A m é r i co V e s p u ci o N o r t e 2 3 0 6 S an t i ag o Ch i l e T el 5 6 - 2 - 2 6 3 1 7 8 7 F ax 5 6 - 2 - 2 6 3 1 7 8 7 E - m ai l ad e l v al l e @ i d i .

cl

Calidad Ambiental en Ventanas:

Impactos de la Innovación con Participación

Alfredo del Valle, Ph.D.

Instituto Desarrollo Innovativo

Presentación en el Encuentro Nacional de Cobre Electrolítico, organizado por la Fundición y Refinería

Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Viña del Mar, 10 y 11 de octubre de 2001.

Resumen: El presente trabajo da cuenta de una experiencia de mejoramiento de la calidad

ambiental en la Fundición y Refinería Ventanas (FRV), mediante un proceso sistemático de
innovación con participación iniciado en 1996 - 1997, cuyos resultados fueron evaluados ex-
post en 2001. Fue un proceso paralelo al Proyecto de Modernización de la Fundición (centrado
en el cierre del horno de reverbero, la instalación de un secador de concentrados y un horno
eléctrico, y la ampliación de la planta de ácido sulfúrico). Participaron activamente la plana
ejecutiva de FRV y alrededor de 100 profesionales de todos los ámbitos. Su metodología fue el
Modelo Desarrollo Innovativo, con conceptos y métodos propios, talleres de diversos tipos y
otras actividades. Sus productos claves fueron: (a) una visión de desarrollo de la calidad
ambiental en FRV, con 14 líneas de acción; (b) un programa de mejoramiento ambiental, con
142 proyectos perfilados y 92 priorizados; y (c) un sistema de gestión ambiental con la
responsabilidad operativa en la línea de mando, que incluye responsabilidades de 6 tipos y
otros elementos. En un plano más profundo, este proceso permitió a FRV vivir una experiencia
de cambio cultural, tanto en lo ambiental como en la expansión de sus capacidades de innovar,
que está en línea con lo que requiere una cultura corporativa del Siglo 21. Lo demostró la
evaluación ex-post de abril de 2001, luego de tres años sin contacto alguno con el equipo
consultor inicial: (a) todas las líneas de acción están establecidas y con impactos reales (sólo
había 3 al inicio), y hay una nueva en plena marcha; (b) todos los proyectos priorizados están
terminados o a punto de completarse; (c) se han priorizado e iniciado numerosos proyectos
adicionales; y (d) todo lo anterior fue realizado movilizando capacidades internas, sin
contratación de expertizaje externo, y usando sólo el equivalente en horas a dos profesionales
en el período. Si bien no se ha evaluado todavía el impacto ambiental en todas sus
dimensiones, los indicadores de emisiones gaseosas y líquidas muestran claras tendencias a la
baja después de 1997, que se explican por la materialización del Proyecto de Modernización de
la Fundición y por la implementación del Sistema de Gestión Ambiental cuya facilitación fue
dada por este proceso.
 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 2

Índice

1. Introducción 3

2. Concepción general del proceso 3

3. Metodología: El Modelo Desarrollo Innovativo 5

La Visión de Desarrollo 6
La identificación de Potencialidades 7
El diseño del Sistema de Gestión 7

4. La visión de desarrollo de la calidad ambiental en FRV 8

5. Los proyectos de mejoramiento ambiental identificados 10

6. El Programa de Mejoramiento Ambiental 1997 – 1999 10

7. El Sistema de Gestión Ambiental 11

Criterios generales de gestión ambiental 11

Estructura de responsabilidades de gestión 12
Mecanismo de seguimiento, evaluación y reprogramación 12
Mecanismo de documentación, información y comunicación 12

8. La evaluación ex-post de 2001 12

Anexo El Modelo Desarrollo Innovativo: Preguntas Frecuentes 15

 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 3

1. Introducción
El proceso del cual da cuenta este trabajo tuvo su origen en 1996 y 1997, en un proyecto
participativo de 16 meses de duración emprendido por la Fundición y Refinería Ventanas de
ENAMI, la División Corporativa Ambiental de ENAMI y la Comisión Chilena del Cobre, y que
contó con la conducción metodológica del Instituto Desarrollo Innovativo.1 El proyecto tuvo
como objetivo explícito la constitución de un sistema de gestión ambiental en FRV, y tomó para
ello como base orientadora a las pautas ISO 14.000. Pero fue considerablemente más allá,
entendiendo que introducir efectivamente la gestión ambiental en una faena de la envergadura
de FRV es una innovación mayor, que no puede consistir simplemente en hacer ajustes
orgánicos o capacitar personal. Ello no llegaría hasta el meollo del tema ni generaría cambios
duraderos.

La clave del proceso estaba en llegar hasta la cultura organizativa de FRV, y dejar instalados
allí los componentes básicos de una nueva manera de gestionar la empresa, que incluyera a la
dimensión ambiental como un tema inseparable de su actividad productiva. ¿Cómo lograr esto?
Se siguió aquí la propuesta metodológica del Modelo Desarrollo Innovativo, que se basa en el
pensamiento sistémico y opera a través de la participación creativa y metódica de todos los
actores relevantes. Es un enfoque especialmente útil para problemas de alta complejidad como
el que aquí nos ocupa, que integra el conocimiento de todos esos actores y lo convierte en
acción, y que logra esto con rapidez y eficiencia a través de conceptos, métodos y herramientas
especializadas.

Este documento presenta en forma abreviada la metodología y los resultados principales del
proceso, tanto en su fase inicial como su evaluación de 2001. Su intención es sólo darlos a
conocer, sin pretender profundizar en la metodología ni en sus herramientas.

El autor, quien dirigió el proyecto que dio lugar a este proceso, agradece sinceramente a la
Fundición y Refinería Ventanas por la invitación a participar en este Encuentro, y la oportunidad
de dar a conocer estos resultados y compartirlos con los profesionales y empresas interesados
del sector minero de nuestro país. Los agradecimientos se dirigen en especial a quienes hicieron
posibles en FRV los resultados que aquí mostramos: el Gerente, Sr. Edmundo Morales, el
Superintendente General, Sr. Germán Richter y en Encargado Ambiental, Sr. Sergio Carstens.

2. Concepción general del proceso

Este proceso se propuso introducir la gestión ambiental en la faena de Ventanas en forma
integrada y duradera, como una innovación mayor. Se buscó dejarla encauzada en la Empresa,
para que funcionara efectivamente en su cultura y su organización y pudiera ser manejada por
ésta sin depender de consultores u otros respaldos externos. Un mero diseño organizativo para
la gestión ambiental, aún cumpliendo con todos los requisitos ISO 14.000, difícilmente habría
llegado más allá de un conjunto de recomendaciones sobre funciones, cargos y organigramas.

En cambio, el proceso se centró desde el comienzo en identificar qué podrían hacer los
ejecutivos y profesionales de ENAMI, para fundir, refinar y vender cobre en Ventanas con buen
desempeño ambiental. Ello permitió generar un vasto conjunto de consensos prácticos sobre la

1
La referencia principal para ese proyecto es Gestión ambiental en la Fundición y Refinería Ventanas: Un
proceso participativo en marcha, ENAMI, Santiago y Ventanas, agosto 1997, 106 p.
 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 4

acción ambiental futura, y dejar en marcha los mecanismos básicos de gestión para hacerlos
realidad. La figura que sigue ayuda a describir la concepción general de este proceso. Ella
representa a la Fundición y Refinería Ventanas (FRV) y a su entorno relevante, como una
entidad con variados componentes. Los de la faena son claros y conocidos: diversas plantas,
personal, etc. Los del entorno se han clasificado en bio-físicos y sociales. Se incluye también el
Programa de Mejoramiento Ambiental de FRV.

F R V Y SU
EN T OR N O
PROGRAMA DE
MEJORAMIENT O
AMBIENT AL
DE FRV

Entorno bio-físico:
• aire
• agua
• suelo
Entorno social:
• Gobierno Regional
• Productores Puchuncaví
• Comunidad
• ENAMI Corporativa
• Otros

Con el objeto de observar lo anterior en mayor detalle, en el próximo diagrama el Programa de

Mejoramiento Ambiental está dibujado al centro, en forma separada de la figura anterior; la
doble flecha representa su estrecha ligazón con ella. Al interior del Programa aparece ahora el
gran número de Proyectos que lo constituyen, cada uno de los cuales tiene su propio
mecanismo de gestión para darle orientación y control (por ejemplo, un jefe de proyecto).

CO N CE P CI Ó N GE N E R A L D E L P R O Y E CT O
P R O GR A M A D E
M E JO R A M I E N T O
AM B IE N T AL D E FR V

FR V
Gestión 1 Proyecto 1

Y SU
SI ST E M A Gestión 2 Proyecto 2
D E GE ST I Ó N ENT ORNO
AM B I EN T AL

Gestión n Proyecto n
 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 5

Por último, a la izquierda del diagrama está representado el Sistema de Gestión Ambiental de
FRV. Este sistema es la conjunción de los mecanismos de gestión de los proyectos y es
además su dispositivo de orientación superior, que les debe dar orden y sentido, tal como lo
señala el círculo mayor de la figura. Los mecanismos de gestión de los proyectos están
interconectados, a través de este Sistema, para poder operar efectiva y coordinadamente, y
para producir resultados globales.

A partir de lo señalado se pueden enunciar los objetivos específicos del proyecto inicial, que
fueron especificados a su inicio en la siguiente forma:

• Identificación de los proyectos que integrarán el Programa de Mejoramiento

Ambiental de FRV.
• Diseño básico del Sistema de Gestión de ese Programa.
• Creación de los consensos básicos sobre orientaciones, acciones prioritarias y
modalidades de gestión.

Para lograr estos objetivos se estableció una estructura de ejecución que movilizó la
contribución de los diversos participantes institucionales requeridos. Sus aportes específicos se
mencionan a continuación y se presentan gráficamente en la figura que sigue:

E ST R U CT U R A D E E JE CU CI Ó N D E L P R O Y E CT O
Participantes A portes Productos
específicos
FU N DICIÓ N Y
R EFIN ER ÍA Conocimiento
V EN T A N A S de los pr oblemas

DIV ISIÓ N V isión

CO R PO R A T IV A corporativa
F O R M U L A CI Ó N
A M BIEN T A L D E L P R O GR A M A D E
M E JO R A M I E N T O
AM B I EN T AL
Gestión
CO M ISIÓ N técnico-ambiental
DI SE Ñ O DE L
CH IL EN A
S I S T E M A D E GE S T I Ó N
DEL CO BR E AM B I EN T AL
M etodología
participativa
IN ST IT U T O
DESA R R O L L O
IN N O V A T IV O

• Fundición y Refinería Ventanas, ENAMI: Conocimiento directo de cada uno de los

componentes y actividades de la faena.

• División Corporativa Ambiental, ENAMI: Visión corporativa de ENAMI, para

asegurar la coherencia del Proyecto con la estrategia global de la Empresa. Asimismo,
contribución técnica al Proyecto en materias de gestión ambiental.
 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 6

• Comisión Chilena del Cobre, COCHILCO: Conocimiento y experiencia sobre

aspectos ambientales y gestión empresarial de la minería.

• Instituto Desarrollo Innovativo: Metodología participativa para la conducción de todo

el proceso.

3. Metodología: El Modelo Desarrollo Innovativo

La metodología utilizada es el Modelo Desarrollo Innovativo. En el Anexo se presenta una
introducción breve al Modelo, que responde las preguntas más frecuentes sobre él. Y en el sitio
web www.idi.cl aparece una larga lista de experiencias de aplicación. Esta metodología consta
de tres pasos, que están descritos en términos generales en el Anexo referido y se presentan
en brevemente a continuación. Ellos son:
• Creación de una Visión de Desarrollo
• Identificación de Potencialidades
• Diseño del Sistema de Gestión

La Visión de Desarrollo

La Visión de Desarrollo de un tema o un ámbito de alta complejidad, es una visión compartida

de futuro que generan de modo participativo los actores más relevantes del tema en cuestión, o
personas representativas de esos actores. Dicha visión queda expresada en una herramienta
llamada mapa de acción. Se trata de una visión práctica y orientada a la acción, que comprende
un diagnóstico del grado desarrollo logrado hasta el momento en ese ámbito. Tiene tres
características principales:
• Integra visiones diferentes en una visión común y de consenso.
• Ordena y hace entendible y manejable una realidad compleja, convirtiéndose el mapa
de acción en una agenda de trabajo de gran riqueza temática.
• Como consecuencia de lo anterior, genera alta motivación para la acción.

Esta visión normalmente se genera a través de un taller intensivo (con facilitador calificado) que
actualmente realizamos con un máximo de 25 participantes, que opera sólo en plenario y con
total transparencia, durante uno o dos días de trabajo intenso, y que no utiliza materiales ni
estudios previos sino trabaja directamente con el conocimiento y las visiones de los
participantes. Su preparación es siempre larga y cuidadosa, siendo clave la selección de
participantes (¿incluyendo externos?), conocedores y representativos.

La visión de desarrollo para la calidad ambiental de FRV que fue generada al inicio del proceso,
está descrita en la sección siguiente. La evaluación ex-post fue realizada a través de una nueva
visión de desarrollo, cuatro años después.
 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 7

La identificación de Potencialidades

¿Cómo definir con precisión qué debería hacer una institución para lograr sus objetivos en la
práctica (por ejemplo generar calidad ambiental), en el marco de su visión de desarrollo? Esta
pregunta es abordada en el segundo paso metodológico, buscando sus potencialidades en el
campo que corresponda, que son sus actividades y proyectos de mayor impacto potencial2. Es
un paso en tres tiempos:
• Identificación: Búsqueda participativa de las potencialidades usando como guía al
mapa de acción, a través de breves talleres metódicos (con facilitador calificado). Por
lo general se identifican del orden de los cientos de potencialidades en un proceso
de este tipo3.
• Perfilamiento: Descripción de las potencialidades que se identifiquen, mediante
perfiles de potencialidad preparados por redactores calificados. Esta herramienta del
Modelo DI genera perfiles de proyecto de alta probabilidad de éxito, que hacen
explícitos los elementos claves de toda innovación. El perfil permite pasar de
inmediato al diseño técnico del proyecto.
• Validación: El texto preparado por el redactor es hecho suyo por quienes participaron
en identificar las potencialidades, y también por otros interesados. Esto se realiza
con nuevos talleres metódicos o a través de Internet.

El diseño del Sistema de Gestión

Para que los objetivos de desarrollo logren efectivamente consolidarse y proyectarse a largo
plazo es necesario diseñar en detalle, organizar formalmente y poner en marcha un sistema de
gestión, que refleje la realidad en que la empresa está inserta y cuente con conceptos y
herramientas actualizados. Se prepara este diseño cuando está avanzada o completada la
identificación de potencialidades, dado que allí surgen las mejores ideas y propuestas de
gestión. Tiene cuatro tipos de componentes:
• Priorización de los proyectos a emprender, para asegurar un desarrollo sano,
equilibrado y eficiente, que se realiza a nivel ejecutivo superior a partir de los perfiles
de potencialidad.
• Principios y criterios de gestión: Elementos de carácter orientador y normativo, que
expresan la dirección general de desarrollo que se busca y los medios que se
privilegiarían para tales efectos. Por ejemplo, principios, valores, objetivos, metas y
otros de similar carácter.

2
Una potencialidad es “algo que podría hacerse”, con realismo y sentido práctico. Si bien la palabra se
suele utilizar con sentidos similares a “recurso” o a “capacidad”, en el Modelo Desarrollo Innovativo tiene
un sentido técnico preciso: Se trata de alguna actividad con sentido y fuerza propia que está latente, a la
espera de ser activada. Las potencialidades son el punto de partida de la acción de desarrollo en
cualquier ámbito: industria, servicios, educación, salud, etc. Son atractivas y positivas, y generan interés y
motivación para buscarlas y aprovecharlas. Partir de las potencialidades es más atractivo y eficiente que
partir de los problemas, que son negativos, deprimentes, para mantener a distancia.
3
Los respectivos participantes identificaron 160 para el desarrollo regional de Magallanes (1993), 130
para la seguridad de tránsito en Chile (1995), 142 para la calidad ambiental en FRV (1997), 265 para el
primer plan de descontaminación atmosférica de Santiago (1997), etc.
 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 8

• Estructura de responsabilidades: Tipos de responsabilidades a establecer orgánica-

mente, para la gestión estratégica y operativa.
• Mecanismos operativos: Mecanismos operativos que se deberían establecer para la
adecuada implementación de sus planes de desarrollo, como seguimiento de avance,
seguimiento financiero, información, evaluación de impactos, etc.

4. La visión de desarrollo de la calidad ambiental en FRV

Las actividades de FRV se vinculan con el medio ambiente de muy diversas maneras, por lo
cual la gestión ambiental de FRV debe actuar al mismo tiempo en diversos ámbitos. Tales
ámbitos han quedado establecidos en el mapa de acción del mejoramiento ambiental de
procesos y productos en FRV, que se presenta en la siguiente página. Este instrumento del
Modelo DI fue elaborado por un taller participativo en septiembre de 1996. Él señala todo lo que
se debería gestionar en la Fundición y Refinería Ventanas, para lograr un buen desempeño
ambiental en sus procesos y productos. Es la expresión de consenso de quienes mejor pueden
plantearla porque son quienes pueden construir ese futuro: los propios actores de FRV. Lo que el
mapa de acción muestra, en otros términos, es una visión de futuro consensual para la dimensión
ambiental de Ventanas.

El mapa muestra además algo de gran importancia práctica: cuánto se ha avanzado para construir
ese futuro y cuánto resta aún por avanzar. Ello figura en las líneas “establecidas”, en mayúsculas,
y las aún “no establecidas”, en minúsculas. Se trata, por lo tanto, de un instrumento que además
presenta un diagnóstico de avance y un programa de trabajo en lo ambiental para FRV.

Los componentes del mapa se denominan líneas de acción, y son de dos tipos: básicas y
específicas. Las líneas de acción básicas (A, B, ... O) están en “negrita” y están compuestas por
las específicas (A-1, A-2, ... O-6). Cada línea de acción es esencialmente un nombre, que fue
buscado cuidadosamente por los participantes. Cada una es paralela a otras líneas de su mismo
nivel. Las líneas de acción no son "sectores" que puedan comprenderse o abordarse por
separado. Ellas constituyen un sistema social: son ámbitos que interactúan, se relacionan
cercanamente entre sí y se necesitan unos a otros. Cada línea de acción se apoya en las demás
líneas de acción del sistema. Por esta razón, ninguna línea puede ser considerada más importante
que las demás, ni tiene sentido establecer "prioridades" o preferencias entre ellas al momento de
formular el mapa.

Observando este mapa de acción se aprecia que el ámbito a cubrir para el mejoramiento ambiental
de los procesos y productos de FRV es amplísimo, ya que comprende 14 líneas de acción básicas,
las cuales están descritas a través de 137 líneas de acción específicas.

Lo describe el mapa, con sus líneas paralelas, es la estructura del espacio donde hay que actuar
para el mejoramiento ambiental continuo y permanente en FRV. Ella fue utilizada en el proyecto
inicial como base de organización para los otros tres resultados que se entregan en las secciones
que siguen: la identificación de potencialidades, el primer Programa de Mejoramiento Ambiental y
el diseño del Sistema de Gestión Ambiental. Dentro de las mismas líneas de acción se deberá
seguir actuando por muchos años hacia el futuro, ya que la gestión ambiental integrada se inicia en
un momento determinado, pero no termina.
ENAMI - División Corporativa Ambiental
Mapa de Acción(*):
Clave: MAYÚSCULAS
A Manejo de emisiones a la atmósfera
A-1 MONITOREO DE CALIDAD AMBIENTAL
A-2 MONITOREO DE EMISIONES
A-3 Catastro de fuentes emisoras
A-4 Identificación de contaminantes
A-5 Acciones de prevención y corrección
A-6 PREDICCIÓN METEOROLÓGICA
A-7 MONITOREO METEOROLÓGICO
A-8 Control de radiaciones
A-9 Control de ruidos
A-10 Pavimentación
A-11 Control de emisiones secundarias
A-12 Validación datos monitoreo de emisiones
B Manejo de emisiones líquidas
B-1 MONITOREO DE EMISIONES
B-2 CATASTRO DE FUENTES EMISORAS
B-3 Identificación de contaminantes
B-4 Acciones de prevención y corrección
B-5 RECICLAJE DE LÍQUIDOS
B-6 Tratamiento y disposición externa
B-7 Confinamiento de residuos peligrosos
B-8 PREVENCIÓN Y CONTROL DE
DERRAMES
B-9 Control y disposición de aguas lluvias
B-10 Control y disposición de aguas servidas
C Manejo de residuos sólidos
C-1 Catastro de fuentes contaminantes
C-2 Monitoreo
C-3 Identificación de contaminantes
C-4 Manejo de residuos sólidos de procesos
C-5 MANEJO DE RESIDUOS DE
MATERIALES Y CHATARRA
C-6 Acciones de prevención y corrección
C-7 Reciclaje de sólidos
C-8 Tratamiento y disposición externa
C-9 Confinamiento de residuos peligrosos
(*) Este mapa de acción fue elaborado por un taller de 42 personas, realizado en Viña del Mar del 3 al 5 de septiembre de 1996, en que participaron ejecutivos y supervisores de la Fundición y Refinería Ventanas,
ejecutivos de las demás faenas de ENAMI, ejecutivos del nivel corporativo de ENAMI, consultores a ENAMI y especialistas de la Comisión Chilena del Cobre y del Instituto Desarrollo Innovativo. El “mapa de acción”
describe sistemas sociales complejos a través de su acción, mostrando en conjunto lo que el sistema es (presente) y lo que podría ser (futuro); es un instrumento de la metodología “Desarrollo Innovativo” aportada a este
proyecto de gestión ambiental por el Instituto del mismo nombre.
MEJORAMIENTO AMBIENTAL DE PROCESOS Y PRODUCTOS DE VENTANAS
- línea de acción establecida
D GESTIÓN OPERACIONAL
D-1 Planes de emergencia
D-2 Estándares de desempeño
D-3 PLANES DE OPERACIÓN
D-4 ACCIONES DE PREVENCIÓN Y
CORRECCIÓN
D-5 MANEJO DE EPISODIOS CRÍTICOS
D-6 Uso de predicciones meteorológicas
D-7 PLANES DE MANTENCIÓN
D-8 Planes de abandono de instalaciones
D-9 Control de procesos
D-10 Control de reprocesos
D-11 MANEJO DE ENERGÍA
D-12 Sistema de información operacional
E Manejo ambiental de materias primas
E-1 Capacitación de proveedores
E-2 Educación
E-3 Identificación de contaminantes
E-4 Acciones de prevención y corrección
E-5 Transporte de materiales
E-6 Control ambiental abastecimiento minero
E-7 Exigencia ambiental a proveedores
E-8 Confinamiento de concentrados
E-9 Control de lugares de acopio
F Manejo ambiental de insumos y servicios
F-1 Identificación de contaminantes
F-2 Reglamentación y control de contratistas
F-3 Acciones de prevención y corrección
F-4 Manejo de sustancias peligrosas
F-5 Manejo de productos químicos
F-6 Transportes de materiales
F-7 Exigencia ambiental a proveedores
F-8 Control de lugares de acopio
F-9 MANIPULACIÓN DE COMBUSTIBLES
G Manejo ambiental de productos y
subproductos
G-1 Conocimiento de la competencia
G-2 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES
G-3 CONOCIMIENTO DE NECESIDADES DE
LOS CLIENTES
G-4 Adscripción a normas internacionales
G-5 Seguimiento de exigencias comerciales
internacionales
G-6 Acciones de prevención y corrección
G-7 MANEJO DE ÁCIDO SULFÚRICO
G-8 Transporte de materiales
G-9 ECOETIQUETADOS DE SUBPRODUCTOS
PELIGROSOS
G-10 Transferir exigencias ambientales a clientes
minúsculas - línea de acción no establecida
H MANEJO DE AGUAS L Manejo de impactos sobre el entorno
H-1 Identificación de contaminantes biofísico
H-2 AHORRO DE AGUA L-1 Control de contaminación de suelos
H-3 Reciclaje de aguas L-2 Recuperación de terrenos
H-4 CONTROL DE AGUA POTABLE L-3 Protección de flora y fauna
H-5 Monitoreo de aguas subterráneas L-4 FORESTACIÓN
H-6 CONOCIMIENTO DE RECURSOS L-5 Conocimiento entorno biótico
HÍDRICOS L-6 ATENCIÓN DE INCIDENTES FUERA
I Desarrollo de personal DE RECINTOS
I-1 Capacitación de trabajadores L-7 Conocimiento de usos de suelos y mar
I-2 CAPACITACIÓN DE EJECUTIVOS L-8 Mejoramiento impacto visual
I-3 Educación L-9 Planes de contingencia marítima
I-4 Comunicación interna efectiva
I-5 Motivación para el cambio M RELACIONES CON EL ENTORNO
I-6 Creación de conciencia ambiental SOCIAL
I-7 Creación de compromiso ambiental M-1 Educación
I-8 Formación de instructores M-2 RELACIONES CON LA AUTORIDAD
I-9 Estímulos M-3 COMUNICACIONES EXTERNA
I-10 CONOCIMIENTO DE NORMAS Y M-4 Conocimiento plan regulador
REQUISITOS M-5 Conocimiento cultural del entorno
I-11 DISPONIBILIDAD DE AUDITORES M-6 Conocimiento emisiones de industrias
vecinas
J Ambiente Laboral M-7 APOYO AL DESARROLLO COMUNAL
J-1 Monitoreo M-8 RELACIONES CON LA PRENSA
J-2 Higiene ambiental M-9 ATENCIÓN DE INCIDENTES FUERA
J-3 Identificación de contaminantes DE RECINTOS
J-4 Manejo de basuras M-10 Atención a reclamos
J-5 Salud ocupacional M-11 Acción conjunta con industrias vecinas
J-6 Acciones de prevención y corrección M-12 Conocimiento de actividades
J-7 Orden y aseo económicas y recreativas
J-8 Control de alimentos
J-9 Control de radiación N Gestión legal y judicial
J-10 Control de ruidos N-1 Identificación de sustancias
J-11 Conocimiento estudios salud ambiental contaminantes
J-12 Participación sindical en lo ambiental N-2 Cumplimiento de normas
J-13 Pavimentación internacionales suscritas por Chile
J-14 USO ELEMENTOS PROTECCIÓN N-3 CUMPLIMIENTO DE NORMAS
NACIONALES
PERSONAL
N-4 Acción judicial
K Investigación y desarrollo N-5 Regularización de permisos y
K-1 Anticipación a futuras regulaciones servidumbres
K-2 Anticipación a futuras exigencias N-6 CONOCIMIENTO SITUACIÓN
comerciales CONCESIONES MARÍTIMAS
K-3 Eliminación o reemplazo de procesos
contaminantes
K-4 Eliminación o reemplazo de materiales
contaminantes
K-5 Modelos de predicción meteorológica
K-6 Estudios de impacto ambiental de
proyectos nuevos
K-7 Uso de instrumentos económicos
K-8 Uso eficiente de energía
5. Los proyectos de mejoramiento ambiental identificados
Siguiendo la metodología señalada más arriba, el proyecto inicial identificó 142 potencialidades
de mejoramiento ambiental de procesos y productos de FRV, a través de una serie de talleres
de identificación, tareas de perfilamiento y talleres de validación en que participó gran parte de
los profesionales de la faena. Las potencialidades fueron designadas mediante nombres muy
detallados y presentadas con perfiles que siguen las especificaciones del Modelo DI. Como
ilustración, la que sigue es la lista de potencialidades de la primera línea de acción:

Potencialidades identificadas Línea A: MAMEJO DE EMISIONES A LA ATMÓSFERA

Medición 1 Catastro 2 Caracterización 3 Cuantificación 4 Monitoreo
permanente y fisico-química de emisiones continuo de
actualizado de actualizada de según emisiones por
fuentes cada fuente condiciones de chimenea de
emisoras por emisora operación para contaminantes
proceso procesos críticos
críticos
Evaluación 5 Identificación y 6 Adopción de 7 Calificación de
evaluación principios y contaminantes
actualizada de normas internas en cada fuente
emisiones actualizadas emisora
fugitivas sobre aplicando
emisiones a la principios y
atmósfera normas
internas
Mecanismos 8 Actualización 9 Sistema de 10 Procesamiento 11 Desarrollo y 12 Sistema de
de permanente pronóstico sistemático de uso de información
Operación de red externa meteorológico datos de modelos de meteorológ
de monitoreo continuo monitoreo en pronóstico de ica para la
de calidad del correlación dispersión de comunidad
aire con contaminantes
información
meteorológica
Identifica- 13 Identificación
ción de de acciones
Acciones de
mejoramiento
ambiental en
procesos y
fuentes
emisoras

6. El Programa de Mejoramiento Ambiental 1997 - 1999

El Programa de Mejoramiento Ambiental 1997-1999 de FRV comprendía 8 objetivos generales
y 92 proyectos prioritarios. Los primeros fueron propuestos por el equipo del proyecto a partir de
los contenidos de las potencialidades, y aprobados por el Comité de Gerencia de la faena. Se
refieren a los siguientes temas: mediciones, cumplimiento de normas, normativa interna,
estructura de gestión, formación de conciencia ambiental, evaluaciones internas, verificaciones
externas , y mecanismos y procedimientos.

Los proyectos fueron priorizados por el Comité directamente a partir de los perfiles, señalando
cuáles debían iniciar su implementación el primer año de vigencia del Programa y cuáles el
 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 11

segundo. El cuadro siguiente indica cuántos proyectos prioritarios de este primer Programa de
Mejoramiento Ambiental corresponden a cada línea del mapa de acción:

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO AMBIENTAL 1997 - 1999

SÍNTESIS DE PROYECTOS PRIORITARIOS
Línea de Acción Nº de proyectos
prioritarios
A Manejo de Emisiones a la Atmósfera 11
ByH Manejo de Emisiones Líquidas y Manejo de Aguas 11
C Manejo de Residuos Sólidos 6
D Gestión Operacional 7
E Manejo Ambiental de Materias Primas 7
F Manejo Ambiental de Insumos y Servicios 9
G Manejo Ambiental de Productos y Subproductos 5
I Desarrollo de Personal 8
J Ambiente Laboral 14
K Investigación y Desarrollo 0
LyM Manejo de Impactos sobre el Entorno Biofísico y
Relaciones con el Entorno Social 8
N Gestión Legal y Judicial 6
Total 92

7. El Sistema de Gestión Ambiental

El diseño básico del Sistema de Gestión Ambiental de FRV, que comprende bases para su
control y su actualización permanente, fue preparado por el equipo del proyecto a partir de los
resultados anteriores y las pautas ISO 14.0004, y fue discutido y mejorado considerablemente
por el Comité de Gerencia.

Sus componentes son cuatro. A continuación se los identifica, señalando los elementos más
destacados de cada uno.

Criterios generales de gestión ambiental

Es un conjunto de trece principios que proporcionan la orientación fundamental y aseguran el

sentido global del esfuerzo de gestión ambiental a emprender. El primero establece lo siguiente:

Responsabilidad de la Gestión Ambiental en la Línea de Mando La responsabilidad

por la gestión ambiental de FRV estará situada al mas alto nivel de la línea de mando y no
será delegable a otros niveles jerárquicos. A su vez, el cumplimiento de los distintos
programas ambientales será delegable y formará parte de las responsabilidades de cada
unidad productiva o de proceso, según corresponda.

4
International Organization for Standardization, Environmental management systems - Specification with
guidance for use. Draft international standard ISO/DIS 14001. ISO, 1995. Versión castellana - Instituto
Nacional de Normalización, NCh-ISO 14001.c96.
 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 12

Estructura de responsabilidades de gestión

Es la forma práctica de organizar la acción ambiental en la faena, que distingue seis tipos de
responsabilidades, desde la superior hasta la que les cabe a cada uno de los trabajadores.
Fueron descritas con detalle y son seis:

• Responsabilidad superior: Gerente y Comité de Gerencia

• Responsabilidad operativa:
• Responsabilidad de ámbito:
• Responsabilidad de diseño:
• Responsabilidad coordinadora:
• Responsabilidad general:
Línea de mando
Líder de Línea de Acción
Líder de Proyecto Ambiental
Encargado Ambiental
Todos los trabajadores

Mecanismo de seguimiento, evaluación y reprogramación

Es el instrumento de gestión dirigido a asegurar la eficiencia y la consistencia de la gestión

ambiental de FRV con las orientaciones globales de ENAMI y las de la dirección superior de la
faena. Tiene cuatro tareas principales, para las cuales se diseñaron procedimientos básicos:

• Seguimiento del Programa de Mejoramiento Ambiental: Objetivos y proyectos

• Auditorías ambientales de diagnóstico
• Evaluación de la gestión ambiental de FRV
• Evaluación de impacto ambiental de proyectos de inversión

Mecanismo de documentación, información y comunicación

Es el instrumento de gestión dirigido a facilitar la participación efectiva de todos los involucrados
en la gestión ambiental, y a asegurar el carácter de sistema de gestión verificable externamente
que exigen las pautas ISO 14.000. Comprende los siguientes elementos, para los cuales el
proyecto generó bases de diseño:

• Documento Maestro del Sistema

• Manual del Sistema de Gestión Ambiental
• Documentación de los Programas de Mejoramiento Ambiental
• Procedimientos ambientales operativos
• Registros ambientales

