el desarrollo comu-

nitario no son efectivas para la transferencia de información, conocimientos

y destrezas a la población rural debido a que no consideran sus niveles de
escolaridad y de habilidades en los procesos de educación formal. La trans-
misión de información y conocimientos de ejidatario a ejidatario y por parte
de personal local es muy relevante para establecer un buen proceso de comu-
nicación. En este proceso el papel del promotor es fundamental.
g) Falta de políticas que promuevan e implementen el desarrollo local
Existe muy poco reconocimiento acerca del verdadero papel de las metodo-
logías de participación en la planificación e implementación de los programas
de desarrollo comunitario, especialmente entre quienes formulan políticas
y toman decisiones en las agencias de desarrollo (promotor y personal de
gobierno).
Esta falta de reconocimiento a la importancia que tiene la aplicación de

metodologías participativas y el poco financiamiento que se destina para ello
ocasionan impactos muy limitados de la acción gubernamental.
En el ámbito de las agencias gubernamentales y los expertos del desarrollo

prevalece una visión sobre la aplicación de políticas públicas enfocadas al
desarrollo local como un proceso de una sola vía para enviar información,
conocimientos y destrezas desde un proyecto o desde una instancia del gobi-
erno que todo lo conoce y sabe.
En todas las razones expuestas, el fracaso de un proyecto de desarrollo local

se debe al desconocimiento que se tiene de las condiciones, necesidades y
problemas locales, lo que impide establecer soluciones verdaderas que garan-
ticen beneficios favorables a los habitantes de los núcleos agrarios.
Es por ello que este documento tiene como objetivo el brindar a los pro-
motores, agentes de desarrollo local, funcionarios públicos y tomadores de
decisiones una metodología basada en un diagnóstico participativo, integral e
incluyente, que establezca un nexo basado en el análisis local entre facilita-
dores y núcleos agrarios y posibilite procesos adecuados de desarrollo local.

Liderazgo en
Gerencia Comunitaria
Programa de capacitación
Taller: Diagnóstico Comunitario Participativo

Manual del participante
MODULO V: ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN COMUNITARIA
Universidad Católica
Andrés Bello
San Isidro a San José del Avila. Final Av. Baralt Norte.
Al lado de la abadia. Edif.. Grupo Social CESAP.
Caracas 1010. Venezuela.
Telf: 58- 212- 862 74 23 /Fax: 58- 212- 862 71 82
prosocialcesap@cantv.net
Módulo V : Organización y Participación Ciudadana Taller: Diagnóstico Comunitario Participativo
I. Consideraciones Generales acerca

del Diagnostico
1.- CONCEPTO DE DIAGNOSTICO
Del griego: Diá = través de; gnosis = conocer.
El término se entiende más cuando se aplica a la medicina. El médico diagnostica. Es decir, sabe
qué tiene el paciente, en qué estado se encuentra. Llega a saberlo a través de preguntas, de
síntomas, de análisis y de su propia experiencia. Cuando procesa toda esa información, está en
condiciones de emitir un juicio. Pero no se queda en decir qué tiene el paciente o cuál es su
situación, sino que también detecta las fuerzas con que cuenta el paciente para poder afrontar un
tratamiento que lo lleve a la recuperación de la salud.
En medicina está claro que el médico diagnostica para saber no sólo el estado de salud del paciente,
sino también para determinar el tratamiento adecuado.
En el campo social esta vinculación no siempre está tan clara. La gente, por experiencia, duda que
del diagnóstico salga algo concreto para resolver un problema determinado.
Existen varias definiciones de lo que es un Diagnóstico. Más o menos todas coinciden en ciertos
términos: conocer, realidad, situación, información, análisis, solución, decisión, acción, e.o.
“El Diagnóstico es un método que nos permite analizar la realidad para conocerla profundamente
- en su totalidad o aspectos significativos de ella – con el fin de descubrir posibles soluciones o
para tomar decisiones sobre las distintas alternativas que se nos presentan” ( Díaz. 1995, 3)
Al definir el Diagnóstico como un Método, nos estamos refiriendo a una “articulación relativamente
constante de procedimientos y medios para obtener un fin determinado” (Salazar Bondy, en
FOVIDA.1998, 54)
El Diagnóstico es como una toma secuencial de la realidad que nos permite detectar e identificar
situaciones que son estudiadas y analizadas en sus partes, pero ubicándolas en una totalidad, para
poder actuar en una dirección elegida y asumida como la más efectiva.
En todo caso, el objetivo del Diagnóstico no es hacer un registro, un informe, un documento, sino
el actuar. El resultado ha de ser una guía para la acción en la búsqueda de soluciones reales.
Liderazgo en Gerencia Comunitaria

2.- EL DIAGNOSTICO COMO PROCESO Y ALGUNAS HERRAMIENTAS
En tanto proceso, el Diagnóstico implica un tiempo y un ritmo. Si no se respeta estos elementos

se corre el riesgo de abortarlo. Por otro lado, el tiempo no puede ser indefinido, algo que nunca
concluye. En este caso el desánimo no tarda en aparecer en los participantes.
El Diagnóstico no se da por generación espontánea, sino que es producto de una decisión, de un
querer ponerse en búsqueda. El Diagnóstico nunca parte de cero. Siempre hay un bagaje acumulado
en el tiempo. El Diagnóstico implica: búsqueda de información, ordenamiento, análisis y socialización
de la misma. (Cfr. Díaz. 1995). Es de mucha importancia contar con la experiencia de la gente, con
la vivencia de los participantes y de los facilitadores. Algo fundamental, pero no suficiente.
En los inicios del proceso, es posible que nos encontremos con un entusiasmo exagerado o con
una apatía desesperante. (Prieto. 1985).
Existe una gran variedad de instrumentos metodológicos que pueden ser utilizados en las distintas
fases o momentos: observación sistemática, encuestas, entrevistas, censos, técnicas grupales,
técnicas de análisis y de representación, e.o. (más adelante se verá más en detalle la aplicación
de algunas herramientas).
3. T I P O S D E D I A G N OS T I C O
N L A COBERTURA
SEGU CA
GEOGRÁFI
PECTOS
SEGUN ASADOS - Locales o comunitarios (una comunidad, un caserío, un
ANALIZ barrio).
- Sectoriales (un aspecto concreto o - Zonales (un sector, un área de microcuenca, un conjunto de
específico de una problemática). comunidades, de caseríos o de barrios).
- Municipales (el ámbito de un Municipio o gran parte del mismo).
- Generales (cuando se analizan todos
- Regionales (un estado o áreas pertenecientes a más de un
los aspectos de una realidad).
estado).
- Nacionales (aspectos presentes en todo o en gran parte del
territorio nacional).
ACTORES
SEGUN LOS IZAN EL
QUE REAL TICO ON
DIAGNOS EGUN LA PARTICIPACI
S
- Institucionales (de carácter público o - Pasivo, Directivo o Autoritario.

privado) o agentes externos. - Participativo (por delegación) o con propio
- Organizacionales (una o varias
protagonismo.
organizaciones) o agentes internos.
- Autodiagnóstico

4. EL DIAGNOSTICO DESDE LAS INSTITUCIONES
1.1. Diagnóstico “desde arriba” 1.2. Diagnóstico “desde la cercanía”
Profesionales, técnicos, Profesionales, técnicos,

ACTORES funcionarios. Buscan una mayor
funcionarios.
cercanía con la población. Se trata
de acortar las distancias.
Sustancialmente lo cuantitativo,
Lo cuantitativo: datos, cifras, datos, cifras, n úmeros, estadísticas.
ENFASIS números, estadísticas. Colocándose algunos rasgos de
El impacto de la población no es impacto en la gente y algunas
resaltado. condiciones o situaciones de vida.
La comunidad, las
Problemáticas generales o organizaciones, las personas,
OBJETO DE específicas. según el ámbito a
ESTUDIO Los fenómenos. diagnosticar.
Se trata de una participación

Se limita a brindar la
instrumental, busca y brinda
información requerida por los
actores. Es posible que la información según técnicas e
veracidad de la información instrumentos facilitados por los
PARTICIPACION expertos. Además se utilizan
DE LA podría estar condicionada o
mediatizada folletos y otros medios para
POBLACION
devolver y socializar la información.
Recoger y analizar la Diseñan estrategias e instrumentos

PAPEL DE información para luego hacer para que lo población coopere
LOS las recomendaciones que recogiendo información. Además
ACTORES creen más oportunas procesan la misma y organizan
jornadas para socializarla.
Aunque la población participa y

Son propiedad de la conoce la información, sin embargo
RESULTADOS institución. La población los no participa en el análisis de la misma
desconoce. ni en la búsqueda de alternativas de
solución.
RECOMENDACIONES No son compartidas por la población,

DE LOS EXPERTOS La población las ignora y no que ignora su destino y las posibles
sabe si le son favorables o no. implicaciones. Los vecinos a veces,
sospechan lo peor.

5. DIAGNOSTICO DESDE LAS ORGANIZACIONES
INDIFERENCIA, O RECHAZO AL DIAGNOSTICO.

No forma parte de la cultura organizativa
ACTITUD - Activismo de poco aliento

CONSECUENCIAS - Pronto se hace presente el
Se lo considera algo cansancio y el desánimo. La
inútil, una pérdida de pasividad retorna.
tiempo. “Lo importante - Inmediatismo. El recurrente re-
comenzar.
es actuar”. La cuestión
- Entusiasmo pasajero.
es decir qué se va a - Inercia. La Organización
hacer y… “manos a la sencillamente “dura” como quien
obra”. se resiste a morir.
D I A G N OS T I C O
“TRADICIONAL O CLA S I C O”
Los dirigentes de la organización. A veces, están asociados a un

ACTORES equipo de promotores, de asesores o de técnicos. Hay casos
extremos en que estos actores externos se convierten, en la
práctica, en los ACTORES del proceso, pasando por encima de los
propios dirigentes.
LA Es informada del o de los proyectos que la Directiva quiere

elaborar. Para ello, se solicita la colaboración de la población o
POBLACION de la masa de socios. La misma consiste en brindar la información
que se le requiera y asistir a las reuniones que se convoque.
· El Plan o los proyectos son de la dirigencia, de la Junta Directiva,

pero no de la organización. Siguiendo con el caso extremo, el Plan
es de los técnicos o de los asesores y son confiados a la dirigencia
para su ejecución.
RESULTADOS · La población o los socios no se sienten involucrados. No los sienten
como propios, aunque sí esperan sus beneficios. Actitud pasiva, de
“ver qué pasa”, de observar el desempeño de los dirigentes a “ver
qué hacen”.
· Una mezcla rara de comodidad, de costumbre y hasta de un cierto
“modelaje” implantado por no pocos y generosos “promotores”.

AUTODIAGNÓSTICO.
Supone un elevado grado de organización y recursos humanos cualificados
· La Dirigencia de la Organización.
ACTORES DEL · Las Comisiones o Comités que integran la Organización.
PROCESO
· La masa activa de socios, integrantes de la Organización.
· Decide llevar a cabo el proceso de Diagnóstico

· Define qué se diagnosticará: un problema específico, un sector, la
ORGANIZACION
PARTICIPACION
totalidad de la realidad, etc.

· Reparte responsabilidades y tareas.
· Controla los recursos que se han de utilizar en el proceso.
· Precisa y controla los resultados que arroja el proceso.
DE LA
· Define el curso de las acciones a seguir como consecuencia del

Diagnóstico.
OBJETO DE La situación o realidad que los pobladores o la masa de socios está viviendo.
ESTUDIO El objeto podrá ser un aspecto parcial de la realidad o la globalidad de una
situación-problema.
Su razón fundamental es la de ser apoyo/cooperación. Por lo tanto:
* Respetan las decisiones tomadas por la Organización.

PAPEL DE LOS
PROMOTORES, * Aceptan el control que ejerce cada órgano directivo sobre los
TECNICOS O resultados parciales o definitivos.
ASESORES * Respetan el trabajo a futuro acordado por la organización.
* Rol fundamental: Facilitadores del proceso.
· Capacitación permanente en la acción a todos los participantes. Todos

se convierten en capacitadores y en capacitados. En esa dinámica se
logra producir conocimientos a partir de la acción sobre la realidad. Se
cuestionan “verdades” hasta ahora tenidas por irrefutables.
LO QUE EL
PROCESO · Nueva relación entre: dirigentes y la base; la organización y la comunidad;
GENERA socios y vecinos; los distintos actores del proceso.
· Desarrollo de capacidades para: ver y analizar la realidad; superar

prejuicios sobre los sucesos; cuestionar su propia manera de actuar;
descubrir las potencialidades propias y comunitarias (Cfr. Rivera y
Donovan, 1992).

6. DIAGNOSTICO PASIVO (Directivo o Autoritario)
Tiene muchos elementos en común con el Diagnóstico “desde arriba” y con el Diagnóstico tradicional;
añadiremos sólo algunas características más.
El organismo público o privado responsable del Diagnóstico es quien

decide qué se ha de diagnosticar. Lógicamente que será sobre algo
de interés para el organismo en cuestión. La comunidad no es consultada
SOBRE EL QUE al respecto. Esto no niega de antemano que lo que se decidió
diagnosticar no tiene nada que ver con la realidad de la comunidad o
que sea contrario a sus intereses.
ACERCA DEL Es evidente que la comunidad ignore los verdaderos objetivos que persigue
el Diagnóstico. Es fácil suponer que esta nebulosa levante sospechas y
OBJETIVO O
suspicacias entre los vecinos. Esta realidad se convierte en un telón de
DEL PARA QUE fondo a la hora de responder a cuestionarios y entrevistas. Por lo tanto,
DEL las conclusiones futuras podrían estar basadas en un importante margen
DIAGNOSTICO de error.
Una vez realizado el Diagnóstico, la gente ignora las conclusiones y

recomendaciones elaboradas por los expertos y elevadas a las autoridades
ACERCA DE LOS respectivas. No pocas veces la cuestión termina allí. En ocasiones las
RESULTADOS respuestas tardan mucho tiempo en manifestarse, cuando las expectativas
de los vecinos se disiparon.
Hay casos extremos. Se recomiendan Diagnósticos para favorecer a

EL DIAGNOSTICO agencias, a empresas o a personajes en pago “ por favores prestados”.
Se trata de una burda utilización de los vecinos para fines ajenos a sus
COMO FAVOR intereses. Esta práctica, no muy rara, refuerza la idea de que los
Diagnósticos no sirven para nada y que “ son pura pérdida de tiempo y
de dinero”.
Se guarda celosamente la información. Alguna utilidad tendrá para los

EL CARACTER
EL CARACTER que decidieron hacerlo. Los beneficiarios, pocas veces, son los pobladores.
DIRECTIVO O Cuando se encaran acciones como respuestas a los resultados del
DIRECTIVO O
AUTORITARIO Diagnóstico, los vecinos son meros espectadores o simples beneficiarios
AUTORITARIO que difícilmente asumirán el mantenimiento y mejoría de esas “ obras
públicas”. (Cfr. Prieto, 1985).

7. DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO
La calificación de PARTICIPATIVO nos enfrenta a una cuestión de máxima importancia y actualidad. La

PARTICIPACION es un derecho indiscutible al que se apela con mucha frecuencia. Es un derecho a
través del cual se puede lograr la autorrealización; es una condición para la libertad, pues permite decidir
y es un cambio de relación, refiriéndose al equilibrio de fuerzas sociales y al poder (Carmona, 1996).
La participación está muy ligada al compromiso. Existe una “relación directamente proporcional entre
participación y compromiso. El proceso de participación supone la presencia de algún grado de compromiso
y ese grado de compromiso supone la intensidad y cantidad de participación” (Montero, 1996, 13).
En la práctica, se dan diversos grados de participación y de compromiso en una comunidad o en una
organización. Además, la intensidad de una o de otro varía con el tiempo y el ritmo del trabajo. El ideal
de lograr la máxima participación de todos y de todas choca con la realidad cotidiana de la práctica social.
Sin embargo, no se renuncia a incorporar activamente al mayor número posible de sujetos en la construcción
del bienestar común.
La comunidad u organización que decide impulsar un proceso de Diagnóstico

Participativo, delimita el campo. Es decir, define qué problema o qué
situación será objeto del Diagnóstico. Esto supone llegar a un sano y
SOBRE EL QUE
amplio consenso que facilitará la participación activa de los miembros.
Es natural que el esfuerzo se concentrará en algún aspecto o realidad
de máxima importancia para el conjunto.
De lo anterior, se desprende que el objeto del Diagnóstico es vital para

el colectivo. Pero no es suficiente. El proceso les permitirá ahondar en
RE-
la situación-problema, descubriendo facetas y consecuencias insospechadas.
CONOCIMIENTO
De preocupación, la situación-problema se convierte en un gran reto
DE LA REALIDAD
ineludible. Re-conocer la situación y re-conocerse en la situación es el
inicio de la transformación.
Recoger los datos, la información, los distintos “pareceres” de la gente,

INDAGACION amplía el horizonte y rompe esquemas. Lo cotidiano se vuelve revelación.
"Cuatro ojos ven más que dos”.
Detrás de los datos se esconde el verdadero problema, el enemigo a atacar.

Las apariencias engañan. Lo importante es llegar a la raíz del problema
ANALISIS
que, no pocas veces, está ahí, cerquita, en la comunidad o en nosotros
mismos.
El análisis no paraliza, es una invitación a la creatividad, a la inventiva. Los

DE LA caminos a emprender podrían ser múltiples y variados. El afán de superación
REFLEXION ya no podrá ser una cuestión individual y de mero entusiasmo.
A LA ACCION Alternativas de acción están sobre la mesa. ¿Cuál o cuáles elegir?. ¿Cuál
o cuáles están más a nuestro alcance y se consideran más eficaces?. Otro
ejercicio de participación democrática. Momento de opciones importantes
para el futuro de la organización o de la comunidad.

1. Formas de llevar a cabo un Diagnóstico Participativo.

A una comunidad organizada, a una organización de base o a un grupo comunitario dispuestos
a llevar a cabo un proceso de Diagnóstico Participativo, se le presentan dos alternativas.
La opción depende de las capacidades y, sobre todo, de los recursos humanos:
Se encarga a un equipo externo, con experiencia y de mucha confianza, la

facilitación y animación del proceso, reservándose la organización, el poder de
decisión, como se explicó anteriormente.
La gente decide encarar por su propia cuenta el proceso de Diagnóstico. Es el

caso del “Autodiagnóstico Comunitario”
2. Elementos claves para el éxito de un proceso de Autodiagnóstico

Comunitario.
Existencia de un buen nivel organizativo de la comunidad o de la organización

de base.
Experiencia de trabajo comunitario.
Ca pa c id a d d e m a n e jo d e lo s p r o c e d im ie n to s y té c n ic a s n e c e s a r ia s .
Disponibilidad de recursos físico-materiales que requiere el proceso.
Una buena asesoría externa, por parte de personas o instituciones con experticia
en el área. En este caso, cuidar que los asesores actúen sólo como facilitadores
p u n t u a l e s , r e s p e ta n d o e l p e n s a r, e l s e n t i r y e l r i t m o d e l a g e n t e .
3. Importancia del Diagnóstico Participativo.

Es un proceso que marca a la gente. Se convierte en una experiencia vital porque:
Es una fuente privilegiada de capacitación y de aprendizaje significativo.
Se comparten experiencias en la construcción de conocimientos desde las vivencias
de jóvenes, mujeres, niños y hombres que conviven en la misma realidad pero
cuyas percepciones pueden ser diferentes.
Se establece una comunicación constante entre los participantes, que los ayuda
a reconocerse y a revalorizarse cada vez más.
Descubren sus propias capacidades y las potencialidades locales, en función de
dar sus propias respuestas a la situación.
La organización surge como una necesidad, y única vía para la consecución de
los objetivos que se proponen.
El Equipo Humano se apropia realmente de metodologías de análisis y de procesos
organizativos.
El saldo más significativo: objetivización de la realidad, conocimiento de las causas
fundamentales de los problemas y el planteamiento de acciones realistas. (Cfr.
Prieto, 1985).

Ii. Diagnóstico Participativo
Se ha definido al Diagnóstico como un método. En tal sentido, es un camino para conocer y

profundizar una situación determinada. Todos sabemos que la aplicación mecánica de un
método no garantiza la obtención de los resultados perseguidos. El método no es un manual
cuyo empleo nos resuelve la complejidad del proceso de Diagnóstico. No faltan los que andan
buscando soluciones fáciles y seguras, una suerte de fórmula mágica. No hay recetas,
lamentablemente.
Un instrumento musical (un cuatro, una guitarra, un violín ) es capaz de dar unos sonidos
melodiosos, unos acordes armoniosos. La cuestión es sacárselos, arrancárselos. Para eso
hace falta una mano que sepa pulsarlo, unos dedos que se apliquen justo en el punto y en el
momento preciso. Esto se logra con la práctica y la experiencia. Cambiado el artista, cambia
la música. Cada uno le pone su estilo, su personalidad.
Algo parecido sucede con el Método del Diagnóstico. Hay que saber usarlo y aplicar según
el momento, las circunstancias, el ambiente, la gente, la cultura, el lenguaje, el entorno o
contexto en que se actúa.
Por lo tanto, el facilitador juega un papel esencial en la aplicación del método en el terreno.
Experiencia, experticia y ciertas cualidades humanas básicas son requisitos insustituibles. Sin
estas condiciones no hay método que valga, por muy afinado que esté.
1. PAUTAS TEORICAS Y METODOLOGICAS.
Una acción social como la de un Diagnóstico no se realiza en una vacío de ideas, de

concepciones, de enfoques difusos. No hay neutralidad en cuanto a enfoques e intenciones.
Existe una intencionalidad, aunque no esté muy explícita y clara. La manera de hacer el
Diagnóstico y las herramientas utilizadas no son neutras, ni indiferentes. Suponen un conjunto
de ideas-fuerza que dan un particular color y calor a la tarea sobre terreno.
No sólo se ha de admitir la existencia de una base conceptual y hasta ideológica que anima
y particulariza una práctica social con respecto a otra, sino también una tendencia hacia
objetivos perseguidos. Es decir, se parte de un “desde” y se encamina hacia un “adonde”.
En páginas anteriores se recalcó que el proceso de Diagnóstico tiene un claro enfoque

educativo, por lo que se impone reflexionar un poco sobre la base educativa que anima un
Diagnóstico Participativo.
“El proceso de investigación y diagnóstico es a la vez un proceso educativo y el proceso de

capacitación es un proceso investigativo. Ambos procesos, tomados como una sola unidad,
llegan obligadamente a la acción ya que la acción no es más que el resultado de la toma de
conciencia de las posibilidades que tienen los sujetos para utilizar los conocimientos en su
propio beneficio”.(Coloma, 1985, 5)
2. ENFOQUE EDUCATIVO
Al hablar de Educación no se puede dejar de preguntar por el tipo de Pedagogía aplicada. Pedagogía
( del griego “paidagogía”: “pais”: niño; “ago”: conducir. En la práctica, el término Pedagogía no se
reduce a la tarea educativa de niños, sino que se refiere también a los adultos, a los que, en sentido
estricto, habría que aplicar el término “andragogía”. En todo caso, ambos términos expresan el arte
de conducir, de orientar, de abrir posibilidades para que la persona se realice como tal. Por lo tanto,
el centro de su preocupación, la razón de ser y de su quehacer es la persona. La persona en
permanente hacerse. La persona concreta, tal cual es, situada en un determinado lugar y tiempo,
rodeada de unas concretas circunstancias y heredera de una historia.
El reto de la Pedagogía y de la Andragogía es el de acompañar el proceso de realización humana

de la persona. En ese sentido, la Educación se asume como la facilitación de oportunidades para
el desarrollo de las capacidades de la persona en función de su realización plena como individuo
inmerso en un contexto determinado. Pero su realización no depende sólo de su adaptación al
medio, sino también de su aporte transformador al mismo.
Este proceso implica:
Reconocimiento del
otro como persona, Relación proactiva con
Conciencia de sí el entorno cultural,
mismo. como un no-yo
social, económico y
cultural.
Relacionamiento
efectivo y abierto con Auto-
los otros no-yo para una reconocimiento
convivencia armoniosa. como persona
Esta labor educativa sólo es posible en una permanente interacción entre sujetos que dialogan
desde y sobre realidades comunes. Ese mundo se convierte en el aula donde se tejen aprendizajes
humanizadores. Captar, analizar y resolver situaciones problemáticas los llevará a una creciente
conquista de sí mismos y de transformación de su mundo. Es lo que se ha dado en llamar “Pedagogía
de la problematización”. Una pedagogía fundada en la resolución de problemas ( FOVIDA. 1998).
En esta Pedagogía “las personas participantes se convierten en el soporte principal de la capacitación,
como elemento catalizador, en el cual quien capacita es más un facilitador y motivador” ( FOVIDA.
1998).
En la práctica, se da una clara interacción entre el facilitador del proceso (una persona, un equipo,
una institución) y la comunidad, una organización o un equipo. Para el agente externo han de estar
claros los fines a conseguir con su acción junto a la comunidad. Consecuente con la “Pedagogía
de la Problematización” la actuación de aquél ha de proponerse la generación de cambios en la
comunidad en una determinada direccionalidad.
3. SALDOS ESPERADOS
De entre los variados propósitos que anima a todo proceso educativo (el Diagnóstico Participativo
lo es), se pueden resaltar los siguientes:
“Lograr mayor emponderamiento de

las Comunidades". Estas deciden qué
hacer, movilizan sus recursos humanos
y materiales y definen las estrategias
“Disminuir la vulnerabilidad”
más apropiadas para la resolución de
de las comunidades para no
sus problemas.
quedar excluidas de los
cambios en marcha.
“Construir ciudadanía”. Conciencia,

vivencia y ejercicio de los derechos
ciudadanos para una participación
efectiva en el acontecer histórico del
“Mejorar la calidad de vida” de las país.
comunidades. El proceso educativo ha de
desembocar en resultados tangibles en
las condiciones de vida de los pobladores
o vecinos.
“Promover el capital social”. Creación

conjunta de un clima de confianza, de
respeto y de solidaridad efectiva para el “Fomentar el capital humano”. Activación
fortalecimiento de un tejido social de las potencialidades y habilidades de
proactivo. las personas, puestas al servicio del bien
común. ( MIC-CESAP 2000. 12-13)

4. PERFIL DEL FACILITADOR
Un facilitador no es un “experto” ni un “asesor”, porque no resuelve problemas ni presenta soluciones.

No es un frío observador (para ser “objetivo”) ni un consejero “comprensivo”. Tampoco es un experto
capacitador ni un hacedor de diagnósticos.
En pocas palabras, el facilitador suscita la reflexión; suscita interpretaciones de los hechos, de las
situaciones, de los problemas; facilita la retroalimentación entre los participantes; incita al grupo a
sopesar las soluciones propuestas. (Gaviria Z – Gómez N.1999. 61).
Valo
Ser flexible en el proceso de silen r a r t a n t o
consulta, sin forzar ni presionar a los es uncios. Ninglas respu
a res e
participantes para que lleguen a pues u n a r e s p u s t a s c o m
resultados. Significa respeto al ta. esta, o
tiempo y al ritmo de la gente. tamb l o s
ién
Aprender de y con los

Apertura hacia los otros y participantes..
escucha sincera..
Franca modestia en cuanto al
Utilizar métodos que alientan saber y los conocimientos
a los grupos a compartir sus propios.
conocimientos y a analizarlos.
Respeto hacia las personas con
quienes trabaja.
saben,
é s e n lo q u e cen las
In t e r yh a
uestran
dicen, ms.. Superación de prejuicios y
persona valoración del otro.
s
por lo
i n t e r p e l a r iendo del
e
D e j a r s s que van surg
elemento. Disposición a formarse y a
proceso actualizarse en la temática.
Flexibilidad para posibilitar

aproximaciones sucesiva a Estar intere
la realidad, objeto de análisis. enseña y h sado en lo que sabe
ace el grup , dice,
(Cfr. Gaviria Z. – Gómez N. o.
Generalmente, el facilitador suele ser un “agente externo”. No se trata de ningún pecado, es una
realidad. La “externalidad” es una situación que implica una distancia, un límite, una distinta ubicación.
Al mismo tiempo supone posibilidad de encuentro, de acercamiento, de correr cercas, de convergencia.
“Externo” no sólo por no ser de “ahí”, sino también por “no ser uno de ellos”. Esto último tiene más
peso. El hecho de ser “externo” y hasta “extraño” genera diversas reacciones en los dos términos
de la relación: facilitador – comunidad. No escapan a estas reacciones ciertos prejuicios que pudieran
estar presentes en una y otra parte. De cómo se establezca la relación facilitador – comunidad u
organización dependerá en gran medida el éxito o el fracaso del proceso de Diagnóstico. Establecer
adecuados canales de comunicación facilitará el intercambio, la mutua comprensión y respeto, así
como una franca colaboración a lo largo de la realización del Diagnóstico.

III. El Proceso del Diagnostico

Participativo
El tiempo de recorrer, de ambientación, de respirar el área de acción, desemboca en

la puesta en marcha del proceso de Diagnóstico. Lo captado será un importante insumo
a la hora de emprender una preparación lo más participativa posible.
No hay recetas, sólo pistas adaptables a cada realidad. Así lo exige la dinámica de la
vida comunitaria. Hay que estar atentos a los acontecimientos que, tristes o felices,
abren posibilidades insospechadas para el intento de meterse en la candela.
El tradicional cuaderno de Registro o el viejo Diario de Campo pueden ser valiosos

instrumentos para recoger vivencias y poder recrearlas.
1. ASPECTOS PRELIMINARES
Los Actores del proceso.
Conviene que haya suficiente claridad en cuanto a:
Los actores responsables, procurando que haya la mejor representación según sexos,
edades y actividades para que la participación sea lo más amplia posible.
Definición y precisión del rol que juega cada actor.
Qué aportes se espera de cada actor.
Definición clara de lo que se quiere diagnosticar.
¿La realidad general de la comunidad?.

¿Un Problema específico?.
¿Un aspecto de la realidad?.
¿Qué situación está exigiendo una respuesta urgente?.
Cualquiera sea el objeto a diagnosticar, lo que interesa es que se trate de algo realmente importante
para todos.
Qué resultados se esperan conseguir con el Diagnóstico.
Integración del Equipo de Trabajo.
Gente clara, consciente y comprometida.

¿Quiénes lo integran y qué responsabilidad asume cada uno?.
Es de mucha importancia la organización interna del Equipo y la definición de roles.

Capacitación del Equipo.
Experiencia y experticia.
Dominio del arte para no improvisar.
De ser necesario, prever jornadas internas para mayor capacidad del Equipo.
Diseño de la acción a emprender:
1) Qué se acometerá.
2) Cómo (procedimientos y técnicas).
3) Dónde (fuentes de información).
4) Quiénes (responsables).
5) Con qué (recursos, equipos).
6) Cuándo (fechas, plazos).
Infraestructura y apoyo logístico. Suficiente y adecuado para las actividades previstas.
Actividades de información y de motivación. Para facilitar la participación del colectivo.
Socialización de los productos del proceso. Aspecto de máxima importancia. A medida

que avanza el proceso y se van plasmando productos parciales, es conveniente que los mismos
sean socializados con grupos, organizaciones y la comunidad misma. Es una manera de extender
el diálogo, de compartir ideas, de recibir reflejos, críticas y sugerencias a tener muy en cuenta al
retomar el proceso.
Existen varias formas de socialización: Visitas a organizaciones de dentro y fuera de la comunidad;
participación en eventos; carteleras en sitios estratégicos, etc.
Una manera efectiva es la preparación y representación de “Sociodramas”. Los actores del proceso
comparten no sólo ideas, sino también sentimientos , preocupaciones y su visión de la realidad tal
cual la perciben.

2. PROCESO Y MOMENTOS DEL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO
Aunque nos ubicamos en el escenario de un Autodiagnóstico Comunitario, muchos de

los elementos aquí desarrollados son también válidos para diagnosticar un problema
previamente seleccionado por una comunidad o por una organización. Veamos a
continuación los pasos y momentos de todo el proceso:
MOMENTO TEMATICA PRODUCTO ESPERADO
Un panorama de la realidad desde la
1 DESCRIPCION
DE LA REALIDAD
perspectiva de la gente. Aspectos resaltantes
de la cuestión, sus signos exteriores más
llamativos.
Una lista de situaciones presentes en la

comunidad y que los participantes identifican
IDENTIFICACION
2
como problemas o cosas que les preocupan
DE PROBLEMAS en los distintos ámbitos de la vida
comunitaria: económico-productivo; social;
político- organizativo; cultural.
Un manojo de problemas considerados
3
SELECCION DE
importantes y factibles de enfrentar por
PROBLEMAS
la comunidad con probabilidades de éxito.
JERARQUIZACION Y
4 PRIORIZACION DE
PROBLEMAS
Ubicación de los problemas
seleccionados, por orden de prioridad.
5 ANALISIS DE LOS
PROBLEMAS
PRIORIZADOS
Un completo diagnóstico de los problemas
priorizados que permita identificar las
mejores vías de solución.
Orientaciones básicas sobre qué hacer
6 SACANDO
CONCLUSIONES Y
TOMANDO
de ahora en adelante.
Perfil de las acciones a emprender como
la mejor alternativa elegida.
DECISIONES Claro y firme compromiso de recorrer
el camino elegido.
Diseño del Plan de acción para la solución

7 MANOS A LAS
OBRAS de los problemas priorizados.

MOMENTO 1: D E S C R I P C I ON D E L A R E A L I DA D
Importancia del momento:

Oportunidad para que la gente se
Contenido: exprese y diga cómo ve la situación;
cuál es su percepción de la realidad,
·Una primera aproximación a la de esa realidad que le envuelve.
realidad objeto del Diagnóstico.
La gente es la que toma la palabra,
·Trazos gruesos, brochazos de la pronuncia su palabra en lenguaje
realidad. No interesan tanto los llano, cargado de dichos y refranes
detalles, sino lo que más resalta, acompañados de gestos y de
lo que está a la vista. silencios.
·La realidad tal cual es percibida

por la gente. Producto esperado:
·Una fotografía de la situación. Un panorama de la realidad desde la
perspectiva de la gente. Aspectos
resaltantes de la cuestión, sus signos
exteriores más llamativos.
Procedimiento:
E l p r o c e s o p o d r í a r e a l i z a r s e e n s u c e s i v a s j o r n a d a s . Tr e s d í a s s e g u i d o s –
un día por semana o cada quince días – varias tardes, etc.
El sitio puede ser una escuela, un dispensario o bajo unos árboles.
Lo clave es la representación de todos los sectores de la comunidad

conformada por jóvenes, mujeres, hombres y hasta niños, miembros de
grupos, de organizaciones o de instituciones que hacen vida en la
comunidad. En fin, vecinos interesados por la situación de la comunidad
y dispuestos a aportar esfuerzos para su mejoramiento.
La invitación y la motivación previas han puesto en claro las razones de

la jornada y lo que se espera de ella.
Del mismo modo, el equipo facilitador habrá dispuesto todo lo relativo a la

l o g í s t i c a : l o c a l , m a t e r i a l e s a u t i l i z a r, t r a n s p o r t e , r e f r i g e r i o , c o m i d a , e t c .
E s p e c i a l c u i d a d o r e q u i e r e l a e l a b o r a c i ó n d e l P r o g r a m a a d e s a r r o l l a r,
teniendo en cuenta el ritmo de la gente y el tiempo disponible.

Esquema tentativo de una jornada:
1. Recibimiento de los participantes. Que la gente se sienta

valorada.
2. Bienvenida. Cálida, sincera y motivadora.
3. Presentación de los participantes y de las/losfacilitadores.
4. Dinámica de integración. Para romper el hielo

y crear un clima de confianza.
5. Objetivos y Programa de la Jornada. Mucha claridad y realismo.
6. Desarrollo del Programa.
7. Evaluación de la Jornada.
8. Actividad de cierre. Despedida contagiosa que anima a continuar

con el proceso.
Mira...
El domingo es la Asamblea
en la Escuela.
No podemos faltar.
A
M BLERIA
A A
AS UNIT
COM E
S IST
A

Guía para abordar la descripción de la realidad.
Este trabajo puede ser realizado en plenaria, algo difícil cuando el grupo es numeroso, o en
grupos.
Todos los grupos pueden trabajan todos los puntos o se dividen los puntos, según interés de
los mismos.
Luego de que los grupos han realizado su trabajo, se reúnen en plenaria para compartir los
resultados y se los enriquece.
Los puntos a tratar pueden ser los siguientes:
1) Nombre de la Comunidad.
- Origen del nombre y su significado.
- ¿Quién se lo puso y por qué?.
- ¿Hubo cambio de nombre? ¿Por qué?
- Reflexionar sobre la importancia del nombre. Identificación de la población con el
nombre.
2) Historia de la Comunidad.
- Primeros pobladores. Origen de los mismos y razones por las que llegaron.
- Evolución que se fue dando. Cambios y transformaciones.
- Momentos importantes en la historia de la Comunidad.
- Personajes originarios de la Comunidad.
- Qué pasó cuando… Gómez, Pérez Jiménez, el período del Presidente tal, el 4 de
Febrero, la Reforma Agraria,,,, etc, etc.
Se trata de ubicar su propia Comunidad en el contexto regional y nacional, como parte de un

País.
MOMENTOS IMPORTANTES EN CONSTRUCCION

LA VIDA DE LA COMUNIDAD DEL LICEO 2002
CRECIDA DEL RIO Y

PERDIDA DE LAS
COSECHAS 1995
CONSTRUCCION
DEL ACUEDUCTO
1990
SURGE LA RECUPERACION DE ORGANIZACION DE

ORGANIZACION DE HACIENDAS DE PARCELEROS
LOS VECINOS CACAO 2000
1985 1992

3) Una visión panorámica.

- Elaboración de un mapa de la comunidad, señalando puntos de referencia: entes públicos: escuela,
policía, dispensario, etc; los servicios: agua, bodegas, clubes, luz, etc; y hasta las viviendas, de mucha
importancia para un censo de la población.
- No descuidar los puntos de referencia con respecto al municipio, el estado y el país marcados en
carreteras y en kilómetros.
UBICACION GEOGRAFICA. Comunidad "EL CARMEN"
RIO AGUA FRIA
SANTA ANA
SABANETA
RIO LAS VACAS

RI
O
SA EL CARMEN
PUENTE DE LA ROSA PO
A SAN JOSÉ DEL

GOLFO
- La gente de la Comunidad: Número aproximado de habitantes (si es posible: discriminado por edades
y sexos).
- De qué vive la gente (principales actividades generadoras de ingresos).
- Cómo es la gente de la comunidad, qué la caracteriza y distingue de otras comunidades.
- Diversiones y costumbres de los niños, de los jóvenes, de los adultos, de los hombres, de las mujeres.
LA S
ACTIVIDADES MU
JER
ECONOMICAS: ES:
OS: - Tra
LOS NIÑ b
- Tie ajan d
n e
Preesco
lar. - Bodegas. - Lle en mu más.
- No hay s (parásitos). - Cultivo de hortalizas: lue
gan
a se
chos
hijos
ne
- Barrigo as tomate, pepino, melón, - So go no v xto grad .
de diarre ns an
- Sufren pimentón. por olidaria al liceo
o,
s.
frecuente s. - Comercios varios. - Ha la com s y tra .
g r e ce un baja
- Son ale escuela
deben - Elaboración y venta de encu n dulce idad. n
ir a la hora.
- Pa ra
ás de una artesanías. - Tra rtidos s y
in ar m baja .
cam n en el - Pesca. n la
s trabaja arte
- Mucho - Cría de pollos. saní
co n u co . a.
A manera de ejemplo:
CROQUIS COMUNIDAD EL CARMEN
Bosque Escuela
Pinos
Erosión
Bosque
Carretera
Maiz-frijol
ra
ue
Platano
rq
po
Potrero
La
da
ra
eb
Qu
- Manifestaciones culturales: música, folklore, bailes, artesanía, etc.

- Religión, celebraciones, diversidad de cultos.
- Ambiente: clima, paisaje., tierra, flora y fauna (¿desaparecidas?), lluvias (períodos, cantidad).
- Entorno: vivienda, número, tipos, condiciones.
- Vialidad: troncales, vías de penetración, caminos rurales.
-Servicios básicos: agua; luz; transporte; salud; educación; telefonía, etc.
- Infraestructura: escuelas, medicatura, centro de acopio, cloacas, sistemas de riego, etc.
En todos los casos, se trata de constatar la existencia o no del punto y el estado actual en que
se encuentra, sin entrar todavía a hacer análisis ni emitir juicios. Una forma práctica de presentar
el trabajo de los Grupos es a través del FOTOSIMBOLISMO.Este consiste básicamente en expresar
una idea o pensamiento mediante Fotografías o de Dibujos y pocas palabras.
En plenaria se exponen los trabajos, se complementan o corrigen.
El conjunto de papelógrafos muestra como una fotografía de la comunidad. Así la ven hoy los
vecinos. De ser posible hasta se podría elaborar una maqueta de la comunidad (hay creatividad
en la gente). Una segunda maqueta podría reflejar cómo la sueñan los vecinos; cómo les gustaría
que fuera en un futuro no muy lejano. Estos trabajos, muy valiosos, se conservan y utilizan en
próximas sesiones.

¿Qué es un DRP?
El Diagnóstico Rural Participativo (DRP) es un conjunto de técnicas y
herramientas que permite que las comunidades hagan su propio
diagnóstico y de ahí comiencen a auto-gestionar su planificación y
desarrollo. De esta manera, los participantes podrán compartir
experiencias y analizar sus conocimientos, a fin de mejorar sus habilidades
de planificación y acción. Aunque originariamente fue concebido para
zonas rurales, muchas de las técnicas del DRP se pueden utilizar
igualmente en comunidades urbanas.
El DRP pretende desarrollar procesos de investigación desde las
condiciones y posibilidades del grupo meta, basándose en sus propios
conceptos y criterios de explicación. En lugar de confrontar a la gente con
una lista de preguntas previamente formuladas, la idea es que los propios
participantes analicen su situación y valoren distintas opciones para
mejorarla. La intervención de las personas que componen el equipo que
facilita el DRP debe ser mínima, idealmente se reduce a poner a
disposición las herramientas para el auto-análisis de los y las
participantes. No se pretende
únicamente recoger datos
del grupo meta, sino que Un DRP es una
éste inicie un proceso investigación...
de autorreflexión sobre
sus propios problemas
y las posibilidades para
solucionarlos.
El objetivo principal del
DRP es apoyar la
autodeterminación de
la comunidad a través
No, no, un DRP
de la participación y es un...
así fomentar un
desarrollo sostenible.
El DRP "propone un autodiagnóstico"
¿Qué es un DRP? 7
Un chin de historia
Los enfoques de desarrollo rural en las décadas 60 y 70 se basaban en la
transferencia de tecnologías y en la ausencia de participación de las y los
supuestos/as beneficiarias/os, tanto en la elaboración como la ejecución
de los proyectos.
A finales de la década de los 70 el fracaso de la "transferencia tecnológica"
causó un cambio radical de estrategias: el conocimiento de las condiciones
locales, del grupo meta y de sus tradiciones se convirtió en el enfoque
principal de la identificación y planificación de proyectos de desarrollo
rural. Utilizando métodos tradicionales de investigación, como
cuestionarios y análisis de datos regionales, se generaron enormes
cantidades de datos que resultaron inmanejables y se convirtieron en
"cementerios de datos".
En los 80 cambió la estrategia de nuevo: el levantamiento de información
fue reducido a lo necesario, tomando en
cuenta las opiniones y el punto de vista
Aquí está del grupo meta. Los instrumentos
el informe sobre clásicos de investigación dieron
sobre ...
paso a nuevos conceptos, más
participativos, muchos de
ellos basados en las
teorías y
metodologías
de la educación
popular.
Esta fue la hora
del nacimiento del
"Diagnóstico Rural
Rápido" (DRR). El DRR
propone sobre todo un
levantamiento de datos
participativo y menos
laborioso que un levantamiento
tradicional. Además busca una mayor
participación del llamado grupo meta, para acercarse más a sus
necesidades y realidad. En general el DRR se utiliza para obtener los datos
necesarios para un proyecto nuevo o para analizar el desarrollo de un
proyecto y si fuera necesario, proceder a adaptarlo.
8 Diagnóstico Rural Participativo

Pero aún con estos cambios, las medidas tomadas por los proyectos
resultaron poco sostenibles. En consecuencia el proceso de identificación
participativa se extendió hacia la ejecución participativa de proyectos.
Entonces, se dio voz y voto a los grupos meta en todos los pasos de un
proyecto, creando así el Diagnóstico Rural Participativo (DRP).
El Diagnóstico Rápido Rural no fue el único fundamento para el desarrollo
del DRP. Otro movimiento iniciado en los años 60 tuvo gran importancia
para los conceptos del DRP: la educación popular, inspirada por el libro "La
Pedagogía del Oprimido" de Paolo Freire (1968).
Los conceptos de desarrollo de las décadas 60 a 80 descritos
anteriormente reflejan la discusión "teórico-intelectual" de estas épocas.
Es decir que, independientemente de las tendencias
respectivas, existían proyectos participativos en los
años 60 igual que hoy existen proyectos con escasa
participación de los supuestos beneficiarios.
Los pasos principales en el desarrollo del DRP

se dieron en la India y en algunos países
africanos; es decir, no fue un invento de los
países industrializados
Propósito y ejecución del DRP

Además del objetivo de impulsar el auto-análisis y la
auto-determinación de grupos comunitarios, el
propósito del DRP es la obtención directa de
información primaria o de "campo" en la comunidad.
Ésta se consigue a través de grupos representativos de
sus miembros, hasta llegar a un autodiagnóstico acerca
del estado de sus recursos naturales, su situación económica y social y
otros aspectos importantes para la comunidad.
Se trata de evaluar los problemas y las oportunidades de solución,
identificando los posibles proyectos de mejoramiento de los problemas
más destacados y, por ende, de las condiciones de vida de hombres y
mujeres.
¿Qué es un DRP? 9
El DRP permite recolectar datos de manera ágil
¿Esto es todo?
y oportuna. A pesar de su rapidez, la
¿Este es el informe?
recolección de datos no es incompleta
ni superficial. A diferencia de los
métodos convencionales de
investigación, el DRP usa fuentes
diversas para asegurar una
recolección comprensible de
información. Estas pueden ser: la
revisión de datos secundarios;
La calidad es lo fotografías aéreas e imágenes de
que cuenta. satélite; observación directa de
eventos, procesos, relaciones entre la
gente, que el equipo va anotando; entrevistas semi-estructuradas;
diagramas; mapas y transectos; y calendarios de actividades.
Su objetivo, más que la perfección científica, es la complementariedad de
información recibida por las diferentes fuentes, manteniendo así un cruce
de datos que incrementa la precisión crítica de análisis. No requiere de
grandes acumulaciones de datos sistemáticos, ya que tomaría mucho
tiempo el producirlos e interpretarlos objetivamente.
Sin embargo, los datos que arroja un DRP son los
necesarios y suficientes para desencadenar los
procesos de autoayuda que persigue.
La forma en la que se recogen los datos busca, en
primer lugar, promover que las personas de la
comunidad piensen sistemáticamente en sus
problemas, en las posibles soluciones y lo compartan
con el equipo facilitador del DRP; en segundo lugar
que el equipo comprenda las condiciones y
circunstancias locales. Finalmente, busca
analizar los problemas y las posibles opciones
para enfrentarlos en conjunto.
El DRP es similar al diagnóstico que hace un
médico: al sentirnos enfermos visitamos al
médico y él se encarga de preguntarnos ¿qué tenemos?, ¿qué nos duele? y
después procede a realizar un examen general de nuestro cuerpo (los ojos,
la boca, el corazón, los oídos, la presión, etc.). A este proceso de examen
se le llama diagnóstico y al final el médico sabe que medicina recetarnos
para curar la enfermedad.

