Final RT4

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
INSTITUTO PARA LA CALIDAD
DIPLOMATURA EN GESTIÓN, MEJORA Y REDISEÑO DE PROCESOS
TRABAJO INTEGRADOR
Propuesta de Rediseño de Proceso en la Gestión de Producción de Pollo Cocido
Porcionado en la Empresa Happy Creppes
INTEGRANTES
Maldonado Sánchez, Sydney
Neciosup Rosales, Carlos
22
Flores-Montúfar Chang, Marjorie
Lima – Perú
2022
Índice
RESUMEN 5
1. Selección de la Empresa 7
2. Descripción de la Empresa 9
3. Mapa de Macroprocesos 10
4. Matriz de Priorización de Procesos 11
5. Ficha de Caracterización 13
6. Tablero de Indicadores 15
7. Posibles Problemas del Proceso 16
8. Selección del Problema 18
9. Definición del Problema 19
10. Impacto Económico del Problema 21
11. Causas Posibles del Problema 21
12. Causas Relevantes del Problema 22
13. Análisis de Valor Agregado de las Actividades 24
14. Propuestas de Solución al Problema 27
15. Factibilidad en el Rediseño de Proceso 28
16. Costeo del Proceso Actual 30
17. Costeo del Proceso Propuesto (TO BE) 32
18. Beneficios de la Propuesta 34
19. Relación Beneficio Costo de la Propuesta 35
20. Gestión del Cambio y Plan para Implementar la Solución 36
21. Implementación del Rediseño 37
22. Acciones de Control y Mantenimiento de la Implementación 39
22
23. Conclusiones 39
24. Recomendaciones 39
ANEXOS 40
Índice de Tablas
Tabla 1. Criterios de selección de empresa 6

Tabla 2. Matriz de Pesos de Priorización 7
Tabla 3. Matriz de Priorización de Empresas 7
Tabla 4. Criterios de Priorización de Procesos 11
Tabla 5. Matriz de Pesos de Priorización 11
Tabla 6. Matriz de priorización de procesos Happy Creppes 12
Tabla 7. Indicador sugerido para la gestión de producción de pollo cocido porcionado 15
Tabla 8. Matriz de selección problema a resolver 18
Tabla 9. Impacto Económico del Problema 2021 - 2022 20
Tabla 10. Desarrollo de la herramienta de los 5 por qués 21
Tabla 11. Definición de los tipos de incidencias suscitadas durante la producción de pollo cocido porcionado
22
Tabla 12. Propuestas de Solución 26
Tabla 13. Propuestas del mercado para la adquisición de pechugas de pollo horneadas 28
Tabla 14. Plan de Acción para la Gestión del Cambio 35
Tabla 15. Gestión del Cambio para la Implementación del Proceso To Be 35
Tabla 16. Plan de Implementación para el Rediseño de Proceso 36
Tabla 17. Acciones para el Control y Mantenimiento de la Implementación 38
22
Índice de Imágenes
Imagen 1. Organigrama Happy Creppes 9

