Habilidades Directivas y

Gestión de Equipos
Estructura y desarrollo de trabajo en
equipo con habilidades
interpersonales

Sesión 3
ÍNDICE

1. Estructuras de trabajo en equipo................................................................................................ 3

1.1. Tipos de equipos.............................................................................................................3

1.2. Modelo de eficacia del equipo.........................................................................................4

1.3. Roles de los equipos........................................................................................................5

1.4. Equipos efectivos............................................................................................................6

2. Equipos de trabajo autodirigidos.........................................................................................7

2.1. Características de los equipos autodirigidos.....................................................................8

2.2. Etapas de desarrollo de un equipo autodirigido................................................................10

2.2.1. Etapa de formación.......................................................................................................10

2.2.2. Etapa de normatividad..................................................................................................11

2.2.3. Etapa de enfrentamiento..............................................................................................13

2.2.4. Etapa de desempeño....................................................................................................14

Referencias................................................................................................................................... 16

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 1. Estructuras de trabajo en equipo

Robbins, S. y Judge, T. (2009) definen a un grupo de trabajo como aquel que interactúa para compartir información
y tomar decisiones que ayuden a realizar el objeto a su cargo y no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse
en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es la suma de la contribución individual
de sus integrantes (p. 323).

En cambio, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva (unión de fuerzas) a través del esfuerzo coordinado.
Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes indi-
viduales. En la siguiente figura puedes ver las diferencias entre grupo y equipo.

Figura 1. Diferencias entre grupo y equipo

Grupo Elemento Equipo

• Comparten información • Meta • Desempeño colectivo
• Neutral • Sinergia • Positivos
• Individuales • Responsabilidad • Individuales y mutualistas
• Aleatorios y variados • Aptitudes • Complementarios

Fuente: Robbins, S. y Judge, T. (2009, p. 324)

1.1. Tipos de equipos

Robbins, S. y Judge, T. (2009) distinguen cuatro tipos de equipos, que se explican en la siguiente tabla (p. 324).

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 Tipo de equipo Descripción

Equipos para resolver problemas Grupos de cinco a 12 empleados del mismo departamento o ge-
rencia que se reúnen durante unas horas por semana y analizan
las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo o
determinadas situaciones conflictivas en sus procesos de trabajo.

Equipos de trabajo autodirigidos Grupos de 10 a 15 personas, con talentos diversos, que toman las
responsabilidades de sus supervisores originales. Aportan y traba-
jan de forma coordinada para lograr un objetivo.

Equipos transfuncionales Empleados del mismo nivel jerárquico provenientes de áreas de

trabajo distintas y que se reúnen para llevar a cabo una tarea es-
pecífica.

Equipos virtuales Los que usan tecnología de cómputo para reunir a miembros dis-
persos físicamente, con objeto de alcanzar una meta común.

Robbins, S. y Judge, T. (2009, pp. 324-327).

1.2. Modelo de eficacia del equipo

El modelo de Robbins, S. y Judge, T. (2009) contempla cuatro elementos para alcanzar la eficacia en un equipo de
trabajo:
• Contexto: incluye elementos que rodean a la organización y el trabajo y que lo afectan de forma positiva o
negativa.
• Composición: se refiere a aspectos que tienen relación con la estructura del grupo y de cada uno de sus
miembros.
• Diseño del trabajo: considera la forma en que se lleva a cabo la actividad y tarea dentro del equipo.
• Proceso: abarca desde el objetivo hasta los resultados alcanzados por el equipo de trabajo. (p. 328)

A continuación, observa más detalles de estos elementos:

Figura 2. Eficacia del equipo

Contexto Composición Diseño del trabajo Proceso

Recursos Aptitudes de los miembros Autonomía Propósito común
Liderazgo y estructura Personalidad Variedad de aptitudes Metas específicas
Clima laboral Roles Identidad con la tarea Eficacia del equipo
Evaluación del desempeño y Diversidad Significancia de la tarea Niveles de conflicto
sistema de recompensas Tamaño Pereza social
Flexibilidad
Preferencias

Fuente: Robbins, S. y Judge, T. (2009, p. 328)

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El contexto influye en el desempeño del equipo, la composición del equipo incluye variables que se relacionan con
la forma en que se asigna personal a los equipos; en cuanto al diseño del trabajo, los equipos eficaces necesitan
trabajar de forma cooperativa y aceptar la responsabilidad colectiva para llevar a cabo tareas importantes, en otras
palabras deben lograr sinergia, y el último aspecto se enfoca en la eficacia del proceso, en este punto es indispen-
sable el compromiso de los miembros con un propósito común.

1.3. Roles de los equipos

Dentro de los equipos sus miembros son diversos, no solo en cuanto a disciplina de especialidad, experiencia, cono-
cimientos y habilidades, sino también en su personalidad, elemento que los hace tomar un rol dentro del equipo y
que también resulta un elemento que se puede aprovechar como parte de su talento, ya que este le dará aptitudes o
habilidades para desempeñar mejor determinadas tareas. Robbins, S. y Judge, T. (2009) identifican los siguientes roles:

Figura 3. Roles de los equipos

Integrador
Coordina e integra

Salvaguarda Creador
Libra las batallas Inicia las ideas
internas crea�vas

Controlador
Roles de Promotor
Examina los deta- Crea las ideas una
lles y refuerza las los equipos
vez iniciadas
reglas

Asesor
Ofrece un análi-
Productor
sis de las opcio-
Da dirección y
seguimiento nes/es�mula la
búsqueda de
Organizador: información
Proporciona
estructura

Fuente: Robbins, S. y Judge, T. (2009, p. 332)

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1.4. Equipos efectivos

Whetten, D. y Cameron, K. (2011), en relación con los equipos efectivos, mencionan la metáfora de los gansos ca-
nadienses, que vuelan alineados formando una V.

La razón de este comportamiento es que el aleteo de los gansos al frente crea una corriente ascendente para los
gansos que vienen detrás. Este patrón en V incrementa en un 71% el alcance del vuelo en forma colectiva, en com-
paración con el vuelo de una sola ave. Cuando el líder se cansa, se desplaza hacia atrás. Si un ganso comienza a volar
fuera de la formación, no pasa mucho tiempo antes de que regrese a la V, por la resistencia que experimenta (p. 493).

Otra característica son los fuertes graznidos que emiten al volar, este sonido lo producen los gansos de la parte
trasera para alentar al ganso líder. Si a un ganso le disparan, se enferma o sale de la formación, dos gansos rompen
filas, siguen al ganso herido o enfermo y lo cuidan.

Para Whetten y Cameron un equipo efectivo debe tener los siguientes aspectos:
• Miembros interdependientes
• Ayudan a que sus miembros sean más eficientes al trabajar juntos que solos.
• Crean su propio magnetismo.
• No siempre tienen el mismo líder.
• Los miembros se cuidan y apoyan entre sí.
• Tienen miembros que alientan y animan al líder.
• Existe una gran confianza entre los integrantes.

Para Robbins, S. y Coulter, M. (2014), los equipos eficaces deben cumplir las siguientes características:
1. Objetivos claros: comprensión clara del objetivo que deben cumplir, los miembros están comprometidos y
saben cómo trabajar de forma cooperativa.
2. Habilidades relevantes: los equipos eficaces están conformados por personas competentes que cuentan con
las habilidades técnicas e interpersonales complementarias.

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 3. Confianza mutua: existe una gran confianza entre sus miembros. Sus integrantes creen en las habilidades, el
carácter y la integridad de los demás.
4. Unidad de compromiso: se caracteriza por la entrega que se tiene con los objetivos del equipo y por la dis-
posición a dedicar cantidades extraordinarias de energía en su cumplimiento.
5. Buena comunicación: los equipos eficaces se distinguen por la buena comunicación, sus miembros se trans-
miten mensajes entre sí de formas que permiten su comprensión clara y sencilla.
6. Habilidades de negociación: se hacen ajustes continuos respecto de quién hace qué.
7. Liderazgo apropiado: contar con un liderazgo efectivo es indispensable. Los buenos líderes pueden motivar
al equipo para que los sigan en cualquier situación.
8. Apoyo interno y externo: poseen una sólida infraestructura de respaldo, lo cual implica tener una capacita-
ción adecuada, un sistema de medición claro y razonable de indicadores importantes.

2. Equipos de trabajo autodirigidos

En la actualidad los cambios en el entorno externo de las organizaciones han modificado la forma de trabajar de
las empresas, provocando la reestructuración. En este sentido, el aumento de la competitividad ha llevado a darle
mayor importancia al capital humano y al aprovechamiento del talento, por ello los equipos son una alternativa que
busca formar sinergias para potencializar resultados.

Los equipos autodirigidos son una opción que da respuesta a las nuevas necesidades de trabajo. Mantilla, M. y
García, D. (2010,) se refieren a ellos como Equipos Autodirigidos (EAD), conocidos también como autogestionados,
autónomos, semiautónomos o small groups (p. 53).

Son células autodirigidas o equipos de alto desempeño, buscan la efectividad de los equipos de trabajo y se deben
integrar por personas con perfiles y capacidades para alcanzar los objetivos establecidos; en otras palabras, deben
mostrar competencias de equipo, lo que implica pensar, sentir y actuar en forma coordinada. Estas competencias
han sido agrupadas en:
Figura 4. Competencias de equipos autodirigidos

Técnicas o profesionales Gerenciales Psicosociales

Abarcan los conocimientos y experien- Las relacionadas con las habilidades para Incluyen habilidades para relacionarse
cias profesionales de la disciplina en la la gestión, administración, dirección de adecuadamente con las personas como
son expertos. equipos y procesos. empatía, tolerancia, colaboración, etcétera.

Estas últimas destacan como indispensables para el éxito de los equipos autodirigidos, Mantilla, M. y García, D.
(2010, p. 53) plantean que las competencias están asociadas al ser psicológico del individuo y se agrupan en tres
dimensiones:

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Dimensiones psicosociales
1. Motivaciones: logro, poder, afiliación
2. Expectativas: autodeterminación
3. Actitudes: apertura al cambio y flexibilidad

Todas estas dimensiones propician competencias que conducen a conductas o comportamientos para el trabajo
autodirigido, como liderazgo, compromiso, respaldo y monitoreo-feedback.

Mantilla, M. y García, D. (2010) consideran la teoría de las 5’C para la conformación de los equipos autodirigidos,
que consiste en:

1. Complementariedad
Cada miembro del equipo domina una o varias competencias (conocimientos y habilidades o destrezas) necesarias
para llevar a cabo un proyecto común, las cuales contribuyen a complementar las demás competencias existentes
en el equipo.

2. Coordinación
El equipo junto con el líder debe actuar en forma organizada para cumplir con las funciones encomendadas y llegar
a la culminación de los objetivos, para formar sinergias y responsabilizarse con la parte que les corresponde aportar.

3. Comunicación
Entre los miembros del equipo debe existir una comunicación abierta y sincera para coordinar las distintas actua-
ciones individuales.

4. Compromiso
Cada miembro debe comprometerse para aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño por cumplir con
eficiencia y eficacia con los deberes y desde luego por el cumplimiento de los objetivos establecidos.

5. Confianza
La confianza es una de las necesidades de cada miembro, de creer en el buen desempeño e intensión de sus compa-
ñeros y anteponer el éxito del equipo al individual. (pp. 56-57)

2.1. Características de los equipos autodirigidos

Mantilla, M. y García, D. (2010) explican que los equipos autodirigidos tienen características particulares que los
hacen diferentes a cualquier otro tipo de equipo de trabajo, las cuales se mencionan a continuación:
• Están integrados por dos o 25 miembros.
• Funcionan con un modelo dinámico, donde se eliminan niveles jerárquicos.
• Son flexibles.

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 • Interactúan en un sistema integral, que es la organización.
• Se autodirigen, comparten roles, toman decisiones y manejan uno o varios procesos.
• Tienen sus propias fronteras administrativas y físicas, para las cuales serán responsables.
• Son un centro de utilidad con su estructura de costos.

Münch, L. (2018) hace una relación de características de equipos autodirigidos o de alto desempeño:

1. Unión
El equipo integrado y unido permite trabajar con fluidez y eficacia. Aprender a trabajar en equipo, tratar con since-
ridad y claridad los conflictos y diferencias, son factores indispensables para lograr el éxito en el desempeño de un
equipo de trabajo.

2. Consistencia
El equipo debe comprender que la moral y el clima organizacional dependen de que los miembros del equipo sean
estables en sus decisiones y actitudes, así como de la confianza que los líderes transmiten al equipo.

3. Participación
La excelencia de los resultados requiere de la participación de todos los miembros del equipo. La administración
participativa implica la distribución del poder, la responsabilidad y el compromiso entre los integrantes del equipo.

4. Justicia
Dar a cada uno lo que merece es indispensable para motivar al personal, un equipo directivo justo y honesto es
fundamental para promover la calidad y la productividad.

5. Compromiso
Lograr los objetivos de la organización requiere un grupo directivo que se involucre y se comprometa con la filosofía
y valores de la empresa, lo que implica entrega absoluta de todo el equipo y los líderes.

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6. Disposición al riesgo
El equipo directivo debe estar decidido a enfrentarse a todas las posibles desventajas que se presenten durante la
gestión y el proyecto encomendado al equipo. (p. 58)

2.2. Etapas de desarrollo de un equipo autodirigido

Whetten, D. y Cameron, K. (2011) aseguran que desde inicios del siglo XX existen evidencias de patrones en el desa-
rrollo de los equipos, principalmente en los estudios de Dewey (1933) y Freud (1921). A pesar de la diversidad en la
composición, los objetivos y la longevidad de los equipos, las etapas del desarrollo de los grupos y de los equipos han
sido similares, pasan generalmente por cuatro etapas identificadas como formación, normatividad, enfrentamiento
y desempeño (p. 498). Comencemos por revisar la etapa de la formación.

2.2.1. Etapa de formación

Para Whetten, D. y Cameron, K. (2011, p. 498), cuando los miembros del equipo recién se integran no constituyen
un equipo, sino una congregación de individuos que comparten un entorno común, pues algo debe suceder para
que sientan que conforman una unidad cohesiva; todavía no se sienten integrados y tienes diversas dudas como:
• ¿Quiénes son estas personas?
• ¿Qué se espera de mí?
• ¿Quién va a ser el líder?
• ¿Qué se supone que sucederá?

La incertidumbre y la ambigüedad tienden a predominar mientras los individuos buscan algún tipo de entendimiento
y de estructura. Como el equipo aún no tiene una historia compartida, no existe una unidad entre los miembros. Las
relaciones interpersonales en esta etapa se caracterizan por:
• Silencio
• Autoconciencia
• Dependencia
• Superficialidad

Whetten, D. y Cameron, K. (2011) opinan que los individuos no pueden comenzar a sentirse integrados en un equi-
po hasta que se familiarizan con las reglas y los límites de su escenario. No saben en quién confiar, quién tomará la
iniciativa, qué constituye un comportamiento normal o qué tipo de interacciones son adecuadas. Por lo tanto, la
actividad en esta etapa se enfoca más en desarrollar al equipo mismo que en producir un resultado (p. 499).

¡Importante!
Ayudar a que los miembros del equipo se sientan cómodos entre sí es prioritario sobre la rea-
lización de las actividades.

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En su primera etapa de desarrollo, un equipo enfrenta los siguientes tipos de actividades:
1. Orientar a los miembros y responder las preguntas
2. Establecer la confianza
3. Entablar relaciones con los líderes
4. Fijar claramente el objetivo, las normas, los procedimientos y las expectativas

2.2.2. Etapa de normatividad

Whetten, D. y Cameron, K. (2011,) explican que una vez que los miembros del equipo están orientados conocen con
claridad las metas del equipo y han aceptado su lugar y su rol, el principal reto consiste en crear una unidad cohesiva
o un “sentimiento de equipo”. En la primera etapa se aclaran las normas, las reglas y las expectativas, pero también
debe desarrollarse una cultura de equipo, así como relaciones informales entre los miembros (p. 499).

La necesidad de transformar a un grupo de individuos que comparten una meta común en una unidad cohesiva es
la motivación que conduce al equipo hacia una nueva etapa de desarrollo, la etapa de la normatividad.

¡Importante!
Cuanto más interactúen los miembros del equipo, más desarrollarán comportamientos y puntos
de vista comunes; experimentarán presión para cumplir con las expectativas y empezarán a
desarrollar un carácter y una cultura propios.

En otros términos, el principal enfoque de los miembros del equipo deja de ser la superación de la incertidumbre
para desplazarse hacia el desarrollo de normas de un grupo unificado.

Las preguntas típicas de los miembros del equipo durante esta etapa son:
• ¿Cuáles son las normas y los valores que imperan?
• ¿Cómo puedo llevarme mejor con todos los demás?
• ¿Cómo puedo demostrar mi apoyo a los demás?
• ¿Cómo puedo ajustarme?

Durante la etapa de normatividad, los miembros del equipo están a gusto de participar y comienzan a valorar las
metas del equipo. Las necesidades de los individuos se satisfacen a través de los logros en conjunto. El equipo asume
la responsabilidad de resolver los problemas, enfrentar y corregir los errores y asegurar el éxito. El clima del equipo
se caracteriza por los acuerdos y la disposición para cooperar. Los individuos experimentan sentimientos de lealtad
hacia el equipo y las relaciones interpersonales que más caracterizan incluyen:

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 • Cooperación
• Conformidad con estándares y expectativas
• Mayor atracción interpersonal
• Pasar por alto los desacuerdos

Esta etapa es el momento en que los equipos efectivos alientan los roles que sirven para entablar relaciones. Se
motiva la participación y se asume la responsabilidad, se asegura:
• Mantener la unidad y la cohesión
• Facilitar la participación y el facultamiento
• Mostrar apoyo a todos los miembros
• Dar retroalimentación sobre el desempeño del equipo y de sus integrantes

En esta etapa de desarrollo podría surgir el conflicto, se trata de una incapacidad cada vez mayor para generar di-
versidad y distintos puntos de vista en el equipo. Aunque es probable que los miembros se sientan satisfechos, el
equipo se arriesga a desarrollar un pensamiento grupal.

El pensamiento grupal ocurre cuando la cohesión y la inercia desarrolladas en un equipo obstaculizan el paso de una
buena toma de decisiones o de una solución adecuada de los problemas.

Whetten, D. y Cameron, K. (2011) señalan las siguientes características que presentan los equipos que se quedan
atorados en la etapa de la normatividad (p. 500).
1. Ilusión de invulnerabilidad: los miembros se sienten seguros de que el éxito pasado del equipo continuará
(“nuestro historial garantizará el éxito”).
2. Estereotipos compartidos: los miembros desechan información contradictoria al desacreditar a la fuente
(“esta gente simplemente no sabe de esto”).
3. Racionalización: los miembros racionalizan y desechan las amenazas para dar paso a un consenso (“por eso
es que ellos no están de acuerdo con nosotros”).
4. Ilusión de moralidad: los miembros piensan que, como individuos morales, no tienen probabilidades de to-

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 mar decisiones equivocadas (“este equipo nunca tomaría una mala decisión conscientemente ni haría algo
inmoral”).
5. Autocensura: los miembros guardan silencio acerca de temores y tratan de reducir las dudas tanto como sea
posible (“si los demás piensan de esa forma, entonces debo estar equivocado”).
6. Presión directa: se imponen sanciones a los miembros que exploran puntos de vista diferentes (“si no estás
de acuerdo, ¿por qué no abandonas el equipo?”).
7. Protección mental: los miembros protegen al equipo para que no se exponga a ideas perturbadoras (“no los
escuches; necesitamos mantener a raya a los agitadores”).

2.2.3. Etapa de enfrentamiento

Whetten, D. y Cameron, K. (2011) afirman que mientras el clima laboral sea agradable, los miembros se quedan en
la etapa de normatividad. Una vez que los miembros empiezan a sentirse cómodos en el equipo empiezan a explorar
diferentes roles. Por ejemplo, algunos podrían inclinarse hacia la labor de facilitar las actividades, en tanto que otros
se inclinarán hacia la construcción de relaciones. Esta diferenciación de los roles de los miembros invariablemente
conducirá al equipo a una etapa de conflictos y dependencia mutua, una etapa de enfrentamientos (o de tormenta)
(p. 500).

Todo equipo efectivo atraviesa por una etapa en la que los miembros cuestionan la legitimidad de la dirección, al
líder, los roles de los otros miembros del equipo, las opiniones o decisiones de los demás y los objetivos de las acti-
vidades. Hasta ahora, el equipo se había caracterizado principalmente por la armonía y el consenso. Las diferencias
individuales se eliminaron con la finalidad de crear un sentimiento de equipo. Los miembros del equipo se pueden
sentir incómodos por perder su identidad, de ocultar sus sentimientos o de reprimir puntos de vista diferentes.

Por lo tanto, el éxito del equipo a largo plazo dependerá de qué tan bien maneje la etapa de enfrentamiento. Las
preguntas comunes que surgen en la mente de los miembros del equipo son:
• ¿Cómo manejaremos los desacuerdos?
• ¿Cómo podemos tomar decisiones dentro del desacuerdo?
• ¿Cómo comunicaremos la información negativa?
• ¿Quiero seguir participando en el equipo?

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Los miembros del equipo no dejan de interesarse unos por otros y continúan comprometidos con el equipo y su
éxito. Se forman subgrupos y esto provoca:
• Formación de coaliciones o camarillas
• Competencia entre los integrantes
• Desacuerdos con el líder
• Actitudes que desafían los puntos de vista de los demás.

La clave consiste en estar abierto a diferentes experiencias y perspectivas, además de ser tolerantes y aprender de
otros puntos de vista. Los líderes deben provocar las opiniones opuestas.