En el caso del DRP los médicos son los integrantes de la comunidad y el
equipo DRP.
Los hombres y las mujeres de la comunidad deben actuar como el médico:
necesitan revisar todos los elementos, que conforman el entorno de la
comunidad para encontrar una forma de solucionar los problemas, asignando
responsables locales y buscando apoyo institucional.
Las ventajas del Diagnóstico Rural Participativo son:

Ì Pone en contacto directo a quienes planifican, al personal técnico y de
extensión con las personas de la comunidad y viceversa; todos
participan durante todo el proceso del diagnóstico.
Ì Facilita el intercambio de información y la verificación de ésta por todos
los grupos de la comunidad.
Ì El DRP como metodología apunta hacia la multidisciplinaridad. Es ideal
para establecer nexos entre sectores, tales como: foresta, ganadería y
agricultura, salud, educación y otros más.
Ì Las herramientas del DRP se prestan muy bien para identificar aspectos
específicos de género.
Ì Facilita la participación tanto de hombres como de mujeres y de los
distintos grupos de la comunidad.
Ì Genera y provee información
desde una perspectiva
local.
¿Qué es un DRP? 11


Anexo 1
Guía para la entrevista del perfil de la comunidad

1. Definición de comunidad
1.1. ¿Cómo se define esta comunidad?

(Defina las fronteras geográficas, nombres de lugares y otros puntos
de referencia. Establecer un consenso sobre la definición geopolítica
de “comunidad” para su uso posterior en la encuesta de hogares).
1.2. ¿Dónde están…?

… las escuelas primarias, las secundarias, los centros de cuidado infan-
til y otras escuelas?
… los servicios de salud (tanto formal como informal)?
… las fuentes de agua?
… los sitios de recolección y depósitos de basura y residuos?
… las fuentes de luz eléctrica?
… los teléfonos públicos?
… las principales calles y caminos?
… el principal medio de transporte?
… los mercados, tiendas y otros establecimientos comerciales?
… las Iglesias (lugares de culto)?
… las áreas culturales y recreativas?, ¿dónde pasan su tiempo libre?
… las áreas que son menos seguras?
… los sistemas de riego?
2. Historia de la comunidad y tendencias
2.1. ¿Desde cuándo existe la comunidad y cómo se fundó?
2.2. ¿Cuándo se instalaron en la comunidad diferentes grupos sociales,

económicos, étnicos y culturales?
2.3. ¿Cómo ha cambiado el núcleo agrario a lo largo del tiempo y cuál ha

sido la causa de tales cambios?
2.4. ¿Cuántos años lleva viviendo en esta comunidad?
2.5. ¿Quiénes son las personas más propensas a entrar o salir de la comu-
nidad?
(En el caso de que la migración sea significativa, sondear los
patrones de migración, nuevos asentamientos, la expansión de las
fronteras de la comunidad y uso de la tierra).

3. Recursos naturales
3.1. ¿Cuáles son los principales recursos naturales de los que dispone
la comunidad? ¿Dónde se encuentran? ¿Quiénes y cómo los usan?
¿Quiénes no los usan?
3.2. ¿Se promueve la acción colectiva para su uso, manejo y aprovecha-

miento?
4. Contexto de vulnerabilidad
4.1. ¿Cuáles son las principales fuentes de vulnerabilidad (capacidad para

recuperarse de acontecimientos imprevisibles y que pueden soca-
var sus recursos y hacer que caigan en mayor pobreza)? ¿Con qué
frecuencia se dan rupturas o crisis (desastres naturales, epidemias,
robos, crisis económicas, conflictos civiles, inseguridad alimentaria,
incendios forestales, falta de capacidad para hacerse oír, entre otras)
en la comunidad?
4.2. ¿Cómo afronta la población estas rupturas?
4.3. ¿Cuáles son las principales causa de pobreza desde el punto de vista
de la población local? ¿Está mejorando o empeorando la vida en la
comunidad? ¿Para quién? ¿Por qué?
5. Actividades productivas
5.1. ¿Cuáles son las distintas actividades productivas de la comunidad

para obtener ingresos?
5.2. ¿Quiénes están implicados en estas actividades (hombres/mujeres,

jóvenes/ancianos, grupos étnicos, diferentes grupos sociales y
económicos) y cuántas personas y familias dependen de ellas?
5.3. ¿Cuándo tienen lugar estas actividades (periodo del día/mes/es-

tación) y dónde?

5.4. ¿Cuáles son los principales problemas de las actividades productivas
que afronta la comunidad desde el punto de vista de…
… los líderes de la comunidad?
… los ciudadanos?
… las ciudadanas?
… los pobres?
6. Estructura de la comunidad
6.1. ¿Cuánta gente vive en la comunidad?
6.2. ¿Cuál es la composición de la comunidad por género, la estructura de

edad, grupos étnicos?
6.3. ¿Qué diferentes grupos sociales, económicos, étnicos y culturales hay

en la comunidad? ¿Qué actividades realizan estos grupos?
6.4. ¿Cuáles son los vínculos entre estos grupos? ¿Cómo se definen estos
grupos? ¿Qué influencia tienen en la vida comunitaria? ¿Dónde viven
estos grupos?
7. Acción colectiva y solidaridad
7.1. ¿Cuál es el modelo comunitario (incluyente, excluyente, restrictivo,

anómalo) en lo que se refiere a…
… acceso a la tierra en calidad y cantidad (superficie agrícola pro-

medio, superficie de agostadero promedio, superficie forestal
de uso común, acceso a la tierra de los avecindados y de los
posesionarios?
… acceso y control de los bosques, pastos, agua, leña, frutos silves-
tres, fauna silvestre, entre otros?
… tipo de ganadería, manejo del ganado (extensivo-intensivo)?
… propiedad del capital productivo, como aserraderos, centros de
acopio, maquinaria agrícola e infraestructura?
… propiedad de los activos personales (casas, vehículos, activos de
consumo)?
… inmigración, emigración y remesas?
… organización social y política?

7.2. La gente de la comunidad a menudo se reúne para abordar un
problema en particular al que ésta se enfrenta, para solucionar un
problema que afecta a grupos o individuos, para mejorar la calidad
de vida o algo similar. ¿Cuál de los siguientes temas se ha intentado
afrontar en los últimos tres años en su comunidad?
(Pregunte: tierra, agua, educación, salud, servicios públicos, carre-
teras y transporte, mercados de crédito, áreas recreativos y cultura-
les, seguridad pública, manejo de la basura, restricciones al pastoreo
de ganado, uso del fuego en la agricultura y ganadería, aprovecha-
mientos de autoconsumo y comerciales, uso de la vida silvestre,
entre otros).
7.3. ¿Cree que todos los habitantes de esta comunidad tiene iguales
oportunidad de acceso a ________________________________
__________?
(Pregunte los mismos servicios que se mencionan en el punto 7.1).
¿Es esto también válido para los miembros más pobres de la comu-
nidad?
7.4. ¿Ha habido esfuerzos de la comunidad para mejorar la calidad del

servicio o beneficio, o superar algún problema?
¿Puede describir un caso en particular? (Refiérase a este estudio de
caso para obtener información específica de las siguientes pregun-
tas). ¿Hubo grupos en la comunidad que jugaron un papel impor-
tante? ¿Qué tipo de respuestas obtuvo del gobierno local, de otras
organizaciones, del resto de la comunidad? ¿Qué tipo de obstáculos
tuvo que lidiar? ¿Cuál fue el resultado del esfuerzo?
(Investigue sobre liderazgo, recursos captados, las fuentes de
resistencia que se han beneficiado o han sufrido por el resultado, el
tipo de seguimiento que ha ocurrido como resultado de los esfuer-
zos y los mecanismos empleados para asegurar la sostenibilidad del
esfuerzo).
7.5. ¿Esta comunidad ha intentado hacer mejoras, pero no pudo? ¿Por

qué cree que el intento ha sido fallido? ¿Qué otra acción habría
hecho para obtener éxito en el esfuerzo?
(Investigue las restricciones en la acción colectiva, identifique los
roles de gobierno, de organizaciones comunitarias y centros de
enseñanza secundaria en los resultado; analice la relación entre el
comunidad, las organizaciones representativas, el gobierno local y
otros actores de la sociedad civil).

8. Gobernanza y toma de decisiones
8.1. ¿Quiénes son los principales líderes de la comunidad? (liderazgo

formal e informal).
8.2. ¿Cómo se convierten en líderes? ¿Cómo se seleccionan los nuevos

líderes?
8.3. ¿Cómo se toman las decisiones dentro de la comunidad? ¿Cuál es el

papel de los líderes de la comunidad? ¿Cómo es la participación de
los miembros de la comunidad?
(Investigue sobre el papel de los líderes tradicionales, líderes infor-
males, las elites, entre otros).
9. Organizaciones locales
9.1. ¿Cuáles son los grupos, organizaciones o asociaciones que funcionan

en la comunidad?
9.2. ¿Se cuenta con la lista de todas las organizaciones formales e infor-
males que existen en la comunidad?
(Asegúrese de que todos los diferentes tipos de organizaciones
son incluidos: agricultura, crédito, religiosas, recreativas, de salud,
educación, y que la lista es tan completa como sea posible. Haga
que el grupo analice la lista e identifique cuáles son las instituciones
más importantes en satisfacer las necesidades de la comunidad.
Asegúrese de que la lista se escribe con suficiente espacio entre cada
elemento).
9.3. ¿Qué grupos desempeñan el papel más activo en mejorar el bienestar

de los miembros de la comunidad?
9.4. ¿Cómo surgió este grupo u organización (iniciativa del gobierno, a

través de donaciones del gobierno, donaciones de las organizaciones
de la sociedad civil, iniciativa popular, etcétera)?
9.5. ¿Cómo se selecciona a los líderes (elección, nombramiento, heren-

cia)? ¿Qué tan estable es el liderazgo (cambios frecuentes o repenti-
nos, cambio normal progresivo o nunca cambia)? ¿Es el liderazgo, en

general, armónico o conflictivo?
9.6. ¿Cómo se toman las decisiones dentro de estos grupos u organizacio-

nes?
9.7. ¿Cómo ha sido la evolución de las organizaciones locales? ¿Hay nue-

vas organizaciones? ¿Las organizaciones existentes (antiguas) han
perdido su influencia o se mantienen firmes ante el cambio? ¿Cuáles
han sido los cambios en la forma con que los miembros toman las
decisiones?
10. Infraestructura de la comunidad
10.1. ¿De qué servicios dispone la comunidad (transporte, energía y

abastecimientos de agua, centros de acopio, extensión agrícola y
forestal, salud, educación, etcétera)?
10.2. ¿Quiénes tienen acceso a estos servicios y quiénes los usan?
10.3. ¿Qué tan caros son los precios de uso de tales servicios?
10.4. Valoración de los habitantes del núcleo agrario sobre la importan-

cia, calidad, pertinencia y adecuación de estos servicios
11. Relaciones entre organizaciones y comunidad
(Elabore un diagrama de Venn: corte círculos de papel de tres diferentes

tamaños y entregue a los asistentes. Escriba el nombre de la organización
en cada círculo. Pida al grupo que coloque los círculos más grandes al lado
de las organizaciones más importantes, los círculos de tamaño medio al lado
de las organizaciones de importancia media y los círculos más pequeños
próximos a las organizaciones menos importantes. Los observadores deben
registrar el razonamiento del grupo e identificar la razón de por qué algunas
organizaciones se clasifican como más o menos importantes.
Dibuje un cuadrado relativamente grande en el centro del papel rotafolio.

Diga al grupo que éste los representa a sí mismos. Haga que el grupo colo-
que los círculos marcados con el nombre de las organizaciones en o alrededor

del cuadrado. La más cercana al centro es la organización más accesible a la
comunidad. Deje que el grupo discuta entre sí y facilite la actividad, según
sea necesario. Registre el diagrama resultante y el razonamiento detrás de la
discusión del grupo para cada organización.
11.1. De las organizaciones en la lista, ¿cuáles son más importantes?,

¿cuáles son menos importantes?, ¿cuáles son de mediana importan-
cia?
11.2. De las organizaciones en esta lista, ¿cuáles son las más accesibles
para la comunidad?, ¿cuáles son más o menos accesibles?, ¿cuáles
son poco accesibles?
12. Redes institucionales y densidad organizacional
(Elabore un diagrama de flujo. Tenga a mano una hoja de papel del tamaño
del rotafolio y marcadores. Facilite una discusión entre el grupo con respecto
a las relaciones entre las organizaciones identificadas, líderes comunitarios y
la comunidad. Investigue sobre las instituciones del gobierno local, organiza-
ciones no gubernamentales, organizaciones de base y de la sociedad civil y
otros actores de la sociedad. Pida al grupo que dibuje cada actor y utilizando
las flechas u otros símbolos apropiados, e indicar la relación entre ellos. An-
alice los vínculos entre todas las organizaciones).
12.1. ¿Qué organizaciones trabajan juntos? ¿Cómo trabajan juntos

(jerárquicamente, en colaboración)?
12.2. ¿Existen organizaciones que trabajan uno contra el otro (compiten

o tienen algún tipo de conflicto)? Si hubiera conflictos, ¿cuáles y
por qué?
12.3. Algunos grupos pueden compartir los mismos miembros y algunos

grupos, diferentes miembros. ¿Qué organizaciones tienen la misma
o similar membresía?
12.4. ¿Existen organizaciones que comparten recursos?

Anexo 2
Guía para la entrevista del análisis del capital social

1 de 9
Anexo 2
1. Estructuras del capital social

(El promotor plantea: “ahora me gustaría hacerle algunas preguntas acerca de cómo se siente en esta comunidad
y cómo participar en las actividades de la comunidad. Por comunidad, me refiero a __________ (insertar la
definición del perfil de la comunidad)”.
1A. Densidad y características organizacionales
1A.1. ¿Es usted, o alguien en su casa, miembro de cualquier grupo, organización o asociación? (Pregunte quién
en el hogar pertenece a qué grupo. ¿Hay otros grupos o asociaciones a los que usted o alguien de su casa
pertenezca? Si el hogar no es miembro de algún grupo, vaya a la sección 1B.)
1A.2. ¿Se considera usted o algún integrante de su familia como miembro activo en el grupo, tanto por la
asistencia a reuniones o donar su tiempo en otras maneras, o es relativamente inactivo? ¿Es usted, o
algún integrante de su hogar, líder en el grupo?
Miembro del hogar (utilice Nombre de la organización (Utilizar los códigos (Utilizar los códigos
el código de lista, pág. 30) de abajo) de abajo)
Agricultores/grupo de pescadores 1 Grupo religioso 11

Cooperativa 2 Asociación cultural 12
Empresa comunitaria/grupo empresarial 3 Grupo político 13
Asociación profesional 4 Grupo de jóvenes 14
Sindicato 5 Grupo de mujeres 15
Crédito/grupo financiero 6 Grupo de padres 16
De agua/manejo de residuos 7 Comité escolar 17
Asociación vecinal/colonos 8 Comité de salud 18
Grupo cívico 9 Grupo deportivo 19
Organismo no gubernamental 10 Otro 20
Grado de participación
Líder 1
Muy activo 2
Un poco activo 3
No activo 4
1A.3. ¿Cuál de estos grupos es el más importante para su familia?
(Haga una lista de hasta tres grupos por tipo de nombre y código de la organización)
Grupo 1: Grupo 2: Grupo 3:
(El promotor dice: “ahora voy a hacerle algunas preguntas acerca de los miembros de estos grupos”).
1A.4. ¿En general, son las mismas personas miembros de estos tres diferentes grupos o hay poca superposición
en la composición?
Poca superposición Algún traslape Mucha superposición
Anexo 2

2 de 9
Anexo 2
1 2 3
1A.5 ¿Son los miembros del grupo, en su mayoría de la misma familia?
Sí 1 No 2
1A.6. ¿La mayoría de los miembros son de la misma religión?
Sí 1 No 2
1A.7. ¿La mayoría de los miembros son del mismo género?
Sí 1 No 2
1A.8. ¿La mayoría de los miembros comparten el mismo punto de vista político o
pertenecen al mismo partido político?
Sí 1 No 2
1A.9. ¿Los miembros tienen principalmente la misma ocupación?
Sí 1 No 2
1A.10. ¿Está la mayoría de los miembros en el mismo grupo de edad?
Sí 1 No 2
1A.11. ¿Los miembros tienen principalmente el mismo nivel de educación?
Sí 1 No 2
1A.12. ¿Cómo suele tomar decisiones el grupo? Grupo
El líder decide e informa a los otros miembros del grupo. 1 1 2 3
El líder pide a los miembros del grupo que piensen y luego decidan. 2
Los miembros del grupo tienen un debate y deciden juntos. 3
Otros (especificar)
1A.13. En general, ¿qué tan efectivo es el liderazgo del grupo? Grupo

Muy eficaz 1 1 2 3
Algo eficaz 2
No es efectivo en todos 3
1A.14. ¿Cree usted que la pertenencia a este grupo le ha brindado Grupo
nuevas habilidades o la oportunidad de aprender algo valioso? 1 2 3
Sí 1
No 2
1B. Redes y organizaciones de ayuda mutua
(“Ahora voy a hacerle algunas preguntas acerca de cómo funciona la comunidad y cómo se ocupa de los
problemas”).
1B.1. Si la escuela primaria de la comunidad se quedara sin un profesor durante mucho tiempo, digamos seis
meses o más, ¿quiénes se reunirán para tomar acciones al respecto?
Sí No
Nadie en la comunidad se reuniría (en caso afirmativo, pase a la pregunta 1B.3) 1 2
El gobierno local/municipal 1 2
Asociación vecinal o de colonos 1 2
Anexo 2

3 de 9
Anexo 2
Sí No
Los padres de los niños en edad escolar 1 2
La comunidad entera 1 2
Otros (especificar) 1 2
1B.2. ¿Quién iba a tomar la iniciativa (actuar como líder)?

1B.3. Si hubiera un problema que afectara a toda la comunidad (por ejemplo: enfermedades de los cultivos,
la violencia), ¿quién cree que haría frente a la situación?
Sí No
Cada persona/hogar trataría el problema individualmente
(en caso afirmativo, vaya al artículo 1C) 1 2
Los vecinos entre sí 1 2

El gobierno local/municipal, los líderes políticos 1 2
Todos los líderes de la comunidad actúan juntos 1 2
La comunidad entera 1 2
Otros (especificar) 1 2
1B.4. ¿Quién iba a tomar la iniciativa (actuar como líder)?
1C. Exclusión
A nadie A algunos A la mayoría
a. Las diferencias en la educación 1 2 3
b. Las diferencias en la riqueza/las posesiones materiales 1 2 3
c. Diferencias en la tenencia de la tierra 1 2 3
d. Diferencias en el estatus social 1 2 3
e. Diferencias de género 1 2 3
f. Diferencias de edad 1 2 3
g. Diferencias en la residencia 1 2 3
h. Diferencias políticas 1 2 3
i. Diferencias religiosas 1 2 3
j. Diferencias de etnia/raza 1 2 3
k. Otras diferencias (especificar) 1 2 3
A menudo existen diferencias entre las personas que viven en la comunidad. ¿Hasta qué punto las diferencias, como
las que se mencionan en el siguiente cuadro, tienden a dividir a la gente en su comunidad?
1C.2. ¿Estas diferencias causan problemas?
Sí 1 No 2 (pase a la pregunta 1C.5)
Anexo 2

4 de 9
Anexo 2
1C.3. ¿Cómo se resuelven estos problemas por lo general?

Sí No
a. Las personas que trabajan fuera, entre sí 1 2
b. Intervención de los miembros de la familia/hogar 1 2
c. Intervienen los vecinos 1 2
d. Median los líderes comunitarios 1 2
e. Median los líderes religiosos 1 2
f. Median los líderes judiciales 1 2
1C.4. ¿Este tipo de problemas puede llegar a desencadenar en la violencia?

Sí 1 No 2
1C.5. De los siguientes servicios en alguna ocasión a usted o a algún miembro de su familia,
¿se le ha negado o limitado su acceso a alguno?
Sí No
a. Educación/escuelas 1 2
b. Los servicios de salud y clínicas 1 2
c. Terreno para vivienda familiar 1 2
d. Capacitación para el trabajo/empleo 1 2
e. Acceso a créditos o subsidios 1 2
f. Transporte 1 2
g. Distribución de agua 1 2
h. Los servicios de drenaje 1 2
i. La asesoría forestal y agrícola 1 2
j. Justicia/resolución de conflictos 1 2
k. Seguridad pública 1 2
1C.6. ¿Cree usted que hay otras familias de la comunidad que tienen este tipo de problemas de acceso a servicios?
Sí 1 No 2
1C.7. En caso afirmativo, ¿qué porcentaje de los hogares son excluidos?
Otros excluidos Porcentaje de excluidos

<25% = 1
25-50% = 2
51-75% = 3
Sí = 1 76-99% = 4
No = 2 100% = 5
a. Educación/escuelas
b. Los servicios de salud y clínicas
c. Terreno para vivienda familiar
Anexo 2

5 de 9
Anexo 2
d. Capacitación para el trabajo/empleo

e. Acceso a crédito o subsidios
f. Transporte
g. Distribución de agua
h. Servicios de drenaje
i. Asesoría forestal y agrícola
j. Justicia/resolución de conflictos
k. Seguridad pública
1C.8. ¿Cuáles son las razones o criterios por los que algunas personas no tienen estos servicios?
Sí No
a. Nivel de ingresos 1 2
b. Ocupación 1 2
c. El estatus social (clase social) 1 2
d. Edad 1 2
e. Género 1 2
f. Raza/etnia 1 2
g. Lengua 1 2
h. Las creencias religiosas 1 2
i. La afiliación política 1 2
j. La falta de educación 1 2
1D. Acción colectiva anterior
1D.1. En el último año, ¿con qué frecuencia los miembros de la comunidad se reunieron y solicitaron en forma
conjunta a funcionarios gubernamentales o líderes políticos el desarrollo de la misma como su objetivo?
Nunca 1 (pase a la pregunta 1D.3) Una vez 2
Un par de veces 3 Frecuentemente 4
1D.2. ¿Fue exitosa esta acción o cualquiera otra?
Sí, todos fueron exitosas 1 Algunas tuvieron éxito y otras no 2
No, ninguna tuvo éxito 3
1D.3. ¿Con qué frecuencia en el último año se han reunido con otras comunidades para tratar un problema común?
Nunca 1 Una vez 2
Un par de veces 3 Frecuentemente 4
1D.4. En los últimos tres años ha hecho personalmente cualquiera de las cosas siguientes:
Sí No
a. Votó en las elecciones 1 2
b. Participó activamente en una asociación 1 2
c. Hizo un contacto personal con una persona influyente 1 2
Anexo 2

6 de 9
Anexo 2
Sí No
d. Hizo interesarse a los medios de comunicación en un problema 1 2
e. Participó activamente en una campaña de información 1 2
f. Participó activamente en una campaña electoral 1 2
g. Participó en una protesta, marcha o manifestación 1 2
h. Estuvo en contacto con alguno de sus representantes políticos 1 2
i. Participó en una toma oficinas de gobierno o labores del mismo 1 2
j. Hablo con otras personas en su área sobre un problema 1 2
k. Notificó a la Corte o la policía sobre un problema 1 2
l. Organizó una cooperación o realizó una donación en especie 1 2
m. Se ofreció voluntariamente para una organización de caridad 1 2
1D.5. ¿Usted ha sido contactado por alguien personalmente durante los últimos tres años, que le pidió que
hiciera algo de lo siguiente?:
Sí No
a. Votar en las elecciones 1 2
b. Participar activamente en una asociación 1 2
c. Hablar con una persona influyente 1 2
d. Interesar a los medios de comunicación en un problema 1 2
e. Participar activamente en una campaña de información 1 2
f. Participar activamente en una campaña electoral 1 2
g. Participar en una protesta, marcha o manifestación 1 2
h. Participar en la campaña política de su representante 1 2
i. Participar en una toma oficinas de gobierno o labores del mismo 1 2
j. Hablar con otras personas en su área sobre un problema 1 2
k. Notificar a la Corte o la policía sobre un problema 1 2
l. Organizar una cooperación o hacer una donación en especie 1 2
m. Ofrecerse como voluntario para una organización de caridad 1 2
1D.6. Si se tuviera que tomar alguna decisión relacionada con el desarrollo de un proyecto en la comunidad,
¿cree que todos los habitantes se pronuncien o serían los líderes de la comunidad quienes decidan?
Los líderes de la comunidad decidirían 1 Todo la comunidad decide 2
1D.7. En general, ¿cómo calificaría usted el espíritu de participación en la comunidad?
Muy bajo 1 Bajo 2 Promedio 3
Alto 4 Muy alto 5
1D.8. ¿Cuánta influencia puede usted tener en la construcción de la comunidad como un mejor lugar para vivir?
Una gran influencia 1 Algunos 2
No mucha 3 Ninguna 4
Anexo 2

7 de 9
Anexo 2
2. El capital social cognitivo

2A. Solidaridad
2A.1. Supongamos que alguien en la comunidad está pasando algo lamentable, A B C
como la muerte repentina de su padre. ¿A quién cree que se podría recurrir para
pedir ayuda en esta situación? (Registre los tres primeros mencionados).
A nadie 1 Familia 2 Vecinos 3
Amigos 4 Líder religioso 5 El líder comunitario 6
El líder empresarial 7 Policía 8 Juez de familia 9
Patrón/benefactor 10 Líder político 11
Grupo de apoyo mutuo al que él pertenece 12 Otros (especificar) 14
Organización de asistencia a las que él no pertenece 13
Supongamos que su vecino sufrió una pérdida económica (por ejemplo: A B C
pérdida de la cosecha, la pérdida de empleo). En esta situación ¿quién le
ayudaría financieramente? (Registre los tres primeros mencionados).
A nadie 1 Familia 2 Vecinos 3
Amigos 4 Líder religioso 5 El líder comunitario 6
El líder empresarial 7 Policía 8 Juez de familia 9
Patrón/benefactor 10 Líder político 11
Grupo de apoyo mutuo al que él pertenece 12 Otros (especificar) 14
Organización de asistencia a las que él no pertenece 13
2B. La confianza y la cooperación
2B.1. ¿Cree usted que en la comunidad existe confianza entre los miembros de la misma, en materia de
préstamos y endeudamiento?
Sí confían 1 No confían 2
2B.2. ¿Cree usted que en los últimos años este nivel de confianza se ha mejorado, ha empeorado o se ha
mantenido igual?
Ha mejorado 1 Es el mismo 2 Ha empeorado 3
2B.3. En comparación con otras comunidades, ¿cuál es el nivel de confianza entre sus miembros en materia
de prestar y tomar prestado?
Menos que otras comunidades 1 Igual que otras comunidades 2
Más que otras comunidades 3
2B.4. Supongamos que alguien de la comunidad tuvo que irse durante un A B C
tiempo junto con su familia. ¿Quién se haría cargo de su campo o de su casa?
(Registre las primeras tres mencionadas).
Otro miembro de la familia 1 Vecino 2
Cualquier persona de la comunidad para este propósito 3 Otros (especificar) 4
Nadie 5
Anexo 2

8 de 9
Anexo 2
2B.5. Si de repente tuviera que irse por un día o dos, ¿con quién podría contar A B C
para cuidar de sus hijos? (Registre los tres primeros mencionados).
Otro miembro de la familia 1 Vecino 2

Cualquier persona de la comunidad para este propósito 3 Otros (especificar) 4
Nadie 5
2B.6. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con que la gente de la comunidad vea primero (principalmente)
por el bienestar de sus propias familias y no se preocupen mucho con el bienestar de la comunidad?
Totalmente de acuerdo 1 Estoy de acuerdo 2
Discrepo 3 Totalmente en desacuerdo 4
2B7. Si un proyecto de la comunidad no beneficia directamente a un vecino suyo, pero tiene beneficios para
otros en la comunidad, ¿considera usted que este vecino contribuiría con tiempo para este proyecto?
No contribuiría con tiempo 1 Contribuiría con tiempo 2
2B.8. Si un proyecto de la comunidad no beneficia directamente un vecino suyo, pero tiene beneficios para
otros en la comunidad, ¿considera usted que este vecino contribuiría con dinero para este proyecto?
No contribuiría con dinero 1 Contribuiría con dinero 2
2B.9. Por favor dígame si, en general, está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes declaraciones:
Fuertemente De En Fuertemente
de acuerdo acuerdo desacuerdo en desacuerdo
a. La mayoría de las personas en la comunidad son
honestas y se puede confiar en ellas. 1 2 3 4
b. Están siempre interesadas sólo en su propio bienestar. 1 2 3 4
c. Los miembros de esta comunidad son más dignos de 1 2 3 4
confianza que otras.
d. En la comunidad se tiene que estar alerta o es probable 1 2 3 4
que alguien se aproveche de usted.
e. Si tengo un problema siempre hay alguien que me ayude. 1 2 3 4
f. Yo no le presto atención a las opiniones de los demás 1 2 3 4
en la comunidad.
g. La mayoría de la gente en esta comunidad está 1 2 3 4
dispuesta a ayudar si usted lo necesita.
h. Esta comunidad ha prosperado en los últimos cinco años. 1 2 3 4
i. Me siento aceptado como miembro en la comunidad. 1 2 3 4
j. Si usted pierde un cerdo o una cabra, alguien en el pueblo
ayudaría a buscarlo, o se lo devolvería. O bien si se le cae su 1 2 3 4
bolso o la cartera, alguien que lo vea se lo devolverá.
Anexo 2

9 de 9
Anexo 2
2C. Resolución de conflictos

2C.1. En su opinión, ¿la comunidad en general es pacífica o conflictiva?
Pacífica 1 Conflictiva 2
2C.2. En comparación con otras comunidades, ¿hay más o menos conflictos en su comunidad?
Más 1 Lo mismo 2 Menos 3
2C.3. ¿Las personas en esta comunidad contribuyen con tiempo y dinero hacia las metas comunes de desarrollo?
Aportan mucho 1 Contribuyen muy poco o nada 2
2C.4. En comparación con otras comunidades, ¿en qué medida la gente de esta comunidad contribuye
con tiempo y dinero hacia los objetivos comunes de desarrollo?
Contribuyen menos que otras comunidades 1
Contribuyen aproximadamente igual que otras comunidades 2
Ellos contribuyen más que otras comunidades 3
2C.5. ¿Las relaciones entre las personas en la comunidad, en general, son armoniosas o desagradables?
Armoniosas 1 Desagradables 2
2C.6. ¿En comparación con otras comunidades, las relaciones entre las personas en esta comunidad son más
armoniosas, iguales o menos armoniosas que otras comunidades?
Más armoniosas 1 Iguales 2 Menos armoniosas 3
2C.7. Supongamos que dos personas en la comunidad tuvieran una seria disputa entre sí. ¿Quién cree que
ayudaría a resolver la disputa?
Nadie. La gente que trabaja fuer 1 Familia/miembros del hogar 2
Vecinos [ 3 Los líderes comunitarios 4
Los líderes religiosos 5 Los líderes judiciales 6
Otros (especificar) 7
Anexo 2

Anexo 3
Guía para la entrevista para el perfil de las
organizaciones comunitarias

1. Identidad organizacional
1.1. Nombre de la organización ______________________________

1.2. Tipo de organización __________________________________
1.3. Afiliación __________________________________________
1.4. Ubicación (estado, municipio, comunidad) __________________
_________________________________________________
1.5. Los nombres de los líderes ______________________________
_________________________________________________
2. Guía para la entrevista de liderazgo
2A. Orígenes y desarrollo
2A.1. ¿Cómo fue creada su organización? ¿Quién fue el responsable

mayor para su creación (por ejemplo, el mandato del gobierno, la
decisión de la comunidad, sugerencia de las organizaciones de la
sociedad civil externas)?
2A.2. ¿Cuál es el estatus legal de la organización? ¿Requiere la orga-

nización un estatus legal para el propósito del proyecto? Si es así,
¿cuánto tiempo necesitará para obtenerlo?
2A.3. ¿En qué tipo de actividades ha estado involucrada la organización?
2A.4. ¿De qué manera ha cambiado la organización sus estructuras y

propósito? ¿Cuál es el propósito principal de su organización en la
actualidad?
2A.5. A medida que la organización se desarrolló, ¿ha recibido fi-

nanciación u otro tipo de apoyo del gobierno? ¿Qué tipo de
ayuda ha recibido desde el exterior? ¿Qué hay de las fuentes no
gubernamentales?¿Cómo consiguió ese apoyo? ¿Quién lo inició?
¿Cómo fue dado el apoyo? ¿Qué beneficios y limitaciones tiene la
organización derivado de este apoyo?

2A.6. ¿Qué procedimientos o reglas de funcionamiento formalmente es-
tablecidos tiene la organización? ¿Qué roles y cometidos formales
hay establecidos en su seno? ¿Cómo se denomina a los encuen-
tros? ¿Cuán a menudo se producen? ¿Quedan registrados? ¿Quién
decide los procedimientos?
2B. Nivel
2B.1. ¿A qué nivel funciona la organización? ¿Es éste el nivel adecuado

para el proyecto?
2B.2. Si no es el nivel correcto, ¿quién o qué determina el nivel en el que

funciona la organización?
2C. Cobertura geográfica
2C.1. ¿Qué área geográfica cubre la organización?
2C.2. ¿Cómo se determina la cobertura de la organización?
2C.3. ¿Es probable que una cobertura insuficiente sea un problema para el
proyecto? En caso afirmativo, ¿cómo se podría ampliar la cober-
tura?
2D. Objetivos
2D.1. ¿Cuáles son los objetivos declarados de la organización?
2D.2. ¿Cuál es la capacidad de la organización para alcanzarlos?
2D.3. De acuerdo con esta capacidad, ¿son realistas los objetivos?
2D.4. ¿Quién está implicado en establecer, cambiar o influir en los objeti-

vos de la organización y en su capacidad para alcanzarlos?

2D.5. ¿Qué objetivos y actividades, además de los declarados, han
emergido con el transcurso del tiempo? ¿Cómo han sido trata-
dos? ¿Quién establece o influye en estos objetivos y actividades a
modo?
2E. Actividades actuales
2E.1. ¿Cómo alcanza o intenta alcanzar sus objetivos la organización?
2E.2. ¿Qué actividades asume ahora la organización?
2E.3. ¿Quién participa en las actividades y quién determina dónde, cómo

y cuándo se llevan a cabo?
2E.4. ¿Qué técnicas y conocimientos se requieren para cumplir eficaz-

mente estas actividades?
2E. 5. ¿Tienen los miembros las capacidades, información, conciencia,

equipo y recursos para hacerlo efectivamente?
2F. Actividades futuras
2F.1. ¿Cómo está previsto alcanzar los objetivos en el futuro?
2F.2. ¿Qué actividades están previstas para el futuro?
2F.3. ¿Quién participará en las actividades futuras?
2F.4. ¿Quién determina cuáles serán las actividades futuras?
2F.5. ¿Qué técnicas, conocimientos, equipo y recursos pueden ser necesa-

rios para efectuar estas actividades?
2F.6. ¿Cómo se obtendrán o desarrollarán?

2G. Afiliación
2G.1. De las personas involucradas en su organización, puede comentar-

nos: ¿cómo participan?, ¿participan todas las personas en la comu-
nidad? Si no es así, ¿por qué algunos miembros de la comunidad no
participan? ¿Cuáles son las condiciones para poder participar?
2G.2. ¿Por qué la gente se une o está dispuesta a servir (como funciona-
rios, líderes o miembros) en la organización? ¿Es difícil convencer
a la gente a seguir siendo miembros activos en la organización?
¿Qué tipo de peticiones y demandas se requieren para el liderazgo
y la organización?
2G.3. ¿Los miembros activos de esta organización son también miembros

de otras organizaciones de la comunidad/región?¿Las personas
tienden a ser los miembros de una sola organización o unirse a
muchas a la vez? ¿Puede usted explicar por qué?
2H. Capacidad institucional
2H.1. ¿Cómo caracterizaría usted la calidad del liderazgo de esta orga-

nización, en términos de…
… estabilidad?
… número de líderes o de disponibilidad?
… la diversidad/heterogeneidad de liderazgo?
… la calidad y habilidades de los líderes?
… la relación de los líderes con el personal y la comunidad?
2H.2. ¿Cómo caracterizaría usted la calidad de la participación en esta

organización, en términos de...
… la asistencia a reuniones internas con la organización y externa-

mente con otras organizaciones?
… la participación en la toma de decisiones dentro de la orga-
nización?
… la difusión de información relevante antes de la decisión?
… las oportunidades informales para discutir la decisión?
… los procesos de consulta con las organizaciones de base o con la
comunidad?

… un amplio debate, incluidas las posiciones de la oposición y la
honestidad?
… la difusión de los resultados del proceso de toma de decisiones?
… el número de mujeres, jóvenes y personas pobres que trabajan
en la organización y que ocupan puestos de responsabilidad
en la organización?
… si alguno de los grupos dentro de la comunidad se sienten ex-
cluidos de la organización? ¿Qué grupos son?
… el nivel de participación de las familias más prósperas (élites) en
la organización?
… si las élites son solidarias o dan apoyo, interfieren, son adversas
o negativas?
2H.3. ¿Cómo describiría la cultura organizacional de esta organización, en

términos de...
… la existencia y el nivel de conocimiento de los procedimientos y

políticas?
… si los procedimientos y políticas se llevan a cabo? Si hay prob-
lemas con la falta de asistencia a las reuniones, el robo de
bienes o suministros?
… los mecanismos de resolución de conflictos, tanto dentro de la
comunidad y dentro de la organización?
… la naturaleza de los conflictos entre miembros de la organización
y de la comunidad?
2H.4. ¿Cómo caracterizaría usted la capacidad de organización de este

… realizar actividades especializadas (por ejemplo, de crédito,

transformación de materias primas, comercialización)?
… la supervisión y contratación de asesores técnicos?
… la preparación de informes financieros de los proyectos y eje-
cución de apoyos de gobierno?
… reaccionar a cambios en las circunstancias (por ejemplo, las
fluctuaciones de precios, cambios en el gobierno)?
… el desarrollo de planes específicos para el futuro (en lugar de
reaccionar a oportunidades que se vayan presentando)?
… reflexionar y aprender de las experiencias anteriores?

2I. Vínculos institucionales
2I.1. ¿Cómo caracterizaría la relación de su organización con otras orga-

nizaciones comunitarias? ¿Cuándo es necesario establecer vínculos
de colaboración con ellos?
2I.2. ¿Tiene vínculos con organizaciones fuera de la comunidad? ¿Con

cuáles? ¿Cuál es la naturaleza de esos vínculos?
2I.3.¿Se siente suficientemente informado acerca de otras organizacio-

nes, programas y actividades?¿Cuáles son sus fuentes de infor-
mación?
2I.4. ¿Ha intentado organizarse o colaborar con otras organizaciones para

lograr un objetivo de beneficio mutuo? (Pregunte por las activi-
dades). ¿Es una estrategia común entre las organizaciones en la
comunidad? (Pregunte la razones de por qué o de por qué no).
2I.5. ¿Podría describir su relación con el gobierno? ¿Ha tratado de obtener

ayuda del gobierno? ¿Cuál fue la experiencia? ¿Qué nivel de gobi-
erno encuentra más cooperativo (municipal, estatal, nacional)? ¿El
gobierno ha hecho peticiones específicas a su organización?
2I.6. ¿Está su organización vinculada a algún programa de gobierno? ¿Qué

programa(s) de gobierno está involucrado con su organización?
¿Por qué esos programas en particular? ¿Qué tipo de papel juega su
organización en el programa? ¿Hay ciertas características de estos
programas que se le hagan más fáciles para que su organización
trabaje con ellos?
2I.7. ¿Se siente suficientemente informado acerca de los programas

de gobierno y las actividades? ¿Cuáles son sus fuentes de infor-
mación?
2I.8. ¿Ha intentado dar insumos para el gobierno?¿Cuáles fueron las

circunstancias? ¿Cuáles han sido los resultados?¿Qué tipo de retos
tuvo que enfrentar? (Pregunta para la planificación, operación y
mantenimiento de la actividad patrocinada por el gobierno).

2I.9. ¿Su organización ha sido invitada a participar en cualquiera de los
diversos procesos de planificación del gobierno? ¿Qué piensa sobre
estos mecanismos de planificación?
2I.10. En general, ¿cómo valora la influencia real de su organización en la

toma de decisiones del gobierno a nivel municipal?
2J. Reglas del juego
2J.1. ¿Cómo, cuándo y quiénes establecieron las reglas que determinan

quiénes se benefician más y menos?
2J.2. ¿Cómo participan las mujeres, si es que lo hacen, en la organización?
2J.3. ¿Qué formas de padrinazgo y protección aporta, si es que lo hace, la

organización?
2J.4. ¿Quiénes son los principales beneficiarios de la institución u orga-

nización?
2J.5. ¿Quién decide cómo se distribuyen los beneficios de la institución u

organización?
2J.4. ¿Existe rendición de cuentas? ¿Cómo se hace?
2K. Sanciones y reglas que no funcionan
2K.1. ¿Se aplican algunas reglas de forma diferente a distintas personas?
2K.2. ¿Hay reglas que ya no se aplican?
2K.3. ¿Qué sanciones hay previstas para quienes no cumplan las reglas?
2K.4. ¿Cómo se hacen cumplir? ¿Quién las hace cumplir?
2K.5. ¿Se aplican de la misma forma a todos los integrantes?
2K.6. ¿Cuán a menudo han sido aplicadas anteriormente?
2K.7. ¿Quién decide y hace cumplir estas reglas y sanciones?

2K.8. ¿Quién está y ha estado sujeto a ellas?
2L. Toma de decisiones
2L.1. ¿Cómo, dónde, cuándo y quién toma las decisiones?
2L.2. ¿Cómo se transmiten a los demás?
2L.3. ¿Qué posibilidades hay de debatir las decisiones?
2L.4. ¿Qué forma de consenso conllevan las decisiones?
2L.5. ¿Cómo y entre quiénes se alcanza normalmente el consenso?
2L.6. ¿Se revocan algunas veces las decisiones?
2L.7. ¿Por qué y cuándo ha sucedido esto?
2L.8. ¿Quién influye en el proceso de toma de decisiones?
2L.9. ¿Tienen algún mecanismo para resolver conflictos y construir acuer-

dos? ¿Cuál?
2M. Liderazgo
2M.1. ¿Qué liderazgo existe en la organización?
2M.2. ¿Hay algún organigrama?
2M.3. ¿Cómo se elige a los líderes? ¿Por cuánto tiempo?
2M.4. ¿En qué medida se corresponde el nivel al que funciona el liderazgo

con el nivel al que funciona la organización?
2M.5. ¿Quiénes participan en el liderazgo de la organización, tanto formal

como informalmente?
2M.6. ¿Quién ha participado anteriormente en el liderazgo?

3. Guía de entrevista para los miembros
3A. Historia y estructura organizacional
3A.1. ¿Cómo empezó este grupo?
3A.2. ¿Quiénes han sido los líderes de este grupo?¿Quiénes son los líderes
ahora? ¿Cómo ha sido el cambio de liderazgo en el tiempo? ¿Cuáles
son las cualidades de liderazgo?
3A.3. ¿Por qué decidió usted unirse a este grupo? ¿Qué tipo de beneficios
obtiene al ser miembro de este grupo?
3A.4. ¿Cómo son los líderes de esta organización seleccionada?¿Cómo

se toman las decisiones?¿Hasta qué punto siente usted que la
organización representa sus inquietudes con el mundo exterior y al
gobierno?
3A.5. ¿Por qué algunas personas no son miembros de esta organización?
3A.6.¿Siente que esta organización complementa, sustituye o compite

con las actividades de las instituciones gubernamentales en la
comunidad?
3A.7. ¿Siente que esta organización complementa, sustituye o compite

con las actividades de las instituciones no gubernamentales en la
comunidad?
3A.8. ¿Qué se puede hacer para que esta organización sea más eficaz?
3B. Capacidad institucional
3B.1. ¿Cómo caracterizaría usted la calidad del liderazgo de esta orga-

nización, en términos de...
… estabilidad?
… número de líderes o de su disponibilidad?
… la diversidad/heterogeneidad de liderazgo?
… la calidad y habilidades de los líderes?
… la relación de los líderes con el personal y la comunidad?

3B.2. ¿Cómo caracterizaría usted la calidad de la participación en esta
… la asistencia a reuniones internas con la organización y externa-
mente con otras organizaciones?
… la participación en la toma de decisiones dentro de la orga-
nización?
… la difusión de información relevante antes de la decisión?
… las oportunidades informales para discutir la decisión?
… los procesos de consulta con las organizaciones de base o con la
comunidad?
… un amplio debate, incluidas las posiciones de la oposición, y la
honestidad?
… la difusión de los resultados del proceso de toma de decisiones?
… el número de mujeres, jóvenes y personas pobres que trabajan
en la organización y que ocupan puestos de responsabilidad
en el organización?
… si alguno de los grupos dentro de la comunidad se sienten ex-
cluidos de la organización? ¿Qué grupos son?
… el nivel de participación de las familias más prósperas (élites)
en la organización?
… si las élites son solidarias y de apoyo, interfieren, son adversas o
negativas?
3B.3. ¿Cómo describiría la cultura organizacional de esta organización, en

términos de...
… la existencia y el nivel de conocimiento de los procedimientos y
políticas?
… si los procedimientos y políticas se llevan a cabo? ¿Si hay prob-
lemas con la falta de asistencia a las reuniones, el robo de
bienes o suministros?
… los mecanismos de resolución de conflictos, tanto dentro de la
comunidad y dentro de la organización?
… la naturaleza de los conflictos entre miembros de la organización
y de la comunidad?
3B.4. ¿Cómo caracterizaría usted la capacidad de organización de

esta organización, en términos de...
… llevar especialistas de fuera para las actividades (Por ejemplo, de
crédito, comercialización)?
… la supervisión y contratación de consultores?