Imagen 5. Mapa de Macroprocesos Happy Creppes 10
Imagen 6. Semáforo de Status de Indicadores en los Insumos Producidos 13
Imagen 7. Caracterización de la Producción de pollo cocido porcionado 13
Imagen 8. Tablero de Indicadores en la Producción 15
Imagen 9. Evolución de tasa de reducción de cocción de pechugas de pollo 2021 - 2022 16
Imagen 10. Evolución de tasa de producción en cortado, pesado y embolsado 2021 - 2022 16
Imagen 11. Pechugas de pollo crudas (a la izquierda) y cocidas (a la derecha) 17
Imagen 12. Pechugas de pollo en horno 17
Imagen 13. Flujograma de la producción de pollo cocido porcionado 19
Imagen 14. Diagrama de Pareto de Principales Incidentes en Producción ocasionados por Horno y su
Impacto Económico 2021 - 2022 21
Imagen 15. DAP Gestión de Producción de Pollo Cocido Porcionado 23
Imagen 16. Análisis AVA-ESIA de la Producción de Pollo Cocido Porcionado 25
Imagen 17. Análisis Factis de Acciones a tomar para el rediseño o mejora del proceso 27
Imagen 18. Factis para determinar la mejor alternativa de mercado en la adquisición de pechugas de pollo
horneadas 28
Imagen 19. Catálogo de Actividades del Proceso AS IS 29
Imagen 20. Recursos por Centro de Costos Proceso AS IS 29
22
Imagen 21. Costos de Actividades por Recursos 30
Imagen 22. Costo Total Proceso AS IS 30
Imagen 23. Catálogo de Actividades Proceso TO BE 31
Imagen 24. Recursos por Centro de Costos Proceso TO BE 31
Imagen 25. Costos de Actividades por Recursos Proceso TO BE 32
Imagen 26. Costo del Proceso TO BE 32
Imagen 27. Beneficios Mensuales 33
Imagen 28. Beneficios Anuales 33
Imagen 29. Inversión propuesta To Be 34
Imagen 30. Cálculo ROI del Proceso To Be 34
RESUMEN
En el presente trabajo se detalla una propuesta de rediseño para el proceso de en la Gestión de Producción
de Pollo Cocido Porcionado en la Empresa Happy Creppes.
En primer lugar, se describe a la empresa desde un nivel macro, identificando la visión, misión clientes
hasta un nivel micro: mapa de procesos, indicadores alineados al objetivo estratégico y caracterización del
proceso principal.
Se desarrolla la metodología de los 7 pasos para el planteamiento de la propuesta. Las herramientas de
calidad utilizadas para el análisis son: Matriz de priorización de problemas, diagrama de flujo, gráficas de
control, diagrama causa-efecto, matriz 5W-2H, entre otros.
La evaluación del proceso se da bajo la matriz AVA-ESIA a fin de determinar si es apto para mejora o
rediseño. Para la evaluación del costo beneficio se realiza el cálculo del ROI, utilizando el costo total del
proceso TO-BE y considerando como inversión el costo de la implementación desde cero, a pesar de que
no se realizará una inversión como tal.
22
Finalmente, se plantean acciones de control para asegurar la sostenibilidad de la solución a implementar.
INTRODUCCIÓN
La empresa Happy Creppes se dedica a la fabricación y venta directa al público de crepés elaborados a
base de harina de trigo, sándwiches, y bebidas.
La producción de pollo cocido porcionado se divide en 3 subprocesos: i) Recepción de pechugas de pollo
refrigeradas; ii) Producción de bolsas de pechuga de pollo cocido porcionado iii) Despacho de bolsas master
de pechugas de pollo porcionado a almacén
El proceso de Producción de pollo cocido porcionado representa una instancia de gran importancia debido a
que, en los últimos 06 meses los indicadores muestran que el proceso se encuentra fuera de los niveles
óptimos, traduciéndose en pérdida de productos y sobrecostos por reprocesos y reposiciones. Este proceso
actualmente registra en sus actividades una considerable cantidad de merma, maquinaria con alta cantidad
de horas paradas por mantenimiento correctivo y un número significativo de productos no conformes (PNC)
que requiere urgente atención.
22
En el presente estudio se hizo una revisión completa del proceso de Producción de pollo cocido porcionado,
asimismo, se analizaron todas las actividades y su relevancia individual para aportar valor al producto final,
logrando catalogarse como importantes, sospechosas o desperdicio. Se llevó a cabo un análisis de
beneficio económico tomando en consideración el coste del proceso actual versus el rediseño propuesto.
Se determinó que brindarle solución a la elevada tasa de reducción de cocción en las pechugas de pollo
influiría positivamente en diversos aspectos, incluida la disminución del tiempo en el proceso de Producción
de pollo cocido porcionado, recuperación de maquinaria parada por correctivos mecánicos y reducción de
merma, pérdidas y sobrecostos.
1. Selección de la Empresa
Se determinaron 4 criterios para seleccionar a la empresa a trabajar:
Tabla 1. Criterios de selección de empresa
CRITERIOS DESCRIPCIÓN
Facilidad para obtener la información de la empresa (restricciones de

Acceso a la información
confidencialidad).
Se considera el rubro del negocio y comprensión de los procesos para
Comprensión de la información
los participantes del trabajo integrador
Disposición de Gerencia para
aplicación de proyectos de Factibilidad de implementar las mejoras propuestas
mejora.
Participación en el mercado Se analiza el alcance y participación de la empresa en su rubro
Fuente: Elaboración propia
En base a la matriz de Saaty calculamos los pesos de cada criterio:
22
Tabla 2. Matriz de Pesos de Priorización
Se calcula la importancia del criterio por cada empresa de acuerdo con el siguiente esquema:
Bajo: 1, Medio: 2 y Alto: 3
Tabla 3. Matriz de Priorización de Empresas

CRITERIOS
Disposición de
Acceso de la Comprensión de la Gerencia para Participación en el
ALTERNATIVAS DE
Información Información aplicación de mercado Total
EMPRESAS
proyectos de mejora
0.63 0.12 0.20 0.05

Happy Creppes 3 3 2 1 2.70
Dollarcity 1 2 2 2 1.37
Gloria 1 2 2 3 1.42
De esta manera se determina que la empresa sobre la cual se desarrollará el trabajo integrador
será Happy Creppes.
22
2. Descripción de la Empresa
Happy Creppes, es una empresa peruana que cuenta con 20

locales en Lima y Callao, dedicada a la fabricación y venta directa
al público de crepés elaborados a base de harina de trigo,
sándwiches y bebidas. Cuenta con un centro de distribución
ubicado en el distrito de Surco.
La propuesta gastronómica se basa en la utilización de materias primas de proveedores

seleccionados, de primera calidad, con productos frescos y de elaboración en el día, sin aditivos ni
conservantes. Los locales se caracterizan por su calidez y confort, con cómodo mobiliario de
maderas naturales y confección artesanal. Presentan una mezcla de estilos perfectamente
combinados que conforman un ambiente original y delicado; que invita a los comensales a disfrutar
a pleno de un momento agradable en todos los sentidos.
Público objetivo: Mujeres y hombres de 18 a 35 años, parejas, grupos de amigos, familias y

personas pet-friendly.
Organigrama:
Imagen 1. Organigrama Happy Creppes
22
Principales Proveedores e Insumos:
Harina de trigo Manjar y fudge Nutella Pan de molde
Leche en polvo Huevo deshidratado
3. Mapa de Macroprocesos
Se determinaron y clasificaron los principales procesos de la compañía entre procesos

