GESTION Y COSTOS

1er parcial
Gestión

Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar un negocio o una empresa. Se lleva a cabo para
avanzar en un objetivo, para eso la persona que gestiona necesita información, además debe ser un buen
gestionador. Gestionamos para maximizar utilidades.

Esa información que necesita es la información de gestión empresarial, que tiene 3 pilares (3 bases para obtener

OM
esa información):
➔ Contabilidad general: presenta información histórica; contabilidad general financiera o patrimonial se
dedica a registrar en forma analítica los hechos económicos que ocurren desde los límites de la
organización hacia su interior despreocupándose de las transacciones entre el ente y terceros que
son el aspecto central de la contabilidad financiera general.
➔ Sistema de costos
➔ Información presupuestada: información de lo que va a pasar, conceptos predeterminados.

Costos
.C
DD
Concepto económico de costo: es el sacrificio económico necesario para obtener algo. Ese algo es lo qué
denominamos unidad de costeo, expresión de lo que queremos costear, es una unidad bajo análisis sobre la cual
quiero hacer el cálculo de costo.

Los costos son la representación económica del consumo de factores productivos. Los factores productivos son
elementos físicos que se utilizan durante el proceso de producción y se los cuantifica mediante un valor expresado
LA

en unidades monetarias.

Capacidad productiva: es la actitud máxima práctica que tiene un sector, máquina, equipo, o persona para producir
bienes o servicios.
Nivel de actividad previsto: es el grado de uso previsto de aquella capacidad.
Ociosidad: es la cantidad no producida o capacidad no utilizada.
FI

Disciplina de costos

Se dedica al estudio de los costos e ingresos de todas las áreas de la organización, con el objeto de elaborar


información que permita tomar decisiones, controlar la gestión, cumplir finalidades contables, y reducir los costos
para maximizar las utilidades del negocio en cuestión (objetivos).

Sistema de costos

Sistema de información económica sobre los costos e ingresos. Es un conjunto de elementos interrelacionados,
destinado a brindar información económica.
El objetivo de la creación, diseño, e implementación de un sistema de costos es contar con un elemento que
permita ordenar la información, a efectos de cubrir los 4 objetivos centrales que persigue la disciplina de costos.

Posee 3 componentes:
➔ Contabilidad de costos: registro de costos ocurridos en un periodo de tiempo pasado; constituye
una fuente de información que se utiliza tanto para el control de gestión, como para la preparación
de informes contables destinados a terceros.

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 Forma parte de la contabilidad general (entre ellas se brindan información); maneja periodos
mensuales al registrar las operaciones. Se utiliza en empresas que tienen proceso de
transformación. La cuenta principal es producción en proceso, un activo.
En muchas empresas se ha reemplazado por la contabilidad de gestión ya que surge la necesidad
de contar con un sistema de registro que se ocupe no solamente los costos sino también de los
ingresos y el análisis de rubros patrimoniales.
➔ Procedimientos administrativos: permite determinar las cantidades necesarias.
➔ Software: mecanismo que permite unir la contabilidad de costos con los procedimientos
administrativos.

Pasos generales en la operación de un sistema de costos: proceso secuencial que permite llegar finalmente a
poner en funcionamiento un sistema de costos.

OM
➔ Clasificación de los costos
➔ Registro de los costos reales ocurridos o asignables a un período
➔ Determinación de los costos unitarios
➔ Elaboración de informes
➔ Empleo de la información económica resultante

Clasificación de los costos

.C
-Por función: en donde se genera la erogación, el costo. Es una de las clasificaciones más importantes de los
costos. 5 funciones básicas en una organización industrial:
DD
➔ De producción: erogaciones necesarias para obtener un bien a partir de la elaboración de la materia
prima mediante un proceso de transformación.
➔ De comercialización: erogaciones necesarias para impulsar la venta de bienes o servicios,
concretarla, entregar dichos objetos, y cobrarlo.
➔ De administración: erogaciones necesarias para llevar adelante las tareas de planificación,
coordinación, control, y servicios operativos de soporte al funcionamiento de la organización.
LA

➔ Financieros: retribuciones que se deben pagar por solicitar fondos.

➔ De investigación y desarrollo: erogaciones necesarias para la creación, diseño, formulación y puesta
a punto a nivel operativo de nuevos productos o servicios, y para realizar ajustes y revisiones de los
que actualmente comercializa.

-Por naturaleza: en que estoy gastando; está representada por las cuentas que integran el plan contable que
FI

refleja en cada una de ellas una naturaleza de costos distinta.

Dentro de los costos de producción, las tres categorías más comunes son:
➔ Materias primas
➔ Mano de obra


➔ Carga fabril

-Por la forma de aplicación a las unidades de costeo, por la direccionalidad: atiende a la manera de identificar los
costos con las diferentes unidades de costeo existentes (unidades de producto, por ejemplo). Implica la existencia
de una unidad de costeo y de $.
➔ Costos directos a una unidad de costeo determinada: son aquellos que se pueden asignar
fácilmente a ella, la asignación es precisa e inequívoca, costo más eficiente. Ej: las materias primas
respecto a una unidad de producto.
➔ Costos indirectos: son aquellos que no guardan dicha característica y requieren algún procedimiento
o mecanismo para su aplicación a las unidades de producto; debo hacer alguna prorrata para
asignar el costo a la unidad de costeo. Ej: la depreciación de una máquina respecto a una unidad de
producto.
Un mismo costo puede resultar directo respecto a una unidad de costeo e indirecto respecto de otra un costo.
Nunca es directo o indirecto per se, sino en función de la unidad de costeo a la cual se lo acumula.

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El costo exacto no existe, solo sí todos fueran directos.

-Por el momento en que se registran contablemente: atienden al momento o periodo de registro del costo en
relación con el momento de su generación.
➔ Costos corrientes: son aquellos cuyo cargo se imputa al mismo período (mes) en qué se produce.
Ej: sueldos.
➔ Costos previstos o de aplicación anticipada: son aquellos que se imputan durante periodos
anteriores a su ocurrencia. Ej: SAC.
➔ Costos diferidos o de aplicación diferida: son aquellos que se cargan a períodos posteriores al
momento de ocurrencia del costo; costos que cargo en diferentes periodos porque no se agotan en
un mes; ayudan a normalizar el costo. Ej: una depreciación.

OM
-Por grado de controlabilidad:
➔ Costos controlables: son decididos y controlados por la persona a cargo del sector.
➔ Costos no controlables: no son decididos y controlados por esa persona que simplemente los
administra.
Todos los costos son controlables a cierto nivel; existen muchos costos de controlabilidad parcial o compartida.

.C
-Por variabilidad: según el comportamiento del costo en relación con algún parámetro de interés. Si el costo
aumenta, disminuye, o permanece constante frente a oscilaciones (aumento o disminución) de una variable con la
cual se halle relacionado. Una de esas variables puede ser el nivel de actividad (cantidad de unidades
producidas).
DD
La clasificación depende del objetivo que tengamos, sí es medir la eficiencia, existen los CF, CV, CSF; sí es tomar
decisiones, existen los CF, CV.
➔ Costos variables: son aquellos que fluctúan en forma directa con los cambios en el nivel de
actividad, aumentando o disminuyendo en el mismo sentido y proporcionalmente a este.
➔ Costos fijos: son aquellos que permanecen constantes ante cambios en el nivel de actividad dentro
de un cierto rango. Se los denomina también costos periódicos puesto que el hecho generador de
LA

su existencia es el transcurso del tiempo.

➔ Costos semi fijos: varían ante cambios en la cantidad de tiempo efectivamente laborado, y
permanecen constantes ante cambios en el nivel de actividad.
➔ Costos mixtos: son costos con un comportamiento mixto, en un tramo poseen una determinada
variabilidad por ejemplo fijo y en otro tienen una diferente por ejemplo variable.
FI

CF de operación: relacionado con el uso que hago de la capacidad máxima. Ej: sueldo de supervisor.
CF de estructura: te da la capacidad máxima de producción. Ej: alquiler, maquina.

-Por actividad: divide los costos según el tipo de actividad que consuma el recurso, así se los asigna a cada una


de las actividades que se desarrollan en la organización. Permite conocer el costo de las distintas tareas que se
realizan en la compañía. Se halla relacionado con la metodología de costeo ABC.

