PLANEAMIENTO DE CARRERA

Sherman y Bohlander

Planeamiento y reclutamiento en RH
Planeación de Recursos Humanos: es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia adentro de y
hacia afuera de una organización. Su propósito es usar estos recursos con tanta efectividad como sea posible y contar
con el numero requerido de personas con la capacidad de ocupar puestos cuando y donde haya vacantes. Ventajas:
reducir costos, decidir si se cuenta con el personal capacitado dentro (con el plan de RH ya se va capacitando a la
persona y cuando se lo necesita para X puesto ya esta prácticamente listo) o fuera de la organización, reducir tiempo.

Planeamiento estratégico: proceso que consiste en establecer los objetivos principales de la organización y desarrollar
panes de amplio alcance para lograr estos objetivos (que, como y cuando se va a alcanzar). Implica decidir la dirección
principal de la organización incluyendo su estructura, proceso y la interrelación de sus recursos humanos. También
conlleva a determinar si existe gente interna o externa para poner en práctica el plan estratégico de la organización. De
5 a 10 años. Prever , anticiparse, proyectar.

La PHR y PE son efectivas cuando existe una relación reciproca de interdependencia entre ambas funciones.
Beneficios de integrar la PRH y la PE:
• facilita el movimiento de los empleados hacia dentro, a través de y fuera de la organización con ello asegurando
niveles adecuados de abastecimiento de personal.
• anticipa las necesidades de entrenamiento de los empleados futuros y actuales.
• le permite conocer a la organización las aptitudes, habilidades y conocimientos de los empleados actuales.
• establece niveles apropiados de remuneración para atraer a los empleados calificados, etc.

Elementos para una PRH efectiva:

-Pronóstico de empleos: consiste en calcular de antemano el número y tipo de personas necesarias para alcanzar los
objetivos de la organización.
Existen dos enfoques para hacer pronósticos de RH: cuantitativo (consiste en usar técnicas estadísticas o matemáticas,
como el análisis por índices que es un método de pronostico que determina el crecimiento de empleo con base en algún
índice organizacional) y cualitativo (es menos estadístico, trata de conciliar los intereses, habilidades y aspiraciones de
los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal en la organización como la técnica Delphi)

-Análisis de la oferta: abarca dos fuentes, la externa e interna. El análisis de la oferta interna puede empezar con la
preparación del organigrama de abastecimiento de personal, también se elaboran los inventarios de habilidades de los
empleados (si cuento con las personas capacitadas q necesito en la organización o no), en la oferta externa influyen
muchos factores (economía nacional, cambios demográficos, etc.)

-Reclutamiento interno: reclutamiento es el proceso para tratar de localizar e incitar a los solicitantes potenciales a que
soliciten las vacantes existentes. Ventajas: los ascensos sirven para premiar a los empleados por el desempeño anterior,
sirve para ampliar sus experiencias laborales, al empleado ya conocer la organización hace que se eliminen los costos de
orientación y entrenamiento que llevaría el reclutamiento externo, la dirección ya conoce el desempeño de la persona.

-Métodos para localizar candidatos calificados:

• sistemas computarizados de registro (bancos de datos q contienen registro completos de cada empleado).
• oferta de trabajos (consiste en colocar anuncios de vacantes en periódicos murales).
• reempleo de las personas despedidas (cuando por cuestiones económicas hubo que “recortar” personal en la
empresa se despiden algunos empleados, cuando el panorama económico mejora y hay vacantes se llama a los
despedidos que tuvieron buen desempeño).
-Limitaciones: a veces es imposible ocupar con personal de la empresa ciertos puestos de niveles medio y alto que
requieren entrenamiento y experiencia y se los tiene que ocupar con personal externo.

-Reclutamiento externo: el mercado laboral es el área donde se reclutara a los solicitantes y variara con el tipo de
vacante por llenas y la remuneración que se pagara por el trabajo.

Fuentes externas de reclutamiento:

• anuncios (en periódicos, revistas)
• agencias privadas de empleo (es común que se especialicen en un área específica, ayudan a los solicitantes a
encontrar el puesto adecuado) agencias de empleos de alto nivel (ayudan a los patrones a encontrar a la persona
adecuada para el puesto, buscan candidatos con las calificaciones acorde con los requisitos del puesto que su cliente
busca ocupar).
• instituciones educativas (son una fuente de solicitantes jóvenes con entrenamiento formal pero con poca
experiencia).
• referencia de los empleados actuales.
• sindicatos (una de las principales fuentes de solicitantes para puestos obreros y también profesionales).

Desarrollo de carrera: el programa de desarrollo de carreras debe ser visto como un proceso dinámico que pretende
satisfacer las necesidades de los gerentes, sus subordinados y la organización. Los empleados son los responsables
principales de iniciar su propia planeación de desarrollo de carrera, les corresponde a ellos identificar sus conocimientos,
habilidades, aptitudes, intereses, valores y buscar información acerca de las opciones de carrera de tal forma que
puedan establecer metas y desarrollar planes. Los gerentes deben incitarlos para que asuman sus responsabilidades de
su propio desarrollo de carrera, ofrecerles información acerca del puesto y de oportunidades de carrera que podrían
interesarles. La empresa es la responsable de proporcionar información acerca de su misión, políticas y planes para dar
apoyo para la autoevaluación del empleado, su entrenamiento y desarrollo.

El desarrollo de carrera debe reunir algunas condiciones básicas para que tenga éxito, estas condiciones crean un
ambiente favorables para el programa:
• apoyo directivo (para tener éxito el programa debe tener todo el apoyo de la alta dirección).
• establecer metas (para que las personas puedan tener una buena planeación para el desarrollo de carrera deben
comprender las metas más inmediatas de la organización)
• cambios en las políticas del área de RH (para garantizar su efectividad a veces es necesario hacer alteraciones a sus
políticas actuales de RH)
• anuncio del programa (se debe anunciar el programa de desarrollo de carrera en toda la empresa).

Desarrollo de carrera personal: hasta acá se vio como un patrón contribuye al desarrollo de la carrera de una persona y
al mismo tiempo satisface las necesidades de RH de la organización. El desarrollo de la carrera de una persona puede
empezar antes e incluso continuar después de un periodo de trabajo con una organización, para ayudar a los empleados
a lograr sus objetivos de carrera los del área de RH deben entender las etapas que se atraviesan en el desarrollo de una
carrera y los actos que hay que realizar para alcanzar el éxito.

Etapas: los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes van cambiando.

1- preparación para el trabajo.

2- ingreso a la organización.
3- desarrollo inicial de carrera.
4- desarrollo de carrera medio.
5- ultimo desarrollo de carrera.
Jaques, Elliot- La organización requerida

JRG: Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo
que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente
inferiores (los colaboradores) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Este concepto está ligado al de
responsabilidad ("Condición según la cual un individuo puede ser llamado a rendir cuentas de sus actos por otro
individuo o conjunto de individuos autorizados para ello y para otorgar algún reconocimiento a aquél por dichos actos.")
que no existe en el vocabulario castellano. Esto determina un nivel de confianza que debe ser recíproco. El colaborador
responde a su superior jerárquico porque le tiene confianza.

Concepto de tarea y trabajo: Para Jaques la tarea es “la asignación para producir determinado producto (calidad y
cantidad) dentro de un tiempo determinado y de ciertos límites especificados con los recursos adjudicados para ello”.
Trabajo: “lo que la persona debe hacer para cumplir con la tarea: el uso del discernimiento (Juicio por medio del cual
percibimos y declaramos la diferencia que existe entre varias cosas) y la toma de decisiones para superar los obstáculos
que se le presenten. ¿Por qué es importante el trabajo para el individuo? Para Jaques “la gente ansía tener la
oportunidad de enfrentar el desafío de un trabajo económico, un trabajo que genera una producción valorada por los
demás (en un empleo, en una tarea profesional independiente o en la organización del propio hogar) y necesita contar
con dicha oportunidad para mantenerse psicológicamente viva y contenta.”

Las personas quieren tener la oportunidad de:

• Trabajar en un nivel en el que puedan utilizar a pleno sus capacidades
• Obtener una remuneración diferencial justa por ese trabajo.

Organización requerida: es aquella en la que coinciden los valores de la organización con los del individuo. Esta
organización le permite al individuo desarrollar su máximo potencial. Es la que genera confianza (no es paranoica).
Proporciona un sentimiento de seguridad, de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados. El tema
de la confianza es muy importante para poder llevar adelante una JRG. El gerente solo puede hacer SU trabajo. Pero es
responsable del trabajo de sus colaboradores. Si no confiara en ellos sería imposible sostener este sistema. Por otra
parte, si lo colaboradores no confiaran en su jefe tampoco realizarían la tarea de manera adecuada porque la harían
con temor, perjudicándose ellos y al mismo tiempo a su gerente. Las organizaciones anti requeridas son las que
generan paranoia (una persona tiene un patrón de desconfianza y recelos de los demás en forma prolongada).

Valores: son la fuerza impulsora, la que marca y orienta a cada uno dentro de su rol en la organización. Son las cosas que
uno valora, aquello a lo que le da prioridad, las cosas que lo atraen por las que trabajaría o lucharía, las que le marcan un
rumbo. Estos valores pueden no ser valores sociales (no matar, no robar, etc.). Hay organizaciones que pueden tener
valores antisociales y ser las requeridas para ciertos individuos (carteles de la droga, mafias, pandillas, etc.). En otras
palabras, si la organización coincide con mis valores y me permite desarrollar mi potencial, pareciera no importar que los
valores sean antisociales.

La organización requerida es aquella cuyos valores generales se relacionan con generar confianza y seguridad mutua,
sinceridad y reconocimiento de la dignidad del individuo. También identifica los valores individuales como aquellos que
dan la oportunidad de usar a pleno la capacidad potencial, diferenciar equitativamente las remuneraciones según el
nivel de trabajo, permite identificar autoridad y responsabilidades claras, cuenta con gerentes responsables y
competentes, aplica un liderazgo gerencial, brinda oportunidades de trabajo acordes con el crecimiento individual y
oportunidades para participar en el desarrollo del trabajo. El ejercicio del liderazgo dentro de las organizaciones está
ligado a la existencia de valores armónicos entre sus integrantes. “…en la medida en que las personas puedan
compartir deseos, anhelos y aspiraciones comunes, podrán comprometerse a trabajar juntas”. “La empresa debe
valorar al individuo y su desarrollo, la confianza de cada uno en sí mismo y la confianza mutua, los valores comunes y el
compromiso…”Estos valores se reflejan en:
 • Trabajo para todos, en un nivel congruente con su potencial, sus valores e intereses personales
• Oportunidades de trabajo para todos, a medida que madura su potencial
• Tratamiento equitativo y justo para todos, remuneración adecuada basada en diferencias según el nivel de
trabajo y reconocimiento de los méritos vinculados con la evaluación del desempeño personal.
• Liderazgo interactivo entre gerente y colaboradores relacionados con el contexto común, la evaluación de
desempeño, la retroalimentación y el entrenamiento (capacitación).
• Clara articulación entre la responsabilidad y la autoridad para generar confianza personal y mutua
• Articulación de la visión organizacional de largo plazo a través de la comunicación bidireccional (arriba / abajo)

Jaques identifica que el trabajo está compuesto por el “ejercicio de la discrecionalidad (lo que se hace libre y
prudencialmente), el discernimiento (ya definido anteriormente) y la toma de decisiones, dentro de ciertos límites, al
realizar una tarea. Es impulsado por valores y pone en juego las habilidades cognoscitivas, para Jaques las habilidades
cognoscitivas comprenden pautas psicomotrices y rutinas de cálculo aprendidas, que al igual que los conocimientos,
contribuyen a organizar mejor y simplificar el trabajo y la resolución de problemas. La habilidad cognoscitiva ayuda a
organizar y simplificar el trabajo permitiendo que el individuo lleve a cabo partes de una actividad sin tener que pensar,
con lo cual libera la discrecionalidad para ser utilizada en otros aspectos. Si es dable adquirir tanta habilidad en una
actividad que literalmente se lleva a cabo sin pensar, dicha tarea puede ser automatizada. La inteligencia artificial no es
otra cosa que habilidad cognoscitiva automatizada.

Jaques denomina a la tríada de discrecionalidad, discernimiento y toma de decisiones como Procesamiento mental.
“Son los procesos mentales mediante los cuales se recoge información, se la selecciona, se juega con ella, se la analiza,
se la reúne, se la organiza, se razona y juzga a partir de lo que ella ofrece, se sacan conclusiones, se formulan planes, se
adoptan decisiones y, finalmente, se toman medidas”

CPM (complejidad de procesamiento mental):.es la mayor cantidad de información que un individuo puede interpretar
y en la que puede funcionar cómodamente. Esto le permite tomar decisiones acertadas.
Cada uno posee un nivel de CPM distinto. Este se relaciona con la cantidad, calidad y complejidad de la información que
puede administrar y que le permite tomar decisiones.

Capacidad potencial (CP): es el nivel más alto que una persona puede trabajar en un momento dado, realizando una
tarea muy valorada por ella y para la cual tuvo oportunidad de adquirir las habilidades cognoscitivas necesarias =F CPM.
Normalmente no usamos el máximo de nuestro potencial, solo la mitad o menos. La CP madura de un modo bastante
predecible a lo largo de la vida hasta la vejez.

Capacidad aplicada (CA): el nivel en que la persona efectivamente trabaja en un momento dado, cumpliendo una
función que puede o no requerir del ejercicio de todo su potencial. = F CPM+ Valores + Habilidades cognoscitivas

Trabajo y resolución de problemas. El trabajo está vinculado, como ya dijimos, a la resolución de problemas. El
problema comienza cuando tengo que hacer algo que valoro y no puedo resolverlo. Lo primero que debe hacer es
identificar la meta (aquello que podría satisfacer lo que desea resolver). Una meta es “un que para cuándo”. Qué cosas
debo hacer (cantidad calidad) y en cuánto tiempo debe hacerlas (plazo de finalización).

Identificada la meta, debo formular la tarea. Ésta comprende: la meta en sí, el método que se utilizará, los recursos
requeridos y los límites prescriptos. El método que se elija determinará el “campo de actividad”. Hay que encontrar el
camino para cruzar ese “campo”. Hay dos tipos de recorridos para atravesar el campo; los conocidos o ciertos y los
inexplorados o inciertos. Sobre los conocidos tengo una idea previa, disponible y articulada.

Los inexplorados tienen variables desconocidas que generan problemas y me obligan al uso de la discrecionalidad, el
discernimiento y la decisión entre distintas opciones. Recuerden que esto es el procesamiento mental.
En este proceso utilizo distintas ideas (palabras, fórmula, modelos, diseños y símbolos) para comunicar cómo atravieso
este campo inexplorado. Me comunico con otros, les comunico a otros este modo de atravesarlo. Este aspecto del
procesamiento mental se manifiesta en palabras y constituye el conocimiento. Pero para eso debo poder verbalizarlo
(traducirlo en palabras). Eso me permite comunicarlo y también mantenerlo en la memoria. Si no soy capaz de
enunciarlo (verbalizarlo) no lo puedo conocer.

Sin embargo hay procesos mentales que son subyacentes, no tienen forma verbal. Jaques los denomina simplemente
“Procesos mentales”. Estos son la fuente principal de la innovación y la creatividad humanas. “El pensamiento humano
y, por ende, el trabajo humano, es un juego recíproco entre los procesos mentales no verbales y el conocimiento que
utilizamos para dirigir y focalizar esos procesos”
Los problemas nos exigen revisar el conocimiento que tenemos y aplicar un esfuerzo de concentración, focalizando
nuestros procesos mentales, para ver qué conviene hacer. Este juego de conocimiento y proceso mentales no verbales
da origen a juicios y decisiones verbalizables (creo nuevo conocimiento).

El trabajo es “dar energía a los procesos mentales no verbales, haciendo o permitiendo que los resultados se vuelvan
en conciencia verbalizable y creen nuevos conocimientos para su uso consciente en la resolución de problemas”.

Métodos de procesamiento verbal:

• Procesamiento Declarativo: una persona expone su posición mencionando una cantidad de razones aisladas que la
avalan. Cada razón es presentada individualmente, sin que se establezcan los nexos con cualquiera de las demás
razones. Método de carácter disyuntivo.
• Procesamiento Acumulativo: una persona expone su posición mencionando una cantidad de ideas diferentes,
ninguna de las cuales basta para corroborar su argumento, pero en conjunto lo hace. Método de carácter
conjuntivo.
• Procesamiento en Serie: una persona expone su posición construyendo una cadena de pensamientos que se
compone de una secuencia de razones, cada una de las cuales lleva a la siguiente. Método de carácter condicional.
• Procesamiento en Paralelo: una persona expone su posición examinando una cantidad de otras posiciones también
posibles, a cada una de las cuales arriba mediante un procesamiento en serie. Las diversas líneas de pensamiento se
mantienen en paralelo y pueden conectarse entre sí. Método de carácter condicional doble.

Órdenes de CPM
• Orden Pre verbal: la información se expresa en la forma de gestos y ademanes, así como en el contacto físico con
los objetos.
• Orden Verbal Concreto: las ideas y palabras están ligadas al señalamiento físico de objetos en los que se pensó y a
los que se hace referencia, o de casos que, si bien no están físicamente presentes, se han visto hace poco y se
presume que siguen en el mismo lugar.
• Orden Verbal Simbólico: las ideas y palabras ya no necesitan referirse a objetos tangibles, conocidos y señalables.
Se emplean como auténticos símbolos.
• Orden Conceptual Abstracto: las ideas y palabras parecen abstractas, por cuanto remiten a otras ideas y palabras en
lugar de remitir a objetos. Ideas y palabras conceptuales abstractas reúnen diversas ideas; pero debe poder
referírselas a cosas concretas no inmediatas. Las ideas y palabras intangibles pueden servir para encontrar
soluciones a los problemas sólo si, a través de su contenido verbal simbólico, llegan a alcanzar las cosas reales.
• Orden Universal: este nivel de abstracción es universal por cuanto reformula todas las ideas y las palabras en uso.
Son las grandes teorías abarcativas, que crean nuevos tipos de sociedad, nuevos sistemas morales y éticos, nuevos
valores y culturas.
Jaques identifica dos componentes en el planeamiento de carreras.
Intervalo temporal (IT): cada uno de los puestos de trabajo tiene diferentes tareas. Cada tarea tiene un tiempo de
ejecución estándar (time spam). El Intervalo temporal es el time spam más largo que tiene un puesto de trabajo.
Horizonte temporal (HT): la capacidad que tiene cada individuo de planificar a futuro, con un elevado grado de certeza,
acciones vinculadas con el ámbito laboral. Esto está relacionado con su CPM y su CP.

Los individuos pueden pensar el mundo en función de la lejanía que tienen sus límites En la Edad Media, la Tierra se
pensaba plana sobre elefantes y tortugas. Las decisiones que se tomaban en función de ese conocimiento no les
permitían alejarse de las costas. Pero, había “genios” que tenían una CPM que les permitía pensar la realidad de otra
manera, utilizando datos concretos (el sol se va ocultando lentamente en el horizonte) y procesos mentales no verbales
(ideas que no podían concretar). Estos se imaginaban la tierra redonda. Por eso Colón se animó a separarse de las
costas. Se equivocó en el cálculo. Midió la Tierra más chica. No sabía de la existencia de América. Pero puso en juego su
CPM para resolver el problema.

“El HT marca el cuadro del futuro que la gente no solo puede pensar vagamente o sobre la que puede hablar, sino que
está en condiciones de abordar, pronosticar y controlar haciendo cosas en una escala con la que se siente cómoda”.
Suerte que estaba América en el medio, sino pobre Colón….
Las organizaciones deberían identificar los intervalos temporales de cada puesto de trabajo y los horizontes temporales
de cada individuo y encontrar el puesto cuyo intervalo temporal se adecue mejor al horizonte temporal individual.

La CPM nos da la medida de nuestra capacidad potencial, vale decir, nuestra capacidad de trabajo en bruto. El nivel de
trabajo en una determinada función puede medirse mediante un lapso. Dicho lapso da el nivel de complejidad de esa
función, y se mide por el tiempo máximo que insume el completamiento de las tareas más extensas asignadas al rol. A
medida que aumenta el intervalo temporal, aumenta el peso de la responsabilidad que siente el individuo, así como la
mayor CPM que necesita para sustentar procesos de discrecionalidad cada vez más complejos. Cuanto más dilatado es el
lapso de un rol, más complejo es el trabajo, más pesadas se vuelven la incertidumbre y la responsabilidad, se requiere
una mayor CPM y un horizonte temporal más largo. Este horizonte temporal marca el cuadro de futuro sobre el cual la
persona puede abordar, pronosticar y controlar

La maduración del potencial a lo largo de la vida “Uno de los problemas centrales de toda organización creativa es el de
asegurar que se cuenta con un número de individuos con las capacidades requeridas para ocupar las más altas
posiciones. Y también con toda una cantidad de gente idónea, dotada con el potencial necesario, en todos los estratos
del sistema, quienes también poseen el potencial futuro para avanzar hacia posiciones más altas”

“Si la capacidad potencial se organiza en una jerarquía de escalones de distinta complejidad de procesamiento mental,
pareciera ser que los individuos crecemos por saltos periódicos discontinuos al pasar de cada estado de CPM al
siguiente. Esta pauta regular y predecible de maduración por saltos refleja exactamente nuestro modo de desarrollar
nuestra Capacidad Potencial” Haciendo un paralelismo con Schein, cada vez que nos acercamos al traspaso de un límite,
tenemos que identificar nuestros conocimientos sobre el próximo puesto a ocupar. Y al estar en ese nuevo puesto
debemos poner en juego competencias que antes no habíamos usado. Para Jaques la Capacidad Potencial es innata, es
decir nacemos con cierto potencial y tenemos la posibilidad de desarrollarlo a lo largo de nuestra vida. Lo
desarrollaremos en mejor medida y con más rapidez si encontramos una Organización Requerida que nos permita
hacerlo.

Diagrama de progreso de potencial Para Jaques es posible establecer un diagrama de progreso potencial que indique:
horizontalmente, la estructura de los estratos de trabajo por edad, y verticalmente (modos), los estratos más altos que
probablemente alcancen los individuos de cada banda de maduración, al madurar sus potencialidades. Las líneas curvas
marcan las bandas dentro de las cuales es probable que madure la capacidad de los individuos. Cuanto más alto el modo
de una persona, más veloz su ritmo de maduración. Hasta ahora no se ha comprobado que sea posible pasar de una
banda a la otra; además, las personas parecen más interesadas en encontrar oportunidades laborales a la altura de sus
capacidades potenciales que a trepar al nivel superior.
Grafico
En el gráfico anterior tratamos de sintetizar tres de los posibles progresos potenciales. Como puede apreciarse cada uno
tiene la posibilidad de desarrollar su potencial hasta el límite de su horizonte temporal. También es posible observar que
las curvas ascienden más verticalmente si el horizonte temporal es más alto.

La maduración de cada potencial puede verse en el desarrollo que tienen, a lo largo de la vida, cada uno de estos
individuos. El individuo con un desarrollo de potencial de línea azul, puede administrar Intervalos Temporales de 1
día. Éste es el tiempo máximo de una tarea que podrá desarrollar con comodidad. Podrá alcanzar un desarrollo que le
permita administrar IT de hasta 3 meses en las etapas finales de carrera.

El individuo de la línea roja inicia su desarrollo con un IT de 1 año. Podrá desarrollar su HT hasta administra tareas de IT
de hasta 10 al finalizar su carrera. Ídem para el individuo de línea verde. Se inicia con 5 años y culmina con más de 100.
Recordemos que el HT es la posibilidad de planificar con cierta certeza acciones a futuro.

En síntesis: nuestras potencialidades se despliegan a lo largo de la vida. El arte de la organización requerida está en
asegurar que toda su gente tenga oportunidad de utilizar a pleno su potencial.

El concepto de maduración del potencial individual parece contradecir el sueño democrático de igualdad de
oportunidades. Cuesta creer que las personas que están por debajo pueden estar satisfechas con lo que hacen. Si hemos
tenido la fortuna de conseguir un trabajo que guarda relación con nuestro potencial actual, no suele suceder que
ansiemos el trabajo de los que están por encima, o al menos no en el sentido de querer estar en sus zapatos.
Lo que todos ansiamos es tener un trabajo cuyo nivel sea congruente con nuestras potencialidades actuales, poder
progresar en él según nuestra maduración y tener la oportunidad de recibir formación necesaria.

De la organización existente a la requerida.

• Organización Manifiesta: es la estructura organizativa tal como la representa el organigrama oficial.
• Organización Supuesta: es la estructura que diferentes personas suponen que funciona realmente; es probable que
existan tantas variantes como personas dentro de la empresa.
• Organización Existente: el sistema tal cual funciona en la actualidad. Su comprensión puede tener gran utilidad ya
que nos indica los cambios necesarios para pasar a la requerida.

El gerente es la persona responsable de la producción de otros, de llevar adelante un equipo capaz de obtener esa
producción, y de brindarle un liderazgo eficaz. Hay una sola persona que debe ser responsable por la producción, y es el
gerente inmediato.

Si el gerente es responsable por la producción de sus colaboradores, entonces debe contar con una autoridad mínima
requerida, que abarca las siguientes decisiones:

• veto de designación de un empleado nuevo inaceptable;

• tipo de trabajo y asignación de tareas específicas
• eficacia personal: evaluación y revisión de méritos
• proponer la remoción de un rol con el debido proceso

El nivel de trabajo en un rol (NdT) es lo que habitualmente se denomina importancia relativa del cargo: cuánto trabajo
tiene una persona, o qué grado de responsabilidad tiene el puesto. El plazo máximo de completamiento de la tarea
correspondiente al rol brinda una medida directa del NdT del rol. Esa medida se denomina lapso de discrecionalidad del
rol. Cuanto mayor es el intervalo temporal del rol, más alto es su nivel de trabajo. Además, la medición del intervalo
temporal revela que existe una estructura básica universal de estratos organizativos. Las funciones y acciones del
gerente son las que van a permitir que se logre el objetivo de consolidad una organización requerida.
Análisis del discurso: Este es el método que propone Jaques para identificar el potencial de los individuos. Se pide al
sujeto cuyo potencial se quiere evaluar que se explaye libremente sobre un tema de su interés. Es necesario crear la
situación en la que aplica sus mejores esfuerzos a sostener un punto de vista que lo compromete. Se lo alienta a
desarrollar sus argumentos durante 20 a 30 minutos.

El analista graba este material, y luego trabaja sobre él para analizar el nivel de complejidad y el tipo de conexiones
lógicas que utiliza. El resultado se expresa en términos del estrato de trabajo más alto en el que la persona es capaz de
actuar satisfactoriamente en el presente.

La organización requerida

Segunda parte: los fundamentos de una organización requerida de una JRG a partir de las características de los seres
humanos. Tales características se describen en función de:
 Los valores humanos y sociales clave, necesarios para El compromiso.
 La naturaleza ‘actual y futura’ de la capacidad potencial e un individuo.
 Las destrezas cognoscitivas indispensables para aplicar las propias capacidades potenciales.

La motivación, o la razón por la cual la gente trabaja

Algunas propuestas relativas a las persona en su trabajo.

Las personas quieren tener la oportunidad de:

1. Trabajar en un nivel en el que puedan utilizar a pleno sus capacidades.
2. Obtener una remuneración diferencial justa por este trabajo.

Si se cumple con estas dos condiciones y además existe un liderazgo gerencial eficaz, la gente no sólo trabajará todo
lo necesario, sino que gozará con ello.
 La imposibilidad de satisfacer estas dos condiciones, o la existencia de un liderazgo gerencial ineficaz, o ambas cosas,
anularán el poderoso impulso que mueve a la gente a trabajar en forma creativa.
 Una asignación sensata de las tareas, la evaluación de la eficacia personal y entrenamiento en el rol son elementos
esenciales de un liderazgo eficaz para lograr que el trabajo se realice.
 El arte consiste en alcanzar un equilibrio permanente entre la capacidad potencial actual de cada persona, su nivel de
trabajo y su remuneración diferencial.

Organización requerida y confianza

Se entiende por “requerida”: una “buena” organización, tanto n el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto
de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción
y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los
oficinistas.
El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o
donde sea, afecta su posición económica, su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de
trabajar junto a otros, además es algo muy importante que ocupa casi el lapso total de su vida. Las personas empleadas,
para trabajar en forma eficaz; necesitan poder confiar mutuamente, es el pegamento social básico.

En cualquier JRG, o en otra institución social, el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) debe ser firmemente
puesto prueba sobre la base de este criterio:
 ¿Fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización?
 ¿o, genera suspicacias y desconfianza?
 Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades
democráticas de libre empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia tienen un sustancial efecto negativo en la
sociedad de lo cual son responsables los consejos directivos y los directivos ejecutivos de las empresas.

Valores. La fuerza impulsora

Lo que uno valora es lo que quiere, aquello a lo cual le concede prioridad, las cosas que le atraen o por las cuales
trabajaría o lucraría, las que le marcan un rumbo o determinan cuánto de uno mismo invertir en algo.

• Los valores son vectores: expresan una fuerza aplicada en una determinada dirección. Los valores de las personas
son los que determinan en q2é medida se comprometerán con un cierto rol. Si, por cualquier motivo, valoran
desempeñar cierto rol particular en un momento determinado, comprometerán en su trabajo un mayor grado de
su capacidad disponible (o sea, estarán “más motivadas”) que si no lo valoran.
• Al seleccionar gente para ocupar los puestos vacantes, es importante tomar en cuenta que ellos valoren el trabajo
en cuestión.

Es importante para el liderazgo gerencial ejercido desde arriba establecer valores corporativos que sean necesarios para
los negocios, y que aceptables como para fijar límites dentro de los cuales se puede esperar que todo el mundo se
comporte, los valores corporativos deben ser enunciados y sancionados oficialmente.

• Los valores generales de todos los altos ejecutivos deben armonizar con los valores de la sociedad circundante y
con los de la empresa.
• Dichos valores deben traducirse en políticas, procedimientos y tareas que resuenen con lo que valoran los
empleados de cada nivel, de modo tal que puedan salvar todo obstáculo que se le presente, y trabajar con empeño
y energía.

Ciertos valores son decisivos en la selección de individuos para ocupar determinados puestos, así como en el desarrollo
de la carrera.
• Si una persona valora realmente la posibilidad de dirigir a otras, cumple con una de las condiciones primordiales
de la selección para cargos gerenciales.
• Esta condición es más importante para el desarrollo de un gerente líder que la llamada “magia personal” o
“carisma”.

No le corresponde a la organización dictaminarles a los individuos cuáles tendrían que ser sus valores personales.
• Sin embargo, si los valores de la organización armonizan con los valores más generales de la sociedad, es adecuado
que les exija a quienes trabajan para ella ue se conduzcan y expresen su estilo y temperamento personales dentro
de los límites establecidos por dichos valores.
• El objetivo es lograr una comunidad de valores factible, capaz de generar el impulso combinando acciones que
tengan un efecto dirigido hacia el logro de las metas de la empresa.
El liderazgo y los valores de la organización

La gran fuerza unificadora de cualquier organización reside en la existencia de valores armónicos entre sus integrantes.
Las personas pueden compartir deseos, anhelos y aspiraciones comunes, podrán comprometerse a trabajar juntas, se
trata de poder interesarse por idénticas cosas, y esto se aplica tanto a las asociaciones y organizaciones de un país como
al país mismo en su totalidad.

La empresa cuenta con sólidos valores en materia de calidad y servicios, que le brindan un buen fundamento para
establecer buenas relaciones con sus clientes, proveedores, el Estado y el público en general. Los valores organizativos
que pueden afectar la relación de la empresa con su personal.
La empresa debe valorar al individuo y su desarrollo, la confianza de cada cual en sí mismo y la confianza mutua, los
valores comunes y el compromiso, así como la idea de la libre empresa democrática y las oportunidades que ésta ofrece.

Estos valores se reflejan en:

• Trabajo para todos en un nivel congruente con su capacidad potencial, sus valores e intereses personales.
• Oportunidades de progreso para todos, a medida que madura su capacidad potencial Tratamiento justo y
equitativo para todos, incluida una remuneración adecuada.
• Liderazgo interactivo entre los gerentes y sus subordinados, incluida la existencia de un contexto común. La
evaluación de la eficacia personal, el feedback.
• Clara articulación de la responsabilidad y la autoridad a fin de engendrar la confianza personal y mutua de la RR.LL.
• Articulación de la visión organizacional de largo plazo.
• Oportunidades para todos de participar en el desarrollo de las políticas.

El papel cumplido del liderazgo gerencial en todos los niveles, el de los gerentes y los gerentes de los gerentes, así como
los procedimientos de recursos humanos, son el medio para lograr que estos valores cobren realidad operativa.

El trabajo humano y la capacidad del individuo

Trabajo: es el ejercicio de la discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones, dentro de ciertos límites, al

realizar una tarea. Es impulsado por los valores u pone en juego las habilidades cognoscitivas del individuo.

Procesamiento mental: es la tríada para designar discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones. Es el

elemento sobre el cual unos desearía estar seguro cuando considera el nombramiento de alguien para ocupar un
puesto.

Radica en que sus alcances establecen la capacidad de trabajo potencial de un individuo.

Complejidad del procesamiento mental CPM: es la máxima dimensión y complejidad del mundo que una persona es
capaz de interpretar, modelar y en la cual puede funcionar, incluida la cantidad y complejidad de la información que
debe procesar para ello.

La capacidad de trabajo de una persona. Debe diferenciarse claramente:

Capacidad potencial CP: el más alto nivel en el cual una persona puede trabajar, en un momento dado, realizando una
atarea muy valorada por ella y para la cual tuvo la oportunidad de adquirir las habilidades cognoscitivas necesarias.

Capacidad aplicada CA: el nivel en el cual una persona efectivamente trabaja en un momento dado, cumpliendo una
función que puede o no exigir el ejercicio de todo su potencial.

Trabajo y resolución de problemas

• Los problemas comienzan cuando hay algo que uno valora, necesita o anhela, pero de lo cual no puede disponer
en forma inmediata.
• El valor que alguien le concede a algo puede provenir de sus propias necesidades o, como sucede en una JRG, de
que alguien le encargue alguna tarea, o sea, le asigne un “qué para cuándo”.

¿cómo se resuelven los problemas? Uno debe hallar y especificar qué es lo que podría satisfacer aquello que desea.
• A eso que satisfaría puede llamárselo meta. Uno debe valorar la meta que persigue si pretende concederle una
alta prioridad y alcanzarla.
• Los valores sustentan la motivación: si uno no valora nada, tampoco hará nada.
Una meta es un “qué para cuándo”
• El resultado que se busca, tanto en cantidad como en calidad (qué)
• El plazo de finalización (para cuándo)

Una vez establecida una meta, hay que formular la tarea que permitirá alcanzarla. Esta tarea comprende:
 La meta en sí (qué para cuándo)
 El método que se utilizará (una decisión de máxima importancia)
 Los recursos requeridos (otra decisión de máxima importancia)
 Los límites prescritos (políticas, normas, reglamentaciones, costumbres establecidas)

El método que uno elija determinará el campo de actividad

 El trabajo consiste en encontrar el camino para atravesar ese campo a fin de alcanzar la meta o en trazarse un
camino hacia la meta.

Hay dos tipos de recorridos para atravesar el campo: los caminos conocidos o ciertos, y los caminos inexplorados o
inciertos.

Los caminos conocidos: existe un conocimiento previo, disponible y bien articulado, que pueda aplicarse de acuerdo
con reglas también conocidas
Los caminos inexplorados: aquellos en los que operan variables desconocidas que generan problemas y exigen el uso
permanente de la discrecionalidad, el discernimiento y la decisión entre distintas opciones.

Pensamientos y palabras en el conocimiento y la toma de decisiones

“Conocimiento”: todas las clases de ideas articuladas: palabras, fórmulas, modelos, diseños, expresiones matemáticas, y
todos los demás símbolos que podemos emplear para comunicarnos unos con otros acerca del mundo.
En cierto sentido todos los procesos de pensamiento y de toma de decisiones requieren del conocimiento para llevarse a
cabo, este cierto sentido tiene gran importancia práctica si queremos entender qué significa el trabajo humano.
• El conocimiento es verbalmente articulado y se conserva en la memoria.
• Por más que una persona intuya o perciba algo, si no es capaz de enunciarlo en palabra, no lo conoce.
• Cuanto mayor sea nuestro conocimiento, mejor podremos concentrar la atención en las dificultades que
continuamente nos asedian en el camino hacia la meta.

Procesos mentales:
1. son la fuente principal de la innovación y la creatividad humanas.
2. Todo el pensamiento humano, y por ende todo el trabajo humano, es un poderosos u permanente juego recíproco
entre los procesos mentales no verbales y el conocimiento que utilizamos para dirigir y focalizar tales procesos.
Para encontrar el rumbo hacia la tarea –meta, nos topamos con los mismos problemas.

• Cada problema nos exige pasar revista al conocimiento que poseemos y aplicar un verdadero esfuerzo de
concentración, focalizando nuestros procesos mentales, para sentir qué conviene hacer.
• La combinación de conocimiento y de trabajo no verbal libre y flotante da origen a juicios y decisiones verbalizables,
sobre los que se puede actuar, precisamente porque son conocidos verbalmente.
• El conocimiento nos ayuda a poner más claridad en el campo donde actuamos, establecer sus límites y dirigir y
focalizar los procesos no verbales que flotan libremente.
El trabajo que experimentamos como un esfuerzo en la toma de decisiones es el de dar energía y dirección a los procesos
mentales no verbales, haciendo o permitiendo que los resultados devengan en conciencia verbalizable, de modo tal que
puedan pasar a formar parte de nuestro conocimiento y quedar a nuestra disposición para u uso consciente en la
resolución de problemas.

• El trabajo humano jamás se basa exclusivamente en el conocimiento.

• Aun en un simple proceso de adición, siempre tenemos a elección de qué responder, según cómo sintamos y
evaluemos la situación.
• Si se priva a una decisión de todos los juicios no verbales, deja de ser una decisión y se convierte en un cálculo.
Sus posibles resultados son limitados y previsibles, y es dable “computarizar” el proceso bajo la forma de un
accionar mecánico.
• El trabajo consiste en la aplicación de la concentración mental durante todo el tiempo que se ha fijado para
terminarlo y los resultados posibles son siempre abiertos e impredecibles.

La toma de decisiones, o los ordenadores nunca sabrán pensar

El trabajo humano se trata de la discrecionalidad y el juicio en la toma de decisiones. Las JRG son sistemas de
discernimiento humano, y uno le paga a la gente para que ejercite su juicio y tome decisiones.

Si uno pudiera enunciar las razones por las cuales tomó una decisión, entonces habrá efectuado un cálculo.

a) Pues habrá actuado pura lógica o habilidad, como un ordenador.

b) La esencia de la toma de decisiones es que en el momento de la verdad uno debe elegir entre un número ilimitado
de opciones y llevado por un número ilimitado de razones, la mayoría de las cuales permanecen sin ser formuladas
dado que eso pareció lo mejor que se podía elegir en ese momento.
c) La mayor parte de las “razones” quedan influidas en alto grado por el propósito, los valores y lo que le interesa al
individuo que tomó la decisión.
d) Que nunca sabrá en realidad, si su decisión fue o no la mejor, porque nunca podrá saber con certeza cuál habría
sido el resultado de otras decisiones.

La toma de decisiones tiene que ver con la certidumbre humana

• La incertidumbre que rodea el trabajo humano, la sensación de no estar nunca suficientemente seguro, lo que
hace que sufra a causa de sus decisiones.
• Como uno carece de todas las palabras necesarias, atrapa algunas, y las saca de los recovecos no verbalizados de
la mente.

Los ordenadores no piensan no pueden pensar, porque la incertidumbre humana no se maneja mediante procesos
mecánicos. Es al revés.

i. El pensamiento humano puede aproximarse a los procesos de un ordenador por medio de una hábil
ejercitación en la resolución de problemas de adición simples. ii. La incertidumbre está n los programadores, su
obligación, es lograr que las máquinas permanezcan siempre en un estado de certidumbre, libres de toda
preocupación.
 Los cuatro métodos del procesamiento mental
El proceso mental y trabajo tiene que ver con la manera de procesar la información que se obtiene y el conocimiento
que se posee, las habilidades con que e cuenta en materia de procedimientos, la aplicación de ener5gía comprometida,,
la focalización y dirección de la atención, todo ello en forma al como para utilizar el mejor discernimiento y adoptar las
mejores decisiones, con el fin de acercarse lo más posible a la meta perseguida.

 El proceso es visible por sus efectos  Sigue su propio camino.

Los cuatro métodos son:

• Procesamiento declarativo: una persona expone su posición mencionando una cantidad de razones aisladas que
la avalan, sin que se establezcan los nexos con cualquiera de las demás razones. Este método de procesamiento
tiene un carácter disyuntivo, declarativo.
• Procesamiento acumulativo: una persona expone su posición mencionando una cantidad de ideas diferentes,
ninguna de las cuales basta para corroborar su argumento, pero en conjunto lo hacen. Este método de
procesamiento tiene un carácter conjuntivo, de sumatoria.
• Procesamiento en serie: una persona expone su posición construyendo una cadena de pensamientos que se
compone de una secuencia de razones, cada una de las cuales lleva a la siguiente. Este método tiene carácter
condicional, cada razón de la serie establece las condiciones que llevan a la razón siguiente.
• Procesamiento en paralelo: una persona expone su posición examinando una cantidad de otras posiciones
también posibles, a cada una de las cuales llega mediante un procesamiento en serie. Las diversas líneas de
pensamiento se mantienen en paralelo y pueden conectarse entre sí. Este método tiene carácter condicional
doble, los diversos escenarios están vinculados entre sí y pueden condicionarse mutuamente.

Los cinco órdenes de complejidad de la información

El trabajo humano, se vincula con el uso del juicio y la toma de decisiones. La complejidad de ese trabajo será expresada
por a complejidad de la información que la persona utiliza para resolver los problemas.
• Orden pre verbal: es el orden más concreto, que se expresa en la etapa pre verbal de la infancia en la forma de
gestos y ademanes, así como en el contacto físico con los objetos.
• Orden verbal concreto: el pensamiento y el lenguaje tal como lo encontramos en los niños. Las ideas y palabras
están directamente ligadas al señalamiento físico de objetos en los que se pensó o se han visto hace poco y se
presume que siguen en el mismo lugar.
• Orden verbal simbólico: el tipo de pensamiento y de lenguaje utilizados por la mayoría de los adultos. Las ideas y
palabras son conocidos y señalables. Se emplean como símbolos, puede interpretárselos y trabajarse con ellos
como si fueran las cosas mismas.
• Orden conceptual abstracto: el tipo de pensamiento y de lenguaje requeridos para trabajar con éxito en los altos
niveles de una empresa las ideas y palabras parecen abstractas, remiten a otras ideas y palabras en lugar de remitir
a objetos.

1 Las ideas y palabras intangibles pueden servir para encontrar soluciones a los problemas sólo si, a través de su
contenido verbal simbólico, llegan a alcanzar las cosas reales.
2 Una persona que use ideas y palabras conceptuales abstractas debe ser capaz de formar con ellas proposiciones
coherentes, de ilustrarlas con ejemplo verbales y señalables concretos, a través de los conceptos verbales simbólicos
que operan como intermediarios.
Universales: la creación de nuevos tipos de sociedad, de nuevos sistemas morales y éticos, de nuevos valores y culturas,
de grandes teorías abarcativas.
• El nivel de abstracción de las ideas y palabras reformulan todas las ideas y palabras en uso.

Procesamiento mental, capacidad y horizonte temporal

Las decisiones y la acción nos exigen una discrecionalidad y un discernimiento basados en un trabajo mental no verbal.
La habilidad para hacer esto les la complejidad de procesamiento mental (CPM)

La CPM nos da la medida de nuestra capacidad potencial (CP), vale decir, de nuestra capacidad de trabajo en bruto.

El nivel de trabajo en una determinada función puede medirse mediante un lapso, este lapso da el nivel de complejidad
de esa función.

• El lapso se mide por el tiempo máximo que insume el completamiento de las tareas más extensas que se le han
asignado a ese rol.
• A medida que aumenta el intervalo temporal, se incrementa el peso de la responsabilidad que siente el individuo,
así como la mayor complejidad del procesamiento mental (CPM) que se necesita para salir del paso. ES DECIR:
cuanto mayor sea la capacidad potencial (CP) de una persona, mayores serán los alcances de su trabajo en el
tiempo; podrá planear para momentos futuros más distantes, y llevar a cabo esos planes hasta su realización final.

La capacidad de trabajar con vistas al futuro se mide por el HORIZONTE TEMPORAL.

Nuestro horizonte temporal define la escala de la dimensión del mundo en que vivimos. Marca el cuadro del futuro que
la gente no sólo puede pensar vagamente o sobre el cual puede hablar, sino que está en condiciones de abordar,
pronosticar y controlar haciendo cosas en una escala con la que se siente cómoda.

Acerca del conocimiento

Conocimiento: aquello que podemos expresar ya sea con palabras, fórmulas, dibujos o modelos.
Acumulamos conocimiento a partir de lo que aprendemos y de nuestra experiencia. Al conocimiento de aquellos
procedimientos que aprendemos a utilizar sin necesidad de pensar lo llamamos “habilidades cognoscitivas”, son un tipo
particular de conocimientos aprendidos, que pueden mejorarse con la práctica.

El conocimiento es sólo una parte del subsistema mediante el cual controlamos y dirigimos hacia una meta nuestros
esfuerzos laborales.
• La mayoría de esos mecanismos de control son innatos, vale decir que venimos al mundo con ellos.
• Es lo que nosotros hacemos de manera instintiva.
• El conocimiento adquirido nos brinda mayor flexibilidad y una gama más amplia de opciones en cuanto a lo que
elegimos hacer, y a la forma en que elegimos hacerlo.
• En el momento efectivo de la elección, o la decisión simplemente “se realizan”, como si lo hicieran por sí mismas,
y sólo cobramos conciencia de lo elegido luego de habernos comprometido con alguna elección en particular.

Dos clases de conocimientos relacionados con la realización de algún trabajo dentro del rol que se
ocupe en una JRG que convendría distinguir.
• El conocimiento del trabajo propio de ese rol: comprende todos los conocimientos indispensables para
desempeñarse en un cierto rol. De producción, contabilidad, métodos utilizados por la compañía. Son los
conocimientos propios del estrato del rol.
• El conocimiento general sobre la vida y las personas: el personal de una empresa posee caudales muy
diferentes de conocimientos acerca de la gente y la sociedad, que pueden serles útiles en su trabajo dentro y
fuera de la empresa. Al considerar qué cantidad y tipo de conocimientos se necesitan, importa distinguir los que
exige una organización anti requerida de los que exige una organización requerida.
ORGANIZACIÒN REQUERIDA: brinda un marco en el cual basta con el conocimiento corriente que poseen las personas,
sobre todo si a ello se le suma un buen entrenamiento gerencial.

ORGANIZACIÓN ANTIRREQUERIDA: exige el tipo de conocimientos necesarios para manipular a los demás, para
aplicar, para crear y controlar redes personales a fin de conseguir que se hagan las cosas.

Habilidades cognoscitivas. Hacer sin pensar

Las habilidades cognoscitivas.

• comprenden pautas psicomotrices y rutinas de cálculo aprendidas, que, al igual que los conocimientos,
contribuyen a organizar mejor y simplificar el trabajo y la resolución de problemas.
• ayudan a organizar y simplificar el trabajo permitiendo que el individuo lleve a cabo partes de una actividad de
resolución de problemas sin tener que pensar, con lo cual libera la discrecionalidad y el discernimiento que de
otro modo habría tenido que emplear.
• opera a la manera de una máquina que dirige la aplicación de determinadas fuerzas en un sentido preestablecido.
• Cuando uno realiza alguna tarea con bastante frecuencia, comienza a descubrir que existen oportunidades para
mejorar su habilidad cognoscitiva.
• Uno comienza a efectuar ciertas partes de la actividad sin pensarlo

El conocimiento es el que marca el límite con sus vallados y en la señalización: la habilidad cognoscitiva, es el vehículo
que nos ayuda a trasladarnos con más facilidad a lo largo del camino.

Lo importante: es no confundir la habilidad cognoscitiva con el trabajo mismo.

Habilidad cognoscitiva es aquello en lo que no hay que pensar, el trabajo es la parte que hay que atender, sobre lo que
hay que pensar y tomar decisiones.

Con frecuencia se utiliza la palabra “habilidad” como sinónimo de “capacidad”. Las habilidades deben ser especificadas
para cada tipo de trabajo. Por ej., la del gerente puede consistir en saber de manera espontánea, sin tener que pensarlo
dos veces, cómo tiene que hacer para advertir algo a un subordinado. También empelamos un lenguaje no apropiado. Es
“hábil para escuchar a los demás”. Si una persona no sabe escuchar a un colega, un subordinado se trata de un problema
de valores, no de un problema de habilidad.

Factores de la personalidad y “competencias”

Los factores de la personalidad comprenden rasgos como la flexibilidad, la rigidez, la estabilidad, el dinamismo, la
integridad, etc. Estas características se las incluyen en casi todas las listas de “competencias” utilizadas para la selección
de personal y el desarrollo profesional.

La maduración del potencial individual a lo largo de la vida.

La capacidad potencial de los individuos se organiza en una jerarquía de escalones de distinta complejidad del
procesamiento mental. El individuo va a ir progresando a lo largo de una serie de estados de complejidad, atravesando
un determinado límite de complejidad, pasando al estado superior, con su complejidad, a medida que vaya avanzando
será más complejo. Será en períodos discontinuos.
El crecimiento natural de la capacidad potencial y el horizonte temporal
Nuestras potencialidades intrínsecas, experimentan saltos discontinuos en su desarrollo vinculado con la maduración,
ésta última se produce de un modo regular y predecible.
1. Existe una fuerza laboral permanente constituida por personas capaces de llevar adelante el trabajo futuro de
la organización.
2. Cuanto más alto es el modo de una persona, más veloz es su ritmo de maduración y más se prolonga en su
vida.
3. Los individuos de mayor capacidad siguen aumentando su capacidad potencial mucho después de la edad de
jubilación.
4. Las personas parecen más interesadas en encontrar oportunidades laborales que estén a la altura de sus
capacidades potenciales, y no en trepar al nivel superior.

El potencial futuro proyecta su sombra anticipadamente.

• Nuestra capacidad potencial (horizonte temporal) para un trabajo que valoramos probablemente madure a lo
largo de un camino que se irá desenvolviendo dentro de una de las bandas de maduración representadas por los
modos en el ordenamiento progresivo de los horizontes temporales.
• Cualquiera no tiene capacidad natural para ocupar cualquier puesto que se presente.
• La capacidad potencial de una persona madurará en medio del tumulto mental que somos capaces de usar a
determinada edad, podremos localizar el modo en el cual es más probable que maduremos en forma natural al
enfrentar los problemas habituales de la vida.

Nuestras potencialidades se despliegan a lo largo de la vida. El arte de la buena sociedad y de la buena organización
(organización requerida) es asegurar que toda su gente tenga la oportunidad de utilizar a pleno su potencial, el mejor
estímulo a la innovación, la creatividad y un sano espíritu de grupo.

Con respecto a la reafirmación y liberación del potencial individual: lo que todos ansiamos verdaderamente es tener un
trabajo cuyo nivel sea congruente con nuestras potencialidades actuales, poder progresar en él según nuestra
maduración y tener la oportunidad de recibir la formación o capacitación necesarias.

1. La naturaleza de la naturaleza humana.

Tres competencias humanas básicas

• Capacidad potencial: es la capacidad potencia natural, innata, de un individuo. Madura desde la infancia. Hasta
la vejez. Puede ser evaluados con precisión por lo gerentes de los gerentes., los gerentes inmediatos y el propio
individuo. En función de la banda de trabajo en la que este podría desempeñarse dados la oportunidad, el
compromiso y las habilidades cognoscitivas.
• Valores y compromisos: la medida en que valoramos una función determinada y en que nos comprometemos con
ella influye en el grado en que aplicaremos nuestro potencial al desempeño de dicha función
• Habilidad cognoscitiva: el grado de conocimientos necesarios para llevar a cabo el trabajo que implica la función
y los conocimientos sobre los seres humanos.
2. Cómo modificar la conducta individual
• Los cambios en la conducta de los individuos que pertenecen a una JRG, se logran mediante cambios en la
organización, tanto en su estructura como en las prácticas de liderazgo gerencial.
• Si se estructura la organización en estratos requeridos, con gerentes cuya capacidad potencial se equipare con el
nivel de complejidad de sus roles, y se establece entre gerentes y subordinados una cómoda y creativa distancia
de un estrato.
• Si se logra descubrir cómo es la organización existente y se lleva a cabo un cambio hacia una organización
requerida, pueden tener lugar cambios en la conducta individual. La razón de que estos cambios puedan
producirse tan velozmente radica en que se da cabida a una conducta racional y confiada y entonces la gente
aprovecha la oportunidad de expresar los aspectos positivos de su personalidad.

Tercera parte
De la organización existente a la requerida Para descubrir cuál es la organización vigente, hay que diferenciar tres
posibles significados de esa idea.

Organización manifiesta: es la estructura organizativa tal como la representa el organigrama oficial, con ella sólo se
alcanza una mera aproximación a lo que realmente está pasando en la empresa.

• Organización supuesta: es la estructura que diferentes personas suponen que funciona realmente, es probable
que haya tantas variantes como personas en la empresa, con lo cual se genera confusión.
• Organización existente: el sistema tal cual funciona en la actualidad, exige rastrear y descubrir quién es
responsable de qué, qué autoridad puede de hecho ejercer cada cual en relación con los demás, y con lo que debe
hacer.

Esta organización puede darnos claves sobre la posible organización requerida. Al mostrarnos un panorama de cómo
juzga la gente que se puede trabajar mejor en ese lugar. Y nos ofrece un panorama sobre los cambios necesarios para
pasar de la situación actual a la requerida. Debería haber una especificación de la naturaleza de la responsabilidad y la
autoridad gerencial y un medio que permita medir el nivel de trabajo. La responsabilidad gerencial es la clave de una
buena organización.
Una JRG es un sistema organizativo donde se emplean personas y se despliegan sus talentos a fin de realizar un
determinado trabajo, remunerándolas según su eficacia personal. La raíz del mal funcionamiento organizativo se
relaciona con la dilución de la responsabilidad que prevalece en nuestros sistemas JRG, desentendimiento de la
responsabilidad. La enfermedad parte de la dificultad para identifica y especificar qué significa ser un gerente.
El gerente es la persona responsable de la producción de otros, de llevar adelante un equipo de gente capaz de obtener
esa producción y de brindarle a ese equipo un liderazgo eficaz. Debe vetar cualquier nueva designación si lo fuese
necesario, decidir los tipos de asignación de trabajo, decidir la evaluación de la eficacia, decidir la remoción del rol.

El lapso o intervalo temporal como medida del nivel de trabajo en un rol

El nivel de trabajo en un rol (NdT) es “el tamaño de un cargo”, de una posición con respecto a otras, “cuánto trabajo
tiene una persona” o “qué grado de responsabilidad implica su puesto”.
1. toda tarea abarca qué se debe realizar y para cuándo se debe realizarlo.
2. El qué es la producción particular establecida.
3. El para cuándo es el plazo máximo de completamiento de la tarea fijado por el gerente para esa producción.
4. Se denomina el “qué para cuándo” a la meta de la tarea.
El plazo máximo de completamiento de la tarea correspondiente a un rol brinda una medida directa del NdT de ese rol.
• A esa medida la llamo intervalo temporal o lapso de discrecionalidad. El lapso es un dato objetivo que deriva de
una decisión del gerente.
• Cuanto mayor es el intervalo temporal más alto es un nivel de trabajo.
• Independientemente de la ocupación, dos roles pueden tener el mismo intervalo temporal.
• Las mediciones de los intervalos, son controlados por los gerentes si se cumplen con eficacia.

La medición del intervalo temporal ofrece un sistema de remuneraciones diferenciales sumamente simplificado, que a
su vez fortalece los sistemas de manejo de personal y contribuye a aumentar la productividad y el espíritu de grupo.

Esquema:
- Organización requerida y organización paranoica
- JRG
- Complejidad de procesamiento mental
- Capacidad potencial y capacidad aplicada
- Intervalo temporal y horizonte temporal
- Bandas de modulación

Organización requerida: Es la que le permite al individuo desarrollar al máximo su potencial porque sus objetivos,
valores, aspiraciones y necesidades coinciden con los de la organización esto hace que sienta satisfacción y confianza. En
este caso la organización identifica el potencial de sus empleados les brinda las oportunidades y las herramientas través
de capacitación, oportunidades de carrera, y trabajos cada vez más desafiantes para que desarrollen al máximo su
potencial.

Organización paranoica: es la que no permite que el individuo desarrolle todo su potencial, lo que genera insatisfacción
y desconfianza en el individuo. esto puede ocurrir porque las necesidades, aspiraciones o capacidades del individuo no
son acorde a las necesidades de la organización

Jerarquía de responsabilidad gerencial: es cuando un superior (el gerente) se hace responsable del resultado del trabajo
de sus colaboradores y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Para ello debe haber confianza recíproca entre el
superior y sus colaboradores, el superior debe tener plena confianza para darles autonomía y a su vez poder delegarles
tareas.

COMPLEJIDAD DE PROCESAMIENTO MENTAL: es la mayor cantidad y complejidad de información que una persona es
capaz de interpretar, procesar y analizar cómodamente.

CAPACIDAD POTENCIAL: es el más alto nivel en el cual una persona podría trabajar en un momento dado, realizando un
tarea muy valorada por ella y para la cual tuvo oportunidad de adquirir las habilidades cognoscitivas necesarias . La
capacidad potencial es en función de la complejidad de procesamiento mental de dicha persona.

CAPACIDAD APLICADA: es el nivel en el que una persona efectivamente trabaja, realizando una tarea que puede o no
exigir el ejercicio de todo su potencial.

INTERVALO TEMPORAL: Hace referencia al puesto, no a la persona que lo ocupa. Es la tarea más larga de un puesto.
Este lapso de tiempo marca el grado de complejidad de esa función. A medida que aumenta el intervalo temporal
aumentan las responsabilidades, y el tiempo de planificación y ejecución que se requiere en ese puesto, así como la
complejidad de procesamiento mental que se necesita para realizarlo.

HORIZONTE TEMPORAL: es la capacidad que tiene un individuo de planificar con bastante certeza las acciones y llevar a
cabo planes distantes hasta su realización final.
LOS 4 METODOS DE PROCESAMIENTO MENTAL:

1. PROCESAMIENTO DECLARATIVO: argumenta su posición mencionando una cantidad De razones aisladas que la
avalan, no tienen ninguna relación entre sí.
2. PROCESAMIENTO ACUMULATIVO: argumenta su posición mencionando una cantidad De razones las cuales por
si solas no bastan para corroborar su argumento pero si lo hacen en conjunto.
3. PROCESAMIENTO EN SERIE: argumenta su posición mencionando una cantidad De razones una basada en la
otra en forma secuencial.
4. PROCESAMIENTO EN PARALELO: argumenta su posición mencionando una cantidad De razones relacionadas en
forma secuencial pero también entre sí de forma no secuencial.

Cinco órdenes de complejidad de la información.

1. Orden Pre verbal: la información se expresa en la forma de gestos, así como en el contacto físico con los
objetos.

2. Orden Verbal Concreto: las ideas y palabras están ligadas al señalamiento físico de objetos

3. Orden Verbal Simbólico: las ideas y palabras ya no necesitan referirse a objetos tangibles, Se emplean como
auténticos símbolos.

4. Orden Conceptual Abstracto: las ideas y palabras parecen abstractas, por cuanto remiten a otras ideas y
palabras en lugar de remitir a objetos

5. Orden Universal: Son las grandes teorías abarcativas, que crean nuevos tipos de sociedad, nuevos sistemas
morales y éticos, nuevos valores y culturas.

Maristany – Desarrollo de los RRHH

El potencial es una definición de la empresa sobre las posibilidades de ascenso de su personal. Es una decisión subjetiva
y como tal no debe ser conocida para no crear expectativa. Tiene códigos precisos de manejo y se pueden hacer listas de
potencial cuando no hay cuadros de reemplazo.
El planeamiento de carrera del personal es importante para la continuidad de las empresas. Está compuesto por alguna
de las técnicas vistas y además por el inventario de personal, la carrera tipo y la pirámide.
El más importante de todos son los cuadros de reemplazo, donde los niveles directivos se reúnen a discutir los
diferentes casos y definen las sustituciones según códigos: de esas reuniones surgen no solo las decisiones de futuro
sino también de entrenamientos, de transferencias y de promoción inmediatas.
Por último, la capacitación es un elemento a través del cual la línea de RRHH establece juntamente con el interesado, la
realización de entrenamientos. Para esto relevan los datos necesarios, se analizan los métodos más adecuados, luego se
concreta y, finalmente se evalúan los resultados.

El potencial es una decisión subjetiva que supone cualidades no comprobadas en una persona para un puesto que no ha
ejercido. no debe darse a conocer, para no crear expectativa sobre cuestiones que cambiaran con el tiempo, es la
percepción subjetiva de la organización sobre el futuro de un empleado Tiene códigos precisos de manejo y se pueden
hacer listas de potencial cuando no hay cuadros de reemplazo. El potencial está constituido por aspectos anteriores
(experiencia, desempeño, etc.) y por aspectos actuales (aceptación por parte de la organización situación de la empresa,
etc.). Cualquier cambio incide sobre la valoración del potencial, hasta el punto de cambiarlo.
Para usar en la determinación de potencial hay dos códigos diferentes:
• código de potencial general (es el que se usar en la evaluación De desempeño –sin potencial, potencial para un
nivel, alto potencial)
• y el código de potencial de reemplazo (es el que se usar en el organigrama de reemplazo y en el cuadro de alto
potencial).

Cuando no existen cuadros de reemplazo se utiliza la lista de potencial, existen dos tipos:
• lista de alto potencial (establece los nombres de aquellas personas consideradas con potencial para ocupar los
primeros niveles de cada área, indicando el código de potencial de reemplazo)
• y la lista de potencial general (establece los potenciales de la totalidad de la empresa, para lo cual se usa el código
de potencial por niveles).

El planeamiento de carrera: es una técnica que coordina y explicita el desarrollo y los movimientos del personal en el
futuro. Esto significa orden y continuidad en la empresa y la mejora de las relaciones, ya que el personal es consciente
de que la dirección se ocupa de el. Ventajas: explicita las opiniones, permite la discusión de los distintos puntos de vista,
elimina las disputas cuando se produce una vacante, disminuye conflictos, etc. Desventajas: los niveles superiores se
resisten a objetivar sus opiniones porque de esa manera pierden poder de arbitrariedad, puede haber filtraciones de la
información, etc.

Técnicas/herramientas que hacen al planeamiento de carrera:

- descripción de tareas (estándar o perfil de puesto)

-inventario de personal: se trata de reunir información completa del personal, respecto a estudios, experiencias,
habilidades, es decir, elementos que puedan servir para guiar el planeamiento de la carrera de esa persona
-evaluación de desempeño: tendremos la opinión de la supervisión sobre las necesidades y posibilidades del empleado,
de donde derivarán la lista de potencial y el plan de capacitación;
-hoja de planeamiento: sistema poco usador por ser burocrático y pesado. En su reemplazo se utiliza una hoja de
movimiento del año planificado y de cuadros de reemplazo.
-organigrama funcional: es el organigrama de la empresa, es necesario para conocer los puestos de que se trata y las
posibilidades de movimiento que esto implica
-organigrama de reemplazo: es el resultado del análisis de las coberturas posibles de los puestos existentes o futuros.
-carrera tipo: es la secuencia de puestos que una persona debería ocupar para llegar a una posición determinada en la
empresa.
-pirámide: el análisis de la pirámide de personal permite visualizar rápidamente los estrangulamientos y los valles,
donde tendemos problemas con los movimientos del personal. Cada grupo de evaluación de tareas reúne cierta
cantidad de puestos que son una o varias posibilidades. Esto conforma el perfil de movimientos posibles
-plan de capacitación: concreción de nuestra acción para el entrenamiento del personal;
-lista de potencial.

No siempre se usan todas estas técnicas, se deben elegir aquellas q estemos en condiciones de desarrollan y nos den los
elementos suficientes para el objetivo perseguido.
Cuadros de reemplazo: son el instrumento más apto para tener una clara visión de los posibles sustitutos con los que
cuenta la empresa.
Administración de la capacitación: administrar la capacitación es la base para que el desarrollo tenga continuidad, el
entrenamiento suele ser discontinuado. Es un proceso que tiene tres etapas básicas:

-Recepción de la información: la información para el entrenamiento de una persona se recibe de estas fuentes
• evaluación De desempeño.
• evaluación 360.
• reunión de planeamiento de carrera.
• situaciones especiales.
Es un proceso afinado, la evaluación De desempeño muestra los primeros acuerdos a los que llegaron el supervisor y
supervisado y confecciona un primer plan de entrenamiento, a este se le pueden agregar las actividades que se estén
realizando sobre la base de la evaluación 360 llevadas a cabo. Este primer plan es parte de la información que ira a la
reunión de planeamiento de carrera, allí se enriquecerá y modificará y se dará, en fin, el contenido que tendrá el plan
para el siguiente Año.

- concreción del entrenamiento: es responsabilidad de RRHH contratar los elementos para el entrenamiento
(transportes, lugares, etc.)
-relevamiento de los resultados.

Coaching: es un mecanismo de consejo y apoyo, en un campo determinado, dado a una persona por parte de otra
reconocida como de mayor habilidad y experiencia en ese campo. Es un proceso de soporte, tutoría, ayuda a solucionar
problemas, aumenta autoestima, ayuda a tomar nuevas responsabilidades. Un coach no da instrucciones ni es un
mediador sino, se centra en ayudar al otro a desarrollar su potencial. El coaching requiere estas habilidades: autocritica
y desarrollo personal, observación, saber escuchar, dar feedback sobre temas específicos, saber llegar a acuerdos. El
proceso de coaching demanda un trabajo cotidiano de observación. También significa seguimiento, el cual se debe hacer
así: - chequeando los progresos realizados. – haciendo notar los progresos alcanzados. – observando a la persona en
acción. – continuando el coaching. Está centrado en cuestiones específicas que tienen un resultado deseable, una vez
alcanzado ese resultado, el coaching termina. Técnicas: supone el uso de dos tipos de movimientos diferentes, unos de
apertura (invitar a la participación, explorar alternativas, descubrir actitudes o necesidades que se esconden, establecer
prioridades, etc.) y otros de cierre (relacionadas con expresiones como “no”, “si”, respuesta focalizada, etc.). El coaching
por terceros externos es el más útil y el que logra mejores resultados (ambos participantes mas abiertos), el coaching
por terceros internos genera dudas porque está siempre involucrado en el sistema de poder de la empresa, el coaching
con el jefe puede ser una forma de definir un estilo de management diferente, pero no es coaching de lo que se esta
hablando sino de un estilo gerencial. Esto no se debe confundir con que el coach sea el jefe.

Counseling: sigue las mismas líneas que el couching pero es diferente en un punto esencial. Es el apoyo de una persona
a otra en un proceso de desarrollo, no tiene tiempos ni limites, es un consejero general que se basa en líneas de
desarrollo de carrera profesional o de guía para el desarrollo. El counselor usa los medios que puedan ser útiles a la
persona (test psicológicos, exámenes, etc.). Como en el couching no es el counselor el que debe solucionar las
dificultades sino que se debe ayudar a la persona a llegar a las mejores decisiones y a tomar los caminos que mejor le
sirvan. A diferencia del couching , la tarea en común continua hasta que alguna de las dos partes lo considere y decida
terminarlo.

Mentoring: el mentor es una persona que actúa en un claustro académico, con el objetivo de guiar y ayudar al alumno.
Tendrá reuniones con el alumno para ayudarlo a solucionar problemas relacionados con el trabajo del estudiante en su
desarrollo en la institución.

Knowledge management: o gerencia del conocimiento, técnica que permite el intercambio entre un grupo de personas
dedicadas al mismo tema, para compartir lo que saben y viven de su profesión para el aprovechamiento común. Permite
acelerar la adquisición de conocimientos de los que forman parte de la empresa. Es útil para no perder tiempo en la
repetición de experiencias dentro de la misma empresa, cuando ya se conocen los resultados de hechos anteriores. La
práctica se concreta con un sistema desarrollado para que las personas puedan entrar en los distintos tópicos de las
cuestiones propias de sus puestos o profesiones. El mayor problema es la reticencia de las personas a compartir sus
experiencias y conocimientos con el grupo de una manera abierta e incondicional.

El potencial es una definición de la empresa sobre las posibilidades de ascenso de su personal. Es una decisión subjetiva
que supone cualidades no comprobadas de una persona ya que son para un puesto que aún no ha ejercido. No debe ser
conocida para no generar expectativas.
Evaluación de potencial: a diferencia de la evaluación de desempeño que evalúa las competencias del personal en su
puesto actual basándose en hechos concretos, la evaluación de potencial mide las competencias que no se están usando
en el puesto actual pero que podrían usarse en un puesto más alto.

Códigos de potencial: EL potencial tiene códigos precisos de manejo de dos tipos, General es el que se usa en las
evaluaciones de desempeño (sin potencial, potencial para un nivel, para dos, alto potencial); y CP de reemplazo es el que
se usa en el organigrama de reemplazo y en el cuadro de alto potencial. El código en este caso significa un acuerdo del
grupo de planeamiento en que sí tal se va tal otro ocupa su lugar, en forma automática y sin discusiones, se puede
plantear con números

0: Listo para ocupar el puesto inmediatamente. Se línea se compromete a darle el puesto

1: aunque tiene falencias puede ocupar el puesto. La línea se compromete a darle el puesto

2: Tiene falencias que deberá cubrir antes de ascender. La línea no se compromete a darle el puesto

3; está lejos de ocupar el puesto, pero es candidato a ser desarrollado.

También se pueden hacer Listas de potencial cuando no hay cuadros de reemplazo. Hay de dos tipos:

Lista de Alto potencial: establece los nombres de las personas consideradas con potencial para ocupar los primeros
niveles de cada área o departamento, indicando el código de potencial de reemplazo ya visto (0, 1, 2,3)

Lista de potencial general: establece los potenciales de la totalidad de la empresa

Planeamiento de carrera: es una técnica que coordina y explicita el desarrollo y los movimientos del personal en el
futuro. Hay múltiples técnicas de planeamiento como la descripción de puestos, evaluación de desempeño y de
potencial, el inventario de personal, la carrera tipo, la pirámide, plan de capacitación, la lista de potencial, y el
organigrama de reemplazo

El más importante son los cuadros de reemplazo, donde los niveles directivos se reúnen a discutir los diferentes casos y
definen las sustituciones según códigos; de esas reuniones surgen no solo las decisiones a futuro, sino también de
entrenamientos de transferencias y de promociones inmediatas.

El plan de capacitación como técnica de planeamiento es un elemento a través del cual la línea y RR.HH. establecen,
juntamente con el interesado, la realización de entrenamientos para prepararlo en caso de surgir una vacante en otro
puesto. Para esto se relevan los datos necesarios, se analizan los métodos adecuados, se concreta y finalmente se
evalúan los resultados de la capacitación.

El coaching es una técnica donde a través de una o varias entrevistas una persona que se reconoce que tiene mayor
habilidad y experiencia en un campo ayuda a que otra persona solucione sus problemas en el trabajo , es decir , no da
instrucciones ni es un mediador sino que se centra en ayudar al otro a desarrollar su potencial. Funciona mejor cuando
el coach no es parte del sistema de poder de la organización, alguien externo. Se trata de considerar uno o más temas
concretos con cierta continuidad, que puede ser hasta dos años.

El counseling es una técnica similar a la anterior pero no tiene límites de tiempo y está dirigida a aconsejar en una
carrera profesional o en el estudio en general

El mentoring es una forma de ayuda en el crecimiento académico

El knowledge managment o gerencia del conocimiento es una técnica que permite que un grupo de personas
intercambie experiencias y estudios sobre un tema común, para aprovechar y conocer los resultados de lo que ya se ha
hecho al respecto, otras soluciones
BAUMAN, ZYGMUNT – La Modernidad Líquida
MODERNIDAD SOLIDA
Sociedad de trabajo, capitalismo industrial/pesado
(fabricas, Ford), el trabajo es el generador de valor, es
el que ordena a la sociedad, reemplaza el caos por
orden. Se trata de fijar el trabajador a su puesto de
trabajo, rutinario, por mucho tiempo (se empezaba y
terminaba de trabajar en un mismo lugar), se tenían
certezas, seguro, estable, mayor compromiso. Se ocupa
un espacio determinado, formas definidas, predomina
lo pesado, vínculos fuertes. Pensamiento a largo plazo.
Se consolidan sindicatos. Compromiso mutuo entre el
capital y trabajo (la supervivencia del trabajador
dependía de ser contratado y la reproducción y
crecimiento del capital dependía de esa contratación) –
matrimonio-. el estado regula, el quiebre de ese
matrimonio origina la modernidad liquida. Esta
sociedad contiene el germen de su propia destrucción,
ya que el trabajador se convierte en consumidor.
En cuanto al consumo, se consumía solamente por el
valor de uso de las cosas
Luego de la 2da Guerra Mundial, las economías son más
cerradas, se defiende el producto nacional, impuestos
altos
El concepto de procrastinar hace referencia a la
postergación de la gratificación/el placer, el ahorro por
encima del gasto, el trabajo por encima del consumo.
Esto era lo que mantenía ocupado al productor que hay
dentro del consumidor. En esta sociedad servía para
asegurar la durabilidad del esfuerzo que implica el
trabajo.
MODERNIDAD LIQUIDA (postmodernidad)
Capitalismo liviano. Se caracteriza por la flexibilización
laboral, trabajos temporales, constante cambio, mayor
movilidad, inestable, no se depende del espacio.
Muchos trabajadores trabajan de forma independiente.
Individualidad. Vínculos frágiles. Pensamiento a corto
plazo. Menor compromiso. Se mide el trabajo por lo
que nos agrada, entretiene, por su instrumentalidad (a
cuanto me permite acceder/tener). El trabajo perdió la
centralidad, adquirió un significado más estético.
Se da el quiebre de ese matrimonio, y ahora la relación
es de capital con los consumidores, ya que el capital no
depende tanto de los trabajadores, puede expandirse
por el mundo, tiene capacidad de movilidad.
(globalización). El capital depende para su
competitividad, efectividad y rentabilidad de los
consumidores.
Sociedad de consumo, consumo desmedido, se compra
por estética, para vivir nuevas experiencias.
Globalización, incertidumbre porque nose con quien
compito, el mercado es el mundo, se vende a cualquiera.
En la sociedad de consumidores, el principio de
postergación de la gratificación, es necesario, en la
práctica para asegurar la durabilidad del deseo. Sirve en
tanto se niega a sí misma. La fuente del esfuerzo es el
deseo de abreviar esa postergación o eliminarla.
Actualmente se busca la satisfacción en el momento.

Modernidad Líquida – Zygmunt Bauman

4. Trabajo
Progreso “es nuestro trabajo, el trabajo de nosotros, que vivimos en el presente. La única historia que cuenta
es la todavía no hecha pero q esta siendo hecha en el momento y que debe ser hecha: ese es el futuro” (Henry
Ford)

El progreso es un credo dentro del cual la historia es irrelevante y por el cual se decide que siga siendo así.

El progreso y la confianza en la historia

El progreso no representa ninguna cualidad de la historia sino la confianza del presente en sí mismo. El tiempo
está de nuestra parte y nosotros somos los que hacemos que las cosas sucedan. Ambas creencias viven y
mueren juntas.

¿es la historia una marcha hacia una vida mejor y más feliz? De ser así, ¿cómo lo sabríamos?, nosotros, quienes
loa firmamos no vivimos en el pasado, quienes vivieron en el pasado ya no están vivos.
La única evidencia por la que guiarse es el papel q juegan la memoria y la imaginación, lo que las conecta o
separa es la confianza en uno mismo o su ausencia. Para las personas q confían en su poder para cambiar las
cosas, el progreso es un axioma. Para las personas q sienten q las cosas se les van de las manos, la idea de
progreso es impensable.

Pero si la confianza en uno mismo (sensación de “tener el control del presente”) es el único sustento sobre el q
se asienta la confianza en el progreso, no es raro q en nuestros tiempos esta última sea vacilante e inestable.

En nuestros tiempos de modernidad líquida, la pregunta más acuciante y a la vez más difícil de contestar no
es ¿qué debe hacerse? (para hacer del mundo un lugar mejor y más feliz), sino ¿quién va a hacerlo?

El agotamiento del Estado moderno es percibido en tanto suponer de instar gente al trabajo (el poder de realizar
las cosas) ya no reside en la política. Todos los agentes de la vida política permanecen en el mismo lugar en el
que los encontró el arribo de la modernidad líquida, hoy el poder fluye libremente.

Todas las imágenes de una sociedad feliz demostraron ser quimeras inalcanzables.

Hoy viajamos sin una idea de destino q nos guíe. Ni buscamos una sociedad mejor ni sabemos con certeza q
elemento de la sociedad en la q vivimos nos hace indiferentes y nos impulsa a escapar.

El romance de la modernidad con el progreso –con una vida que puede ser trabajada para q resulte más
satisfactoria de lo q es- no ha terminado. La modernidad no conoce otra vida más q la vida “hecha”: lo q hacen
los hombres y mujeres de la modernidad en un a tarea, no algo dado. La condición humana en la modernidad
“líquida” o en el capitalismo “liviano” ha exaltado aún más ese modo de vida: el progreso ya no es una medida
temporal, algo provisorio, que conduciría finalmente a un estado de perfección (o sea, de situación en el q todo
lo q debía hacerse ya ha sido hecho y ningún cambio es necesario), sino un desafío y una necesidad perpetuos,
verdadero significado de “sentirse vivo y bien”.

Si la idea de progreso en su forma actual nos resulta poco familiar, es porque ha sido individualizado,
desregulado y privatizado.

Esta desregulado porq la oferta de opciones para mejorar las realidades presentes es muy diversa, y porq el
tema de si una novedad en particular significa una mejora respecto de otra esta librado a la libre competencia
entre ambas, competencia q perdura incluso luego de haber optado por una de ellas.

Está privatizado porq el mejoramiento ya no es una empresa colectiva, sino individual: se espera q los hombres
y mujeres individuales usen, por sí mismos e individualmente, su propio ingenio, recursos y laboriosidad para
elevar su condición a otra más satisfactoria y dejar atrás todo aquello de su condición presente q les repugne.
Ulrich Beck “la tendencia es hacia la aparición de formas y condiciones de existencia individualizadas q impulsan
a las personas –en nombre de su propia supervivencia material- a transformarse en el centro de su propia
planificación y conducta de vida…”

El tema de la viabilidad del progreso, así sea considerado como destino de la especia o como tarea individual,
sigue siendo bastante igual q antes de a llegada de la desregulación y la privatización: para planear el futuro
es necesario controlar el presente. Lo novedoso es q ahora importa es el control de cada individuo sobre su
propio presente. Vivimos en un mundo de flexibilidad universal, bajo condiciones que penetran todos los
aspectos de la vida individual (fuentes de nuestro sustento, vínculos de amor e interés común, parámetros de
identidad profesional y cultural, modos de representación del yo en público, modelos de salud y belleza, los
valores relevantes así como los medios para alcanzarlos).