estratégicos, operacionales y de soporte:
10
22
Imagen 5. Mapa de Macroprocesos Happy Creppes
4. Matriz de Priorización de Procesos
Se determinaron 6 criterios de priorización en base al análisis de las gerencias:
11
22
Tabla 4. Criterios de Priorización de Procesos
CRITERIOS DESCRIPCIÓN
Impacto en rentabilidad del negocio Procesos que tienen impacto relevante sobre el presupuesto y ganancia del negocio.
Impacto en la satisfacción del Procesos que le generan valor agregado a los productos, reduciendo quejas y reclamos,
cliente externo consolidando a la empresa en el mercado y captando nuevos clientes.
Impacto en la estructura de la Procesos que influyen directamente el posicionamiento del mercado y en el servicio
organización ofrecido.
Nivel de capacidad de adaptación Grado de flexibilidad de los procesos para adaptarse en el menor tiempo posible a los
ante cambios externos cambios externos.
Impacto en la gestión de
Grado de incumplimiento de los indicadores
indicadores
En base a la matriz de Saaty se determinan los pesos de los criterios:
Tabla 5. Matriz de Pesos de Priorización
Impacto en Impacto en la Impacto en la Nivel de capacidad Impacto en la

Criterios rentabilidad del satisfacción del estructura de la de adaptación ante gestión de
negocio cliente externo organización cambios externos indicadores Pesos
Impacto en
rentabilidad del
negocio 1 3 7 5 3 3.80
Impacto en la
satisfacción del
cliente externo 1/3 1 5 5 3 2.87
Impacto en la
estructura de la
organización 1/7 1/5 1 1/5 1/3 0.38
Nivel de capacidad de
adaptación ante
cambios externos 1/5 1/5 5 1 3 1.88
Impacto en la gestión
de indicadores 1/3 1/3 3 1/3 1 1.00
Total
1.68 4.40 18.00 11.20 9.33
Se determina el impacto de los criterios sobre los procesos en base de la siguiente escala:
Bajo: 1, Medio: 2 y Alto: 3
12
22
Tabla 6. Matriz de priorización de procesos Happy Creppes
Impacto en Impacto en la Impacto en la Nivel de capacidad de Impacto en la
rentabilidad del satisfacción del estructura de la adaptación ante cambios gestión de
negocio cliente externo organización externos indicadores
MATRIZ DE
PRIORIZACIÓN 3.8 2.86 0.37 1.88 1 PUNTAJE
Gestión de producción 3 3 1 2 2 26
Gestión de
planeamiento
estratégico 2 2 2 2 2 20
Planificación financiera 3 2 3 2 2 24
Gestión de finanzas 3 1 2 3 1 22
Planificación de RRHH 2 2 3 2 3 21
Planificación de la
producción 3 2 1 3 1 24
Gestión de ventas 3 3 1 1 2 24
Gestión de quejas y
reclamos 2 3 2 1 3 22
Gestión de recursos
humanos 1 2 2 2 2 16
Gestión logística 2 2 1 2 2 19
Gestión de
proveedores 2 2 1 2 3 20
Gestión de calidad 3 2 1 2 2 23
Gestión de aperturas 3 1 2 1 1 18
Gestión comercial 2 3 1 1 2 20
Gestión de la
distribución 2 2 1 2 2 19
Gestión de
mantenimiento 2 2 1 1 2 18
Gestión del marketing 2 2 1 1 1 17

Gestión de
administración 1 1 1 1 1 10
Gestión de TI 1 1 1 1 2 11
Se evidencia que la gestión de producción es el proceso más sensible de la compañía y en ella

desarrollaremos la propuesta de mejora.
5. Ficha de Caracterización
13
22
Happy Creppes se dedica a la producción de diversos insumos, y en este trabajo nos enfocaremos
en la producción de pollo cocido porcionado, dado que el semáforo de indicadores muestra que el
proceso se encuentra fuera de los niveles óptimos y actualmente consume recursos importantes en
tiempo y horas hombre y máquina en un insumo que no brinda valor agregado ni es estratégico
para la compañía:
Imagen 6. Semáforo de Status de Indicadores en los Insumos Producidos
De esta manera, se procede a caracterizar el proceso.
14
22
Imagen 7. Caracterización de la Producción de pollo cocido porcionado
15
22
6. Tablero de Indicadores
Visualizamos el tablero de control para evidenciar qué indicadores de la producción de pollo cocido
porcionado se encuentran con desviaciones e iniciar con la identificación de problemas:
Imagen 8. Tablero de Indicadores en la Producción
Se evidencia que el indicador “Tasa de reducción de cocción de pechugas de pollo” tiene un valor
actual de 28% encontrándose fuera del parámetro óptimo, presentando niveles críticos. Además, el
indicador “Tasa de producción en cortado, pesado y embolsado de pechugas de pollo” cuyo valor
actual es de 98% también se encuentra fuera del rango óptimo, presentando alerta.
Actualmente Happy Creppes maneja únicamente estos indicadores en el proceso de producción de

pollo cocido porcionado, y se encuentra desarrollando sus procesos internamente. Se recomienda
añadir un indicador para lograr un mejor control del proceso mencionado:
Tabla 7. Indicador sugerido para la gestión de producción de pollo cocido porcionado

FCE Indicador Unidad Responsable Fórmula Tipo Fuente Frecuencia
Tasa de Horas de horno