8. La evaluación ex-post de 2001

Luego de completado el proyecto de diseño del Sistema de Gestión Ambiental, en agosto de
1997, su puesta en marcha y operación quedó naturalmente en manos de FRV. El Instituto
Desarrollo Innovativo no tuvo más contacto con FRV a partir de ese momento. Tres años y
medio después, en abril de 2001, solicitamos a FRV realizar una evaluación de los resultados e
impactos del proyecto inicial. Ella consistió en un taller en dos etapas, que estuvo centrado en
la actualización del mapa de acción. En la primera etapa se construyó el nuevo mapa con el
Encargado Ambiental y su equipo, y en la segunda el Comité de Gerencia lo revisó, completó y
aprobó. El mapa de acción 2001 figura en la próxima página.
ENAMI - División Corporativa Ambiental
Mapa de Acción 2001 (*): MEJORAMIENTO AMBIENTAL DE PROCESOS Y PRODUCTOS DE VENTANAS
Clave: MAYÚSCULAS - línea de acción establecida minúsculas - línea de acción no establecida
A MANEJO DE EMISIONES A LA D GESTIÓN OPERACIONAL H MANEJO DE AGUAS L MANEJO DE IMPACTOS SOBRE EL
ATMÓSFERA D-1 PLANES DE EMERGENCIA H-1 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES ENTORNO BIOFÍSICO
A-1 MONITOREO DE CALIDAD AMBIENTAL D-2 ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO H-2 AHORRO DE AGUA L-1 CONTROL DE CONTAMINACIÓN DE SUELOS
A-2 MONITOREO DE EMISIONES D-3 PLANES DE OPERACIÓN H-3 RECICLAJE DE AGUAS L-2 RECUPERACIÓN DE TERRENOS
A-3 CATASTRO DE FUENTES EMISORAS D-4 ACCIONES DE PREVENCIÓN Y CORRECCIÓN H-4 CONTROL DE AGUA POTABLE L-3 PROTECCIÓN DE FLORA Y FAUNA
A-4 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES D-5 MANEJO DE EPISODIOS CRÍTICOS H-5 MONITOREO DE AGUAS SUBTERRÁNEAS L-4 FORESTACIÓN
A-5 ACCIONES DE PREVENCIÓN Y D-6 USO DE PREDICCIONES METEOROLÓGICAS H-6 CONOCIMIENTO DE RECURSOS HÍDRICOS L-5 CONOCIMIENTO ENTORNO BIÓTICO
CORRECCIÓN D-7 PLANES DE MANTENCIÓN L-6 ATENCIÓN DE INCIDENTES FUERA DE RECINTOS
A-6 PREDICCIÓN METEOROLÓGICA D-8 PLANES DE ABANDONO DE INSTALACIONES I DESARROLLO DE PERSONAL L-7 CONOCIMIENTO DE USOS DE SUELOS Y MAR
A-7 MONITOREO METEOROLÓGICO D-9 CONTROL DE PROCESOS I-1 CAPACITACIÓN DE TRABAJADORES L-8 MEJORAMIENTO IMPACTO VISUAL
A-8 Control de radiaciones D-10 CONTROL DE REPROCESOS I-2 CAPACITACIÓN DE EJECUTIVOS L-9 PLANES DE CONTINGENCIA MARÍTIMA
A-9 Control de ruidos D-11 MANEJO DE ENERGÍA I-3 EDUCACIÓN
A-11a MONITOREO DE EMISIONES D-12a SISTEMA DE INFORMACIÓN OPERACIONAL EN I-4 COMUNICACIÓN INTERNA EFECTIVA M RELACIONES CON EL ENTORNO SOCIAL
SECUNDARIAS ÁREAS DE PROCESO I-5 MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO M-1 EDUCACIÓN
A-11b Control de emisiones secundarias D-12b Sistema supervisor de información operacional I-6 CREACIÓN DE CONCIENCIA AMBIENTAL M-2 RELACIONES CON LA AUTORIDAD
A-12 VALIDACIÓN DATOS MONITOREO DE I-7a CREACIÓN DE COMPROMISO AMBIENTAL M-3 COMUNICACIONES EXTERNA
EMISIONES E MANEJO AMBIENTAL DE MATERIAS EN PROFESIONALES M-4 CONOCIMIENTO PLAN REGULADOR
PRIMAS I-7b Creación de compromiso ambiental en M-5 CONOCIMIENTO CULTURAL DEL ENTORNO
B MANEJO DE EMISIONES LÍQUIDAS E-1 Capacitación de proveedores trabajadores M-6 CONOCIMIENTO EMISIONES DE INDUSTRIAS
B-1 MONITOREO DE EMISIONES E-2 EDUCACIÓN I-8 Formación de instructores VECINAS
B-2 CATASTRO DE FUENTES EMISORAS E-3 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES I-9 ESTÍMULOS M-7 POYO AL DESARROLLO COMUNAL
B-3 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES E-4 ACCIONES DE PREVENCIÓN Y CORRECCIÓN I-10 CONOCIMIENTO DE NORMAS Y M-8 RELACIONES CON LA PRENSA
B-4 ACCIONES DE PREVENCIÓN Y E-5 TRANSPORTE DE MATERIALES REQUISITOS M-9 ATENCIÓN DE INCIDENTES FUERA DE RECINTOS
CORRECCIÓN E-6 CONTROL AMBIENTAL ABASTECIMIENTO I-11 DISPONIBILIDAD DE AUDITORES M-10 ATENCIÓN A RECLAMOS
B-5 RECICLAJE DE LÍQUIDOS MINERO M-11 ACCIÓN CONJUNTA CON INDUSTRIAS VECINAS
B-6 TRATAMIENTO Y DISPOSICIÓN EXTERNA E-7 EXIGENCIA AMBIENTAL A PROVEEDORES J AMBIENTE LABORAL M-12 CONOCIMIENTO DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS Y
B-7 CONFINAMIENTO DE RESIDUOS E-8 CONFINAMIENTO DE CONCENTRADOS J-1 MONITOREO RECREATIVAS
PELIGROSOS E-9 CONTROL DE LUGARES DE ACOPIO J-2 HIGIENE AMBIENTAL M-13 PROYECTOS DE MEJORAMIENTO AMBIENTAL CON
B-8 PREVENCIÓN Y CONTROL DE J-3 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES LA COMUNIDAD
DERRAMES F MANEJO AMBIENTAL DE INSUMOS Y J-4 MANEJO DE BASURAS M-14 Conocimiento estudios de salud ambiental
B-9 CONTROL Y DISPOSICIÓN DE AGUAS SERVICIOS J-5 SALUD OCUPACIONAL
LLUVIAS J-6 ACCIONES DE PREVENCIÓN Y N GESTIÓN LEGAL Y JUDICIAL
F-1 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES
B-10a CONTROL Y DISPOSICIÓN FÍSICA DE F-2a REGLAMENTACIÓN DE CONTRATISTAS CORRECCIÓN N-1 IDENTIFICACIÓN DE SUSTANCIAS
AGUAS SERVIDAS F-2b Control de contratistas J-7 ORDEN Y ASEO CONTAMINANTES
B-10b Tratamiento de aguas servidas J-8 CONTROL DE ALIMENTOS N-2 CUMPLIMIENTO DE NORMAS INTERNACIONALES
F-3 ACCIONES DE PREVENCIÓN Y CORRECCIÓN
F-4 MANEJO DE SUSTANCIAS PELIGROSAS J-9 Control de radiaciones SUSCRITAS POR CHILE
C MANEJO DE RESIDUOS SÓLIDOS F-5 MANEJO DE PRODUCTOS QUÍMICOS J-10 Control en origen de ruidos N-3 CUMPLIMIENTO DE NORMAS NACIONALES
C-1 CATASTRO DE FUENTES F-6 TRANSPORTES DE MATERIALES J-11 CONOCIMIENTO ESTUDIOS SALUD N-4 ACCIÓN JUDICIAL
CONTAMINANTES F-7 EXIGENCIA AMBIENTAL A PROVEEDORES OCUPACIONAL N-5 REGULARIZACIÓN DE PERMISOS, MERCEDES Y
C-2 MONITOREO F-8 CONTROL DE LUGARES DE ACOPIO J-12 PARTICIPACIÓN SINDICAL EN LO SERVIDUMBRES
C-3 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES F-9 MANIPULACIÓN DE COMBUSTIBLES AMBIENTAL N-6 CONOCIMIENTO SITUACIÓN CONCESIONES
C-4 MANEJO DE RESIDUOS SÓLIDOS DE J-13 PAVIMENTACIÓN MARÍTIMAS
PROCESOS J-14 USO ELEMENTOS PROTECCIÓN
C-5 MANEJO DE RESIDUOS DE MATERIALES Y
G MANEJO AMBIENTAL DE PRODUCTOS Y PERSONAL
SUBPRODUCTOS O PROCESO DE CERTIFICACIÓN ISO 14.001
CHATARRA
G-1a CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA O-1 POLÍTICA AMBIENTAL ESTABLECIDA
C-6 ACCIONES DE PREVENCIÓN Y K INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO O-2 Política ambiental difundida
CORRECCIÓN NACIONAL
K-1 ANTICIPACIÓN A FUTURAS O-3 PLANES, PROGRAMAS, OBJETIVOS Y METAS
C-7 RECICLAJE DE SÓLIDOS G-1b Conocimiento de la competencia internacional
G-2 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES REGULACIONES AMBIENTALES ESTABLECIDOS
C-8 TRATAMIENTO Y DISPOSICIÓN EXTERNA K-2 ANTICIPACIÓN A FUTURAS EXIGENCIAS
G-3 CONOCIMIENTO DE NECESIDADES DE LOS O-4 ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES
C-9 CONFINAMIENTO DE RESIDUOS COMERCIALES AMBIENTALES ESTABLECIDA
PELIGROSOS CLIENTES
K-3 ELIMINACIÓN O REEMPLAZO DE O-5 MECANISMO DE DOCUMENTACIÓN E
G-4 Adscripción a normas internacionales
PROCESOS CONTAMINANTES INFORMACIÓN
G-5 SEGUIMIENTO DE EXIGENCIAS COMERCIALES
INTERNACIONALES K-4 ELIMINACIÓN O REEMPLAZO DE O-6 ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ADMI-
G-6 ACCIONES DE PREVENCIÓN Y CORRECCIÓN MATERIALES CONTAMINANTES NISTRATIVOS Y OPERATIVOS AMBIENTALES
G-7 MANEJO DE ÁCIDO SULFÚRICO K-5 MODELOS DE PREDICCIÓN O-7 Aplicación de procedimientos administrativos y
METEOROLÓGICA operativos ambientales
G-8 TRANSPORTE DE MATERIALES
G-9 ECOETIQUETADOS DE SUBPRODUCTOS K-6 ESTUDIOS DE IMPACTO AMBIENTAL DE O-8 MECANISMO DE SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y
PROYECTOS NUEVOS REPROGRAMACIÓN
PELIGROSOS
K-7 Uso de instrumentos económicos O-9 MECANISMO DE REVISIÓN GERENCIAL
G-10 TRANSFERIR EXIGENCIAS AMBIENTALES A
K-8 Uso eficiente de energía O-10 Cumplimiento de normativa ambiental nacional
CLIENTES
(*) Este mapa de acción fue elaborado originalmente por un taller de 42 personas, realizado en Viña del Mar del 3 al 5 de septiembre de 1996. La presente versión es una actualización realizada por el
Comité de Gerencia de la Fundición y Refinería Ventanas el día 18 de abril de 2001, como parte de una evaluación ex-post realizada con el Instituto Desarrollo Innovativo.
 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 14

