CAPITULO 3

MARCOS DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS DE SISTEMAS DE INFORMACION

Los creadores de la primera generacin de computadoras jams imaginaron las consecuencias que los
nuevos equipos traeran treinta aos ms tarde. Por primera vez en la historia se presencia una proliferacin
masiva del uso de computadores en las organizaciones. La tecnologa ha avanzado a tal nivel que ha hecho
posible contar con equipos que pueden aumentar la productividad del personal administrativo. Las tareas
propias de los ejecutivos, secretarias y personal de oficina en general, no se haban visto modificadas
mayormente hasta ahora. De aqu el inters por estudiar el efecto de la introduccin de nuevos SI en una
organizacin.
En este captulo se ver el potencial que un SI t iene para alterar el status quo de una organizacin. Se
presentarn tres modelos que conformarn marcos de referencia mediante los cuales es posible diagnosticar,
analizar y evaluar el estado de los sistemas y tecnologas de informacin. Son:
- La matriz de Gorry y Scott-Morton
- La curva de Nolan
- El modelo de sistemas sociotcnicos

LA MATRIZ DE GORRY Y SCOTT-MORTON

Gorry y Scott-Morton desarrollaron en 1971 un esquema para clasificar los sistemas de informacin.
Partieron de la pirmide organizacional de Anthony (figura 3.1) utilizando los tres niveles decisionales de:
control operacional, control gerencial (tambin llamado nivel tctico o de control funcional) y alta direccin
(o nivel de planificacin estratgica).
Tal como se pareca en la Figura 3.2, el primer estrato se caracteriza, a diferencia del otro extremo,
porque sus decisiones se relacionan con el corto plazo, son de bajo riesgo, son relativamente simples en su
estructura y rutina, y generalmente procesan informacin interna e histrica.
Por otra parte, Gorry y Scott-Morton combinaron los niveles decisionales antes mencionados con el
grado de estructuracin que es posible asignarle a las decisiones. En efecto, ellos parten del supuesto que es
posible asociar una aplicacin computacional a un proceso de toma de decisiones; por lo tanto el grado de
estructuracin tambin puede relacionarse al nivel al cual las diferentes tareas que componen un proceso
logran ser programadas desde un punto de vista computacional.

Alta Direccin

Control Gerencial

Control Operacional

Figura 3.1
PIRAMIDE DECISIONAL

Es as como dividen el grado de estructuracin de las decisiones en tres tipos: decisiones estructurados, semiestructuradas y no estructuradas. Las primeras son aquellas que pueden ser fcilmente traducidas en una
secuencia finita de pasos lgicos no ambiguos. Es decir, es posible conocer exactamente el proceso necesario
para generar las salidas esperadas a partir de ciertas entradas predefinidas.

NIVELES
DESICIONALES

CARACTERISTICAS
Tiempo

Alta Direccin

Control
Operacional

Largo
Plazo

Corto
plazo

Nivel de riesgo

Grados de
Complejidad

Alto riesgo

Altamente
complejas

Bajo riesgo

Tipo de decisiones Tipo de Informacion

No estructuradas, Externa (medio

no repetitivas,
ambiente) y futura
No rutinarias,
No programables

No complejas, Estructuradas,
Interna e historica
simples
repetitivas, rutinarias
programables

Figura 3.2
CARACTERSTICAS DE LOS NIVELES DECISIONALES DE LA MATRIZ DE GORY Y SCOTTMORTON
Las decisiones o procesos no estructurados, por el contrario, son aquellos donde se utiliza un alto
grado de intuicin, sentido comn o subjetividad; y, por ende, es difcil conceptualizar los pasos a seguir. Esta
combinacin entre niveles decisionales y grado de estructuracin de las decisiones es lo que da origen a la
Matriz de Gorry y Scott-Morton. Tal como se puede apreciar en la figura 3.3 es posible clasificar las
aplicaciones computacionales de facturacin, cobranzas y clculos de cotizaciones previsionales como
sistemas estructurados del nivel operacional. A su vez, sistemas destinados a la valoracin econmica de
empresas son ms bien semi-estructurados y de un nivel decisional intermedio. Finalmente, sistemas de
planificacin para el departamento de investigacin y desarrollo de la empresa son claramente no
estructurados y apuntan hacia las decisiones del niveles estratgico.