Mantenimiento
productividad en el efectivo / Horas Registro de
preventivo de % Jefe de planta Eficiencia Mensual
horneado en de horno horneado
horno
pechugas de pollo proyectado
Finalmente, se recomienda trabajar con 3 indicadores en base a eficacia, eficiencia y efectividad y

que calcule diferentes objetivos.
16
22
7. Posibles Problemas del Proceso
Al visualizar mediante un gráfico la evolución de ambos indicadores, se evidencia que en el

transcurso del 2022 ambos indicadores han sufrido mayores impactos.
Imagen 9. Evolución de tasa de reducción de cocción de pechugas de pollo 2021 - 2022
Imagen 10. Evolución de tasa de producción en cortado, pesado y embolsado 2021 - 2022
17
22
Realizando un análisis y una lluvia de ideas en equipo se determinan como probables problemas
del proceso:
a) Pechugas de pollo reducidas en más del 20% durante el proceso de horneado
Imagen 11. Pechugas de pollo crudas (a la izquierda) y cocidas (a la derecha)
b) La producción de pollo genera constantes mantenimientos correctivos al horno
Imagen 12. Pechugas de pollo en horno
18
22
8. Selección del Problema
Se determinan 3 criterios para seleccionar el problema:
● Incidencia sobre la calidad

● Inversión estimada
● Facilidad para resolver el problema
Asimismo, se considera la siguiente escala de calificación:
Alto = 5
Medio = 3
Bajo = 1
Como consecuencia, generamos una tabla para comparar los pesos entre ellos, resultando ganador
el problema: “La producción de pollo genera constantes mantenimientos correctivos al horno”
Tabla 8. Matriz de selección problema a resolver
A pesar de que el problema “la producción de pollo genera constantes mantenimientos correctivos
al horno” es el seleccionado, se decide trabajar ambas alternativas de problemas a la par debido a
la relación estrecha existente entre ambas y, por otro lado, el proceso de producción de pollo cocido
porcionado es pequeño, por lo que el impacto en el horneado repercute a toda la cadena.
19
22
9. Definición del Problema
Se resumen ambos problemas propuestos en uno solo: Producción de pollo genera retrasos y
pérdida en la producción general.
El flujo del proceso de producción de pollo cocido porcionado es el siguiente:
Imagen 13. Flujograma de la producción de pollo cocido porcionado
20
22
El problema de las pérdidas se da en una reducción mayor en la cocción de las pechugas versus el
objetivo y promedios que debiese tener. Esto se determina realizando una comparación entre el
peso del insumo crudo versus el peso del insumo cocido en cada lote.
El problema del impacto en la producción general se suscita dado que el horno no cuenta con un
sistema de extracción para que se expulsen los vapores generados en el proceso de cocción del
pollo, ello deriva en fallas en el equipo y, por consiguiente, mantenimientos correctivos, los cuales
impactan en todo el proceso de producción por ser el único horno. Estos impactos operativos y
económicos se generan por: paradas de planta, reprocesos, etc.
Cabe resaltar que los problemas en la producción de pollo cocido porcionado aparecen muy
frecuentemente.
10. Impacto Económico del Problema
A lo largo de los 2 últimos años el impacto económico tanto por mantenimientos correctivos como
impacto en la producción asciende a S/ 10.164,74. En el 2021 se gastaron S/.1.428,92 y en lo que
va del 2022 se gastó S/.8.735,82 (ver detalle en Anexo).
Tabla 9. Impacto Económico del Problema 2021 - 2022
21
22
11. Causas Posibles del Problema
Mediante el Brainstorming se determinan como posibles causas:
● Proveedor envía pechugas de diferentes pesos
● Personal no configura correctamente el horno
● Horno presenta desajustes en temperatura y hace que la cocción no sea pareja
● Tiempo y temperatura insuficiente para el precalentado
● Temperatura de pechuga cruda inadecuada para el horneado
● El horno no es el adecuado para cocinar pollo
● El horno no presenta un sistema para evacuar el vapor
● La cocción del pollo emite vapores
22
22
Luego de una evaluación y votación interna se seleccionan las siguientes:
● Proveedor envía pechugas de diferentes pesos
● Horno presenta desajustes en temperatura
● El horno no es el adecuado para cocinar pollo
● La cocción del pollo emite vapores
12. Causas Relevantes del Problema
Utilizando la herramienta de los 5 por qués se determinan las causas raíz relevantes al problema:
Tabla 10. Desarrollo de la herramienta de los 5 por qués

Por qué 1 Por qué 2 Por qué 3 Por qué 4 Por qué 5
El horno La condensación El horno no presenta El horno no es el

constantemente falla del vapor afecta al un sistema de adecuado para cocción
horno evacuación para el de pollo
vapor
Se hornean en el No se tiene No existe un acuerdo Existe un

mismo lote pechugas establecido un escrito con el desconocimiento del
de diferentes pesos control de peso proveedor para enviar impacto de no contar
unitario en la pechugas con pechugas
recepción estandarizadas homogenizadas
La temperatura El horno presenta El modelo de horno no El horno es de tipo

interna difiere de la fallas en la presenta tubería de panadero y no para la
configurada configuración de desfogue de vapor cocción de pollo
temperatura
Complementando con el diagrama de Pareto, en los impactos en producción ocasionados por la

máquina, se evidencian que el 80% está directamente relacionado con la falta de un sistema de
extracción para la fuga de vapores producto de la misma cocción de pollo.
Imagen 14. Diagrama de Pareto de Principales Incidentes en Producción ocasionados por Horno y su Impacto
Económico 2021 - 2022
23
22
A continuación, se describen brevemente los tipos de incidencias suscitadas en producción de pollo

