MODELO RACI

¿QUÉ ES EL MODELO RACI?

El modelo RACI es una herramienta relativamente directa que se puede utilizar para
identificar roles y responsabilidades durante un proceso organizacional de cambio.
Obviamente, los procesos de transformación no trabajan automáticamente o de forma
autónoma. La gente tiene que hacer algo para que suceda el cambio en los procesos.
Por lo tanto, es útil describir por qué es lo que debe hacerse, quién tiene que hacerlo
de modo tal que se dé el proceso de transformación.

 En lugar de  la terminología RACI, a veces también se utilizan los términos RASCI o el
RASIC.

EL SIGNIFICADO DE LA ABREVIATURA RACI. (SIGLAS)

R = (responsible) encargado. La persona que tiene a cargo el proyecto/el problema.

A = (accountable) es ante quién “R” el encargado debe reportarse. Él o ella es quien
debe firmar o aprobar el trabajo antes de que sea ACEPTADO.

S = (supportive) puede ser de apoyo. Puede proporcionar recursos o puede

desempeñar un papel al apoyar la puesta en práctica.
C = (consulted) es quien debe ser consultado. Tiene la información y/o la capacidad
necesarios para terminar el trabajo.
I = debe ser informado. Debe ser notificado de los resultados, pero no necesita ser
consultado.

La técnica es típicamente apoyada por un gráfico RACI (ver figura 1) que ayuda a
discutir, a acordar, y a comunicar los roles y las responsabilidades.

Figura 1. Ejemplo de matriz RACI

PASOS EN UN PROCESO DEL RACI

Identifique todas los procesos / actividades implicados y enumérelos en el lado

izquierdo del gráfico.

Identifique todos los roles y enumérelos a lo largo de la parte superior del gráfico.

Complete las celdas del gráfico: identifique quién tiene el rol de R, A, S, C, I para cada
proceso.

Cada proceso debe preferiblemente tener uno y solamente un “R” como principio
general. Se da una brecha cuando existe un proceso sin un “R”. Se da un traslape
cuando existen múltiples roles que tienen un “R” para un proceso dado.

Resuelva los traslapes. Cada proceso en el mapa de roles de responsabilidad debe

contener solamente un “R” para indicar a un dueño único del proceso. En el caso que
se den múltiples "R", hay necesidad de detallar aún más los procesos secundarios,
para separar las responsabilidades individuales.

Resolución de separaciones. Donde no se ha identificado ningún rol “R” para un

proceso, quien tenga la autoridad para la definición del rol debe determinar qué rol
existente o nuevo será el responsable. Actualize el mapa RASCI y clarifique el rol con
el individuo que asuma ese rol.

http://www.12manage.com/methods_raci_es.html

¿PARA QUE SIRVE?

Es una forma muy ágil de identificar responsabilidades en los proyectos y servicios, y

además es cómodo de mantener y distribuir. Su sencillez hace que, incluso en
ocasiones, sea una buena referencia para terceros (stakeholders, clientes) a la hora
de identificar de un vistazo interlocutores. Asimismo, es un método rápido  y sencillo
de pactar roles en ‘grandes bloques’. como servicios completos o partes de un
proyecto, para que luego a su vez cada grupo de trabajo cree su propia matriz de un
nivel inferior, respecto a las tareas que le competen.

¿COMO SE UTILIZA?

Se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con

recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que
cada uno de los componentes de alcance este asignado a un individuo o a un equipo.
RACI es una herramienta relativamente directa que se puede utilizar para identificar
roles y responsabilidades durante un proceso organizacional de cambio. Obviamente,
los procesos de transformación no trabajan automáticamente o de forma autónoma. La
gente tiene que hacer algo para que suceda el cambio en los procesos. Por lo tanto,
es útil describir por qué es lo que debe hacerse, quién tiene que hacerlo de modo tal
que se de el proceso de transformación. 

Uso de la Matriz de Responsabilidades:

1. Identificar las actividades de algún proceso (y colocarlas como filas de la matriz).

2. Identificar / definir los principales roles funcionales (y colocarlos como columnas de
la matriz).
3. Asignar los códigos “RACI” a cada tarea (aquí la cosa se potencia si se logra hacer
en equipo).
4. Identificar ambigüedades o problemas (solapamientos, vacíos, dudas, etc.) y
trabajar para solucionarlos.
5. Distribuir la matriz e incorporar el feedback.
6. Comunicarla de modo efectivo a todos los involucrados en el proceso.
7. Una matriz está viva y hay que asegurar que se haga una actualización periódica. 
8. Un mismo rol puede ser compartido por más de una persona o viceversa, sobre
todo en organizaciones pequeñas

