CAPÍTULO 6

MOTIVACIÓN LABORAL
Marisa Salanova
Pedro M. Hontangas
José M.a Peiró

6.1. Introducción

La motivación humana ha sido caracterizada como un proceso psicológico rela­

cionado con el impulso (amplitud), dirección y persistencia de la conducta (ver defi­
niciones de (Steers y Porter, 1975; Campbell y Pritchard, 1976; Naylor, Pritchard y
Ilgen, 1980; Locke y otros, 1981; 1989; 1991; Mitchell, 1982; Ilgen y Klein, 1988; Kat-
zell y Thompson, 1990; Kanfer, 1990,1992). El hecho de que esté relacionada con la
conducta y la acción humana, hace que sea un tema de interés tanto para científicos
sociales como para profesionales de los recursos humanos, ya que, está directamente
relacionada con la actividad que desarrollan las personas en el trabajo.
En el capítulo anterior, se ha puesto de manifiesto que las personas necesitan
realizar bien sus tareas en el trabajo y para ello cuentan con un conjunto de habili­
dades, conocimientos y destrezas que, si son adecuadas, ayudan a la realización de
sus cometidos laborales. Ahora bien, para que el trabajo se realice de forma ade­
cuada, e incluso mejore en calidad y cantidad, son necesarios otros factores de carác­
ter psicosocial.
En el proceso del desempeño en el trabajo intervienen además de las habilida­
des, destrezas, aptitudes y conocimientos, procesos psíquicos de carácter motiva-
cional como el interés, la voluntad, la intención de realizar el trabajo, etc.
Desde esta perspectiva, Campbell y Pritchard (1976) han señalado que el desem­
peño laboral depende de distintos factores multiplicativamente relacionados, como
son el nivel de aptitudes, destrezas y comprensión de la tarea, la decisión de emplear
esfuerzo, la decisión de persistir en la tarea y algunas condiciones facilitadoras e inhi­
bidoras que no se encuentran bajo el control de la persona. Así pues, la acción diri­
gida a objetivos relacionada con el desempeño en el trabajo, está en función de fenó­
menos cognitivos como la comprensión de la tarea, las aptitudes, o el estilo de procesar
la información; otros de tipo motor como las destrezas; y otros de carácter motiva-
cional, como la voluntad, el interés, o el valor.
216 Tratado de psicología deI trabajo

El estudio de la motivación laboral resulta, pues, central para la empresa y, como

ha señalado Peiró (1990), únicamente si los miembros permanecen en la empresa y
contribuyen adecuadamente a la consecución de sus objetivos podrá ésta mantener­
se y desarrollarse, pero para que ello ocurra las personas deben también satisfacer
sus intereses y expectativas. Tanto desde la empresa como desde la persona existen
una serie de demandas, recursos y restricciones, que si ajustan pueden hacer posible
el mantenimiento y desarrollo conjunto de la persona y de la empresa (March y Simón,
1977; Homans y Barrett, 1970 y Porter, Lawler y Hackman, 1975).
Desde la perspectiva de la organización, existen demandas: sobre el desempeño
laboral, y se desarrollan expectativas relacionadas con la efectividad de la conducta
laboral. Estas expectativas tienen que ver con toda una serie de conductas que las
personas pueden realizar en su trabajo y que podemos agrupar en tres grandes cate­
gorías. En primer lugar, las personas pueden realizar una serie de conductas relacio­
nadas con su decisión de realizar un trabajo (p. ej., buscar trabajo) y mantenerse en
él. En segundo lugar, pueden ejecutarse una serie de conductas básicas que permiten
la realización de tareas con un nivel determinado de calidad y cantidad. Esas con­
ductas hacen referencia al cumplimiento de normas laborales, implícitas y explícitas,
necesarias para la ejecución de las tareas. Pero además de la realización de conduc­
tas básicas para el desempeño del trabajo existen otras que, aunque no están especi­
ficadas en las prescripciones del papel, facilitan e incluso pueden mejorar la cantidad
y calidad del trabajo. Son las conductas espontáneas e innovadoras, tales como las
actividades creativas, formación, acciones cooperativas, etc. Estas conductas innova­
doras contribuyen en buena medida a que la actividad laboral sea más efectiva, siem­
pre y cuando las personas también cumplan los niveles básicos de exigencia, y ade­
más posean suficientes habilidades, conocimientos, aptitudes, formación y motivación
para la realización de su trabajo.
Para que se realicen esas conductas, la empresa proporciona una serie de recur­
sos materiales, técnicos y humanos, y ofrece la posibilidad de que las personas pue­
dan satisfacer sus necesidades y conseguir sus metas.
Por último, existen unas restricciones ambientales que también influyen'en la rea­
lización de la conducta laboral. Peters y O’Connor (1980), señalan una serie de fac­
tores cuya insuficiencia puede convertirse en una fuente limitadora de la actividad
humana, y afectar directamente la ejecución o conducta laboral. Este tipo de facto­
res son fundamentalmente la información,relacionada con el trabajo, la disponibili­
dad de materiales y suministros, el apoyo presupuestario, el servicio de otros, la dis­
ponibilidad de tiempo, la aceptabilidad del ambiente físico, y la disponibilidad de los
instrumentos y equipos necesarios.
Por otro lado, desde la perspectiva de la persona, cabe considerar que ésta perci­
be y evalúa las dimensiones del trabajo que son relevantes para ella, y desarrolla una
serie de demandas, tales como expectativas, objetivos, necesidades, y valores, que
espera satisfacer y conseguir mediante la actividad laboral. Además, aporta al traba­
jo unos recursos, que harán posible la ejecución laboral, tales como habilidades, des­
trezas, aptitudes, conocimientos, experiencia, y motivación. Pero su conducta, puede
verse influida negativamente por una serie de restricciones que, o bien la impiden, o
bien determinan que no se realice de modo efectivo. Esas restricciones son entre otras,
 Capítulo 6: Motivación laboral 217

