Teoría de la Organización. Un Enfoque Estratégico.

Hudge, Anthony y Gales

La estructura se define como la suma total de las formas en las que una organización
divide su mano de obra en tareas diferentes y su posterior coordinación.

El diseño de una organización puede tener dos significados porque la palabra se puede
utilizar como un nombre que describe el aspecto de la organización o como un verbo que
describe el proceso de configurar (es decir, diseñar) o cambiar (rediseñar) la organización.

La definición de estructura reconoce dos elementos clave: la diferenciación y la

integración. La diferenciación se refiere al desglose del trabajo para llevarlo a cabo en una
serie de tareas. El termino integración se refiere a la coordinación necesaria entre las
diferentes tareas para asegurar la consecución de todas las metas de la organización.
Generalmente se representa a través de un organigrama formal.

Un organigrama forma presenta la estructura oficial autorizada explícitamente por la

organización. La estructura oficial se compone de los roles oficialmente designados y
de las relaciones que existen independientemente del individuo que ocupa el rol o de la
persona que establece las relaciones.

En la estructura informal es imposible separar los roles y las relaciones de las

personas. Las características personales y los modelos de las relaciones sociales que en
una estructura formal puede que no se capten está siempre presentes y son
importantes para la estructura informal. Este es el resultado de la naturaleza política de
las organizaciones y evoluciona a partir de las personas que trabajan allí, no por
establecerse oficialmente. Esta organización informal, generalmente se origina en parte
debido a imperfecciones, vaguedades, faltas o ineficiencias en un diseño formal, o debido a
las condiciones a las que se enfrenta la organización.

Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades llamadas tareas. A esta
división se la llama diferenciación. De la misma manera, esa división también debes
coordinarlo, eso es lo que se llama coordinación.

Son tres los tipos básicos de diferenciación que tienen lugar en las organizaciones. Las
organizaciones se pueden subdividir horizontalmente en un cada vez mayor número de
puestos de trabajo diferentes que están al mismo nivel; verticalmente en crecientes niveles
de jerarquía, y espacialmente en un incremento de la cantidad de posiciones diferentes
dispersas en el espacio.

La dispersión o diferenciación espacial puede ser tanto horizontal como vertical. Este
aspecto de la diferenciación se relaciona con la localización geográfica de diferentes
actividades organizativas, como es el caso de grandes empresas multinacionales operando
en diferentes países.

El nivel de complejidad de una organización se determina en gran parte por la cantidad de

diferenciación horizontal, vertical y espacial que exista en ella. La complejidad
normalmente se relaciona con el tamaño organizativo aunque no tenga necesariamente que
ser así.

El modelo burocrático de Weber y el sistema de administración científica de

Frederick W. Taylor sugerían que las tareas debían estar altamente diferenciadas
fraccionadas hasta su mínimo común denominador. Weber creía que las tareas y
responsabilidades altamente definidas, llevarían a organizaciones capaces de operar con la
precisión de una maquina. Taylor creía que tareas bien definidas y simplificadas serian
fáciles de dominar.

Las tareas altamente diferenciadas tenían la ventaja añadida de que cuando los trabajadores
rendían poco o no eran muy fiables podían ser sustituidos fácilmente porque las tareas se
aprendían de forma sencilla. Los altos niveles de complejidad pueden tener como resultado,
empleados con poca visión global de las metas y los fines organizativos.

La integración se puede alcanzar a través d cuatro extensas categorías de estructuras de

integración.

• La formalización.

• La centralización: aquí tiene mucha importancia el lugar donde se tomas las

decisiones dentro de la jerarquía organizativa.

• Ámbito de control: aquí también encontramos a las organizaciones planas frente a

organizaciones altas. Las organizaciones con amplios ámbitos de control tienden a
tener pocos niveles de jerarquía (menos complejidad vertical) y se consideran
planas. Las organizaciones con ámbitos de control estrechos tienden a tener más
niveles de jerarquía (verticalmente más complejas) y son más altas.

• La estandarización. Los outputs y los inputs.

MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA ORGANIZACIÓN

Roles de enlace: las organizaciones pueden crear roles de enlace o posiciones de unión
horizontal que unen dos unidades o departamentos al mismo nivel de la organización. Esto
se hace cuando dos unidades necesitan coordinación y comunicación. Puede servir de
mediador en diferentes conflictos.
Equipos: adoptar una organización basada en equipos. Los empleados y los directivos están
organizados en equipos de trabajo interunitarios con el fin de mejorar la comunicación, la
coordinación y el control.

Cultura: se compone de valores, normas y patrones de comportamiento de carácter informal

y no escritos, que son comúnmente aceptados y observados por os miembros de una
organización.

Sistemas de información: este es el método que utilizan para recopilar, procesar, analizar y
presentar la información necesaria para el funcionamiento de la organización, incluyendo la
información sobre clientes, operaciones, empleados y contabilidad.

Agruparlo todo junto: organizaciones orgánicas y mecánicas.

Han surgido dos tipos de organizaciones prototipo: la organización mecánica y la

organización orgánica. (Esta último a menudo se le llama mecánica burocrática). Estos dos
prototipos representan los dos extremos, pero es importante destacar que muchas
organizaciones ocupan un lugar intermedio entre estos atributos estructurales.

Hay que tomar en cuenta una serie de factores. En primer lugar, las organizaciones
mecánicas y orgánicas son prototipos o ideales. Las organizaciones varían entre estos
extremos. En segundo lugar, algunas organizaciones no adoptan los atributos estructurales
adecuados para su contexto y como resultado pueden ser ineficientes e ineficaces. En tercer
lugar, en algunas situaciones existen medios no estructurales de gestionar el contexto. Así
pues, una organización que parece tener una estructura inadecuada para su contexto puede
incluso resultar ser eficaz y eficiente porque ha adoptado otros medios para interactuar con
él.