 Reglas de uso:
•  Para cada actividad o tarea debe haber “una y sólo una” letra “A”, ya que el
responsable final de la misma tiene que ser un único rol.
• Todo rol con una “A” debe poseer la autoridad suficiente para desempeñarlo.
• Intentar que las letras “R” estén referidas a tareas concretas y específicas, para que
no resulten ambiguas.
• No pretender “linkear” automáticamente procesos con departamentos. Las tareas del
proceso bajo análisis seguramente involucren roles de más de un departamento.
• Hacer caso a la matriz. ¡Si un rol no tiene una “I” no copiarlo en los mails! Y
viceversa, si un rol tiene una “I” en una tarea determinada, ¡no omitir copiarlo!
• No tomar decisiones antes de obtener la respuesta del rol con “C”. Si se consultó,
¡esperar el aporte! En cambio, no hay que detener la marcha ante una “I”, en tal caso
con avisar ya es suficiente. 

EJEMPLOS DE MATRIZ RACI

Ejemplo #1 de matriz RACI 

 Ejemplo #2 de matriz RACI

Metas y objetivos de una estrategia de servicio

¿QUE SON?

META:

Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta
se puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y
cualitativos.

Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al
objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y
alcanzadas conforman el objetivo.

OBJETIVO:

Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es preciso

construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la
memora Ram, y la meta será construir cada una de esas partes.

Un ejemplo más clásico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las vueltas
ciclísticas como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a España. El objetivo es
ganar el titulo o la vuelta. Las metas será ganar cada una de las etapas. Aquí también
podemos ver que existen lo que llaman metas volantes y/o los premios de montaña.
Una metas, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el objetivo
es el resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas
para lograr el objetivo propuesto.

¿CÓMO SE GENERAN?

El contar con una estrategia para los servicios de TI es la base para el éxito o fracaso
de nuestros clientes,  por lo mismo, es esencial determinar aquellas acciones que
soportarán las operaciones del negocio.  La importancia de esta estrategia reside en
que nos ayuda a traducir los planes estratégicos del negocio en acciones entendibles,
medibles y realistas, que serán los diferenciadores del negocio ante su competencia.       

Para poder iniciar con la creación de la estrategia es necesario comprender hacia

donde pretende ir el negocio, hay que tener la información sobre ¿Cuál es el objetivo
de la empresa?, ¿Cuál es su mercado?, ¿Qué servicios ofrece?, Esto nos
proporcionará el conocimiento para identificar: ¿Qué tecnología es la mejor para
soportar las operaciones? y ¿Cómo maximizamos los recursos sin dejar de ver la
gobernabilidad de la empresa?  Una vez que hayamos definido las bases, hay que
tener una estrategia de servicios de TI para apoyar a los procesos de negocio, para
esto, los pasos necesarios para crear la estrategia son:

1. Crear la Perspectiva

La perspectiva define el propósito, los valores y la dirección de cómo vincular nuestras

acciones al objetivo del negocio. Define en pocas palabras la visión y la misión a
través de las cuales se basarán los servicios que ofreceremos.  Esta perspectiva debe
permearse en todas las personas de TI y debe ser lo más clara posible. No hay que
hacer un enunciado complicado ni ambiguo que nadie entienda, ya que este debe
quedarse fijo en la mente de los demás. Debe quedar explicita la forma de cómo
entregamos valor a los clientes a través de nuestros servicios. Para verificar su validez
hay que preguntarnos: ¿Ésta perspectiva es atemporal?, ¿No implica una acción a
corto o mediano plazo? -Una perspectiva es más que un objetivo a cumplir- ¿Es clara
e inspira a las personas a la acción?

2. Definir la Posición (o posicionamiento)

La posición especifica cómo nos diferenciaremos de los demás proveedores: bajo

costo, flexibles, nicho específico, etc. Hay que definir qué políticas nos guiarán en el
camino con nuestros servicios, pudiendo ser:

a) Basados en la variedad: ésta nos aplica si nuestro catálogo de servicios no es muy

amplio y podemos crear variantes a través de opciones que crearán servicios
especializados donde el éxito de esta política está en el cumplimiento específico de
nuestro cliente.

b) Basados en la necesidad: Bajo esta política enfocaremos nuestros esfuerzos en el

conocimiento de un nicho, en especial atendiendo cualquier requerimiento que éste
pueda tener. Esto implica tener en nuestro catálogo servicios genéricos para nuestro
mercado específico.

