Informe de Consultora

Tomado del libro CMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO (GEMBA) AUTOR: Masaaki Imai

! LA MEJORA CONT"N#A (TIEMPO$ COSTO$ %ALOR)

KAIZEN

&! GERENCIA %IS#AL O TRANSPARENTE

En gemba surgen diariamente anomalas de toda clase. Slo existen dos posibles situaciones en gemba: el proceso est bajo control o est fuera de control. La primera situacin indica operaciones uniformes y la ltima significa dificultad. La prctica de la gerencia visual comprende la ex ibicin clara del genbutsu! diagramas! listas y registros de desempe"o! de manera #ue tanto a la gerencia como a los trabajadores se les recuerden continuamente los elementos #ue acen #ue la estrategia general! asta las cifras de produccin! o una lista de las ltimas sugerencias de los empleados. $or tanto! la gerencia visual constituye una parte integral de los cimientos de la casa de la gemba.

&!' (ACER %ISIBLES LOS PROBLEMAS

Los problemas deben acerse visibles en el gemba. Si no puede detectarse una anomala! nadie puede manejar el proceso. $or tanto! el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas. Si un tro#uel roto de la prensa genera productos defectuosos nadie logra verlos! pronto se tendr una monta"a de productos defectuosos. Sin embargo! una m#uina e#uipada con mecanismos jido la se detendr en el momento en #ue se genera un producto defectuoso. La detencin de la m#uina ace visible el problema. %uando el u&sped de un otel llega a la recepcin y pide una aspirina o una lista de buenos restaurantes #ue existan cerca de a ! la incapacidad del otel para satisfacer estas necesidades constituye una anomala. 'l pegar carteles con una lista de solicitudes ms frecuentes #ue se reciben de los u&spedes! la gerencia del otel puede lograr una comprensin de a#uellas deficiencias en el servicio #ue necesitan abordarse. Esto es gerencia visual o transparente: acer visibles las anomalas a todos los empleados ( gerentes! supervisores y trabajadores ( de manera #ue pueda iniciarse inmediatamente la accin correctiva. La mayor parte de la informacin #ue proviene del gemba pasa por muc os estratos gerenciales antes de llegar a la alta gerencia! y la informacin se ace cada ve) ms abstracta y se aleja de la realidad a medida #ue se mueve en sentido ascendente. Sin embargo! donde se prctica la gerencia visual! un gerente puede detectar problemas de un vista)o al momento de ingresar en el gemba y ! de esta forma! puede dar instrucciones sobre el terreno y en tiempo real. Las t&cnicas de gerencia visual permiten #ue los empleados del gemba solucionen tales problemas.

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Lo mejor #ue puede suceder en el gemba de una empresa manufacturera es la detencin de la lnea cuando se detecta una anomala. *aiic i o no dijo: una ve) #ue una lnea de ensamblaje #ue nunca se detiene es perfecta +lo cual es imposible! por supuesto, o es muy mala. %uando una lnea se detiene! todos reconocen #ue a surgido un problema! y tratan de asegurarse de #ue la lnea no se vuelva a detener por la misma ra)n. La detencin de una lnea es uno de los mejores ejemplos de gerencia visual en el gemba.

&!) PERMANECER REALIDAD

EN

CONTACTO

CON

LA

Si la primera ra)n de existencia de la gerencia visual es acer visibles los problemas! la segunda es ayudar tanto a los trabajadores como a los supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del gemba. La gerencia visual es un m&todo prctico para determinar cundo todo est bajo control y para emitir una vo) de alerta en el momento en #ue se presenta una anomala. %uando la gerencia visual funciona! todas las personas del gemba pueden manejar y mejorar procesos para la reali)acin del -%. .

&!* GERENCIA %IS#AL EN LAS CINCO M (&M)

En gemba! la gerencia debe administrar las / 0: mano de obra! m#uinas! materiales! m&todos y medidas. *oda anomala #ue se relacione con las / 0 debe exponerse visualmente. Lo #ue sigue es un vista)o ms detallado a la gerencia visual en estas cinco reas.

