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Cmo vencer a la esclerosis organizacional

Alejandro Serralde S.*


El paso del tiempo es la prueba natural de todo organismo vivo y con l se evidencian las potencias reales. Durante la juventud, un organismo gana fuerza y contundencia a medida que acumula experiencia; la respuesta del organismo joven generalmente es gil y oportuna; es puntual y vigorosa. Avanzada la edad las facultades comienzan a degradarse y los tejidos a endurecerse; acaso el ejercicio y los buenos hbitos pueden ayudar a aminorar los efectos, pero de ninguna manera pueden cancelarlos. En las organizaciones se presentan los mismos fenmenos a partir de causas semejantes. As, el propsito del presente artculo es sealar la manera de proceder para enfrentar con xito la esclerosis organizacional.

La complejidad de la organizacin La organizacin humana es por definicin, el sistema ms complejo; esto se debe a que en ella confluyen tanto intereses de grupo, como intereses individuales. Asimismo se considera un sistema muy complejo porque integra a su vez intereses econmicos, sociales y hasta polticos y se mueve en un medio cada vez menos predecible, plural, en el que predominan las leyes de la selva, destacando la ley del ms fuerte. Sobre todo en las burocracias, pblicas o privadas, se da una sumisin voluntaria, muchas veces acompaada de resentimientos y de frustracin. En la organizacin actual se viven los dramas picos de ayer; as tenemos que hoy en da el mercado es el escenario de las batallas, como antes se libraban en el campo abierto y en las ciudades. Anteriormente haba desgracias personales y de pases enteros; haba muertos y desaparecidos, destruccin y desolacin. En el presente, en la lucha por el mercado, hay organizaciones diezmadas o desaparecidas, hay personal alienado; hay desempleo y desesperanza. Slo una cosa es igual y permanece constante en todas las pocas: la competencia. Aun la forma ms simple de organizacin que podamos imaginar resulta extraordinariamente compleja; por ejemplo, un individuo ante su entorno. Es compleja porque a pesar de que se compone nicamente de la interfase individuo-entorno, para entender y comprender esta dualidad es necesario considerar por un lado, las creencias que el individuo tiene acerca de s mismo y de su propio origen, por el otro, el conocimiento y convicciones que tiene acerca del entorno y tambin el grado de satisfaccin que obtiene a partir de esta interfase. Si en este sencillo ejemplo quisiramos mejorar la calidad de la organizacin, tendramos que comenzar por definir los atributos de dicha calidad, medir el grado en que stos se encuentran en el presente y actuar en consecuencia. Ahora bien, sea cual sea la accin que se emprenda, deber abarcar a los tres elementos esenciales de tal organizacin: a) el individuo
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V. Prohibida su reproduccin

