El Histograma provee a los gerentes detalles de la asignación de los recursos en un modo gráfico.

Usando esta forma, los gerentes del proyecto pueden observar detalles de asignación de un
recurso o de un grupo de recursos. El histograma proporciona detalles de la carga de los recursos
en las tareas actuales de la selección, el proyecto actual, o todos los proyectos (POD), así como una
línea de la disponibilidad de recursos.

Image:Histo1.png Cuando se pone de relieve una tarea y un recurso, seleccionando en un árbol de

histograma, el histograma gráfico muestra detalles de la asignación de recursos en relación a las
tareas seleccionadas en azul.

Por ejemplo: tarea seleccionada "muestra de diseño", y un recurso llamado "Yoshi" se pone de
relieve, los ámbitos señalados en el gráfico en color azul muestran detalles de la cesión de Yoshi
para la tarea seleccionada. También se pueden seleccionar varias tareas y de la lista de la
información para la asignación de recursos de relieve.

La matriz de asignación de responsabilidad (RACI) es una herramienta de gestión de proyectos

que se utiliza para relacionar las responsabilidades las personas con las actividades que requiere
un proyecto para llevarlo a cabo de manera efectiva.

RACI es recomendable tanto para pequeños equipos, aunque parezcan obvias las actividades, pues
ayuda a resolver posibles conflictos de responsabilidades, como para grandes equipos que
entremezclan sus funciones.

Filosofía de la herramienta RACI.

El éxito de todo proyecto depende de una comunicación eficaz en un equipo de trabajo, ya que
debe quedar claro quién hace qué y qué hace cada quién.

Componentes de la matriz (RACI).

Esta matriz consiste en una representación gráfica con un formato matricial que consta de un eje
vertical que corresponde a las actividades del proyecto y un eje horizontal que corresponde a los
perfiles de Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I).

Es decir, los roles de responsable, quien rinde cuentas, persona consultada y persona informada.
Responsable (R-responsible): es el rol que debe seguir la persona que materializa la actividad.
Suele ser una sola persona, pero dependiendo del proyecto puede ser un equipo.

Quien rinde cuentas (A – accountable): es el rol que le corresponde a la persona que debe rendir
cuentas de la actividad o actividades realizadas por el responsable o responsables de la misma. Por
tanto, la comunicación entre el rol de responsable y este rol deber ser estrecha, constante y eficaz.

Consultado (C-consulted): dentro de un proyecto son las personas encargadas de emitir opiniones
acerca de las tareas realizadas o la conducción de la tarea. Debe existir suficiente
retroalimentación entre la persona consultada y la persona o el equipo responsable.

Informado (I-informed). El rol del informado consiste en dar fe de la entrada y salida de los
procesos, simplemente está informado del comienzo o finalización de las actividades o fases del
proyecto.

Roles adicionales

En caso de que se considere necesario para un proyecto determinado se puede agregar un perfil
más, el rol de Soporte (S-support)que correspondería a la persona encargada de facilitar soportes
técnico o el que sea necesario para la culminación de la tarea. En este caso estaríamos hablando
de una matriz RASCI (responsable, quien rinde cuenta, soporte, consultado e informado).

Cuando surgen inconvenientes de asignación de roles o tareas a pesar de la implementación de la

herramienta RACI, muchas veces el problema es un poco más profundo.

Puede ser que no se cuente con personas capacitadas para llevar a cabo las tareas o puede que
existan problemas de comunicación y no se esté transmitiendo adecuadamente las
responsabilidades y actividades que se deben desarrollar.

Los informes de desempeño se emiten de manera periódica y su formato puede variar desde un
simple informe de estado hasta informes más elaborados. Un informe de estado simple puede
mostrar información sobre el desempeño, como el porcentaje completado o los indicadores de
estado para cada área (por ejemplo, el alcance, el cronograma, los costos y la calidad). Entre los
informes más elaborados, se incluyen:

• Análisis de desempeño pasado

• Estado actual de los riesgos e incidentes

• Trabajo completado durante el periodo reportado

• Resumen de cambios aprobados en el período

• Resultado del análisis de variación

• Conclusión proyectada del proyecto (incluido el tiempo y el costo)

A diferencia de un modelo de previsión normal, la simulación Montecarlo predice un conjunto de
resultados basándose en un rango estimado de valores frente a un conjunto de valores de entrada
fijos. En otras palabras, una simulación Montecarlo crea un modelo de resultados posibles
aprovechando una distribución de probabilidad, por ejemplo, una distribución uniforme o normal,
para cualquier variable que tenga una incertidumbre inherente. A continuación, vuelve a calcular
los resultados repetidamente, utilizando cada vez un conjunto diferente de números aleatorios
entre los valores mínimo y máximo. En un experimento típico de Montecarlo, este ejercicio puede
repetirse miles de veces para generar un gran número de resultados probables.

Las simulaciones Montecarlo también se utilizan para predicciones a largo plazo debido a su
precisión. A medida que aumenta el número de entradas, el número de predicciones también
crece, lo que le permite proyectar los resultados más lejos en el tiempo con más precisión. Cuando
finaliza una simulación Montecarlo, proporciona un rango de posibles resultados con la
probabilidad de que se produzca cada resultado.

Un ejemplo sencillo de una simulación Montecarlo es considerar el cálculo de la probabilidad de

lanzar dos dados estándar. Hay 36 combinaciones al lanzar los dados. En función de esto, puede
calcular manualmente la probabilidad de un determinado resultado. Usando una simulación
Montecarlo, puede simular el lanzamiento de los dados 10 000 veces (o más) para lograr
predicciones más precisas.