Propuesta para La Implementación de Un Proceso de Ensamble de Sillas en Carrocerías Superpolo S.A.S

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE ENSAMBLE
DE SILLAS EN CARROCERÍAS SUPERPOLO S.A.S
CALDERÓN QUINTANA FRANCIS VALENTÍN

NARANJO HERNÁNDEZ JENNY PAOLA
ESCUELA TECNOLÓGICA INSTITUTO TÉCNICO CENTRAL

PROCESOS INDUSTRIALES
BOGOTÁ D.C.
2016
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE ENSAMBLE
DE SILLAS EN CARROCERÍAS SUPERPOLO S.A.S
CALDERÓN QUINTANA FRANCIS VALENTÍN

NARANJO HERNÁNDEZ JENNY PAOLA
TRABAJO DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO EN:

INGENIERÍA EN PROCESOS INDUSTRIALES
Asesor
FABIÁN DE JESÚS PRESIGA DUQUE
Ingeniero Industrial
ESCUELA TECNOLÓGICA INSTITUTO TÉCNICO CENTRAL

PROCESOS INDUSTRIALES
BOGOTÁ D.C.
2016
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. INTRODUCCIÓN 13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14
3. JUSTIFICACIÓN 15
4. OBJETIVOS 16
4.1. OBJETIVO GENERAL 16
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 16
5. DISEÑO METODOLÓGICO 17
6. MARCO TEÓRICO 18
7. RESEÑA HISTÓRICA CARROCERIAS SUPERPOLO S.A.S 25
7.1. POLÍTICAS ORGANIZACIONALES 27
7.1.1 Misión 27
7.1.2 Visión 27
7.1.3 Valores 27
7.1.3.1 Respeto 27
7.1.3.2 Pasión por el Logro 28
7.1.3.3 Orientación a la Calidad 28
7.1.3.4 Estructura organizacional 28
8. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO 29
9. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 33
10. PROPUESTA Y VIABILIDAD TÉCNICA 37
10.1. PORTAFOLIO DE SILLAS 37
10.2. CONSUMO DE SILLAS 38
10.3. PROVEEDOR NACIONAL 39
10.4. IMPORTACIÓN DE LAS SILLAS 39
10.5. TIEMPOS DE ENSAMBLAJE 43
10.6. LAYOUT PLANTA DE ENSAMBLE SILLAS 44
10.7. RECURSOS HUMANO 49
10.8. EQUIPOS Y HERRAMIENTAS 50
10.8.1 Equipos mecánicos 50
10.8.2 Herramientas manuales 52
10.9. COSTO HERRAMIENTAS 52
10.10. PROCESO DE ENSAMBLE 56
10.10.1 Armado partes de la silla 58
11. EVALUACIÓN ECONÓMICA 64
11.1. PAYBACK O RECUPERACIÓN DEL CAPITAL 66
11.2. TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RIESGO – TMAR 68
11.3. RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI) 68
11.4. VALOR ACTUAL NETO - VAN O VALOR PRESENTE NETO – VPN 69
11.5. TIR (TASA INTERNA DE RETORNO O TASA INTERNA DE
RENTABILIDAD) 70
12. CONCLUSIONES 72
13. BIBLIOGRAFÍA 73
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1. Objetivos esenciales JIT 19
Ilustración 2. Herramientas Jidoka 19
Ilustración 3. Tipos distribución de planta 22
Ilustración 4. Distribución de planta hibrido 23
Ilustración 5. Estructura organizacional Superpolo S.A. 28
Ilustración 6. Diagrama Causa – efecto suministro de sillas 35
Ilustración 7. Diagrama Causa – efecto logística de sillas 35
Ilustración 8. Diagrama Causa – insumo de sillas 36
Ilustración 9. Tipo de sillas carrocerías 38
Ilustración 10. Tipos de carrocerías facturadas por mes 39
Ilustración 11. Proceso Logístico 40
Ilustración 12. Embalaje sillas 40
Ilustración 13. Ubicación planta de sillas en Superpolo S.A.S 49
Ilustración 14. Dispositivo sujetador estructura sillas 50
Ilustración 15. Dispositivo zona de reclinación 51
Ilustración 16. Dispositivo para compensar el asiento 51
Ilustración 17. Herramientas manuales 52
Ilustración 18. Diagrama analítico ensamble sillas 57
Ilustración 19. Comparativo costos sillas 66
Ilustración 20. Punto de Equilibrio 67
Ilustración 21. Comparación Grafica TIR vs VAN 71
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1.Técnicas Lean 18
Tabla 2. Información Superpolo 27
Tabla 3. Diagrama de proceso de operaciones carrocerías 33
Tabla 4. Operaciones ensamble silla 43
Tabla 5. Propuesta Layout 44
Tabla 6. Relación de colaboradores planta de ensamble sillas 49
Tabla 7. Herramienta requerida por puesto de trabajo 52
Tabla 8. Herramienta que falta para completar 6 puestos de trabajo 53
Tabla 9. Herramienta que falta para completar 4 puestos de trabajo 53
Tabla 10. Costo fabricación dispositivos 53
Tabla 11. Costo canasta Kanban 54
Tabla 12. Costo de propuesta 6 puestos de trabajo 54
Tabla 13. Costo de propuesta 4 puestos de trabajo 54
Tabla 14. Costo consumo de energía por herramienta neumática 55
Tabla 15. Costos construcción nueva planta 64
Tabla 16. Costos de Importación sillas 64
Tabla 17. Costos ensamble planta sillas 65
Tabla 18. Conversión de periodos a meses. 67
Tabla 19. Resultado del Valor actual neto 69
Tabla 20. Comparativo TIR vs VAN 70
LISTA DE DIAGRAMAS DE FLUJO
Pág.
Diagrama de Flujo 1. Áreas involucradas fabricación de carrocerías 30
Diagrama de Flujo 2. Fabricación de carrocería 31
Diagrama de Flujo 3. Solicitud de Sillas 41
Diagrama de Flujo 4. Recepción y almacenamiento sillas 42
Diagrama de Flujo 5. Proceso armado silla 56
Diagrama de Flujo 6. Ensamble 1 58
LISTA DE ECUACIONES
Pág.
Ecuación 1. Recuperación capital 66
Ecuación 2. Tasa mínima aceptable de riesgo 68
Ecuación 3. Retorno sobre la inversión 68
Ecuación 4. Valor actual neto 69
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Valoración propuesta 45
Anexo 2. Distribución basada en el producto 46
Anexo 3. Distribución por grupo de trabajo 47
Anexo 4. Distribución de planta orientada al proceso 48
Anexo 5. Tiempos de producción Marcopolo Brasil 74
Anexo 6. Componentes silla 77
EXCLUSIÓN DE RESPONSABILIDADES
“La Escuela Tecnológica Instituto Técnico Central reconoce en todo momento los
derechos patrimoniales del autor sobre todo trabajo de grado, La institución velara
por que ningún documento contenga ataques personales contra persona alguna,
antes bien se vea en ellos el anhelo de buscar la verdad y justicia.”
Bogotá D.C. 13 de septiembre de 2014

Nota de aceptación:
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Firma director proyecto
__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del jurado
Bogotá D.C. 13 de septiembre de 2014

DEDICATORIA
Dedico este proyecto de grado a Dios, a mi familia y a todas aquellas personas que,
de alguna forma, son parte de su culminación A Dios porque ha estado conmigo a
cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar, a mi familia,
quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación siendo mi
apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza en cada reto que se me
presentaba sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad. Es por
ello que soy lo que soy ahora. Los amos con mi vida.
El presente proyecto está dedicado a Dios, a la Santísima Virgen, a mi familia, a los

seres queridos que ya no nos acompañan, amigos y docentes. Todos han sido
fundamentales para conseguir terminar mi carrera con su apoyo, consejos y una voz
de aliento en momentos difíciles he podido culminar una etapa más en mi proyecto
de vida.
Mis más sentidos agradecimientos

1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones como las personas planifican, evalúan y ponen en marcha

actividades las cuales se encuentran interrelacionadas para conseguir un objetivo
esto se define como proyecto. Para la consecución del objetivo propuesto se
diseñan varias alternativas las cuales son estudiadas con detenimiento para ver cuál
opción es la mejor para llegar a la meta trazada a la cual definiremos como la
viabilidad del proyecto.
La viabilidad del proyecto nos permite identificar los recursos que disponemos, las
acciones a realizar y como se van a ejecutar cada una de las actividades, esto
permite la toma de decisiones más acertadas.
Para el desarrollo de esta propuesta se realizó un diagrama de causa – efecto al

proceso actual para identificar en forma detallada y adecuada las limitaciones y
restricciones, al identificar la causa de mayor incidencia y contrarrestar de forma
adecuada se planteó una solución de acuerdo a los lineamentos establecidos por la
organización.
Por lo anterior la propuesta contiene un layout acorde a las especificaciones

técnicas para el correcto desempeño de las actividades por parte de sus
colaboradores, diseño de flujo, herramientas y maquinas requeridas y una
evaluación económica, la cual permitirá a Carrocerías Superpolo tomar una decisión
con todas las herramientas de estudio y permita la implementación del proyecto.
13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La industria Automotriz en Colombia se encuentra compuesta por diferentes tipos

de actividades económicas, como el ensamblaje de vehículos (ligeros, de camiones,
de buses y motocicletas), la fabricación de partes y piezas utilizadas en el
ensamblaje, como repuestos. Debido a estas actividades la industria automotriz se
ve interrelacionada con proveedores de insumos de otras industrias como la
metalmecánica, la petroquímica (plásticos y cauchos), eléctricos y la de textiles.
Por consiguiente, el sector automotor en Colombia presenta un alto nivel de

importaciones en materia prima para el ensamblaje de estos, donde la adquisición
de insumos tiende a sufrir variaciones por diferentes factores económicos y las
empresas que hacen parte de este sector están en constante adaptación a los
cambios que surjan en el mercado, buscando oportunidades de negocio, realizando
investigaciones sobre consumo de bienes y servicios en los mercados internos y
externos, desarrollo de infraestructura urbana, nuevas tecnologías etcétera.
Carrocerías SUPERPOLO S.A.S por hacer parte de este sector en la fabricación y