b) la interfase

c) el entorno

Conforme a lo anterior, el xito del plan para mejorar la calidad de la organizacin depender de los siguientes factores: Claridad en la definicin de los atributos Precisin para medir su estado actual Imparcialidad en la determinacin de los objetivos del plan Seleccin apropiada de las formas de accin Grado de influencia sobre los elementos esenciales Efectividad en la implementacin Si extrapolamos por un momento este ejemplo hacia un esquema de organizacin ms complicado, digamos una formada por dos individuos ante su entorno, parecera en principio que slo se ha duplicado la complejidad; sin embargo, si consideramos la diversidad de formas que puede tomar la relacin entre ellos mientras se ponen de acuerdo en cuanto a los propsitos comunes, bien podemos entender que la complejidad se ha multiplicado. Los acuerdos entre ambos supondrn un comportamiento tico, de manera que cualquier desviacin podra poner en riesgo la consumacin de los propsitos y probablemente el equilibrio de la relacin. Aceptemos que los acuerdos y el comportamiento para apoyarlos representan la estructura de esta organizacin y que las formas por medio de las cuales el par de individuos actan para consumar los propsitos comunes representan la cultura de la organizacin. Llevemos este segundo ejemplo de organizacin a la instancia ms comn en nuestros das, en donde un grupo de individuos tiene en propiedad una organizacin y requiere del servicio de otros a fin de lograr los propsitos de los propietarios, sin que necesariamente tales propsitos sean comunes para los individuos empleados. Aqu se introduce una variable ms, que sin duda vendr a afectar factorialmente la complejidad que venimos analizando. Se complican la estructura y la cultura, as como aumenta la dificultad para lograr los propsitos. Se requiere entonces de un medio que permita manejar la complejidad y dar rumbo y ritmo a la bsqueda de los propsitos, el cual est representado por la accin de la gerencia (management). De todo lo anterior, se puede concluir que la organizacin contempornea tiene una complejidad como ningn otro sistema conocido hasta ahora. Particularmente la organizacin lucrativa comprende tal diversidad de interfases que para conseguir una sincronizacin entre ellas, reclama lo mejor del talento humano. Estas interfases son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Consejo de Administracin - Asamblea de Accionistas Direccin - Consejo de Administracin Direccin - Direcciones de rea Areas funcionales entre s Superior - subordinados Subordinados - colegas Persona - estructura Organizacin - entorno
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Por sus caractersticas, todas ellas representan fronteras tangibles, unas tcnicas y otras sociales, que cuando interactan producen el movimiento esperado por toda la organizacin: el progreso. No obstante, hay una frontera muy especial, intangible, que se refiere especficamente a los continuos estados deseados que sirven de gua para fijar objetivos y es a partir de ellos que se desprende la planeacin. Dicha frontera tiene que ver con todas las dems y es probablemente la ms sensible e influyente, la que tiene una accin determinante. Es as que el trabajo ms fino e importante que tiene la gerencia consiste en determinar los objetivos y la planeacin, as como implementar todas las acciones que procedan a fin de convertir los estados deseados en estados reales. Por lo tanto, el xito de una organizacin depende de esta particular capacidad de conversin. Es comn que la forma de una organizacin y su funcionamiento durante los primeros aos no sean perfectos y se requiera de una especie de asentamiento de sus componentes para lograr que opere armoniosamente. La experiencia indica que es despus del segundo ao cuando una estructura organizativa comienza a probar un alto rendimiento y ms concretamente, en el correr del tercero. Tambin la experiencia demuestra que las estructuras organizativas padecen problemas de vejez, lo cual se puede deber a que: los integrantes han evolucionado ms rpido de lo que la estructura es capaz de exigirles la estructura no recibe de los integrantes el impulso necesario la estructura resulta incompatible con el ciclo de vida que se est cursando se ha dado una especie de fatiga que lleva a que se den respuestas retardadas a los estmulos, ya sean de la gerencia o del entorno Al presentarse estos rasgos puede empezar a manifestarse la esclerosis organizacional.

Los principales sntomas de la esclerosis


La gama de manifestaciones que permiten concluir que una organizacin est esclerosa puede ser muy amplia. A continuacin se presenta una lista genrica que no sugiere un orden de ocurrencia, pero s el conjunto de sntomas:
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Orientacin al activismo Orientacin hacia el funcionamiento interno de la organizacin Bsqueda de eficiencia en lugar de efectividad Ignorancia del entorno Toma de decisiones tarda Innovacin poca y retardada Dbil orientacin a los clientes y al mercado Rezago tecnolgico Rechazo al cambio Procedimientos y polticas aejas Poca involucracin de la gente
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Torpeza para manejar el cambio Autoritarismo recalcitrante Supresin o dilucin de conflictos Comunicacin pobre Separatismo por reas

