COMO MANTENER A

LOS EQUIPOS CENTRADOS

EN LOS OBJETIVOS

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COMO MANTENER A LOS EQUIPOS CENTRADOS EN LOS OBJETIVOS
¿Qué haría usted?

Esmeralda movió negativamente la cabeza. Durante los últimos seis meses, había
trabajado duro para crear confianza y compromiso en su grupo. Todo iba bien hasta que
José Luis se incorporó al equipo. Varios de sus integrantes sugirieron que le faltaba
experiencia. Otros comentaron que no colaboraba muy bien. La semana pasada, el grupo
salió a un almuerzo del “equipo” sin invitar a José Luis. Esmeralda estaba indignada y muy
decepcionada. José Luis era extremadamente competente y había demostrado gran pasión
por su trabajo. Esmeralda se preguntaba cómo podría manejarlo. ¿Qué haría usted?

¿QUÉ PODRÍA HACER?

Esmeralda debe resolver este conflicto antes de que su grupo pueda avanzar con el
proyecto. Lo primero que puede hacer es reunirse individualmente con todos los miembros
del equipo, incluido José Luis, para ver cómo marcha todo. Esmeralda debe hacer
preguntas y dejar que los miembros del equipo expresen sus opiniones sin interrupciones.
Sobre todo, debe escuchar activamente lo que se le diga. Al comprender mejor las
preocupaciones del grupo, podrá llegar a la causa fundamental del problema.
Dependiendo de lo que escuche, es recomendable que Esmeralda vuelva a hacer un
seguimiento con algunos miembros del equipo. También podría realizar una reunión en
que repase las metas y objetivos del equipo, y analice la forma en que el grupo debe
trabajar en conjunto para cumplir estas metas.
En este tema, aprenderá a infundir compromiso en su equipo, mejorar la comunicación
entre los miembros del grupo e identificará los problemas comunes que perjudican a un
equipo. Después de haber explorado las ideas de este tema, asegúrese de hacer clic en
“Práctica” para participar en un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir
retroalimentación inmediata sobre sus alternativas.

COMPRENDER CÓMO FRACASAN LOS EQUIPOS

Imagine que es el/la líder de un equipo. Las cosas han ido bien hasta ahora: los miembros
trabajan bien juntos, el equipo está progresando en sus objetivos. Sin embargo,
repentinamente surgen problemas. Quizás dos miembros están envueltos en un conflicto
personal o el equipo en conjunto parece no ser capaz de tomar decisiones. Posiblemente
la comunicación al interior se ha vuelto poco productiva, algunos miembros no están
contribuyendo a las discusiones, mientras que otros interrumpen frecuentemente a los
demás.
Cualquiera que sea el problema, usted debe tomar medidas si desea que su equipo tenga
éxito. Para mantenerlo enfocado en los objetivos, debe evaluar constantemente su
desempeño y realizar las correcciones a medio camino que sean necesarias. También debe
comprender los tipos de obstáculos que hacen fracasar a un equipo y desarrollar técnicas
para eliminar dichas barreras.

EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO

Todas las evaluaciones del desempeño del equipo deben enfocarse en dos cosas:

 Los resultados del equipo, en base a los objetivos definidos por el conjunto (por
ejemplo, “mejorar la calidad de los productos” o “lograr tiempos de entrega más
rápidos").

 El proceso del equipo, o la forma en que el grupo está logrando sus resultados
(qué tan bien están manejando actividades como resolver conflictos, cultivar
relaciones interpersonales positivas, compartir información o manejar presupuestos
y programas de proyectos).

Cuando un equipo enfrenta obstáculos internos, una evaluación de los procesos del
equipo se vuelve especialmente decisiva. Existen varios métodos mediante los cuales
usted puede medir la calidad de los procesos. La tabla siguiente proporciona algunos
ejemplos:
 MANERAS DE EVALUAR EL PROCESO DEL EQUIPO

MÉTODO DEFINICIÓN EJEMPLO

Evaluación El equipo compara su proceso Un equipo a cargo de mejorar
Comparativa con el de otros equipos el servicio al cliente compara el
similares de la empresa. nivel de confianza y
participación de sus miembros
en reuniones semanales con
los mismos procesos de un
equipo de otro departamento.
Observador Externo Un consultor externo observa Un equipo que desarrolla una
al equipo y evalúa encuesta para empleados
objetivamente su proceso. contrata a un consultor para
que analice la calidad de sus
relaciones interpersonales. El
consultor obtiene de su
experiencia con otros equipos
y de la dinámica de equipo
sugerencias para realizar
cambios.
Comunicación Los integrantes del equipo Un equipo que evalúa nuevas
constante del equipo regularmente sostienen bases de datos de mercadeo
discusiones informales para se reúne semanalmente para
evaluar sus procesos. discutir el progreso, que
incluye qué tan bien está el
equipo respecto de los plazos,
las metas de presupuesto y la
solución de problemas.
Sesiones de informe Después que el equipo finaliza Un equipo que diseña un
del proyecto una tarea, los miembros se nuevo sistema de beneficios
reúnen para determinar qué para empleados de
 hicieron bien y qué estuvo autoservicio se reúne después
mal. de terminar el sitio Web del
proyecto. Los miembros
discuten en qué medida
aprendieron nuevas destrezas
y trabajaron en conjunto
durante la creación del sitio.

IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS QUE OBSTACULIZAN EL PROGRESO DEL EQUIPO

Los equipos pueden encontrar diversos obstáculos a medida que trabajan en pos de sus
objetivos. En la siguiente tabla se muestra una lista de los problemas más comunes y
ejemplos de comportamientos que caracteriza a cada uno de ellos.

PROBLEMAS DEL EQUIPO

PROBLEMA COMPORTAMIENTOS
CARACTERÍSTICOS
Falta de Identidad de Equipo  Los miembros no se sienten
mutuamente responsables por
lograr las metas del equipo.
 Falta de compromiso y esfuerzo por
parte de los miembros del equipo.
 Conflictos entre las metas del
equipo y las metas personales de
los miembros.
 Colaboración, intercambio de
información y toma de decisiones
deficientes.
Dificultades en la toma de decisiones  Apego inflexible a las posiciones
durante la toma de decisiones.
 Argumentos reiterados que no
logran introducir información nueva.
Comunicación Deficiente  Interrupciones o discusiones entre
los miembros del equipo.
 Silencio constante de algunos
miembros durante las reuniones.
 Se hace alusión a los miembros,
pero no se abordan formalmente.
 Consenso falso (todos asienten en
señal de acuerdo, sin estar
realmente de acuerdo).
Incapacidad para resolver conflictos  Tensiones y ataques personales.
 Discusiones.
 Falta de apoyo de los demás.
 Gestos agresivos.
Falta de participación  Asignaciones sin terminar.
 Baja asistencia a las reuniones del
equipo.
 Poca energía durante las reuniones.
Falta de Creatividad  Incapacidad para generar ideas y
perspectivas nuevas que no se vean
obstruidas por el conocimiento
dominante ni por las formas
establecidas de hacer las cosas.
 Falta de voluntad para hacer
preguntas, ser curiosos y jugar.
 Incapacidad para transformar
sucesos inesperados en
oportunidades.