Modelos de costeo

Hay que modelar el sistema de costo para que haga lo que necesitamos. Se puede modelar para medir eficiencia
o tomar decisiones.
El diseñador de un sistema de costos debe elegir un modelo específico sobre el cual sustentar su esquema de
recopilación de datos, ordenamiento de los mismos, y elaboración de información económica.

3 puntos de referencia para la construcción de los modelos de costeo:

1. el momento de determinación de los costos
2. el contenido a incluir en los costos unitarios de los productos
3. el método de acumulación de los costos a las unidades de producto

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1. Según el momento de determinación de los costos: el momento en que queremos que el sistema realice el
cálculo del costo, antes de que comience el periodo (1) o cuando finaliza (2).

OM
Existen dos clases:
➔ Modelo de costeo predeterminado (1): determina el costo en forma predeterminada, necesito
información presupuestada. Calculan los costos unitarios antes de que ocurran realmente las
erogaciones; son costos teóricos establecidos de antemano, sirven para tomar decisiones y
controlar la gestión comparando luego los costos resultantes con los valores predeterminados.
Dentro de esta categoría se encuentran:
◆ Sistemas estándar: existen especificaciones técnicas y procesos sumamente científicos y

.C
detallados; en su determinación tienen un trabajo técnico. Se puede usar tanto para tomar
decisiones como para medir la eficiencia.
◆ Sistemas presupuestados o estimados: los costos unitarios de producción resultan
predeterminados con una menor precisión, y son usados fundamentalmente en procesos de
DD
toma de decisiones. Calcula la cantidad necesaria en relación a datos anteriores, en función
de datos históricos.
➔ Modelo de costo histórico o resultante (2): trabaja con información real, calcula los costos cuando
finaliza el periodo; reúne información de la contabilidad general.

2 Según el contenido del costo unitario: existen dos variantes básicas que generan tres modelos posibles:
LA

➔ Incluir en el costo unitario solamente los costos de producción: Dos alternativas:

◆ Costeo integral: incluir dentro del costo de los productos todos los costos de producción
necesarios para su obtención sean ellos variables, fijos, o semifijos. Esto equivale a
absorber dentro del costo el valor de todos los recursos consumidos en el proceso de
elaboración pero excluyendo los desembolsos no necesarios, los cuales deben ser
FI

imputados a resultado. CF solo de las unidades que vendí.

Este criterio es coherente con las normas contables que admiten activación únicamente de
los costos necesarios para la función productiva.
◆ Costeo variable: solamente se debe incluir en el costo de los productos aquellos rubros
variables, cuyos costos se generan exclusivamente al elaborarse los bienes o servicios que


se costean. Los costos fijos y los semifijos se cargan a resultados en el período (mes) en
que se devengan, puesto que no son costos que corresponden a los productos.
Este criterio no es compatible con las normas contables profesionales por no incluir la
totalidad de los costos necesarios.
➔ Incluir en el costo unitario los costos de todas las funciones y actividades de la compañía: admite el
cálculo del costo unitario aplicando costos de producción, comercialización, administración,
financiación, e investigación y desarrollo. Es un modelo completo cuyo esquema típico lo constituye
el sistema de costeo denominado ABC (activity based costing/ costeo basado en las actividades).

Costo de producción distinto al Costo completo, costeo basado en actividades.

3 Según el método de acumulación a las unidades de costeo:

➔ En serie o por procesos: producir determinados modelos de productos entre los cuales el
consumidor opta; se fabrica para stock; y la oferta (producción) antecede a la demanda. Todos los

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 productos de una misma clase son iguales. Se trata siempre de un costo tipo que representa a
todos los de su clase. Es una unidad repetitiva la UC final (PT); la define la empresa, está
preestablecida.
➔ Por órdenes o sobre pedido: se trata de producciones de bienes o servicios a medida, en las que la
demanda antecede la oferta y el vendedor toma en consideración las características deseadas por
el consumidor para elaborar su producto, que generalmente no existe en stock. El proceso de
acumulación de costos tiene como eje central la orden compuesta por una o más unidades de
producto, el fin es obtener el costo de la orden completa. La UC final la determina el cliente. No hay
un precio del producto establecido, depende del costo calculado.

Ambas modalidades pueden darse dentro de una misma organización; existen centros que operan bajo un
determinado esquema el cual habrá que respetar en elegir el modelo de costeo a implementar.

OM
Costos de producción

Costos que se corresponden a la función productiva. Comienza con la necesidad/gestión de comprar insumo, y
termina en el almacén de PT, no lo incluye.
Pueden ser clasificados, según su naturaleza, en: materia prima, mano de obra y cargas sociales, y carga fabril.

Materias primas

.C
Conjunto de elementos físicos, empleados en el proceso productivo, para obtener el producto final, cuyo consumo
DD
es directo y proporcional a la cantidad de bienes obtenidos. Es imprescindible consumirlos durante el proceso de
elaboración de un artículo, sus accesorios y su envase. Se agota con el primer uso. No es necesario que forme
parte del PT.

Todos aquellos materiales que no cumplen el requisito de la relación proporcional de consumo anteriormente
señalada, forman parte de la carga fabril.
LA

El costo unitario del rubro materia prima es el resultado del producto de la cantidad necesaria física a consumir por
unidad por el costo por unidad de ese insumo. Costo unitario=Qnec x costo del insumo → costo predeterminado
Es un costo típicamente variable, puede ser estrictamente proporcional al nivel de producción obtenida, más que
proporcional (progresivo) o menos que proporcional (regresivo).
FI

Cantidad neta: es la cantidad de materia prima contenida en el producto obtenido. Cantidad que sale del
centro/proceso.
Desperdicio: es la cantidad de insumo perdido en el proceso de transformación de la materia prima. Se puede
expresar en valor absoluto (cantidad de materia prima perdida por unidad de producto) o porcentaje (tasa de


materia prima introducida al proceso que se pierde durante el mismo). Se puede convertir en subproducto; sí lo
vendo→recupero.
Cantidad necesaria: es la cantidad total de materiales que es imprescindible consumir para obtener un producto;
es la suma de la cantidad neta y el desperdicio. Cantidad que ingresó al centro/proceso. Qnec=Qneta+desperdicio
Qnec=Qneta/rendimiento.
Rendimiento: es el porcentaje de la cantidad necesaria que se transforma en cantidad neta; se lo expresa en
forma de porcentaje; es el complemento del desperdicio.
Subproducto: es un desperdicio que posee valor de recupero, ya sea porque se lo puede comercializar en el
estado en que surgió o luego de algún proceso específico, o se lo puede volver a utilizar en el proceso productivo
ya sea en el mismo que lo generó u otro anterior o posterior. Su tratamiento contable involucra dos alternativas
básicas: reducir el valor obtenido por la venta o reutilización del costo del producto principal que los género; o
dejarlo incluido en dicho costo como parte de la cantidad necesaria y computar el valor a recibir por la venta a
terceros como un ingreso adicional sin costo que aparearle.

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Métodos de valuación de la materia prima → existen diferentes criterios que podemos emplear para establecer el
precio de costo del insumo que vamos a usar en el cálculo del costo unitario de material.
➔ Identificación específica
➔ Peps
➔ Ueps
➔ Ppp
➔ Costo de reposición: es el valor de recompra de la materia prima al cierre del mes en que se
efectúan los informes; es el valor que debería erogar la compañía en caso de reponer la materia
prima al momento del reporte.
Las normas profesionales vigentes en Argentina obligan a utilizar el costo de reposición.

El precio de la materia prima incluye todos los gastos necesarios, hasta que esté en condiciones de ser utilizado

OM
por la empresa. No se contamina con costos indirectos, se cargan a la CF.

Mano de obra

Incluye las remuneraciones al personal en relación de dependencia afectado directa o indirectamente al proceso
productivo de transformación de los insumos. Todos los recursos humanos que se mueven dentro del proceso de
producción. Valor del trabajo de los operarios que intervienen en el proceso.

.C
Según la intervención directa o indirecta un operario en un proceso productivo, se puede clasificar en:
➔ MOI: se incorpora a la CF, es un costo fijo.
➔ MOD: trabajan directamente en el proceso de transformación. Marcan el ritmo (cantidad) y la calidad
DD
de la producción. Relación directa entre el tiempo que me lleva realizar un producto, y la cantidad de
unidades producidas→costo variable.

La única que se incorpora al costo del producto como mano de obra es aquella que se corresponde con las
remuneraciones abonadas a operarios afectados directamente a la producción.
LA

A efectos de determinar la remuneración que deberá percibir un trabajador jornalizado será necesario disponer de
las horas que él mismo ha dedicado al proceso productivo y la tarifa horaria correspondiente.

Determinación del costo de mano de obra directa→ Q horas hombre necesarias para la producción del producto x
la tarifa por hora hombre.
FI

Cargas sociales

Son cargos adicionales que se generan como consecuencia de la existencia de los costos de mano de obra, se
deben incluir dentro del costo del producto. Consiste en los beneficios que la legislación laboral otorga a los


trabajadores.

Se pueden clasificar en:

➔ Derivadas o directas: presentan la característica que, al ser porcentajes sobre los montos de mano
de obra (% sobre la remuneración que le dio origen), su determinación, contabilización, y asignación
al producto resulta sencilla. Ej: jubilación, asignaciones familiares, obra social, sac.
➔ Anexas o periódicas: necesitan algún cálculo específico para su determinación; incluye vacaciones,
feriados, licencias, enfermedad, indemnizaciones por despido.

Carga fabril / Costos indirectos de fabricación

Constituye uno de los elementos del costo de producción e incluye todos aquellos costos que no corresponde
considerar como materia prima o mano de obra directa.

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Son de asignación indirecta al producto.

Son ejemplos de los diferentes rubros que integran la carga fabril mensual de un centro: fuerza motriz; costos de
reprocesos (desembolsos que origina la corrección de la producción que requiere ser reprocesada; costo que
incurre para procesar la producción que no salió correctamente); amortización maquinaria; seguros maquinarias;
seguros existencias en procesos; sueldos supervisión; vacaciones anuales; jornales indirectos; departamentos de
servicios.

La fuerza motriz y los costos de reprocesos son los únicos costos variables de la carga fabril. El resto son gastos
de estructura (CSF o CF).

Centralización: el objetivo de dividir la planta en centros de costos consiste en lograr mayor exactitud en la

OM
determinación unitaria de los costos de carga fabril.

Bases de distribución: los sectores productivos para llevar a cabo su actividad necesitan además de insumos que
le son debitados en forma directa, de la asistencia de determinados sectores de servicios.
Se denomina base de distribución al elemento que permite asignar con racionalidad los costos de cada servicio a
los sectores servidos. Ejemplos de bases de distribución: área ocupada (m2), kw, personas ocupadas, taxi de
tiempo (el tiempo que cada departamento le dedica a cada sector)

.C
Módulos de aplicación: es el medio que se utiliza para efectuar la distribución terciaria.
Está asignación debe responder al objetivo de que cada artículo reciba la carga fabril que le corresponde, en
función del grado de uso que haga del centro productivo.
DD
Los módulos de aplicación más usuales son los siguientes:
➔ Unidades producidas.
➔ Horas hombre: se usa cuando el sueldo es igual
➔ Horas máquina: se usa cuando el sueldo es distinto (sumo los sueldos) o igual.
➔ Jornales directos
LA

El módulo de aplicación que utilice va a depender de sí es un proceso mecánico (la máquina marca el ritmo de
producción (HM) o manual (la person marca el ritmo de producción (HH, JD)

Pasos para la asignación de la carga fabril al costo unitario/al producto:

➔ Distribución primaria: distribuir la carga fabril entre los distintos usuarios. +usa +se lleva.
➔ Distribución secundaria: cargar los costos de los departamentos de servicios a los centros
FI

productivos.
◆ Directa: sistema por órdenes.
◆ Indirecta: se utilizan bases de distribución.
➔ Distribución terciaria; asignación a la unidad de producción; se utilizan módulos de aplicación
para homogeneizar la producción, el que se usa depende de sí el centro es poli o


monoproductor.
◆ Monoproductor: produce un solo tipo de producto. CF/unidades producidas.
◆ Poliproductor: HH, HM, JD.

ABC - Activity Based Costing - Costeo Basado en Actividades

Herramienta de gestión forzada a calcular costos.

Costo completo: incluir en el costo unitario los costos de todas las funciones y actividades de la compañía: admite
el cálculo del costo unitario aplicando costos de producción, comercialización, administración, financiación, e
investigación y desarrollo. Cuyo esquema típico lo constituye el sistema de costeo denominado ABC.

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En el sistema ABC, no nos interesa la clasificación por funciones, ya que todas tienen el mismo fin→vender
productos.
Los costos directos no están incluidos (MP y MOD), no son los que el sistema ABC trata de asignar a las
actividades; solo los costos indirectos.

Los sistemas ABC se desarrollan a través de cuatro pasos secuenciales:

1) Definir las actividades que se realizan en la organización

Las actividades se describen por medio de verbos y objetos asociados; ej: programar la producción, trasladar
materiales, comprar materiales, inspeccionar artículos, atender a los clientes.
La empresa realiza actividades y las actividades utilizan recursos (bienes y servicios) y esos recursos cuestan

OM
dinero. Son las actividades las que gastan dinero y no los productos.
Hay que ignorar actividades que utilizan menos del 5% del tiempo de un individuo o de la capacidad de un recurso.
Kaplan y Cooper sostienen que lo razonable es tener entre 10 y 30 actividades cuando el objetivo es estimar los
costos del producto o cliente. Pero esta cantidad puede aumentar cuando se trata de mejoras de procesos,
rediseños de los mismos, etc.
El número de actividades definidas debe ser equilibrado no abriendo actividades por el simple hecho de hacerlo
pues encarece el sistema y lo convierte en confuso.

.C
2) Determinar cuánto está gastando la organización en cada una de las actividades

Previo al proceso de asignación de los costos a las actividades se debe agrupar de alguna manera los
DD
desembolsos por concepto (en Cooper y Kaplan se menciona por recurso) ya que esto simplifica luego la
asignación a las actividades: por ejemplo: sueldos, edificio, equipos y tecnología, depósitos y abastecimiento etc.
Previo a la distribución en actividades se agrupan los desembolsos y se hace una sola asignación mediante una
única base de prorrateo.
En los sistemas tradicionales este proceso se denomina distribución primaria (similares). Existe una diferencia
LA

significativa→ antes se asignaban los costos a los centros productivos y de servicios definidos en la centrolización;
en cambio ahora se busca costear actividades. Y no solamente el ABC costea actividades exclusivamente
productivas también se ocupa de las administrativas, comerciales, etc.
Hay que asignarle un costo a cada actividad, el costo en que incurre cada una.

Jerarquías de actividades:
FI

No todas las actividades presentan las mismas características e importancia pudiendo distinguirse:
➔ Actividades a nivel de unidad: son las actividades que han de ser realizadas por cada unidad de
producto o servicio prestado. La cantidad de actividades realizadas a nivel de unidad es
proporcional a los volúmenes de producción y venta. Ej: agujerear una pieza o poner lote y
vencimiento en las unidades.


➔ Actividades a nivel de lote: son las actividades que han de realizarse por cada lote. Los recursos
necesarios para una actividad a nivel de lote son independientes del número de unidades en el lote.
Ej: ajustar una máquina para un nuevo lote de producción.
➔ Actividades vinculadas a la capacidad de producción: por ejemplo el mantenimiento de las
maquinarias e instalaciones en general.
➔ Actividades vinculadas a la capacidad de ventas: por ejemplo la actividad “mantener el canal de
distribución” ó “apoyar a los clientes”.
➔ Actividades vinculadas al mantenimiento de los productos: por ejemplo “actualizar las
especificaciones”, “notificar los cambios de ingeniería”, “realizar la ingeniería de procesos”.

No todas las actividades llegan al producto final, al costo unitario; llegan a distintos niveles. Para que todas
lleguen, debo prorratearlas, se convierte en un caos por estar forzando los cálculos.

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La jerarquía proporciona a los directivos una forma estructurada de pensar acerca de la relación existente entre las
actividades y los recursos que éstas consumen; es decir, es necesario para los directivos distinguir entre los
gastos de mano de obra directa, materiales directos y electricidad, que se consumen a nivel unitario, y los gastos
de los recursos utilizados para procesar partidas o soportar un producto o una instalación.

3) Identificar los productos servicios y clientes

Los pasos 1 y 2 identifican las actividades y los costos de realizar dichas actividades.
Hay que identificar los productos, servicios y clientes.

