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" FRONTAL
Martínez Aznárez
PorCésar

CEO UNA,DOS..
iTRES VECES!
GLOBAL
LASUCESIÓN PLANEADA ES UN OBJETIVO DESEADO POR LAS EMPRESAS, PER
META FACIL DECUMPLIR. PESE
MIRADOR ESTE CASO MUESTRA QUE NO ES UNA
DIRECCION, SIEMPRE HAN
REGRESOS NO PLANIFICADOS EN LA
RECUPERAR RENTABILIDAD. LOGRADO
"
Arquímedes Celis ha vivido un caso
FRONTAL ARQUÍMEDES CELIS ORDAZ GRUPO LALA
de sucesión directiva muy poco co
mún: haberse ido de un cargo de CEo,
y haber regresado más adelante, para
Ocupar ese mismo cargo, pero además
(mucho nmenos común): idos veces! Se
fue dos veces y regresó dos veces.
Se parece a algunas grandes estre
Ilas del deporte, como el jugador de
futbol americano Tom Brady, el bas
quetbolista Michael Jordan, el piloto
de Fórmula 1 Michael Schumacher, el
golfista Tiger Woods yhasta el boxea
dor mexicano Julio César Chávez (por
una sola pelea), entre otros, porque
ellos también se retiraron y después
volvieron a ejercer el mismo deporte
al mismo nivel.
Arquímedes lo ha hecho, y no en
una empresa cualquiera; es una muy
reconocida por su tradicional marca,
Lala, una compañía de lácteos de las
más grandes del mundo, número 12
por ingresos en la industria. Hoy día
sigueal frente delgrupo, en sutercera
etapa como el máximo ejecutivo.
Una pregunta común es por quéun
CEO renuncia o lo despiden, ypor qué
lo vuelven a contratar. Tal informa
ción sería útil para los inversionistas
financieros, los analistas, las firmas en
similares situaciones, los aspirantes a
ese cargo, etc. Si se fue o si lo remo
vieron, debióhaber existido una razón
de peso; y, si lo vuelven a traer, y dos
veces, eso despierta más la curiosidad.
Con 70 años de edad, Celis Ordaz.
tiene un largo trayecto en Lala y en el
 MIRADOR GLOBAL,

mercado alimenticio local, dirigiendo Hcomunieado deia que kodD RANKING PENTABILIDAD- LIDERESMUNDIALES
grandes empresas mexicanAS: Barcel, guez Bas dejaba s CAryp pr "temas
de Bimbo; Bachoco y Lala. Son tres personales", de manera que, piede
tipos de portafolios de productos dis presumir, fue unaalida intempestí
tintos, pero todos son bienes de con VA que obligó a la compafñía látea a
sumo minorista alímentario y, por lo buscar rápidanente su reemplaD, Así
tanto,el directivo ha reunido una gran no es positble planear con calma ycon Y(Chinoj
experiencia en ese campo. tiempo la sucesión. 9.7
Una de las razones que también Mientras estuvo en el cargp este di
explican el porqu de los regresos es rectivo, la rentabilidad fue de 13.7%.
que él es un hombre "de la casa"; nun Aunque ese comunicado no decia MeSopb)
ca dejó de serlo, nunca abandonó del 8.2
que el regreso de Celis fuese tempo
todo la empresa, porque, al menos des ral, 13 meses después, el 5 de enero
de que fue nombrado director general de 2015, Lala comunícó la decisíón de Lo
por primera vez, en 2001, siempre Arquímedes de retirarse de las funcio 6.8
ha permanecido como miembro del nes ejecutivas.
Consejo de Administración, incluidas En este caso, había la intención de
las dos etapas intermedias en la cua llevar a cabo una sucesión planeadz Danone Frorcia,
les abandonólas funciones ejecutivas; Así titularon el comunícado: "Plan de 6.2
probablemente accionista, ha sido in sucesión para la dírección general,
cluso "consejero lider" (lead director). que se anunciaba con seis meses de Saputo {Carcdé)
Su primera etapa fue entre 2001 y anticipación, ya que el retiro estaba 55
diciembre de 2012. En esos 12 años, previsto para el 30 de junio de 2015
Arquímedes cosechó una rentabilidad y, además, se informaba el nombre
sobre el capital invertido (ROIC) de del sucesor: el estadounídense Scott Scvencic (Froncic)
1.3% promedio anual, según cálculos Rank, el cEo de Walmart de México 5.3
elaborados con datos de S&P CIQ. en ese momento.
Sin embargo, cuando Lala realí Sin embargo, el plazotampoco pa Fonterra (Nuevc Zeiandi
zó la oferta inicial de acciones, en el rece haberse cumplido a cabalidad. Al
5.0
prospecto del 16 de octubre de 2013 menos tres meses antes, Scott Rank ya
se informóque el dírector general era estaba en funciones, porque en abril
Alejandro Rodríguez Bas, a quien ha- de 2015 ya fimaba como director ge Aria (Diamarca
bían traído de PepsiCo Australia, don neral ante la Comisión Nacional Ban 4.5
de ejercía como CEO. caria y de Valores.
Nueve días después, el informe i En ésa su segunda etapa como CEO,
Agropur Canadá)
nanciero del tercer trimestre anunció Arquímedes consiguióuna tasa de re
torno ROICde 14.2%. 4.3
que, en la conferencia telefónica que
se realizaría con los analistas (confe Aunque Scott permaneció en fun
Tnce call), estaría presente Arquíme ciones tres años y medio, muy posi Friesiand Campina (Poises Bajos
des Celis como lead director (conseje- blemente la intención era abarcar un 3.6
rolider, una función en el Consejo de periodo más largo, porque el 1agosto
Administración). de 2018, con sólo 30o días de anticipa
Y, muy poco después, el 27 de ción, se informóque sería sustituido Mengniu (Hong Kong
noviembre de ese año, la empresa por Mauricio Leyva, CEO de Grupo 3.4
anunció el retiro de Rodríguez Bas e Modelo en ese momento.
informóque Celis Ordaz retornaba al Scott obtuvo una rentabilidad pro Industria l£ctea
puesto de director general que había medio de 9.8%. 6.3
dejado 11 meses atrás, en enero de No se informó si se retiró motu
2013, poniendo en caro ambos movi- proprio o por decisión de la empresa, ROIC:UDÃOad io perddot operoCneto e cuesto oia serto (so
mientos: su retiro en enero y su regre pero las señales insinuaban otra susti fictcio oe 375% pora tocs ios enoresos copto
propo mis deuda
fnanciera promeedio cei penoca Eeso0o corresoorde
S0 en diciembre de ese mismo año. tución apresurada. de 2020, 202 y de ios os 2 meses epoodos en 2022 promeo
 " FRONTAL "

Solamente un año v tres meses
COSTO DE PRODUCCIÓN
después, a principios de diciembre de
2019, Lala cesaba al colombiano Ley
Costo ce los productos vendidos. en % de los
ingresos. promedio 2020, 2021 y últimos 12 meses
reportados de 2022 va. Pero esta vez si divulgó la causa:
los resultados "no son los esperados
[...] de acuerdo con la estrategia de
18 fortalecer la rentabilidad.
Fonterra
GLOBAL
MIRADOR
FRONTAL Lola
(NZ)
63 El rendimiento del capital que ob
85 tuvo Leyva en 2019 fue de 5.6%.
Quizás habia que resolver rápida
mente un problema y, por eso, Arqui
medes volvió. Lo hacia de forma inte
rina, dijo la empresa, pero, hoy día, ya
ROTACIÓN DE INVENTARIOS leva tres años y medio...ycontando.
En esta tercera etapa, Celis ha pro
Veces al año - promedio 2020, 2021 y últimos 12
meses reportados de 2022 mediado una rentabilidad del capital
de 6.7%, es decir. la mitad o menos de
sus etapas anteriores.
