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POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR

DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN

DEPARTAMENTO DE DOCTRINA

CARRERA DE TÉCNICO SUPERIOR EN SEGURIDAD

CIUDADANA Y ORDEN PÚBLICO

MÓDULO DE LIDERAZGO Y RELACIONES

HUMANAS
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Sr. Diego Mejía

General Superior
COMANDANTE GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL

Sra. María Fernanda Tamayo

General de Distrito
DIRECTORA NACIONAL DE EDUCACIÓN

Sr. Nelson Naranjo Terán

Sargento Primero de Policía
OFICINA DE INVESTIGACIÓN

Sra. Gladys Sánchez Meza

Cabo Primero de Policía
AVAL ACADÉMICO

Dr. Nelson Naranjo Terán

Lic. Gladys Sánchez
Lic. Alex Fernando Catota
COMPILADORES

El contenido del presente Módulo es de carácter reservado para uso exclusivo de la

Policía Nacional en el área académica, se prohíbe su reproducción total o parcial y la
comercialización del mismo.
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ÍNDICE

1. EL LIDER Y EL LIDERZGO............................................................................... 6

1.1. El lí der ............................................................................................................................................................6

1.1.1. Definiciones ..............................................................................................................................................6
1.1.2. Características del líder...........................................................................................................................6
1.1.3. Funciones del líder...................................................................................................................................7
1.1.4. Atributos del líder ....................................................................................................................................9
1.1.5. Tipos de Líder ....................................................................................................................................... 10

1.2. Li derazgo.................................................................................................................................................... 11
1.2.1. Tipos de liderazgo................................................................................................................................. 11
1.2.2. La esencia del liderazgo....................................................................................................................... 12
1.2.3. Liderazgo por Ob jetivos y Va lores .................................................................................................... 12
1.2.4. Liderazgo transformacional-Herramienta de Motivación Personal ............................................. 14
1.2.5. Liderazgo en función de la situación ................................................................................................. 16

1.3. Paradigmas ................................................................................................................................................ 17

1.3.1. Transformación de paradig mas clásicos para lograr el trabajo en equipo y el liderazgo ......... 18
1.3.2. Ro mpiendo barreras ............................................................................................................................. 19
1.3.3. Responsabilidades y compro misos personales y laborales ............................................................ 20
1.3.4. Alineación del p ropósito de vida con la visión institucional......................................................... 21

2. LAS RELACIONES HUMANAS ....................................................................... 22

2.1. Definiciones................................................................................................................................................ 22

2.2. Relación con uno mismo......................................................................................................................... 22

2.2.1. Autoestima ............................................................................................................................................. 22
2.2.2. Relación intrapersonal.......................................................................................................................... 23
2.2.3. Conexión con el entorno in mediato ................................................................................................... 23

2.3. Creencias y conoci miento de uno mismo ........................................................................................... 23

2.4. Manejo de relaciones interpersonales ................................................................................................ 24

2.4.1. Factores que intervienen en las relaciones personales.................................................................... 24
2.4.2. Resultados en las relaciones................................................................................................................ 25
2.4.3. Relaciones humanas en el ámbito laboral......................................................................................... 25
2.4.4. Generación de relaciones efectivas .................................................................................................... 26

2.5. La Comunicaci ón ..................................................................................................................................... 27

2.5.1. Elementos de la comun icación ........................................................................................................... 27
2.5.2. Tipos de comunicación ........................................................................................................................ 28
2.5.3. Co municación efect iva......................................................................................................................... 29
2.5.4. Líder buen comun icador ...................................................................................................................... 29

2.6. Los val ores ................................................................................................................................................. 29

2.6.1. Definiciones ........................................................................................................................................... 29
2.6.2. Clasificación .......................................................................................................................................... 30
2.6.3. La p ráctica de los valores como decisión ......................................................................................... 31
2.6.4. Debilitación de los valores .................................................................................................................. 31

3. MANEJO DE CONFLICTOS ............................................................................. 33

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3.1. Conflictos.................................................................................................................................................... 33
3.1.1. Definición histórica .............................................................................................................................. 33
3.1.2. Enfoques del conflicto ......................................................................................................................... 33
3.1.3. Ciclo del conflicto................................................................................................................................. 34
3.1.4. Tipos de conflicto ................................................................................................................................. 34

3.2. Gestión de conflictos................................................................................................................................ 36

3.2.1. Autoestima y gestión de las emociones ............................................................................................ 36
3.2.2. Maneras de ser que apoyan en la resolución de conflictos ............................................................ 36
3.2.3. Intenciones y percepciones.................................................................................................................. 37
3.2.4. Co mpetencia, colaboración, evasión, cesión, llegar a un acuerdo, conducta ............................. 37
3.2.5. La retroalimentación, fuente importante de información para la resolución de conflictos ...... 37
3.2.6. La importancia de la escucha activa .................................................................................................. 38
3.2.7. Negociación con uno mismo ............................................................................................................... 38
3.2.8. El conflicto co mo oportunidad ........................................................................................................... 38

3.3. Manejo de circunstancias difíciles ....................................................................................................... 38

3.4. El rol del li derazg o en la resolución de conflictos ........................................................................... 39

3.5. Es trategias para la resolución de conflictos ...................................................................................... 39

3.5.1. Técnicas de negociación y manejo de conflictos ............................................................................ 39
3.5.2. Gestionar un conflicto con otro. Proceso core ................................................................................. 41