Todos aprendimos que aún los planes mas elaborados tienden a salir mal y arrojan resultados diferentes a los
esperados, que nuestros esfuerzos de poner las cosas en orden suelen terminar en más caos, inconformidad y
confusión y que nuestro afan por eliminar las contingencias y los accidentes es apenas más q un juego de azar.

La ciencia captó rápidamente el mensaje de la nueva experiencia histórica y reflejó el espíritu emergente
arrojando teorías científicas sobre el caos y la catástrofe.
Reconoció la naturaleza endémicamente indeterminista del mundo, el enorme papel q juega la casualidad, y la
excepcionalidad del orden y equilibrio. Los científicos devuelven el mensaje científicamente procesado al ámbito
en q se originó, el mundo de los negocios y de las acciones humanas.

David Ruelle “el orden determinista genera un desorden del azar”

Entre las muchas razones en virtud de las cuales el trabajo ha sido elevado a la categoría de máximo valor de
los tiempos modernos, su habilidad para dar forma a lo informe, duración a lo efímero. Se ha ganado con
justicia una función clave, en la moderna aspiración a subordinar, doblegar y colonizar el futuro para
reemplazar el caos por el orden y la contingencia por una secuencia predecible (y por lo tanto controlable) de
acontecimientos. Se le atribuyeron virtudes, como por ej. Incremento de la riqueza y eliminación de la pobreza,
contribución a la contribución del orden, el gesto histórico de poner a la especie humana a cargo de su propio
destino.

El trabajo, así entendido, fue la actividad a la q estuvo abocado el conjunto de la humanidad mientras construía
su historia, más por su naturaleza y destino q por su propia elección. Fue el esfuerzo colectivo en el q c/u de
los miembros de la humanidad debió tomar parte. Todo lo demás fue consecuencia: considerar el trabajo como
“condición natural” del ser humano y la inactividad como anormalidad; culpar la pobreza, la miseria, la
privación y la depravación existentes al alejamiento de esa condición natural; clasificar a hombres y mujeres e
acuerdo con el supuesto valor del aporte de su trabajo a la labor de toda esa especie y atribuir al trabajo una
función primordial entre las actividades humanas, la de conducir a la autosuperación moral y a la elevación de
todos los niveles éticos de la sociedad.

Sin la promesa de un estado último de perfección en el horizonte de los esfuerzos humanos, sin la confianza en
la infalible efectividad de cualquier esfuerzo, poco sentido tiene la idea de un orden total” que se vaya erigiendo
piso por piso gracias a un laborioso, consistente y prolongado empeño.

Cuanto menos el control tenemos del presento, menos abarcadora será la planificación del futuro. La franja de
tiempo llamada “futuro” se acorta, y el lapso total de una vida se fragmenta en episodios q son manejados de a
uno por vez. La continuidad ya no es más un indicador de perfeccionamiento. La naturaleza del progreso, esta
dando lugar a requerimientos q se dirigen a c/u de esos episodios sucesivos por separado: las virtudes de cada
episodio deben quedar demostradas y ser consumidas totalmente antes de q éste finalice y el próximo comience.
En una vida regida por el ppio. de la flexibilidad, las estrategias y los planes de vida solo puedes ser de corto
plazo.

En este mundo inexorablemente laberíntico, el trabajo humano, así como el resto de la vida humana, está
partido en episodios cerrados en sí mismos.

El objetivo de lograr que su curso se ajuste a los designios de sus protagonistas es inalcanzable. Del universo
de la construcción del orden y el control del futuro, el trabajo se ha desplazado al ámbito del juego.

Lo que cuenta son los efectos inmediatos de cada jugada y los efectos deben ser aptos para su consumo tb
inmediato.

La vida es una secuencia de episodios-cada uno debe ser calculado separadamente, ya que arroja su propio
balance de pérdidas y ganancias-. Los caminos de la vid no se enderezan a medida que los recorremos, y una
curva bien tomada no es garantía de q la próxima resulte igual.

El carácter del trabajo ha cambiado. En la mayoría de los casos, es algo excepcional, algo creado pero no
creativo, q es más resultado de la oportunidad que de la planificación.

Perdió la centralidad que le fue asignada en la galaxia de los valores dominantes de la era de la modernidad
sólida y el capitalismo pesado. Ya no puede ofrecer un huso seguro en el cual enrollar y fijar definiciones del
yo, identidades y proyectos de vida. Ha adquirido un significado mayormente estético. Se espera que resulte
gratificante por y en sí mismo. Sólo unas pocas personas pueden reclamar el privilegio, el honor y el prestigio
de realizar un trabajo q sea de importancia y el beneficio para el bien común. Ya casi nunca se considera q el
trabajo ennoblezca o que haga mejores seres humanos. Por el contrario, se lo mide y evalúa por su valor de
diversión y entretenimiento.
El ascenso y la caída de la mano de obra

Según el Oxford English Dictonary, el primer uso del término “mano de obra”como esfuerzo físico orientado al
abastecimiento de las necesidades materiales e la comunidad tiene fecha en 1776. Un siglo más tarde, llegó a
significar “el cuerpo total de trabajadores y operarios” que toman parte en esa producción, y poco después
incluyó a los sindicatos y demás organismos q unieron ambos significados y le dieron la forma de una
problemática política y un instrumento de poder. El término en inglés “labour” hace foco a la trinidad laboral,
el vínculo entre considerar al esfuerzo físico como fuente ppal. De la riqueza y el bienestar de la sociedad, y la
autoafirmación del movimiento de los trabajadores. Juntos ascendieron, y juntos cayeron.

El fenómeno de la desigualdad entre naciones tiene un origen reciente, de los dos último siglos.

También lo es la idea de mano de obra como fuente de riqueza, asi como la política nacida de esa idea y regida
por ella.
Por la nueva desigualdad global y el aplomo y el sentimiento de superioridad se necesitaron nuevos conceptos
y marcos cognitivos, q fueron suministrados por la recién nacida ciencia de la economía política, que vino a
reemplazar idas mercantilistas y fisiócratas.

No es casual q estos conceptos hayan sido acuñados en Escocia, país q estaba a la vez entro y fuera del torbellino
del furor industrial (Rev. Industrial en Inglaterra). Vivir en las afueras de los centros civilizados significa estar
lo suficientemente cerca como para ver las cosas con claridad, a la vez q a la distancia suficiente como para
objetivarlas.

De Escocia llegó “la riqueza proviene del trabajo, y el trabajo quizá es la única fuente de riqueza”

Karl Marx, decía q el punto de partida de la gran transformación que dio el nacimiento del nuevo orden
industrial fue el divorcio entres los obreros y la fuente de su sustento.

Fueron creadas las condiciones para que la mano de obra, junto con la tierra y el dinero, fuera considerada
meramente una materia prima y tratada como tal.

Fue esa misma desconexión la q dejó a los trabajadores y su capacidad de trabajo en libertad de moverse, de
ser movidos, y de ser usados para otros fines, de formar parte de otros planes.

El divorcio entre las actividades productivas y el resto de los objetivos de la vida permitió q el esfuerzo físico y
mental se cristalizara bajo la forma de un fenómeno en sí mismo, una cosa que podía ser tratada como las
demás, o sea, q podía ser manejado, movido, unido a otras cosas o separado.

De no haberse producido esa desconexión, habría sido casi imposible que la idea de trabajo se separar
mentalmente de la totalidad a la naturalmente pertenecía y q se condensara bajo la forma de un objeto
autónomo.

El nuevo orden industrial y la red de conceptos q hizo posible el anuncio del advenimiento de una sociedad
distinta – industrial- nacieron en Inglaterra, quien se destacó por haber destruido el campesinado, junto con
este lazo natural entre la tierra, el esfuerzo humano y la riqueza.

Pero la emancipación de la mano de obra de sus “limitaciones naturales” no le permitió flotar libremente sin
ataduras ni amos. Cuando el modo de vida tradicional del cual el trabajo formaba parte antes de su
emancipación fue desmantelado, fue reemplazado por otro orden, uno prediseñado y construido, producto
racional del pensamiento y de la acción.

El desgarramiento de los antiguos lazos/comunales, la declaración de la guerra a las normas de usos y

costumbres desembocaron en el “volver a empezar”.

Tanto los pensadores como los hombres de acción orientaban sus esfuerzos a la construcción de un nuevo
orden, q debía ser pensado para durar; lo “grande” era sinónimo de poder, ambición y coraje.
Es apropiado tomar el nombre de Ford como modelo de las intenciones y prácticas típicas de la modernidad
sólida o el capitalismo pesado. El modelo de Ford de un nuevo orden racional fijó los estándares de la
tendencia universal de su época: hacer de la unión entre el K y el trabajo (fortalecidos por su compromiso
mutuo) algo q ningún poder humano pudiera desatar.

La supervivencia de los trabajadores dependía de q fueran contratados, la reproducción y el crecimiento del K

dependían de esa contratación. El punto de encuentro era fijo, ninguno de los dos podía ir muy lejos por su
cuenta; estaban unidos en la riqueza y en la pobreza, en la salud y en la enfermedad. La fábrica era su domicilio
común.

Los dueños del K debían ser capaces de seguir comprando mano de obra. Los intereses creados de cada uno
consistía en q la contraparte se mantuviera en forma. La rearticulación del K y el trabajo, se convirtió en la
ppal. Función y preocupación tanto de la política como del Estado, quien debía velar por el K para q estuviese
en condiciones de comprar trabajo y de afrontar sus costos. Los desempleados eran un ejército de reserva de
trabajo, y debían estar preparados en caso de ser convocados.

El Estado benefactor estaba para hacer frente a las anomalías, impedir las deserciones a la norma. La norma
en sí era el compromiso directo, mutuo y frente a frente entre K y trabajo y la resolución de todos los importantes
problemas sociales dentro del marco de este compromiso.

Cualquier aprendiz q comenzara su carrera laboral en Ford, podía estar seguro de q terminaría su vida laboral
en el mismo lugar. Los horizontes temporales del capitalismo pesado eran lejanos. Para los trabajadores, el
horizonte se acercaba ante la perspectiva de una vida de trabajo dentro de una empresa. Para los capitalistas,
la fortuna fliar., q debía perpetuarse más allá de la vida de c/u de sus miembros, era sinónimo de las fábricas
q heredaban, construían o agregaban a la lista de reliquias fliares.

La mentalidad a “largo plazo” se correspondía con una expectativa fruto de la experiencia y era ella quien
corroboraba que los destinos respectivos de las personas q compran trabajo y los de aquellas q lo venden,
estarían ligados durante mucho tiempo, y q por ello era muy importante encontrar una forma de convivencia
soportable, para el “interés de todos”.

Los sindicatos transformaron la impotencia individual de los trabajadores en porder colectivo de negociación y
pelearon con éxito intermitente para fundir las regulaciones q coartaban los derechos de los trabajadores.

En la actualidad las cosas cambiaron, la nueva mentalidad es “a corto plazo”. Los matrimonios de tipo “hasta
q la muerte nos separe”, pasaron de moda.

La “flexibilidad” es el eslogan de la época, q cuando es aplicado al mercado de trabajo presagia el fin del “empleo
tal y como lo conocemos”, y anuncia el advenimiento del trabajo regido por contratos breves, renovables o
directamente sin contratos, cargos q no ofrecen ninguna seguridad por sí mismos. La vida laboral está plagada
de incertidumbre.

Del matrimonio a la convivencia

La incertidumbre actual es una poderosa fuerza de individualización. Pierde cada vez más valor el concepto
de interés común.

Los miedos, necesidades y aflicciones contemporáneas son sufridas en soledad, no se acumulan hasta
convertirse en una causa común. Esto despoja a la resistencia solidaria de su antiguo status de la táctica
racional, e induce a una estrategia de vida diferente a la q condujo a la formación de sociedades militantes y
defensoras de la clase trabajadora.

Frente a las nuevas formas de explotación, favorecidas por la desregulación del trabajo, y el avance del trabajo
temporario, las formas tradicionales de acción sindical son inadecuadas.
Los cambios recientes han roto las bases de la antigua solidaridad. Van de la mano con la desaparición del
espíritu de la militancia y la participación política.

Cuando el empleo de mano de obra se ha vuelto precario y transitorio, ha sido despojado e toda perspectiva
firme de futuro, se ha vuelto episódico.

Hoy existen pocos incentivos para interesarse de manera seria por la importancia de los emprendimientos
colectivos. La nuestra es una época de “lazos débiles”.

La actual versión fluida, licuada, y desregulada de modernidad presagian el advenimiento de un capitalismo

liviano y flotante, signado por el desprendimiento y debilitamiento de los lazos de capital y trabajo. Si
permanecer juntos era el resultado del acuerdo recíproco y del compromiso mutuo, el desprendimiento es
unilateral, uno de los términos de la ecuación adquirió AUTONOMIA. El K se soltó de la dependencia q lo ataba
al trabajo gracias a una libertad de movimientos impensable. La reproducción del crecimiento y de la riqueza,
de las ganancias y de los individuos y la satisfacción de los accionistas son en todo independientes de la
duración de cualquier compromiso local y particular con el trabajo.

Esa independencia no es completa.

Los factores territoriales, deben ser tomados en cuenta en la mayoría de los cálculos, y el “fastidioso poder” de
los gobnos. Locales todavía puede imponer molestas restricciones a la libertad de movtos. Del K. Pero éste se
ha vuelto liviano, extraterritorial, desahogado y desarraigado a niveles inauditos.

La amenaza de cortar sus compromisos locales e irse a otra parte es algo q todo gobno. Responsable, por su
propio bien y el de sus electores, debe considerar seriamente, intentando subordinar sus políticas al imperativo
primordial de evitar el peligro de la fuga de capitales.

Esto puede lograrse, o al menos intentar, creando mejores condiciones para la libre empresa, acomodar las
reglas de juego de la política a las reglas de la “libre empresa”, q el gobierno ponga todo el poder regulatorio del
q dispone al servicio de la desregulación, del desmantelamiento y estatutos existentes q puedan poner
restricciones a la empresa.

En la práctica, esto sería bajos impuestos, escasas o nulas regulaciones, y flexibilidad laboral.

Ahora el capital “viaja liviano”, sólo con su equipaje de mano (celular, notebook), este atributo de volatilidad ha
hecho q todo compromiso se vuelva superfluo.

La ppal. Fuente de ganancias son cada vez más las ideas, y no los objetos materiales. Las ideas se producen
sólo una vez, y luego siguen generando riqueza en función del número de compradores/clientes/consumidores,
y no en función del número de personas contratadas e involucradas en la reproducción de un prototipo.

Cuando se trata de una idea rentable, el objeto de la competencia son los q consumen y no los q producen.

El compromiso actual del K es con los consumidores, este es el compromiso mutuo. El K depende para su
competitividad, efectividad y rentabilidad de los consumidores, y su itinerario esta guiado por la presencia o
ausencia de los mismos. La presencia de la fuerza de trabajo es un detalle menor.

Robert Reich, sugiere q las personas actualmente insertas en la actividad económica pueden ser divididas en 4
categorías:

Los “manipuladores de símbolos”, gente q inventa ideas y los modos de hacerlas deseables y atractivas para el
mercado. Los “encargados de la reproducción del trabajo” educadores y diversos funcionarios del Estado
benefactor. Las personas que se ocupan de brindar “servicios personales”, q requieren un encuentro cara a cara
con los destinatarios del servicio prestado, vendedores de productos y los q generan el deseo por esos productos.

Y finalmente los “trabajadores rutinarios”, atados a cadenas de montaje, o a redes de computadoras y

dispositivos electrónicos automatizados a la manera de controladores terminales. Actualmente, tienden a ser
las piezas más prescindibles, desechables e intercambiables del sistema económico. El trabajo q realizan no
requiere ni habilidades especiales ni el arte de la interacción social con los clientes.

Son los más fáciles de reemplazar, y poseen pocas cualidades q hagan q sus empleadores quieran retenerlos.
Saben q son descartables, y o tienen motivos para desarrollar vínculos duraderos con sus compañeros de
trabajo.

Suelen ser reacios a prometer lealtad a sus puestos o a inscribir sus objetivos de vida en el marco de su futuro
laboral, reacción natural en el marco de la flexibilidad de trabajo.

En torno al otro polo de la nueva división social m en vértice de la pirámide de poder de capitalismo liviano,
circulan aquellos q están fuera de lugar, no importa donde estén físicamente. Son tan livianos y volátiles como
la nueva economía capitalista que los dio a luz y les dio poder. No poseen fábricas, tierras, ni ocupan cargos
administrativos. Su riqueza proviene de un activo portátil: conocen las leyes del laberinto. Les encanta crear,
jugar y estar en movimiento. Viven en una sociedad de valores volátiles, despreocupada acerca del futuro,
egoísta y hedonista. Creen q la novedad es la buena nueva, la precariedad un valor, la inestabilidad un
imperativo, y lo híbrido una riqueza. Todos ellos dominan el arte de la “vida laberíntica”.

Para transmitir la esencia de sus propias acciones, los miembros de esa elite, ya no hablan de ingeniería sino
de culturas y redes, equipos y coaliciones, de influencias y no de control, liderazgo o administración.

Se ocupan de formas más laxas de organización, q pueden ser desmanteladas, juntadas y reensambladas de
improviso.

La organización de negocios actual, cuanto menos sólida y fluida sea mejor.

El saber envejece con rapidez, por lo tanto, el rechazo a aceptar el saber establecido, a guiarse por los
precedentes y a reconocer la sabiduría contenida en la experiencia acumulada es visto como axioma de
efectividad y productividad.

El liderazgo fue reemplazado por el espectáculo, y la vigilancia por la seducción. Quien controla las emisiones
de ondas controla el mundo en q vivimos.

El acceso a la información (mayormente electrónica) se transformó en el más custodiado de los derechos

humanos y en la actualidad el incremento del nivel de vida de la población en general es medido, por el número
de hogares equipados con aparatos de TV. Y la información nos informa acerca de la fluidez en el que viven sus
destinatarios y la virtud de ser flexibles de quienes lo habitan.

Las noticias, son según Bourdieu, “la más perecedera de las mercaderías disponibles”.

Pero la caducidad de las noticias en tanto información acerca del “mundo real” es en sí misma uno de los rasgos
más importantes de la información: las emisiones de noticias son la celebración constante y diariamente de la
vertiginosa velocidad del cambio, del envejecimiento acelerado y de la eterna posibilidad de recomenzar.

Excurso: breve historia de la procrastinación

“Cras” en latín significa mañana.

“Procastinar” es situar algo entre las cosas q pertenecen al mañana, lo q implica q el lugar natural de entrada
de esa cosa no es mañana, q la cosa en cuestión no pertenece al mañana por derecho propio, pertenece a otra
parte.

Procrastinar, significa no tomar las cosas como se nos presentan, actuar de acuerdo con la sucesión natural de
las cosas. Contrariamente a la impresión q se tuvo de ella en la época moderna, es una postura activa, un
intento de tomar el control de una secuencia de hechos y hacer de ella algo diferente de lo q hubiera sido si uno
se sometiera dócilmente.

Significa manipular las posibilidades de la presencia de una cosa posponiéndola, demorando y retrasando su
aparición, manteniéndola a distancia y difiriendo su inminencia.
Cómo práctica cultural, cobró valor en los albores de la modernidad. Deriva su significado moderno del tiempo
vivido como peregrinaje, como movimiento de acercamiento a un blanco. En un tiempo con esas características,
cada presente es evaluado por algo q le sucede. Cualquiera sea el valor q pueda tener este presente aquí y
ahora, es un signo premonitorio de una valor más alto q está por venir. La utilidad del presente, es acercarnos
a ese valor más alto.