c) Basado en el acceso: ésta se basa en tener servicios para clientes que compartan
cierta ubicación o estructura, por ejemplo, nuestro mercado serán los clientes ubicados
en una sola ciudad o en los que para su operación involucren naves industriales.  Esto
implica conocer muy bien el entorno político y social en donde nos desenvolveremos.

d) Basado en la demanda: bajo esta política no se tienen definidos servicios sino

paquetes de funcionalidad en donde el cliente “arma” el servicio que cumpla sus
necesidades. Con esta política estamos abiertos a todo cliente y a todo mercado
donde el mayor esfuerzo es gestionar la capacidad de los componentes compartidos.
Para verificar la viabilidad de la posición definida hay que preguntarnos: ¿Los recursos
con los que contamos facilitan la operación?, ¿Están claros nuestros límites de
operación?

3. Tener un Plan

Una vez definida la posición, hay que decidir el plan de cómo llevaremos a cabo
nuestro trabajo para cumplir con la política establecida. Esto involucra la creación de
los diversos planes estratégicos, donde se especifica qué se deberá  hacer para
operar los servicios. Deberán ser claros y concisos, donde el mayor esfuerzo es la
vinculación de todos los planes para que sean ordenados y marque los tiempos de
interacción.  En pocas palabras, es el definir los procesos con los cuales
administraremos los servicios de TI, contemplando las entradas y salidas, dueños y
métricas, para verificar la eficiencia y efectividad de la operación.

4. Adoptar un Patrón de acción

Para que los planes sean alcanzables hay que adoptar un esquema repetible de
trabajo. Estos son los patrones de acción que definen el cómo y quién se involucra
para cumplir la operación.  Esta es la línea delgada entre el éxito y el caos, es la forma
de transmitir el conocimiento del negocio a las personas, para el cumplimiento de la
estrategia. Se incorporan estándares de la industria atendida, requerimientos de los
usuarios y constituye el valor que entrega TI a sus clientes. Para garantizar que este
patrón de acción sea seguido, es necesario documentar los modelos -pasos
predefinidos- y que estos sean siempre  observados por toda la gente interesada en el
resultado. Aquí viene la importancia de contar con una visión de mejora continua,
porque el incumplimiento o la mala definición de estos patrones pueden llegar al
incumplimiento o desviación de la perspectiva de TI y del negocio.

Como se puede observar, el contar con una estrategia para los servicios de TI es
esencial para alcanzar los objetivos que tiene la empresa. Este esfuerzo debe ir
relacionado hacia la entrega y soporte del servicio que proporcionamos y aquí reside
la importancia de tener una meta clara y entendible, donde el tener una estrategia nos
garantiza poder traducir la visión del negocio en pasos claros e identificables
enfocados a la entrega de valor para el negocio.

¿PARA QUE SE GENERAN?

Así como es natural que la inercia operativa arrastre a los proveedores hacia el cumplir
con los retos diarios perdiendo de vista los objetivos de la organización, es común que
los servicios ofrecidos al negocio no estén diseñados a la medida para los
requerimientos de la empresa. Para evitar el desperdicio de recursos o servicios
meramente ineficientes, es importante que el proveedor de servicios ponga especial
énfasis en que las ofertas al negocio estén diseñadas a la medida y con miras a cubrir
una necesidad específica.
Los servicios deben estar siempre diseñados en base a las estrategias de TI (que, a
su vez, deben estar desarrolladas en base a la estrategia del negocio) y deben
reconocer que, así como el negocio, deben estar en constante revisión y cambio.

¿CÓMO SE MIDEN? 

Una vez que definimos la utilidad de los servicios (a través de la estrategia de TI),
sigue el definir la garantía de los mismos. Esto lo logramos a través de una
combinación balanceada de los siguientes 4 elementos:

GENTE

Cubre el capital humano que requeriremos para desarrollar y entregar el servicio día a
día. Desde el liderazgo hasta el personal que le dará soporte al servicio. Es de suma
importancia definir los perfiles requeridos desde la etapa de diseño para establecer si
se pueden cubrir las necesidades con personal interno como tal o con capacitación
adicional, o incluso, contratar a elementos nuevos.

PRODUCTOS

Consiste en los elementos como servicios, tecnología o herramientas que serán

necesarios para el desarrollo, implementación y ejecución del servicio. En este punto
definiremos qué elementos necesarios están disponibles internamente y cuáles
deberemos obtener de proveedores externos.