3.6. El conflicto destructi vo ........................................................................................................................... 41

3.7. Mapa del conflicto.................................................................................................................................... 42

3.8. Diferentes estilos frente a l os conflictos .............................................................................................. 42

3.9. Es trategias para llegar a acuerdos ...................................................................................................... 43

3.10. Negociación efecti va ................................................................................................................................ 44

4. LIDERAZGO CORPORATIVO ........................................................................ 45

4.1. Definiciones................................................................................................................................................ 45

4.2. Li derazgo como instrumento de Rediseño Cultural (Policía Nacional) .................................... 45

4.3. Manejo del estrés profesional ............................................................................................................... 46

4.4. El desarrollo organizati vo...................................................................................................................... 46

4.5. La resistencia al cambio ......................................................................................................................... 46

4.6. Claves de acci ón para el li derazgo corporati vo ............................................................................... 47

4.7. Dirección y Gestión de enti dades cooperati vas ................................................................................ 48

4.8. Condiciones de una correcta delegación ............................................................................................ 49

4.9. Obstácul os a superar ............................................................................................................................... 49

4.10. Trabajo en equi po .................................................................................................................................... 51

4.10.1. Tipos de equipos .............................................................................................................................. 51
4.10.2. Ventajas de trabajo en equipo ....................................................................................................... 52
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4.10.3. Problemas en el equipo................................................................................................................... 52

4.10.4. Superación de los problemas del trabajo en equipo................................................................... 53

5. GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................. 54

6. NETGRAFÍA ........................................................................................................ 56
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UNIDAD I

1. EL LIDER Y EL LIDERZGO

1.1. El líder

1.1.1. Definiciones

Líder: Tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus

palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en
conjunto por un objetivo común.

1.1.2. Características del líder

Frecuentemente nos encontramos a los líderes y los especialistas en la

dirección de las organizaciones. Para ser considerado un verdadero líder se
debe:

1.1.2.1. Tener carácter de miembro del grupo que encabeza. El líder debe
compartir con los demás miembros tanto los diferentes aspectos
individuales, como el de conocer y trazar los objetivos comunes.

1.1.2.2. Poseer rasgos predominantes. Ser el más brillante, ser el mejor

organizador, ser el que posee más tacto, ser el más arriesgado, ser
el más agresivo, más santo o más bondadoso, aunque es necesario
recocer que cada grupo necesita su líder ideal, por lo tanto no
puede haber una característica única para cada líder de grupo.

1.1.2.3. Organizar, pero además hay que dirigir, vigilar y motivar a los
miembros del grupo a lograr determinadas acciones según las
necesidades que se tengan.

1.1.2.4. Tener carisma.

1.1.2.5. Demostrar que se tiene verdadera capacidad para ser líder.

1.1.2.6. Aceptan la responsabilidad por su éxito.

1.1.2.7. Aprenden a desarrollar sus potencialidades y talentos.

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1.1.2.8. Son personas de acción.

1.1.2.9. Están llenos de entusiasmo, poseen una gran disciplina, son

perseverantes, tienen un gran enfoque de la situación.

1.1.2.10. Sabe con qué cuenta en el arsenal de aptitudes, habilidades y

fortalezas.

1.1.2.11. Está consciente de sus debilidades y aprende a corregirlas.

Grafico N° 1: Características de líder

Fuente: http://bit.ly/2qYlFht

1.1.3. Funciones del líder

1.1.3.1. Planificar

Lo primero es saber hacia dónde vamos para poder crear un plan de

acción que nos lleve a ese objetivo o meta. Para que un líder pueda
planificar es importante que obtenga toda la información posible
por parte de su superior, compañeros y colaboradores. Además
deberá tener información sobre el mercado o competencia.

Una vez se tiene información su función será la de definir la tarea

de su grupo o equipo, dejar claro que propósito o meta tienen que
alcanzar. Para ello, confeccionará un plan que sea viable.
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1.1.3.2. Informar

Antes de hacer nada más, debería asegurarse de informar a su

equipo de trabajo, clarificar el plan a seguir y aclarar dudas sobre
las tareas que tienen que realizar. Mantener al corriente a todas las
personas implicadas en el plan diseñado anteriormente.

Pedir feedback e información de cada miembro del equipo o grupo

afectado para tener en cuenta sus ideas y sugerencias.

1.1.3.3. Actuar

La clave es poner en marcha el plan, es una función importante

pues muchas veces las personas no actúan si el líder no dice
claramente que nos ponemos en marcha. Explicar el objetivo, la
necesidad de actuar ya o con posterioridad y el timing esperado.

Importante es que todos sepan cuáles son sus tareas y cuando deben
comenzar a realizarlas para que alcancen los objetivos establecidos
individuales o de grupo.

1.1.3.4. Supervisar

Un líder no es aquel que hace lo anterior y se desentiende,

despreocupándose de hacer un seguimiento o supervisión. La clave
es estar pendientes de que el ritmo sea el adecuado, que todas las
acciones se realizan y limitan los debates y dudas a lo relevante
para el plan trazado.

En este seguimiento y supervisión se ejerce control de los equipos

incitándoles a pasar a la acción o a tomar decisiones.

1.1.3.5. Apoyar

No es solo estar presentes en la sala, sino que significa motivar al

personal. Dar aprobación y feedback sobre las aportaciones que
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hace cada miembro. Animando al grupo y personas o aplicando la

disciplina si es necesario.

Es importante que todos sientan que son parte del equipo, crear el
llamado “espíritu de equipo”. Cuando surjan tensiones o
desavenencias tratar de aliviarlas antes de que degeneren las
relaciones mediante el uso del humor.

1.1.3.6. Evaluar

Si no evaluamos no aprendemos y no podemos avanzar. Un líder

debe analizar continuamente cómo va el plan propuesto y las
tareas. Es importante ir evaluando a lo largo del proceso por si la
viabilidad del mismo hubiera cambiado.

Al finalizar deberá evaluar el rendimiento del grupo y sus

miembros y ayudarles a evaluarse para que puedan mejorar y ser
cada vez más eficientes y productivos. Esta evaluación ha de ser
siempre lo más objetiva posible y basada en resultados.

1.1.4. Atributos del líder

1.1.4.1. Auténtico no falso.

1.1.4.2. Confiable no errático.

1.1.4.3. Anclado no desconectado.

1.1.4.4. Optimista no pesimista.

1.1.4.5. Consciente de sí mismo no inconsciente.

1.1.4.6. Impulsado por propósitos y pasión y no por poder y temor.

1.1.4.7. Inclusivo no divisivo.

1.1.4.8. Enfocado en otros no en uno mismo.

1.1.4.9. Respetuoso no manipulativo.

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1.1.4.10. Capaz de fomentar nuevos líderes y no sólo mantener seguidores.

1.1.5. Tipos de Líder

1.1.5.1. Liderazgo autocrático.- Es el tipo de líder que ordena y espera que

se hagan caso a sus órdenes. Es positivo y dogmático, dirige
mediante la capacidad de ofrecer recompensas o castigos o
retenerlas, son los principales métodos en que se basa para esperar
obediencia.

1.1.5.2. Liderazgo democrático.- El líder democrático toma decisiones

consultando con los subordinados, de manera que las decisiones y
acciones son consultadas fomentando la participación de los
trabajadores.

1.1.5.3. Liderazgo laissez faire.- Este líder es un líder liberal que hace y
deja hacer, tiene un papel totalmente pasivo, ya que los
trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los
trabajadores tienen independencia operativa y de toma de
decisiones, ya que los líderes dependen de los trabajadores para
establecer objetivos, trabajadores que pueden tomar las decisiones
importantes. No juzga ni valora las aportaciones de sus trabajadores
ya que cuentan con libertad total, con apoyo del líder sólo si lo
piden.

1.1.5.4. Liderazgo situacional.- El líder situacional dirige al grupo o

empresa aplicando el estilo de liderazgo que corresponde según las
condiciones y madurez de sus colaboradores. Conociendo las
características de cada empleado y el estilo de liderazgo a aplicar
en cada momento se puede hacer crecer el rendimiento y eficacia
en la empresa mientras el grupo se va consolidando. El liderazgo
situacional es un enfoque dinámico para la dirección de empresas
y/o personas en que el líder ha de ser flexible y saber qué hacer en
cada momento.
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1.2. Liderazgo

Grafico N° 2: Liderazgo

Fuente: http://bit.ly/2q78PMU

Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene

para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de
sus metas y objetivos.

1.2.1. Tipos de liderazgo

1.2.1.1. Líder carismático: Es el que tiene la capacidad de generar

entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo
a sus seguidores. Tienden a creer más en sí mismos que en sus
equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la
organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su
equipo.

1.2.1.2. Líder tradicional: Es aquel que hereda el poder por costumbre o por
un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite
que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: Un reinado.

1.2.1.3. Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder

ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder
mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a
través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le
 12

puede considerar líder, puesto que una de las características del

liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer,
así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que
carencia del mismo. Es una contradicción, lo único que puede
distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay
líder.

1.2.2. La esencia del liderazgo

Generalmente, los términos "líder" y "liderazgo" tienden a relacionarse

con los términos "gerente" y "gestión". La gestión es algo que se hace con
las cosas: se puede gestionar un inventario, un sistema de calidad, un
talonario de cheques o los recursos. La gestión no es algo que se haga con
la gente. A los seres humanos se les lidera.

El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para
que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del bien
común". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera
puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones
apropiadas.

1.2.3. Liderazgo por Objetivos y Valores

Grafico N° 2: Liderazgo

Fuente: http://bit.ly/2q95z1D

El liderazgo por objetivos es una práctica que debe usar cada empresa para
su desarrollo. En República Dominicana y en muchos otros países este
método se ha vuelto algo esencial. Sin embargo, con el paso del tiempo
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han ido apareciendo nuevos estilos de dirigir a los trabajadores, para la

consecución de las metas de la organización. Es por esto, que haremos una
revisión de los más frecuentes.

1.2.3.1. Liderazgo autocrático: Esta es una forma extrema de liderazgo

transaccional, en donde los líderes o jefes tienen un poder absoluto
sobre el equipo, que a su vez, no tiene muchas oportunidades de
brindar sugerencias. Este no es el mejor de los liderazgos, ya que
hacen que los trabajadores se sientan resentidas, al tener tan poca
injerencia en la organización. Por lo mismo es que tiene alto
índices de ausentismo y rotación de personal.

1.2.3.2. Liderazgo burocrático: Este tipo de líderes hacen todo en base a

libros y siguen las reglas rigurosamente. Es bastante efectivo
cuando existen riesgos en la seguridad o cuando importantes
cantidades de dinero están en juego.