… la preparación de informes financieros de los bancos, los
donantes y del gobierno?
… reaccionar a cambios en las circunstancias (por ejemplo, las
fluctuaciones de precios, cambios en el gobierno)?
… el desarrollo de planes específicos para el futuro (en lugar de
reaccionar a oportunidades que se vayan presentando)?
… reflexionar y aprender de las experiencias anteriores?
4. Guía para la entrevista de los no miembros
4A. Grupo 1: Los no socios que quieran ser miembros
4A.1. En su opinión, ¿los beneficios de esta organización se extienden

más allá de sus miembros?
4A.2. ¿Por qué algunas personas no son miembros de esta organización?

¿Por qué que no es miembro de esta organización?
4A.3. ¿Hasta qué punto cree usted que esta organización complementa o
compite con otras organizaciones comunitarias?
4A.4. ¿Cuál es su opinión acerca de cómo la organización se relaciona con

el gobierno?
4A.5.¿Cuál es su opinión acerca de cómo la organización se relaciona con

otras organizaciones que trabajan en la comunidad?
4B. Grupo 2: Los no socios que no quieren ser miembros
4B.1. En su opinión, ¿los beneficios de esta organización en particular

extienden más allá de sus miembros?
4B.2. ¿Por qué algunas personas no son miembros de esta organización?

¿Por qué que no es miembro de esta organización?
4B.3. ¿Hasta qué punto cree usted que esta organización complementa o
compite con otras organizaciones comunitarias?

4B.4. ¿Cuál es su opinión acerca de cómo la organización se relaciona con
el gobierno?
4B.5. ¿Cuál es su opinión acerca de cómo la organización se relaciona con

otras organizaciones que trabajan en la comunidad?

Anexo 4
Puntuaciones para el perfil de la organización

1 de 5
Anexo 4
1. Liderazgo
1A. Rotación
1A.1. ¿El cambio de liderazgo en la organización se realiza con regularidad?
Sí 1 No 2
1A.2. El tiempo que los líderes permanecen en su posición ¿es suficiente para la adquisición de experiencia y
liderazgo en el aprendizaje de funciones?
Sí 1 No 2
1A.3. ¿Existe la posibilidad de reelegir a los líderes que han tenido buenos resultados?
Sí 1 No 2
1B. Densidad / Disponibilidad

1B.1. ¿Cuántas personas dentro de la organización han adquirido las capacidades y cualidades efectivas para
ser líderes?
Nadie posee estas cualidades 1 Pocos (1 a 3) 2
Algunos (4 a 6) 3 Muchos (más de 6) 4
1B.2. ¿Cuántas presentan cualidades para las tareas de liderazgo?
Sólo unos pocos están listos para ser líderes 1
El grupo de candidatos es limitado pero adecuado 2
Nunca hay falta de candidatos 3
Los candidatos se preparan con entusiasmo y están
disponibles para asumir un papel de liderazgo 4
1B.3. ¿Los ex dirigentes de la organización continúan participando en ella?
No hay líderes anteriores, la organización es nueva 1
Casi no hay participación de los ex dirigentes 2
Alguna participación de los ex dirigentes 3
La participación de los líderes anteriores es activa 4
1C. Diversidad / heterogeneidad

1C.1. ¿Los líderes provienen de unos pocos grupos o familias que son siempre los mismo, o de un círculo más
amplio entre los la comunidad?
De pocos grupos 1 Desde diversos grupos dentro de la comunidad 2
Desde casi todos los grupos dentro de la comunidad 3
1C.2. ¿Qué porcentaje de los que ocupan posiciones de liderazgo dentro la organización son mujeres?
Menos del 10% 1 Entre el 10% y 25% 2
Entre el 26% y 50% 3 Más del 50% 4
Anexo 4

2 de 5
Anexo 4
1D. Liderazgo, calidad y competencias

1D.1. En general, ¿cómo caracterizaría la calidad del liderazgo en esta organización en términos de...
Excelente Buena Adecuada Deficiente
Educación/capacitación 1 2 3 4
Dinamismo/visión 1 2 3 4
Profesionalismo/habilidades 1 2 3 4
Honestidad/transparencia 1 2 3 4
1E. Relación entre el liderazgo y el personal
1E.1. ¿Cómo caracterizaría la relación entre el director ejecutivo y el personal directivo y técnico?
Armónico, sin mayores problemas 1
Coexistentes, con rivalidades ocasionales 2
Conflictiva, con muchos problemas 3
Disfuncional, sin comunicación o coordinación 4
1E.2. ¿Qué nivel de aceptación y legitimidad tiene el liderazgo entre las organizaciones de base, cuyas
comunidades no están suficientemente representados?
Los líderes son abiertamente aceptados y todo el mundo
reconoce su legitimidad para representar sus intereses 1
Los líderes son aceptados por la mayoría de la comunidad,
la mayoría reconoce su legitimidad 2
Los líderes son aceptados por una minoría de los miembros
de la comunidad, los líderes tienen poca legitimidad 3
Los líderes no se aceptan y se hacen no tiene legitimidad
dentro de la comunidad 4
2. Participación
2A. Frecuencia de las reuniones
2A.1. ¿En los últimos tres años, la frecuencia con la que la organización realiza reuniones es mayor, menor o
siguen siendo los mismos?
Mayor 1 Menor 2 La misma 3
2B. Participación en la toma de decisiones
2B.1. ¿Cuáles han sido las dos decisiones más importantes tomadas en el último año?
Decisión 1: ___________________________________________
Decisión 2: ___________________________________________
2B.2. Pensando en estas decisiones, ¿cómo se toman?
Un amplio debate, las
Difusión previa Oportunidad para Consulta con opiniones opuestas y Difusión de
de información discusión informal las bases la discusión franca los resultados
Sí = 1 Sí = 1 Sí = 1 Sí = 1 Sí = 1
Decisión 1
Decisión 2
Anexo 4

3 de 5
Anexo 4
2C. La inclusión
2C.1. En los últimos tres encuentros, ¿cómo ha sido el nivel de participación de las mujeres, la juventud, y de
los grupos más pobres?
Activo Moderado Poco / Ninguno
Mujeres 1 2 3
Juventud 1 2 3
Más pobres 1 2 3
2C.2. En comparación con reuniones anteriores, ¿el nivel de la participación es más, menos o igual?
Más Menos Igual
Mujeres 1 2 3
Juventud 1 2 3
Pobres 1 2 3
2C.3. ¿Hasta qué punto la organización verdaderamente representa a sus miembros?
Muy representativo 1 Medianamente representativa 2
Un poco representativa 3 No es en absoluto representativa 4
2C.4. ¿Qué porcentaje de la población en esta comunidad se siente incluida como beneficiario de la
organización o siente que sus intereses están representados por la organización?
Menos del 25% 1 Entre 25% y 50% 2
Entre 51% y 75% 3 Más del 75% 4
2D. La participación de las élites
2D.1. ¿Hasta qué punto las familias más prósperas de la comunidad (los que tienen tierras, negocios o profe-
siones) asisten a reuniones, mantienen posiciones o participan en actividades de la organización?
Activo 1 Moderado 2 Poco o nada 3
2D.2. ¿Cuál es la relación de las familias más prósperas hacia la propia organización?
Son un recurso de apoyo 1
Ellos podrían ser un recurso, si demuestran el interés
pero en la actualidad son un elemento interferente 2
Ellos podrían ser un recurso, pero no demuestran
interés y en la actualidad son indiferentes 3
Ellos no pueden convertirse en un recurso y
representan un carácter contradictorio o negativo 4
3. Cultura organizacional
3.1. ¿Cuántos miembros conocen los procedimientos, normas y las tareas de la organización?
La mayoría de los miembros 1 Algunos miembros 2
Pocos miembros 3
Anexo 4

4 de 5
Anexo 4
3.2. ¿Qué tan dispuesta está la organización para enfrentar los problemas con sus miembros (si es que llegara a
suceder), como no asistir a reuniones, o evitar el trabajo o el robo de pertenencias de la organización?
La organización está muy dispuesta a enfrentar el
comportamiento perjudicial por parte de sus miembros 1
La organización a veces está dispuesta a enfrentar
el comportamiento perjudicial por parte de sus miembros 2
La organización tiene poca capacidad para enfrentar el
comportamiento perjudicial por parte de sus miembros 3
3.3. Para los casos graves, ¿existen directrices o normas para sancionar, multar o expulsar a los transgresores?
Sí 1 No 2
4. Capacidad y sostenibilidad organizacional

4A. Capacidades específicas
4A.1. ¿Cuál es la capacidad de la organización para...
Excelente Buena Adecuada Deficiente
… llevar a cabo sus tareas especializadas (por ejemplo, el
crédito, formación, comercialización)? 1 2 3 4
… supervisar y contratar consultores o personal
especializados? 1 2 3 4
…. preparar informes financieros para los bancos, los
donantes o el gobierno? 1 2 3 4
… responder en forma oportuna a los cambios que afectan
a la organización (por ejemplo, el precio fluctuaciones, el 1 2 3 4
cambio del gobierno)?
… desarrollar planes específicos para el futuro (en lugar de
reaccionar a fuentes externas de oportunidades a medida 1 2 3 4
que presentan a sí mismos)?
… reflexionar y aprender de la experiencia (construcción
1 2 3 4
de un marco institucional memorial)?
… resolver los problemas o conflictos con otras
organizaciones o los actores sociales? 1 2 3 4
… resolver los problemas o los conflictos dentro
de la organización? 1 2 3 4
4B. Acción colectiva y formulación de demandas

4B.1. ¿La organización ha definido claramente los procesos para la identificación de las necesidades y priorida-
des comunes de sus miembros?
Sí 1 No 2
4B.2. En los últimos tres años, ¿ha habido peticiones de demandas formales o de otro tipo por parte de los
miembros?
Sí 1 No 2
Anexo 4

5 de 5
Anexo 4
4B.3. ¿Ha habido medios informales de los miembros a expresar sus demandas?
Sí 1 No 2
4B.4. ¿De qué manera la organización ha abordado estas demandas?
Promueve las demandas de interés común 1
Trata de identificar los elementos comunes 2
Intenta procesarlas una por una 3
No hubo demandas 4
Anexo 4

Anexo 5
Guía para la entrevista del perfil institucional

1. Asambleas ejidales/comunales
1.1 ¿En qué forma se hacen las convocatorias para las asambleas
generales de ejidatarios/comuneros? ¿Se da cumplimiento a
la normatividad establecida en la Ley Agraria? ¿Se considera
el periodo legal en la convocatoria? ¿Se establece lugar, hora,
fecha y orden del día en la convocatoria?
1.2 ¿Con qué frecuencia se realizan las asambleas del núcleo

agrario?
1.3 ¿Las asambleas se efectúan en primera convocatoria? Si se

reúnen en segunda convocatoria, ¿cuánta gente asiste?
1.4 ¿Se toman acuerdos? ¿Los acuerdos se toman de manera

libre e informada? ¿Hay discusión y participación entre los
ejidatarios y comuneros para la toma de los acuerdos? ¿Se da
un tiempo suficiente para el análisis, discusión y votación en
fecha posterior?
1.5 ¿Hay seguimiento y cumplimiento a los acuerdos tomados

por la Asamblea?
2. Órganos de representación
2.1 ¿La Asamblea cumple la función de generar reglas formales,

estructuras y condiciones para garantizar la vida armónica y
acceso a los recursos?
2.2 ¿La Asamblea cumple la función de dar seguimiento a los

acuerdos y de sancionar a quienes incumplen?
2.3 ¿LA asamblea realiza sus actividades conforme al reglamento

interno o estatuto comunal?

2.4 ¿El Comisariado Ejidal/Bienes Comunales funciona con la
participación de los tres integrantes (presidente, secretario y
tesorero)?
2.5 ¿El Comisariado cuenta con un reglamento propio en el que

se establezcan las funciones del presidente, del secretario y
del tesorero?
2.6 ¿El Consejo de Vigilancia funciona con la participación de los

tres integrantes (presidente, secretarios y sus suplentes)?
2.7 ¿El Consejo cumple como órgano fiscalizador al interior de la

comunidad?
2.8 ¿Informa a la Asamblea General el incumplimiento de las

obligaciones del Comisariado Ejidal y los ejidatarios y de los
acuerdos tomados en Asamblea?
2.9 ¿Informa a la Asamblea sobre las sanciones que correspon-

den a quienes incumplen con el reglamento/estatuto y los
acuerdos tomados?
2.10 ¿Está constituida la junta de pobladores? ¿Tiene reglamen-

to? ¿Participan en ella avecindados y posesionarios?
3. Ejercicio de los derechos
3.1 ¿Los integrantes de la comunidad conocen sus derechos

agrarios, sociales, civiles, políticos y ambientales? ¿Los ejer-
cen?
3.2 ¿Existe un mecanismo para garantizar el ejercicio de los

derechos agrarios, sociales, civiles, políticos y ambientales a
ejidatarios/comuneros, avecindados y posesionarios?

3.3 ¿Existen mecanismos explícitos para incorporar a la discusión
de los problemas y la toma de decisiones a los grupos vul-
nerables: mujeres, ancianos, jóvenes, indígenas, migrantes,
discapacitados?
3.4 ¿El ejercicio de los derechos agrarios, sociales, civiles, políti-

cos y ambientales está previsto en el reglamento interno/
estatuto comunal?
3.5 ¿Existe una separación formal, señalada en el reglamento

interno/estatuto comunal, entre la administración de las
actividades productivas de tipo comercial de las de autocon-
sumo y las agrarias? ¿Se establecen disposiciones formales
para el uso y aprovechamientos de carácter de autoconsumo
como leña, agua, frutos silvestres, cacería, hongos, tierra,
material para la construcción, o se rigen por el uso consuetu-
dinario?
4. Estructuras organizativas
4.1 ¿Cuentan con estructuras especializadas para el aprovecha-

miento y administración de los bienes y servicios ecosistémi-
cos?
4.2 ¿Si existen estas estructuras? ¿Cuentan con su reglament-

ación? ¿Se aplican las reglas?
4.3 ¿Son empresas generadoras de beneficio social?

5. Rendición de cuentas
5.1. ¿Existen esquemas de administración transparente previstos

en el reglamento interno/estatuto comunal tanto para los
bienes de la comunidad, como para las actividades empre-
sariales? ¿Están actualmente en funcionamiento? ¿Quiénes
tienen la responsabilidad de su aplicación?
5.2. ¿Existe la obligación formal de rendir cuentas para quienes

administran bienes y recursos ejidales/comunales? ¿Con qué
frecuencia se da la rendición de cuentas?
5.3. ¿Existen los mecanismos para sancionar a quienes incumplen

sus obligaciones como ejidatarios/comuneros, los acuerdos
de Asamblea y con lo que establece el reglamento/estatuto?
5.4. ¿Se sanciona a quienes hacen mal uso de los bienes co-
munes?
5.5. Si no se sanciona a quienes infringen las disposiciones, ¿por

qué no se ejerce la sanción?
6. Redes comunales
6.1. ¿Los órganos de representación del núcleo agrario interac-

túan con los de otras comunidades?
6.2. ¿Los órganos de representación ejidal/comunal interactúan

con organizaciones de segundo nivel (empresas, asociacio-
nes, uniones)?
6.3. ¿Los órganos de representación ejidal/comunal están inte-

gradas en redes de cooperación que les permitan entrar en
contacto con redes ricas en recurso y que les permita acceder
a otros mercados y hacer más eficiente sus procesos organi-
zativos, productivos y administrativos?

UNIDAD DE APRENDIZAJE II.
Técnicas y herramientas de recolección de datos
Competencias genéricas a Aplica adecuada y pertinentemente las herramientas y las técnicas, en conjunto
desarrollar con las comunidades, para identificar los problemas, necesidades y recursos de
las comunidades.

desarrollar
2.1 Identifica las técnicas y herramientas más adecuadas para la recolección de
datos en una comunidad.
2.1.1 entrevistas
2.1.2 encuestas
2.1.3 grupos focales
Contenido 2.1.4 mapeo participativo y
2.1.5 observación directa
2.2 Adapta y diseña estas técnicas y herramientas a las particularidades de la
comunidad, como el idioma, nivel educativo, acceso a tecnología, cultura,
etcétera.
2.3 Identifica a los informantes claves
2.4 Realiza recorridos por la comunidad

I 2 jii
i
-1/
A 0 ... ".,i i.
.'- .
..... ll..
A! Ils I
MEI'ODO
OBSERVACION DIRECTA Nuestros sentidos -oldo, olfato, vista, gusto y tacto
nos permiten conocer la realidad que nos rodea y obtener
informaci6n acerca de ella. Esta observaci6n directa en
reuniones y de las actividades, condiclones de vida,
relaciones interpersonales, etc., pueden servir para
diagnosticar diversos problemas y necesidades.
INFORMACION DOCUMENTAL Si la informaci6n que se busca se encuentra en

peri6dicos, leyes, archivos, bibliotecas, fichas de
hospital, entre otros, hay que localizar y analizar esas
fuentes.
ENCUESTA-ENTREVISTA La entrevista oral o la encuesta escrita pueden servir para

obtener la Informaci6n que, sobre el tema Investigado,
poseen otras personas. El medlo utilizado en este tipo de
t~cnica es el cuestionarlo, el cual es un conjunto de
preguntas precisas sobre un problema determinado, que
se formulan para adqulrir la informaci6n deseada. Se
puede realizar en forma oral o directa, o en forma escrita
o Indirecta con la persona que se desea entrevistar.
JUEGOS DE DIAGNOSTICO Los juegos de diagn6stico permiten plantear preguntas

a los participantes de los grupos, para obtener
lnformaci6n acerca de la comunidad.
ENTREVISTAS GRUPALES Esta t~cnica supone entrevistas y discusiones con grupos

de cinco a 10 personas, previamente Identificadas como
representativas de la comunidad sobre algfn tema, en
particular.
Adaptado de Richards, "Investiguemos la Realidad Poblacional", PilE No. 3, 1986.
-14
A '~ PTAV
VENTAJAS DESVENTAJAS
La observac16n directa permite la parti. La Informaci6n ofrecida puede ser limita

clpac!6n de todos y cada uno de los Inte- da porque no capta completamente los
grantes del grupo en la reallzacl6n de dife- sentlmientos y oplniones personales de los
rentes tareas. Integrantes del grupo.
Esta t~cnica ademfis de ser sencilla, es muy A veces es Citil justificar la informaci6n
creativa por las formas de presentar la recogida y observada, mediante notas
lnformac6n -fotos, dibujos, etc.-al grupo escrltas o basadas en algun formularlo o
pautas, que permitan contextuar las obser
vaclones.
La lnformaci6n documental permite el de- Esta t(cnlca de diagn6stico puede signl

scubrimlento de valiosos datos hist6ricos e ficar el consumo de mucho tlempo de trabajo
Informaci6ncuantitativasobrelosproblemas y la posibilidad de no encontrar la
rip la comunidad, por ejemplo, tasas de Informacl6n que se busca.
mortalldad, de analfabetismo, etc.. AdemAs requiere la capacldad de saber
Esta bfsqueda de datos relacionados con leer.
la rafz hist6rica y cultural de una comunidad,
fortalece su Identidad.
Esta t(cnica de diagn6stico promueve el Esta tcnica requlere tlempo pawa la pre
desarrollo de diversas destrezas, desde el paracl6n del cuestionarlo y la capacltacl6n
disefho del cuestlonario hasta el anAlisis de de qulenes van a realizar las entrevlstas.
los datos. Eventualmente se necesitaria algin apoyo
Puede permitir la partlclpacl6n comunal sI t~cnico que, a veces. es dificil de encontrar.
se incluye a los mlembros del grupo en las Los participantes que realizan las
tareas que cada etapa del proceso requlere. encuestas necesltan saber leer y escribir.
Es un proceso lento en trminos de lograr
la participacl6n del grupo desde un principio.
Los juegos son entretenidos y logran que La informac!6n obtenida a partlr de los
los partlcipantes en los mismos se relalen y juegos de dlagn6stico es incompleta, porque
sean mAs ablertos en sus oplnlones. las fuentes de informacl6n no son
Pueden ser reallzados en un lapso exhaustivasyelgrupoesautoselecclonado.
reducldo; por ejemplo en una sesl6n de dos Por tanto no refleja, necesarlamente, los
a tres horas. sentimlentos de la comunidad en forma
Permiten incluir en los juegos a particl- completa.
pantes de diferente nivel educativo o edad.
Estas entrevistas y discuslones permiten Al Igual que los juegos de dlagn6stico ia

captar realmente los sentimlentos, pensa- lnformac6n obtenida no es completa porque
mientos, necesidades y opiniones de un el grupo es pequeflo y, por ello, no necesa
grupo. rlamente representa a la comunldad
Asimismo inducen que las ideas del grupo completa.
se alimenten a travs del Intercambio entre
los participantes.
No se requiere necesarlamente la capaci
dad de leer.
Se puede trabajar en parejas para reallzar
las entrevistas y discusiones.
Esta tcnica demanda menos tlempo que
las anterlores.
-15
U-
N
6
WA116
ACTIDAD UNO:
CONOZCAMOS LA COMUNIDAD DONDE VIVIMOS
OBJETIVOS
Realizar un diagn6stico acerca de siete aspectos relevantes en la vida de

una comunidad: salud, vivienda, organizaci6n, familia y trabajo, alimen
tac16n, historia, vida y costumbres.
Proporcionar a los participantes una visi6n integral y crtica de su comu

nidad.
MATER/ALES
* Una pista de juego en tamafio grande, con casilleros pintados en

siete colores distintos (ver modelo de la plgina 16)
* Siete fichas
* Siete grupos de tarjetas
* Un dado
* Guia de preguntas para el (1a) facilitador(a) o promotor(a) (ver
lista de preguntas en el anexo)
* Varios ldpices
* Cuadro de respuestas para cada equipo (ver formato abajo)
MODELO PARA HOJA DE RESPUESTAS

FAMILIA Y VIVIENDA ORGANIZACION ALIMENTACION SALUD HISTORIA VIDA Y
TRABAJO COSTUMBRES
, Culies son los problemas mls importantes ?
-17
T/7EMPO
EDos sesiones de dos horas cada una
PASOS A SEGUIR
1. El juego est, diseflado para siete jugadores, pero si hubiese mfs par
ticipantes se usarA otra pista. Se elige una persona encargada de anotar
las respuestas.
2. Se entrega una ficha a cada participante para que pueda desplazarse en

la pista.
3. Se co!oca la pista en el centro y se ubican siete grupos de tarjetas. Cada

grupo de distinto color, corresponder a un tema: familia y trabajo,
vivienda, salud, organizaci6n, alimentaci6n, historia de la poblaci6n, vida
y costumbres.
4. Cada jugador debe lanzar el dado y hacer avanzar su ficha tantos casi-
Ileros como indique el ncmero del dado. De acuerdo con el color que le
toque, el jugador saca una tarjeta y responde la pregunta formulada. Los
otros participantes agregan comentarios sobre la respuesta.
5. Cada equipo de jugadores recibe una hoja de respuestas, donde una

persona previamente elegida deber, ir anotando un resumen de las
mismas.
6. Una vez terminado el juego, se discuten los result-idos.
7. Los participantes sacan conclusiones sobre las Areas donde la comuni

dad tiene los problemas, y que conviene pri-. >.ar.
OBSERVA CIONES
* El planteamiento de las preguntas debe reflejar la realidad local, utili

zando el lenguaje del lugar.
* Se pueden agregar temas c elimlnar los que no sean importantes. Las

6rdenes jocosas ( ejemplo: ballar una cumbia) tambi~n pueden ser modifl
cadas.
- 18
ACTIVIDAD DOS:
AROL DE LA CAUSALIDAD
OBJIETIVOS
Profundizar en las causas y consecuenclas de los problemas comunitarlos.
Iniclar una discusi6n sobre las posibles soluclones a dichos problemas.
MATER/ALES
* Esquema de un Arbol dibujado sobre un papel grande

* Marcadores
TIEMPO
Dos a tres horas
-19-
CSAS
E 6 PASOS A SEGUIR
1.
El grupo se divide en equipos segfin el nfmero de problemas a analizar.
2. A cada equlpo se le da un problema de los seleccionados para el andlisls,

como por ejemplo; la escasez de vivienda: desnutrici6n en los nifhos; falta
de escuelas en la comunidad; entre otros.
3. Se explica al grupo la [nanera de hacer el andlisis, siguiendo el esquema

del Arbol. El problema debe ubicarse en el tronco y se debe tratar de
encontrar las causas o ralces del problema, contestando esta pregunta:
Zpor qu6 existe el problema? Se ubican las consecuencias en la copa del
Arbol, es decir, ic6mo el problema afecta a la comunidad?
4. Los equipos realiz3n el andlisis, completando el Arbol en su papel6grafo.

El (a) facilitador(a) o promotor(a) se desplaza entre los equipos para
verificar que hayan entendido las instrucciones.
5. Se presentan los andlisis en una reuni6n plenaria; se aclaran las dudas

y, si es necesario, se profundizan los anlisis.
6. Se estimula a los participantes a que busquen diferentes soluclones a los

problemas analizados.
OBSERVA CIONES
* Puede ser necesario trabajar previamente en un primer Arbol con todos

los participantes y con un ejemplo muy sencillo para que posterormente,
cuando se formen los pequeftlos grupos, realicen la tarea con mAs facilidad.
* Una forma de profundizar el anAlisis es preguntar si se han hecho ges

tiones para solucionar el problema que se estA tratando. Si las gestiones
mencionadas han sido realizadas ante instituciones pfiblicas, se recomienda
derivar la atenci6n en otra direcci6n, preguntando, por ejemplo: "Xsolamente
esta instituci6n puede participar en la soluci6n?"; "Zc6mo se darfa la par
ticipaci6n de ustedes?"
-20
ESTUIO' DE -- O
CASO UNO: CAMPESINOS REALIZAN UNA

INVESTIGACION PARTICIPATIVA EN EL REGADIO
En esta comunidad rural, ubicada en el departamento de Esteli, en

el norte de Nicaragua, se llev6 a cabo en 1982 un proyecto de inves
tigaci6n participativa en el que los habitantes realizaron un censo y,
posteriormente, analizaron en forma colectiva los resultados
obtenidos.
En una primera etapa de integraci6n de los campesinos al pro
yecto, se los incentiv6 para que hablaran y compartieran sus cono
cimlentos. El desaffo era enorme ya que ellos, en su mayoria, habian
subsistido como jornaleros y trabajaban aisladamente. Al haber
dependide por completo y durante muchisimo tiempo del propietario
de la tierra, se sentian sometidos e impotentes. Para que la mayoria
de los agricultores comenzara a discutir su trabajo y las cuestiones
de la comunidad, se tenian que vencer, previamente, estas barreras.
El proyecto sigui6 los siguientes pasos:
1. Los lideres comunitarios elaboraron un cuestionario con

ia ayuda de asesores educativos del Min-sterio para la
Educaci6n de Adultos.
2. El cuestionario fue lievado casa por casa a fin de recabar

informaci6n, con base en entrevistas individuales, sobre
cantidad de hijos, tierras, nivel de analfabetismo y par
ticipaci6n en organizaciones.
3. La informaci6n fue sistematizada.
4. Se presentaron los resultados en grandes planillas y ante

ia comunidad, en la reunl6n pfiblica mds concurrida de su
historia. Alli muchos miembros de la comunidad hablaron
en pfiblico por primera vez; mAs tarde comentaron que
nunca habian estudiado su realidad de ese modo.
-21
En la reuni6n, se concay6 que se podria utilizar ia informacl6n
mis efectivamente, si se troibajaba en grupos pequefios. Entonces, el
comitt-coordinador local, w.1rmado por cerca de 25 residentes de ia
comunidad, dec, i6 elaiborar un folleto donde se incluyeran datos y
algunas reflexiorczs sobre w ecperiencia. Este folleto se imprimi6 con
un mitne6grafo de vmadcra. Sin embargo, no cst.aba claramente im
preso y los ancianoi, sobrte todo, encontrabao difficil su lectura.
Se decidi6 entonces hacer un audio' iseal sohre el proyecto. Las
diapositiva comienzan pof naos.rar !a entrega del folleto a un
anciano, el miembro ms esc('ptico dc Ii icmuniriad, quien lo estudia
y luego pregtmta por qu6 es ;an confuso Cuando se le responde que
fue impreso en la comunidad. y por sus residerites, responde, impre
sionado: "Ali! Penszba que vefila de Managua."
El proces; de realizaci6n de! audioisual fue interesante y reve
lador. Los campesinos grabaron mAs de una hora de sonidos con la
zapa (instrumento m(isical), ya que conideraron que era importante
y les fascinaba el ritmyo de su trabajo.
El proyecto estizma16 una valiosa discusi6n y produjo cambios
significativos en la organiza.i6n de a granja cooperativa y de la
comunidad en general. En elhomento epque conenz6 el proyecto,
habia dos cooperativas en 1l Regadfo. Sin embargo, t'es meses
despu~s, los campesins llegaron a la conclusi6n de que una de ellas
cultivaba tierras infer&ores y estaba menos motivada para el trabajo.
En consecuencia, le propusit:ron ai Ministerio de la Reforma Agraria
que unificara las cooperativas 3r -,ue utilizara Io,, terrenos de inferior
calidad para el pastoreo y la producci6n hAct-ea. El poblado produjo
lcteos por primera vez en 19W. 'Ademas, se triplicaron los niveles de
producci6n.
Otra consecuencia fue que ias mujeres asumieron funciones de
lidcazgo. Todos los lideres comenzaron a enfatizar ]a participaci6
y a buscar oportunidades de ejercer cargos. Varias mujeres organi
zaron una cooperativa de cotura con mfnquinas donadas por los
trabajadores textiles de Fall River, Massachusetts. Otro grupo de
mujeres inici6 una cooperativa de verduras.
Muchas mujeres desarroliairn capacidades para el liderazgo a
partir de su participaci6n ein ia Investigaci6p, y, atualmente, han
conseguido trabajos en la capital del departamento de Estell. Una de
ellas es directora de escuela; otra, directora de reclutamiento para la
oficina regional de AMNLAE (Asociaci6n de Mujeres Nicaragiienses);
y otra es periodista de una i-ac;io local, despu~s de haberse capaci
tado en la Radio Sandino, en Managua, cuando formaba parte del
equipo de producciOn del audiovisual.
-22
Para promover el dialogo, se aplic6 la metodologla de
lnvestigaci6n participativa inspirada en parte por educadores
populares como Paulo Freire y Orlando Fals Borda. Las diversas ex-
periencias realizadas con este m~todo, demuestran que una comu
IE l
nidad pobre o marginada se fortalece politicamente y se prepara para
enfrentar un problema local cuando investiga sus problemas por si
misma. Ademds, al documentar aspectos de su propia vida, la gente
descubre la riqueza de su propia experiencia. La informaci6n re
cogida puede ser analizada y utilizada en forma sistemftica para
simplificar el trabajo organizativo y de resoluci6n de problemas. De
este modo tambi(n se rompe la dependencia de los expertos, a
quienes tradicionalmente se percibe como los 6inicos capaces de
comprender y solucionar los problemas.
Este estudio de caso fue contribuido por Lisa Veneklasen, OEFlnteriacional.
-23
CASO DOS:
LA HISTORIA INCONCLUSA DE PALO SECO
La comunidad es un asentamiento de 30 famillas precaristas. Se tra

ta de una poblaci6n de alrededor de 120 personas que viven en las
mismas condiciones en que lo hacen todas las poblaciones rurales
de las regiones pobres de Costa Rica. No hay acceso al pueblo por
transporte pOblico; sufren constantes inundaciones; es zona de ma
laria; no hay c!ectricidad y, hasta que la comunidad no se organiz6 y
comenz6 a hacer gestiones ante el gobierno, carecfa incluso de es
cuela y servicios medicos.
En el proceso de organizaci6n, se analiz6 los problemas del gru
po a trav(s de la tcnica de contar una historia:
La Historia Inconclusa de Palo Seco
Se habla organizado el grupo agrfcola 'Los de Palo Seco'. Lo que

este grupo tenfa en comfin con la comunidad era su situaci6n eco
n6mlca sumamente precaria. La comunidad donde vivfan los Inte
grantes del grupo eran pequeias parcelas de tierra donde lo que se
producia no era suficiente para sostener a sus famillas. Por eso se
habian organizado. Pensaban que podrian apoyarse en su organi
zaci6n; primero para pedir tierra y, luego, un pr, stamo. En base a
una buena producci6n en su propia tierra, esperaban salir de su
estado econ6mico tan calamitoso. Sin embargo, era un dia triste
porque los socios estaban reuiaidos y hablan decidido retirarse de
la organizacl6n. Los socios sefalaban las razones del fracaso del
grupo: Durante este tiempo no hemos podido planificar, organizar,
dirigir y controlar a nuestro grupo-empresa.
No hemos hecho las investigaciones necesarias de mercadeo
antes de comenzar un proyecto, por lo cual todo lo que hemos he
cho no nos ha dejado ganancias sino ms bien p6rdldas. El rendi
miento de las cosechas ha sido muy bajo por falta de organlzaci6n
en el trabajo; por el poco espfritu de solidaridad y de compromiso
de los socios, y por la falta de tMcnicas agricolas adecuadas.
En las reuniones s6lo se oyen criticas, cada quien acusa al otro
de no trabajar, de no preocuparse por sus deberes. Siempre se de
fendlan echando la culpa a otros por los fracasos pequefios y gran
des del grupo.
DespuA-s de relatar la historia, se hicieron preguntas al grupo y se

recogi6 su opini6n.
-24
A continuaci6n se brinda un resumen de los comjentarios de los
participantes:
- "La historia es igual a la de nosotros. Usted seguro la copi6 de
nosotros. Lo que pasa en la historia fue que los socios la hicleron
fracasar por la falta de uni6n, organizaci6n y coordinaci6n. Esto
ocurre porque no existe uni6n; no habian hecho estudios para sus
proyectos, hay que planificar bien el trabajo. En la vida real ocurre
asi, es cotidiano, nosotros lo vimos".
- "Nosotros nos parecemos a ese grupo, nos faltan conoci
mientos y asesoramiento. Tambi~n ha habido discriminaci6n, antes
los duefios de la tierra eran del Comit6. El problenia mds grave del
grupo es que ha habido enemigos dentro de la organizaci6n y en ia
producci6n. Por falta de pensamiento no sablan a qui6n vender, no
tenian mercado".
Posteriormente el grupo concluy6 que:
.-."Lo que nosotros podemos hacer para evitar esta sltuaci6n es
organizarnos, luchar para salir adelante".
Algunas sugerencias fueron:
- "Traer un t~cnico para que nos d( capacttaci6n y asistencla
t(cnica en la producci6n".
- "Tiene que haber uni6n".
- "Evitar los chismes."
- "Que exista solidaridad entre los integrantes del grupo".
- "Que en las reuniones se planteen los problemas."
-25
1f I
It'll
¡
.~
:j ,
¡ CAPITULO 5
Las técnicas de investigación utilizadas

j
j para los estudios de comunidades
j J. Contacto global mediante el procedimiento

etnogáfica
de observación
2. Entrevistas abiertas o semi-estructuradas in situ

3. Recurso a la documentación
4. Reuniones de grupos para obtener y contrastar información
5. El uso de mapas
6. Consulta a informantes-clave
7. La triangulación como control cruzado de datos
e in fo 1/11 aci ón
Consideraciones finales
Bibliografía citada
Por lo que se refiere a los métodos y técnicas utilizadas en los e¡' ¡
dios de comunidades, nos parece oportuno subrayar una circunstaric:
-<Jue es parte de la historia de esta metodología de intervención ': ;
cial- sobre la que no se tiene suficiente conciencia y que tiene qu~ ,\'l,
con el tema de este capítulo. Se trata de lo siguiente: cuando todavía. '
se había desarrollado, en el campo de la investigación social, la perspc ,
tiva cualitativa, ésta tenía predominio en los estudios de comunidad.
Esta opción por una perspectiva cualitativa no era una elecís,'
consciente y deliberada, era un modo de actuar en cuanto a la Iorm.i d
conocer los problemas y necesidades de la gente con la que se traba
bao Entrevistas, observación in situ, contacto con la realidad en la qu
se iba a actuar, reunión con grupos para recoger y contrastar infofll? .¡
ción, etc., fueron -y son- procedimientos que siempre se han utj l
zado en este tipo de trabajo.
A muchos trabajadores sociales comunitarios, junto al conoc.irni:
to de los problemas de la comunidad y de la gente, les preocupar-
cornprenderlos. En otras palabras: querían conocer y, al miSI/10 tic
po, tener vivencia y experiencia de los mismos, No les prcocup.u-
tampoco el manejo de conceptos formalizados, sino que les irucrc:
ban los conceptos "sensi8ilizadores": los que permiten focaliz ar 1
atención sobre problemas sustantivos y verdaderamente significutiv.

para la gente.
Conviene tener presente que esto forma o perspectiva mctodológ:
ea, estaba en la entraña y ell espíritu mismo de la metodología y pr.i
tic a deldesarrolio de la comunidad ... Aquí nos interesa destacar es!
circunstancia,
No existen técnicas especfficas para realizar los estudios cornuni:
rios, ni para hacer diagnósticos. En esos casos se utilizan algunas ,:
las técnicas de investigación social ya conocidas, Decimos "algunas"
no "las" técnicas de investigación social, porque no todas ellas se su.
len utilizar, No hace falta; en la mayoría de los CJSÜS. sería 1I1\ rcfin:
miento innecesario. ¿Cuánto mejoraría el trabajo comunitario utiliz.u-
do la semántica diferencial o el análisis de contenido? Casi seguro qu,
permitiría tener un mejor y más profundo conocimiento de algún p01
ciúnculo de la realidad comunitaria. Pero ¿cuánto serviría al mejora- Desde el punto de vista procedimental (cómo hacer las or .ervacio-
miento comunitario? ... Si aplicamos -aquí también- el principio del nes). la investigación etnológica comporta una forma de e: tudiar el
.. costo/beneficio. difícilmente pueda justificarse. Recordamos, por otra grupo o comunidad "desde dentro", tratando de captar los fe iórnenos
) parte, que en los estudios de cara a realizar algún tipo de intervención en estado natural. Lebret decía que este contacto global debí. propor-
social. tenemos que aplicar la regla de estudiar "tanto cuanto" necesi- cionar una "primera intuición sintética de la realidad". Los a: tropólo-
tamos para la acción. gos señalan que se trata de llegar a una "comprensión de lo e,ue suce-
de", procurando conocer el punto de vista de la propia gente, es decir,
la lectura que ella hace de la realidad.
El desarrollo de las técnicas de investigación(*) que hacemos en este ea- Si se trata del área en donde se realizará un programa, el r -conoci-
pirulo son de aplicación para los estudios y el diagnóstico explicados en miento debe permitir "asimilar el paisaje natural y humano", \ isitando
otros capítulos de este libro. el conjunto en un vehículo y, a ser posible. observándolo dese e un lu-
gar elevado para apreciar la estructura general y el contexto t cogr.ifi-
co. El reconocimiento en detalle se obtiene visitando a pie el e .ntro de
la población, los barrios populares y barrios residenciales, L s zonas
l. Contacto global mediante el procedimiento de marginales, los centros comerciales e industriales. etc., cuand se tra-I
observación etnográfica ta de una trabajo que abarca al menos una ciudad. También iay que
realizar una labor similar en las zonas rurales cuando el trabaj. abarca
un ámbito regional.
N,lCI;¡ puede reemplazar un contacto directo del observador con su carn- Si la investigación se realiza en o desde una organización o institu-
[J0 de estudio. ninguna técnica es capaz de sugerir tantas ideas nuevas. ción de cara a la acción social (cooperativa. escuela, sindicato centro
comunal. junta vecinal. etc.), es necesario familiarizarse con a mar-
T. Caplow
cha, funcionamiento y vida de los mismos. Hay que conocer él ¡ a gen-
te que forma parte de la organización o institución. sus proble n .as, as-
piraciones, inquietudes, frustraciones, etc. En estos casos, tarn iién es
conveniente una observación más amplia que el mero ámbito nstitu-
cional, y lo anterior (reconocimiento del conjunto donde se in .erta u
Este contacto global o primer abordaje de la realidad que se ha de
opera la institución) es igualmente válido.
estudiar o sobre la que se va a actuar consiste -fundamentalmente-
en realizar una observación etnográfica de los hechos y fenómenos de Mientras se realiza el contacto global con la realidad que sequiere
la misma. De manera especial, hay que observar el modo de ser de la conocer y en la cual se llevará a cabo un programa de acción ccrnuni-
Qcnte: cómo se comparte, cómo interactúa, cómo se organiza, qué ha- taria, conviene tener presente dos cuestiones principales en cu: nto al
cc, cuáles son sus creencias, valores, expectativas, motivaciones, acti- modo de proceder:
rudes y perspectivas, etc.
\ ') Lo' lemas de este capítulo están ampliamente desarrollados en nuestro libro Mérudos )'
• La observación no debe ser totalmente espontánea y casual. Un n ín i 11l()
t cc nira: de invesngruion social, <¡ue se publicará en 6 volúmenes en una nueva edición de intención, de organización y de control se impone en todos los casos
ampliada y corregida. en Lumen-Hvrnanitas entre los años 2000 y 2001. '
/74 175
i\t}c!c)(JuIU);/(J )' jJtuUu:u del (/('surFoJlu de lu ('(,I/l/(//Il/U
I ~Ir;¡llegar a resultados válidos. Por lo menos, hay que saber, en líneas zón- que la observación es el procedimiento de investigación más pri~
~enerales, qué se quiere hacer (tanto en la investigación como en el pr(j mitivo y, a la vez, más moderno. En efecto, éste fue el procedirn icnr-
) ecto o programa de acción), y esto predispone a captar determinado- utilizado por Aristóteles para recoger buena parte de la información
;1 .pectos de la realidad con preferencia sobre otros. que nos proporciona en su libro La política, o -más cerca de nosotro.. .
en el tiempo- por Alexis de Tocqueville en su libro La democracia en, .
• ~ o hay que limitarse a la observación, también hay que consultar a la América, para no citar sino dos obras clásicas. Habiéndose recurrido ;.
1:' .nte. En general, se trata de consultar a personas y entidades presumi- esta técnica cada vez con más frecuencia, en las actuales circunstancias :,'
l' crncnte dotadas de información válida y utilizable de cara al progra- se ha llegado a fundamentar científicamente su utilización, Como pro--
l' :1 que se va a realizar. Hay que recoger toda la información posible, cedimiento de recopilación de datos, se lo ha considerado como el Ill;ís
F -ro evitando sesgos en esa información; para ello hay que recoger re- propio y específico de la antropología, pero su uso es mucho n1JS am-
í.rencias y datos que proporcionan personas con diferentes opiniones o plio. Obviamente, es la "técnica" que utilizamos ordinuriamente en-
p 1I110S de vista. nuestra vida cotidiana para adquirir conocimientos: perrnanen tcmente
observamos, pero rara vez lo hacemos metódicamente (para no dccir
"científicamente", que puede ser un poco ampuloso),
En e .ta descripción y comparación de lo que sucede, hay que tener
conc ien . ia de que este tipo de investigación tiene una fuerte carga de
subj eti ¡d~HJ,aun cuando se procure controlar la propia ecuación per-
sonal. :' demás, es generativa en cuanto produce y refina categorías
concept iales a partir de la descripción que se hace de los fenómenos y 2. Entrevistas abiertas o semiestructuradas in situ
de los (l. ferentes aspectos de la realidad. Y es constructivista porque
las unid .des de análisis se construyen a partir de lo que va sucediendo,
de las o .servaciones que se hacen y de las impresiones que producen
La entrevista es uno de los procedimientos más utilizados en la in-
en el ob ervador. vestigación social. Como técnica profesional de recogida oral de iufor-
Si bi .n la observación etnológica es una observación generalizada mación, no es privativa de los investigadores sociales: tiene amplia
que no r .quiere de un esquema previo totalmente estructurado, tampo- aplicación en diferentes ámbitos profesionales. La ut ilizan psicólogos,
co pued: ser -como ya se explicó- una observación totalmente es- psiquiatras, médicos psicoterapeutas, trabajadores sociales, periodis-
pontáne: y casual. Un mínimo de intención, de organización y de con- tas. sacerdotes y pastores, educadores, animadores. etc. Según sea el
trol se i: npone en todos los casos para poder captar los aspectos más campo profesional, tiene características diferentes, ya que los propósi-
rclevant.vs de la realidad, Hay que tener bien claro los aspectos, proble- tos, finalidades y ámbitos de aplicación son diversos, En el caso del de-
mas o fe iórnenos sobre los que se va a concentrar la observación. Aun- sarrollo de la comunidad, puede cumplir alguna de estas funciones u
que "se .ca todo", la elección de los hechos obs.vados es selecti,:a, objetivos:
puesto q le cuando sabemos qué queremos (lbse~,;~ da una predl~- • Obtener información de individuos o grupos que sirva para llevar a c,r-
. ..
posición a captar determinados aspectos de-la.realjdad con preferencia bo una intervención social con conocimiento de la realidad en la qUt: se
:1 otros. sitúa,
La pl ncipal técnica utilizada para este reconocimiento de la reali-
• Influir sobre ciertos aspectos de la conducta: motivar. sensibilizar, c;.>ti-
dad o es .udio preliminar es la observación. Se ha dicho -y con ra-
mular el desarrollo de las capacidades personales, etc.
/76 177
! :('(11/;(1 .'\ndcr-Lxg
• lacilitar inforll1<lc!ún Yorientar sobre situaciones que se presentan a las un relato personal provocado, pero completamente libre. Antes, 'e ca-
pcr sonas u organizaciones destinatarias d~1programa.
da entrevista, el entrevistador tiene que elaborar un listado de cu .stio-
nes que desea conocer lid entrevistado y que servirán como J mtos
orientativos de la entrevista. Y, también es "relativamente libre" por-
Es l'osible que el n abajador comunitario,
.en u.na ~ntrevista, persiga que ha de reorientarJa cuando toma cauces que llevan al tratarnie: to de
:l\:IS de un propósito. Aquí nos vamos a ceñIr. pnnclpal~ente.a la en- temas que no interesan a los propósitos de la entrevista.
~:,:\'lst;1 como técnica de recogida de in~onnaclón',~ero SIO ~Ivlda,rque Las entrevistas, además de ser técnicas de recogida de inform: ción,
¡,i t'orrnu en la que se realizan las entrevIstas tendra mf1ue.ncla en el. En son también formas de relaciones sociales, cuyo modo de real zar la
','~ le C;1,O las entrevistas pueden asumir diferentes modalidades: puede incidir positiva o negativamente en el trabajo postcrior.·, en
cuanto cons-tituyen formas de conversación cara a cara, hay que ;\p ove-
• Eslrllclur::¡da o dirigida: el entrevistadO responde a las pr~guntas. en el char la realización de las entrevistas para captar mensajes no verb des,
orden en que se le han formulado. En este caso, la entrevista revista la
Como luego se explica, en otro parágrafo de este capítulo, un t en-
forma de un encuentro. trevista no tiene que ser necesariamente individual, cuyo dispovrivo
• Serni-eSlrllcturada o semi-dirigida: el entrevisl<Jdo~ plantea .c,uestiones conversacional es uno-con-otro. En ciertos casos, lasentrevisu. en
(previstas en un guión) que servirán para recoger la lnfor~aclOn qu~ es- grupo (uno-can-otros) es un instrumento adecuado para recoger y :011-
"urna per,t' ine nte , en el contexto de una conversación relatIvamente hbre.,'; trastar información.
• l.nt revistas libres: son conversacionesamigables informales, a través de 1,(lS entrevistas informales se realizarán con el "hambre cornin",
I-as cu~,les el entrevistador (que lleva in mente un gui~~ o, ~sqllema con el "hombre de la calle". Hay que conversar con la gente, con leer
,,¡¡cntador de la conversación). procura obtener información útil para el lo que piensa, lo que desea, a lo que aspira, cuáles son sus con fI i( lOS,
uabajo comunitélrlP, sus luchas, sus esperanzas, sus desencantos, su manera de pensar:' de
actuar. Cuando este trabajo lorealiza un profesional, es necesario p '3C-
, r' t odalida- ticar la "escucha activa", es decir, escuchar al otro, o a los otros, de sde
Dentro de las entrevistas seml-estrueturadüs, eXlst~~ .res m
des diferentes: la entrevista clínica, la entre~lsta no dlflglda,Y .Ia entre- el mundo y la perspectiva del que habla, no desde los esquemas n en-
-i xta f"ealiz<1c!a, Paru los estudios de comunld~des, las dos ultl~as son tales o marcos referenciales del investigador. Los que no son profc io-
:;1-; i11;í~;ldecll;ld;l~, sin excluir de manera terrrunante las entrevistas es~ nales y realizan este tipo de entrevistas, también tienen que tener 1,1 lis-
IIl,ctllr:\L!;¡s, Las entrevistas no dirigidas se han de hacer cuando se rea posición de escucha activa. Aquí las "distorsiones" pueden produc rse
, I b I Jel área o comunidad que se lleva a cabo para a causa de los estereotipos o prejuicios.
1\/;( el Cl)ntacto g (1a " d
" 1'" <; con sus problemas. En estas entreVistas, el trabaja or co-
r
!:\J1)\I,lIIZdf, e . . d orientar la
'\l\lI1it;¡ri\) tiene que <mimar a hablar de determina o tema ~ (.
, " .ió rn !)cro dando completa libertad para expresar Ideas y opi-
,', \n\'Crsc\cl " . '. t
')11e<; Las entrevistas focalizadas (no usadas con eltec¡¡¡clsmo .es a-
111( ," 'olaboradores) consisten en conversaCiOnes 3. Recurso a la documentación
llcc ido por Merton ) sus c ."
, I e procura obtener mfonnaclon acerca
'L'I'ltiv;\Jl1cnte libres, en as que s . r
;Ic 'lo que se quiere conocer o en relació~,con lo que se.quler~ rea ~za~ El uso de esta técnica se desarrolla en tres grandes momentos, ea.la
, ti idad de intervencion social. Decimos relativa uno de los cuales exige diferentes procedimientos:
.orno provecto o ac IVl •.. ió .d
l, l'b- " puesto que no se trata de una simple conversaci n 01 e
mente I re, "
J '9
/7S
Dus. ar ¿Dónde están las fuentes?
4. Reuniones de grupos para obtener y contrastar
¿Cuáles son las más viables, fiables y/o accesibles? información
Rcc. gel' Trabajo de recopilación de la información,
Revi .ar Análisis crítico de la documentación,
Si bien las reuniones de grupo, como método de investigación, se
sue~en utilizar ampliamente en los estudios sociológicos de tipo mot i-
Con: isie en ponerse en contacto con esa parte de la realidad que se v~cl,onal a trav~s de discusiones grupa les, aquí el propósito y ef proce-
11:1 de iocstigar y en la que se ha de actuar, a través de lo que otros vie- dimiento son diferentes. Se trata de reunir a personas seleccionadas en
ron 1) esudiaron de ella, Los documentos son hechos o rastros de "al- ba~e a criterios que tienen como referencia el tipo de estudio que Se
go" que ha pasado, de ahí que, como "testimonios" que proporcionan quiere realizar. Algunos consideran estas reuniones como "entrevistas
inforrnaión, datos o cifras, constituyen un tipo de material muy útil de grupo focaliza~as". Sin embargo, sin descartar la entrevista en gru-
p:¡r:¡ la iivestigación social. po para los estudios comunitarios, lo que aquí planteamos es realizar
Se II u a de libros, revistas, investigaciones, informaciones, docu- I