PROBLEMAS DEL EQUIPO

PROBLEMA COMPORTAMIENTOS
CARACTERÍSTICOS
Pensamiento de Grupo  Falta de voluntad o incapacidad para
considerar ideas alternativas.
 Falta de pensamiento crítico y debate
de ideas.
 Impulso absoluto para el acuerdo y la
unidad del equipo.
Liderazgo  Incapacidad de los miembros para
aportar ideas.
Ineficacia  Incapacidad para definir una visión del
equipo.
 Incapacidad para delegar por parte del
líder.
 Incapacidad del líder para representar
a varios grupos.
FOMENTAR LA IDENTIDAD DEL EQUIPO

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA IDENTIDAD DEL EQUIPO?

La identidad del equipo, la sensación de los miembros de que comparten un vínculo y un

objetivo, es fundamental para el éxito de cualquier equipo. ¿Por qué?
La identidad de equipo estimula la responsabilidad mutua respecto a los resultados.
Cuando los miembros del equipo se consideran responsables unos de otros por conseguir
resultados, ayudan a sus compañeros que están luchando o se han quedado atrás. Los
que presentan un desempeño deficiente se sienten motivados a mejorar. Los miembros
dejan de lado la actitud "ya hice mi parte" que debilita el desempeño. De hecho, algunos
expertos consideran la responsabilidad mutua como el colaborador más importante del
desempeño del equipo.
La identidad de equipo evoca compromiso y esfuerzo. Crea la sensación de que los
miembros comparten un interés común en el éxito del equipo. Las personas con identidad
de equipo están más dispuestas a ayudar, compartir información, hacer mayores
esfuerzos, tomar decisiones conjuntas y poner los objetivos del equipo por sobre las metas
personales.
Pocos equipos pueden funcionar bien sin miembros que tengan sentido de identidad de
equipo.
¿Y si usted ve señales de falta de identidad? Por ejemplo, posiblemente ve poca
colaboración y un intercambio de información deficiente, o falta de esfuerzo por parte de
los miembros. ¿Qué debe hacer? El primer paso es comprender qué causa esta identidad
de equipo débil.

¿QUÉ PROVOCA UNA IDENTIDAD DE EQUIPO DÉBIL ?

La identidad de equipo puede ser débil por varias razones:

Inexperiencia del equipo Es natural que los equipos nuevos se vean afectados por falta
de identidad. El sentido de identidad de grupo se construye a medida que las personas
tienen la oportunidad de interactuar, discuten una meta común o aúnan fuerzas para
enfrentar un problema.
Miembros nuevos. Cuando se incorporan miembros nuevos al equipo una vez que el
trabajo ha comenzado, la identidad de equipo puede verse afectada si los recién llegados
son elementos negativos o se les hace sentir como extraños.

Diversidad de los miembros. Las mismas diferencias que dan el potencial a un equipo
para obtener un alto desempeño, a veces pueden ser causa de dificultades para que sus
miembros desarrollen el sentido de identidad de equipo. ¿Por qué? Percepciones,
antecedentes culturales y maneras de pensar y trabajar diferentes pueden provocar malos
entendidos o tensiones entre los miembros. Por ejemplo, en un equipo de Investigación y
Desarrollo conformado por miembros de tres países, las personas provenientes de un país
cuya cultura valora la formalidad podrían sentirse ofendidas si sus contrapartes de otros
países los tratan informalmente.

¿Cómo podría fomentar la identidad de equipo?

Como líder del equipo, usted puede tomar medidas para fortalecer la identidad del equipo
y al mismo tiempo mantener las valiosas diferencias entre los miembros. Considere las
siguientes técnicas:
Reiterar las metas comunes del equipo y repasar frecuentemente las metas y propósitos
compartidos del equipo, a fin de recordar a las demás personas que el trabajo que realizan
es importante no sólo para ellos, sino también para la organización.

Fomentar el trabajo de colaboración. Aproveche todas las oportunidades posibles

para que las personas trabajen en conjunto. Nada construye la identidad del equipo como
trabajar unidos para superar un desafío.

Fortalecer vínculos. Genere oportunidades para que los miembros se conozcan, por
ejemplo, almuerzos en la sala del equipo, salidas a lugares externos u otros eventos. Poco
a poco desaparecerán estereotipos como “es difícil trabajar con esos ingenieros”.
Instaurar un sentido de urgencia. Cuando los miembros del equipo sienten que su
trabajo es fundamental, se esfuerzan más por lograr las metas y se sienten
comprometidos a trabajar juntos para cumplir el desafío en cuestión. Para crear un sentido
de urgencia, recalque al equipo cómo su trabajo resolverá un grave problema o
beneficiará a la empresa.

Reconocer el valor de las diferencias del equipo. Reconozca públicamente el valor

de las diferencias existentes entre los miembros del equipo y explique cómo dichas
diferencias benefician a la meta común. Por ejemplo, dos miembros que tienen
perspectivas diferentes sobre las necesidades de los clientes, pueden estimular ideas
creativas en el resto de los miembros respecto de cómo desarrollar productos
innovadores.

Crear actividades interesantes. Aliente a los miembros a participar en actividades que

consideren interesantes y valiosas, como definir la declaración de principios del equipo o
desarrollar un programa para finalizar una tarea importante. Actividades como estas los
mantendrán enfocados en los objetivos del equipo.

Reclutar a los miembros del equipo selectivamente. Invite a unirse al grupo a

personas que crean que las metas del equipo son importantes y que valen la pena. Estos
individuos estarán predispuestos a lograr las metas en lugar de enfocarse en las
diferencias al interior del equipo.

Integrar a los recién llegados. Esté especialmente atento a la identidad del equipo
cuando lleguen miembros nuevos después de que el trabajo ha comenzado. Los recién
llegados tienden a sentirse extraños al principio. Intégrelos rápidamente a los proyectos
de almuerzo de bienvenida u otro evento social pequeño para marcar la llegada de los
nuevos miembros.

Reconocer destrezas. Busque oportunidades para reconocer las destrezas y aportes

individuales de los miembros y explique cómo sus esfuerzos han ayudado a que el equipo
progrese en pos de sus metas. Esto hará que los miembros del equipo se sientan
valorados y apreciados, y de este modo se fortalecerá su compromiso con el grupo.

Usar símbolos externos. Considere utilizar emblemas como camisetas o gorras para
que la gente pueda identificarse con el equipo y sus valores.

AYUDAR A SU EQUIPO A TOMAR DECISIONES

¿Se ha encontrado alguna vez en la siguiente situación? Usted es el/la líder de un equipo y
los miembros están analizando una importante decisión en una reunión. Lamentablemente
para usted, las conversaciones no van a ninguna parte, las personas se apegan
rígidamente a sus posiciones y son incapaces de llegar a un acuerdo. A pesar de exponer
los argumentos una y otra vez, nadie ha entregado nueva información para avanzar en el
proceso de toma de decisiones. Peor aún, en las dos reuniones anteriores, ha visto caer a
su equipo en la misma situación inútil.

De algún modo, su equipo está “estancado” en el proceso de toma de decisiones. Usted

sabe que debe actuar. Después de todo, un equipo que no puede tomar decisiones en
consenso pierde mucho tiempo o termina llegando a alternativas que los miembros no
apoyan totalmente.

Pero, ¿qué debería hacer usted exactamente para ayudar a su equipo a tomar decisiones
de manera más productiva?

CONSIDERE ESTAS PAUTAS:

VUELVA A EVALUAR EL ENFOQUE DE TOMA DE DECISIONES ACORDADO POR EL EQUIPO .