cocido porcionado:
Tabla 11. Definición de los tipos de incidencias suscitadas durante la producción de pollo cocido porcionado
TIPO DE DETALLE
INCIDENCIA
24
22
Se refiere a aquellas actividades adicionales que los colaboradores de producción
Incidencia durante el deben realizar a fin de lograr un proceso de horneado uniforme, por ejemplo,
horneado reacomodo de bandejas o verificación de la temperatura interna generando
distracción en el enfoque operativo de los auxiliares de producción.
Se refiere a las fallas relacionadas con el tablero digital que permite la configuración
Incidencia eléctrica de tiempo y temperatura, por ejemplo, distorsión en la visibilidad de los números o
no visibilidad de la configuración (pantalla digital apagada durante el horneado).
Sucede cuando no se logra encender de forma regular los quemadores del horno,
Incidencia por mal
por lo cual el equipo requiere mayor tiempo para alcanzar la temperatura requerida
encendido de
en precalentamiento. Además, se consideran aquellos momentos en los que los
quemadores
quemadores del horno demoraron en encender.
Se refiere a todo mantenimiento de emergencia que tuvo que realizarse debido a

una avería grave, generando una parada del equipo (y procesos de producción)
Mantenimiento
hasta su reparación. Los mantenimientos correctivos fueron realizados por personal
correctivo
técnico interno de la empresa, en algunos casos fue necesario esperar la llegada
del proveedor.
Concluimos que las principales causas son:
● El horno no es el adecuado para la cocción de pollo
● No existe un acuerdo escrito con el proveedor para enviar pechugas estandarizadas
13. Análisis de Valor Agregado de las Actividades
25
22
A fin de determinar el tiempo invertido en el proceso, así como costos incurridos se
genera el DAP, levantándose información in situ para establecer tiempos promedios y
verificar la variación.
Imagen 15. DAP Gestión de Producción de Pollo Cocido Porcionado
El desglose de la toma de muestras para los tiempos plasmados en el DAP se puede

visualizar en el Anexo 2.
Con apoyo de la herramienta AVA-ESIA se determinan las actividades que generan valor
agregado:
26
22
Imagen 16. Análisis AVA-ESIA de la Producción de Pollo Cocido Porcionado
27
22
Fuente:
Elaboración
propia
28
22
Se evidencian 3 oportunidades de mejora simplificando actividades, y dos optimizaciones.
Asimismo, se determinan 2 actividades desperdicio y uno sospechoso, sin embargo, no se tomarán
acciones para eliminarlos dado que son relevantes por temas de inventario y control interno.
14. Propuestas de Solución al Problema
A continuación, se brindan detalles de las propuestas sugeridas en el análisis de AVA-

ESIA:
Tabla 12. Propuestas de Solución
SUBPROCESO PROPUESTA SUSTENTO BENEFICIO
Recepcionar pechugas de
pollo en tamaño estándar
Estandarizar el suministro permitirá controlar el Pechugas de pollo dentro
de pechugas de pollo bajo rendimiento del insumo de especificación.
RECEPCIÓN DE LOS
especificación técnica después de cocción debido Eliminación de pechugas
INSUMOS
mediante un acuerdo con a que todo el lote recibido con poca cocción o sobre
el proveedor ingresa al horno en la misma cocidas.
configuración de tiempo y
temperatura.
PREPARACIÓN DE Reducción de
LOS INSUMOS Y Este servicio permitirá mantenimiento correctivo
REALIZACIÓN DE LA reducir los mantenimientos Evitar paradas de planta
PREPARACIÓN Búsqueda de tercerización correctivos realizados al mantenimiento correctivo
del servicio de horneado horno, el cual no es ideal de horno
para el proceso de cocción Horas Máquina disponible
de pechugas de pollo para la cocción de otros
insumos
Mejora el aseguramiento
de la calidad (menor
Implementación de un Este sistema permitirá
tiempo en zona de peligro
sistema de enfriamiento agilizar el tiempo del
de temperatura)
que reduzca el tiempo de proceso de producción de
Reducción del tiempo de
espera previo al corte pollo cocido porcionado.
espera entre el proceso
de horneado y corte
Implementar un sistema Este sistema permitirá lograr Reducir merma por

de corte que permita un corte estándar en el proceso de corte
reducir los tiempos de proceso Mayor limpieza durante el
corte proceso
Corte estandarizado del
insumo
Reducción de horas
29
22
hombre en el proceso
15. Factibilidad en el Rediseño de Proceso
Mediante el análisis Factis se evidencia que las alternativas que mejor se perfilan son:
● Búsqueda de tercerización del servicio de horneado
● Estandarizar el suministro de pechugas de pollo bajo especificación técnica
Imagen 17. Análisis Factis de Acciones a tomar para el rediseño o mejora del proceso
La propuesta ganadora de acuerdo con el Factis es la tercerización del servicio de horneado.