¡
reuniones en sentido estricto, aunque en algunos momentos se formu-
len preguntas, al conjunto de los miembros del grupo. Nuestra propucs-
mentes .scritos, estadísticas, mapas, periódicos, obras literarias, etc.,
í ta -al sugerir este upo de procedimiento para recoger informacióll-
rccngid. s y elaborados por distintas personas, organizaciones e insti-
tuc ione. y que sirven para conocer mejor un aspecto de la realidad, i pone el énfasis en los efectos de sinergia que se producen como resul-
tado de la interacción grupal. Con esto no sólo se obtiene información
Esta consulta debe realizarse. en lo posible, antes de iniciar el tra-
bajo Je:¡fTlpo. Constituye una tarea ardua y laboriosa, y puede resul-
tar :¡ vec es un desgaste innecesario de energías cuando no se seleccio-
l y contrastación de la misma, sino que se puede profundizar
ferentes c~estion~s" como consecuencia
c. en la misma dinámica de la reunión.
del inrcrcarnbio
en las di
que se produ-
na debic.unente el material conforme con el problema o aspecto que se

desea es udiar. Hay que evitar, tanto el "hábito coleccionista" como la
i
"busque la a ciegas", Ninguna guía de recopilación puede suministrar
un.. orie uación detallada del material que se ha de recopilar, indican-
,Ir.) • jllr ( .curnenros son importantes y cuáles no lo son. La elección de- 1
I'Cil,1c - J10S dice Lundberg- de la habilidad del investigador, de su
cx pcricr ~ia y capacidad
carlos. I ,0 fundamental
para descubrir los indicios que permitan ubi-
es tener siempre presente la finalidad de la in-
1¡
\e~t igac ón, pues ello permitirá juzgar lo que es apropiado o aprove-
~
se produce el fenómeno de
chahle. I 'liando se busca documentación,
"bnla de nieve": un documento remite a otro, y así sucesivamente, con
j
1
j
lo clIJI , .' pueden encontrar pistas interesantes o quedar "ahogado" y .\
.~
"ílf,l:lstl1¡ (1" por la "bulimia libresca'' expresada por el afán de recopi-

lur t odo
¡SU
¡Si
MI'I/}¡/olll¡:ía )' ¡mÍt't;ciJ del (/c.I'lIrml/" de 111('('!! "d,,:
Para realizar con fruto este tipo de reuniones, como en todas las téc-
La constitución de un grupo de esta naturaleza, aunque sea de ma-
lliC;)S de invcstig ación social, hay que tener en cuenta tres pasos o rno-
nera parcial, es un baremo que mide las disposiciones, actitudes y ( orn-
- . mentas:
portamientos para el trabajo conjunto.
• Contacto e invitación de las personas elegidas. Las invitacione. hay

que realizarlas personalmente, a la vez que se envía una nota forma ex-
El diseño o preparación de la reunión plicando los motivos de la reunión y los frutos que pueden obtener,' ~ de
ella si se consigue información útil, suficiente y significativa, El on-
• Selección de las personas que se estima oportuno que participen.
tacto y la invitación no deben ser asépticos; por el contrario, hayque
\0 deben ser menos de cinco ni más de doce los miembros del grupo.
motivar a las personas invitadas a que participen.
:'1 criterio de selección se deriva del problema 'que se quiere estudiar y
,k: p;lr:1 qué de la investigación. Si el tema objeto de investigación re-
• Preparación adecuada de estas reuniones: lo más importante SOl las
'i~Jlcrc conocimientos teóricos e información específica sobre temas
cuestiones que se eligen para ser tratadas. El contenido de las pregu .tus
¡'untualcs. habrá que constituir el grupo con personas que tengan ese no basta con que esté relacionado con lo que interesa al equipo de in-
1'1,1(,1 de conocirnie.nto. Si lo fundamental es realizar un estudio de cara vestigación, también tienen que ser temas de interés y preocupacio, de
;\ Ilevur a cabo un programa de acción social, habrá que constituir el los participantes enla reunión. Por otro lado, es deseable que la gl nte
!,:rupo con personas que están involucradas o afectadas con el proble- conozca de antemano cuáles serán las cuestiones que se van a tratar: ia-
111:1y que además tienen conocimientos acerca del mismo. En cada ea- ra ello se le envían uno o dos folios L:UII el temario de converS'lción .
. "" concreto hay que estudiar la conveniencia (o no) de incluir personas
,~ 'IUC pertenezcan a los grupos de incidencia o minorías activas que, aun • Elección del local en donde se va a llevar a cabo la reunión. Tiene, ue
no estando muy impuestas en los temas que se tratarán, es importante ser adecuado en un doble sentido: porque permite realizar una reun ')n
x.ibcr cómo reaccionan frente a los problemas que se van abordar, en fructífera -puesto que el espacio físico ayuda a ello- y, además p 'r-
; r:'i'ón de 1:1 influencia que ejercen en la comunidad. que se realiza en los locales de una institución que usunlmente no es ( x.-
Cuando se procede :1 la selección de personas, también hay que cluyente de ningún sector de la población, ya sea por razones poiít ic IS,
. I ,"CS!;lr .uenc ión a dos cuestiones: religiosas, ideológicas, raciales, etc .
• El moderador de la reunión. Habida cuenta de que esta reunión !e

• Grado de homogeneidad-heterogeneidad que ha de tener el grupo de ca- grupo tiene por finalidad obtener información y conrrastar!a, el rnod i-
ra a lograr un buen funcionamiento y un intercambio productivo. rador --que ha de ser parte del equipo de desarrollo de la comunidad. _
debe estar muy cualificado en cuanto a conocimientos y habi Iidadcs p ¡_
• Grado de c ompatibilidad que asegure un buen funcionamiento grupal: ra animar y coordinar grupos.
In experiencia ha mostrado que grupos constituidos por personas que
tienen problemas comunes, que viven en el mismo barrio y aun con afi-
nidad ideológica, a veces no funcionan adecuadamente, ya sea por dife-
rcncias culturales o de status socioeconómico, y aparecen en la reunión
bloqueos u obstáculos que dificultan una buena interacción grupal y el
proceso de intercambio.
/8.-
r.~I'!I'IIC' /\; l/n-E!!!? ~1(,luuol()~1lJ y }JlÚCIJCU de' d csu nollo c/c
--~-------------------------------------- !(/ COIIJU/j/(lud
El trab ajo de campo: la realización de la reunión Análisis o tratamiento

Una 'e: iniciada la reunión, el coordinador/moderadordeberá po- La información y las diversas opiniones vertidas en la reunión po-
ner en p áctica una serie de cualidades y habilidades que son esencia- drán recogerse mediante una grabación en cinta magnetofónica, com-
les para este tipo de trabajo: saber motivar a los mJ:embros del grupo pletada por notas y otros tipos de registros que hace el mismo coordi-
para que participen; saber hacer preguntas sin emitir juicios de valor nador o algún observador que forma parte del equipo de desarrollo de
;1,:(,I"C<1 e . los temas que se están tratando; saber escuchar ernpática- la comunidad. Habrá que recoger datos e información directa propor-
Il1C!l!(!. J ir otra parte, ha de tener cuidado de que no se pierda el tiern- cionada por cada uno de los participantes y la información y matiza-
jl(l vn di cusiones estériles cuando, terminadas las respuestas indivi- ciones que surgen del diálogo y contraste de opiniones, En el tI ata-
duales, l ornienza la contrastación de las mismas con otros miembros miento o elaboración de la información recogida, pueden añadi rse los
del grup ) Ha de evitar que uno o dos participantes monopolicen la aspectos interprcrativos de los miembros del equipo de dcsarrol!o de I;¡
reunión; al mismo tiempo, alentará el "pensamiento complementario" , comunidad que han participado en la reunión,
~
de los p intos o zonas de acuerdo entre los diferentes aportes; esto J
.'j
j
ayuda a crear un clima de participación y a generar interacciones y
diálogos interesantes para un mejor conocimiento de aquellos aspec-
tos de 1; realidad social que son pertinentes para la realización del
pmgram l . 5. El uso de mapas
. El icsarrollo de la reunión, Las cuestiones-clave al comienzo de la reu-

ni n han de crear un clima adecuado para dialogar e intercambiar ideas Esto se hará sólo cuando la índole de! trabajo asi lo exija, La con-
y' piniones. Apenas iniciada la misma, el moderador. además de las pa- sulta de mapas permite ubicar el área que interesa en la investigación
lal ras iniciales, ha de plantear-con la mayor claridad y concreción dentro del contexto de una ciudad, región, provincia o país. y ayuda a
po .íble-Ios temas y cuestiones que se van a tratar. Lo demás consisti- visualizar algunos aspectos humanos, ecológicos, de infraestructura.
rá xisicnmente en aplicar los principios y la práctica de la técnica de etc., que, en alguna medida, son una "fotograf'ía de la comunidad y su
re! 11 iones de trabaju(*) contexto", al mismo tiempo se pueden utilizar gráficos, C)IIP. Olrm f'.SlII-
dios ya han realizado,
Los principales tipos de mapas que se pueden consultar variarán S~-
Com. toda reunión, su tiempo de duración ha de ser en tomo a dos gún cada investigación concreta; pero, en general -y también a modo
horas. Sil vo que la dinámica de la misma resulte tan productiva y gra- de orientación-, podemos. señalar los siguientes:
tificunte ¡ue sea conveniente exceder esos límites. En estos casos, tarn-
P()('(l ha) que extralimitarse en el tiempo. Los participantes tienen que
retirarse cuando todavía hay ganas para seguir conversando sobre los
temas de la reunión,
(') Estos 1- .na s los hemos desarrollado en nuestro libro Cúmo hacer reuniones eficaces,
Bueno.' Aires, Lurnen, 1995; edición ampliada en 1998, en la misma editorial.
/84
185
Me/o,lolollil/ .Y pnictico (Id ,ICSIIrml/o de lu WI1/1l1/idu,
~11;lp;1
de divis ión poluica doras de información válida, relevante y utilizable acerca de la cuestión
\ ",llllllll,lr,lliY;I;
que queremos estudiar o de la situación-problema que trarnmos de re-
solver. Por eso, mientras se realiza el contacto global, conviene ir detec-
.::i,': I '.1 prp~l,r~\fi 'k'(}.
tando e identificando a las personas que pueden ser informantes-clave,
, ;'1;1',1 Iwll\lgráficü;
¿A quiénes se considera como informantes-clave? De una manera
- 11;';':1 de rcticvc (con curva
general, se suele decir que son personas que poseen información rele-
'1,' 11: \'C 11:
vante para el estudio e investigación que se piensa realizar. Esto es co-
1,11 'd ClllllJll1l¡'l¡':ICU (con isohietas, rrecto. Sin embargo, conviene hacer un cruzamiento de información, (J
,"",,1:1.\, ixotcrrnns ); través de lo que piensan los ciudadanos corrientes, cuyas opiniones
::)~¡'.,e\.:()I'.'Jg.i~o: pueden servir para reajustar lo que dicen los informantes-clave, habida
, 1'11;11';: CIII\\gl:ílicll: cuenta de que ellos pueden expresar ideas u opiniones que no tienen re-
sonancia en los ciudadanos de a pie.
\,")11 de dc nsidnd de pobluc iún;
En sentido estricto -tratándose de un programa de acción cornuni-
q;I¡',: de rL'd de cOlllunicaciones;
taria-, podemos señalar cuatro tipos de informantes-clave:
1111',1 de (',llll,IS de urilizac ión y
11' ,1".\ de tlCUpélCión del suelo
\'III,II-:;ICII-'11
de cultivos. tipos de • Funcionarios y técnicos de la administración pública, o responsables de
'11' ,11";, te rvc no urbano, cic.). asociaciones u organizaciones no gubernamentales que realizan tar eus
o investigaciones relacionadas de manera directa o indirecta con el te-
ma o problema que es motivo de estudio.
• Profesionales -y si es posible especialistas o investigadores-e- que dis-

ponen de información pertinente y relevante.
, .Consulta a informantes-clave
• Dirigentes de organizaciones, líderes populares, minorías activas y gru-
pos de incidencia.
z l¡l(l de los procedimientos más importantes que se han ~e utilizar • Personas, que suelen existir en algunas comunidades, que son una espe-
1.1 111\Csti¡:élción c ornunitari a es recurrir a la consulta de mfonnal:- cie de "memoria histórica" de lo que ha vivido su comunidad y que tie-
',.,I.I\C [,,70
se hace fundamentalmente a través de entrevistas serm- nen información de hechos o acontecimientos que no han sid¿
11.1 '[lIr;Ic!,LS f(lcali7.aclas, pudiéndose
(l utilizar también los pr~lOco- registrados o documentados.
", 1','1 Illl'd i o de ti I gllll,l de estas técnicas, se hace conocer ~I infor-
.111e' c]llé tipO de información se requiere, Esta demanda n~ tiene que
'1
. '1 i IIlU\' ccncral (para , . que no diIV, ague) ni muy particulanzada, (con
La información que puede obtenerse recurriendo a determinadas
CII.!i el' i;j¡'coI'ITlullte puede quedar "encerrado" en sus posibles res-
personas consideradas como informantes-clave se recaba mediante el
".'!,I' ,11 .ihani co de preguntas).
uso de alguna de estas técnicas: entrevista, cuestionario oprotoco!o.
1:!1 ioda (omunidad y en todo sector en donde se pretende realizar
Para cada caso concreto se ha de saber cuál es la técnica que, en esa
I 1'1':nli¿':;ICi(íJi o intervención social, suelen existir personas .poscc-
circunstancia, es más adecuada. En términos generales, nos inclinamos
'o{1
/87
1:7r'llIiel A" ter-Egg MelocJllloKIlJ y prúclic..:iJ dd dC',wn{()I/o eJe lu comun utru!
-----------------------------------------------
por utiliz ar la entrevista. El cuestionario requiere demasiado trabajo al ha definido "como la combinación de metodologías en el estudio de un
informar te, y la encuesta reviste excesiva formalidad; pero, si pueden mismo fenómeno".(2) Se trata de una definición clásica, aunque la pa-
utiliz arsr . es muy probable que se recoja mejor información. labra "metcdologías' es utilizada sin mucho rigor. La utilización de es-
te término en la investigación social es una metáfora tornada de la na-
vegación y de la estrategia militar, consistente en utilizar múltiples
Ventajas y desventajas de este procedimiento puntos de referencia para localizar la exacta posición de un objeto. El
término ha sido utilizado inicialmente para designar el conjunto de da-
tos obtenidos mediante la operación de triangular, con la que se deter-
Ventajas Desventajas mina la longitud de un arco de meridiano.
Corno el mismo Dcnzin lo indica, el concepto de tll;ltlgulacil')1l C~
mucho más amplio que el contenido en la definición que él propuso.
• Bajo, osto. • Se pueden producir sesgos en la
Actualmente se distinguen cuatro tipos principales de Iriangulación (y
información que distorsionan los
• Facil dad pra obtener informa- un quinto que sería la combinación de todos ellos):
datos obtenidos.
Ci'\lly .ir a establecer "pistas" que
pcrmit: ) recurrir a fuentes inicial- • Tiene una dudosa representabili-
dad en términos del problema estu- • Triangulación metodológica, que consiste en aplicar distintos mé to-
mente Iprevistas.
.:
dos y técnicas al estudio de un fenómeno para luego con trastar los re-
diado.
• l'rop: ciona diferentes puntos de sultados, realizando un análisis entre coincidencias y divergencias. ~c
vista ¡¡t .rcn de un problema o ne- • Existe el riesgo de que los infor- trata de la forma arquetípica de las estrategias de triangulac ión.
ccsidao mantes sean insensibles a los pro-
blemas y necesidades de sectores • Triangulaciún de datos, que consiste en recoger d:¡tos de diferentes
• Po s i! :Iita obtener
información
marginados, aislados y atfpicos. fuentes para contrastarlos: existen tres subtipos en esta Ioruia de trian-
que n o se podría conseguir por
gulación: de tiempo, de espacio y de personas.
otras ví 1.\.
• Tríangulaclón de Investigadores C]II~,separadamente, realizan obser-
vaciones sobre un mismo hecho y fenómeno, contrastando luego los di-
ferentes resultados obtenidos.
7. La tr iangulación como control cruzado de datos • Triangulación teórica, consistente en utilizar diferentes m:11T05teóri-
e inf irrnación cos referenciales para interpretar un mismo fenómeno Con este alcan-
ce, la triangulación consiste en examinar un fenómeno desde múltiples
perspectivas teóricas con el fin de tener una comprensión más profun-
da, contextualizada y holística de un fenómeno.
Ya se; que se hayan utilizado tres, cuatro o todos los procedimien-
tos indic: .los y que se pueden utilizar en la fase exploratoria, en algu-
• Triangulación múltiple, en las que se combinan algunos tipos de irian-
IWS c' ;\SO~ conviene realizar un control cruzado de los datos e informa-
gulación antes indicados.
CiÓII obre .ida a uavés de diferentes procedimientos de recopilación de
infr rmac )ll. Esto es lo que se denomina triangulvión y que Denzin
/88 /89
MClodulol:ía y prúuica del desarrollo de' la el- /Unidod
Cualquiera que sea el tipo de triangulación, lo sustancial en este

procedimiento es el "control cruzado" (cross-checking}, que permite cesj~ad~s,; el trab~jado: ~ promotor comunitario, cuando rcalizu la in-
vestrgación y el dIagnostIco (también en las otras partes del pr: 'ceso
una validación convergente o una comprensión más global de un fenó-
meno pero de man~ra diferente), debe tener la inteligencia y la hurnild: d pa-
r~1~ecoger e mt~grar lo~ saberes populares, que se han de captar _ -más
a a de las técnicas de mvestigación- a través de relatos danza' bai-
les, etc. Los relatos orales son fuente de conocimienro yde '.
., d C0111)fen-
sion e un pueblo. Po.r ot~a ~~rte, el estimular estas expresiones; vuda
Consideraciones finales a recuperar la ~emona histórica ya afirmar la propia identidad l ultu-
ral ?e un. colectivo, sea una minoría étnica, un grupo o grupos de .itras
En relación con todas las técnicas que hemos explicado, tenemos naCIOnalidades, o una comunidad en su conjunto.
que señalar, para matizar y complementar el desarrollo precedente, que
la consulta documental y uso de mapas permiten una aproximación in-
d ircct a al problema, aunque se dé el caso de que --de cara al progra-
ma de desarrollo de la comunidad- se haga una nueva y diferente uti-
liz.ación de los datos. Con las otras técnicas -entrevista, consulta de
In formantes-clave-> se obtienen conocimientos e información en una
relación uno-con-otro a través del contacto inmediato y personal con
algunos individuos implicados directa o indirectamente en el tema o
problema que se quiere conocer. En el caso de las re~niones de grupos
que se realizan con el fin de obtener y contrastar información, la rela-
c ión c:,: uno-can-otros, y es de esperar que proporcione una perspecti-
va más amplia. Con la observación etnográfica el contacto es global,
permite relacionar o integrar informaciones puntuales o parciales ... To-
dm los contactos personales, no sólo son medios para obtener nuevos
dZlIOS e información, sino que dan, sobre todo, una mayor comprensión
.le los problemas que no es posible conseguir a través de estadísticas,
c!ncull1cntos, estudios ya realizados, etc. Esto es de gran importancia,
si se trata de investigaciones aplicadas, como es el caso del desarrollo
de la comunidad.
Dados los principios y enfoque del desarrollo de la comunidad, tal
corno han sido formulados en esta obra, cuando se usan los métodos y
técnicas de investigación social, hay que tener en cuenta la siguiente
cuestión: ¿cómo integrar en el conjunto de la investigación los sa-
bercs populares? ... La metodología del desarrollo de la comunidad,
en la medida en que quiere generar procesos de participación, debe in-
tcgrar el saber popular, La gente tiene vivencia de sus problemas y nc- ,
Programa de formación
de líderes comunitarios(as)
Diagnóstico y
Planificación 2
Comunitaria

MÓDULO 2: Diagnóstico y Planificación Comunitaria
Para ejecutar las tareas previstas en esta parte del módulo, es importante usar el
siguiente cronograma:
CRONOGRAMA
TAREAS DÍA EN QUE LA REALIZARÁS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Entrega este cronograma al facilitador o facilitadora y coordina con él o ella una fecha
donde pueda acompañar tu trabajo en la comunidad.
APLICANDO LOS INSTRUMENTOS

EN LA COMUNIDAD
Ahora es el momento de aplicar estos instrumentos en la comunidad para recoger

la opinión de la población y de los líderes. Para ello sigue estas indicaciones:
1. Realiza la entrevista a una autoridad comunal, una pobladora de la comunidad

y un representante del municipio distrital. Utiliza la ficha de entrevista que
elaboraste. Luego organiza la información utilizando el cuadro de la página 11.
2. Solicita el plan de desarrollo concertado en la municipalidad distrital y

elabora en base a éste la ficha de análisis documentario.
3. Lee la actividad No 1 y responde las preguntas que te plantea.
4. Elabora la ficha de identificación de necesidades, problemas, potencialidades

y demandas de tu comunidad.
16
APRENDIENDO
JUNTOS
Este es el espacio para intercambiar experiencias y conocimientos, identificados

en la etapa “Recuperando saberes”. Desarrollarás siete sesiones de trabajo
durante los tres días que dura el taller de este módulo:
Sesión 1 El diagnóstico de la comunidad.
Sesión 2 El diagnóstico participativo.
Sesión 3 Técnicas para realizar un diagnóstico participativo.
Sesión 4 La planificación participativa comunitaria.
Sesión 5 Las iniciativas de mejoramiento comunitario.
Sesión 6 La construcción de una iniciativa de mejoramiento

comunitario.
Sesión 7 La participación en el presupuesto participativo.
17
SESIÓN 1
EL DIAGNÓSTICO
DE LA COMUNIDAD
CONSTRUYENDO SABERES
Identificar la problemática de tu realidad es el punto de partida para proponer

alternativas de solución. Sólo sabiendo cuáles son los principales problemas, se
puede pensar en cómo solucionarlos.
Participa con todo el grupo en la dinámica “ukukucha” que te permitirá

integrarte y comenzar con ánimo el taller.
Comparte en grupo las respuestas a la ficha de trabajo “Identificando

necesidades, problemas, potencialidades y demandas de mi comunidad”
trabajada en la etapa de recuperación de saberes.
Elaboren un papelote que exprese las similitudes y diferencias entre las

necesidades, problemas, potencialidades y demandas que tienen en sus
comunidades.
Con apoyo del tutor(a), reconoce en plenaria las principales necesidades,

problemas, potencialidades que tienen las comunidades en general y dialoguen
sobre la importancia de conocer la realidad del espacio local para apoyar en
su desarrollo.
ENRIQUECIENDO LA EXPERIENCIA
Lee con atención la historia de la siguiente página
18
Benigno y sus gallinas
¿Qué pasa con María, mira nuestra Pero, ¿por
mi gallina? gallina ¿está con qué? ¿Qué le
¿Por qué está moquillo? ha pasado?
MUSTIA?
Démosle orincito Ábrele el pico,

y ajo picado Ya está bien,
para que tome.
mejoró la gallinita
¡Ya no se morirá
¡Qué bueno que
nuestra gallina!
nos dimos cuenta
a tiempo!
Pero que duerma

aparte para que
no contagie
19
Responde a las siguientes preguntas:
¿Cómo Benigno reconoció el problema de su gallina?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Qué hicieron Benigno y su esposa para curar a su gallina?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Por qué la gallina se curó a tiempo?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Como te puedes dar cuenta, las personas en su vida cotidiana están constantemente
identificando problemas, analizándolos y dándoles solución de acuerdo a sus
conocimientos y costumbres.
En las comunidades existen saberes, conocimientos logrados a partir de la

práctica, reflexión y experiencia, que son muy útiles para solucionar muchos de
los problemas que se viven en las diferentes realidades de la selva y la sierra.
Benigno conoce de crianza de gallinas, por ello fácilmente identificó el problema y
encontró la causa y la solución juntamente con su esposa, a este proceso se llama
diagnóstico y en pocas palabras es:
El análisis de una realidad o situación, observando los problemas,

necesidades, potencialidades, prestando atención a diferentes aspectos,
que pueden ser económicos, sociales, culturales y ambientales, y que
permiten formular propuestas para mejorar esa situación encontrada.
Si queremos hacer un diagnóstico de nuestra comunidad para apoyar

en su desarrollo, este análisis debe incluir las relaciones con nuestros
vecinos, otras comunidades, distritos, provincias, con la región y con el
nivel nacional.
Para conocer una realidad debemos organizar la información por aspectos. Entre
estos aspectos los más importantes son:
20
1. Localización geográfica de nuestra comunidad
Ubicación geográfica.
Superficie (Km2).
Número de sectores o anexos.
Límites de la comunidad.
Mapa de la comunidad, señalando los principales centros poblados, vías
de transporte, relieve, terrenos agrícolas, ríos y lagunas.
2. Población
Cantidad.
Diferenciación por sexo (número de varones y número de mujeres).
Diferenciación por edad (número de niños, de adultos, de ancianos).
Número de familias.
Cantidad de hijos por familia.
21
3. Educación
Población analfabeta (cuántas mujeres, cuántos varones analfabetos).
Promedio de escolaridad (cuántas personas han ido a la escuela).
Asistencia, deserción, repitencia.
Número de alumnos atendidos, número de docentes prestando servicios.
Profesionales de la comunidad.
Aporte de la escuela al desarrollo comunitario.
4. Salud
Nacimiento y muerte de niños y niñas.
Mortalidad materna.
Cantidad de centros de salud o postas.
Número de atenciones en los centros de salud.
Cantidad de personal de salud y especialidad.
22
Enfermedades más importantes de la comunidad.
Formas de atención de la salud en la comunidad.
5. Vivienda
Cantidad de viviendas.
Viviendas con servicio de desagüe.
Viviendas con acceso a agua potable.
Viviendas con alumbrado eléctrico.
Distribución de ambientes en la vivienda.
Letrinas y disposición de la basura.
23
5. Nutrición y alimentación
Número de niños y niñas con desnutrición crónica.
Productos locales de mayor consumo en la dieta diaria.
Productos de otras localidades de mayor consumo en la dieta diaria.
6. Actividades económicas
Principales actividades económicas.
Número de varones y mujeres dedicados a las principales actividades
económicas.
Ingreso promedio por familia.
Actividades económicas con mayor presencia de mujeres o de varones.
Población ocupada.
24
7. Actividad agropecuaria
Productos que cultivan.
Productos que venden en el mercado.
Superficie cultivable de la localidad (hectáreas).
Porcentaje de la superficie cultivable con riego.
Tipo de ganado, tipo de pastos.
Obras de infraestructura de riego.
8. Transportes
Vías de acceso.
Tipo de vías
(carretera afirmado,
trocha, camino de
herradura, etc.).
Zonas de difícil
acceso.

Para hacer un buen diagnóstico debemos saber identificar,

analizar y dar un tratamiento a la información que recojamos
sobre estos aspectos.
25
EJERCITANDO LO APRENDIDO
Responde a las siguientes preguntas:
¿Tiene tu comunidad un diagnóstico escrito de su situación actual?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Para qué les sería útil contar con un diagnóstico?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Qué aspectos deberían tomarse en cuenta en el diagnóstico de tu comunidad?
26
SESIÓN 3
TÉCNICAS PARA REALIZAR UN
DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO
Lee la siguiente reflexión:
Para trabajar en la chacra se utilizan diferentes herramientas como la

chakitaqlla, el pico y la pala. Sin estas herramientas no se podría trabajar
la tierra. Asimismo, para sembrar realizamos actividades distintas a las de
la cosecha. En el mundo andino se utilizan diferentes formas y medios que
hacen una técnica diferenciada de trabajo para cada tipo de cultivo. Estas
técnicas fueron transmitidas de padres a hijos a los largo del tiempo y se
siguen utilizando porque sirven para producir la tierra.
Para la realización del diagnóstico también se utilizan técnicas y herramientas

diferentes.
34
¿Qué técnicas, herramientas o instrumentos se podrían utilizar para conocer
los problemas de tu comunidad? Sugiere libremente las que consideres útiles.
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Lee con atención el siguiente texto:
LAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO
Las técnicas son un conjunto de procedimientos que nos permiten hacer las cosas;
mientras que las herramientas son instrumentos diversos que sirven a las personas u
organizaciones para realizar los procedimientos de la manera más adecuada posible,
su uso adecuado dependerá de quién las utilice, para qué las utilice y cómo lo haga.
En un diagnóstico participativo, las técnicas son los procedimientos que seguimos

para conocer la opinión de la comunidad sobre su situación: problemas, demandas,
necesidades, expectativas y las herramientas son los instrumentos que usamos
para ellos, por ejemplo el dibujo de la parcela familiar, la representación en un
mapa de los recursos de la comunidad.
Las técnicas y herramientas participativas se pueden utilizar en las diferentes

etapas de un proyecto de desarrollo comunitario.
En la etapa de diagnóstico para identificar las causas y efectos de los proble-

mas y las alternativas de solución.
En la etapa de planificación participativa, para analizar los problemas y formu-
lar las soluciones.
En la etapa de implementación o ejecución para hacer seguimiento a las acti-
vidades.
En la evaluación, permitiendo reconocer lo que so logró con la implementación de
determinado proyecto.
En la página siguiente te presentamos tres técnicas participativas, que te serán

muy útiles para trabajar el diagnóstico con tu comunidad:
35
DIBUJO DE LA COMUNIDAD ACTUAL:1
Objetivo: Permite definir el espacio y el tiempo

concreto en el que se realizará el planeamiento.
El dibujo permite recrear tu territorio, su
identidad y la actividad productiva como
organizadora del espacio.
Descripción: Los dibujos o mapas de la comuni-

dad señalan los linderos de una comunidad, las
tierras comunales y las individuales, las parce-
las agrícolas y las de pastoreo, ubican los ca-
minos, las viviendas, el centro administrativo,
los servicios, los recursos y su situación, los
problemas y las oportunidades.
El procedimiento a seguir:
Paso 1
Recorrer la comunidad. Debido a que quien hace este trabajo es un buen conocedor
de su comunidad no hace falta informantes.
Paso 2
Hacer el dibujo de la comunidad comenzando por el dibujo de los linderos.
Paso 3
Ubicar las tierras comunales (de pastoreo) y las familias de cultivo, los caminos,
las quebradas y el centro administrativo.
Paso 4
Ubicar los sectores, destacar las diferencias, los problemas y las oportunidades.
1 Las técnicas: El dibujo de la comunidad y el calendario de actividades comunales fue tomado de: Manual de Planea-
miento Andino Comunitario (1992). El PAC en la región andina. COMUNIDEC Sistema de Investigación y Desarrollo
Comunitario. 1ra. Edición, Ecuador. pp. 76-77 y 87-89 respectivamente.
36
Paso 5
Hay comunidades que tienen mapas a escala o es posible conseguirlas de las cartas
topográficas oficiales (en el caso del Perú hay mapas a nivel distrital en la pagina web
del INEI). Debe aprovecharse ese material para lograr mayor precisión. Un ejercicio
interesante es cotejar las distintas formas de representar el mismo territorio.
CALENDARIO DE ACTIVIDADES COMUNALES:
Objetivo: Muestra la forma como una familia y una comunidad planifican el tiem-
po, las actividades que realizan, los recursos que poseen, la fuerza de trabajo que
disponen, sus fiestas, etc.
Descripción: Un calendario de actividades comunales recoge la información re-

ferida al a los cambios estacionales durante el año: los meses de lluvia, los meses
secos, el impacto de los vientos, las heladas y granizadas. Señala los tiempos
en que los campesinos hacen sus diferentes labores de preparación del suelo,
siembra, aporques y cosechas. Muestra cómo la población organiza su complejo
sistema de siembras en distintos pisos y nichos ecológicos, en distintos momen-
tos y con diversas variedades de semillas. También recoge la dinámica social: el
tiempo de fiestas, las épocas de migración, los momentos de venta del ganado, las
difíciles etapas en que escasean los alimentos.
Esta información es útil para planificar propuestas productivas, de fortaleci-

miento de la organización de la comunidad, de previsión de riesgos frente a de-
sastres naturales, etc.
37
Las preguntas clave:
Para aplicar esta técnica pueden utilizarse las siguientes preguntas:
¿Cómo la comunidad organiza su calendario de trabajo, de actividades, de fies-

tas, de migración, de retorno a lo largo de cada uno de los meses del año?
¿Cuándo comienza la preparación del suelo, las siembras, los aporques, las
deshierbas, las cosechas?
¿Cuándo se presentan las lluvias, las granizadas, las heladas, los vientos, los
fuertes soles?
¿Cómo los campesinos organizan el trabajo en sus parcelas para cubrir las
necesidades de su familia y de venta al mercado?
Paso 1
Dibujar la actividad central de cada mes de

acuerdo al sentir de los comuneros.
Paso 2
Escribir todas las actividades que se realizan

en ese mes. Realizada esta tarea mes a mes,
agrupa los meses en ciclos: meses lluviosos,
meses secos, tiempo de migración, tiempo de
fiesta, tiempo de siembra, tiempo de cosecha,
tiempo de venta. En fin, agrupa todas aquellas
actividades que ocupen más de un mes.
Paso 3
Este es un trabajo más o menos largo

que demanda esfuerzo de las personas
encargadas de la tarea. Es conveniente que
en el equipo de trabajo estén varones, mujeres y ancianos que poseen un profundo
conocimiento de la comunidad y los líderes jóvenes que requieren aprender.
38
CALENDARIO
COMUNAL
LÍNEA DE TIEMPO:
Objetivo: Conocer cuales han sido los cambios significativos en la historia de la

comunidad, los cuales tienen influencia en los eventos del presente y posibilitan
imaginar un futuro diferente.
Descripción: La línea de tiempo debe remontarse al pasado más lejano, rescatando

los eventos más antiguos que los participantes puedan recordar. Es importante
que participen personas de varias generaciones y de todos los grupos, incluyendo
hombres y mujeres; la presencia de los más ancianos y ancianas es fundamental, así
como de los más jóvenes.
39
Preguntas clave:
Para aplicar esta técnica pueden utilizarse las siguientes preguntas:
¿Cuándo se fundó la comunidad?

¿Quiénes fueron los primeros habitantes?
¿Cuáles fueron los hechos más importantes en la historia de la comunidad?
¿Quiénes fueron los actores involucrados en estos hechos?
¿Qué lecciones deja cada hecho importante vivido en la comunidad?
Paso 1
Organizar grupos de trabajo y explicar el objetivo del ejercicio.
Paso 2
Trazar una línea que puede ser recta o circular donde se irán colocando de forma
ilustrada los hechos más importantes vividos por la comunidad.
Paso 3
El facilitador hace las preguntas clave gradualmente, da tiempo para que el grupo
dialogue y luego les pide sintetizar las ideas compartidas para expresarlas en
dibujos o en frases cortas, anotándolas o ilustrándolas en tarjetas.
Paso 4
A medida que los participantes recuerden eventos, colocarlos en la línea o la

espriral de tiempo, con los eventos más antiguos al comienzo de la línea. Si hay
dificultad para establecer las fechas, tratar de ubicarse en referencia a eventos
más importantes de carácter provincial, departamental, nacional o internacional.
Paso 5
Colocar todos los comentarios de los eventos a un lado de la línea de tiempo; es

importante que estos comentarios no se pierdan; el facilitador debe promoverlos
mediante la discusión.
Paso 6
A medida que la línea se completa, discutir con los participantes las tendencias que
van apareciendo (por ejemplo, la frecuencia de algún hecho específico).
40
Paso 7
Si se ha trabajado en sub-grupos, discutir en plenaria el trabajo de cada uno de

ellos y establecer una línea común.
Paso 8
Presentar luego de ordenada la información, la línea con todos sus elementos, a

la población que la elaboró o a los jóvenes que conocen poco de esta información.
Observa el siguiente ejemplo:
Fecha Evento Comentarios
Mucha hambre y
poca organización
1969
en la comunidad.
Las mujeres
1980 tomaron la iniciativa
de hacer comedores.
1992
2000
2007
41
Sugiere en grupo qué herramientas podrías utilizar para hacer un diagnóstico

participativo en tu comunidad, además con quienes y cómo lo harías. Escribe
tu propuesta en el recuadro siguiente
Herramientas ¿Con quién ¿Cómo las

a utilizar se utilizarán? utilizarías?
Elabora con tu grupo el calendario de actividades de una comunidad. Para

ello sigue las indicaciones dadas en la etapa de “Enriqueciendo nuestras
experiencias”. Utiliza el gráfico de la página siguiente:
42
Agosto
Julio Setiembre
Junio Octubre
Calendario
Mayo Noviembre
comunal
Abril Diciembre
Marzo Enero
Febrero
43
UNIDAD DE APRENDIZAJE III.
Participación comunitaria
Competencias genéricas a Desarrolla la capacidad de colaborar en equipo con el propósito de aprovechar

desarrollar las habilidades y conocimientos de las personas con las que participa.

desarrollar
3.1 Comprende la importancia de la participación activa y significativa de la
comunidad en el proceso de diagnóstico.
Contenido 3.2 Desarrolla habilidades para motivar y fomentar la participación de los
miembros de la comunidad.
3.3 Identifica los mecanismos adecuados para involucrar a todos los sectores
de la comunidad, incluyendo a los grupos más vulnerables y marginados

Comunidad, participación y desarrollo
Teoría y metodología de la intervención comunitaria
Marco Marchioni
Editorial Popular
1
Parte primera
Elementos teóricos y planteamientos básicos de la
intervención comunitaria
En estas primeras páginas conviene aclarar algunos conceptos básicos que

podemos asumir como inspiradores y referencia de todas las páginas siguientes que
serán dedicadas más particularmente a los elementos metodológicos y técnicos de la
intervención y del trabajo comunitario.
En efecto, no existe una metodología neutral o neutra que valga para cualquier
finalidad: evidentemente la metodología e incluso las técnicas tiene que ser coherente
con los planteamientos teóricos, los principios inspiradores y las finalidades
intrínsecas del trabajo comunitario.
Organización de la comunidad y desarrollo comunitario

En este punto del trabajo conviene aclarar desde qué enfoque teórico se plantea
hoy en día la intervención comunitaria, ya que las condiciones históricosociales han
cambiado profundamente en los últimos años en todo el mundo occidental avanzado
y sobre todo en España; este país ha llegado a la democracia y a la creación de un
sistema de bienestar social, solamente en los últimos veinte años, es decir, después
del régimen franquista.
Históricamente, la intervención en y con comunidades ha sido patrimonio de
una sola profesión social: la de asistente o trabajador social, mientras que hoy en día
ya son muchas las profesiones que de hecho intervienen en la comunidad. El trabajo
comunitario se dividía en dos ramas:
- La organización de comunidad
- El desarrollo comunitario.
La primera se aplicaba sobre todo a las situaciones, caracterizadas por el crecimiento
económico y pleno empleo, en las que los diferentes servicios sociales (entendidos en
sentido amplio) se coordinaban entre sí para atender mejor las demandas sociales
particulares, mientras que la gran mayoría de la población utilizaba los ser vicios
(descentralizados en el territorio, con un buen funcionamiento y con disponibilidad
de personal, etc.) y participaba directamente en su gestión, para la mejora de sus
condiciones de vida.
Este es el modelo básico de los sistemas de bienestar social (Welfare State)
realizado principalmente en los países socialdemócratas de la Europa del Norte, sobre
todo a partir de la II Guerra Mundial (1945). El tema económico y del trabajo estaba
asegurado a la gran mayoría de población por otros caminos y con otros instrumentos
7
(pactos entre el Estado, los sindicatos y las organizaciones empresariales; política
fiscal redistributiva) y la política económica vigente era la del pleno empleo.
El llamado desarrollo comunitario se aplicaba a las escasas zonas del interior de
estos países consideradas subdesarrolladas y, sobre todo, a los países del Tercer
Mundo o en vías de desarrollo. Bar desarrollo comunitario se entendía entonces a una
intervención externa en zonas deprimidas en las que se ponían en marcha procesos
globales de desarrollo que incluían, de manera muy especial, el crecimiento
económico, ya que estas zonas o estos países estaban caracterizados por condiciones
de atraso y miseria de la gran mayoría de la población. Había, por tanto, que
contribuir directamente a cambios estructurales en su economía y en su sistema
productivo que permitieran la superación del sub desarrollo.
Un documento de las Naciones Unidas de 1960 con el título de Community
Development, constituyó la referencia básica en esta línea. El documento ponía el
acento en la participación de las poblaciones interesadas.
Hoy en día en varios países europeos, incluida España, la intervención
comunitaria se compone de una mezcla de ambos planteamientos. Por una parte necesi-
tamos trabajar para conseguir una mejor utilización de los numerosos pero dispersos
y descoordinados recursos sociales existentes para atender mejor a las demandas,
sobre todo colectivas, de la población (organización de la comunidad), trabajando
más en el terreno preventivo y eliminando factores de riesgo. Al mismo tiempo
tenemos que plantear intervenciones cara a la mejora de la situación económica y de
trabajo de unas categorías de personas (que pueden quedar excluidas del actual
sistema de crecimiento económico que el país vive hoy) para evitar la dicotomización
social y favorecer procesos reales de integración social de estas categorías, grupos o
colectivos, que podemos definir como excluidos por diferentes causas sociales
(desarrollo comunitario).
Qué se entiende por comunitario