4) Seleccionar los inductores de costos de las actividades

OM
Un inductor de costos/cost driver/unidad de salida de una actividad es una medición cuantitativa del resultado de
una actividad. Vinculan los costos de las actividades con los productos, servicios y clientes.
Hay que determinar una unidad de salida de cada actividad. Es la mejor unidad que mida el tipo de actividad que
se está desarrollando.
Hay tres tipos de inductores de costos:
➔ de transacción: cuentan la frecuencia con que se realiza una actividad; son los más baratos pero
también los menos precisos, ya que asume que se necesitan la misma cantidad de recursos cada

.C
vez que se realiza una actividad. Ej: Ajustar las máquinas (act)→“número de ajustes”→supone que
se necesita el mismo tiempo y los mismos costos para realizar cada uno de los ajustes. Todas las
unidades de salida son siempre iguales, de igual valor.
➔ de duración: representan la cantidad de tiempo necesaria para realizar una actividad. Deberían
DD
utilizarse cuando existen variaciones significativas en la cantidad de actividad requerida por cada
uno de los productos, servicios o clientes.
Por ejemplo los productos sencillos pueden necesitar 15 minutos para hacer un ajuste de máquina
mientras que los productos complejos de alta precisión pueden necesitar 2 horas.
Los inductores de duración pueden ser: horas de ajuste, horas de control, horas máquina y horas de
LA

mano de obra directa. No todas las unidades de salida son iguales, se clasifican por tipos y cada
tipo tiene su valor.
La elección entre un inductor de transacción y uno de duración es como siempre una cuestión de
costo – beneficio.
➔ de intensidad (asignación directa): hacen un cargo directo de los recursos utilizados cada vez que
se realiza una actividad. Los inductores de intensidad son los más exactos pero los más caros. Sólo
FI

deberían utilizarse cuando los recursos asociados a la realización de una actividad son, caros y
variables, cada vez que se realiza esa actividad. Las unidades de salida son distintas, con diferente
valor cada una.

En casi todas las actividades es posible elegir entre un inductor de transacción, de duración o de


intensidad.

5)Relacionar los pesos de la actividad, con la unidad de salida identificada para cada actividad

$ de la actividad / US de la actividad=$/US
Luego habrá que analizar cuánto de esos $/US se lleva la unidad de producto.
Solo realizo este cálculo con las actividades que agregan valor, el resto las elimino (permite disminuir costos)

ABC es una herramienta de gestión que busca obtener el menor costo. No reemplaza al cálculo de costos por los
sistemas tradicionales.

ABM - Activity Based Management - Gerenciamiento de Actividades

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Gerenciar (una actividad) es un concepto amplio que implica que una “actividad” deba necesariamente pasar por
un proceso de identificación – justificación – agrupamiento – costeo – optimización y control.
➔ Identificación: ubicar la totalidad de las actividades que se desarrollan dentro de cada una de las
funciones, sin consolidaciones y agrupamientos de ningún tipo. Como resultado: diccionario de
actividades conformado por el número máximo posible de identificar dentro de cada función.
➔ Justificación: justificar la existencia de cada una de las actividades a partir de una tarea de
relevamiento y análisis profundo tendiente a definir si cada una de ellas están agregando valor a los
procesos y/o productos con los que se relacionan. Obviamente las actividades que no puedan
mostrar claramente este atributo deben ser eliminadas.
➔ Agrupamiento: luego de identificarlas y justificarlas, se agrupan ciertas “actividades” siempre que
ello no implique distorsionar la información de base. La clave está en definir claramente cuáles son
las actividades agrupables y no caer en un agrupamiento que mezcle actividades centrales que

OM
necesariamente deben ser gerenciadas individualmente.
➔ Costeo: Kaplan y Cooper han definido muy claramente la metodología a aplicar para costear las
actividades identificadas.
➔ Optimización: es una de las acciones principales e implica simultáneamente reducir el costo y
mejorar la prestación general de la actividad. El objetivo fundamental del gerenciamiento pasa por
optimizar el funcionamiento de cada una de las actividades justificadas y esto se logra cuando se
reducen los recursos que se insumen y se mejora la eficiencia con la cual se opera.

.C
➔ Control: es el cierre natural de todo el circuito, de gran importancia. Controlar implica validar
permanentemente la existencia de la actividad y asegurar su funcionamiento óptimo.

A las actividades que agregan valor las va a gerenciar para que tengan el menor costo posible ($/US), ya sea
DD
aumentando la US o disminuyendo $.

ABC y ABM son sistemas grandes, costosos, y necesitan de una gran estructura.

Sistema de planificación y control

LA

Existen tres metas comunes a todo ente económico con fines de lucro: primero la supervivencia como condición
indispensable, y luego el crecimiento y la maximización de las utilidades.

Para lograr aquella triple finalidad (subsistir, crecer, y maximizar utilidades), la dirección y el gerenciamiento de las
empresas deben primeramente concentrarse en 5 aspectos fundamentales:
FI

➔ La elección del destino concreto (determinar un objetivo concreto) y el momento en que debe ser
alcanzado.
➔ La definición del camino adecuado que lleve a ese destino. Subperiodos que forman el camino,
trabajo en el corto plazo.


➔ La asignación de los recursos necesarios para el trayecto. Dimensión de los recursos necesarios.
➔ La metodología o forma de aplicarlos durante el recorrido. Forma de aplicación de los recursos.
Cómo aplicar los recursos a cada subperíodo.
➔ Un sistema de medición y control de lo que está pasando, el cual debe indicar, que se hizo, donde
se está, y cuánto y qué falta aún. Monitorea cómo voy avanzando; sí voy siguiendo las pautas que
había prefijado, y sí no, las maneras de corregirlo.

Este conjunto es lo que llamamos sistema de planificación y control.

La planificación es el proceso por el cual los órganos directivos de la empresa diseñan permanentemente el futuro
deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible.
Puede ser planificación o planeamiento, dependiendo sí hablamos en el corto o largo plazo.

La herramienta tradicional utilizada para ello, es el presupuesto integral.

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Planeamiento y planificación

Planeamiento significa decidir por anticipado que vamos a hacer en el futuro y planificar constituye la acción de
proyectar cursos de acción (que se van a desarrollar en cada subperiodo).
El planeamiento incluye a la planificación.
Planeamiento →largo plazo.
Planificación →corto plazo

Para poder desarrollar la acción de planificar/planear requerimos información que puede provenir del:
➔ interior de la organización: variables internas son controlables o no controlables.
➔ contexto: variables externas no controlables.

OM
Cuánto mayor peso relativo posean las variables que son controlables esto nos podría asegurar un mayor éxito en
el planeamiento/planificación desarrollado.

Planeamiento

Marco conceptual que en las organizaciones cobija el presupuesto.

El planeamiento es un proceso de toma de decisiones anticipadas, formada por un sistema o conjunto de acciones

.C
interdependientes y dirigidas a la producción de uno o más futuros deseados y que no es probable que ocurran a
menos que se haga algo. Trata de controlar el futuro y no simplemente de adivinar lo que va a ocurrir o
acomodarse a ello. Tomar decisiones que afectan al futuro tratando de llegar al objetivo deseado.
DD
Plan → el planeamiento permite que la organización se gobierne a sí misma mediante el recurso del plan. Los
planes constituyen una descripción de las acciones y resultados a los que quiere llegar aquella, proporcionando la
base fundamental de coordinación.

Filosofías de planeamiento:
➔ Satisfaciente: es un modelo de planeamiento en el que se establecen objetivos y metas deseables
LA

pero a la vez factibles, sin pedir cambios bruscos a la estructura de la compañía. En general no se
construyen planes alternativos y se diseña un único curso de acción previsto. No busca ni
contribuye a la modificación de la organización.
➔ Optimizante: objetivos más agresivos; produce cambios significativos a la compañía y a su
estructura.
➔ Adaptativo: consiste en el diseño de planes alternativos para luego aplicar el que corresponda
FI

según el contexto que vaya resultando de la interacción de la organización y el medio en que se

desenvuelve. Varios planes de acción, que voy aplicando a medida que pasan los subperiodos.

