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SILABO DESARROLLADO
Agosto 2014.
INTRODUCCIÓN
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SILABO DE LA ASIGNATURA
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Conceptualización.
EXAMEN FINAL
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I UNIDAD
LIDERAZGO Y LÍDER
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
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Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales
del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de
un líder, puedan elegir con inteligencia.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub lideradas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
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emplean tanto la influencia directa como la indirecta para ejercer su dirección.
Probablemente usted ejercerá influencia sobre sus soldados utilizando
mayormente el método directo, pero otros de mayor rango en su cadena de
mando utilizarán más los métodos indirectos.
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RASGOS RELEVANTES DE UN LIDER
Honestidad e integridad
Confianza en sí mismo
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Que prefiera crear más que repetir
Que anime ir más allá que sus propios intereses en bien del grupo, de la
organización, de la sociedad.
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
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compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
TIPOS DE LIDERAZGO
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términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.
1. EL LÍDER AUTÓCRATA:
2. EL LÍDER PARTICIPATIVO:
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liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades
de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa,
aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían
como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente
provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de
adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como
oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree
que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi
nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome
en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo
es apropiado para cada situación.
Existen diversos enfoque sobre el particular, entre los cuales podemos precisar:
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- El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder
sustentador de de cultura.
- El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de
cambio.
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PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
El ejercicio del mando, como cualquier otro problema profesional, necesita
descansar sobre bases sólidas que permitan facilitar al Jefe el ejercicio de su
labor. Los Jefes airosos habitualmente observan ciertos fundamentos al tomar
decisiones. Estas verdades fundamentales que sirven de guía al Jefe en el
ejercicio del Comando, son los principios del liderazgo y se aplican igualmente
a todos los escalones del Comando. Se consideran los siguientes:
Ciertas reglas han subsistido a través del tiempo, parecen haber guiado el
comportamiento y la acción de los Oficiales que tuvieron éxito. En el curso de la
historia policial, estas reglas conocidas como principios del don de mando
entendido como liderazgo, han afectado en diversos grados, las acciones de
todos los Jefes. El hecho de que algunos no hayan utilizado totalmente cada
uno de estos principios, no les resta valor. Pero el que los descarta está en
peligro de fracasar.
- PRINCIPIO I: CONOZCA SU FUNCIÓN
- PRINCIPIO II: CONÓZCASE A SÍ MISMO Y BUSQUE SU PROPIO
MEJORAMIENTO
- PRINCIPIO III: CONOZCA A SUS HOMBRES Y BUSQUE SU
BIENESTAR
- PRINCIPIO IV: MANTENGA A SUS HOMBRES INFORMADOS
- PRINCIPIO V: DÉ EL EJEMPLO
- PRINCIPIO VI: ASEGÚRESE DE QUE LA TAREA ES
COMPRENDIDA, CONTROLADA Y CUMPLIDA.
- PRINCIPIO VII: ENTRENE A SUS HOMBRES COMO A UN EQUIPO
- PRINCIPIO VIII: TOME DECISIONES ACERTADAS Y OPORTUNAS
- PRINCIPIO IX: ACTÚE CON INICIATIVA Y DESARROLLE EL
SENTIDO DE RESPONSABILIDAD ENTRE SUS
SUBORDINADOS
- PRINCIPIO X: ENTRENE A SU UNIDAD DE ACUERDO A SUS
POSIBILIDADES
- PRINCIPIO XI: ASUMA LA RESPONSABILIDAD DE SUS
ACCIONES
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en la función policial así como en los aspectos técnicos y administrativos de
sus deberes y obligaciones.
Las técnicas de su aplicación son las siguientes:
Aspire a una educación profesional completa, mediante la asistencia a
diversos Cursos, seminarios, conferencias, talleres y a través de la
lectura, investigación, estudio y meditación independientes.
Buscar y fomentar la comunicación con Jefes capaces, observar y
estudiar sus acciones.
Amplié su campo de conocimientos mediante el contacto con otros
profesionales.
Busque oportunidades para aplicar el conocimiento a través del ejercicio
del comando. El don de mando se consolida a través de la práctica
constante.
Mantenerse informado de los avances de la ciencia y tecnología y
particularmente de vuestra profesión
Por medio del estudio y frecuentes visitas a los subordinados, familiares
con las posibilidades y limitaciones de su Unidad.
Desarrolle técnicas para medir el desempeño de su Unidad.
Desarrolle destreza como instructor.
Comprender y aplicar buenos principios de administración.
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Domine el arte de leer y escribir bien.
Cultivar relaciones cordiales con miembros de otras instituciones públicas
y privadas.
Desarrolle una filosofía de la vida y del trabajo, tenga una meta definida y
un plan para lograrla.
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Técnicas para la aplicación
Explique a sus subordinados el porqué tiene que llevarse a cabo cualquier
tarea en particular y como se propone Ud. hacerlo.
Mantenga a sus subordinados informados en cuanto a los planes para
futuras operaciones, sujetas únicamente a las restricciones de seguridad.
Divulgue la información sobre las capacidades de nuestras unidades en
comparación con aquellas de un enemigo activo o potencial y esté seguro
de que los efectivos están informados de las capacidades y las
limitaciones de las unidades y servicios de apoyo.
Esté alerta para descubrir el esparcimiento de rumores falsos. Detenga los
rumores reemplazándolos con la verdad.
Cree la confianza y el espíritu de cuerpo sacándole partido a toda
información sobre los éxitos del comando.
Mantenga a los miembros de su Unidad informados acerca de la
legislación vigente.
PRINCIPIO V: DE EL EJEMPLO
Los hombres miran instintivamente a sus Jefes para tomarlos como modelo de
conducta, ya sea para imitarlos o disculpar sus propios defectos en la conducta
equívoca de ellos. “El Jefe es el espejo en el que se miran sus subordinados”.
La apariencia y conducta individual del Jefe, deben evocar encomio, orgullo y
un deseo de imitarlo de parte de sus subordinados. El Jefe debe ser tomado
como modelo o pauta en la conducta de sus hombres, los cuales toman como
punto de partida, la observación sobresaliente de éste en el cumplimiento del
deber. El Jefe que se degrada ante los ojos de sus subordinados, destruye el
respeto mutuo que debe existir entre ambos; pierde el ascendiente que es la
base del don de mando.