1.2.3.3. Liderazgo carismático: Estos líderes inspiran mucho entusiasmo

en el equipo y conducen a los demás con mucha energía. Sin
embargo, creen más en sí mismos, que en su propio equipo. A ojos
de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia de este líder
carismático.

1.2.3.4. Liderazgo democrático: Aquí el líder invita los miembros del

equipo a contribuir con la toma de decisiones. Esto no sólo
incrementa la satisfacción por el trabajo, sino que es una ayuda a
desarrollar habilidades. Los trabajadores sienten el control de su
destino, por lo que trabajan más motivados, más duro por la
empresa, que por una retribución económica. Puede tomar más
tiempo, pero a la larga suele dar mejores resultados. Es un buen
liderazgo, para cuando la calidad es más relevante que la velocidad
o la rapidez de la producción.

1.2.3.5. Liderazgo natural: Describe al líder que no reconocido como tal.

Cuando alguien lidera simplemente para satisfacer necesidades de
su equipo, se le denomina de esta forma o líder servil. Es una forma
 14

democrática de liderazgo, porque todos participan en las

decisiones.

Es una buena forma de dirigir en un mundo donde los valores son

cada vez más importantes. Sin embargo, también existe la teoría de
que en un escenario de mucha competencia, los líderes naturales
pueden perder algo de peso, frente a los líderes.

1.2.3.6. El liderazgo por valores: No se trata simplemente de un estilo o

de hacer ciertas cosas siguiendo una receta. Se trata de ideas y
valores. Es entender las diferentes necesidades de los
colaboradores, energizarlos para alcanzar un objetivo que nunca
habían creído posible.

“En términos prácticos de negocios, se trata de crear condiciones

bajo las cuales todos los seguidores del líder puedan desempeñarse
en forma independiente y efectiva hacia un objetivo común”.

1.2.4. Liderazgo transformacional-He rramienta de Motivación Personal

El liderazgo transformacional contribuye a crear un cambio positivo entre

los trabajadores a través de una máxima: la motivación. Todo se apoya en
el hecho de transformar a otros para ayudarse mutuamente y en estar
próximo al trabajador para transmitir mejor los objetivos de la empresa y
estimular su potencial.

Esto implica una actitud de compromiso para escuchar, comprender, estar

pendiente y observar. Ver a la empresa como un conjunto donde cada
factor depende de otro. El fin último es aumentar la motivación, el
compromiso, la conciencia de grupo y, en definitiva, mejorar el
rendimiento del equipo que se dirige.

¿Cuáles son los fundamentos del liderazgo transformacional?

Según las conclusiones de estos dos autores estaríamos hablando de cuatro

claves para un líder transformacional.
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Carisma: Con una vocación de desarrollar una línea de trabajo e implicar

en ella al grupo. Transmitir los objetivos con claridad y liderar el camino.
Implica voluntad de arriesgarse y de aportar nuevas ideas y enfoques.
Debe generar total confianza y seguridad en el equipo a su cargo.

Inspiración: Motivación personal y continua de los trabajadores para el

desarrollo de las funciones del modo más satisfactorio para ambos
(trabajador y empresa). Descubrir y potenciar las habilidades individuales,
buscando lo “mejor de cada uno de ellos”.

Trato personalizado: El trabajador no es una herramienta más para

conseguir beneficio sino una persona que comprometida con el proyecto
puede ser muy valiosa. Además es importante implicar a los trabajadores
en los resultados de la empresa, que se sientan partícipes de ella.

Desarrollo intelectual: Siempre a través de nuevas ideas y enfoques.

Invitando también al trabajador para que aporte ideas, basadas en su mayor
conocimiento del entorno y su experiencia diaria, para buscar mejoras en
los procesos. Fomentar la participación y la formación.

Ventajas del liderazgo transformacional

Un líder transformacional favorece la estructura de la empresa y ayuda a

mejorar la productividad y los resultados. Estos son algunos de los
cambios que se producen:

 Se crea una visión compartida del objetivo final, un consenso, con

unas expectativas comunes. El líder se convierte en un ejemplo a
seguir.

 Los trabajadores reciben un apoyo individual, ganan estímulos para

realizar mejor su trabajo y se sienten más útiles e integrados.

 En cuanto a la estructura, se produce un mejor diseño de las

responsabilidades y una mayor autonomía para hacer el trabajo.
Suelen surgir ideas e iniciativas que mejoran los procesos internos.
 16

 En general, se crea una cultura muy beneficiosa basada en la

colaboración.

Pero se ha de tener cuidado, porque no todas las personas están

capacitadas para el liderazgo transformacional. Las estrategias con los
trabajadores pueden utilizarse de un modo poco ético y el potencial de
abuso puede ser alto. Por otro lado, no todos los trabajadores reaccionan
del mismo modo y cada uno tendrá sus condicionantes particulares dentro
de la empresa, si no se conecta bien con ellos o si estos no sienten la
motivación ni la implicación necesaria, los elementos positivos se
transformarán en negativos.

1.2.5. Liderazgo en función de la situación

La teoría del liderazgo situacional tiene muchos seguidores y fue elaborada

por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, la cual se basa en dos variables que
abarcarán una situación determinada en función de la madurez de los
subordinados.

Las dos variables son las siguientes:

 Conducta (comportamiento) de tarea.

 Conducta (comportamiento) de relaciones.