venta de carrocerías (buses, busetas, microbuses) para el servicio de transporte
público urbano, intermunicipal y especial, debe implementar políticas o desarrollar
actividades que permitan ser eficientes y eficaces en la optimización de recursos
para asegurar la sostenibilidad y crecimiento de la organización.
Por lo anterior, debe evaluar los procesos que tiene la organización para la
fabricación carrocerías y desarrollar planes de mejora cuando se evidencia
problemas en la ejecución de la actividad, a causa de esto, se encontró demoras en
el suministro de sillas a la línea de producción, debido a no contar con un flujo
constante de este insumo, por motivos como disponibilidad de las unidades
almacenadas, tiempos de abastecimiento de los proveedores nacionales y las
demoras presentadas en la importación de esta materia, adicional a esto los diseños
de las sillas varían de acuerdo a la configuración de la carrocería pactado con el
cliente.
En consecuencia, se presenta demoras en el cumplimiento con el cliente; pago de

multas pactadas con el cliente, asumir costos por la sub utilización de la maquinaria
y recurso humano, perdidas de clientes y con ello futuros negocios, estas pérdidas
deben ser cubiertas por la organización, lo cual disminuye el margen de rentabilidad
presupuestado en la fabricación de la carrocería y pone en riesgo la viabilidad
financiera de la empresa. Por tal motivo ¿CON LA PROPUESTA PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE ENSAMBLE DE SILLAS EN
CARROCERÍAS SUPERPOLO S.A.S, SE LOGRARÁ DISMINUIR EL TIEMPO DE
EMSAMBLE?
14
3. JUSTIFICACIÓN
La presente propuesta tiene como fin presentar la viabilidad técnica y económica de

la implementación de un proceso de ensamble de sillas en las instalaciones de la
empresa Carrocerías Superpolo S.A.S, con el fin de eliminar las demoras en el
suministro de este insumo a la línea de producción, bajo los estándares y políticas
establecidas por la organización.
La propuesta es una alternativa de solución a uno de los problemas que se presenta

en la línea de producción de ensamblaje de carrocerías, mejorando niveles de
productividad, una disminución en los tiempos de fabricación de las carrocerías y
cumpliendo las expectativas de los clientes.
Lo anterior permitirá disponer de un flujo constante de este insumo eliminando la

compra e importación de grandes cantidades de silla de los diferentes modelos
empleados por la empresa y con ello las dificultades derivadas de estas actividades
como:
 El almacenamiento de este insumo entorpece la producción al no contar con las

instalaciones para tener un aprovisionamiento de tal magnitud.
 Los altos costos de tener un inventario de estas características.
 El desgaste logístico que representar traer grandes cantidades del insumo desde
su lugar de origen hasta la planta o bodegas dispuesta para este fin.
Por lo anterior la propuesta tiende a mejorar la eficiencia en la cadena de

producción, las condiciones de los operarios para el desempeño de sus tareas, la
velocidad a la que se pueden elaborar los productos, y la capacidad de respuesta
del sistema productivo ante los cambios producidos por el volumen de la demanda.
15
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta para optimizar el proceso de suministro de sillas para la

producción de carrocerías en la empresa SUPERPOLO S.A.S.
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Identificar las condiciones como se realiza el proceso actualmente.
 Determinar las operaciones que más estén afectando el proceso.
 Estructurar una propuesta para la optimización de las operaciones que están

afectando el proceso.
 Analizar técnicamente la propuesta de mejora.
 Evaluar económicamente la propuesta de mejora.
16
5. DISEÑO METODOLÓGICO
 Conocer el proceso de ensamble de carrocerías mediante visitas, en su estado

actual
 Realizar consultas y preguntas a los encargados de los procesos para identificar

las limitaciones y restricciones, condiciones que debe cumplir la solución,
componentes de la solución y como debería ser la solución ideal
 Análisis de la información obtenida mediante herramientas como causa – efecto,

diagrama de proceso, árbol de problemas, matriz DOFA
 Diseñar la propuesta con las conclusiones del análisis realizado y cumpla los
requisitos de la organización
 Evaluar la viabilidad de la propuesta
17
6. MARCO TEÓRICO
Lean Manufacturing Es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que

define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose
en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos
procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos1.
JWO Consiste en idear y establecer una manera de organizar el trabajo orientado

a la exhaustiva aplicación práctica de las habilidades de los trabajadores; esto es,
a la plena utilización de las capacidades de la mano de obra. El sistema se completa
con otras prácticas organizativas, tales como la formación de trabajadores para que
puedan realizar varias tareas, la asignación flexible del trabajo, la asignación de
responsabilidad a los trabajadores con el fin de comprobar parámetros de calidad y
para efectuar mantenimiento básico2..
Tabla 1.Técnicas Lean
Fuente: HERNÁNDEZ MATÍAS, Juan Carlos y VIZÁN IDOIPE, Antonio [online].

Lean manufacturing Conceptos, técnicas implantación. Madrid: Escuela de
Organización Industrial,2013. [Citado 22, marzo, 2016]. Disponible en:
http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80094/lean-manufacturing-
conceptotecnicas-e-implantacion. P 14
Just In Time - JIT Es una técnica organizativa que busca una ventaja competitiva
de la organización, por medio de la capacidad instalada, inventarios mínimos de
1 HERNÁNDEZ MATÍAS, Juan Carlos y VIZÁN IDOIPE, Antonio [online]. Lean manufacturing
Conceptos, técnicas implantación. Madrid: Escuela de Organización Industrial,2013. [Citado 22,
marzo, 2016]. Disponible en: http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80094/lean-manufacturing-
conceptotecnicas-e-implantacion. P 11
2 Ibídem., pág. 14
18
materia prima, con el menor tiempo posible y la cantidad requerida para cubrir la
necesidad producto en el mercado.
Ilustración 1. Objetivos esenciales JIT
Fuente: WORLD CLASS BUSSINES MANAGEMENT CONSULTING (WCBM).

Sistema lean de producción [diapositivas]. Indaiatuba/SP: 34 diapositivas
Jidoka Técnica que busca dar la capacidad a las máquinas y dispositivos la

posibilidad de identificar potenciales errores y parar el proceso para identificar,
localizar y corregir el origen de la falla. Jidoka mas de corregir el error, investiga el
origen de este y tomar las medidas correctivas para que no se vuelvan a presentar;
integra la calidad desde el inicio del proceso y no al final de este.
Ilustración 2. Herramientas Jidoka
Controles
Visuales
Solución Estanderizacion
de de procesos y
problemas capacitación
JIDOKA
Sistemas de
respuestas Automazación
rapidas de de equipo
anomalias
19
Estabilidad Es la capacidad de adecuar rápidamente los recursos a la demanda de
los clientes y minimizar al máximo la variación de la mano de obra, máquina,
material y método3.
Layout Es el proceso de distribución física adecuado para la correcta administración

de los recursos suministrados y empleados por la organización, teniendo un sistema
productivo apto para alcanzar los objetivos.
El Layout busca que la organización en los niveles gerencial, técnico y operativo

obtenga beneficios, al lograr la administración de la materia prima, equipos y demás
recursos que dispongan para cumplir su misión de una manera eficiente, para la
consecución de lo anteriormente mencionado el layout está basado en unos
principios, que son4:
 Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones

dos plantas A y B que se dediquen a la misma actividad productiva, será mejor
aquella distribución o proceso que esté en el mismo orden a secuencia en que
se transforma, tratan o montan los materiales, de tal manera que sea de forma
lógica y natural.
 Principios de mínimas distancias. A igualdad de condiciones dos plantas A y

B que se dediquen a la misma actividad productiva, será siempre mejor la
distribución de la planta que permite que la distancia a recorrer por el material
entre operaciones sea más corta.
 Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo

efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal. Una buena
distribución es aquella que aprovecha las tres dimensiones en igual forma.
 Principio de la satisfacción y de la seguridad laboral. A igualdad de

condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más
satisfactorio y seguro para los trabajadores. La seguridad es de gran importancia,
una distribución nunca puede ser efectiva si somete a los trabajadores a riesgos
o accidentes.
 Principio de la integración de conjunto. La mejor distribución entre dos

empresas A y B a igualdad de condiciones será la que integre las actividades
auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso
mejor entre todas las partes; aquella que integre al hombre, materiales, máquinas
3 WORLD CLASS BUSSINES MANAGEMENT CONSULTING (WCBM). Sistema lean de

producción [diapositivas]. Indaiatuba/SP: 34 diapositivas
4 [citado el 12 de marzo de 2016] Disponible <http://ddplantas.blogspot.com.co/p/principios.html>
20
y cualquier otro factor de la manera más racional posible, de tal manera que
funcione como un equipo único.
 Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones, siempre será más

efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o
inconvenientes y al costo más bajo.
Distribución de planta La distribución en planta se define como la ordenación física

de los elementos que constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Ésta
ordenación comprende los espacios necesarios para los movimientos, el
almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que
tengan lugar en dicha instalación5.
Existen cuatro tipos de distribución de planta:
En las siguientes ilustraciones se relacionan los tipos de distribución con sus

características, ventajas y desventajas de cada una de ellas.
5 [Citado el 26 de Julio de 2016] Disponible

<http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-en-planta/>
21
Ilustración 3. Tipos distribución de planta
Fuente:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/t
axonomia/distribucionprocesos.htm
22
Ilustración 4. Distribución de planta hibrido
Fuente:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/t
axonomia/distribucionprocesos.htm
23
Estudio del trabajo El estudio del trabajo es una evaluación sistemática de los
métodos utilizados para la realización de actividades con el objetivo de optimizar la
utilización eficaz de los recursos y de establecer estándares de rendimiento
respecto a las actividades que se realizan6.
El Estudio del Trabajo permite aplicar las técnicas como son: el estudio de métodos
y la medición del trabajo, estas técnicas permiten investigar cómo se desarrolla las
actividades dentro de un trabajo analizando todas las variables que afectan el
normal desarrollo y afectan la productividad y plantear las mejoras adecuadas que
permitan mejorar la eficiencia y con ello el incremento de la productividad.
Estudio de métodos Es el registro y examen crítico sistemático de los modos

existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar
métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos7.
Estudio de tiempos Técnica utilizada para determinar el tiempo estándar permitido

para el desarrollo de una actividad, incluyendo suplementos o factores tales como
sexo, fatiga, necesidades fisiológicas posiciones y condiciones ambientales entre
otras.
El estudio de tiempos es una herramienta que sirve como entradas dentro del
proceso de mejoramiento continuo para optimizar los puestos de trabajo y así lograr
producir más en menos tiempo y mejorando la eficiencia en las estaciones de
trabajo.
6 [Citado el 12 de marzo de 2016] Disponible