la falta de formación o preparación para la tarea (Peters y O’Connor, 1980), la baja

motivación, y la insatisfacción laboral, entre otros.
En suma, existe una dinámica de interacción entre la persona y su trabajo, que
vendría determinada tanto por las demandas y recursos que plantea el trabajo, como
por las demandas y recursos que la persona posee y que intenta satisfacer y aplicar
en su trabajo. Cuanto mayor sea el ajuste entre las características y objetivos del tra­
bajo y de la persona, mayor será el ajuste entre las demandas y recursos que ofrece
el trabajo y la persona, cuyo resultado sería una serie de beneficios tanto personales
(recompensas valoradas, satisfacción laboral, autoestima, autodeterminación, esta­
tus, etc.), como laborales (mejora de la calidad y cantidad del trabajo).
En este contexto, el objetivo de este capítulo consiste en analizar de forma siste­
mática los aspectos motivacionales de esa interacción entre la persona y su trabajo.
De este modo, se recopilan algunos de los principales hallazgos y marcos teóricos
interpretativos acerca de la motivación laboral, especialmente por lo que se refiere a
aquellos aspectos sustantivos que nos ayuden a entender mejor las relaciones entre
la motivación y la actividad laboral. Para ello, los contenidos del capítulo se han estruc­
turado en dos grandes apartados. El primero de dichos apartados, recapitula los prin­
cipales aspectos motivadores del trabajo. Estos han sido categorizados en motivado-
res del entorno laboral o extrínsecos y motivadores del contenido del trabajo o
intrínsecos. En el segundo apartado, se abordan algunos constructos motivacionales
de la persona y sus relaciones con la actividad laboral.

6.2. Aspectos motivadores del trabajo

Gran parte de la actividad laboral está “motivada”. Es decir, se trata de una con­
ducta dirigida a objetivos, autorregulada, controlada a nivel automático y/o cogniti-
vo, persistente durante un periodo de tiempo, y “activada” por un conjunto de nece­
sidades, emociones, valores, metas y expectativas. Desde esta perspectiva, es necesario
tener en cuenta que la actividad laboral no se da en un vacío, sino en un contexto que
hace referencia a aquellas tareas, situaciones, objetos, actividades, personas y políti­
cas que de algún modo están influyendo en la activación, esfuerzo, y mantenimiento
de la conducta de las personas en el trabajo.
Para poder comprender mejor el contexto de la conducta motivada, resulta de utili­
dad la identificación de dos grandes conjuntos de aspectos del trabajo que son motiva­
dores de la conducta laboral, siendo recursos que puede utilizar la empresa para moti­
var a sus trabajadores; nos referimos a los motivadores del entorno laboral y los
motivadores del contenido del trabajo. Los primeros hacen referencia a las característi­
cas del ambiente en donde tiene lugar la actividad laboral y son de naturaleza material
y social. Todos ellos tienen un carácter “extrínseco” a la actividad laboral en sí misma.
Por su parte, el contenido del trabajo, se refiere a aquellos aspectos del trabajo
relacionados directamente con la actividad requerida para su desempeño. Se trata del
conjunto de atributos y características que posee la actividad del trabajo en sí misma.
Así los motivadores del contenido del trabajo hacen referencia a los aspectos “intrín­
secos” de la actividad laboral.
 218 Tratado de psicología del trabajo