Como parte de la formación del equipo, usted probablemente ayudó a los miembros a
acordar quién tomaría las decisiones del equipo y cómo se desarrollaría el proceso de
toma de decisiones. Es posible que haya seleccionado uno de estos métodos comunes de
toma de decisiones:
REGLA DE LA MAYORÍA . Los miembros discuten la decisión y luego votan. Se adopta la
opción que recibe más del 50% de los votos.
CONSENSO. Todo miembro debe estar de acuerdo para adoptar una decisión propuesta. Si
el consenso es imposible, se desarrollan nuevas alternativas y se presentan para
evaluación.
GRUPO PEQUEÑO . Un subgrupo de individuos con experiencia y destrezas relevantes
toman decisiones específicas.
LÍDER CON OPINIONES . Usted, como líder del equipo, reúne las opiniones de los
miembros y utiliza la información para tomar decisiones.

Cualquiera sea el enfoque que usted y su equipo haya acordado, examine el proceso que
el equipo está usando para tomar decisiones actualmente. Pregúntese: “¿Están usando el
enfoque acordado?” Si no es así, recuerde a los miembros el acuerdo y tome medidas
para restaurar el uso de dicho método.

Si el equipo está utilizando el enfoque acordado, pregúntese si es necesario cambiarlo. En

ocasiones, el método de toma de decisiones que un grupo selecciona en un principio, deja
de ser un apoyo para el trabajo del equipo a medida que éste avanza y la toma de
decisiones se vuelve difusa.

Por ejemplo, un equipo eligió el consenso como su proceso para tomar decisiones, pero a
medida que se desarrollaba el trabajo, tuvieron menos tiempo para completar su trabajo
de lo que estimaron al principio. El equipo descubrió que era más difícil lograr el consenso
bajo una presión de tiempo cada vez mayor. Debido a que el método de consenso
requiere más tiempo que otros métodos, el equipo decidió cambiar al método de grupo
pequeño.

BUSQUE ÁREAS DE ACUERDO MÁS PEQUEÑAS

Si su equipo se queda estancado tratando de tomar una decisión importante, divídala en
partes más pequeñas en las que pueda ser más fácil llegar a un acuerdo.
Por ejemplo, suponga que el equipo está tratando de seleccionar tres diseños de producto
y al parecer no pueden llegar a un acuerdo. Enfoque la atención de los miembros en
aspectos más pequeños de la decisión, por ejemplo pregúnteles: “¿Cuáles son las
características más importantes que debe tener el nuevo producto?” Si los miembros
pueden lograr un acuerdo en la respuesta a esta pregunta, tal vez les resulte más fácil
llegar a un acuerdo sobre la selección del diseño del producto.

Pregunte qué debe suceder para que se produzca el acuerdo

Al formular esta pregunta para que los miembros del equipo lleguen a un acuerdo,
posiblemente recibirá información valiosa. Por ejemplo, suponga que su equipo está
tratando de identificar el alcance del trabajo de un consultor. Pregunta al grupo: “¿qué
debe pasar para que se pongan de acuerdo?”. Varios miembros responderán con
comentarios como “Necesitamos entender de qué modo esta participación va a afectar
nuestro presupuesto” o “Necesitamos saber que podemos confiar en la persona que
seleccionamos”.
En este caso, los comentarios pueden indicar que el equipo podría llegar a un acuerdo si
se reúne mayor información sobre los honorarios del consultor(a) o se investiga más en
detalle sus referencias y su desempeño en proyectos anteriores.

ANALICE LAS CONSECUENCIAS DE NO TOMAR DECISIONES

Al recordar a los miembros del equipo el daño que pueden causar los problemas en la
toma de decisiones, usted puede motivarlos para que mejoren el proceso. Destaque las
consecuencias de la toma de decisiones poco productivas, como:

1. Tiempo perdido.
2. Malas decisiones.
3. Decisiones que muchos miembros del equipo no apoyarán.
4. Debilitamiento de la moral al interior del equipo.
 5. Energía desperdiciada.
6. Desviación de la atención del equipo respecto de sus metas.

PROMOVER UNA MEJOR COMUNICACIÓN DE EQUIPO

Cuando los miembros del equipo se comunican de manera deficiente, el equipo puede
verse afectado por diversas consecuencias negativas. Una comunicación problemática
puede provocar conflictos interpersonales en forma de ataques personales, sarcasmo y
discusiones. También puede causar que los miembros del equipo interrumpan o discutan
entre sí durante las reuniones, permanezcan en silencio o traten indirectamente los
problemas sin nunca abordarlos formalmente.

Quizás la consecuencia más destructiva de la mala comunicación de los equipos sea la

dificultad para lograr tomar una decisión informada. Cuando los miembros del equipo se
guardan información o atacan las ideas de los demás, se reprime la capacidad para
generar soluciones creativas a los problemas y se producen malas decisiones.

Los equipos no pueden trabajar para lograr sus metas si los miembros no se comunican
de manera constructiva. Si usted ha identificado problemas de comunicación en su equipo,
debe actuar rápidamente. Las siguientes pautas pueden ser útiles.

CONFRONTE DIRECTAMENTE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES

Cuando un miembro del equipo hace comentarios sarcásticos o ataques personales sobre
otro miembro del equipo, interrumpa y confronte directamente a este individuo. Por
ejemplo, si Viviana sugiere cambiar el programa de entregas y Antonio hace un
comentario sarcástico sobre la incapacidad de Viviana para cumplir con los plazos, usted
podría decir “Antonio, no seas sarcástico cuando hables con Viviana o cualquier miembro
del equipo. Necesitamos entender mejor por qué Viviana desea cambiar el programa de
entregas y luego decidir si es el mejor curso de acción. Ya que estamos hablando
abiertamente, siéntete con la libertad de expresar tus inquietudes sobre el programa de
entregas y la capacidad de este grupo para cumplir con los plazos.”
ENFÓQUESE EN EL COMPORTAMIENTO, NO EN EL CARÁCTER

Aliente a los miembros del equipo a expresar la rabia o frustración que les provoca el
comportamiento, no el carácter, de otras personas. Además, recuerde a las personas usar
el lenguaje de “yo” en lugar de “tú”. Con el lenguaje “Yo”, las personas describen el
impacto del comportamiento de otra persona en ellos. Por ejemplo, suponga que Susana
está enojada con Julio por no cumplir un plazo decisivo. En este caso, es más productivo
que ella diga “debido a que no cumpliste con el plazo, me atrasé en terminar mi parte del
proyecto”. Si le dice, “está claro que no estás comprometido con este proyecto”, Julio
seguramente sentirá que está atacando su carácter, y adoptará una actitud defensiva.

CREE NORMAS QUE GOBIERNEN DISCUSIONES CONFLICTIVAS

Reconozca ante su equipo que las conversaciones conflictivas serán prácticamente

inevitables mientras los miembros trabajan para buscar soluciones a los problemas, toman
decisiones y exploran ideas. La pregunta no es si surgirán conflictos, sino más bien cómo
los abordará su equipo cuando se presenten.

Trabaje con su equipo para definir reglas sobre cómo sostener una conversación
conflictiva. Cada vez que sea necesario, repase las reglas y recuerde a las personas que
deben respetarlas. Las reglas que desarrollan los equipos varían con cada uno, pero
algunos ejemplos podrían incluir las siguientes:

 “Esperar que una persona termine de hablar antes de participar en la

conversación”.
 “Reconocer el valor de la idea de otra persona, incluso si no está de
acuerdo”.
 “Si está en desacuerdo con alguien, explique las razones de su posición”.