Indagando ofertas similares en el mercado, se encontraron los siguientes servicios que no sólo
brindan el horneado, sino pueden proporcionar el insumo ya cocido:
30
22
Tabla 13. Propuestas del mercado para la adquisición de pechugas de pollo horneadas
SUBPROCESO PROPUESTA SUSTENTO BENEFICIO
Producción de Adquisición de pechugas El adquirir las pechugas de - Concentración de recursos

Pechuga de pollo de pollo horneadas pollo ya horneadas evitará en la producción de
cocida y porcionada que se siga utilizando el insumos estratégicos para
horno tipo panadero de la la cadena
empresa, el cual no es el - Reducción de
adecuado para la cocción mantenimientos correctivos
de pollo al horno y por consiguiente,
mejora en la producción
general
Adquisición de pechugas Adquirir pechugas de pollo - Concentración de recursos

de pollo horneadas y en horneadas y cortadas en la producción de
cubos evitará no sólo que se use insumos estratégicos para
el horno tipo panadero, sino la cadena
que a su vez, eliminará - Reducción de
errores en el corte manual mantenimientos correctivos
de pechugas que se tiene al horno y por consiguiente,
mejora en la producción
general
- Reducción de merma en el
proceso de corte manual
- Mayor limpieza en la
producción de pollo
porcionado
Elaboración propia
En la primera propuesta, visualizamos que se adquieren las pechugas sazonadas, cocidas y

enteras; en la segunda, se adquieren las pechugas de pollo adicionalmente cortadas en cubos.
Realizamos un Factis entre los dos para determinar la más conveniente:
Imagen 18. Factis para determinar la mejor alternativa de mercado en la adquisición de pechugas de pollo horneadas
31
22
16. Costeo del Proceso Actual
a) Catálogo de Actividades
Imagen 19. Catálogo de Actividades del Proceso AS IS
El proceso toma 41.46 horas de inicio a fin para procesar 9mil porciones de pollo al mes.
b) Recursos por Centro de Costo
Imagen 20. Recursos por Centro de Costos Proceso AS IS
32
22
En los recursos que intervienen el proceso, podemos identificar como costo directo únicamente
a los insumos, los demás, son gastos indirectos que se comparten junto con otras áreas y otros
productos elaborados en la planta.
c) Costos de Actividades por Recursos
Imagen 21. Costos de Actividades por Recursos
d) Costo Total AS IS
Imagen 22. Costo Total Proceso AS IS
33
22
17. Costeo del Proceso Propuesto (TO BE)
a) Catálogo de Actividades
Imagen 23. Catálogo de Actividades Proceso TO BE
El proceso propuesto tiene una duración de 12.96 horas al mes para elaborar 9mil porciones
de pollo, una duración 30% menor que el proceso AS IS.
b) Recursos por Centro de Costo
Imagen 24. Recursos por Centro de Costos Proceso TO BE
RECURSOS POR CENTRO DE COSTOS
COSTOS Y GASTOS DE LA CONTABILIDAD

CENTRO DE COSTOS
RECURSOS CC1: Producción TOTAL COSTO DIRECTO/INDIRECTO COSTO / GASTO
34
22
1 Personal 209 209 Indirecto Gasto
2 Depreciación de maquinarias 33 33 Indirecto Gasto
3 Depreciación de muebles y equipos de oficina 55 55 Indirecto Gasto
4 Insumos 19,318 19,318 Directo Costo
5 Electricidad 270 270 Indirecto Gasto
6 Alquiler de local 810 810 Indirecto Gasto

20,694.8
Total 20,694.83 3
c) Costos de Actividades por Recursos
Imagen 25. Costos de Actividades por Recursos Proceso TO BE
d) Costo Total TO BE
Imagen 26. Costo del Proceso TO BE
35
22
Se evidencia que el proceso TO BE, comparado con el AS IS brinda un ahorro de 2mil soles al
mes.
18. Beneficios de la Propuesta
Imagen 27. Beneficios Mensuales
Imagen 28. Beneficios Anuales
36
22
19. Relación Beneficio Costo de la Propuesta
El proceso propuesto no amerita una inversión para implementarlo, los equipos ya se encuentran
en operación. Sin embargo, para efectos de cálculo del ROI se considerará como inversión estos
recursos.
Imagen 29. Inversión propuesta To Be
Inversiones (soles)
CONCEPTO U.M. CANT. P.UNIT TOTAL
S/. S/.
A. Maquinaria y equipo
balanza industrial UN 1 S/ 400 400.00
termómetro UN 1 S/ 30 30.00
selladora UN 6 S/ 150 900.00
balanza digital UN 1 S/ 640 640.00
Sub total S/. 1,970.00
B. Muebles y enseres
impresora de etiquetas UN 1 S/ 800 800.00
PC UN 1 S/ 1,000 1,000.00
C. Otros
Tiempo invertido en la implementación 2,758.08
Total Inversiones 6,528.08
37
22
Cálculo del ROI de Procesos TO BE
Beneficios producidos 19,570
Inversión TOTAL 6,528
ROI en % 200%
Imagen 30. Cálculo ROI del Proceso To Be
El ROI es positivo y mayor al 100%, por lo cual resulta rentable. Por cada sol invertido, se está
recibiendo 2 soles, se incluye el costo por el desarrollo del programa de implementación (ver
Tabla 16).
20. Gestión del Cambio y Plan para Implementar la Solución
Tabla 14. Plan de Acción para la Gestión del Cambio
Propuesta Etapas Acciones
Inclusión - Comunicar a los equipos los cambios el cambio a

realizarse, así como sus beneficios.
- Solicitar su compromiso y apoyo en las diferentes etapas
Comprensión y - Reuniones con los líderes de cada equipo para conocer