<http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/estudio-del-
trabajo/>
7 UNIVERISDAD DE BUENOS AIRES. Estudio del trabajo [en línea]
<http://materias.fi.uba.ar/7628/Produccion2Texto.pdf> [Citado el 12 de marzo de 2016]

24
7. RESEÑA HISTÓRICA CARROCERIAS SUPERPOLO S.A.S8
Hacia finales de la década de los 40 -1949-, Paulo Bellini, José Martins, Valter
Gomes Pinto y Raul Tessari crearon Carrocerías Nicola. “Brasil no tenía una
industria de buses, sino que para el transporte público utilizaban camiones o
vehículos pequeños y estos cuatro señores con una visión muy grande del mercado
decidieron hacerlo”, contó a Dinero.com el ingeniero Magnus Cruz, representante
de Marcopolo en Colombia y gerente de Superpolo S.A.
El modelo que tuvieron en ese entonces para iniciar el negocio fue un bus italiano
cuyas características replicaron para empezar a producirlo y comercializarlo en el
país. “Ese primer bus tomó alrededor de 60 días para ser construido entre siete
personas, era muy artesanal”, destaca el ingeniero. Iniciaron con un capital propio
no muy grande, suficiente para la inversión inicial que requerían, la cual incluía la
construcción de una pequeña planta en Caxias do Sul (estado de Río Grande del
Sur).
El cambio de nombre surgió unos años después. Los cuatro socios fundadores
decidieron mirar un día cuál era la persona que más había viajado en el mundo y
encontraron en Marco Polo la inspiración para renombrar la empresa. “Luego sí
buscaron otros socios inversionistas de la región y en determinado momento
Marcopolo decidió abrir todo un capital, pero esto ya después de mucho tiempo”
explica Cruz.
Fue en 1981 que inició la expansión hacia nuevos mercados, tras crear una segunda
planta más moderna en Brasil. “Los primeros buses empezaron a ser exportados a
Suramérica. Luego vimos que era importante tener una base en Europa y montamos
una planta en Portugal para mirar el mercado europeo que era un target que crecía
mucho en la fabricación de buses”.
Marcopolo cuenta con más de 30.000 empleados y un total de 17 fábricas en el

mundo. Australia cuenta con tres plantas al igual que Brasil; en países como
Argentina, Rusia e India esta empresa brasileña tiene dos plantas y, los demás
países donde figuran con un solo punto de fábrica son México, China, Sudáfrica,
Egipto y Colombia. “Estas plantas exportan para los países cercanos, además
somos socios de una planta en Canadá y de una en Estados Unidos”, apuntó el
ingeniero Magnus Cruz.
“Somos la mayor marca productora de buses, de carrocerías, pero cada mercado

tiene un porcentaje distinto de participación. En México tenemos alrededor del 28-
30% del mercado, en Colombia cerca de 42-47%, en Brasil más del 50%, en
8 Manual de Procedimiento Superpolo S.A.S

25
Argentina estamos por el 45-48% y en India, a pesar de que solo tenemos el 30%,
producimos un total de seis buses por día”.
En Colombia, Marcopolo llegó como resultado de una alianza estratégica con

carrocerías Superior, del grupo Fanalca. “Superior fue consciente de que el
transporte en Bogotá tenía que evolucionar y salió al mercado en busca de una
empresa que tuviera un producto que respondiera a ese tipo de necesidad. La
empresa visitó varias industrias de carroceros y llegó a Marcopolo, siendo nosotros
los primeros que empezamos con todos los sistemas para hacer ese tipo de
transporte”.
En el año 2000, Superior hizo un contrato con Marcopolo para proveer las primeras
carrocerías de los buses de Transmilenio. Empezó a producir con tecnología,
materiales y personal de Brasil en Colombia y luego de una primera entrega solicitó
un mayor número de buses para el sistema. “En 2001 se firmó la alianza en donde
las dos carrocerías se fusionaron bajo el nombre de Superpolo S.A. y empezó a
producir buses con materiales y proveedores locales, pero con tecnología y diseño
de Marcopolo Brasil”.
El ingeniero Magnus cuenta que en un futuro se hablará de Marcopolo Colombia,

ya que es esta marca la que es reconocida mundialmente. “Va a llegar un momento
en que no va a existir más Superior ni Superpolo, a eso es a lo que estamos
apuntando y actualmente lo estamos discutiendo con los socios”.
Un aspecto importante de la empresa al tener tantas plantas alrededor del mundo,

es la financiación. Magnus explica que “los costos de mantener esta estructura son
absorbibles por las compañías locales. Por ejemplo, tenemos la necesidad en
Colombia de, un producto específico para el mercado colombiano. Se hace un
requerimiento para Marcopolo Brasil donde los más de 400 ingenieros que tiene
nuestras áreas de desarrollo empiezan a trabajar y esto genera un costo que es
asumido, una parte por Marcopolo y la otra parte por Superpolo Colombia”.
Además, resalta que la planta en el país fue la primera de América Latina en producir
los buses Paradiso Generación 7, un producto que tuvo un costo de
aproximadamente U$300 millones. “Cuando Marcopolo lo decidió hacer, ya tenía
compromisos con algunas plantas y empezó a trabajarlo pensando en Colombia,
México, Sudáfrica, Egipto y China, países donde también se fabrican estos buses”.
Es así como Marcopolo, en Colombia, no solamente se ha dedicado a proveer

carrocerías para el sistema de transporte masivo de Bogotá, sino que también ha
colaborado con el Mío de Cali y sus similares en Bucaramanga y Barranquilla. Esto
es lo que se conoce como buses de tránsito rápido o BRS por sus siglas en inglés,
un sistema en que la empresa brasileña fue pionera. De igual forma la marca tiene
el 60% del mercado de buses intermunicipales.
26
Tabla 2. Información Superpolo
Concepto Datos empresa
Número de Identificación Tributaria 830092963
Razón Social Superpolo S.A.S
Fabricación De Vehículos Autores y Sus
Sector
Partes
Ciudad Bogotá D.C.
Departamento Bogotá D.C.
Kilómetro 1.6 Vía Siberia - Cota Finca San
Ubicación de la planta principal Gregorio - Vereda Vuelta Grande Cota -
Cundinamarca
Cantidad de Empleados 1200 aproximadamente
Carrocerías para servicio urbano, escolar,
Productos que se fabrican intermunicipal y masivo.
Venta de repuestos para carrocerías
Capacidad de producción 280 carrocerías mensuales aproximadamente
7.1. POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
7.1.1 Misión
Diseñar producir y comercializar equipos para transporte terrestre de pasajeros y de

carga, dedicando todos nuestros recursos y competencias a:
 Obtener un producto de calidad internacional que satisfaga las necesidades y
expectativas de nuestros clientes y usuarios finales.
 Garantizar a nuestros colaboradores condiciones de desarrollo personal y
profesional dentro de la empresa.
 Mantener niveles de solidez, rentabilidad y crecimiento que satisfagan y superen
las expectativas de los accionistas.
7.1.2 Visión
Ser reconocida en los mercados donde actuemos como una Organización Líder en
la Industria de Carrocerías, con una sólida gestión de responsabilidad social que
contribuya al desarrollo de nuestro país.
7.1.3 Valores
7.1.3.1 Respeto
Es comportarse de manera coherente y consistente de acuerdo a los principios

éticos universales, políticas, normas y directrices de la Compañía, para
mantenernos preparados y dispuestos a cuidar de nosotros mismos, nuestros
27
compañeros, nuestros clientes, nuestra Marca, medio ambiente y recursos de la
Compañía.
7.1.3.2 Pasión por el Logro
Es vibrar con el cumplimiento, la calidad y la competitividad a través del desarrollo

de las responsabilidades a cargo, con el fin de asegurar los resultados del negocio.
7.1.3.3 Orientación a la Calidad
Capacidad de mantenerse alineado a los objetivos, reflejado en el cumplimiento de

las responsabilidades con eficiencia y calidad, con una especial atención en la
satisfacción del cliente, cumplimiento de estándares de calidad, respeto y cuidado
por nuestro producto.
7.1.3.4 Estructura organizacional
Procesos del sistema de gestión de calidad: cada proceso presenta un responsable

quien debe presentarse y responder por el manejo del proceso, y el punto de gestión
Ilustración 5. Estructura organizacional Superpolo S.A.
Fuente: Manual de Procedimiento Superpolo S.A.S

28
8. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
Para realizar la identificación del proceso se realizaron cinco (5) visitas técnicas a
la empresa Carrocerías Superpolo S.A.S, en la primera visita se conoció el proceso
en forma general y se diseñó el plan de trabajo para las siguientes visitas, se detalló
el proceso, se realizaron entrevistas con los encargados de las áreas involucradas
en el proceso, recolección de la información suministrada por la empresa.
A continuación, se detalla el proceso seguido por las áreas involucradas para la

operación de ensamble de la carrocería.
 Área Comercial emite una orden de venta, la cual se encuentra sujeta a la

solicitud del cliente de unas características específicas para que cumplan con él
tipo de servicio que va a prestar el vehículo, es decir hay un documento físico
(pedido de venta)
 Área Ingeniería inicia la programación y configuración en el sistema SAP de los

montajes y conjuntos a emplear en el armado de la carrocería y libera la Orden
de venta (OV).
 Área Planeación de operaciones realiza la programación de fechas de inicio para

la fabricación, los días empleados disponibilidad y cantidad de los insumos
empleados para la fabricación.
 Área Suministros procede a verificar la existencia de los insumos requeridos para

dar cumplimiento a la OV, y realiza las negociaciones respectivas para el
suministro de insumos cuando no hay existencias como las cotizaciones de los
materiales faltantes, realizar las respectivas negociaciones en cuanto a precio y
tiempos de entrega.
 Área de Logística se encarga de emitir las respectivas órdenes de compra de

acuerdo a la pactado con el proveedor por el área de suministros y realiza el
seguimiento a la orden de compra
 Área de Administración de Materiales suministra a producción los insumos

disponibles para el inicio de la fabricación de la carrocería y recibe los materiales
faltantes de los proveedores seleccionados de acuerdo a la orden de compra y
poder cumplir con la configuración programada.
 Área Producción comienza la fabricación del bus con los insumos que tiene a
disposición y el material pendiente va siendo suministrado de acuerdo a la llegada
al área de insumos.
29
 Área de Calidad realiza seguimiento y control a los insumos empleados para la
fabricación y el proceso de fabricación cumpla con los estándares de calidad
establecidos por la organización.
 Área de Costos procede a facturar el bus de acuerdo a lo pactado en la

negociación con el cliente y establece los costos generados en la fabricación de
la carrocería
 Área Comercial procede hacer entrega de la carrocería al cliente del producto

final
Diagrama de Flujo 1. Áreas involucradas fabricación de carrocerías
30
Diagrama de Flujo 2. Fabricación de carrocería
Corte de material Metalmecanico
Área:Fabricación de Componentes TIEMPO (hs): 23.75
Armar estructura lateral

Área: Montaje A TIEMPO (hs): 8
Armar estructura Piso de Servicio

Armar estructura Techo

Armar estructura Casco Delantero

Armar estructura Casco Trasero

Armar estructura Bodega Lateral

Armar estructura Bodega Trasera

Armar estructura casulo

Área: Montaje A TIEMPO (hs): 4.5
Unión casulo con Chasis

Instalar complementos superestructura

Aplicar Primer a estructura

Aplicar aislamiento Poliuretano

Instalar revestimiento Externo Medio

Instalación de fibras externas e internas

31
Diagrama de Flujo 2. (Continuación)
Instalación de piso madera
Instalación de Revestimiento Faldon

Instalación de arneses
Instalación de Tapizado piso

Preparación de carroceria para ser Pintado

Area:Pintura TIEMPO (hs): 5
Aplicación de pintura Base

Area:Pintura TIEMPO (hs): 3
Aplicación de pintura Divisa

Area:Pintura TIEMPO (hs): 3.5
Instalación de Ventaneria
Área: Montaje B TIEMPO (hs): 3
Instalación de Cortinas
Instalación de Portapaquetes
Área: Montaje B TIEMPO (hs): 2.5
Instalacion de Sillas
Área: Montaje B TIEMPO (hs): 3.5
Instalación de Accesorio Electricos

Instalación de Guarnicas y Pasamanos

Retoques de Carroceria
Área: Patio TIEMPO (hs): 6
32
9. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Al terminar el proceso de recolección de información se procedió a su respectivo

análisis empelando herramientas como la espina de pescado, para identificar la
actividad que presenta mayor problema y tiene una mayor incidencia.
Tabla 3. Diagrama de proceso de operaciones carrocerías

Descripción Área Tiempo
Proceso Justificación de retraso
del Proceso Responsable (horas)
Generar
Pedido de Comercial 5
Venta
Generar
Planeación de
Orden de 2
Operaciones
Venta
Configurar
Pedido de Ingeniería 9
Venta
Programació
n para Planeación de
3
Ingreso a Operaciones
línea
Cotizar y
comprar
Suministros 15
materiales
Nuevos
Generar
Solicitudes Logística 4
de Compra
Ingreso de
Administración
material 50
de Materiales
nacional
33
Descripción Área Tiempo
Proceso Justificación de retraso
del Proceso Responsable (horas)
Los materiales Importado que

no tiene stock en planta se
generan solicitud de
Ingreso de
Administración importación y unos de los
material 142,5
de Materiales materiales que tienen un
Importado
mayor tiempo de demora en
la llegada a planta son las
sillas
El proceso de producción
normal programado es de 7
Fabricación días, por motivos de demora
Producción 114
del Vehículo en la llegada de las sillas se
genera un atraso de
producción
Auditar el
Calidad 9
vehículo
Facturar el
Costos 6
vehículo
Entrega de
vehículo al Comercial 2
Cliente
Total Horas 361.5
El tiempo total de producción de una carrocería es de 361.5 horas con las demoras
en el suministro de sillas, cuando el proceso tiene un diseño de 69 horas, las
demoras producen un cuello de botella afectando los demás procesos.
34
Ilustración 6. Diagrama Causa – efecto suministro de sillas
Ilustración 7. Diagrama Causa – efecto logística de sillas
35
Ilustración 8. Diagrama Causa – insumo de sillas
Basados en el análisis realizado a partir de algunas herramientas de la Ingeniería

Industrial (diagrama de operaciones y diagrama causa – efecto), se puede resaltar
que la oportunidad de mejora para el proceso de fabricación de carrocerías es el
suministro del insumo de sillas a la cadena de producción, para evitar al máximo las
demoras en las demás actividades del proceso que afectan la entrega del producto
final a los clientes nacionales y extranjeros.
36
10. PROPUESTA Y VIABILIDAD TÉCNICA
Una vez obtenido el diagnóstico de la situación actual surge la necesidad de buscar

un suministro de forma continua de sillas al proceso, acorde a las necesidades de
la empresa y con los lineamentos establecidos por la organización para el insumo
El capítulo mostrará la propuesta del diseño una planta de ensamble de sillas con
las herramientas, maquinaria y materiales junto con la caracterización sencilla de
todas las actividades paso a paso
10.1. PORTAFOLIO DE SILLAS
El portafolio ofrecido por Superpolo S.A.S, se clasifica de acuerdo al destino que se

le va a dar a la carrocería, es decir si es de servicio urbano o intermunicipal, por lo
tanto, así mismo se configura la silla cumpliendo con la norma NTC 5206
“VEHÍCULOS PARA EL TRANSPORTE TERRESTRE PÚBLICO COLECTIVO Y
ESPECIAL DE PASAJEROS. REQUISITOS Y MÉTODOS DE ENSAYO”
A continuación, se presenta las carrocerías ofrecidas por Carrocerías Superpolo

S.A.S, el servicio a prestar, mercado objetivo, sillas empleadas, modelo, origen y
características de las sillas.
Continua pagina siguiente
37
Ilustración 9. Tipo de sillas carrocerías
TIPO DE PROCEDENCIA
MODELO SERVICIO MERCADO OBJETIVO CARACTERISTICAS GENERALES DE LA SILLA
SILLA IMPORTADO NACIONAL
Se conservan las caracteristicas y
especificaciones
Vehiculos de Trayectos Ejecutiva
Audace Intermunicipal
Medianos Interciudades 910- 970
P del diseño de Marcopolo, con tres colores de
Tapizado,
1 basico y 2 Opcionales
Se conservan las caracteristicas y
especificaciones
Vehiculos de Trayectos Semileito
Paradiso 1200 Intermunicipal
Largos Interciudades 1060
P del diseño de Marcopolo, con tres colores de
Tapizado,
1 basico y 2 Opcionales
Ejecutiva CONFORT: Diseño ergonomico de espuma,
Intermunicipal Vehiculos de Trayectos 910- 970
P abullonado confortable ,
Cortos Interciudades el numero maximo de puntos de reclinación,
New Senior Valencia P configurable.
Vehiculos de Trayectos Tempo P FUNCIONALIDAD: Optimizar espacio (mayor
Urbano
Ciudades y municipios Plastica P numero de puestos)
Ecosoft P CONFORT: Diseño ergonomico de espuma,

Intermunicipal Vehiculos de Trayectos abullonado confortable ,
Cortos Interciudades Valencia P el numero maximo de puntos de reclinación,
Ideale configurable.
Vehiculos de Servicio
Tempo P FUNCIONALIDAD: Optimizar espacio (mayor
Urbano
Urbano y Escolar numero de puestos)
Plastica P
Vehiculos de Trayectos CONFORT: Diseño ergonomico de espuma,
Intermunicipal
Cortos Interciudades
Valencia P abullonado confortable ,
Microsenior Vehiculos de Servicio FUNCIONALIDAD: Optimizar espacio (mayor
Urbano Urbano Plastica P numero de puestos)
Vehiculos de Servicio FUNCIONALIDAD: Optimizar espacio (mayor
Gran Viale Padron Urbano Urbano Tipologia SITP Plastica P numero de puestos)
Vehiculos de Servicio FUNCIONALIDAD: Optimizar espacio (mayor
BRS Urbano Urbano Tipologia SITP Plastica P numero de puestos)
10.2. CONSUMO DE SILLAS
De acuerdo a las ventas variadas que se presentan por mes, dan como resultado
una facturación variada por modelo de carrocería, por eso a continuación se
relaciona una proyección de facturación
38
Ilustración 10. Tipos de carrocerías facturadas por mes
10.3. PROVEEDOR NACIONAL
La empresa ANDINA TRIM S.A es el proveedor encargado de suministrar este

insumo lo realiza bajo las especificaciones de la NTC 5206 VEHÍCULOS PARA EL
TRANSPORTE TERRESTRE PÚBLICO COLECTIVO Y ESPECIAL DE
PASAJEROS. REQUISITOS Y MÉTODOS DE ENSAYO, la empresa suministra las
sillas de referencia Valencia, Valencia Senior, Tempo y silla plástica.
En las referencias mencionadas no se presenta problemas en el suministro a la

línea de producción de carrocerías.
10.4. IMPORTACIÓN DE LAS SILLAS
Para las referencias de sillas Ejecutiva y Paradiso, son diseños exclusivos de

Marcopolo casa matriz de Superpolo, en consecuencia, la organización tiene
prohibido suministrar los diseños a personas o empresas ajenas de Superpolo, por
lo anterior no se tiene un proveedor nacional para este insumo.
La importación de esta materia, inicia al validar la disponibilidad y cantidad de las

sillas requeridas para cumplir con la orden de venta; Al llegar a la conclusión de
importar el suministro se da inicio con los respectivos trámites de importación desde
las instalaciones de la casa matriz ubicada en Brasil hasta la planta de Superpolo,
lo que desencadena disponer de un proceso logístico para el desarrollo de estas
actividades.
39
Como consecuencia de realizar la importación se presentan dificultades como la
demora en los trámites de importación, el proceso logístico desde la planta de origen
hasta su destino final, la fluctuación del dólar que hace que el costo del producto en
diferentes momentos sea mayor al proyectado, los costos del transporte varían de
acuerdo al traslado del insumo si es por vía marítima o en caso de requerir el
material de forma inmediata se efectúa por vía área.
Ilustración 11. Proceso Logístico
Las sillas llegan al país, en conteiner 40´ HC, Caja de madera, con 123 unidades
para 3 vehículos.
Ilustración 12. Embalaje sillas
40
Diagrama de Flujo 3. Solicitud de Sillas
41
Diagrama de Flujo 4. Recepción y almacenamiento sillas
Fuente: Manual de Procedimiento Superpolo S.A.S.
42
10.5. TIEMPOS DE ENSAMBLAJE
Al ser un proceso nuevo a implantar no se poseen tiempos, por consiguiente, los

tiempos a tener en cuenta para el proyecto son los suministrados por la casa matriz
Marcopolo Brasil.
La operación desarrollada por Marco Polo tiene una duración total de 47.76 minutos
en los anexos se detalla la operación desarrollada con el tiempo de desarrollo por
cada una de las actividades.
De acuerdo al tack time establecido por la organización es el siguiente:
9,3 horas de trabajo = 558 minutos

sillas a producir = 142
TACK TIME= (558 / 142) = 3.92 minutos
El tiempo obtenido es el máximo que se puede emplear por cada operación en las
actividades de fabricación de sillas-
Por lo anterior las operaciones fueron agrupadas y el tiempo se estableció de

acuerdo a la suma de las actividades realizadas por Marcopolo y el tiempo tack time
obtenido dando como resultado
Tabla 4. Operaciones ensamble silla

TIEMPO
OPERACIÓN
(MIN)
Montar espaldas y asegurar (810) 2,35
Montar sistema de reclinación (811) 4,5
Montar espumas, recibidor cinturón y forro espaldas (812) 2,35
Montar resortes y brazos, (813) 3,35
Montar cubierta espalda y cinturón (814) 2,32
Montar pata base y tercer punto cinturón (815) 2,5
Montar partes plásticas (816) 4,5
Montar espuma asientos y tapizar (817) 3,35
Montar asientos en silla y asegurar pata base (818) 2,5
Asegurar asientos, pantorrillera, embolsar y almacenar (819) 3,25
Ensamblar pantorrillera (820) 3,35
TOTAL TIEMPO 34,32
Se encontró que dos actividades tienen un tiempo superior establecido y será

ajustado en el desarrollo de la operación.
43
10.6. LAYOUT PLANTA DE ENSAMBLE SILLAS
En la distribución de planta se tuvo en cuenta localización, diseño y construcción de

la planta, distribución interna de la misma, para lograr una disposición ordenada y
bien planeada de la maquinaria y equipo, acorde con los desplazamientos lógicos
de los insumos y entrega del producto final a la línea de producción.
De acuerdo a los tipos de planta explicados en el diseño metodológico debemos

tener en cuenta el manejo y flujo del material para el ensamble de las sillas esto,
permitirá aprovechar de una manera eficaz el equipo, el tiempo y las aptitudes de
los trabajadores.
Para la distribución en planta de ensamble de sillas se diseñaron tres propuestas,

el puntaje otorgado se muestra en el Anexo 1
Tabla 5. Propuesta Layout

PROPUESTAS VENTAJA DESVENTAJA PUNTAJE
La maquinaria y los servicios
auxiliares se disponen unos a
continuación de otros de forma que
los materiales fluyen directamente
PROPUESTA 1. desde una estación de trabajo a la
DISTRIBUCIÓN siguiente, de acuerdo con la
10
BASADA EN EL secuencia de proceso del producto.
PRODUCTO El proceso de producción es
mínimo debido a que no tiene
tantos desplazamientos por el
operador y hay menos
desplazamientos por el operador
Esta agrupa de forma lógica los
tipos de silla.
Ocupa más espacio
De esta manera, cada grupo
PROPUESTA 2. debido a que es
homogéneo de productos se
DISTRIBUCIÓN necesario asignar las
destinará a un grupo o subdivisión 5
POR GRUPO DE maquinas a cada célula
de trabajo, que funcionará de forma
TRABAJO de trabajo, se
autónoma de los demás y
requeriría más personal
completará, total o de forma
mayoritaria, el proceso
Se debería generar una
célula de trabajo de
PROPUESTA 3.
acuerdo al proceso y
DISTRIBUCIÓN La maquinaria y materiales se
esto requiere de una
DE PLANTA agrupan según sus características 7
capacidad instala
ORIENTADA AL funcionales en el proceso
mayor, es decir de mas
PROCESO
personal y más espacio
de trabajo.
44
Anexo 1. Valoración propuesta
MAQUINARIA
PROPUESTA AREA COLABORADORES
MANUAL NEUMATICA
PROPUESTA 1.
DISTRIBUCIÓN
266,613 m2 13 30 15
BASADA EN EL
PRODUCTO
PROPUESTA 2.
DISTRIBUCIÓN
295.800 m2 18 45 23
POR GRUPO DE
TRABAJO
PROPUESTA 3.
DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA 278.324 m2 16 39 20
ORIENTADA AL
PROCESO
CALIFICACIÓN PROPUESTA
PROMEDIO DE
MAQUINARIA
PROPUESTA AREA COLABORADORES CALIFICACION
MANUAL NEUMATICA TOTAL
PROPUESTA 1.
DISTRIBUCIÓN
10 10 10 10 10
BASADA EN EL
PRODUCTO
PROPUESTA 2.
DISTRIBUCIÓN
5 5 5 5 5
POR GRUPO DE
TRABAJO
PROPUESTA 3.
DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA 7 7 7 7 7
ORIENTADA AL
PROCESO
PONDERACIÓN
Punt Cant Colaboradores
menor a 13 10
<=15 7
<=20 5
Punt Area
<=270 m2 10
<=280 m2 7
<=300 m2 5
Maquinaria Manual
<=30 10
<=40 7
<=50 5
Maquinaria Neumatica
<=15 10
<=20 7
<=25 5
45
Anexo 2. Distribución basada en el producto
46
Anexo 3. Distribución por grupo de trabajo
47
Anexo 4. Distribución de planta orientada al proceso
48
Ilustración 13. Ubicación planta de sillas en Superpolo S.A.S
10.7. RECURSOS HUMANO
El grupo de colaboradores será seleccionado por el área de recursos humanos de

acuerdo a los perfiles establecidos por la organización y se encargará de dar las
capacitaciones correspondientes sobre la organización.
El recurso humano para desarrollar las actividades en la planta de sillas es de 13

personas así:
Tabla 6. Relación de colaboradores planta de ensamble sillas

Numero de
Grupo de colaboradores
colaboradores
colaborador de ensamble sillas inter 8
colaborador de ensamble sillas urb 2
soldador 1
colaboradores suministros sillas a la
2
línea y dan apoyo
Las actividades a desarrollar y numero de colaboradores se encuentra detallado en

el procedimiento.
49
10.8. EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
Para ensamblar las sillas se requiere de herramientas neumáticas y mecánicas,

estas herramientas son de fácil acceso en la fabricación y en adquisición de ellas.
10.8.1 Equipos mecánicos
Dispositivos ensamble de silletería Este Dispositivo cumplirá la función de ser la

guía para armar la estructura del asiento de las sillas, la parte pintada en naranja
como lo muestra la imagen 5, es la guía movible y ajustable de acuerdo al ancho
del asiento y lo que está pintado en azul es la estructura que soporta el dispositivo,
con una altura óptima para garantizar la ergonomía del operario.
Ilustración 14. Dispositivo sujetador estructura sillas
Fuente: Marcopolo Brasil
Dispositivo zona de reclinación Este Dispositivo cumple la función de ser la guía

para armar la estructura del espaldar de las sillas, la parte pintada en naranja como
lo muestra la ilustración 6, es la guía movible y ajustable neumáticamente de
acuerdo a la reclinación del espaldar y lo que está pintado en azul es la estructura
que soporta el dispositivo, con una altura óptima para garantizar la ergonomía del
operario.
50
Ilustración 15. Dispositivo zona de reclinación
Dispositivo para compensar el asiento. Este Dispositivo cumplirá la función de

generar presión para compensar los resortes del asiento, la parte pintada en naranja
como lo muestra la imagen 7, es la guía movible y ajustable neumáticamente de
acuerdo a la reclinación del espaldar y lo que está pintado en azul es la estructura
que soporta el dispositivo, con una altura óptima para garantizar la ergonomía del
operario
Ilustración 16. Dispositivo para compensar el asiento
51
10.8.2 Herramientas manuales son llaves y cinceles adaptados para el proceso,
y para generar ergonomía en el colaborador.
Ilustración 17. Herramientas manuales
10.9. COSTO HERRAMIENTAS
La cantidad de herramientas por puesto de trabajo y su costo se presenta en el

siguiente cuadro
Tabla 7. Herramienta requerida por puesto de trabajo
cantidad ítem costo
1 Taladro neumático $ 754.570,00

1 Atornillador neumático $ 1.026.000,00
1 Llave de impacto $ 487.500,00
1 Engrapadora SFW09F Riel Metálico $ 234.260,00
1 Engrapadora HOG-RING SC7C $ 1.328.600,00
total $ 3.830.930,00
Para la cantidad de puestos de trabajo en la planta de ensamble de sillas se

realizaron dos propuestas con seis (6) puestos de trabajo y (4) puestos de trabajo
52
por consiguiente las siguientes tablas se presentan la cantidad y costos de las
herramientas faltantes para cada uno de los puestos.
Tabla 8. Herramienta que falta para completar 6 puestos de trabajo
cantidad ítem c/u costo
Engrapadora SFW09F Riel

3 $ 234.260,00 $ 702.780,00
Metálico
Engrapadora HOG-RING
5 $ 1.328.600,00 $ 6.643.000,00
SC7C
1 pulidora neumática 5” $ 1.727.900,00 $ 1.727.900,00
2 Taladro neumático $ 754.570,00 $ 1.509.140,00
2 Atornillador neumático $ 1.026.000,00 $ 2.052.000,00
2 Llave de impacto $ 487.500,00 $ 975.000,00
total $ 13.609.820,00
Tabla 9. Herramienta que falta para completar 4 puestos de trabajo
cantidad ítem c/u costo
Engrapadora SFW09F Riel

1 $ 234.260,00 $ 702.780,00
Metálico
Engrapadora HOG-RING
3 $ 1.328.600,00 $ 6.643.000,00
SC7C
1 pulidora neumática 5” $ 1.727.900,00 $ 1.727.900,00
total $ 9.073.680,00
Al ser un proceso nuevo no cuenta con los dispositivos para el armado de las sillas
se presenta el valor de cada dispositivo de acuerdo a la cantidad de puestos.
Tabla 10. Costo fabricación dispositivos

cantidad unidad total
6 $ 2.560.700,00 $ 15.364.200,00
4 $ 2.560.700,00 $ 10.242.800,00
Para la aplicación de la filosofía establecida por la organización dentro del Lean