SOLICITE ACTIVAMENTE LAS OPINIONES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

En todos los equipos, es común que algunas personas dominen las discusiones y otras
permanezcan más calladas. Mientras más tiempo trabaja junto el equipo, más marcados
se vuelven dichos roles, y más pierde el equipo las valiosas opiniones de todos los
miembros.
Tome medidas para asegurar que todos los miembros aporten sus ideas y opiniones
durante las discusiones y reuniones del equipo. Una vez más, establecer normas de
comunicación puede ayudar, por ejemplo, “si usted nota que alguien permanece en
silencio, invítelo a dar su opinión”; “durante las discusiones, todos los miembros del
equipo deben dar su opinión uno a la vez, no importa que sea breve"; “examinaremos
todos los puntos de vista en contra”.

CONSIDERE USAR UN FACILITADOR EXTERNO

A veces, la mejor manera de abordar los problemas de comunicación en un equipo es

conseguir un experto externo para facilitar las reuniones y mediar las discusiones
conflictivas. Numerosos consultores se especializan en destrezas de comunicación y
pueden diagnosticar rápidamente los problemas y también ofrecer ideas para
comportamientos nuevos y más productivos. Los expertos externos también pueden
ayudar a su equipo a desarrollar normas de comunicación y enseñarle técnicas para
resolver conflictos.

USE EL TIEMPO DE REUNIÓN DE MANERA INTELIGENTE

Insista en que todos deben familiarizarse con la agenda y cualquier otro material
obligatorio de lectura informativa antes de llegar a la reunión del equipo. Durante las
reuniones, enfóquese en resolver problemas en lugar de compartir información. Si la
discusión se desvía, llévela de vuelta a los temas de la agenda de la reunión. Y discuta los
temas nuevos al final de la reunión.

ENFOQUE LA ATENCIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS METAS DEL EQUIPO

Hablar sobre las metas ayuda a enfocar la comunicación del equipo y a mantener la
atención de las personas lejos de conflictos interpersonales u otras distracciones. Para
mejorar la comunicación, repase periódicamente el propósito inicial del equipo. Y escriba
informes de avance frecuentes para distribuirlos a todos los miembros del grupo. Cuando
las personas vean sus avances por escrito, podrán comunicarse sobre los esfuerzos del
equipo de manera enfocada.

RESOLVER CONFLICTOS EN EL EQUIPO

Los conflictos al interior de un equipo pueden adquirir diversas formas, desde tensiones y
discusiones hasta falta de voluntad para ayudar a los demás. Si no se resuelven, dichos
conflictos pueden destruir la capacidad de un equipo de progresar hacia sus metas.

¿Cómo puede evitar este escenario y resolver el conflicto? Los expertos

recomiendan los siguientes pasos:

1. Defina la causa fundamental del conflicto

Cuando en su equipo se produzca un conflicto, hágase las siguientes preguntas:

“¿Por qué los miembros del equipo están discutiendo entre sí?”

“¿Acaso existe un conflicto de personalidad más profundo?”

“¿Hay un miembro que está siendo testarudo?”

“¿Hay un miembro que siempre insiste en hacer las cosas a su manera?”

Sus respuestas a estas preguntas le ayudarán a descubrir la causa fundamental del

conflicto, ya sea un comportamiento o una situación.

2. Negocie una solución

Evite imponer una solución al conflicto. Más bien, negocie una solución conveniente para
todos los involucrados. Destaque la importancia de ponerse de acuerdo para discrepar en
temas determinados. Recuerde a las personas que si un miembro intimida al resto del
equipo para que acepte su punto de vista, el resto de los miembros se molestará con esa
persona y no apoyará la decisión.
Inste a los miembros a llegar a algún acuerdo o buscar nuevas posibilidades. Por ejemplo,
suponga que dos miembros del equipo están discutiendo sobre la mejor manera de
terminar un informe a tiempo. En este caso, usted podría decir, “ambos desean obtener el
mismo resultado, terminar un informe a tiempo. Pero están recomendando distintas
maneras de hacerlo. Discutamos los puntos a favor y en contra de los dos enfoques que
están discutiendo y agreguemos perspectivas adicionales a la situación. De ese modo,
tendremos mejores oportunidades de elegir la mejor solución.”

Durante este tipo de discusiones, no permita que el equipo “se ponga de acuerdo” en
contra de un miembro que tiene una idea diferente. Asegúrese de que todos los miembros
se sienten seguros de ofrecer una opinión divergente.

3. Estimule a escuchar en forma activa

Durante las discusiones diseñadas para resolver un conflicto, los miembros del
equipo deben aprender a escuchar en forma activa. Es decir, deben ser capaces
de:

 Volver a exponer los puntos señalados por el orador a fin de demostrar que
entendieron lo que estaba diciendo.
 Controlar el comportamiento que indica falta de interés en el orador; por ejemplo
hacer garabatos, juguetear con algunos elementos o interrumpir cuando alguien
está hablando.
 Hacer preguntas que animen al orador a ampliar sus puntos con más información o
líneas de razonamiento.
 Hacer referencia a puntos ya tratados y desarrollar esas ideas.
 Pedir a los oradores que expliquen las razones de sus opiniones.

“No interrumpir” es una regla especialmente vital para escuchar en forma

activa. Si es necesario, recuerde lo siguiente a los miembros del equipo:

 Todos tienen el derecho de ofrecer sus ideas y soluciones a los problemas sin ser
interrumpidos.
  Todos deben poder terminar de expresar sus ideas aunque uno o más miembros
del equipo no estén de acuerdo.
 Con frecuencia, no existe solamente una respuesta correcta para un problema o
conflicto. Un equipo debe considerar una amplia gama de posibles soluciones antes
de tener la seguridad de haber escogido la mejor.
 Guardar sentimientos de ira sólo genera resentimiento. Permitir que todos
compartan sus frustraciones de manera constructiva permitirá al equipo avanzar en
las soluciones.
 Una de las razones para crear un equipo es obtener varias opiniones sobre cómo
solucionar los problemas. Permitir que personas con destrezas y perspectivas
diferentes expresen sus ideas sin interrupciones es una buena forma de reunir
dichas opiniones.

4. RECUERDE LA IMPORTANCIA DE PERDONAR

Una vez que su equipo haya resuelto un conflicto, recuerde a los miembros que se
perdonen entre sí en caso de que existan sentimientos heridos o egos dañados. Destaque
que perdonar no es señal de debilidad o una tendencia a admitir derrotas, sino más bien,
permite que las personas dejen salir la ira que queda después de un conflicto, y evita que
esa ira envenene futuros encuentros entre los miembros del equipo.

Estimular la participación del equipo

Un equipo no puede tener éxito si alguno o la totalidad de sus miembros no participan

completamente en su trabajo, reuniones y eventos sociales. ¿Cómo puede detectar la baja
participación en su equipo? Reconozca la incapacidad de los miembros para terminar las
asignaciones, y también la baja asistencia a las reuniones del equipo y a celebraciones de
logros de hitos importantes. Durante las reuniones, observe a los miembros del equipo y
evalúe su nivel de energía. Poca energía y falta de atención son síntomas adicionales de
baja participación.
Para mejorar la participación en su equipo, considere estas sugerencias:

 Confirme las expectativas sobre la participación

 ¿Estableció reglas de participación cuando creó el equipo? Por ejemplo:
- “Los miembros deben asistir a todas las reuniones y llegar a tiempo.”
- “Acordamos finalizar todas las asignaciones con las que nos comprometimos.”
- “Cada uno es responsable ante los demás de llegar preparado a las reuniones.”