concientización sus apreciaciones sobre la nueva iniciativa.
- Explicar y concientizar que los resultados obtenidos se
van a mantener y no afectará al consumidor
Adquisición de - Resaltar que el personal de planta, no se verá impactado
pechugas de pollo por estos cambios
horneadas y
cortadas en cubos Motivación y - Involucrar en los pilotos del nuevo proceso a todos los
aprendizaje colaboradores (desde operarios hasta el directorio)
38
22
Acción y adopción - Conocer de primera mano y de ser necesario uno a uno
sus opiniones y dudas.
- Resaltar los beneficios y resultados obtenidos con el
nuevo proceso.
Tabla 15. Gestión del Cambio para la Implementación del Proceso To Be
39
22
21. Implementación del Rediseño
Tabla 16. Plan de Implementación para el Rediseño de Proceso
SOLUCIÓN DEL REDISEÑO: Adquisición de pechugas de pollo horneadas y cortadas en cubos
¿Cuándo se va hacer?
¿Quién lo va ¿Cuánto
¿Qué se va hacer? ¿Dónde se va hacer? ¿Por qué se va hacer? ¿Cómo se va hacer?
hacer? cuesta?
MES 1 MES 2 MES 3
Búsqueda en web de
Se requiere encontrar la
proveedores de productos
Revisión de propuestas de mejor opción en el mercado,
Jefe de logística X Centro de producción intermedios 310.01
proveedores que cumpla con los
Solicitud de referencias de
estándares de la marca
clientes actuales
Para validar que la

propuesta del proveedor
Recepción de muestras
cumple con las
Recepción de muestras Jefe de logística X Centro de producción refrigeradas en presentación x 1771.47
especificaciones requeridas
2kg
(color, tamaño,
presentación, etc.)
Reuniones con proveedores

Se busca lograr un mejor
Negociación en cuanto a pago
Negociación con proveedores Jefe de logística X Centro de producción ratio de foodcost con el 66.43
a crédito, mínimos de compra,
menor costo por insumo
formas de entrega, etc.
Prueba piloto en centro de Jefe de planta X Centro de producción Para identificar si el Porcionamiento en bolsas 262.21
producción producto cumple con las unitarias x 70 gr (presentación
40
22
especificaciones requeridas
para el proceso de
porcionamiento que maneja la empresa)
(presentación, refrigeración,
etc.)
Se envía a una tienda

seleccionada la muestra del
Para identificar si el cliente proveedor previamente
Jefe de puede identificar la muestra porcionada
Prueba piloto en tiendas X Tiendas 88.57
operaciones del proveedor vs. la muestra Se invita a los clientes a
regular consumir el producto
Se entregan encuestas de
satisfacción
Consolidación de los
resultados obtenidos en las
Jefe de Calidad y Para analizar los resultados actividades anteriores
Evaluación de pruebas piloto X Centro de producción 88.57
Procesos obtenidos en cada etapa Realizar un cuadro
comparativo entre las
propuestas presentadas
Elegir al proveedor con

Elección del proveedor
Selección del proveedor Gerencia General X Centro de producción mayor aceptación en las 170.82
Firma del contrato
actividades realizadas
Para asegurar la calidad y

Establecer frecuencia para
Visitas inopinadas de auditoría Jefe de Calidad y cumplimiento de estándares
X Centro de producción visitas inopinadas al centro de 88.57
al proveedor seleccionado Procesos del insumo elaborado por el
producción del proveedor
proveedor
Redistribución de Horas Jefe de planta X Centro de producción Debido al crecimiento de la Realizar una proyección del 310.01
Hombre operarivas y Horas de compañía en cuanto a incremento de la producción y
disponibilidad de horno ventas y número de locales, re distribuir las actividades del
será necesaria mayor personal operativo de planta,
41
22
así como la disponibilidad de
producción de otros uso del horno para producción
insumos de otros insumos que requiere
la compañía.
Con el objetivo de dar la

información clara y concreta A través de reuniones con el
Comunicación formal de la
Jefe de planta X Centro de producción sobre los cambios que se equipo operativo y 88.57
modificación del proceso
presentarán en todos los transversales entre áreas.
involucrados del proceso.
Es el momento para la Ejecutando las acciones y

Go live Jefe de planta X Centro de producción puesta en marcha del actividades directamente en la 0.00
proyeco línea de proceso.
42
22
22. Acciones de Control y Mantenimiento de la Implementación
Tabla 17. Acciones para el Control y Mantenimiento de la Implementación
N° Descripción
1 Establecer KPI´s para auditar el proceso de fabricación del proveedor de manera que permita
determinar si el proveedor es capaz de producir lo que la empresa requiere.
2 Realizar auditorías y reuniones de seguimiento con el proveedor con frecuencia trimestral para
garantizar y mantener el perfil de nuestros productos.
3 Reuniones mensuales mostrando los resultados a personal directivo y operativo de la empresa para
generar confianza durante el cambio
4 Mantener una buena comunicación con todo el personal de planta, de manera fluida y clara para
absolver dudas durante el abastecimiento del insumo a planta.
23. Conclusiones
● Para el rediseño del proceso, según el método FACTIS se evidencia que la alternativa que
mejor se perfila es la “Tercerización del servicio de horneado”, dentro de la cual, a través de un