Al mismo tiempo también conviene sentar las bases de un léxico común para
evitar el peligro de usar los mismos nombres para cosas diferentes, a veces muy
diferentes, contradictorias y contrapuestas. En este sentido, por ejemplo, conviene
aclarar que el mismo adjetivo "comunitario" se usa por lo menos en dos acepciones
divergentes que pueden ser así sintetizadas:
 Se asume la comunidad como destinataria de programas, prestaciones, proyectos, etc.
 Se asume la comunidad como protagonista del proceso que se quiere llevar adelante.
Entre destinataria y protagonista hay una gran diferencia, en cuanto a las
finalidades, como a lo que a metodología se refiere (sin embargo, como veremos más
adelante, las dos pueden confluir e integrarse en el proceso comunitario
correctamente entendido).
Generalmente se identifica a la comunidad tan solo con la población, la gente de
8
un determinado ámbito local. Como veremos más adelante en este trabajo, in-
tentaremos explicar que por comunidad siempre se entienda no sólo a la población,
sino también a los otros dos protagonistas, para que el proceso comunitario pueda
darse de la manera más equilibrada posible: las administraciones y los recursos
técnicos, profesionales y científicos existentes.
También se identifica por motivos históricos que ahora no vienen al caso
comunidad y trabajo comunitario o desarrollo comunitario, etc. con acciones destina-
das substancialmente a grupos humanos o colectivos portadores de grandes
hándicaps sociales: por ejemplo, los barrios marginales de las ciudades, colectivos
étnicamente diferenciados o zonas territoriales que definimos como subdesarrolladas.
Aquí veremos que consideramos el trabajo comunitario o la intervención comunitaria
como un trabajo y una intervención normal que se puede dar en cualquier situación
y, sobre todo, que va dirigido al conjunto de la población de un determinado
territorio sin más adjetivos diferenciadores.
El proceso y los tres protagonistas

En este sentido definimos el proceso comunitario como un proceso de mejora de
las condiciones de vida de una determinada comunidad, es decir, no dirigido sola-
mente a solucionar o mejorar una situación patológica o negativa, partiendo del
supuesto que toda realidad es mejorable y que cada comunidad verá por dónde y
cómo puede mejorar su situación y cuáles serán los aspectos, temas o problemas más
prioritarios e importantes. Este proceso de mejora, por tanto, es un proceso continuo,
aunque pueda producirse o desarrollarse por etapas, y no puede ser limitado o
agotarse en un proyecto o programa a tiempo (seis meses o un año).
Este proceso se caracteriza por:
- Implicación/participación del conjunto de la población que va asumiendo su
progresivo protagonismo en el proceso y se va dando una organización para ello.
- Una activa implicación de las diferentes administraciones, empezando, como
veremos, por la administración local, es decir, el Ayuntamiento.
- Un uso equilibrado y coordinado de los recursos existentes, es decir, un papel
activo de los diferentes profesionales, para poder contribuir al desarrollo y a la
globalización del proceso comunitario.
Partir de lo existente
Este tiene que partir de lo existente, tanto por lo que a las condiciones sociales de la
comunidad se refiere, como por los recursos con los que cuenta. Se va a incidir en el uso
de estos recursos y se va a plantear una reconversión paulatina y parcial de los mismos de
otra forma es imposible modificar las cosas; pero no se plantea una sobreposición de
nuevos recursos a los existentes, porque esto sólo llevaría a profundas contradicciones y con-
flictos potenciales; sobre todo, impediría la evolución positiva de la situación hacia los
objetivos comunitarios que sólo pueden ser perseguidos si son asumidos por todo el mundo.
9
En este proceso también se van fundiendo e integrando los diferentes momentos
o elementos (prestaciones, programas) de la acción social ya existente, hoy en día
separados, que podemos resumir en asistenciales, promocionales y preventivos, y que
corresponden a acciones para, en y con la comunidad.
Insistimos que el proceso va dirigido potencialmente al conjunto de la población y
no a sectores y categorías determinados; aunque tenemos que afirmar que esto no
significa que todo el mundo vaya a participar, ni que todo el mundo participe de la
misma manera: ésta sería una visión estúpidamente utópica de la realidad.
Este proceso se articulará en proyectos, programas, iniciativas, actividades, áreas
de intervención, etc., cada uno de ellos con sus características específicas y sus fi-
nalidades particulares. Pero todos serán parte del proceso y habrá un algo que los une
y los conecta a la finalidad general y global que hemos resumido en la expresión
"proceso de mejora de las condiciones de vida de una comunidad".
Nadie solo
A diferencia de no hace muchos años, hoy en día toda comunidad está dotada
de recursos técnicos y profesionales para atender a las demandas de la población.
Resulta oportuno dejar claro que la intervención comunitaria sólo puede hacerse con el
concurso del conjunto de ellos y no puede ser llevada a cabo por uno solo,
sobreponiéndose a todo lo que ya está funcionando.
Esto plantea la necesidad de dedicar un tiempo y un trabajo específico a lo que
podemos definir como coordinación de los recursos existentes. Sólo hay que aclarar
aquí que, al hablar de coordinación, exclusivamente nos referimos a los servicios públicos
u organizaciones sociales sin fines de lucro que actúan en la comunidad y no incluimos
en este sentido nunca a las asociaciones particulares de ciudadanos.
La iniciativa del proceso

Para que este proceso se dé, alguien tendrá que tomar la iniciativa ya que no se
da espontáneamente y poner los medios mínimos para que se pueda llevar adelante:
queremos decir que alguno de los tres protagonistas tendrá que asumir el
protagonismo inicial. Teniendo en cuenta las condiciones y el contexto actuales, lo
más probable e incluso deseable, es que la iniciativa la asuma la administración local,
que tendría que ser la primera interesada en promover este proceso de mejora,
incorporando más decididamente la población a ello y haciendo un uso más
adecuado de los numerosos y cualificados recursos técnicos y profesionales
existentes.
Este es claramente un problema de voluntad política luego lo será de capacidad
técnica que tendría que desembocar en nuevas formas más democráticas de hacer política
y de gobierno local, con los ciudadanos como activos protagonistas de la vida pública;
rompiendo así con la cultura de la delegación pasiva que, muy a menudo, caracteriza
las relaciones entre gobernantes y gobernados y, a veces, también entre los
10
profesionales de los servicios y los usuarios.
Aun siendo el gobierno municipal el que asume la iniciativa, tendrá que ir, de
todas formas, implicando a los diferentes recursos (que, además, no dependen todos
de la administración local) y evidentemente a los ciudadanos.
La iniciativa puede ser asumida por técnicos de diferentes recursos que han
tomado conciencia de la limitación de su trabajo sectorial y que consideran importan-
te ir modificando algo en ello y conseguir, a la vez, una mejor productividad de su
profesionalidad, así como una mayor globalización de las diferentes intervenciones.
Pero aun así, ellos y ellas tendrán que ir implicando a las diferentes administraciones
por una parte y a los ciudadanos por otra; de otra forma su intento estaría destinado al
fracaso y tendría que ser llevado a cabo con planteamientos de voluntariado de los
profesionales, que es una hipótesis absolutamente inviable.
También la iniciativa podría ser tomada por los ciudadanos allí donde exista
una plataforma, una coordinadora o algo representativo del conjunto de la población
y no sólo, como muy a menudo ocurre, de una parte de ella. Pero también en este
caso este organismo tendrá que implicar a las diferentes administraciones y a los
diferentes recursos existentes, ya que es impensable que pueda llevar adelante el
proceso sin la colaboración de las unas y de los otros.
En cualquiera de los tres casos estamos planteando la necesidad de un proceso
de tipo nuevo que requiere de la aportación de los tres protagonistas, cada uno en su
papel y todos ellos relacionándose correctamente en un proceso que es a la vez
dinámico y dialéctico.
El proceso es dinámico porque se articulará y se desarrollará de diferentes
maneras en el tiempo y en el espació: no todo va a ser lineal y ascendente; habrá
momentos de avances, otros de retroceso, momentos pacíficos y momentos
conflictuales aunque siempre en el ámbito de la convivencia civil y democrática,
éxitos y fracasos, como en todo proceso humano. Todo ello configura un proceso no
estático.
Por otra parte, es dialéctico porque implica una relación mutante entre los tres
protagonistas, en la que cada uno tiene que ejercer su propio papel, sus propias com-
petencias y atribuciones de manera democrática y abierta. Esto tampoco es lo habitual
y se conseguirá a lo largo del tiempo, en un caso más y mejor, en otros menos y con
más problemas, a veces con conflictos: gobernar con los ciudadanos no es lo mismo
que gobernar para ellos.
El proceso puede desplegarse plenamente si los diferentes protagonistas (es
decir, las personas que intervienen a diferente título) se relacionan entre sí y con el
proceso de manera positiva, cada una cumpliendo su parte y contribuyendo desde su
ámbito al proyecto colectivo.
Creemos que el proceso comunitario no avanza si los tres protagonistas no
avanzan cada uno en su propio ámbito y también en relación con los otros dos. Todo
11
esto no es ni fácil ni inmediato y sobre todo representa un punto de llegada del
proceso mismo y no, desde luego, un punto de partida ya existente.
La evaluación y los resultados

Todo esto nos permite plantear otro tema muy importante relacionado con los
resultados o los éxitos y fracasos del proceso comunitario.
Los éxitos y los avances del proceso comunitario sólo se pueden medir si se
tiene claro el punto de partida del mismo. No existen, como veremos, dos
comunidades iguales y no existen medidas y parámetros únicos para medir los
procesos comunitarios.
Cada comunidad hará su propio recorrido y los cambios o mejoras que se
producen en ella sólo podrán ser medidos respecto a su propio punto de partida y no
a indicadores o parámetros externos. Esto hace que sea fundamental determinar con
la mayor aproximación de dónde, de qué situación arranca el proceso para poder
medir o comprender luego el camino recorrido, los cambios producidos, las mejoras
conseguidas (o fracasos) y los resultados obtenidos.
Estos planteamientos excluyen una visión tradicional de los llamados
resultados. Resultados importantes y positivos del proceso comunitario son todos
aquellos hechos, acontecimientos o acciones que llevan a la autonomía individual y
colectiva de las personas y de los grupos: es decir, todo aquello que eleva el grado de
autonomía de la comunidad y todo aquello que refuerza la creatividad, la capacidad
de autogestión; en una palabra, todo aquello que disminuye o elimina la de-
pendencia, sea del tipo que sea.
Otro indicador importante es la calidad de las relaciones entre los tres
protagonistas, entre las personas que de una manera u otra participan en el proceso;
entre los diferentes grupos, asociaciones o servicios que, por un lado, llevan adelante
su propio proyecto y sus finalidades y, por el otro, saben relacionarse
autónomamente con el proyecto colectivo. Por último, el proceso se mide por su
capacidad de llegar al conjunto de la población y de saber o poder permitir y facilitar
la integración de personas, grupos, colectivos que cargan con hándicaps sociales o
que sufren procesos de marginación y exclusión.
La devolución de la información y de los conocimientos

El hecho de evaluar el proceso no es sólo una cuestión de los técnicos que
trabajan en ello. La evaluación tendrá que ser hecha por los tres protagonistas: así
habrá una evaluación técnica, una de las administraciones implicadas y también una
de la población. El proceso comunitario, no importa la forma oficial o institucional
que adquiera (cfr. la organización de los planes y asociaciones comunitarios), es un
hecho de democracia y es siempre un hecho publico; por ello también la docu-
mentación es pública (no hay secreto profesional en el proceso) y además toda la
información y los conocimientos de los que disponemos o que realizamos en el
12
trabajo tienen que ser siempre devueltos a la comunidad, siendo este hecho uno de
los elementos claves del proceso mismo.
Integración y participación de las mujeres

En esta temática incluimos por diferentes razones la necesidad de que la
intervención comunitaria facilite y contribuya activa y concretamente a la integración
real de las mujeres en todos los procesos públicos y participativos, desde el ámbito
del trabajo al de la vida política. Este no es un tema que podemos liquidar como una
reivindicación feminista (aunque mucho debemos a esos movimientos por haber
planteado la cuestión), sino como una exigencia intrínseca del proceso comunitario.
Históricamente las mujeres no han sido protagonistas (o no han podido serlo; es este
un debate importante pero aquí no podemos hacerlo) en la vida pública y colectiva
sino en momentos particulares. Su ámbito de actuación ha sido tradicionalmente la
esfera doméstica y la familia.
Naturalmente, esto ha cambiado y va a seguir cambiando. El tema que se
plantea aquí es si los procesos comunitarios van a facilitar este cambio, o, al contrario,
lo van a dificultar y/o impedir. Para que lo faciliten habrá que ir reduciendo o
eliminando muchos obstáculos exactamente igual a lo que se hizo con las barreras
arquitectónicas en relación con las personas con hándicaps físicos.
El peso de las barreras

Sin embargo, todos sabemos que existen otras muchas barreras de naturaleza
psicológica, cultural y social. Así, debemos asumir que tenemos que ir cambiando
muchas cosas e introducir hasta en la metodología elementos que antes no teníamos
presentes. Uno de estos elementos cuya importancia es muy grande no sólo en
relación con este aspecto es el tema del horario; tanto del horario de las actividades
públicas, colectivas y comunitarias, como del horario de los profesionales y
funcionarios de las administraciones y de los servicios.
Horario y calendarios
Los horarios de las actividades comunitarias no son, en gran medida, los de la
burocracia, de las administraciones y de los servicios. Las actividades comunitarias
pueden tener lugar por las tardes/noches, así como los sábados, los domingos u otros
días festivos, que es cuando la gente dispone de tiempo libre. Resulta evidente que
una parte de los profesionales tendrán que tener un horario flexible, porque no
podemos obligarlo a trabajar horas voluntarias, además de cumplir con el horario que
la administración actualmente les exige. (Existen en este tema muchas resistencias
incluso desde los sindicatos.)
Los horarios dificultan e impiden la participación de las mujeres porque la vida
pública y la vida colectiva están moldeadas fundamentalmente sobre los horarios
masculinos (y en concreto sobre los horarios de la sociedad urbana e industrial), como
han demostrado en Italia las diputadas del PDS (Partido Democrático de la Izquierda)
13
al elaborar un propuesta de ley conocida como la Ley del Tiempo. Cuando hay
actividades públicas que es como se manifiesta la participación de la población, la
gran mayoría de las mujeres están siendo retenidas en casa con tareas domésticas y
familiares.
Pero no sólo el horario es una barrera, sino también el calendario anual con el
que está organizada la convivencia en general. Normalmente se funciona con dos
calendarios: el administrativo, basado en el año solar (de enero a diciembre) que
obliga a la redacción de memorias, presupuestos, presentación de proyectos, etc. en
unas determinadas fechas del año. Pero también nos marca el calendario escolar (de
septiembre a junio) que nos obliga a tres grandes paradas sociales en el curso del año:
vacaciones de Navidad, Semana Santa y vacaciones de verano. Estas paradas de
hecho comportan la suspensión de todas las actividades comunitarias y
participativas, como si todo el mundo tuviera las mismas oportunidades de ir de
vacaciones. Todo se corta o se interrumpe en esta fechas y esta situación repercute
negativamente, no sólo en las actividades comunitarias, sino sobre todo en las
familias y en los sectores más débiles de la población.
"Mahoma va a la montaña"
Todo esto nos lleva a identificar otra barrera: la de los despachos o consultas u
oficinas. En estos últimos veinte años han crecido mucho los servicios y el número de
profesionales dedicados a la acción social. Pero también ha crecido mucho la acción
social de despacho. Atendemos a las demandas que llegan al servicio, es decir, al
despacho (o a la consulta) y muy raramente y casi siempre de manera puntual o
provisional somos capaces de enfrentar las demandas allí donde se plasman material
y concretamente, es decir, fuera de los despachos.
Tampoco atendemos demandas colectivas porque éstas no llegan sino en
momentos puntuales y casi siempre son de naturaleza conflictual. Todo esto plantea
una gran cuestión técnica y operativa: "Si la montaña no va a Mahoma, Mahoma
tendrá que ir a la montaña." Esto significa que, aun sabiendo que vamos a seguir
trabajando desde los despachos, tendremos que trabajar también en la calle; mejor
dicho, tendremos que estar trabajando donde la gente se une o reúne, o se encuentra
cuando no nos necesita. Y no de manera genérica, casual o espontánea, sino de
manera programada.
Las relaciones en el proceso comunitario

Y esto nos lleva al punto central de la metodología y de los planteamientos
comunitarios: todo el trabajo comunitario gira alrededor de las relaciones entre los
tres protagonistas. El proceso comunitario sólo puede desarrollarse en una dimensión:
la comunidad en la que sea posible las relaciones humanas y sociales entre las personas.
Por esto la intervención comunitaria puede definirse como un trabajo social (no
exclusivo patrimonio de una sola profesión).
14
La audición
En estas relaciones que se dan dialéctica y dinámicamente entre los diferentes
protagonistas va a ser fundamental la capacidad recíproca de escucha. La Audición
así como otros métodos de investigación participativa va a ser un elemento constante
del trabajo para que todo el mundo sienta y comprenda cómo sus opiniones, pro-
puestas, sugerencias y críticas son tenidas en cuenta. (Una de las funciones del equipo
es justamente la de facilitar el encuentro y la osmosis entre todas estas aportaciones a
través de la escucha permanente de la comunidad).
Este no es un punto de partida sino un punto de llegada; un punto además
nunca conseguido para siempre. El proceso comunitario es un proceso de renovación
constante en el que los tres protagonistas están aprendiendo. Por ello hablamos de
proceso educativo, ya que todos aprendemos de él y no hay un maestro que enseña a
los alumnos, es decir, r .Iríamos definirlo como un proceso mayéutico*.
La metodología, la manera de hacer las cosas y el modo en que se lleva adelante
el proceso es, por ende, tan importante.
Para que podamos aprender los unos de los otros y todos del proceso,
necesitamos que el sistema de relación funcione, porque de otra forma el proceso se
interrumpe o pierde su capacidad de mejorar la situación existente o se enquista en
uno de los protagonistas con exclusión de los demás. Uno de los principios
inspiradores del trabajo comunitario (que hemos aprendido de la práctica y que se ha
revelado de enorme importancia) es que en el proceso no se excluye a nadie: quien no
quiera, que se autoexcluya. Pero no podrá decir que ha sido excluido.
La teoría de los tres círculos

En este proceso y en estas relaciones no todo el mundo puede participar de la
misma manera. La praxis también nos ha enseñado que cada persona (o grupo,
asociación o servicio) tiene que elegir libre y autónomamente el nivel o el grado de
implicación en el proceso. Es ésta la teoría de los tres círculos que permite la máxima
utilización posible de los recursos humanos existentes gracias al hecho de que cada
uno decide libremente su implicación y su nivel de responsabilización en el proceso.
Es otra forma de eliminar barreras y favorecer cauces de participación no unívocos o
únicos, sino a medida de las posibilidades reales de las personas.
La participación
A través de las relaciones entre las diferentes personas, grupos, asociaciones,
servicios, administraciones, etc., que actúan e interactúan en el proceso, llegamos al
* Mayéutico: "En la filosofía socrática, arte de alumbrar los espíritus, es decir, de hacer descubrir al interlocutor
las verdades que lleva en sí, después que, por una serie de preguntas, ha sido liberado del error" (Nueva
Enciclopedia Larousse, 1981).
15
punto neurálgico del mismo: la participación. El proceso comunitario es un proceso
participativo. Sin participación no hay proceso, no hay cambios reales o, mejor dicho, los
cambios siempre serán el producto de las decisiones de otros y nosotros seremos simples
receptores de las consecuencias de estas decisiones.
Pero a participar se aprende y la participación tiene también un coste e incluso
puede llegar a ser una carga. A título puramente orientativo, citaremos una serie de
frases que en su conjunto tendrían que explicar cómo se plantea este tema muy
complejo en estas páginas iniciales; dejando para más adelante la explicación de cada
una de ellas y a los ejemplos y a la metodología la función de hacerlas plenamente
comprensibles:
 Hoy en día pocos participan en muchas cosas y muchos en ninguna. Esta situación no
es buena ni para los unos ni para los otros: unos pocos cargan con la responsabilidad
y el peso, los otros delegan.
 El proceso comunitario trabaja para que hayan muchos participando poco (para que la
participación no se convierta en una carga o en una concentración de poder), pero
teniendo la posibilidad de ser y sentirse parte del proceso en su globalidad.
 Decir o pensar que toda la comunidad participa no es una utopía sino una estupidez.
Nunca participará todo el mundo, pero el proceso (y el trabajo comunitario) no
excluirá a nadie de la posibilidad de participar y tendrá que tener capacidad para ir
incorporando a las personas que van acercándose. Esto significa que el proceso es
abierto (para poder incorporar) y flexible, para poderse adaptar a la condiciones reales
de las personas y para que éstas puedan participar desde sus particulares
circunstancias. (Este tema es fundamental cara a las grandes cuestiones de la
integración social).
 En el proceso comunitario trabajamos para que no se creen actitudes y
comportamientos que podemos definir como localistas o gremialistas o corporativas.
Los tres adjetivos indican formas de visiones exclusivas, aisladas o parciales que no
encajan en un proyecto colectivo o lo hacen inviable.
 Hay muchas formas de participar en la sociedad organizada como en la que vivimos,
aunque muchas no nos satisfagan o resulten obsoletas o no funcionan como deberían:
desde la participación política en los partidos a la sindical, en movimientos vecinales,
en las asociaciones de padres y madres de alumnos, en comunidades de vecinos, en
los consejos de salud y escolares... Todas ellas son aprovechables en el proceso
comunitario y, por supuesto, legítimas y deseables. Un proceso comunitario intenta
reforzar cada una de ellas y para que cada una de ellas participe, desde su ámbito y su
autonomía, en el proyecto colectivo y comunitario, etc.
Los mediadores
Con este intento de explicación y uniendo dos palabras fundamentales como
son relación y participación, llegaríamos a la conclusión de que nadie solo puede hacer
el proceso comunitario... este solamente puede nacer y desarrollarse si muchos
participamos.
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Necesitamos muchos mediadores, es decir, personas capaces de recibir de
muchas personas; que entienden la necesidad de compartir y no concentrar; que transmiten
información y conocimientos v no se los guardan para sí mismos.
Sin mediadores no va a ver procesos, ya que las posibilidades reales de un equipo
son naturalmente limitadas. Así creo que resulta evidente que, o somos capaces de ir
implicando a muchas personas, o el proceso se estancará. Por eso la metodología es
tan importante, al igual que un equipo que sepa trabajar bien toda esta complejidad.
Hablaremos más adelante del equipo comunitario y de sus funciones pero conviene, a
conclusión de esta parte, dejar constancia de que este equipo no atiende a demandas
específicas (que para esto están los servicios), no recibe en el despacho, sino trabaja desde
el despacho v desde la calle y tiene substancialmente una sola gran finalidad (que es, a
la vez, su función primaria): llevar adelante el proceso, fomentar la participación y
hacer que las relaciones entre los tres protagonistas sean válidas y permitan el
desarrollo del mismo.
Los planes comunitarios

La realidad nos dice que la iniciativa para la puesta en marcha de estos planes
puede ser de cualquiera de los tres protagonistas. A veces es la misma administración
municipal que apuesta por ello; otras veces son unos técnicos de diferentes servicios
quienes empiezan; otras veces, por último, son organizaciones de la misma población.
En el primer caso encontramos las experiencias de Carmona (Sevilla), Arona
(Tenerife), Almonte (Huelva), San Adrián del Besos (Barcelona), Ribeira (A Coruña),
Nazaret (Valencia), así como los planes comunitarios financiados por el Plan
Autonómico de Prevención de Toxicomanías de la Xunta de Galicia.
En el segundo podemos ubicar la experiencia del Plan Comunitario del Distrito
V de A Coruña, que nació por iniciativa del Equipo de Atención Primaria del Centro
de Salud de Labañou, o la de Xeixo (Marín) o la de Monteporreiros (Pontevedra).
En el tercer caso podemos reseñar la experiencia de Trinitat Nova (Nou Barris,
Barcelona) que nace de la Asociación de Vecinos del Barrio; la de Altza (San Se-
bastián) que nace de la voluntad de la coordinadora de entidades del barrio, la de
Casco Vello y de Teis en Vigo, la de Caranza en Ferrol y la de Vite en Santiago, donde
han sido también las locales Asociaciones de Vecinos. El Plan de Carabanchel Alto
(Madrid) nace de la voluntad de un grupo de personas y el del barrio El Ruedo en
Madrid por iniciativa de una asociación sin fines de lucro (Caminar).
Parta de quien parta la iniciativa, los tres protagonistas están destinados a
encontrarse y a relacionarse. Alguna vez con mejor y mayor suerte, otras menos.
Alguna vez unos tiran del carro y otros siguen más o menos activos... Cada plan
dependerá de muchos factores y variables independientes, pero todos al final pueden
ser sintetizados en los siguientes elementos que consiguen configurar, no ya un
modelo rígido, sino un marco de referencia y/o una hipótesis de trabajo en la cual
confluyen elementos teóricos y pautas metodológicas, elementos organizativos y operativos.
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Todos ellos pueden ser resumidos en los siguientes:
 Integración institucional e interinstitucional.
 La coordinación de los recursos.
 El diagnóstico comunitario y la programación comunitaria.
 El equipo comunitario.
 La asociación comunitaria.
Todos estos puntos serán tratados exhaustivamente en la Metodología, menos el
primero y el último que requieren unas aclaraciones.
La integración institucional e interinstitucional

La posibilidad de llevar adelante Planes comunitarios depende en gran medida
de la voluntad de las diferentes administraciones implicadas a partir de la administración
local municipal de integrar sus respectivos recursos y aportaciones, así como de
coordinar sus esfuerzos más allá de intereses de partido y más allá de un equivocado
protagonismo. La continuidad de un Plan no puede depender de los cambios políticos que se
den a nivel institucional ni tampoco de criterios exclusivamente subjetivos de las diferentes
administraciones.
En este sentido nos parece importante la experiencia del Plan Comunitario del
Distrito V de A Coruña donde el Ayuntamiento, la Diputación y la Xunta aportan
diferentes recursos básicos no sólo económicos. También nos parece fundamental lo
que se está llevando a cabo en Cataluña con el llamado "Contrato de barrio", en el
cual la financiación básica se asume en partes iguales por la Dirección General de
Bienestar Social de la Generalitat y d Ayuntamiento implicado. Naturalmente las
administraciones, en estos casos, no sólo asumen la aportación de recursos sino
también la función de control y seguimiento de las experiencias, aunque esta última
se comparta con organizaciones sociales de la población implicada.
La asociación comunitaria
Todo proceso comunitario, y por ende los planes comunitarios, tiene que
desembocar en organizaciones sociales de tipo nuevo; de otra forma los procesos mis-
mos quedarían abstractos y no modificarían las preexistentes relaciones entre los tres
protagonistas.
La experiencia que se está llevando a cabo positivamente en diferentes
situaciones es la de las asociaciones comunitarias. Sintéticamente estas asociaciones
reúnen las siguientes características:
 Los miembros que componen la asociación comunitaria son representantes de todas y
cada una de las asociaciones existentes en el territorio del plan (de vecinos, sociales,
culturales, ampas, deportivas, etc.), así como personas que quieran participar a título
individual y sin representar ningún grupo o colectivo.
 La asociación tiene un único fin: llevar adelante el plan comunitario que, a su vez,
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tiene el fin genérico y global de mejorar las condiciones de vida de la población del
territorio, contando con la activa y consciente participación de los habitantes.
 La asociación no sustituye el papel y la acción de las distintas asociaciones que la
integran; al contrario, actúa para su fortalecimiento y para su desarrollo en sus
campos específicos de actuación.
 También la asociación actúa con metodología activa para que de las diferentes
actividades y acciones que produce y lleva a cabo nazcan nuevas agregaciones
sociales autorresponsables; dicho de otra manera, la asociación pretende contribuir a
la creación de otros grupos y asociaciones y no ser un obstáculo para ello.
Capítulo primero:
DE LA ASOCIACION EN GENERAL
Artículo 1o. Se constituye en la ciudad de La Coruña una asociación que se
denominará Asociación comunitaria del Distrito V y se regirá por la vigente ley
de Asociaciones y por los presentes estatutos.
Artículo 2o. Son fines de la Asociación: desarrollo de proyectos y actividades
encaminadas a la potenciación de hábitos saludables y prevención de hábitos
nocivos o drogodependencias. Fomentar la participación ciudadana de los
vecinos del Distrito V y, en general, toda aquella intervención legítima
encaminada a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y ciudadanas del
Distrito V.
Para llevar a cabo sus fines, la Asociación podrá organizar las siguientes
actividades: socioculturales, socioeducativas, sociosanitarias y todas aquellas que
contribuyan a la consecución de los fines de la asociación.
Artículo 3o....
……………………………….………………………………………………………………
(Nota: En su fuero interno, la asociación funciona con tres criterios muy importantes:
 Las decisiones se toman por consenso.
 Todas las reuniones de los órganos de la asociación son abiertas a cualquier persona.
 Pueden ser miembros de la A. no sólo los representantes de las asociaciones del
Distrito, sino también personas a título individual, así como los representantes de las
asociaciones o grupos que van naciendo de las actividades del mismo Plan).
 La asociación no sustituye a la acción y las prestaciones de los servicios existentes. Al

contrario, actúa para que exista una coordinación autónoma de los mismos y, en
algunos casos, puede integrar las actividades y prestaciones de los mismos con
actividades complementarias y en acuerdo con ellos.
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 La asociación actúa en base al diagnóstico comunitario y sus prioridades generales,
sectoriales y particulares.
 La. asociación dedica una actividad constante a la información a los ciudadanos del
territorio, tanto por lo que concierne a sus actividades como a sus finalidades, sus
ingresos y sus gastos, etc.
 La asociación no actúa en base a una minoría o mayoría, sino por consenso y en
aquellos temas e iniciativas en los que todos estén de acuerdo.
 La asociación mantiene relaciones correctas con las administraciones y con el conjunto
de los servicios y recursos.
 La asociación, a veces, puede ser reconocida de hecho como una auténtica
representación de los ciudadanos del territorio. Si hubiese reglamentos activos de
participación ciudadana, la asociación podría tener un reconocimiento de derecho. En
otros casos, una coordinadora de entidades de un territorio puede desarrollar las
mismas funciones, pero no contaría con un reconocimiento formal.
Como conclusión de esta parte más teórica parece oportuno la publicación de la
carta que el autor envió al Alcalde de Carmona (Sevilla), Sebastián Martín Recio, para
explicar qué se entendía por plan comunitario, cuando éste manifestó su voluntad de
ponerlo en marcha en el municipio (febrero, 1996).
Documento 1:
El porqué y el para qué de un plan de desarrollo social y comunitario
Parece evidente que una etapa de la vida social y política de España ha terminado y
que hemos entrado o estamos entrando en otra cuyos perfiles, contenidos y formas
de ser aparecen todavía confusos, ambiguos y contradictorios. Estamos también en
un momento en que fórmulas y contenidos que habían funcionado bastante bien en
la época anterior, hoy ya no funcionan y aparecen como obsoletos y totalmente
inútiles; al mismo tiempo, pero tampoco claramente, aparecen nuevos contenidos y
nuevas fórmulas, nuevas propuestas sociales que pueden desarrollar un papel de
referencia, inspiración y, si se quiere, de modelo.
La sociedad en la que vivimos aparece a la vez más rica y más pobre. Más rica en
informaciones y conocimientos, y en general en potencialidades y en posibilidades
concretas. Más rica para hacer cosas, pero lo que no está claro es para qué estas cosas,
cuál es la finalidad que no sea la estrictamente económica e individual que es lo que
nos quieren hacer creer. Al mismo tiempo, la sociedad aparece más pobre en
proyectos comunes y colectivos, más pobre en objetivos de transformación y de pro-
greso para todos y no sólo a nivel individual o familiar. Más pobre también porque,
si esto no se modifica, sólo una parte de la sociedad podrá realmente gozar de las
grandes posibilidades que las ciencias y la tecnología, la economía y la informática
pueden ofrecernos.
Estamos ya y avanzamos aparentemente a pasos muy rápidos hacia una sociedad
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dicotómica, cada vez más diferenciada entre ricos y pobres y cada vez con mayor
distancia entre las dos partes. Cada una de ellas con sus metas individuales.
Lo que creo que debemos afirmar con fuerza es que esto no tiene por qué ser así,
inevitablemente, como muchos dicen. Una cosa es tener en cuenta la realidad y las
condiciones reales existentes y otra cosa es aceptar esto como si viniera de Dios y
fuera totalmente cierto y/o inevitable.
Personalmente, creo que las cosas son más complejas y, como siempre,
contradictorias y que existe un espacio de acción (de teoría, praxis, ideas y
realizaciones, de pensamiento, investigación y acción) que si no trabajásemos en ello,
entonces sí que podría resultar inevitable lo que muchos intuimos y alertamos.
Uno de estos espacios a los que hago referencia, tiene que seguir siendo el espacio
municipal, de la población que se organiza alrededor de su Ayuntamiento con visión
abierta, no localista, integrada en el contexto más amplio, no sólo de su país, sino ya
de la "aldea global".
Para que la población esté con su Ayuntamiento hace falta, por lo menos, que éste
asuma un modo de ser muy diferente a lo que ha sido en general hasta ahora. Ha-
blamos, por tanto, de otra manera de gestionar los recursos públicos, de gobernar y,
en una palabra, de otra forma de hacer política desde y en la dimensión municipal
que no es la única evidentemente y que requiere de integración, colaboración y
relación con otras dimensiones.
Aquí nos limitamos a una dimensión municipal todavía a escala humana y a una
escala de relaciones sociales adecuada. Otra cosa es hablar de ciudades y metrópolis
donde hay situaciones y condiciones muy diferentes que modifican el cuadro de
referencia aunque no impiden acciones similares.
Frente a la hipótesis de acción social y política (no en el sentido de partidos) a nivel
municipal y de tipo nuevo (nuevo significa adecuada a las nuevas necesidades y a
los nuevos desafíos que proceden del mundo externo y de la aldea global) nos
encontramos con elementos negativos que van a condicionar y entorpecer el proceso,
pero también con algunos elementos positivos, o mejor dicho que pueden favorecer
el proceso siempre y cuando sepamos trabajarlos.
Sintetizando analizamos los unos y los otros:
Elementos negativos
- Desde las diferentes administraciones se ha gobernado para los ciudadanos y
nunca con ellos. Se ha gobernado de forma paternalista cuando no
autoritariamente. Los ciudadanos han sido vistos como destinatarios, nunca
como protagonistas y artífices. Se ha educado a los ciudadanos para ser usuarios
de las prestaciones y, por tanto, a ser meros receptores. Se ha querido educar a los
ciudadanos en la no participación y en la delegación pasiva y sin controles. En
otras palabras, se ha vaciado de contenido real a la democracia y se nos ha
21
llevado a la democracia puramente formal. En realidad, ni siquiera ésta, ya que
no hemos tenido la posibilidad de controlar el uso que se había hecho de la
delegación a los políticos y, en parte, a los técnicos.
- El avance innegable en el terreno de la dotación de servicios sociales, culturales,
sanitarios, etc. se ha limitado sustancialmente a una dotación de servicios,
edificios, locales y profesionales para atender las demandas de los ciudadanos.
Pero nada o muy poco se ha hecho en el terreno de los contenidos que pasaban a
través de estos servicios y del uso que se hacía de los recursos que los servicios
controlan y utilizan. Así, la Ley General de Sanidad se aplica sólo para la parte
asistencial y no la preventiva y la educativa; lo mismo ocurre con la Ley de
Servicios Sociales y prácticamente en todos los ámbitos del (mal) llamado Estado
de Bienestar, que nunca lo ha habido ni lo hay ahora, porque lo que hay es un
Estado asistencial que no desarrolla la autonomía de las personas, sino que
contribuye a su dependencia.
El modelo dominante en la realidad en todas las políticas sociales (el último
ejemplo es el llamado salario social que los sindicatos se han tragado y que ni
siquiera controlan) ha sido el modelo médicoclínico individual: se han
fragmentado las demandas colectivas en demandas individuales y se han
confundido las causas con las consecuencias. El resultado no podía ser otro que el
vaciamiento de las conquistas del movimiento obrero y sindical, que en verdad
ha mostrado un enorme retraso en la comprensión de todo esto, y, por ende, su
capacidad real de intervención es casi inexistente.
- Los obsoletos movimientos asociativos de tipo general (partidos, sindicatos,
movimiento vecinal) y su escasísima relación diaria con la población en el terri-
torio. Decaen y desaparecen asociaciones de tipo general aglutinadas alrededor
de proyectos y finalidades generales y aparecen, si bien de manera todavía no
organizada, nuevas formas asociativas de tipo particular, gremial y local. Entre
las primeras y las segundas no existen relaciones y esto crea un vacío social que
nunca había existido antes. Entre las administraciones y la población no hay
nada, no hay tejido social. Sólo hay relaciones de clientela y gremios con el poder.
El mecanismo perverso de todo esto ha sido la política de las subvenciones, de las
miles de microcorrupciones, del amiguismo y de la falta absoluta de referencias y
criterios comunes, públicos y controlables.
- Por último, los cambios que se han producido en el mercado de trabajo, la
enorme flexibilidad y la extrema precariedad, unido todo ello al tema del paro, ha
determinado una situación social cada vez más insolidaria y a la búsqueda de
soluciones (?) individuales. Algo parecido, si bien en términos modernos, a la
"guerra entre los pobres" que analizó Marx. La ausencia organizada del sindicato
en las franjas crecientes del número de población parada o en una situación
precaria, complica el cuadro, ya que el sindicato no está en el territorio. El
sindicato no organiza hoy la reivindicación de esta parte importante de la
22
población. Se limita a ofrecer servicios en los que aplica el mismo modelo
médicoclínico que antes explicábamos.
- Los Servicios Sociales (en sentido amplio) han actuado de manera sectorial y
parcelada y no podía ser de otra manera, en la ausencia total de coordinación y
planificación a medio y largo plazo. Gestionan de manera cada vez más
burocrática prestaciones cada vez más reducidas y vacías de contenido científico.
No podía ser de otra manera por los planteamientos ideológicos del estado
asistencial y por el aumento de las demandas que se deben, bien al aumento de
las necesidades sociales por sectores crecientes de población (por ejemplo, los
ocho millones de nuevos pobres que denuncia Cáritas), bien por la mayor
conciencia de sus derechos, aunque sólo a nivel individual y familiar y casi nunca
colectivos.
Esto ocurre cuando, por el fracaso de la política económica del gobierno, se
reducen los recursos disponibles (también evidentemente por la corrupción y el
despilfarro). Todo ello ha provocado un fenómeno aparentemente secundario, sin
embargo de gran importancia, como es la frustración y el "queme"
(desmotivación) profesional de muchos recursos humanos que ejercen su
actividad profesional en los servicios. No es éste un dato a infravalorar, ya que la
acción social se basa fundamentalmente en relaciones humanas y los que nos
dedicamos a este trabajo creemos en lo que estamos haciendo.
Todos los datos indican claramente que estamos frente a la necesidad de un
cambio profundo por parte de las fuerzas que aspiran a contribuir realmente a
una perspectiva de avance, progreso y desarrollo social. Este cambio también
viene empujado por el agotamiento del modelo asistencial que acabamos de
analizar.
Situándonos en la dimensión municipal se pueden indicar como elementos de
cambios necesarios y fundamentales para una nueva perspectiva, los siguientes
aspectos positivos (sin un orden de prioridad porque constituyen un conjunto de
acciones y de medidas).
- Hay que ir a programas globales (superando la actual sectorialización del aparato
administrativo y de la misma administración municipal) que interfieren diferentes re-
cursos. Estos programas tienen que plantearse a medio largo plazo (3/4 años).
- Estos programas tienen que brotar de un conocimiento real de la situación y de un
diagnóstico certero con un orden de prioridades. Tienen que integrar prestaciones y
actuaciones de tipo asistencial con las de tipo promocional y preventivo. Tienen que
integrar prestaciones y medidas de tipo individual con las de tipo grupal y colectivo.
- El conocimiento de la realidad y el diagnóstico no pueden ser solo patrimonio de los
técnicos (y de los políticos), sino también de la población. La población tiene que estar
asociada al proceso desde el diagnóstico y no cuando todo ha sido decidido por nosotros.
Esto puede alargar los tiempos del proceso, pero lo hace más seguro y, sobre todo,
participativo. A esto lo llamo yo el diagnóstico comunitario y el método es el de la
23
Audición.
- Estos programas necesitan de una fuerte inversión en la coordinación de los diferentes
recursos. Necesitan también de un equipo (que llamaremos equipo comunitario) que,
liberado de tares asistenciales y de la atención a demandas inmediatas, pueda dedicarse
al trabajo fundamental de organización y de relación con todos los protagonistas del
proceso (administración de diferentes recursos que intervienen o podrían intervenir, la
población por población léase tejido social existente y potencial, líderes, etc.).
- Para llegar a ello se necesita de un proceso previo de reconversión (gradual y progresivo)
de los recursos existentes y no sólo de los recursos municipales.
- Hay que invertir en el desarrollo del asociacionismo existente, favoreciendo su
autonomía y el nacimiento de un nuevo asociacionismo y en facilitar elementos y monten
tos de colaboración, intercambio y coordinación para programas comunes y
compartidos.
- Todo esto requiere una cierta inversión en formación de los profesionales implicados y,
en cierta medida de los administradores y representantes de la población (líderes locales,
agentes locales de desarrollo, mediadores sociales, etc.) y en información a la comunidad.
A todo esto llamo yo un Plan de Desarrollo Social y Comunitario que es,
evidentemente, un compromiso a largo plazo y es, fundamentalmente, una inversión
en lo social y en lo humano, más que en hechos materiales (sin por ello menospreciar
su importancia en el proceso mismo).
Un plan de este tipo no requiere una gran inversión económica, sino la reconversión
del uso de los recursos existentes (sin excluir algún gasto puntual). Naturalmente no
de todos los recursos existentes ni todo de golpe. Se trata de un proceso que avanza
por etapas y que se construye a lo largo del tiempo. En mi opinión la situación actual
lo exige, ya que sabemos muy bien que si no se asocia la población a este proceso,
iríamos hacia un panorama de creciente polarización y dicotomización de la
sociedad, con amplias franjas de población precaria y marginal.
Esto no puede ser asumido por quienes hemos luchado para una sociedad más justa.
En las páginas anteriores hemos intentado nuclear los elementos básicos que
definen lo que llamamos el proceso comunitario y, por ende, la metodología de la
intervención comunitaria.
A estos elementos intentaremos ser fieles a lo largo de las páginas siguientes al
hablar de metodología, instrumentos y técnicas de la intervención, insistiendo en que los
métodos tienen que ser coherentes con las finalidades que se quieren perseguir. También
indicamos que se trata de una hipótesis de trabajo modificable, no tanto en sus supuestos
básicos, sino en su aplicación concreta, ya que tendremos que adaptarla a diferentes
realidades, a diferentes puntos de partida, a diferentes situaciones sociales, económicas,
culturales, etc.
Para poder pasar de la hipótesis de trabajo (que es evidentemente teórica) a la
24
intervención (que es evidentemente práctica, concreta y real) necesitamos ahora dos
cosas: por una parte, definir claramente qué es la_ comunidad, qué entendemos con este
término y cuáles son los elementos que de ella necesitamos conocer para poder trabajar
en y con ella. Por la otra, tenemos que conocer los elementos permanentes de la
metodología, es decir, el conjunto de conocimientos concretos, instrumentos y técnicas
que nos permitirán pasar del qué hacer al cómo hacerlo.
Para la primera cuestión estudiaremos a los protagonistas y a la comunidad y sus
factores estructurales que pueden ser sintetizados en:
- Territorio.
- Población
- Demandas.
- Recursos.
Sabiendo que el proceso comunitario brotará de las relaciones entre los cuatro y que
eliminando cualquiera de ellos el mismo será cojo, incompleto o parcial.
Para la segunda cuestión estudiaremos los elementos permanentes de la
metodología comunitaria que pueden ser sintetizados en:
- Información y documentación.
- Coordinación.
- Conocimiento y Audición.
- Programación y evaluación.
Por último, tendremos que prestar atención a los instrumentos concretos (que muy
a menudo constituyen a la vez productos o resultados parciales del proceso mis mo) que
se van creando a lo largo de la intervención, tales como el plano y el mapa comunitarios,
el fichero, la guía de recursos, las hojas informativas, la monografía y el diagnóstico, etc.
Añadiendo documentos de experiencias concretas y al final materiales de estudio
para profundizar en algunos temas importantes y una breve bibliografía que ayude al
lector a conocer otras realidades y otras hipótesis de trabajo, esperamos haber
contribuido a una cierta comprensión y capacidad de acción en un tema muy complejo.
25
Comunidad, participación y desarrollo
Teoría y metodología de la intervención comunitaria
Marco Marchioni
Editorial Popular
1
CUADRO 3
SISTEMA DE DOCUMENTACION Y DE REUNIONES
La documentación del proceso y las reuniones son una parte muy importante del
trabajo y como tal tienen que ser asumidas dedicando a ellas un tiempo de activi¬dad
regular.
Reuniones y calendario anual
Los equipos tienen que tener una reunión mensual en la que se revisa el trabajo
realizado y se planifica el que se va a realizar en el mes siguiente. Conviene llevar estas
reuniones con un esquema o guion de referencia fijo (por áreas de actividades, por
sectores de intervención o según otros criterios), para garantizar el seguimiento del
proceso en sus diferentes partes. En estas reuniones se verifican las funciones de cada
miembro del equipo y se asignan tareas, particulares. También se verifican compromisos
y asuntos pendientes. Para documentar estas reuniones es suficiente un acta.
Cada tres meses la reunión mensual se transforma en reunión trimestral en la que
se analiza el proceso de los tres meses transcurridos y se planifica el trimestre siguiente.
El trimestre es un tiempo lo bastante amplio para verificar la marcha del proceso y, al
mismo tiempo, suficientemente corto como para corregir errores o distorsiones del
trabajo antes de que sea demasiado tarde.
Estas reuniones se hacen a partir del informe trimestral (véase esquema en página
siguiente) que también sirve para informar a las personas e instituciones implicadas.
Reunión anual (al final de año o a principios del siguiente). La última de las
reuniones trimestrales se convierte en anual con un análisis del trabajo realizado en el
año y una planificación, en líneas generales, del año siguiente. También se realiza en
función de un informe previo que será el informe anual del plan.
Estas reuniones van planificadas en el tiempo con anterioridad y constituyen parte
integrante del trabajo del equipo.
En base a estas propuestas, por tanto, se asume el año como base de la
programación del trabajo, de enero a diciembre; teniendo en cuenta la importancia de la
segunda reunión trimestral junio/primeros de julio por coincidir con el fin del año
escolar y vísperas de vacaciones.
La documentación del proceso y del trabajo
Como se ha dicho, la documentación sistemática es fundamental para la
información y la evaluación. Además de estudios, investigaciones, proyectos y
programas específicos, etc., que tienen su propia forma de documentación, hay que
documentar fundamentalmente tres cosas:
 Los coloquios interpersonales (equipo/personas) que se realizan y que tienen que
ver con el trabajo (acuerdos, decisiones, compromisos, etc.). Para ellos puede
funcionar el siguiente esquema:
fecha... miembro del equipo...
72
persona...
motivo/s del coloquio decisiones o acuerdos tomados... compromisos
adquiridos...
 Para las reuniones (con grupos) puede funcionar el siguiente esquema
fecha... miembros del equipo...
motivo... lugar...
participantes...
temas discutidos, acuerdos o decisiones tomados... compromisos adquiridos
próximas reuniones (fecha y orden del día)...
otras observaciones...
 Para los informes (trimestrales o anuales) puede funcionar el siguiente esquema:
Parte A: análisis general y global de la marcha del plan: aspectos positivos y
negativos; fallos, resultados, obstáculos, dificultades...
Parte B: análisis del proceso en cada área o sector de actividades del plan
(siguiendo los mismo puntos de la parte A): área x, área y, área z, etc.
Parte C: programación del trimestre (o año) siguiente con el mismo esquema
anterior.
*****
El sistema de documentación se completa con el archivo del plan en el cual existen:
a) Un archivo general cronológico en el que se recoge todo lo que atañe al plan y al
trabajo en orden cronológico: cartas, actas, informes, documentos... (es la historia y la
memoria del proceso).
b) Copia de lo que va en el archivo cronológico irá a parar a carpetas
monotemáticas. Estas carpetas permiten conocer y verificar en un determinado
momento la actividad del plan en cada ámbito o en cada intervención y conocer la
situación existente, el trabajo realizado, los contactos y acuerdos establecidos, los
programas llevados a cabo, etc.
c) Un archivo para los informes (trimestrales y anuales), los presupuestos y el estado de
las cuentas, que permiten una visión más sintética del proceso y facilitan la
documentación básica para cualquier documento, instrumentos informativos, memorias
oficiales, etc.
La coordinación y el comité técnico asesor

Es evidente que sin la coordinación de los recursos existentes es muy difícil, si no
imposible, que se pueda llevar adelante el proceso comunitario. La situación actual puede
describirse como dotada de un gran potencial de todo tipo de recursos técnicos y
profesionales, pero al mismo tiempo también de una ausencia total de estructuras y
73
canales de coordinación. Dejando claro que nadie va a coordinar la actividad profesional
de cada recurso en su propio ámbito, sí se quiere subrayar la necesidad de poder contar
con todos ellos a la hora de realizar la intervención comunitaria en la medida en que cada
uno de ellos querrá y podrá implicarse.
Donde mejor se puede llevar adelante una acción coordinada de la actuación de
diferentes recursos sociales (diferentes por dependencia institucional, por ámbitos de
intervención, por competencias...) es en el territorio, es decir, la comunidad territorial.
Antes de entrar directamente en el tema conviene recordar y dejar claro que la
coordinación no concierne exclusivamente a los recursos que coinciden plenamente con
el territorio, ya que muchos de ellos tienen un ámbito de actuación superior. También
conviene afirmar que, sin embargo, la comunidad territorial e institucional siempre
cuenta con unos recursos que podemos definir primarios o básicos y que coinciden con
los tres pilares del llamado Estado de Bienestar: de atención primaria de salud,
educativos y de servicios sociales. Con ellos se construye cualquier hipótesis de
coordinación comunitaria.
Dejando a un lado la necesidad de voluntad política de las diferentes instituciones
implicadas para que sus servicios puedan coordinarse entre sí, lo que aparece como
fundamental es que se realice un diagnóstico comunitario de la realidad de intervención.
La realidad nos dice que este diagnóstico no existe. Sí existen numerosos diagnósticos
sectoriales: de salud, educativos y sociales; diagnósticos por franjas de población o por
demandas sociales particulares (por ejemplo, toxicomanías).
El diagnóstico comunitario significa la necesidad y la voluntad de compartir entre
todos los recursos, una visión global e integrada de la comunidad en la que todos
intervienen, aunque cada uno en su ámbito y con sus competencias.
La necesidad de operar en función de un diagnóstico común y compartido es el
elemento inicial de un proceso de colaboración y de coordinación entre los diferentes
recursos. Sin ello cada servicio seguirá operando en base a su propio diagnóstico,
evidentemente válido y parcial. De la misma manera, la intervención de cada uno seguirá
siendo válida y parcial.
La monografía y el diagnóstico son, por tanto, instrumentos fundamentales para la
marcha del proceso comunitario. Eso es así por otros tres motivos: a) porque permiten
tener una visión global y general de la realidad existente e individualizar elementos y
prioridades para la mejora; b) porque permiten que todo el mundo (los tres
protagonistas) tenga la misma visión y maneje los mismos datos y elementos; c) porque
permiten individualizar las prioridades generales (que sólo pueden ser afrontadas con un
trabajo común), así como las sectoriales y particulares, sin que haya confusión entre las
unas y las otras.
El instrumento fundamental para la realización del diagnóstico comunitario es la
monografía comunitaria. Esta representa un intento de recopilar y organizar los datos y
conocimientos objetivos existentes en un esquema que, al mismo tiempo, permite una
visión general y global de la intervención así como de los diferentes sectores y franjas de
población:
74
CUADRO 4
ESQUEMA MONOGRAFIA COMUNITARIA
PARTE 0: ANALISIS BASICO ESTRUCTURAL

1. el Territorio y el Urbanismo.
2. la Demografía.
3. la Economía.
4. la historia reciente (50 años aprox.)
5. el Asociacionismo.
PARTE 1: ANALISIS SECTORIAL (SECTORES COMUNITARIOS)

1. sector educativo.
2. sector sanitario.
3. sector cultura, deportes, ocio y tiempo libre.
4. sector ocupacional.
5. sector asistencial.
PARTE 2: ANALISIS POR FRANJAS DE POBLACION

1. Infancia.
2. Juventud.
3. Adultos (mujer).
4. Ancianos.
PARTE 3: ANALISIS TEMAS O PROBLEMAS TRANSVERSALES (INTER Y

MULTISECTORIALES) (Ejemplos) Toxicomanías, seguridad ciudadana, fracaso escolar,
etc.
Ahora podemos pasar a la realización del diagnóstico.