Si usted estableció normas como éstas, repáselas en una reunión con el equipo y pregunte
a los miembros si aún están de acuerdo con las reglas. De ser así, reitere la necesidad de
cumplir estas pautas: asegurar la participación en todo el equipo. Reconocer que tanto
presiones externas como plazos exigentes en ocasiones pueden hacer que para las
personas sea difícil participar en el equipo como debieran. Enfatizar la importancia de la
participación, a todo evento.

Si los miembros del equipo piensan que algunas normas de participación ya no son útiles,
pregunte por qué. Si es necesario, cree nuevas normas, pero asegúrese de que fomentan
especialmente la participación. Y más importante, si no existen normas de participación
actualmente, considere crear algunas de inmediato.

HAGA QUE CUMPLIR CON LAS EXPECTATIVAS DE PARTICIPACIÓN SEA MÁS

FÁCIL

Si los miembros del equipo tienen problemas para cumplir con las expectativas de
participación acordadas, busque las razones y luego elabore soluciones para mejorar la
situación.
Por ejemplo, suponga que algunos miembros de su equipo no están llegando preparados a
las reuniones. Desarrolle formas para asegurar que las personas lleguen mejor
preparadas. Éstas podrían incluir la creación de varias reglas nuevas, como:
  Todo el material de lectura para las reuniones se debe distribuir a los miembros del
equipo al menos tres días antes de la reunión.
 La persona a cargo de distribuir este material antes de una reunión debe incluir
una nota explicativa sobre lo que se espera que los lectores hagan con el material,
por ejemplo “Sólo para su información”, “Para decidir sobre prototipo del
producto”, “Para generar sugerencias sobre nuevas características del nuevo
sistema de tecnología de la información que estamos considerando”.
 Las soluciones también podrían incluir nuevos procesos. Por ejemplo, si las
personas están teniendo dificultades para terminar las asignaciones, rastree los
eventos que generaron los retrasos (por ejemplo, cuellos de botella) e identifique
maneras de redistribuir el trabajo entre los miembros del equipo, de modo que se
eliminen los cuellos de botella.

PIDA EXPLICACIONES

En ocasiones, simplemente preguntando a las personas por qué tienen problemas para
participar puede revelar información valiosa que luego usted puede utilizar para desarrollar
soluciones. Pedir explicaciones también puede dejar al descubierto problemas que usted u
otros miembros del equipo desconocían.

Por ejemplo, suponga que Edmundo, miembro del equipo de proyectos que usted lidera,
ha estado reacio a hablar durante las reuniones. En este caso, usted podría llamar a
Edmundo en privado y decirle” He notado que has estado bastante callado en nuestras
reuniones semanales y me preocupa que nos estemos perdiendo tus ideas para este
proyecto. ¿Qué sucede?”.

Suponga que Edmundo responde: “Me siento sobrecargado. Mi jefe me pidió que enviara
un proyecto dos semanas antes de lo que estaba planeado. He estado trabajando horas
extras para cumplir con ese plazo y con mis compromisos con este equipo. Estoy
agotado.”
Su conversación con Edmundo ha dejado al descubierto información que puede sugerir
cambios útiles. Por ejemplo, si resulta que Edmundo espera que las responsabilidades de
su trabajo normal sean extraordinariamente exigentes durante las siguientes dos
semanas, usted podría considerar pedir a otro miembro del equipo que asuma parte de
sus tareas en el equipo por ese período. Una vez que el trabajo normal de Edmundo
vuelva a estar bajo control, podrá retomar sus compromisos con el equipo.

EVALÚE LA IDONEIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y LAS TAREAS

En algunos casos, la baja participación se origina a partir de una compatibilidad deficiente

entre los miembros del equipo y las tareas que se les ha asignado o que han acordado
realizar.
Por ejemplo, suponga que está liderando un equipo encargado de desarrollar una
encuesta de beneficios para empleados. Asignó a Ana María la tarea de crear la encuesta,
ya que tiene sólidos antecedentes de redacción. A medida que se desarrolla el proyecto,
descubre que Ana María no tiene las destrezas de diseño necesarias para terminar la
encuesta. Debido a esto, ha estado teniendo problemas para cumplir con los plazos
intermedios.
En estos casos, es fundamental identificar las causas de la falta de idoneidad y tomar
medidas para abordarlas. Por ejemplo, podría desarrollar un plan que permitiera a Ana
María trabajar con un diseñador externo que le sugiriera algunas plantillas de diseño. O
podría considerar que Ana María redactara la encuesta y reasignar el diseño a una persona
con más experiencia en el área.

Estimular la creatividad en su equipo

La creatividad, capacidad para enfocar un problema de un modo original y flexible, es un

elemento importante en la mayor parte del trabajo en equipo. La creatividad ayuda a que
los miembros del equipo generen una perspectiva novedosa, detecten oportunidades que
no habían anticipado y desarrollen soluciones innovadoras a los problemas.
Como líder, usted puede hacer varias cosas para estimular la creatividad entre los
miembros de su equipo.

PROMUEVA LA DIVERSIDAD DE ESTILOS Y DESTREZAS

Los equipos pueden lograr resultados más creativos que individuos que trabajan solos, ya
que reúnen diversas competencias, puntos de vista, experiencias y energías para realizar
el esfuerzo. Sin embargo, para obtener mayores resultados, los grupos deben tener la
composición correcta de estilos de pensamiento y destrezas técnicas, lo que, en la mayoría
de los casos quiere decir diversidad de estilos y destrezas. Esta variedad tiene varios
beneficios:

 Las diferencias individuales pueden producir la fricción creativa que enciende las
nuevas ideas.
 La diversidad de pensamientos y perspectivas es una protección contra la
tendencia de las personas para converger sobre un punto de vista determinado.
 La diversidad de pensamiento y destrezas crea la oportunidad de desarrollar las
buenas ideas.
 De este modo, los líderes de equipo deben considerar cómo están formados los
equipos y cómo se comunican los individuos que los componen.

EQUILIBRE LAS CARACTERÍSTICAS PARADÓJICAS DE SU EQUIPO

Los equipos creativos muestran tendencias de pensamiento y acción que muchas personas
podrían suponer mutuamente exclusivas o contradictorias. Por ejemplo, los equipos
creativos necesitan tener un conocimiento profundo de los temas relevantes sobre el
problema que están tratando de solucionar. Pero también necesitan tener “mentalidad de
principiante”, curiosidad, juego y el valor para hacer preguntas que podrían desafiar el
conocimiento dominante. En la tabla a continuación se muestran las características
paradójicas de los grupos creativos y se entregan pautas para equilibrarlos.

PARADOJA EXPLICACIÓN CÓMO LOGRAR

EQUILIBRIO
Experiencia y Un equipo necesita Incorpore personas
mentalidad de perspectivas nuevas e externas para conseguir el
 principiante. inexpertas tanto como la equilibrio de perspectivas
pericia calificada. necesario.
Un equipo debe trabajar Identifique con claridad las
dentro de los límites de las necesidades comerciales
verdaderas necesidades mientras permite que su
comerciales, pero también equipo tome las decisiones
Disciplina y Libertad.
necesita libertad de acción respecto a cómo lograr sus
para determinar cómo se metas.
cumplirán dichas
necesidades.
La Creatividad se beneficia Proporcione tiempo y
del juego, pero la empresa espacio para el juego, pero
Profesionalismo y juego.
se debe administrar en aclare los momentos y
forma profesional. lugares apropiados.
Un equipo debe planear Inste a los miembros del
cuidadosamente los equipo a buscar maneras de
proyectos, aunque no convertir los sucesos
Planeación e siempre resultan como se inesperados en
improvisación. planearon. oportunidades. Dé a los
planes la flexibilidad
suficiente para que
incorporen ideas nuevas.