Horizonte y niveles de planeamiento:



➔ Horizonte de planeamiento: alcance temporal del planeamiento; el alcance en el tiempo de las

decisiones presentes. Hay que tener en cuenta el ciclo de gestión de la organización (el período y
los pasos que abarca la compra de los recursos hasta el recupero de los fondos por las ventas
efectuadas).
◆ Corto plazo: un año o menos.
◆ Mediano plazo: entre 2 y 5 años.
◆ Largo plazo: más de 5 años.
➔ Niveles de planeamiento: 2 categorías
◆ Táctico: es el verdadero planeamiento, ya que es a largo plazo. Consistente en asignar
recursos a fines dados. Consiste en el diseño de planes para cumplir objetivos y el posterior
control que realimenta el sistema.
◆ Operativo: se trata de programar operaciones para cumplir los planes, seleccionando
acciones a desarrollar, y definiendo procedimientos y secuencias para decisiones
programadas. Se mezcla el corto y largo plazo.

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Planificación

Etapas de la planificación:
1. Definición de los objetivos globales dentro de los superiodos de planeamiento. Objetivos hacia los
cuales apunta todo el comportamiento de la organización.
2. Análisis y evaluación de premisas: implica el estudio de los factores externos e internos que
actualmente y durante el periodo de tiempo que abarca el planeamiento influyeron en forma
significativa sobre las acciones y sus resultados.
3. Selección de medios y valoración de alternativas considerando las situaciones futuras en las que
van a operar dichos planes. Se elabora el presupuesto económico y el financiero.
Los medios pueden ser agrupados en tres: políticas (guías de acción genéricas); programas

OM
(conjunto de acciones para cumplir los objetivos); y procedimientos (secuencias de acciones u
operaciones repetitivas para ejecutar un programa).
4. Ejecución, control, y evaluación de las acciones y sus resultados.

Límites de la planificación:
➔ Falta de seguridad para prever (escenarios cambiantes).
➔ Ausencia de situaciones repetitivas, de escenarios conocidos.

.C
➔ Imposibilidad de acceder a todos los datos necesarios.
➔ Imposibilidad de procesar todos los datos en tiempo y forma, aunque los tuviéramos
➔ Tendencia a la inflexibilidad de las organizaciones y resistencia al cambio en los seres humanos.
DD
Tipos de planificación:
➔ Planificación operativa: es la proyección de los procesos operativos de producción y abastecimiento,
incluyendo todos los recursos afectados de la tarea de producción. Es esencial para el
desenvolvimiento de las actividades de la organización. Abarca el plan de producción, de
necesidades, y de compras.
LA

➔ Planificación económica y financiera: es el proceso que lleva finalmente a la elaboración de un

presupuesto integral de toda la empresa confeccionando estados de resultados proyectados y los
flujos de efectivo estimados permitiendo armar estados contables también presupuestados.
Involucra el presupuesto integral.

El presupuesto de ventas constituye el punto de partida de todo el proceso de planificación

FI

económica y financiera integral de la compañía y a la vez el elemento generador de la planificación

operativa de la misma.

Planes de producción y de compras



Plan de necesidades de MP

Previo al plan de compras. Establece que insumos se necesitan para poder cumplir con el plan de producción; se
basa en dicho plan; los insumos que se van a consumir según el plan de producción. Hay que definir el stock
deseado.

Plan de compras

Consiste en un conjunto de pedidos de compras de insumos o productos terminados (empresas comerciales)

referido a un cierto periodo futuro, requerido por el sector de planeamiento y control de la producción al sector de
compras, para que este último proceda a realizar los pedidos a los proveedores externos en las cantidades, fechas
y condiciones que fueron estipuladas por la función de planeamiento.

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Plan de producción

Es todo conjunto ordenado de objetivos y acciones de administración de recursos operativos referidos a un

período futuro con el objeto de satisfacer necesidades de los clientes, expresadas dentro de la empresa a través
del presupuesto de ventas. Este concepto suele ser denominado también programa de producción; se aplica plan
al referirse a períodos trimestrales o mayores, y programa para los esquemas referidos al mes, quincena, semana
o día.
En general su vigencia es anual, con una apertura analítica trimestral o cuatrimestral, y otra mensual.
Relacionado con los PT→cuantas unidades voy a hacer de cada producto.
Tiene que ver con el orden y la eficiencia. Se realiza un plan de producción por producto.

Modalidades operativas en la empresa → forma de comercializar los bienes y servicios: en serie o sobre pedido.

OM
Ambas modalidades operativas conducen hacia dos formas de efectuar los planes de producción en la empresa:
➔ A pedido: el plan de producción es absolutamente dinámico y cambiante puesto que cada nuevo
pedido debe ser agregado al plan vigente para poder cumplir con los clientes.
➔ En serie: se realiza mensualmente una revisión completa de los programas de producción del mes
siguiente y de los próximos, designando recursos y modificado las fechas y cantidades a producir de
acuerdo con los niveles de stock.

.C
Objetivos del plan de producción:
➔ Ser eficaz y eficiente: eficaz implica cumplir los objetivos y hacerlo eficientemente requiere hacerlo
de la mejor manera posible.
➔ Ordenamiento del área productiva para evitar problemas operativos y de cumplimiento de entrega.
DD
➔ Optimizar la aplicación de los recursos y mejorar la productividad.
➔ Reducir costos: actuar como agente clave en el proceso de reducción de costos. Busca lotes
óptimos de producción; armar la producción generando los menores cambios de maquina posibles.
➔ Adecuar permanentemente los recursos operativos a las necesidades.
LA

Etapas de la confección de un plan de producción:

1. Recepción del presupuesto de venta: el armado del plan de producción se inicia con la recepción
por parte del área de planeamiento del presupuesto de ventas en unidades, por producto y por mes,
que debe provenir del área comercial. En este presupuesto, inicial y madre, deben estar incluidas no
sólo las ventas sino también bonificaciones en cantidad, regalos, donaciones, etcétera, ya que
FI

interesa conocer el total de unidades qué se debe disponer para cumplir con los planes comerciales
de la compañía.

2. Aplicación de la política de stock específica de la compañía, tanto general como por producto:
consiste en establecer cuáles son los niveles de inventarios de PT que la compañía estableció como


necesarios (stock deseado de PT); usualmente se expresa en días. Debe existir una política clara
de inventario a efectos de trabajar operativamente con niveles de stock adecuados.

3. Generación del plan de producción: determina la cantidad y el momento en que deben ser
elaborados los productos cuya necesidad fue detectada a partir del presupuesto de ventas y el nivel
de stock establecidos. Tenemos que establecer cuándo debe comenzar la fabricación de dichas
unidades para poder cumplir con esa exigencia, para eso debemos medir las cantidades de tiempo
que demanda la fabricación del producto en todas sus etapas, más los tiempos de control de
calidad, de traslado, etc, medidos en horas o días. Esta es la forma en que se deben establecer las
fechas de inicio y fin de todas las producciones necesarias para cumplir el plan de venta. Esto se
debe realizar para cada producto individualmente.

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 La resultante de este proceso es un plan que establece mensual, semanal y diariamente qué
productos deben hacerse, en qué cantidad, en qué equipo, con qué dotación, cuándo se debe
comenzar y cuándo se debe terminar.
Una vez establecida la fecha de inicio de la producción debe asegurarse que se cuenta con los
insumos necesarios; se debe determinar el lead time, el lote óptimo de compra, y el stock mínimo
necesario de cada material.
Lead Time o tiempo de aprovisionamiento: período que transcurre entre el envío del requerimiento y
el ingreso del producto; la demora del proveedor en entregar la mercadería.
Lote óptimo de compra: es la cantidad que económica y técnicamente resulta más adecuada como
volumen adquirir en cada compra.
Stock mínimo: es la menor cantidad qué es necesario tener disponible siempre como reaseguro
para poder producir (si se trata de materia prima) o vender (si se trata de reventa de productos

OM
terminados).

4. Generación del plan de compras: se envía el plan de producción al sector compras para que
proceda en su tarea específica de seleccionar al proveedor que contratará, y realice la orden de
compra. A su vez mensual o semanalmente se podrán revisar los planes enviados para modificar
alguno de los pedidos; ello se comunica nuevamente a compras para que lo negocie con los
proveedores.