6.2.1. Motivadores del entorno laboral

Por lo que se refiere a los motivadores del entorno laboral (extrínsecos), anali­
zaremos a continuación el dinero; la estabilidad en el empleo; las oportunidades de
ascenso y promociones, las condiciones de trabajo; las posibilidades de participación
en el trabajo; y, el ambiente social del trabajo.

• Dinero

El dinero es uno de los resultados del trabajo evaluados como más importantes.
Básicamente, el dinero es algo que se desea, puesto que puede proporcionar otros
bienes materiales. Además, sirve también como unidad de valor social, ya que pro­
porciona estatus y prestigio social.
En el estudio MOW (1987) y también en posteriores estudios sobre el significa­
do del trabajo en nuestro país (ver Salanova, 1992; Salanova et al., -1990); las perso­
nas consideran el dinero como el aspecto más valorado del trabajo, y cuando se les
pregunta por qué trabajan, la respuesta porcentualmente dada en primer lugar es
“para conseguir un dinero que se necesita”. Ahora bien, el potencial motivador del
dinero varía en función de muchas variables resultando compleja la elaboración de
sistemas de pagas e incentivos (ver Hontangas et al., 1996).

• Estabilidad en el empleo

La estabilidad en el empleo constituye otro aspecto del entorno laboral que tam­
bién resulta muy valorado. Además de los valores económicos asociados al valor “tra­
bajo estable y fijo” como el contar con unos ingresos de por vida, la persona que se
encuentra segura en el trabajo tiene la sensación de ser competente, de que sus esfuer­
zos contribuyen de algún modo a la sociedad, y de que en general, puede planificar
su vida fuera del trabajo.
Las connotaciones motivacionales de la seguridad suelen tener carácter extrínse­
co. Así, no es, el propio trabajo lo que motiva sino la seguridad de tenerlo.

• Oportunidades de ascenso y promoción

Las oportunidades de ascenso y promoción a lo largo de la carrera laboral de los

trabajadores constituyen un importante factor motivacional del trabajo que se lle­
va a cabo en contextos organizacionales.
La importancia concedida a los ascensos y promociones dentro de la empresa,
lleva asociadas expectativas y valores en relación con las posibilidades de conseguir
mayor estatus laboral y social, el reconocimiento de las aptitudes, esfuerzos, tareas,
y habilidades por parte de la empresa, los mayores ingresos económicos (la mayo­
ría de las veces), el deseo de mayor desarrollo o crecimiento psicológico, el deseo
 Capítulo 6: Motivación laboral 219

de justicia y equidad cuando una persona cree merecer un ascenso o promoción, el

aumento de la responsabilidad y autonomía laboral, y la posibilidad de realizar tareas
más interesantes y significativas.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que no todos los trabajadores desean
ser promocionados o ascendidos. Por ejemplo, la promoción o ascenso, conlleva mayor
responsabilidad sobre el proceso y los resultados de la ejecución laboral, o desplaza­
mientos del lugar de residencia y algunas personas no están dispuestas a asumirlo.
Así, en el estudio realizado por el grupo MOW (1984,1987), el valor concedido a las
buenas oportunidades de promoción, ocupó el último lugar.