PROVEEDORES

Una vez definidos los productos que necesitaremos para el servicio, tendremos que
localizar a los proveedores que nos podrán facilitar todos los elementos con los que no
contamos internamente. También estableceremos en las condiciones en las que
necesitaremos que dichos proveedores (desde telecomunicaciones, hasta servicios)
nos entregarán lo que necesitamos.

PROCESOS

Todo servicio debe ejecutarse en base a procesos que, a su vez, deben estar
diseñados alrededor del servicio. Estos procesos deben contar con los siguientes
elementos:

Otorgar resultados específicos

Ser medibles de manera relevante
Tener clientes claramente definidos
Responder a detonadores
CLAVE

La clave de diseñar servicios relevantes radica en no perder de vista las necesidades

del negocio en ningún momento. Adicionalmente, una vez en ejecución, necesitaremos
métodos que nos permitan asegurarnos que los servicios continúen siendo relevantes
conforme pase el tiempo.

Ejemplo # 1 METAS (KPI'S)

La selección de los KPIs comienza con indicar claramente los objetivos y comprender
el impacto de esos objetivos en las áreas del negocio. Por supuesto, los KPIs pueden
y deben ser diferentes para cada uno de los objetivos de un minorista en línea, ya
sean los que están relacionados con el aumento de las ventas, la racionalización de la
comercialización, o de mejorar el servicio al cliente.

Aquí se presentan algunos ejemplos de objetivos y los KPIs asociados:

META 1 – Aumentar las ventas un 10% en el próximo trimestre. Los KPIs incluyen las
ventas diarias, tasa de conversión y el tráfico del sitio.

META 2 – Incrementar la tasa de conversión un 2% en el próximo año. Los KPIs

incluyen la tasa de conversión, tasa de abandono de carritos de compra, las
tendencias del tipo de envió, tendencias de los precios competitivos.

META 3 – Aumentar el tráfico del sitio 20 por ciento en el próximo año. Los KPIs
incluyen el tráfico del sitio, fuentes de tráfico, las tasas de clic-through de promoción,
acciones sociales y el porcentaje de abandonos.

META 4 – Reducir las llamadas de servicio al cliente a la mitad en los próximos 6

meses. Los KPIs incluyen un servicio de clasificación de llamadas, identificación de la
página visitada inmediatamente antes de la llamada, suceso que llevó a la llamada.

Debería ser fácil ver que hay muchos indicadores de rendimiento, y el valor de esos
indicadores está directamente relacionado con el progreso del objetivo medido.
Monitorear que página visitó alguien antes de iniciar una llamada de servicio al cliente
tiene sentido como como un KPI para la META 4, ya que  podría ayudar a identificar
las áreas de confusión que cuando se corrige reduciría las llamadas a servicio al
cliente, pero ese mismo indicador de rendimiento será casi inútil para la META 3.

Con la idea de que los KPIs deben ser distintos en función de la meta que se está
midiendo, es posible considerar un conjunto de indicadores comunes de rendimiento
para el comercio elecrtrónico. Aquí se presentan 32 indicadores comunes de
rendimiento para el comercio electrónico. Sólo recuerda que la lista de indicadores de
rendimiento que se presenta a continuación no es de ninguna manera exhaustiva.

EJEMPLO # 2 METAS (KPI´S)

ROTACIÓN DE PERSONAL

Descripción: Mide la velocidad a la que los empleados dejan la organización en un

período de tiempo determinado (es decir mes, trimestre, año)..

Objetivo Estratégico: Para indicar el nivel de satisfacción de los empleados con la

organización, dado que si los empleados están descontentos será más probable que
abandonen la empresa

Métrica: (Número de empleados que dejan la organización al final del periodo de

referencia / Número de empleados de la organización al inicio del periodo de
referencia) x 100

Meta: Inferior al 5%

Dirección: Minimizar

Grado de dificultad: A veces Es difícil obtener cifras precisas si los sistemas de

recursos humanos no están diseñados para registrar los datos que requiere este KPI.
 Importancia de la utilización de métricas en la gestión de servicio de TI

No se puede mejorar aquello que no se conoce y no se puede llegar realmente a

conocer aquello que no se puede medir. Es indispensable que la organización TI
defina una serie de métricas que permitan determinar si se han alcanzado los objetivos
propuestos así como la calidad y rendimiento de los procesos y tareas involucrados.