Orientacin al activismo Esta es una caracterstica funcional que representa un conjunto de actitudes encaminadas primordialmente a guardar la forma de la actividad, de manera que en cualquier momento todo el mundo est ocupado, lo cual se debe a la conviccin que existe de que cuando hay ocio baja la productividad. Lo dramtico de este fenmeno es que aunque el nivel de actividad se mantenga al mximo, los resultados de la organizacin no mejoran; peor an, con frecuencia se deterioran. Orientacin al funcionamiento interno Por medio de esta orientacin, los integrantes de una organizacin dedican toda su energa para soportar el movimiento del pesado engranaje organizativo, cuidando que todo ocurra conforme lo estipulan los procedimientos y as mantenerse dentro de las normas. Llega a ocurrir que se descartan varias oportunidades de negocio debido a que lucen contrarias a las polticas de la organizacin. El orden y la disciplina internos prevalecen sobre la posicin de la organizacin en el mercado, ante la competencia, ante los proveedores, ante los clientes y ante la comunidad en general. La direccin de la organizacin se da mirando hacia adentro e ignorando lo que pueda estar ocurriendo en el exterior de ella. Eficiencia en lugar de efectividad Se llega a rendir culto al perfeccionismo cuando se enfatiza la eficiencia y se desestima o desconoce la efectividad. Se entrena al personal y se le coacciona para reproducir con precisin las rutinas y para ceirse disciplinadamente a las decisiones de la superioridad. Son ms importantes la formalidad y la apariencia, la tolerancia y la condescendencia, que la eficacia y la franqueza. Ignorancia del entorno La organizacin esclerosada vive impresionndose a s misma con sus propios productos, estrategias y decisiones, dando poca importancia a los movimientos que ocurren en su entorno, pues se cree gozar de una particular inmunidad. La mentalidad que prevalece es que los sucesos nacionales ocurren muy lejos de la realidad de la organizacin; se miran de soslayo los problemas que enfrentan otras empresas del mismo sector econmico y como si no tuvieran conexin alguna con la potencial problemtica en la propia. Si llega informacin sobre prdida de imagen y prestigio, no faltan razones para explicar y justificar los hechos y se da por terminado el posible dao en el momento mismo de ofrecer la explicacin.