Mano de O!ra "O#eradores$

1%mo est el estado de nimo del trabajador2 Este puede medirse mediante el nmero de sugerencias ec a! el grado de participacin en los crculos de calidad y las cifras de ausentismo. 1%mo sabe usted #ui&n est ausente de la lnea oy da y #ui&n lo est rempla)ando2 Estos ec os deben acerse visibles en el gemba. 1%mo sabe usted acerca del nivel de abilidad de las personas2 3n tablero de ex ibicin en el gemba puede indicar cules personas estn entrenadas para reali)ar una determinada tarea y #ui&nes necesitan entrenamiento adicional. 1%mo sabe usted #ue el operador est reali)ando su trabajo en forma correcta2 .eben ex ibirse los estndares #ue muestran la forma correcta de reali)ar el trabajo4 por ejemplo! el estndar puntual y la oja de trabajo estndar.

M%&uinas
1%mo sabe usted #ue la m#uina est generando productos de buena calidad2 Si estn conectados los mecanismos jido 5a y po5a ( yo5e +lmite de seguridad,! la

+CD (+,ali-.$ Co/-$ Deli0er.)1 %alidad! costo y entrega se considera como una meta final de la gerencia. %uando la gerencia tiene &xito en el logro del -%.! sus consecuencias son la satisfaccin del cliente y el &xito corporativo.

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m#uina se detiene inmediatamente cuando algo sale mal. %uando observamos una m#uina #ue se detiene! debemos saber por #u&. 1Se detuvo por un tiempo previamente programado2! 1$or relevo y alistamiento2! 1$or problemas de calidad2! 1 $or da"o de la m#uina2! 1$ara una reparacin preventiva2 .eben indicarse los niveles de lubricacin! la frecuencia de cambio y el tipo de lubricante. Las cubiertas de metal +carcasas, deben sustituirse por cubiertas transparentes! de manera #ue el operador pueda ver cundo se produce un mal funcionamiento dentro de la m#uina.

Materiales
1%mo sabe usted #ue los materiales fluyen normalmente2 1%mo sabe usted si tiene ms materiales de los #ue puede manejar y si est produciendo ms productos de lo debido2 %uando se especfica un nivel de inventario mnimo y se utili)a el 5anban ( colocar una nota en cada lote de trabajo en proceso como medio para comunicar pedidos entre procesos ! estas anomalas se acen visibles. .ebe indicarse el lugar donde estn almacenados los materiales! junto con el nivel de existencias y los nmeros de identificacin de las partes. .eben utili)arse diferentes colores para prevenir errores. 3se lmparas de se"ales y signos de audio para destacar anomalas tales como la escase) de suministros.

Mtodos
1%mo sabe un supervisor si el personal est reali)ando sus tareas en forma correcta2 Esto puede lograrse por medio de ojas de trabajo estndar #ue se pegan en cada estacin de trabajo. Las ojas de trabajo deben mostrar la secuencia del trabajo! el tiempo del ciclo. Los elementos de seguridad! los puntos de verificacin de la calidad y lo #ue debe acerse cuando ocurre.

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Medidas
1%mo verifica usted si el proceso est operando en forma normal2 Las medidas deben se"alarse con claridad para mostrar rangos de operacin seguros. .eben ad erirse a los motores cintas sensibles a la temperatura +termocintas #ue varan de color de acuerdo con la temperatura, para saber si estn generando exceso e calor. 1%mo sabe usted si se a logrado un mejoramiento o si se est en camino de lograr el objetivo2 1%mo se entera usted si el e#uipo de precisin est debidamente calibrado2

En el gemba deben ex ibirse diagramas de tendencias para mostrar el nmero de sugerencias! programas de produccin! objetivos de mejoramiento de la calidad! mejoramiento de la productividad! reduccin del tiempo de alistamiento de las m#uinas y disminucin de accidentes industriales.

&!& GERENCIA %IS#AL EN LAS CINCO S (& S)

$robablemente! aya comprendido #ue la gerencia visual o transparente tambi&n tiene muc o #ue ver con los cinco pasos del ouse5eeping. %uando participamos en las / S! observamos #ue su resultado es una mejor gerencia visual. 3n mejor housekee#in' ace visibles las anomalas! de manera #ue &stas puedan corregirse. Los m&todos de las / S pueden organi)arse desde la perspectiva de la gerencial visual: Seiri+descartar las cosas innecesarias,: *odas las cosas del gemba deben estar all si! y solamente s! se necesitan a ora o se utili)arn en el futuro inmediato. %uando usted se mueve a trav&s del gemba! 1se encuentra con trabajo en proceso sin utilidad! suministros! m#uinas! erramientas! tro#ueles! ana#ueles! carretas! contenedores! documentos o pertenencias personales #ue no estn en uso2 .es gase de estos de manera #ue slo #uede a#uello #ue se necesita. Seiton +poner en orden las cosas #ue permanecen,: En gemba todas las cosas deben estar en el lugar #ue les corresponde! listas para ser usadas cuando se necesiten. *odo debe tener un lugar especfico! y debe colocarse all. 1Estn debidamente marcadas las lneas en el piso2 1Los pasillos estn libres de obstculos2 3na ve) #ue se a practicado el seiton, es fcil identificar lo #ue no se encuentra en orden. Seiso +limpie)a completa del e#uipo y del rea,: 1Estn limpios el e#uipo! los pisos y las paredes2 1$uede usted detectar anomalas en el e#uipo +vibraciones! filtraciones de aceite! etc.,2 %uando se practica el seiso! estas anomalas se acen evidentes rpidamente. Seiketsu +mantenerse limpio y trabajar diariamente en los tres tems anteriores,: 1Los empelados utili)an ropa de trabajo apropiada2 13san gafas de seguridad y guantes2 1%mo parte de su rutina diaria continan trabajando en seiri, seiton y seiso2

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Shitsuke +autodisciplina,: .eben especificarse los deberes de las / S de cada individuo. 1Son claros estos deberes2 16a establecido estndares para ellos2 1Los trabajadores siguen dic os estndares2 Los trabajadores deben registrar los datos en grficos y ojas de verificacin sobre una base por oras! das o semanas! segn se re#uiera. %omo medio para fomentar la autodisciplina! la gerencia puede pedir a los trabajadores #ue llenen diariamente estos datos antes de marc arse a casa. En el gemba! unas buenas / S significa #ue mientras las m#uinas se encuentren en funcionamiento! ellas estn generando productos de buena calidad.

&!2 AN#NCIAR LOS EST3NDARES

%uando vamos al gemba, la gerencia visual proporciona medidas de desempe"o. 7bservamos una anomala cuando al lado de la lnea encontramos un nmero excesivo de cajas de suministros4 cuando una carreta #ue lleva suministros se deja fuera de su rea designada4 cuando el pasillo est lleno de cajas! cables! productos defectuosos y alfombras. +El pasillo es slo un sector de transito! no un rea de almacenamiento,. La ex ibicin de estndares de trabajo enfrente de la estacin de trabajo es gerencia visual. Estos estndares de trabajo no slo recuerdan al trabajador la forma correcta de reali)ar el trabajo! sino algo ms importante! permiten al gerente determinar si el trabajo se est reali)ando de conformidad con los estndares. %uando los operadores abandonan sus estaciones! sabemos #ue existe una anomala por#ue los estndares ex ibidos enfrente de la estacin de trabajo indican #ue los operadores deberan estar all durante las oras de trabajo. %uando los operadores no terminan su trabajo dentro del tiempo del ciclo! no podemos esperar #ue se cumpla el objetivo de produccin del da. 0ientras #ue los estndares fijan lmites a la forma como los trabajadores deben reali)ar sus tareas! con frecuencia no especifican la accin #ue debe emprenderse en caso de presentarse una anomala. Los estndares deben definir primero las anomalas y despu&s indicar los pasos a seguir como respuesta. *ambi&n deben ser claros los objetivos diarios de produccin. Los objetivos! diarios y por ora! deben ex ibirse en un tablero junto con las cifras reales. Esta informacin pone sobre aviso al supervisor para emprender las medidas necesarias para lograr el objetivo! como por ejemplo! enviar trabajadores a la lnea #ue est atrasada. En gemba, todas las paredes pueden convertirse en instrumentos de gerencia visual. La siguiente informacin debe mostrarse en las paredes y en las estaciones de trabajo! para #ue todas las personas cono)can el estado actual del -%.: Informacin sobre calidad: cifras diarias! semanales y mensuales sobre el nmero de productos defectuosos! y diagramas de tendencias! as como los objetivos de mejoramiento. El gembutsu de productos defectuosos debe ex ibirse para #ue todos los operadores lo vean. +Estos gembutsu algunas veces se conocen como sarashikubi, una palabra del medioevo japon&s! #ue significa la cabe)a cortada de un criminal! #ue se ex ibe en la pla)a de la villa,. %on frecuencia! estos productos defectuosos se utili)an para propsitos de entrenamiento.

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Informacin sobre costos: cifras de productividad! tendencias y objetivos. Kosu. Informacin sobre entregas: diagramas de produccin diaria. Cifras sobre tiempo de no trabajo, tendencias y objetivos: Eficiencia general del e uipo +overall e#uipment efficiency ( 7EE,. !"mero #e sugerencias presentadas. $ctividades del c%rculo de calidad.

$ara cada proceso en particular! puede re#uerirse un determinado nmero de tems adicionales.

&!4 5IJACIN DE OBJETI%OS

El tercer propsito de la gerencia visual es aclarar los objetivos de mejoramiento. Suponga #ue los re#uerimientos externos an obligado a una planta a reducir dentro de seis meses el tiempo de alistamiento de una determinada prensa. En este caso! se coloca un tablero de ex ibicin cerca de la m#uina. $rimero se tra)a un grfico el tiempo de alistamiento actualmente re#uerido +por ejemplo! seis oras mensuales en enero,. .espu&s se tra)a el valor del objetivo +media ora mensual en junio,. Luego se tra)a una lnea recta entre los dos puntos! lo cual indica el objetivo mensual. %ada ve) #ue la prensa se alista para el trabajo! se mide el tiempo y se registra en el tablero. .ebe suministrarse entrenamiento especial para ayudar a los trabajadores a cumplir el objetivo. %on el transcurso del tiempo sucede algo increble. 8El tiempo real de alistamiento #ue aparece en el grfico sucede empie)a a seguir la lnea del objetivo9 Esto se debe a #ue los operadores toman conciencia del objetivo y se dan cuenta de #ue la gerencia espera #ue lo logren. %ada ve) #ue el nmero pasa por encima del objetivo! ellos saben #ue a surgido una anomala + erramientas #ue se desaparecen! etc., y toman la accin correspondiente para evitar #ue se vuelva a presentar en el futuro este tipo de percance. :ste es uno de los efectos ms poderosos de la gerencia visual. Los nmeros por s solos no son suficientes para motivar a las personas. Sin objetivos! los nmeros no significan nada. El objetivo final de mejoramiento ace parte de las polticas de la alta gerencia. 3na de las funciones de la alta gerencia consiste en establecer polticas a mediano y largo pla)o! lo mismo #ue polticas anuales! y acerlas visibles a los empelados. %on frecuencia! estas polticas se ex iben a la entrada de la planta y en el comedor! lo mismo #ue en el gemba. ' medida #ue estas polticas van dejando de funcionar en los niveles subsiguientes de gerencia! #ue llegan finalmente a las )onas de produccin! todas las personas comprendern por #u& es necesario participar en las actividades 5ai)en. Las actividades 5ai)en ad#uieren significado en la mente del personal del gemba a medida #ue comprenden #ue sus actividades se relacionan con estrategias corporativas! y a medida #ue se introduce gradualmente un sentido de misin. La gerencial visual ayuda a identificar problemas y a poner de relieve las discrepancias entre los objetivos y la realidad actual. En otras palabras! &sta constituye un medio para estabili)ar el proceso +funcin de mantenimiento, as como tambi&n para mejorarlo +funcin de mejoramiento,.

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La gerencia visual es un poderoso instrumento para motivar al personal del gemba acia el logro de las metas gerenciales. Este instrumento proporciona muc as oportunidades para #ue los trabajadores refuercen su propio desempe"o a trav&s de la ex ibicin de los objetivos alcan)adas y del progreso logrado en el avance acia los objetivos.

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'! MEDICIN 6 CONTROL DE PROCESOS

Las actividades comerciales o de negocios diarias funcionan de acuerdo con ciertas frmulas predeterminadas. Estas frmulas! cuando se describen en forma explcita! se convierten en estndares. La gerencia exitosa en el nivel da;a;da #ueda reducida a un precepto: mantener y mejorar los estndares. Esto no slo significa ad erirse a los actuales estndares tecnolgicos! gerenciales y operacionales! sino tambi&n mejorar los actuales procesos! con el fin de elevar los actuales estndares a niveles ms altos.

EST3NDARES OPERACIONALES

%entr&monos en la manera en #ue estamos utili)ando la palabra est%ndares. En este contexto! ay dos tipos de estndares. El primero es los est%ndares 'eren(iales, #ue son necesarios para dirigir los empleados para propsitos administrativos y #ue incluyen reglas administrativas! pautas y polticas para el personal! descripciones de tareas! reglas para preparar cuentas de gastos! etc. El segundo se denomina est&ndares operacionales, #ue tienen #ue ver con la manera en #ue las personas reali)an una tarea para lograr el -%.. 0ientras #ue los estndares gerenciales se relacionan con el propsito interno de dirigir los empleados! los estndares operacionales se relacionan con la exigencia externa de lograr el -%. para satisfacer a los clientes. <apn adopta con entusiasmo la idea de establecer estndares! mientras #ue 7ccidente considera los estndares con un cierto grado de cinismo. En 7ccidente! con frecuencia la palabra est%ndares se interpreta mal para significar la imposicin de condiciones injustas a los trabajadores4 por ejemplo! la introduccin de un sistema salarial con base en la produccin. Sin embargo! a#u utili)aremos la palabra est%ndares para significar la utili)acin del proceso #ue sea ms seguro y fcil para los trabajadores y la manera ms productiva y efectiva! en cuanto a costos! para la empresa con el fin de asegurar la calidad al cliente. En casos extremos! en 7ccidente los estndares se consideran como algo #ue va en contra de la naturale)a umana. Existe un sentimiento de #ue las personas no deben estar limitadas por estndares y #ue a los seres umanos se les debe dar la mxima libertad para #ue agan su trabajo de la manera #ue ellos #uieran. $ero es importante diferenciar entre las ideas de controlar y dirigir. %uando la gerencia abla de control, #uiere decir control sobre el proceso! no sobre la persona. La gerencia dirige a los empleados de amanera #ue &stos puedan controlar el proceso. El seguimiento de estndares es como conducir un automvil. El conductor debe seguir ciertas regulaciones! y aun as! como resultado! tiene la libertad de dirigirse donde #uiera ir. .el mismo modo! cuando los trabajadores siguen estndares y acen el trabajo en forma correcta! el cliente est satisfec o con el producto o servicio! la empresa prospera y los trabajadores pueden tener la seguridad de empleo en el futuro.

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!' ASPECTOS CLA%E DE LOS EST3NDARES

Los estndares poseen los siguientes aspectos clave: =. Re#resentan la me)or, m%s *%(il + m%s se'ura *orma de realizar un tra!a)o. Los estndares reflejan muc os a"os de sabidura y 5no>; o> por parte de los empleados al desempe"ar sus tareas. %uando la gerencia mantiene y mejora una cierta forma de acer algo! asegurndose de #ue todos los trabajadores de diferentes turnos siguen los mismos procedimientos! dic os estndares se convierten en la manera ms eficiente! segura y efectiva en cuanto a costos de acer el trabajo. ?. O*re(en la me)or manera de #reservar el kno,-ho, + la e.#erien(ia. Si un empleado conoce la mejor manera de acer el trabajo y se va sin compartir dic a experiencia! su 5no>; o> tambi&n se ir. Slo al estandari)ar e institucionali)ar este 5no>; o> dentro de la empresa! &ste permanece en la empresa! a pesar de las llegadas y salidas de cada uno de sus trabajadores. @. Suministran una manera de medir el desem#e/o. %on estndares establecidos! los
gerentes pueden evaluar el rendimiento del trabajo. Sin estndares! no ay una manera adecuada de acerlo. A. Muestran la rela(i0n entre (ausa + e*e(to. Bo tener o no seguir estndares conduce inevitablemente a anormalidades! variabilidades y desperdicio. 'pli#uemos este concepto! por ejemplo! al paracaidismo. %uando las personas comien)an! dependen de su instructor para doblar su paracadas. ' medida #ue ad#uieren ms experiencia! comien)an a doblar su paracadas con la ayuda de su instructor. 'ntes de #ue puedan convertirse en paracaidistas idneos! deben aprender a doblar ellos mismos el paracadas en forma correcta.