.C
5. Evaluación y control del cumplimiento del plan de compra: consiste en el seguimiento y control del
cumplimiento de las fechas y cantidades de insumos solicitadas a compras. Tarea de evaluación
que queda a cargo del sector de planeamiento y control de la producción.
DD
6. Evaluación y control del cumplimiento del plan de producción: se trata de verificar que los sectores
operativos encargados de ejecutar los planes respeten fielmente lo pedido por el sector de
planeamiento. El objetivo es determinar si la realidad acompaña los planes.
Permanentemente se debe ir monitoreando el comportamiento de los parámetros que fueron
LA

considerados al preparar el plan (por ejemplo cantidades a vender, tiempos de producción) para
analizar si los datos teóricos se van cumpliendo en la realidad; sí no habrá que corregir el plan
vigente.

Presupuestos
FI

El sistema de planeamiento requiere una cuantificación para que las decisiones sean traducidas a términos
operables para todos los miembros de la organización → Presupuesto.

Objetivos principales de los presupuestos: proyección del futuro y guía de acción; medio para evaluar gestión.


Es la expresión monetaria de los planes, representa una cuantificación de los planes futuros. Constituye una
herramienta para la toma de decisiones y el control.
El presupuesto no debe ser un formalismo ni tampoco debe ser un elemento rígido del que nadie se aparte. Debe
ser algo elaborado a conciencia con la intervención de todos los miembros de la organización; debe ser una
herramienta flexible y adaptable que debe permitir cambios.

Presupuesto integral

Consiste en la obtención de los valores estimados de las variables internas y externas que influiran en las
acciones y resultados de la organización; los datos base de saldos iniciales de activos, pasivos, y patrimonio; las
estimaciones de ventas, costos, inversiones, ingresos y egresos; y su procesamiento para poder obtener un
estado de resultados, un presupuesto financiero, y un balance final del período que estamos tratando de cubrir.

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Elementos: el conjunto de ellos es el resultado final de todo el proceso, el cual, a su vez, expresa en pesos lo que
el ente planea realizar en el futuro. Pilares básicos del sistema presupuestario de la empresa
➔ Presupuesto económico: es la proyección de los resultados y exhibe los saldos correspondientes a
las cuentas de ganancias y pérdidas (contabilizadas bajo el criterio del devengado) cuyo valor neto
final indica la ganancia o pérdida del período.
➔ Presupuesto financiero: es la proyección de los ingresos y egresos de fondos, cuyo resultado exhibe
el superávit o déficit de fondos.
➔ Balance proyectado: situación patrimonial al cierre del período presupuestado.

Críticas al presupuesto integral:

➔ Los presupuestos son rígidos e impiden la creatividad, la innovación y la flexibilidad para adaptarse.
➔ Los presupuestos están elaborados mecánicamente y son un formalismo burocrático que no agrega

OM
valor ni utilidad a la gestión.

Estas críticas son válidas sí pasan algunos de estos problemas:

➔ Falta de aptitud y conocimientos de los implementadores del sistema presupuestario.
➔ Mal estructurado el sistema de medición y control.
➔ Mal manejo de la información presupuestaria.
➔ Bajo grado de participación e involucramiento de todos los miembros de la organización en el

.C
proceso de elaboración de los planes y presupuestos. Constituye un factor vital en su adopción o
rechazo posterior, dado que de alguien que recibe una imposición en la que no tuvo cabida al ser
generada, es más probable aguardar un rechazo que una aceptación y participación.
DD
Requisitos para la implementación del presupuesto integral. Para no caer en las críticas, el presupuesto integral
debe ser:
➔ Impulsado desde lo más alto de la organización.
➔ Abarcativo de todas las áreas y actividades (abarcar todas las funciones y áreas de la compañía).
➔ Elaborado con participación e involucramiento de todos los miembros de la organización.
LA

➔ Dinámico, lo que exige la revisión y adecuación permanente a todo cambio de escenario o contexto.
No hay que tener miedo al cambio.
➔ Analítico, incluyendo el máximo detalle posible de los rubros que resulten de interés. Información
justa, no más de la necesaria.
➔ Sencillo en su presentación y exposición a efectos de que sea fácilmente comprendido y su
información sea accesible la mayor cantidad posible de usuarios.
FI

➔ Distintos grados de apertura y síntesis, a los fines de que se entregue información pertinente a cada
sector/usuario, sin sobrecargarlo de datos superfluos.

Presupuesto económico (PE)



El presupuesto económico constituye una herramienta fundamental en el proceso de planeamiento de los

negocios. Es un EERR proyectado, EERR armado con datos presupuestados. Exhibe claramente la ganancia o
pérdida proyectada para un período determinado que será la resultante final de todas las acciones que se
ejecutarán en dicho plazo. El presupuesto económico es una guía general para la acción; puede ser incluso
preparado para periodos largos.
Cuantificación estimada de las de las acciones aprobadas y de las visiones estratégicas del futuro.
Basándose en él, la dirección de la empresa podrá cuantificar todo lo que la organización va a realizar y evaluará
con precisión el negocio global y sus partes. Luego establecerá los objetivos a alcanzar, el curso de acción a
seguir, y el parámetro para evaluar la gestión.
Una vez aprobado por el organismo máximo de dirección de la empresa se convierte en el patrón de medida para
analizar el comportamiento de toda la organización.
Se realiza con los datos devengados, no interesa que pagamos ni que debemos.
El presupuesto económico obtiene información de los costos predeterminados y de la información presupuestada.

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Se puede armar un estado de resultados único (pto econ único) o uno abierto por región, producto, etc. No tiene
que ser un único presupuesto económico siempre que cuente con la información necesaria.
Si bien el presupuesto económico integral y global es útil, es necesario que esté desagregado por cada segmento
de la actividad que resulte útil estudiar. Esto se debe a que la información es guía para las decisiones y éstas
siempre se toman sobre aspectos específicos, concretos y particulares y nunca sobre un todo. Es por ello que
debe tenerse información por cada parte del negocio, lo que genera la aparición de lo que llamaremos "segmentos
del negocio” (líneas de producto, canales de comercialización/ cliente, zonas geográficas, responsable).

Tipos de presupuestos economicos:

➔ Presupuesto económico anual / budget / presupuesto del año: es el presupuesto base que se va
utilizar como guía de las operaciones del ejercicio y parámetro de control y evaluación de la gestión.

OM
Se prepara algunos meses antes del comienzo del año y se emplea como elemento central del
proceso de gestión presupuestaria. Se realizan 12 presupuestos económicos mensuales, que se
agrupan para formar el anual. Cada sector arma su presupuesto, y luego se unen con el resto,
centralizando la información.
➔ Presupuesto económico anual ajustado / forecast: igual que el anterior pero con sucesivas
correcciones que se van efectuando a lo largo del año. Las modificaciones pueden ser erráticas
(cuando se ve afectado significativamente lo modificó), o preestablecidas formalmente (a medida

.C
que pasan los periodos va reemplazando el presupuesto en EERR real con datos reales).
Presupuesto más realista por el componente de resultados reales que se incorporan.
➔ Presupuesto económico a largo plazo: se presenta en empresas que se mueven en contextos de
cierta estabilidad y baja incertidumbre, lo que permite mantener una estrategia definida y embarcar
DD
en ella los planes. Se preparan a 5 o más años de plazo.

Objetivos básicos del presupuesto económico:

➔ Definir el objetivo de la empresa, a través de lo que la empresa va a querer vender en determinado
periodo
LA

➔ Definir cuáles van a ser los cursos de acción para lograr el objetivo
➔ Poseer una cuantificación económica precisa de las acciones a ejecutar
➔ Definir los parámetros de control de gestión, contar con un parámetro para evaluar desempeños:
cuánto mayor frecuencia tenga y más detallada sea la evaluación mediante el análisis comparativo
de la realidad y lo presupuestado, mayores posibilidades de éxito habrá al poder modificar las
cosas.
FI

Estructura del presupuesto económico:

Presupuesto económico elaborado con la técnica de la contribución marginal, esto es que, en vez de escribir la
utilidad bruta como diferencia entre ventas y costo de mercaderías vendidas muestran la contribución marginal
como diferencia entre ventas y costos variables de producción, comercialización, y financieros.


Rubros que componen el presupuesto económico:

1. Ventas brutas: cantidades a vender de cada producto valorizado a los

precios brutos de la lista de la empresa; ambos datos provienen del
presupuesto de ventas. El valor de las ventas deberá ser su precio de
contado.
2. Costo comercial variable sobre montos: costos comerciales
proporcional a los montos de ventas.
3. Ventas netas: diferencia entre las ventas brutas y los gastos
comerciales variables sobre monto de ventas. Expresados en %.
4. Costos variables de producción: se trata del costo de producción de las
unidades vendidas. Sí hay proceso de transformación es CVP (MOD, MP,
CFV); sí no hay es el CMV. Sueldo fijo en empresas comerciales.

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 5. Costo comercial variable sobre volumen: costos comerciales variables
en relación con los volúmenes de ventas. Expresados como $/u.
6. Contribución marginal: es la diferencia entre las ventas netas y los costos variables de producción y comerciales
sobre volumen.
7. Gastos de estructura: todos los costos fijos no proporcionales a los niveles de producción o ventas.
8. Resultado operativo antes de impuestos: es la diferencia entre la contribución marginal presupuestada y los
gastos de estructura.
9. IIGG: aplicar la tasa del impuesto 35% (en Argentina) sobre el resultado operativo.
10. Resultado neto: diferencia entre el resultado operativo y el impuesto a las ganancias calculado.

Presupuesto financiero (PF)

OM
El presupuesto financiero es la simple proyección de ingresos y egresos de distintos orígenes en un período
determinado. Flujo de fondos proyectado; se registran todos los movimientos de caja y bancos que se proyecten
en la compañía. Está relacionado con el dinero. Requiere actualizaciones permanentes. Complementa y determina
la factibilidad operativa del económico. Se utiliza el criterio de percibido.
La información primaria que el mismo brinda en su primera etapa de elaboración, define cursos de acción de
índole financiera y económica que pueden llegar a modificar los resultados proyectados de la empresa y que una
vez instrumentados dan lugar al producto final denominado presupuesto financiero operativo.

.C
La proyección financiera debe ser actualizada como consecuencia de ajuste de los saldos de inicio, modificación
de las causas económicas presupuestadas, y/o adecuaciones de índole exclusivamente financiera.
DD
No existen decisiones financieras de equilibrio presupuestario que no impliquen costo económico. En caso de
existir, se trata de una corrección a una proyección financiera mal confeccionada y no una decisión en materia de
equilibrio presupuestario.

Estructura del PF:

LA
FI


La columna de totales se utiliza cuando es anual.

La columna de diferido se utiliza cuando es mensual o semanal. Allí se registra lo que queda pendiente, luego se
convierten en saldos iniciales.
Diferencia entre ingresos y egresos→ determina el déficit o superávit del mes.
Saldo final→ saldo que debo utilizar para el balance proyectado.

Carece de importancia en materia de proyección financiera la clasificación de los costos por función.

Diferencias del horizonte presupuestario:

➔ PE: se pueden realizar a plazos mayores al año, sí la empresa posee estabilidad.
➔ PF: sí se utiliza un horizonte mayor al año no constituye una herramienta de utilidad porque cuánto
mayor es el plazo menor es la precisión de la planificación financiera. El período donde
verdaderamente cumple su función es el año. Dividirlo en períodos mensuales por la necesidad de

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 acortar los periodos de control y posterior actualización; e incluso el presupuesto financiero del mes
que se inicia debe ser presentado con apertura semanal.

Tipos de presupuestos financieros, dos momentos:

➔ Presupuesto financiero base: la primera versión del movimiento proyectado de fondos que luego

OM
sirve como punto de partida del presupuesto financiero operativo, es la etapa indispensable anterior
al mismo en la tarea de presupuestación financiera. Se trata de una estimación con apertura
mensual de ingresos y egresos del período, volcando en la proyección todos los hechos
relacionados con la empresa que tengan implicancias financieras en el período que se está
presupuestado. Estos hechos de distintos orígenes y grados de complejidad de presupuestación, se
denominan módulos de información para proyección financiera.

.C
➔ Presupuesto financiero operativo: presupuesto financiero base adaptado y ajustado conforme a las
distintas decisiones tomadas. Debe ser entendido como una verdadera herramienta de gestión a la
que debe ajustarse la operatoria de la empresa; adquiere el carácter de hoja de ruta que va
indicando a la organización los pasos necesarios para alcanzar el cumplimiento de los objetivos
DD
económicos establecidos. Por eso, es de suma importancia el proceso de actualización de la
información financiera, que puede tener su origen en dos aspectos básicos: modificación de las
causas económicas (modifica la proyección económica -presupuesto económico anual ajustado- y
como consecuencia directa obliga a modificar el PFO) y/o ajustes de índole financiero (relacionada
con cuestiones de origen exclusivamente financiero lo que lleva a efectuar ajustes temporario, no
modifican el PFO anual, sí no el mensual y semanal).
LA
FI


Módulo de información financiera:

➔ Presupuesto económico: el resultado del presupuesto económico influye pero no deciden en
absoluto el superávit o déficit del presupuesto financiero, esto es consecuencia de las diferentes
condiciones de cobranza y pagó, y fundamentalmente de la consideración de los diferentes módulos
de información que hicieron el presupuesto financiero y no lo hacen con el presupuesto económico
Por tal razón pueden existir todas las combinaciones posibles entre resultados de presupuesto
económico y las diferencias posiciones de caja del presupuesto Financiero
➔ Remuneraciones y cargas sociales.
➔ Compras, servicios a contratar, y necesidades diversas.
➔ Finanzas.
➔ Impuestos.

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 ➔ Inversiones en bienes de uso e investigación y desarrollo.
➔ Saldos iniciales: hay que considerar dentro de la proyección financiera los hechos económicos que
tienen su origen en el período presupuestario anterior y que impactan financieramente en el período
que se está presupuestando.

Alternativas de resultados del presupuesto financiero:

OM
A → mejor situación posible.
C → a partir de que la posición final es positiva, la tarea consiste en buscar la manera de equilibrar las posiciones
acumuladas negativas como consecuencia de las posiciones parciales negativas.

.C
D → junto con el análisis de los posibles cursos de acción se debe establecer con claridad las causas que llevan a
la empresa a tener un presupuesto financiero base negativo. Peor situación.
D,E,F →situaciones complejas, decisiones más profundas.
DD
Será muy simple trabajar con un presupuesto positivo tanto en su posición final como las posiciones parciales
mensuales, pues todas las decisiones pasarán por analizar alternativas de utilización de fondos excedentes. En
cambio, un presupuesto financiero base que arroja déficit en su posición final requerirá decisiones más complejas
y difíciles de implementar.

Liquidación de IVA:
LA
FI

Aclaraciones prácticas

Presupuesto económico
El IVA no va nunca en el presupuesto económico (porque no es un ingreso para el vendedor), sino en el financiero.
Es un movimiento patrimonial que nunca toca resultado.


El IIGG se calcula de ganancia o pérdida.

SAC se devenga todos los meses.
Importa el interés del préstamo, no la devolución.

Presupuesto financiero
El IIBB siempre se paga al mes siguiente.
Sueldos van neto de aportes, ya que estas se incluyen en cargas sociales, junto con el SAC y las contribuciones,
que se pagan al mes siguiente.
Las cargas sociales se calculan sobre el sueldo bruto.
El IVA se incluye en el PF, cuando da saldo a favor no registro nada. IVA DF vtas lo que le pagaron a la empresa,
Iva CF lo que la empresa paga. CF lo que paga la AFIP, DF lo que la empresa tiene que pagar.
SAC solo registro cuando lo pago.
Nunca va amortización.

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Desarrollo del proceso de presupuestación

El presupuesto cuantifica el planeamiento, valorizando el proceso en sí y llevándolo a términos monetarios y

concretos. Para realizar esto se lleva a cabo el proceso de presupuestación.
Pasos del proceso:
1. Fijación de los valores estimados de las variables (asunciones presupuestarias): dentro de las
variables a considerar están las que la empresa puede o no controlar. Considerar estimativamente
los valores que estás variables van a asumir durante el período de vigencia de los presupuestos a
preparar, tanto para las consideradas controlables o no controlables (debemos estimar los valores).
Toda esa determinación de valores de las variables en juego es lo que denominamos asunciones.
Son hipótesis que se tomarán posteriormente en cuenta al confeccionar todos los presupuestos
parciales que finalmente se integrarán.