Técnicas para la aplicación
Encuéntrese en todo momento físicamente apto, mentalmente alerta, bien
acicalado y correctamente vestido.
Domine sus emociones. El Jefe propenso a excesivas explosiones de ira o
a periodos de depresión tendrá dificultad en ganarse y retener el respeto y
la lealtad de sus subordinados.
Mantenga una actitud optimista. Foméntelo aprovechando al máximo las
capacidades y los éxitos de su Unidad, no sus limitaciones y fracasos.
Mantenga un aire de aparente calma. Mientras más difícil la situación, tanto
más importante pasa a ser éste.
Condúzcase de modo que sus hábitos personales no estén expuestos a la
censura. Un comportamiento tosco y la vulgaridad son las marcas de un
carácter esencialmente débil e inestable.
Coopere tanto en intención como de hecho; la cooperación debe emanar de
ambas direcciones, esta proviene de un deseo sincero.
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Comparta el peligro y las dificultades. Un Jefe que tiene elementos de su
Comando, expuestos al peligro o a dificultades de cualquier clase, deberá
visitarlos tan a menudo como sea posible para demostrar su buena voluntad
para asumir su parte en las dificultades.
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Técnicas para la aplicación:
Asegúrese por medio de acciones de supervisión y control que sus hombres
se están adiestrando de acuerdo con el programa de instrucción y la
doctrina prescrita.
Asegúrese de que se proporcionen los mejores medios disponibles para el
adiestramiento del equipo y que éste tenga un fin determinado y se recalque
las razones para ello.
Aproveche la oportunidad de adiestrarse con otras Unidades y programe el
adiestramiento de su Unidad en condiciones prácticas modernas.
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Brinde la oportunidad frecuentemente a su personal para desempeñar
deberes del máximo escalón superior, corrigiendo errores y evitando la
crítica o condenación pública
De ayuda y asesoramiento sin la mayor vacilación cuando se lo soliciten
aquellos que trabajan bajo su comando.
Sea rápido y justo, respaldando hasta el límite, hasta que se convenza de lo
contrario, tenga fe en cada subordinado.
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LA ASERTIVIDAD
2.1. Definiciones
Han surgido diferentes definiciones de la asertividad, desde su
definición etimológica, aserción, que proviene del latín assertiotionis, que es
la acción y efecto de afirmar una cosa, es la proposición en la que se afirma
o se da por cierto alguna cosa (Diccionario Enciclopédico Ilustrado Sopena,
1980; Enciclopedia Universal Ilustrada,1973; Gran Enciclopedia Larrouse,
1973;Diccionario Enciclopédico Grijalbo,1986;Diccionario de la Lengua
Española, 1956).
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2.2. Estilos de Comportamiento
Estilos de Comportamiento
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DERECHOS ASERITVOS BÀSICOS
EL LIDER
CONCEPTO:
Ada Tuleja (2002) lo define como “la persona capaz de influir sobre los
demás, obteniendo su seguimiento, motivación y disposición” Por su
parte, para Andrea Carrasco Esquivel (2006) un líder es “aquella persona que
posee la habilidad para influir sobre los miembros de un grupo para
alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra institución” Si
buscamos elementos comunes en estas tres definiciones podemos afirmar, sin
temor a equivocarnos que un líder es aquella persona que: primero influye en
los demás, y segundo, tiene seguidores. Ahora bien, recordemos que aun la
persona más introvertida puede influenciar a miles de personas en el
transcurso de su vida. De ahí entonces que no se trata de si tiene influencia en
pocas o muchas personas, sino cómo usar esa influencia para provocar un
mayor impacto, y tal como lo plantea Carrasco Esquivel, alcanzar las metas y
los objetivos que se persiguen. Para que un líder pueda lograr, las metas y
objetivos de cualquier institución, debe cultivar unas características que le
garanticen lograr una interacción entre líder y dirigidos. Entre éstas, se pueden
enumerar: creatividad, innovación, espíritu empresarial, Flexibilidad, Brindar
confianza, Veracidad, credibilidad, consideración de los demás, Inspirar
confianza, pero sobre todo capacidad de comunicar, y que sea abierto a los
cambios de los nuevos tiempos.
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significa. Y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar.
Esto implica una estructura que valorice a todas las personas de la
empresa. Es tan sencillo como eso.” A tenor con Peter Drucker (2000) “El
liderazgo tiene que surgir de la responsabilidad; tiene que estar sujeto a
la rendición de cuentas. El buen liderazgo no lo demuestran los logros de
líder, sino lo que pasa después de que éste abandona el escenario. El
liderazgo es hacer cosas. Considerar liderazgo y dirección por separado
no tiene ningún sentido”. Finalmente, el ilustre pensador Steven Covey
(1993), quien se refiere al liderazgo basado en Principios, entendiendo que
“los líderes centrados en principios desarrollan características que sirven
a todos como símbolo de progreso para la vida”. Se trata entonces de un
liderazgo que eleva los valores éticos y morales.
ETIMOLOGIA:
Este concepto, como sustantivo, apareció por primera vez alrededor del siglo
XII. En esa época se utilizaba para referirse al animal que encabezaba la
manada. De esa manera, al ave que encabezaba el grupo, o al caballo que iba
delante de su manada se le denominaba leader. Tiempo después comenzó a
utilizarse el concepto leader para referirse a la persona que estaba al frente de
una organización, un grupo, etc. El era quién motivaba a tomar una acción,
trazaba la ruta, y llevaba al grupo al objetivo.
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CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
1. CAPACIDAD DE COMUNICARSE. La comunicación es en dos sentidos.
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su
gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. INTELIGENCIA EMOCIONAL. Salovey y Mayer (1990) definieron
inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los
sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos
y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los
sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser
líder.
3. CAPACIDAD DE ESTABLECER METAS Y OBJETIVOS. Para dirigir un
grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo
será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. CAPACIDAD DE PLANEACIÓN. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones
que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. UN LÍDER CONOCE SUS FORTALEZAS Y LAS APROVECHA AL
MÁXIMO. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca
subsanarlas.
6. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña
a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. TIENE CARISMA. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma,
basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en
realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia,
porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda
su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como
una avalancha cae un torrente sobre el líder.
8. ES INNOVADOR. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza
rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
9. UN LÍDER ES RESPONSABLE. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza
ese poder en beneficio de todos.
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CUALIDADES Y CARACTERÍSTICAS DEL LIDER:
Todo Jefe de Unidad, Dependencia o Sección deben comprender los
problemas de los subordinados así, estará más capacitado para cumplir
mejor sus funciones si tiene experiencia como subordinado. Debe tener
conocimiento completo de la organización, empleo y administración de las
fuerzas o elementos a su mando y estar familiarizado con las instrucciones
o directivas del escalón superior.
El Jefe debe dar muestras de sus cualidades de juicio, iniciativa, método y
espíritu de colaboración. Debe tener tacto, debe ser muy previsor y aceptar
la responsabilidad que le corresponde; debe ser discreto y evitar formular
juicios apresurados que podrían crear dificultades al Jefe inmediato
superior.
El Jefe debe subordinar las ambiciones personales al interés de la
institución o unidad. Debe realizar visitas frecuentes para frecuentes para
conocer las condiciones existentes e interesarse por el bienestar de sus
subordinados.
Características esenciales
Son cualidades personales que ayudan al Comandante o Jefe a ganarse el
respeto, la confianza, la obediencia voluntaria y por ende la cooperación leal
de sus hombres.
Mediante la su propia apreciación, el Jefe puede desarrollar los rasgos
característicos del don de mando, las actitudes que adopten los
subordinados hacia su comandante o jefe, las decide el hecho de si los
rasgos característicos personales de éste, satisfacen o no las necesidades
de ellos. Por esta razón, los rasgos característicos de un comandante,
afectan directamente el comportamiento de los hombres.
Un estudio del aspecto personal y profesional de comandantes exitosos
revela que muchas de las siguientes características o cualidades
personales son comunes para todos ellos.
El que las estudia se beneficia enormemente, puesto que son de suma
importancia en todo Jefe. Por el cuidadoso estudio de su propia persona, el
Oficial PNP puede desarrollar las características en la que es deficiente y
fortalecer aquellas que posee.
A continuación se mencionan las características más importantes que debe
poseer un Oficial de la PNP:
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Integridad Entusiasmo
Conocimiento Porte
Coraje Resistencia
Autoridad Abnegación
Confianza Lealtad
Iniciativa Juicio
Tacto Humanidad
Justicia Modestia
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Integridad
Es la rectitud del carácter coherente con la firmeza de los principios
morales. Las dos cualidades indispensables de la integridad de un
Oficial de la PNP son: la honestidad y la veracidad absoluta.
Lo siguiente desarrollará la integridad personal:
Practicar en todo tiempo su honestidad y veracidad absoluta
Ser exacto y veraz en todas sus manifestaciones, tanto en su
centro de trabajo como en su vida privada.
Defender lo que se cree que es correcto.
Cuando uno sea tentado por componendas, debe colocar por
encima de todo el sentido del deber, la honestidad y los
principios morales.
Juicio
Juicio o criterio es la cualidad de evaluar lógicamente los hechos y
soluciones posibles, sobre los cuales se basa una acertada
decisión. El juicio es tanto más valioso, cuanto más sea
técnicamente calificado.
Lo siguiente mejorará el juicio:
Practicar constantes apreciaciones de la situación
Prever situaciones con sus respectivas decisiones, a fin de estar
preparado cuando éstas se presenten.
Evitar decisiones precipitadas.
Abordar los problemas con sentido común.
Justicia
Es la cualidad de ser imparcial y firme en el ejercicio del comando.
La justicia incluye la adjudicación de premios y la administración de
castigos de acuerdo con los méritos del caso. El enojo y otras
emociones deben ser excluidos de una situación. Debe evitarse
toda clase de prejuicio.
Para administrar justicia se tiene que comprender el
comportamiento humano, estudiar a la gente con el empeño de
comprender porque ciertos individuos proceden en una forma o en
forma diferente, bajo las mismas condiciones
Lo siguiente desarrollará la cualidad de ser justo.
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Ser consecuente con sus convicciones, imparcial, impersonal y
decidido al imponer un castigo.
Castigar en privado, con dignidad y con comprensión humana.
Examinar las propias actitudes mentales para determinar si uno
tiene prejuicios y en caso de tenerlos, hacer, esfuerzos
conscientes para evitar que no influyan en las decisiones.
Analizar los casos en los que han actuado los jefes con
reputación de justos.
Nunca se castigará a un grupo por faltas de un individuo.
Ser honesto consigo mismo.
Distinguir a los subordinados que sean dignos de encomio o
recompensa. Uno no debe ser conocido como alguien que solo
administra castigos...
Procurar que el individuo tenga la sensación de que el castigo es
temporal y que se esperan mejoras.
No establecer favoritismo.
Conocimiento
Es la adquisición de información incluyendo lo profesional y una
comprensión de los subordinados. Nada inspira más confianza y
respeto que la demostración de ese conocimiento. El individuo que
conoce sus funciones siente confianza en sí mismo e inspira
confianza en los demás. La ignorancia no se puede ocultar. Si se
desconoce la respuesta sobre una cuestión particular debe
admitirse y luego obtener la información correspondiente y
trasmitirla a los interesados.
Lo siguiente incrementará el conocimiento:
Mantener un archivo y una biblioteca personal.
Estudiar la doctrina policial existente, tales como: Constitución
Política, manuales, reglamentos, directivas bases teóricas, etc.
Leer la información correspondiente a su quehacer diario.
Leer diarios y revistas; tratar de evaluar las noticias presentes en
forma objetiva e imparcial.
Formarse el hábito de desarrollar conversaciones serias.
Evaluar la propia experiencia y la de otros.
Estar alerta, escuchar, observar e investigar sobre materias que
no se comprenden.
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Lealtad
Es la cualidad de fidelidad al país, a la Institución, a la Unidad o
dependencia, a sus superiores, a sus subordinados, a sus colegas,
esta cualidad es suficiente para obtener confianza y respeto de sus
superiores, subordinados y camaradas. Las acciones que realiza
deben reflejar lealtad a su comando.
Lo siguiente desarrollará lealtad:
Defender en forma inmediata a sus subordinados de todo abuso.
No dar nunca la más ligera insinuación de desacuerdo con las
órdenes del superior, especialmente cuando se relacionan con
instrucciones a los subordinados.
Realizar las tareas, poniendo de manifiesto lo mejor de su
capacidad (conocimientos y experiencia) y apoyar sinceramente
y con tesón las decisiones de su comandante.
Nunca discutir con otros los problemas personales de sus
subordinados.
Defender al país, a la institución, a la Unidad, a sus superiores,
subordinados y camaradas, cuando sean acusados
injustamente.
No criticar a sus superiores, estando presentes los
subordinados.
Observar discreción al discutir los problemas de comando fuera
de la propia Unidad.
Tacto
Es la capacidad de tratar con otras personas sin crear conflictos u
ofensas. En el campo de las relaciones humanas, el tacto es la
capacidad para decir y hacer lo apropiado en el momento oportuno.
El tacto envuelve la comprensión de la naturaleza humana y la
consideración de los sentimientos de otros.
El tacto es importante en todas las relaciones personales. La crítica
debe ser clara y constructiva, no debe desalentar al subordinado, ni
disminuir su impulso o energía. Todo Oficial precisa de tacto
cuando tiene que aconsejar sobre asuntos personales y difíciles.
Algunas veces el grado más elevado de tato consiste simplemente
en escuchar con un interés comprensivo y permitir al subordinado
que llegue a su propia solución, confirmándola o sugiriéndole otra.
La cortesía es una parte del tacto de la cual no se puede prescindir
en las relaciones con los superiores o los subordinados. Demandar
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cortesía y no corresponderla en igual medida, indica ya arrogancia
o una falta de interés. El Oficial sin experiencia piensa algunas
veces que la cortesía en el ejercicio del mando implica debilidad de
carácter, o aún peor “servilismo”, lo que no es verdad. La cortesía
emana de una actitud mental y es expresada tanto en acciones
como en palabras. Un jefe puede vociferar sus órdenes en forma
impersonal y abrupta, otro puede darlas en un tono cortés que
insinúe obediencia. Por cualquiera de estas dos actitudes puede
lograr obediencia, pero en el segundo caso será voluntaria y leal.
En momentos de emergencia, no existe la necesidad de insinuar
obediencia, el tono enérgico puede reemplazar muy al tono cortés,
pero aún en tales casos no existe razón para prescindir de toda
cortesía. Usualmente, un tono calmado, cortés, pero firme,
obtendrá una rápida respuesta. En consecuencia, el tacto y la
cortesía están estrechamente relacionados a la actitud mental, las
maneras y el lenguaje.
Lo siguiente desarrollará el tacto:
Ser cortés y animoso
Ser considerado con los demás
Estudiar las acciones de Oficiales que han tenido éxito y que
gozan de una reputación de ser expertos en las relaciones
humanas.
Estudiar los diferentes tipos de personalidades para obtener
conocimiento de la naturaleza y comportamiento humano.
Desarrollar el hábito de cooperar tanto espiritual como
materialmente.
Ser tolerante.
Tratar a otros conforme se desea que lo traten a uno.
Saber cuándo es el momento oportuno de presentarse ya sea en
forma oficial o social. Anticiparse al hecho de que nuestra
presencia o ausencia pueda crear dificultades ya sea en uno
mismo como en los demás.
Abnegación
Es la virtud del renunciamiento y del sacrificio sea en lo pequeño o
en lo grande, a favor de los subordinados y del bienestar y éxito de
la Unidad.
El Jefe abnegado es aquel que evita procurar su propio bienestar y
mejoramiento personal a costa de los demás. Anteponga el
bienestar, los placeres y la recreación de sus subordinados, antes
que la suya. Si se elogia a la Unidad por algún trabajo
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sobresaliente, pase de largo el crédito por la ejecución a los
subordinados que lo hicieron posible. Ningún subordinado puede
respetar a un superior que se lleva el mérito por el trabajo y las
ideas convenientes y quien se asegura que se culpe a sus
subordinados por el trabajo mal hecho. Para ser un verdadero jefe,
usted debe compartir los mismos peligros, las mismas penalidades,
vicisitudes e incomodidades experimentadas por sus hombres.
Para llegar a ser un Jefe abnegado se debe desarrollar lo siguiente:
Evitar utilizar el puesto o grado para aprovechar de sus
beneficios en detrimento de los otros.
Atender los problemas profesionales y personales de sus
subordinados y ayudarlos en cuanto sea conveniente y posible.
Reconocer el mérito de sus subordinados por el trabajo bien
hecho.
La Humanidad
Es un sentimiento de sensibilidad, o compasión de las desgracias
de nuestros semejantes, la PNP es una institución que da cabida a
individuos de todas las clases sociales y de diferentes grados de
instrucción; en ellas el jefe tropezará a menudo con individuos
inteligentes o no, sanos o enfermos; con individuos normales no
tendrá ningún problema, pero con el resto en gran porcentaje,
tendrá que apelar a sus sentimientos de humanidad, si es que no
quiere fracasar en el ejercicio del mando. Apelar al sentimiento de
humanidad, quiere decir, comprender sus condiciones inferiores
con respecto a los demás; tratar de ayudarlos hasta donde sus
condiciones físicas lo permitan saber sobrellevar con calma las
deficiencias que se produzcan.
La mejor forma de fomentar la humanidad es sabiendo comprender
a sus hombres y asignándoles tareas que estén de acuerdo a sus
posibilidades.
La Modestia
Es la virtud por la cual un individuo reconoce sus defectos, sus
fallas, etc., y trabaja de acuerdo a ese reconocimiento. La modestia
es característica axiomática de en todo profesional culto y para que
un jefe aprenda a ser modesto, debe aprender a capacitarse
profesionalmente, culturizarse y no hacer alarde de sus
conocimientos profesionales y generales.