segundo análisis FACTIS identificamos que la mejor alternativa sería la “Adquisición de
pechugas de pollo horneadas y cortadas en cubos”
● La propuesta de rediseño del proceso generaría un beneficio económico por la “Adquisición de
pechugas de pollo horneadas y cortadas en cubos” de S/. 39,299 soles anuales.
● La implementación del rediseño tiene una duración de 3 meses, desde la selección de
proveedores hasta la puesta en escena del nuevo proceso.
● La reducción del 30% del tiempo invertido en esta producción permite que esas horas hombre
sean destinadas a otras actividades que generan valor en la compañía.
24. Recomendaciones
43
22
● Con la tercerización del proceso de Producción de Pollo Cocido Porcionado, la empresa debe
identificar el factor clave de éxito, así como sus respectivos indicadores, que permitan abordar
de forma oportuna las desviaciones del proveedor.
● Al implementar el Proyecto de rediseño de proceso, se debe asegurar de cumplir con el ROI
planificado, respetando el uso de los recursos necesarios que han sido costeados en el plazo
establecido.
ANEXOS
Anexo 1. Impacto Económico por Incidencia
2021 - 2022
44
22
Anexo 2. Toma de Muestras de Tiempos Promedios por Actividad al Mes
45
22
Anexo 3. Comparativo costo propuestas proveedores adquisición de pollo cocido porcionado
COSTO ACTUAL
PRODUCTO Pollo picado/cocido
Detalle UM Costo unit 70 gr de producto
BESO FRANCÉS S/.2,3200
PROPUESTAS DE PROVEEDORES
SERVICIO Adquisición de pollo cocido porcionado en cubos
Detalle UM Costo unit 70 gr de producto comparativo
THE FOOD LOVERS INDUSTRY Bolsa x 1 kg S/.30,9900 S/.2,1693 -6,95%
QUALITY FOODS Bolsa x 1 kg S/.29,6000 S/.2,0720 -11,97%
46
22

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

INSTITUTO PARA LA CALIDAD

DIPLOMATURA EN GESTIÓN, MEJORA Y REDISEÑO DE PROCESOS

Tabla 1. Criterios de selección de empresa 6

Imagen 1. Organigrama Happy Creppes 9

de Pollo Cocido Porcionado en la Empresa Happy Creppes.

Se desarrolla la metodología de los 7 pasos para el planteamiento de la propuesta. Las herramientas de

control, diagrama causa-efecto, matriz 5W-2H, entre otros.

no se realizará una inversión como tal.

base de harina de trigo, sándwiches, y bebidas.

La producción de pollo cocido porcionado se divide en 3 subprocesos: i) Recepción de pechugas de pollo

de pechugas de pollo porcionado a almacén

que requiere urgente atención.

logrando catalogarse como importantes, sospechosas o desperdicio. Se llevó a cabo un análisis de

merma, pérdidas y sobrecostos.

Se determinaron 4 criterios para seleccionar a la empresa a trabajar:

Tabla 1. Criterios de selección de empresa

Facilidad para obtener la información de la empresa (restricciones de

Participación en el mercado Se analiza el alcance y participación de la empresa en su rubro

Fuente: Elaboración propia

En base a la matriz de Saaty calculamos los pesos de cada criterio:

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Matriz de Priorización de Empresas

0.63 0.12 0.20 0.05

Fuente: Elaboración propia

Happy Creppes, es una empresa peruana que cuenta con 20

La propuesta gastronómica se basa en la utilización de materias primas de proveedores

Público objetivo: Mujeres y hombres de 18 a 35 años, parejas, grupos de amigos, familias y

Imagen 1. Organigrama Happy Creppes

Principales Proveedores e Insumos:

Harina de trigo Manjar y fudge Nutella Pan de molde

Leche en polvo Huevo deshidratado

Se determinaron y clasificaron los principales procesos de la compañía entre procesos

Fuente: Elaboración propia

4. Matriz de Priorización de Procesos

Se determinaron 6 criterios de priorización en base al análisis de las gerencias:

En base a la matriz de Saaty se determinan los pesos de los criterios:

Tabla 5. Matriz de Pesos de Priorización

Impacto en Impacto en la Impacto en la Nivel de capacidad Impacto en la

Gestión del marketing 2 2 1 1 1 17

Se evidencia que la gestión de producción es el proceso más sensible de la compañía y en ella

Imagen 6. Semáforo de Status de Indicadores en los Insumos Producidos

Fuente: Elaboración propia

De esta manera, se procede a caracterizar el proceso.

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Imagen 8. Tablero de Indicadores en la Producción

Fuente: Elaboración propia

Actualmente Happy Creppes maneja únicamente estos indicadores en el proceso de producción de

Tabla 7. Indicador sugerido para la gestión de producción de pollo cocido porcionado

Tasa de Horas de horno

Finalmente, se recomienda trabajar con 3 indicadores en base a eficacia, eficiencia y efectividad y

Al visualizar mediante un gráfico la evolución de ambos indicadores, se evidencia que en el

Imagen 9. Evolución de tasa de reducción de cocción de pechugas de pollo 2021 - 2022

Fuente: Elaboración propia

a) Pechugas de pollo reducidas en más del 20% durante el proceso de horneado

Imagen 11. Pechugas de pollo crudas (a la izquierda) y cocidas (a la derecha)

Fuente: Elaboración propia

b) La producción de pollo genera constantes mantenimientos correctivos al horno

Imagen 12. Pechugas de pollo en horno

8. Selección del Problema

Se determinan 3 criterios para seleccionar el problema: