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T SIR STICO
Comercialización y venta

Fabio 'árdenas Tabares

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T3iLL
JU^ISi^^ i
SERIE TRILLAS TURISMO

El avance del turismo en el mundo, especial-

mente en los países industrializados del área
occidental, ha propiciado el surgimiento de
estudios descriptivos y analíticos que preten-
den explicar las características esenciales del
fenómeno turístico. Este no es sólo de índole
social y económica, sino también de carácter
cultural, ya que por medio de él. y de una
manera grata, posibilita la adquisición de
nuevos conocimientos y se enriquece el mundo
de las experiencias. La exigencia de analizar,
sistematizar y planificar lo referente a la pres-
tación y el consumo de servicios responde a
los requerimientos de crecimiento de este sec-
tor. Editorial Trillas, consciente de la tras-
cendencia que tiene para nuestro país y para
Latinoamérica, en general, el desarrollo de la
industria turística —sobre todo si pensamos
en esta actividad como fuente de divisas y de
empleo— ofrece a sus lectores una serie de
obras orientadas a robustecer esta actividad.
Los autores, un selecto equipo de profesiona-
les de gran relevancia en el campo, se propo-
nen cubrir las necesidades de los estudiantes y
p rofesionales de las carreras de administra-
n turística en sus niveles técnico y superior.
i como satisfacer la demanda bibliográfica
generada por el área de capacitación. Para---
ello, con el propósito de resolver la problemá-
tica planteada por la administración del tu-
rismo ofrecen este acercamiento metodoló-
gico. el cual incluye la planificación y los
proyectos turísticos, la determinación de estr4g
tegias y políticas de desarrollo, la promoción,
la comercialización, la capacitación, la legis-
lación y la organización de tan singular como
importante actividad.
SECTUR - gIBLIOTECA

LA SEG Ti TACION

MERCADO
TURISTICO

2219

2319
T3ILLAS
11J31SMO
002434

LA SEGMENTACIÓN
del
MERCADO
TURíSTICO
Comercialización y venta

Fabio Cárdenas Tabares

EDITORIAL
Wri
TRILLAS
Mexico. Argentina. España.
Colombia, Puerto Rico, Venezuela
 Catalogación en la fuente

Cárdenas Tabares, Fabio

La segmentación del mercado turístico :
comercialización y venta – México : Trillas, 1991.
114 p. ; 23 cm. – (Trillas turismo)
Bibliografía: p. 109
ISBN 968-24-4314-8

I. Turismo. 2. Planeamiento. 3. Mercadotecnia.

I. t. II. Ser.

LC- G155.AIC3'C3.8 D- 380.1459104'C133s

La presentación y disposición en conjunto de

LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO TURÍSTICO.
COMERCIALIZACIÓN Y VENTA
son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra
puede ser reproducida o trasmitida, mediante ningún sistema
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la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento
de información), sin consentimiento por escrito del editor

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© 1991, Editorial Trillas, S. A. de C. V.,
Av. Río Churubusco 385, Col. Pedro María Anaya,
C.P. 03340, México, D. F.

Miembro de la Cámara Nacional de la

Industria Editorial. Reg. núm. 158

Primera edición, agosto 1991

ISBN 968-24-4314-8

Impreso en México
Printed in Mexico
 Introducción

Los gobiernos de los países desarrollados y de los que están en

vías de desarrollo, ya han comprendido la importancia que tiene el
turismo en la generación de divisas y de empleo, en el incremento
de la cultura y en el mejoramiento de la salud a través del descanso,
la recreación y los viajes.
El turismo masivo comenzó en los años de la Segunda Guerra
Mundial En 1942 sólo se contaba con dos millones de turistas;
para 1950 el número de viajeros era de 25 millones, y continuó
ascendiendo hasta llegar, en 1970, a la cifra de 175 millones.
En la actualidad, la Organización Mundial del Turismo (OMT),
con sede en Madrid, España, ha estimado que en 1990 habrá unos
370 millones de viajeros; en 1995, 700 millones; y en el año 2000.
aproximadamente, 1 000 millones.
El turismo es un campo de explotación inagotable porque una
misma persona puede ir a un país varias veces y en cada viaje es
contado como un turista. También incide en las cifras anteriores el
turismo itinerante, esto es, aquel en el cual una misma persona
puede convertirse en varios turistas, visitando en un solo viaje varios
países y en cada uno de ellos es un visitante independiente. Este
fenómeno ocurre con mayor frecuencia en Europa, como conse-
cuencia de una extensión territorial menor, aspecto que permite
realizar los viajes a corta distancia, que son los que predominan
dentro del campo turístico.
También en los países desarrollados se han incrementado con-
siderablemente los viajes a consecuencia del alto ingreso per cápita
y al mayor nivel de educación, lo cual ha permitido darles un papel
relevante a los viajes como medio de elevación de la cultura.
 Los medios de comunicación inciden también en el crecimien-
to del turismo, pues hacen llegar mensajes e imágenes de otros paí-
ses y crean el deseo y la necesidad del desplazamiento para conocer
la cultura de esas naciones.
Estos y otros factores convierten el turismo en una actividad
masiva que obliga a la segmentación para que los países y los ope-
radores orienten adecuadamente la promoción y analicen objetiva-
mente la rentabilidad de su empresa.
Segmentar es descomponer el mercado potencial total de un
producto o servicio, en un número de subconjuntos ID más homogé-
neos posible y permitir a la empresa adaptar su política de comercia-
lización a cada uno de los subconjuntos. La segmentación permite
determinar el lugar que ocupa la empresa dentro de sus competido-
res; conocer la clientela que atraen; determinar la clientela que
dominan; fijar la organización de ventas; conocer la publicidad
adecuada y las campañas estimulantes para cada segmento.

6 INTRODUCCIÓN
 Índice de contenido
Introducción 5

Cap. 1. Antecedentes del turismo 9

Repercusiones industriales y sociales de la revolución, 11. Los
comienzos del capitalismo y la justicia social, 11.

Cap. 2. Surgimiento del sindicalismo 13

Tiempo libre, 14.

Cap. 3. Nacimiento, formación y desarrollo del producto turístico 17

Cap. 4. Precursores del turismo 19

George Stephenson, 21. Thomas Cook, 22. César Ritz, 23.
Auguste Escoffier, 24. Karl Benz y Henry Ford, 25. John
Loudon McAdan, 26. Wilbur y Orville Wright, 28.

Cap. 5. Otros aspectos complementarios de la productividad turística 31

El barco, 32. Resumen de la evolución de la productividad
turística, 33. El periodo de posguerra, 34.

Cap. 6. Segmentación del mercado 37

La segmentación y la estrategia de comercialización, 39. La
posventa, 41. Agencias de publicidad, 43. Relación entre clien-
te y vendedor, 44. Criterios de segmentación, 45.

Cap. 7. Toma de decisiones dentro de la comercialización 49

El objetivo del estudio, 50. Desarrollo y presupuesto del es-
tudio, 50. Adopción del estudio, 51. Obtención de informa-
ción, 51.
Capa 8. Plan de comercialización turística 55
Descripción y análisis de la situación, 57. Establecimiento de
objetivos, 62. Elección de las estrategias, 64. Programación
de las actuaciones, 69. Presupuestos operativos de los pro-
gramas, 71.

Cap. 9. Diseño del sistema de control del plan y sus medidas correc-
toras 75
Factores del presupuesto que se deben controlar, 76. Conclu-
siones, 79.

Cap. 10. El cliente 81

Estudios de motivación, 83.

Cap. 11. Muestreo turístico 91

Muestreo estratificado, 96. Acumulación del tamaño, 102.
Muestras de igual tamaño, 103. Muestreo por conglomerados,
104. Muestreo sistemático, 105.

Bibli o grafía 109

Índice an a lítico 111

Índice o no má stico 113

8 INDICE DE CONTENIDO
 1. Antecedentes del
turismo

Para que surgiera la comercialización fue preciso disponer del

producto turístico o crearlo con anticipación. También se requirió
de un mercado en gran escala que absorbiera volúmenes importan-
tes. Los antecedentes del producto turístico se encuentran en la
Revolución Industrial, puesa partir de ella comenzó a quedar tiem-
po libre para la recreación.
Con la Revolución Industrial comienza la preocupación por la
productividad; antes de esta etapa, la economía se basaba en el tra-
bajo de los campesinos, esclavos y siervos, de manera que el flujo
monetario era muy reducido y el desarrollo económico era tan len-
to que el cambio parecía imposible.
Pensar en una profusión de bienes o en una economía a gran
escala era propio de soñadores, pues todo se movía en un marco es-
tático, con un estrecho margen de liquidez monetaria.
Para que se produjera la Revolución Industrial se requería de
una economía dinámica, de una gran riqueza; a mediados del si-
glo xvni esto sólo podría ocurrir en Inglaterra, que tenía gran poder
económico como consecuencia de venturosas exploraciones, tráfi-
co de esclavos, piratería, guerra y comercio. Esa inmensa riqueza
favoreció a un vasto estrato de clase media y conformó la denomina-
da burguesía comercial. Así, Inglaterra sería de las primeras nacio-
nes en desarrollar, aunque en pequeña escala, uno de los requisitos
primordiales de la economía industrial: un mercado de consumo
en gran escala. Como resultado, la creciente presión de la deman-
da inspiró la búsqueda de nuevas técnicas y trajo consigo una era
de entusiasmo singular por la ciencia y la ingeniería.
El interés por los artefactos, máquinas o inventos de todo tipo
se convirtió muy pronto en una obsesión nacional. La revista Gen-
tieman's Magazine, una especie de New Yorker de la época, anunció
en 1729 que en lo sucesivo mantendría informados a sus lectores
acerca de los inventos, tarea que pronto resultó imposible debido
al creciente número de ellos.'
Las nuevas técnicas, especialmente en la rama textil, destruye-
ron a sus competidores artesanales en todo el mundo; de este modo,
Inglaterra amplió enormemente sus mercados.
El aumento de la productividad fue posible gracias a la decisión
de un grupo de hombres, quienes con sus aspiraciones sustituye-
ron la economía estática por otra más dinámica, para su propia as-
cención hacia la fama y la fortuna.
Un ejemplo de este tipo de hombres es John Wilkinson, quien
estaba obsesionado por las posibilidades técnicas de su negocio. In-
ventó múltiples objetos de hierro: tubos, puentes e, incluso, bar-
cos, y convenció a los incrédulos los cuales eran, como él decía,
99 de cada 100.
Otro famoso hombre de la época fue James Watt, quien junto
con Matthew Boulton fundó la primera empresa para fabricar mo-
tores de vapor. En 1764, Watt se interesó por una máquina antigua
poco eficiente que había sido inventada por Newcomen. Watt hizo
experimentos de forma cuidadosa y sistemática con las presiones
del vapor, mediante diseños de cilindros y válvulas, hasta que en
1796 logró desarrollar una máquina completa y extraordinaria-
mente poderosa.
La máquina de vapor fue el más grande invento individual y se
constituiría en estímulo para George Stephenson, inventor del ferro-
carril, medio que cambió el rumbo de la productividad turística, tal
como se verá más adelante. Los inventos textiles también influye-
ron en la productividad del sistema económico; el más famoso fue
la máquina de hilar, de Arkwright.
Estos hombres, de origen humilde, constituyeron luego una clase
nueva, conformada por personas importantes en el terreno econó-
mico. Peter Onions, inventor del proceso de cimentación, era un
oscuro capataz; Arkwright era barbero; Benjamín Hunts Man, el
precursor del acero, trabajaba originalmente como relojero; Mauds-
lay, el inventor de la máquina automática para fabricar tornillos,
era un brillante mecánico en el arsenal de Woolwich.2

1 E. M. Jope y Charles J. Singer, History of Technology, tomado de sus conferen-

cias en Oxford University, Nueva York, 1956.
2 Paul Mantoux, The Industrial Revolution in the Eighteenth Century, tomado de
sus conferencias, 2a. ed., Harcourt, Brace and Brown Inc., Nueva York, 1928.

1 0 CAP. 1. ANTECEDENTES DEL TURISMO

REPERCUSIONES INDUSTRIALES
Y SOCIALES DE LA REVOLUCION

El primer efecto de la Revolución Industrial fue una inmensa

aceleración en el ritmo de la productividad, pues provocó que una
sociedad de base esencialmente agrícola y comercial se transforma-
ra en otra en la cual la manufactura industrial se convirtió en la for-
ma dominante de la organización económica.
Este cambio significó la transición del campo a la ciudad lo cual
produjo, a su vez, muchas reacciones. Los campesinos odiaron y
temieron el advenimiento de la máquina y llegaron a quemar y a
destruir muchas fábricas, por las condiciones odiosas que impera-
ban en éstas. Era común el trabajo de menores de edad quienes, en
ocasiones, iniciaban a los cuatro años. Las labores se comenzaban
al amanecer y no se terminaban hasta el anochecer; además, se co-
metía toda clase de abusos.
Los obreros comenzaban a trabajar a las tres de la mañana y no
salían de las fábricas hasta las 10:00 o 10:30 de la noche; en esa
época el promedio de trabajo diario era de 19 horas. Sólo se conce-
d la un cuarto de hora para el desayuno, media hora para el almuer-
zo y un cuarto de hora para tomar bebidas; durante este tiempo
los obreros eran supervisados por personas rudas.3
Los obreros debían limpiar las máquinas durante las horas des-
tinadas a la comida; si les ocurría algún accidente les suspendían el
salario o eran despedidos.
Las largas horas de labor, la falta de higiene y el estrépito de
las fábricas, así como la ausencia de las medidas de seguridad más
elementales caracterizaron esta primera etapa de la Revolución
Industrial.

LOS COMIENZOS DEL CAPITALISMO

Y LA JUSTICIA SOCIAL

El capitalismo se inició con la implantación de un horario de

trabajo de 12 horas, instituido en las fábricas de Arkwright. Des-
de el comienzo se produjo un movimiento social en busca de refor-
mas, pues no sólo se redujo la jornada laboral a 12 horas sino que
se suprimió la labor nocturna de los obreros; además, se controló

3 Tawnewy, Bland and Brown, English Economic History, Selected Documents,

Bell, Londres, 1914, pág. 510.

LOS COMIENZOS DEL CAPITALISMO 1I

la admisión de menores de edad. Estas medidas comenzaron a fines
de 1802, y su cumplimiento se controló mediante inspección gu-
bernamental, cuyos agentes visitaban las fábricas.
En 1847 se redujo a 10 horas diarias el trabajo de mujeres y ni-
ños; el efecto más importante de esta acción consistió en el mejora-
miento de los salarios y en un mayor bienestar de los trabajadores.4
Hacia 1870, los efectos de la Revolución Industrial empezaban
a hacerse evidentes: incrementos en los salarios, jornadas de traba-
jo más cortas (que en esa época se redujeron a 57 horas semanales),
etc. Todavía se estaba muy lejos del ideal de una sociedad rica, pero
la crisis había sido superada.

4 ibidem.

12 CAP. 1. ANTECEDENTES DEL TURISMO

 SECTUR - BIBLIQTECA

2. Surgimiento del
sindicalismo

A medida que avanzaba la Revolución Industrial surgía la ne-

cesidad de proteger de forma más sólida los intereses de los traba-
jadores. Conforme la tecnología industrial se implantaba en cada
país, se iba produciendo un fuerte movimiento en pro de la organi-
zación sindical. En casi todos los países, los sindicatos fueron re-
cibidos, al principio, con férrea resistencia. Durante un cuarto de
siglo los sindicalistas británicos fueron tratados como rebeldes o
delincuentes comunes, y lo mismo ocurrió en Francia, Alemania y
Estados Unidos de Norteamérica.
Para 1940, la resistencia de las grandes compañías hacia los sin-
dicatos prácticamente había terminado gracias —en gran parte— a
la Organización Internacional del Trabajo (OIT), creada en 1919.
La OIT se esforzó por recomendar la limitación y reglamenta-
ción de las horas de trabajo; además, estableció el descanso semanal
obligatorio, las vacaciones anuales pagadas, el seguro de vejez y la
disminución de la edad de jubilación.
En 1936, 17 años después de creada la OIT, se establecieron las
vacaciones pagadas y, mediante los acuerdos de Matignon, del mis-
mo año, se instituyó la semana laboral de 40 horas.
Durante el periodo comprendido entre 1936 y 1985 se quintu-
plicó la productividad en los países en desarrollo, debido a que la
naturaleza del trabajo evolucionó; las actividades de producción se
reemplazaron por labores de control y por un aumento de las acti-
vidades terciarias, especialmente el turismo, orientado al descanso
y la recreación de los trabajadores.
Ciertamente, la OIT no hubiera conquistado tantos beneficios
sin la colaboración estrecha de los sindicatos, en ocasiones alterna-
da ésta con la de ciertos partidos políticos.

13
 Si bien los sindicatos siempre han luchado por la reducción de
la jornada laboral, no han hecho de ella un aspecto central de sus
reivindicaciones, puesto que han canalizado su energía al mejora-
miento del poder adquisitivo y a la reducción de las desigualdades
sociales.
Tanto los sindicatos como los partidos políticos han tenido que
considerar la opinión y las aspiraciones de los trabajadores, quienes
en la actualidad prefieren un aumento de sueldo en vez de una dis-
minución de las horas de trabajo, pues están conscientes de que
una labor de ocho horas constituye una buena ganancia respecto
de las 19 que trabajaron al comienzo de la Revolución Industrial.
En Francia ya hay inquietudes por reducir la jornada de trabajo a
35 horas semanales, pero su aprobación parece muy poco probable
ya que implica una disminución proporcional del salario.

TIEMPO LIBRE

La planificación del tiempo libre no sería un aspecto tan impor-

tante si no hubiera penetrado en todos los estratos sociales de la
población.
El descanso ya no es, como antes, privilegio de la aristocracia
o de :a burguesía; ciertamente hay diversiones elitistas —que son
exclusivas para una minoría— y diversiones populares, en las que
participan la mayoría, pero la recreación es actualmente algo fun-
damental para la sociedad. El tiempo libre ya no es un concep-
to estático sino dinámico, del que se está obteniendo el máximo
provecho.
El derecho a la recreación no había sido posible antes de que los
gobiernos reconocieran la necesidad de descanso y entretenimiento
que tienen los trabajadores. Este reconocimiento se manifiesta no
sólo en la reducción de las horas laborales, sino también en la crea-.
ción de organismos encargados de impulsar y apoyar la recreación.
La generalización del acceso a la recreación ha revolucionado
el tiempo libre. Actualmente, la recreación se asocia con la idea de
desplazamiento debido a la existencia de grandes concentraciones
urbanas en las cuales todos los fines de semana y durante las vaca-
ciones, se origina el éxodo de vacacionistas.
El año de 1936 marca el nacimiento de una política organizada
y planificada en materia de entretenimientos para los trabajadores,
al surgir la primera secretaría de Estado encargada de fomentar los
deportes y las diversiones. Desde entonces, el impulso a la recrea-

14 CAP. 2. SURGIMIENTO DEL SINDICALISMO

ción proviene de diferentes entidades: turismo, cultura, deportes,
salud e instituciones de la juventud.
Esta actitud positiva de los gobiernos fue secundada por la ini-
ciativa privada, que creó instalaciones adecuadas para el desarrollo
del turismo social.
En la actualidad, garantizar el desarrollo de la recreación y el
esparcimiento en una ciudad es tan importante como cuidar la sa-
lud o la educación. Así, cada habitante del país espera contar con
instalaciones donde pueda disfrutar de sus diversiones preferidas.
En realidad, la creación de instituciones para el esparcimiento ha
permitido que una mayor parte de la población tenga acceso a las
diversiones.
La ampliación del tiempo libre ha dado lugar a que muchos
sociólogos, como G. Friedman, se pronuncien por una planificación
racionalizada del tiempo libre, como una base sólida para la libera-
ción del hombre respecto a su trabajo. Se busca que su labor resul-
te menos pesada y que pueda disponer de un tiempo de reposo y
recuperación más prolongado. Además, la recreación sirve para re-
cobrar los equilibrios físico y nervioso que se ven afectados por la
vida laboral.
La racionalización del tiempo libre mediante la recreación per-
mitirá reducir las deformaciones de la personalidad que engendra
el proceso de producción industrial tipificado. En efecto, una orien-
tación del trabajo humano a una función única y parcial, inspirada
en el taylorismo, origina problemas en la personalidad.
Las formas de trabajo no se han vuelto más atractivas ni más
humanas a través del tiempo. En el sector industrial, el desgaste
físico ha sido reemplazado por el desgaste nervioso que provocan
muchos trabajos. Así, en los países desarrollados este desgaste se
incrementa debido al trabajo robotizado, en cadena, y al trabajo
tipificado. La sustitución del trabajo humano por el de la máquina
ha segmentado y tipificado las tareas a tal grado que muchas profe-
siones han quedado descalificadas.
Estas características del trabajo han repercutido en la fatiga, en
el estrés, denominado el "mal del siglo", que se agudiza a causa de
los grandes asentamientos humanos.
La población de innumerables ciudades sufre de agotamiento,
el cual se traduce en una serie de trastornos intelectuales, sexuales
y físicos. Además, la mayoría de los habitantes de los países en'
vías de desarrollo están mal atendidos en un descanso racionaliza-
do, por carecer de personal calificado que oriente al turismo masi-
vo. En este aspecto es poco lo que puede hacer la medicina, pues

TIEMPO LIBRE 15
sólo los desplazamientos a lugares especiales pueden ayudar a recu-
perar la salud.
La racionalización de la recreación durante el tiempo libre
depende de muchas variables, entre las que se encuentra el nivel de
escolaridad (la educación, así como la formación inicial, influyen
considerablemente en la elección de las distracciones, y el ejercicio
de éstas incide en el nivel de productividad). La edad es otra varia-
ble importante en la elección del esparcimiento y se combina con
la educación. En efecto, hay aprendizaje que aceptamos mientras
somos jóvenes; más tarde, aunque se nos ofrezcan numerosas opor-
tunidades para comenzar, por ejemplo, a practicar un deporte o a
tocar un instrumento musical, nos negamos porque no nos atreve-
mos a ser principiantes; las costumbres nos arrastran y la edad se
convierte en un pretexto. De cualquier manera, ciertas diversiones
sólo son adecuadas para la juventud; además, quienes todavía no son
profesionales o quienes apenas comienzan sus actividades gozan de
más tiempo libre.
Contrariamente a lo que ocurre con las personas mayores, las
actividades sociales de los jóvenes ocupan un lugar fundamental en
la racionalización de sus recreaciones. En éstas sobresalen el amor,
el baile, los deportes y la amistad.
Por otra parte, se debe tener en cuenta que en la actualidad exis-
te un mayor acercamiento entre jóvenes y adultos. Esto significa
que la juventud participa ya en la educación de los padres; así, no
es raro observar que estos últimos practican, como en su juventud,
el deporte o el baile gracias a la influencia de sus hijos. Esto es una
verdad comprobada en el campo turístico. Un gran número de via-
jes se realiza por decisión de los hijos, quizá porque en estos des-
plazamientos la comunicación es más estrecha.
El rechazo hacia el ruido y las aglomeraciones de la vida coti-
diana, reforzado por la fatiga nerviosa, han provocado el aumento
del turismo recreativo, y consecuentemente mayores ingresos para
el área de alimentos y bebidas de los hoteles. Este turismo, que
frecuenta los lugares de esparcimiento ubicados cerca de las grandes
ciudades, es un elemento primordial de la productividad turística.

16 CAP. 2. SURGIMIENTO DEL SINDICALISMO

 3. Nacimiento, formación
y desarrollo del
producto turístico

Se ha visto que para que un producto se desarrolle en gran es-

cala se requiere de una economía de ese mismo nivel y que haya
un mercado de volumen importante. En el campo turístico, para
disfrutar de ese producto es necesario que haya tiempo libre. Ambos
elementos, demandantes y tiempo para disfrutar del descanso, son
la base del producto turístico.
Veamos enseguida algo que constituyó sin duda los orígenes de
ese producto:

... un día apareció, en el fértil delta del Tigris y el Eufrates, alrededor del
cuarto milenio a. C., un sumerio anónimo que elaboró lo que debía ser
sin duda el triunfo técnico individual más grande del hombre: una rueda.
Nunca sabremos exactamente quién fue o para qué pensaba usarla. Pudo
ser un guerrero que construía el primer carro de combate, o un deudo que
quería proporcionar a un ser amado un traslado adecuado. El dato más
antiguo sobre una rueda de vehículo es el esbozo hecho por un conta-
dor sumerio hacia el año 3500 a. C. Al parecer, se trataba de un carro-
funerario.'