El Porte
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Es una impresión favorable en la apariencia y la conducta personal,
merece la atención de todos los que lo observan. A través de su
apariencia y de sus modales, el Oficial debe mostrar suficiencia y
confianza mediante el ejercicio de sus movimientos, voz y gestos.
Pocas cosas pueden mantener mejor la moral de las tropas que la
convicción de que su Jefe, con pleno conocimiento de una
situación, ni se ve preocupado ni actúa de un modo intranquilo,
como tal vez tenga derecho a hacerlo. Mucha severidad, austeridad
y rigor en el modo de ser frustran la simpatía y la confianza que
deben tener sus hombres en Ud. Una irritación constante y
exhibiciones no controladas de mal genio indican que no se tiene ni
así mismo bajo dominio. El lenguaje es otra de las marcas externas
por el que Ud. será juzgado y a través del cual tiene Ud. una
influencia constante sobre sus hombres. Hable de una manera
clara y sencilla. Haga sus oraciones cortas, sencillas, explícitas e
inequívocas. Si tiene Ud. que usar términos que pueda que no se
comprendan claramente, explique el significado de los mismos, al
mismo tiempo evite hablarles a sus hombres con un aire de
superioridad.
El lenguaje inmoderado casi siempre produce resultados
desfavorables tanto en el individuo como en la Unidad. El uso del
lenguaje blasfemo u obsceno y permitir su uso a los subordinados,
especialmente al dar órdenes, es arriesgarse a que haya
desavenencias, resentimientos, altercados y hasta una
insubordinación. Los hombres se resienten que sus superiores
empleen lenguaje blasfemo al dirigirse a ellos, ellos sienten y con
razón que su Jefe ha tomado ventaja desleal de su autoridad. Debe
evitarse particularmente el uso del lenguaje inmoderado para la
crítica y condenación en general. No es probable que Ud. llegue a
tener una Unidad que merezca una reprimenda en conjunto. Nada
crea resentimiento tan fácilmente en un subordinado que el ser
incluido injustamente con otros que puedan merecer una acción
disciplinaria.
El sarcasmo y la ironía rara vez traen buenos resultados. Muchos
hombres no lo entienden así y por lo tanto nunca están
absolutamente seguros de qué es lo que quiere dar a entender su
Jefe; esto no quiere decir que nunca pueda usarse un chiste, toda
vez que el Policía criollo está acostumbrado a esta clase de
conversación.
Un Jefe debe ser serio. La dignidad denota un estado de ser digno
y honorable, requiere el control de las acciones y emociones de
una persona. Un jefe que hace un espectáculo de sí mismo a
causa de su manera vulgar, que abusa de las bebidas alcohólicas y
carece de control emocional, rápidamente pierde el respeto de sus
hombres.
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Para desarrollar el porte y los modales de un Oficial, se debe tener
en cuenta lo siguiente:
Requiera de sí mismo las más altas normas en su apariencia y
su conducta.
Conozca y adhiérase a los reglamentos en lo que respecta al
vestido y a la conducta.
Evite el uso del lenguaje vulgar.
Si Ud. bebe licor, hágalo moderadamente.
Evite un comportamiento vulgar.
Mantenga habitualmente un aire noble.
Evite hacer un espectáculo de Ud. mismo
Sepa cuándo debe ser visto, tanto oficial como socialmente,
prevea cuando pueda su presencia o ausencia ponerlo en un
aprieto a Ud. mismo y a otros.
La Resistencia
La resistencia, el vigor mental y físico medido por la habilidad para
resistir dolor, fatiga, angustia y penalidades, es análoga al coraje.
Es una de las cualidades más importantes la determinar la
habilidad de don de mando. Una falta de resistencia puede ser
confundida con falta de coraje y puede marcar al Jefe como un
cobarde. La resistencia denota la habilidad de adherirse a un
trabajo y acabarlo.
Que hacer para desarrollar la resistencia:
Evite actividades no esenciales que disminuyan el vigor.
Cultive hábitos de cultura física que fortalezca su cuerpo,
aprenda a tolerar castigos, sometiéndose a tareas físicas
difíciles.
Pruebe su resistencia sometiéndose frecuentemente a ejercicios
físicos y mentales excepcionales.
Oblíguese Ud. mismo a continuar en ocasiones en que se sienta
cansado y su mente esté inactiva.
Forme el hábito de terminar toda tarea lo mejor Ud. pueda.
El Coraje
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Es el estado mental y físico que permite afrontar las situaciones
problemáticas y adversas con decisión y valentía, sin mediar dudas
ni temores, sirviendo como ejemplo y guía a sus subordinados en
el cumplimiento de la misión asignada de manera individual o
colectiva.
La Autoridad
La Confianza
Es la cualidad suprema del líder, que permite que éste influya sobre
los demás. El liderazgo se pierde con la pérdida de la confianza; en
primer término está la confianza del líder en sí mismo. Para ello
tiene que tener fe en lo que hace y en que va a alcanzar los
objetivos que se propone, tiene que tener fuerza de carácter para
enfrentarse con lo desconocido; recordemos que el líder es el
primero; es el guía; es el que infunde fe al grupo.
35
porque armoniza los intereses individuales de las personas, y su
propia capacidad de innovar y crear en función de los deseos y
objetivos del grupo.
porque es leal.
porque es responsable.
porque cumple cabalmente lo que promete.
porque sabe lo que afirma.
porque sus decisiones las basa en el realismo, el conocimiento y
la información.
porque lo que no sabe lo aprende si ello es necesario para
conducir al grupo.
La Iniciativa
Dotes especiales para saber cómo hay que actuar para explotar
una oportunidad cuando se carece de órdenes, instrucciones o
normas estrictas, o resultan inaplicables por distintos
planteamientos a las recibidas o a las existentes. Facultad para
actuar con entera libertad para la mejor forma de resolver los
asuntos que le competen y conforme a las exigencias de cada
situación, sin recurrir a órdenes, ni instrucciones, ni asesoramiento.
Cualidad que permite la solución acertada a situaciones o
problemas de toda naturaleza, en los que en muchos casos se han
dado deficientes órdenes o simplemente no existen éstas.
Prelación o anticipación en las manifestaciones y en los hechos.