Tarda toma de decisiones La toma de decisiones est centralizada y con ello se propician varias fallas funcionales dentro de las organizaciones esclerosadas: la informacin para activar las decisiones llega fuera de tiempo la informacin llega incompleta y no es precisa quienes tienen fuero para decidir no han sentido la necesidad de una decisin quienes emiten la informacin no tienen el mismo sentido de urgencia y oportunidad que quienes deciden una vez tomada cualquier decisin es necesario esperar el tiempo que tome su implementacin cuando se ha implementado la decisin es necesario llevar a cabo correctivos y ajustes para aproximarse al objetivo original Resulta obvia la tardanza debido a todo este largo proceso para la toma de decisiones. Innovacin poca y retardada Los efectos del centralismo no slo se dejan ver y sentir en la toma de decisiones, ya que los campos de la creatividad y de la innovacin son los ms afectados. Es as que los caudales de creatividad procedentes de la gente que est en contacto con las cuestiones operativas del da con da son sofocados o desviados por el proceso de toma de decisiones. En la organizacin esclerosada una buena idea debe contar con un patrocinador de alto rango, a fin de que pueda ver la luz. Por este singular hecho, el proceso de creatividad e innovacin queda personalizado y con ello queda sujeto a los avatares de las relaciones humanas. Esto es, si hay relaciones armoniosas y disposicin, habr innovacin; por el contrario, si hay frialdad y tensin, nada podr esperarse. Cabe destacar que la esclerosis organizacional propicia esto ltimo. Dbil orientacin a los clientes y al mercado Cuando se llega al punto de sentir que los clientes estn en su derecho de querer o no el producto o servicio que se brinda, o bien cuando el mercado tiene su propia actividad pero independiente de la participacin de nuestra organizacin en ella, es el momento de pensar en la aparicin de otro sntoma de esclerosis. Hay que pensar de igual manera, si se defiende categricamente que la cartera de productos y los propios productos se disean en casa y en ello nada tienen que opinar los actores del mercado. Detrs de esto pudiera ser que la organizacin est participando de un mercado al que no pertenece, o bien que est ofreciendo productos diferentes a las necesidades existentes. Rezago tecnolgico Hoy en da si hay algo que se ha acelerado, es la obsolescencia. Aun en plena marcha hacia la actualizacin tecnolgica, una organizacin puede llegar a ser obsoleta si no ha concentrado su atencin en las ventajas competitivas que le brinda la tecnologa. El rezago tecnolgico es
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patente cuando en la organizacin hay todava una mayora sustancial de operaciones que se realizan con energa humana, en lugar de hacerlo mediante procesos automatizados. Rechazo al cambio El primer sntoma de rechazo al cambio aparece cuando en el alto mando de la organizacin no se siente la necesidad de cambiar, porque las circunstancias no lo presionan para hacerlo, o bien porque lo que se ha venido haciendo de tiempo atrs est bien hecho. La organizacin esclerosada siente este rechazo al cambio quiz porque desconoce la direccin hacia dnde hacerlo, as como porque lo ya conocido es ms cmodo y seguro. Con esta postura se alimentan actitudes de los integrantes, en virtud de las cuales los procesos sociales se vuelven difciles y el desempeo de la organizacin baja en efectividad. Tambin se rechaza cuando las ideas de cambio parecen amenazar a la estructura y, sobre todo, a los centros de poder; llevarlas a cabo supondra una prdida de influencia de quienes dominan ahora el status quo. En cada una de las defensas para no cambiar aparecen argumentos exactos, precisos, profusos, slidos y racionales, de manera tal, que resulta difcil desconfiar de ellos. Si a esto se agrega que quienes los esgrimen detentan la autoridad, entonces la posibilidad de vencerlos disminuye y acaba por prevalecer el status quo. Procedimientos y polticas aejas En el proceso de desarrollo de toda organizacin van surgiendo necesidades para normar el desempeo en todos los mbitos y con ello se llega a la instancia de decidir lo que s es permitido y lo que no debe permitirse. As nacen las polticas, cada una de las cuales tiene un momento y ha tenido un estmulo especfico en medio de un contexto determinado. La gran interrogante es si tales circunstancias habrn de presentarse continuamente como para darle vigencia a la poltica en cuestin. Las polticas, como la vida, deben someterse a metamorfosis y en la organizacin esclerosada esto no existe, ya que lo predominante es esperar que cambien las circunstancias, pero no las polticas; que cambie la gente, pero no la normatividad. Poca involucracin de la gente Las rutinas impulsadas por la fuerza de la inercia pronto se convierten en alienacin, de tal forma que la gente sencillamente trabaja para cumplir, para lograr que transcurra el tiempo porque quizs maana las cosas cambien. Ciegamente se le apuesta a un futuro desconocido, que lo nico que contiene son buenos deseos; quizs la nica motivacin es la supervivencia dentro de la estructura y la esperanza de que aparezca una oportunidad de progreso personal, porque en el presente sta se encuentra cancelada. As, la superioridad no se compromete y los subordinados se entregan condicionadamente sin aportar el mximo de su talento. Torpeza para manejar el cambio Por todas las caractersticas mencionadas anteriormente, no existen en la organizacin ni reflejos, ni msculos a tono para reaccionar con oportunidad. Es aqu que con frecuencia se
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toman decisiones de cambio como reaccin a un embate de la competencia, o bien ante cambios en la poltica del gobierno, incluso hasta ante oportunidades que surgen de manera imprevista. En tales circunstancias, los cambios se hacen drsticamente, sin la suficiente planeacin y, por supuesto, tardamente, a la defensiva. Autoritarismo recalcitrante Debido a que en la organizacin esclerosada se vive en el reino del continuismo, ya que las ideas y quienes las originan son vistos como intrusos, prevalece un ambiente en el que se reclama sometimiento y disciplina; si acaso las circunstancias aumentan la creatividad, sta nicamente puede salir del alto mando, bien sea de sus propias neuronas o de aquellas que decidan contratar por fuera. Si se requiere una reorganizacin, se contratan especialistas temporales (consultores); se recurre a la misma fuente cuando se requiere de una nueva estrategia de mercado o del cambio en los niveles de motivacin. Al personal continuamente se le relega, no se espera que aporte sino que acate y al que no lo hace, lo obligan o lo limitan. Supresin o dilucin de conflictos Por principio, en la organizacin esclerosada no se toleran los conflictos; stos surgen cuando se est en contra de algo y se defienden las respectivas posturas. El alto mando jams permitir que se vaya en contra de sus preceptos y mucho menos de sus rdenes. As, cualquier nocin de enfrentamiento es sofocada por medios autoritarios y represivos, llegando hasta lmites extremos si es necesario. Otras veces, se llega a cobijar alguna actitud disidente a travs de concesiones hasta lograr mitigar las inconformidades y conseguir que cese el ruido y renazca la armona. Comunicacin pobre Es bastante frecuente que la comunicacin en la organizacin esclerosada sea de una o varias de las siguientes formas: Unidireccional, slo de arriba hacia abajo Formal, protocolariamente y por escrito Informal, en todas direcciones menos hacia arriba, porque prevalecen quejas, inconformidades y rumores. Resulta evidente que no existe franqueza ante el alto mando y los hechos se manejan especulativamente. Separatismo por reas Siendo una constante la lucha por la supervivencia en medio de un ambiente autoritario, la defensa del propio territorio y del espacio vital surge como una respuesta espontnea. Ante un liderazgo que exige, seala y critica, pero no concierta, aflora un espritu de grupo basado en el consuelo y en las remembranzas por tiempos difciles del pasado; el orgullo de pertenencia es
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elevado, pero enfermizo. Se piensa que las otras reas estn mal, pero la propia funciona perfectamente.