NIVEL DESICIONAL
TIPO DE DESICION

Estructurada

Control Operacional

Control gerencial

Alta direccion

Facturacin cobranzas
Cotizacin previsional

proyeccin de estados
financieros

ubicacin de sucursales

Semi estructurada

control inventario
Planificacin produccin

valorizacin de empresas

introduccin de nuevos
productos

No estructurada

administracin de caja

seleccin de recursos
Humanos

planificacin para
investigacin y desarrollo

Figura 3.3
MATRIZ DE GORRY Y SCOTT-MORTON Y EJEMPLOS DE APLICACIONES COMPUTACIONALES

EL CICLO DE VIDA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Este esquema fue propuesto por Richard Nolan en 1974 y posteriormente refinado en 1979.
Nolan estudi el comportamiento del gasto en computacin para una serie de firmas norteamericanas durante
varios aos. Al graficar el gasto con respecto al tiempo obtuvo una curva como la sealada en la Figura 3.4.
En ese diagrama identific seis etapas que denomin: Iniciacin, Contagio, Control, Integracin,
Administracin de la Informacin y Madurez

Iniciacin

contagio

control

integracin

Adm. De la
informacin

madurez

Figura 3.4
LA CURVA DE NOLAN
Iniciacin:
Esta primera etapa representa el perodo de introduccin de la computacin en una empresa.
Solamente los especialistas en la materia y unos pocos realmente interesados estn conscientes del potencial
de la nueva herramienta. En general no hay mucho impacto a nivel organizacional. Las pocas aplicaciones
que se llevan a cabo consisten fundamentalmente en procesos rutinarios, relativamente estructurados y
orientados a tareas de control operacional. Se buscan aplicaciones que produzcan reducciones de costos que
justifiquen la adquisicin de la nueva tecnologa. El gasto en computacin no vara mayormente.

Contagio:
Al comenzar esta etapa existe un importante porcentaje de capacidad ociosa tanto en los quipos como
en los recursos humanos del departamento de computacin. Los usuarios de informacin a travs de la
organizacin comienzan a darse cuenta de lo que los nuevos equipos pueden hacer por ellos y a solicitar el
desarrollo de ciertas aplicaciones. Dada la disponibilidad de recursos, el departamento de computacin
satisface prcticamente cualquier solicitud y as empieza una proliferacin indiscriminada de aplicaciones.
El trmino contagio deriva del hecho que todos en la firma desean recibir algn servicio del
computador. En esta etapa, el gasto de computacin crece en forma rpida y descontrolada.
Control:
La falta de planificacin en el desarrollo de nuevos sistemas y el marcado aumento en el gasto durante la
etapa anterior, llaman la atencin de la administracin superior, que pide detener nuevas aplicaciones e
incluso reducir el gasto donde sea posible. Se reorganiza el departamento de computacin de modo que exista
un orden que permita administrar su nuevo tamao. Se comienzan a reestructurar algunas aplicaciones
desarrolladas durante el perodo de contagio, con el fin de mantener en operacin slo las que se justifiquen.
Integracin:
Una vez que se domina la proliferacin descontrolada, las empresas empiezan da definir polticas
para el desarrollo de aplicaciones; se crea un sistema para contabilizar el gasto e incluso en algunos casos se
establece otro de cobro. Se implementan sistemas de control razonables y se introduce tecnologa de bases de
datos para integrar algunas de las aplicaciones desarrolladas en forma independiente. Durante esta etapa se
observa un nuevo crecimiento del gasto, pero ms controlado y racional.
Administracin de la Informacin:
El crecimiento en las aplicaciones computacionales, sumado a la integracin de diversos sistemas
mediante el uso de bases de datos, permite que las organizaciones se den cuenta de la importancia que la
informacin empieza a tener. Durante esta etapa, sta se considera como un recurso de la organizacin, surge
la necesidad de que los distintos usuarios la compartan, y se desarrollan sistemas comunes a varias reas.
Dentro de la estructura organizacional, el departamento de informtica comienza moverse desde el
departamento de contabilidad o desde la gerencia de operaciones hacia niveles donde pueda depender en
forma ms directa d la gerencia general o del a gerencia de administracin y finanzas.
Madurez:
La mayora de las aplicaciones destinadas al control operacional y al control gerencial ya se
desarrollaron y slo queda generar sistemas para los niveles ms altos de la organizacin. Esta alcanza un
grado de equipamiento que ser ms estable que durante las etapas anteriores, en lo que a expansin se
refiere.
En la actualidad una empresa que comienza a introducir la computacin puede acortar las etapas del
ciclo de vida a travs del conocimiento de su existencia. La evolucin natural en el tiempo de los sistemas de
informacin y de la tecnologa es hacia un comportamiento cclico. Es posible que caractersticas de cada
etapa sean diferentes, pero su estructura ser similar a la planteada en la curva es decir, un perodo de
iniciacin, contagio y aprendizaje, otro de control y racionalizacin y finalmente uno de madurez.
Por otra parte, este enfoque puede generalizarse para la introduccin de cualquier tipo de tecnologa.
En efecto es posible deducir que toda tecnologa de informacin sufrir un ciclo de vida que siempre estar
afecto por una etapa de iniciacin o introduccin de la tecnologa, un contagio o difusin de su uso, el control
o racionalizacin administrativa y la etapa de madurez o integracin que no es otra cosa que un punto de
transicin a una fase tecnolgica superior.

