Manual SCI PARA INCENDIOS FORESTALES

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Autoridades
Presidente de la Nación Alberto Fernández
Ministra de Seguridad Sábina Frederic
Secretario de Articulación Federal Gabriel Fuks
Subsecretario de Gestión del Riesgo Gabriel Gasparutti

Y Protección Civil
Director Nacional de Prevención y Carlos Villalba

Reducción del Riesgo de Desastres
Dirección Nacional de Operaciones Esteban Chala

De Protección Civil
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Este Manual fue realizado por un equipo técnico conformado por formadores,
instructores, brigadistas y especialistas en Sistema de Comando de incidentes,
incendios forestales y procesos formativos de enseñanza aprendizaje. El mis-
mo es una herramienta única, realizada por primera vez en Argentina, dise-
ñada como Manual para ser utilizado como complemento a la formación que
impartan los instructores a través de cursos de capacitación. Los participan-
tes son integrantes de la Subsecretaría de Gestión del Riesgo y Protección Ci-
vil y del Sistema Federal de Manejo de Fuego.
Martín Gómez Lissarrague (Ingeniero Agrónomo especialista en SCI, instructor)
Dante Guglielmin (Ingeniero Forestal especialista en Incendios forestales, do-

cente, instructor, Coordinador de Capacitación del SNMF)
Roberto Sosa (Técnico en emergencias médicas, bombero, combatiente de in-

cendio forestales, instructor, docente, radiooperador)
Leandro Romairone (Instructor, coordinador de Defensa Civil, brigadista con

experiencia en incendios forestales)
Alejandro Gutiérrez (Instructor, Responsable de Capacitación de la Brigada Na-

cional del SNMF, brigadista con experiencia en incendios forestales)
Carlos Velázquez (Instructor del SNMF, brigadista de la Brigada Nacional con

experiencia en incendios forestales)
Mónica Acosta (Geográfa Matemática, Formadora de Formadores, experiencia

en Capacitación para el trabajo)
Carlos Revainera (Est.Abogacía y Periodismo, Formador, con experiencia en ca-

pacitación para el trabajo)
Cristina González( Lic. Relaciones Públicas, instructora)
Raúl Del Río (Lic. en Higiene y Seguridad, instructor)
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Índice
1.Sistema de Comando de Incidentes 4
Historia 5
¿Qué es el Sistema de Comando de Incidentes? 6
Principios 8
2.Componentes del SCI 26
Staff general 27
Anticipando factores de seguridad en la escalada de un incidente 32
3.Organización 41
Transferencia del Comando 44
4.Instalaciones 50
5.Recursos 56
6.Planes 59
7.Ciclo de una operación de incendios forestales 65
Bibliografía 72
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1. SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES
PRINCIPIOS
SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES (SCI)
Si bien puede ser difícil definir la coordinación, su ausencia se caracteriza por el déficit
en la atención a la población afectada, duplicación de esfuerzos por superposición de
recursos, o asistencia ineficiente, como consecuencia del uso ineficiente de recursos.
La reacción es tardía, siempre se corre detrás de la emergencia atendiendo lo que ocu-
rre sin anticipación de acciones. Se producen cuellos de botella: donde las acciones se
ven imposibilitadas de ejecutar, por un mal manejo, o consecuencia de la falta de in-
formación sobre lo que está sucediendo.
Por ello, podemos decir que la coordinación a los fines que nos ocupa, como el resul-
tado de acciones intencionales para armonizar las respuestas individuales, en una
acción conjunta cuyo resultado es más que la suma de las partes, resultando en un
incremento de una administración eficiente de la respuesta.
Un evento adverso se caracteriza por la falta de información, o la misma es contradic-

toria, hay una superposición de necesidades, competencia de las prioridades, ya que
estas no están definidas, falta de comunicación, superposición de instituciones de
apoyo.
Las líneas u órdenes emanadas de las autoridades ante la falta de coordinación suelen
no ser precisas, no estar claras por lo que impera la confusión, las jurisdicciones afec-
tadas ante el avance de los incendios sueles sobrepasar su capacidad de respuesta, por
lo que sobrevienen presiones de todo tipo, políticas, mediáticas que repercuten de
sobremanera en la faz operacional, convirtiendo el evento en un desastre mayor, lo
que genera un caos.
La Coordinación proporciona la eficacia necesaria, evitando la duplicación de esfuer-

zos, eficiencia en el uso de los recursos sin superposiciones, ni desatención de necesi-
dades, seguridad a la población y a los respondientes en la ejecución de las operacio-
nes, transmite confianza a la población de que serán protegidos y atendidos, y en de-
finitiva permite cumplir con los objetivos de Salvar vidas, bienes y aliviar el sufrimien-
to.
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El objetivo básico de la Coordinación es asegurar que todos los actores respondientes
a emergencias o desastres trabajen con una misma visión estratégica. Realizando sus
acciones acordes a su mandato y capacidad, y adaptando su respuesta, en común
acuerdo con los demás, según las circunstancias que se presenten. Compartir regular-
mente la información, planificación conjunta de los programas de asistencia de las ins-
tituciones
de respuesta, ajustando los esfuerzos de estas en las fortalezas y debilidades de cada
organización para alcanzar un objetivo común.
Esta coordinación se logrará en primera medida comprendiendo qué funciones cumple

dentro de una institución y cuál es el rol de esta en el conjunto de los organismos que
atienden determinadas emergencias.
Cuando se logra establecer una coordinación donde cada integrante de una institución
sabe exactamente la tarea que debe cumplir y el lugar que la institución ocupa en un
evento, el mismo seguramente se verá solucionado en mucho menos tiempo y con la
menor cantidad de daños posibles. No estar coordinados desde lo micro a lo macro
puede presentar múltiples complicaciones tales como pérdida de tiempo, de dinero,
de recursos, y hasta de vidas.
HISTORIA
El SCI fue desarrollado en la década de 1970, a partir de una serie de incendios foresta-
les catastróficos en las zonas de interfaz en California. Los daños a la propiedad suma-
ron millones y muchas personas murieron o resultaron heridas. El personal asignado
para determinar las causas de estos resultados estudió la historia de los casos y descu-
brió algunos de los problemas encontrados que caben destacar son:
» Muchas personas reportando a un solo supervisor.
» Diferentes estructuras organizacionales para responder ante una emergencia.
» Falta de información confiable acerca del incidente.
» Comunicaciones inadecuadas e incompatibles.
» Carencia de una estructura para planificar en forma coordinada entre las ins-
tituciones.
» Líneas confusas de autoridad.
» Diferencias en la terminología entre las instituciones.
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» Objetivos del incidente pocos claros o no especificados.
» No había planes de acción.
» Falta de instalaciones con ubicación determinada.
Aún en la actualidad a pesar de los esfuerzos, en muchas comunidades se sigue te-

niendo estos problemas, ya sea por falta de capacitación, por ausencia de un número
de eventos que se traduce en la falta de experiencia, o por la poca comunicación y re-
lación interinstitucional de aquellos organismos que deberían actuar en los distintos
escenarios.
Porque no se logra implementar un SCI:
 Falta de capacitación
 Falta de recursos necesarios
 Desidia o comodidad
 Intereses políticos y económicos
El Sistema de Comando de Incidentes:
» Constituye una herramienta de manejo estandarizada para responder a las deman-

das de situaciones de emergencia o no de emergencia, grandes o pequeñas.
» Representa las “mejores prácticas” convirtiéndose en la norma para el manejo de

emergencias en muchos países.
» Puede ser utilizado para eventos planificados, desastres naturales y actos de terro-
rismo.
Asimismo, establece las bases para coordinar y ayudar, lo cual asegura que todas las
partes pertinentes actúen alineadas durante un desastre, lo que minimiza el riesgo de
malentendidos y garantiza un uso más eficaz de todos los recursos.
¿Qué es Sistema de Comando de Incidentes?
El sistema de comando de incidentes (SCI) es una herramienta de comando, control y

coordinación para dar respuesta a las instituciones intervinientes en la escena. Estas
son las que trabajan en un objetivo común para lograr controlar y establecer un inci-
dente determinado, protegiendo la vida, los bienes y el medio ambiente, según sea la
naturaleza del incidente.
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EL SCI debe pensarse como un sistema, o sea que es una unidad formada por la
interrelación de partes o funciones para alcanzar un objetivo común. (ej. Sistema
circulatorio, Sistemas de Seguridad, etc). En él se combina la coordinación, ya definida,
el Comando de los respondientes, esto implica evaluar la situación y la toma de
decisiones sobre que estrategia utilizar, tácticas que implican asignaciones a tareas
concretas, todo bajo un estricto control de la operación, lo cual conlleva a saber en
cada momento donde se encuentran los recursos y que están haciendo.
El SCI como sistema de gestión permite el manejo efectivo y eficiente de incidentes,

integrando una combinación de instalaciones, equipo, personal, procedimientos y
comunicaciones que operan dentro de una estructura organizacional común, diseñada
para habilitar este tipo de manejo de los incidentes. Una premisa básica del SCI es su
aplicación amplia.
Se usa para organizar las operaciones tanto a corto como a largo plazo a nivel de cam-
po para una amplia gama de emergencias, desde incidentes pequeños hasta comple-
jos, tanto naturales como causados por el hombre. Se promueve que el SCI sea utiliza-
do por todos los niveles del gobierno tanto a nivel nacional, provincial, municipal e
institucional, así como por muchas organizaciones del sector privado y no guberna-
mentales.
No remplaza las estructuras definidas para la gestión del riesgo en los entes territoria-
les, sino que por el contrario se convierte en la herramienta para desarrollar las accio-
nes definidas dentro del mismo Sistema.
El SCI también se puede aplicar en diferentes disciplinas. Normalmente es estructura-

do para facilitar las actividades en cinco áreas funcionales principales: comando, plani-
ficación, operaciones, logística y administración/ finanzas.
El SCI se caracteriza por ser un sistema flexible en su organización y sirve para atender
incidentes de cualquier envergadura y complejidad. Está estandarizado para permitir la
incorporación rápida de personal y otros recursos de diferentes instituciones y puntos
geográficos, a una estructura de manejo común efectivo y eficiente.
El SCI busca que bomberos estructurales, forestales, aeronáuticos, policía, cruz roja,
salud, comités de emergencia, fuerzas armadas, sistema de salud y otros grupos traba-
jen bajo un mismo sistema, empleando una terminología común con una organización
definida y regida por protocolos y procedimientos estandarizados.
En la medida en que las instituciones aplican estos procedimientos estandarizados en

la atención de incidentes cotidianos, pequeños y fáciles de solucionar, mejoran su pre-
paración para trabajar con incidentes de gran magnitud.
Aplicación del SCI
El SCI se puede aplicar en:
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» Derrumbes, explosiones, inundaciones, terremotos, huracanes, erupciones
volcánicas y tornados.
» Incendios forestales, estructurales, industriales y aeronáuticos.
» Accidentes de transporte aéreo, ferroviario, acuático o terrestre.
» Accidentes domésticos, vehiculares e industriales.
» Misiones de búsqueda y operaciones de rescate.
» Incidentes con materiales peligrosos.
» Respuesta a derrames de petróleo.
» Eventos planificados como, por ejemplo: celebraciones, desfiles, conciertos,

plazas públicas.
» Visitas de grandes dignatarios.
» Operación de albergues temporales masivos.
» Rehabilitación de áreas quemadas
El Sistema de Comando de Incidentes (SCI)
Es la combinación de instalaciones, equipamiento, personal, protocolos, procedimien-

tos y comunicaciones, operando en una estructura organizacional común, con la res-
ponsabilidad de administrar los recursos asignados para lograr, efectivamente los ob-
jetivos pertinentes a un evento, incidente u operativo.
PRINCIPIOS DEL SCI
El SCI está basado en las fases del proceso de administración y en el análisis de los
problemas encontrados durante la respuesta a incidentes y manejo de eventos, de
acuerdo con ello, se establecen 14 principios. Estos tienen vínculos comunes que los
identifican, por lo que se les agrupa en 6 características: estandarización, comando,
planificación y estructura organizacional, instalaciones y recursos, manejo de las co-
municaciones e información y profesionalismo.
1.1 Estandarización
En el SCI se trabaja bajo una serie de normas, procedimientos y protocolos previamente

establecidos, que garantizan el acoplamiento y trabajo institucional e interinstitucional
con un solo fin. Este hecho nos obliga a tener un idioma común y a realizar un trabajo
mucho más estandarizado. Esta primera característica se relaciona con el siguiente prin-
cipio:
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1.1.1 Terminología Común
En SCI todas las instituciones involucradas utilizan una terminología común, plana, es-
tándar y coherente para:
» Funciones y cargos del sistema organizacional.
» Recursos
» Instalaciones.
» Comunicaciones sin códigos.
En un operativo relacionado a incendios forestales esta situación es fundamental

cuando interactúan más de una institución. Cabe mencionar que la mayoría de los Ser-
vicios Provinciales de Manejo del Fuego, la APN (Administración de Parques Naciona-
les), el Servicio Nacional de Manejo del Fuego, las Defensas Civiles provinciales y otras
instituciones que puedan colaborar en estos operativos, cotidianamente utilizan de-
terminados códigos de comunicación que no siempre son los mismos. Los códigos más
utilizados en el ámbito de incendios forestales son el Q, el R y el Fonético. Pero para un
entendimiento claro y preciso el SCI propone este principio que es hablar el idioma
pleno y puro español.
1.2 Comando
Consiste en administrar, coordinar, dirigir y controlar, los recursos en la escena, ya sea

por competencia legal, institucional, jerárquica o técnica. El comando lo ejerce el Co-
mandante del Incidente (CI), ya sea como comando Único o Comando Unificado. Esta
segunda característica se relaciona con 3 principios:
1.2.1 Asumir y transferir el mando
El mando debe ser claramente asumido desde el inicio de un incidente, evento u ope-
rativo. Cuando el mando se transfiere, el proceso debe incluir un resumen que capture
la información esencial para continuar las operaciones en forma segura y efectiva.
En incendios forestales, un ejemplo de transferencia de mando puede ser en el relevo

de jefes de cuadrillas o cuando llega una cuadrilla de apoyo a otra que realizó el ata-
que inicial y al haber dos cuadrillas tendría que aparecer la figura de Jefe de Brigada al
cual el jefe de cuadrilla que realizó el ataque inicial tendría que realizar la transferencia
del mando.
La transferencia del comando puede ocurrir durante el curso de un incidente y puede

ser efectuado por diversos motivos:
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- Cuando el incidente crece y se torna más complejo deberá transferirse el comando
a una persona con mayor experiencia.
- Por órdenes locales, eso significa que muchas veces las autoridades gubernamen-
tales dan la orden de transferencia del comando y no siempre es a una persona
que tenga la experiencia para hacerse cargo del mismo. También se puede recurrir
a la transferencia por cuestiones legales, esto pasa muy a menudo donde por
ejemplo cuando una brigada de incendios forestales tanto provincial tiene mayor
responsabilidad legal que un cuerpo de bomberos voluntarios, teniendo estos que
ceder el comando del incidente.
A su vez también hay que tener presente distintas situaciones, tales como:
- las condiciones del incidente