• Condiciones de trabajo

Como ya se ha descrito en el Capítulo 2, las condiciones de trabajo representan

un amplio rango de circunstancias relevantes para el desempeño del trabajo entre las
que cabe mencionar, la disponibilidad de recursos materiales y técnicos, las buenas
condiciones físicas de trabajo, y el horario regular de trabajo. La carencia de recur­
sos materiales y técnicos, en un trabajo, puede conducir a la desmotivación. Las con­
diciones físicas del trabajo (iluminación, ventilación, espacios, etc.), es un aspecto del
trabajo que suele situarse en los últimos lugares en la escala de valores. Son general­
mente los trabajadores que ocupan puestos con algún grado de riesgo físico y están
expuestos a ambientes amenazantes para su salud, los que valoran más positivamen­
te unas buenas condiciones físicas del trabajo (Peiró, 1990).
Respecto al horario de trabajo, los trabajadores generalmente prefieren horarios
de trabajo que sean compatibles con sus actividades extra-laborales. Generalmente,
en el contexto de la empresa los trabajadores rechazan habitualmente los “turnos
rotatorios de trabajo”. Además, estos se suelen asociar con problemas físicos y emo­
cionales (p. ej., desórdenes digestivos y del sueño). Ante ello, existe hoy día una cre­
ciente implantación y popularidad de los “horarios flexibles” y los trabajos con jor­
nadas a tiempo parcial (ver el Capituló 4).

• Posibilidades de participación en el trabajo

Las posibilidades que la organización ofrece a sus empleados para participar en

decisiones relativas a su propio trabajo, representan un medio importante para con­
seguir el desarrollo personal resultando atractivo para la mayoría de los individuos.
Así, la oportunidad de participar en el trabajo puede convertirse en un instrumento
que permite satisfacer las necesidades de autorrealización. Puede servir para influir
y controlar la propia vida y el entorno que la rodea (“hacer que sucedan las cosas tal
y como se desea”), incrementando el sentimiento de competencia y control personal.
También es un potencial productor de satisfacción en sí mismo.
Por último, puede aumentar las posibilidades de conseguir los objetivos, facilitar
la identificación con los objetivos de la empresa y potenciar una mayor implicación
en su logro.
220 Tratado de psicología del trabajo

• Ambiente social del trabajo

El ambiente social del trabajo puede ser entendido como un amplio conjunto de
procesos sociales que se dan en el trabajo, cabe mencionar las oportunidades que pue­
de ofrecer el trabajo para interaccionar con compañeros, clientes, etc., y las caracte­
rísticas motivacionales del propio grupo de trabajo.
La interacción social supone para algunas personas un aspecto muy valorado,
que puede llegar a convertirse en uno de los principales motivadores de su conduc­
ta en el trabajo. A partir de la interacción con otros, se satisfacen necesidades de afi­
liación y contacto social, además de obtener determinados resultados valorados como
son el reconocimiento verbal por un trabajo bien hecho. Las personas necesitan, en
mayor o menor medida, que se les diga “cuán de bien han hecho un trabajo”.
El grupo de trabajo resulta ser también un motivador importante del ambiente
social del trabajo. Cada vez es más frecuente que las personas trabajen en grupos, y
estos son motivadores potenciales de la conducta laboral. El grupo va consolidando
algunos resultados motivacionales en sus miembros, como la cohesión., la participación,
la colaboración, el establecimiento de objetivos comunes, y la generación de necesi­
dades interpersonales. Una revisión de las principales características de los grupos de
trabajo se puede encontrar en los trabajos de Salanova, Zornoza y Peiró (1996) y Prie­
to, Salanova y Peiró (1996).
Un elemento motivacional importante del grupo de trabajo es la relación con el
líder formal. De hecho, una de las funciones que cumple es la de grupo, esto es, ges­
tionar las estrategias que la empresa dispone para motivar. Al mismo tiempo el esti­
lo que utiliza el líder puede ser motivador de la actividad laboral del grupo, siendo el
liderazgo una habilidad para estimular y dirigir a sus colaboradores. Desde este pun­
to de vista, el liderazgo está estrechamente relacionado con los procesos de motiva­
ción. Ahora bien, junto a la función motivadora, los líderes se encargan de gestionar
y dirigir el funcionamiento de la empresa. Cumplen pues otras múltiples funciones
(p. ej., planificación, coordinación, control, inspección), algunas de las cuales tienen
también connotaciones motivadoras: coordinar las actividades del grupo; establecer,
comunicar y evaluar objetivos de trabajo; administrar los sistemas de recompensas;
aplicar la disciplina y castigos; controlar las relaciones dentro del grupo; actuar de
árbitro o moderador; servir de ejemplo o de símbolo; y atender al mantenimiento de
las relaciones sociales en el trabajo.