1) De la Parte 0 sacaremos una descripción básica y estructural de la situación de la
comunidad que va a servir para cualquier diagnóstico parcial o sectorial, ya que
esos elementos básicos repercuten, directa o indirectamente, en todos los
aspectos de la vida de esa comunidad, así como de hecho condicionan o
influyen en todos sus habitantes. Por tanto, la descripción y el análisis de estos
75
elementos básicos, servirán de introducción a cualquier otro diagnóstico o
análisis parcial y sectorial, tanto de los diferentes sectores comunitarios como de
las diferentes franjas de población (aunque evidentemente no en la misma
medida ni de la misma manera), como de los temas o problemas transversales
de la parte de la monografía. Esta parte servirá al maestro para su plan escolar,
al sanitario para su diagnóstico de salud, así como a la asociación de vecinos a la
hora de plantear una reivindicación o una acción en el barrio.
2) De la Parte 1 sacaremos cinco o seis diagnósticos sectoriales, uno por cada sector
comunitario descrito en la monografía. Estos diagnósticos serán utilizados por
los servicios y las organizaciones de cada sector para ver lo que se puede
mejorar en cada uno de ellos, viendo al mismo tiempo qué puede hacer cada
cual. Ellos constituirán una base para una acción coordinada en este sector. En
este apartado como en el siguiente, hay que partir del presupuesto que todo es
mejorable, llegando a producir una hipótesis de programación en cada sector a
corto, medio y largo plazo. Para realizar el diagnóstico hay que tener en cuenta
los siguientes elementos:
- Lo que existe, es decir, los recursos (públicos, privados y voluntarios) y si lo
que existe es claramente suficiente o no.
- Lo que no existe y sería necesario que existiera para ver luego qué tipo de
acciones o estrategias habría que poner en marcha para ir gradualmente
consiguiéndolo.
- Qué elementos o qué aspectos aparecen claramente negativos, insuficientes o
carentes o insatisfactorios.
- En que aspectos parece urgente y necesaria una acción coordinada e integrada
y cuáles serían las funciones de cada cual o las aportaciones de cada cual.
- Habría que producir una guía de recursos por cada uno de los sectores.
- Potencialmente por cada uno de estos sectores podría organizarse un
"encuentro comunitario", por parte del plan comunitario.
- Qué tipos de programas a corto, medio y largo plazo se verían necesarios y
con qué orden de prioridad.
3) De la Parte 2, sacaríamos cuatro diagnósticos por cada una ó e las cuatro franjas
de población: infancia, juventud, ancianos y adultos con especial referencia a la
mujer.
Se trata de un diagnóstico inter y multi, ya que los directamente interesados no
pertenecen a un solo sector de intervención. Para ello, y siendo válidos todos los
puntos anteriores, habría que ver todos los interesados en cada una de las
franjas: quiénes son todos los servicios y los recursos (públicos, privados y
voluntarios); quién puede intervenir en el tema de infancia, por ejemplo. Así
para todo los demás. También habría que ver las prioridades y qué programas
inter y multisectoriales se podrían hacer.
76
Asimismo se podría producir una guía específica de recursos. El Plan podría
organizar encuentros comunitarios y mesas sectoriales sobre ellos.
Para los puntos 1 y 2, anteriormente descritos, el plan comunitario sólo tendría
una función de promoción y apoyo, ya que en estos campos la acción tendría
que ser llevada directamente por los recursos de cada uno de los sectores o áreas
de población. El Comité Técnico Asesor tendría la función de ayudar
técnicamente en el desarrollo de los programas facilitando la coordinación.
4) Para la Parte 3 del diagnóstico que se refiere a temas o problemas
multisectoriales o transversales hay que realizar un diagnóstico global por cada
uno de ellos, ya que no se pueden adscribir a un solo sector, un solo servicio o
una sola franja de población. Por tanto, habría que ver primero cuáles son todos
los aspectos que intervienen en estos temas, todos los servicios o recursos
potencialmente implicados; todo lo que ya se está haciendo desde diferentes
ámbitos y todos los grupos sociales que tienen alguna vinculación con el tema.
Qué tipo de coordinación sería necesaria y qué tipo de programa se puede llevar
adelante a corto, medio y largo plazo.
Notas importantes:
a) Cuando se estén analizando recursos, servicios o acciones en cada uno de los
ámbitos anteriormente descritos, hay que tener en cuenta la siguiente distinción
que vale también para la programación: actividades, servicios o programas
asistenciales, promocionales, preventivos.
b) No todo lo que salga del diagnóstico comunitario se podrá utilizar de
inmediato. La visión global y general permite poder seleccionar y decidir qué es
lo que se puede hacer ahora, con gradualidad y permite valorar dónde y cómo
aplicar los recursos disponibles. Nada de hacerlo todo al mismo tiempo;
circulando una adecuada información de todo a todo el mundo, habrá un
conocimiento compartido por todos.
Hemos ido directamente a la finalidad principal de una acción de coordinación de
los recursos en un territorio o comunidad y que se concreta en lo que llamamos Comité
Técnico Asesor. Sin embargo, este comité tiene otras posibilidades o funciones que
podemos resumir en:
- Lugar de encuentro y de intercambio permanente entre los diferentes recursos
para el mutuo conocimiento e información.
- Permitir colaboraciones puntuales o permanentes entre diferentes servicios,
siendo todo el mundo informado de las mismas.
- Apoyar y completar la acción de un servicio cuando éste lo requiera.
- Facilitar la comunicación transversal de las informaciones.
- Realizar estudios sobre determinados temas/problemas.
- Representar un centro de asesoramiento para las instituciones y la población.
77
DOCUMENTO 4
Luis Astray Coloma
PAPEL DE LOS PROFESIONALES SANITARIOS EN IA INTERVENCION
/PARTICIPACION
El trabajo comunitario, ¿una opción ideológica?

De la misma manera que un médico de familia cuando trata una neumonía o una
depresión no depende de unas convicciones ideológicas o morales, tampoco lo puede
hacer cuando tiene que relacionarse con los servicios sociales o el Apa para enfrentar el
problema social de un paciente o colaborar en la educación para la salud en la escuela.
Si entendemos que el trabajo comunitario forma parte del perfil profesional de los
médicos de familia y de la enfermería de Atención Primaria, este trabajo no puede
depender de la ideología o del voluntarismo profesional. Podrá depender de otros
condicionantes que más adelante deberemos analizar, pero no de las inquietudes
ideológicas o políticas de cada profesional.
Los ciudadanos no pretenden que nos convirtamos en activistas militantes del
barrio, ni nos ven como "iguales" por mucho que nos empeñemos. También entienden
que tenemos una jornada laboral y otros condicionantes con los que tienen que contar a
la hora de sus demandas, pero saben que somos,
o podríamos ser, el recurso mejor cualificado y más accesible del que disponen a la
hora de enfrentar los problemas de salud de sus comunidad.
Los condicionantes con los que nos encontramos
Es evidente que los profesionales de Atención Primaria no hemos sido formados
para intervenir en la comunidad, que esa actividad no forma parte de nuestra cartera de
servicios, que nuestro sistema retributivo y nuestra jornada laboral tampoco lo
contempla, que la carga asistencial nos ocupa todo el tiempo y que las autoridades
sanitarias no se lo acaban de creer.
Todos ellos son obstáculos con los que nos enfrentamos para intervenir en la
comunidad de tal forma que, cuando lo hacemos, lo hacemos de manera individual,
discontinua, voluntarista y militante. Los resultados son, la mayoría de las veces,
desalentadores, contribuyendo al "queme" de los más osados.
Sin embargo, son los errores que cometemos, fundamentalmente de tipo
metodológico, la causa de la mayoría de los fracasos. Errores que nos emplazan a
aprender y avanzar en otras áreas del conocimiento sociología, trabajo social, educación
social, pedagogía, medioambiente, etc.
Un equipo de Atención Primaria "centrado" en la comunidad
El mayor error que cometemos los sanitarios cuando pensamos en una iniciativa de
intervención/participación comunitaria, es creernos el centro de la comunidad. Salimos
78
a la comunidad con nuestro "diagnóstico de salud", nuestras prioridades, nuestros
programas, nuestros objetivos, nuestra metodología.
Les decimos a los ciudadanos: nuestro diagnóstico es que en este barrio se fuma y
se bebe en exceso; ésta es la prioridad y el objetivo fundamental; ahí os va este programa
de educación para la salud, con este folleto, carteles y charlas. Ahora ustedes, maestros,
trabajadores sociales, farmacéuticos, madres, voluntarios, líderes comunitarios, etc.,
tendrán que venir a reunirse con nosotros, en nuestro Centro de Salud, que se lo vamos a
explicar mejor, y veremos entre todos cómo distribuyen el material y convocan a los
ciudadanos.
Luego nos desmoralizamos porque acuden pocos a las charlas y reuniones, termina
nuestra intervención comunitaria y los ciudadanos no vuelven a saber nada de los
médicos y enfermeras hasta que, dos años después, otro sanitario los llame para que
"participen" en otro programa de educación para la salud.
Esta situación se agrava cuando otros servicios de la comunidad hacen lo mismo.
Los maestros con los padres de alumnos, los trabajadores sociales con el tejido asociativo
y los distintos servicios entre sí. Cada uno, desde su "chiringuito", sale con propuestas y
programas a la comunidad de forma desorganizada, discontinua y anárquica, mientras
los ciudadanos "pasan" olímpicamente porque se sientan utilizados en unas "historias"
en las que su único papel es el de espectadores o, como mucho, de tramoyistas.
Es vital y prioritario, desde el punto de vista de la metodología social y
comunitaria, trasladar el centro del escenario a la propia comunidad. Y esta comunidad
en la que trabajamos ya existía, funcionaba y disponía de recursos antes de que nosotros
llegáramos y continuará existiendo el día que nos marchemos.
Una perspectiva que nos centre en la comunidad, junto al resto de los servicios,
como un recurso más, nos permitirá iniciar una relación normalizada y estable con estos
servicios, con el tejido asociativo y con los ciudadanos que conforman esa comunidad.
Nos permitirá además aunar esfuerzos evitando la duplicidad o la confrontación de
esfuerzos y recursos.
También hay "vida inteligente" fuera del Centro de Salud
En este nuevo escenario, desde esta nueva perspectiva, parece prudente que, antes
de tomar cualquier iniciativa, nos paremos a averiguar qué otros recursos existen en la
Zona de Salud, así como sus actividades y sus prestaciones...
A poco que "escarbemos", nos sorprenderá la cantidad de recursos insospechados
que aparecen. No somos los únicos que existimos en el universo comunitario, aunque
seguro que somos uno de los recursos con mayor peso del que dispone la comunidad.
La coordinación de los recursos comunitarios
La iniciativa de esta coordinación puede surgir de cualquier servicio, institución o
del propio tejido asociativo... pero si nace del Centro de Salud tendrá mayores
posibilidades de éxito que si lo hace cualquier otro servicio o una asociación del barrio.
Es una ventaja que tiene que ver con el "poder" que los médicos y los servicios sanitarios
79
siguen teniendo en la comunidad.
La coordinación con el resto de los recursos nos mostrará inmediatamente unas
inquietudes, demandas y problemas nuevos, nos dará una visión más global y
comunitaria y facilitará los procesos de participación de los ciudadanos. Perderemos
parte del protagonismo que pasará a ser más compartido; incluso los procesos pueden
ser más lentos, pero nos situaremos en una relación más correcta y estable con la
comunidad.
De una perspectiva sanitaria a una visión comunitaria y compartida
Es muy frecuente ver cómo muchos médicos y enfermeras, los más motivados, se
queman por apresurarse a realizar un diagnóstico de salud, poner en marcha Consejos
de Salud o iniciar en solitario actividades y programas relacionados con la salud.
La coordinación con los demás recursos permite entender que el diagnóstico de
salud sólo es una parte de otra visión más global y comunitaria que incluye problemas
como el fracaso escolar, la situación de riesgo social de muchos jóvenes, el desempleo,
los problemas de la mujer, la soledad de los ancianos, etc. y que varita conformar lo que
se llama diagnóstico comunitario.
Un diagnóstico comunitario, que también incluye la situación de salud, requiere de
la aportación de otros servicios y del tejido asociativo, pero configura un instrumento
socializado y compartido por todos, cualitativamente superior y más útil para cualquier
profesional, servicio, institución y para cualquier ciudadano de esa comunidad.
Las prioridades y los programas que nacen de este diagnóstico compartido van a
estimular mucho más la participación. Los esfuerzos y la dedicación que requieran estos
programas también van a ser compartidos. Los recursos van a ser mejor aprovechados y
podrán aparecer otros nuevos, tanto humanos como financieros. En este escenario, la
aportación de los sanitarios será mucho más técnica, profesional y estable en vez de
voluntarista y militante...
(Extracto del artículo "Papel de los profesionales sanitarios en la
intervención/participación" publicado en la revista Centro de Salud n° 664, diciembre
1998)
Hay algunos elementos metodológicos, inherentes al funcionamiento del Comité,

que conviene no olvidar y que facilitan las cosas como:
 Nadie coordina el Comité. Las funciones de secretaría interna podrían ser
rotatorias y temporales.
 Alguien tiene que asumir estas funciones para facilitar el trabajo del comité
(convocatorias, informaciones, actas, etc.).
 La información tiene que llegar a todo el mundo, aunque alguien no esté
participando.
 Las reuniones no pueden ser ni muchas ni muy largas. Calculamos que una
80
reunión al mes, de dos horas, en un principio es suficiente, sin excluir reuniones
extraordinarias.
 La información tiene que llegar antes de las reuniones, para que el tiempo se
dedique realmente a lo necesario y no se pierda en lo superfluo.
Sólo conviene subrayar, otra vez y a modo de conclusión, que sin la coordinación es
impensable llevar a cabo un programa comunitario (véase Programación) y sin una
organización estable (aunque no rígida) de la misma, la coordinación sería algo puntual,
limitada a experiencias concretas. Aquí se plantea la exigencia de una estructura estable y
permanente de la organización de los recursos existentes. La existencia de un diagnóstico
comunitario es básica para que pueda haber una real coordinación de los recursos así
como una verdadera programación comunitaria, es decir, centrada en prioridades y
finalidades compartidas y asumidas por todos los implicados (eso quiere decir los tres
protagonistas).También significa que los tres protagonistas han sido implicados en el
proceso desde el diagnóstico, y no cuando ya alguien lo ha hecho y ahora pide la
colaboración de los demás.
En este caso como en muchos otros se aplica la teoría de los tres círculos (sinopsis
n°4), que podemos sintetizar así: en cualquier proceso nuevo o iniciativa que se quiera
llevar adelante se necesita de un núcleo (círculo 1), evidentemente restringido, que asuma
la responsabilidad del mismo. Este núcleo puede actuar de manera cerrada (y así seguirá
siendo constituido por las mismas personas) o abierta (dando opción a otros para entrar y
permitiendo la renovación parcial de sus miembros); o ambas cosas a la vez. Este núcleo
se dirigirá al conjunto de personas (o servicios, entidades...) sin excluir a nadie de la
posibilidad de participar en el proyecto. Las personas (o servicios...) en parte podrán o
querrán contribuir parcial o puntualmente al proyecto (círculo 2), decidiendo libre y
autónomamente el grado de su implicación/participación. Otras no querrán o no podrán
participar (círculo 3).
Partiendo de esta situación inicial, los promotores aplicarán el principio de no
excluir a nadie y de informar a todo el mundo. De esta forma nadie podrá decir "No se ha
contado conmigo" y todo el mundo estará informado. Esto permite la posibilidad de que
personas, que inicialmente no habían podido o querido participar, puedan hacerlo en
cualquier momento. También permite que personas del círculo 2 pasen al núcleo y
viceversa; y otras del círculo 3 al 2, etc.
Aquí entra de lleno el tema de gran importancia metodológica y práctica de la
investigación participativa o Audición, es decir, de un método de escucha a la comunidad
que permite comparar o integrar los elementos científico-técnicos del diagnóstico, con las
aportaciones subjetivas de los tres protagonistas.
Del análisis del conjunto de informaciones, datos y diagnósticos de la monografía,
será posible individualizar prioridades tanto de tipo sectorial y parcial como de tipo
general y global. Estas prioridades serán las que identificarán las acciones o programas
comunitarios que tendrían que llevarse a cabo con el concurso e implicación del conjunto
de los recursos existentes, aunque no todos con la misma implicación y el mismo papel o
función.
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Capitulo 2
PLANIFICACION PARTICIPATIVA
INTkODUCCION
LQUE ES LA PLANIFICACION PARTICIPATIVA?
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION
.COMO SE HACE UNA PLANIFICACION PARTICIPATIVA?
ACTIVIDAbES
Actividad uno: La Baraja de la planificaci6n
Actividad dos: Inventario de recursos humanos y materiales
Actividad tres: Ancilisis de los campos de fuerza
Actividad cuatro: Formulaci6n de objetivos: iQu6 pareja mds
pareja!
ESTUDIOS DE CASOS
Caso uno: Una experiencia contra la apatia en Jim~nez de Pococi
Caso dos: La historia de la cooperativa "Uni6n v Esfuerzo" en
Santa Rosa
Caso tres: Continuemos con nuestro proyecto, Colonia Modesto
Rodas Alvarado
E n el primer capitulo de este libro, se examin6 la
importancia del diagn6stico comunitario asi como el
procedimiento para Ilevarlo a cabo. Este proceso
permiti6 al grupo dilucidar las necesidades y !os problemas
ms apremiantes que enfrenta la comunidad.
El presente capitulo brinda los elementos necesarios para
planificar en forma colectiva proyectos y actividades en corto
y mediano plazos. Asimismo para definir Jos problemas que
se pretenden resolver; formular con claridad los objetivos
deseados; explorar diversas opciones de acci6n y, en fin, para
ayudar a cumplir todas aquellas tareas necesarias para el
logro de dichos objetivos.
-28
ZQUE ES LA PLANIFICACION PARTICIPATIVA?
Planificarsignifica prever; pensar ahora lo que hard mds adelante,

programando con anticipaci6n leis accionesy actividades del grupo.
Ei proceso de planificaci6n debe esc larecer:
, I/qu(! se va a........
• ,por qu6 se hard?;

* ,cuAndo se hard cada actividad y el qu6 secuencla?; y
* ,con qu6 recursos humanos y materiales se realizarA lo acordado?
La planificaci6n es participativa cuando los miembros de una

organizaci6n contribuyen a:
* identificar los problemas y necesidades que tienen;

• discutir las acciones y actividades que ayudarn a soluclonar
esos problemas;
* definir los pasos que es preciso dar;
* determinar quianes asumirn las distintas tareas necesarias para
la realizaci6n del plan;
• implementar las acciones y actividades;
* analizar y evaluar los resultados obtenidos con la accl6n.
La planhiicaci6n tiene distintas etapas. Es importante que todos los in

tegrantes de la organizaci6n tengan la oportunidad de contribuir y particl
par en cada una de ellas. No s6lo es suficiente que las personas colaboren
en el cumplimiento de las tareas, lo cual es comin en la mayoria de las or
ganizaciones, sino que tambian participen en la decisi6n acerca de cuffles
actividades y tareas debe impulsar la organlzaci6n.
La planiflcaci6n puede ser de tres tipos:
1. La planlficaci6n en corto plazo que consiste en la elaboracl6n de

los planes necesarios para lograr los objetivos bAsicos de la
organizaci6n. Es decir, en la definici6n de as actividades diarlas
y semanales del grupo tal como, por ejemplo, una velada cultural
o una feria de salud.
2. La planlficaci6n en mediano plazo que determina las acciones

correspondientes al prop6sito del grupo y alas necesidades de la
gente en ese lapso. Incluye los planes para el desarrollo de
-29
programas y proyectos de la organlzaci6n tal como, por ejemplo,
construir un jardin infantil o crear un programa para capacitar a
promotores legales.
3. La planificaci6n en largo plazo que se ocupa, por lo general, de la

direcci6n y estrategia futura de la organizaci6n. En el Capitulo 9
"Una Estrategia de Grupo" se discute un caso como lo indica su
nombre, tomando como referencia el trabajo de un grupo eco
l6gico.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION
La planificaci6n es importante porque permite al grupo:
* concentrar sus recursos en torno a sus objetivos;

" hacer perdurar su actividad en el tiempo; y
" facilitar la adquisici6n de nuevas experiencias.
La planificacion prmite que el grupo concentre todos sus recursos en

torno a sus objetivos, evitando que caigan en una actividad desordenada y
sin rumbo. Al ayudar a pensar con antelaci6n qu(!actividades y qu( acciones
se impulsardn, la planificaci6n unifica criterios y coordina los esfuerzos.
La planificaci6n permite hacer perdurar la actividad en el tiempo. Al
prever los recursos necesarios y situaciones que pueden presentarse, el
grupo est, preparado para darle continuidad a su quehacer, mejorando el
uso de su tiempo y energfa, y evitando interrupciones y fracasos innecesar
ios.
La planiflcaci6n facilita la adquisici6n de nuevas experiencias; pues

capacita en una serie de habilidades concretas, tales como:
" la formulaci6n de objetivos;

" el anAlisis y la bisqueda de recursos;
" la preparaci6n de presupuestos;
" la conducci6n de reuniones;
" la organizaci6n de campafias; y
" la evaluaci6n de lo realizado.
Es importante que todos los integrantes del grupo y no s6lo los lideres
o mlembros de la Comisi6n Directiva, tengan la oportunidad de capacitarse
en estas actividades.
-30
ICOMO SE HACE UNA PLANIFICACION PARTICIPATIVA?
Entre los muchos modelos utilizados para elaborar un plan de trabajo, se RL

ha elegido uno que ha dado buenos resultados en America Central. Se re
conoce, sin embargo, que pueden variar los pasos que sigue el modelo pro
puesto, como tambin la terminologia y, eventualmente, el orden de ellos.
Los pasos son los siguientes:
PASO 1: Definir el problema

PASO 2: Formular objetivos claros y concretos
PASO 3: Considerar las opciones posibles para lograr los objetivos
PASO 4: Elaborar el plan de acci6n en cuanto a:
0 actividades;
0 recursos y obstdculos;
0 identificpci6n de responsables;
0 tiempo;
0 ejecuci6n del Plan de Trabajo; y
0 evaluaci6n de lo realizado.
MDEFINIR EL PROBLEMA
El grupo cuenta con un diagn6stico y conoce las distintas necesidades

y problemas que enfrenta la comunidad. Ahora es necesario precisar el
problema especifico que va a recibir atenci6n. Este puede variar de acuerdo
con los fines prioritarios: rea de salud o la atenci6n materna e infantil o la
necesidad de conseguir un servicio de agua potable.
La deflnici6n del problema debe tener en cuenta los siguientes

aspectos:
* su naturaleza;
* los individuos o sectores sociales afectados;
lIa zona geogrAfica o sector de la organizaci6n abarcados por el
problema; y
• un cdlculo estimado de la magnitud del problema.
Una vez que el problema ha sido definido, es posible dar el pr6ximo paso
cual es formular el objetivo.
31'
PFORMULAR OBJETIVOS CLAROS Y CONCRETOS
Existe una estrecha relaci6n entre ia definici6n del problema que en
frenta el grupo y la formulaci6n de los objetivos que se propone alcanzar.
Un OBJETIVO es una enunciaci6n sencilla de los RESULTADOS que el
ngrupo pretende alcanzar. El objetivo expone qu( se quiere lograr y cambiar
y eso orienta y gula el quehacer del grupo. No contiene en si la soluci6n pero
es imprescindible saber cudl es. Despu~s de fijar el objetivo, pueden explorarse
diferentes posibilidades de soluci6n.
Recu~rdese que un PROBLEMA es:

* una situaci6n o condici6n;
*
que afecta a las personas dentro o fuera de la organlzacl6n;
* que continuarA existiendo en el futuro; y
* que los miembros de la organizaci6n NO desean.
Recu6rdese que un OBJETIVO es:
* una situaci6n o condici6n;
*
que afecta a las personas dentro o fuera de la organizacl6n;
• que continuarA existiendo en el futuro; y
* que los iniembros de fa organizaci6n SI desean.
Tornado de Schuler, "Progran Planning for Service-Oriented Organizations", OEF, 1983.
Es muy importante que los objetivos que el grupo se plantea sean

concretos y especificos. Como se observa en el ejemplo que sigue, esta no es
una tarea Micil: requiere del esfuerzo conciente del grupo.
CARACTERISTICAS QUE DEBE REUNIR UN OBJETIVO:
CLARO Los objetivos deben plantearse con fiases afirmativas.

CONCRETO Los objetivos deben especificar el quo, qui6n, d6nde, y
cucinto en Jo referente al problema.
ESTABLECE Los objetivos describen un estado futuro a lograr, en lugar
RESULTADOS de actividades y procesos.
REALISTA Los objetivos deben ajustarse a la realidad.
FLEXIBLE Los objetivos deben adaptarse a situaciones camblantes e
impredecibles
Con un objetivo claramente formulado, se puede desarrollar un plan de

acci6n con diversas actividades.
-32
P2 A
CONSIDERAR LAS DISTINTAS OPCIONES POSIBLES

PARA LOGRAR EL OBJETIVO
Una vez definido el problema y formulado el objetivo, hay que encontrar

la manera de resolverlo.
Recurdese que si bieo el objetivo define el qu6, d6nde, qui~n, y cunto,
no dice absolutamente nad4 sobre c6mo resolver el problema.
Por eso, el grupo tiene que abocarse ahora a examinar todas las distin
tas maneras posibles de resolver el problema. Es decir, debe estudiar las
opciones y actividades que puedt encarar. Siempre van a existir muchas
maneras distintas para lograr los mismos resultados.
Supongamos que se ha propuesto el objetivo de "estar al otro lado de la
ciudad a determinada hora". Existen diferentes opciones posibles de ha
cerlo: caminar; tomar un autob6s; tomar un taxi; o pedirle a un amigo que
nos Ileve en su carro.
Antes de elegir la mejor forma de lograr el objetivo planteado hay

que:
* identificar las distintas maneras posibles de lograr el objetivo; y

* analizar cada una de las opciones para elegir la mejor y mas factible
Identificar las distintas maneras posibles de lograr el objetivo

Utilizando diversas t~cnicas de animaci6n, como la "Lluvia de ideas" (ver
Capitulo 4) por ejemplo, el grupo hace un listado de las distintas maneras
en que puede lograr el objetivo. Ello requiere que el grupu explore, con
mucha iniciativa e imaginaci6n, las distintas vias posibles.
-33
CRITERIOS PARA SELECCIONAR IA ESTRATEGIA
iCuAl es la ms APROPRIADA?
F&" iCorresponde esta estrategia a los prop6;itos generales que se
plantea la organizaci6n?
iPueden todos los miembros de la organlzaci6n y la comunidad
Ilevarla a la prctica?
iCul es la mds ADECUADA?

Dada la magnitud del problema, ilogra esta estrategia inducir
cambios suficientes como para que valga la pena realizar el
esfuerzo de Ilevarla a cabo?
Por ejemplo: Si existen 1.000 familias con serios problemas de
salud, y la estrategia resuelve el problema de tan s6lo 10 familias,
Zvale la pena Ilevarla a cabo?
ZCuAIl es la mas EFECTIVA?

ZCuc n exitosa serA esta estrategia en alcanzar el objetivo plan
teado?
Por ejemplo: Si el objetivo es que 100 mujeres desarrollen la
capacidad para resolver sus problemas legales, y la estrategla
planteada es la publicaci6n de un manual sobre los derechos
jurldicos de la mujer, Lse lograrA el objetivo con la publicac16n
del manual?
ZCuA es la mis EFICIENTE?

ZCudles son los costos de la estrategia en relacl6n con los
beneficios que se esperan obtener?
ZLos beneficios son mayores que el gasto a realizar?
Por ejemplo: Si el costo de capacitar a 100 mujeres en cierta
especializaci6n es mayor que el aumento esperado en sus
ingresos, Les C-sta una estrategia que vale la pena?
ZCuales son los RESULTADOS COLATERALES de esta estrategia?

Hay que sopesar tanto las consecuencias positivas, como las
negativas que conlieva cada estrategla.
-34
en, it ________;
El andlisis de las diferentes opciones implica estudiar algunos de los

siguientes aspectos:
" las fuerzas y situaciones que contribuyen a obstaculizar o a lograr

el objetivo: Zcudles pueden ser fortalecidas y cudles atenuadas?;
* las probabi!idades de 6xito que ofrece cada una de las alternativas
posibles, por ejemplo, la disponibilidad de recursos.
1 ELABORAR UN PLAN DE ACCION
IDENTIFICAR LAS ACTMDADES
Acada alternativa o plan de acci6n, corresponden diferentes acciones

y actividades. Estas pueden variar y combinarse incluso para lograr mayor
efectividad.
Por ejemplo, si un grupo desea construir un centro comunal, las ac
tividades podrian incluir:
* visitar a los miembros de la comunidad para buscar apoyo;

* presentar a la comunidad un sociodrama que plantee la idea;
* vender pan dulce para recoger fondos; o
* juntar representantes de diferentes grupos para ir a la Alcaldia a
pedir recursos y asistencia tcnica.
ANALIZAR LOS RECURSOS YOBSTACULOS
Cada proceso de planificaci6n requiere un andlisis de los recursos con

que cuenta el grupo y de los que va a necesitar.
Los recursos son los medios que se necesitan para llevar a cabo las ac
ciones.
-35
Se puede hablar de:
* recursos humano6: personas que colaboran y brindan apoyo en la
realizaci6n de acciones;
* recursos materlale: elementos concretos que se necesitan para

realizar una actividad, como por ejemplo rotafollos, maderas, mi
cr6fonos, marcadores, entre otros;
r. ecursos finanderos: dinero requerido para Ilevar a cabo la acci6n.

Cada actividad requiere un presupuesto que defina sus propios
costos.
Analizar los obstdculos significa medir las fuerzas contrarias y dificul

tades que el grupo va a encontrar al tratar de realizar su actividad o accl6n.
Entre las dificultades o limitaciones podemos mencionar:
" limitaciones econ6micas;

* presi6n politica tendiente a obstaculizar el esfuerzo;
* falta de ,nimo o motivaci6n en la propia comunidad;
• presencia de otro grupo en la comunidad que se sierta
amenazado; o
* competencia.
SI el grupo analiza con anticipaci6n estos factores, dispondrA con segu

ridad de expectativas reales y lograrA el apoyo que necesita de diversas
fuentes, tales como los medios de comunicaci6n, agentes gubernamentales,
apoyo de las bases, etc.
ASIGNAR RESPONSABLES
.Qui~nes van a ser los responsables de cumplir el plan de trabajo?

Para cada actividad hay que asignar una persona encargada y dividir las
tareas. En el caso de actividades muy Importantes, la responsabilidad deber
distribuirse. Lo mAs probable es que resulte efectiva y exitosa sl se esta
blecen formas de control y hay un sentido de responsablidad colectiva.
FIJAR PLAZOS
Es muy iit planificar con anticipacl6n qu6 plazo de tlempo habrA para
cada etapa del plan. Esta calendarizaci6n permite al grupo ser mds realista
en lo que se refiere a la ejecucl6n de su trabajo. Tambl~n sirve a los res
ponsables de cada rea al indicarles los parAmetros de tlempo que tienen
para cumplir con su tarea.
-36
EJECUCION DEL TRABAJO
Una vez cumplidos estos pasos y preparativos, Ilega el momento de

realizar la acci6n o actividades planeadas. Es cuando todos los participantes
juntan esfuerzos para lograr la mejor calidad de trabajo que pueden ofre
cer a sus compafteros y vecinos.
0 0 EVALUACION
El filtimo paso en el proceso de planificaci6n es la evaluaci6n:

A
iZQu( hicimos?
iC6mo lo hicimos?
Z
iQuC logros y fallas hubo?
Z
iQu6 obtuvimos?
Z
* ,CuAl es el pr6ximo paso?
Hay diversos aspectos que pueden evaluarse. Se profundizari este tema

en el Capitulo 3.
Losprocesos son tan importantes como los resultados.

Generalmente se hace 6nfasis en los resultados de la planificaci6n, es
decir, en ia acci6n; por ejemplo los fondos reunidos en una marat6n; el
nOmero de personas que asisti6 a una actividad.
Pero tambi6n es importante el proceso de la planificaci6n; por ejemplo,
la preparaci6n de nuevos lideres; la experiencia adquirida; la participaci6n
y contribuci6n de diversas personas; la movilizaci6n de la comunidad; y la
satisfacci6n que traen consigo las actividades bien realizadas.
Es importante reconocer que todos esos elementos contribuyen al 6xi
to de una acci6n. En otras palabras, aunque no todos los resultados sean
perfectos, el proceso de aprendizaje es, de por si, valioso.
Una actividad puede tener diferentes prop6sitos, pero con una misma
finalidad.
A veces el grupo elige proyectos pequeflos en un inicio, porque es im
portante lograr algunos resultados antes de comprometerse en otros mAs
ambiciosos y riesgosos. Las victorias sencillas siempre incentivan a traba
jar por objetivos mAs complejos.
-37
M A A1. I
ACTIVIDAD UNO:
LA BARAJA DE LA PLANIFICACION
OBJETIViOS
Conocer y ordenar los pasos que deben seguirse en un proceso de planifi

caci6n.
Aplicar el proceso de planificaci6n a una actividad concreta.
MATERIALES
Un mazo de barajas por grupo, con las siguientes palabras:
anblsis
de im
objelivos ativdades recursy resprbles y eCgWiOn evaluaid~
Obs=1u0S cronogrdm
" Una tarjeta por grupo, con las siguientes actividades yacciones para
planificar:
0 La construcci6n de un centro de reuniones comunitarias.

0 La realizaci6n de un taller de dos dfas para la capacitaci6n de 15
promotores de alfabetizaci6n.
0 La organizaci6n de una rifa para recaudar fondos para un centro
de servicios legales.
0 La realizaci6n de un evento en el barrio para presentar un video
sobre el problema de los nifios trabajadores.
0 La presentaci6n de una petici6n al Ministerio de Vivienda, pidi
endo luz el6ctrica para una comunidad de 50 familias.
TIEMPO
Dos a tres horas
PASOS A SEGUIR
1. Se divide a los participantes en grupos pequeftos, de tres a cuatro

personas cada uno.
-38
2. Se barajan las cartas y se reparten siete por equipo, dejando las
restantes en el centro.
3. Se juega como en una baraja de naipes: un grupo se descarta de una

repetida y la coloca en el centro, cara hacia arriba, tomando la que
estS,encima del mont6n de naipes. S61o se puede cambiar una car- .V
ta a la vez y se debe Ilegar a tener siete cartas distintas.
4. Se entrega a cada equipo una tarjeta que especifica la actividad a
planificar.
5. Una vez quc un grupo tenga las siete cartas diferentes, deber, or
denarlas de acuerdo con el proceso de planificaci6n en cada caso
concreto. Se debe discutir con el grupo la defensa que se hard del
orden elegido, en la reuni6n plenaria posterior.
6. Cuaiudo uno de los equipos considera que su escalera estdi bien or
denada, exclama: iEscalera.
7. Se retinen todos los grupos. Aquel que complet6 )a escalera
presenta su actividad y el orden planificado. Se discute el motivo del
orden elegido.
OBSER VA CIONES
" Se sugiere el siguiente orden para la escalera, aunque esto es flexible:
1.Objetivos
2. Actividades
3. Andlisis de recursos y obstficulos
4. Responsables
5. Tiempo necesario y cronograma de actividades
- 6. Ejecuci6n
- 7. Evaluaci6n
* A veces algunos de los participantes ponen la carta"Anflisis de recursos

y obstficulos" antes de "Objetivos". Se cree que, en el trabajo popular, pri
mero se fijan los objetivos y luego se buscan las posibles soluciones.
0 Se pueden crear nuevas actividades a planificar si las sugeridas aqui no
estAn vinculadas con la realidad de los participantes.
Adaptado del Instituto Mexicano para el Desarrollo (IMDEC), Serle de Juegos Educativos,
Guadalajara, 1986.
-39
ACTIVIDAD DOS:
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES
Despu6s de determinar ad6nde queremos Ilegar - establecimiento e nues

l tros objetivos - y de revisar lo que puede ser 6til en nuestras orga
nizaciones, debemos explorar qu6 otros elementos, personas o sistemas
podrian ayudarnos a alcanzar nuestras metas.
Debemos examinar de nuevo el ambiente que nos rodea y enumerar los
recursos que podriamos usar, empezando por los que estdn mCAs cerca y, pot
ende, los mis accesibles a los participantes del proyecto.
RECURSOS HUMANOS: INDIVIDUOS
0 ZQu6 conocimientos se necesitan?; Zqui6n los podria aprender?

0 ,Qu6 habilidades se requleren?; ,qui6n podria aprenderlas fAcil
mente?
0 ,Qu6 actitudes se requieren: corifianza; disposici6n para arriesgarse,
para cambiar, para probar lo nuevo?; iqui6n tiene estas actitudes?;
Zqui6n podria adoptarlas fAcilmente?
0 ICudnto tiempo se requiere?; ,qui6n tiene el tiempo disponible o
c6mo podria buscarse el tienipo libre?
0 ,Qu6 energia: esfuerzo fisico o mental se requiere?; Zqul6n la tiene;
Zc6mo podria crearse?
RECURSOS HUMANOS: COLECTIVOS
En la comunidad donde se tiene el proyecto:
0 .Qu grupos, organizaclones o instituclones existen?

0 iC6mo podrian ayudar, compatir con este proyecto sus experlen
cias, sus servicios o su gente?
Dentro del pals pero no en la comunidad:
0 iQu( grupos, organizaciones o instituclones existen?

0 ZC6mo podrian ayudar, coinpartir con este proyecto sus experlen
cias, sus serviclos o su gente?
Fuera del pals (Indicar el lugar):
0 ZQu6 grupos, organizaciones o Instituclones existen?

0 ZC6mo podrian ayudar, compartir con este proyecto sus experien
cias, sus serviclos o su gente?
-40
RECURSOS MA TERIALES: MERCANCIAS
0 ,Qu6 materiales se necesitan?
0 ,Cudndo se necesitan?
C, Qu( se puede conseguir dentro de la comunidad?; Zc6mo?
0 ZQu6 se puede conseguir en el pals pero fuera de la comunidad? Pr'U'
0 ZQuC se puede conseguir fuera del pals?; Zd6nde?; Zc6mo?
RECURSOS ECONOMICOS
0 ,Cudnto dinero se necesita?; Zen cudnto tiempo?

0 IQu6 rondos pueden recaudarse y c6mo?:
Zen la comunidad?;
identro del pals pero no en la comunidad?;
,Fuera del pals? ZD6nde?;
Adaptado de Schuler, "Program Planning for Service-Oriented Organizations", OEF Internacional, 1983.
ACTIVIDAD TRES:
ANALISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA
Cuando un grupo estd sigulendo el proceso de planificaci6n para cumplir

un objetivo, es Otil analizar todas las fuerzas y factores que ayudarin o
debilitardn su acci6n. El an61isis de los campos de fuerza presenta una for
ma de visualizar las fuerzas, tanto negativas como positivas.
A la vez, este tipo de anlisis servird a los grupos que ya han estudiado
su situaci6n y fijado un objetivo principal. Con frecuencia, un objetivo es muy
ambicioso y no se puede lograr en forma inmediata. El anlisis de los cam
pos de fuerza ayudard a hAllar metas intermedias y permitir, avanzar en la
bfisqueda del objetivo.
MA TERIALES
* Papel6grafo
SMarcadores
* Cinta
TIEMPO
Dos horas
-- 4;
PASOS A SEGUIR
Es preferible trabajar con grupas de tres a cinco personas, ya que as! se

logra que compartan un objetivo com(in y trabajen en la misma situaci6n.
Ebrevemente
1. Pida a cada grupo que dibuje un diagrama en el papel6grafo, definiendo
la situaci6n actual y el objetivo principal. Pueden formular
una frase sobre cada uno de estos dos temas en las lineas verticales.
2. El grupo prepara una lista de las fuerzas que i,rudan y las escribe del lado
izquierdo, dibujando flechas largas o cortas para sefialar en qu( medida
dicha fuerza los ayuda.
En el lado derecho, hacen una lista de las fuerzas que limitan u

obstaculizan el proceso de cambio, y, en consecuencia, disminuyen su
poder. Tambi~n se usan flechas largas o cortas para indicar si tales
fuerzas son fuertes o debiles.
3. Para cada estrategia y objetivo discutido, se responde a estas pregun

tas en relaci6n con su propio anlisis del campo de fuerzas:
" Tenemos algfn tipo de influencia sobre alguna de estas fuerzas?