- el plan de acción del incidente y su estado actual
- consideraciones sobre seguridad
- despliegue y asignación de recursos
Para facilitar la tarea se recomienda tener documentada toda la información del even-
to:
- establecer cuál es el área del incidente
- tener presente en todo momento las acciones que están ejecutando las institu-
ciones de respuesta
- organizar el despliegue actual de los recursos y establecer la necesidad de re-

cursos adicionales
1.2.2 Cadena de mando y Unidad de mando
La cadena de mando se refiere a la línea jerárquica de autoridad establecida en la es-

tructura organizacional del incidente.
La Unidad de mando significa que cada individuo responde e informa a una sola perso-
na designada.
Estos principios aclaran las relaciones de reporte y eliminan la confusión creada por
órdenes múltiples y en conflicto. Los encargados del manejo de incidente, a todos los
niveles, deben controlar las acciones de todo el personal bajo su supervisión.
La Cadena de Mando nos permite:
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» Que los administradores de incidentes dirijan y controlen las acciones de todo el per-
sonal bajo su supervisión.
» Que se eviten confusiones, al requerir que las órdenes fluyan a partir de los supervi-
sores.
La cadena de mando no evita que el personal se comunique directamente entre sí para

pedir o compartir información. Las características y los principios utilizados para ges-
tionar un incidente difieren de los enfoques de administración diarios. La gestión efec-
tiva de incidentes se basa en una estructura rigurosa de comando y control. A pesar de
que la información es intercambiada libremente, a través de la estructura del SCI, es
necesario adherirse estrictamente a la dirección descendente. Para hacer que el SCI
funcione, cada uno de nosotros debe comprometerse a seguir este enfoque de mando
y control.
1.2.3 Comando Unificado (CU)
Es un principio del SCI basado en la característica de mando, acordado en el protocolo

y previamente establecido. Se da cuando en un incidente se ven involucradas dos o
más instituciones u organizaciones que tienen competencias técnicas, legal y de juris-
dicción para la coordinar y/o atender el incidente. Ninguna institución pierde su auto-
ridad, ni obligación de rendir cuentas y responsabilidad.
Entonces ¿cuándo se establece un comando unificado?
- En incidentes que involucren múltiples jurisdicciones ya sean municipales y/o

provinciales y/o nacionales
- Una sola jurisdicción con participación de distintas instituciones
- Distintas jurisdicciones con participación de múltiples instituciones
En el Comando unificado las instituciones contribuyen a:
» Planificar en forma conjunta las actividades.
» Determinar los objetivos para el Período Operacional.
» Conducir operaciones en forma integrada.
» Optimizar el aprovechamiento de todos los recursos asignados.
» Asignar las funciones del personal bajo un solo Plan de Acción del Incidente.
Si bien cada representante institucional mantiene su autoridad y por lo tanto respon-

sabilidad, las decisiones, a saber:
» Se toman en conjunto.
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» Son informadas por una sola persona a nombre de todos e igualmente respe-
tadas.
» Todas las instituciones conservan su autoridad y responsabilidad.
1. 3 Planificación y Estructura organizacional
El SCI enfatiza la planificación como fase del proceso administrativo, así como el mane-
jo por objetivos, que deben estar relacionados con el Plan de Acción del Incidente
(PAI).
Esta tercera característica se relaciona con 4 principios:
1.3.1 Manejo por objetivos
Se establecen los objetivos operacionales desarrollando las estrategias y tácticas del

incidente, asignando recursos, basados en los procedimientos y protocolos.
Estos objetivos deben ser específicos, cuantificables, que puedan alcanzarse en fun-
ción del tiempo y orientados en función del incidente, tanto en el período inicial como
en los períodos operacionales que se establezcan. Se documentan los resultados para
evaluar desempeños y facilitar las acciones de corrección que sean requeridas.
1.3.2 Plan de Acción del Incidente (PAI)
Todas las operaciones de respuesta obedecen a lo establecido en el PAI que puede ser
mental o escrito.
Por consiguiente:
» Se establecen los objetivos, estrategias, tácticas, recursos requeridos y orga-

nización para un periodo inicial u operacional.
» Se consolida todo lo planificado para el periodo operacional en los formula-

rios SCI establecidos.
Todo Plan de Acción del Incidente debe contemplar cinco aspectos: ¿Qué queremos
hacer?, ¿Quién es el responsable de hacerlo?, ¿Cómo nos comunicamos unos con
otros?, ¿Cuál es el procedimiento si alguien se lesiona? y ¿Cómo lo haremos?
Para que un PAI sea efectivo debe tener las siguientes características:
- Un periodo de tiempo especificado
- Debe ser dinámico, tener la capacidad de ampliarse y contraerse según sea ne-
cesario
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- Asignar responsabilidades y tareas
- Identificar los recursos necesarios, tanto propios como de otras instituciones
1.3.3 Alcance de control
Número de individuos que un responsable puede tener a cargo con efectividad. El nú-
mero de subordinados puede ser de 3 a 7. El número óptimo es de 5. Cabe mencionar
que una cuadrilla estándar de combate de incendios forestales al mando de un Jefe de
Cuadrilla tiene de 5 a 8 combatientes, lo que se denomina tradicionalmente nivel de
organización de Cuadrilla Simple. En el caso que se convoque a una segunda cuadrilla,
tendría que aparecer la figura del Jefe de Brigada, que en situaciones normales puede
llegar a coordinar hasta 7 personas en lo que se denomina nivel de organización de
Brigada Simple. Esas 7 personas podrían ser: 4 jefes de Cuadrilla, 1 Coordinador de
Medios Aéreos, 1 Encargado de Comunicaciones y 1 Encargado de Logística.
El alcance de control justifica la expansión de la estructura. Los primeros respondedo-

res en algún momento tendrán que asumir el mando por lo que deberán desarrollar
las capacidades mínimas para iniciar la respuesta manteniendo el alcance de control.
1.3.4 Organización modular
La estructura organizativa del SCI se desarrolla de una forma descendente y modular

que se basa en el tamaño y en la complejidad del incidente, así como en los aspectos
específicos del entorno creado por éste.
A medida que la complejidad del incidente aumenta, la organización se expande de

una forma descendente, cuando se delegan responsabilidades funcionales.
La estructura organizativa del SCI es flexible. Cuando sea necesario, se pueden estable-
cer y subdividir los elementos funcionales por separado para mejorar la administración
organizativa interna y la coordinación externa. En la medida en que la estructura orga-
nizativa del SCI se expande, el número de puestos de administración también se ex-
pandirá, para resolver de manera adecuada los requisitos del incidente.
La organización modular permite que la estructura pueda expandirse o contraerse con

facilidad de acuerdo con el incidente. Por esta razón:
» Está basada en el tipo, magnitud y complejidad del incidente.
» Se establece de arriba hacia abajo de acuerdo con las necesidades del CI de

delegar funciones.
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» Crece de abajo hacia arriba conforme lleguen los recursos y se mantenga el
alcance de control.
» Se debe mantener la estructura lo más plana posible.
Si bien este punto se desarrollara con detalle en la unidad 3 Organización a continua-

ción se describen los niveles organizacionales del combate forestal.
a) Nivel de Organización Cuadrilla Simple
La cantidad de combatientes en una cuadrilla estándar puede variar de 5 a 8, aunque a

veces la cantidad mínima puede ser menor a 5 por ejemplo por limitaciones en los
medios de transporte de la cuadrilla ya sean terrestres o aéreos.
b) Nivel de Organización Brigada Simple
Al convocarse una segunda cuadrilla tendría que aparecer la figura de un Jefe de Bri-
gada (Comandante del Incidente) el cual puede llegar a coordinar según lo que se re-
comienda a nivel mundial hasta 4 cuadrillas.
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Un Jefe de Brigada como se mencionó anteriormente puede llegar a coordinar hasta 7
personas en lo que se denomina nivel de organización de Brigada Simple. Esas 7 per-
sonas podrían ser: 4 jefes de Cuadrilla, 1 Coordinador de Medios Aéreos, 1 Oficial de
Seguridad y 1 Oficial de Enlace.
c) Nivel de Organización Ataque Ampliado
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En el caso que se convoquen más cuadrillas que las que puede coordinar una Jefe de
Brigada (generalmente el tope suele ser 4 cuadrillas), debería aparecer la figura de un
Jefe de Operaciones responsable de coordinar las operaciones e implementar el PAI
del incidente, y puede tener bajo su mando al Coordinador de Medios Aéreos y al
Coordinador de la Maquinaria Pesada.
En este nivel de organización suele haber un Jefe de Logística que tiene a su mando a
los coordinadores de Comunicación, Campamento y Alimentación, y un jefe de Planes.
Nivel de Organización Ataque Ampliado II
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Al sectorizarse un incendio y convocarse más brigadas aparece la figura del Jefe de
Sector quien coordinará más de una brigada y hasta en teoría cuatro. Los jefes de Sec-
tor dependen del Jefe de Operaciones.
En este nivel de organización suelen armarse las Unidades de Abastecimiento, Repara-

ciones y Sanidad dentro de Logística, y las unidades de Recursos, Situación, Documen-
tación y Técnicos dentro de Planes.
Con respecto a la expansión y contracción Modular del SCI en incendios forestales, no

solo depende del evento en cuestión sino también de la experiencia, capacitación y
estructura de la institución que interviene, dado que se puede tener una infraestructu-
ra adecuada, con todos los recursos, y no tener la preparación teórica o viceversa, te-
ner toda la preparación y no contar con los recursos.
Por otra parte, ésta es una temática que no deben desconocer los jefes operativos de
las distintas instituciones, dado que en ellos recaerá la toma de decisiones en los dis-
tintos eventos.
Cada institución deberá amoldar la resolución de esta problemática de acuerdo a sus

propios recursos y deberá coordinar con otras instituciones la utilización de los mis-
mos.
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Se sabe que todo incendio forestal comienza siendo un fuego incipiente, y que con-
forme pasa el tiempo y de acuerdo a los factores meteorológicos, topográficos y rela-
cionados al combustible, será su crecimiento y complejidad.
Es por eso que una celeridad en el combate es vital, pero esto estará supeditado a la
distancia y accesibilidad de los medios requeridos para tal fin, y es así que se destinan
recursos tanto materiales como humanos teniendo en cuenta muchos factores.
Cuando se requiera expandir la organización se tiene que tener en cuenta las variables
de comportamiento (longitud de llama, velocidad de propagación, intensidad lineal,
tasa de crecimiento del perímetro, etc), bienes amenazados, proximidad a zonas de
interfase, recursos propios y de instituciones afines.
Como también elaborar un plan de elementos a aportar para la emergencia sin entrar
en el error de descuidar el resto de la jurisdicción para lo cual deberá existir un acuer-
do previo con el resto de las instituciones, cuanto antes se aborde el problema, menor
seguramente será la cantidad de recursos que se deberán utilizar.
Estos recursos, tanto los propios como los solicitados a otras instituciones deberán ser
clasificados (tipificados) y cuantificados con el fin de llevar un control exhaustivo de los
mismos. Lo ideal es también que cada institución conozca de antemano con qué re-
cursos cuentan en el día a día, para tener una idea de cantidad y tipo que se contará
para afrontar cada contingencia.
Teniendo en cuenta que las jurisdicciones que cada institución tiene a su cargo son
amplias, no es adecuado destinar todos los recursos disponibles a un evento determi-
nado, dado que de esa manera dejamos al descubierto otras zonas en caso de que se
produjera otro evento.
Para no dejar al descubierto ninguna zona hay dos opciones, asegurarse que en las
bases siempre quede un mínimo de personal y recursos, o en el caso que se despachen
también estos recursos mínimos, contar con recursos de otra institución para cubrir
dicha base.
Esto obviamente deberá estar pactado de antemano y que día a día cada institución de
cada jurisdicción, ya sea bomberos, brigada de incendios forestales, municipios, hospi-
tal, servicio de ambulancia privadas, etc se reporten entre sí o a una institución que
concentre la información los recursos tanto materiales y humanos con los que cuen-
tan, así de esa manera se tendría la situación de los recursos siempre actualizados,
incluso antes de que se produzca el evento.
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1.4 Instalaciones y recursos
En el SCI se establecen diferentes tipos de instalaciones para la operación y el apoyo. El