OM
Ejemplos de variables: tasa de inflación de la economía general; tasa de precio de los productos
que vende la empresa o servicios; tasa de precio de los insumos que compra la empresa; tipo de
cambio de las monedas que manejamos; tasa de variación de los salarios; costo de política de
comercio exterior; niveles de tasas activas y pasivas de los bancos; niveles de crecimiento o
crecimiento de la economía en general y de los mercados en los que estamos trabajando; etc.
2. Plan de cuentas: en el armado del presupuesto, se deben estimar todos los rubros de ingresos,
egresos y movimientos de cuentas patrimoniales que implican transacciones que va a realizar el

.C
ente durante la vigencia del período presupuestario. Es cómo se hiciera la contabilidad de la
compañía pero en forma estimada y no real. Se van a registrar todas las transacciones en forma
previa, asentando todos los movimientos y confeccionando estados de resultados proyectados
mensuales.
DD
Las cuentas del plan de cuentas contables y las partidas o ítems presupuestarios que se abren para
armar el sistema presupuestal integrado deben ser iguales. Sería imposible efectuar comparación
alguna entre los presupuestos y los datos reales para preparar informes de control si no coinciden
los planes de cuentas.
3. Presupuestos parciales elaborados por las distintas áreas de la organización: el presupuesto final
LA

será el resumen y la consolidación de los distintos presupuestos parciales, preparados en diferentes

áreas de la organización, bajo la coordinación del sector encargado del proceso presupuestario
(trabajan de manera conjunta, con una estructura e información común para toda la organización).
En el proceso presupuestario siempre existen objetivos globales para toda la organización y
parciales para cada una de las áreas que deben ser tenidos como premisas al elaborar los
presupuestos parciales que luego se sumarán para formar el presupuesto integral.
FI

En el proceso deben participar necesaria e imprescindiblemente todos los miembros de la

organización, y áreas. Cada área deberá preparar distintos presupuestos de acuerdo con sus
objetivos particulares: presupuesto de ventas, de necesidades y de compras; un plan de producción;
presupuestos de costos comerciales, financieros, administrativos, de investigación y desarrollo; un
presupuesto de inversiones (incluira altas de activos cuya repercusión en el presupuesto económico


ser a través de las nuevas depreciaciones). Presentan un paquete de información cerrado.

4. Cronograma del mismo:secuencia temporal de la evolución de todo lo desarrollado en los puntos
anteriores. El presupuesto tiene un período de vigencia, puede ser desde 1/01 al 31/12; y para que
pueda ser ejecutado en ese período debe estar aprobado el presupuesto integral antes de
comenzar el periodo (fecha límite). Hay que evaluar cuánto tiempo llevará cada actividad, el
proceso, para calcular cuánto tiempo antes hay que arrancar con la presupuestación para llegar a la
fecha límite. Estará listo cuando esté aprobado.
Los tiempos y el cronograma puntual deben ser establecidos por el sector de Planeamiento y
Control, que además se debe encargar de monitorear su cumplimiento para llegar a buen término
del proceso presupuestario.
5. Recopilación y resumen de la información: es la tarea propia del área Planeamiento y Control, y
sirve para poder armar los presupuestos finales. Recibe los presupuestos parciales (de cada área).
6. Armado y registro de los presupuestos

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 7. Aprobación y puesta en vigencia: el Área de Planeamiento y Control o Presupuestos está
encargada de la confección de la versión final y el sometimiento a aprobación por parte de la
dirección. La aprobación constituye un aspecto vital. Una vez aprobado el presupuesto integral de
la compañía no quedan dudas de que se transforma en una herramienta fundamental. Se pone en
marcha, y tendrá posteriormente un control presupuestario analizando los datos reales versus los
presupuestados, viendo desvíos y desencadenando procesos de corrección.

Metodología de presupuestación →Formas de elaboración de los presupuestos; determina cómo obtendrán los
diferentes sectores encargados de hacer los presupuestos los valores a incluir en ellos. Metodologías:
➔ Presupuesto incremental: se toma en cuenta el presupuesto de un período anterior y los resultados
reales alcanzados en el mismo; trabaja en función de series históricas, el presupuestador
presupuesta en base a información histórica. Se pueden introducir modificaciones para el período

OM
futuro, pero la base sigue siendo un dato histórico. Su desventaja es que arrastra ineficiencia
(errores pasados o formas de trabajo no eficientes), porque las traslada hacia el futuro sin una
revisión profunda del período anterior. Necesita gente muy capacitada que pueda captar las
ineficiencias y corregirlas para el nuevo presupuesto. Su ventaja reside en la simplicidad y sencillez,
y su probable acercamiento a los resultados que finalmente se darán, en la medida en qué las
cosas no cambian demasiado. Se podrá utilizar en contextos estables. Es un ambiente conocido, lo
que da seguridad. No es costosa.

.C
➔ Presupuesto incremental con cursos alternativos: similar al anterior, pero tiene diferentes
alternativas de acción posibles. Sigue trabajando con información histórica, pero a medida que van
pasando los periodos reales, voy adaptando el plan de acción que crea conveniente. Es muy parcial
y acotado a solo parte de las actividades de cada sector.
DD
Dentro de esta modalidad podemos encuadrar los presupuestos flexibles →metodología qué
consiste en presupuestar recursos, y las erogaciones que originan, para diferentes niveles de
actividad.
➔ Presupuesto base cero: consiste en armar los presupuestos como si todo empezará desde cero y
cada erogación pasa a estar sujeta a revisión. Cada responsable de cada sector, deben determinar
LA

los objetivos de su sector, establecer las actividades y operaciones a realizar, identificar métodos
alternativos, evaluar los recursos, establecer medidas de desempeño. Con está nueva información
armamos el nuevo presupuesto.
➔ La desventaja es el excesivo tiempo y esfuerzo sobre todo de personas de la alta dirección. Es largo
y complejo, requiriendo de cada sector un replanteo de toda su actividad (ventaja) limpiando todas
las ineficiencias. Se suele necesitar ayuda externa a la organización. En general, es útil en
FI

momentos de reorganización de las compañías o reestructuraciones. Además, se puede

implementar en un área la metodología de base cero y en otra área otro tipo de metodología. Lo
ideal es usarla en los sectores que tienen grandes ineficiencias.
➔ No se consideran metodologías, son formas de agrupamiento:
◆ Presupuesto por actividades: implica descomponer la empresa en actividades y estimar el


costo anticipado de cada una de ellas. Se relaciona con ABC. Requiere el empleo de alguna
de las tres técnicas mencionadas anteriormente, es una manera de expresar los
presupuestos a los que se llegó mediante alguna de las metodologías.
◆ Presupuestos por programas: consiste en confeccionar los presupuestos asignándolos a
determinados programas o proyectos que un cierto ente ejecutará en el período, se debe
presupuestar cada programa o proyecto. Para esto también será necesario aplicar la
metodología antes mencionadas.

Métodos de valuación de los rubros del presupuesto →Se utilizan para transformar en términos monetarios a los
componentes físicos que fueron presupuestados. Tipos de monedas, metodos de valuacion:
➔ Moneda base: la valuación de todos los rubros se realiza según los precios y costos vigentes al
momento de confeccionar el presupuesto, y se mantienen durante los 12 meses. Son los valores de

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 hoy; resultan homogéneos (moneda de idéntico poder adquisitivo), esto permite comparaciones
entre los subperiodos, excluyendo toda oscilación de precios.
➔ Moneda corriente: consiste en aplicar el valor que se estima estará vigente para cada rubro en cada
uno de los periodos presupuestarios, expresado en pesos de cada momento futuro. Moneda
homogénea, ya que los valores están referidos a distintos momentos del tiempo y no se podrían
sumar.
➔ Moneda ajustada: se realiza un ajuste por inflación, utilizando un índice de precios que lleve todos
los valores al mismo momento (al inicio, o al final); hay que usar una estimación inflacionaria
mediante un indicador general de la economía o uno particular. Corrige los problemas de no
comparabilidad y distorsiones generadas por el criterio de la moneda corriente. Se generan
resultados por exposición a la inflación de los rubros monetarios.
➔ Moneda extranjera: consiste en establecer todos los valores en otra moneda distinta a la de curso

OM
legal en el país en el que se realizarán las transacciones presupuestadas. Se deberá convertir esta
moneda extranjera en moneda de curso legal del país a través de algún método de conversión. Se
usará alguna de los metodos de valuacion anteriores, pero en ME.

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