* ZC6mo se puede aumentar el efecto de las fuerzas positivas?
" ZC6mo puede disminuirse el efecto de las fuerzas negativas?
" ,QuC nuevas fuerzas pueden generarse para ayudar a cumplir este
objetivo?
SU OBJETIVO
SU ESTRATEGIA
FUERZAS POSITIVAS FUERZAS NEGATIVAS
-42
ACTIVIDAD CUATRO:
FORMULACION DE OBJETIVOS:
IQUE PAREJA MAS PAREJA!
PI
OBJETIVOS
Definir las caracteristicas del t(rmino "objetivo".
Repasar la importancia de los objetivos realistas.
Analizar la estrecha relaci6n que existe entre problemas y objetivos.
MA TERALES
* Un juego de correspondenclas entre problemas y objetivos

* Pizarra y tiza (o rnarcador y papel6grafo)
, Cinta adheslva o goma de pegar
TIEMPO
Dos horas
PASOS A SEGUIR
Preparation: El(a) facllitador(a) comenzarA la actividad repasando, con

los integrantes del grupo, algunos de los elementos esenciales que deben
ser tenidos en cuenta al definir un objetivo. SeguirA para ello un orden si
milar al que presentamos a continuaci6n:
Un objetivo queda identificado a partir de las siguientes preguntas:
* ,Qu6 queremos hacer?; Iqu6 cambios queremos lograr?
Los objetivos son necesarlos porque:
* orientan y dan sentido a nuestras actividades;

* sirven como gula para no perder el rumbo;
• sirven para medir avances concretos; y
* son esenclales para medir los resultados obtenidos despu6s de cada
actividad y evaluarlas al finalizar el proyecto.
-43
Las caracterisficas que debe reunir todo objetivo para ser Otil son:
* concreci6n,
e claridad y precisi6n,
E-a
- calculabilidad y posibilidad de evaluaci6n.
Un buen objetivo debe incluir en su presentaci6n:
* un sujeto; por ejemplo, 20 familias, los nifios, etc.;

* una acci6n o lo que se debe hacer;
• una actividad; por ejemplo, ia realizacl6n de un taller, una velada
cultural;
• pautas de evaluaci6n; por ejemplo se fogr6 el 80%en tres meses.
Una vez realizada la preparaci6n, el(a) facilitador(a) comenzar, con ia

actividad propiamente dicha. Para ello:
1. Dividird al grupo en dos y asignar, un n~lmero a cada participante. Les

indicard que formen dos filas, pares e impares.
2. Luego, les distribuird papeles de color azul contenlendo problemas, y

otro3 de color verde con los objetivos (ver la pgina siguiente). Aqui se
da el ejemplo con el nimero 18, pero se debe tener preparado uno que
corresponda con el n(imero de participantes.
3. Se indicarA que quienes tienen papeles con problemas, deben buscar el

objetivo mAs adecuado. Al encontrarse los pares, se pone la comblnacl6n
problema-objetivo en la pared.
Una vez finalizado el ejercicio, se impulsar, una dlscusl6n en plenaria,

con la ayuda de las siguientes preguntas:
" .Estdn los pares bien formados?; icudles son sus caracteristlcas?
" ZHay algo que deba camblarse?
" /lHay dos objetivos que sean aplicables al mismo problema?
" Cuando empezaron a buscar un objetivo, itenian ya una idea de lo
que estaban buscando?
4. Por Oltimo, la capacitadora se pide a los integrantes del grupo que se
fialen algunos de los problemas que suelen encontrar en sus comuni
dades y que los escriban en ia pizarra. A continuaci6n, que formulen
objetivos que correspondan a tales problemas y que anallcen en grupo
los objetivos postulados. Se generard asi un debate sobre los objetivos
y el orden de prioridades.
-44
PROBLEMAS Y OBJETIVOS
Nol
P: Alicia est, enferma y el m(dico le ha dicho que debe perder peso.

0: Seguir una dieta que tenga pocas calorlas.
NQ 2
P: Se ha dafiado la producci6n de frutas por falta de transporte adecuado.
0: Aumentar la frecuencla y el nfimero de vehiculos de transporte pesado a las
regiones productoras.
N9 3
P: Es dificil Ilevar a cabo curso, de alfabetizaci6n de mujeres en las zonas rurales,
por falta de materiales aprolados.
0: Dlctar un taller para capacitadoras de mujeres de zonas rurales, sobre desar
rollo y produccl6n de materiales de apoyo y alfabetizaci6n.
N9 4
P: En el barrio La Macarena se ha identificado una alta Incidencla de diarrea en
los nifios.
0: Iniciar un estudio para Identificar posibles causas de dlarrea en los niflos.
N9 5
P: Esmeralda tiene dos amigos que la invitaron a salir el viernes.
0: Salir con Luis el viernes y el sAbado con Carlos.
NQ6
P: Los maestros se quejan de la falta de asistencla de los niflos a clase, por moti
vos de enfermedad.
0: Identificar las razones por las cuales los niflos se enferman tanto.
N0 7
P: Las madres no saben qu6 hacer para curar la dlarrea de los niflos.
0: Inlciar una campafia educativa sobre el empleo de remedlos caseros en el tra
tamiento de la diarrea.
NO8
P: La presi6t arterial de Juan es muy alta.
0: Seguir una dieta especial que disminuya la cantidad de grasas y sal en las co
midas.
N'9
P: El transporte urbano en la capital es lento y caro.
0: Aumentar la capacidad y el nfmero de autobuses que circulan en la cludad.
Adaptado de un taller realizado en Costa Rica para el equipo PEP en mayo de 1988 por Vicki Melia y
Joanne Sandier, Centro de la Tribuna Internaclonal de la Muler, New York.
-45
ACTIVIDAD CINCO:
ESTRATEGIAS DE CAMBIO:
ANALIZANDO ESTUDIOS DE CASO
OBJETIVO
Practicar el modo de formular estrategias a corto y largo plazos, que sean

apropiadas para modificar situaclones especificas.
MA TERALES
* Dos estudios de caso escritos (dos coplas de cada uno)

* Papel6grafo
* Marcadores
77EMPO
Dos a tres horas
PASOS A SEGUIR
1. Los participantes se dividen en cuatro grupos, preferentemente com

puestos por cuatro a siete personas cada uno. Se reparten dos estudlos
de caso diferentes, de manera que haya dos grupos trabajando sobre el
mismo caso.
Los participantes deben leer los estudios de caso y formular estrategias
a corto y largo plazos, para ayudar a resolver el problema planteado que
estdn analizando.
2. Trabajo grupal: cada grupo trabaja durante una hora Dara discutir y
pensar estrateglas que permitan modificar la situaci6n dada. Pueden
incluir cualquier idea, desde la mds simple hasta la mds compleja.
3. Cada grupo presenta las estrategias que ha elaborado y las escribe en el
papel6grafo.
4. Se comparan las estrategias de los grupos que tienen el mismo caso:
" ZCudles son las ventajas y desventajas de las estrateglas planteadas
por cada uno?
* iLas soluclones son parecidas, se complementan o son muy difer
entes?
" ZPor qu6 es Importante Incluir tanto las estrateglas de largo plazo
como las de corto plazo?
-46
EJEMPLO DE DOS ESTUDIOS DE CASOS
Caso uno
En una poblaci6n rural de Mexico, la poblaci6n carece de alcantarillados.

Hace afios que el Gobierno central ha aprobado la construcci6n de dicho PA
alcantarillado y proporcionado los materiales necesarios para ilevarlo a
cabo. Sin embargo, como existe un "impasse" politico entre el Gobierno
central y el local, siendo este (iltimo el que tiene a su cargo la construcci6n
del alcantarillado, el servicio bdisico no ha sido instalado.
Los grupos de mujeres de esta poblaci6n estn organizados y, por esta
raz6n, tratan de buscar soluc.ones al problema. Al principio, se dirigen a las
autoridades locales y presentan un pliego de peticiones con las firmas de
toda la poblaci6n adulta. Luego, y en vista de que nada de lo que hacen rinde
frutos, se dirigen a la Capital para presentar el problema al Gobierno central.
Despues de muchas idas y venidas, funcionarios del Gobierno les indican
que ellos nada pueden hacer si el gobierno local no quiere construir las al
cantarillas.
En este trajin, ya han pasado dos afios y la poblaci6n continia sin con
tar con este servicio bsico. ZQu( hacer?
Caso dos
En Ciile, Dofha Aida vive en la poblaci6n urbana La Bandera a unos Id

l6metros del centro de la ciudad capitalina Santiago. Est, preocupada por
que su hijo mayor de quince afios viene llegando tarde a la noche y, ademds,
estA desorieritado y sin apetito. Ella sospecha que est, usando el Neopren,
una droga de la cual ha ofdo hablar Oltimamente a los vecinos, algo que los
j6venes inhalan. Cuando le pregunta a su hijo, Cste no s6lo no le contesta
sino que se enoja. Nada cambia, a veces incluso no aparece hasta muy en
trada la nafiana. Dofia Aida visita su escuela un dia y le avisan que hace dos
semanas que su hijo no asiste a clases.
La sehora tiene miedo de comentar lo que ocurre con su marido pero
en su desesperaci6n comAenza a conversar calladamente con una vecina. Se
da cuenta de que es un prcblema comfin entre los j6venes del barrio, pues
el sobrino de su vecina usa drogas y ambas empiezan a pensar en qu6 pueden
hacer.
Hay un consultorio de salud y una clinica estatal en la comunidad;
tambi~n un comit6 que ofrece servicios bdsicos de primeros auxilos por la
tarde. Las dos mujeres van primero a hablar con el comit6 y aunque alli
nunca han tratado este problema demuestran mucho inters. iQu6 hacer?
-47
E= CASO UNO: UNA EXPERIENCIA CONTRA LA
APATIA EN JIMENEZ DE POCOCI
El distrito de Jim6nez de Pococi es una comunidad rural de Costa

Rica, cuya economia se encuentra basada en la pequefna producci6n
agropecuaria. Como ocurre en todas las comunidades campesinas,
sus problemas estn relacionados con la producci6n (tierra, finan
ciamiento, asesoria t6cnica). Tambi6n tienen graves problemas so
ciales (alcoholismo, familias desintegradas, vagancia).
Ante tal situaci6n, se form6 en 1975 una Asociaci6n de Desarrollo.
Constituida por organismos de base e impulsada por el Estado,
funciona con relativa autonomia. Otros organ.smos existentes son:
la Cooperativa de Consumo, el Comit(. de Deportes, el Patronato Es
colar, la Junta de Educaci6n, el Comit6 de Nutrici6n, la Junta
Parroquial, la Escuela Deportiva y el Comit6 de Salud.
Sin embargo, estas organizaciones desarrollaban un trabajo ais
lado y sus labores estaban concentradas en uno o dos dirigentes. La
participaci6n de la comunidad se fue haciendo deficiente y aptica:
la poblaci6n habia entrado en un estado de "acostumbramiento a los
problemas" y, por lo tanto, a veces, ni notaba su existencia.
En junio de 1988, el programa PEP inici6 un trabajo en la comu
nidad con miras a su desarrollo. Se implement6 un proyecto piloto,
que consisti6 en animaci6n sociocultural y capacitaci6n. Estas fases
se encuentran s6lidamente entrelazadas por las necesidades par
ticulares de los grupos, es decir, no estdn regidas por tiempos
preestablecidos ni han sido preparadas en forma mecdnica.
La apatia existente, la "ceguera social" impedlan que la gente
acudiera a ningin tipo de actividad. En general, la poblaci6n de
sconocia lo que los comit6s haclan. Se decidi6 iniciar el trabajo con
el grupo que estaba generando mayor participaci6n: la Escuela De
portiva. En diciembre de 1987, este grupo aglutinaba a mts de 125
niflos y j6venes, y a sus padres.
En la etapa de animaci6n sociocultural se busc6 reactivar, animar,
dar confianza a la gente y encontrar nuevas formas de convocar;
difundir y promover actividades en forma masiva. Se intentaba ge
nerar el surgimiento de nuevos lideres y nuevas ideas. Se impulsaron
-48
entonces actividades recreativas y sociocuiturales en la Escuela
Deportiva, actividades con proyecci6n comunal.
Los resultados fueron positivos. Muchos grupos se reactivaron
y aprovecharon las actividades culturales para atraer a sus socios.
Se introdujo la modalidad de velada como elemento de atracci6n,
movilizac16n y educac16n.
Se mejor6 la composici6n de los grupos, se incorporaron nuevos
lideres y surgi6 una nueva fase de desarrollo comunal. No obstante
los logros obtenidos, se comenzaron a entrever problemas de coor
dinaci6n y de integraci6n entre las diferentes organizaciones. Era tal
la actividad, las aspiraciones y deseos que se tenian que el tiempo
no alcanzaba, los almanaques no ten!an espacios vacios.
Entonces se vio la necesidad de pasar a una segunda fase del
proyecto piloto, es decir, comenzar a desarrollar actividades de
capacitaci6n que lograran unificar la acci6n, concentrar recursos y
disponer en forma mdis cualitativa del trabajo comunal.
Se consider6 necesario capacitar a los dirigentes en liderazgo,
planificaci6n, captaci6n de recursos y administraci6n popular. Aqui
es donde se ve con mayor claridad la uni6n entre las fases, porque
se continu6 con la animaci6n sociocultural (como capacitaci6n
masiva), mientras se realizaba la capacitaci6n especifica de los di
rigentes y de quienes quisieran participar.
Tambi~n se iniciaron las "jornadas de integraci6n comunitaria",
que lograron reunir a los dirIgentes de cada agrupaci6n para Inter
camblar diferentes proyectos y ayudarse mutuamente. Se form6 un
Consejo de la Comunidad, compuesto por los directivos de los co
mites, para analizar los problemas mL-urgentes del lugar y trabajar
para superarlos. Tambin se hizo un inventario de los recursos de
que disponia cada grupo y se decidi6 en el Consejo de la Comunidad,
Integrarlos en un Banco Comunal donde son administrados por su
propio duefto pero pueden ser usados por toda la comunidad. Este
banco tiene una lista que incluye desde herramientas de trabajo,
implementos deportivos y materiales educativos hasta recursos fi
nar.cieros.
La coordinaci6n intergrupal surgi6 como una necesidad para que
la accl6n fuera mds eficaz. Es un elemento que puso al descublerto
los graves problemas en organizac16n de los grupos. Sirvi6 adembs
para exigir derechos y buscar apoyo gubernamental. Actualmente es
un Instrumento "a prueba" que ya ha empezado a dar frutos.
-49
CASO DOS: LA HISTORIA DE LA COOPERATIVA
"UNION Y ESFUERZO" EN SANTA ROSA
La cooperativa "Uni6n y Esfuerzo" se inici6 el 22 de abril de 1988

en !a comunidad de Santa Rosa, El Triunfo, Choluteca, Honduras.
Al parecer, 30 personas se habian reunido en Santa Rosa para un
taller de capacitaci6n pero, al Ilegar, se encontraron con la noticia

de que no habia suficiente comida para todos durante los tres dias
que iba a durar la capacitaci6n. Esto los obli .16de inmediato a buscar
una forina de organizarse y resolver el problemna. Pero en ningiin
momento revisaron la cantidad de alimentos que tenian, la cual era
suficiente para cuatro dias. Por sencillo que parezca ahora, lo cierto
es que tuvieron serias dificultades. Oigamos el testimonio de uno de
los integrantes:
"Al fin que resolvimos el asunto y quedamos evi que lbamos a
comer el almuerzo y la cena en Santa Rosa, que ibamos a venir de
sayunados, pero el dia sigu'ente nos dimos cuenta que lo qlie ha
blamos decidido no era lo mejor porque algunos compafieros vi
nieron sin desayunar. Pues es que tenian que salir muy temprano de
su casa y ademfs, Zde d6nde iban a comer? s- no habia comida en la
casa".
Ese dia aprendieron que:
Tenian serias dificultades para tomar decisiones; que les costaba
administrar los recursos con que contaban (en este caso, la comida);
no eran muy ordenadcs en la organizaci6n; y lo peor, que muy pocos
participaban en la soluci6n del problema.
No faltaron quienes, en esas circunstancias, se quejaron ante
quienes iban a conducir los talleres de capacitaci6n: "Hemos venido
a perder el t!empo en tratar un asunto tan sencillo como es el de la
comida y ustedes ni han dado las clases". Sin embargo, resolver este
"sencillo" problema era, como se comprender,, parte de la capaci
taci6n. Asi, a trav~s de esta situaci6r, los campesinos pudieron tomar
conciencia de que tenian:
0 falias organizativas: que no tenian claro lo que querian;
que eran impuntuales; que no todos trabajaban por igual;
que no les gustaba participar; que se conformaban con lo
que les decian;
-50
" fallas en la administraci6n: que no manejaban bien los
recursos; que no se intercambiaban suficientemente la
informaci6n; que a veces hacian las cosas sin conocimien
tos bisicos; que no siempre cumplfan el reglamento in
terno;
" fallas en la capacitaci6n: que los que recibian los cursos no
los transmitian a los compafieros; que no les gustaba
mucho capacitarse; que no siempre entendian lo que se les
l
ensefiaba;
* fallas en la alfabetizaci6n: que muchos compafneros no

sabian leer ni escribir. Era un problema muy serio porque
los que no saben leer ni escribir, creen que no tienen
derecho a hablar y a pedir o exigir.
De modo que esta vez, los campesinos aprendieron de los talleres

de capacitaci6n y tambi~n de la situaci6n concreta que estaban
enfrentando. Alli los campesinos pudieron elaborar planes de acci6n,
es decir, lo que iban a hacer. Un campesino dijo que la planificaci6n
era importante porque "asi no andamos loqueando, podemos utilizar
mejor el tiempo y la colaboraci6n de los compafleros se hace -ndsfcil
porque asi se sabe lo qu6 tiene que hacer y cuindo".
CASO TRES: CONTINUEMOS CON
NUESTRO PROYECTO, COLONIA MODESTO
RODA S ALVARADO
I La colonia Modesto Rodas Alvarado en Honduras, es una comu

nidad urbana, surgida a partir de la recuperaci6n de tierras por po
bladores sin vivienda. Ellos negociaron, posteriormente, con los
duefios la compra de las tierras.
Como una comunidad de este tipo, creci6 sin los servicios bdsi
cos elempntales. Para lograr tener luz, agua, una escuela, calles y
otras obras de infraestructura, los pobladores tuvieron que organ
izarse. Pero satisfechas estas necesidades bfsicas, el Snimo decay6.
Sin embargo los problemas no habian terminado. Incluso el Pa
tronato, que es la organizaci6n que aglutina a todos los pobladores,
ya no tenfa inter6s por la comunidad.
Ante el ineficaz servicio de agua, pues las laves no funcionaban,
y los problemas nutricionales en los niflos, un grupo de mujeres de
la colonia se organiz6 y logr6 solucionar el problema de agua, pero
no el de los niflos. Comenzaron a hacer gestiones ante las oficinas
pOblicas para instalar una unidad de lactancia infantil y conseguir
alimentos para que cien nifios pudieran desayunar en el comedor.
Al principio hubo gran actividad y entusiasmo, pero posteri
ormente comenzaron los problemas: no todas las mujeres cumplian
con el trabajo de preparar los alimentos; los albaftiles contratados
para la construcci6n de la unidad de lactancia, se robaron los
materiales y el local no fue terminado. Este 6ltimo hecho caus6
desfnimo entre las mujeres.
En este momento lleg6 PEP a la colonia. A travs de las reuniones
con las mujeres, se analizaron los problemas. Aunque habla buena
voluntad de parte de ellas, las actividades se lievaban a cabo en forma
desordenada, sin disciplina y aisladamente: nadie controlaba las
labores que se realizaban; no existfa un inventario de los materiales;
cada quien hacfa lo que queria.
Entonces fue elaborado, en forma conjunta, un plan de trabajo en
el cual se establecieron objetivos, responsables de las diferentes
tareas, tiempo para su ejecuci6n, materiales necesarlos y el seguim
lento sobre el cumplimiento del plan fijado.
En una primera reuni6n las mujeres no se mostraron muy con
vencidas con lo trazado; pero con el apoyo de PEP se iniciaron
nuevamente trabajos y actividades para poder terminar la con
-52
strucci6n del local. Cuando 6ste fue finalizado, otras mujeres se ani
maron a segulr colaborando con el grupo.
Actualmente el grupo esta creciendo y las mujeres estdn recibi
endo capacitaci6n en economfa dom~stica, salud femenina y de los
nifios, y sexualidad. Hay actividades proyectadas como la instalacl6n
de una pequefia tienda para la venta de ropa y otros articulos. Aho
ra se planean todas las tares, incluso en los hogares.
-53
15
Diagnóstico y
Planificación 2
Comunitaria

SESIÓN 5
LAS INICIATIVAS DE
MEJORAMIENTO COMUNITARIO
Participa en la dinámica de integración “pasando el puente”.
Dialoga sobre quiénes lograron el objetivo de “pasar el puente”.
Observa la importancia de la interacción y el trabajo en grupo en la formulación

de ideas creativas e innovadoras.
Revisa la ficha de análisis documentario trabajada en la etapa de “recuperación

de saberes” y reflexiona en grupo acerca de esta pregunta: ¿Los planes o
proyectos propuestos en el plan de desarrollo concertado responden a lo que
necesita mi comunidad? ¿Por qué?
El grupo expone en plenaria las conclusiones de su trabajo.
Dialoguen para llegar a una conclusión común.
Observa atentamente la historia de la página siguiente y luego responde:
55
discutiendo proyectos para la comunidad
Tenemos que evitar que

sigan cortando nuestros
árboles
Queremos una escuela

para que nuestros hijos
aprendan
Tenemos que
capacitarnos y recuperar
nuestros conocimientos
y saberes
56
¿Qué iniciativas identificas en las ilustraciones?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Qué iniciativas han surgido en tu comunidad en el último año? Haz un listado de

ellas:
57
Escucha al facilitador o facilitadora y luego lee con atención:
LAS INICIATIVAS DE DESARROLLO COMUNITARIO
Hay iniciativas privadas y públicas en las localidades rurales:
Las iniciativas privadas generalmente buscan obtener beneficios para el

grupo que las identifica y promueve.
Las iniciativas públicas son identificadas por la población y sus autoridades

en los espacios de participación y concertación local como el presupuesto
participativo y buscan generar servicios y bienes que satisfagan las
necesidades de toda la población de una localidad.
En las comunidades campesinas y nativas frecuentemente existe mucha necesidad

de iniciativas de desarrollo, éstas son entendidas como actividades o proyectos
que permiten la producción de bienes concretos para relacionarse en mejores
condiciones con los mercados de las ciudades y que mejoran los ingresos de las
familias así como su relación armónica con otras familias y con el medio donde
viven.
Asimismo las comunidades cuentan con saberes y experiencias, así como con
recursos que pueden ser el punto de partida para generar estas iniciativas.
Veamos algunos ejemplos:
Iniciativas de turismo
Muchos pueblos andinos y amazónicos desarrollan cadenas productivas a través
del turismo, impulsando pequeños negocios de artesanía, alimentación, hospedaje,
y guías especializados (frecuentemente niños y adolescentes) beneficiándose
directamente de estas actividades.
58
Iniciativas de manejo sostenible de recursos
Algunas comunidades han aprendido a desarrollar sus actividades productivas:
agricultura, ganadería, crianza de peces, caza y pesca conservando el agua,
el suelo, las especies nativas de plantas y animales y no explotándolos hasta
desaparecerlos.
Un ejemplo de estas iniciativas es lo que se vive en la comunidad de Panao que

ha decidido mantenerse limpia. Todos los jueves se hace sonar el silbato y se
recolecta la basura previamente clasificada; parte de ella se echa a un pozo y
se entierra; con la basura orgánica hacen composteras y la basura reciclable se
utiliza por ejemplo para tejer bolsas plásticas para guardar sus objetos. Con
la clasificación y recolección de la basura se evita que los niños y niñas tengan
parásitos y se enfermen continuamente.
59
Iniciativas de fortalecimiento de capacidades
En los espacios locales cada vez más las comunidades vienen impulsando este
tipo de iniciativas en el convencimiento de que con organizaciones e instituciones
fortalecidas, con prácticas democráticas, participación activa, ejercicio de
la vigilancia ciudadana, será posible lograr los objetivos de desarrollo. El
fortalecimiento de capacidades se hace a través de la capacitación, la asistencia
técnica, visitando otras experiencias, etc.
Iniciativas de conservación de la salud y nutrición

Las comunidades amazónicas y también las comunidades andinas tienen un valioso
saber sobre las formas de prevenir y curar enfermedades, que pueden ser útiles
para el desarrollo de la propia comunidad y para solucionar los problemas de
salud de pobladores de las ciudades. Existen especialistas en las comunidades que
conservan este valioso saber como el altumisayuq, el paqu, el hampiq, el curandero
o el chamán que conocen las plantas medicinales, las medicinas caseras, los ritos
médicos, los rituales espirituales, etc.
Iniciativas de desarrollo productivo y tecnológico:

Los pueblos andinos y amazónicos desde hace miles de años han ido produciendo
en torno a las laderas de los cerros y el bosque de forma creativa. En su medio
ambiente el campesino andino y el poblador de la amazonía investiga y genera
nuevos conocimientos para aumentar su producción y reproducir su cultura,
preocupado además de mejorar las relaciones de reciprocidad con cada uno de
sus “convivientes” (cerros, ríos, plantas, animales,etc.)
Toda esta inagotable creatividad es fuente hoy en día de innovaciones que

sustentan la producción en el manejo equilibrado de los recursos y en la generación
de beneficios adicionales como la agricultura ecológica diversificada, altamente
valorada en los países desarrollados.
Trabaja en grupo identificando dos actividades en la comunidad que podrían

ser buenas iniciativas de producción utilizando racionalmente los recursos
agua, suelo o vida vegetal y animal y anótenlo.
Iniciativa 1
60
GENERAR INICIATIVAs PUEDE APORTAR AL BIENESTAR DE LA COMUNIDAD
61
Iniciativa 2
Dialoga en grupo identificando dos iniciativas de fortalecimiento de capaci-

dades que puedan tener un impacto en el distrito y anótenlo.
Iniciativa 1 Iniciativa 2
SESIÓN 6
LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
INICIATIVA DE MEJORAMIENTO
COMUNITARIO
Participa en la dinámica de los zapatos, orientada por el facilitador o facilitadora

para intercambiar expectativas sobre las iniciativas a desarrollar.
Analiza con tu grupo el beneficio para la comunidad de la obra o servicio que te

asigne el facilitador o facilitadora:
Grupo 1: un salón comunal.
Grupo 2: un programa de capacitación a las y los líderes.
Grupo 3: la producción de papa nativa con abono natural.
Para hacer el análisis deberán responder a las siguientes preguntas:

¿A quién beneficia la obra o servicio?
62
¿Qué se debe mejorar en la obra o servicio para que aporte al bienestar
integral de la comunidad?
Y organiza la información en el siguiente cuadro:
OBRA O ¿A QUIEN ¿QUÉ SE DEBE MEJORAR

SERVICIO BENEFICIA? PARA GENERAR BIENESTAR?
1.
2.
3.
Compartan las respuestas y escuchen las palabras del facilitador sobre la

importancia de construir iniciativas que generen bienestar integral a la población.
Escucha la explicación del facilitador y lee con atención el siguiente texto:
EL PROCESO PARA CONSTRUIR UNA INICIATIVA DE DESARROLLO

Hay varias maneras de elaborar iniciativas, algunas de ellas tienen procedimientos muy
técnicos establecidos en guías o manuales de las instituciones públicas o privadas.
Las buenas ideas de hacer algo para mejorar la vida de la comunidad, se convierten
en iniciativas cuando se comparten con otros y se toma la decisión de impulsarlas.
Se hacen proyectos cuando se sustentan, haciendo ver que responden a problemas
concretos y constituyen la mejor alternativa por su costo, su posibilidad de ser
implementada y sostenida en el tiempo.
Ocurre que en muchas comunidades alto andinas y amazónicas se ven iniciativas

o proyectos de desarrollo que se orientan a generar obras como plazas, parques,
coliseos y pistas; mientras que los altos índices de analfabetismo y desnutrición,
principalmente de madres y niños, se mantienen o crecen. Los proyectos no deben
mirar sólo las obras de infraestructura, también deben buscar resolver estos
otros problemas que afectan la calidad de vida y el desarrollo de la comunidad.
63
Los pasos que se deben dar para construir una iniciativa son:
PASO 1 La identificación de un problema que justifica la iniciativa
Este proceso se asemeja al desarrollo de un árbol, lo que comúnmente se

observa de un árbol es el tronco, a ésta parte del árbol se le denominará
problema central, el problema central es la situación de carencia o necesidad
que se quiere solucionar en la comunidad con la iniciativa propuesta.
Las raíces del árbol, que no se observan comúnmente se asemejan a las causas
del problema, es decir los hechos o factores que dan origen al problema central
y finalmente las ramas y las hojas del árbol se aproximan a lo que serían los
efectos del problema, es decir las consecuencias que tiene en la vida de la
gente el problema central.
Observa el siguiente diagrama:
¿Qué consecuencias produce?

Debemos colocar las consecuencias
del problema en la vida de la
población.
¿Cuál es el problema?
Debemos colocar el problema
central o principal a resolver.
¿Qué origina el problema?

Debemos colocar las causas
que ocasionan el problema.
64
PASO 2 La identificación de la alternativa al problema
Para identificar la alternativa se debe formular el problema de forma positiva,

por ejemplo: “deterioro de los suelos cultivables” en positivo sería “conservación
de los suelos cultivables”. Esta formulación te da la idea de un proyecto.
PASO 3 La identificación de las acciones centrales para resolver

el problema
Para identificar las acciones se debe formular cada causa del problema en forma
positiva, por ejemplo: “tala indiscriminada de árboles” en positivo sería “conservación
de especies forestales”. Esta formulación te da la idea de una acción.
Una iniciativa puede tener tantas acciones como causas tiene un problema.
Para ordenar y presentar la iniciativa se puede utilizar la siguiente estructura.
PASO 1 LA JUSTIFICACIÓN
¿Por qué se quiere hacer el proyecto?

Presentación y descripción del problema:
¿A qué necesidad responde?
¿Por qué es necesario hacerlo en este momento?
¿Por qué la alternativa elegida es una propuesta de solución al problema?
PASO 2 LOS OBJETIVOS
¿Qué se quiere lograr con la ejecución del proyecto?

Distinguir entre el objetivo general y los objetivos específicos.
PASO 3 LAS ACCIONES Y EL CRONOGRAMA DE TRABAJO
¿Cómo, cuándo y quiénes lo van a hacer?

Considera las actividades, tiempo y responsables de la ejecución.
PASO 4 EL PRESUPUESTO
¿Con qué recursos se va a hacer? Considera los aportes de los actores locales.
65
Conforma un grupo con los y las líderes de tu comunidad, identifiquen un

problema que afecta a la población.
Después construyan el árbol de problemas, para lo cual es preciso identificar

las causas que originan el problema seleccionado, escribir cada causa en una
tarjeta y colocar las tarjetas en la raiz del árbol.
Luego identifiquen los efectos, es decir las consecuencias del problema,

escriban cada efecto en una tarjeta y colóquenla en la parte superior del
árbol.
Finalmente identifiquen la alternativa al problema, formulándolo de manera

positiva.
Presenten su trabajo en plenaria y escuchen los comentarios del facilitador o

facilitadora sobre su trabajo.
SESIÓN 7
LA PARTICIPACIÓN EN EL
PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
Participa en la dinámica “preparando nuestra comida”.
Analiza en grupo la actividad realizada utilizando el cuadro de la página

siguiente:
66
¿Qué ¿En qué cantidad ¿Cuánto nos cuesta?
necesitamos necesitamos?
para hacer
la comida?
Materiales
Pago a la
persona que
cocina
Servicios:
Ejemplo: luz,
agua, gas,
kerosene
TOTAL
Presenta tu matriz en a los otros grupos.
Cuando terminen las presentaciones escuchen la explicación del facilitador o

facilitadora en torno a la importancia de hacer presupuestos para la ejecución
de las acciones cotidianas, indicando que sin presupuesto no se puede ejecutar
ninguna actividad, menos aun una iniciativa comunitaria.
Todas nuestras acciones planificadas, tienen un costo y requieren un

presupuesto.
67
Lee comprensivamente:
En todas las municipalidades del Perú desde hace más o menos 5 años atrás se
viene implementando el presupuesto participativo. Seguramente como líder has
participado de estas reuniones, y te habrás preguntado qué es el presupuesto
participativo:
Es el proceso por el cual los pobladores de un distrito o provincia,

deciden conjuntamente con las autoridades locales y regionales los
proyectos y acciones que priorizarán ejecutar en ese año, en base a
las necesidades y demandas de la población y los objetivos del plan de
desarrollo concertado.
La municipalidad es la responsable de conducir el proceso de presupuesto

participativo de manera conjunta con el consejo de coordinación local, que es un
espacio de concertación en el que participan los representantes de la municipalidad
y de la población.
Para llevar a cabo el proceso de presupuesto participativo, la municipalidad y el

consejo de coordinación local se apoyan en un equipo técnico conformado por
17
personal de la municipalidad y representantes de la población.
Necesitamos que construyan la

carretera en la microcuenca para
las doce comunidades que somos
y que nos
arreglen nuestro
canal incaico
68
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO PARTICIPATIVO:

Mejorar la asignación y ejecución de los recursos públicos de acuerdo a las
prioridades del plan de desarrollo concertado de la localidad.
Reforzar la relación y los compromisos mutuos a asumir para financiar las
acciones y proyectos entre las autoridades y la población.
Reforzar el seguimiento y vigilancia por parte de la población de la ejecución
del presupuesto y fiscalización de la gestión.
Fortalecer las capacidades de los líderes locales para participar en el
presupuesto participativo y hacerlo parte de su vida cotidiana.
El proceso del presupuesto participativo y el rol de los

líderes locales.
Para realizar el presupuesto participativo se siguen una serie de pasos donde lo

fundamental es la presencia de los líderes sociales para que estén presentes los
intereses de la comunidad y para que en su representación, participen en la toma
de decisiones a nivel local.
PASO 1 Preparación del proceso
Lo principal en esta etapa es la preparación y entrega oportuna de una serie de

documentos importantes que los agentes participantes deben conocer y analizar
oportunamente, como el plan de desarrollo y los avances en su ejecución, las
acciones priorizadas en el presupuesto participativo del año anterior y su grado
de ejecución, así como los compromisos adquiridos por la población y el grado de
cumplimiento.
Si bien la preparación del proceso es responsabilidad de la municipalidad y del

consejo de coordinación local, los líderes sociales pueden apoyar orientando a
la población en el análisis y comprensión de esta información, presentándola de
forma entendible.
69
PASO 2 Convocatoria
Los líderes locales pueden apoyar a la municipalidad y al consejo de coordinación

local en la convocatoria, brindando información en asambleas y reuniones.
A su vez la municipalidad debe garantizar la difusión en medios de comunicación radiales

utilizando la lengua materna de la localidad.
Es importante hacer incidencia con la autoridad local para que realice los talleres
de diagnóstico en centros poblados menores o comunidades grandes y la realización
del taller de priorización en la capital distrital.
70
PASO 3 Identificación de agentes participantes
En este momento el gobierno local conforma el equipo técnico que se hará cargo de
conducir el proceso. La población puede proponer a sus representantes.
También se elaboran y aprueban las normas que regulan el proceso en una

ordenanza en la debe figurar el cronograma de trabajo, los mecanismos de
identificación y registro de los agentes participantes, así como sus principales
responsabilidades.
Como líder te corresponde promover el registro de los grupos excluidos de estos

procesos: mujeres, jóvenes, adultos mayores y niños de la comunidad.
PASO 4 Capacitación
Es importante que participes en los talleres de capacitación, de esta manera

estarás en mejores condiciones de participar en el proceso y de orientar a tu
comunidad para que trabajen y presenten sus prioridades de inversión en los
talleres.
71
PASO 5 Desarrollo de talleres de trabajo
En los talleres de trabajo, tu papel debería consistir en apoyar a que la población

identifique las acciones y proyectos que sean verdaderas soluciones a sus problemas
más sentidos y se enmarquen en el plan de desarrollo concertado.
Las conclusiones de los talleres descentralizados se consideran en un taller

distrital donde participan los líderes de las comunidades, caseríos o pueblos. En
el taller distrital se seleccionan los proyectos que serán financiados en base a
unos criterios de priorización.
PASO 6 Evaluación técnica de prioridades
En esta etapa el equipo técnico analiza si las acciones priorizadas constituyen las
mejores soluciones a los problemas y la mejor manera de hacer posible los objetivos
de desarrollo, teniendo en cuenta el presupuesto que tiene la municipalidad.
72
PASO 7 Formalización de acuerdos
En esta etapa los agentes participantes y las autoridades municipales suscriben

el acta de acuerdos y compromisos que contiene las acciones priorizadas, los
recursos necesarios y los responsables de su ejecución, que deben ser incluidos en
el presupuesto de la municipalidad para su aprobación por el concejo municipal.
Corresponde a los líderes vigilar que estos acuerdos se cumplan a través de

comités de vigilancia del presupuesto participativo.
Conforma un grupo y respondan a las siguientes preguntas:
¿Por qué es importante el presupuesto participativo para sus comunidades?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
Formula una propuesta con tu grupo sobre ¿cómo podrían participar más
las mujeres, los jóvenes y los niños de la comunidad en el presupuesto
participativo?

Elabora con tu grupo una propuesta de la forma como puedes proceder para
que tu comunidad participe llevando iniciativas concretas al presupuesto
participativo.
73
DEMOSTRANDO LO
APRENDIDO
El objetivo de esta etapa es que apliques de forma crítica y creativa los

conocimientos aprendidos en la etapa “aprendiendo juntos”. La aplicación debe
permitir adaptar y recrear lo aprendido en el taller, de acuerdo a la realidad de
la comunidad.
Esta etapa tendrá una duración de 15 días y deberás realizar las siguientes
actividades:
ACTIVIDAD 1 Diagnosticando mi comunidad
ACTIVIDAD 2 Elaborando propuestas
Las actividades que realices en esta etapa serán evaluadas teniendo en cuenta:
La pertinencia: Si su aplicación corresponde a la realidad de la comunidad.
La creatividad: Si es una aplicación que presenta ideas nuevas que es una
solución efectiva a un problema.
La coherencia: Si ha considerado aspectos tratados en la etapa “aprendiendo
juntos”.
Te presentamos a continuación las indicaciones para la elaboración de las

actividades de la etapa “demostrando lo aprendido”.
74
Actividad Aplicativa Nº 01
Diagnosticando mi comunidad
Resultado esperado:
Diagnostico de tu comunidad utilizando las estrategias trabajadas.
Indicaciones
Para elaborar el diagnóstico de tu comunidad necesitas:
Identificar los problemas de tu localidad y priorizarlos por su incidencia (¿a

cuántos afecta?) Los más importantes deberán colocarse al comienzo y los
menos importantes al final. Luego selecciona el de mayor incidencia.
Analiza las causas y consecuencias de uno de los problemas priorizados.
En referencia a este problema y a las causas y efectos explica en qué cosas

concretas se manifiesta el problema y sus consecuencias en la comunidad
PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS EN MI COMUNIDAD
1 ……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
2. ……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
3. ……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
75
Prepara un documento para entregar a tu facilitador o facilitadora con esta
información.
Actividad Aplicativa Nº 02
Produciendo Propuestas
Resultado esperado:
Una iniciativa de desarrollo que corresponda al problema priorizado
Formula tu iniciativa considerando estos elementos:
Nombre de la propuesta:…………………………………………………………………………
I. Problema priorizado: …………………………………………………………………………
II. Objetivos: …………………………………………………………………………………………
III. Actividades y Cronograma para desarrollar la iniciativa.
Organízala en un documento que entregarás a tu facilitador o facilitadora
Ten en cuenta que tienes 15 días para realizar este trabajo. Coordina con el
facilitador su apoyo en el momento que más lo necesites en tu comunidad.
El plazo de entrega de esta actividad será en el encuentro para la pasantía.
76
VIENDO Y
APRENDIENDO
Esta etapa se realizará finalizando el módulo. Es un espacio de intercambio con

otros líderes, varones y mujeres de otras comunidades.
Para completar tu aprendizaje deberás responder:
1. ¿Qué visión, concepción del desarrollo o bienestar tienen los pobladores con
quienes estás intercambiando experiencias?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………
2. ¿Conocen su realidad? ¿Cuentan con un diagnóstico (documento escrito)?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
3. ¿Las iniciativas que tienen son innovadoras? ¿Por qué?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
77
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV.
Análisis y presentación de resultados
Competencias genéricas a Aplica adecuada y pertinentemente los instrumentos, en conjunto con las
desarrollar comunidades, para identificar los problemas, necesidades y recursos de las
comunidades.
Competencias específicas a Realiza informe de resultados del análisis de la realidad con el fin de
desarrollar fundamentar el problema o necesidad priorizado de acuerdo a su factibilidad.
4.1 Analiza e interpreta los datos recolectados para presentarlos de manera
clara y accesible para la comunidad.
Contenido 4.2 Identifica las necesidades y demandas prioritarias de la comunidad.
4.3 Fomenta la participación activa de la comunidad en la definición de las
soluciones.
4.3 Elabora el informe final



3. Análisis de la información
El análisis de la información del diagnóstico participativo consiste en exami-
nar la información (clasificarla, organizarla, sistematizarla y compararla) a fin
de entender las relaciones entre las partes y el conjunto.
El análisis de la información debe seguir una metodología establecida entre

el grupo de trabajo y el promotor a fin de obtener resultados reales del
diagnóstico participativo. Para ello se propone realizar este análisis en los
siguientes pasos:
a) Revise las preguntas

Se deben revisar las preguntas que se formularon antes de recoger la
información. ¿Por qué era necesaria esta información particular?, ¿a
qué preguntas tenía que responder?, ¿qué tipos de decisiones hay que
tomar sobre la base de esta información?
Es muy frecuente que la gente trabaje intensamente para organizar la
información que necesita y entonces, una vez reunida ésta, no se le
vuelve a ver para actualizar su comprensión sobre los temas centrales
y las preguntas clave.
Sin embargo, no deben ignorarse los resultados importantes que no se
esperaban. A veces, al juntar toda la información, surgirán preguntas
importantes, imprevistas y pertinentes. Éstas pueden anotarse para
futuras referencias e indicarse en la presentación de los resultados.
b) Organice la información
La mecánica de organizar la información para el análisis varía según
los procesos mentales de las personas. Es preferible no forzar una
determinada manera de pensar pero, por otra parte, es preciso seguir
una cierta lógica. Por ello:
• Junte toda la información pertinente que se ha recolectado.
• Si es necesario, clasifique la información en partes que tengan uni-
dad.
• Algunas informaciones tal vez ya están analizadas. Otras estarán
parcialmente analizadas, algunas necesitarán análisis.
c) Decida cómo analizar la información

El análisis de las partes puede consistir simplemente en sumar
números y calcular el promedio, o en comparar la información para
examinar la relación de una cosa con otra o dos cosas juntas. En el

análisis también se puede tomar nota de las similitudes.
Mediante el análisis se puede contrastar la información colocando dos
cosas en oposición para mostrar las diferencias. El análisis permite
relacionar diversas piezas de información para establecer las conexio-
nes entre ellas.
d) Analice la información cuantitativa

Esta información se refiere a cifras de producción, de supervivencia;
población, cantidades relativas al número de viviendas y los servicios
públicos con los que se cuentan, entre otros.
e) Analice la información cualitativa

El análisis de la información cualitativa (descriptiva) es un proceso
creador y crítico. Probablemente la forma en que se recolecta la infor-
mación es lo que determina la mejor manera de analizarla.
f) Integre la información
El equipo al que se ha asignado la compilación y el análisis de la infor-
mación puede encargarse de la tarea de juntar todas las partes anali-
zadas de una manera que relate toda la historia. Igualmente, al grupo
mayor se le puede presentar el análisis parcial para que lo complete.
4. Presentación de resultados
Al enfocar el diagnóstico participativo en la comunidad, la identificación, la

compilación y el análisis de la información deparan beneficios a la comunidad
y al personal de campo. Sin embargo, el trabajo no estará terminado hasta
que los resultados lleguen al público al que están destinados y se hayan to-
mado las decisiones correspondientes.
Con frecuencia se dejan de utilizar resultados válidos, confiables y de vital

importancia, lo que supone no solamente una pérdida de recursos (planifi-
cación de la información, recolección y análisis de la misma), sino también
que se toman decisiones importantes sin la información adecuada.
Es importante que los responsables de la toma de decisiones obtengan la

información pertinente, y que la información se reciba a tiempo. También es
importante que los resultados se presenten de tal manera que resulten com-
prensibles a las personas para quienes están destinados.