CI establecerá las instalaciones de acuerdo con los requerimientos del incidente, even-
to u operativo.
Mantener un registro y control actualizado de los recursos es crucial en el manejo del

incidente. Este implica los procesos para registrar, categorizar, ordenar, despachar,
rastrear, recuperar y desmovilizar, incluyendo el rembolso de los mismos. Esta cuarta
característica se relaciona con 2 principios:
1.4.1 Instalaciones
Las instalaciones que se establecen usualmente son: Puesto de Comando (PC), Área de
Espera (E), Puesto Sanitario (PC) Área de Concentración de Víctimas (ACV), Base (B),
Campamento (C), (RDC) Centro de recepción y Despacho, Helibase (H) y Helipunto
(H1).
Algunos incidentes requieren instalaciones adicionales como, por ejemplo: albergues

temporales.
1.4.2 Manejo integral de los recursos
Este principio permite:
» Garantizar la seguridad del personal
» Optimizar su uso
» Ordenar, contabilizar y controlar el uso de los recursos
» Reducir las intromisiones
1.5 Manejo de las comunicaciones e información
En un incidente, las comunicaciones se facilitan a través del desarrollo y uso de un plan

de comunicaciones común a todas las instituciones que responden.
También se debe establecer un proceso para reunir, compartir y manejar información

e inteligencia relacionada con el incidente.
Esta quinta característica se relaciona con 2 principios:
1.5.1 Comunicaciones integradas
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El plan de comunicaciones comprende procesos, equipos y sistemas de comunicacio-
nes comunes que se interconectan entre sí, relacionados al tamaño y complejidad de
la situación. Los lineamientos generales del plan son establecidos antes del incidente.
Las comunicaciones de un incidente son facilitadas a través de:
» El desarrollo y el uso de un plan común de comunicaciones.
» La interconexión de los equipos, los procedimientos y los sistemas de comunicacio-

nes.
Un plan común de comunicaciones es esencial para garantizar que el personal de res-

puesta pueda comunicarse entre sí durante un incidente. Antes de que éste ocurra, es
esencial desarrollar un sistema integrado de comunicación de voz y datos (equipo,
sistemas y protocolos).
1.5.2 Manejo de la información
La recopilación, procesamiento y análisis de información, así como la posterior difusión

e intercambio de la misma, es un componente importante en el SCI, pues se debe es-
tablecer cuando se requiere manejar asuntos operativos de seguridad con los medios
de comunicación y temas de seguridad y sensibilización pública.
Gestión de la Información:
a) En un ataque inicial el Flujo Información /Comunicación se establece entre JC y su

Base
Jefe de Cuadrilla ¿qué informa o tendría que informar?:
 Factores meteorológicos, topográficos y relacionados al combustible
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 Variables de Comportamiento (longitud de llama, velocidad de propagación,
etc.)
 Recursos adicionales (medios aéreos, autobombas, motobombas, personal,

maquinaria pesada, etc.)
 Prioridades de Protección
 Otras novedades (movilidad, comunicaciones, estado del personal, etc.)
 Recomienda o no activación de pronóstico especial para incendios forestales
 Registro en la Planilla de Reporte Inicial.
b) En un ataque ampliado
El Flujo de Información /Comunicación entre Jefes de Cuadrilla, JC-JB, Jefe de Ope-

raciones, Sector-Medios Aéreos, JB-Base
Flujo Información /Comunicación entre Jefes de Cuadrilla, JC-JB, Jefe de Sector (JC o
JB)-Medios Aéreos, OS-JB, OE-JB, JB-Base
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Flujo Información /Comunicación OPERACIONES entre:
Jefes de Cuadrilla-JB, Jefes de Brigada-JS, Jefes de Sector- Jefe de Operaciones, Medios
Aéreos-Jefe de Operaciones, Maquinaria Pesada-Jefe de Operaciones, Jefe de Opera-
ciones-jefe del Incendio.
Flujo Información /Comunicación LOGÍSTICA entre:

Comunicaciones-JL, Campamento-JL, Alimentación-JL, Abastecimiento-JL, Reparacio-
nes-JL, Sanidad-JL, Jefe Logística-Jefe del Incendio.
Flujo Información /Comunicación PLANES entre:

CDR-JP, Recursos-JP, Situación-JP, Documentación-JP, Técnicos-JP, Jefe de Planes-jefe
del Incendio.
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a) Isócronas del Incendio. Perímetro y superficie del incendio. Tasa de crecimiento del
perímetro y superficie.
b) Información previa del lugar. Incendios históricos, evolución del FWI y de las varia-
bles meteorológicas. Informes meteorológicos.
c) Informe de la cronología y comportamiento del fuego.
d) Prioridades de protección.
e) Información meteorológica en el incendio (observadores meteorológicos) y de

comportamiento (observadores de comportamiento). Datos de estaciones meteo-
rológicas fijas y/o móviles. Pronósticos especiales para incendios forestales.
f) Recursos humanos. Alojamiento/Campamento. Raciones/Cenas. Agua/Bebidas con

sales. Sanidad/lesiones/Punto Sanitario.
g) Recursos Terrestres y Náuticos. ¿está operativo? Tiempo estimado fuera de servi-

cio. ¿se puede suplantar mientras está fuera de servicio? Disponibilidad, Necesidad
y Previsibilidad de combustibles, lubricantes, cubiertas y otros. Tipificación.
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h) Recursos Medios Aéreos. Tipificación. Marca/Modelo. Cantidad. Tripula-
ción/Personal. Capacidad. Agua lanzada diariamente. Base de Operación. Observa-
ciones. Consumo de Combustible. Abastecimiento. Opciones de Abastecimiento.
Demanda de agua. Opciones de abastecimiento. Pistas de operación. Opciones de
Operación.
i) Reuniones Operativas.
1.6 Profesionalismo
El SCI requiere que todas las personas involucradas en la estructura organizacional

desempeñen su trabajo cumpliendo las normas, protocolos y procedimientos, sumado
a la objetividad y efectividad en la labor asignada, lo que finalmente permite el cum-
plimiento del deber. Esta sexta característica se relaciona con 2 principios:
1.6.1 Responsabilidad
Es esencial hacer la rendición de cuentas efectiva ante nuestros superiores durante un

incidente y autoridades correspondientes en los niveles institucionales. Esta responsa-
bilidad de rendir cuentas está asociada con los siguientes aspectos:
» Registro, todos deben reportarse al llegar al incidente sin importar la institución a la

que pertenecen, para recibir su asignación.
» Plan de Acción del Incidente (PAI), las operaciones en el incidente son dirigidas y
coordinadas según el PAI.
» Unidad de mando, cada individuo responde e informa a una sola persona designada.
» Alcance de control, los responsables deben supervisar y controlar a sus subordinados

(hasta 5) adecuadamente, así como comunicarse y manejar a todos los recursos bajo
su supervisión.
» Los registradores deben documentar y reportar los cambios en el estado de los re-
cursos en la medida en que estos ocurran.
1. 6.2 Oportunidad y pertinencia de los recursos
Es el despacho y despliegue de los recursos, para responder sólo cuando se les solicita,
o son despachados por una autoridad competente.
Evite desplazar recursos no solicitados para no generar caos, agravar la situación, por
seguridad, y prever futuros problemas de rendición de cuentas.
24
Otro aspecto clave del SCI es la importancia de administrar recursos para ajustarse a
condiciones cambiantes.
Cuando ocurra un incidente, los recursos deberán ser despachados o distribuidos para
formar parte de la respuesta al incidente. En otras palabras, hasta que sean distribui-
dos a la organización del incidente, permanecerán ejerciendo sus funciones cotidianas.
Después de ser distribuidos, su primera tarea es registrarse y recibir una asignación.

Después de registrarse, localizarán al responsable del incidente y obtendrán sus ins-
trucciones iniciales. Las instrucciones que reciban y entreguen deben incluir:
» Evaluación actual de la situación.
» Identificación de sus responsabilidades específicas de trabajo.
» Identificación de los colegas.
» Ubicación del área de trabajo.
» Identificación de áreas de descanso, según sea apropiado.
» Instrucciones de procedimientos para obtener los recursos necesarios.
» Periodos operativos/turnos de trabajo.
» Procedimientos de seguridad requeridos y equipo de protección personal, según

corresponda.
» Información clave de entrega al personal del siguiente periodo operacional
25
Características Principios
1) Estandarización Terminología común
2) Comando Establecer y transferir el comando
Cadena de mando y unidad de mando
Comando unificado
3) Planificación y estructura organizacional Manejo por objetivos
Plan de acción del incidente
Organización modular
Alcance de control
4) Instalaciones y recursos Instalaciones
Manejo integral de recursos
5) Manejo de la información Gestión de la información
6) Profesionalismo Responsabilidad
Oportunidad y pertinencia de los recursos
26
2. COMPONENTES DEL SCI
Cuando la atención de un incidente necesita del esfuerzo de diferentes instituciones,

cualquiera sea la magnitud o complejidad del mismo o el número de instituciones par-
ticipantes, se requiere un trabajo coordinado para asegurar una respuesta efectiva
mediante el uso eficiente y seguro de los recursos.
Hay que trabajar juntos para responder de manera adecuada. Coordinar el uso efecti-
vo de todos los recursos disponibles no es fácil. Se necesita formalizar una estructura
de gestión y operación que proporcione dirección, efectividad y eficiencia a la respues-
ta. El Sistema de Comando de Incidentes es la herramienta organizativa para estable-
cer esa estructura.
El Sistema de Comando de Incidentes está basado en cinco funciones:
• Comando
• Planificación
• Operaciones
• Logística
• Administración y Finanzas
Frecuentemente, en los incidentes cotidianos, pequeños y fáciles de solucionar, todas

estas funciones pueden ser asumidas por una sola persona, el Comandante del Inci-
dente. (CI)
En el caso de incidentes que demanden una carga de trabajo mayor o recursos espe-
cializados en alguna o en todas las funciones mencionadas, se establecerán las Seccio-
nes que sean necesarias.
El establecimiento, por separado, de las Secciones Planificación, Operaciones, Logística

y Administración y Finanzas configura el llamado Staff General.
Comandante del Incidente

Sección de Planificación
Sección de Operaciones
Sección de Logística
Sección de Administración y Finanzas
27
STAFF GENERAL
Sección Sección Sección Sección

Operaciones Planes Logística Administración.
Finanzas
Cuando es necesario, cada una de las Secciones puede ser dividida en funciones más
pequeñas. La organización del SCI tiene la capacidad de ampliarse o contraerse en
forma modular, estructurada, para adecuarse a las necesidades del incidente.
El CI es quien, llegado a la escena, asume la responsabilidad de las acciones en el lugar

de los hechos hasta que la autoridad del comando es transferida a otra persona.
FUNCIÓN DE COMANDO (CI)
Esta función se encuentra siempre sin importar el tamaño o complejidad del incidente.
El CI es la persona a cargo, es quien posee la máxima autoridad del Sistema de Coman-
do y debe estar plenamente calificado para conducir la respuesta al incidente.
Las responsabilidades son:
 Ejecutar las actividades de Comando: asumir el Comando y establecer el PC.
 Proteger vidas y bienes.
 Control del personal y de los recursos.
 Establecer y mantener el enlace con el COE e Instituciones intervinientes.
COMANDO SIMPLE
Cuando ocurre un incidente dentro de una jurisdicción y no existe superposición, la

institución nombra a un CI responsable de la respuesta al incidente.
• Un organismo / Jurisdicción simple.
COMANDO UNIFICADO
Se forma una estructura de Comando Unificado cuando:
28
1. El incidente está dentro de una misma jurisdicción, pero más de una institución u
organismo comparten la responsabilidad, debido a la naturaleza del mismo (o la
clase de respuesta que requiere).
2. El incidente puede abarcar múltiples jurisdicciones:
• Múltiples organismos/Jurisdicción Simple.
• Múltiples organismos/Jurisdicciones Múltiples.
FUNCIONES DEL COMANDO
Las funciones del Comando del Incidente son:
1. Asumir el Comando.
2. Evaluar el incidente y establecer las prioridades.
3. Determinar la Estrategia.
4. Determinar los Objetivos Tácticos.
5. Velar por la Seguridad del personal y la Seguridad pública.
6. Desarrollar e implementar el Plan de Acción del Incidente (PAI).
7. Desarrollar una estructura organizativa apropiada.
8. Mantener el alcance de control.
9. Administrar los Recursos del incidente.
10. Coordinar las Actividades en general.
11. Coordinar las acciones de las instituciones que se incorporan al Incidente.
12. Autorizar la Información a divulgar a la prensa y otros.
13. Mantener actualizada la información sobre el estado y despliegue de los recursos.
14. Mantener el seguimiento de los costos.
Un CI no sólo debe tener los conocimientos y experiencia en función de su tarea; sino

que además debe desarrollar una importante cantidad de “competencias bandas”
(también conocidas como habilidades emocionales, sociales o actitudinales).
Debe ser decidido, seguro, objetivo, calmado, adaptable al medio físico, social y labo-
ral, mentalmente ágil y flexible. Debe ser realista acerca de sus limitaciones y tener la
capacidad de delegar funciones en forma apropiada y oportuna; siempre basado en la
escucha activa y comunicación asertiva.
En una operación de incendios forestales o interfase, la persona de mayor autoridad

jerárquica que arriba al lugar y con capacidad para llevar adelante la respuesta inicial,
será quien asuma el comando del incidente y sus funciones. Por lo general está pre-
viamente determinado por su rol dentro de la Brigada (Jefe de Cuadrilla, Jefe de Briga-
da, Jefe de Línea, o equivalentes según cada jurisdicción.
En el momento que la magnitud, la complejidad del incidente o la incorporación de

mayores recursos lo indiquen, transferirá el comando de manera ordenada a otro Co-
29
mandante de mayor rango, idoneidad o competencia para el control general del inci-
dente; asumiendo la función que el nuevo Comandante le asigne.
Cuando los incidentes crecen en magnitud y complejidad, la autoridad jurisdiccional,

técnica o institucional correspondiente, responsable de su atención, pueden asignar
otro CI mejor calificado.
Al transferirse el comando, el CI saliente debe entregar un informe completo al entran-

te y también debe notificar al personal a su cargo del cambio efectuado y a su orga-
nismo.
Si el incidente es de menores dimensiones o la cantidad de recursos abocados es redu-

cida; la transferencia del mando puede realizarse de manera verbal, pero siempre de-
be responder a un procedimiento riguroso, completo y ordenado, tal como se describe
más adelante. En el lugar del incidente, será presencial y en el Puesto de Comando
(PC).
A medida que el incidente crece, el CI puede delegar autoridad a otros, según sea ne-
cesario, para el desempeño de ciertas actividades. Cuando la expansión es necesaria,
el CI establecerá las posiciones del Staff de Comando.
STAFF DE COMANDO
Es el nivel de la estructura del SCI que, estando a cargo de un Oficial, apoya al CI en las
funciones primarias de:
● Seguridad
● Información
● Enlace
OFICIAL DE SEGURIDAD
Vigila las condiciones de seguridad e implementa medidas para garantizar la seguridad

de todo el personal asignado.
Su responsabilidad abarca:
✓ Obtener un reporte rápido del CI.