Manufacturing se necesita de disponer de unas canastas para el desarrollo de la
53
metodología Kanban, la cantidad de canastas se encuentra sujeta al número de
puestos de trabajo. Por lo anterior se muestra el valor de adquisición.
Tabla 11. Costo canasta Kanban

costo de
Costo canastas
almacenamiento kanban $ 4.136.112,00
propuesta 1
(canastas)
costo de
Costo canastas
almacenamiento kanban $ 7.238.196,00
propuesta 2
(canastas)
El costo total para la instalación del puesto de trabajo de acuerdo a la propuesta es:
Tabla 12. Costo de propuesta 6 puestos de trabajo

costo de dispositivos $ 15.364.200,00
costo de herramienta $ 13.609.820,00
costo de almacenamiento kanban $ 4.136.112,00
(canastas)
costo tubería $ 3.003.000,00
total $ 36.113.132,00
Tabla 13. Costo de propuesta 4 puestos de trabajo

costo de dispositivos $ 10.242.800,00
costo de herramienta $ 9.073.608,00
costo de almacenamiento kanban
$ 7.238.196,00
(canastas)
costo tubería $ 4.204.200,00
total $ 30.758.804,00
Otro factor a tener en cuenta para la decisión de la cantidad de los puestos de

trabajo a implementar es el consumo de energía de cada una delas maquinas
eléctricas.
En la página siguiente se presenta el consumo energía por máquina.
54
Tabla 14. Costo consumo de energía por herramienta neumática
CONSUMO CONSUMO
COSTO COSTO COSTO
AIRE POR TOTAL POR TOTAL COSTO
HERRAMIENTA CANTIDAD TOTAL X POR POR
UNIDAD HERRAMIENTA KW KW
MINUTO HORA TURNO
(CFM) (CFM)
LLAVE DE
3 15 45 0,0671 $294,00 $19,74 $1.184,35 $11.014,45
IMPACTO DE 1/2
ATORNILLADOR
NEUMATICO TIPO 4 29,7 118,8 0,1772 $294,00 $52,11 $3.126,68 $29.078,15
PISTOLA
LLAVE ANGULAR
3 31,8 95,4 0,1423 $294,00 $41,85 $2.510,82 $23.350,64
NEUMATICA
TALADRO
NEUMATICO DE 3 29,8 89,4 0,1334 $294,00 $39,22 $2.352,91 $21.882,04
3/8
GRAPADORA
NEUMATICA 2 10,8 21,6 0,0322 $294,00 $9,47 $568,49 $5.286,94
INDUSTRIAL
ANILLADORA
NEUMATICA 3 23,9 71,7 0,107 $294,00 $31,45 $1.887,06 $17.549,69
INDUTRIAL
LLAVE
APRETATUERCAS 1 28,9 28,9 0,0431 $294,00 $12,68 $760,62 $7.073,73
DE 1/2
TOTAL $206,52 $12.390,93 $115.235,64
55
10.10. PROCESO DE ENSAMBLE
A continuación, se describe el proceso de armado de una silla
Diagrama de Flujo 5. Proceso armado silla
56
Ilustración 18. Diagrama analítico ensamble sillas
DIAGRAMA ANALITICO ENSAMBLE (DUPLA)DE SILLAS
Diagrama
Hoja: 1 de1 Resumen
no.1
Actividad Actual Economía
Producto: Sillas ejecutivas y semileito Operación 10
Inspección 3
Actividad: Espera 0
Ensamble de sillas para pasajeros de la marca Ejecutiva y Semileito Transporte 1
Almacenamiento 1
Método: actual / propuesto Distancia (mts.) 41,72
Lugar: Superpolo S.A.S Tiempo (hrs.-hom.) 1
Costo
Operario (s): 12 Ficha no.1
Mano de obra $ 14.806
Compuesto por: Fecha: Material $ 406.696
Aprobado por: Fecha: TOTAL $ 421.501,62
Distancia Tiempo Actividad
DESCRIPCIÓN Cantidad
mts minutos costo
Alistar materiales 1 1 15
Desplazar materiales a cada uno de los puesto de trabajo 1 14 10
montar y soldar estructura espaldar 1 0 2,35 1
Montar sistema de Reclinación 1 0 4,5 1
Auditar estructuras 1 2 4
Montar resortes y brazos 1 0 3,35 1
Montar espumas, recibidor cinturón y forro espaldar 1 0 2,35
Montar cubierta espaldar y cinturón 1 0 2,32
Montar pata base y tercer punto cinturón 1 0 2,5 1
Auditar espaldar y resividores 1 11 3
Montar asientos en silla y asegurar pata base 1 0 2,5
Montar partes plásticas 1 1,5 4,5 1
Montar espuma asientos y tapizar 1 1,8 3,35
Asegurar asientos, pantorrillera, embolsar y almacenar 1 4 7 1
Auditar acabados y funcionalidad de la silla 1 10 6

TOTAL 12 20,3 41,72 1 2 1 1 1 0 $ 406.696
57
10.10.1 Armado partes de la silla a continuación, se describe el proceso, equipo y
herramientas empleadas para la elaboración de cada una de las partes que
conforman una silla
Diagrama de Flujo 6. Ensamble 1
Herramienta,
Actividad cantidad empleada
y recurso humano
Montar estructura
asiento en dispositivo
1 Llave angualar
Montar espaldas y
2 Llave manual
asegurar hechiza
2 Cincel
Asegurar resorte espalda 1 Taladro
Recurso humano
Desmontar 2 colaboradores
estructura
Herramienta,
y recurso humano
Montar estructura
asiento en 1 Llave angualar
dispositivo 6 Llave manual
hechiza
Montar sistema de 2 Cincel
reclinacion
1 Taladro
1 Martillo
Desmontar Recurso humano
estructura 2 colaboradores
58
Herramienta,
y recurso humano
Montar protector plastico
manipulo
Montar para perchero y 1 Llave angualar

topes
2 Llave manual
hechiza
Montar espuma espalda 2 Cincel
1 Taladro
Montar forro espalda y Recurso humano
asegurar 2 colaboradores
Herramienta,
y recurso humano
Montar resortes asientos
1 Llave de impacto
Montar brazos
1 Llave manual
hechiza
1 Martillo plano
Recurso humano
Revisar reclinacion
1 colaboradores
59
Herramienta,
y recurso humano
Montar protector espalda
cubierta
Montar para perchero y

topes 1 Taladro
1 Atornillador
Neumatico
Instalar perchero y topes
1 Llave de impacto
Recurso humano
Montar y asegurar 1 colaboradores
cinturones
Herramienta,
y recurso humano
Montar pata soporte
Asegurar tornillo delantero

pata soporte
1 Llave angular
Recurso humano
1 colaboradores
Montar 3 punto de
cinturon
60
Herramienta,
cantidad
Actividad
empleada y
recurso humano
Montar protector
plastico manipulo
Montar protector
trasero en
termoformado
1 Martillo plastico
Montar descansapies 1 Atornillador
Neumatico
Montar protector 1 Cortafrio
lateral en
termoformado Recurso humano
2 colaboradores
Asegurar partes en
termofromado
Herramienta,
y recurso humano
Montar cojin asiento en
mesa
Enfundar cojin y
apuntar
1 Anilladora
Montar 1
descansapies
GrapadoraRecurs
Montar sobre o humano
dispositivo 1 colaboradores
Grapar cojin
Embolsar
61
Herramienta, cantidad
Actividad empleada y recurso
humano
Movimiento a dispositivo
Instalar asientos 1 Mazo de goma

1 Llave apretatuercas
Recurso humano
Movimiento sillas
1 colaboradores
Asegurar pata soporte

tornillo trasero
humano
Asegurar asiento a estructura
Montar pantorrilera y asegurar

1 Atornillador neumatico
Recurso humano
Embolsar silla 1 colaboradores
Almacenamiento
62
humano
Montar madera pantorrilla
y asegurar platina
Montar espuma y aplicar 1 Atornillador neumatico

pegante Recurso humano
1 colaboradores
Tapizar pantorrillera
63
11. EVALUACIÓN ECONÓMICA
Como sabemos los recursos de una organización tienden a ser limitados o escasos,
en consecuencia, deben tener bases sólidas para decidir dónde invertir y cuanto
deben invertir, por tal motivo la evaluación económica nos permitirá determinar la
conveniencia de invertir recursos en el proyecto, si estos van a generar una
rentabilidad económica o desistir de la inversión y analizar otros proyectos que se
han viables.
De acuerdo a la información recopilada en el diseño de la propuesta el costo de

construir la planta de ensamble de sillas es:
Tabla 15. Costos construcción nueva planta

Ítem Costo Total
Construcción Planta Nueva Sillas $654.549.402,39
Costo Herramienta $77.760.750,00
Dispositivos Planta $99.533.760,00
Desviación propuesta 10% $83.184.406,79
Total $915.028.319,18
El costo de la importación de las diferentes modelos de sillas desde Brasil a Bogotá

– Colombia en el año 2015 de acuerdo a su ítem es:
Tabla 16. Costos de Importación sillas

Modelo sillas
Ítem Total
Paradiso Audace Senior Inter
Carros por
195 115 178 488,00
año
Costo
juego de $ 23.106.637,97 $ 18.527.245,19 $ 9.151.600,46 $ 50.785.483,62
sillas
Costos
compras de $
$2.130.633.196,93 $1.628.984.881,68 $ 8.265.412.482,14
sillas por 4.505.794.403,53
año
Transporte $ 133.437.447,00 $ 78.693.879,00 $ 121.804.438,80 $ 333.935.764,80
Mano de
obra
$ 226.706.458,83 $ 133.698.692,02 0 $ 360.405.150,85
interna por
año
64
Modelo sillas
Ítem Total
Mano de
obra
$ 124.068.240,86 $ 73.150.097,40 0 $ 197.218.338,26
externa por
año
Costo Claim
por año
$ 333.443.788,09 $ 196.646.330,18 0 $ 530.090.118,27
Costo Total Sillas Importadas $ 9.737.847.825,94
El costo de fabricar la cantidad de sillas para suministrar a los diferentes modelos

de carrocerías que emplean estos modelos son:
Tabla 17. Costos ensamble planta sillas

Modelo sillas
Ítem Total
Carros por
195 115 178 488
año
Costo silla $21.190.115,42 $16.674.517,56 $8.237.009,62 $7.515.829.738,66
Transporte
$342.147,30 $342.147,30 $342.147,30 $166.967.882,40
silla Paradiso
mano de obra
interna
$607.049.745,90 $607.049.745,90
(Aumenta 13
personas)
Costo Total $8.289.847.366,96
65
Ilustración 19. Comparativo costos sillas
De acuerdo a los datos obtenidos se presenta un ahorro de Mil cuatrocientos

cuarenta y ocho millones cuatrocientos cincuenta y ocho pesos con noventa y un
centavos ($1.448.000.458,91).
11.1. PAYBACK O RECUPERACIÓN DEL CAPITAL
El Payback o Plazo de Recuperación es un método estático para la evaluación de

inversiones y se define como el periodo de tiempo requerido para recuperar el
capital inicial de una inversión9.
Para calcular el periodo de recuperación del capital (Payback) emplearemos la

siguiente formula
Ecuación 1. Recuperación capital

Io
Payback =
F
Dónde:
 Payback: Plazo de recuperación del capital

 Io: inversión inicial del proyecto
9[Citado el 5 de agosto de 2016] Disponible

<http://www.economipedia.com/definiciones/payback.html>
66
 F: flujo de ventas del proyecto.
Para F se otorga el valor del ahorro proyectado, por consiguiente, los valores
asignados son:
915.028.319.18
Payback =
1.448.000.458,91
Payback = 0,63192543 𝐩𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐨𝐬
Para analizar correctamente el tiempo exacto para la recuperación de la inversión,

es importante identificar la unidad de tiempo utilizada en la proyección de los flujos
netos de efectivo. Esta unidad de tiempo puede darse en días, semanas, meses o
años.
La recuperación del capital invertido para la propuesta está dada por meses de 30
días, el periodo de recuperación será de:
Tabla 18. Conversión de periodos a meses.

meses días
0,63192543*12
7.58310516 0.58310516*30
7 17.4931
La inversión se recupera en siete (7) meses y dieciocho (18) días.
Ilustración 20. Punto de Equilibrio
Para poder alcanzar el punto de equilibrio se deben vender 8 unidades al mes.