MANEJE EL PENSAMIENTO DIVERGENTE Y CONVERGENTE

La creatividad de un equipo tiene su origen en dos tipos de pensamiento:

1. PENSAMIENTO DIVERGENTE: mirar y hacer las cosas de diversas formas no

tradicionales y ver hechos familiares desde una variedad de ángulos nuevos.
2. PENSAMIENTO CONVERGENTE: canalizar los resultados del pensamiento divergente
en propuestas de acción concretas.
Para generar el máximo de creatividad, un equipo debe primero realizar pensamiento
divergente y luego pensamiento convergente.

Durante el pensamiento divergente, los miembros del equipo hacen preguntas que no
habían hecho antes, analizan los problemas y situaciones desde distintas perspectivas y
hacen conexiones entre hechos o eventos que otros han pasado por alto. El pensamiento
divergente genera una amplia diversidad de opciones, las que a su vez desencadenan
nuevos puntos de vista e ideas.

Una vez que el equipo ha finalizado las sesiones de pensamiento divergente, comienza con
las de pensamiento convergente. El pensamiento convergente responde a la pregunta:
“¿Son útiles los puntos de vista que generamos?” A través del pensamiento convergente,
los miembros del equipo evalúan las ideas generadas por el pensamiento divergente para
determinar cuáles son realmente nuevas, y cuáles valen la pena desarrollar.

La convergencia establece límites, lo que reduce el campo de soluciones dentro de

conjunto determinado de restricciones. ¿Cómo se determinan dichas restricciones? En
conjunto, la cultura, la misión, las prioridades y el contexto de alto nivel de su empresa
para el proyecto del equipo contribuyen a la respuesta, debido a que permiten descartar
opciones que están fuera del alcance del proyecto. Sin embargo, usted puede facilitar este
proceso haciendo preguntas específicas.
Suponga, por ejemplo, que su equipo está desarrollando un producto nuevo. En este caso,
usted podría preguntar:
“¿Qué funciones son fundamentales desde el punto de vista del cliente?”
“¿Cuáles son las restricciones de costo? ¿Cuáles ideas serían adecuadas según
las restricciones?”
“¿Qué tan pronto debiera terminar el proyecto? ¿Cuáles de nuestras ideas
podemos implementar en dicho cronograma?”

AYUDAR A SU EQUIPO A EVITAR EL “PENSAMIENTO EN GRUPO”

Como líder del equipo, usted desea que el grupo esté unido estrechamente y demuestre
un sólido sentido de identidad de equipo. Sin esa cohesión, el equipo no puede tomar
decisiones, resolver problemas ni trabajar para conseguir sus metas. Pero esa estrecha
unión puede fracasar víctima de un patrón de pensamiento llamado “pensamiento en
grupo”. Y mientras más estrechamente está unido el grupo, mayor es el riesgo.

El pensamiento en grupo es una condición inconveniente en que los miembros de un

grupo piensan de modo similar, al punto de no tener voluntad de expresar objeciones o
inquietudes respecto de un proyecto, aunque dichas inquietudes sean legítimas y se
encuentren basadas en datos cuantitativos. La convergencia del pensamiento de un
equipo es provocada por presiones sicológicas y sociales, como las necesidades de los
individuos de destacar similitudes o reprimir diferencias.

Mientras que alguna convergencia de pensamiento puede producir cooperación y ayudar a

un equipo a enfocarse en las metas, tomar decisiones y apegarse a normas de
comportamiento establecidas previamente, la convergencia de opinión que sigue al
pensamiento en grupo es peligrosa para un equipo, por varias razones:

 Limita el pensamiento crítico y el debate, dos componentes esenciales para un

equipo eficaz.
 El impulso para el acuerdo y unidad del grupo se vuelve prioritario por sobre la
objetividad que el equipo necesita para evaluar las opciones y tomar decisiones
informadas.
 A medida que la diversidad de opiniones da lugar a la convergencia en el
pensamiento de los miembros del equipo, las personas experimentan ilusión de
certeza. Sienten que ya no necesitan considerar alternativas.
 Los miembros del equipo que “piensan diferente” pueden ser “reeducados” o
expulsados del equipo, lo que empeora la tendencia hacia el pensamiento en
grupo.

¿Por qué se produce el pensamiento en grupo? Algunos expertos sostienen que la opinión
al interior de los grupos tiende a converger a medida que los miembros conocen la opinión
de sus pares. Quizás debido a inseguridad, los miembros del equipo se sienten reticentes
a expresar puntos de vista distintos a los demás.

RECONOCER LOS SÍNTOMAS DEL PENSAMIENTO EN GRUPO

Cualquiera sea la causa del pensamiento en grupo, usted debe proteger a su equipo, y
tomar medidas para ponerle freno. ¿Su primera iniciativa? Reconozca los síntomas del
pensamiento en grupo:

 En el equipo prevalece una ilusión de invulnerabilidad.

 Los miembros protegen o aíslan al líder del equipo de los datos contradictorios.
 Las personas aceptan datos que confirman su punto de vista y rechazan los que se
oponen.
 Los miembros se niegan a considerar alternativas al momento de tomar decisiones.
 Las personas no toman en cuenta e incluso tildan de negativos a los individuos que
no comparten la opinión de la mayoría.

Si observa que cualquiera de estas situaciones está ocurriendo en su equipo, tome

medidas para combatir el pensamiento en grupo.

COMBATIR EL PENSAMIENTO EN GRUPO

El mejor antídoto para el pensamiento en grupo es la diversidad de ideas serias. Para

acoger estas ideas en su equipo, considere las siguientes prácticas:
 REALICE ADVERTENCIAS PREVIAS SOBRE EL PENSAMIENTO EN GRUPO . A medida
que forma su equipo y lanza el proyecto, advierta a los miembros sobre la
naturaleza y los peligros del pensamiento en grupo. Explique que a medida que el
equipo se une más, el riesgo de que se produzca pensamiento en grupo
 aumentará. Invite a las personas a dar ideas para evitarlo. Distribuya una lista de
los síntomas y pida a los miembros que vigilen su aparición a medida que el grupo
avanza en su trabajo.
 BUSQUE OBJETIVIDAD . Faculte a algunos individuos de su equipo que sean
inteligentes y bien considerados, para representar objetivamente ideas y datos
contrarios a la opinión de la mayoría. Haga que este equipo especial revise y
entregue informes de cada uno de los supuestos clave del equipo.
 CONSIGA UN “ABOGADO DEL DIABLO ”. Nombre a un miembro respetado y bien
calificado para que cumpla este papel. Haga que esta persona sea la encargada de
cuestionar los supuestos y conclusiones de la mayoría. Esta persona también
representará las opiniones disidentes y obligará a otros miembros a trabajar con
hechos e ideas opuestas a las propias.
Estas medidas aseguran que la diversidad de opiniones siga viva en su equipo y ayudan a
evitar el pensamiento en grupo.