Gracias ala rueda, los sumerios sentaron las bases para el primer
sistema moderno de transporte terrestre.
Alrededor del año 2000 a. C., en el valle del Tigris y el Éufra-
tes, aparecieron también unas tribus de las estepas cercanas al Mar
Negro, que poseían un extraño y veloz animal: el caballo. Traían
asimismo una rueda con rayos, de diámetro mayor y, por lo mismo,
más apta para rodar con mayor facilidad sobre el terreno áspero
que la típica rueda maciza, y también más ligera y manejable. Las

1 "Ruedas", colección científica de Life, libros de Time Life, México, 1976, pági-
na23.

17
demás tribus adoptaron la nueva técnica, entre ellos los filisteos,
los egipcios y los pueblos de Babilonia, Grecia y China.
Las ruedas antiguas llegaron a su apogeo técnico durante el im-
perio romano, no en la propia Roma sino entre los celtas de Europa
Occidental, que fueron magníficos constructores de carros. Sus
vehículos fueron los primeros en tener eje delantero móvil, capaz
de dirigirse hacia la derecha o izquierda.
A pesar de este adelanto, quien quisiera viajar más de 50 km
debía someterse a grandes incomodidades. Al fin, durante el si-
glo Ix, los francos descubrieron el modo de obtener el mayor ren-
dimiento de un caballo de tiro: emplearon un collar rígido que se
apoyaba en la cruz del animal, para que éste pudiera hacer tracción
con toda su fuerza.
Con la vieja carreta de bueyes se avanzaba solamente 3 km
en una jornada y los animales no resistían más de esta distancia
debido a la aspereza de las ruedas.
Con la introducción del caballo y la adopción de la rueda de
rayos se logró un gran avance, pues en vez de 3 km fue posible
recorrer 25 km diarios. Gracias al collar rígido y a las herraduras
de hierro -que para el siglo xi ya se habían generalizado—, fue
posible recorrer diariamente 10 km, los campesinos que habían
vivido en aldehuelas de cinco a 10 casas, diseminadas por toda la
región, se movilizaban hacia los poblados centrales y podían ir dia-
riamente a campos alejados y volver a casa al oscurecer.
Más tarde, estos carros y carretas fueron sustituidos por vehícu-
los más eficientes, fuertes, ligeros y elegantes, tirados por caballos.
La carroza conestoga de carga y las diligencias concord, con
sus frenos de palanca; el vistoso calesín ligero; la calesa, que se veía
dondequiera, con sus resortes elípticos para suavizar la carrera; el
buckboard abierto (la camioneta de carga de entonces); las elegan-
tes victorias; los cabriolés, birlochos, laudets, landós, berlinas, fae-
tones y carretas, ten fan un uso particular y aprovechaban la rueda
para contar con un mejor medio de transporte.'
No obstante los beneficios que aportaban, tenían dos defectos:
utilizaban el caballo y rodaban sobre caminos de tierra o, a lo sumo,
empedrados. Todavía en 1817 se requerían 50 días para viajar de
Cincinnati a Nueva York. Se necesitaban mejores máquinas para
mover las ruedas y un camino más suave y seguro que acelerara los
viajes y los hiciera más cómodos.

2 Guidobaldo del Monte, "Seis libros de mecánica", colección científica de Life,

libros de Time Life, México, 1978, pág. 43.

18 CAP. 3. PRODUCTO TURÍSTICO

 4. Precursores del
turismo

De acuerdo con lo hasta aquí visto, hablar de un producto tu-

rístico antes del siglo xix resulta imposible, porque no existía un
mercado en volumen ni las comodidades para trasladar grandes
grupos de personas. Como hemos visto, el transporte era rudimen-
tario y los viajes penosos.
Entretanto, en Inglaterra y en Estados Unidos algunos hom
bres talentosos ideaban la forma de cambiar la modalidad de los
viajes. Se trataba de un sistema de energía de vapor y que rodaba
sobre acero, destinado a satisfacer las necesidades de locomoción
de una sociedad transformada por la Revolución Industrial
Durante los primeros años del siglo xix, Oliver Evans, un es-
tadounidense constructor de máquinas de vapor, dotado de una
asombrosa visión del futuro, predijo: "Vendrán tiempos en que la
gente viajará mediante máquinas de vapor, de una ciudad a otra,
con la rapidez con que vuela el ave. Un carruaje saldrá de Washing-
ton por la mañana, los pasajeros desayunarán en Baltimore, comerán
en Filadelfia y cenarán en Nueva York, ese mismo día".
Ciertamente, ya existían las ruedas y los rieles; aun antes del
año 1600, en las minas de Europa corrían carros tirados por ca-
ballos, sobre rieles de madera.
En 1760, Abraham Derby, dueño de una próspera fundición
de hierro en Inglaterra, había logrado mejorar técnicas asombrosas.
Su esposa, Abiah, escribió orgullosa: "Ha hecho caminos con dur-
mientes y rieles. Un carro con tres caballos acarrea tanto como
20 animales. En los últimos años se han tendido rieles de hierro'
vaciado..., tenemos en total cerca de 30 km de tales caminos. Las
ruedas de hierro para estos carros, creo que son invento de mi
esposo".

19
 Derby (recordando a james Watt, cuyo invento del condensador
separado, en 1765, había hecho de la máquina de vapor un instru-
mento más apto para la industria) soñaba con adaptar la máquina
de vapor al movimiento de carros de ruedas, pero sus máquinas
tenían muchas limitaciones: eran demasiado grandes y estorbosas
para impulsar un vehículo destinado a viajes y al servicio de carga.
La máquina de vapor adecuada para un auto fue construida en
1769 por Nicolas Cugnot, ingeniero del ejército francés. Esta má-
quina hacía pasar el vapor de una caldera por un tubo curvo, a un
par de cilindros, e impulsaba las bielas del pistón, que hacían dar
vuelta a la única rueda delantera. El artefacto avanzaba a 3 km
por hora durante un máximo de 15 minutos, debido a la pequeñez
de la caldera. Como la rueda motriz era fija, para dar vuelta era
preciso hacer girar toda la parte delantera del artefacto.
El invento de Cugnot fue el comienzo del automóvil moderno,
pero desafortunadamente fue poca la atención que recibió del go-
bierno francés, que tenía otras preocupaciones.
En Estados Unidos, Oliver Evans, el profeta del ferrocarril, tam-
poco corrió con suerte. Ideó varias máquinas de alta precisión y
las ofreció a diversos constructores de carros, pero el mismo Evans
dijo: "Nunca encontré una persona dispuesta a contribuir con los
gastos, ni siquiera a estimularme".
Mientras tanto, en Inglaterra un hombre ingenioso recibía el
mismo trato que Evans. Se trataba de Richard Trevithick, quien
en 1801 terminó su primer carro de vapor, que en los ensayos se
descompuso. No tardó en construir otro carruaje de vapor, con
adelantos que más adelante se aplicarían en las locomotoras co-
merciales.
La máquina de Trevithick, que alcanzó una velocidad de hasta
13 km por hora, se puso en movimiento en 1804. Cuatro años des-
pués, Trevithick jaló un carro de pasajeros con una locomotora, en
una exhibición en Londres. Fue el primer tren de pasajeros.
Trevithick escribió: "Creo que estos experimentos son prueba
suficiente para que se generalice su uso, pero aunque prometen tan
buenas consecuencias, hasta ahora siguen sepultados, y ello me de-
sanima a seguir adelante".
Uno de los constructores más talentosos fue el ingeniero William
Chapman, quien previó el moderno carro comedor: "... largos
vehículos sobre ocho ruedas, acondicionados para servir desayuno
y otros alimentos en pleno viaje El supervisor de una mina de
carbón, William Hadley, y su jefe mecánico, Timothy Hack Worth,
construyeron un motor con los cilindros en la parte de abajo, cerca

20 CAP. 4. PRECURSORES DEL TURISMO

de las ruedas motores, donde quedarían durante toda la historia de
la locomotora de vapor. Con este triunfo, Hadley se declaró "padre
de la locomotora". Por supuesto, tal cosa no era verdad.

GEORGE STEPHENSON

Todos los esfuerzos anteriores por idear un transporte moder-

no que dejara atrás a la pequeña diligencia y pudiera movilizar gran
número de personas de manera cómoda y rápida, los consolidó
George Stephenson, razón por la cual se le considera precursor de
la productividad turística.
El 27 de septiembre de 1825, la máquina de Stephenson, llama-
da locomotora, enganchó una I ínea de vagones en los que viajaban
600 pasajeros entusiasmados y un tanto nerviosos.
El tren partió entre ruido de vapor y rechinar de cadenas, mien-
tras los pasajeros lanzaban vítores y los cocheros que se encontraban
en los caminos cercanos apremiaban a sus caballos para no sufrir la
humillación de que el nuevo artefacto los dejara atrás.
A las 3:45 p. m., tres horas después de haber salido de Darling-
ton, a 20 km de distancia, el primer ferrocarril del mundo llegó al
muelle de Stockton, en medio de la estruendosa ovación de 40 000
espectadores, la salva ensordecedora de siete cañones, el repique de
las campanas y una entusiasta ejecución de Dios guarde a/ rey, por
parte de toda una falange de bandas de instrumentos de viento.'
Más tarde, George Stephenson se adhirió a una sociedad que se
proponía construir un ferrocarril que viajara de Liverpool a Man-
chester. En este proyecto se unió con su brillante hijo Robert; la
prueba era impresionante, ya que consistía en una verdadera com-
petencia, en la cual cada máquina debía hacer 20 viajes de ida y
vuelta, en un recorrido de 2.5 km arrastrando una carga de vagones
llenos, cuyo peso triplicaba al de la máquina. La locomotora ven-
cedora obtendría el aplauso de Liverpool y Manchester, y el autor
del diseño un premio de 500 libras esterlinas.
Se presentaron cinco competidores, quienes mostraron lo más
avanzado en vehículos terrestres de autopropulsión. El vencedor
fue Robert Stephenson, quien logró el triunfo gracias a la supervi-
sión de su padre. Durante los meses siguientes del ensayo, un núme-
ro considerable de espíritus aventureros corrieron sobre los rieles de
hierro de la nueva ruta Liverpool-Manchester. Durante los últimos

1 "Ruedas", op. cit., 1978, pág. 71.

GEORGE STEPHENSON 21
cuatro meses de 1830, este ferrocarril trasladó a 70 000 pasaje-
ros y durante el siguiente año recaudó un total de 500 000 libras.
El ferrocarril comenzó a generalizarse por el mundo. Thomas
Wolfe escribió: "En la década de mayor esplendor de los ferrocarri-
les, la de 1913-1923, éstos transportaban en Estados Unidos el 85%
de la carga terrestre. Mil millones de pasajeros compraron boletos
para viajar anualmente en ferrocarril, desde los ágiles trenes meno-
res de lineas suburbanas, hasta los lujosos carros para fumadores,
dormitorios, comedores, del Twentieth Century Limited".
El marcado cambio que ocasionó el ferrocarril, que sustituyó
la antigua diligencia, provocó que el en ese entonces presidente de
Estados Unidos, James A. Garfield, declarara lo siguiente: "Todas
las sociedades modernas están en un periodo de cambio acentuado,
más general y radical que los que ha habido en los últimos tres si-
glos ... Un artefacto mecánico ha sido y es el principal causante de
estos cambios: la locomotora de vapor..., la mayor fuerza centra-
lizadora de los tiempos modernos".

THOMA S COOK

Thomas Cook fue el iniciador de la productividad turística,

aun cuando esto no fuera su intención. A Cook se le encomendó
la organización de un congreso antialcohólico, al cual dedicó sus
esfuerzos durante dos años. El 5 de julio de 1841 logró reunir 570
personas para realizar un viaje de ida y regreso de Leicester a Lough-
borough, ciudades distantes 22 millas una de otra. Cook fletó el
ferrocarril sin el menor interés en obtener utilidades, llevado por
su vocación religiosa, era pastor protestante. Los resultados del
congreso fueron muy satisfactorios, pero aún mejores fueron los be-
neficios monetarios que obtuvo, a pesar de los precios tan reducidos
que fijó para el viaje. Descubrió que movilizar grandes volúmenes
de gente trae enormes utilidades, aunque la tarifa sea muy baja.
Gracias al ferrocarril que había inventado George Stephenson
pudieron realizarse muchos viajes, y Cook se dedicó a organizarlos,
y dejó, desde luego su profesión religiosa. La sola exposición de
Hyde Park le proporcionó 165 000 clientes, lo cual lo animó para
abrir la primera agencia de viajes, asociado con su hijo. Esta agen-
cia se inauguró en febrero de 1851 y se denominó Thomas Cook
and Son.
El éxito de Cook se basó en la satisfacción del cliente, puesto
que se preocupaba porque éste obtuviera el mejor servicio; para él,

22 CAP. 4. PRECURSORES DEL TURISMO

 los clientes estaban en primer término, aspecto que actualmente
olvidan muchos operadores de turismo.
Como el cliente era el centro de atención, Cook siempre estaba
en disposición de crear nuevos servicios, entre ellos el servicio de
guía, que introdujo en una excursión por Escocia. Era tal el éxito
de Cook que muy pronto surgió la competencia: Henry Gaza.
Como la competencia mejora el producto, Cook se vio en la
necesidad de organizar el primer viaje alrededor del mundo, en 222
días. Este viaje fue de gran notoriedad y le proporcionó una enor-
me imagen internacional. El Times de Londres afirmaba que este
viaje fue el que inspiró a Julio Verne, el gran novelista francés, para
escribir su famosa novela La vuelta al mundo en 80 días.'
En la actualidad el panorama ha cambiado, y ya se conoce el
lema: "la vuelta al mundo en tres días, y el papeleo en 80 días"
Estimulado por la competencia, Cook también creó el cupón de
hotel que hoy conocemos como voucher, además, ideó el circular
note, antecesora del cheque de viajero.
En suma, Cook fue un gran pionero del turismo, quien se carac-
terizó por su afán de innovar para hacer de él una actividad digna
de orgullo. Esta es la razón por la cual se le denomina "el padre del,
turismo", aunque en Estados Unidos le otorgan este título a Henry
Wells, quien comenzó sus actividades casi al mismo tiempo que
Cook pero cuyo único mérito fue haber fundado, en 1850, la Ame-
rican Express.

CÉSAR RITZ

Es el padre de la hotelería moderna. Él decía: "En mis hote-

les, el cliente es el dueño"; su negocio, basado en el cliente, fue tan
positivo en todos los aspectos que llegó a manejar simultáneamen-
te hasta 12 hoteles.
A fin de conocer al cliente, Ritz creó la tarjeta hotelera, pues a
través de ella obtenía sus datos principales: profesión, edad, es-
tado civil, sexo y, lo mejor de todo, sus gustos y sus debilidades.
Sabía cuáles de sus clientes eran rentables y a éstos les daba mayor
atención._ Ritz conocía la permanencia de sus clientes y las veces
que visitaban sus establecimientos. Asimismo, analizaba la resi-
dencia y la nacionalidad de sus huéspedes, y registraba en la misma
tarjeta los gastos realizados en cada visita. Proporcionaba algo muy

2 Fabio Cárdenas Tabares, Comercialización del turismo, Trillas, México, 1982.

CESAR RITZ 23
especial a sus visitantes: los recibía con fotos y fiesta. En su bio-
grafía, Ritz afirmó que las tarjetas se hacían por duplicado y a cada
una de ellas le adhería una foto. Una de las tarjetas quedaba en la
recepción y la otra en su propia oficina; cuando alguien llegaba y
se le ubicaba en su habitación, César Ritz estudiaba la tarjeta. Más
tarde llamaba al cliente, lo saludaba por su propio nombre y le daba
la bienvenida. En síntesis, el cliente era el centro de su negocio,
tal como lo fue para Thomas Cook.
César Ritz gozaba de la fama de tener una memoria privilegiada
porque, si al cabo de un año el cliente regresaba, lo saludaba por su
nombre. Ya sabemos cuál era el truco; sin embargo, mediante este
sistema aprendió a desarrollar extraordinariamente la memoria.
Todo hotel que administrara rápidamente aumentaba su pro-
ductividad. Ritz ideó el baño privado en cada habitación. También
instaló en sus hoteles el baño romano y todo los implementos de
lujo complementarios, y por esta razón se le menciona en los libros
de higiene de Europa. En una palabra: Ritz transformó la hotele-
ría en una de las más bellas profesiones.

AUGUSTE ESCOFFIER

El principio de la productividad turística fue el invento del ferro-

carril, que debido asu gran capacidad y seguridad desplazó ala dili-
gencia. Para que el ferrocarril rindiera toda la productividad posible
al campo turístico era necesario que alguien lo utilizara para viajes
masivos, y ése fue Thomas Cook.
En lo que concierne al hospedaje, se presentaba el problema de
proporcionar buen alojamiento en hoteles modernos; surgió enton-
ces el famoso César Ritz; sin embargo, para que el hospedaje se des-
arrollara era necesario un apoyo financiero, se necesitaba de un
buen inversionista. Apareció así el primero, que fue el coronel
Pfyffer; aun así, la productividad turística tenía puntos débiles,
entre ellos la parte relacionada con la gastronomía. Surgió enton-
ces el chef de reyes y rey de chefs, Auguste Escoffier. Con él, la
productividad del turismo llegó a su punto culminante.
Más tarde comenzó la etapa de formación del producto turísti-
co con los hombres nuevos del turismo. De aquí en adelante se
desarrolló y perfeccionó el producto turístico. Esto comenzó con
el emprendedor George Mortimer Pullman, quien al abandonar su
negocio de explotación minera se dedicó a idear coches cómodos
de carretera para viajes largos, e instaló el primer restaurante rodan-

24 CAP. 4. PRECURSORES DEL TURISMO

te a bordo de un vagón, al que pomposamente denominó "Delmó-
nico", de acuerdo con la moda neoyorkina.

KARL BENZ Y HENRY FORD

Para incrementar aún más la productividad turística se requería

de un transporte más flexible que pudiera circular por calles y ca-
minos, pues era muy incómodo llegar al final de un viaje en ferro-
carril y tener que trasladarse a caballo hasta el lugar de residencia o
de alojamiento. Por fortuna apareció el, automóvil, cuya evolución
es difícil de fijar con precisión.
Fueron muchos los precursores que, en diversos países, trataron
de encontrar solución a estos problemas. Sin embargo, la historia
indica que el francés Nicolas Cugnot construyó en 1769 un auto-
móvil movido por vapor, y que el mismo Cugnot ideó un segundo
modelo en 1770, que se encuentra en el Conservatorio de Artes y
Oficios de París.'
Durante la segunda mitad del siglo xviii se realizaron algunos
otros intentos de construir carruajes de vapor, aunque sin gran-
des éxitos. Sin embargo, durante el siglo siguiente fueron varios
los vehículos de vapor que tuvieron fortuna como medios prácticos
para el transporte de pasajeros.
Entre los primeros inventores cabe mencionar a Ricardo Tre-
vithick, que en 1801 construyó en Inglaterra una locomotora de
vapor, que despertó interés por aplicar su principio mecánico al
automóvil.
En Alemania y en Francia el interés se encauzó hacia el motor
de explosión, como sustituto de la incómoda caldera de vapor. El
alemán Karl Benz fue el primero que en 1885 diseñó un automóvil
en forma de triciclo, impulsado por un motor de explosión. Por
tal razón, la historia lo reconoce como al padre del automóvil.
En Francia, el ingeniero René Panhard creó en 1892 un auto-
móvil con motor de combustión interna que incorporó muchas de
las características básicas del automóvil moderno.
Los primeros automóviles se construyeron en número reducido,
debido a los restringidos medios de producción, a los prejuicios
naturales contra un invento tan radical, a las pésimas condiciones
de los caminos, y al alto costo de adquisición y conservación del

3 Enciclopedia Barsa, "El automóvil", Encyclophaedia Britannica Publishers Inc.,

Londres, pág. 145.

KARL BENZ Y HENRY FORD 25

vehículo. Todo esto retardó su aceptación general. Por tal motivo,
Henry Ford decidió fabricar automóviles en serie, basados en ele
uso de piezas intercambiables y en el montaje progresivo.
En las fábricas de automóviles las piezas por armar se colocaban
sobre una banda transportadora continua, que las hacía pasar len-
tamente frente a los obreros. Cada uno ejecutaba la tarea que se le
había asignado, sin abandonar su lugar de trabajo. Para cuando lo
terminaba, la obra estaba por llegar al sitio del siguiente trabajador.
Mientras tanto, otra unidad había avanzado hasta el lugar del pri-
mero, que ejecutaba en ella la labor que le correspondía. Nadie
tenía que esperar a que otros terminaran su trabajo para realizar el
suyo. En resumen, en vez de llevar a un grupo de obreros con sus
herramientas a donde la obra se realizaba, era la obra la que se lle-
vaba al sitio donde se encontraba el obrero.
Las piezas intercambiables y el montaje progresivo permitieron
a Henry Ford producir millares de unidades a precios bajos. Así se
incrementaron la demanda y, desde luego, los viajes.

JOHN LOUDON McADAN

A partir de la construcción de automóviles en serie la producti-

vidad turística avanzó notablemente, puesto que los viajes se incre-
mentaron; sin embargo, al carecer de una buena carretera la mejor
rueda no rinde resultados óptimos. En los países en vías de des-
arrollo los nuevos caminos rompen las ataduras de la productividad
y movilizan un torrente de artículos, de viajeros y de ideas.
Todo país que desea promover su turismo requiere de buenas
carreteras. A pesar de sus intenciones, los países en desarrollo no
han estimulado en gran escala las comunicaciones con los países
vecinos.
Quien más se preocupó por mejorar los caminos fue el escocés
Loudon McAdan, nacido cerca de Glasgow en 1756, proveedor en
jefe de la marina británica, en la costa occidental. Su negocio era
próspero, pero los caminos estaban en tan malas condiciones que
el precio de los transportes encarecía los envíos más de lo que un
escocés quería pagar.
Durante años, McAdan dedicó todo sus ratos libres a estudiar
los métodos posibles de construcción de caminos. Tuvo la fortuna
de que lo nombraran inspector general de la ciudad de Bristol, y
comisionado para conservar y reconstruir 235 km de caminos. Con
la ayuda de sólo cinco hombres puso sobre cada camino principal

26 CAP. 4. PRECURSORES DEL TURISMO

una fina cubierta de ocho a 10 cm de espesor, y a ambos lados cavó
cunetas de desagüe. Después tendió una cubierta impermeable,
que no era sino una ligera capa de piedra molida, de un espesor no
mayor a 25 cm, aplanada por el peso del tráfico.
Los caminos ideados por John Loudon McAdan eran baratos
y fáciles de construir, y su éxito fue inmenso. El suelo original pro-
tegido por la capa de piedra molida, soportó adecuadamente el peso
del tráfico.
El método de McAdan no sólo era conveniente por los bajos
costos de los materiales, sino fácil de llevar a la práctica, razón por
la cual se difundió rápidamente en Inglaterra. En varias ocasiones
fue condecorado por algunos gobiernos, porque gracias a su cons-
tancia los viajes se convertían en algo placentero.
A pesar de sus grandes ventajas, el método de McAdan quedó en
el olvido durante 75 años. En 1904, sólo 400 km de caminos fuera
de las grandes ciudades de Estados Unidos estaban pavimentados.4
Por fin, durante la década de 1920 la construcción de carreteras
empezó a adaptarse a los nuevos automóviles, hasta llegar a 1940,
año en que se abrió la primera autopista de Pensilvania, con una
extensión de 257 km.'
En la actualidad, en Estados Unidos se dice que se "ahogan en
autopistas"; un ciudadano de este país viaja un promedio de 8 000
km al año.
Para aumentar la productividad turística derivada del tráfico
por carretera fue necesario construir puentes, porque inevitable-
mente todo camino cruza un río, una depresión u otra barrera na-
tural. Por ejemplo, en Estados Unidos han tenido que construir
más de medio millón de puentes de diferentes longitudes, cuya va-
riedad es impresionante.
Las autopistas son las únicas que han afectado la productividad
turística, puesto que infinidad de lugares con atractivos de cali-
dad y bellos paisajes se han dejado a un lado o han quedado en el
olvido debido a quedos automovilistas sólo desean llegar a determi-
nado destino. Todos esos bellos parajes o poblaciones típicas han
sido abandonados por gran parte de sus habitantes, quienes se des-
plazan a las grandes ciudades, incrementando con ello los cinturo-
nes de miseria y, en consecuencia, el desempleo.
Las carreteras que deben promoverse son las ricas en paisajes y
atractivos turísticos. No son carreteras para alta velocidad; por el
contrario, es necesario utilizarlas para admirar sus alrededores.
4 "Ruedas", op. cit., 1978, pág. 129.
5 ibidem.