Por sí solo, el tiempo presente no tiene significado ni valor.

Cada presente está obligado a ponerse al servicio de algo q todavía no es y a servirlo acortando la distancia q
los separa, trabajando en pos de la proximidad y la inmediatez. Pero si la distancia se acortara y el objetivo
fuera alcanzado, el presente perdería todo aquello que lo hacía significativo y valioso.

La vida del peregrino es un viaje hacia la completud, pero en esa vida equivale a una pérdida de significado. La
vida del peregrino cobra sentido por su viaje hacia la completad, pero el mismo sentido es un impulso suicida;
ese sentido no puede sobrevivir a la consecución de su destino. LA PROCRASTINACION REFLEJA
AMBIVALENCIA.

Tiene una tendencia intrínseca a romper todos los límites temporales establecidos de antemano. Tiende a
volverse un objetivo en sí misma. Lo más importante a posponer en un acto de procrastinación es su misma
finalización.

El precepto de actitud/comportamiento que sentó las bases de la sociedad moderna y q hizo q la manera
moderna de estar en el mundo fuera a la vez posible e ineludible fue el ppio. de POSTERGACION DE LA
GRATIFICACION.

Bajo esta forma conservó toda su ambivalencia interna. También puso el arado de la tierra y la siembra por
encima de la cosecha y la ingesta de sus frutos, la inversión por encima de la toma de ganancias, el ahorro por
encima del gasto, y el trabajo por encima del consumo. Sin embargo, nunca denostó el valor de las cosas a las
q les quitaba prioridad, ni minimizó sus méritos e importancia.

La postergación de la gratificación mantenía ocupado al productor que hay dentro del consumidor.

A causa de su ambivalencia, la procrastinación alimentó dos tendencias opuestas.

Una de ellas condujo a la estética del trabajo, q confundió los fines con los medios y exaltó las virtudes del
trabajo por el trabajo mismo, y la idea de la postergación del placer como un valor en sí mismo, un valor q
superaba incluso a aquellos otros valores a los q pretendía servir.

La otra tendencia, condujo a la estética del consumo, q subordina el trabajo al rol secundario, meramente
instrumental, de servir de abono, una actividad cuyo único valor se desprende no de lo q es, sino de lo q
posibilita, y reduce al mínimo la lista de abstenciones y renunciamientos, quizá necesarios, pero penosos q éste
implica.

La procrastinación sirvió a la sociedad tanto en su etapa sólida, como en la fluida.

El pasaje hacia la actual sociedad e consumo significó una profundización q llevó el ppio. de la procrastinación
hacia el límite, hoy este ppio. se ha vuelto muy vulnerable.

La postergación de la gratificación ya no es un signo de virtud moral, es un obstáculo. Es un reconocimiento

del lamentable estado de las cosas.

Según Steiner, vivimos en una “cultura de casino”, en la que la espera va en desmedro del deseo, perola
satisfacción del deseo también debe ser breve, debe durar solo hasta q sea arrojada la próxima bola, debe ser
tan breve como la espera, no sea q en vez de realimentar y estimula el deseo (la recompensa más codiciada en
el mundo regido por la estética de consumo), lo extinga.
La exigencia de gratificación instantánea juega en contra del ppio. de procrastinación. Pero al ser instantánea,
la gratificación no puede ser constante, salvo q también sea de corta vida.
En la sociedad de productores, el ppio. ético de la postergación de la gratificación servía para asegurar la
durabilidad del esfuerzo q implica el trabajo. En la sociedad de consumidores, es necesario para asegurar la
durabilidad del deseo.

Para mantener fresco y vivo el deseo debe ser continuamente satisfecho.

Una sociedad regida por la estética del consumo exige, un tipo especial de gratificación, una droga q cura y
envenena al mismo tiempo, deberá ser cuidadosamente administrada, nunca en grandes dosis.

La procrastinación sirve a la cultura del consumo en tanto se niega a sí misma.

Los vínculos humanos en un mundo fluido

La precariedad es el signo de la condición q precede a todo lo demás: los medios de subsistencia, en particular
la forma más básica de éstos, o sea, los del trabajo y del empleo. Medios q se han vuelto extremadamente
frágiles.

En el mundo del desempleo estructural, nadie puede sentirse verdaderamente seguro. No existen habilidades
ni experiencias q luego de adquiridas, garanticen la obtención de un empleo, y en el caso de obtenerlo, éste no
resulta ser duradero. La flexibilidad es el eslogan del momento.

Empleos sin compromisos firmes, sin derechos futuros, despidos si preaviso, ni derecho a indemnización.

En ausenta de una seguridad a largo plazo, la gratificación instantánea resulta una estrategia razonablemente
apetecible. Lo que la vida tenga para ofrecer, q lo haga asuí y ahora. La postergación de la gratificación perdió
su encanto.

No hay certezas de q si el esfuerzo y trabajo invertidos hoy seguirán teniendo valor durante el tiempo q lleve
alcanzar la recompensa.

Las modas van y vienen, todos los objetos de deseo se vuelven obsoletos, desagradables y hasta producen
rechazo antes de haber tenido el tiempo de gozarlos plenamente.

Las precarias condiciones sociales y económicas entrenan a los hombres y mujeres para percibir el mundo
como un recipiente lleno de objetos desechables, incluso los seres humanos.

Para q perder tiempo en reparar si se puede desechar y reemplazar por otra.

Los compromisos del tipo “hasta q la muerte nos separe” se convierten en contratos de “mientras estemos
satisfechos”, propensos a ser rotos unilateralmente y evitar el precio de intentar salvarlos.

Los vínculos y las asociaciones tienden a ser visualizados y tratados como objetos a ser consumidos, no
producidos, están sujetos a los mismos criterios de evaluación de todos los objetos de consumo.

En el mercado consumista, los productos “duraderos” son ofrecidos por un período de prueba, se promete la
devolución si el comprador no esta completamente satisfecho.

Lo mismo pasa con las relaciones humanas, si uno de los socios de una sociedad es conceptualizado en esos
términos, entonces no hay responsabilidad de los miembros en hacer q la sociedad funcione. Se trata de quedar
satisfecho con un producto listo para consumir, si el placer obtenido no está a la altura de las expectativas o
de lo q se prometía, uno puede entablar una demanda de divorcio.

Los vínculos humanos, al igual q los objetos de consumo, no necesitan ser construidos con esfuerzos
prolongados y sacrificios ocasionales, son algo de satisfacción inmediata, de lo contrario, no conviene salvar
esa relación.

La precariedad de la existencia social provoca una percepción de q el mundo circundante es una superposición
de productos para consumo inmediato.

La gente insegura tiende a ser irritable, tiene poca paciencia con todo aquello q se interpone en el camino q
conduzca a la satisfacción de sus deseos. Si la gratificación instantánea es el único modo de apaciguar el
tormento de la desprotección, no hay motivos evidentes para ser tolerantes con algo o alguien q resulta
irrelevante en al búsqueda de satisfacción.

Hay una conexión más entre el consumismo de un mundo precario y la desintegración de los vínculos humanos.
A diferencia de la producción, el consumo, es una actividad solitaria. Los esfuerzos productivos por regla
general, requieren de cooperación, q es quien le permite q esfuerzos aislados y dispares se transformen en
esfuerzos productivos.

En el caso del consumo, la cooperación es innecesaria y superflua.

La autopercepción de la falta de confianza

En un estudio de la sociedad moderna/capitalista de desarrollo obsesivo compulsivo, Peyrefitte, llega a la

conclusión de que el rasgo más sobresaliente de esa sociedad era la confianza, en uno mismo, en los demás y
en las instituciones. Los tres eran indispensables y se condicionaban y sustentaban mutuamente.

Identifica a la empresa/empleo como el espacio privilegiado de siembra y cultivo de esa confianza. El hecho de
q la empresa capitalista sea tb un semillero de conflictos y enfrentamientos no debe confundirnos, no hay
desafío sin confianza. Si los empleados luchaban por sus derechos, era porq tenían confianza en el poder de
holding del marco en el q sus derechos serían inscriptos, confiaban en q la empresa era el lugar adecuado para
poner al resguardo de sus derechos.

Esto ya no es así.

Ninguna persona razonable puede pretender pasar toda su vida laboral o gran parte de ella en una sola empresa.

Hay un vínculo entre el colapso de la confianza y la decadente voluntad de compromiso político y acción
colectiva: la habilidad de hacer proyecciones a futuro, es la condición de sine qua non de todo pensamiento
transformativo y de todo esfuerzo por reexaminar y reformar el estado actual de las cosas, pero las proyecciones
a futro, difícilmente se den en personas q no tienen el control de su presente.

El pasaje del capitalismo pesado al liviano y de la modernidad sólida a la fluida o líquida construye en marco
en el cual se inscribe la historia de la mano de obra.
Dinámica de carrera Empresarial- Schein
Ancla de carrera: aquellos aspectos de la personalidad de un individuo que lo jalan hacia una determinada carrera que
sea acorde a las necesidades y valores propios de esa persona. No es posible percibir las anclas de carreras mediante
test. Son el resultado de la interacción inicial entre el individuo y el ambiente de trabajo. Se hallan dentro de la persona
y funcionan como un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto de las decisiones y elecciones de carrera.

Contrato psicológico: es la comprensión de las normas de la organización los vínculos con los compañeros y las figuras
de autoridad y aprender a realizar el trabajo. La etapa inicial es un proceso de aprendizaje en el cual cada uno aprende
más respecto al otro y el empleado obtiene autoconocimiento. Se da pasado un tiempo del inicio de la relación laboral.
Este auto concepto tiene 3 componentes: las capacidades y habilidades auto percibidas, las motivaciones y las
necesidades auto percibidas y las actitudes y los valores auto percibidos.

Tipos de anclas de carrera:

-La competencia técnica o funcional como un ancla de carrera: se basa en que las personas realizan elecciones y
decisiones de la carrera en los contenidos técnicos o funcionales de los trabajos que realizan. Las personas con esta
ancla encuentran a la gerencia general como una jungla, un tipo de trabajo que no permite el ejercicio de lo que ellos
consideran como sus habilidades, para estas personas el éxito esta determinado por la retroinformación de que son
expertos en sus áreas y no por la promoción o recompensas monetarias.

-La competencia gerencial como ancla: a diferencia del anterior, estas personas tienen su meta final en la gerencia. Ven
la necesidad de ser competentes en varias áreas funcionales, pero no sentirse capturado por ninguna de ellas, perciben
que su capacidad será el resultado de la combinación de áreas más generales:
 Competencia analítica: habilidad de identificar, analizar y resolver el problema bajo condiciones de información
incompleta y de incertidumbre.
 Competencia interpersonal: la habilidad de influir, supervisar, guiar, manipular y controlar personas en todos
los niveles de la organización, hacia el logro más efectivo de las metas organizacionales.
 Competencia emocional: capacidad de ser estimulado por crisis emocionales e interpersonales, capacidad de
asumir niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado, y la habilidad de ejercer poder sin culpa ni
vergüenza.
-Seguridad y estabilidad como un ancla de carrera: las personas ancladas a la seguridad tienden a hacer lo que sus
patrones requieren de ellas para mantener la seguridad del trabajo, estas personas difícilmente podrán aspirar a una
posición de gerente general, ya que tratan de evitar riesgos. Existen dos tipos de orientación hacia la seguridad, para
algunas personas la fuente de seguridad reside en la membresía estable en un organización dada, para otras se basa en
un hecho geográfico y esta asociada a la imagen de echar raíces, estabilizar la familia.

Creatividad como ancla de carrera: sirve para comprender las motivaciones que empujan a los emprendedores. En
estas personas predomina las necesidades relacionadas con formar o crear algo que fuera enteramente su propio
producto, inventar, desarrollar o formar algo por su cuenta.
Autonomía e independencia como un ancla de carrera: estas personas tienen una demanda de situaciones de trabajo
que le permitan la máxima libertad posible en la práctica de su competencia profesional. Prefieren evitar los
condicionamientos de pertenecer a una organización antes que renunciar a la administración de su tiempo o su manera
de hacer las cosas.

Contrato psicológico: se da en la etapa inicial de ingreso al trabajo, es un proceso de descubrimientos mutuos entre el
nuevo empleado y la organización en el que cual cada uno aprende más respecto del otro. En este proceso empleado
comprende las normas de la organización, crea vínculos con sus compañeros y conoce las figuras de autoridad y aprende
a realizar el trabajo. En el contrato psicológico se verifica si hay concordancia entre los valores y los objetivos del
empleado y los de la organización.
Carrera: Es la secuencia de empleos que el individuo tiene durante su historia de trabajo en una organización desde que
ingresa y sale de la misma, sin importar su ocupación o nivel (es decir no solo se refiere a cuando el individuo escala
jerárquicamente a un puesto mayor sino también a cambios de función, promociones, etc.)

Durante la carrera se dan dos procesos :

Aculturación o Sociabilización del individuo: La influencia de la organización sobre el individuo, o sea el poder del
sistema social para inducir el cambio en la persona.
Innovación: La influencia del individuo sobre la organización, es decir, el poder del individuo para cambiar el sistema
social

Durante la carrera hay momentos en los predomina la innovación y otros en los que predomina la socialización ello tiene
que ver con la predisposición que el individuo tenga para adaptar sus yos sociales a diversas exigencias de rol. Los yos
sociales son imágenes de sí mismo. se construye para encarar el medio ambiente. Estos pueden ser más o menos lábiles
o estables, cuando es hábil es más flexible y permeable al medio, es decir, tiene más predisposición a cambiar sus
creencias y actitudes para adecuarse al medio a través de la socialización; en cambio cuando los yos sociales son estables
tienen una gran rigidez de creencia y actitud y son menos tendientes a cambiarlas. Por el contrario intentan que el
medio cambie para adecuarse a ellas (actitudes y creencias ) mediante la innovación

La estructura de la organización: Schein concibe a la organización como un espacio tridimensional con forma de cono o
cilindro, a través del cual los individuos se pueden mover a lo largo de 3 coordenadas hacia arriba o abajo, hacia los
lados, y hacia su centro o núcleo

Se dice que el movimiento es VERTICAL: cuando hay un aumento o disminución de rango jerárquico o nivel en la
organización. Ascensos o descensos

Se dice que el movimiento es CIRCUNFERENCIAL : cuando hay un cambio a un puesto de otra función o en otro sector

Se dice que el movimiento es RADIAL: cuando hay un aumento o disminución en la centralidad de la organización,
cuando accede a un nivel más central al empleado se le permite tener acceso a información de la empresa que no está
disponible para todos, como por ejemplo información confidencial o secretos de la organización

A su vez hay limites para estos movimientos :

Limites jerárquicos : son los que separa a los niveles jerárquicos entre si

Limites inclusivos : separan a individuos o grupos con distinto grado de centralidad

Limites funcionales : separa departamentos , divisiones , grupos o familias de puestos , especializaciones

Anclas de carrera : Son aquellos aspectos de la personalidad del individuo que atraen o impulsan hacia una
determinada carrera . Lo que la determinan son las habilidades y capacidades auto percibidas basadas en la experiencia
real de trabajo, las necesidades y motivaciones, y las creencias y valores de la persona.

Tipos de ancla:
1) Competencia técnica o funcional: perciben que tienen competencia en un área particular, la gerencia no
permitiría el ejercicio de sus habilidades en lo que son expertos.
2) Gerencial: su meta es la gerencia. Los puestos técnicos son etapas intermedias necesarias para la gerencia.
Deben tener competencia analítica, competencia interpersonal y emocional
3) Seguridad y estabilidad
4) Autonomía e independencia
5) Creativa emprendedora
6) Servicio y dedicación
7) Desafío puro
8) Estilo de vida
Desarrollo Personal y de la Carrera- Shein

El texto comienza describiendo dos conceptos alrededor de la palabra “carrera”: Vista como una serie de atributos y
experiencias del individuo que se incorpora a una organización, se mueve a través de ella y finalmente la deja.

Tal como la define la organización: serie de expectativas de los individuos de dentro de la misma, q deciden a quién
mover, cuándo, cómo y a qué velocidad. Hay dos clases de procesos por considerar:

1. ACULTURACION O SOCIALIZACION DEL INDIVIDUO: la influencia de la organización sobre el individuo.

2. INNOVACION: la influencia del individuo sobre la organización.

La 1era. Es introducida por la organización y refleja el poder relativamente mayor del sistema social para inducir el
cambio en el individuo. La 2da. Es introducida por el individuo y refleja el poder de este para cambiar el sistema social.
Ambos procesos son mutuamente excluyentes y reflejan propiedades de la organización o del individuo. Schein dice que
tiene la esperanza de que empleando el concepto “carrera” como un proceso que a lo largo del tiempo abarca distintas
relaciones entre una organización y sus miembros, se pueda demostrar que la misma persona resulta influida
(socializada) e influye a su vez (innova), y que ambos procesos coexisten (en diferentes momentos de la carrera) dentro
de cualquier organización.

Estructura de la organización: La organización tales como empresas industriales, organismos gubernamentales,

escuelas, fraternidades, hospitales e instituciones militares, que tienen continuidad más allá de las carreras individuales
de sus miembros, se pueden caracterizar de diferentes maneras. El modelo conceptual particular que uno elija
dependerá de los propósitos que haya que cumplir.

Schein concibe a la organización como un espacio tridimensional similar a un cono o un cilindro, en el que la superficie
vertical externa es esencialmente redonda y para el que se puede determinar un núcleo o centro interior. El poder pasa
por el centro.

El movimiento dentro de la organización se puede producir a lo largo de 3 coordenadas:

a) Verticalmente: Correspondiente aproximadamente a la idea de aumento o disminución del rango o el nivel de

uno en la organización.
b) Radialmente: idea de aumento o disminución de la centralidad de uno en la organización, el grado en que uno
está más o menos dentro.
c) Circunferencialmente: idea del cambio de la función o la división de uno en la organización.

En correspondencia con los 3 tipos de movimientos, hay 3 tipos de límites que caracterizan la estructura
interna:
a) Límites jerárquicos: separan entre sí a los niveles jerárquicos.
b) Límites inclusivos: separan individuos o grupos que difieren en cuanto al grado de centralidad.
c) Límites funcionales o departamentales: separan e/ sí deptos., divisiones o diferentes grupos funcionales.

Los límites pueden variar en:

nro., grado de permeabilidad, tipos de propiedades de filtración que posean. Los diferentes límites tienen filtros
(determinan procesos o reglas por las cuales se pasa de límite).

Los límites jerárquicos filtran a los individuos en atributos como: antigüedad, méritos, características personales, tipos
de actitudes, de quien los patrocina, etc. Los límites funcionales filtran en términos de la competencia específica del
individuo o de sus necesidades de experiencia más amplia dentro de algún programa de adiestramiento o desarrollo. Los
límites inclusivos son los más difíciles de caracterizar por filtrado, ya que varía a medida que uno se acerca al núcleo de
la organización. (Personalidad, antigüedad, disposición para jugar cierta “clase” de juego).
Algunos problemas de la medición de la estructura de la organización

El problema de medición varía en cuanto al grado en que los límites y las características de filtrado son reconocidas
explícitamente por una organización dada y por la sociedad.
Los límites jerárquicos son ampliamente aceptados como un hecho de la vida en la organización y las reglas para
pernearlos son explícitas, cuanto más implícitas son, es más difícil medir las propiedades filtrantes.
Los límites funcionales son los más fáciles de determinar (ya que nuestro análisis típico de organizaciones destaca
diferentes funciones y deptos.). Las reglas de ingreso a una función o depto. También son explícitas.
Los límites inclusivos, los más difíciles de determinar, porque su existencia misma es implícita. Si bien puede ser clara
para todos los miembros de una Cía. , q hay en un círculo interno, esto puede negarse para alguien de afuera. Los
mecanismos de filtrado pueden ser aún más difíciles de determinar, porque a veces ni siquiera los miembros del círculo
interno tienen en claro los mecanismos para moverse al centro.