Algunos tratamientos
As como en la medicina moderna existe la opcin de los trasplantes para sustituir un rgano o un tejido daado, en algunas organizaciones se sigue esta prctica, es decir se reemplazan equipos humanos. Esta alternativa permite vigorizar ciertas regiones de una organizacin y, a veces, hasta cambiar completamente la cultura organizacional. Si bien en algunas organizaciones se opta por la ciruga radical en espera de que el resto del organismo venga a compensar y sustituir las funciones del rgano retirado, otras siguen las indicaciones de la alopata aplicando dosis de medicamentos a los rganos que no responden. Asimismo tambin hay unas ms que siguen indicaciones de la homeopata y la medicina alterna, tratando de curar el origen del mal, aunque ello pueda significar un perodo muy largo de curacin. Frecuentemente se encuentran algunos casos exitosos de automedicacin, sin embargo predominan aqullos en los que el paciente tuvo que ser atendido de emergencia por un especialista. Como en cualquier tratamiento mdico, la parte medular descansa en el diagnstico. Con la tecnologa disponible hoy en da, es posible elaborar estudios minuciosos para saber dnde est el origen del mal, como tambin es posible hacer operaciones muy sofisticadas para extirpar el mal. En cuanto a la esclerosis organizacional puede decirse que el origen siempre est ubicado en el mismo foco: la gerencia. Una organizacin esclerosada ha llegado all por su lentitud para responder al cambio, siendo sa quizs la funcin primordial de la gerencia. Si bien la ciruga radical suele ser una buena alternativa, no siempre es as. Acaso resultan ms adecuados los tratamientos que permiten a la organizacin mantener su capacidad de respuesta y son precisamente stos los que prescribe el desarrollo organizacional. Para una intervencin de este tipo se requieren ciertas condiciones, como por ejemplo una prescripcin adecuada, contar con un buen equipo de especialistas, recursos tecnolgicos y econmicos, pero principalmente, la voluntad del paciente. Con esta metfora lo que se quiere dar a entender es que es indispensable contar con el apoyo del alto mando; sin embargo esto no siempre ocurre. Aun cuando se reconozca la enfermedad es difcil enfrentarla, debido principalmente a la resistencia al cambio. As, un primer paso obligado para contrarrestar la esclerosis consiste en una serie de aplicaciones de varias dosis para reducir la resistencia al cambio del alto mando, ya que si esto no se consigue, difcilmente se podr esperar un buen resultado. Primera dosis: DIAGNSTICO PARTICIPATIVO La resistencia al cambio se puede reducir si el diagnstico de la situacin se realiza en primera instancia por aquellos a quienes afecta dicho cambio. El proceso de hacer el diagnstico conduce
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a una mayor conciencia de lo que est mal, lo cual a su vez conduce de manera natural, a los pasos que deben darse para cambiar la situacin. El diagnstico conjunto puede ser en la forma de trabajo en equipo, con el grupo del alto mando discutiendo la pregunta: cules son los principales problemas que podramos resolver si trabajramos conjuntamente en su solucin?. Este tipo de pregunta se ha usado exitosamente repetidas veces en todos los niveles gerenciales. Es importante no slo el diagnstico final que produce la pregunta, sino tambin el profundo descongelamiento (disminucin de la resistencia) que se genera entre toda la gente de un rea involucrada en la discusin sobre asuntos que no se han tocado con anterioridad. Frecuentemente la gente gana nuevas expectativas sobre problemas viejos; algunas veces se llega a percibir que son ellos mismos la causa principal. Segunda dosis: DETERMINACIN CONJUNTA DE OBJETIVOS La resistencia al cambio se reduce al conseguir que la gente que instituye el cambio determine los objetivos, en colaboracin con aquellos que resultarn afectados. La mayora de la resistencia se basa simplemente en la falta de comprensin y acuerdo acerca de las finalidades. Cuando se logra un acuerdo en cuanto al punto terminal, se abre un camino directo para su consecucin. En la determinacin conjunta de objetivos a veces es necesario llegar al regateo, ya que ste conduce al compromiso; cabe destacar que dicho regateo no es necesariamente un signo de debilidad, sino que puede ser ms bien una aceptacin de la realidad. Tercera dosis: INTERPRETACIN DE LA RESISTENCIA Normalmente cuando la gente comprende porqu se ha venido resistiendo a un cambio, tal comprensin hace que disminuya su renuencia o que cuando menos adquiera un nivel racional. Interpretar la resistencia con aquellos que se han venido oponiendo es un paso vital del agente de cambio, tanto en psicoanlisis como en desarrollo organizacional. A la resistencia se le ha visto como el sntoma de algo ms, quizs temor al futuro o bien indisposicin para ceder. Invariablemente la forma que toma la resistencia es un indicador de su verdadera naturaleza; en muy raras ocasiones es la razn abiertamente establecida. Descubrir estas razones y discutirlas puede conducir a la verdadera causa del problema. Cuarta dosis: ENTRENAMIENTO EN RESULTADOS Un camino slido para combatir de raz la esclerosis consiste en entrenar a la gerencia a enfocarse hacia los resultados, con el fin de que sea capaz de constituirse en un resistente tejido sobre el cual fincar una organizacin orientada hacia resultados. Algunos gerentes piensan romnticamente que leyendo un libro o asistiendo a una conferencia de una o dos horas es suficiente para adquirir una mentalidad orientada a resultados; sin embargo, todo lo que estos mtodos consiguen es nicamente impresionar, ya que dejan intacta