JOHN LOUDON McADAN 27

Incluso son carreteras más seguras que las autopistas, porque en
ellas los conductores se mantienen atentos debido a sus numerosas
curvas.

WILBUR Y ORVILLE WRIGHT

El precursor de los primeros planes para vuelos con aparatos

más pesados que el aire fue Leonardo Da Vinci, quien hacia el año
1500 tomó como modelo a los pájaros y, a partir de entonces, mu-
chos otros siguieron su ejemplo.
Da Vinci, diseñó unas alas que debían sujetarse a la espalda,
pero no se sabe si llegaron a construirse. También estudió otros
posibles diseños de aparatos de vuelo.
Jorge Cayley pudo haber construido un aeroplano, allá por
1910, si hubiera contado con un motor adecuado. El primer vuelo
mecánico fue el realizado en 1848 por un aparato impulsado por
vapor que construyeron Guillermo Samuel Henson y Juan String-
fellow, en Inglaterra. Los motores de vapor resultaban demasiado
pesados, de manera que gracias al motor de gasolina, fue posible la
práctica del vuelo en aeroplano.
Samuel Pierpont Langley se acercó bastante a la realización
del primer vuelo, pero aunque en 1896 realizó un vuelo de más de
1 km, fracasó porque sus aparatos eran impulsados por motores
de vapor. Uno de sus ayudantes, Carlos Manly, construyó un mo-
tor de gasolina, que en su época fue considerado una maravilla.
El 17 de diciembre de 1903, Orville Wright logró elevarse en
un endeble biplano impulsado por motor de gasolina. El vuelo rea-
lizado en Kitty Hawk, Carolina del Norte, fue de 40 m, pero esa
misma mañana su hermano Wilbur logró mantenerse en el aire du-
rante 59 segundos, en un vuelo de casi 260 m.6
En Francia, Alberto Santos Dumont, aeronauta brasileño ya
famoso por sus notables vuelos en dirigible, realizó en 1906, con
un aeroplano de su invención, un vuelo de 50 m y otro de 220 m, los
primeros efectuados en Europa. Santos Dumont nació en Petrópo-
lis, ciudad cercana a Río de Janeiro.
Glenn Curtis fue el primero en despegar del agua, y en 1910 y
1911 sus aparatos realizaron despegues y aterrizajes experimenta-
les en cubiertas de acorazado.

6 Fabio Cárdenas Tabares, op. cit.

28 CAP. 4. PRECURSORES DEL TURISMO

 Por otra parte, el primero en cruzar en avión el Canal de la Man-
cha fue Luis Bleriot, de origen francés, en tanto que el peruano
Jorge Chávez fue el primero que logró volar sobre los Alpes.
La Primera Guerra Mundial dio gran impulso a la aviación; al
final de la contienda se contaba con veloces aviones de combate.
Durante la primavera de 1927, Carlos Augusto Lindbergh, de
origen estadounidense, se lanzó a la travesía del Atlántico. En su
avión llamado Espíritu de San Luis, recorrió los 5 800 km que se-
paran las dos ciudades, en aproximadamente 33.5 horas.'
Después de su hazaña de cruzar el océano, Wiley Post y H. Gatty
salieron de Nueva York, hicieron escala en Berlín, cruzaron la URSS,
hicieron escala en Alaska y regresaron a Nueva York después de
haber recorrido 24 900 km en ocho días, 15 horas y 51 minutos.
A fines de febrero de 1949, un bombardero de Estados Unidos
voló sin hacer escala alrededor del mundo, reabasteciéndose de
combustible en el aire. Recorrió aproximadamente 37 700 km en
menos de cuatro días. Años más tarde, en 1957, tres bombarderos
estadounidenses dieron la vuelta al mundo en 45 horas.
A partir de la terminación de la Segunda Guerra Mundial, la
eficacia de la aviación había aumentado considerablemente gracias
al empleo de motores de retropropulsión y al mejoramiento del
equipo de navegación y del auxiliar. Todo ello permitió desarrollar
velocidades a más de 1 000 km/h mientras que los aviones milita-
res habían alcanzado velocidades superiores a los 3 000 km/h.
Estos significativos cambios en la velocidad y en la seguridad
influyeron notablemente en la actividad turística. Las estadísticas
así lo demuestran, porque en 1945 sólo se tenía un movimiento
internacional de dos millones de pasajeros, y en 1950 se acercaron
a los 25 millones.
Actualmente hay aviones que pueden transportar a más de 500
personas, como el Jumbo Jet, aparato supersónico que se desplaza
a 2 170 km/h.
El inicio de lo que se ha llamado la era de la propulsión a chorro
ha sido trascendental para el turismo. El Boeing 707 fue el que
la inició.

7 /bidem.

WILBUR Y ORVILLE WRIGHT 29

 sEG TUR. I.B.LZOT,FC^

S. Otros aspectos
p
complementarios de la
productividad turística

Además de los adelantos mencionados, hay muchos otros que

han contribuido a la productividad turística, entre ellos la inven-
ción del teléfono y de la bombilla eléctrica.
En 1870, cuando la gente ya se estaba acostumbrando a un
mundo impulsado por el vapor, se aprovechó la electricidad, que am-
plió extraordinariamente el margen de explotación de la planta
turística, fueran hoteles, restaurantes o centros de diversión.
La invención de la bombilla se debe a Tomás Alva Edison,
quien fue uno de los más grandes inventores del mundo, puesto
que patentó más de 1 000 importantes invenciones. Edison nació
en 1847 en Milán, estado de Ohio, y se dedicó en su niñez a tratar de
satisfacer la honda curiosidad que sentía en relación con ciertos pro-
ductos químicos. También se interesó por la historia, y le inquie-
taban profundamente ciertos ensayos y libros científicos. A los 10
años tenía un laboratorio en el sótano de su casa, y allí trataba de
comprobar la veracidad de las maravillas que sus libros de quími-
ca contaban.
A los 15 años comenzó a estudiar telegrafía, y en 1868 empe-
zó a trabajar como telegrafista, un año después inventó un indica-
dor automático de cotizaciones de bolsa.
A los 23 años se independizó y en 1871 colaboró con C. L.
Sholes, el inventor de la máquina de escribir. Durante los siguien-
tes cinco años perfeccionó muchas otras invenciones, entre ellas.un
papel parafinado y el sistema de telégrafo automático. En 1877
inventó el telégrafo.
Su máximo invento, el que más contribuyó al bienestar de la
humanidad, fue la bombilla eléctrica incandescente, que ideó en
1879. En el mismo año perfeccionó la dinamo e inventó sistemas

31
de distribución, regulación y medición de corrientes eléctricas. Edi-
son murió en 1931.
En el mismo año del nacimiento de Edison (1847) nació Ale-
jandro Graham Bell, físico escocés inventor del teléfono. Bell era
hijo de un famoso profesor de alocución que había inventado un
sistema para la enseñanza a sordomudos, en cuyo perfeccionamien-
to participó posteriormente.
Alejandro Graham Bell se naturalizó estadounidense. En 1870,
por motivos de salud tuvo que trasladarse a Canadá, donde se de-
dicó a la instrucción de sordomudos; en 1872, de regreso a Estados
Unidos, fue nombrado profesor de fisiología vocal de la Universi-
dad de Boston.
Continuó con sus investigaciones acerca del teléfono, aparato
que inventó en 1876 y al cual introdujo notables mejoras. Este
logro le valió que el Instituto de Francia le otorgara el premio Vol-
ta, en 1880.
Bell inventó, además, el radiófono, una sonda telefónica, e hizo
diversos experimentos relacionados con la aviación.

EL BARCO

La evolución del barco está estrechamente ligada a la historia

de la civilización. Las primeras noticias relativas al empleo de bar-
cos y naves provienen de los egipcios, pueblo que para el año 4000
a. C. se encontraba bastante adelantado en la navegación.
Los fenicios fueron expertos en navegación de galeras hacia el
año 700 a. C., pero transcurrieron muchos siglos antes de que apa-
recieran los verdaderos navegantes. Estos intrépidos hombres de-
mostraron que un velero de sólida construcción podía desafiar las
embestidas del mar embravecido y realizar largos viajes.
Hacia mediados del siglo xix se alcanzó el punto culminante en
el perfeccionamiento de los barcos de vela, con el clipper veloz,
nave de varios palos y de gran tonelaje que se comenzó a construir
casi al mismo tiempo en los astilleros estadounidenses e ingleses.
Los clipper se destinaron preferentemente al comercio del té con
China y a transportar viajeros. Es con ellos que prácticamente co-
mienza la utilización del barco en la actividad turística.'
Antes de los clipper, la movilización turística por barco era
nula, así como era muy escasa la gente que podía trasladarse en

1 "Ruedas", op. cit., 1978, pág. 145.

32 CAP. 5. OTROS ASPECTOS COMPLEMENTARIOS

 diligencias. Esto confirma la poca seriedad de los libros de turismo
que hablan de corrientes turísticas desde el tiempo de los egipcios;
sabemos que la productividad turística se inicia con la invención
del ferrocarril.
El apogeo del barco comienza paralelamente al notable progre-
so industrial del siglo xix, cuando se introdujo el motor de vapor.
La Primera Guerra Mundial impulsó la navegación mediante la
aplicación de la propulsión mecánica y la introducción del casco
de acero, que incidió en el aumento considerable de las dimensio-
nes de los barcos. Dichos adelantos, sumados al perfeccionamien-
to de las hélices y de los motores, y a la introducción de nuevos
tipos de combustible, sirvieron para que el barco comenzara a co-
brar importancia en los desplazamientos de los viajeros.
La apertura del Canal de Suez en 1869, y del Canal de Panamá,
en 1915, favorecieron notablemente la utilización del navío. Por
su parte, el turismo estimuló la construcción de enormes y lujo-
sos transatlánticos, capaces de transportar varios millares de pasaje-
ros. Muchos de ellos son verdaderos palacios flotantes que ofrecen
al viajero todo lo necesario para una agradable travesía: elegantes
camarotes, piscinas, gimnasios, bibliotecas, salas de conciertos,
comedores, salones de baile, bares, cines, etcétera.
No obstante la importancia de los navíos, la transportación de
viajeros sólo representa una parte mínima del tráfico marítimo,
razón por la cual se consideran, especialmente en América Latina,
como un complemento de la productividad turística, salvo en el caso
del Caribe el cual, debido a su conformación geográfica, es el lugar
ideal para los cruceros.

RESUMEN DE LA EVOLUCIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD TURISTICA

De acuerdo con las consideraciones anteriores, los inventos se

relacionan estrechamente con el incremento de la productividad
turística. El ferrocarril fue el transporte que permitió realizar viajes
de forma masiva, lo que no era posible en las diligencias. Posterior-
mente comenzó a tomar mayor importancia el tiempo libre, como
consecuencia de la productividad industrial. Ambos aspectos, trans-
porte y tiempo libre, requerían de alguien que los explotara; fue
entonces cuando aparecieron las agencias de viajes.
Transporte, tiempo libre y agencias de viajes crearon nuevas
necesidades: alojamiento, alimentos y bebidas para los visitantes,

RESUMEN DE LA EVOLUCIÓN 33
de manera que surgió la hotelería moderna y la gastronom ía. Luego
se necesitó un transporte que fuera capaz de llegar a los más teja-
nos lugares, y apareció el automóvil, que posteriormente se fabricó
en serie. Más tarde, con el avión se acortó el tiempo necesario para
llegar a un destino.
En la actualidad, los viajes pueden realizarse de forma masiva
gracias a los adelantos que comenzaron a surgir a partir del siglo xix.
Aunque los viajes son tan antiguos como la humanidad, no incidie-
ron en los cambios sociales debido al escaso volumen del mercado.
Actualmente, gracias a la intervención de sociólogos, econo-
mistas, urbanistas, psicólogos, y especialmente a la capacitación
turística a nivel superior, los viajes se han extendido a un mayor
porcentaje de la población, por cuanto se aplican métodos y solu-
ciones nuevas que se han reflejado en una disminución sensible de
los costos de los desplazamientos y de los servicios complementarios.
Desde luego, el control de la calidad aplicado al producto tu-
rístico es aún más importante que el mismo precio, pues es la cali-
dad la que proporciona al viajero la máxima satisfacción.
En suma, tal como hoy lo entendemos, el turismo es un fenó-
meno propio del siglo xx, ya que en esta centuria se ha desarrollado
ampliamente gracias al acelerado incremento de los inventos y al
rápido avance de las comunicaciones. Sin embargo, y a pesar de
las enormes cifras que representa, el turismo es incipiente, ya que
en los 360 millones de viajeros que se han estimado para 1987, in-
cide el denominado turismo itinerante, o sea aquellas personas que
en un solo itinerario o viaje visitan varios países, pero son registra-
dos en cada uno de ellos como turistas independientes. En esa cifra
también se incluye el turismo repetitivo, es decir, el turista que
durante el año visita varias veces un mismo país.

EL PERIODO DE POSGUERRA

Durante los primeros años posteriores a la Segunda Guerra Mune

dial, la preocupación de los operadores de turismo se centraba en
la capacidad para elaborar paquetes turísticos de la máxima calidad
posible, probablemente a causa de la escasa corriente de visitantes,
que dejaba un margen de tiempo considerable para perfeccionar
el turismo.
Durante la primera mitad del siglo xx, los operadores se dedi-
caron principalmente a introducir mejoras en los métodos de pro-
ducción y a obtener, por consiguiente, precios más bajos por unidad

34 CAP. 5. OTROS ASPECTOS COMPLEMENTARIOS

 de producción. Esto dio lugar a existencias más grandes, que de-
bían ser vendidas a cualquier costo, generalmente a precios muy
accesibles, razón por la cual los hoteles se mantenían con alta ocupa-
ción. No se conocía la inflación, por lo que las tarifas de los hoteles
eran constantes y tendían más bien a la baja. Fue entonces cuan-
do el público comenzó a aprovechar estas ventajas y cuando los
operadores del turismo emprendieron la venta tal como actualmen-
te se entiende.
En las décadas siguientes a 1950 arraigó la convicción de que el
turista es quien decide lo que se venderá y también lo que se pro-
ducirá. En el turismo, esta característica se acentuó a partir de
1960, cuando se abrió el mercado del Caribe y comenzó la compe-
tencia internacional.
Este tipo de orientación hacia el cliente es característica de la
etapa que corresponde a una sociedad próspera y posindustrial.
Pretende servir más a las necesidades del consumidor que venderles
un producto.
En términos generales, dos factores influyeron en ese cambio
orientado hacia el cliente:

a) El desarrollo tecnológico que ha permitido la estandariza-

ción de la producción, al lograr producir en cadena infini-
dad de productos. Este tipo de producción en serie requiere
de enormes inversiones y, en el caso del turismo, sólo está
al alcance de las agencias mayoristas, que tienen mejor con-
trol en el proceso de comercialización en todos los aspectos.
b) El incremento del nivel de vida en los países desarrollados, ra-
zón por la cual son los principales emisores del turismo. En
estos países, después de cubrir sus necesidades primarias, la
mayoría de las personas tienen dinero excedente, que pue-
den emplear en la adquisición de paquetes turísticos.

Debido a esos ingresos excedentes, el comportamiento de ad-

quisición es más errático, menos predecible, y surge una demanda
de productos más variados. El cliente elige un paquete turístico de
aquel país que para él tiene la mejor imagen, aspecto que obliga a
los operadores a proporcionar excelentes servicios, al tiempo que lo
obliga a diversificar el producto de acuerdo con los deseos, moti-
vos y hábitos de compra de la clientela.

EL PERIODO DE POSGUERRA 35
 6 . mercado
Segmentación del

Segmentar un mercado turístico es dividir el mercado poten-

cial total en un número de subconjuntos lo más homogéneos po-
sible, con el fin de permitir a los operadores del turismo adaptar
políticas de comercialización a cada uno de esos segmentos o sub-
conjuntos.
En este caso, por ejemplo, podemos dividir el mercado turísti-
co en:

a) De descanso, placer o vacaciones.

b) Deportivo.
c) De negocios.
d) De convenciones, congresos y similares.
e) Gastronómico.
f) De salud.
g) Científico.
h) Cultural.
i) Religioso.
j) Estudiantil.
k) De aventura.
/) Familiar.

Al establecer los segmentos anteriores podemos orientar ade-

cuadamente la promoción para atraer a cada uno de esos subcon-
juntos. No deben aplicarse los mismos sistemas de comercialización
para atraer a estudiantes que para atraer a hombres de negocios. No
se trata de igual manera al turismo científico que al cultural por-
que, desde luego, tienen características diametralmente opuestas,
aunque a primera vista den la impresión de que son iguales o de la
misma familia.

37
 El turismo cultural es de baja permanencia, pues son aquellos
que visitan museos, que asisten a manifestaciones folklóricas, que
buscan el teatro y otros aspectos similares, generalmente orienta-
dos por guías; en cambio, el turismo científico es de más larga per-
manencia, es turismo selectivo, o sea que su mercado es muy redu-
cido, pero de una enorme importancia para los países, pues ellos
abren el camino a las otras corrientes turísticas. Generalmente este
turismo proviene de Europa; en cambio, el cultural llega de Estados
Unidos y otros lugares del planeta. Para el turismo científico no
existen guías, porque éstos no están-a la altura de ellos, los paises
en desarrollo no están preparados para capacitar personal que pue-
da atender a este turismo; sin embargo, los científicos están entera-
dos de todas estas limitantes.
En realidad, el no conocer el mercado ni el comportamiento del
viajero potencial constituye el primer problema para lograr la mar-
cha de un buen plan de comercialización turística. A pesar de que
la segmentación trata de homogeneizar los subconjuntos, la verdad
es que no puede lograrlo a plenitud porque cada segmento está for-
mado por millares de individuos diferentes los unos de los otros,
en función de sus hábitos, sus gustos y sus exigencias. Pero, ¿cómo
puede un operador adaptarse a todas esas diferencias?
Existen dos maneras para lograrlo y se han ido utilizando desde
hace tiempo. La primera es estar consciente de las particularidades
de cada uno de los individuos que componen el mercado, estable-
ciendo una política medida para cada uno de ellos. Pero sabemos,
a través de la economía, que las exigencias de la producción en
masa, así como la necesidad de comunicación con los consumido-
res utili zando medios masivos, convierte en casi imposible, para la
mayor de las empresas, una política a medida; es decir, una adap-
tación exacta e individual de sus productos, de sus precios, sus
métodos de distribución, de sus argumentos de venta, etc., a las
particularidades de cada turista.
Esta misma realidad puede provocar la otra actitud extrema;
ésta consiste en ignorar deliberadamente las diferencias que pueden
existir entre los turistas, interesándose únicamente en el consumi-
dor medio y practicando una política indiferenciada, es decir, ofre-
cer a todos los visitantes el mismo producto, al mismo precio, en
los mismos puntos de venta y con los mismos argumentos.
Es verdad que para algunos productos las diferencias de necesi-
dades o de gustos entre sus consumidores pueden, sin gran peligro,
no tenerse en cuenta, como puede ocurrir en el turismo social. Pero
en la mayoría de los segmentos aplicar una política indiferenciada

38 CAP. 6. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

puede resultar muy peligroso, porque la noción de turista medie,
es un concepto abstracto que no existe en la realidad, de manera
que un producto o una política concebida para satisfacer al consu-
midor medio, corre el riesgo de no satisfacer en la realidad a ningún
consumidor real.
Entre las dos actitudes extremas que consisten en considerar a
cada turista como diferente de los otros o considerarlos como idén-
ticos, existe una vía media: la de la segmentación.
La segmentación consiste en descomponer el mercado total en
un número reducido de subconjuntos, que llamamos segmentos,
teniendo éstos que ser suficientemente homogéneos en cuanto a
sus compartimientos, necesidades, motivaciones y gustos, y hetero-
géneos entre si para justificar tratamientos de comercialización
distintos.

LA SEGMENTACIÓN Y LA ESTRATEGIA
DE COMERCIALIZACIÓN

Una vez determinados los segmentos del mercado turístico los

operadores pueden optar entre tres estrategias diferentes:
1 a. La comercialización indiferenciada. En este campo, el ope-
rador de turismo opta por no distinguir entre los diferentes segmen-
tos y prefiere llevar una política de agregación, de combinación, pro-
poniendo un solo producto turístico que responde (o por lo menos
eso se piensa) al deseo de todos los consumidores. La idea de fon-
do reposa en que los diferentes segmentos no son opuestos, es de-
cir, que los puntos comunes son muy superiores a las diferencias
existentes, lo que justifica claramente tal política.
Las principales ventajas de una estrategia de comercialización
turística indiferenciada son:

a) Disminución de costos, como consecuencia de producciones

más numerosas.
b) Los recursos necesarios para realizar estudios de comercia-
lización son menos importantes al dirigirse al mercado total.
c) Los gastos publicitarios se encuentran mejor repartidos.

Por el contrario, como inconvenientes existen las consecuencias

de la propia falta de segmentación. En la práctica, el producto
comercializado con esta estrategia, es agredido en cada segmento del
mercado por otro producto de la competencia, más adaptado a este

LA ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN 39
grupo. Esto resulta más verdadero cuando los segmentos son más
diferenciados entre sí.
2a. La comercialización diferenciada. La empresa invierte en
todos los sectores interesantes y lleva una política basada en la
gama de productos: cada producto responde mejor a los deseos de
cada segmento de mercado y, en consecuencia, tiene una penetra-
ción importante en dicho segmento. Se puede pensar que bajo
esta situación las ventas totales tienen que aumentar. En contrapar-
tida, los costos crecen, la empresa tiene y debe soportar importan-
tes costos administrativos de coordinación, las series de productos
son más cortas, deben ser elaboradas múltiples campañas de publi-
cidad, los estudios de comercialización se multiplican para conocer
sólidamente cada segmento, y los variados canales de distribución
sirven para hacer llegar el producto al mercado. No hay respuestas
hechas para elegir una estrategia tal.
Una política diferenciada cuesta más caro, pero permite cono-
cer y cubrir mejor el mercado: la empresa puede seguir al cliente y
ajustarse en sus demandas y según la evolución de sus gustos. Su
recompensa la encontrará en un alto incremento de las ventas, que
es su objetivo principal como empresa.
3a. La comercialización concentrada. En este caso la empresa
admite la segmentación, pero decide atacar solamente uno o algu-
nos subsegmentos de la misma. Aquí la idea no es, pues, como en
el caso de la estrategia de comercialización indiferenciada, en que
los segmentos se parecen más de lo que se diferencian entre sí, sino
que los recursos y la situación de la empresa no le permite cubrir el
conjunto del mercado; también puede ocurrir que no esté prepara-
do para comercializar otros segmentos. En el campo turístico esto
es muy claro. Un hotel para hombres de negocios tiene caracterís-
ticas muy diferentes de un hotel de playa. Si el operador no se
dedica a captar el mercado para el cual está apta su empresa, fraca-
sará a mediano plazo o su clientela será muy reducida por no estar
apta para otro segmento de mercado.
La empresa elige y adopta su marketing-mix a un grupo redu-
cido. La ventaja fundamental de este tipo de estrategia consiste en
el conocimiento profundo que la empresa posee del segmento al
que se dirige. El operador lo sabe e intenta crear un monopolio de
hecho, como principal objetivo.
Existen dos tipos de inconvenientes en la adopción de una es-
trategia tal: el segmento al que la empresa se dirige puede desapa-
recer, por ejemplo, el segmento de turistas de altos ingresos es un
turismo ingrato y poco repetitivo, pues los altos ingresos con que

40 CAP. 6. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

 SECTUR o BIBLIOTECA

cuentan les permiten cambiar permanentemente de lugar.

En conclusión, dos observaciones pueden formularse a propósi-
to de la segmentación:

a) La elección de una política de mercado sobrepasa los lími-

tes de la función de comercialización, porque la decisión
depende de los recursos de la empresa, de lo que hace la
competencia, además de otros factores externos.
b) La segmentación se ha considerado durante largo tiempo
como el remedio milagroso de las estrategias de comerciali-
zación desacertadas.

LA POSVENTA

Al comprar el producto turístico y consumirlo, el cliente que

ha quedado satisfecho desearía volver a gozar de los servicios de la
empresa, que deben tener duración y ser ininterrumpidos y, por tal
motivo, la empresa vendedora tiene que hacer cuanto sea preciso
para que éstos estén garantizados con el fin de sostener su clientela
y tratar de incrementarla constantemente.
El operador que considere que la compra puso punto final al
interés demostrado por el cliente y, por lo tanto, no lo sigue asis-
tiendo, acabará por tener pocas ventas o por perder a su clientela.
En realidad, los esfuerzos realizados por los operadores para
tener satisfecha a su clientela se verán disminuidos si no tienen
como política de comercialización la comunicación posterior con
el cliente. En Europa se cuida mucho este detalle; el cliente recibe
del hotel de donde se alojó en sus vacaciones o de la agencia de viajes
que lo atendió, una tarjeta de felicitación el día de su cumpleaños;
ésta es la publicidad más efectiva, porque el cliente se la mostrará a
sus amigos y hablará maravillas de la empresa, incentivando en esta
forma que otros viajen y esperen recibir la misma atención.
Desde luego, muchos operadores no hacen esto por miedo a
despertar observaciones, notas o reclamaciones; por eso no se preo-
cupan por el grado de satisfacción causada por el producto turísti-
co vendido, porque el mantenimiento de un contacto permanénte
pertenece a la línea de la comercialización y a una política de ser-
vicio bien enfocada.
Después de la compra, el operador que adopta una postura si-
lenciosa no emplea un buen método, ya que tiende a acrecentar
todo ligero y pequeño desengaño, a menudo injustificado.

LA POSVENTA 41
 Para tener éxito en el campo de las ventas se necesita establecer
contactos posteriores con los clientes. Es necesario ponerse a dis-
posición del cliente para cualquier detalle complementario a fin de
valorar más el uso del producto.
Casi siempre, los operadores piensan que toda reclamación es
injustificada; esto se debe a que algunos turistas muchas veces llegan
a la exageración, la mentira e incluso a la mala fe. Hay que poseer
una excelente formación para hacer frente con talento a las recla-
maciones y resolverlas de forma conciliadora, a satisfacción de am-
bas partes.
Todo buen operador del turismo tiene que elaborar y llevar a
la práctica una política de posventa para lograr que los clientes se
sientan satisfechos y, además, mantener la confianza en la empresa.
Esto que parece tan simple ayudará a realizar grandes ventas,
mejorar la imagen de la empresa y cubrir, desde luego, los gastos
del servicio de posventa, obteniendo altas utilidades.
La posventa en turismo se realiza a través de correspondencia,
tanto para el turismo interno como para el receptivo; en el primero
se puede reforzar por intermedio de inspectores encargados de una
zona de ventas.
Si la venta se hace mediante distribuidores, la función de los
inspectores se facilita por tratarse de un sistema global. Desde lue-
go, la posventa exige que exista un registro del cliente con sus datos
básicos, con el fin de determinar si éste es una persona rentable,
pues es inútil perder el tiempo con clientes que no le ofrezcan a la
empresa un beneficio; para saber esto se requiere establecer una
cartera de clientes, con el fin de tener información para el análisis,
papel que le corresponde al gerente de ventas.
A su vez el distribuidor, que podría ser el agente de viajes, una
linea aérea, un sindicato o un club, también debe seguir el sistema
de posventa, pues todos están en el negocio. Inclusive el distribui-
dor, en su más amplio sentido, debe marcarse fines concretos en su
política de posventa: mantener las ventas para el hotelero; conser-
var la clientela asegurando sus contactos; presentar un servicio rá-
pido y esmerado, etcétera.
Para alcanzar estos fines es preciso disponer también de una
cartera de clientes. Algunos distribuidores pueden considerarla pos-
venta como una carga pesada, pero no se dan cuenta de que la re-
compensa llega rápidamente a través de un marcado incremento de
las ventas.
Los medios de que disponen los operadores son:

42 CAP. 6. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

 a) Estudiantes de las escuelas superiores de turismo, que po-
drían realizar su servicio social en las empresas y comenzar
a conocer el mercado turístico.
b) Los centros de investigación de las escuelas superiores de
turismo, con los cuales se puede colaborar en la organiza-
ción de los formularios, que contienen sugerencias y obser-
vaciones de los clientes.

Todos estos aspectos se pueden realizar hoy día cuando los sis-
temas de computación ya son familiares, gracias a los lenguajes.
sencillos que ya hay para trabajar con las computadoras.
En la posventa también se utilizan los folletos que ayudan a
incentivar nuevamente al cliente. Estos deben ser concebidos desde
el punto de vista del cliente. Cuanto más sencillos sean, mejor. Su
lectura debe ser fácil y tener caracteres suficientemente legibles. La
presentación debe ser muy esmerada, pues en muchos casos el in-
terés entra por los ojos, y la explicación de los puntos esenciales
debe quedar muy clara.
Las personas que diseñan los folletos deberían realizar un pe-
queño estudio acerca de posibles preguntas que por lo común se
plantean los turistas al comprar el paquete de viaje; la redacc in
debería realizarla un técnico en mercadeo, quien por su experiencia
conoce la mentalidad de los turistas; por eso, estos técnicos siem-
pre están asesorando a las oficinas de publicidad.

AGENCIAS DE PUBLICIDAD

El trabajo de una agencia de publicidad consiste en planear,

crear y situar en el medio adecuado una publicidad efectiva. Para
ello, la agencia debe disponer de diversos servicios colaterales, como
la comercialización, para que en realidad la publicidad pueda ser
efectiva. Estos servicios deben variar de acuerdo con el segmento
de mercado al cual se dirijan, pues cada uno tiene características
bien definidas.
La agencia de publicidad debe ayudar a crear la imagen del pro-
ducto y debe colaborar en la política de ventas y planificación.
La misión específica de la agencia de publicidad consiste en: pre-
parar la idea; recomendar los medios y las fechas de inserción; prepa-
rar los anuncios para la prensa, la radio y la televisión; planear la
publicidad exterior; comprar el material de arte; realizar los cli-
chés, fotos, películas, etc.; al mismo tiempo, ordenar los anun-

AGENCIAS DE PUBLICIDAD 43
cios en los medios; comprobar y controlar su publicación; pagar a
los medios con sus propios fondos y presentar las facturas al opera-
dor de turismo para el cual trabaja.
Como se observa, la agencia de publicidad dedica su actividad
a una parte de la comercialización; ésta es la publicidad en sus dis-
tintas facetas: creación, difusión, medios publicitarios y, en mu-
chos casos, asesoramiento de otros elementos de consecución de
ventas, como la promoción. Si se trata del producto turístico,
debe conocerlo profundamente y saber analizar el mercado al que
se destina la publicidad, así como la naturaleza de la competencia
de ese producto para poder presentar adecuadamente el anuncio.
Una buena agencia de publicidad ayuda en el adiestramiento de ven-
dedores, en sus relaciones públicas, en estudios de mercado, en la
promoción, etcétera.
Los operadores que trabajan con una agencia de publicidad es-
peran de ésta una serie de servicios que les indique que la realización
de su publicidad está en manos de auténticos profesionales.
La organización de una agencia de publicidad debe comprender
diversos departamentos, estando su personal adscrito a cada uno
de ellos y gozando éstos de cierta autonomía en sus funciones, pero
formando parte del todo que es la agencia.

RELACIÓN ENTRE CLIENTE Y VENDEDOR

La relación corre por el camino ideal del intercambio, esto es,

de una sana y equilibrada relación, en la que no existen ni vence-
dores ni vencidos, por la sencilla razón de que todos ganan con la
operación: el comprador porque consigue aquello que necesita, y
el vendedor porque, a cambio de satisfacer a su cliente, recibe una
recompensa económica justa. Es así como se debe entender la ven-
ta para que se convierta en un proceso continuo y no en hecho ais-
lado y episódico.
Se debe tener en cuenta que el factor humano es lo principal,
esto significa que el vendedor debe considerar que su cliente es lo
más importante. El vendedor, pues, debe ser amable, debe mostrar-
se sin falsedad ni actitudes hipócritas; con esto logra establecer una
corriente de simpatía con el comprador, que facilita en gran me-
dida la comunicación. En esta forma al comprador le resulta infi-
nitamente más fácil expresar sus ideas y deseos y el vendedor, a su
vez, puede captar mejor las necesidades de su cliente y satisfacerlas
de la manera más ventajosa posible para ambos.

44 CAP. 6. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

 El vendedor tiene que ser sincero; con esto aumenta notable-
mente su comunicación con el cliente. Ser sincero significa ofrecer
productos que tienen utilidad y calidad, y respetar la reservación
(si se trata de un hotel o de una línea aérea); es, en resumen, no en-
gañar al cliente.
Ser comprensivo es otra cualidad del vendedor. Y para esto
debe poseer un buen control emocional, lo cual no significa ser pa-
sivo, sino desligar su vida privada e íntima del quehacer profesional
y desenvolverse en situaciones emocionalmente comprometidas.
En ocasiones es necesario saber si un comportamiento ofensivo
del cliente está dirigido al vendedor o es ajeno a él. Posiblemente
el cliente haya tenido un problema y el vendedor sea el receptor del
mismo pero no la causa. Un buen vendedor sabe qué debe hacer
para no entrar en el juego y adoptar un comportamiento sereno.

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

Existen muchos criterios para segmentar el mercado turístico,

pero los más frecuentes son:

a) Geográficos.
b) Demográficos.
c) Socioculturales.
d) De personalidad y de estilo de vida.
e) De comportamiento respecto a un producto determinado.
f) De aptitud psicológica respecto a un producto determinado.

Los criterios geográficos pueden ser por: país, región, catego-

ría, clima, población, etc. Por ejemplo, algunas regiones turísticas
que observamos para el turismo que llega a México, son:

Norteamérica Centroamérica Países andinos Cono Sur

Canadá Costa Rica Bolivia Argentina
Estados Unidos El Salvador Colombia Brasil
de Norteamérica Guatemala Ecuador Chile
Honduras Perú Paraguay
Nicaragua Venezuela Uruguay
Bel ice

Los criterios demográficos son: edad, sexo, tamaño familiar,

ciclo de vida familiar y composición familiar. Por ejemplo, la edad
a nivel macroeconómico se puede segmentar así:

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN 45
 Tipo de turismo Edades
(años)

Preescolar 0 -4
Escolar 5 -12
Estudiantil 13 -20
Juvenil 21 -32
De congresos, convenciones, 33-64
simposios y similares
De la tercera edad 65-88

Los criterios socioeconómicos son: nivel de renta, nivel de edu-

cación, religión, raza, nacionalidad, categoría socioprofesional, cla-
se social, etcétera. El ingreso de los turistas se puede segmentar en
la siguiente forma:

a) Alto.
b) Medio alto.
c) Medio medio.
d) Medio bajo.
e) Bajo alto.
f) Bajo medio.
g) Bajo bajo.

En el campo turístico los criterios geográficos, demográficos y

los socioeconómicos son los más utilizables ante la dificultad que
tienen de medirse objetivamente los demás criterios. Por ejemplo,
los criterios de personalidad y de estilo de vida se refieren a las si-
guientes categorías:

a) Los utilitaristas: categoría mal situada socialmente.

b) Los laboriosos: perpetuar las tradiciones, les gusta el orden
y un modo de vida práctico.
c) Los conservadores: unidos al pasado.
d) Los moralistas: rigurosos, autoritarios, puritanos, partida-
rios de la pena de muerte, individualistas, adeptos al ahorro,
etcétera.

Asimismo, existen otros segmentos, tales como los responsa-

bles, los serenos, los liberales, los ejemplares, etcétera.
Los criterios de comportamiento más usualmente utilizados son
relativos a las cantidades de productos consumidos y a los hábitos

46 CAP. 6. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

 Srr!TTTR _ RTRT.
TOTFC.
de consumo. Por ejemplo, una compañía de electricidad que seg-
menta su mercado por el consumo mensual de electricidad o un gran
hotel que segmenta su clientela por el consumo de alimentos y be-
bidas. Segmentar con base en los hábitos de utilización sería por
ejemplo que un fabricante de detergentes estableciera sus segmentos
entre los poseedores y no poseedores de máquinas automáticas.
Los criterios de segmentación psicológica consisten, por ejemplo,
en buscara los compradores de coches y clasificarlos por automovi-
listas funcionales, o sea aquellos para los que el automóvil no es más
que un útil y que buscan sobre todo cualidades de seguridad, eco
nom la y comodidad. Los automovilistas deportivos gustan de la
velocidad, y para los automovilistas sociales un auto representa un
símbolo de prestigio y una proyección de su personalidad.
En la práctica no se deben establecer demasiados segmentos
porque esto perjudicaría la tarea de comercialización. Lo que se
hace es agrupar segmentos de características similares hasta llegar a
un número de ellos que sean lo más homogéneos posibles y sobre
los que se pueda aplicar una política de mercadeo correcta.
La segmentación no es un fin en sí. Su único objetivo es ayu-
dar a la puesta en marcha de una política y estrategia de marke-
ting eficaz.
Los segmentos resultantes deben ser mensurables, accesibles y
representar un cierto volumen de ventas en potencia, si se quieren
utilizar con un sentido práctico.

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN 47
 y
ZELIOTL CA
g7.7;

^ áLv

7. Toma
dentro
de decisiones
de la
comercialización

La toma de decisiones dentro de la comercialización turística

tiene tres etapas básicas:

a) Conocimiento de los hechos, del que se encarga el departa-

mento de mercadeo.
b) Toma de decisiones, que es la política a seguir y que recae
en el director de comercialización.
c) Ejecución, desarrollo y control de las decisiones tomadas,
es decir, la puesta en marcha de dicha política comercial.

Al analizar las etapas señaladas, se puede comprender fácilmen-

te que para poder optar por una decisión es necesario tener la máxi-
ma información posible, que sea de calidad para evitar errores en la
toma de decisiones.
En este contexto, y como elemento de información, los estu-
dios de mercadeo se han convertido en la actualidad en un elemento
capital dentro de comercialización turística, especialmente en la
toma de decisiones por parte de los empresarios del turismo. Esto,
porque la intuición ya es cosa del pasado, pues no tiene el papel
que tenía antes en la toma de decisiones.
Las decisiones se toman con base en la información obtenida
por los estudios de mercadeo realizados para responder a preguntas
precisas, imprescindibles para adoptar una política coherente y
objetiva.
En estos tiempos de inflación y de crisis, el mercadeo es básico;
por ello, debe ser sistemático y permanente, porque los precios
cambian, las cotizaciones de las monedas fluctúan frecuentemente
y los turistas modifican sus pautas de consumo. La información

49
relacionada con los mercados potenciales representa una fuente
vital para planear la mezcla y para controlar la comercialización.
Cuando el director de comercialización ve descender las ventas,
él sabe que lo primero es recurrir a un estudio de mercadeo, el cual
tiene que responder a preguntas precisas y preparadas con anterio-
ridad, y poniendo mucha atención en la elaboración del proyecto
de estudio, en donde deben estar muy claros los objetivos, las in-
formaciones necesarias por obtener, la elección de los medios y el
tratamiento de la información, planing de desarrollo y presupuesto
de acción.

EL OBJETIVO DEL ESTUDIO

El mercadeo no se realiza con el fin de obtener información in-

discriminadamente o por estar a la moda. Se elabora porque es
fundamental para tomar decisiones acertadas y ajustadas a la reali-
dad, para lo cual es necesario comenzar por formular claramente la
decisión o el problema por tratar.
Una vez que se conoce el problema es necesario elaborar un lista-
do de toda la información pertinente e importante relacionada con
la decisión a tomar, así como hacer un listado de respuestas alter-
nativas que pueden resultar de cada una de las preguntas planeadas.
Es importante aclarar que obtener la información necesaria para la
realización de un estudio de mercadeo es responsabilidad del jefe
de comercialización, quien ha de ser asistido por expertos en inves-
tigación de mercados. Una vez conocido el listado de información
por obtener, se requiere establecer las técnicas que se utilizarán para
su obtención, que sean operativas. Esta parte es responsabilidad
del especialista en investigación de mercados. Es importante selec-
cionar las técnicas más apropiadas en función del tiempo y de los
costos de las alternativas.

DESARROLLO Y
PRESUPUESTO DEL ESTUDIO

Todo estudio de mercadeo debe estar acompañado de un ca-

lendario y de un plazo para realizar las actividades; con ello, se faci-
litará la tarea del responsable comercial
Como los estudios de mercadeo apenas comienzan a tomar im-
portancia en el campo turístico, debemos considerar que todos los

50 CAP. 7. TOMA DE DECISIONES

recursos que el operador le dedique deben tomarse como una inver-
sión y no como un gasto.
Reducir el coeficiente de incertidumbre de cualquier decisión
empresarial ha resultado útil, y la experiencia de muchas empresas
lo ha demostrado.

ADOPCIÓN DEL ESTUDIO

La decisión del responsable de la tarea comercial, en cuanto a

la realización del estudio, será el resultado de una comparación en-
tre el interés de las informaciones que pueda conseguir, y su costo
en tiempo y dinero.
Si el jefe del departamento de comercializacion estima que el
estudio propuesto es muy caro en relación con lo que puede aportar,
puede solicitar la utilización de técnicas que, aunque sean menos
seguras, resultarán más baratas. En este caso, siempre se deben
mantener los objetivos del estudio, es decir, renunciando a cierto
tipo de información.
La última opción consiste en tomar la decisión con base en la
intuición. Con esto, por un lado, se puede convertir la inversión
de la realización de un proyecto en un gasto insostenible y, por
otro, se puede echar por tierra un prestigio profesional muy difícil
de obtener. En ocasiones esta última opción funciona bien, pero
se corre el peligro de que esto se vuelva costumbre y pueda llevar a
la empresa al fracaso.

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

El operador de turismo puede obtener sus informaciones co-

merciales de tres fuentes diferentes: internas, documentarias y ex-
ternas.

Fuentes internas

La primera fuente de información es la empresa misma. En

todas las áreas de actividad la empresa recoge datos que, bien trata-
dos, pueden resultar de gran utilidad para el departamento de co-
mercialización. Estos datos podrían obtenerse, por ejemplo, del
seguimiento de la actividad de los vendedores; del porcentaje de los

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN 51
gastos de publicidad en relación con la cifra de ventas y con su en-
torno; del análisis de las reclamaciones efectuadas por los clientes;
de la información e impresiones de los vendedores en relación con
los deseos de compra de los consumidores, etcétera.
La información más importante para el departamento de co-
mercialización es la relacionada con las ventas. El primer dato con
el que debe contar un director de comercialización, para orientar su
política, es el análisis de cifras de ventas. Este análisis debe acorn-
pañarse de una búsqueda de información interna. Los datos sobre
las ventas pueden, según las necesidades, descomponerse por ejem-
plo en: ventas por alimentos y bebidas, o sea por sectores de acti-
vidad; áreas geográficas; tipos de clientes, etcétera.
La información de origen interno se obtiene a un costo muy
bajo; sin embargo, tiene el inconveniente de sólo hacer referencia a
la empresa mediante información interna; resulta imposible, por
ejemplo, observar la situación de empresas competidoras.
Para que la información obtenida de la propia empresa sea efi-
caz, se debe organizar perfectamente la estructura y el camino que
ésta debe seguir; un servicio central de estadística bien dotado de
medios para el tratamiento de la información será un punto obliga-
do por el que debe pasar toda la información, para cada uno de los
departamentos interesados.

Fuentes documentarias

Las fuentes documentarias son llamadas también fuentes secun-

darias, en la medida en que son utilizadas por otras instituciones
diferentes a la propia empresa. Son un complemento necesario en
un departamento de comercialización para acceder a la información
deseada. Este tipo de información es poco costosa e, incluso, a
veces es gratuita, pero presenta el problema de que todas las empre-
sas tienen acceso a ella. Otro inconveniente de este tipo de informa-
ción reside en su heterogeneidad. Es difícil encontrar información
que trate un mismo problema y cuya fuente sea diferente.
El problema que existe con las fuentes secundarias o documen-
tarias es que no están organizadas en la forma deseada. En los paí-
ses en desarrollo éste es uno de los motivos por lo que ejercer la
actividad de comercialización turística resulta muy difícil y costoso.
Para obtener información preliminar para mercadeo hay que
acudir a las siguientes fuentes:

52 CAP. 7. TOMA DE DECISIONES

 a) Bancos centrales.
b) Organismos oficiales de turismo.
c) Organizaciones privadas de turismo, como asociaciones de
hoteles, de restaurantes y de agencias de viajes.
d) Aeronáutica civil.
e) Centrales de autobuses.
f) Ferrocarriles.
g) Centros de investigación de organismos gubernamentales.
h) Direcciones de estadística.
i) Organismos de turismo de otros países.
j) Direcciones de migración.

En suma, se puede acudir a cualquier organismo que disponga

de información útil para los estudios de mercadeo y que sirva de
apoyo firme para la realización de un adecuado y concreto estudio
de comercialización. Siempre se debe estar consciente de que las
fuentes secundarias dan sólo información complementaria.
Para conocer la imagen y aceptación del producto turístico y
para determinar su cuota de mercado, así como las motivaciones de
los clientes, la empresa debe recurrir a la realización de un estudio
de mercadeo. Para ello, la empresa tiene dos opciones principales:

a) Si el departamento de comercialización posee los medios y

la estructura necesarios, él mismo podrá realizar el estudio.
b) Si no es así, los responsables del área comercial definirán el
objetivo del estudio, contratando para su realización a una
empresa especializada.

Los motivos por los cuales una empresa se plantea la realización

de un estudio de mercadeo pueden ser de tipo externo o interno.

Motivos externos

Dentro de los motivos externos podemos encontrar un pro-

blema político, como la existencia de un convenio con un país
económicamente más desarrollado; por ejemplo, establecer un in-
tercambio de transportación entre Estados Unidos y México, en
donde pudieran entrar los autobuses de Estados Unidos a México o,
al contrario, los de México a Estados Unidos. Esta situación haría
obligatoria la realización de un análisis más amplio de comerciali-
zación para establecer las ventajas y desventajas de dicho convenio.

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN 53
Motivos internos

Como consecuencia de una disminución en las ventas, muchos

departamentos de una empresa pueden verse afectados, porque sin
ventas todo el sistema financiero se desploma.
La información que se debe obtener para definir una estrategia
global de comercialización turística es la siguiente:

a) Tamaño del mercado actual.

b) Volumen de ventas.
c) Número de compradores.
d) Segmentación de ese mercado.
e) Tamaño del mercado potencial.
f) Comportamiento de los consumidores (turistas
g) Comportamiento de compra.
h) Motivación de compra.

Respecto a la distribución, es necesario saber:

a) Canales que se utilizarán.

b) Política de los distribuidores.
c) Tendencia futura.

En cuanto a la competencia se necesita información respecto a:

a) Política de comercialización de la competencia.

b) Su participación en el mercado.
c) Política de capacitación de su personal.
d) Mercado principal de la competencia.
e) Evaluación de su capacidad de reacción.
f) Cómo evolucionaría la situación sin modificar el marketing-
mix, es decir, por desarrollo vegetativo.
g) Evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa.
h) Qué imagen tiene de sus productos.
i) Qué imagen tiene de su empresa la competencia.

54 CAP. 7. TOMA DE DECISIONES

 8. Plan de
comercialización
turística

Desde el punto de la empresa, planificar supone trazar un pro-

yecto para conseguir un objetivo determinado, es decir, evaluar y
programar los recursos y los medios respectivos para cumplir nues-
tro objetivo.
La planificación de una empresa está condicionada por la acti-
tud y el estilo de la dirección; se puede distinguir entre varias ac-
titudes, que son:

a) Empresas con los directores ocupados en solucionar proble-

mas diarios, que dedican poco tiempo a prever el futuro y,
por lo tanto, a planificar.
b) Empresas que hacen alguna labor, planes escritos por depar-
tamentos aislados y que se editan en conjunto, pero sin una
coordinación de objetivos de empresa.
c) Empresas con procedimientos formales para la elaboración
de sus planes, coordinando y agrupando todos los departa-
mentos de la empresa, lo que supone tener implantada la
dirección por objetivos (DPO).

La actitud ante la planificación es importante y condiciona la

sobrevivencia en un entorno competitivo y en permanente evolu-
ción porque:

a) La adaptación al cambio debe ser constante y no se puede

im provisar.
b) En un mercado competitivo hay que sustituir acciones de-
fensivas por acciones ofensivas.

Las dos premisas anteriores conducen a una idea de evolución

integrada de la empresa, es decir, a estudiar, analizar y planificar

55
cuál es su situación y potencialidad en el presente y en el futuro.
Cabe distinguir, pues, varios tipos de planificación de empresa,
en función de:

a) El periodo:

• Planificación a muy corto plazo, que puede comprender

un periodo que abarca hasta seis meses.
• Planificación a corto plazo, que supone planes desde seis
meses a un año.
• Planificación a mediano plazo, que abarca un periodo
entre uno y cinco años.
• Planificación a largo plazo, que comprende periodos ma-
yores de cinco años.

b) El nivel dentro de la estructura organizativa de la empresa:

• Planificación a nivel político que afecta a la alta direc-

ción, dirección de grupo o dirección corporativa.
• Planificación a nivel estratégico que implica a la direc-
ción corporativa y la dirección ejecutiva.
• Planificación a nivel logístico, que corresponde a las jefa-
turas de departamento y a las cabeceras operacionales.
• Planificación a nivel táctico, que afecta a las jefaturas de
departamento y a los mandos intermedios.

e) Las actividades:

• Planificación de la producción.
• Planificación financiera.
• Planificación del personal.
• Planificación comercial.

El plan de comercialización, concebido como una parte inte-

grada en la planificación empresarial, es un plan que agrupa a todas
las áreas de actividad de la empresa y que requiere lo siguiente para
su elaboración:

a) Estructura organizada por producto. Esta forma de organi-

zación crea departamentos o áreas de gestión por produc-
to o servicio con características comunes, cuya dirección
depende de un producto manager o jefe de producto o ser-

56 CAP. 8. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN

 vicio; estas jefaturas de producto tienen responsabilidad di-
recta sobre el lanzamiento, desarrollo y rentabilidad del
producto turístico, dependiendo jerárquicamente de un di-
rector de grupo de productos o servicios o, si éste no existe,
de un jefe de comercialización.
b) Tener implantada un tipo de dirección por objetivos (DPO),
que va a medir el resultado de la gestión de los diferentes
centros de responsabilidad. Este tipo de dirección implica
establecer una contabilidad de costos, que se basa en una
infraestructura presupuestaria asignada con base en centros
de beneficio y centros de costo, que permitan prever y con-
trolar la actuación de la empresa en el mercado.

Una vez establecidos los requisitos necesarios para la elabora-

ción del plan de comercialización, se pueden establecer las etapas
del mismo para la realización en la práctica de la empresa.
A continuación se presenta el esquema general para el desarrollo
del plan de comercialización.
El plan de comercialización debe estar por escrito y debidamen-
te estructurado y debe contener:

a) Descripción y análisis de la situación actual.

b) Establecimiento de objetivos de venta y rentabilidad.
c) Elección de estrategias.
d) Programación de las actuaciones.
e) Presupuestos operativos de los programas.
f) Diseño del sistema de control del plan y sus medidas correc-
toras.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Se debe tener presente, en esta etapa, que la recopilación de

datos es una tarea fundamental para describir la situación, labor
que debe ser permanente, pues descripción es sinónimo de consta-
tación objetiva de los hechos que caracterizan a la empresa; se pue-
de hablar también de marketing-audit.
El contenido puede organizarse así:

• Descripción de la situación externa.

• Descripción de la situación interna.
• Análisis de la situación.

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS 57
Descripción externa

En la descripción de la situación externa se tienen en cuenta

los factores que influyen en el desarrollo de la empresa, tales como
el mercado. Para ello se comienza definiendo los segmentos de mer-
cado, atendiendo en primer término a las siguientes categorías:

• No utilizadores del producto o clientes potenciales.

• Utilizadores del producto, mercado actual.
• Utilizadores del segmento objetivo, o sea el mercado o seg-
mento que hemos seleccionado.
• Determinación de segmentos de mercado complementarios
que incrementen las ventas.

En cada segmento trataremos de averiguar:

• La potencialidad de compra del segmento o segmentos selec-

cionados.
• Las razones de no utilización, en su caso.
• Las necesidades insatisfechas.

Se debe investigar la red de distribución, determinando:

• El esquema general de distribución.

• El diagrama de flujos por categoría de intermediarios.
• Clientela potencial por categoría de intermediario.
• El número de puntos de venta por categoría de intermediario.

Otro aspecto importante dentro del plan de comercialización

es el estudio de los principales competidores, para lo cual se requie-
ren los siguientes datos:

• Ventas totales de los competidores en moneda nacional y en

dólares.
• Estimación del porcentaje de participación en el mercado.
• Catálogo de productos o servicios.
• Precio por servicio.
• Características de los servicios.
• Red de distribución utilizada.
• Red de ventas, su estructura y su formación.
• Promoción y publicidad.

58 CAP. 8. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN

 También se requiere estimar cuál va a ser su evolución previsible
y qué diferencias a niveles regionales se pueden establecer.

Descripción interna

En la descripción de la situación interna se debe analizar los as-

pectos propios de la empresa, que tienen incidencia en el desarrollo
de la comercialización de sus productos o servicios. En este caso
se debe tener la siguiente información:

• Participación en el mercado, si es posible por segmentos.

• Ventas brutas en valor.
• Ventas netas en valor.
• Valor unitario por servicio ofrecido, por ejemplo alimentos,
bebidas, alojamiento, etcétera.
• Indice de evolución de las ventas.
• Indice de estacionalidad de las ventas.

En relación con la red de distribución, se deben conocer:

• La cuenta de explotación por categoría de intermediario.

• La cobertura de clientela final y de puntos de venta.
• Las actitudes del distribuidor frente a la política comercial
de la empresa (ies conocida?, ies apreciada?).

Un aspecto de gran importancia es el conocimiento que se tiene

sobre el producto o servicio que otorga la empresa, para lo cual se
debe determinar qué imagen se tiene de ese producto o servicio.
Para ello necesitamos conocer lo siguiente:

• Calidad.
• Precio de venta al público.
• Presentación en forma de folletos.
• Condiciones de venta.
• Plazo de entrega o cumplimiento en la otorgación del servicio.
• Responsabilidad respecto de las reservaciones.
• Responsabilidad en el pago de comisiones a los distribuidores.
• Grado de capacitación del personal de la empresa.
• Profesionalismo del operador.
• Conocimiento del mercado por parte del operador.
• Reclamos de los distribuidores.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS 59
 • Reclamos de los consumidores.
• Presentación de la empresa.
• Distracciones dentro de la empresa.

Análisis de la situación

Se requiere además realizar un análisis por regiones y zonas de

ventas, observando índices potenciales de mercado por regiones;
también el rendimiento de visitas a clientes por parte de vendedores,
así como la observación de los clientes más rentables, la eficiencia
de los vendedores y el grado de realización de los objetivos.
Dentro de la comercialización se observa también los métodos
de trabajo de los vendedores, los avances en clientes y en ventas,
los planes de rutas que realizan diariamente y el tiempo que dedican
a clientes no rentables que hacen perder dinero a la empresa.
Un aspecto de gran importancia dentro del plan de comerciali-
zación es el análisis de la publicidad y la promoción, observando:

• Asignación de gastos.
• Presupuesto.
• Resultado de las campañas publicitarias y promocionales.
• Descripción de las últimas campañas.

En la descripción y análisis de la situación hay que distinguir

varias formas de observación para llegar a tener una visión objetiva
del entorno que rodea a la empresa, para lo cual se debe comenzar
por realizar proyecciones de los hechos más significativos para ella.
Las proyecciones permiten definir lo que la empresa espera alcanzar
suponiendo un comportamiento de los factores externos o inter-
nos similar al que se venía produciendo hasta el momento de reali-
zar la previsión, o bien permiten prever lo que se podría alcanzar si
se introdujeran nuevas variables o modificaciones en el modelo de
previsión utilizado.
Luego, se debe examinar la evolución futura, que debe tener
en cuenta los siguientes factores:

• Tendencia de la tasa de expansión del mercado y de las ventas

del sector, por países de residencia para el caso de turistas.
• Tendencia de la participación del servicio de empresa en el
mercado total.
• Tendencia de márgenes por categoría de intermediarios.

60 CAP. 8. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN

 SECTUR - BIBLIOTECA
• Tendencia de cobertura sobre puntos de venta.
• Coherencia entre evolución de circuitos de distribución, co-
bertura y ventas por categoría de intermediarios.
• Tendencia de las ventas medias.

Después de obtener toda la información anterior, el siguiente

paso es estudiar las causas por las que la empresa se encuentra en
una situación peligrosa de disminución de ventas.
En esta parte se buscan las causas de los buenos o malos resulta-
dos que haya tenido la empresa, teniendo en cuenta, por un lado, el
análisis pormenorizado de la participación de mercado alcanzada,'
que nos va a dar el valor de las ventas obtenidas y, por otro lado,
el estudio de la rentabilidad de esas ventas realizadas, que medirá el
grado de efectividad en la gestión de la empresa.
El análisis pormenorizado de las causas debe elaborarse con la
intención de buscar explicaciones objetivas y no de buscar excusas
o justificaciones. La búsqueda se debe ordenar en cuatro planos
fundamentales:

a) Identificación de aciertos y errores en las decisiones estraté-

gicas tomadas en los planes anteriores, con el objetivo de
corregir los errores cometidos y potenciar los aciertos.
b) Evaluación de la calidad en la ejecución de las acciones pla-
neadas y enumeración de las razones en la mala ejecución.
c) Conocimiento de cuáles han sido los aciertos y errores en
las decisiones tácticas, es decir, evaluación de las diferencias
entre la asignación de programas de acción y de consecución
de objetivos mensuales.
d) Averiguación de las causas de incapacidad de reacción, si la
hubo, ante el comportamiento de la competencia o de la co-
yuntura económica.

El análisis de las causas de cómo ha llegado la empresa a la si-

tuación actual revelará errores en algunas zonas, regiones o lugares
de venta, o en algunos departamentos de la empresa, especialmente
en el de mercadotecnia o comercialización, también llamado por
algunos autores marketing.
Con base en todo lo que se ha explicado, la empresa está en dis-
posición de efectuar una evaluación de las oportunidades y proble-
mas con los que se encuentra.

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS 61
Inventario de oportunidades

Esta parte del plan de comercialización turística obliga a inven•

tariar, en primer lugar, las oportunidades u ocasiones que tiene la
empresa de aprovechar una situación creada por un hecho interno
o externo, con el fin de incrementar la participación y/o la rentabi-
lidad de las ventas y, en segundo lugar, obliga a inventariar los pro-
blemas, frenos o dificultades que impiden o que pueden impedir la
explotación de las oportunidades.
Puede ocurrir, en algún caso, que del plan de comercialización
se derive un plan de reorganización que proponga la solución de
los problemas que dificultan su explotación.
Con la realización del inventario de oportunidades y problemas
se ha concluido la primera etapa que configura el plan de comer-
cialización; el responsable de su realización tiene reunidos todos
los elementos de juicio para continuar con las siguientes etapas.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Una vez hecho el inventario de oportunidades y problemas y

con base en los recursos disponibles por parte de la empresa, en esta
etapa se deben cuantificar tos objetivos perseguidos por ésta. No
se debe confundir nunca lo que significa previsión frente a objeti-
vo. La previsión indica lo que se llegaría a vender suponiendo que
todos los factores, tanto internos como externos, permanecieron
constantes. En cambio, el objetivo expresa numéricamente la cifra
de negocio que la empresa quiera alcanzar.

Características de los objetivos

Para el establecimiento de objetivos se tendrán en cuenta las si-

guientes características que deben cumplir los mismos. Los obje-
tivos deben ser:

• Realistas. Para ello deben estar basados en el análisis de la

situación que se fundamente en la recopilación objetiva de
datos.
• Voluntaristas. No son proyecciones, pero sí se deben ba-
sar en ellas porque, si no, estaríamos observando realidades
at ípicas.

62 CAP. 8. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN

 • Coherentes. En primer lugar coherentes entre sí y además,
con los fines que la empresa persigue a largo plazo pues de
lo contrario se podría distorsionar la política general de la
empresa.

La elección de los objetivos de venta supone crear una metodo-

logía propia para llegar a cuantificarlos; esto es así porque de esta
fijación dependerá la expansión y el futuro desarrollo de la empre-
sa. Si los objetivos los construimos sobre bases erróneas, el plan
de comercialización turística se verá afectado negativamente.
En definitiva, el plan de comercialización crea la metodología
y la racionalidad de la gestión, para la consecución de los fines u
objetivos que han sido estudiados y establecidos por la dirección
de la empresa.
Es en esta parte donde la empresa fijará sus horizontes de cre-
cimiento y, como ya se mencionó, a estos fines se llega mediante
una metodología específica.

Metodología para determinar objetivos

En principio, es algo complicado fijar objetivos sin una infor-

mación puntual sobre el mercado y el producto, y sobre la empresa
para la que se trata de fijar el objetivo. Ahora bien, existe un mo-
delo utilizado por los técnicos que basa la elección de estos objeti-
vos en un concepto conocido con el nombre de masa crítica. Este
concepto se puede definir a nivel producto de la siguiente manera:
una empresa tiene masa crítica respecto a un producto cuando no
padece por causa de su volumen de ventas ningún handicap fuerte
en relación con el mejor competidor; es decir, frente a cualquier
acción de la competencia, el producto sigue estando al nivel de
crecimiento de los principales competidores del sector, sin sufrir
alteraciones importantes que le hagan perder su participación de
mercado ni su rentabilidad como producto.
En este sentido puede ocurrir que el producto no esté en masa
crítica. Luego, se pueden distinguir las siguientes alternativas:

• La empresa debe planificar las propias tasas de expansión

necesarias para alcanzar la masa crítica cuanto antes. En este
caso, se debería realizar un plan de uno a cinco años para
llegar a conseguir la masa crítica en este periodo.

ESTABLECIMIENTO DE OB J E T IVOS 63
 • La empresa debe respetar el límite mínimo fijado para la
rentabilidad de las ventas, que es el límite de supervivencia
de la empresa, y superarlo siempre que no se considere peli-
grosa la demora en la llegada a la masa crítica.

En resumen, si la empresa no se encuentra en masa crítica con

uno o varios productos, tratará de conseguirla en un periodo defi-
nido y de planificar las acciones necesarias para alcanzarla.
También puede resultar que el producto alcance la masa críti-
ca yen este caso la empresa que consiguió esa posición, consolidada
con sus productos, deberá conservar o seguir creciendo como lo ha
hecho el sector de actividad o mercado para no quedar relegada a un
puesto secundario dentro de su rama profesional; además la empre-
sa tendrá que buscar el progreso en la rentabilidad por medio de
las diferentes opciones que tenga a su alcance.
En cualquier caso, el responsable de la realización del plan de
comercialización debe observar y fijar varias opciones que somete-
rá a elección en la etapa siguiente.
Antes de abordar la tercera etapa para la realización de un plan
de comercialización, es aconsejable definir tres conceptos capitales
en la implantación de planes en la empresa; éstos son:

Política: que se puedan definir aquellos principios generales

que encauzan la actuación presente y futura de la empresa.
Estrategia: término de origen militar que se utiliza en el cam-
po empresarial para designar el arte, las habilidades y las
técnicas de combinar los diferentes medios y líneas de ac-
ción que tiene la empresa para alcanzar los objetivos fijados.
Táctica: se desarrolla a nivel operativo y supone la puesta en
práctica de una estrategia y las diferentes medidas que po-
nen en práctica las personas que la desarrollan ante aconte-
cimientos no previstos que se puedan presentar en el nivel
de realización.

Una vez definidos estos tres conceptos básicos, pasamos a

la siguiente etapa que configura el plan de comercialización de la
empresa.

ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

La realización del plan de comercialización se encuentra en el

siguiente estado, después de terminar la segunda etapa y antes de
comenzar con la elección de las estrategias.

64 CAP. 8. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN

 En la segunda etapa se señalaron tres objetivos alcanzables, cohe-
rentes y voluntaristas que se deben someter a elección definitiva en
esta etapa.
Por consiguiente, se tienen que considerar las soluciones que
desde el punto de vista de disposición y dosificación de medios se
juzguen razonables y posibles de aplicar para alcanzar los objetivos
marcados en el plan.
Así pues, en el plan de comercialización la gestión fundamental
es la relacionada con: el mercado, el producto y la distribución.
También se debe tener en cuenta:

• La captación y mantenimiento de clientes, así como su cul-

tivo y seguimiento.
• El reclutamiento y potenciación de clientes distribuidores.

En este momento el responsable del plan de comercialización

se debe preguntar cómo elegir estrategias que posibiliten alcanzar
las metas. Esta tarea, como todas las que se desarrollan en la acti-
vidad empresarial, requiere: un método de realización, recursos
disponibles, una organización eficiente y preparada y una dirección
eficaz, factores clave del éxito en cualquier tipo de empresa.
Como hemos visto, se pueden elegir diversos niveles de objeti-
vos, pero aún no admitiendo más que un único nivel, es obvio que
se puede alcanzar por varios caminos.
La elección de estrategias tratará, pues, de construir varios pa-
noramas o modelos estratégicos, concibiendo cada modelo como un
conjunto coherente de las variables de decisión y de las formas de
actuación estratégicas.
Ahora bien, la empresa sólo puede actuar en dos sentidos: in-
ternos y externos. Es en este punto donde la empresa debe definir
las formas de actuación para alcanzar los objetivos fijados, que pue-
den ser:

a) Formas de actuación internas, en donde la empresa podrá

actuar sobre y con base en sus propios recursos en las si-
guientes áreas:

• Métodos financieros, o sea el control de inversiones y de

su rentabilidad, liquidación de éstas mediante la venta
de inmovilizados que ya no aporten beneficios, búsque-
da de fuentes de financiación más baratas para financia-
ción a mediano y largo plazo y todos aquellos aspectos

ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 65

 que mejoren su financiación serán analizados y descifra-
dos en este punto.
• Métodos de gestión, imprescindible, como se vio en la
primera parte del plan de comercialización. En esta parte
la empresa tiene implantada la dirección por objetivos,
que en definitiva supone un control más estrecho de los
gastos realizados y comparación con las inversiones.
• Métodos de producción, o sea la utilización de nuevos
procesos y nuevos equipos para mejorar la productividad.
• Mejora del sistema productivo y su racionalización por me-
dio de la mejora de la gestión de la producción.
• Red de ventas, o sea mejorar la adaptación red de ventas-
clientes, procurando un acercamiento vendedor-cliente,
en donde aquél conozca e identifique los problemas de
su cliente y le dé soluciones.
• Concentrar el apoyo de recursos a los canales utilizados
por la empresa que le son más rentables por costo-eficacia.
• Redistribución de los esfuerzos de venta, orientándolos
hacia las técnicas más modernas y eficaces.
• Mejorar la adaptación de la red a los movimientos demo-
gráficos de las diferentes regiones.
• Publicidad y promoción, en donde es necesario diferen-
ciar tres estrategias básicas:

i) Aumento del gasto promocional, con el fin de incre-

mentar las ventas.
ii) Mantenimiento del presupuesto promocional mo-
dificando el reparto de presupuesto y medios pu-
blicitarios.
iii) Distribución de la inversión promocional por el con-
trol de gasto.

b) Distribución, que se puede enfocar en dos direcciones: ac-

ción sobre canales actuales en cuanto a: una mayor pe-
netración; una mejora de margen y otras que pudieran me-
recer su interés.
c) Acciones sobre nuevos canales de distribución, orientadas a
penetrar en los canales hasta ahora no considerados.
d) Producto, en donde cabe analizar tres factores sobre los
que podemos incidir, que son:

66 CAP. 8. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN

 • Factor precios: se puede incidir al alza para mejorar la
rentabilidad, y a la baja para obtener un aumento del vo-
lumen de ventas, conocido como dumping.
• Factor colección de productos pudiéndose actuar: re-
duciendo la gama de productos o servicios para raciona-
lizar la producción, renovando la gama o colección por la
antigüedad de los productos o servicios, o extendiendo
la gama para lograr una seguridad mayor, jugando con una
gama para lograr una seguridad mayor, jugando con
una gama más amplia de productos o servicios.
• Factor calidad del producto o servicio: deben mejorarse
los aspectos internos o intrínsecos del producto y los
externos.

e) Clientela final. En toda empresa se puede actuar sobre:

• Clientela actual, buscando una mayor participación en

los segmentos trabajados o dirigiéndonos a aquellos seg-
mentos de clientes más rentables.
• En cuanto a la nueva clientela, se puede aumentar la gama
para llegar a cubrir nuevos segmentos de clientela, o bus-
car clientes de otros mercados.

f) Estilos de dirección, en donde se pueden enumerar los si-

guientes:

• Dirección intuitiva, en la que no existe una metodología

determi nada.
• Dirección por excepción, en la que la dirección actúa sólo
cuando no se cumplen los objetivos perseguidos.
• Dirección participativa por objetivos, en la que existe una
metodología concreta para el establecimiento de planes.

g) Formas de actuación externa, donde tendríamos que distin-

guir las actuaciones que no imponen uniones financieras
tales como:

• Cesión o adquisición de licencias.

• Venta de licencias con el objeto de aumentar los bene-
ficios.
• Firma de acuerdos con los competidores, en cuanto a pre-
cios, márgenes o reparto del mercado.

ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 67

 h) Actuaciones que imponen la creación de uniones financieras,
en donde se considera:

• Holding, como concentración o fusión de intereses de di-

versos socios.
• Conglomerado, en el sentido de yuxtaponer actividades
muy diferentes.

Después de haber evaluado todos los aspectos analizados ante-

riormente, la elección de las estrategias se materializará en el siguien-
te proceso:

a) Definición de la población, es decir, identificación de los

usuarios y de los distribuidores.
b) Materialización del plan general y de los objetivos específi-
cos de las actuaciones puntuales por realizar, en los siguien-
tes planos:

• Productos (gama, PVP, condiciones de venta).

• Publicidad y promoción.
• Fuerza de ventas (estructura, métodos de trabajo).

Se realizará la asignación de presupuestos globales por utilizar

` en el plan.
Se hará la valoración global del plan, estableciendo la cuenta
de explotación provisional que permitirá comprobar si se puede
obtener la rentabilidad de las ventas marcada por el plan.
Asimismo, se hará la designación del responsable del plan, que
por su función debe tomar a su cargo el cumplimiento de los objeti-
vos específicos y los presupuestos globales de cada estrategia elegida.
El proceso anteriormente planteado puede conducir a la redefi-
nición de los objetivos específicos y al planteamiento general de
operaciones de estudio que tengan por objetivo preparar decisiones
que se considere arriesgado tomar en el presente, con la situación
organizativa existente.
En este punto termina la tercera etapa para la realización de un
plan de comercialización turística, que identifica las estrategias ele-
gidas por la empresa para guiarla en su futuro desarrollo.
A continuación nos enfrentamos con la pregunta siguiente:
¿cómo y en cuánto tiempo se pueden alcanzar los objetivos fija-
dos? La respuesta se obtendrá de la siguiente etapa.

68 CAP. 8. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN

PROGRAMACIÓN DE LAS ACTUACIONES

Se debe comenzar la cuarta etapa para la realización de un plan

de comercialización, definiendo lo que se entiende por programa;
en nuestro caso significa una secuencia de acciones ordenadas en el
tiempo, con la prioridad necesaria para alcanzar el objetivo marcado.
Las ventajas de la elaboración de programas de actuación de-
tallados, se resumen como sigue:

a) Obliga a pensar en la coordinación de las acciones.

b) Ayuda a determinar la incidencia de los recursos en las alter-
nativas de actuación.
c) Proporciona una base de control en función de los tiempos
asignados.

En definitiva, la programación del plan detallará tanto el logro

de los objetivos específicos de cada estrategia como de cada opera-
ción de investigación y estudio. Pero, ¿cómo se establece el método
de elaboración de los programas? La metodología que se propone
a continuación consta de tres fases fundamentales, claramente iden-
tificables, que conducen al responsable del plan de comercializa-
ción a establecer programas de actuación detallados, en la siguiente
secuencia:

1. Establecer producto por producto y servicio por servicio el

calendario de ventas internacionales, nacionales y regionales,
es decir, desarrollar y asignar en el tiempo los objetivos de
ventas, en función de:

a) El comportamiento pasado: análisis de datos históricos

y su estacionalidad.
b) Influencia en las ventas de los elementos de acción co-
mercial.

2. Desarrollar los programas específicos de cada operación de

investigación y estudio, siguiendo el proceso que a continua-
ción se describe:

a) Identificar las acciones importantes, por fases o etapas,

que se juzguen imprescindibles para alcanzar el objetivo.
b) Ordenar estas fases o etapas secuencialmente, enumerán-
dolas y especificando lo que se debe hacer en cada una
de ellas y cómo se relaciona con la siguiente.

PROGRAMACIÓN DE LAS ACTUACIONES 69

 c) Estimar el tiempo y plazo de ejecución razonables para
que cada fase o etapa no retrase la secuencia previamen-
te establecida.
d) Asignar la ejecución a los responsables según su función
y su nivel de responsabilidad sobre las tareas encomen-
dadas.
e) Si los plazos de ejecución no coincidieran con los pro-
gramas establecidos, sería necesario arbitrar soluciones
sobre los recursos disponibles, los hombres asignados y
los resultados esperados.

3. Ajustar el calendario de ventas en función del impacto o re-

sultado de la aplicación de las estrategias programadas sobre
la estacionalidad de las ventas.

En definitiva, la programación de las acciones del plan supone

asignar a cada una de ellas un número por orden secuencial de rea-
lización, es decir, dar a cada plan departamental un orden y una
prioridad dentro del plan de comercialización general de la empre-
sa. Así pues, implica realizar los programas por departamentos y
ajustarlos a un calendario de realización.
El planteamiento parada programación de acciones globales del
plan se puede presentar así:

Fecha Fecha Causas

Tarea Descripción Responsable prevista de realización y consecuencias

Asimismo, cada departamento constatará mediante una hoja de

programación por departamento, donde se registran las ventas pre-
supuestadas, total de gasto, razón de comparación, salarios y pagos
de toda la red, tal como se señala a continuación:

Modelo de presupuesto de comercialización

Fecha Realizado por

Año pasado Enero Febrero, etc. Total año
dólares 96 Actividad dólares dólares dólares %

Ventas presupuestadas.
Total de gasto.
Razón de comparación.

70
 'Srr!TTTR - RTRT,TQTFCA
Fecha Realizado por
Año pasado Enero Febrero, etc. Total año
dólares% Actividad dólares dólares dólares%
Salarios y pagas de toda
la red.
Dirección y supervisión.
Administración.
Seguridad social.
Alquileres y tasas.
Comunicaciones
e impresos.
Gastos de viaje.
Comisiones externas.
Comisiones a vendedores.
Publicidad.
Relaciones públicas.
Promociones.
Gastos varios.
Gran total.
Gastos por persona.

PRESUPUESTOS OPERATIVOS
DE LOS PROGRAMAS

El presupuesto representa, si está bien elaborado, una forma

de control; si su elaboración no es correcta puede ser una fuente de
confusión para el responsable de la empresa.
El establecimiento de los presupuestos de la empresa supone
fijar los costos por alcanzar para compararlos con los resultados
reales y, cuando existan desviaciones, buscar su causa y poner en
marcha planes correctivos que aseguren el nivel de utilidad.
Como se vio en temas anteriores, la combinación real de re-
cursos, decidida por el jefe de comercialización para lograr los ob-
jetivos previstos, es lo que se conoce como marketing-mix, y el
presupuesto supone, en definitiva, expresar la mezcla de esos recur-
sos en términos monetarios y financieros, incorporando los siguien-
tes conceptos: la mano de obra, y el tiempo y la energía dedicados
a la explotación real y futura del mercado. Todos ellos relaciona-
dos con el total de la empresa. Si el análisis presupuestario se reali-
za para el departamento de comercialización, se tendrá en cuenta
que el gasto total de comercialización estará condicionado y direc-
tamente relacionado con las ventas presupuestadas el año anterior
para el año en curso.

PRESUPUESTOS OPERATIVOS 71
 En el modelo de presupuesto anterior, la columna de porcenta-
je actúa como indicador de cada dólar gastado y se utiliza para re-
lacionar entre sí las diferentes partidas.
Además, se indican los gastos de comercialización por emplea-
do como indicador para la gestión de personal.
Un principio presupuestario básico es que la persona responsa-
ble de controlar el presupuesto debe, también, responsabilizarse
del cálculo del gasto en el que habrá de incurrir para lograr las ta-
reas asignadas.
La alta dirección se responsabilizará de la coordinación de las
actividades de los directivos. Es absolutamente erróneo, y va en con-
tra de todo principio de planificación, permitir que cada directivo
elabore sus planes, sin tener en cuenta al resto de los departamentos.
Una vez presentados todos los presupuestos, la alta dirección
coordinará las actividades y los fondos disponibles podrán asignar-
se adecuadamente. Como se ha comentado anteriormente, ciertas
actividades serán prioritarias y los fondos se deben repartir de acuer-
do con esto.
Luego, cada directivo debe responsabilizarse individualmente
del control de operaciones en su departamento; para ello es nece-
sario que cada responsable de departamento prepare su presupues-
to para un periodo determinado, y que las cifras reales se puedan
comparar con las presupuestadas.
Al departamentalizar los presupuestos, la compañía o empresa
va creando sus centros de gasto, que forman parte de la operación
conjunta de la empresa, con plena autonom la de control, pero ape-
gándose a las normas políticas y financieras de la compañía.
Los centros de gasto que se indican a continuación son los más
característicos de las actividades normales de comercialización, en
muchas empresas:

Acciones
Centros Presupuesto Realidad Desviación correctivas

Investigación comercial
Publicidad
Planificación
Distribución
Fuerza de ventas

Así pues, las empresas deberán elaborar su propio listado de

centros de gasto, de acuerdo con los requerimientos de las opera-
ciones normales de su actividad.

72 CAP. 8. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN

 Es en esta etapa en donde se tiene la necesidad de establecer
un control presupuestario en la empresa.
En muchas empresas, en su departamento de comercialización
prefieren presupuestar sus gastos por grupos de productos, ya que
el jefe de producto es el responsable directo de la rentabilidad.
En conclusión, si la empresa tiene establecido su control pre-
supuestario, detectará cualquier deterioro en cualquier actividad
concreta y realizará todos los esfuerzos para su rectificación. Si
se ha diseñado un programa de control al mismo tiempo que el
plan, la actividad en declive podrá ser completamente reestructura-
da, o incluso desechada. Posteriormente, los ajustes podrán hacer-
se de manera más apropiada porque las decisiones se tomarán bajo
presión.
En realidad, la última etapa del plan de comercialización supo-
ne poner a punto los mecanismos de control que detecten las des-
viaciones de la empresa en relación con los objetivos fijados; como
se vio anteriormente, ya sabemos:

a) Dónde estamos (descripción y análisis de la situación).

b) A dónde queremos o nos proponemos llegar (fijación de
objetivos).
c) Cómo lo vamos a conseguir (elección de las estrategias).
d) En cuánto tiempo y qué pasos tenemos que dar (programas
de actuación).
e) Cuánto dinero hay que invertir (presupuesto).

Por último, también habrá que establecer:

f) Indicadores de cumplimiento o desviación del plan previsto

(diseño del sistema de control del plan de comercialización).

PRESUPUESTOS OPERATIVOS 73
 9. Diseño del sistema de
control del plan y sus
medidas correctoras

Un eficaz control de comercialización está basado en el esta-

blecimiento de objetivos de empresa para cada función, actividad y
directivos. Significa, por lo tanto, planificación, organización, di-
rección y evaluación de recursos para lograr los objetivos de co-
mercialización.
El control se basa en la información-acción. Existen cinco fac-
tores críticos para el control: objetivos, medida, interpretación,
selección y contabilización.
La fijación de objetivos requiere una formulación de niveles
estándar para poder ser comparados, pero además estos objetivos
se tienen que cumplir en un tiempo determinado, para una actividad
concreta, a un costo estudiado y con una calidad controlada.
Las fechas imponen una disciplina a todos los ejecutivos que
participan en una actividad, pues disponen éstos de un periodo para
conseguir los objetivos, lo que permite y facilita la coordinación
y control de las actividades.
Como ya vimos, ante todo es necesario que la calidad de cual-
quier objetivo sea un reflejo de su origen. Si el objetivo es cuanti-
ficable, realista, viable, concreto, orientado a conseguir resultados
y situado dentro de un calendario, es seguro que tendrá la suficiente
calidad para ser asumido por la dirección, que establecerá medidas
para asegurar el cumplimiento de ese objetivo. Lo deseable sería
diseñar un sistema de control que funcionara como un termostato,
de manera que las medidas correctivas se pusieran en marcha a de-
terminados niveles de desviación del plan; sin embargo, la solución
no es así de simple, puesto que en el mundo empresarial la mayoría
de los resultados obtenidos por la empresa requieren de una inter-
pretación.

75
 El control es, por tanto, una manifestación, y no existiría el
uno sin la otra. Abarca pronósticos, estrategias, tácticas y, tam-
bién, maquinaria, comunicación y personal. Todos estos factores
tienen potencialidades y limitaciones y el control establece el equi-
librio entre ambas.
Cabe, pues, establecer una serie de criterios para el control y, en
este sentido, éste depende de cada uno de los aspectos de la organi-
zación de la empresa; si se relaciona nivel organigrama y actividad,
entonces se puede distinguir:

• La alta dirección, que conforma el marco donde se desen-

vuelve la actividad de la empresa.
• El equipo de comercialización, que establece la filosofía de
actuación de la empresa.
• El director ejecutivo, que decide las prioridades para mejo-
rar la rentabilidad de la empresa.

Estas áreas son la base de la planificación y determinan los cri-

terios de control, según podemos observar. Todos estos criterios
van encaminados a tener un conocimiento profundo y, en conse-
cuencia, una mejor posición para detectar y reaccionar frente a des-
viaciones en cuanto al cumplimiento de los objetivos.
La base de todo control consiste en tener información sobre
cómo se han ido comportando los presupuestos con respecto a la
realidad, para conocer el grado de cumplimiento de los mismos.

FACTORES DEL PRESUPUESTO

QUE SE DEBEN CONTROLAR

Los diferentes presupuestos por departamentos o centros de

costo van a configurar el presupuesto general de la empresa y
la cuenta de explotación provisional reflejará el resultado de la
compañ ía.
Se pueden distinguir los siguientes factores, que será necesa-
rio controlar (se han dividido departamentalmente para su mejor
identificación):

1. Factores de comercialización. En relación con este departa-

mento se debe observar lo siguiente:

a) Volumen de ventas (en dólares y unidades).

b) Precios de venta (para cada I ínea de productos

76 CAP. 9. DISEÑO DEL SISTEMA

 c)I ngresos reales (teniendo en cuenta las degradaciones del
margen, DDM).
d) Evolución del tamaño del mercado y su segmentación.
e) Evolución en la participación de mercado de la compañ (a.
f) Mix de productos.
g) Personal de comercialización y gastos.
h) Medidas de productividad.
i) Contribución al beneficio, vía factores de comerciali-
zación.

2. Factores de producción. Es necesario controlar los siguientes:

a) Volumen de producción necesario para cubrir objetivos.

b) Rendimiento o pérdidas en la productividad.
c) Capacidad de producción y utilización de esta capacidad.
d) Posibilidad de incrementos en la capacidad productiva.
e) Materia prima, energía y mano de obra necesarias por ni-
veles de producción.
f) Costos de producción.
g) Medidas de productividad.
h) Contribución al beneficio, vía factores de producción.
i) Evolución del proceso técnico de producción.
j) Controles de calidad para los productos.

3. Factores de distribución. Éste es uno de los factores que

relaciona a la empresa con el exterior, con el entorno en el
que se desenvuelve y pueden provocarse fricciones entre
operador y distribuidor. Es en este punto donde se deben
analizar, para ser controlados, los siguientes factores:

a) Volumen que se debe distribuir por los diferentes cana-

les (diagrama de flujo de distribución).
b)I nstalaciones necesarias (almacenes, equipo...).
c) Mano de obra (número de personas, calificación nece-
saria).
d) Medidas de, productividad.
e) Contribución al beneficio, vía tipos de canales.

4. Factores administrativos:

a) Mano de obra.
b) Gasto realizado.
d) Medidas de productividad.

FACTORES DEL PRESUPUESTO 77

 5. Factores financieros:

a) Valor de las ventas.

b) Costos.
c) Beneficios y márgenes.
d) Capital empleado.
e) Ventas y beneficios en relación con el capital empleado.
f) Cash-flow.

Mediante el análisis de todos los factores y aspectos reseñados

anteriormente se podrá establecer el cumplimiento de los objeti-
vos marcados o, en su caso, las desviaciones positivas o negativas
en cuanto al presupuesto establecido, lo que permitirá poner en
marcha, si es necesario, las medidas correctivas pertinentes.
Todas las empresas establecen una serie de ratios para el control
de su actividad. A continuación se presenta un resumen de lo que
los economistas conocen como punto muerto: nivel de actividad a
partir del cual la empresa obtiene beneficios.

Serie de ratios

El punto muerto-relaciones

Beneficios Ingresos Costos totales

Volumen de ventas X Precio

+
Costos variables Costos fijos

= Volumen de ventas X Costo unitario

Costo fijo
Punto muerto (mínimo) =
Precio-costo unitario

Así pues, en esta última etapa se exige al responsable del plan

de comercialización que evalúe si la empresa está alcanzando los
objetivos propuestos y, si no es así, que prevea y establezca las me-
didas correctivas necesarias.
En este punto es necesario dar una visión de conjunto de las
cinco etapas que comprenden el plan:

a) Descripción y análisis de la situación actual.

b) Establecimiento de objetivos de venta y rentabilidad.

78 CAP. 9. DISEÑO DEL SISTEMA

 c) Elección de las estrategias.
d) Programación de las actuaciones.
e) Cálculo de los presupuestos operativos de los programas.

Estas cinco etapas tienen un diseño de control y sus medidas

correctivas.
Un plan de comercialización nos indica qué vamos a vender, qué
vamos a comprar, qué vamos a elaborar, qué vamos a invertir y, en
definitiva, cuánto nos va a costar todo.
La empresa obtiene sus ventas mediante la combinación de
ciertas variables.

Ventas, resultantes ae un plan de comercialización

Variables sobre las Producto La actuación en y a través

que la empresa Precio F— de dichas variables = Ventas
puede actuar Distribución + constituyen el Plan
Publicidad de comercialización
Consumidor
Variables externas Coyuntura
a la empresa Competencia

CONCLUSIONES

Como se puede apreciar, un plan de comercialización exige una

serie de etapas técnicas de gran utilidad, ya que van orientadas al
incremento sustancial de las ventas, que es el objetivo principal de
la empresa. En esta época no se puede vivir apartado del mundo
moderno; no todo se reduce a resolver problemas de personal, aten-
der a los inspectores del gobierno, hacer trámites o disgustarse con
los proveedores incumplidos.
Muchos operadores del turismo viven dedicados a sus negocios
y apartados de todo lo que sucede en el mundo, sin darse cuenta
de que su empresa se encuentra ubicada en un sector de la economía
que incide con gran vitalidad en la vida nacional. Otras actividades
exigen de quienes las desempeñan una preparación especial, cursar
una carrera y tener un título profesional. A pesar de la potenciali-
dad económica de la actividad turística, muchos operadores siguen
el procedimiento de aprendizaje lento y tardado, que no permite la
proyección que necesitan sus empresas.
La mayoría de los operadores del turismo han aprendido por
medio del trabajo; una minoría ha entrado a cursos de capacitación
de alto nivel, especialmente en el campo de la comercialización tu-

CONCLUSIONES 79
rística, pues es necesario tener en cuenta que el turismo, visto desde
el ángulo económico, es un negocio de venta, en donde el mercadeo
es básico. Con lo anterior queremos decir que muchos operadores
abren sus negocios "a la buena de Dios"; lo más que hacen es pro-
mocionarse en la prensa y, después, se sientan a esperar al cliente.
No reflexionan acerca del segmento de mercado al cual quieren
servir dentro de la sociedad; no conocen las técnicas modernas de
ventas, resultado del cambio de mercado de oferta por el de deman-
da, en donde el cliente ya es demasiado exigente y en donde la com-
petencia tiene un gran peso, por lo cual es necesario enfrentársele a
base de capacitación. A veces se utiliza a un sinnúmero de emplea-
dos porque no se han aplicado las técnicas de tiempos y movimien-
tos, programación de trabajo y entrenamientos específicos.
En el mismo aspecto contable, se observan serios tropiezos cuan-
do se quiere tomar información de ventas para los planes de co-
mercialización turística; inclusive los bufetes que dan servicio no
aplican contabilidad moderna y ágil, de acuerdo con las necesidades
del momento. Parecen tiendas de abarrotes de la década de 1920
y no empresas que deben realizar grandes negocios; incluso en el
renglón de alojamiento, alimentos y bebidas, en la actividad re-
creacional (incluyendo las agencias de viajes), no ha llegado el
modernismo.
Es necesario observar lo que otros sectores están realizando ac-
tualmente y estudiar lo que se puede aplicar al campo turístico
con el fin de bajar los costos, mejorar la calidad e incrementar las
ventas. Es necesario tener en cuenta que, a corto plazo, sólo sobre-
vivirán quienes logren vender el mejor producto al mejor precio
para el cliente y con la mejor utilidad parada empresa. Una vez
organizada la actividad turística será más fácil que los operadores
del turismo se unan en un frente común capaz de demandar al go-
bierno los mismos incentivos crediticios y tributarios que reciben
otros sectores de la econom la nacional, como la industria. Sin em-
bargo, lo prioritario es realizar planes de comercialización a largo
alcance, planear la actividad turística sobre estadísticas y datos pre-
cisos para entender que lo esencial es crear nuevos productos, pro-
cesos y servicios, capaces de satisfacer al cliente, que es el eje central
de las ventas, razón por la cual se requiere estudiarlo detenidamente
con base en datos o variables, única forma de conocerlo a fondo.

80 CAP. 9. DISEÑO DEL SISTEMA

 lo. El cliente

Un operador turístico que no tenga como meta en su nego-

cio el conocimiento del cliente, tendrá poco éxito en su empresa
y su permanencia en el mercado tendrá fin el día en que surja la
competencia.
Para conocer al cliente se requiere trazar un programa y averi-
guar por qué compra; una vez descubierto esto será necesario crear
los puntos fuertes que habrán de cautivar a los posibles turistas.
Generalmente, antes de realizar el acto de compra el cliente
intenta obtener información completa acerca del paquete ofrecido,
para ver si está de acuerdo con sus gustos y con sus posibilidades
económicas. Muchos clientes, principalmente del sexo femenino,
experimentan gran placer al obtener un artículo que les parecía una
gran oferta; sin embargo, lo cierto es que, a menudo, no tienen la
total certidumbre de que esto sea así.
Existen clientes que compran de una manera inconsciente, es
decir, sin conocer realmente sus necesidades y, por tanto, no com-
paran toda la gama de productos existentes en el mercado. Este
tipo de clientes constituyen una minoría. Otro tipo de cliente es
aquel que, debido a la práctica adquirida a través del tiempo, llega
a obtener un gran conocimiento de los productos que se ofrecen.
Reconoce la carencia de algo, busca varias soluciones y llega a efec-
tuar una selección de los productos existentes hasta que encuentra
aquel artículo que satisface plenamente sus necesidades.
Si el operador conoce esta forma de actuar de este último tipo
de clientes, tendrá que procurar que sus productos tengan la cali-
dad suficiente.
Hay clientes que, a pesar de tener una idea concreta sobre un
producto, al llegar a realizar la compra cambian de criterio. Es de-

81
cir, realizan la compra de una forma impulsiva. Estos clientes son
aquellos que entran a un supermercado y terminan comprando más
cosas imprevistas, que en realidad no necesitaban.
Si la empresa se dedica, a través del departamento de comer-
cialización, a estudiar al cliente, observará la variedad de gustos y
caprichos que se requiere atender para satisfacer al turista. Los
vendedores deben saber que los clientes actúan de acuerdo con cier-
tos motivos o estímulos que les impulsan a reaccionar de una forma
determi nada.
Los motivos de compra son aquellas influencias o consideracio-
nes que proporcionan el impulso para comprar, inducen y animan
a la acción y determinan la elección en la adquisición de productos
y servicios.
Hay que tener en cuenta que los clientes reaccionan de maneras
diversas, según las diferencias que existen, queramos o no, de acuer-
do con la herencia, el medio, la educación, la formación, etcétera.
El vendedor debe procurar que en todas sus ventas se satisfa-
ga, lo más posible, al cliente. Estas satisfacciones pueden ser pro-
porcionadas al comprador a través de determinados aspectos. Por
ejemplo, existen clientes a quienes les encanta aparentar que son
ricos. Aquí, el vendedor deberá destacar los aspectos económicos
del producto y explicar lo importante que es adquirir, por ejemplo,
un paquete hacia Europa, donde viajan las personas adineradas.
Existe un tipo de clientes muy definido que casi siempre com-
pran para solucionarse un freno o un temor. Si logran eliminar esos
frenos o temores obtendrán una gran satisfacción y, por tanto, el
vendedor deberá mostrar de qué modo su producto contribuye a
esto. Esto ocurre con frecuencia con las personas que tienen temor
de viajar en avión o por carretera. En este caso se requiere conven-
cer al cliente de que el transporte más seguro es el avión, demos-
trándolo con estadísticas.
Muchas veces, el operador turístico no analiza al cliente feme-
nino, pues no se da cuenta de que una gran mayoría de los viajes los
deciden las mujeres, así como el tipo de hoteles.
Otra razón que puede influir en los clientes en su decisión de
compra es la apetencia de crearse y conseguir un prestigio social.
Los viajes permiten lograr esa cultura y ese prestigio que buscan los
individuos; esto se puede observar en las reuniones familiares y de
amigos, en las cuales siempre existen personas que están mencio-
nando la importancia que tienen ciertos sitios turísticos de deter-
minados países, con el fin de adquirir, dentro de la sociedad, la
posición que ellos están buscando. De aquí nace la emulación, o

82 CAP. 10. EL CLIENTE

sea el copiar costumbres de otros. Muchas personas realizan sus
actos pensando en atraerla atención de los demás, e intentan imitar
las normas de conducta existentes entre la clase social más elevada
a la suya. Si el vendedor observa este motivo, debe decir al cliente
que una persona muy famosa también ha realizado ese viaje.
El sentirse poseedor de un paquete turístico proporciona a cier-
tos clientes un gran placer; por ello, se lo mostrarán a sus amigos
para que sepan lo importantes que son.
En el acto de compra también existen las motivaciones del sub-
consciente. Hay satisfacciones inmateriales que pueden constituir
la verdadera satisfacción del cliente. Esto es la parte básica del turis-
mo: unas personas viajan a zonas arqueológicas, otras a conocer
civilizaciones indígenas, otras a pequeños pueblos para conocer a
la gente, otras viajan para asistir a la tertulia de sus amigos, etc. Son
personas que no obtienen su satisfacción del viaje en sí mismo, sino
de lo que piensan realizar. En realidad todos los actos de las per-
sonas van dirigidos a presentarse ante los demás bajo un aspecto
favorable. Inclusive la misma empresa, cuando decide un presu-
puesto para una campaña publicitaria, es porque desea obtener más
clientes que tengan una idea favorable de la empresa.
A todas las personas les agrada saber que son comprendidas,
amadas y apreciadas por los demás. Esta inclinación nace del deseo
de querer ser aceptados en las relaciones con amigos y familiares, así
como en los negocios. Si los jefes de departamento observan que
el director general acepta sus planes, sabrán que éstos no se queda-
rán en el archivo porque lograrán presupuestos para su ejecución.

ESTUDIOS DE MOTIVACIÓN

Con el fin de estudiar las actitudes psicológicas de los clientes,

se han desarrollado los métodos de encuestas conocidos como es-
tudios de motivación. Es evidente la importancia que esto tiene
para el departamento de comercialización, porque también tenemos
que saber por qué las personas no compran, si consumen o no con-
sumen, y, lo principal, por qué se comportan así.
La información relativa a los motivos del comportamiento sue-
le ser muy difícil y, a veces, imposible de obtener por medio de
preguntas directas, bien porque las personas no son conscientes de
sus verdaderas motivaciones o porque, aun conociéndolas, no quie-
ren hacer públicas sus ideas ya que no las consideran positivas.

ESTUDIOS DE MOTIVACIÓN 83
 Si preguntamos a un padre de familia por qué le gusta viajar a
Europa, posiblemente responderá que por motivos de imagen, por-
que se siente importante debido a que él y su familia pueden viajar
a ese lugar; también puede responder que por cultura, o posible-
mente porque es un paquete más amplio, etc., pero nunca dirá que
fue influido por la publicidad, pues a nadie le gusta reconocer en sí
mismo lo que considera como debilidades.
Para los estudios cualitativos, la representatividad de la muestra
no significa la fiabilidad de las respuestas de los turistas. Se trata de
entrevistar en profundidad a un cierto número de visitantes para
explicar un fenómeno y no para extrapolar las características de
un universo, a partir de la observación de un grupo reducido. En
estos estudios es más importante la profundidad de la entrevista que
la amplitud de la muestra.
En el sistema de motivación la encuesta es básica, para lo cual
se utilizan varios métodos.