Danone Lola LOSGIGANTES LÁCTEOs
(Francio) Pese a no haber podido repetir las
6
tasas de dos dígitos que tuvo antes,
Arquímedes supera en rentabilidad
al promedio de los 10 grandes lideres
de la industria, con 6.7% contra 5.6%
respectivamente (2020-2022), y tam
INVERSIÓN NETA bién aventaja ligeramente al prome
Capex (gasto de capital) menos la
depreciación de la
promedio diomundial, de 6.3%.
maquinaria, en porcentoje de los ingresos - En el mismo último trienio, por
2021 y últimos l2 meses reportados de 2022
2020,
cada 100dólares vendidos, Celis uti
liza 63 en costos de producción, y es
Yili
más eficiente que el top ten, que usa
(Chino)
76: la neozelandesa Fonterra, por
3.6 ejemplo, emplea 85 dólares. También
Lala tiene mejor logistica en fábrica, por
-3.2 que sus inventarios rotan 9.3 veces al
año, frente a sólo 6.5 veces de los 10
gigantes, en donde la francesa Danone
los rota 6.3 veces.
Empero, la inversión en bienes de
COBERTURA DE INTERESES capital de Lala es menor a la deprecia
reportados
Ebitda/Pago de intereses - últimos 12 rmeses
Representa lacantidad de veces que ei flujo ción de la maquinaria, de modo que
de 2022. pago de la carga
operativo (Ebitda)podría cubrir el no alcanza para reponer el desgaste,
financiera del periodo yel Capex neto es negativo, en -3.2%
(porcentaje sobre ingresos), en tanto
el top ten al menos invierte un neto
Saputo positivo de +0.8% de lo que factura
(Canad) Lala
4,4
14.0
Fuonte: Todo la informoción numéricoy grófico de este cndiais foe ecboroda con dotos de S8p Coptol Ode
las bolsos y comisiones de vokores y de los empresas
ejem
por ventas. En la china Iui. por
plo. el indicadores de -3.6.
Otra debilidad de la meicana es su
e!
alto gasto financiero en relación con
operación
top ten, porque su fujo de
medido con el Ebitda cubre 4 veces e!
pago de intereses, mlentas
que en el
promedio de los 1O lideres lo eubre t2
veces; en uno de ellos, la japonesa
Se
puto, 14 veces.
LA SUCESIÓN NO PLANEADA
En 2009-2012. los últimos tres años
de la primera etapa de Arquim
des. los ingresos de Lala crecieron
en promedio 6.4% al año: con Ro
dríguez Bas, crecieron 7.0% (2OL3):
en la segunda etapa de Arquimedes
4.3% (2014); con Rank 13.9% 2015
2018): con Leya 0.5° en 2019:F n
tres años de la tercera etapa del ac
tual CEo, 7.3%.
Estábien, pero no har un patrÓn
claroen favor de Celis Ordaz. al menos
en rentabilidad v erecimiento.
¿Por qué, entonces. Lala uelve a
encargarle la función aél?
Podrían especularse algunas razo
nes: Celis Ordaz va conoce el mercado
y la empresa por dentro, sus secretos.
a los accionistas del consejo lo ha in
tegrado desde hace 23 años) v deberia
ser de confanza del accionista princi
pal y presidente, Eduardo Tricio Hao.
La empresa se ahorra el costo y ei
tiempo de la selección de un ejecuti
VO externo, que no termino bien o no
perduró en las últimas tres ocasiones,
pese a robarse" algunos CEO probados
de gigantes del retail.
La sucesión planeada no ha pros
perado. Apelar a un viejo conocido ha
sido una suerte de solución necesarla.
En Arquímedes, Lala tiene su propia
versión de un viejo refrán: Má vaae
bueno por conocido, que muy buero
por descubrir F

EORBES.COM.MX