Según Schein la CENTRALIDAD es la posición objetiva de la persona medida por el grado en que se le confían secretos de
la Cía. , por estimaciones de otros de su misma posición, y por su poder. Su propia posición de sí mismo podría ayudar
en otras mediciones, pero no con la centralidad porque uno mismo puede percibir mal su propia posición. Por otra
parte, la ORGANIZACIÓN es un grupo que interactuó durante un tiempo lo suficiente como para haber desarrollado
algunas normas comunes.

La estructura del individuo serie más o menos integrada de yo sociales organizados en torno a una imagen o concepto
básico del yo. Su temperamento, equipo intelectual, pautas aprendidas de expresión de sentimientos y sus defensas
psicológicas sustentan y determinan en parte esa imagen de sí mismo así como las clases de yos sociales que el individuo
se construye para encarar el medio ambiente. Pero, los yos construidos hacen posible que el individuo cumpla diversas
expectativas del rol en su medio ambiente, no en las cualidades fundamentales más perdurables.

Yo social construido Supuestos, percepciones y reivindicaciones de una situación social dada en la que las expectativas
de rol pueden estar más o menos bien definidas. Las reglas básicas de conducta e interacción por las cuales se orienta la
persona en cualquier situación social están determinadas culturalmente, aunque esas reglas dejan la posibilidad de
optar a c/ individuo en una situación dada (la línea que adoptará) y por cuanto valor o status social reivindicará para sí
(su imagen). Esta idea del individuo pone énfasis en aquellos aspectos de su ser que son el producto más inmediato de la
SOCIALIZACION. No basta describir una persona en términos de la estructura básica de la personalidad para comprender
su relación con las organizaciones. Cada uno construye un “yos” de acuerdo a las distintas situaciones en que se
desempeña y para las diferentes clases de roles que se espera que asumamos(soy diferente en el trabajo que en mi casa
por ej.).

El proceso de SOCIALIZACION nos enseña las diversas normas, reglas de conducta, valores, actitudes y conductas de rol
deseables, mediante las cuales pueda cumplirse con las obligaciones de uno en situaciones y en roles. Estas pautas son
parte nuestra, no somos conscientes de las opciones que hacemos e/ pautas posibles. Sin embargo, esas pautas pueden
pasar a la conciencia. Si el yo presentado por el que se optó es uno que no se aviene a la situación, que no logra la
confirmación de los demás. El actor siente a la no confirmación como una amenaza para su imagen. Los diversos yos que
llevamos a las situaciones y entre los cuales optamos al presentarnos a los demás se superponen en grados variables.
Los atributos y la estructura fundamental del carácter de la persona proporcionan hilos comunes que corren a través de
los diversos yos sociales que construye y proporcionan una base para procurar orden y consistencia e/ ellos.

Otra base, son las exigencias de rol que encara la persona:

-Atributos o normas cardinales: conductas o atributos que debe tener la persona para llevar ese rol.
-Atributos o normas pertinentes: son deseables y pertinentes, pero no necesarias.
-Atributos o normas periféricas: no pertinentes con respecto al rol que se analiza.
Estos atributos determinan los filtros que operan en el límite de acceso a ese rol. Los cambios de una persona en el
desarrollo de su carrera, como resultado de la socialización o aculturación, son cambios de la naturaleza y la integración
de sus yos sociales. Es improbable que cambie sustancialmente la estructura básica de su carácter y su pauta de
defensas psicológicas, pero puede cambiar drásticamente sus yos sociales (desarrollar nuevas actitudes y valores,
nuevas competencias, nuevas imágenes de sí mismo y nuevas maneras de ingresar en situaciones sociales y conducirse
en ellas). A medida que afronta nuevos roles que traen exigencias nuevas, se construye o reconstruye a partir de su
repertorio de atributos y capacidades para atender nuevas exigencias. Las actitudes, creencias y valores están
relacionadas con la estructura básica del carácter y las defensas psicológicas. Esta relación difiere entre personas según
las funciones que aplican para ellos las creencias, actitudes y valores.

3 funciones:

1. Prueba de la realidad: la persona emplea creencias y actitudes para descubrir y poner a prueba la realidad
fundamental que tiene en torno.
2. Ajuste social: la persona emplea creencias y actitudes para relacionarse con los demás, para expresar su
pertenencia a grupos y sus yos sociales.
3. Exteriorización: creencias y actitudes para expresar conflictos personales, motivos consientes e inconscientes y
sentimientos.

La clase de función que atienden para el individuo las creencias y actitudes y la clase de flexibilidad que tiene éste para
adoptar los yos sociales disponibles a diversas exigencias del rol, determinará para cada individuo algunos de sus puntos
fuertes y flojos de las exigencias de la organización y la pauta específica de socialización e innovación que podría
esperarse en su carrera. Una de las debilidades de los sistemas tradicionales de desarrollo gerencial y de empleados ha
sido la tendencia a suponer que los empleados dejan a su familia y a su propia persona en la casa cuando llegan a
trabajar y que, por lo tanto, la organización solamente debe preocuparse por crear oportunidades para actividades de
desarrollo orientadas hacia el trabajo. Los intereses de trabajo, familiares, y propios interactúan dentro de las personas
a lo largo de sus vidas. Es importante que la organización sepa cuándo sus empleados tiene problemas personales o
cuándo están entrando a una fase del la edad adulta en la cual ciertos asuntos emocionales son muy marcados. Si se
ignoran el costo potencial es alto para la organización y para el individuo. Los gerentes deben ser conscientes de que, en
ellos mismos, en sus superiores, y en sus subordinados, los aspectos que emanan de la vida familiar. Y de
preocupaciones más personales, sí influyen sobre la forma como efectúan el trabajo cotidiano y sobre las decisiones de
carrera a más largo plazo. Esta conciencia conduce a comunicar a los demás que uno es consciente y que la puerta está
abierta para discutir lo que está sucediendo en relación con la actuación en la tarea. Y además deben los gerentes
aceptar la realidad de la interacción de los asuntos laborales, familiares, y personales, aliviando así lagunas de las
presiones al administrar a su personal una forma más flexible y comprensiva, aumentando la efectividad.

La estructura de la carrera Hay varios puntos de vista…

• El individuo en la organización elabora perspectivas relacionadas a progreso, éxito personal, naturaleza del trabajo.
• Los individuos De la organización, que asumen el punto de vista “de la organización” elaboran perspectivas:
desarrollo de RR.HH., los grados óptimos de movimiento a través de deptos. Y niveles.
• Observador ajeno a todo el proceso: ciertas similitudes básicas e/ carreras en la organización y otros procesos de
transición que se dan en la sociedad (socialización, educación, la iniciación en grupos, etc.) Si se asume esta postura,
uno puede describir la estructura y el proceso de la carrera en término de etapas fundamentales que crean status o
posiciones de transición terminales, e implican procesos psicológicos y organizacionales.

El movimiento De la carrera es un proceso de aprendizaje o socialización (la influencia de la organización está en su

punto máximo) seguido de un proceso de desempeño (la influencia del individuo sobre la organización en su punto
máximo), seguido de ir cayendo en desuso de aprender destrezas nuevas que conduzcan a movimientos.
Más etapas de alternativa en caso de caer en desuso:

• readiestramiento para una nueva carrera.

• traslado lateral y nivelación permanente respecto al rango.
• retiro temprano obligado (jubilación temprana)
• retención en una etapa dada a pasar del desempeño marginal (pesos muertos en la organización). El moverse hacia
el centro de la organización implica aumento del poder y acceso a la información que permite a la persona influir
sobre su propio destino. La “escala paralela” proporciona rango, pero priva al profesional de la industria del poder y
la sensación de influencia vinculada a la centralidad. Los movimientos Circulares o laterales son aquellos a los que
las organizaciones no quieren ascender ni despedir. Los trasladan fingiendo que es un ascenso.

Una de las capacidades críticas para progresar es la capacidad de la persona para recuperar su posición central en
cualquier grupo nuevo que se ubique.

Implicaciones e hipótesis

Hipótesis 1: La socialización por la organización se producirá por el paso de límites jerárquicos e inclusivos. El empeño
en educación y el adiestramiento se dará por su paso por los límites funcionales. La cantidad de empeño en ambos
estará en su punto máximo antes del paso de límites, pero continuará por algún tiempo después de producirse esto.

El supuesto que formula la hipótesis es porque:

1. La organización se preocupa más por valores y actitudes correctas cuando le da a un miembro más autoridad o
centralidad.
2. El individuo es más vulnerable a traspasar límites inmediatamente antes y después de traspasar límites. Antes
porque está ansiosos por moverse hacia arriba o adentro y está motivado para aprender las normas y valores de
la organización y después es vulnerable por las exigencias del nuevo rol y las necesidades de corresponder con
actitudes y valores correctos que lo hicieron pasar por límites.

Hipótesis 2: La innovación o influencia del individuo sobre la organización se da en una etapa de la carrera que está
alejado de los límites para haber aprendido las exigencias del nuevo cargo.
Debe estar alejada del paso del límite anterior: para haber ganado centralidad en la nueva subcultura;
y del paso del límite siguiente: para estar comprometido del todo con el trabajo del momento, sin preocuparse por
prepararse para el futuro. De lo contrario, innovar más cerca de los límites puede producir resistencia o un cambio
temporal.

Hipótesis 3: El proceso de socialización, prevalece más en las primeras etapas de la carrera y el de innovación a fines de
la misma, pero ambos se dan en todas las etapas. El hecho de que se dé o no la innovación para la organización es en
función del grado en que las normas de los subgrupos estén integradas con las normas y las metas de la organización en
general.

Hipótesis 4: La socialización o influencia implicará fundamentalmente los yos sociales más hábiles (permanentes) del
individuo, mientras la innovación involucrará los más estables del mismo, siempre y cuando el individuo no esté en
cautividad dentro de la organización (impedido de irse).

Hipótesis 5: Se producirá como resultado de la socialización, un cambio en los yos sociales más estables, únicamente en
condiciones de persuasión coercitiva: es cuando el individuo, No puede dejar la organización o no se siente
psicológicamente libre para hacerlo. Si la organización desea asegurar un ritmo de innovación ascendente, deberán
asegurarse que los empleados se sientan libres para dejar la organización.
Psicología de las organizaciones: problemas contemporáneos

Una de las debilidades de los sistemas tradicionales de desarrollo gerencial y de empleados ha sido la tendencia a
suponer que los empleados dejan a su familia. y a su propia persona en la casa cuando llegan a trabajar y que, por lo
tanto, la organización solamente debe preocuparse por crear oportunidades para actividades de desarrollo orientadas
hacia el trabajo. Los intereses de trabajo, familiares, y propios interactúan dentro de las personas a lo largo de sus vidas.
Es importante que la organización sepa cuándo sus empleados tiene problemas personales o cuándo están entrando a
una fase del la edad adulta en la cual ciertos asuntos emocionales son muy marcados. Si se ignoran el costo potencial es
alto para la organización y para el individuo.

Los gerentes deben ser conscientes de que, en ellos mismos, en sus superiores, y en sus subordinados, los aspectos que
emanan de la vida familiar. Y de preocupaciones más personales, sí influyen sobre la forma como efectúan el trabajo
cotidiano y sobre las decisiones de carrera a más largo plazo. Esta conciencia conduce a comunicar a los demás que uno
es consciente y que la puerta está abierta para discutir lo que está sucediendo en relación con la actuación en la tarea. Y
además deben los gerentes aceptar la realidad de la interacción de los asuntos laborales, familiares, y personales,
aliviando así lagunas de las presiones al administrar a su personal una forma más flexible y comprensiva, aumentando la
efectividad.

Concepto de los ciclos y las etapas Existen tres categorías básicas con respecto a los asuntos y problemas que se
manejan en una sociedad.

1. Los asuntos y problemas que se derivan de nuestros procesos de envejecimiento biológico y socia: Se espera que
los niños sean emocionales, impulsivos y juguetones, que los adolescentes, estén confundidos y sean impulsivos, pero
también que luchen por llegar a la edad adulta, se espera que los adultos sean responsables con respecto a sus
obligaciones de trabajo y familiares. Y se espera que los ancianos sean más lentos, se interesen más en actividades
de tiempo libre y acepten sus reducidos niveles de responsabilidad. Estas fuerzas biológicas y las correspondientes
expectativas culturales o sociales relacionadas con la edad conforman el ciclo biosocial: la parte del ciclo vital que
trata con el autodesarrollo de la persona.
2. Asuntos y problemas que tienen que ver con las relaciones familiares de los personales asuntos que derivan de
nuestras familias. interactúan con los asuntos biosociales. Hay que considerar que estos dos tipos de asuntos como
ciclos separados en interacción más que como un solo ciclo vital, pues nuestros familiares. Nos imponen
requerimientos y nos crean oportunidades que van más allá de nuestras propias personas inmediatas. No podemos
renunciar a estos roles familiares. Al como podemos renunciar a nuestro trabajo, tendríamos que cumplir con ambos.
3. Asuntos que tienen que ver con el trabajo y la formación de una carrera. Tanto para hombres como para mujeres,
el ciclo de trabajo/carrera implica las imágenes ocupacionales iniciales, los períodos de preparación para el trabajo a
través de la educación y el entrenamiento, una vida de trabajo con muchas sube tapas y finalmente el retiro y/o
nuevos asuntos de trabajo/carrera. Las fuerzas que actúan en las personas respecto a su trabajo/carrera interactúan
con los asuntos biosociales y con los asuntos familiares, pero cada grupo de asuntos tiene un cjto. independiente de
orígenes.

Acontecimientos de importancia, puntos de elección, metas y puntos finales. Cada ciclo está marcado por
acontecimientos de importancia que indican dónde se encuentra la persona y qué ha logrado. Existen puntos de elección
en donde la persona debe decidir qué camino seguir. Cada uno de los ciclos tiene una meta o estado final por lograr, que
en parte es definida por la naturaleza biológica humana y en parte es definida por las normas culturales, el ciclo
biológico implica el crecimiento, la culminación de las habilidades de una persona, y la etapa final de la muerte. El ciclo
fliar. implica la procreación, la educación y el desarrollo de nuestros hijos y avanza hacia la meta para encaminarlos a
realizar su vida independientemente. El ciclo de trabajo/carrera implica nuestro aprendizaje, nuestra contribución
productiva a una ocupación u organización y por último el avance hacia el retiro.
Capitulo 4- Las etapas y tareas del ciclo de carrera- Schein
Las etapas y tareas del ciclo de carrera están relacionadas con las etapas y tareas del ciclo de vida biosocial, porque
ambas están ligadas con normas de edad y normas culturales. Una de las diferencias más importantes entre el ciclo de
carrera y el ciclo biosocial es que todos tenemos una vida, pero todos tenemos una carrera ocupacional. Además, uno
generalmente tiene influencia sobre la carrera propia, mientras que la carrera ocupacional está más sujeta a influencias
externas. Las carreras ocupacionales pueden abortarse, truncarse, cambiarse o estabilizarse, en otras formas tanto por
parte del individuo que sigue la carrera como por parte de la ocupación organización que proporciona los incentivos, el
ambiente y las oportunidades para la realización de la carrera de ese individuo. La persona puede experimentar cierto
fracaso en el enfrentamiento de alguna transición crucial o en la realización de alguna tarea crucial.

Dimensiones del ciclo de carrera Pueden identificarse algunas dimensiones básicas que describen movimientos externos
de carrera y proporcionan algunos de los puntos externos de referencia sobre cómo se experimenta la carrera interna.
La mayoría de las personas que trabajan en organizaciones avanza a lo largo de una dimensión jerárquica durante sus
carreras, mientras que otros se estabilizan en algún punto inicial. Al mismo tiempo, todos avanzan a lo largo de una
dimensión funcional o técnica, que describe su área de experiencia o combinación de capacidades y habilidades
especiales. Las personas que entran a una especialidad bastante pronto u permanecen en ella durante toda su vida de
trabajo tienen relativamente poco movimiento a lo largo de esta dimensión.

Otras que cambian frecuentemente de áreas, se mueven bastante a lo largo de esta dimensión. Cuando de “segundas
carreras” se habla, frecuentemente nos referimos a un cambio en el tipo de trabajo, que implica un movimiento a lo
largo de la dimensión funcional. Mientras que el movimiento hacia arriba en la jerarquía puede ser considerado como
un crecimiento “vertical” de carrera, el movimiento a lo largo de la dimensión funcional es un tipo de crecimiento
“horizontal”, o lateral, de carrera.

Una tercera dimensión implica el movimiento hacia el círculo interno o el núcleo de la ocupación u organización.
Conforme la persona aprende más y adquiere responsabilidad, avanza hacia el núcleo de la organización a lo largo de
una dimensión de inclusión o membresía. El movimiento hacia arriba en la jerarquía y el movimiento hacia el centro
están algo correlacionados, pero también es posible que una persona permanezca en un nivel jerárquico dado, conforme
adquiere más experiencia y se confía más en él/ella, puede ser objeto de más inclusión y aceptación en el centro. El
movimiento a lo largo de esta tercera dimensión, hacia el círculo interno o núcleo, es otro tipo de crecimiento horizontal
o lateral de carrera. Para muchas personas que ya no pueden avanzar más en la dimensión vertical, todavía es posible y
muy significativo este crecimiento. El movimiento hacia el núcleo de la organización se señala al obtener acceso a
privilegios especiales y a categorías especiales de información: los “secretos” de la organización. Estos pueden ser
informaciones sobre los planes y políticas organizacionales
Técnica de enseñanza. Coaching - Peñaloza

El coaching favorece la obtención de mejores mediciones en los resultados porque la metodología se sostiene
fundamentalmente la relación entre el coach y el coach, valorizando los significados y estilos de la comunicación. La
metodología apunta que el coach alcance la comprensión, no desde el coach, sino por de sí mismo, recibiendo el estímulo
y guía por parte del coach. Desde está perspectiva, la aplicación del coaching también se focaliza en la obtención de
resultados pero recorriendo un camino en el cual toman especial significado lo que el colaborador siente y lo que
potencialmente puede llegar a saber y hacer, maximizando su desempeño

La importancia del potencial: La expresión "obtener lo mejor de alguien" implican que esas capacidades están dentro de
las personas esperando ser reveladas. El gerente o coach debe pensar en términos de lo que sus colaboradores pueden
ser capaces de lograr y no en términos, exclusivamente, de lo que hacen en el presente.

LA NATURALEZA DEL COACHING: Construir la conciencia y la responsabilidad es la esencia de un buen coaching.

Aumento de la conciencia: El primer elemento clave del coaching es la conciencia, lo cual implica tener conocimiento de
algunas cosas a través de la observación o interpretando lo que uno ve, siente, escucha, etc. La conciencia es obtener una
clara percepción de los hechos relevantes y la información y la habilidad para determinar qué es lo relevante

La alternativa del coaching de tomar conciencia permite sacar a la superficie el potencial latente de cada individuo al
mismo tiempo que constituye la habilidad y confianza para mejorar sin otras limitantes. Esto construye la propia confianza,
autoestima y responsabilidad. El coaching nunca deberá ser confundido con "aquí están las herramientas, vaya y
encuentre las soluciones por sí mismo".

* Conciencia es conocer que sucede a mí alrededor.

* Autoconciencia es conocer que se está experimentando.

Responsabilidad: Cuando una persona acepta, elige y toma una responsabilidad por sus pensamientos y acciones, está
asumiendo un compromiso por determinado desempeño.
Aunque un supervisor ordena ser responsable, solamente es posible que esto sea verificado en el desempeño cuando es
asumida esa responsabilidad plenamente.

En el trabajo, cuando una recomendación se transforma en una orden, la propiedad de quien la recibe es cero y puede
generar resentimiento, boicot o actuar en forma inversa a lo esperado. El generar permanentemente ordenes sin
considerar las necesidades que puede tener un colaborador, termina dañando su autoestima y sólo se preocupar por
cumplir, sin necesariamente tener en cuenta los resultados. Importante es la elección para obtener un buen
desempeño en la medida que se asume la responsabilidad por la tarea. Esto no ocurre a menos que la persona se sienta
responsable.