67
11.2. TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RIESGO – TMAR
La TMR representa la tasa mínima de ganancia, es una medida de rentabilidad, la

mínima que se le exigirá al proyecto o sobre la inversión propuesta.
Ecuación 2. Tasa mínima aceptable de riesgo
TMAR = 𝑖 + 𝑓
Dónde:
i = inflación registrada
f = Prima de riesgo
 La inflación registrada en el mes de junio de 2016 fue tomada del Boletín de

Indicadores Económicos emitido por el Banco de la Republica el 8 de agosto de
2016.
 Para la prima de riesgo se tomó la tasa de usura para el tercer trimestre del 2016
del 32.01%, certificada por la Superintendencia Financiera.
TMAR = 8.97% + 32.01%
TMAR = 40.98%
La TMAR esperada por un inversionista es de un 40.98 %.
11.3. RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)
El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un indicador
financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la relación que existe
entre la utilidad neta o la ganancia obtenida, y la inversión 10.
La fórmula del índice de retorno sobre la inversión es:
Ecuación 3. Retorno sobre la inversión
Utilidad neta o Ganancia

ROI = ( ) ∗ 100
Inversión
10[Citado el 5 de agosto de 2016] Disponible <http://www.crecenegocios.com/retorno-sobre-la-

sobre-inversion-roi>
68
Los valores asignados son:
1.448.000.458,91
ROI = ( ) ∗ 100
915.028.319,18
ROI = 158.25%
El ROI da 158.25%, con lo cual permite demostrar que la planta es altamente

eficiente al generar un alto nivel de ahorro sobre la importación de sillas.
11.4. VALOR ACTUAL NETO - VAN O VALOR PRESENTE NETO – VPN
Es un indicador financiero que mide los flujos de los ingresos y egresos futuros que
tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, queda
una ganancia11.
Ecuación 4. Valor actual neto

𝑁
𝐼−𝐸
VAN = ∑
(1 + 𝑖)𝑛
𝑛=0
El resultado obtenido a un año calculado sobre la TMAR 40.98% es:
Tabla 19. Resultado del Valor actual neto

Numero
de Flujo de efectivo (1+i)^n FE/(1+i)^n
periodos
0 -$ 915.028.319,18 -$ 915.028.319,18
1 $ 1.448.000.458,91 1,4098 $1.027.096.367,51
VAN $ 112.068.048,33
El VAN obtenido nos indica que el valor invertido en otro proyecto nos daría un
margen de rentabilidad de $ 112.068.048.33 pesos, con la TMAR proyectada.
11[Citado el 9 de agosto de 2016] Disponible

<http://www.mpuga.com/docencia/Fundamentos%20de%20Finanzas/Van%20y%20Tir%202011.pdf >
69
11.5. TIR (TASA INTERNA DE RETORNO O TASA INTERNA DE
RENTABILIDAD)
La TIR de una inversión, está definida como la tasa de interés con la cual el valor
actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) de una inversión sea igual a cero
(VAN = 0)12.
Tabla 20. Comparativo TIR vs VAN

TIR VAN
0,00% $532.972.139,73
5,00% $464.019.736,93
10,00% $401.335.734,38
15,00% $344.102.514,66
20,00% $291.638.729,91
15,00% $344.102.514,66
30,00% $198.818.187,67
35,00% $157.564.613,35
40,98% $112.068.048,33
45,00% $83.592.686,97
50,00% $50.305.320,09
55,00% $19.165.525,28
58,25% $0,00
60,00% -$10.028.032,36
65,00% -$37.452.283,48
70,00% -$63.263.343,35
75,00% -$87.599.485,52
12 [Citado el 9 de agosto de 2016] Disponible

<http://www.mpuga.com/docencia/Fundamentos%20de%20Finanzas/Van%20y%20Tir%202011.pdf>
70
Ilustración 21. Comparación Grafica TIR vs VAN
VAN vs TIR
$600.000.000,00
$500.000.000,00
$400.000.000,00
40.98
$300.000.000,00
58.25
$200.000.000,00 %
$100.000.000,00
$0,00
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
($100.000.000,00)
($200.000.000,00)
Al realizar la comparación del VAN Vs TIR indica una diferencia de 17.27% de

ahorro producido por el proyecto, al ser una inversión con fondos propios se induce
que la rentabilidad del proyecto estaría sobre 58.25%, descontado la inversión
realizada en el primer año y del 158.25% en los años siguientes.
71
12. CONCLUSIONES
La propuesta busca brindar una mejora al suministro de sillas al proceso de

fabricación de carrocerías, donde el abastecimiento de este insumo es el cuello de
botella generando atrasos a la línea de producción. La propuesta brinda un layout,
una descripción del proceso, equipos y herramientas para la implementación de la
planta cumpliendo los estándares establecidos por la organización.
El ensamble de las sillas en el país permitirá reducir las demoras en la línea de

producción y con ello cumplir con los tiempos de entrega pactados con los clientes,
disminuyendo los costos y demoras en la importación de este insumo, permitiendo
eliminar costes adicionales a la fabricación de las carrocerías derivados del
suministro de las sillas.
Al ensamblar las sillas en Colombia le permitirá a Carrocerías Superpolo ofrecer un

portafolio más amplio en diseño de sillas, satisfaciendo las necesidades y
expectativas del cliente.
Al ser las sillas producidas en Colombia se elimina las averías por daños de las
sillas debido a la importación en los procesos de embarque, desplazamiento,
desembarque y transporte hasta la planta de carrocerías Superpolo.
La evaluación financiera permitió identificar:
 La inversión realizada se recupera a los siete meses con dieciocho días.
 En caso de realizar otro proyecto la rentabilidad del 40.98% es difícil de conseguir

este nivel, por factores externos de la economía como la alta inflación y el alto
valor del dinero, pero a comparación de la propuesta la rentabilidad supera este
nivel al estar en 158%.
 El proyecto es viable a tal punto que al comparar la VAN y la TIR confirma todos
los resultados obtenidos de los demás análisis, donde otro proyecto no tendrá el
mismo impacto, como lo ofrece la propuesta.
 El ahorro permitirá mejorar los indicadores financieros y la rentabilidad de los

accionistas.
 Al ser recursos propios la organización evita pagar altas tasas de interés a

comparación de ser financiado.
72
13. BIBLIOGRAFÍA
HERNÁNDEZ, M. J. (2013). Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e

implantación. Recuperado el 22 de marzo de 2016, de Escuela de Organización
Industrial: http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80094/lean-manufacturing-
concepto-tecnicas-e-implantacion
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS y CERTIFICACIÓN. Trabajos

escritos: presentaciones y referencias bibliográficas. NTC 1486, 5613, 4490.
Bogotá. D.C.: ICONTEC, 2008. 92 p.
Jay Heizer, B. R. (2007). DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DECISIONES

ESTRATÉGICAS. Madrid: PEARSON EDUCACIÓN.
Principios_de_Evaluacion_de_Proyectos [en línea]

Santiago de Chile: Comisión Económica para América Latina y el Caribe
[[Consultado 03 de agosto, 2016] Disponible en Internet:
www.cepal.org/ilpes/noticias/.../fcartes_Principios_de_Evaluacion_de_Proyectos.p
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WORLD CLASS BUSSINES MANAGEMENT CONSULTING (WCBM). Sistema

lean de producción [diapositivas]. Indaiatuba/SP: 34 diapositivas
Jeff Cox, Eliyahu M. Goldratt (1984) LA META 110p.
Idalberto Chiavenato (2001) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

sistemas de administración de recursos Humanos 671p.
Leland Blank y Anthony Tarquin (2002) INGENIERIA ECONOMICA Análisis de