Derecho de hacer una propuesta, acto de ejercerlo, acción de
adelantarse a los demás en el hablar u obrar. Por su misma
naturaleza constituye una característica valorativa que clasifica a
los hombres en grupos de diferente calidad.
El Entusiasmo
El entusiasmo es la cualidad mediante la cual una persona, guiada
por su fuerza y sabiduría, es capaz de transformar la naturaleza
que lo rodea y hacer que ocurran cambios.
Sólo las personas entusiastas serán capaces de vencer los
desafíos de lo cotidiano. El entusiasmo no es una cualidad que se
construye o que se desarrolla. Es un estado de fe, de afirmación de
sí mismo.
36
No son "las cosas que van bien" lo que trae entusiasmo, es el
entusiasmo que nos hace hacer bien las cosas. Hay personas que
se quedan esperando que las condiciones mejoren, que llegue el
éxito, que mejore su trabajo, que mejore su relación de pareja o de
familia para luego entusiasmarse... la verdad es que jamás se
entusiasmarán por algo.
LÍDER TRADICIONAL:
Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante,
o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplo: Un reinado.
TRABAJO EN EQUIPO
DEFINICIONES
Cuando varias personas están juntas forman una agrupación que se
puede llamar conjunto, grupo o equipo en función de sus características. Un
conjunto de personas se crea cuando hay varias personas que no tienen
relación entre si aunque comparten algo como puede ser el espacio. Por
ejemplo en un vagón de metro viajan un conjunto de personas. No son un
grupo porque no hay relación, ni pasado ni futuro.
Varias personas forman un grupo cuando se establece una relación
entre ellas, e identifican como miembros, desarrollan una cierta
organización y comparten algunos objetivos. Si el metro del ejemplo
anterior, en el que van diez personas, se estropea y los pasajeros empiezan
a comunicarse, se organizan y tienen la finalidad común de hacer más
llevadero el tiempo que estén encerrados se puede llegar a constituir un
grupo. Si el encierro dura mucho la relación que se establezca puede
llegar a mantenerse después de solucionar el problema, es decir el grupo
se consolida.
37
habrá constituido un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo está formado
por un número determinado de personas que tienen una cierta relación y que
tienen como finalidad desarrollar una tarea conjunta. Tienen las mismas
características de un grupo pero están en función del objetivo de trabajo.
Estas características son: relación, existe un intercambio personal entre los
participantes en el grupo; identidad, cada miembro se reconoce como parte
del equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno afecta a todos los
demás miembros
DINAMICA DE GRUPO
En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una
estructura concreta. Son las dinámicas internas, que son particulares para
cada equipo pero que tienen elementos en los que las demás se pueden ver
reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinámicas más habituales con
la finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que
participamos, tratando sobre todo de encontrar características que nos
puedan indicar cómo es nuestra realidad.
EQUIPO INDIVIDUALISTA
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TODOS PARA UNO
DIVIDIDO
39
SINERGICO
LIDERAZGO POLICIAL
¿Qué necesita la policía, más jefes o más líderes? Algo que los mandos
policiales han constatado ya desde hace tiempo es que “mandar” en un
ámbito como el policial se encuentra en un proceso de reconversión
realmente profundo.
40
Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial debe
aprender a convivir con subordinados no tan “complacientes” con su
autoridad. Cualquier mando actual sabe que las órdenes no se acatan
“porque sí”, siendo el cuestionamiento de las misma una constante
más que una excepción. Pero que nos cuestionen las órdenes no
significa, que no se vayan a cumplir o que el subordinado quiere
tocarnos las narices a toda costa. “Es que se quejan por todo. Para
cualquier orden tiene que haber un “pero”, me comentaba hace poco
un mando policial.
41
Conocer y registrar los problemas que hacen al funcionamiento del
barrio como sociedad, proponiendo soluciones prácticas y eficaces.
Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos
recogiendo sus opiniones e inquietudes.
Facilitar el acceso a determinados procedimientos administrativos,
guiándolos y procurando facilitar los trámites ante otros organismos.
Monitorear individualmente los compromisos asumidos con los
vecinos.
Rindiéndoles cuentas periódicamente de los retrasos o
incumplimientos con relación a los mismos, pro- poniendo sus
correctivos.
Participar como referente institucional en las reuniones y eventos
de las organizaciones vecinales.
Implementar talleres de sensibilización en los problemas
prioritarios que afecten a la comunidad.
Desarrollar campañas educativas en materia de educación vial
y prevención de accidentes de tránsito.
Involucrar a los vecinos en la organización y desarrollo de los
emprendimientos barriales, tanto en la definición de las metas
como en la evaluación de los resultados alcanzados.
Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el
consenso barrial dirigido a resolver los problemas prioritarios de
la comunidad, determinando las metas a alcanzar, las áreas de
responsabilidad, los plazos de ejecución y los mecanismos de
control.
Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mismo debiendo ser
honesto consigo mismo primero y después con sus seguidores.
42
ve al buen líder al mantener la unión de sus seguidores considerando,
analizando y evaluando las alternativas o soluciones diferentes para apoyar
la mejor o mejor aun formando una solución con lo mejor de cada aporte del
grupo.
43
Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma
las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin
tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de
evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la
discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma
la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y
castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen
más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a
posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga
ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo
del líder sólo si se lo solicitan.
44
verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por
otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de
nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de
construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no
son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud,
es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar
dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas
está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero
que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual.
¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en
caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra
persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es
necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos
faltan para lograr serlo a cabalidad.
45
MODO DE ACTUAR
El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales.
El líder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra
persona de éxito reconocido. Cada líder es diferente y ejerce su liderazgo
de manera particular.
En todo caso, resulta muy útil la lectura de libros sobre liderazgo, lo que
permite conocer cómo actúan líderes de fama mundial.
Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir métodos
aplicables a la propia empresa. Lo que resulta estéril es pretender
encontrar en estos libros un modelo infalible de dirección.
Resulta inútil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la última moda en
"Management" del algún reconocido "gurú" (por cierto tan cambiantes). Lo
que sí es interesante es conocerlas y ver que se podría utilizar en la
realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crítico, sin pretender
encontrar en estos modelos de laboratorio la solución a todos los
problemas.