Comparando este mapa de acción con el inicial, el avance realizado por FRV salta a la vista de
inmediato. Para facilitar la comparación se mantuvieron los números de las líneas de acción
originales, y en varios casos (A-11, B-10, D-12, F-2, G-1, I-7) se abrieron las líneas específicas
en dos, para distinguir cuando había un aspecto establecido y el otro aún no. Además, fue
necesario agregar una nueva línea básica, ya que ahora el proceso de certificación ISO 14001
está en plena marcha. Los resultados son contundentes: En 1996 un 25% de las líneas de
acción específicas estaban establecidas y en 2001 lo estaba un 88%. Al nivel de las líneas
básicas se había pasado de un 14% al 100% como líneas de acción establecidas, esto es,
líneas con actividades estables, a cargo de unidades con responsabilidad permanente sobre
ellas, y generando impactos ambientales significativos.

Algunos detalles más de interés sobre la implementación, que fueron proporcionados en la

actividad de evaluación, permiten apreciar mejor el significado de estos resultados:
• De los 142 proyectos originales, con 92 prioritarios, ya había 82 completados y otros 46
en marcha.
• El avance hacia la certificación ISO 14.001 era importante, ya que sólo faltaba difundir la
política y completar la implementación de algunos procedimientos nuevos. Además de
esto, superar ciertas dificultades con las normas aplicables, que las autoridades
intentaban hacer más estrictas.
• El costo de este proceso ha sido casi exclusivamente uno de coordinación, y el trabajo
ha sido realizado ante todo por personal interno de la faena, en pequeños tiempos
restados a sus actividades habituales que no las afectaron. Dicho tiempo correspondió
apenas a 15.000 horas-profesional en toda la faena durante más de tres años, lo cual
equivale apenas al tiempo de trabajo de dos profesionales.

No es nuestro objetivo realizar aquí una evaluación de los impactos ambientales de este
proceso, y a este respecto basta señalar que los indicadores de las emisiones gaseosas y
líquidas normadas presentan claras tendencias a la baja en el período. Esto es producto del
proceso que hemos descrito y de la implementación paralela del Proyecto de Modernización de
la Fundición, que estuvo centrado en el cierre del horno de reverbero, la instalación de un
secador de concentrados y un horno eléctrico, y la ampliación de la planta de ácido sulfúrico.
Está pendiente una evaluación más amplia, de todos los impactos ambientales que se han
logrado, en cada una de las dimensiones del proceso que muestra su mapa de acción.5

Nuestra reflexión final tiene que ver con el tema de la cultura corporativa, a la cual nos referimos
al comienzo del trabajo. Consideramos que estos resultados muestran con claridad que el
proceso logró impactar significativamente en este nivel profundo de la Fundición y Refinería
Ventanas, y que ella hoy día tiene una cultura acorde con los desafíos de la minería chilena
para el Siglo 21: con clara conciencia ambiental en todas sus dimensiones, y con capacidades
de innovar plenamente demostradas. Lo que hizo posible este logro fue la participación activa
de los profesionales y trabajadores de FRV, y la apertura de sus ejecutivos a utilizar métodos y
herramientas actualizados y con potencia suficiente para enfrentar un desafío de esta magnitud.