Ms an, una misma empresa puede estar sujeta a distintas etapas de la curva y a distintas curvas,
dependiendo de qu tecnologa de informacin se est hablando. claramente esto se ve en el caso del paso de
un SI destinado al procesamiento de datos hacia un SI orientado a apoyar y aumentar la eficiencia en el
trabajo. Las comunicaciones globales, las redes locales, la automatizacin de oficinas, la inteligencia
artificial, y otros recientes avances en tecnologas de informacin estarn movindose por una curva diferente
a la del procesamiento tradicional (ver Figura 3.5)

Tecnologa del
procesamiento
De datos

Otra tecnologa
De informacin
mas avanzada

Discontinuidad tecnolgica

tiempo
Figura 3.5
DIFERENTES CURVAS SEGUN EL TIPO DE TECNOLOGA
MODELO DE SISTEMAS SOCIOTECNICOS
El aporte ms significativo que este modelo hace al estudio del impacto de los SI en las
organizaciones es incluir, como su nombre lo dice, tanto los aspectos tcnicos de un SI como todo lo referente
a las personas que trabajan en la organizacin. Permite mostrar en forma grfica la importancia de muchos
aspectos que la gente con orientacin tcnica suele dejar de lado al desarrollar un SI.
El modelo (Figura 3.6) utiliza una concepcin de sistema, donde el entorno proporciona ciertas entradas
(recursos, informacin) y recibe ciertas salidas (productos, informes, nueva informacin). En lo referente al
sistema en s, distingue dos subsistemas: tcnico y social.

ENTORNO

Subsistema tcnico

TAREAS

TECNOLOGIA

ENTRADAS
(recursos, datos)

SALIDAS
(productos, informacin)