6.2.2. Motivadores del contenido del trabajo

En los estudios realizados sobre características del trabajo, diseño y rediseño de

puestos, y características intrínsecas del trabajo, se ha hecho hincapié en el conteni­
do del trabajo, como el directamente responsable de la motivación intrínseca, y de la
satisfacción laboral. Entre las características del contenido del trabajo se han desta­
cado las siguientes: características de la tarea; autonomía para la realización de la
tarea; oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas; y,feedback o
retroalimentación desde la propia realización de las tareas.
 Capítulo 6: Motivación laboral 221

• Características de las tarea

Cabe describir una tarea como un estímulo complejo o un conjunto de instruccio­

nes que especifican qué se debe hacer (Hackman y Oldham, 1980). Las instrucciones
indican las operaciones que deben ser ejecutadas por el sujeto con respecto al estímu­
lo y/o el objetivo que debe ser alcanzado con la realización de esa tarea. De modo más
específico, entre los atributos motivacionales de las tareas cabe mencionar el interés, la
variedad, la importancia o significatividad y la facilidad de identificación.

a) Interés. Como señala Locke (1984), las personas difieren ampliamente en el inte­
rés que manifiestan hacia ciertas tareas, pero el “trabajo interesante” es con fre­
cuencia valorado. Una actividad interesante es aquella que le gusta a la persona
por sí misma. En el estudio MOW (1981,1987), el trabajo interesante (“lo que te
gusta hacer”), fue evaluado como la meta del trabajo más importante, respecto
a otros como el dinero o las condiciones físicas del trabajo. En este estudio, la
prioridad del atributo “interesante” fue consistente a través de los análisis reali­
zados en los distintos países, y entre diferentes ocupaciones y grupos de edad.
b) Variedad. La actividad laboral, si es variada, puede resultar motivante y esti­
muladora, por el contrario la repetición continua de unas pocas tareas puede
conducir a la monotonía y al aburrimiento. La variedad de las tareas, se pue­
de determinar por la puntuación media en las tres escalas siguientes: variedad
en el ritmo de trabajo, variedad en la localización física del trabajo y variedad
en las operaciones físicas del trabajo (Algera, 1984). Ahora bien, la variedad
tiene un punto óptimo, ya que el exceso de variedad en el trabajo puede ser
también desmotivador y fuente de estrés y ansiedad.
c) Importancia o significatividad. Este aspecto tiene que ver con la medida en que
una tarea produce un impacto substancial en la vida de otras personas, bien
sea dentro del trabajo o fuera de él. Las tareas que realizan las personas, pue­
den ser importantes o significativas por varios motivos (por ejemplo, porque
producen ingresos, o son un servicio para la sociedad, etc.). Este atributo de
las tareas, está muy relacionado con el significado del trabajo y los valores labo­
rales (ver para un desarrollo de esta cuestión Salanova, Gracia y Peiró, 1996).
d) Identificación. Es “el grado por el cual un puesto requiere la realización de un
trabajo de modo completo e identificable, es decir, hacer un trabajo desde que
se empieza hasta que termina, con un resultado visible” (Hackman y Oldham,
1980, p. 78). Esta característica o condición de una tarea, o trabajo, contiene
también componentes motivacionales. Ver esa globalidad del trabajo resulta
motivador para las personas.

• Autonomía para la realización de la tarea

La autonomía que el trabajador dispone para llevar a cabo su tarea ha sido fre­
cuentemente considerada como el grado en que éste se siente libre e independiente
en el trabajo para tomar decisiones relacionadas con sus tareas. La autonomía y la
222 Tratado de psicología del trabajo

variedad de las tareas, son probablemente las características del trabajo que con mayor
frecuencia se perciben como importantes y significativas para aumentar la motiva­
ción intrínseca del trabajo.
La consecución de autonomía e independencia en el trabajo, conlleva un compo­
nente motivacional implícito: sentirse libre para ejecutar la actividad laboral. Pero
ello conduce también a un sentimiento y asunción de responsabilidad respecto al pro­
ceso de trabajo y a los resultados.

• Oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas

Las oportunidades que el puesto de trabajo ofrece para la utilización y desarro­

llo de conocimientos, destrezas y habilidades constituye un factor motivacional de
gran relevancia. Se puede producir un “ajuste” entre habilidades, conocimientos, com­
petencias y destrezas que posee la persona y los que demanda el puesto. Cada pues­
to requiere una serie de conocimientos, aptitudes, destrezas y competencias de la per­
sona que lo tiene que ejecutar. Resulta un factor motivante que se produzca un ajuste
óptimo entre las características del puesto y las características de la persona que lo
desempeña. Entendemos por “óptimo” que el puesto resulte “retador” para la per­
sona, pero que ésta cuente con recursos para lograr esos retos.