La realidad de cada organización es tan particular, tan cambiante, que
exige al líder saber improvisar, crear su propio modelo de dirección. El
líder tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad.
Cada situación puede requerir un enfoque diferente.
El modelo de dirección que aplique el líder se irá extendiendo a toda la
empresa, irá impregnando los distintos niveles jerárquicos.
Cuando los ayudantes ven cómo funciona el líder tratarán de imitarlo.
A la hora de establecer su modelo de dirección el líder tendrá que
enfrentarse muchas veces a la tradición de la empresa ("esto se hace así
porque siempre se ha hecho así").
El líder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las
organizaciones, cuestionando y cambiando los métodos que resulten
ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al
progreso.
Esto le llevará en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a
ciertas personas.
Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo
todo el tiempo. El líder que no quiere molestar a nadie puede terminar no
adoptando medidas necesarias para la empresa, de modo que al final
terminará molestando a todo el mundo.
Un líder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su
jefe (dentro, por supuesto, de la máxima disciplina y respeto). El líder
debe ser capaz de manifestar su discrepancia (en último término, el
propio jefe se lo agradecerá).
46
AUTORIDAD VERSUS PERSUASIÓN
Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se
tiene que basar en la autoridad o en la persuasión.
Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona
capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir.
En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la
persuasión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal
manera.
La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace.
La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá
más integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta).
El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser
una persona realmente convincente.
En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone
(vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión
de sus colaboradores.
Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y
hacerlo con determinación.
Si el equipo rechaza la propuesta del líder, si es un grupo problemático,
ante una situación de crisis, etc.
El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular.
No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad.
Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y
cuando resulta caprichoso.
En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario
respeto hacia las personas.
El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho
bajo ningún concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a
humillarlas.
Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión
entre el líder y sus empleados.
A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. Los empleados
son mayores de edad y saben por lo general como comportarse.
Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará
probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para
evitar el castigo).
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Cuando la dirección de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso
pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va
a dar lo mejor de si mismo.
El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de
tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa.
Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero
multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de
tensión, a veces insoportable.
Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este
modelo de gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la
empresa.
Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no
en la autoridad es un signo de debilidad.
Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir
a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en
favor de la persuasión.
El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora
radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con
ganas de hacer cosas.
Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica
ser menos exigente.
En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es
esencial para que la empresa sobreviva.
No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con
tratar de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas
que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en
el respeto.
Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un
tirano.
Por último, señalar que aunque se busque generar en la organización un
ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones
innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se admitirá bajo
ningún concepto la menor indisciplina.
Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay
que exigirle también que corresponda, comportándose con madurez.
EMPLEO DEL MIEDO
En primer lugar hay que dejar muy claro que además de los efectos
sumamente negativos que provoca en la empresa una dirección basada
en el miedo, el jefe no tiene ningún derecho a hacerlo.
48
Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estará facultado para dar
órdenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con
sus obligaciones.
Lo que el cargo no le da es ningún derecho a abusar de las personas, a
presionarlas de manera injustificada, a generar una tensión insoportable.
En definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen.
El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos
resultados en el corto plazo, pero esta situación no es mantenle en el
tiempo.
Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los
objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultará imposible
mantener este nivel de desempeño en el largo plazo: la tensión, el
estrés, el temor, le irán pasando factura.
Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado,
absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor
de sí misma.
Además, si bien es cierto que el empleado atemorizado hará lo imposible
por cumplir sus metas, también es cierto que se limitará a esto y a nada
más. Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo
aparcará con vista a contar con u "colchón" para el siguiente ejercicio.
Un empleado "aterrorizado" jamás se le ocurrirá tener una actitud activa,
creativa, de innovación, de aportar nuevas ideas; ¿para qué?, ¿para que
la dirección las utilice para establecer objetivos aún más complicados?,
¿es que acaso el ambiente de tensión favorece la colaboración?
El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones.
El empleo del miedo que haga la dirección se terminará transmitiendo
hacia abajo, afectando a todos los niveles de la empresa.
Se genera una atmósfera que favorece la intriga, los celos, las
zancadillas, los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (sálvese quien
pueda).
El empleo del miedo produce otros efectos negativos.
Genera una situación de enfrentamiento entre dirección y plantilla,
olvidando la realidad de que todos están en el mismo barco.
En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados
un sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos.
El miedo también puede llevar a ocultar los problemas por temor a la
reacción del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado
tarde.
No hay lealtad hacia la empresa. ¿Estas empresas son capaces de
retener a los mejores empleados?
49
Por supuesto que no. Los mejores empleados serán los que tengan más
facilidad para cambiar de trabajo, algo que estarán deseando.
A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una
dirección basada en el miedo, resulta llamativo ver lo extendido que está
dentro de las empresas este estilo de dirección.
La explicación es, como se indicaba anteriormente, que este método de
gestión se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo.
Además, un estilo de dirección participativo, creativo, convincente,
motivador, requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo
posee, en cambio resulta muy fácil "agarrar el látigo".
EL JEFE
DEFINICION:
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CARACTERISTICAS DEL JEFE TRADICIONAL:
51
II UNIDAD
LIDERAZGO EFICAZ
“Sí en la vida aspiras a ser águila, vuela alto y mira lejos, pero si te resignas
a ser gusano no te quejes cuando te pisen.”
José Ingenieros
Filósofo argentino (Buenos Aires, 1877 - 1925)
EL LIDERAZGO EFICAZ
52
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO EFICAZ:
53
participación y satisfacción de los miembros del grupo, que ven a la
organización y sus decisiones como algo propio. Un relacionamiento
puramente utilitario y poco participativo en una organización no genera
un liderazgo “deseado” entre los empleados.
Queda claro que los aspectos que favorecen un liderazgo eficaz no son
elementos muy alejados del sentido común. Sin embargo, innumerables
empresas no logran desarrollar un clima favorable en ese sentido.