MEJORAR LAS DESTREZAS DEL LÍDER DE EQUIPO

En ocasiones, un equipo enfrenta obstáculos porque su líder es ineficaz. Por ejemplo, es

posible que el líder no esté pidiendo la participación del equipo que se necesita. O quizás
no tiene la capacidad para delegar lo suficiente. Cualquiera sea su forma, el liderazgo
ineficaz puede representar serios problemas para cualquier equipo.
Si usted es el líder de un equipo o participa como miembro en un grupo liderado por otra
persona, es fundamental estar atento y abordar las señales de liderazgo ineficaz. Las
siguientes prácticas pueden ser útiles:
Reconocer las señales de liderazgo ineficaz
¿Cómo puede saber si usted u otro líder de equipo están entregando un nivel de liderazgo
deficiente? Identifique los siguientes síntomas:
- La participación de los miembros del equipo es baja, las personas no aportan ideas ni
opiniones durante las reuniones y las sesiones de toma de decisiones.
- Las personas son incapaces de explicar por qué el trabajo o proyecto del equipo es
importante para la empresa y cómo beneficiará a la organización.
- El líder del equipo está asumiendo más proyectos y responsabilidades que el resto de los
miembros.
- Los miembros del equipo sienten que su líder está representando sólo a uno de varios
grupos, por ejemplo, que está favoreciendo a los miembros con conocimientos técnicos
por sobre otras destrezas o antecedentes.

COMPRENDER LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE LIDERAZGO

¿Qué causa que un líder de equipo sea ineficaz? En algunos casos, un líder novato,
que también contribuye individualmente en su empresa, puede tener dificultades en su
transición a asumir la función de líder de equipo. Los colaboradores individuales están
acostumbrados a manejar ellos mismos el trabajo y no a administrar el trabajo de otros. Si
encuentran difícil delegar, impiden que su equipo aproveche las destrezas y conocimientos
de todos sus miembros.

Los problemas de liderazgo de equipo también pueden tener origen en varias otras
tendencias:

“Yo soy el jefe.” Debido a que muchos líderes de equipo son gerentes, es posible que
continúen actuando como los jefes/jefas tradicionales mientras lideran sus equipos. En su
opinión, “los líderes dicen a sus equipos lo que deben hacer y cómo”. Pero los miembros
del equipo necesitan algo de autonomía si el equipo en su totalidad quiere tener éxito.

“He dado facultades a mi equipo.” Algunos líderes de equipo creen erróneamente que
han “facultado” a su equipo y por lo tanto pueden adoptar un enfoque de no participación.

Esto tampoco funciona, ya que los equipos también necesitan cierto grado de orientación.

LOGRAR EL EQUILIBRIO ENTRE SER JEFE Y OTORGAR FACULTADES

Los expertos están de acuerdo en que los líderes deben mantener un equilibrio entre ser
jefes y otorgar facultades a los miembros del equipo. ¿Cómo funciona este acto de
equilibrio en la práctica? Considere los siguientes puntos:

 Los líderes deben explicar los objetivos del equipo para permitir que los miembros
se enfoquen en sus metas y realicen cualquier corrección a medio camino que sea
necesaria mientras trabajan para lograrlas.
 Pero al mismo tiempo, los líderes deben dar a los miembros del equipo la autoridad
para tomar decisiones respecto a cómo lograrán esos objetivos. Los miembros
solamente pueden actuar como equipo si tienen autoridad real y sentido de
responsabilidad mutua sobre su trabajo.
Si usted es líder de un equipo y observa síntomas de liderazgo deficiente, evalúese
honestamente. Pregúntese si está actuando demasiado como un jefe, o si está adoptando
un enfoque de no participación en su equipo. Considere conseguir entrenamiento para
identificar maneras de corregir el equilibrio entre ser jefe y otorgar facultades en su estilo
de liderazgo. También puede pedir orientación al patrocinador del equipo.
Aprovechar la visión de la administración superior también puede ser útil. Mantenga al
liderazgo de la empresa al tanto del progreso de su equipo para asegurarse de que está
avanzando en una dirección consecuente con la visión más amplia. Comuníquese
frecuentemente con la administración superior para ver si ha habido cambios a nivel de
estrategias o metas corporativas que su equipo deba saber. Pida ayuda si la necesita. Por
ejemplo, si la estrategia corporativa ha cambiado y su equipo necesita destrezas
adicionales para llevarla a cabo, obtenga aprobación para cualquier capacitación que sea
necesaria.

ABORDAR LOS PROBLEMAS DE LIDERAZGO CUANDO USTED NO ES EL LÍDER

¿Qué sucede si usted es miembro de un equipo liderado por otra persona y sospecha que
el líder es la causa de los problemas del equipo? Esta situación genera delicados retos. Sin
embargo, existen varios pasos que usted puede adoptar para abordar el problema.
Considere estas pautas:
  Reúnase con el líder del equipo para discutir las deficiencias que ha
percibido. Siga las pautas de comunicación productiva usando el lenguaje “Yo” y
describa el efecto que el comportamiento del líder está teniendo en el equipo. Por
ejemplo, “Me di cuenta de que solamente dos personas aportaron ideas en la
última reunión. Creo que es posible que no estemos explorando suficientes
alternativas, me preocupa que el equipo no tome la mejor decisión. ¿Hay algo que
podamos hacer para pedir colaboración a más miembros del equipo?”
 Ofrézcase como voluntario para compartir la carga de trabajo. Al ofrecerse
como voluntario, puede aumentar las posibilidades de alentar al líder de su equipo
a delegar más. Delegar es fundamental para cualquier equipo, ya que permite que
el líder aproveche la combinación de destrezas, experiencia e ideas que los
miembros del equipo aportan al trabajo.
 Consulte con el patrocinador del equipo. Si ha concluido que el problema de
liderazgo no tiene solución mediante comunicación directa con el líder de su
equipo, informe el problema al patrocinador del equipo, el gerente o ejecutivo que
tiene participación en los resultados del proyecto y es responsable por el
desempeño del equipo, y pida su opinión respecto a los siguientes pasos.
Los líderes de equipo tienen que cumplir un complejo conjunto de responsabilidades, de
modo que no es sorprendente que enfrenten dificultades con frecuencia. Sin embargo, los
mejores líderes saben cuándo es el momento de volver a evaluar sus destrezas o ajustar
su enfoque, mientras que los mejores miembros saben cuándo y cómo ayudar a su líder a
mantenerse en el camino correcto.

Pasos para evaluar al equipo

1. MIDA MÁS QUE SIMPLEMENTE LAS METAS , EVALÚE TAMBIÉN LOS PROCESOS DE GRUPO .

Los miembros deben coordinar muchas tareas para lograr las metas del equipo. Cómo se
logran esas metas puede ser tan importante como el resultado final, en especial si el
equipo debe trabajar en conjunto constantemente.

 Observe cómo se comunica el equipo, cómo maneja la adversidad, cómo resuelve

los conflictos y qué otros métodos emplea para lograr sus metas.
  Seleccione entre los diversos métodos para evaluar la calidad de los procesos de su
equipo; por ejemplo, la evaluación comparativa (comparar el proceso del equipo
con el de otros equipos similares de la empresa), observaciones externas (pedir a
un consultor externo que evalúe objetivamente los procesos del equipo), debates
constantes del equipo respecto al proceso y sesiones informativas del proyecto
(identificar lo que resultó bien y lo que no al realizar una tarea).
 Además, asegúrese de solicitar opiniones externas, por ejemplo, las encuestas de
satisfacción al cliente pueden brindar datos útiles sobre el desempeño de un
equipo.

