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Introducción al Six Sigma

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© Kaizen Institute
Objetivos

• Introducción a los fundamentos de Six Sigma

• Conocer uso básico de Minitab

• Utilizar una nueva metodología de resolución de problemas

• Establecer puntos en común y diferencias con KAIZEN

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 2

Estructura

Introducción

Fase Definir

Fase Medir

Fase Analizar

Fase Mejorar

Fase Controlar

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 3

Estructura

Introducción

Fase Definir

Fase Medir

Fase Analizar

Fase Mejorar

Fase Controlar

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 4

Six Sigma

Six Sigma es una estrategia de gestión que busca, por medio

de métodos cuantitativos, logar mejores resultados
financieros por medio de la reducción de la variabilidad de los
procesos, además de la satisfacción del cliente y
consumidores.
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Six Sigma
- Reducir Variabilidad

-Proceso 6 Sigma
desviado
-3.4 DPMO por debajo
del LSL -Proceso 3 Sigma
centrado
-66.738 DPMO fuera del
USL y el LSL

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Punto de vista Six Sigma: Y=f(X)
Enfoque Six Sigma: mejorar métricas de procesos (Y’s) con:

• Eliminación de desperdicios
• Mejor control de los principales outputs del procesos/factores de control (ej..., trabajo
estandarizado)
• Hacer el proceso más robusto para factores de ruido (ej..., variabilidad de la demanda, variabilidad
inherente de personas/equipos)

Factores de Control del Proceso (parámetros Clientes Críticos

que podemos setear/controlar) /Requerimientos de
Negocio

Inputs del
proceso anterior(ej., Proceso Outputs
Proveedor) (Y’s)

Factores de Ruido (Incontrolables)

(parámetros que ponen a prueba la
robustez de nuestro proceso)
Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 7
Estructura Six Sigma

Champion

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

Six sigma debe ser desarrollado “Top-down" liderado por

expertos (green bets o black belts).

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Indicadores de Rendimiento (Y’s)
Se pueden resumir usando diferentes indicadores:

◼ Indicadores de Calidad (Critical-to-Quality o CTQ)

◼ CTQs externos
◼ Satisfacción del cliente, devoluciones del cliente, reclamos del cliente.
◼ CTQs internos
◼ Desecho, retrabajo, tareas repetidas, seguridad

◼ Indicadores de Tiempo/Entrega (Critical-to-Time or Delivery) (CTD’s)

◼ Tiempo de ciclo, productividad, lead time, horas extra, tiempo de atención, etc..

◼ Indicadores de Costo (Critical-to-Cost or CTC)

◼ Costo del Producto/servicio, costos de materias primas, términos financieros, eficiencia energética,
etc..
Por ello, Six Sigma es mejorar en:

Quality, Cost, Delivery/Time – QCD

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 9

Enfoque Six Sigma

◼ Definir y caracterizar el Proceso o cadena de valor e identificar las

oportunidades de mejora.

◼ Después, aplicar la metodología de resolución de problemas DMAIC para lograr

mejorar en las mediciones de Q, C, D
◼ DMAIC: Define (Definir) – Measure (Medir) – Analyze (Analizar) – Improve (Mejorar) –
Control (Controlar)
◼ Importante: Six Sigma DMAIC no sólo aplica a ‘proyectos’, sus herramientas y
conceptos pueden ser aplicadas en el día a día.

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 10

Kaizen vs Six Sigma

KAIZEN SIX SIGMA

• Origen japonés • Origen occidental

• Cultura • Metodología
• Resultados a largo plazo • Resultados a corto plazo
• Eliminar muda • Reducción de variabilidad
• Participación de todos los empleados • Creación de equipos de proyecto
• PDCA
• Mejoras todos los días por todas las personas • DMAIC
en todos los lugares • Mejoras de una en una

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Resolución de Problemas
DMAIC
Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar
¿Qué es Six Sigma?

◼ Define – identificar
oportunidades de
mejora.
◼ Measure – medir
estado actual del
proceso.
◼ Analyze - identificar
causas de variación/
defectos.
◼ Improve - desarrollar
e implementar
soluciones.
◼ Control - instalar
controles para evitar
futuros defectos.