PERSONAS

ROLES /
ESTRUCTURA

Figura 3.6
MODELO DE SISTEMAS SOCIOECONOMICOS

A su vez, define como elementos del subsistema tcnico a las tareas que deben desempearse en una
organizacin y a la tecnologa empleada en el proceso de transformacin de las entradas en salidas. Como
elementos del subsistema social fija a las personas y a los roles que deben cumplir dentro de la estructura
organizacional.
La representacin grfica destaca la interrelacin existente entre los distintos elementos del sistema,
entre los cuales es posible mencionar, a modo de ejemplo, el diseo de cargos identificado por la relacin
entre tareas y personas.
En la concepcin sociotcnica queda de manifiesto el efecto que un cambio en cualquier aspecto del sistema
(tareas desempeadas, tecnologa, personas y estructura organizacional) tiene sobre los restantes. Con esto, el
modelo brinda su mayor aporte: formar una conciencia sobre los diferentes aspectos que es conveniente
considerar al introducir un cambio en un sistema existente.
Adems, el modelo persigue tanto mejoras en el desempeo (o aumentos de productividad) como
incrementos en el nivel de satisfaccin que las personas reciben del trabajo. Esta dualidad de objetivos lo
diferencia marcadamente de muchos otros comunes en administracin.
El no considerar el subsistema social en un contexto de cambio organizacional derivado de la
introduccin de nueva tecnologa puede generar problemas como los ilustrados en el siguiente ejemplo:
Una cadena de instituciones de salud de los Estados Unidos implant un sistema de fichas mdicas y
apoyo a la toma de decisiones en todas sus clnicas a travs del pas. A pesar de que el sistema se haba
desarrollado de acuerdo con las especificaciones y funcionaban bien, no se utilizaba en forma confiable por el
personal (mdicos, enfermeras y secretarias) y su inoperatividad era progresiva. Si los doctores no ingresaban
los diagnsticos ni el tratamiento indicado luego la visita de cada paciente, la base de datos quedaba
incompleta. Esta falta de informacin a su vez haca que el sistema se utilizara cada vez menos, por no
encontrarse actualizado. Eventualmente, fue descontinuado, pues result demasiado caro d e mantener dados
sus escasos beneficios.
Todo esto fue porque no se consider que el ritmo de trabajo de los doctores era tan rpido que incluso
pequeos retrasos derivados de la bsqueda de un registro o del ingreso de informacin mediante un teclado
eran significativos. Simplemente no alcanzaban a ingresar la informacin llegado el momento, aun cuando
estaban conscientes de lo til que era el sistema. Su uso fue considerado desde un principio como voluntario
ya que no existan los mecanismos que lo hicieran obligatorio. Otro factor que tambin colabor al fracaso fue
la falta d e apoyo de ciertos mdicos, pues se saba que cerca del 40% de los pacientes diarias eran nuevos.
Tal como este ejemplo, varios otros pueden citarse para ilustrar los riesgos de un anlisis parcial del
SI en forma previa a su desarrollo.
Como conclusin, es imposible generalizar un tipo de efecto de la tecnologa de SI en una empresa.
Tan slo puede decirse que el impacto es importante, que puede ser altamente variable y que debieran
considerarse siempre. A modo de ejemplo, las siguientes afirmacion3es debera tenerse en cuenta:
- Los SI pueden producir un aumento en el nmero de trabajadores de un organizacin, especialmente en lo
referente al personal tcnico. En otros casos del nmero de trabajadores logra verse reducido.
- Los SI pueden dejar obsoletas ciertas habilidades o conocimientos tcnicos en forma rpida pero
tambin dan lugar a una serie de carreras nuevas.
- Los SI pueden cambiar la naturaleza de las relaciones interpersonales en una organizacin, por
ejemplo, al utilizar correo electrnico o trabajar desde el hogar con un microcomputador conectado por va
telefnica la computador de la compaa.

- Los SI pueden cambiar los niveles y los puntos de control. Esto deriva en una mayor centralizacin
o descentralizacin de funciones y en situaciones de trabajo incmodas desde el punto de vista del individuo
sujeto a un mayor control.
Lo anterior destaca la importancia de considerar el efecto de un SI en cada organizacin. Hay en los
SI una gran oportunidad para que las organizaciones aprovechen la tecnologa para minimizar sus efectos
adversos y generar mejores significativas en el sistema de trabajo.
Una serie de tendencias en la tecnologa permiten prever un mayor potencial de cambio para los IS.
Por una parte, nuevas herramientas para desarrollo de sistemas incorporan una mayor flexibilidad al proceso;
esto se traduce en un mayor nmero de alternativas y en sistemas ms orientados hacia el usuario final. Con
un adecuado marco de referencia, como el propuesto aqu, las consecuencias de nuevos SI pueden ser
estimadas relativamente bien. Solamente se requiere tener presente los modelos conceptuales mencionados e
incorporar los mtodos sugeridos en el captulo sexto.