✓ Identificar las situaciones de peligro asociadas al incidente.
✓ Desarrollar las medidas que procuren la seguridad del personal.
✓ Monitorear y evaluar la seguridad de las operaciones tácticas.
✓ Debe “rondar” la escena para supervisar que se cumplan efectivamente las medi-
das de seguridad.
✓ Mantener informado al CI de todas las amenazas y sugerir las medidas para mini-
mizar los riesgos.
30
✓ Es el único que tiene la autoridad para saltar la cadena de mandos, a fin de corregir
acciones inseguras, abortar operaciones y/o remover al personal de un peligro in-
minente.
✓ Informar al CI de las acciones correctivas tomadas
✓ Usar la normal cadena de mandos si el personal no está en peligro inminente.
✓ Participar en las reuniones de planificación; intervenir en la elaboración del PAI y
elaborar los mensajes de seguridad para cada período operacional.
✓ Aprobar el Plan Médico.
✓ Investigar los accidentes que ocurran durante las operaciones.
El Oficial a cargo de la función Seguridad debe tener experiencia y conocimiento de

todas las áreas de operaciones que se están ejecutando, a fin de poder identificar
amenazas, condiciones de inseguridad y aplicar medidas correctivas.
Esta posición debe ser instalada en cualquier situación de trabajo en fuego u otros es-
cenarios, especialmente aquellos inestables o complejos.
CARACTERÍSTICAS DEL OFICIAL DE SEGURIDAD.
• Efectivas habilidades de comunicación: Es esencial para que las personas que reci-
ben los mensajes que puedan comprenderlos de manera rápida y certera; para así
poder adoptar conductas preventivas o correctivas en tiempo y forma.
El uso de términos específicos comprensibles por todos, es determinante.
Ej: “... Cuadrilla “Charly 2”, del flanco derecho: Modula el Oficial de Seguridad. Sal-
ga por el Este hacia la zona de seguridad 1 (el corral), porque se registra un cambio
de viento y las líneas de control fueron superadas…”.
• Debe ser bueno escuchando y comprendiendo.: Además de la propia observación,

el Oficial de Seguridad debe construir una visión real del incidente, recibiendo in-
formación de diversas personas y medios (más aún en escenarios tan dinámicos
como los incendios forestales o de interfase).
La escucha activa y reflexiva en todo momento impactará directamente en su toma

de decisiones y en una comunicación efectiva con el resto de la organización (por
ende, en la seguridad durante el manejo del incidente).
• Rápido pensando y tomando decisiones.: En el ejercicio de su función deberá anali-

zar un flujo importante de información y traducirla en acciones o directivas que
mantengan la seguridad de las operaciones, adaptándose a los cambios presentes;
sea por el comportamiento del incidente, o por la incorporación y repliegue de re-
cursos.
31
En cuanto a la seguridad hay muchos tópicos que deben tenerse en cuenta y desarro-
llarse, que exceden a este curso, pero a modo de ejemplo se nombran algunos:
• Contabilidad del Personal

• Equipos de Rescate Inmediato (RIC)
• Puesto Sanitario
• Rehabilitación de Personal
EL COMANDANTE DE INCIDENTE (CI) Y LA SEGURIDAD
El CI es responsable de monitorear y evaluar las situaciones riesgosas e inseguras y

desarrollar las medidas necesarias para la seguridad del personal. Oportunamente esta
función la delega en el Oficial de Seguridad.
Debe además ser consciente en forma activa de la evolución de la situación y evaluar

el factor riesgo/beneficio de las operaciones.
La administración de la seguridad requiere una orientación en todas las acciones que

se lleven a cabo. El CI debe ser un modelo de conciencia y seguridad en las operacio-
nes para todo el personal. La seguridad es una actitud y el CI debe tenerla.
Todo el personal debe operar en condiciones de seguridad y debe estar familiarizado

con los procedimientos de seguridad operativa. Estos procedimientos y regulaciones
deben estar en cada institución.
Para lo cual se debe prever:
 Equipo de protección y vestimenta adecuada.

 Trabajo en equipo en áreas de riesgo.
 Suficiente personal de supervisión.
 Equipos de radio suficientes (uno por supervisor).
 Cantidad adecuada de líneas de agua y backup de personal y líneas.
 Sistemas que permitan hacer un seguimiento del personal.
 Cantidad de personal adecuada, en el AE (área de espera) y PC (puesto de coman-
do) para reaccionar ante una situación inesperada.
 Oficial de Seguridad a cargo durante las operaciones.
 Rehabilitación de respondientes y/o con personal médico.
 Otros.
El personal que viole las normas o procedimientos de seguridad de la institución, debe

ser sancionado, aún si este ha sido herido durante el hecho. A fin de evitar futuros ac-
cidentes.
32
POLITICA DEL RIESGO (ejemplo de la NFA)
 Nosotros correremos un gran riesgo por salvar tu vida.

 Nosotros correremos un mínimo riesgo por salvar tu propiedad
 Nosotros no correremos riesgo por vidas o bienes que ya están perdidos.
Esta es una política y filosofía de seguridad. Es fácil de entender y de aplicar en la toma

de decisiones en escena.
ALGUNOS FACTORES QUE INCIDEN EN LA TOMA DE DECISIONES
 ¿Están identificadas las vías de escape y las zonas de seguridad??

 ¿El personal conoce el terreno donde se desarrollarán las operaciones?
 ¿Hay personal suficiente para la cantidad de tareas a realizar?
 ¿Se gestionaron los riesgos biológicos y sanitarios acordes a la zona y naturale-
za de las operaciones?
 ¿Hay agua disponible en la escena? ¿es suficiente?
 ¿Está disponible el equipamiento adecuado para realizar la tarea?
 ¿Se dispone de información meteorológica acorde a las características del in-
cendio?
 Fuegos en pendientes, terrenos escarpados o visibilidad reducida.
 Otros
ANTICIPANDO FACTORES DE SEGURIDAD EN LA ESCALADA DE UN INCIDENTE
El OS debe mantener un ojo en el gran cuadro, estar consciente de las variables que el
incidente puede presentar en escena. El único camino de hacerlo es recopilar informa-
ción buscando que es lo que puede salir mal.
Ejemplo:
En un incendio forestal, la protección de un grupo de viviendas amerita realizar una

línea
de control sobre la ladera de un cerro, mientras el incendio se desarrolla con poco
avance, pendiente abajo.
Por esta y otras razones relacionadas con la extensión del incendio, el CI decide desig-
nar un Oficial de Seguridad. Una vez en su función en OS decide:
 Consultar al Comandante de incidente la cantidad y denominación de cuadrillas

y combatientes afectados a ese sector.
 Chequear el correcto funcionamiento de las comunicaciones con cada Jefe de
Cuadrilla.
 Destacar a un observador en una loma cercana, donde pueda tener una visión
directa del frente del incendio.
33
 Debido a la cantidad de brigadistas presentes en el lugar; una población rural dis-
tante a más de una hora de camino al hospital más cercano; informa al Comandan-
te del Incidente la necesidad de establecer un puesto médico en zona segura del
incidente.
¿Qué otras acciones tomarían Ud. en la función de Oficial de Seguridad?
¿Por qué el OS no asume el rol de observador? El OS debe mantener una visión general
del incidente, recabar y analizar información diversa acerca de los distintos procesos
del mismo. Además, para el correcto desarrollo de su función debe desplazarse y reco-
rrer distintos emplazamientos e instalaciones; lo cual es francamente incompatible con
la función del observador. En ese puesto debería enfocarse en la observación del com-
portamiento del fuego, perdiendo la perspectiva integral que requiere un Oficial de
Seguridad.
Ej: Otros factores que evaluará el Oficial de Seguridad en un incendio, según el escena-
rio:
 Mas brigadas vienen en camino.

 Pronósticos especiales para el incendio.
 En breve comienzan a operar aviones hidrantes.
 Entre el fuego y las brigadas hay una importante fracción de terreno con mato-
rrales sin quemar.
 Presencia de nubes no informadas en el pronóstico, que podrían generar ines-
tabilidad en el incendio.
 La afluencia de vehículos de respuesta y público en general, que puedan co-
menzar a obstaculizar la única vía de ingreso y egreso a la zona del incendio.
(Tómese un minuto para identificar situaciones que puedan representar amenazas

para seguridad del incidente, de acuerdo al escenario planteado).
OFICIAL DE INFORMACIÓN
Es quien está a cargo del manejo de información, evaluación, recopilación de informa-

ción, consolidación, análisis y reportes a los distintos usuarios de la misma entre ellos
los comunicados para oficinas gubernamentales, reportes, SITREP (Informes de Situa-
ción) y para los medios de prensa.
Los técnicos encargados de analizar y pronosticar el comportamiento del fuego forman

parte de la unidad de manejo de información.
Se deberán elaborar reportes que serán la base para la toma de decisiones y elabora-
ción de los planes de acción.
Son sus responsabilidades:
34
 Obtener un informe breve del CI
 Establecer contacto con la institución jurisdiccional para coordinar las acciones de
información pública.
 Intermediar con la prensa y otras instituciones
 Proveer un punto central de información evitando el riesgo de que se transmita
información conflictiva, desde numerosas fuentes.
 Gestionar el lugar y los recursos necesarios para el desarrollo de su función.
 Coordinar con el CI para determinar qué información se debe entregar (particu-
larmente en puntos sensibles o críticos).
 Participar de las reuniones para actualizar la información.
 Elaborar los Partes de Prensa.
 Coordinar con el Oficial de Prensa del COE (cuando este se forme).
 Responder a las solicitudes especiales de pedido de información.
Las razones para implementar un Oficial de información:
 Reducir el riesgo de que el CI sea sobrecargado por la demanda de prensa.

 Recabar información y dar reportes consistentes, en forma precisa y conveniente,
para la toma de decisiones.
 Evitar que el CI se diversifique en el manejo del incidente y la atención de informa-
ción, y cuente con información confiable para la planificación y TD.
 Constituir un punto de referencia para la información, evitando que se divulgue
información contradictoria, errónea o confusa.
OFICIAL DE ENLACE
Es el contacto, en el lugar de los hechos, para coordinar con los referentes de las otras
instituciones que hayan sido asignadas al incidente. Debes ser miembro de una institu-
ción con competencia jurisdiccional en el incidente.
Son sus responsabilidades:
✓ Obtener un reporte breve y conciso del CI.

✓ Reducir la carga al CI de los requerimientos de múltiples agencias.
✓ Constituirse en punto de contacto para los representantes de organismos de apo-
yo.
✓ Coordinar para eliminar la duplicación de esfuerzos.
✓ Favorecer que cada institución haga lo que mejor sabe hacer.
✓ Proveer líneas de autoridad, responsabilidad y comunicación.
Actúa como un diplomático facilitador en caso que:
✓ La institución asignada al incidente no esté familiarizada con el SCI.

✓ Haya falta de entrenamiento en el trabajo interinstitucional.
✓ Alguna institución quiera establecer su propio Puesto de Comando.
35
Esta posición cuando el incendio toma dimensiones o complejidad importante es re-
emplazada por el Centro de Recepción y Desmovilización. RDC.
Comando
Oficial de seguridad
Oficial de Enlace/RDC
Oficial de Información

Operaciones Planes Logística Administración-Finanzas
STAFF GENERAL
El Staff General está formado como ya se mencionó, por las Secciones.