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Estructura

Introducción

Fase Definir

Fase Medir

Fase Analizar

Fase Mejorar

Fase Controlar

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 14

Fase Definir

◼ Definir Oportunidad de Mejora/ Declaración de Problema

◼ Descripción del problema
◼ ¿Hace cuánto tiempo se presenta el problema?
◼ Magnitud del problema e impacto en el negocio, en $$ si es posible

◼ Identificar las partes interesadas - personas impactadas por los cambios

DMAIC © Kaizen Institute 6 15

Fase Definir

◼ Identificar objetivo del proyecto mejora

◼ objetivos deberían ser SMART

◼ Identificar alcance del proyecto

◼ Debería poder completarse en 4-6 meses

DMAIC © Kaizen Institute 6 16

Fase Definir
Resumir lo anterior en un Project Charter

DMAIC © Kaizen Institute 7 17

Estructura

Introducción

Fase Definir

Fase Medir

Fase Analizar

Fase Mejorar

Fase Controlar

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 18

Fase Medida

◼ ¡OBSERVAR EL PROCESO PRIMERO!

◼ Crear un mapa de proceso (flow chart, value stream mapping) para mostrar el 'como-es‘ el
proceso.

◼ Evaluar el ‘Estado Actual‘ del proceso

◼ Evaluar la capacidad del sistema medición

DMAIC © Kaizen Institute 19

Métricas Six Sigma
PPM, DPMO, Nivel Sigma
Temas

I. Métricas de Rendimiento Six Sigma

II. Cálculo de Métricas clásicas Six Sigma

1. Rendimiento (% Aceptable, % A tiempo, etc..)
2. % Tiempo Valor Añadido
3. Partes defectuosas Por Millón (PPM)
4. Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO)
5. Nivel Sigma

Fase Medida © Kaizen Institute 2 21

I. Métricas de Rendimiento Six Sigma

◼ Para Proyectos Six Sigma, debemos primero resumir nuestro estado actual utilizando métricas de
rendimiento*

◼ Métricas de rendimiento como una medida de negocios

◼ Ingresos ( $),costos ( $ /unidad), Etc.

◼ Utilización (), Tiempo Parado (); Tiempo en Proceso ()

◼ El Estado Actual puede resumirse como conformidad con una especificación para una Métrica QCD. Ejemplos:
◼ % características del producto en especificación (Q),

◼ % tareas realizadas correctamente (Q)

◼ % en presupuesto (C)

◼ % A tiempo (D)

Fase Medida © Kaizen Institute 3 22

Ejemplo: Terminología de Especificación

◼ Ejemplo: Tiempo de Proceso de Factura en Especificación =

28 +/- 2 días
◼ Nominal = ; Tolerancia
◼ LSL = USL =

LSL USL

Defectos Defecto por

por debajo del LSL encima del USL

Nominal
(Objetivo) = __

Fase Medida © Kaizen Institute 6 23

II. Métricas comunes de mejora six sigma (evaluar el
estado actual)

▪ Podemos utilizar los siguientes indicadores para resumir el estado actual

(línea base)

1. Rendimiento (ej..., % Aceptable, % a tiempo, etc..)

2. % tiempo de valor añadido
3. Partes Por Millón Defectuosas (PPM)
4. Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO)
5. Índice Nivel Sigma

Fase Medida © Kaizen Institute 8 24

1. Rendimiento (% Aceptable)

◼ Rendimiento = (# unidades buenas) / (# Total de unidades) X 100%

◼ Unidad: parte, servicio, cliente, documento, procedimiento, etc.

◼ # Buenas (Defectuosas) es una evaluación binaria (0-no tarde; 1-tarde)

◼ Convenio típico defecto = 1
◼ Ejemplo:
◼ Supongamos 232 de 1034 cuentas son tardías (802 son a-tiempo), Cual es el
Rendimiento?

Fase Medida © Kaizen Institute 9 25

2. % Tiempo de valor añadido

Al evaluar el tiempo para un proceso (de una o varias etapas), es posible que desee examinar el % del
tiempo total que es valor añadido (en comparación con el de no valor añadido) - (similar al
Rendimiento de Calidad %)
Tiempo de Valor añadido (VA) = Tiempo necesario para completar el procesos con todos los
requerimientos del cliente o conducir el negocio eficiente y legamente

Procesos

Valor
Añadido

~Tiempo Total
Fase Medida © Kaizen Institute 26
Métodos PPM Defectuosas y DPMO

◼ Podemos convertir 'Rendimiento' a Partes Por millón defectuosas (PPM) o expresar según
condiciones en defectos por millón de oportunidades (DPMO)
◼ El calculo de PPM Defectuosas o DPMO varía basado en el tipo de datos/supuestos

Y Producción
Múltiples
Binario Oportunidades de
'Continuo'
Defectos por Unidad
(Tiempo, Volumen,$$, etc.) (Pasar/Fallar,
Bueno/Malo) (Cada unidad puede
tener 1 o más defectos)
Rendimiento o PPM
Defectuosas (observadas o Rendimiento O,
DPMO o Rendimiento
esperadas) PPM Defectuosas

Nota: PPM se puede llamar también DPM (Defectos por Millón)

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 27
3. Método PPM Defectuoso

Supongamos tenemos un procesos donde cada unidad es clasificada como defectuosa o no

defectuosa

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜
𝑃𝑃𝑀 = 𝑥 1𝑀𝑖𝑙𝑙ó𝑛
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠

◼ Supongamos el proceso son 4000 ordenes y 35 son tarde.

¿Cual es el PPM Defectuosas?
PPM =

Fase Medida © Kaizen Institute 14 28

PPM Defectuosas

◼ ¿Cuándo usarías Rendimiento y cuando PPM?

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 29

4. Método # Defectos por Millón de Oportunidades
(DPMO)

◼ Se utiliza si cada unidad inspeccionada (parte, servicio, documento, etc..) puede tener 1 o
más defectos (múltiples oportunidades)
◼ Por ejemplo, un proceso de aprobación de solicitud identifica 7 oportunidades de
defectos (categorías) que dan lugar a retrasos/tiempo de Retrabajo
◼ Nota: cada unidad puede tener 0-7 defectos

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑥 1 𝑀𝑖𝑙𝑙ó𝑛
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Fase Medida © Kaizen Institute di 30

DPMO total - múltiples grupos

◼ DPMO además puede ser usado para resumir múltiples grupos (por ejemplo.,
departamentos, instalaciones) para obtener un rendimiento general
◼ Nota: Oportunidades por grupo además proporciona una medida de complejidad

Defectos (no
Problema Invitados Oportunidades
satisfecho)
Pobre servicio de comidas 447 111 447
Mala limpieza 1000 82 1000
Problemas con la reservación 1000 34 1000
Check in extenso 1000 96 1000
Check out extenso 1000 58 1000
Total 381 4447

DPMO 85676

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 31

“Nivel Sigma“ VS Rendimiento/ PPM

Nivel Sigma es un índice no lineal que traspasa el rendimiento y PPM o DPMO a una escala de -1.5 a 6

Rendimiento PPM Nivel Sigma

99,99966 % 3,4 6.0

99,98 % 230 5.0

99,4 % 6.210 4.0

93,3 % 66.807 3.0

69,2 % 308.537 2.0

30,9 % 690.000 1.0

Ejemplos: Rendimiento/PPM relacionadas con ‘Nivel Sigma’

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 32

Herramientas Gráficas para Explorar Patrones de
Datos

◼ Evaluar Estabilidad (patrones/tendencias versus tiempo)

A. Run Chart*

◼ Evaluar Distribución (independientemente del tiempo)

B. Análisis de Frecuencia y Histograma
C. Box Plot

Patrones y distribuciones © Kaizen Institute 3 33

A. Run Chart (Tendencia)

◼ Gráfico donde observamos los datos en orden temporal

◼ Se puede usar para mostrar dispersión/tiempos/tendencias

Tendencias?

Patrones y distribuciones © Kaizen Institute 34

B. Tabla de frecuencia e Histograma

Frecuencia
Relativa
◼ Frecuencia Relativa Acumulada
◼ Frecuencia/ Total

◼ Frecuencia Relativa
Acumulada
◼ total de frecuencias relativas iguales
o menores
Nota, para este ejemplo:
Compartimento "1.2" representa
desviaciones mayores que 0,9 y <= 1.2

© Kaizen Institute
Algunas formas de histograma

Los Histogramas pueden ser usados para ayudar a identificar patrones o forma de distribución

Patrones y distribuciones © Kaizen Institute 36

C. Box Plot

Aislado extremo
Q3 – 75o Percentil
Aislado leve Mediana – 50o Percentil
*
* Q1 – 25o Percentil
Ultimo valor del fs = Q3 - Q1
limite superior
Tercer cuartil(Q3)
Limite Superior:
Q3 + 15 fs
Mediana
Primer cuartil(Q1) Limite Inferior:
Q1 - 1.5 f s
Ultimo valor *
del limite inferior Q1 - 1.5 fs > Atípico > Q1 - 3.0fs >atípico
leve extremo
Q3 + 1.5 fs < Atípico < Q3 +3.0fs < atípico
leve extremo

Patrones y distribuciones © Kaizen Institute 37

Valores atípicos: Bueno o Malo?

◼ Una Trampa de Análisis de Datos, es excluir automáticamente los valores atípicos.

◼ Los valores atípicos pueden sugerir que se puede hacer mejor.

◼ Pueden sesgar nuestros resultados.

◼ Nota: valores atípicos impactan negativamente en cálculos estadísticos como media y
desviación estándar.

◼ Desafortunadamente, decidir si incluir o excluir valores atípicos, es habilidad que se

desarrolla con la experiencia.
◼ Para mejorar esta habilidad – hay que buscar y entender la fuente de los valores atípicos antes de
descartarlos.

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 38

Box Plots Vs. Histogramas

◼ Nota: caja más ancha y/o más cola encima de la mediana en el box plot, sugiere más dispersión a la
derecha (sesgada a la derecha).
◼ Patrón similar es mostrado en el histograma.

Box Plot - Rotado Histograma

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute

Ejercicios Prácticos
Run Chart
Histograma
Box Plot
Ejemplo Histograma / Boxplot

Se cuentan con datos asociados a solicitudes de préstamo a cierta institución bancaria en un período
de 6 meses para 4 diferentes sucursales.
La especificación es entregar una respuesta a los clientes en un plazo no superior a los 30 días
Comente acerca de las principales oportunidades dada la naturaleza de los datos

Pestaña: “Graficas”
… Gráficas>>Graficas Series de tiempo…
…Gráficas>>Histograma…
…Gráficas>>Gráfica de caja…

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 41

Análisis de Capacidad del
Proceso

1
I. Capacidad del proceso

◼ Mide como de bien el output del proceso cumple con los limites de especificación definidos por
los requerimientos de ingeniería o del cliente.
◼ Compara variación del proceso (~ 6*deviación estándar) relativo a la 'tolerancia'
Limites Naturales de
Tolerancia:
+/- 3
Contiene la mayoría de los datos

LSL USL
Limite de
Limite de
Especificación
Especificación
Superior
Inferior

-3 +3
Targ 3

Análisis de capacidad © Kaizen Institute 43

Capacidad del Proceso:
Media vs. Variación

◼ PPM solo nos dice si la media y/o la variación es el principal problema

◼ PPM en ambos casos es 6000.
▪ ¿Qué tipo de problema es cada uno?

PPM=6000 PPM=6000
LSL USL LSL USL
A B

μ = 20 μ = 23
σ = 1.82 σ = 0.8 17

Análisis de capacidad © Kaizen Institute 44

Reducción de PPM: Media vs Varianza

Gráficamente muestra la distribución (ej..., histograma) con LSL USL

relación a las especificaciones proporciona información
sobre si se necesita mejorar Media y/o reducir la varianza.

Peor condición
(Media fuera de
objetivo y alta
varianza)
LSL USL LSL USL LSL USL

Ideal
(Media en (Media fuera de
(En Objetivo
objetivo y alta objetivo y baja
y baja varianza)
varianza) varianza)
Fase Medida © Kaizen Institute 35 45
Pp y Ppk criterios

◼ Los Valores de Pp y Ppk deseables por las industrias pueden variar. (Mayoría de industrias
/compañías requieren al menos un Pp y Ppk > 1.33)

◼ Algunos metas generales son:

Criterio Formula Objetivos Objetivos

Normales Six Sigma
(𝑈𝑆𝐿 − 𝐿𝑆𝐿)
Pp (or Cp) 6 (𝐷𝑒𝑠𝑣. 𝐸𝑠𝑡) Pp > 1.67 Pp > 2.0

(𝑈𝑆𝐿 − 𝑋)ത (𝑋ത − 𝐿𝑆𝐿)

Ppk (or Cpk) 𝑀𝑖𝑛 , Ppk > 1.33 Ppk > 1.5
3 (𝐷𝑒𝑠𝑣. 𝐸𝑠𝑡) 3 (𝐷𝑒𝑠𝑣. 𝐸𝑠𝑡)

*Asume 2-lados de especificación

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 46
Combinaciones de Pp y Ppk

Combinaciones: LSL USL

1. Problema de media y variación

◼ Bajo Pp, Ppk << Pp
LSL USL
2. Problema de variación
◼ Bajo Pp, Pp  Ppk

3. Problema de media LSL USL

◼ Alto Pp, Ppk << Pp

18

Análisis de capacidad © Kaizen Institute 47

Caso de Estudio: Ejemplo Puerta

◼ Revisemos datos de varias dimensiones de puertas para interpretar

diferentes resultados.
◼ 13 Dimensiones en un ensamble de puerta
◼ Cada dimensión : especificativo 0 +/- 0,7 mm
◼ Nota: todas los valores de la medición son registrados como desviaciones de objetivo por lo que la
medias = 0) P6 P7
P9
P8
P5 P10
P11
P4
P12
P3
P2 P13

P1
Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 48
P09: Media y Variación Problema
(Pp < 1.33, Ppk << Pp)

Pp = 0.85
Ppk = 0.02
Summary Statistics Histogram
USL 0.7 a

Target
12
LSL -0.7
Sample Size, N 50 10
Mean 0.687
Median 0.742 8
Stdev (Within) 0.242
Stdev (Overall, S ) 0.276 6
Range 1.284
4
Expected Overall Performance
DPM < LSL 0.2 2
DPM > USL 480869.2
0
DPM Total Expected 480869.5
-0.80 -0.60 -0.40 -0.20 0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 more

Análisis de capacidad © Kaizen Institute 23 49

P04: Variación Solamente Problema
(Pp << 1.33, Ppk ~Pp)

Pp = 0.80
Ppk = 0.74
Summary Statistics
USL 0.7 Histogram
Target
LSL -0.7 14
Sample Size, N 50 12
Mean -0.054
Median 0.004 10
Stdev (Within) 0.275
8
Stdev (Overall, S ) 0.293
Range 1.309 6

4
Expected Overall Performance 2
DPM < LSL 13616.8
0
DPM > USL 5030.0
-0.68 -0.48 -0.28 -0.08 0.12 0.32 0.52 more
DPM Total Expected 18646.7

Análisis de capacidad © Kaizen Institute 50

P05: Media Solamente Problema
(Pp >> 1.33, Ppk << Pp)

Pp = 2.26
Summary Statistics Ppk = -0.13
USL 0.7 Histogram
Target
LSL -0.7 40
Sample Size, N 50
Mean -0.740 35 LSL USL
Median -0.770
30
Stdev (Within) 0.051
Stdev (Overall, S ) 0.103 25

Range 0.450
20

15

10
Expected Overall Performance
5
DPM < LSL 652004.6
DPM > USL 0.0 0
-1.000 -0.800 -0.600 -0.400 -0.200 0.000 0.200 0.400 0.600
DPM Total Expected 652004.6

Análisis de capacidad © Kaizen Institute 51

P12: Media y Variación - OK
(Pp > 1,33, Ppk > 1.33)

Pp = 2.31
PPK = 2.07
Summary Statistics
USL 0.7 Histogram
Target 0
LSL -0.7
Sample Size, N 50 25
Mean 0.074
Median 0.064 20
Stdev (Within) 0.089
Stdev (Overall, S ) 0.101 15
Range 0.551
10

Expected Overall Performance 5

DPM < LSL 0.0
DPM > USL 0.0 0
DPM Total Expected 0.0 -0.80 -0.60 -0.40 -0.20 0.00 0.20 0.40 0.60

Análisis de capacidad © Kaizen Institute 26 52

Ejercicio Práctico
Análisis de Capacidad
Ejemplo Análisis de Capacidad

El departamento de IT de una empresa de tecnología debe responder en 10 días o menos los

requerimientos de sus clientes, el indicador controlado se llama TIX- Resolve y se adjunta una
muestra de 50 datos.

Realiza un análisis de capacidad para conocer si están logrando su meta.

Pestaña: “Capacidad”
…Estadísticas>>Herramientas de Calidad>>Análisis de Capacidad>>Normal

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 54

 Análisis de Estabilidad del
Proceso – Statistical Process
Control (SPC)
Variación Causa Común vs. Causa Especial
p-charts, u-charts, and Individual/Moving Range charts
Temas

I. Gráficos de Statistical Process Control (SPC)

II. Control Charts para atributos

III. Control Charts para variables numéricas

Análisis de Estabilidad © Kaizen Institute 2 56

Resolver un Problema de Calidad - Un enfoque
general

Estabilizar
Proceso Centrar el
(Reducir
inestable proceso
Variación)

Análisis de Estabilidad © Kaizen Institute 57

I. SPC Chart Genérico

Upper Control
Limit (UCL)
Y-axis Quality
Measure or
Statistic Center Line
[for example: (Central Tendency)
Service time (X)
Or Yield %]
Lower Control
Limit (LCL)

Subgrupos i (secuencia de tiempo)

Los limites de control de los SPC chart son típicamente basados en 99.73%
intervalos de confidencia siendo monitoreado en el eje Y 7
Análisis de Estabilidad © Kaizen Institute 58
Fuera de Control y patrones no aleatorios

▪ 1 o más puntos fuera de los limites de control

▪ 9 consecutivos sobre o bajo la línea central (cambio)
▪ 6 consecutivos incrementando o bajando (Tendencia)
.1 2

-.2 3
UCL = -0,3122

-.5 8 CL = -0.5813

LCL =-0.8503
-.9 3

-1 .2 9
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33

Subgrupo #

Análisis de Estabilidad © Kaizen Institute 9 59

Tipos de Gráficas SPC

▪ Algunos Gráficos de control Comúnmente Usados

▪ Para datos atributivos (ej... binario)
▪ Para datos variables (ej... tiempo de proceso)

Análisis de Estabilidad © Kaizen Institute 10 60

Evaluar Estabilidad de Datos Variables -
Individual/Moving Range Chart

▪ Para evaluar estabilidad para datos variables (numérica), podemos utilizar

individual/Moving range chart (TAMAÑO SUBGRUPO = 1)

▪ Para datos variables, utilizamos 'dos gráficos ' por output (Y)
▪ Un gráfico monitorea la media (o valor individual) entre subgrupos
▪ Otro gráfico monitorea la variación por subgrupo sobre tiempo

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 61

Ejemplo: Individual (I) / Moving Range (MR)
Chart
¿Es el procesos estable? que puedes predecir en el futuro?
Subgrupo Individual Rango Movil Cálculo de MR
1 2,75
2 3 0,25 3,00 − 0,25
3 2 1 2,00 − 1,00
4 2,5 0,5 2,50 − 0,5
5 3,25 0,75 … Calculado
6 2 1,23 con software
7 3 1
8 3 0
9 3,5 0,5
10 2,25 1,25
11 3 0,75
12 4 1
13 3 1
14 3,25 0,25
15 2,75 0,5
16 2,75 0
17 3 0,25
18 2,25 0,75
19 2,25 0
20 3 0,75
Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 62
II. Evaluando Estabilidad (atributos) Utilizando P-
Charts y U-Charts

Dos gráficos comunes:

“Unidades Defectuosas" (cada unidad es defectuosa o no)

1. P-chart – dibuja fracción defectuosa por subgrupo
"# de defectos" (cada unidad puede ser 1 o mas defectos)
2. U-chart – dibuja números de defectos por unidad por subgrupo

Solamente un grafico de atributo por situación...no necesitas ambos.

Análisis de Estabilidad © Kaizen Institute 12 63

Muestra Igual vs. Desigual en tamaño del Subgrupo

Para un P-Chart:
Tamaño de Muestra Igual
Tamaño de Muestra desigual por subgrupo

(Limites constantes)

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 64

U-Chart Ejemplo

▪ ¿Es el número de defectos por unidad estable en el gráfico abajo?

▪ ¿Qué podemos predecir respecto al futuro?

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 65

Uso de Control Charts

▪ Fase Medir
▪ Evaluar estabilidad del proceso existente
▪ Fase Analizar
▪ Compara estabilidad de diferentes métodos
▪ Fase Control
▪ Puede usarse para monitorear estabilidad del la variable de salida Y o entrada X

Análisis de Estabilidad © Kaizen Institute 66

Ejercicio Práctico
SPC Chart
Ejemplo Gráficos SPC: Individual/Moving Range, P-Chart, U-Chart

Una empresa de Servicios realiza seguimiento a la totalidad de las llamadas que recibe como
contactos insatisfechos, clasifica sus defectos en 6 categorías diferentes de comentarios negativos y
desea conocer:
-Si la cantidad de llamadas recibidas está en control.
-Si el numero de quejas está en control
-Si el numero de comentarios negativos está en control.

Pestaña: “SPC”
…Estadísticas>>Gráficas de Control>>Gráficas de variables para valores individuales…
…Estadística>> Gráficas de Control >>Gráficas de Atributos>>P…
…Estadística>> Gráficas de Control >>Gráficas de Atributos>>U…

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 68

Estructura

Introducción

Fase Definir

Fase Medir

Fase Analizar

Fase Mejorar

Fase Controlar

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 69

Fase Analizar

◼ Identificar fuentes de variación/ causas de defectos

◼ Identificar las mínimas variables de entrada del proceso claves que afectan los outputs clave

◼ Utilice herramientas de análisis sencillas primero; aplicar las complejas solo cuando sea
necesario.

◼ Enfoque de dos fases

◼ Análisis Cualitativo
◼ Análisis Cuantitativo

DMAIC © Kaizen Institute 70

Herramientas y Métodos Análisis Cualitativo del
Proceso

Algunas Herramientas/Métodos de Análisis Cualitativo de Proceso

• Lluvia de Ideas

• Diagrama Causa y efecto

• 5 Por qué

• P-Diagram

Análisis Cualitativo © Kaizen Institute 5 71

P-Diagram

El Diagrama P, o P-Diagram, es otra herramienta para la reunión creativa de causas y documentar las
variables de entrada y variables de salida (Xs e Ys)

Factores controlados
Entradas
(ej..., Variables
Outputs del de Salida
Proceso PROCESS
anterior) Y Y
1 ... m

Factores de Ruido (Incontrolables)

Análisis Cualitativo © Kaizen Institute 72

Ejercicio Práctico
Diagrama P
P-Diagram

Para Fabricar Hormigón se emplea un equipo dosificador que entrega a un equipo mezclador los
ingredientes de la formula de hormigón a fabricar, en distintas proporciones dependiendo de las
características del producto se incorporan Áridos de distinta Granulometría como arena fina, Arena
gruesa, grava, Gravilla y otros, la receta contiene Cemento, aditivos dependiendo las características
del producto terminado y agua. El proceso de mezclado tiene una variable importante que son las
revoluciones de mezclado y el tiempo del mismo. Una vez producido el Hormigón se diferenciara de
otros por su Resistencia, y su consistencia (Cono de abrams), mas otras características. El Hormigón
Fresco varia también por las condiciones ambientales y tiempo antes del depositado en el lugar de
uso.
Con esta breve y general descripción del proceso de Hormigón cree un Diagrama P

Análisis Cualitativo © Kaizen Institute 74

Análisis de Pareto - Estratificación
Descomposición de un sistema aguas abajo

Costos por 4 sucursales

(C la peor)
Estratificar sucursal “C” por
Costos de Cierre por Ejecutivo
de prestamos

Hemos identificado
la causa raíz ?

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 75

Análisis de Pareto:
Frecuencia vs. Costo (o Gravedad)

▪ El Análisis de Pareto puede ser realizado utilizando:

▪ Frecuencia de ocurrencia (expresado como frecuencia o frecuencia relativa %)
▪ Tiempo Total (Recolección de pasos del proceso)
▪ Costo Total
▪ Gravedad, resultado adverso o evitabilidad

▪ El ítem más frecuente en ocurrencia no necesariamente tiene que ser el

más importante para atender primero.

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 76

Ejercicio Práctico
Diagrama de Pareto
Estructura

Introducción

Fase Definir

Fase Medir

Fase Analizar

Fase Mejorar

Fase Controlar

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 78

Fase Mejorar

◼ La Fase Mejorar es además conocida como la fase “DO".

◼ El propósito de la fase mejorar es a hacer cambios al proceso para reducir/eliminar: defectos,

tiempo y costos.

◼ implementar contramedidas a menudo puede tener un propósito doble:

◼ Identificar un mejor camino (condiciones operacionales)
◼ Identificar un mejor sistema para mantener el mejor camino (controlar).

DMAIC © Kaizen Institute 79

Contramedidas comunes de la fase mejorar

1. Formación y Empoderamiento
2. Trabajo Estandarizado
3. Organización del lugar de trabajo (5S)
4. Rediseño/mejora del flujo
◼ Reducción de lote o eliminación
◼ Concepto de célula de trabajo
5. Cambio/optimización de los Inputs o Ajustes
6. Calidad en la Fuente
7. Prueba de Errores (Poka-Yoke)
8. Sistemas de monitoreo de procesos
◼ Gestión y Control Visual

DMAIC © Kaizen Institute 80

Estructura

Introducción

Fase Definir

Fase Medir

Fase Analizar

Fase Mejorar

Fase Controlar

Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 81

Fase Controlar

◼ Fase Control y Verificación

◼ instalar mecanismos o procesos que prevengan la reaparición de problemas.
◼ verificar que las recomendaciones de mejora están trabajando como se deseó.

◼ Involucra el desarrollo, documentación, e implementación de un plan de

control del proceso.
◼ Advanced Product Quality Plan (APQP) directrices (usado por Industria de
Automóvil)
◼ ISO 9000 directrices

DMAIC © Kaizen Institute 82

Metodología de Gestión de Proyetos

• Sala Kaizen (Oobeya) para Control de Proyecto

• A3 de Proyectos y Subproyectos Value

Stream
Vision

• Seguimiento de Indicadores y Beneficios

• Gestión de Proyectos colaborativa y visual

• Comunicación entre los stakeholders (partes interesadas) Rápida y

Efectiva

• Gestión de Riesgos para el éxito del proyecto

• Estándares de Proyecto Visibles

• Gerentes de Proyectos entrenados en Gestión Profesional de

A3 = Implementation Plan Summary in a 9 Steps Report
Proyectos Lean

© Kaizen Institute 83
Layout de la Sala Oobeya

DMA (plan) I (do) C (check) DMAIC (act)

Metas
(Hoshin Kanri)
Listado de A3 de eventos A3 Seguimiento de
A3 Plano KK, 3C
Kaizen Beneficios en

Árbol de Indicadores del

Negocio
+
A3

Espacio en A0 para
Reportes y Controles de Lecciones aprendidas
ejecución de Eventos
Estándares Gerenciales para el siguiente ciclo
Kaizen
VSM / VSD

© Kaizen Institute 84
Sala Oobeya

Es una sala en la cual es posible controlar cualquier proceso o proyecto.

Se utilizan diversas herramientas de gestión visual para controlar el avance y funcionamiento de las actividades,
por ejemplo planillas, gráficos y figuras.
Permite coordinar la actividad de Kaizen Semanal de Proyecto soportado en el ciclo de mejoras PDCA: Plan – Do
(Hacer) – Check (Verificar) – Act (Estandarizar)
Esta sala debe estar ubicada dentro o muy próxima a la planta, al GEMBA.
Dentro de las herramientas utilizadas están:
✓Cronograma del Proyecto (Gantt Chart)
✓Kanban de tareas
✓Mapeo de Proyectos
✓Estándares de Reunión
Sala
✓Flujograma de Tareas Oobeya
✓Resolución de Problemas: Kobetsu Kaizen – 3C
✓Indicadores de Gestión (KPI)
✓Equipo de trabajo por área.

© Kaizen Institute 85
Reunión Kaizen de Proyecto en sala Oobeya –
Metodologia Kaizen™ Lean
Kanban
A3 de Equipo de A3 de Eventos Kaizen de
Proyecto Cronograma
Tareas
Planificaci (Gantt) y KPIs
ón Diaria de Planta

④
⑦ ⑤ ⑩
➁ ③ ① ⑭
⑪
⑥ ⑬ ⑨
⑫ Matriz de
Riesgos

⑧
⑮
Detalles de Eventos:
VSM, Kobetsu
Kaizen, 3C
① Gerente de Estudios y Gestión de Operaciones ⑥ Ingeniero de Procesos ⑪ Auditor de Calidad
Líder Kaizen y Sponsor del Proyecto Líder P (Productividad) de Proyecto Soporte Transferencia Interplantas

➁ Auditor Corporativo de Calidad ⑦ Ingeniero de Planificación, Ctrl Gestión-Prod e Insumos ⑫ Auditor de Calidad
Sponsor del Pilar Q (Calidad) del Proyecto Líder C (Costos). Diferencia de Inventarios y Merma Soporte Transferencia Interplantas

③ Jefe de Planta ⑧ Ingeniero de Mantención ⑬ Analista de Insumos

Líder Motivador y Gestor de Resultados Generales Responsable de Condiciones Básicas y Confiabilidad de Equipos Responsable Eventos Kaizen en Bodega

④ Jefe de Recursos Humanos de Planta ⑨ Auditor de Calidad ⑭ Director Kaizen Institute Chile
Área de Soporte – Matriz de Habilidades Responsable Pilar Q (Calidad) de la Planta Coordinador del Proyecto

⑤ Ingeniero de Mejora de Procesos ⑩ Analista de Control de Gestión ⑮ Consultor Kaizen Institute Chile
Líder Q (Calidad) de Proyecto Líder GTI (Gestión de Transferencia Interplantas) Facilitador Metodología Kaizen Lean

© Kaizen Institute
Kaizen Institute Consulting Group Chile SpA.
Lo Fontencilla 201, Of 327
Las Condes, RM
CHILE

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Telefono +56 2 29452800