• Retroalimentación o feedback

En la medida en que el propio trabajo proporcione feedback sobre su desempeño

y facilite mejoras, suele ser más motivador. Podemos definirlo como: “el grado en que
la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al individuo información cla­
ra y directa sobre la eficacia de su ejecución” (Hackman y Oldham, 1980, p. 80). Se refie­
re a la información que obtiene la persona directamente de su trabajo, y no tanto a la
información que le llega de otras personas, como compañeros o supervisores. Hack­
man y Oldham denominan a este segundo feedback “ feedback de los agentes”, que tam­
bién puede contribuir al conocimiento global de los resultados del trabajo.
Hackman y Oldham basándose en los trabajos de Turner y Lawrence y Hackman
y Lawler elaboran su Modelo de las Características del Trabajo de la motivación labo­
ral en el que incorporan los conceptos que acabamos de describir (ver Figura 6.1).
El modelo señala que los resultados positivos (alta motivación laboral interna,
alta satisfacción general con el trabajo, alta satisfacción con “crecimiento personal”
y alta efectividad laboral), se obtienen cuando se presentan en el individuo tres “esta­
dos psicológicos críticos” (significatividad del trabajo, responsabilidad de los resul­
tados del trabajo y conocimiento de los resultados reales de la actividad laboral).
Estos estados psicológicos críticos, a su vez, se dan bajo la presencia de cinco carac­
terísticas intrínsecas de la tarea: variedad de las destrezas, identidad e importancia de
la tarea (que inducen el estado de significatividad del trabajo), autonomía (que indu­
ce la responsabilidad de los resultados del trabajo) y feedback (principal responsable
del conocimiento de los resultados actuales de la actividad laboral).
 Capítulo 6: Motivación laboral 223

CARACTERÍSTICAS ESTADOS RESULTADOS

CENTRALES DEL PSICOLÓGICOS POSITIVOS
TRABAJO CRÍTICOS

Variedad de la tarea Alta motivación laboral

Identidad de la tarea ------------- ► Significatividad intrínseca
Significado de la tarea del trabajo Alta satisfacción con el
crecimiento

Alta satisfacción
Responsabilidad —► general
Autonomía sobre los resultados
del trabajo

Alta efectividad
Conocimiento de los en el trabajo
Feedback del trabajo resultados del trabajo

VARIABLES MODULADORAS

1. Conocimientos y destrezas
2. Fuerte necesidad de crecimiento
3. Satisfacción con el contexto

Figura 6.1. Modelo de las características del trabajo (Hackman y Oldham, 1980).

Ahora bien, no todos los individuos reaccionan de igual modo ante estas carac­
terísticas. Existen una serie de variables moduladoras que inciden sobre las relacio­
nes de las características del trabajo y los estados psicológicos, y entre estos últimos
y los resultados positivos. Estas variables moduladoras son: los conocimientos y des­
trezas con que cuenta la persona, una fuerte necesidad de crecimiento y la satisfac­
ción de esa misma persona en relación a determinados elementos del entorno labo­
ral (dinero, seguridad laboral, etc.).
A partir del modelo, Hackman y Oldham (1975) proponen una puntuación para
medir el “potencial motivador del puesto” o MPS (Motivating Potential Score):

Variedad Identidad Significatividad

++
de las destrezas de la tarea de la tarea
MPS =---------------------------------------- x Autonomía x Feedback
3
224 Tratado de psicología del trabajo

Además, construyeron un instrumento para medir las variables del modelo: el Job
Diagnostic Survey (JDS) (en nuestro país, señalar los trabajos realizados por Fuertes
y colaboradores para adaptar y baremar el cuestionario JDS [Fuertes y otros, 1993a,
1993b y Fortea, 1994]). Este instrumento y el modelo, son útiles, para la realización
de (re/)diseños de tareas (Algera, 1984).
No obstante, el modelo ha recibido una serie de críticas. Unas han señalado que
los conceptos utilizados en él son demasiado abstractos (Algera, 1984). Otras han
puesto de relieve que asume relaciones indirectas entre las características principales
del trabajo y los resultados positivos (antes tienen lugar los “estados psicológicos crí­
ticos”) (Steers y Porter, 1975; Wall et al., 1978; Algera, 1984; Ten Horn, 1984). Otros
han señalado que tales características no son “objetivas” sino percibidas por las per­
sonas (Schwab y Cummings, 1976).