Estas son posiciones subordinadas directamente al Comando del Incidente.
SECCIÓN
Nivel de la estructura que tiene la responsabilidad de un área funcional principal en el

incidente (Planificación, Operaciones, Logística, Finanzas). Contiene a su vez Unidades
específicas.
Cada Sección es manejada por un Jefe de Sección.
SECCIÓN DE OPERACIONES
La Sección de Operaciones es la responsable de la ejecución de las acciones de res-

puesta descritas en el PAI. Reporta al CI y determina los recursos y la estructura de su
sección.
Responsabilidades principales del Jefe de la Sección de Operaciones son:
✓ Obtener un reporte rápido del CI

✓ Dirigir y coordinar todas las operaciones, cuidando la seguridad del personal.
36
✓ Asistir al Comandante del Incidente en el desarrollo de los objetivos de la respues-
ta al incidente.
✓ Realizar el manejo táctico de las actividades del incidente.
✓ Implementar el Plan de Acción del Incidente (PAI).
✓ Asignar recursos a áreas de niveles tácticos basado en las prioridades y los objeti-
vos tácticos.
✓ Construir una efectiva organización operativa
✓ Controlar el área de espera y de las operaciones aéreas.
✓ Proveer los objetivos tácticos a las divisiones/grupos/etc.
✓ Determinar los recursos necesarios, solicitarlos y devolverlos a través del CI.
✓ Mantener informado al CI acerca de la situación y estado de los recursos en las
operaciones.
✓ Definir la estructura organizativa interna.
✓ Elaborar el Plan de Comunicaciones (A cargo de la Unidad de comunicaciones).
SECCIÓN DE PLANIFICACIÓN.
Las funciones de esta Sección incluyen recolectar, evaluar, difundir y usar la informa-
ción acerca del desarrollo del incidente, llevar un control del estado de los recursos y
elaborar el Plan de Acción del Incidente.
El Objetivo del Jefe de esta sección es planificar con anticipación al estado actual e
identificar los recursos que serán necesarios.
El Jefe de la Sección reporta al Comandante del Incidente, determina la estructura or-

ganizativa interna de la Sección y coordina las actividades.
Son responsabilidades del Jefe de Planificación:
Sección Planes
Unidad Recursos
Unidad Situación
Unidad Documentación
Especialistas y Técnicos
37
✓ Recibir un reporte rápido del CI
✓ Evaluar la estrategia actual y planificar con el CI
✓ Sugerir cambios necesarios al plan actual.
✓ Evaluar la organización del SCI y el alcance de control
✓ Pronosticar posibles resultados
✓ Utilizar asistencia técnica según se necesite.
✓ Evaluar prioridades, tácticas, factores críticos específicos y de seguridad.
✓ Coordinar con las instituciones de apoyo para incluir sus necesidades en la planifi-
cación.
✓ Planificar y coordinar la desmovilización (Incluido debriefing).
✓ Compilar y distribuir información resumida y pertinente acerca de la evolución del
incidente.
✓ Elaborar y distribuir el PAI.
Unidad Recursos: lleva el registro de los recursos comprometidos en el incidente y eva-

lúa futuros requerimientos.
Unidad Situación: Actúa analizando la situación, registrando y evaluando los eventos.
Unidad Documentación: Registra y protege toda la documentación relativa al inciden-

te.
RDC Centro de Recepción y Desmovilización: recibe los equipos los registra y da un

informe de situación y orientación general, además colabora en una desmovilización
ordenada, segura y eficiente.
Técnicos y Especialistas: Personas con conocimientos y habilidades que puedan ayudar

en las operaciones.
SECCIÓN DE LOGÍSTICA
La Sección de Logística es la responsable de proveer instalaciones, servicios y materia-

les, incluyendo el personal que operará los equipamientos solicitados para atender el
incidente.
Esta sección es indispensable cuando las operaciones se cumplen en grandes extensio-

nes y cuando son de larga duración.
Las funciones de la Sección son de apoyo exclusivo a los que responden al incidente.
Ej.: La Unidad Médica proporciona atención al personal de respuesta al incidente y no

a las víctimas.
38
El Jefe de la Sección Logística reporta al Comandante del Incidente, determina la es-
tructura organizativa interna de la Sección y coordina las actividades.
Otras responsabilidades
✓ Prever y obtener futuras necesidades de recursos (en coordinación con planes).
✓ Obtener equipo especializado y el personal para operarlo y expertos.
✓ Proveer cualquier otra necesidad requerida por el Comando.
✓ Supervisar el personal asignado
✓ Coordinar la desmovilización con Planes.
En caso de un incidente de magnitud la Sección Logística puede dividirse en unidades

de servicios y apoyo, tales como:
LOGÍSTICA
UNIDAD UNIDAD
COMUNICACIONES INSUMOS
UNIDAD UNIDAD
ALIMENTOS INSTALACIONES
UNIDAD UNIDAD
MEDICA MANTENIMIENTO
La Unidad de Comunicaciones desarrollará el plan de comunicaciones para un eficiente uso

del equipamiento.
La unidad médica maneja el tratamiento y transporte del personal respondiente lastimado o

accidentado en el incidente. Además, tiene a cargo la rehabilitación de respondientes durante
un incidente.
SECCIÓN ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
39
A pesar de que frecuentemente no se le da la importancia que merece, la Sección de Adminis-
tración y Finanzas es crítica para llevar el control contable y el análisis de costos del incidente.
Es responsable de justificar, controlar y registrar todos los gastos y de mantener al día la do-
cumentación requerida para gestionar reembolsos.
La Sección de Administración y Finanzas es especialmente importante cuando el incidente es

de una magnitud o complejidad mayor que pudiera resultar en una Declaración de Desastre.
El Jefe de la Sección de Administración y Finanzas reporta al CI, determina la estructura orga-
nizativa interna de la misma y coordina las actividades.
Son algunas de sus responsabilidades:
 Obtener información breve del CI

 Interactuar con representantes de organismos de apoyo para recibir información.
 Participar de las reuniones de planificación para recibir información.
 Identificar y requerir solicitudes y necesidades de apoyo para la Sección
 Finanzas.
 Desarrollar un plan operativo y presupuesto para el desarrollo de las finanzas en el inci-
dente.
 Participar en la planificación de la desmovilización.
ESTRUCTURA COMPLETA DEL STAFF GENERAL Y DEL STAFF DE COMANDO
Comando Oficial de seguridad
Staff de Comando Oficial de Enlace

Operaciones Planes Logística Administración Finanzas
Staff general
SCI y COE (Centro de Operaciones de Emergencia)
El Centro de Operaciones de Emergencia (COE) es el conjunto de representantes de las dife-

rentes instituciones que tienen la responsabilidad de asistir a la comunidad afectada por un
40
incidente, reunidos en una instalación fija previamente establecida con el objeto de coordinar
el uso eficiente de los recursos de respuesta y de retornar la situación a la normalidad.
Desde el COE se ejerce el Comando de las Operaciones de Emergencia a nivel de esa comuni-
dad.
Argentina, en forma similar a otros países cuenta con Centro de Operaciones de Emergencia
(COE) a nivel Nacional, Provincial y Municipal, como parte de su organización para el manejo
de eventos adversos. El Sistema de Comando de Incidentes es un modelo organizacional que
pudiera aplicarse también en el COE, para facilitar la coordinación con los comandos en la
escena.
Los términos de interacción apropiada entre el COE y el manejo en la escena deben ser
acordados y programados con anticipación.
Cuando se trata de incidentes muy complejos, de gran magnitud o con múltiples escenarios, la
estructura del SCI montada en la escena trabajará en coordinación con el COE.
El Comandante del Incidente (CI) en la Escena y el COE trabajan para lograr los mismos
objetivos; pero sus responsabilidades se encuentran a diferentes niveles. En la operación, el CI
es responsable de las actividades de respuesta en el lugar de los hechos, mientras el COE es
responsable de la respuesta al evento en toda la comunidad.
Se podría afirmar que el SCI funciona como los ojos, los oídos y las manos del COE en la
escena.
41
3.ORGANIZACION
ORGANIZACION
EXPANSIÓN Y CONTRACCIÓN DE LA ESTRUCTURA
Anteriormente se presentó la base estructural del Sistema de Comando de In-

cidentes que incluye a las cuatro secciones (Staff General) y a los tres oficiales
(Staff de Comando).
En el caso de incidentes cotidianos, pequeños y fáciles de solucionar, tanto las

funciones del Staff de Comando como las del Staff General son asumidas por
una sola persona, el Comandante del Incidente (CI). Tal como ocurre en un
ataque inicial en el que se despacha una cuadrilla, el jefe de cuadrilla asume el
rol de CI y todas las funciones del Staff general y de comando.
A medida que la magnitud o la complejidad de un incidente aumenta, el Co-

mandante podría necesitar el nombramiento de otros individuos para ocupar
puestos del Staff de Comando. Estos puestos son los de Oficial de Informa-
ción, Oficial de Seguridad y Oficial de Enlace.
Si el incidente va superando su alcance de control, el CI también puede ir

nombrando a los Jefes de Sección para las Secciones de Operaciones, Logísti-
ca, Planificación y de Administración-Finanzas. Bajo el control de cada Jefe de
Sección van quedando las unidades y ramas correspondientes. En la medida
que un incendio cobra dimensión, se va ampliando la cantidad de medios que
se requieren para su control y del mismo modo se va ampliando la estructura
para manejar el incidente
Por ser expandible, el SCI está en capacidad de cubrir desde las necesidades
organizativas de operaciones para incidentes cotidianos, pequeños y fáciles de
solucionar, hasta las de respuesta a desastres. Habrá incidentes que nunca re-
quieran la activación de más de una de las cuatro Secciones, otros requerirán
que se establezcan todas estas Secciones.
La estructura modular del SCI, permite desarrollar las operaciones sin perder
el alcance de control.
Cuando ese alcance está a punto de ser superado, el CI establece otras posi-
ciones para distribuir el trabajo y asegurar el control mientras se mantiene la
eficacia de las acciones.
A medida que el incidente evolucione, la estructura del SCI cambiará para

mantener un alcance de control apropiado. Esto es lo que ocurre durante un
ataque ampliado.
42
En cada nivel de la organización del SCI, las posiciones y las personas que las ocupan
tienen títulos distinguibles que deben ser conocidos por quienes trabajan con este Sis-
tema. Se ven en el cuadro siguiente:
Puesto Principal Título Posición de Apoyo

Comando del Incidente Comandante del Sub-Comandante
Incidente
Personal de Comando Oficial Oficial Asistente
Secciones Jefe de Sección Jefe de Planes, logística.
Etc.
Unidad Líder Encargado No posee
Se mencionó antes que las cuatro posiciones inmediatamente subordinadas al Coman-

do son las Secciones.
SECCIÓN
Nivel de la estructura que tiene la responsabilidad de un área funcional principal en el

incidente.
Es manejada por un Jefe de Sección. Las Secciones (Planificación, Operaciones, Logísti-

ca, Administración/Finanzas) forman el Staff General.
Las Secciones desarrollan su trabajo mediante Recursos simples y Unidades, atento las
necesidades de operación y el alcance del control.
UNIDAD
Es un elemento organizacional con responsabilidades funcionales de apoyo a las activi-

dades operativas, de planificación, logística y administración/finanzas. Es manejada
por un Líder.
Ejemplo.
La Sección de Planificación tiene la Unidad de Documentación que recopila y mantiene
todos los documentos del incidente; la Sección de Logística tiene la Unidad Transporte,
Distribución, etc.
SECTORIZACION
La sectorización geográfica de las zonas afectadas puede ser necesaria para garantizar
una coordinación efectiva de los esfuerzos de control de un incendio. La sectorización
permite lograr un alcance de control del incidente, una mejor planificación de las ope-
raciones, un despliegue más efectivo de los que equipos que se incorporan, y una me-
43
jor gestión global del incidente. Cuando hay pocos equipos trabajando, los coordina di-
rectamente el CI, al cual le informan sus avances. Mientras el evento no se extienda
por un área muy grande, o no sea demasiado complejo, y se cumpla con el alcance de
control, y este no se vea sobrepasado, el CI puede continuar con este modelo.
Si el evento se extiende demasiado, se torna demasiado complejo, o el alcance de la

coordinación se ve sobrepasado (o se anticipa que se verá sobrepasado), se requiere
coordinación de sectores. Además, la ventaja de la coordinación de sectores es que
permite un flujo efectivo de información, tanto en sentido ascendente como descen-
dente hacia los equipos.
El tamaño del sector dependerá del nivel de recursos y las necesidades del área afec-
tada.
Para sectorizar se debe realizar un plan de sectorización; entonces, se debe realizar

una Evaluación de Área General, a fin de obtener la información pertinente para la
formulación de un plan de sectorización. Para determinar un plan de sectorización de-
ben tenerse en cuenta factores como el volumen de trabajo previsto, área geográfica,
características geográficas, escala de la respuesta, alcance del control, entre otros.
El sistema predeterminado de identificación de sectores consiste en utilizar un sistema

de letras simples para codificar cada sector: A, B, C, D y así sucesivamente. Se pueden
añadir un nombre o descripción local para garantizar la claridad, por ejemplo, sector A,
Cañadón seco.
El siguiente diagrama es un ejemplo sencillo de cómo se realiza la sectorización geo-

gráfica.
Los sectores deben tener límites claros establecidos, ya sea por accidentes geográficos,
caminos, o picadas, o alguna marcación que lo haga diferenciable.
44
CONTRACCIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL SCI
Cuando el incidente está bajo control, el Comandante del Incidente está en condiciones
de determinar que algunas Unidades, brigadas o recursos, ya no son necesarias y pueden
ser desmovilizadas. Para asegurar que todo el personal sea liberado y que el equipo sea
entregado a las instituciones correspondientes, establece en la Sección de Planificación
una Unidad de Desmovilización.
La desmovilización gradual del personal, facilita la eficiencia en el uso de los recursos, a

fin de no agotarlos y que estén disponibles para otra asignación. Esto se evidencia duran-
te la temporada de incendios donde muchas veces la cantidad de incidentes a atender es
numerosa. Además, es necesario que la estructura se reduzca gradualmente acompañan-
do a la reducción del incidente a su forma más simple, o sea cuando solamente el CI y al-
gún personal crítico permanezcan en la escena.
TRANSFERENCIA DEL COMANDO
En este punto se describe cómo y cuándo se da un cambio de comando y los puntos clave
que deben ser incluidos en el informe de transferencia.
Como se ha descrito anteriormente, el primero en llegar al lugar asume el rol de Coman-

dante del Incidente. Si la magnitud o complejidad del mismo se incrementa, podría ser
necesario transferir el comando a una persona con mayor experiencia o a un Comandante
del Incidente designado por órdenes locales o por razones legales.
Cuando se hace necesaria una transferencia del comando se debe llevar a cabo, siempre,
en persona. Para transferir el comando, el Comandante saliente debe informar al Coman-
dante entrante lo siguiente:
• condiciones del incidente (situación actual, objetivos, prioridades, riesgos, necesidad

de recursos).
• el Plan de Acción del Incidente y su estado actual.
• consideraciones sobre seguridad.
• despliegue y asignación de Recursos.
• entrante y saliente deben revisar, juntos, la cartelera de comando que muestra el es-
tado y despliegue de los recursos y notificar del cambio a la Central de Comunicacio-
nes y al resto del personal designado.
• para facilitar la preparación del informe, se recomienda el uso del formulario de In-
forme Breve del Incidente (SCI 201).
45
Este formulario permite elaborar un registro conciso de:
• área del incidente.
• acciones que están ejecutando las instituciones de respuesta.
• organización actual del SCI.
• despliegue actual de recursos y necesidad de recursos adicionales.
EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN (Expansión y contracción)
PRIMER ESCENARIO (1) Ataque inicial.