Cabe en esos casos revisar el comportamiento y capacidad del líder o
analizar si el problema deriva de una mala organización y mala
disposición de los recursos que no permiten generar instancias de
relacionamiento con el personal (instancias de seguimiento, evaluación y
retroalimentación con el personal, sistemas de compensaciones).
54
COACHING
INTRODUCCIÓN
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las
empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes.
Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye
complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a
cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su
campo.
55
los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la
contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de
asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento
mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo.
DEFINICIÓN DE COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de
personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través
de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.
Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas
en nuestro caso a un jefe y su subordinado; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a
menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño
individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que
ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de
coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos,
nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías
de gestión empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo
de líderes en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más
mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una
mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de
los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con
la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el
trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
56
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la
ejecución ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su
trabajo.
57
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los
resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le
permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el
camino de conseguirlo.
58
EL PROCESO DEL COACHING
4. Actuar: Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso
superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.
SESIONES DE COACHING
59
negociación, de planificación estratégica, de habilidades de liderazgo y auto-
liderazgo por otro lado, el profesional aplica la escucha profunda y el arte de
la mayéutica, es decir hacer al cliente preguntas poderosas y retadoras.
Saber la técnica y conocer la metodología es necesario para ejercer el
coaching, pero la clave de un buen entrenador no está en sus conocimientos
de la técnica sino en sus habilidades personales, de escucha activa,
compromiso, orientación al logro, etc. De esta manera resulta imprescindible
el desarrollo del dominio humano.
60
personalizada que hará modelos de todas las variaciones aportadas
de religiones, culturas, edades, profesiones...
61
Es preciso subrayar que el coaching está avalado como parte de la
modificación de conducta, ya que sus métodos, desde la observación a
dinámicas de grupo, han sido desarrollados desde la psicología y otras
disciplinas como la pedagogía. En este sentido, puede entenderse como una
forma de intervención psicológica. Así, por ejemplo, la modificación de
conducta tiene en alta estima la observación directa por parte del terapeuta
en el contexto natural de la conducta, tal y como hacen los coaching, sin
embargo no suele disponerse de medios para ello en una consulta clínica,
colegio o contexto laboral. Para ello existe importante desarrollo teórico y
práctica sobre cómo realizar este tipo de estrategias metodológicas,
optimizando en la medida de lo posible la fiabilidad y validez del método.
62
El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach,
sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la
gente.
COACHING EMPRESARIAL
63
de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el
aprendizaje de gerentes y ejecutivos.
64
FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS DEL COACHING EMPRESARIAL
Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara
su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco
principios básicos:
65
Como muchas otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados
de su aplicación. A continuación, algunas de las críticas más popularizadas
acerca del coaching:
El coaching empresarial tiene cada vez más adherentes, y son muchas las
empresas que se proponen una modernización a través de un nuevo tipo de
líder emergente que responde a los conceptos del coaching.
66
Un coaching personal en la búsqueda de empleo es poder a provechar las
nuevas corrientes de pensamiento para enriquecer la oferta personal,
fortaleciendo el currículo vitae y el discurso de la entrevista laboral.
Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching
es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos
una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional
acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma
prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene
como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada.
El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la
gente para contribuir más plena y productivamente, con menor alineación
que la que implica el modelo de control.
La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte.
No podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber
convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando
aprenden las técnicas, principios y reglas prescriptos.
El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que
produce performance y que podemos controlar todos esos factores y
variables son las principales barreras para lograr mejores resultados.
El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte-el arte de
"lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar
en el management como en un arte-más que como en una serie de técnicas-
es potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a
un mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica
invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría
más que mero conocimiento.
67
Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad
que a un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en
acción.
68
controlar y, más concretamente, especificar la conducta de los empleados
para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta
son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder
para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching.
Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar
cuáles son las habilidades que constituyen el
elusivo "arte" del management.
El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura,
no como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo
particular de relación entre el manager y sus empleados.
EL COACH
DEFINICIÓN:
SU ROL:
VALORES:
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
69
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el
coaching es una de las funciones más importantes de gerentes,
supervisores y líderes.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
70
CARACTERÍSTICAS DEL COACH:
Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación,
de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o
peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre
cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,
bien sea información, materiales, consejos o simplemente
comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su
equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos
ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen
reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes.
Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en
detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan
responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para
el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse
para lograr las metas?, ¿Cuándo?.
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los
subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas,
que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más
preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los
individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregúnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores
no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el
mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el
coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse
respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo
en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran
mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la
información individual recolectada, es la base de la confianza y por
ende, de su credibilidad como líder.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente,
hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a
sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca
disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia,
para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco
respeto.
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El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona
herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los
gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
Desarrollo de una relación de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:
Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener
desempeño.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el
logro de resultados.
FUNCIONES EL COACH:
Entre las principales tenemos:
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.
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Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy
claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió
cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuchó lo que quiso a
propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de
interpretar, escuchó lo que pudo escuchar.
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de
cómo escucha él / ella a su coach, sino también para mostrarle al coach
cómo escucha a los demás.
Imagínense a un coach que piensa que su coach está montado en un delirio
y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no
aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagínense a un coach que cada vez que su jefe le corrige algo que está
haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y
diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la
contribución de un punto de vista diferente?
El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la
generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para
que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le
muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "Cómo lo va a
conseguir".
Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cómo
hacerlo". En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como
resultado. "Cómos", hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva
tenga la gente.
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Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la
forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han
hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser
resueltos.
3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener
información es reflejar. De esta forma se comunica que se está
escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente,
que no se está juzgando y que se desea que la otra persona
proporcione información que considere importante. Reflejar significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos
que la otra persona ha expresado.
4. AFIRMAR: Esta herramienta se focaliza en el resultado final del
coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del
coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el
sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la
mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de
coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias
demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y aquellas competencias que la
persona demuestra durante una interacción de coaching.
5. DISCIPLINA: La última herramienta crítica es esta, consiste en la
habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características
esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por
el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: "si resultó,
tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a
crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción
como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma
básica de conversación durante cada sección de coach.
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BIBLIOGRAFIA
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LIDERAZGO POLICIAL CRNL. PNP JESUS ROJAS ALEGRIA
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