Beneficio/costo 772p.
73
Anexo 5. Tiempos de producción Marcopolo Brasil
Operación tiempo
PRE -MAT ( CONJUNTO DEL ASIENTO ) 0
Buscar espuma y la base del asiento 0,15
Espuma del asiento a base de grapas 0,59
Coloque la tapa del asiento 1,446
Ajuste el asiento del lado del Bidin 1,066
La cubierta de primera necesidad para asientos con
0,356
detalles
Asiento de plástico de primera necesidad 0,586
Coloque el asiento en el tapete 0,112
PRE -MAT 01 ( SILLÓN DOBLE MONTAJE ) 0
Embolsado salta hacia atrás 0,9
Coloque los muelles del asiento clavijas 0,534
Brazo de montaje delimitador 0,037
Posavasos de equitación 0,449
Soporte de fijación del cinturón de 2 puntos 0,52
palanca de montaje 0,872
Pulsar el botón de 0,16
Monte desc parada. piernas 0,66
El montar de nuevo en la base de la silla 2,108
Resortes de montaje traseros 0,274
Carril de montaje de la silla bajo plat . 3,088
Mueva estructura al suelo 0,165
manija golpear 1,066
Para montaje en rack en el sillón 6,341
Mover la estructura de parcela . a est. 0,263
FUNCIONAMIENTO DEL ESCRITORIO MAT 01 0
Preparación para la cinta de correr 2,52
correa de transmisión 0,121
lugar de espuma 0,312
74
Operación tiempo
Espuma del asiento de primera necesidad 0,4
OPERACIÓN DE ESCRITORIO 06 MAT 0
Saltar pegamento 0,167
Coloque la tapa (tela) 1,316
Portada de grapas 1,177
Ajuste parte inferior de Bidin 0,471
Ajustar el lado del Bidin 0,31
Correas de ajuste de la cubierta de primera necesidad 0,232
Montar el embellecedor trasero ( shell ) 0,451
Trasera de grapado Bidin 0,232
caminadora operación DESK 08 0
Muelles lugar de asiento 0,25
Apriete tallos muelles del asiento 0,338
El enganche del cinturón de seguridad Place 0,277
Saltar el árbol del cinturón 0,321
cinturón de ajuste 0,876
cinturón de tornillo 0,172
Bloquéese cinturón de seguridad 0,093
Acabado mango apropiado 0,14
Montar y atornillar el brazo central 0,277
Montar y atornillar los brazos laterales 0,438
OPERACIÓN MAT oficina 13 0
Haciendo bloqueo de perforación reclinables 1,276
reclinable seguro de rosca 1,76
75
Operación tiempo
perforaciones acabado general (shell) 1,004
el brazo de perforación delimitador 0,217
Acabado trasera Tornillo 0,966
brazo tornillo delimitador 0,235
Acabado lado de montaje 0,72
acabado de base trasera de montaje 0,712
acabado lado del tornillo 1,49
Tornillo de base con acabado trasero 0,216
embolsado vuelta 0,483
teniendo sillón 0,393
asiento lugar 0,569
acabado lado el sujetador con remaches 0,589
Tensar el siguiente retroalimentación 0,203
parada de ajuste y el tornillo 1,351
lecho de tornillo 0,138
Dar lugar a la cesta de almacenamiento 0,4
Finalizar proceso 0
Total Tiempos 47,776
76
Anexo 6. Componentes silla
DESCRIPCIÓN SISTEMA
BUCHA ESCALONADA METALMECANICOS
PERFIL ENCOSTO POLTRONA METALMECANICOS
ENGATE MOLA ENCOSTO METALMECANICOS
MOLA DE FLEXAO
METALMECANICOS
ENCOSTO/ASSENTO
REFORÇO AMARRAÇÃO
METALMECANICOS
ENCOSTO
REFORCO INFERIOR
METALMECANICOS
ESTRUTURA ENCOSTO
REVESTIMENTO MOLA FLEXAO ACCESORIOS
ENGATE MOLA ENCOSTO METALMECANICOS
REFORCO INFERIOR
METALMECANICOS
ESTRUTURA ENCOSTO
BATENTE BRAÇO POLTRONA METALMECANICOS
CONJUNTO CREMALHEIRA
METALMECANICOS
RECLINACAO POLTRONA
METALMECANICOS
RECLINACAO POLTRONA
REFORCO ENCOSTO METALMECANICOS
PERFIL FIXAÇÃO CAPA
METALMECANICOS
POLTRONA
CHAPA FIXACAO PEGA-MAO METALMECANICOS
MOLA DE FLEXAO
METALMECANICOS
ENCOSTO/ASSENTO
METALMECANICOS
POLTRONA
METALMECANICOS
RECLINACAO POLTRONA
METALMECANICOS
RECLINACAO POLTRONA
REFORCO INFERIOR
METALMECANICOS
ESTRUTURA ENCOSTO
77
MOLA DE FLEXAO
METALMECANICOS
ENCOSTO/ASSENTO
MOLA DE FLEXÃO
METALMECANICOS
ENCOSTO/ASSENTO
REVESTIMENTO MOLA FLEXAO ACCESORIOS
METALMECANICOS
POLTRONA
Tubo aco circu. 19.05 x 1.20
METALMECANICOS
(3/4")
PINO GUIA ACIONAMENTO
METALMECANICOS
RECLINACAO
ESTRUTURA LATERAL BASE
METALMECANICOS
POLTRONA
ESTRUTURA LATERAL BASE
METALMECANICOS
POLTRONA
PARAFUSO DE PROJEÇÃO ELEMENTOS DE FIJACIÓN
PARAFUSO DE PROJEÇÃO ELEMENTOS DE FIJACIÓN
Parafusos cabeca sextavada ELEMENTOS DE FIJACIÓN
PORCAS QUADRADA ELEMENTOS DE FIJACIÓN
PERFIL LATERAL FIXACAO
METALMECANICOS
POLTRONA
SUPORTE ENGATE POLTRONA METALMECANICOS
ESTRUTURA CENTRAL BASE
METALMECANICOS
POLTRONA
Bucha simples roscada METALMECANICOS
SUPORTE GUIA LATERAL
METALMECANICOS
CINTO DE SEGURANCA
BRACO ARTICULACAO
METALMECANICOS
DESCANSA PE
BRACO ARTICULACAO
METALMECANICOS
DESCANSA PE
HASTE LATERAL DESCANSA PE METALMECANICOS
HASTE LATERAL DESCANSA PE METALMECANICOS
REFORÇO ESTRUTURA
METALMECANICOS
LATERAL POLTRONA
PINO ENGATE MOLA METALMECANICOS
BUCHA FIXACAO METALMECANICOS
78
Arruela divisoria descansa pe INYECTADOS
Rebite de cabeca redonda (zinc.
ELEMENTOS DE FIJACIÓN
amarelo)
TRAVA DA CREMALHEIRA METALMECANICOS
TRAVA DA CREMALHEIRA METALMECANICOS
MANCAL ARTICULACAO BRACO METALMECANICOS
PERFIL BASE POLTRONA METALMECANICOS
SUPORTE GUIA LATERAL
METALMECANICOS
CINTO DE SEGURANCA
ENGATE MOLA CREMALHEIRA METALMECANICOS
CONJUNTO MECANISMO
METALMECANICOS
RECLINACAO POLTRONA
CONJUNTO MECANISMO
METALMECANICOS
RECLINACAO POLTRONA
METALMECANICOS
(3/4")
METALMECANICOS
POLTRONA
METALMECANICOS
POLTRONA
Bucha roscada com rebaixo METALMECANICOS
Acabamento descansa pes INYECTADOS
METALMECANICOS
(3/4")
79

Propuesta para La Implementación de Un Proceso de Ensamble de Sillas en Carrocerías Superpolo S.A.S

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Propuesta para La Implementación de Un Proceso de Ensamble de Sillas en Carrocerías Superpolo S.A.S

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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE ENSAMBLE

DE SILLAS EN CARROCERÍAS SUPERPOLO S.A.S

CALDERÓN QUINTANA FRANCIS VALENTÍN

ESCUELA TECNOLÓGICA INSTITUTO TÉCNICO CENTRAL

CALDERÓN QUINTANA FRANCIS VALENTÍN

TRABAJO DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO EN:

ESCUELA TECNOLÓGICA INSTITUTO TÉCNICO CENTRAL

Bogotá D.C. 13 de septiembre de 2014

Bogotá D.C. 13 de septiembre de 2014

El presente proyecto está dedicado a Dios, a la Santísima Virgen, a mi familia, a los

Mis más sentidos agradecimientos

Las organizaciones como las personas planifican, evalúan y ponen en marcha

Para el desarrollo de esta propuesta se realizó un diagrama de causa – efecto al

Por lo anterior la propuesta contiene un layout acorde a las especificaciones

La industria Automotriz en Colombia se encuentra compuesta por diferentes tipos

Por consiguiente, el sector automotor en Colombia presenta un alto nivel de

Carrocerías SUPERPOLO S.A.S por hacer parte de este sector en la fabricación y

En consecuencia, se presenta demoras en el cumplimiento con el cliente; pago de

La presente propuesta tiene como fin presentar la viabilidad técnica y económica de

La propuesta es una alternativa de solución a uno de los problemas que se presenta

Lo anterior permitirá disponer de un flujo constante de este insumo eliminando la

 El almacenamiento de este insumo entorpece la producción al no contar con las

 Los altos costos de tener un inventario de estas características.

Por lo anterior la propuesta tiende a mejorar la eficiencia en la cadena de

4.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta para optimizar el proceso de suministro de sillas para la

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar las condiciones como se realiza el proceso actualmente.

 Determinar las operaciones que más estén afectando el proceso.

 Estructurar una propuesta para la optimización de las operaciones que están

 Analizar técnicamente la propuesta de mejora.

 Evaluar económicamente la propuesta de mejora.

 Conocer el proceso de ensamble de carrocerías mediante visitas, en su estado

 Realizar consultas y preguntas a los encargados de los procesos para identificar

 Análisis de la información obtenida mediante herramientas como causa – efecto,

 Evaluar la viabilidad de la propuesta

Lean Manufacturing Es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que

JWO Consiste en idear y establecer una manera de organizar el trabajo orientado

Tabla 1.Técnicas Lean

Fuente: HERNÁNDEZ MATÍAS, Juan Carlos y VIZÁN IDOIPE, Antonio [online].

Ilustración 1. Objetivos esenciales JIT

Fuente: WORLD CLASS BUSSINES MANAGEMENT CONSULTING (WCBM).

Jidoka Técnica que busca dar la capacidad a las máquinas y dispositivos la

Ilustración 2. Herramientas Jidoka

Layout Es el proceso de distribución física adecuado para la correcta administración

El Layout busca que la organización en los niveles gerencial, técnico y operativo

 Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones

 Principios de mínimas distancias. A igualdad de condiciones dos plantas A y

 Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo

 Principio de la satisfacción y de la seguridad laboral. A igualdad de

 Principio de la integración de conjunto. La mejor distribución entre dos

3 WORLD CLASS BUSSINES MANAGEMENT CONSULTING (WCBM). Sistema lean de

4 [citado el 12 de marzo de 2016] Disponible <http://ddplantas.blogspot.com.co/p/principios.html>

 Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones, siempre será más

Distribución de planta La distribución en planta se define como la ordenación física

Existen cuatro tipos de distribución de planta:

En las siguientes ilustraciones se relacionan los tipos de distribución con sus

5 [Citado el 26 de Julio de 2016] Disponible

Estudio de métodos Es el registro y examen crítico sistemático de los modos

Estudio de tiempos Técnica utilizada para determinar el tiempo estándar permitido

6 [Citado el 12 de marzo de 2016] Disponible

<http://materias.fi.uba.ar/7628/Produccion2Texto.pdf> [Citado el 12 de marzo de 2016]

Marcopolo cuenta con más de 30.000 empleados y un total de 17 fábricas en el