A las 14:15 hs se recibe la alarma de incendio en la ladera Norte del Cerro Sosa.
Se despacha una cuadrilla para un ataque inicial. La temperatura es de 29 grados
C, HR del 32% y el viento de sector NO a 22 km/hs.
Comandante del Incidente

Jefe de Cuadrilla
Combatiente Combatiente Combatiente Combatiente Combatiente
ESCENARIO ACTUALIZADO (2)

Al llegar a escena constatan que el incendio ha adquirido una mayor proporción
que la informada inicialmente, e inmediatamente solicitan a la Central el apoyo
de un par de cuadrillas de refuerzo, un camión cisterna y el despacho de un me-
dio aéreo.
Jefe de Brigada
Comandante de Incidente
Cuadrilla Cuadrilla Cuadrilla
46
Pese a los esfuerzos realizados, la meteorología mencionada, sumada a la dispo-
nibilidad de material combustible hacen que el fuego se propague hacia el sector
NE del Cerro, cobrando magnitud……… solicitan apoyo aéreo, que recién ahora se
encuentra disponible. El CI delega la función de seguridad en un Oficial de Seguri-
dad, a fin de mantener el alcance de control, y un oficial de enlace para coordinar
las tareas con las otras instituciones que empezaran a acoplarse al operativo.
Jefe de Brigada
OF. ENLACE
MEDIOS AEREOS
OF. SEGURIDAD
Cuadrilla Cuadrilla
Cuadrilla
47
Ante la situación se solicitan mayor cantidad de medios, el apoyo de otras brigadas,
maquinaria pesada, ambulancia, un HH con Helibalde, etc. Se delega la responsabili-
dad en una sección de planes, donde se desarrollarán los planes de acción del evento,
además dada la incorporación de personal se destaca la instalación RDC (centro de
recepción y desmovilización) donde se reciben y registran los equipos entrantes con
sus capacidades operativas, así como todo el personal que se incorpora al evento.
Se destaca el seguimiento y control de la operación en una sección de operaciones a
cargo de un Jefe de Operaciones. Dada la necesidad de apoyo a la operación también
se destaca un Jefe de Logística quien despliega la unidad de campamento, alimenta-
ción, etc.
Además dada la cantidad de factores que intervienen y la complejidad de la situación
se destaca dentro del staff de comando un Oficial de información a cargo de la unidad
de Manejo de información, quienes recopilaran, consolidan y analizan información
para proveer a planes , operaciones, logística y el CI a fin de tomar desiciones basadas
Jefe de Incendio
Oficial de Seguridad
RDC
Manejo de Información
Jefe de Logística Jefe de Operaciones Jefe de Planes
Maquinaria Pesada
Comunicaciones
Medios Aéreos
Campamento
Alimentación
Jefe de Brigada Jefe de Brigada Jefe de Brigada
48
La situación se complica debido a que se produce un cambio significativo del vien-
to.
La sección Logística se amplía con algunas unidades tales como mantenimiento y
reparaciones, transporte, etc y se refuerzan las unidades de campamento y ali-
mentación.
Intervienen más brigadas, por lo tanto, para continuar con el control de la opera-
ción se amplía la cadena de comando y se sectoriza el incendio, poniendo a cargo
un jefe de sector en cada uno de ellos que reporta al jefe de operaciones.
Además, dada la gran cantidad de movimientos de compras, gastos y registro de
los mismos se implementa una sección de administración y finanzas para que se
ocupe de estas tarea.
Jefe de Incendio
Comandante de Incidente Oficial de Seguridad
RDC
Jefe Adm/Finanzas Jefe de Logística Jefe de Operaciones Jefe de Planes
Campamento Maquinaria Pesada
Comunicaciones Medios Aéreos
Alimentación
Jefe de Sector Jefe de Sector Jefe de Sector
Abastecimiento
Reparaciones
Jefe de Brigada Jefe de Brigada Jefe de Brigada

Sanidad
49
Finalmente se gana control sobre el fuego y a fin de ser eficiente en el uso de los recursos se van
desmovilizando brigadas paulatinamente y estas retornando a sus bases.
Para tal fin el RDC trabaja en esta actividad en relación con planes que planifica la desmovilización
paulatina de recursos. Entre ellos se desmovilizan los medios aéreos, necesarios en otro evento.
La sección de Logística se reduce ya que el apoyo y servicios a los respondientes disminuye.
Al reducir los movimientos ya no se necesita la sección de Administración y Finanzas.
Además, ya no es necesario un centro por sector disminuyendo la cadena de mando.
Jefe de Incendio
Oficial de Seguridad
RDC
Desmovilización Oficial de Información
Jefe de Operaciones
Jefe de Planes
Jefe de Logística
Comunicaciones
Maquinaria Pesada
Alimentación
Campamento
Jefe de Brigada Jefe de Brigada
50
4.INSTALACIONES
Instalaciones en el Sistema de Comando de Incidentes
Al llegar a la escena, el primer respondedor con capacidad operativa asume el

mando que establece el PC, esta es la única instalación que siempre va a ser esta-
blecida, en las otras instalaciones el CI va a determinar si las requiere o no.
Puesto de Comando (PC)
Lugar desde donde se ejerce la función de mando.
Es un lugar fijo o móvil, bien señalizado (vehículo, carpa, remolque, camión u otro
que pueda ser fácil y rápidamente reubicado). Lo establece el Comandante del Inci-
dente cuando la situación lo exige, sea por la complejidad del incidente, por cantidad
de recursos que deberá administrar para controlarlo o por su duración.
Cuando es posible y no se compromete la seguridad, el PC se ubica en línea visual con

el incidente. En el PC se instalan el Comandante del Incidente, los Oficiales del Staff
de Comando y los Jefes de Sección.
Condiciones para establecer un PC
El PC debe tener:
• Seguridad
• Visibilidad
• Facilidades de acceso y circulación
• Disponibilidad de comunicaciones
• Alejado de la escena, del ruido y la confusión
• Capacidad de expansión física
La señal de Puesto de Comando consiste en un rectángulo de fondo naranja que con-

tiene las letras PC de color negro.
51
Área de Espera (E)
Lugar donde se concentran los recursos disponibles mientras esperan sus asignacio-
nes.
A medida que un incidente crece se requieren recursos adicionales. Para evitar los
problemas que podría provocar la convergencia masiva de los mismos a la escena y
para administrarlos en forma efectiva, el Comandante del Incidente (CI), puede esta-
blecer las Áreas de Espera que considere necesarias.
La implementación de un Área de Espera es variable en función de las conformacio-

nes de la estructura del SCI. Es un área de retención, cercana a la escena, donde per-
manecen los recursos hasta que son asignados.
La señal que identifica al Área de Espera es un círculo con fondo amarillo y con una
letra E de color negro en su interior.
Área de Concentración de Víctimas (ACV)
Lugar establecido para efectuar la clasificación, estabilización y transporte de las víc-

timas de un incidente.
Aun cuando no se trata de hospitales, clínicas o centros de atención médica, las ACV
serán necesarias en incidentes que involucran víctimas que exceden la capacidad de
atención.
Al llegar la primera noticia confirmada de víctimas y debido a que el tiempo puede

ser crítico, un ACV debe ser instalado rápidamente para tratamiento de emergencia,
El lugar seleccionado debe ser:
• Un sector seguro, libre de amenazas,
• Cercano de la escena, cuidando que el viento y el declive del terreno no pongan en

riesgo al personal y a los pacientes.
52
• Accesible para los vehículos de transporte (ambulancias, camiones, helicópteros,
etc.),
• Fácilmente ampliable,
• Aislado del público e idealmente fuera de su vista.
• El ACV debe ser preparado para un flujo eficiente, tanto de víctimas como de per-
sonal médico de acuerdo con la magnitud y complejidad del incidente, evento u ope-
rativo. Cada área debe estar claramente señalizada.
Puesto Sanitario (PS)
Lugar donde se reciben a los heridos para su atención primaria y en caso de ser nece-
sario trasladarlos en ambulancia a un lugar de mayor complejidad (hospital o clínica).
El Puesto Sanitario debe contar mínimamente con una ambulancia y personal médi-
co.
El lugar seleccionado debe ser:
• Un sector seguro, libre de amenazas.
• Lo más cercano posible de la escena, cuidando que el viento y el declive del terreno
no pongan en riesgo al personal y a los pacientes.
• Accesible para los vehículos de transporte (ambulancias, autobombas, helicópteros,

camionetas, etc.),
• Aislado del público e idealmente fuera de su vista.
53
Base
Lugar donde se coordinan y administran las funciones logísticas primarias.
La Base está bajo la responsabilidad de la Sección de Logística. Sólo hay una Base por
cada incidente, aunque no se descarta que puedan activarse bases auxiliares (el
nombre del incidente u otra designación se agregará al término Base). Las funciones
logísticas primaras son hidratación, alimentación, suministro de materiales y equipos,
servicios sanitarios, área de descanso (no para dormir). El Puesto de Comando puede
estar en la Base.
El Comandante (CI) establece una Base si un incidente:
» cubre una gran área.
» continuará por un tiempo largo, requiriendo una gran cantidad de recursos que de-
berán rotar por turnos en las asignaciones operacionales.
Cuando el Comandante del Incidente establece una Base, designa un Encargado de la

Base, quien operará dentro de la Unidad de Instalaciones de la Sección de Logística. Si
la Sección de Logística no es activada, el Encargado de la Base reportará directamen-
te al CI o a quien éste designe. La señal que identifica la Base es un círculo de fondo
amarillo con una letra B de color negro en su interior.
54
Campamento
Lugar con instalaciones sanitarias equipado y atendido para proporcionar al personal

un lugar para alojamiento, alimentación, higiene y descanso.
Los Campamentos están separados de la Base y están localizados a manera de satéli-

tes desde donde podrán apoyar mejor las operaciones. Los Campamentos proveen
apoyo, tal como alimentos, áreas para dormir e instalaciones sanitarias. También
proveen mantenimiento menor y servicio a los equipos. Los Campamentos podrán
ser reubicados para cumplir con los cambiantes requerimientos operacionales.
La señal de Campamento consiste en un círculo de fondo amarillo que contiene la le-

tra C de color negro.
RDC (Centro de Recepción y salida)
Los desastres repentinos, y más si son a gran escala, generan un rápido flujo de asis-
tencia al área/país afectado ya sea por la comunidad nacional, como internacional de
respuesta. Los equipos de respuestas y los suministros de socorro convergen en uno
o varios puntos de entrada a fin de acceder a la zona afectada. Estos puntos de en-
trada pueden ser un aeropuerto, una terminal o una frontera terrestre, con lo cual
pueden existir varios centros de recepción.
El RDC funciona como el primer punto de coordinación para los equipos y se estable-
ce cuando se espera que ingresen varios equipos.
Principales responsabilidades del RDC:
 Registrar a TODOS los equipos que ingresan/salen.

 Entregar información a los equipos entrantes, sobre cuadro de situación, cam-
pamento, apoyo, etc.
 Brindar apoyo logístico básico
 Dirigir a los equipos a los sitios de rescate, a la base, campamento, o asignación
según sea el requerimiento del CO o Jefe de Operaciones.
55
Deberá estar ubicado en el punto de arribo o llegada de los equipos de asistencia, a
fin de facilitar y coordinar su llegada y posterior despliegue a la zona del desastre. La
responsabilidad principal del RDC es registrar a los equipos de ayuda, proporcionar
un resumen de la información más reciente, y pasar la información procesada de los
equipos que llegan al CI, Jefe de Operaciones o Jefe de Planes, según se haya estable-
cido, para facilitar la planificación de las operaciones.
Las actualizaciones sobre la situación, información operativa, apoyo logístico y facili-

tación de los procedimientos de migración/aduanas para el personal en el caso de re-
cibir ayuda internacional, son algunos de los servicios que se esperan recibir por par-
te de un RDC.
RDC
El RDC también colabora para facilitar la partida de los equipos.
Helibase o Helipuerto
Instalación fija de estacionamiento, reabastecimiento, mantenimiento, reparación y

equipamiento de helicópteros.
Un círculo de fondo amarillo conteniendo con una letra H de color negro.
Helipunto Helipista
Lugar temporal preparado para que los helicópteros puedan aterrizar, despegar, car-
gar y descargar personal, equipo y materiales.
Hay incidentes que requieren más de un helipunto.
56
La señal distintiva de Helipunto es un círculo con fondo amarillo, con una letra H y un
número, ambos de color negro que indica a cuál helipunto se refiere.
5.RECURSOS
Recurso
Se define como personal y/o equipamiento disponible para ser enviados a un inciden-
te.
Tipificación de recursos
La tipificación de recursos ayuda en la planificación para escoger los más adecuados