Una organización TI debe utilizar tres tipos de métricas:

Tecnológicas: que miden la capacidad, disponibilidad y rendimiento de las

infraestructuras y aplicaciones.
De procesos: que miden el rendimiento y calidad de los procesos de gestión de los
servicios TI.
De servicios: que evalúan los servicios ofrecidos en términos de sus componentes
individuales.
Las métricas deben adaptarse a los Factores Críticos de Éxito (CSFs) que describen
aquello que “debe pasar” para que se cumplan los objetivos preestablecidos.
Asociados a cada CSF es necesario definir una serie de Indicadores Críticos de
Rendimiento (KPIs) que permitan evaluar el rendimiento y la calidad de los procesos
así como su valor y adecuación.

Los KPIs deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar el
cumplimiento de los objetivos.

Si la organización TI se ha propuesto, por ejemplo, como CSF la mejora en la atención

al usuario los KPIs incluirían:

Tiempo medio de resolución de los incidentes.

Adecuación de los procesos de escalado.
Percepción de los usuarios respecto a la atención prestada mediante encuestas de
satisfacción.
Es importante que los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea una
medida objetiva del cumplimiento de los CSFs asociados. Por ejemplo, en el caso
anterior no se hace mención a los costes y una reducción de los mismos podría ser
parte de los objetivos preestablecidos por lo que en ese caso los KPIs utilizados no
proporcionarían todas las métricas necesarias.

¿Cuál es el proceso que siga para la formulación de estrategias a partir de las

mejores practicas de gestión de servicios de ti?

La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y
tiene como principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.

Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué

servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del
cliente y el mercado.

Una correcta Estrategia del Servicio debe:

 Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.
  Conocer el mercado y los servicios de la competencia.
 Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
 Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
 Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios
ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados.
 Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
 Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.
 Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.

¿Qué es una estrategia de servicios de TI?

La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y
tiene como principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.

Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué

servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del
cliente y el mercado.

Una correcta Estrategia del Servicio debe:

Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.

Conocer el mercado y los servicios de la competencia.
Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos
teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados.
Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.
Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.
La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseño,
Transición y Operación del servicio se ajusten a las políticas y visión estratégica del
negocio.

Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito
puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones
tales como:

¿Qué servicios debemos ofrecer?

¿Cuál es su valor?
¿Cuáles son nuestros clientes potenciales?
¿Cuáles son los resultados esperados?
¿Qué servicios son prioritarios?
¿Qué inversiones son necesarias?
¿Cuál es el retorno a la inversión o ROI?
¿Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia
directa?
¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia?

EJEMPLOS DE SERVICIOS DE TI

Capacitación continúa

La tecnología avanza con las herramientas  y técnicas para lograr metas, por esto es
importante brindar a cada empleado el tiempo y recursos para mantenerse al día con
las novedades de cada área de trabajo.
También es importante que se capacite al equipo en otras áreas, por ejemplo en
educación financiera para que todos sean capaces – a nivel ejecutivo- de traducir la
inversión directa de TI en el valor financiero que puede dejarle a la empresa.

En algunos de estos casos, sustentar una inversión es tan simple como señalar las
pérdidas que tiene una empresa por no implementarlo, sin embargo es necesario
conocer de finanzas para poder presentar el proyecto de forma adecuada.

Desarrollar relaciones con los líderes de negocios

Una sana orientación de TI conlleva a desarrollar relaciones con todos los líderes de
las unidades de negocio para descubrir con ellos cuáles son las necesidades de
crecimiento, cuáles son las necesidades de generar mayores ingresos o de cómo
superar a la competencia y cómo la tecnología puede contribuir con todo esto.

Concretamente conlleva a decidir en dó;nde se podrá dedicar más tiempo para

fomentar las relaciones necesarias para participar en las discusiones estratégicas,
indican  Quirós y Murillo.

Revisar formas de trabajo para optar por alternativas

Actualmente el teletrabajo está cobrando cada vez más importancia para aquellos
empleados cuyas funciones pueden no ser presenciales, tal es el caso de los equipos
de TI.

Conclusiones generales 

La matriz RACI es una herramienta bastante útil para conocer la organización, saber el
rol de cada departamento y saber las actividades que hacen el personal dentro de
cada departamento. Para poder tomar decisiones del personal y saber si están siendo
productivos o de lo contrario ver si hace falta personal en algún departamento, también
funciona para así establecer metas y objetivos que ayuden a la empresa a ser mayor
productiva a tra ves del personal con el que se cuenta, también así poder agilizar
procesos en la organización.

                                                      Referencias

http://www.openservice.mx/blog/5-estrategias-de-ti-para-generar-valor-al-negocio/
http://itilv3.osiatis.es/proceso_mejora_continua_servicios_TI/metricas.php
http://itilv3.osiatis.es/estrategia_servicios_TI.php