EJERCICIOS
1. El Ge rente General de una empresa est muy preocupado ya que en las reuniones de gerencia se ha
afirmado reiteradamente: hace 5 aos que nos iniciamos en computacin, y a pesar de haber actualizado
continuamente los equipos, el sistema computarizado de procesamiento de datos no funciona bien.
Usted ha decidido utilizar el modelo de las etapas de Nolan como herramienta de anlisis.
Qu hara para determinar en qu etapa s encuentra esta empresa?
En qu forma puede utilizar esta ltima informacin?
2. La empresa Capem S. A. ha sufrido un aumento inesperado en la demanda de sus productos, y por esto
enfrenta una serie de problemas de retrasos en la atencin a clientes y cobros de documentos (letras, cheques,
facturas, etc.).
Se ha hecho comn el extravi de rdenes de despacho, guas y pedidos, los errores contables, y en estos
momentos la cuenta corriente de clientes no es confiable.
En la ltima reunin de gerencia se resolvi la compra de un sistema computacional que debe iniciar sus
operaciones lo antes posible.
Como Capem S. A. no cuenta con esta tecnologa ni con personal del rea informtica, se decidi adems
contratar los servicios de un grupo de consultores externos para que determinen entre otras cosas: las
caractersticas del equipo necesario para arrendar o comprar, inputs y outputs de los sistemas a instalar,
programas que ser necesario disear o adquirir, etc.
Para desempear sus funciones, el grupo de consultores entrevist a una serie de personas cuyos trabajos
estaban relacionados de una u otra forma con las funciones que el computador reemplazara y/o
complementara.
Luego de un mes de estudio, los consultores hicieron llegar al Sr. Hugo Kapuch L., directivo de Capem S. A.,
el resultado del estudio y el proyecto para la compra e implementacin tcnica del sistema.
Actualmente Capem S. A. enfrenta una situacin donde la cuenta corriente de clientes se ha incrementado al
doble (muchos figuran ms de una vez). Muchas facturas y letras emitidas computacionalmente debern
anularse por alguna incorreccin. Adems , la mayora de los usuarios detesta el sistema, principalmente el
Contador General.
En resumen, Hugo Kapuch L. est desesperado.
a) Seale a qu atribuye Ud. que el informe del grupo de consultores externos no haya tenido xito en su
proyecto
b) Qu decisin habra tomado Ud. para implementar el sistema computacional, adems de los consejos
tcnicos ya llevados a cabo?
3. Don Francisco Ayala, Director Administrativo de la clnica Mela, comentaba los siguiente, quejndose de
sus sistemas de informacin: Tenemos un problema en el Departamento de computacin. Resulta que hasta
ahora todos los sistemas se han desarrollado en COBOL. Actualmente hay unos 15 sistemas funcionando en
forma paralela y cada uno de ellos es independiente de los dems, producindose inconsistencias entre uno y
otro. Para empezar se hicieron en momentos diferentes, algunos al principio, por all den 1983, y los ltimos
el ao pasado en la medida que los usuarios los solicitaban. El problema es que cuando pido un informe me
dicen que no se puede hacer, o que se demorara tres meses porque habra que escribir un programa ad-hoc.
Esto es imposible, pues yo necesito informacin que me ayude a dirigir la clnica de inmediato.

Otro problema que se presenta es que nadie, fuera del departamento de computacin sabe cmo manejar los
sistemas ni tiene la seguridad que estn funcionando correctamente, por lo que hay muchos usuario
descontentos.