para una asignación táctica.
Hay que tener en cuenta que desplegar la mayor capacidad no siempre es la mejor
opción para cumplir un trabajo. Por ejemplo, el tamaño de vehículo de extinción (mo-
tobomba) Tipo 1 podría presentar graves inconvenientes, en relación con las vías de
acceso, para llegar al área donde se necesita.
Por lo tanto, además de la capacidad, las características del recurso deben ser clara-
mente definidas en su descripción. Actualmente han sido desarrollados muy pocos
estándares sobre este tema. Es conveniente que los niveles municipales incluyan en
los respectivos Planes Locales de Emergencia y Contingencia (PLEC), una lista de los
recursos que pueden proporcionar durante una emergencia, ordenados por Clase y
Tipo.
Esta lista de recursos podría adjuntarse a los anexos del PLEC, en una forma similar a
la que se muestra a continuación.
Clasificación de recursos
Clase de recurso: se refiere a los recursos descritos de acuerdo con su función. Por
ejemplo, vehículo policial (vigilancia), helicóptero (transporte), motobomba (movi-
miento de líquidos), etc.
57
Recursos de la misma Clase pueden ser utilizados por diferentes instituciones en una
variedad de emergencias.
Por ejemplo es el caso de las ambulancias, compartidas por bomberos, cruz roja, de-
fensa civil, sistemas de salud.
Recursos de diferentes Clases son usados específicamente por ciertas instituciones y

se aplican sólo en ciertas áreas. Por ejemplo vehículos policiales (seguridad, policía),
los vehículos de extinción (bomberos).
Categorías de los Recursos
Los recursos se pueden categorizar en:
Recurso Simple
Es el equipamiento y su complemento de personal que pueden ser asignados para una

acción táctica en un incidente. El responsable es un líder.
Por ejemplo: maquinaria pesada - operario, helicóptero - piloto, avión hidrante - pilo-
to, avión anfibio - piloto, Unidad Forestal - chofer, motobomba - operario motobom-
bista, motosierra – operario motosierrista.
Equipo de Intervención
Conjunto de recursos simples de una misma clase y tipo (dentro del alcance de con-
trol), con un solo líder, comunicaciones y operando en un mismo lugar.
Por ejemplo: tres aviones hidrantes Air Tractor 802 F, cuatro motoniveladoras, cinco
autobombas URO doble cabina 4x4.
Fuerza de Tarea
Cualquier combinación y número de recursos simples (dentro del alcance de control),

de diferente clase y/o tipo que se constituyen para una necesidad operativa particular.
Con un líder, comunicaciones y operando en un mismo lugar.
Ejemplo: Una cuadrilla, más una motobomba/operario motobombista, más un avión

hidrante/piloto.
Estado de los Recursos
Los recursos operacionales en un incidente presentarán una de tres condiciones de es-

tado posibles:
Asignados: son los que están trabajando en el incidente, con una tarea específica.
58
Disponibles: son los que están listos para una asignación inmediata en el Área de Espe-
ra.
No disponibles: recursos que no se pueden utilizar.
Los recursos pueden estar no disponibles por:
» Necesidad de servicio mecánico (mantenimiento, reparaciones);
» Necesidad de un período de descanso, debido a que personal se encuentra por deba-

jo del umbral operativo,
» Condiciones meteorológicas y de iluminación natural,
» Representar su utilización un gasto excesivo e injustificado.
Usualmente, los recursos que pasan a estar no disponibles se ubican en la Base (si ésta
se ha establecido).
El registro del estado de los recursos durante un incidente es mantenido y actualizado

por el registrador de recursos y este lleva el control de los recursos en el Formulario
SCI 211.
59
6.PLANES
PLANEAMIENTO:
“Es la fase del proceso de gestión que consiste en formular objetivos y determinar las
actividades, recursos y estrategias para lograrlos”
Plan:
Es el documento escrito.
¿Para qué planificamos? Lo hacemos para resolver un problema.

El axioma dice que “un problema bien definido es un problema medio resuelto”.
Podemos definir problema como: “la diferencia entre la situación actual y la ideal o
deseada”.
PROBLEMA
ESTADO ACTUAL PLAN

ESTADO DESEADO
SOLUCIÓN
La situación ideal o deseada es lo que queremos lograr, o sea el Objetivo y para poder
cumplirlo (o solucionar el Problema) lo hacemos a través de un Plan.
El primer punto de formular un plan, es la identificación del problema. La identifica-

ción y análisis es el proceso de juntar y analizar la información que influirá sobre las
decisiones a tomar.
60
La información es sobre cuestiones críticas o claves, no toda la información es útil,
en esto la experiencia y conocimiento juegan un rol decisivo.
Si no identificamos bien el problema la solución será errónea. El análisis del proble-

ma ayuda a distinguir entre causas y síntomas.
Causa Vs. Síntoma
Ej: Problema: en un cuartel de BBVV se producen numerosas intoxicaciones con gas. El

problema se identificó como la falta de equipos de respiración autónoma. Se invirtió
dinero y se adquirió la cantidad de elementos necesarios y no obstante el problema
persiste. El problema fue mal identificado y no se debía a un número insuficiente de
equipos, sino a una falta de capacitación en cuanto a la utilización de los mismos.
Es importante trabajar de un modo sistemático y secuenciado en la resolución de pro-

blemas.
Una vez identificado el problema, nos plantearemos hacia dónde queremos llegar, qué
queremos conseguir, o dicho de otra manera cual es el objetivo.
El objetivo responde a la pregunta ¿Qué?
Es muy importante que se plantee claramente el Objetivo, ya que este será el motor
del plan. Por lo tanto, el mismo debe tener las siguientes características:
 Ser claro y conciso. Entendible por todos

 Ser alcanzable. Plantear un objetivo posible de lograr.
 Ser evaluable. Se debe poder medir o dimensionar el logro de algún modo, a
fin de saber si ese objetivo fue alcanzado, o no. Total, o parcialmente.
Luego de definir el objetivo se plantearán las actividades que se deben realizar para
alcanzar lo propuesto. Es decir, responder a la pregunta ¿qué hacer? Se propondrán
todas las acciones que se desarrollarán para lograrlo.
El siguiente paso será listar todos los recursos necesarios para cumplir las acciones
propuestas. Responde a la pregunta ¿con qué?
61
Pero además se deberá tener en cuenta, que hay que hacer para lograr implementar
estas acciones, estamos hablando de la estrategia, es decir responder a la pregunta
¿cómo hay que hacer cada actividad?
La presentación realizada hasta el momento es un abordaje general sobre planificación

y dista de abarcar esta temática, es solo una aproximación general al tema.
Existen diferentes tipos de planes, según la necesidad:
PLAN DE EMERGENCIAS
Es un documento que asigna responsabilidades a organizaciones e individuos para lle-

var acciones específicas, en un tiempo y lugar determinado, para la protección de una
comunidad, durante un evento adverso.
 Establece líneas de autoridad, relaciones organizacionales y de coordinación.

 Describe cómo la gente y bienes serán protegidos durante un evento adverso.
 Identifica personal, equipamiento, instalaciones, insumos, etc. para la respuesta,
rehabilitación y reconstrucción.
 Identifica los pasos de mitigación a tener en cuenta durante la respuesta y re-
construcción.
Cuando un evento adverso afecta una población, ésta espera que las autoridades ,
tomen las acciones necesarias para resolver el problema.
O sea que el responsable legal accionará el “Plan de Emergencias” para minimizar el

impacto causado por un evento adverso sobre una localidad o jurisdicción.
El Plan de Emergencias es el plan general o plan maestro que involucra a otros pla-
nes:
Planes administrativos (de procedimiento)

Planes de mitigación.
Planes de preparación (necesidades de capacitación, entrenamiento, equipamien-
to, etc).
Planes de contingencia …
62
PLAN DE CONTINGENCIA
Es un documento que asigna en forma clara y precisa, responsabilidades y procedi-

mientos a organizaciones e individuos para llevar acciones específicas, en un tiempo y
lugar determinado, durante un Evento Adverso determinado. Es el plan destinado a la
atención del incidente en particular.
PLAN DE ACCION DEL INCIDENTE (PAI)
El PAI es uno de los principios fundamentales del SCI; por lo que debe tener un rol pre-
ponderante en todo incidente, sin importar su magnitud o complejidad.
Todas las acciones de respuesta deben responder al PAI; que puede ser escrito o no,
según la complejidad, dimensión del incidente, la duración, o la cantidad de organis-
mos intervinientes; pero siempre responderá a un proceso estructurado de planea-
miento (evaluación de situación, análisis de la información y toma de decisiones).
Es la etapa del proceso de comando en que se establece los objetivos para un período
operacional determinado, se escoge que estrategia utilizar, las acciones tácticas, y se
asignan los recursos para lograr alcanzar los objetivos.
Deben documentarse los resultados para evaluar desempeños y facilitar las acciones
de corrección que sean requeridas.
Cuando un incidente es complejo o cuenta con una estructura desplegada. Integra

(consolida) los planes de las distintas funciones, en un solo Plan de Acción .
Cuando los incidentes son acotados, de corta duración e implican una cantidad reduci-
da de recursos simples, el PAI no necesita ser escrito.
Periodo operacional
Es el intervalo de tiempo específico, en el que se desarrolla el PAI.

Los períodos operacionales, varían dependiendo de:
✓ La disponibilidad de recursos
✓ La participación de otras instituciones o agencias de apoyo disponibles.
✓ Consideraciones ambientales
✓ Evolución del Incidente
63
✓ Condiciones de seguridad
✓ El incidente requiere cambios de turnos, de personal y equipos.
✓ Es un incidente complejo o de magnitud.
✓ Aspectos de seguridad
✓ El tiempo calculado o disponible para cumplir los objetivos
Se requieren planes escritos cuando:
 Intervienen diferentes instituciones.

 Están involucradas varias competencias institucionales (Jurisdicciones).
 El incidente requiere cambios de turnos, de personal y equipos.-
 Es un incidente complejo o de magnitud.
Si bien en ambos planes se pone en juego una estructura (con menor o mayor desarro-
llo), la escritura del plan provee un organigrama, que es la expresión gráfica de esa es-
tructura y se torna necesaria a medida que se expande el incidente, los actores y los
recursos puestos a disposición de este.
Un plan escrito es preferible a uno oral, porque quedan claramente expresadas las
responsabilidades, ayuda a la continuidad y provee documentación ante el requeri-
miento de organismos del estado.
El Comandante del Incidente establecerá los objetivos y desarrollará las estrategias

dentro de los principios y organización del SCI para que las instituciones involucradas
compartan las piezas individuales de equipo y su complemento de personal – o brigada
de individuos con un supervisor identificado – que pueden ser utilizados en una aplica-
ción táctica en un incidente.
El PAI es elaborado por la Sección Planificación cuando esta se encuentra constituída;

por el Comandante del Incidente cuando esa función no ha sido delegada y en forma
conjunta cuando se constituye un Comando Unificado. .
Componentes del Plan de Acción del Incidente (PAI)
El PAI incluye los componentes que se describen a continuación:
•Situación: Daños ocasionados, Evaluación de Situación, Necesidades capacidades y

vacíos
•Objetivos: los objetivos a alcanzar, en el Período Operacional, estos deben ser

específicos, medibles, evaluables y alcanzables
64
•Estrategia: descripción o modo en que se empeñaran los medios para realizar el
trabajo y el consecuente logro de los objetivos
•Organización: Descripción de la estructura, que estaría actuando durante el periodo

operacional. (Formulario SCI 202). esta debería ser acorde al incidente a atender.
•Tácticas y Asignaciones: Descripción breve de las actividades planeadas, ubicación de

los recursos para alcanzar los objetivos
•Logística y Recursos. Se refiere al apoyo y recursos que se van a requerir para poder
implementar las estrategias. Estos pueden ser recursos simples, equipos de
intervención fuerzas de tarea, y herramientas, equipos y materiales de apoyo para
comunicaciones (Formulario SCI 202).
•Seguridad: información de seguridad que concierne a la situación actual del sitio.
65
7.CICLO DE UNA OPERACIÓN DE INCENDIOS FORESTALES
En este capítulo se desarrollarán el ciclo de una misión de operación con las etapas co-
rrespondientes.
PREPARACION
Preparación antes de salir a atender un incidente.
El pre-despliegue tiene dos momentos:
 el de la preparación continua, capacitación, entrenamiento y mantenimiento

de equipos, elaboración de procedimientos, etc.
 el alistamiento que precede a la inmediata atención de un evento y que requie-
re acciones que reducirán el tiempo entre el despliegue y la llegada al inciden-
te.
Esta etapa es fundamental para garantizar una rápida llegada al incidente. De acuerdo
a si es en la propia jurisdicción como si el despliegue es fuera de ella, en ambos casos,
la preparación personal como del equipo y sus procedimientos, facilitaran la llegada
oportuna al incidente, así como la eficiencia de la misma. Ante un despliegue fuera de
jurisdicción esta preparación deberá ser más compleja y tener en cuenta muchos as-
pectos que en un despliegue interno no afectan, pero cuanto mayor sea la distancia,
pequeños factores no tenidos en cuenta pueden afectar la eficiencia de la operatividad
del equipo.
Por eso es muy importante esta etapa y el desarrollo de listas de chequeo. Cuando se
planifica la participación en incidentes de larga duración o fuera del área geográfica de
competencia, es indispensable:
 preparar o actualizar un equipo de viaje que contenga la información necesa-

ria. Por ejemplo, mapas, manuales (Manual del campo), listas de contactos y
otros materiales de referencia.
 preparar los efectos personales que se necesitarán para el tiempo que estime
durará el despliegue.
 repasar la asignación de emergencia, entender las responsabilidades asigna-
das y la dependencia jerárquica
 verificar el grado de autoridad que se tiene sobre la propia institución durante
la asignación al incidente.
 verificar los procedimientos a seguir para estar comunicados con la propia ins-
titución u oficina de origen cuando sea necesario.
 asegurar que los familiares conozcan o puedan averiguar el destino y la mane-
ra de comunicarse con los que serán desplegados
 verificar los arreglos que se hayan realizado para el transporte, tanto de ida
como de regreso.
66
DATOS QUE DEBEN CONSIDERARSE EN EL PRE-DESPLIEGUE:
 tipo de incidente y asignación.