Suponga #ue un paracaidista a doblado su paracadas por primera ve) en su vida y va a saltar ma"ana. :l se va a acostar pero no puede dormir y comien)a a preguntarse: C1Lo dobl& bien2D Se levanta! desdobla el paracadas y comien)a todo de nuevo! regresa a la cama! pero an no puede #uedarse dormido. 1%untas veces necesita doblar su paracadas antes de convencerse de #ue todo est bien2 La respuesta es #ue debera necesitar acerlo slo una ve). La manera de doblar el paracadas es en la actualidad la mejor! ms fcil y ms segura considerando la experiencia de varios miles de paracaidistas! y las malas consecuencias de diversas tragedias. %ada ve) #ue un paracadas no se abra! daba origen a preguntas fuera de lugar: C1En #u& parte! al doblar el paracadas! icimos algo mal2 1%mo podemos cambiar y mejorar el proceso para impedir una reaparicin2D 1%ules son las consecuencias de no seguir los estndares para doblar un paracadas2 $ara el momento en #ue lo descubra! es posible #ue sea demasiado tarde. /. Suministran una !ase #ara el mantenimiento + el me)oramiento. $or definicin! el
seguimiento de estndares implica mantenimiento y el perfeccionamiento de estndares implica mejoramiento. Sin estndares! no tenemos una manera de saber si emos reali)ado mejoramientos o no. 'ntes #ue nada! la responsabilidad de la gerencia es mantener los estndares. %uando ocurre variabilidad aun con el acatamiento de estndares! la gerencia debe determinar primero la causa! y luego revisar y mejorar los estndares existentes! o entrenar a los operadores para #ue agan el trabajo de acuerdo como lo especifican los estndares. -ui)s algo acerca de los estndares existentes no est claro! o los operadores necesitan ms entrenamiento para reali)ar el trabajo en forma correcta.

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Las actividades de mantenimiento deben constituir la mayor parte de las tareas de los gerentes en sus actividades diarias en el gemba. 3na ve) se estabili)a el mantenimiento y se controla el proceso! la gerencia puede planear el siguiente desafo: mejoramiento o perfeccionamiento de los estndares existentes. .onde no ay estndares! no puede aber mejoramiento. $or estas ra)ones! los estndares son la base! tanto para el mantenimiento como para el mejoramiento. E. Suministran o!)etivos e indi(an metas de entrenamiento. Los estndares pueden
describirse como un conjunto de se"ales visuales #ue muestran cmo reali)ar el trabajo. %omo tal! los estndares deben comunicarse de manera sencilla y comprensible. Bormalmente! los estndares vienen en forma de documentos escritos! pero en ocasiones! los cuadros! los bocetos y las fotografas pueden facilitar la comprensin. F. Suministran una !ase #ara entrenamiento. 3na ve) establecidos los estndares! el siguiente paso es entrenar a los operadores! asta tal punto #ue esto se convierta en una segunda naturale)a para ellos y realicen el trabajo de acuerdo con los estndares. G. Crean una !ase #ara auditor1a o dia'n0sti(o. En gemba, con frecuencia los estndares de trabajo se ex iben! mostrando los pasos fundamentales y los puntos de verificacin del trabajo de los operadores. Sin duda! estos estndares sirven como recordatorios para los operadores. $ero an ms importante! ayudan a los gerentes a verificar si el trabajo est marc ando en forma normal. Si mantener y mejorar estndares son las dos tareas principales de la gerencia! la tarea primaria de los supervisores del gemba es ver si los estndares se mantienen y! en el momento apropiado! si los planes para mejorar los actuales estndares estn siendo implementados. H. Suministran un medio #ara evitar la re(urren(ia de errores + minimizar la varia!ilidad. %omo ya se explic! la estandari)acin es el ltimo paso de los cinco principios gemba. *ambi&n es el paso al lado del ltimo en la ruta de la calidad 5aisen. Slo cuando estandari)amos el efecto de un proyecto 5ai)en! podemos esperar #ue el mismo problema no se repita. El control de la calidad implica control de la variabilidad. La tarea de la gerencia consiste en identificar! definir y estandari)ar los puntos de control clave en cada proceso y asegurarse de #ue tales puntos de control se sigan en todo momento.

%on frecuencia! la empresa ' resulta ser mejor #ue la empresa I en cuanto a calidad! no por#ue ' sea superior en todos los aspectos de los procesos! sino por#ue la empresa ' est reali)ando esfuer)os concertados para garanti)ar #ue todos los procesos se sigan segn lo especificado en los estndares! mientras #ue la empresa I encuentra #ue uno o dos procesos no siempre se siguen. .e este modo! la estandari)acin es una parte integral del aseguramiento de la calidad! y sin estndares! es imposible construir un sistema viable de calidad.

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