EL MANAGER COMO COACH- ¿Puede un gerente ser un buen coach? Sí, pero ello demanda altas cualidades de los
gerentes, como ser, empatía, integridad y objetividad, tanto como buena voluntad, para adoptar, fundamentalmente,
diferentes estrategias y conductas de acercamiento a sus colaboradores.
Culturalmente, tenemos instalado en nuestra sociedad el concepto de mantener el control. La atracción de decir y dictar
que hacer, además de ser más rápido y fácil, provee al que dirige la sensación de mantener el poder. Esto, sin embargo,
es una falacia. El dictador altera y desmotiva a sus colaboradores y rara vez se animan a confrontar su posición
mediante el feedback. El control ejercido de esta manera da una falsa sensación de seguridad, pero que requiere de una
presencia constante. El desempeño suele empobrecerse e incluso puede desviarse hacia el sabotaje.
Existe además otro problema con la manera dictatorial de dirigir a las personas y que también está relacionado con la
capacitación: el recuerdo. Cómo marcadamente declinan los recuerdos cuando las personas solamente aprenden
utilizando un solo recurso.

¿Cuál es el rol del gerente? En la actualidad, muchos gerentes se encuentran con la constante disyuntiva de dirigir sus
energías hacia el corto o hacia el largo plazo. Tanto sea aplicado al aprendizaje o a la solución de problemas, el coaching
favorece a que los colaboradores estén en mejores condiciones para asumir responsabilidades y desarrollar las tareas
con mayor efectividad. El aumento de la capacidad de las personas favorecerá la posibilidad de optimizar el tiempo de
los supervisores.

Diferencias entre un jefe tradicional y un coach

El jefe El coach

Habla mucho Escucha mucho

Dice Pregunta

Corrige Previene

Presume Analiza

Busca el control Busca compromiso

Ordena Desafía

Pone el producto primero Pone el proceso primero

Asigna culpa Asigna responsabilidades

Características del coaching: Paciente, Objetivo, Interesado, Buen escuchador, Cortés, Consiente, Experto en técnica,
Credibilidad, Autoridad.

Cumpliendo el rol de coach, el Gerente, procura descubrir y ayudar a que la persona descubra cuáles son sus propias
resistencias. Los problemas pueden ser solamente resueltos a un nivel de profundidad suficiente en los cuales ellos puedan
ser manifestados. Nuestro potencial es alcanzado por la optimización de nuestra individualidad y unicidad, nunca por ser
modelado por otras opiniones que constituyan las mejores prácticas.

¿El coach necesita tener experiencia técnica en el área en la cual es coaching?. La respuesta es no, no si el coaching es
confiable y actúa con objetividad. Este planteo no sugiere que nunca hay un lugar para el input de un experto, pero al
realizar un inapropiado manejo del coach tiende a influenciar al coach reduciendo el valor del método y la
responsabilidad y aprendizaje del colaborador. El desafío que se le presenta a un experto es evitar la ansiedad de
transmitir su conocimiento y dejar los espacios para que el colaborador pueda encontrar por sí mismo las soluciones.

Cumpliendo el rol de coach, el Gerente, procura descubrir y ayudar a que la persona descubra cuáles son sus propias
resistencias. Los problemas pueden ser solamente resueltos a un nivel de profundidad suficiente en los cuales ellos
puedan ser manifestados. Nuestro potencial es alcanzado por la optimización de nuestra individualidad y unicidad,
nunca por ser modelado por otras opiniones que constituyan las mejores prácticas.
Preguntas efectivas Nosotros necesitamos examinar la efectividad de nuestras preguntas. Existen distintas formas de
preguntar: Las respuestas buscadas son descriptivas no de juzgamiento, así que no hay riesgo de descender a la crítica o
dañar la autoestima. Las preguntas son mayormente hechas para obtener información. La respuesta dada por el coach
frecuentemente indica al coach la línea a seguir con las subsiguientes preguntas mientras que al mismo tiempo le permite
monitorear si el coach está siguiendo un camino productivo. Es difícil no caer en alguna trampa que el interlocutor mismo
genera, aun inconscientemente, cuando necesita obtener información. Marshall Cook propone siete cualidades de las
preguntas efectivas:

• Breves
• Claras
• Centradas
• Pertinentes
• Constructivas
• Neutrales
• Abiertas

Las preguntas abiertas son una herramienta fundamental para el coaching. Administrar correctamente estas preguntas,
favorecen respuestas descriptivas promoviendo la conciencia, mientras que las preguntas cerradas son demasiado
absolutas por su precisión e impiden una mente abierta exploradora.

Debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

El período de atención del interlocutor es limitado y en la medida que se extiende en contenidos puede perder precisión
de lo que se desea preguntar. Además, puede empezar a enredarse. Ello no implica que tampoco debe exagerarse en un
reduccionismo tal que de por supuesto parte de los contenidos que se desean explorar.

Cuando una pregunta es clara no utiliza:

1º La voz pasiva: a menudo una frase en voz pasiva, como “la oferta deberá ser evaluada” o “el trabajo debe ser
terminado a tiempo” deja de especificar algo importante: la persona o las personas responsables de esta acción.

2º Confuso: en ocasiones las palabras rimbombantes obstaculizan la comunicación. Por ejemplo, que significa
“alternativas gerenciales compensatorias” Se refiere a la manera de compensar una deficiencia, por parte de los
gerentes o a los gerentes. O se refiere a opciones de pago, de nuevo por parte de los gerentes o a los gerentes.

3º Negativas múltiples: veamos este ejemplo “¿Cree que deberíamos vetar (negativa) la propuesta de discontinuar
(negativa) la política de rechazar (negativa) repuestos que no hayan (negativa) aprobado la inspección voluntaria?”

Analicemos con más detenimiento las preguntas abiertas que son una herramienta fundamental para el coaching.
Administrar correctamente estas preguntas, favorecen respuestas descriptivas promoviendo la conciencia, mientras que
las preguntas cerradas son demasiado absolutas por su precisión e impiden una mente abierta exploradora.

Este tipo de diálogo no conduce a nada productivo, el coach está muy lejos de encontrar un aporte significativo. Si la
pregunta solamente apunta a saber que opinan los supervisores, la pregunta puede ser correcta, pero si lo que se busca
es explorar la situación y encontrar nuevas soluciones una pregunta abierta podría ser: ¿Qué podemos hacer para
acelerar la producción en la línea? Si bien la pregunta no es de un valor neutral (esto implica que la producción no
funciona a máxima velocidad), al menos esta pregunta no acusa ni dice que la producción es “demasiado lenta” (un
problema del cual alguien debe ser culpable. Simplemente dice que el coach está interesado en encontrar la manera de
acelerar las cosas.
Marco Toma de conciencia y responsabilidades

Habilidad Preguntas efectivas

Secuencia Objetivo

Análisis de la realidad

Opciones

Plan de acción

Secuencias de las preguntas-La secuencia de las preguntas que el autor sugiere podría ser siguiente:

* Establecer objetivos para la sesión en términos de corto y largo plazo.

* Analizar de manera realista la exploración de la actual situación

* Opciones y estrategias alternativas o cursos de acción.

* Qué es lo que se hará, cuándo, quién lo hará.

ESTABLECIENDO OBJETIVOS

El objetivo para la sesión

Nosotros invariablemente comenzamos una sesión por determinar objetivos para ella. Si el coachee ha promovido la
sesión, claramente será él quien buscará que obtener de la misma. Incluso si es el manager quien propone la sesión
podrá el coach solicitar que información necesita poseer para realizar esa reunión.

Se recomienda preguntas como:

* ¿Qué le gustaría obtener de esta sesión?

* Yo tengo media hora en este momento ¿Piensa que el tiempo es suficiente o le gustaría mantenerla en otro momento?
* ¿Qué podría ser lo más útil que podría obtener de esta reunión?

Debemos distinguir entre los objetivos finales de los objetivos de desempeño.

Un objetivo final: el objetivo final – ser líder del mercado, ganar una medalla de oro- están raramente dentro de nuestro
absoluto control. No podemos conocer o controlar todo lo que nuestros competidores harán.

Un objetivo de performance: es identificar el nivel de desempeño que nosotros creemos que podemos alcanzar dirigido
al objetivo final. Esto está generalmente dentro de nuestro control y da un significado a la medición de los progresos.
Un ejemplo de objetivo de desempeño podría ser 95% de producción después de pasar el primer control de calidad. Es
muy importante poder obtener el compromiso y la responsabilidad por el objetivo de performance, cuáles de ellos están
dentro de nuestro control y cuáles no.
Un objetivo final debe ser siempre soportado por un objetivo de desempeño. El objetivo final puede proveernos
inspiración, pero el objetivo de desempeño define lo específico.

ANALISIS DE LA REALIDAD

1- Ser objetivo
El más importante criterio para examinar la realidad es la objetividad. La objetividad está sujeta a mayores distorsiones
causadas por las opiniones, juzgamientos, expectativas, prejuicios y temores de la percepción. La conciencia percibe las
cosas como realmente son y la autoconciencia se alcanza reconociendo aquellos factores internos que distorsionan la
propia percepción de la realidad. La mayoría de las personas piensan que ellos son objetivos, pero la objetividad
absoluta no existe.

2- Imparcialidad
Las distorsiones del coach y del coach deben ser superadas. Esto demanda un alto grado de imparcialidad de parte del
coach y la habilidad de las preguntas que permitan una respuesta basada en los hechos de parte del coach. ¿Cuáles
fueron los factores que generaron la decisión tomada?. Evoca una mayor precisión en la respuesta que ¿Por qué hiciste
eso? Lo cual tiende a que el coach crea que el coach desea escuchar lo que él quiere oír o una justificación defensiva.

3- Descripción no juzgamiento
El coach debe usar y alentar al coach a que use, terminología descriptiva en vez de terminología evaluativa. Esto ayuda
a mantener la imparcialidad y la objetividad y reduce la crítica que distorsiona la percepción. El diagrama siguiente
ilustra este punto.
ESQUEMA PARA MEJORA DE LA COMUNICACION
Eje

del
Bueno

Derecho Detalles

Generalizaciones Fracaso

Error Eje descriptivo

La terminología usada en una normal conversación y en muchas interacciones gerenciales, falla generalmente
conduciéndose en la parte izquierda del eje. En el coaching tratamos de movernos hacia la derecha. Las más específicas
y descriptivas de nuestras palabras y frases se tornan menos críticas y ellas tienden a lograr que el coaching sea más
efectivo. Debemos ser cuidadosos y tratarnos de acercar al eje horizontal con tanta frecuencia como sea posible. La
descripción agrega valor, en tanto que el juzgamiento usualmente deteriora la relación.

Preguntas de la realidad
• La solicitud de una respuesta es esencial para alentar al coach a pensar, examinar, mirar y sentir.
• Las preguntas necesitan una alta focalización para obtener el detalle de una alta calidad en el input.
• Las respuestas realistas buscan alcanzar una descripción y no un juzgamiento, que asegure la honestidad y la precisión.
• Las respuestas deben ser de suficiente calidad y frecuencia para proveer al coach de un adecuado feedback.
En esta etapa de búsqueda de la realidad, es frecuente que las preguntas empiecen con QUE, CUANDO, DONDE, QUIEN
Y CUANTO. Cómo y por qué debe ser usado con moderación o cuando otra frase no puede ser suficiente. Estas dos
palabras invitan al análisis y a la opinión.

¿QUE OPCIONES USTED TIENE?

Maximizando los cambios

El propósito del estado de las opciones no es encontrar la respuesta correcta, pero si crear y listar distintas alternativas
de cursos de acción como sea posible. La cantidad de opciones es lo más importante en este estado que la cantidad y la
factibilidad de cada una. El proceso de estimular la mente para obtener las distintas opciones es tan valorable como el
listado de opciones en sí mismo porque se obtienen juicios creativos. En esta etapa, actuar de una manera que
descalifique o ridiculice las propuestas genera una pérdida de opciones que serían sumamente perjudicial para tratar los
problemas.

El coach hará todo lo posible para obtener estás opciones desde el coach desde el equipo que está dirigiendo. Para
hacer esto él necesita crear un ambiente en el cual los participantes se sientan lo suficientemente seguros para
comunicar sus pensamientos e ideas sin inhibiciones o temores de ser juzgados por el coach u otros. Todas las
contribuciones, sin embargo, aparentemente absurdas, necesitan ser tenidas en cuenta, dado que ellas pueden
contener un germen que podría resultar significativo a la luz de posteriores sugerencias.

Uno de los factores que más restringe la generación de creativas soluciones para los negocios u otros asuntos, es la
implícita asunción que cada uno tiene, muchas de las cuales apenas somos consientes.

Ejemplos:
• Esto no puede hacerse.
• Eso no puede ser realizado de esa manera.
• Ellos nunca podrían acordar esto.
• Es demasiado costoso.
• No es posible proporcionar ese tiempo.
• La competencia debe haber pensado eso.

Todas ellas contienen una negativa o rechazo. Un buen coach invitará a sus coachs a preguntarse por ellos mismos.
Qué sucedería sí....

Ejemplos
• ¿Qué sucedería si tuviera suficiente presupuesto?
• ¿Qué pasaría si tuviera más dotación?
• ¿Que sucedería si tu supieras la respuesta?. ¿Qué podrías tu hacer?
• ¿Qué harías si el obstáculo no existiera? ¿Qué podrías tu hacer después?

Clasificación de opciones
1- Beneficios y costos: una vez definida una lista de opciones, es necesario avanzar a en examinar el listado para
definir los beneficios y costos de cada curso de acción. Esto también puede ser llevado adelante mediante el coaching, es
aquí donde es posible mezclar una o más ideas de las cuales podrá emerger la mejor opción.
2- Input desde el coach: ¿Qué hace el coach si tiene un particular conocimiento, habilidad o experiencia del problema
en cuestión y el coach no aporta ideas por temor a que sean soluciones muy obvias? ¿En que momento el coach debe
ofrecer su experiencia?. Claramente cuando ve que el coach está exhausto en sus posibilidades. Pero ¿Cómo puede al
mismo tiempo el coach proveer sus capacidades sin hacer sentir al coach que no pierde la propiedad de la resolución?
Una alternativa podría decir. "Yo tengo otras dos posibles opciones. ¿Le gustaría que las compartamos?. Pocas veces el
coach dirá que no, pero deberíamos dejar el espacio para que el coach complete su propio pensamiento al respecto.
Cualquier sugerencia que el coach provee debería tener una importancia similar al resto de los aportes.
 ¿QUÉ HARA?
El propósito de esta fase final del coaching es convertir una discusión en una decisión. La construcción de un plan
implica qué requerimientos deben ser específicamente clarificados. Las demandas del management autoritario
frecuentemente generan bastante resignación, resistencia o resentimiento, aunque sean diplomáticamente expresadas.
Por otro lado, un coach aumenta el grado de endurecimiento de las preguntas dentro de esta fase sin provocar un
sentimiento de malestar, dado que el coach no impondrá su posición y tratará de activar el accionar del coach.

Preguntas de esta fase

1- ¿Qué está planificando hacer? En la mayoría de temas tratados mediante el coaching, la acción podría incorporar
más de una de las opciones o una conjunción de acciones.
2- ¿Cuándo usted hará esto? Todos nosotros tenemos grandes ideas que nos gustaría llevar a cabo pero solo cuando
definimos un marco de tiempo le damos a estas ideas sentido de realidad. Las acciones requieren especificaciones
3- ¿Cómo la acción prevista se relaciona con los objetivos? Ahora que nosotros tenemos una acción en un marco
de tiempo, es importante antes que nosotros procedamos, chequear que están dirigidas en dirección de objetivos no solo
de corto plazo sino de largo plazo. Si esta relación no pudiera alcanzarse, no es necesario salir corriendo y cambiar
absolutamente la acción o corregir los objetivos, pero el coach debe tratar de compensar ambas necesidades
4- ¿Qué obstáculos podría tener a lo largo del camino? Es importante prepararse por cualquier imprevisto o
circunstancia que podrían atentar para el cumplimiento de la acción. Las causas que pueden impactar sobre un plan
pueden ser internas o externas y es necesario preverlas. También es importante para definir cual es apoyo que brindará
el coach a la persona definiendo las áreas de alcance de uno y de otro.
5- ¿Quiénes necesitan saberlo? Muchas veces los planes son cambiados por razones internas o externas a la
organización, lo cual requiere comunicar y explicar las razones del cambio y los nuevos objetivos y acciones definidas. Es
importante determinar a quienes afectará las acciones propuestas directa o indirectamente, mantenerlos informados de
los planes, la evolución y los desvíos.
6- ¿Qué soporte se necesitan? El soporte puede venir de diferentes maneras. Podría significar el aporte de
contratación de personal externo, habilidades o recursos, o simplemente informando a un colega respecto a las
características de las acciones o metas. El coach deberá evaluar y actuar para no invadir el grado de acción del coachee,
pero sí facilitarle las posibilidades para la concreción de las acciones previstas

PREGUNTAS PARA EL COACHING

Definiendo objetivos:

¿Cuál es el tema problemático o el asunto sobre el cuál te gustaría trabajar?

¿Cuál es el resultado que buscar alcanzar al finalizar esta sesión?

¿Cuán amplia y con qué grado de detalle son las expectativas de lo que esperas obtener de esta sesión?

En el largo plazo, ¿Cuáles son tus objetivos relacionados a este tema? ¿Cuál es el marco de tiempo previsto?

¿Cuáles son los pasos intermedios y los tiempos previstos para alcanzarlos?

Análisis de la realidad:
¿Cómo es la presente situación en mayor detalle?

¿Cuánto es el grado de preocupación que tiene respecto al tema?

¿A quiénes afecta el tema además de a tu persona?

¿Cuánto control tenes para resolver el problema?

¿Qué acciones has realizado sobre el tema?

¿Por qué has detenido las acciones que venías realizando?

¿Qué obstáculos necesitas superar?

¿Qué obstáculos internos o personal resistencia, si existiera alguno, tenés para tomar una acción?

¿Qué recursos necesitas? (Habilidades, tiempo, entusiasmo, presupuesto, soportes, etc.)

¿Qué otros recursos necesitas? ¿Dónde podrías obtenerlos?

Opciones:
¿Cuáles son las diferentes maneras con las cuáles podrías acercarte al tema?

Confecciona una lista de alternativas grande o pequeña de soluciones finales o parciales.

Además, ¿Qué otra cosa podrías hacer?

¿Que harías si tuvieras mas presupuesto, tiempo o si fueras el jefe?

¿Que harías si pudieras comenzar otra vez el proyecto con un nuevo equipo?

¿Cuales son tus sugerencias?

¿Que ventajas y desventajas tiene cada una de ellas?

¿Cuáles te darían los mejores resultados?

Plan de Acción:
¿Cuál opción has elegido?

¿Están relacionadas con los objetivos?

¿Cuales serán tus criterios y mediciones para alcanzar un resultado positivo?

¿Cuándo exactamente planeas comenzar y terminar cada paso?

¿Que resistencia personal vos podes tener para tomar cada paso?

¿Que harás para eliminar los obstáculos internos o externos?

¿Quiénes necesitan saber cuales son tus planes?

¿Que soporte necesitas y quienes deberían brindártelos?

¿Que harás para conseguir ese soporte y cuando lo necesitas?

Autodesarrollo
Diagrama Hope: permite organizar en cuatro cuadrantes la información que se obtiene del proceso de autoevaluación,
la entrevista de retroalimentación y fijación de objetivos personales y expectativas organizaciones.

Plan para el desarrollo: FIRST (Focalizar en prioridades, Implementar algo cada día, Reflejar los hechos, Solicitar
feedback y apoyo, Transferir el aprendizaje a los siguientes pasos). La responsabilidad por el crecimiento y desarrollo
profesional y personal es una responsabilidad propia e indelegable de cada persona. Por un lado están los lideres
facilitando y promoviendo el crecimiento de sus colaboradores y por el otro los propios individuos, quienes son los
máximos responsables de su desarrollo profesional.