La entrevista en profundidad

Consiste en no realizar preguntas y conseguir que la persona

entrevistada hable libremente sobre una serie de puntos preesta-
blecidos. Es de gran importancia la grabadora para registrar la in-
tervención del entrevistado, aunque existen personas a quienes les
disgusta que les sea grabada su conversación.
La función del entrevistador debe limitarse a provocar el máxi-
mo de intervenciones del entrevistado. Se debe procurar conseguir
más un monólogo que un diálogo. El entrevistado no debe ser
sometido, en ningún caso, a un interrogatorio. Esta técnica es cara
y exige encuestadores de alto nivel quienes, por tal motivo, son muy
bien pagados, pues la encuesta es larga y completa.

Reuniones de grupo

Esta técnica exploratoria consiste en reunir a un grupo reduci-

do de personas en torno a una mesa y dejarlas hablar entre ellas
sobre un tema determinado. El entrevistador tendrá como misión
principal el asegurar que las personas en su discusión de grupo no
se aparten del tema fijado. La ventaja de este sistema es que exis-
ten muchas personas que, estando en grupo, intentan aparentar que
dominan un tema o que son verdaderos intelectuales; también exis-

84 CAP. 10. EL CLIENTE

ten personas que en grupo aparentan lo que les gustaría ser, más
que lo que de verdad piensan o son. Para este sistema se deben
conseguir más personas para ser entrevistadas que para el sistema
de la entrevista en profundidad; desde luego, son muy costosas y
cuesta más trabajo obtener conclusiones concretas por la infinidad
de conceptos que pueden emitir los entrevistados.

Los test proyectivos

Esta técnica se utiliza en la orientación profesional y en la psi-

coterapia. Actualmente se utiliza en tos estudios motivacionales y
consiste en obtener respuestas de la persona entrevistada sobre un
tema exterior a ella. El entrevistado proyecta sus propias ideas y
su propia personalidad. Para cada problema se requiere construir
un test diferente. Existen varias clases de test: el de asociación,
que se usa si queremos conocer la imagen que tiene el turista sobre
el producto turístico de diversos países o regiones; los TAT (The-
matic Apperception Test), que se basan en la presentación en forma
de dibujos o fotos de una situación dada, que el encuestador debe
conocer; los test de expresión, técnica que consiste en pedir a los
encuestados que completen una serie de frases inconclusas, por
ejemplo: "Lo que el producto turístico tiene que poseer es..." o:
"Para que los viajes se incrementen, sería necesario ...".

Las escalas de actitud

Son técnicas que permiten medir, de una manera relativamente

simple, la dirección e intensidad de las actitudes psicológicas en re-
lación con un producto o un servicio.

Las actitudes

Todos poseemos una serie de actitudes, que son las encargadas

de dirigir y controlar nuestras tendencias a reaccionar positiva o
negativamente ante personas, cosas y situaciones.
Así pues, una actitud psicosocial podría definirse como la pre-
disposición permanente que tienen las personas a reaccionar en
un determinado sentido, independientemente de cuál sea la situa-

ESTUDIOS DE MOTIVACIÓN 85
ción. En términos generales, la actitud psicosocial hace que las
personas reaccionen en pro o en contra de un elemento cualquiera
del exterior.
Por ejemplo, en ciertos países la población puede manifestar
una actitud determinada ante determinado sector de la población,
por ejemplo ante los negros, mientras que en otros la mayoría de
la población no ha formado ninguna actitud con respecto a ellos.
En el mercadeo se estudian las actitudes de la clientela ante el
producto o servicio brindado. Estos estudios permitirán posterior-
mente orientar las campañas publicitarias, teniendo en cuenta dichas
actitudes detectadas.
De esta forma, los estudios de las actitudes serán de gran utili-
dad para los vendedores, para la comercialización, la publicidad y
las relaciones públicas.
Las actitudes se forman en el proceso de satisfacción de las
necesidades, por lo que el aprendizaje tiene una importancia fun-
damental en la génesis de las mismas. De esta manera, las actitudes,
una vez expresadas, pueden ser fortalecidas por el reforzamiento
positivo y debilitadas por el reforzamiento negativo. Una acti-
tud puede satisfacer varios fines y, a su vez, diferentes impulsos
pueden producir la misma actitud.
Las actitudes pueden expresarse a través de conductas no ver-
bales; además pueden darse contradicciones entre hechos y pala-
bras, de tal forma que una persona puede defender verbalmente
determinadas posiciones frente a un objeto y, sin embargo, actuar
en otra dirección.
Los gestos, las expresiones faciales, la postura, el tono de voz
etc., pueden expresar actitudes que, muchas veces, contradicen lo
que se manifiesta verbalmente.
Las actitudes están formadas por conocimientos (los elementos
que describen el objeto de la actitud, sus características y sus rela-
ciones con otros objetos), sentimientos (agrado o desagrado con
una fuerte carga afectiva) y tendencias relativas (inclinación a ac-
tuar de una manera determinada).
Cada uno de estos tres elementos pueden variar en función de
una serie de dimensiones distintas:

Dirección. Hay quienes consideran que esta dimensión es la

fundamental, porque es la que indica si una persona da su
apoyo a un determinado modo de actuar, si le agrada o
desagrada una persona, una cosa o una idea determinada.

86 CAP. 10. EL CLIENTE

 En alimentos y bebidas se realizan las investigaciones de mer-
cadeo y se puede observar que un turista puede estar a favor o en
contra de los alimentos congelados o de la alimentación de un país
porque se utilizan ingredientes que son de su consumo en su país;
otro turista puede estar en contra de las fibras sintéticas y otro a
favor, etcétera.

Intensidad. Otro grupo importante de visitantes consideran,

sin embargo, que esta dimensión es la más importante en el
estudio de las actitudes. La intensidad hace referencia a la
fuerza del componente afectivo, al grado de sentimiento
de las personas a favor o en contra de otras personas, obje-
tos o ideas.

De esta manera, una persona puede estar firmemente conven-

cida de que el tabaco es perjudicial para la salud, o quedar impasi-
ble ante la extensa gama de colores de un determinado modelo de
automóviles.

Grado. Esta dimensión designa la posición tomada en el con-

tinuo de una actitud (muy favorable, ligeramente favora-
ble, etc.).

El grado y la intensidad no son lo mismo. De esta forma un

turista puede adoptar una actitud extremista respecto a una cues-
tión, por ejemplo, el no consumo de alimentos precocidos y, sin
embargo, no estar muy firmemente convencido de lo que sostiene
y estar dispuesto a ceder ante la más ligera oposición, por ejemplo,
una charla con un experto en dietética. También puede suceder que
una persona tenga una opinión moderada y, sin embargo, aferrarse
a ella tenaz y apasionadamente. Así, es común que mucha gen-
te diga que quiere una cantidad determinada de algo, que conside-
ra que es exactamente la que necesita (ni más ni menos) y resulta
difícil sacarla de esa posición.

Prominencia. Esta cuarta dimensión tiene que ver con la im-

portancia general de una actitud, comparándola, pues, con
el resto de actitudes y opiniones de donde proviene. Así,
puede tener un peso específico grande o pequeño en la
constelación de las actitudes de un individuo.

De esta manera, la actitud de una persona hacia el alcohol pue-

de ser poco prominente, mientras que su actitud ante la veracidad

ESTUDIOS DE MOTIVACIÓN 87
de las etiquetas de los alimentos en conserva con respecto a su con-
tenido puede ser muy prominente. Esto último, por ejemplo, es lo
que sucede actualmente en muchos países y que ha hecho que los
gobiernos promulguen un código alimentario, con el fin de que
los consumidores puedan tener garantía acerca de lo que comen,
ya que hasta ahora se desconocía no sólo la fórmula cuantitativa
de los preparados, sino, incluso, la fórmula cualitativa.

Estructura de acción. Ésta es una dimensión que la mayoría

de las teorías y estudios de actitudes no describen con cla-
ridad. Como su nombre sugiere, trata de la relación de la
actitud con la acción o conducta manifiesta. Unos denomi-
nan a esta dimensión orientación a la acción y otros hablan
de ella como componente activo. Así, mientras que muchas
personas tienen componentes y actitudes favorables hacia
un determinado país, estas actitudes diferirán en su estruc-
tura en relación con las acciones que consideran relevantes.
Por ejemplo, un turista puede tener una determinada actitud
favorable hacia una zona arqueológica de Yucatán, México,
y cuando llega a su país y tiene deseos de regresar, procura
hacerlo nuevamente aunque tenga que salvar muchos incon-
venientes; esto es muy común en el denominado turismo
científico. En cambio, puede existir otro turista, a quien
le guste la misma zona arqueológica pero que no está deci-
dido a regresar al menos que se le presente una oportunidad
fácil para hacerlo.

Muchas de las actitudes que poseen las personas pueden ser

consideradas como normas sociales: son productos de fuerzas so-
ciales. Los grupos a los que las personas están adscritos, o en los
que desean inscribirse, van a forjar un cierto grado de uniformidad
entre sus miembros. Tenderán a controlar actitudes que pueden
quedar comprendidas dentro de una gama más o menos amplia.
De esta forma es posible encontrar actitudes comunes entre los
miembros de una cooperativa de alimentación o entre los socios de
un determinado club. Inclusive, estas actitudes se pueden extender
a países; por ejemplo, en Japón los trabajadores toman decisiones
de acuerdo con su líder. En un estudio de mercadeo turístico se
observó que los japoneses recibían propaganda sobre determinados
paquetes de viajes, pero nunca se obtuvo respuesta sobre si eran
aceptados esos paquetes turísticos. Al ampliarse el estudio sobre

88 CAP. 10. EL CLIENTE

las actitudes de los obreros japoneses, se logró entender que por
disciplina, los obreros no toman decisiones independientes; por ello,
la promoción se dirigió a los líderes, gracias a lo cual la respuesta
fue positiva y a menores costos porque las campañas publicitarias
se pudieron canalizar adecuadamente.

89
 SECTTTR -BIBLIOTECA

11. Muestreo turístico

En el mercadeo se utilizan mucho los diversos métodos de mues-

treo. Por tal motivo se requiere dar a conocer sus bondades y su
utilidad, especialmente en la parte de la segmentación de mercados.
En realidad, cuando se hayan establecido los fines del mercadeo y
los elementos que se desean conocer, se debe comenzar con la parte
técnica, para lo cual se debe comenzar a trabajar utilizando los mé-
todos adecuados, que serán diferentes según los casos.
En muchos casos, el mercadeo que interesa a un operador del
turismo se puede realizar, en gran parte, con la información dispo-
nible en su propia empresa, a través de los libros de contabilidad,
correspondientes a los clientes. Otras veces se necesitará conseguir
información en guías de turismo, en directorios de empresas o de
teléfonos, en diarios o revistas económicas o en medios similares.
En estos casos el trabajo se puede realizar rápidamente y con
costos reducidos, pero la mayoría de las veces se necesita infor-
mación que no se encuentra, como el gasto o ingreso de los turis-
tas, su forma de viaje, su concepto sobre el producto turístico del
país, el gasto en artesanía, en alojamiento, en alimentos y bebidas,
en excursiones, en diversiones, etc. En tal situación se requiere
obtener la información por muestreo. Si todos esos datos los qui-
siéramos conocer de cada uno de los seis millones de turistas que
visitan México, el mercadeo sería prácticamente irrealizable. Sin
embargo, se ha encontrado la forma de llevarlo a cabo economizan-
do tiempo y dinero, recurriendo al método de muestreo. De esta
manera, cuando se desea conocer ciertas características del produc-
to turístico, se toma información de una parte de los visitantes, o
sea, una muestra.
Desde luego, en comercio exterior, por ejemplo, es fácil aplicar
el muestreo; en turismo es un poco más difícil, pero se simplifica
sabiendo determinar desde un principio el conjunto del cual forman

91
parte y que recibe el nombre de universo, población o marco mues-
tral. Se trata de sacar de este universo una parte, o sea una muestra
que sea representativa de él. El problema se resuelve sacando, por
ejemplo, 400 turistas. El resultado de esta pequeña muestra es
prácticamente igual al que obtendríamos interrogando a los seis
millones, pero se ha dado un gran paso: un trabajo largo y penoso,
de alto costo, se ha simplificado profundamente y ha resultado de
fácil ejecución.
Ya mencionamos que los resultados obtenidos de la muestra
son prácticamente iguales a los de la totalidad de los turistas. Sin
embargo, los resultados rro son idénticos: los de la muestra podrán
diferir respecto de la totalidad, pero es importante conocer que
podemos medir, o mejor dicho, establecer el margen de esta varia-
ción. Ésta será más o menos grande según la amplitud de la mues-
tra y de otras características que estudiaremos más adelante.
Para el operador en turismo un resultado aproximadamente
vale, en relación con sus fines, más o menos como un resultado exac-
to. De todas formas, no le interesa estudiar a los seis millones de
turistas pues para él lo importante es que el mercadeo se pueda
efectuar con prontitud y poco gasto. En otros términos, se pue-
de decir que al operador del turismo le interesa el margen míni-
mo y máximo entre los cuales puede variar la información que él
necesita.
Con un ejemplo comprenderemos los principios básicos del
muestreo, para los cuales mostraremos los gastos de 18 turistas, por
país de residencia.

Cuadro 11.1. Gasto diario de turistas por país de residencia

País de residencia Gasto diario en dólares

Estados Unidos 8
Francia 55
Estados Unidos 10
Estados Unidos 7
Argentina 32
Estados Unidos 9
Colombia 31
Chile 28
Perú 24
Estados Unidos 12
Venezuela 26

92
 Pr. ,^rrrr rn n>'
nr rrvT1~ri ^
Cuadro 11.1. (Continuación.)

País de residencia Gasto diario en dólares

Estados Unidos 8
Alemania 43
Estados Unidos 7
Estados Unidos 9
Italia 67
Estados Unidos 11
Brasil 24

El gasto total de los 18 turistas se denomina universo o po-

blación. Con una parte de él, o sea una muestra de 10 elementos
(véase cuadro 11.2), se puede obtener el gasto promedio y el total
gastado por los 18 turistas; para lograrlo se utiliza la tabla de nú-
meros aleatorios de Tippett' de donde tomaremos las dos primeras
columnas porque el universo tiene dos dígitos (18), aunque se pue-
de tomar cualquiera de las columnas, pues éste es un cuadro de nú-
meros aleatorios o probabil ísticos, en donde cualquier columna es
representativa. Este cuadro también se denomina de números al
azar; los términos aleatorio, probabil ístico o al azar son sinónimos.

Cuadro 11.2

Y;2
Números aleatorios Aleatorios ordenados Y;

12a la 8 64
la 2a 55 3 025
3a 3a 10 100
9a 7a 31 961
17a 9a 24 576
10a 10a 12 144
2a 1la 26 676
11a 12a 8 64
14a 14a 7 49
17a 17a 11 121
192 5 780

1 Fabio Cárdenas Tabares, Producto turístico, Trillas, México, 2a. ed., 1986, pág.
250.

MUESTREO TURÍSTICO 93
 La letra a se agrega para observar que son números aleatorios y
así no confundirlos con los gastos de los visitantes. Una vez que se
han tomado los números aleatorios de la tabla, el paso siguiente es
ordenarlos de menor a mayor con el fin de facilitarla identificación
de cada turista dentro del universo y también para evitar que se
repita un número dentro de la muestra.
Dentro del turismo se utiliza el denominado muestreo sin re-
posición. Cuando dentro de una urna con cartas para una rifa se
regresa la carta a la urna una vez que ha salido, a ello se llama mues-
treo con reposición, y si no se repone se le denomina muestreo sin
reposición.
Para seleccionar los Y•, o sea los gastos, se requiere poner un
número de orden al universo.

Cuadro 11.3. Universo por orden numérico

País de residencia Gasto diario en dólares

1. Estados Unidos 8
2. Francia 55
3. Estados Unidos 10
4. Estados Unidos 7
5. Argentina 32
6. Estados Unidos 9
7. Colombia 31
8. Chile 28
9. Perú 24
10. Estados Unidos 12
11. Venezuela 26
12. Estados Unidos 8
13. Alemania 43
14. Estados Unidos 7
15. Estados Unidos 9
16. Italia 67
17. Estados Unidos 11
18. Brasil 24
Total 411

Los pasos siguientes, hasta llegar al intervalo de la media y el

total poblacional, son los siguientes:

94 CAP. 11. MUESTREO TURÍSTICO



_ EY 192
Y = 19.2 (media muestral o media de
n 10 muestra)

s2 E Y Z ny2 _ 5 780 10(19.2)2

=
n- 1 n- 1 9 9

232.62 (varianza de la muestra o

varianza muestral)

v(y) _ SZ 1 — n _ 232.62 (1 — 10)

l
n ^ N / 10 \ 18^
= 10.33 (varianza de las medias
muestrales)

d = Z (y) = 1.96 X 3.21 = 6.29 (semiancho de la

media poblacional)

y ± d = 19.2 + 6.29 = 25.49 (la media muestral más o

19.2 — 6.29 12.91 menos el semiancho)

Con la media muestral más o menos el semiancho del interva-

lo de la media poblacional, se establece la siguiente respuesta:

P(12.91 < Y < 25.49) = 0.95

que se traduce así:

Existe una probabilidad del 95% de que la media poblacional

se encuentre entre 12.91 y 25.49. En realidad, la media poblacio-
nal cayó entre estos dos límites. Al dividir los gastos totales (411)
entre 18, que es el total de elementos del universo, nos da una media
de 22.83. Desde luego, en la práctica no se conoce la media pobla-
cional pues sería necesario realizar un censo, pero como en este caso
el universo es pequeño se puede demostrar claramente la bondad
del muestreo y su enorme utilidad. No solamente deseamos cono-
cer la media de gastos, también requerimos el total poblacional.
Esta estimación está dada por:

= Ny
95
 El intervalo del total poblacional se logra simplemente multi-
plicando el intervalo de la media ya establecido por N, que es el
total de elementos del universo; así:

Y = N(yf d)
Y = 18(19.2±6.29)
Y = 18 (25.49) = 485.82
Y = 18(12.91)= 232.38

La respuesta del total poblacional se establece así:

P (232.38 < y < 458.82) = 0.95

que se lee así:

Existe una probabilidad del 95% de que el total poblacional se

encuentre entre 232.38 y 458.82. En realidad el total real pobla-
cional es de 411, tal como se observa en el cuadro 11.3. Al intervalo
poblacional también se le denomina margen de confiabilidad y a la
probabilidad se le denomina coeficiente de confiabilidad.

MUESTREO ESTRATIFICADO

Al muestreo visto en el capítulo anterior se le denomina mues-

treo aleatorio simple, que sirve cuando encontramos la población
ordenada o en listas, como en los hoteles, líneas aéreas, agencias
de viajes, escuelas de turismo, etc., o sea en donde existen listas de
clientes. También se utiliza cuando podemos ordenar el universo,
aspecto bastante amplio pues esta posibilidad se presenta con mu-
cha frecuencia.
Existe otro muestreo más exacto, al cual se le denomina mues-
treo estratificado. En este caso se requiere subdividir al universo
en varios grupos o segmentos de mercado, llamados estratos, cada
uno de los cuales incluirá un conjunto de elementos homogéneos
en lo posible entre sí. Por ejemplo, el gasto de los 18 turistas (cua-
dro 11.3) se puede dividir en tres estratos desde el punto de vista
geográfico: Europa, Suramérica y Estados Unidos.

96 CAP. 11. MUESTREO TURÍSTICO

 Cuadro 114. División geográfica de los Estados

Estrato 1 (Europa) Estrato 2 (Suramérica) Estrato 3 (EUA)

1. Francia 55 1. Argentina 32 1. EUA 8

3. Italia 67 3. Chile 28 3. EUA 7

4. Perú 24 4. EUA 9
5. Venezuela 26 5. EUA 12
6. Brasil 24 6. EUA 8
7. EUA 7
8. EUA 9
9. EUA 11

165 165 81

Con el muestreo estratificado se observan claramente los seg-

mentos de mercado; a simple vista se observa que el estrato que más
gasta es el europeo, seguido por el de Suramérica y, por último,
está el de Estados Unidos.
El muestreo estratificado puede ser proporcional o no propor-
cional.

Muestreo estratificado proporcional

Para este muestreo utilizamos, en primer término, la fracción

de muestreo, qué es la relación entre el tamaño de la muestra y el
universo, así:

F=—
N
Si tomamos una muestra de seis elementos, en el caso del ejem-
plo la fracción de muestreo queda así:

F=
8 = 1/3
Los tamaños de la muestra para cada estrato se obtienen en la
forma siguiente:

MUESTREO ESTRATIFICADO 97
 Estrato 1 1/3 X 3= 1
Estrato 2 1/3 X 6= 2
Estrato 3 1/3 X 9= 3
Total de la muestra:

El 1/3 se multiplica por el tamaño de cada estrato que, como

se observa arriba, es de tres, seis y nueve, respectivamente. Cada es-
trato se toma como un universo independiente para sacar la muestra,
en la forma siguiente:

Estrato 7 Estrato 2 Estrato 3

1 a. Francia 55 3a. Chile 28 6a. EUA 8

5a. Venezuela 26 7a. EUA 7
9a. EUA 11
= 55+ 28+ 26+ 8+ 7+ 11 _ 135
Y — 22.50
6 6
Y = 22.50 X 18 = 405

Muestreo no proporcional

Consiste en fijar tamaños desproporcionados de muestra en

cada estrato, con objeto de no tener muestras excesivamente gran-
des en los estratos de mayor tamaño ni muestras demasiado peque-
ñas, que no permitan un análisis mayor en los estratos de menor
tamaño. Cabe señalar que es frecuente, en la comercialización del
turismo, hacer estudios con muestras desproporcionadas debido a
que muchas veces los productos que se investigan tienen una mayor
demanda en los estratos más pequeños; por lo tanto, es de suma
importancia tener muestras lo suficientemente grandes para que
permitan obtener resultados con alto grado de confiabilidad, lo
cual no se podría lograr utilizando otro sistema de muestreo.
Desproporcionar las muestras implica que, para obtener totales
de los estratos, se tienen que ponderar los resultados obtenidos en
cada uno de ellos por el peso o ponderación que tengan en el uni-
verso estudiado. La forma como se debe proceder para obtener el
total ponderado de los estratos se muestra en forma objetiva en
el siguiente ejemplo: supongamos que se desea llevar a cabo una
investigación sobre un producto turístico para visitantes de altos in-
gresos y se quiere analizar los hábitos de consumo y compra de los

98 CAP. 11. MUESTREO TURÍSTICO

mismos; se planea realizar un total de 500 entrevistas en la ciudad
de México; sin embargo, considerando los porcentajes de hogares
en cada estrato socioeconómico en un muestreo probabilístico con
afijación proporcional, obtendríamos en el cuadro 11.5 el número
de entrevistas en cada nivel.

Cuadro 11.5

Nivel de ingresos Porcentaje de hogares Número de entrevistas

Alto 8 40
Medio 36 180
Bajo 56 280

Total 100 500

Como puede observarse, el número de entrevistas en los niveles

de altos ingresos es muy pequeño y ello no permitiría realizar un
buen análisis, por lo cual se desvirtuarían los objetivos del merca-
deo. En este caso se debe emplear el método de afijación no pro-
porcional, también denominado de afijación desproporcional al
tamaño del estrato, procediendo de la manera siguiente:

a) La numeración de los hogares de cada nivel de ingresos de-

berá hacerse en forma independiente para cada estrato.
b) Una vez numerados los hogares de cada nivel de ingresos, se
procede a obtener una muestra aleatoria en cada uno de ellos;
para esto debe relacionarse el número de hogares de cada
estrato en el listado, con el número de entrevistas que se
van a realizar por nivel, siguiendo el procedimiento de selec-
ción de manzanas y, finalmente, la selección de personas
dentro del hogar elegido, o sea combinándolo con el mues-
treo polietápico.
c) En esta forma se obtienen muestras representativas dentro
de cada estrato, por lo que el siguiente paso es calcular los
factores de ponderación necesarios para obtener el total
ponderado; para llegar a esto último se sigue el sistema que
se explica en el cuadro 11.6.