Otro tipo de problema ocurre cuando quiero que guarden ciertos datos nuevos. Dicen que ellos implica
modificar como cinco programas y no tienen tiempo para desarrollar nuevas aplicaciones. El colmo fue el
ao pasado cuando ped una lista de pacientes para mandarles una tarjeta de Navidad. Resulta que despus me
contaron que hubo personas que recibieron hasta cuatro tarjetas.
Haga un diagnstico de la situacin utilizando:
a) El modelo de Nolan
b) El modelo Sociotcnico.
4. Un grupo de diseadores de sistemas de informacin consideraba los problemas del banco en le cual
trabajan. Uno de ellos coment: Independientemente de mis esfuerzos, parece que siempre habr algunas
personas que no utilicen el informe del mercado potencial de la sucursal. Este informe debera ser muy
valioso, ya que muestra la posibilidad de varios tipos de prstamos y depsitos den el rea de influencia.
Otro analista coment: Yo he tenido el mismo problema con algunos de los sistemas que he desarrollado.
Recientemente instalamos uno que permitira a loa ejecutivos averiguar mediante un terminal e estado de la
cartera de prstamos comerciales del banco. El toro da busqu en los informes de un contralor que mantiene
el registro de quienes hacen uso del sistema y la naturaleza de la consulta, y encontr que un grupo de cuatro
o cinco ejecutivos lo usa constantemente, mientras que unas quince personas que pensamos lo utilizaran, no
lo hacen.
Como administrador interesado en el empleo efectivo de sistemas de informacin, cul piensa Ud. que es la
causa de estos problemas?, cmo podran resolverse?
5. El seor Juan Mondaca ha formado recientemente una empresa consultora en ingeniera. Los recursos
humanos contemplados para el presente ao consisten en 10 ingenieros, incluyendo al Sr. Mondaca, 1
contador, 4 secretarias y 2 junior. Todas estas personas provienen de una gran empresa constructora en donde
trabajaron durante varios aos. De hecho, el Sr. Mondaca se desempeaba como Gerente de Administracin y
Finanzas de la empresa constructora hasta el momento en que renunci, por divergencias respecto a lo
excesivamente tradicional que era el enfoque gerencial impuesto por el directorio. El Sr. Mondaca opinaba
que deban aprovecharse las opciones para mejorar la eficiencia administrativa, derivadas de la nueva
tecnologa computacional disponible.
En la nueva consultara, el Sr. Mondaca desea aprovechar las enseanzas de la curva de Nolan para disponer
de la ms moderna tecnologa, no slo en procesamiento de datos sin o tambin en materias da
automatizacin de oficinas. El sistema concreto que tiene en mente (producto de un articulo que ley en una
revista) es una red de microcomputadores conectados a un minicomputador. Su idea es usar
microcomputadores en vez de terminales y no tener mquinas de escribir sino una impresora lser.
Las intenciones del Sr. Mondaca parecen adecuadas; sin embargo, nadie en la empresa tiene experiencia en el
tema como para tomar decisiones al respecto. Por este motivo, la / lo han contratado a Ud. para que los
asesore durante el proceso de introduccin de la informtica en la consultora.
Concretamente, le han pedido que defina un plan de trabajo, incluyendo la metodologa a que empleara para
estudiar la factibilidad de un sistema como el que tiene en mente el Sr. Mondaca. Refirase explcitamente a
la etapa dentro del proceso de cambio en que encuentra el personal

6. Una compaa que se dedica a comprar y vender acciones e instrumentos financieros en la Bolsa de
comercio compr un software que consiste en un modelo que sirve para predecir los precios futuros de estos
instrumentos, en cualquier momento de la rueda.
Para poder utilizar este programa, cada corredor, usando su PC, deba actualizar datos como transacciones
realizadas, precio de esta transaccin, y cantidad; as el programa le entregara el precio de la siguiente
transaccin para el mismo instrumento en pocos segundos.
Con mucho asombro, el Gerente vio que los corredores no utilizaban este programa y seguan realizando sus
transacciones mediante el uso de su experiencia.
Por qu puede estar ocurriendo esto? Suponga que el poder predictivo del programa es bastante bueno.