En la etapa del enfrentamiento surge tensión entre las fuerzas que empujan al equipo hacia la cohesión y aquellas
que lo empujan hacia una diferenciación. Se fomentan lazos de unidad de equipo, y los individuos comienzan a
diferenciarse entre sí y a adoptar roles únicos. Se vuelven complementarios y aparece la cohesión de equipo y la
productividad, más que el conflicto, cuando el equipo:
• Identifica un enemigo externo (no uno entre ellos) como meta para la competencia.
• Refuerza el compromiso al reconocer el desempeño de todo el equipo.
• Mantiene claras la visión y las metas superiores.
• Convierte a los estudiantes en maestros al hacer que los miembros enseñen los valores y la visión del equipo
a los demás.

Whetten, D. y Cameron, K. (2011) describen un interesante ciclo que se presenta durante esta etapa de enfrenta-
miento (p. 503).

Figura 5. Etapa de enfrentamiento

Aprender Aplicar
Se discutieron y se enseñaron los principios, la visión y los Se elaboraron planes de acción y una agenda de mejoras.
valores fundamentales.

Enseñar Inspeccionar
Se enseñaron los principios y las experiencias de éxito al siguiente Se midieron y vigilaron el desempeño y los planes de acción de
equipo de familia de la jerarquía. este equipo de familia de nivel jerárquico más bajo.

2.2.4. Etapa de desempeño

Whetten, D. y Cameron, K. (2011) explican que la etapa de desempeño implica equipos con un funcionamiento eficaz
y eficiente. Como el equipo ha resuelto los problemas inherentes a cada una de las etapas de desarrollo, es capaz
de trabajar con un alto nivel de desempeño (p. 503).

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El equipo ha superado todas las situaciones planteadas en las etapas anteriores y ha logrado aclarar su misión, tener
un compromiso personal y mostrar un alto grado de lealtad y moral; también superó las tendencias hacia el pensa-
miento grupal de la etapa de normatividad. Ha fomentado la diferenciación y la variedad, y superó la resistencia a
la dependencia, los conflictos, la polarización y la falta de armonía característicos de la etapa del enfrentamiento.
Ahora tiene el potencial de desarrollar los atributos de un equipo de alto desempeño.

En esta etapa el equipo presenta los siguientes atributos:

• Resultados del desempeño
• Propósito y visión específicos y compartidos
• Responsabilidad interna mutua
• Desaparición de las distinciones formales
• Roles laborales compartidos y coordinados
• La ineficiencia que conduce a la eficiencia
• Calidad extraordinariamente alta
• Mejoramiento creativo continuo
• Altos niveles de credibilidad y confianza
• Claridad de las competencias fundamentales

En esta etapa los cuestionamientos son los siguientes:

• ¿Cómo podemos lograr que los miembros progresen?
• ¿Cómo podemos fomentar la innovación y la creatividad continuas?
• ¿Cómo podemos construir a partir de nuestra competencia fundamental?
• ¿Cómo podemos mantener un nivel alto de energía en el equipo?

El equipo en la etapa de desempeño adopta comportamientos que ayudan a fomentar y perpetuar esta etapa de
desarrollo, como los siguientes:
• Aprovechar la habilidad fundamental.
• Fomentar la innovación y la mejora continua.
• Enriquecer las relaciones florecientes.
• Alentar los comportamientos diferentes que sean positivos.

En esta etapa los equipos más efectivos desarrollan la capacidad de lograr un desempeño por arriba de la norma,
obtienen resultados extraordinarios.

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 Referencias

Mantilla, M. y García, D. (2010). Trabajo en equipos autodirigidos: competencias personales y con-

ductas necesarias para su éxito. Revista Venezolana de Gerencia, 15(49), pp. 51-71. ISSN: 1315-9984.
Recuperado de https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=290/29012358004

Münch. L. (2018). Liderazgo y dirección. El liderazgo del siglo XX. México: Trillas.

Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional [versión electrónica]. Recuperado de

https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/15550/mod_resource/content/0/ROBBINS%20compor-
tamiento-organizacional-13a-ed-_nodrm.pdf

Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Administración [versión electrónica] Recuperado de https://www.

academia.edu/29083935/Administracion_libro_12_edicion

Whetten, D. y Cameron, K. (2011). Desarrollo de habilidades directivas [versión electrónica]. Recupe-

rado de https://aulavirtualrsa.jimdofree.com/app/download/10157992871/31-Desarrollo-de-Habi-
lidades-Directivas-8ed-Whetten.pdf?t=1524259328&mobile=1

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