MUESTREO ESTRATIFICADO 99
 Cuadro 11.6

Participación
Tamaño de porcentual de
muestra cada estrato Tamaño de muestra
Nivel de no ponderado dentro del ponderado Factor de
ingreso (real) universo (teórico) ponderación

Alto 200 8 200 1 000

Medio 150 36 900 6 000
Bajo 150 56 1 400 9 300

Total 500 100 2 500

El tamaño de muestra ponderado (teórico) es la cantidad de

entrevistas que se deberían haber realizado utilizando un sistema
de afijación proporcional al tamaño del estrato. Para su cálculo se
tomó como base el número de entrevistas realizadas efectivamente
en el nivel de altos ingresos, teniendo para ello como principal razón
la siguiente: por ser el estrato de menor tamaño, al relacionarlo
en sus proporciones exactas con los otros estratos, el tamaño de la
muestra ponderada tiende a incrementarse, dando como resultado
factores de corrección con números enteros.
Con el fin de comprender lo anterior, a continuación se da un
ejemplo numérico: si en el nivel de altos ingresos que representa
sólo el 8% del universo se realizaron 200 entrevistas, en los otros
estratos era necesario, para guardar las proporciones del universo,
hacer el siguiente número de entrevistas:

Altos ingresos ( 8%) 200 entrevistas

Ingresos medios (36%) x entrevistas
Ingresos bajos (56%) x entrevistas
8 : 200 :: 36 : x = 900
8 : 200 :: 56 : x = 1 400

Suponiendo que se hubiera tomado como base de los cálculos

el nivel de ingresos bajos, la situación se presentaría de la manera
siguiente:

56 : 150 :: 36 : x = 96 entrevistas en el nivel medio

56 : 150 :: 8 : x = 21 entrevistas en altos ingresos

100


Como se puede apreciar, se reduce el tamaño ponderado de

muestra lo cual daría por resultado números fraccionarios al calcu-
lar el factor de corrección, que traería las consecuencias que vere-
mos más adelante.
Factor de corrección es la cifra numérica que se obtiene de re-
lacionar la muestra ponderada con la muestra no ponderada; su
principal utilidad radica en que hace posible pesar en su valor real
los datos obtenidos de una muestra desproporcionada, lo cual per-
mite obtener totales ponderados, o sea, el factor de corrección in-
dica la cantidad de veces que se debe multiplicar cada dato para que
éste quede pesado en su valor real.
En el cuadro 11.7 se muestra una encuesta de turismo interno
donde se obtiene el número de usuarios por nivel de ingresos.

Cuadro 11.7

Porcentaje de
Número de Tamaño de muestra consumidores
Nivel de ingresos usuarios no ponderado por estrato

Alto 160 200 80

Medio 90 150 60
Bajo 60 150 40

Total 310 500 180

En el cuadro anterior se puede apreciar que al desproporcio-

nar la muestra, sería un error tratar de obtener el total de los estra-
tos dividiendo el número de usuarios entre el tamaño de la muestra
no ponderada, ya que los resultados del nivel de altos ingresos in-
flarían este porcentaje; en el cuadro 11.8 se aplican los factores de
corrección.

Cuadro 11.8

Factor de Ponderado de
Usuarios corrección usuarios Tamaño de muestra
Nivel de ingresos (1) (2) (1 X 2) de ponderado

Alto 160 1 000 160 200

Medio 90 6 000 540 900
Bajo 60 9 300 558 1 400

Total 210 16 300 1 258 2 500

 Relacionando el ponderado de usuarios con la muestra pondera-
da, se determina el total ponderado de usuarios en el universo:

1 258
= 50%
2 500

En caso de que no se hubiera realizado ninguna ponderación,

el resultado de usuarios sería de 62% (310/500), lo cual es total-
mente equivocado, como se puede apreciar.
Por último, cabe mencionar que este método a base de factores
de corrección y con números enteros es especialmente útil cuando
la tabulación de datos se realiza con máquinas computadoras, ya
que sólo se requiere dar la orden a la máquina para que repita las
tarjetas de cada estrato tantas veces como sea necesario de acuer-
do con el factor respectivo, obteniendo así automáticamente la
ponderación.
El método de afijación desproporciona) se emplea, como ya se
dijo, con bastante frecuencia en mercadeo, ya que nos permite eva-
luar situaciones del mercado aun en estratos pequeños.

ACUMULACIÓN DEL TAMAÑO

Cuando se piensa levantar el inventario turístico se requiere

ordenar una lista de todos los lugares que comprende el estudio y
luego se hace una acumulación con los lugares de cada zona. El
muestreo es fundamental en esta etapa; su fin es hacer evaluaciones
preliminares, especialmente en esta época de crisis económica, cuan-
do los presupuestos para investigaciones son muy reducidos.
Es necesario hacer el inventario turístico por censo; sin embar-
go, es de gran importancia realizar investigaciones preliminares por
muestreo, con el fin de obtener variables fundamentales para orien-
tar adecuadamente el inventario y para cuidar el presupuesto, pues
éste es un estudio de alto costo y lo es más cuando se hace a nivel
nacional.
El ejemplo del cuadro 11.9 permite comprender el sistema de
acumulación del tamaño, suponiendo una zona comprendida por
los siguientes lugares:

102 CAP. 11. MUESTREO TURISTICO

 Cuadro 11.9

Ciudad seleccionada
Población Población (número aleatorio)2
Ciudad 1980 acumulada ter. sistema 2o. sistema

Toluca 170 170 125

Tenancingo 102 272 23 7 236
Ixtapan de la Sal 58 330 326
Villa Guerrero 29 359
Tonatico 11 370 361

Mediante la tabla de números la primera selección sería 125, o

sea la ciudad de Toluca; [asegunda 326, que es la ciudad de Ixtapan
de la Sal y la tercera 237, o sea Tenancingo.
El segundo sistema que se encuentra al final del cuadro ante-
rior es para el muestreo sistemático que se trabaja en la forma si-
guiente: primero se toma el factor de inflación o de expansión que
es la relación entre el tamaño del universo y el de la muestra, así:
N 370 _
= k 123
n 3

Tomando un número aleatorio entre 1 y 123, de acuerdo con la

tabla, el 12, o sea la ciudad de Toluca que le corresponde el acumu-
lado desde el 1 hasta 170.
La segunda selección será determinada, agregando el número
aleatorio (12) más el intervalo que es 123, que es el 135 que tam-
bién pertenece a Toluca. Para no seleccionarla dos veces se sigue
sumando al 135 el intervalo de 123 y nos da 248, que corresponde
a Tenancingo. Al 248 le sumamos nuevamente el intervalo 123 y
nos da 361, que viene a ser Tonatico.
La efectividad de ambos sistemas es similar, por lo que se pue-
de emplear cualquiera de los dos.

MUESTRAS DE IGUAL. TAMAÑO

Otra forma de dar ponderación a los diversos estratos, si que-

remos que el análisis salga más consistente cuando son estratos
2 ibidem. (Véanse primeras tres columnas de la tabla de números aleatorios.)

MUESTRAS DE IGUAL TAMAÑO 103

pequeños, es el método de muestra de igual tamaño. Regresando
a los gastos de los turistas por país de residencia, podemos sacar
una muestra de dos elementos por estrato, dividiendo el tamaño de
la muestra entre el número de estratos, así:

Tamaño de la muestra (n) _ 6 — 2

Número de estratos 3

Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3

la. Francia 55 6a. Brasil 24 2a. EUA 10

3a. Italia 67 5a. Venezuela 26 7a. EUA 7

55+ 67 + 24+26 6 + 10+ 7 X 9

X3 x
2 2 2
18
_ 183 + 150 + 76.5
Y — 22.75
18
= Ny = 22.75 X 18 = 409.50

MUESTREO POR CONGLOMERADOS

Este muestreo se justifica por razones de economía en costo,

tiempo y recursos, especialmente en esta época de crisis. Además
permite la disminución de sesgos al facilitarse la supervisión. En
realidad, la concentración disminuye la necesidad de desplazamien-
to. Este muestreo se utiliza cuando no disponemos de una lista
con los elementos por investigar. Veamos un ejemplo:
En el gasto ae los turistas suponemos que existen tres conglo-
merados de seis elementos cada uno, formados por un europeo, dos
suramericanos y tres de Estados Unidos, así:

Conglomerado 1 Conglomerado 2 Conglomerado 3

Francia Alemania Italia

Argentina Chile Venezuela
Colombia Perú Brasil
EUA EUA EUA
EUA EUA EUA
EUA EUA EUA

104
 Extraemos un conglomerado por números aleatorios y aparece
el 1; por lo tanto tomamos:

Francia 55
Argentina 32
Colombia 31 143
EUA 8 y = = 23.83

EUA 10 Y = 18 X 23.83 = 428.94

EUA 7
143

En los muestreos anteriores las unidades por seleccionar eran

las mismas que constituían el objeto de nuestro estudio. En el
muestreo por conglomerados se comprenden dos o más unidades
de estudio, por ejemplo, si queremos seleccionar amas de casa para
un estudio de turismo interno podemos seleccionar manzanas, y
dentro de éstas, casas, y dentro de las casas a las amas de casa. Lo
mismo pasaría con una universidad, donde ubicaríamos los salones
y dentro de éstos a los estudiantes.
Es muy frecuente que los conglomerados o áreas estén bien defi-
nidos en partes bien delimitadas de terreno, de modo que todas las
unidades últimas correspondientes al área sean las que constituyen
el conglomerado. De aquí que esté generalizada la denominación
de muestreo por áreas para designar el muestreo por conglomerados.

MUESTREO SISTEMÁTICO

Consiste en tomar aleatoriamente un cierto número i, que de-

signará en una lista o población de N elementos al primero que va
a formar parte de la muestra. A continuación, de manera rígida o
sistemática (de aquí el nombre del procedimiento) se van tomando
el elemento i + k, que está k lugares después del i-ésimo en la lis-
ta; el i + 2k, que está 2k lugares después, y así sucesivamente hasta
agotar los elementos disponibles de la lista o población. Por efem-
plo, si N fuese igual a 1 000 y n = 25, la recíproca de la fracción
de muestreo que es el factor de inflación sería N/n = 1 000/25
= 40. Con la tabla de números aleatorios buscamos un número
comprendido entre 1 y 40 y a partir de éste se toman los demás de
40 en 40 hasta completar los n = 25 elementos de la muestra. Este

MUESTREO SISTEMÁTICO 105

procedimiento de muestreo tiene la ventaja de la gran rapidez y
facilidad de elección, ya que basta utilizar las tablas una sola vez.
Aplicando al ejemplo de los gastos diarios en dólares de los tu-
ristas, tendríamos:
16
N/n= =3

Extraemos un número aleatorio entre 1 y 3, y aparece el 2,

que permite realizar la siguiente serie:

2. Francia 55
4. EUA 7
6. EUA 9
8. Chile 28
10. EUA 12
12. EUA 8
Total 11 9

Y= 119= 19.83 Y= 18 x 19.83= 356.94

Cálculo del gasto total

- 8 +55+ 10 + 7 + 32 + 9 + 31+28+24+12+26+8+43+7+9+67+11+24
Y= - 411
18
41 1
Y'= = 22.83
18

Ejemplos de muestreo

Ejemplo 1

Si tomamos la Escuela Superior de Turismo del Instituto Poli-

técnico Nacional de México, en el turno diurno, con 850 estudiantes,
y deseamos conocer el ingreso, se requiere numerar los estudiantes
de 1 a 850 y luego tomar la tabla de números aleatorios (tres pri-
meras columnas). Aquí, vemos entonces que aparecen los siguien-
tes números:

125 780 12 785 35

544 b86 237 326 531

106
 Ejemplo 2

Una agencia de viajes tiene acumuladas la mayoría de las factu-

ras de venta del año anterior que van numeradas del 2 615 al 7 389.
Para tener una estimación de las ventas realizadas el año anterior
tomamos una muestra aleatoria de 12 facturas, para lo cual se uti-
liza la tabla de números aleatorios, descartando todos los números
menores a 2 615 y los mayores a 7 389; esto significa que no es ne-
cesario numerar las facturas porque ya vienen ordenadas. Los nú-
meros son los siguientes:

5 443 5317 6 769 4911

3 262 2 510 4 527 4 194
6 862 6 639 2 858 3 814

Ejemplo 3

En la Escuela Superior de Turismo existen 10 grupos y sabe-

mos que el número de estudiantes por grupo es el siguiente:

Número de
Grupo estudiantes Acumulado Intervalos

1 100 100 1-100

2 83 183 101-183
3 71 254 184-254
4 65 319 255-319
5 57 376 320-376
6 50 426 377-426
7 43 469 427-469
8 40 509 470-509
9 35 544 510-544
10 30 574 545-574

Al tomar una muestra de 10 estudiantes, los números aleato-

rios de la tabla son los siguientes:

125 326 12 35 452

544 531 237 251 285

107


Los estudiantes son los siguientes:

25 del grupo 2 12 del grupo 1 25 del grupo 7

6 del grupo 5 35 del grupo 1 34 del grupo 10
21 del grupo 9 67 del grupo 3
53 del grupo 3 30 del grupo 4

108 CAP. u. MUESTREO TURÍSTICO

 Bibliografía
Adam, E., Productividad y calidad, Trillas, México, 1985.
Aguilar, A., Elementos de mercadotecnia, CECSA, México, 1983.
Cárdenas, F., Producto turístico, Trillas, México, 1988.
Comercialización del turismo, Trillas, México, 1988.
Garrido, R., El marketing, Limusa, México, 1982.
Hanan, M., Estrategias recompetitivas (serie Desarrollo gerencial), Norma, Bo-
gotá, 1987.
Luther, W., El plan de mercadeo. Cómo prepararlo y ponerlo en marcha (se-
rie Desarrollo gerencial), Norma, Bogotá, 1985.
McQuaig, J., Cómo motivar a la gente. Problemas y procedimientos, Logos
Consorcio Editorial, Nueva York, 1977.
Méndez, H., Hablemos de mercadotecnia, Albón, Bogotá, 1977.
Morishima, M., Por qué ha triunfado el lapón. Economía y empresa, Grijal-
bo, México, 1988.
Nanakforoosh, M., Mercadotecnia social, Limusa, México, 1985.
Nasch, M., Cómo incrementar la productividad del recurso humano (serie
Desarrollo gerencial), Norma, Bogotá, 1988.
Ouchi, W., Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japo-
nés, Fondo Educativo Interamericano, México, 1982.
Pope, J., Investigación de mercados. Guía profesional, Norma, Bogotá, 1989.
Sheehan, D., Cállesey venda. Técnicas comprobadas para cerrar la venta, Nor-
ma, Bogotá, 1984.
Weiss, H., Guía práctica para la toma de decisiones, Norma, Bogotá, 1988.
Wheeler, E., Cómo realizar más ventas, CECSA, México, 1987.

109
 indice analítico

Actitud(es) Bleriot, L., 29

de la clientela, 86 Boulton, M., 10
dimensiones, 86-87
escalas, 85 Características del vendedor, 45, 82-
estudios, 86 83
psicosociai, 85-86 Carreteras, 27
Actividades sociales, 16 construcción, 27
Acto de compra, 83 Cayley, J., 28
Agencia(s) Cliente
de publicidad, 43 características, 81
organización, 44 tipos, 81
de viajes, 33 y vendedor, relación, 44-45
Alva, E. T., 31 Comercialización
Ampliación del tiempo libre, 15 concentrada, 40
Arkwright, 10-11 diferenciada, 40
Automóvil, 25 director, 50
con motor de combustión interna, indiferenciada, 39-40
25 plan de, 64
movido por vapor, 25 turística, 49
Autopista(s), 27 Compra
de Pensilvania, primera, 27 acto de, 83
Aviación, eficacia, 29 motivos, 82
Construcción
Barco(s) de carreteras, 27
clipper veloz, 32 de puentes, 27
de vela, 32 Control
evolución, 32-33 de comercialización, 75-76
Benz, K., 25 de la calidad, 34

111
Cook, T., 22-24 Hack, W. T., 20
Cugnot, N., 20, 25 Hadley, W., 20-21
Cupón de hotel, 23 Henson, G. S., 28
Curtis, G., 28 Hospedaje, 24
Hunts, M. B., 10
Chapman, W., 20
Chávez, /., 29 Ingreso de los turistas, 46
Cheque de viajero, 23 Invención del teléfono, 32
Inventos textiles, 10
Da Vinci, L., 28
Derby, A., 19 Lindbergh, C. A., 29
Director de comercialización, 50 Locomotora
de Stephenson, 21
Eficacia de la aviación, 29 de vapor, 20-22, 25
Empresa, implantación de planes, 64 Loudon, M. /., 26-27
Entrevistador, función, 84
Era de la propulsión a chorro, 29 Manly, C., 28
Escoffier, A., 24 Máquina de vapor, 10, 20
Estrés, 15 Masa crítica, 63-64
Estudio de mercadeo, 49-50 Maudslay, 10
adopción, 51 Medios de comunicación en el turis-
desarrollo y presupuesto, 50 mo, 6
objetivo, 50 Mercado de consumo en gran escala, 9
obtención de información, fuentes, Mercado turístico
51 criterios
documentarias, 52 de comportamiento, 46-47
desventajas, 52 de estilo de vida, 46
ventajas, 52 de personalidad, 46
internas, 51-52 de segmentación psicológica, 47
turístico, 88 segmentación, 37-39, 41
Estudios de motivación, 83-84 Métodos de muestreo, 91
Evans, 0., 19-20 Motivación, estudios de, 83-84
Evolución del barco, 32-33 Motivos de compra, 82
Motor
Factor de corrección, 101 de explosión, 25
Ferrocarril, 33 de gasolina, 28
Ford, H., 25-26 de vapor, 28, 33
Friedman, G., 15 Muestra
Función del entrevistador, 84 desproporcionada, 99-101
ponderada, 100-101
Garfield, /. A., 22 Muestreo
Gatty, H., 29 aleatorio simple, 96
Gaza, H., 23 ejemplos, 106-107
Gentleman's Magazine, 10 estratificado, 96-97
Graham, B. A., 32 proporcional, 97

112 ÍNDICE ANALÍTICO

 métodos, 91 controlar, 76-78
no proporcional, 98-99 Primera Guerra Mundial, 33
por conglomerados, 104-105 Productividad turística, 24-27, 33
sin reposición, 94 Producto turístico, 17, 41
sistemático, 105-106 posventa, 41
Puentes, 27
Negocio de venta. Véase Turismo construccióny 27
Newcomen, 10 Pullman, M. G., 24
Onions, P., 10
Operador turístico, 81-82, 91 Racionalización del tiempo libre, 15
Organización Internacional del Traba- Relación cliente y vendedor, 44-45
jo (OIT), 13 Revolución Industrial, 9-11
Organización Mundial del Turismo Ritz, C., 23-24
(OMT), 5 Rueda, 17-18
de rayos, 18
Panhard, R., 25
Pierpont, L. S., 28 Santos, D. A., 28
Plan de comercialización, 64 Segmentación del mercado turístico,
Planificación de la empresa 37-39, 41
actitudes, 55 Segmento de turistas de altos ingre-
descripción y análisis de la situa- sos, 40
ción, 57-60 Segunda Guerra Mundial, 34
objetivos, establecimiento, 62 Sholes, C. L., 31
características, 62 Sindicatos, 14
de venta, 63 y partidos políticos, 14
elección de estrategias, 64-65 Stephenson, G., 10, 21-22
formas de actuación, 65-66 Stephenson, R., 21
externas, 67 Stringfellow, J., 28
internas, 65-67
metodología para determinar, Tarjeta hotelera, 23
63 Teléfono, invención, 32
plan de comercialización, 56, 64, Test proyectivos
79 de asociación, 85
aspectos importantes, 57-58 de expresión, 85
desarrollo, 57 Thematic Apperception Test, 85
programación de las actuacio- Tiempo libre, 14-16
nes, 69 ampliación, 15
realización, 64 racionalización, 15
turística, 62, 68 Trevithick, R., 20, 25
tipos, 56-57 Turismo
Política científico, 38
de posventa, 42 cultural, 38
en turismo, 42 definición, 5
Post, W., 29 en los países desarrollados, 5
Presupuesto, factores que se deben itinerante, 5

INDICE ANALÍTICO 113

C rnTTIM 1?T127` Tr-1717(7A
masivo, 5 Ventas, éxito, 42
medios de comunicación en el, 6 Verne, J., 23
operadores, 79-80 Vuelo mecánico, primero, 28
política en, 42
segmentación, 6
Watt, J., 10, 20
selectivo, 38
Wells, H., 23
Turistas de altos ingresos, segmento
Wilkinson, J., 10
de, 40
Wolfe, T., 22
Vendedor, 44 Wright, 0., 28
características, 45, 82-83 Wright, W., 28

1 14 ÍNDICE ANALÍTICO
 Esta obra se terminó de imprimir
el día 16 de agosto de 1991,
.n los talleres de Impresiones Editoriales S. A. de C. V.,
Lago Chalco núm. 230, Col. Anáhuac,
C.P. 11320, México, D. E,
se encuadernó en Encuadernadora Técnica Mexicana, S. A. de C. V.,
Lago Chalco núm. 230, Col. Anáhuac,
C.P. 11320, México, D. F.,
se tiraron
2 000 ejemplares, más sobrantes de reposición
CO ROTO, SR 100
 CEDOC-SECTUR

002434

OBRAS QUE INTEGRAN LA SERIE TURISMO TRILLAS

• Administración del turismo 1. Conceptualización y organización - Miguel A. Acerenza

• Administración del turismo 2. Planificación y dirección - Miguel A. Acerenza
• Agencias de viajes. Organización y operación - Miguel A. Acerenza
• Promoción turística. Un enfoque metodológico - Miguel A. Acerenza
• La viña, la vid y el vino - José Alvarez Asperó
• Planificación económica del turismo - Venancio Bote Gómez
• Las actividades turísticas y recreacionales - Roberto C. Boullón
• Los municipios turísticos - Roberto C. Boullón
• Planificación del espacio turístico - Roberto C. Boullón
• Un nuevo tiempo libre - Roberto C. Boullón
• Organización de reuniones. Convenciones, Congresos, Seminarios - Juan Manuel
Buendía
• Comercialización del turismo - Fabio Cárdenas Tabares
• Producto turístico - Fabio Cárdenas Tabares
• Mercadotecnia y productividad turística - Fabio Cárdenas Tabares
• La segmentación del mercado turístico. Comercialización y venta -
Fabio Cárdenas Tabares
• Publicidad turística - Jorge Dandá
• Mantenimiento de hoteles. La seguridad y comodidad del huésped - Silva Delmar
• Administración hotelera 1. División cuartos - Francisco de la Torre
• Administración hotelera 2. Alimentos y bebidas - Francisco de la Torre
• Agencias de viajes y transportación - Francisco de la Torre
• Steps Towards an International Trip - Francisco de la Torre
• Through the world of hotel business (libro) - Francisco de la Torre
• Through the world of hotel business (guía didáctica) - Francisco de la Torre
• Through the world of tourism (libro) - Francisco de la Torre
• Through the world of tourism (guía didáctica) - Francisco de la Torre
• El restaurante como empresa - Carlos Durón García
• Marketing creativo para el servicio de comidas - William P. Fisher
• Arreglo artístico de servilletas - James Ginders
• Introducción al turismo - Manuel Gurría Di-Bella
• Turismo social - Arthur Haulot
• Planificación turística - Edgar Alonso Hernández
• Proyectos turísticos - Edgar Alonso Hernández
• Administración moderna de hoteles y moteles - Gerald W. Lattin
• Turismo - Alister Mathieson, Geoffrey Wall
• Planificación integral del turismo. Un enfoque para latinoamérica-Sergio Molina E.
• Turismo y ecologia - Sergio Molina
• Financiamiento turístico. Fuentes internas y externas - David Morales Mejía
• Desarrollo Turístico - Douglas Pearce
• Metodologia en el turismo - Sergio Ponterio Vitale
• Turismo náutico internacional - Miguel Ángel Ramirez
• Hoteles. Gerencia, seguridad y mantenimiento - César Ramírez Cavassa
• Turismo popular. Inversiones rentables - Graciela Ripoll
• Agencias de viajes. Construcción de tarifas y boletaje - Jesús Rosano Garcia
• Guía Turística Trillas de la Ciudad de Méxien - Trillas
• Mexico City Trillas Tvuriai Guide - Trillas
LIB
338.4791
M37 CEDOC-SECTUR
002434
C37
1991 Cárdenas Tabares, Fabio
La segmentación de! merca
 .entificar distinto
a las empresas diri,o
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