a la mente. Lo que se requiere es un enfoque que los movilice a creer, a comprender y a aplicar en cada situacin especfica, la nocin de resultados. La experiencia demuestra que es necesario invertir alrededor de 150 horas de entrenamiento en cada gerente para conseguir el desarrollo de una mentalidad totalmente orientada a resultados, as como un trabajo sistemtico y ordenado con cada equipo gerencial para lograr ese mismo efecto en toda la organizacin. Existe un programa especfico llamado Seminario 3D de Efectividad Gerencial que ensea a los gerentes lo que son exactamente los resultados y cmo aplicar este criterio a su situacin. A continuacin se mencionan algunas de las razones por las que este seminario es til: La Efectividad Gerencial es la base de esta experiencia Cada participante recibe un vigoroso aprendizaje sobre el significado de resultados y Areas de Efectividad Enfatiza que el cambio es una parte absolutamente necesaria en el trabajo del gerente Destaca en sus diferentes etapas la necesidad de medir continuamente los resultados Se da una elevada prioridad tanto al trabajo en equipo como a sus objetivos Conduce a los equipos de trabajo a evaluarse cuando menos una vez al da y algunas veces la crtica interna del equipo llega a durar varias horas Se ensea y se fomenta mucho la prctica sobre retroalimentacin no evaluativa El tema dominante es que la efectividad gerencial es el elemento central de la gerencia: el trabajo de un gerente consiste en ser efectivo, se es su nico trabajo. Ms an, todo gerente tiene la responsabilidad social de ser efectivo. Quinta dosis: LLEVAR LA TEORA A LA PRCTICA Las ideas del entrenamiento en resultados deben encontrar un cauce de aplicacin para que hagan sentido. Es as que despus de que se ha entrenado a toda la gerencia bajo este enfoque de resultados, es necesario llevar a cabo una serie de reuniones debidamente estructuradas para aterrizar conceptos, definir los resultados para la organizacin, fijar objetivos y evaluar la efectividad. Aunque hay muchas percepciones de lo que quiere decir el trmino reuniones (algunas positivas, otras negativas), de cualquier manera es una buena idea pensar en el concepto de ellas como un camino para ayudar a cambiar las cosas. Bajo el enfoque adoptado para la elaboracin de este artculo, que corresponde a las ideas de cambio organizacional propuestas por William J. Reddin, se identifican cinco tipos de reunin que pueden ayudar para estimular y guiar el cambio dentro de una organizacin:
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o Reunin del Equipo Gerencial o Reunin Uno a Uno o Reunin Inter-Equipos o Reunin de Estrategia Corporativa o Reunin de un Gran Grupo