 instrucciones para el viaje.
 lugar de presentación
 asignación en la emergencia.
 dónde y a quién reportarse (nombre y posición si fuera posible).
 tiempo aproximado de despliegue.
 rol a desempeñar, nivel de autoridad para decisiones, personal a cargo.
 procedimientos a seguir para mantener contacto con el jefe inmediato.
 forma de contacto con familiares.
EQUIPAMIENTO PERSONAL BÁSICO PARA OPERACIONES
La preparación del equipamiento personal es importante. El olvido de artículos indis-

pensables que difícilmente se puedan conseguir en el lugar de las operaciones puede
causar serios problemas que transcenderán al resto del equipo y comprometerán la
operación. Es fundamental la auto sustentabilidad de operación, tanto en términos
personales como de equipo.
Artículos que deben incluirse son:
 una o más mudas de ropa (incluyendo zapatos), especialmente en despliegues pro-

longados.
 artículos de aseo personal, y botiquín personal.
 ropa apropiada para el lugar (época del año y el clima).
 una linterna (foco).
 medicamentos (tanto recetados como adquiribles sin receta). Revisar fecha de ex-
piración.
 agua potable y alimentos livianos no perecederos.
 material de lectura, radio portátil u otro entretenimiento.
 Equipo de acampe completo
 Cargadores y adaptadores.
EQUIPO BÁSICO PARA ESTABLECER UN PUESTO DE COMANDO
En caso de que el equipo debe instalar un puesto de comando, debe tener los ele-
mentos para facilitar las actividades de coordinación y control.
Incluye los siguientes artículos:
 identificación del PC.

 lápices, lapiceros, marcadores.
 Papelería
 formularios del SCI u otros (específicos del evento).
 manual de campo, manuales de procedimiento
67
 mapas.
 tablero y formularios para la cartelera de comando.
 cinta de enmascarar y alfileres para tablero o chinches.
 una tablilla con prensa para escribir.
 Plan Operativo Emergencia.
Si el trabajo requiere de una computadora portátil, habrá que agregar impresora, pa-
pel, etc, varios tipos de enchufes, transformador y protector de voltaje, generador.
Una lista de artículos permitirá, en el despliegue previo, organizar los materiales más
rápido y a través de una lista de chequeo comprobar si están los necesarios.
Cuando los despliegues son frecuentes, estos artículos deben almacenarse en forma
organizada y mantenerse disponibles todo el tiempo. Si el despliegue es ocasional, se
preparará una lista de verificación de los artículos a llevar para reunirlos rápidamente
cuando fuera necesario.
DESPLIEGUE
REGISTRO
En el ingreso a la estructura del SCI se debe registrar la llegada de los recursos (perso-
nal, equipamiento, herramientas). Todos los incidentes requieren alguna forma de
Registro que varía dependiendo de la organización y de la naturaleza del incidente. Se
seguirán los procedimientos locales para documentar sus actividades. Cuanto más
completos y exactos sean los datos registrados más fácil será cumplir con la tarea.
Un supervisor, deberá mantener una bitácora, con los nombres de todo el personal
que tenga asignado, así como las actividades principales completadas durante cada
período operacional (Formulario SCI 211).
Tener un buen Registro va a permitir al CI:
 mantener actualizada la cartelera de comando

 mejor utilización y rendimiento del personal.
 mayor control de la Unidad de Recursos.
 mejor preparación de nuevas y posteriores asignaciones.
 fácil localización de los Recursos.
 establecimiento de horarios de trabajo.
 más eficiente Desmovilización de los Recursos.
El registro se hace una sola vez. En el SCI, la información de registro se realiza en el

Formulario SCI 211. Los centros de registro pueden encontrarse en los tres puestos
básicos de las instalaciones.
 Puesto de Comando
68
✓ Base
✓ Área de Espera
Los supervisores deben mantener una lista de actividades de los registrados, según el
Formulario, indicando el nombre de los miembros asignados y una lista de las activida-
des más importantes cumplidas durante el Período operacional.
EVALUACIÓN DEL INCIDENTE
Es la Identificación del Problema y la estimación de las posibles consecuencias.
O lo podemos definir como: el proceso de recolectar y analizar la información del inci-

dente que influirá sobre las decisiones a tomar.
Dicha información es sobre cuestiones críticas o claves, no toda es útil, en esto la expe-
riencia juega un rol decisivo, ya que es importante, saber que mirar, donde y cuál es la
información pre incidente. La evaluación rápida de estos factores críticos del incidente
es crucial, ya que si no identificamos bien el problema la solución será errónea.
LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ES LA META DE LA EVALUACIÓN.
La responsabilidad de la evaluación inicial corresponde a la primera persona que llegue

a la escena, la evaluación continúa a lo largo de toda la operación para actualizar con-
tinuamente las respuestas a las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es la naturaleza del incidente (qué sucedió)?

 ¿Qué amenazas están presentes?
 ¿De qué tamaño es el área afectada?
 ¿Cómo podría evolucionar?
 ¿Cómo se podría aislar el área?
 ¿Qué lugar podría ser una buena Área de Espera?
 ¿Qué rutas de acceso y de salida son seguras para permitir el flujo del personal
y del equipo?
 ¿Cuáles son las capacidades presentes y futuras, en términos de recursos y or-
ganización?
La evaluación continua ayuda al Comandante del Incidente a identificar contingen-

cias, necesidades de recursos y a determinar la manera en que se deben desplegar
dichos recursos.
69
Contingencia: Evento de probable aparición y desarrollo en adición a la situación pre-
sente. Veremos en un gráfico los niveles de Comando y un ejemplo:
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

Prioridad del Evaluación Estrategia Táctica Tareas
incidente
Identificación QUÉ CÓMO QUIÉN DÓNDE
del problema
IMPLEMENTACION
Los 3 pasos de acción y sus resultados específicos de la secuencia de Comando son:
ACCION RESULTADO
EVALUACION IDENTIFICACIÓN DEL

PROBLEMA
ESTRATEGIA/ TACTICA PLAN DE ACCION
IMPLEMENTAR EL PAI TAREAS
70
PLAN DE ACCION
Estrategia: que hay que hacer para solucionar el problema.
Táctica: son las operaciones que deben ser completadas exitosamente para cumplir la es-
trategia Implementarlo: los recursos necesarios: ¿qué? ¿dónde? Y ¿cuándo?
Tarea: ¿quién? ¿cuándo?
Atravesando este proceso de secuencia de comando, ayuda a que áreas críticas no sean
pasadas por alto. El proceso hace pensar antes que actuar.
ASIGNACIÓN
Después de registrado, el Recurso recibirá su asignación y los siguientes datos:
- lugar al que debe ir.

- responsabilidades específicas de trabajo.
- A quién debe reportarse
- subordinados que deben reportarle.
OPERACIÓN
Tan pronto le sea posible, el Recurso se presentará en el área a la que fue asignado, loca-
lizará a su supervisor inmediato y conseguirá la información que sea crítica para ejecutar
su trabajo:
- ¿cuál es la situación actual?

- ¿quiénes son sus compañeros de trabajo?
- ¿dónde trabajará? Ubicación del área de trabajo
- ¿qué equipo está disponible para ayudarle a realizar su trabajo?
- ¿cuáles son los procedimientos para obtener equipo y provisiones adicionales?
- ¿con quién comunicarse si se necesita ayuda?
- ¿cuál es el horario de trabajo?
- ¿dónde comer (si corresponde)?
- ¿dónde dormir (si corresponde)?
En la operación las comunicaciones deben hacerse en un lenguaje claro y sencillo, no usar

códigos cuando esté informando acerca del incidente. Informar solamente lo esencial. No
usar el radio o el teléfono a menos que esté autorizado para hacerlo. Limitar el tráfico ra-
dial o telefónico a lo estrictamente necesario.
71
DESMOVILIZACIÓN
Los procedimientos de Desmovilización varían considerablemente. Podrá ser desde una

función del CI hasta requerir que el RDC se ejecute la Desmovilización planificada desde la
Sección de Planificación.
¡Desmovilización no implica retirada!
Todo el personal debe considerar las siguientes acciones para la Desmovilización:
 Completar el trabajo que se está llevando a cabo, a menos que se reciba otra or-
den.
 Informar a los subordinados acerca de la desmovilización.
 asegurar que todos los equipos, herramientas y materiales han sido recogidos y
ubicados en los lugares respectivos (de acuerdo a los inventarios de registro).
 determinar los equipos que deben ser desmovilizados
 Informar a su supervisor del estado de su trabajo.
 devolver o transferir el equipamiento que ha sido asignado en custodia y por el
cual se ha firmado.
 reabastecer los equipos para que inmediatamente queden operativos
 asegurar que todos los registros han sido actualizados antes de la desmovilización.
 Seguir los procedimientos de desmovilización local.
 De acuerdo a la naturaleza del incidente. Proceder al debrifing
EVALUACION-SITUACION TAREAS PENDIENTES
ESTRATEGIA PLAN DE
DESMOVILIZACION. DESMOVILIZACION
RDC IMPLEMENTA EJECUCION DE TAREAS

DESMOVILIZACION DESPACHO DE EQUIPOS
72
BIBLIOGRAFIA
 FEMA, Incident Command System Basic, Federal Emergency Management Insti-

tute, Independent Study 195/ Enero 1998.
 FEMA-USAFA-National Fire Academy-US ARMY Reserve- Incident Command Sys-

tem. FIRESCOPE- FIELD OPERATIONS GUIDE- January2001.
 FEMA-USAFA-National Fire Academy-CCFDOMI-SM- ISC-Command &Control of

Fire Departament Operations at Multi-Alarm Incidents-Oct2002.
 FEMA, Emergency Operation Emergency Center, Federal Emergency Manage-

ment Institute, Independent Study 255/ July 1995.
 INSARAG GUIDELINES AND METHODOLOGY. Office for the coordination of Hu-

manitarian Affairs. Field Coordination Support Section (INSARAG
riat). United Nations. 2020 2025
 UNDAC. Evaluacion y coordinación de las Naciones Unidas en Casos de Desas-

tres. UNDAC. Manual de Campo. Naciones Unidas. Edicion en español. 2018.
 Applying ICS Wildland vs Structural Fires
 CAL FIRE Wildland Urban Interface Book
 Wildland Fire Incident Management Field Guide PMS 210
 Wildland Fire SCI Levels
 WILDLAND FIRE SUPPRESSION y SCI
73
74

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Presidente de la Nación Alberto Fernández

Ministra de Seguridad Sábina Frederic

Secretario de Articulación Federal Gabriel Fuks

Subsecretario de Gestión del Riesgo Gabriel Gasparutti

Director Nacional de Prevención y Carlos Villalba

Dirección Nacional de Operaciones Esteban Chala

Martín Gómez Lissarrague (Ingeniero Agrónomo especialista en SCI, instructor)

Dante Guglielmin (Ingeniero Forestal especialista en Incendios forestales, do-

Roberto Sosa (Técnico en emergencias médicas, bombero, combatiente de in-

Leandro Romairone (Instructor, coordinador de Defensa Civil, brigadista con

Alejandro Gutiérrez (Instructor, Responsable de Capacitación de la Brigada Na-

Carlos Velázquez (Instructor del SNMF, brigadista de la Brigada Nacional con

Mónica Acosta (Geográfa Matemática, Formadora de Formadores, experiencia

Carlos Revainera (Est.Abogacía y Periodismo, Formador, con experiencia en ca-

Cristina González( Lic. Relaciones Públicas, instructora)

Raúl Del Río (Lic. en Higiene y Seguridad, instructor)

¿Qué es el Sistema de Comando de Incidentes? 6

2.Componentes del SCI 26

Anticipando factores de seguridad en la escalada de un incidente 32

Transferencia del Comando 44

7.Ciclo de una operación de incendios forestales 65

SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES (SCI)

Un evento adverso se caracteriza por la falta de información, o la misma es contradic-

La Coordinación proporciona la eficacia necesaria, evitando la duplicación de esfuer-

Esta coordinación se logrará en primera medida comprendiendo qué funciones cumple

» Muchas personas reportando a un solo supervisor.

» Diferentes estructuras organizacionales para responder ante una emergencia.

» Falta de información confiable acerca del incidente.

» Comunicaciones inadecuadas e incompatibles.

» Líneas confusas de autoridad.

» Diferencias en la terminología entre las instituciones.

» No había planes de acción.

» Falta de instalaciones con ubicación determinada.

Aún en la actualidad a pesar de los esfuerzos, en muchas comunidades se sigue te-

Porque no se logra implementar un SCI:

El Sistema de Comando de Incidentes:

» Constituye una herramienta de manejo estandarizada para responder a las deman-

» Representa las “mejores prácticas” convirtiéndose en la norma para el manejo de

¿Qué es Sistema de Comando de Incidentes?

El sistema de comando de incidentes (SCI) es una herramienta de comando, control y

El SCI como sistema de gestión permite el manejo efectivo y eficiente de incidentes,

El SCI también se puede aplicar en diferentes disciplinas. Normalmente es estructura-

En la medida en que las instituciones aplican estos procedimientos estandarizados en

Aplicación del SCI

El SCI se puede aplicar en:

» Incendios forestales, estructurales, industriales y aeronáuticos.

» Accidentes de transporte aéreo, ferroviario, acuático o terrestre.

» Accidentes domésticos, vehiculares e industriales.

» Misiones de búsqueda y operaciones de rescate.

» Incidentes con materiales peligrosos.

» Respuesta a derrames de petróleo.

» Eventos planificados como, por ejemplo: celebraciones, desfiles, conciertos,

» Visitas de grandes dignatarios.

» Operación de albergues temporales masivos.

» Rehabilitación de áreas quemadas

El Sistema de Comando de Incidentes (SCI)

Es la combinación de instalaciones, equipamiento, personal, protocolos, procedimien-

PRINCIPIOS DEL SCI

En el SCI se trabaja bajo una serie de normas, procedimientos y protocolos previamente

» Funciones y cargos del sistema organizacional.

» Comunicaciones sin códigos.

En un operativo relacionado a incendios forestales esta situación es fundamental