2. IDENTIFIQUE LOS PROBLEMAS O ELEMENTOS QUE OBSTACULIZAN EL PROGRESO DEL

EQUIPO .

 Por ejemplo, ¿al equipo le falta sentido de identidad (que se manifiesta en una
deficiencia en la colaboración, el intercambio de información y la toma de
decisiones en conjunto)? ¿Los miembros del equipo se ven envueltos en conflictos
interpersonales? ¿La participación y el pensamiento creativo en el equipo son
bajos?
 Sin importar cuales sean los problemas u obstáculos, necesita sacarlos a la luz
antes de intentar abordarlos.

3. ESTABLEZCA HITOS DE EVALUACIÓN.

 Asegúrese de proporcionar retroalimentación en forma periódica durante el

proyecto. Esto le permitirá corregir problemas en cuanto los perciba.
 Una sesión informativa después de terminar un proyecto le permite a su equipo
identificar lo que salió bien y lo que no, además de las lecciones que se pueden
aplicar a proyectos futuros.

4. AYUDE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO A EVALUARSE MUTUAMENTE .

La crítica más constructiva vendrá de otros miembros del equipo, porque conocen mejor el
trabajo de cada uno. Sin embargo, sea cuidadoso: algunos miembros del equipo se
pueden sentir incómodos al evaluar a sus compañeros.
  Para comenzar, intente que todos compartan su opinión sobre la eficacia del
equipo y lo que necesita para mejorar.
 Si existe un consenso general sobre estos temas, avance a la retroalimentación de
cada miembro, instándolos primero a autoevaluarse.
 Esté preparado para manejar el conflicto, la rabia o los resentimientos cuando los
miembros comiencen a evaluarse mutuamente.

5. EVALÚESE A SÍ MISMO Y SUS DESTREZAS DE LIDERAZGO .

Esté atento a las señales de un liderazgo deficiente en su equipo, como una participación
baja, una incapacidad entre los miembros de explicar por qué el trabajo del equipo es
importante o una tendencia suya a tomar más proyectos y responsabilidades que los
miembros del equipo.

Si descubre estos síntomas, pregúntese si está siendo un/a jefe tradicional (diciéndole a
su equipo qué hacer y cómo) o si está asumiendo un enfoque de no intervención (porque
cree que le ha otorgado las facultades necesarias a su equipo).

Busque maneras de equilibrar la “autoridad” y el “otorgamiento de facultades”, por

ejemplo al aclarar los objetivos del equipo pero dejar a los miembros que decidan cómo
lograrlos.
 Consejos

CONSEJOS PARA ESTABLECER EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO

 Establezca un propósito urgente y valioso, además de una dirección clara.
 Seleccione a los miembros del equipo según sus conocimientos, experiencia,
destrezas y actitud, no por su personalidad.
 Asegúrese de dejar claro cuáles son las funciones y las responsabilidades.
 Esté atento a lo que sucede en las primeras reuniones del equipo, inclusive las
acciones que se tomen.
 Defina reglas de comportamiento claras.
 Establezca tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño.
 Averigüe y utilice las opiniones e ideas de los miembros del equipo.
 Inste a los miembros a hablar frecuentemente sobre las metas del equipo.
 Proporcione constantemente nuevos hechos e información para crear desafíos.
 Utilice retroalimentación positiva, reconocimiento y recompensas para estimular a
los miembros del equipo.
 Cultive una atmósfera en que todos se sientan reconocidos y cómodos al colaborar.
CONSEJOS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN DEL EQUIPO
 Use pronombres como “nosotros” y “nuestro” al referirse a su equipo.
 Solicite en forma activa los puntos de vista de todos los miembros.
 Utilice inteligentemente el tiempo dedicado a las reuniones. Por ejemplo, al
distribuir el material informativo necesario con suficiente anticipación, puede
centrar la reunión en resolver problemas y no en compartir información.
 Formule preguntas para dar espacio al diálogo. Por ejemplo, “¿Pueden decirme por
qué este problema es importante para ustedes?”, “¿Qué les preocupa?” o
“Detengámonos un momento y repasemos nuestros objetivos (o revisemos nuestro
proceso)”.
 Si necesita aclarar algo, diga “No entiendo. ¿Puedes explicarme de otra manera lo
que quieres decir?”.
 No interrumpa a los miembros del equipo que tienen menos poder que los demás
en la organización.
 Considere usar la ayuda de un facilitador externo para diagnosticar y abordar los
problemas de comunicación.

CONSEJOS PARA SACAR EL MAYOR PROVECHO DE LOS CONFLICTOS

 Estimule a los miembros del equipo a escucharse mutuamente y considerar
diferentes puntos de vista. Puede invitar a dos personas a cambiar de lugar y
defender las ideas a las que antes se oponían.
 Sugiera a los miembros del equipo que cuestionen objetivamente los supuestos de
los demás.
 Aclare que desea que expresen temas controversiales y que cualquiera pueda
exponer un tema sin temor a represalias.
 Aunque una sola persona crea que existe un problema que se debe analizar,
considere el tema que ha planteado.
 Recuerde a las personas las normas que ha acordado el equipo sobre el trato a los
demás.
 Inste a los miembros que expresan sus preocupaciones a que describan el asunto
con el mayor detalle posible.
  Mantenga la discusión en un plano impersonal al enfocarse en qué obstaculiza el
avance, no quién es el “culpable”.
 Si el problema se refiere al comportamiento de un miembro del equipo, inste a la
persona que identificó el problema a explicar la forma en que lo afecta y no a
hacer supuestos respecto a la motivación de tal comportamiento.
 Termine el debate con algunas sugerencias concretas para mejorar el problema, si
no es posible llegar a una solución.
 Si la conversación no lleva a ninguna parte porque el tema en cuestión es
demasiado delicado, considere suspenderla hasta una fecha posterior (específica)
para que las personas se puedan calmar.
 Considere incorporar a un facilitador para las conversaciones especialmente
polémicas.

CONSEJOS PARA EQUILIBRAR LA AUTORIDAD Y OTORGAR FACULTADES

 Aclare los objetivos del equipo, pero deje en manos de los miembros decidir cómo
los lograrán.
 Identifique a los líderes informales dentro de su equipo al evaluar su
comportamiento y el grado de deferencia que reciben de los demás.
 Asegúrese de que los líderes informales entiendan las metas del equipo, sepan por
qué esas metas son importantes y las asimilen como propias.
 Desarrolle relaciones positivas con los líderes informales de su equipo y utilícelas
para comunicar la situación general a los demás.
 Estimule a los miembros del equipo a compartir y rotar el liderazgo entre sí. Por
ejemplo, otorgue a las personas varias oportunidades para dirigir grupos de trabajo
ad hoc, organice reuniones en otros lugares, etc.
 Haga responsables a los miembros por los resultados y la calidad de los procesos
del equipo.
 Manifieste un gran compromiso con la misión del equipo para estimular lo mismo
entre sus miembros.
 Considere obtener entrenamiento para identificar maneras de mantener el
equilibrio entre ser jefe y otorgar facultades a los empleados. También puede pedir
orientación al patrocinador del equipo.
 Mantenga a la empresa informada de los avances de su equipo, para garantizar
que este se mueva en una dirección congruente con la visión corporativa.
 Si usted no es el líder del equipo, ayude a quien tenga este cargo a mantenerse en
el camino correcto. Por ejemplo, reúnanse para analizar los problemas de liderazgo
que se hayan percibido y ofrézcase para compartir la carga de trabajo si el líder no
ha delegado lo suficiente.