Para crear una organizacin orientada a resultados podra requerirse slo una de estas reuniones, o de las cinco. LA REUNIN DEL EQUIPO GERENCIAL es para construir un equipo sobre resultados comunes y para mejorar la efectividad tanto del equipo como la de sus integrantes, incluyendo el gerente a la cabeza. Normalmente dura de tres a cuatro das en un lugar lejano a la ciudad de origen. Los tpicos de la reunin del equipo generalmente son: Areas de resultados del equipo Areas de resultados de los integrantes Efectividad del equipo percibida por su dirigente y por los integrantes Mejoras que deben hacerse al estilo gerencial de cada persona, incluyendo al superior Cmo tomar decisiones en lo sucesivo Cmo manejar las juntas del equipo Cmo debe reorganizarse el equipo LA REUNIN UNO A UNO toma lugar entre el gerente supervisor y cada uno de sus gerentes subordinados y est diseada para fortalecer la interfase, clarificando las expectativas de resultados en un sentido y en otro; asimismo establece una comunicacin franca y abierta, as como una relacin de ayuda. LA REUNIN INTER-EQUIPOS es para resolver problemas importantes entre dos reas funcionales actualmente en conflicto. La idea es buscar soluciones a los bloqueos que existen y que limitan la efectividad, a travs de fijar objetivos comunes y estableciendo compromisos individuales y de grupo. Los equipos que comnmente participan son: Produccin Ventas; Compras Produccin; Recursos Humanos cualquier rea; etc. A LA REUNIN DE ESTRATEGIA CORPORATIVA asisten nicamente los integrantes del equipo gerencial superior y tiene como principal objetivo mejorar la estrategia de la compaa. La idea central de tal reunin consiste en tomar decisiones para mejorar la posicin relativa de la empresa en el mercado. LA REUNIN DE UN GRAN GRUPO es poco usual, pero normalmente exitosa. Deben reunirse de 30 a 300 personas, no necesariamente gerentes; consiste en una sesin de tres das dedicados
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ntegramente a la solucin de problemas y determinar qu es lo mejor para la organizacin en cada asunto. Tambin se considera un excelente camino para impulsar proyectos de reorganizacin, cambios de polticas, etc. Asimismo se definen resultados estratgicos y se fijan objetivos de cambio. En resumen la organizacin esclerosada es un fenmeno que se presenta con mucha frecuencia y requiere de atencin especial; aqu hemos dado unas cuantas ideas para ayudar a combatirla.

Una primera versin de este artculo se public en la revista Management Today en espaol, febrero de 1991.

Alejandro Serralde S. es consultor en efectividad organizacional y Presidente de la firma Reddin Consultants.

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