Los usuarios potenciales de la información pueden ser numerosos. La comu-
nidad debe decidir quién la recibe.
a) Beneficiarios del proyecto. Personas de la comunidad que han par-

ticipado directamente en el proyecto.
b) La comunidad. Los miembros de la comunidad que no han partici-
pado directamente, pero que pueden estar muy interesados en saber
cómo van las cosas.
c) Otras comunidades. Las comunidades cercanas, dentro de la región
o incluso fuera de ella, pueden beneficiarse de las enseñanzas y de la
experiencia de otros.
d) Promotores. El promotor, los responsables del proyecto, los funciona-
rios locales y el personal de otros sectores pueden estar interesados en
la experiencia de la comunidad.
e) Dependencias gubernamentales. Los tres órdenes de gobierno, de
manera particular la Conafor y otras dependencias del sector forestal,
están interesadas en el desarrollo forestal comunitario en el país y en
saber cómo evolucionan los núcleos agrarios.
f) Donantes. Los organismos gubernamentales, las organizaciones de la
sociedad civil, las empresas que hacen donaciones y otros organismos
de desarrollo que trabajan en actividades análogas o conexas estarán
interesados en los resultados.
g) Público en general. Diversas personas dentro y fuera del país pueden
estar interesadas en las experiencias de la comunidad.
h) Asesores técnicos e instituciones académicas. Los prestadores de
servicios estarán interesados en los resultados que les ayuden a focali-
zar su atención al núcleo agrario, así las instituciones educativas para
el desarrollo de investigaciones relevantes.
La presentación de los resultados puede variar según los usuarios. En algunos

casos la comunidad no está en condiciones de preparar los resultados en otra
forma que no sea la que les resulte más útil. Si otras personas solicitan los
resultados, esto debe hacerse con el consentimiento de la comunidad. Si de-
manda mucho tiempo preparar los resultados para otros, posiblemente haya
que compensar de alguna manera a la comunidad. Cuando los resultados
salen de la comunidad, es necesario respetar a los propietarios de la infor-
mación y reconocer sus aportes.
La forma en que se presenten los resultados dependerá del tipo de infor-

mación que se haya recolectado (cualitativa o cuantitativamente), de las
herramientas de recolección de información que se hayan utilizado, de si la

información es resultado del diagnóstico, el estudio de base, el seguimiento o
la evaluación participativos, así como de los recursos disponibles.
Los resultados cuantitativos (números) se presentan más fácilmente en for-

ma visual como, por ejemplo, cuadros o gráficos, mientras que los resultados
cualitativos (descripciones) se pueden presentar en forma de historias, es-
tudios de casos o representaciones teatrales. Ambos tipos de información se
pueden integrar para que en la presentación se complementen y se apoyen.
Imaginemos una noticia televisada. La información cuantitativa (números)
frecuentemente se presenta junto con citas o entrevistas para comunicar
eficazmente el mensaje.
Cuadro 1. Algunas directrices para la presentación de los resultados

Deben ser Utilice una forma de comunicación que capte el interés de los
interesantes miembros de la comunidad/foro regional o asociación.
Deben ser Comuníquese en un lenguaje que entienda la comunidad.
comprensibles
Los resultados no deben ser las opiniones de unos pocos. Es
Deben ser importante presentar los hechos y la información verificados por
convincentes los miembros de la comunidad que no participaron en el proceso
de compilación o análisis. Presente un cuadro lo más verídico
posible.
Para que lleguen a las personas responsables de las decisiones,
Deben presentarse los resultados deben presentarse a tiempo con el fin de
oportunamente proporcionarles la información necesaria antes de que tomen
dichas decisiones.
Si para presentar los resultados se ha elegido un informe escrito, un estudio

de caso o un boletín comunitario, hay que considerar varios aspectos. Al
presentar los resultados escritos:
a. Una vez identificado el tema, no se aparte de él.

b. Identifique al público, utilice un lenguaje imaginativo, introduzca
historias relacionadas con la práctica local y cosas que mantengan el
interés de los lectores.
c. Identifique las barreras de comunicación que puedan existir entre el
autor y el lector y téngalas en cuenta (lengua, regionalismos, temas
delicados).
d. Incluya diálogos, citas de lo que ha dicho la gente e ilustraciones.
Cuando describa a las personas no las conciba como números, sino
como personajes vivos que toman decisiones activamente, personas
que cuestionan, adoptan o comparten las innovaciones. Los informes
ilustrados de las actividades o las fotografías harán más interesantes
los resultados escritos.

Análisis, Documentación y
Presentación
Análisis Final
Es el momento más difícil del DRP. ¿Qué hacemos con todos los
conocimientos generados durante el diagnóstico? No se trata de elaborar
una simple documentación, sino de hacer una interpretación que permita
mejorar el conocimiento de la situación actual de la comunidad y de sus
opciones para el futuro.
Cualitativo versus
Cuantitativo
El procesamiento cuantitativo de
los datos como "el 30% de las
mujeres se dedican a la
agricultura no comercial" o "el
20% de la población se plantea
migrar a la ciudad" corresponde a
los requisitos de objetividad de
la ciencia tradicional, pero en
general no ayudan a entender
mejor la realidad. La ... el 82% de
interpretación de la información los campesinos
obtenida debe ser cualitativa, utilizan sólo 13.2% de los
explicando el por qué de recursos que a su vez
situaciones y comportamientos. representan el 45% de
¿Qué significa que gran parte de los gastos..
las mujeres se dedican a la
agricultura no tradicional? ¿Por
qué quiere emigrar tanta gente a la ciudad? ¿Cuál es la razón por la que no
se cultivan plantas comerciales? Hacernos estas preguntas significa
interpretar los datos recopilados.
¡Ojo! Los datos cuantitativos también pueden ser útiles: saber por ejemplo
cuantas personas no tienen acceso a agua potable y el porcentaje que
representan de la comunidad pueden ser datos importantes. Se trata más
bien de encontrar el equilibrio entre los datos cualitativos y cuantitativos, y
de seleccionar los que verdaderamente son necesarios.

Documentación
La documentación comienza
con el diseño del DRP y lo
acompaña durante todo el
proceso hasta la presentación
final.
Es importante documentar toda

la información obtenida
instantáneamente, ya que se
olvidan fácilmente elementos o
la memoria distorsiona la
información a lo largo del tiempo. ¡Además no tendremos a disposición los
materiales (mapas, modelos, matrices, etc.) elaborados por los y las
campesinos/as, ya que éstos son suyos y se quedan en la comunidad!
Finalmente, es importante saber desde el inicio para quién se hace la

documentación y si es necesario hacer distintos tipos de documentos o
informes. El texto final para la agencia financiadora del DRP tendrá otro
formato y otro tipo de presentación y
contenido que el documento para el
grupo meta. Ayuda hacer un breve
análisis de los y las lectores/as
antes de comenzar y de fijar
algunos aspectos como el
volumen aproximado, la fecha
límite de entrega y el
formato.
Análisis, Documentación y Presentación 107

Presentación
Los resultados del DRP deberán ser revisados con todas las personas de la
comunidad que participaron en el DRP para identificar información que
falta, verificarla y evaluar la eficiencia de las herramientas utilizadas. Ya
que los hombres y las mujeres de la comunidad conocen mejor su realidad,
pueden criticar y discutir las interpretaciones de los investigadores. Por
ejemplo, valorar las consideraciones de género y las soluciones que se han
escogido para determinados problemas.
Puede valer la pena hacer otras presentaciones tanto para otras

instituciones que trabajan en la misma zona, como para agencias estatales
y otros actores que puedan intervenir en la implementación de las
actividades.
La presentación es el final del diagnóstico, que se completa con la
socialización y revisión de todos los resultados por la comunidad. Al
mismo tiempo es el inicio de la parte más importante en el proceso de
autogestión de la comunidad, de la verdadera acción: la ejecución de las
actividades necesarias para alcanzar las metas determinadas en el DRP.

Finalizar el DRP es Empezar
Una vez hechas las presentaciones en la comunidad, las instituciones
financiadoras y otras organizaciones, entregados los documentos finales,
el trabajo se acabó. ¿Se acabó? Por supuesto que no. Ahora empieza la fase
más crucial para la comunidad, el trabajo para lograr los cambios
deseados e implementar las soluciones a los problemas identificados en el
DRP.
Mucho dependerá del objetivo institucional que tenía el DRP. ¿Se trataba de
una organización que trabaja en la zona y quería revisar su enfoque de
trabajo o de una agencia que contrató el equipo DRP para la formulación
de un proyecto nuevo? ¿Fue la Secretaría que encargó el DRP para
extrapolar los resultados a nivel regional y modificar su enfoque de
extensión? En fin, hay muchas posibilidades pero no se profundizará en las
implicaciones que tendría para cada nivel institucional.
Pero independientemente de para quién se hizo el DRP a nivel
institucional, debe servir sobre todo para las comunidades. Si se trató de
extraer únicamente información, por más participativo haya sido, no fue
más que una investigación científica, sin repercusión ni mejorías para la
comunidad.
Análisis - plan de acción - implementación - seguimiento y mantenimiento

monitoreo y evaluación
Por eso el DRP no finaliza con la presentación final de los resultados, sino
con la elaboración de un plan de acción comunitario con las actividades
necesarias para lograr los cambios deseados.
Como todas las herramientas del DRP este plan de acción lo hace la
comunidad, el equipo DRP lo facilita y le da apoyo metodológico.
A continuación hay un ejemplo de un plan de acción. Normalmente al
finalizar el DRP se harán varios planes de acción, uno por cada solución
acordada para un determinado problema. Adicionalmente se puede hacer
una matriz general que reúna todos los planes individuales.
Finalizar el DRP es empezar 109

El Plan de Acción Comunitaria
ACCIÓN:
Instalación de una red de

agua potable
FECHA (Mmeses)
ACTIVIDADES RESPONSABLES M A M J J A S O
Contactar técnicos del INDRHI Cabildo y Josefina x

para medir flujo de la fuente
Comprobar precios de los

materiales Carlos x
Organizar reunión para los

primeros trabajos Carlos y Josefina x
Fran y María
Primeros trabajos para la tubería
El Cabildo
x x x
Investigar posibilidad de subsidios
Organizar transporte para Juan

materiales x x
Construir las tomas principales Cabildo, todos x x

Construcción de las conexiones a Técnico INDHRI, x x
las casas Fran, todos
Instalación de grifos, y tinacos Juan y María, todos

x x
Fiesta de inauguración José y Milagros x

Algunos Consejos Finales
El DRP es un proceso de aprendizaje de la comunidad junto con el equipo

facilitador. Creer que la población pueda hacer todo, es igual que creer
que el desarrollo solamente se da con apoyo exterior o con la transferencia
de tecnologías.
No se trata ni de una investigación científica que no beneficiará a la
comunidad ni de la elaboración de una lista de regalos. Es mucho más; se
trata del análisis conjunto de la realidad, los potenciales de la comunidad y
de las posibilidades de aumentar la capacidad de autogestión y
planificación de ésta.
El DRP no se acaba con la entrega del informe o la presentación final sino
que se entiende más bien como proceso continuo de análisis y toma de
decisiones.
A menudo, los resultados de
...lo que
un DRP no corresponden a
esperábamos... las ideas o planes que
No es ...pero es la opinión tenían las agencias que
exactamente... de la comunidad... lo propusieron. La
comunidad no quiere
lanzarse a la actividad
propuesta por el proyecto si
no ha descubierto a lo largo
del DRP otras alternativas.
¿Qué hacer? ¡Acéptelo! Es su
decisión. Imponer una
estrategia o medida sin el
apoyo de los y las
... y esta hay supuestos beneficiarios y
que respetarla! beneficiarias seguramente
no iniciará un proceso
sostenible.
Un Diagnóstico verdadera-
mente participativo supone
arriesgarse, ¡pero vale la pena!
Algunos Consejos Finales 111

Diagnóstico y
Planificación 2
Diagnóstico y Planificación Comunitaria
Comunitaria
iniciativa 2
Dialoga en grupo identificando dos iniciativas de fortalecimiento de capaci-

dades que puedan tener un impacto en el distrito y anótenlo.
iniciativa 1 iniciativa 2
sEsiÓn 6
LA cOnSTRUcciÓn de UnA
iniciATiVA de meJORAmienTO
cOmUniTARiO
cOnSTRUYendO SABeReS
Participa en la dinámica de los zapatos, orientada por el facilitador o facilitadora

para intercambiar expectativas sobre las iniciativas a desarrollar.
Analiza con tu grupo el beneficio para la comunidad de la obra o servicio que te

asigne el facilitador o facilitadora:
Grupo 1: un salón comunal.
Grupo 2: un programa de capacitación a las y los líderes.
Grupo 3: la producción de papa nativa con abono natural.
Para hacer el análisis deberán responder a las siguientes preguntas:

¿A quién beneficia la obra o servicio?
62
MÓDULO 2: DiagnÓsticO y PLanificaciÓn cOMUnitaria
¿Qué se debe mejorar en la obra o servicio para que aporte al bienestar
integral de la comunidad?
y organiza la información en el siguiente cuadro:
OBRA O ¿A QUien ¿QUÉ Se deBe meJORAR

SeRViciO BeneFiciA? PARA GeneRAR BieneSTAR?
1.
2.
3.
compartan las respuestas y escuchen las palabras del facilitador sobre la

importancia de construir iniciativas que generen bienestar integral a la población.
enRiQUeciendO LA eXPeRienciA
Escucha la explicación del facilitador y lee con atención el siguiente texto:
eL PROceSO PARA cOnSTRUiR UnA iniciATiVA de deSARROLLO

Hay varias maneras de elaborar iniciativas, algunas de ellas tienen procedimientos muy
técnicos establecidos en guías o manuales de las instituciones públicas o privadas.
Las buenas ideas de hacer algo para mejorar la vida de la comunidad, se convierten
en iniciativas cuando se comparten con otros y se toma la decisión de impulsarlas.
se hacen proyectos cuando se sustentan, haciendo ver que responden a problemas
concretos y constituyen la mejor alternativa por su costo, su posibilidad de ser
implementada y sostenida en el tiempo.
Ocurre que en muchas comunidades alto andinas y amazónicas se ven iniciativas

o proyectos de desarrollo que se orientan a generar obras como plazas, parques,
coliseos y pistas; mientras que los altos índices de analfabetismo y desnutrición,
principalmente de madres y niños, se mantienen o crecen. Los proyectos no deben
mirar sólo las obras de infraestructura, también deben buscar resolver estos
otros problemas que afectan la calidad de vida y el desarrollo de la comunidad.
63
Los pasos que se deben dar para construir una iniciativa son:
PASO 1 La identificación de un problema que justifica la iniciativa
Este proceso se asemeja al desarrollo de un árbol, lo que comúnmente se

observa de un árbol es el tronco, a ésta parte del árbol se le denominará
problema central, el problema central es la situación de carencia o necesidad
que se quiere solucionar en la comunidad con la iniciativa propuesta.
Las raíces del árbol, que no se observan comúnmente se asemejan a las causas
del problema, es decir los hechos o factores que dan origen al problema central
y finalmente las ramas y las hojas del árbol se aproximan a lo que serían los
efectos del problema, es decir las consecuencias que tiene en la vida de la
gente el problema central.
Observa el siguiente dibujo:
¿Qué consecuencias produce?

Debemos colocar las consecuencias
del problema en la vida de la
población.
¿cuál es el problema?
Debemos colocar el problema
central o principal a resolver.
¿Qué origina el problema?

Debemos colocar las causas
que ocasionan el problema.
64
PASO 2 La identificación de la solución del problema
Para identificar la alternativa se debe formular el problema de forma positiva,

por ejemplo: “deterioro de los suelos cultivables” en positivo sería “conservación
de los suelos cultivables”. Esta formulación te da la idea de un proyecto.
PASO 3 La identificación de las acciones centrales para resolver

el problema
Para identificar las acciones se debe formular cada causa del problema en forma
positiva, por ejemplo: “tala indiscriminada de árboles” en positivo sería “conservación
de especies forestales”. Esta formulación te da la idea de una acción.
Una iniciativa puede tener tantas acciones como causas tiene un problema.
Para ordenar y presentar la iniciativa se puede utilizar la siguiente estructura.
PASO 1 LA JUSTiFicAciÓn
¿Por qué se quiere hacer el proyecto?

Presentación y descripción del problema:
¿A qué necesidad responde?
¿Por qué es necesario hacerlo en este momento?
¿Por qué la alternativa elegida es una propuesta de solución al problema?
PASO 2 LOS OBJeTiVOS
¿Qué se quiere lograr con la ejecución del proyecto?

Distinguir entre el objetivo general y los objetivos específicos.
PASO 3 LAS AcciOneS Y eL cROnOGRAmA de TRABAJO
¿Cómo, cuándo y quiénes lo van a hacer?

considera las actividades, tiempo y responsables de la ejecución.
PASO 4 eL PReSUPUeSTO
¿Con qué recursos se va a hacer? Considera los aportes de los actores locales.
65
eJeRciTAndO LO APRendidO
Conforma un grupo con los y las líderes de tu comunidad, identifiquen un

problema que afecta a la población.
Después construyan el árbol de problemas, para lo cual es preciso identificar

las causas que originan el problema seleccionado, escribir cada causa en una
tarjeta y colocar las tarjetas en la raiz del árbol.
Luego identifiquen los efectos, es decir las consecuencias del problema,

escriban cada efecto en una tarjeta y colóquenla en la parte superior del
árbol.
Finalmente identifiquen la alternativa al problema, formulándolo de manera

positiva.
Presenten su trabajo en plenaria y escuchen los comentarios del facilitador o

facilitadora sobre su trabajo.
sEsiÓn 7
LA PARTiciPAciÓn en eL
PReSUPUeSTO PARTiciPATiVO
cOnSTRUYendO SABeReS
Participa en la dinámica “preparando nuestra comida”.
analiza en grupo la actividad realizada utilizando el cuadro de la página

siguiente:
66
Metodología
y práctica del
desarrollo de
la comunidad 2
Ezequic>I/\nder-Egg
[:1 :,'(,!i:' cCS~I!l(I() \()liHTlcn ele ¡YlclOdologí,l )' préctic:

,;','";'¡o/I,, .k: ¡,¡ cO;;Junid3c1, Ezequiel t\ndel'-Egg
",' ;l I,! pl'('gllllt;l de "cómo hacer", es decir, se
: ;;' ,¡ ,i..' 1;15 e 1,le~II('I:e, de método, pero desde un
: ':,"1: 1 el" '. iS\ci "'nillcnlemenle práctico,
1',,!,l ,,¡Iu, cOI'llie1iz,1 con algunas necesarias precisio-
Il( (")i\cepLlJ,ileo ,1C'erca del alcance y el significado
(I(',! p,il,lbr,l "ll1~'IOclo", para pasar enseguida a una
,Ir' ' de (1)11,i(k~IJciünes leórico-prácticassobre los
;l,:,"i()~ eJe !lllCIVe'lCióll social,
ll ' ,,¡,tro (le: ;i¡,¡u lo constituyeil los capítulos dedi-
-: ;\'I')~ :1 .orno realiz," concreté1mente la investiga-
, 1,1" '. el cll,lgnóstlcO en un área de acción cornuni-
1,1: r. ,,¡ estudio krl'i!oriai y de los reCLlI'SOS, la estruc- ID/
lB
tlli,! "clel"l, el perfil de los servicios sociales, etc. ,.\.5
20
!'ill,J!n1l:'llte, lus dos últimos capítulos se dedican a la
¡'cC:"CCiÓI, de! iníormc Y J lo pro8rJmJción yehbo,
;"e< ll1 de pl'O\'C~Ic)~ comunitarios,
ISBN 9S0724·9lJ3·¡
LUMEN
911~~~~I~J\IIII\lmllllll
HVMANITAS
[@
&
CAPÍTULO 8 1
I
I
Pautas para la
redacción de informes I
I
l. La preparación del informe/diagnóstico

2. Estructura del informe/diagnóstico
3. El estilo de los informes
~----------------------------------~.
,
I
I Con sorpresa -y decepción- me he encontrado con algunos in-
. formes que contienen los resultados de una investigación, pretendida-
mente realizada con una metodología participativa, en los que utilizan
un lenguaje que difícilmente podría ser comprendido por la gente.
Frente a estos "productos", uno tiene derecho a pensar que la investi-
gación llevada a cabo no fue tan participativa o que el equipo técnico
hizo una redacción final de acuerdo con su lenguaje profesional. Hay
casos en los que se utiliza la jerga propia de la tendencia política :\ 1:\
que se pertenece.
- Sin embargo, lo que aquí nos preocupa no

sino hacer algunas propuestas sobre el lenguaje
forme/diagnóstico, que pueden ser útiles tanto
es analizar estos casos.
y estructuración del in-
al equipo técnico como
a la misma gente involucrada en esta parte del proceso.
, 1. La preparación del informe/diagnóstico

~
I Mediante el proceso de estudio-investigación se pretende obtener
'i'
i datos, elaborados y sistematizarlos; mediante el diagnóstico se hace
una estructuración de los mismus y de otras informaciones sobre recur-
sos y medios, y se elabora una prognosis; todo ello con la clara preo-
cupación de que la sistematización y organización de los mismos sir-
van para la programación y realización de actividades. Ahora bien, es-
te trabajo, que implica la redacción de un documento, hay que hacerla
en forma adecuada para que sirva a los propósitos del trabajo y tenien-
do en cuenta a quien va dirigido.
Antes de hacer sugerencias concretas, queremos señalar que, en ge-
neral, se suelen distinguir cuatro tipos de informes:
• Informes científicos: van destinados a hombres y mujeres de ciencia.

consecuentemente conocedores del lenguaje propio de una determina-
237
.. ·f····· '\"'1,-, 1.);.'1:
Me/ollo},,}:,,/ y IJlIH.:IIL'lJ di'/ ,/(~.\(lIJIJI¡v 41" Itl t ".¡¡,Id." . .:.
·;1
da disciplin;¡, En este caso, se utilizarán todos los tecnicismos propios ,,1 Sección preliminar Título: debe ser conciso, claro, preciso
, y b rcvc;' en Io posible que
de ese carnpn profesional. ,:; Constituye una especie de pre- no exceda de doce palabras. , alr 1/1,e
;,; sentación general del trabajo, Prólogo o introducción: debe compendiar el contenido )
"'.
j> del informddiagnóstico, de modo que quienes lo lean sepan COI cla-
-Informes técnicos: destinados a las organizaciones públicas o privadas ridad de qué se trata y encuentren motivos para leerlo. e una-
que han encargado el estudio o investigación, En este caso -mnnle- ÍndIce o contenido general; conviene que sea suñcienterneru . I
lítico para que el lector pueda tener una visión de conjunto u, as
niendo el máximo rigor-, se procurará que el informe sea :lccesible a cuestiones tratadas y una ayuda para encontrar los temas que sr ,'1 de
los ueslir.;¡tarios, que no siempre dominan toda la "jerga" propia de la su interés,
sociología. antropología, psicología social, etc,
Marco teórico: se trata de explícitar e I marco t e ó n ea desde c' _.ual
se aborda la realidad Normalmente, en la preparación de este 'un-
• Informes de divulgación: se trata de estudios cuyos resultados se quic- to dentro de un estudio cornumrano con participación de la gcr. -. el
ren hacer conocer al público en general; deben ser escritos en un len- eq'uipo técnico tiene un mayor protagonisrno. En lo poslble'l co v;~:
ne incluir una explicitación so b re e I alcance con que se un iza . ,
guaje accesible a personas de un nivel cultural medio.
principales categorías y conceptos el11Plead~, I rpo pl nci-
Presentación y análisis de los resultados., s,te es e cue , , _
• Informes mix tos, que suelen estar destinados a una organización y, al al, de ordinario comprende tres partes pnncl,pales: los hechos ,da_
~os :informaCiÓn), su análisis y su interpretación. Todo es 10 se Jre_
mismo tiempo, se difunden al público, Son una mezcla de informe téc-
nico y ulvlJlg,lción, senta en forma de textos, cuadros, gráficos y figuras, Todo infor me
/diagnóstico Comprende vanos , cap listu o '" de acuerdo con la e) u.:rcn-
01-
. 1 d I d I trabaio Tratándose del diagnóstico, no hay q ,
sión e n o e e , ' ltad' s 10(') lo
vidar la prognosis y la contextualización de los resu o. '
Esta clasificación tiene como criterio básico los destinmarios y los
cual debe ir incluido en el trabajo, I I In-
fines de l<l investig<lción, Pero, todo informe tiene algo en común; cua- Conviene recordar las cuatro exIgencias que debe cump Ir toc ,
lesquiera que sean los destinatarios o el tipo de informe redactado, el
~o:~~ad. Cuanto se diga debe estar relacionado con el estudl~'
ubjetivo es el mismo: comunicar los resultados de una investigación, • Orden. Las ideas deben desarrollarse de modo que los ra: na-
DClltro de las investigaciones que se realizan para llevar a cabo progra- mientos puedan derivarse unos de otros" .
m~IS comunitarios, el resultado de los estudios se redacta para que pue- • Progresi 'ó n, De modo que el conjunto del discurso avance por
aproximaciones sucesivas. " 'as,'
da conocerlo y utilizar/o la misma gente)' la organización que prornue-
ve estas actividades, • Tr anslelon.
." Un, informe
" no puede ser un arnontonarmento
, de Id las
es necesario que se aprecien con claridad las dlfer~ntes partes)
relaciones do 1:11: mismos con el conjunto del trabajo.
Sección de referencias .
81bllograría: no suele ser una CUCSIIÓnsustancia . I en un info me
Con mucha frecuencia, el aco- /diagnóstico' comunitario. pero no hay que descuidaría.
2. Estructura del informe/diagnóstico pio de material ha sido tal, que
para no recargar el texto del in- A éndices o anexos: un informe/diagnóstico puede tener uno o : iás
forme, conviene trasladarlo a P .
apéndices o anexos, En ellos, se incluyen los cuadros estadísticos. f~
)
una sección separada, tograñas, notas, reglamentos o cualquier otro tipo de d(lCumenla~ on
r\dvert!mos como cuestión inicial, que no se trata de un simple in. ue pueda servir como información arnpliatoria o complerncnt.. ia.
Los montajes fotográficos Que ayudan a la comprensión de algún .c-
forme de investigación, sino de un informe que recoge un estudio y ex-
cho o fenómeno pueden incluirse en este apartado,
presa un diagnóstico. Para la redacción de un documento de esta índo-
le no ex istc una normativa rígida, pero se admiten ciertos elementos Conclusiones LIISconclusiones deben ser una especie de nexo o concctor irnpl.ci-
Se han de incluir si la Indole del ran "por lo tanto" que rige toda la última parte del trabó 'u,
cornunex que constiluyen una estructura básica. Adaptados a la ;nvcs-
trabajo asf lo exige, Se han de ~~ ~~r! palabras: las conclusiones deben derivarse, lógicamentC'J de I
Ilgaclóll participariva propia del desarrollo comunitélrio, sugerimos las presentar de manera sintética y 1000 lo anienor.
Slglllcntcs líneas generales de estructuración: sistemática, agrupadas por lemas
y según el orden de importancia.
238
239
J. El estilo de los informes "odo informe/diagnóstico se ha de redactar utilizando una prosa
acvde con la naturaleza de la materia de que se trata. IHL:SL:llt;lIldll el
rna •.erial en forma orgánica e inteligente. No es propio de un tr;lb:IJl'
La ciencia requiere la frase corta, la expresion científico-técnico utilizar una prosa abigarrada, barroca o pOIJ1pOS:1.
ajustada, el vocablo preciso... La claridad y la Esa "maleza" sólo sirve para ocultar la carencia de ideas o para fanfa-
exactitud exigida a la exposición científica descan- rronear como "genio". En general, el lenguaje recargado se tr;H1sf(~rl1l~\
sa en gran parte en el vocabulario técnico ... en una "sopa de letras" en la que se emplean muchas ra\abr:>.~ rara 11\)
decir nada o casi nada. Por el contrario, la redacción científtc::l ha de
Prudencí Come -
guardar en su estilo un cierto ascetismo literario: debe ser sencilla. Ji-
recta y precisa.
Hay investigadores sociales -y aprendices de investigadores--
Los datos recogidos, elaborados y orgánicamente sistematizados, que quieren expresar "su nivel" científico recurriendo a un Iengu:t¡e
11; 11 de ser presentados en un informe y reelaborados como diagnósti- esotérico. Lo paradójico y contradictorio es que, a 1:1 vez, se creen ¡'d-
c. que expresa la situación-problema que se trata de superar mediante seedores de un pensamiento revolucionario y progresista. pero asurnvn
la realización de un programa o-proyecto. Ahora bien, el problema que la solemnidad y el ritualismo de una ciencia sólo para iniciados. El re-
ac uf planteamos, puede resumirse en lo siguiente: vestir los análisis sociales con el ropaje de un lenguaje csotérico;e
transforma en un modo de discriminación, puesto que este "quehacer"
-al que suelen llamar ampulosamente "práctica teórica"- queda re-
• Cómo redactar un informe/diagnóstico que sea comprensible para la servado a los "sacerdotes" y "sacerdotisas" capaces de expresarse en
gente, sin que pierda rigor en cuanto a la sistematización y precisión de esa forma, que viene a ser un modo de dominación, en cuanto que el
los contenidos. conocer (en este caso reservado a algunos iniciados), se convierte en
una forma de discriminación.
Partimos del supuesto de que el informe/diagnóstico será redactado
Se trata de un tema que ya hemos abordado en otros trabajos,(*) pe-
también con la parli¡;ipa.::ióll de algunas de las personas involucr adas
ro que aquf queremos tratar en relación con la redacción del informe
en el programa. Sin embargo, lo corriente es que en esta fase del tr n-
de invcstigación y del diagnóstico.
bajo intervenga más activamente el equipo técnico. No digo que deba
Aunque el estilo no es lo esencial, en últi:J'@.ainstancia constituye el ser así, señalo que es lo que se hace más frecuentemente. Pero. se:1I1
ro¡ aje con que se viste el informe/diagnóstico-Un buen estudio puede quienes fueran los que intervengan en la redacción final. es convenicll-
pe: dcr mucho de su valor si se presenta de manera deficiente; de ahí la te tener en cuenta algunas pautas referentes al estilo.
pn icupación que se ha de tener para conseguir una buena redacción
En cuanto a las características del estilo utilizado para lograr una
de Informe/diagnóstico.
buena comunicación con el pueblo, manteniendo todas las exigencias
de un trabajo científico-técnico, podemos resumirlas en las siguientes:
(*)écl/icas de comunicacián al servido del Irabajo social, Como aprender a hablar en
pub leo. Periodismo popular, todo lo referente a 13 redacción de los informes, en Técnicas
de I .vestigacion social. De manera más sistemática y amplia. ha sido tratado en Ezcquicl
Anc .r-Egg y Pablo Valle. Gula paro preparar monogrofias, Buenos Aires, Lurncn-
Hvr anitas, 1997. .-.
2-1/
24C
Ercquicl Andl'r·Efii!, Mefotlolo/iíll y práctica 11('1 desurrol!o de 1(/ comunidad
a. Brevedad fluo; ir siempre "al grano", sin rodeos. ni adornos, eliminando las pa-
labras innecesarias.
Cuando un pensamiento queda envuelto en la profusión de palabras
\' en rodeos innecesarios, el derroche verbal oscurece las ideas y difi-
c ul ta la comunicación. No escriba así: Escriba así:
Tenga bien presente que es im- Tenga mucho cuidado con el
Los p.irrafos cortos, con frases breves y concretas, dividen el tema prescindible ser muy cuidadoso "Gramosán",
) promueven la concentración de los pensamientos, permiten que se con el "Gramosán", ya que se Es venenoso,
entienda punto por punto lo que se quiere decir. Cada unidad de cornu- trata de un producto veneno-
nic ación ~ncla período-e- debe ser lo suficientemente completo y bre- 50.(*)
ve corno para retener la atención. Para ello. hay que procurar que el
texto sea legible; en esto tiene gran importancia la longitud de la" fra-
ses, que deben oscilar entre diez y veinticinco palabras; por excepción, Escribir con frases cortas. Cuanto más palabras tenga una frase,
y C01ll0 máximo. tre.int a. Este método de escribir, si se usa con discre- más difícil se hará la lectura del texto. Por el contrario, la brevedad de
ción. impone una sana disciplina y evita las frases que no dicen nada, las frases es una cualidad que facilita la comprensión, claro está. sin
llegar a frases tan cortas que den la sensación de un "estilo asmático".
el/onda se pueda cortar la frase, hay que apresu- Se ha demostrado que la frase corta (de unas diez a veinticinco pa-
ra rse a hacerlo. La más bella frase es la más bre- labras) hace más comprensible un texto. Sin embargo, cuando es nece-
ve. Las frases amplias y me/odiosas comienzan por sario escribir frases más extensas, hay que descomponer la frase en
mecemos y acaban por dormimos. sub-unidades de unas ocho palabras cada una, sin acumular ideas en
cada oración y, en lo posible, sin sobrepasar las treinta palabras.
Renán
No escriba así: Escriba así:

No cabe duela de que la brevedad es uno de los rasgos distintivos de Más o menos cuarenta días de an- Más o menos cuarenta días antes
un estilo c ncaz pura comunicar con la gente. Y esto por una razón fun- ticipación a la siembra debe efec- de la siembra, are profundo una
d,ll;ll'nt,d: 1,15 oraciones y párrafos cortos facilitan la lectura, Esta bre- tuarse una arada más bien profun- vez. Después. rastree el suelo
vedad y conc is ión a la que aludimos, se ha de lograr: da, rastreando el suelo. después hasta que quede mullido, Rastree
hasta dejado mullido y repitiendo de nuevo para que el agua no se
las rastreadas, ya sea para impedir evapore y para enterrar la mala
• usando el mínimo de palabras precisas para expresar una idea, la evaporación del agua o para en- yerba.
• escribiendo frases cortas, y l,errar mala yerba.(*)
• párrafos breves.
Que los párrafos sean breves. No basta con que las frases sean
breves; también es recomendable que los párrafos lo sean. Cuando un
Usar el 1I1JI111ll0 de palabras precisas para expresar una Idea.
Esto significa la necesidad de ser concisos y de eliminar todo lo super- (') Ejemplos tomados del libro de Frías, Ramsay y Beltrán, Extensión agrícola, Lima. 11-
o; 1966.
242 243
Ezcqnir IIl1da·EXK Metodologia y práctica del desarrollo de la coinunidad
párrat 1 -cada uno de los trozos de un escrito que empieza con mayús- b. Claridad y simplicidad
cula :- termina con punto' y aparte- tiene más de 120 palabras, co-
nuen. ¡ a resultar difícil de comprender en su conjunto.
P\" otra parte, hay que evitar el "blablismo", al que son tan afectos
:\kun s especialistas en ciencias sociales y un elevado porcentaje de
po líti. US. Las fórmulas huecas, las frases tópicas, los clichés y los lu-
gares .ornunes, son los ingredientes del "blablismo". Para practicarlo,
hastaon hacer una simple tarea de corte y confección de frases, con
lo cu: se puede hablar mucho y no decir nada.
~----------- Escriba así:

No escriba así:
r
La pr iporcionalidad electiva es un En los sindicatos, generalmente hay
rnéto: o democrático que favorece varias tendencias. Todas las tenden-
I él un lad sindical en la base, pues cia deben tener oportunidades de
le da I oportunidad a todas las ten- llevar miembros a la dirección del
elene s de tener miembros en la di-
I sindicato.
I rc cci. (J del Sindicato y evita que Se ha creado un método de elección • evitar el uso de una terminología especializcda,
los m.ernbros de las planchas per- que les da. esa oportunidad a las ten-
dedor IS. al no tener a nadie en la dencias. Ese método es el de la pro- • exponer una o dos ideas por frase,
direc: ión, se desentiendan de los porcionalidad electiva. Dicho méto-
probl mas del Sindicato. Además do garantiza a las planchas ganado- • no usar palabras rebuscadas o tecnicismos que la gente no comprende.
de qu es injusto que en un Sindica- ras y perdedcras llevar miembros a
to, p( ejemplo, de 200 miembros, la dirección en proporción a los vo- • procurar utilizar expresiones y palabras que emplea la gente,
en 1;., elecciones participen dos tos que saquen.
planc ,QS y una saque 103 VotOS Y la A veces, una sola tendencia se que- • utilizar 10 menos posible adjetivos y adverbios,
otra ( 7 votos, lo que significa que da con el control absoluto de la di-
.nnba cuentan prácticamente con rección por haber sacado dos o tres • preferir las palabras que tienen sentido concreto.
id mi. na fuerza. pero al no aplicar- votos más que la plancha perdedora.
',' CllélOdo de las proporcional]- Es, por ejemplo, el caso de un sindi-
.lade: un solo sector se queda con cato de 200 miembros en que parti- Evitar el uso de una terminología especializada. Hay términos
el COI trol absoluto de la dirección cipen dos planchas y una saca 103
que son propios de determinadas ciencias, artes o disciplinas. En un in-
del SI idicato. Es lógico que esto es votos y la otra 97; a la primera plan-
forme/diagnóstico se han de utilizar cuando sea necesario, pero acla-
antid: mocrático y que no contribu- cha le corresponde el control abso-
luto de la dirección si no se aplica el rando su significado. La utilización de tecnicismos innecesarios lleva
ve a i , unidad, y para nosotros, los
,llrel;, el principal principio sin- método de la. proporcionalidad. Y siempre a oscurecer la comprensión del mensaje.
:!calcbe ser la unidad.(*) eso es antidernocrático. Asf no se
contribuye con- la unidad.
Exponer una o dos ideas por frase. Tanto en el lenguaje hablado
í') Eje: plo tomado del libro de A. Jiméncz y D. Navarro, UI/a guía de redacciún rara 111 como en el lenguaje escrito, una de las mayores dificultades para corn-
lti')1l popular, Santo Domingo,
'¡'/l11I1 CEDEE, 1984.
245
Me/oc/o/IJ/iíl/ y procticu de! dcsurrollo tic 1" comunukui
prender lo que se quiere decir es la de exponer varias ideas en una so- río, lluvia, naranja, autornévil..., estas palabras me evocan algo muy
la frase. Lo ideal es que en cada frase no haya más que una idea. Si hay concreto. Pero, si hablo de dignidad humana, autodeterminación, ins-
un enlace directo e inmediato entre dos ideas, hay que incluirlas en la tirucionalización, actitud, grandeza, estructura, coyuntura, auto-esti-
misma frase. ma ... , estoy utilizando términos que designan cualidades o fenómenos
separados o abstraídos de los objetos a los que se refieren y que se pue-
den utilizar con alcances diferentes. Por otra parte, ellos pueden evo-
No usar palabras rebuscadas. Algunos profesionales -además car también realidades diferentes, aun siendo una misma palabra. En el
de emplear términos científicos y técnicos- tienen tendencia a utili- informe/diagnóstico hay que evitar el uso de sustantivos abstractos y
zar palabras pretendidamente cultas (?) que aparentemente dan catego- de adjetivos derivados. Sólo se han de usar en casos imprescindibles;
ría a su discurso. Este "culteranisrno", que fue un rebuscamiento en el en esas situaciones, hay que procurar poner ejemplos concretos que
hablar y el escribir durante el siglo XVII, sigue siendo una enfermedad ayuden a aclarar el concepto.
de al¡;LII)()S. En el fondo no es más que pura vanidad de pavo real que,
ut i l i zad.t en un estudio que ha de ser socializado con la gente, resulta
absurdo. He aquí un ejemplo de rebuscamiento que tomamos de un in- c. Sentido de lo práctico
Ior mc del Ministerio de Trabajo de España; dice así: "Los gráficos han
Sido elaborados ajustando un polinomio de regresión de cuarto orden Además de ser breve, simple y claro. el lenguaje que se utilice pa-
ra comunicar mensajes, enseñar, promover, etc., debe tener sentido
por mínimos cuadrados, considerándose la hipótesis rnultiplicativa del
práctico. Ahora bien, para que el lenguaje sea práctico es recomenda-
método e l.isico de anál isis de series cronológicas" (1986) ... ¿Cuántas
ble:
personas pueden entender un texto así redactado?
Procurar utilizar expresiones y palabras que emplea la gente. • transformar los sustantivos abstractos en verbos,
El emplear palabras y giros que son familiares al grupo involucrado en '1
1:1 il]'.'cstignción-acción participativa, ayuda a una buena comunicación. • preferir el verbo transitivo al intransitivo.
También contribuye el uso de refranes y dichos populares. No está mal
que cl equipo técnico haga una recopilación de palabras, giros, expre- "\ • la frase directa a la circunlocución,
»ioncs. refranes y dichos que se utilizan más frecuentemente.
• lo corto a lo largo.
Utilizar lo menos posible adjetivos y adverbios. No se trata de no

ui iliz.ar los, sino de emplearlos sólo en casos verdaderamente nccesa- Este sentido de lo práctico en el informe/diagnóstico, se ha de ex-
!lOS.
presar también en los contenidos, tanto cuAndo se analiza la situación
como cuando se hacen propuestas de accióh.
I
!
Prefcrir las palabras que tienen sentido concreto. Existen pala-
bras que tienen significados concretos, otras, en cambio, son palabras d. Reflexión personal
absuactns Esta es una cuestión muy elemental de gramática. pero que En un informe/diagnóstico que se presupone que expresa la situa-
tiene importancia en la redacción del informe/diagnóstico. Si hablo de
ción de un grupo o colectivo que ha participado en la realización del
246 247
MCloi/U/UJ.:HJ y phjCIIClI d e! l!l'.\(,nOil" de Iu ("tJlIIIIIJ/¡hJd
1 .~.'..
mis: no, nunca se ha de escribir de un modo impersonal. Si la lengua- de algunos sociólogos, economistas, psicólogos y hasta de algunos tra-
como decía Gabelents- no sirve solamente para transmitir ideas sino bajadores sociales, sólo sirve para aparentar que saben todo lo que no
tarniién para que el hombre se exprese a sí mismo, el estilo de un diag- comprenden y todo loque ignoran. También existen algunos --eil di-
nós: ICO comunitario ha de expresar a la misma gente y, cuando sea per- ferentes campos del saber- que quieren darse "sra/LIs científico",
iine Ite, la implicación personal del equipo técnico en los resultados de usando expresiones ininteligibles, para decir o designar cosas que pue-
la ir vestigación. Pero, sobre todo, en la solución de los problemas y en den expresarse con palabras conocidas por todos, Pongo a modo de
la s: iisfacción de las necesidades. ejemplo a algunos autores en el campo de la educac ión que para refe-
rirse al recreo, hablan del "segmento de ocio" y designan a la piz arr.,
como "el panel vertical de aprendizaje", No sé si son ignorantes o 0-
chondos mentales. De lo que no cabe duda es de que la capacidad pa-
Un I consideración final sobre la tarea misma ra hablar o escribir y confundir, la han logrado de manera eximia,
de 'edacción del informe/diagnóstico
1 rácticamente nadie redacta un informe de primera intención. Te-

nier Jo como gufa un esquema o sumario inicial, se escribe un primer
bon idor, Esta primera versiónpuede tener un lenguaje un tanto tele-
gráf co; lo que importa es esbozar una estructura general del trabajo.
En \ 1texto escrito hay que dejar espacios para correcciones y, sobre to-
do, .ara añadidos y enmiendas.
, partir de esa redacción inicial, se van haciendo sucesivas amplia-
cior es y correcciones; en un prímer momento centrando la preocupa-
ciói en los contenidos, ya sea profundizando el análisis de los datos
par; .dar más rigor a las argumentaciones, ya agrupando ideas afines y
dcsrrrollando equilibradamente las diferentes partes del trabajo.
1'robablernente, la redacción definitiva será el fruto de sucesivos
reaj istes que exigirán redactar dos, tres, cuatro o más borradores. Adc-
rná: un elemento fundamental de este trabajo de elaboración por apro-
x im .ciones sucesivas, son los aportes de la gente en las discusiones
ljue-;e van realizando .
. .cspués de haber trabajado suficientemente los contenidos, se pJ-
Sil; la tarea de redacción final. Aquí hay que preocuparse más en par-
.icu ~IIdel estilo, es decir, mejorar la expresión literaria, recordando lo
que decía Borges: "escribir bien es escribir con precisión". Muchos in-
.:~
ves .gadores escriben de tal manera que revelan que son ignorantes de
los irincipios básicos de la comunicación escrita. El lenguaje críptico
240 249

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Eje de vinculación Comunitaria

Los Mochis, Sinaloa

Coordinación General de Vinculación Comunitaria

El diagnóstico comunitario es el proceso de investigar la realidad social, económica, política

M. en C. Juan Romero Morones

Nombre de la asignatura Diagnóstico Comunitario

Clave Eje curricular Fecha de aprobación Fecha de revisión

Estudiar y construir adecuadamente el diagnóstico comunitario participativo, favorecerá el estudio de la asignatura

Analiza la realidad social, económica y cultural de las comunidades con el

UNIDAD DE APRENDIZAJE II.

Discierne los problemas y necesidades, con el propósito de priorizar el

Discierne los problemas y necesidades, con el propósito de priorizar el

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV.

4.1 Analiza e interpreta los datos recolectados para presentarlos de manera

VI. ACTIVIDAD INTEGRADORA

VII. ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS

VIII. ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN

IX. EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE

X. MEDIOS Y MATERIALES EDUCATIVOS

XI. FUENTES DE INFORMACIÓN

Corbetta, P. (2007). Metodología y técnicas de investigación social. España: McGRAW-HILL

Marchioni, M. (2007)). Comunidad, participación y desarrollo. Teoría y metodología de la intervención

Miranda, V. y Mendoza, M. (2006). Diagnóstico y planificación comunitaria 2. Perú: MASAL-APODER,

Naturaleza del diagnóstico y sus elementos

Analiza la realidad social, económica y cultural de las comunidades con el

1.1 Identifica las diferentes formas de conceptualizar el diagnóstico

LQUE ES UN DIAGNOSTICO COMUNITARIC?

Un diagn6sticocomunitario es el estudio de la realidad de los pobla­

* detectar sus problemas y necesidades existentes; y

Un diagn6stico comunitario se propone asi investigar la realidad

* caracteristicas mis importantes (ntimero de famillas, nivel de

El diagndstico de la comunidad se transforma en un valioso medio

" iQu6 nos preocupa?

A trav6s del diagn6stico, el grupo comlenza a Indagar en forma sis­

IPOR QUE ES IMPORTANTE LA PARTICIPACION DE LA

El diagn6stico serA participitivo cuando quienes identifican las necesi­

Se debe propiciareste tepo de diagnostico porque:

" rescata y valora los conocimientos que los mlembros de la co­

Tradicionalmente, los diagn6sticos han sido realizados por t6cnicos

" deciden qu6 aspectos de la realidad van a estudiar;

Los resultados logrados en este tipo de diagn6stlco pocas veces

La palabradlagn6sticoderivadelgriegoy significa "conocera travis de.

COMO SE LOGRA LA PARTICIPACION DE LA

Para hacer unw buen diogn6stico de la comunidad, el(a) facli.

PASO 1: Diseho del diagn6stico.

PASO 2: Obtenci6n de ia inforraci6n.

PASO 3: Organizaci6n de la informaci6n.

PASO 4: An lisis prelhininar de las causas y efectos.

PASO 5: Evaluaci6n de la informaci6n.

PASO 6: Desarrollo de un plan de acci6n (ver Capftulos 2 y 9 de este libro)

Los integrantes del grupo particpan activamente en cada uno de los

CONOCER para ACTUAR y contrfbuir a TRANSFORMAR

* DISENO DEL DIAGNOSTICO

En esta etapa, el grupo se refine para Intercambiar opinlones y responder a

ZQu6 informacikn queremos obtener con el diagn6stico?

Los sectores populares disponen de miltiples medios para conocer y

0 reuniones con grupos 0 censos

ZC6mo elegir las tcnlcas adecuadas para reaizar el diagn6stico?

ZC6mo elaborar un plan para que la labor de dibtgn6stico sea

Resumen: En el disefio del diagnostico, el grupo tiene que:

* Precisar la informaci6n que qulere obtener;

El grupo deberd organizar la informacin recogida utilizando

* iQui~nes son los integrantes mis afectados de la comunidad?

Un diagn6sticocomunitario es el estudio de la realidad de los pobla

A trav6s del diagn6stico, el grupo comlenza a Indagar en forma sis

El diagn6stico serA participitivo cuando quienes identifican las necesi

" rescata y valora los conocimientos que los mlembros de la co