5
Estos antecedentes fueron proporcionados por el Encargado Ambiental de FRV, Sr. Sergio Carstens.
 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 15

Anexo El Modelo Desarrollo Innovativo: Preguntas Frecuentes

¿Qué es? El Desarrollo Innovativo es un modelo práctico para organizar y conducir procesos
de cambio en situaciones complejas, a través de la participación metódica Es asimismo un
modelo de aprendizaje para generar innovaciones en forma sistemática, con alta eficacia y
legitimidad. Es el fruto de un proceso de investigación teórica y aplicada iniciado alrededor de
1980, por un equipo chileno encabezado por el Dr. Alfredo del Valle. Su desarrollo se inició en
la Universidad de Pennsylvania y continuó en organismos internacionales, en universidades y
centros de investigación chilenos, y en las numerosas instituciones públicas, privadas y de la
sociedad civil que lo han aplicado. Es un esfuerzo emprendido desde Chile, con vistas a una
acción innovativa realista y eficaz en las culturas del mundo en desarrollo.

¿Cuáles son sus fundamentos teóricos? El Modelo Desarrollo Innovativo es una

concepción sistémica y participativa de la gestión y el desarrollo de organizaciones, empresas y
sistemas sociales de todo tipo. Sus fundamentos teóricos están en el pensamiento sistémico, la
prospectiva o estudio de futuros, y la teoría de la investigación-acción. Entiende al desarrollo como
un proceso de permanente innovación y cambio cultural, y conduce a nuevas modalidades
prácticas para crearlo. Genera o fortalece una cultura innovativa en la entidad que lo aplica,
empleando una modalidad propia de facilitación, llamada animación, así como sus propias técnicas
y herramientas.

¿Qué características tiene? El Modelo DI se ha demostrado: (a) Práctico: apunta a las tareas
concretas que ocupan el tiempo de dirigentes y ejecutivos. (b) Creador de acción: no analiza
problemas sino genera acción de desarrollo. (c) Eficaz: entrega bases sólidas para generar
desarrollo, al explicar las diferencias de fondo entre desarrollo y subdesarrollo. (d) Actualizado:
integra temas centrales de la gestión actual: cultura, tecnología, medio ambiente, liderazgo,
organización, complejidad, conocimiento, comunicación, participación. (e) De aplicabilidad general:
es válido para cualquier empresa u organización: privada o pública; establecida o en gestación;
productora de bienes o servicios; etc. (f) De lógica participativa: obtiene conocimiento del mejor
lugar: de los propios actores que participan en la creación de su futuro. (g) Aplicable por intuición:
sus conceptos medulares emplean lenguaje común y no sofisticado, y se pueden aplicar sin
necesidad de formación especial.

¿En qué campos se ha aplicado? Se ha utilizado el modelo con éxito en diversas políticas
públicas, y en tareas de desarrollo de empresas productivas y de organizaciones. La lista de
aplicaciones comprende: (a) políticas tecnológicas y productivas, (b) políticas de desarrollo
urbano, regional y de transporte, (c) políticas energéticas y ambientales, (d) políticas y redes
sociales, y (e) gestión de empresas y organizaciones. Puede ser consultada en Internet, en el
sitio www.idi.cl.

¿Qué tipos de resultados concretos ha producido? Pueden citarse los siguientes

casos: (a) la Política Nacional de Seguridad de Tránsito de Chile fue formulada por ocho
Ministerios y Carabineros (policía), y validada y enriquecida con participación ciudadana, en
sólo dos meses; sigue plenamente vigente ocho años después y ha tenido impactos
significativos con muy bajo presupuesto; (b) desde 1996 las exitosas acciones de
descontaminación atmosférica de Santiago han ido aplicando algunos de los 258 instrumentos
que identificaron sistemáticamente más de 200 empresarios, miembros de ONGs, funcionarios
públicos, consultores e investigadores, en el proceso participativo del primer Plan; (c) tres años
después de formulado el programa de gestión ambiental de la fundición y refinería de cobre
Ventanas, los profesionales de la empresa habían materializado más de cien innovaciones en
 A. del Valle - Innovación con Participación en Ventanas - p. 16

este campo, a mínimo costo; (d) el campamento petrolero de Cerro Sombrero, en la isla de
Tierra del Fuego, se ha reconvertido en un pueblo con vida propia; (e) dos redes de
mejoramiento de la educación en Bogotá utilizan la herramienta de organización virtual en
Internet del Modelo DI, denominada espacio de trabajo participativo (ETP).

¿Cómo opera? El modelo DI opera a través de tres pasos metodológicos:

• Formulación de la visión de desarrollo: Creación participativa de una visión de futuro

para el ámbito de interés, que es concreta y de consenso, y que señala todo lo que hay que
hacer para llegar a ese futuro. Incluye un diagnóstico de desarrollo, que mide la distancia
desde el presente hasta el futuro que se ha visualizado. Queda presentada en la
herramienta del modelo DI denominada mapa de acción. Se la formula en un taller de uno a
dos días de duración, y se la enriquece y valida en un seminario de un día, con cuidadosa
convocatoria y preparación previa. Convoca a alrededor de 100 personas, y a más por
Internet.

• Identificación sistemática de proyectos: Búsqueda participativa y sistemática de todas

las propuestas de acción practica que se pueden emprender, para crear el futuro señalado
por la visión de desarrollo, y perfilamiento por consenso de los proyectos correspondientes.
Utiliza la herramienta del Modelo denominada perfil de potencialidad. La búsqueda de las
potencialidades se realiza a través de una serie de talleres y de actividades de validación,
que pueden facilitarse mediante el uso de Internet. Puede convocar a varios cientos de
personas.

• Diseño para la acción: Definición del sistema de gestión que pondrá lo anterior en práctica,
y de la estrategia y prioridades de acción con las cuales dicho sistema iniciará su tarea. En
este paso se materializan las innovaciones y comienza el avance concreto hacia el
desarrollo. Se apoya en todos los productos generados participativamente con las dos
herramientas ya mencionadas.

¿Se puede transferir el Modelo DI? No sólo se puede, sino es nuestra intención hacerlo en
todas las aplicaciones, a través de procesos formación en la acción. En ellos se incluyen
módulos de formación para el uso del Modelo, y para la aplicación autónoma de sus técnicas
básicas.