Los elementos planteados se especifican o hacen referencia sólo a la tarea

concreta. Hersey y Blanchard plantean que en función de la madurez que
vaya adquiriendo los seguidores y la conjugación de las variables
expuestas el líder debe ir modificando su estilo de liderazgo a través de
cuatro etapas o fases.

En la figura están representadas las cuatro etapas que expresan los estilos
de liderazgo que el líder debe asumir en función de la adquisición de la
madurez adquirida por sus colaboradores.
 17

 Alta tarea y Baja relación. El líder asume un papel de orientador,

enseñando actividades, normas procedimientos y demás aspectos
del trabajo.

 Alta tarea y Alta relación. El líder puede incrementar la relación, la

familiarización, realizar una comunicación bilateral con el objetivo
de persuadir a sus seguidores y estimularlos a incrementar su
esfuerzo y apoyo en la decisión a tomar.

 Alta relación y Baja tarea. Se incrementa también la participación

conjunta en la tarea a través de una comunicación bilateral,
permitiéndole al líder no supervisar la tarea a los niveles anteriores.
Al tener los seguidores mayor habilidad y conocimientos el líder se
convierte en un facilitador.

 Baja relación y Baja tarea. Los subordinados poseen una alta

madurez, experiencia y confianza en su trabajo, generando
iniciativas no conseguidas anteriormente, por tal razón el líder
delega actividades de control permitiendo la independencia en
otros aspectos del trabajo.

Otro aspecto, unido al desarrollo de la madurez, lo constituye la atención a

las diferencias individuales de sus seguidores, ya que todos no maduran ni
se desarrollan uniformemente.

1.3. Paradigmas

Un paradigma del liderazgo es una forma de pensar compartida, percepciones,

estudios, investigaciones sobre el liderazgo. Este paradigma ha cambiado a
través del tiempo, los estudiosos han hecho pruebas para tratar de definir lo que
hace a un líder o lo que distingue un buen líder de uno malo.
 18

Grafico N° 2: Paradigma del liderazgo

Fuente: http://bit.ly/2poWNj5

1.3.1. Transformación de paradigmas clásicos para lograr el trabajo en

equipo y el liderazgo

En los últimos años ha cambiado la forma de liderar equipos, ya que ha

habido un cambio en el líder, el equipo de trabajo y, además, en la
cantidad de generaciones que han ido pasando. La primera duró 100
años, pero con estas generaciones estamos hablando de 10 años e
inclusive menos todavía, se trata de jóvenes que vienen con una
formación totalmente distinta.

Hoy el trabajo es algo divertido, si cada uno se dedicara a hacer lo que le

gusta hacer en el mejor ámbito, seguramente la forma de trabajar para
todos sería mucho más divertida. Lo mejor que nos puede suceder es
tener personal apasionado en cada uno de sus puestos de trabajo.

Esta responsabilidad depende exclusivamente del líder, quien debe

descubrir las habilidades y gestionar el talento de cada una de las
personas. ¡Qué mejor que tener gente en nuestro equipo que le encante lo
que hace!

La buena noticia es que las nuevas habilidades, necesarias para las

nuevas formas de liderazgo y conducción, pueden adquirirse. Trabajar en
nuestro auto conocimiento y desarrollar destrezas de percepción que nos
permitan relacionarnos con nuestro mundo de una manera distinta es
posible.
 19

1.3.2. Rompiendo barreras

El primer obstáculo es el no participar en el proceso racional propuesto

para la toma de decisiones. Automáticamente volvemos a las costumbres
y por tanto las decisiones tomadas pueden no ser las más adecuadas. Otro
problema puede ser que alguna de las fases no se realice como es debido:
definición del problema y análisis de la situación, alternativas no
identificadas con precisión y elegir una alternativa que no se maximiza
tal como se pensó.

Otros problemas que nos podemos encontrar:

 Falta de información

 Información equivocada

 Poseer demasiada información o información redundante.

 No llegar a tomar la decisión adecuada por falta de información y

tendencia al perfeccionismo.

 Orientarse a la situación problemática pensando que ésta no

tendrá solución o dudando de nuestra propia habilidad para
resolverla.

 La existencia de prejuicios o estereotipos que pueden distorsionar

las posibles alternativas a considerar y por tanto entorpecen la
decisión racional.

 Las situaciones en que se da "ilusión de control", es decir, la

persona tiende a considerar que todas las situaciones están
controladas, y por ello no llega a tomar una decisión efectiva.

 El centrarse en el futuro a corto plazo y no tener en cuenta las

posibles consecuencias a largo plazo que la decisión podría tener.

 La presión de tiempo, otras personas del entorno pueden llegar

también a tomar decisiones equivocadas.
 20

 El atajar las situaciones de manera superficial, sin tratar de

reflexionar sobre sus causas y consecuencias.

 Demorar excesivamente la decisión por miedo a equivocarse.

 Cambio continuo en los intereses y prioridades, lo cual lleva a no

tomar nunca una decisión.

 Toma de decisiones de manera impulsiva.

 Considerar sólo una de las distintas alternativas posibles.

 Actuar ante una decisión no programada como si de una decisión

programada se tratase.

 Resolver las situaciones por intuición o a través de respuestas

emocionales.

 Falta de previsión o creatividad para valorar las posibles

consecuencias.

1.3.3. Responsabilidades y compromisos personales y laborales

Compromiso y responsabilidad laboral:

Responsabilidad.- Es un valor que está en la conciencia de la persona, que

le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de
sus actos, siempre en el plano de lo moral.

La persona responsable es aquella que actúa conscientemente siendo él la

causa directa o indirecta de un hecho ocurrido. Está obligado a responder
por alguna cosa o alguna persona. También es el que cumple con sus
obligaciones o que pone cuidado y atención en lo que hace o decide. En el
ámbito penal, culpable de alguna cosa, acto o delito. En otro contexto, es
la persona que tiene a su cargo la dirección en una actividad.

La responsabilidad personal es aquella responsabilidad que le compete a

cada persona individualmente, pero que puede afectar a las personas que
 21

están a su alrededor, dependiendo de la actitud que tenga en la toma de

sus decisiones.

1.3.4. Alineación del propósito de vida con la visión institucional

Una vez entendido todos los conceptos sobre líder y liderazgo debemos
tomar en cuenta todos estos aspectos muy importantes que serán muy
necesarios para aplicarlos dentro de nuestra labor como institución donde
se tendrá que emplear todos estos aspectos para crear policías líderes y no
policías jefes en las cuales romper ese estereotipo y empezar a ser más
asertivos cada día sin la necesidad que ningún persona este presionándolo
a cada instante para realizar las tareas.

Estos temas sobre liderazgo deben ser tomados muy encuentra dentro de
nuestra labor y establecer estos compromisos con la institución policial y
personales también alineados a los que quiere llegar la policía para este
2017.
 22

UNIDAD II

2. LAS RELACIONES HUMANAS

Grafico N° 3: Relaciones humanas

Fuente: http://definicion.de/relaciones-humanas/

2.1. Definiciones

Cuando los seres humanos interactúan en el marco de una sociedad o de una

comunidad, entablan relaciones humanas. Estos vínculos suelen basarse en la
jerarquía y se desarrollan mediante la comunicación.

2.2. Relación con uno mismo

Conocer bien los propios defectos y limitaciones no tiene por qué implicar
ningún desprecio hacia uno mismo. Sucede como en el amor a otra persona:
hay que conocerla bien, y amarla con sus defectos y sus limitaciones, que no
ignoramos; si sólo se amara lo bueno de esa otra persona, no se trataría de un
amor verdadero sino de un amor posesivo e interesado.

2.2.1. Autoestima

Autoestima es la capacidad desarrollable de experimentar la existencia,

conscientes de nuestro potencial y nuestras necesidades reales; de amarnos
incondicionalmente y confiar en nosotros para lograr objetivos,
independientemente de las limitaciones que podamos tener o de las
circunstancias externas generadas por los distintos contextos en los que
nos corresponda interactuar.
 23

2.2.2. Relación intrapersonal

Intrapersonal es un término que hace referencia a la conciencia que tiene

un individuo de sus capacidades y limitaciones, la capacidad de ver con
realismo quiénes somos, cómo somos y qué queremos.

Es decir, es un tipo de inteligencia que permite tener una imagen exacta de

nosotros mismos, comprender cabalmente nuestros anhelos y prioridades,
monitorear nuestros sentimientos íntimos para saber cómo actuar y qué
decisiones tomar para lograr el equilibrio y satisfacción de nuestras
necesidades emocionales.

2.2.3. Conexión con el entorno inmediato

Para una gestión escolar eficaz es preciso que el cuerpo directivo conozca
el contexto social, cultural, administrativo, pedagógico y curricular en el
que se encuentra la escuela. De esta manera se puede reflexionar acerca de
la función que desempeña el entorno para implementar prácticas
innovadoras que permitan una vinculación más estrecha.

2.3. Creencias y conocimiento de uno mismo

La seguridad o la confianza en ti mismo implica sentirte seguro de ti mismo y de

tu talento, no de forma arrogante, sino de una forma realista. Está asegurada no
significa sentirse superior a los demás. Se trata de saber, internamente y con
serenidad, que eres una persona capaz.

Para sentirte realmente seguro de ti mismo, necesitas creer de verdad que eres
capaz. La mejor forma de desarrollar esta creencia consiste en utilizar tus
talentos y habilidades mediante el aprendizaje y la práctica.

La confianza en nosotros mismos nos ayuda a avanzar hacia el descubrimiento y

el desarrollo de nuestras capacidades. Cuando vemos de qué somos capaces y
nos enorgullecemos de nuestros logros, nuestra confianza se hace más fuerte.
 24

2.4. Manejo de relaciones interpersonales

Grafico N° 4: Relaciones interpersonales

Fuente: http://bit.ly/2r4dEnU

Una relación interpersonal es una interacción recíproca entre dos o más

personas. Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran
reguladas por las leyes e instituciones de la interacción social.

2.4.1. Factores que intervienen en las relaciones personales

2.4.1.1. Respeto: Aun cuando no se comparta un punto de vista, conviene

considerar las creencias y sentimientos de los demás. Usted
depende de los demás por lo que es importante respetar y hacerse
respetar.

2.4.1.2. Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus

limitaciones, necesidades individuales, derechos, características
especiales y debilidades. La comprensión y la buena voluntad son
la clave de las relaciones humanas.

2.4.1.3. Cooperación: Es la llave del bienestar general. Trabajando todos

por un mismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios.

2.4.1.4. Cortesía: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con

los demás, permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados.
La cortesía cuesta poco y vale mucho.
 25

2.4.2. Resultados en las relaciones

Todo esto se resume en: Una adecuada actitud hacia las relaciones
humanas o sea la disposición de ánimo que tenemos frente a las cosas,
personas y situaciones que nos rodean.

Recordemos que solo hay tres actitudes fundamentales en comunicación

como respuesta a los demás:

2.4.2.1. Aceptación: Significa respeto y aceptación de la otra persona como

ser humano distinto y único.

2.4.2.2. Rechazo: Al rechazar a otro ser humano puedo afectar su

autoestima y herirlo por lo que se pierde la relación positiva.

2.4.2.3. Descalificación: Es la actitud más dañina, le estamos diciendo a la

otra persona que no nos importa, que no nos interesa ni sabemos
que existe. La persona descalificada se disminuye, se encierra en sí
misma y sufre daños serios perdiéndose con ello la comunicación.

Una regla de oro en la dinámica de las relaciones humanas es la empatía y

la humildad o sea ponerse en el lugar del otro y ceder en aras de una buena
convivencia sin menoscabar la mutua dignidad como seres humanos.

La regla de oro bíblica seria: todas las cosas que queráis que los hombres
hagan con vosotros, así también haced vosotros con ellos (Mateo 7:12).

Si aceptamos a otros también nos aceptaran a nosotros. Si rechazamos a

nuestro prójimo también nos rechazaran por nuestras actitudes. Y si le
damos el poco interés a la persona también sucederá con nosotros.
Recordemos la ley de la siembra y la cosecha. Todo lo que el hombre
sembrare, eso también cosechara. Es claro al decir TODO, no queda nada
fuera de esta expresión.

2.4.3. Relaciones humanas en el ámbito laboral

La complejidad de las relaciones en el trabajo es el resultado de mantener

dos relaciones distintas con muchos de nuestros compañeros. Una es
 26

personal y la otra profesional. La finalidad de las relaciones personales

dentro o fuera del marco laboral, consiste en establecer alguna forma de
intimidad personal y están vinculadas a nuestros mutuos sentimientos
privados.

2.4.4. Generación de relaciones efectivas

Los beneficios de las relaciones con los demás o del apoyo recibido se
producen tanto directa como indirectamente. Directamente porque este
apoyo proporciona confianza, compañía, ayuda instrumental (dinero,
tareas domésticas) y apoyo emocional. Contribuye a mejorar el auto-
concepto y la autoestima, y a mantener un lugar de control interno, puesto
que aumenta la sensación de control que tiene el sujeto sobre su vida. Pero
también indirectamente, ya que protegen al sujeto de los efectos negativos
del estrés ayudándole a superar situaciones difíciles.

En resumen, los beneficios son:

 Saber por qué uno actúa como lo hace.

 Entender mucho sobre actos propios que hasta entonces parecían

como ajenos a la persona.

 Comprender mejor la conducta de los demás.

 Controlar más los propios impulsos.

 Cambiar algunos de los aspectos de la conducta que resultan

inadecuados.

 Ser más tolerante consigo mismo y con los demás.

 Experimentar mayor respeto y empatía por los demás.

 Hacer más fácil y efectiva la comunicación interpersonal.

 Generar la habilidad para socializar más fácilmente.

 Trabajar en equipo.
 27

 Eliminar motivos de conflicto.

 Buscar armonía individual y social.

 Hallar caminos para la propia expresión.

 Lograr espontaneidad y autenticidad.

 Encontrar satisfacción en la relación con los demás.

2.5. La Comunicación

El término comunicación procede del latín communicare que significa “hacer a

otro partícipe de lo que uno tiene”. La comunicación es la acción de comunicar
o comunicarse, se entiende como el proceso por el que se trasmite y recibe una
información. Todo ser humano y animal tiene la capacidad de comunicarse con
los demás.

2.5.1. Elementos de la comunicación

Los elementos que intervienen en el proceso de comunicación son los

siguientes:

 Emisor: Aquél que transmite la información (un individuo, un

grupo o una máquina).

 Receptor: Aquél, individual o colectivamente, que recibe la

información. Puede ser una máquina.

 Código: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para

codificar el mensaje.

 Canal: Elemento físico por donde el emisor transmite la

información y que el receptor capta por los sentidos corporales. Se
denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al medio
técnico empleado (imprenta, telegrafía, radio, teléfono, televisión,
ordenador, etc.) y se perciben a través de los sentidos del receptor
(oído, vista, tacto, olfato y gusto).
 28

 Mensaje: La propia información que el emisor transmite.

 Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales

que rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten
comprender el mensaje en su justa medida.

2.5.2. Tipos de comunicación

La comunicación se puede clasificar de diversas maneras, siendo las

siguientes las más populares:

 Comunicación humana: se da entre seres humanos. Se puede

clasificar también en comunicación verbal y no verbal.

 Comunicación verbal: es aquella en la que se usa alguna lengua

que tiene estructura sintáctica y gramatical completa.

 Comunicación directa gestual: Cuando el lenguaje se expresa

mediante una lengua natural signada.

 Comunicación no verbal: Es aquella que no se da directamente a

través de la voz.

 Comunicación Escrita: Cuando el lenguaje se expresa de manera

escrita.

 Comunicación no humana: La comunicación se da también en

todos los seres vivos.

 Comunicación virtual: son las tendencias comunicativas que

adoptan los usuarios que interactúan hoy mediante las nuevas
tecnologías de información y comunicación (NTIC); tecnologías
éstas que reclaman un lenguaje propio para que los mensajes
cumplan a cabalidad el propósito comunicativo esperado, al tiempo
que suscite y motive la interacción.

 Comunicación: Acción y efecto de comunicarse / Proceso de

interacción social basado en la transmisión de mensajes de
 29

información de un ente a otro que expresa a través del nexo,

relación o diálogo que se establece entre las personas y Enlace,
relación que existe entre objetos en la cual la acción de uno.

2.5.3. Comunicación efectiva

La comunicación efectiva se extiende al concepto de exigir que el

contenido transmitido sea recibido y entendido por alguien de la manera
que se esperaba. Los objetivos de la comunicación efectiva incluyen la
creación de una percepción común, el cambio de comportamientos y la
adquisición de información.

2.5.4. Líder buen comunicador

Para que la comunicación sea de calidad y fluya adecuadamente es

importante que el líder favorezca la transparencia informativa, que aplique
una política de puertas abiertas, que de ejemplo, que escuche, que propicie
que los empleados se conozcan, que conozca y utilice todas las
herramientas nombradas en las líneas anteriores.

Lo importante es preguntar, escuchar más y observar las reacciones,

además tener en cuenta el LENGUAJE VERBAL Y NO VERBAL y las
emociones del interlocutor.

2.6. Los valores

La palabra valores viene del latín “valere” lo que significa “ser fuerte”. Este
vocablo alude a todos aquellos principios que le permiten a los seres humanos
mediante su comportamiento realizarse como mejores personas; es decir son
esas cualidades y creencias que vienen anexadas a las características de cada
individuo y que ayudan al mismo a comportarse de una forma determinada.

2.6.1. Definiciones

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro

comportamiento en función de realizarnos como personas. Son creencias
fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en
lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro.
 30

2.6.2. Clasificación

Existen diferentes tipos de valores, también denominados valores

universales que se caracteriza o se diferencian por lo que equivalen; entre
ellos están:

 Valores personales: Son los valores a los cuales se les estima como
fundamentos o normas indispensables para el levantamiento de
nuestra vida, es decir los pilares fundamentales establecidos por sí
mismo para vivir, que pueden variar de acuerdo a la persona.

 Valores socio-culturales: Estos son principios que enfocan en el

comportamiento de cada individuo dentro de una determinada
sociedad; con el correr de la historia estos han ido cambiando
variando de acuerdo a la sociedad.

 Valores familiares: Estos se refieren a todos aquellos valores o

normas inmersas o que imperan en una familia, y que permiten
relacionarse entre sí; los valores familiares pasan de generación en
generación que definen nuestro comportamiento dentro del ámbito
familiar.

 Valores espirituales: Son patrones de comportamiento que a través

de su práctica permiten que se tenga una relación con alguna
deidad; es decir los valores espirituales generan que exista una
conexión con Dios.

 Valores morales: Aluden a aquellos parámetros que posibilitan a la

persona realizarse como mejor persona, que pueden ser
desarrollados y perfeccionados por los mismos a lo largo de la
vida.

 Valores materiales: Son aquellos valores que le permiten a un

individuo la permanencia o estabilidad, relacionándose a las
necesidades básicas existentes tales como la vestimenta, la comida,
etc.
 31

 Valores Organizacionales: Son aquellos valores definidos por una

determinada organización o empresa inmersos en su política
empresarial; entre los valores organizacionales se pueden describir:
el trabajo en equipo, la honestidad, justicia, orden, limpieza, etc.

2.6.3. La práctica de los valores como decisión

Aunque los valores comienzan a formarse desde temprana edad y cada

quien le da un sentido propio, la puesta en práctica de los valores es una
decisión personal.

Cada quien determina cómo actuar frente a las distintas situaciones de su

vida. Unas veces más consiente que otras, eres tú quien decide la actitud y
la manera de comportarte frente a las demás personas y frente a las
oportunidades, las dificultades o las responsabilidades. Decides asumirlas
o eludirlas.

Cuando nos interesa relacionarnos satisfactoriamente con otras personas o

ser parte de una organización, decidimos aceptar los valores que requiere
esa relación.

Inclusive, en una organización autoritaria, donde los valores se imponen

unilateralmente, uno también toma la decisión de aceptarlos.

2.6.4. Debilitación de los valores

Uno de los mayores problemas de la sociedad actual, es que carece o no

quiere respetar los valores morales, que representan la guía o el código de
reglas que son necesarias para la mejor convivencia colectiva. En
consecuencia, si no tratamos de conducirnos en nuestra vida cotidiana,
tomando como referencia estas reglas morales o de conducta, estaremos
viviendo en iguales condiciones que en aquellas etapas de la historia
humana, donde prevalecía la violencia, la inmoralidad, y el libertinaje
como forma de vida, sin medir los resultados de tales acciones.

En los últimos años se ha hecho frente a una gran disminución de valores

sociales y morales. Estas conductas son antisociales y deshumanizadas
 32

pero desafortunadamente cada día que pasa se están instalando más dentro
de la sociedad actual.

Conductas llenas de odio, egoísmo, violencia e indiferencia ante el

prójimo, son nuestro día a día. La razón de esto, quizás sea responsabilidad
de nosotros mismos, ya que poco a poco el ser humano se ha
deshumanizado, convirtiéndose en una maquina presa del stress diario y
aupado por la tecnología dejando de lado el convivir cara a cara con sus
semejantes.
 33

UNIDAD III

3. MANEJO DE CONFLICTOS

Grafico N° 4: Relaciones interpersonales

Fuente: http://bit.ly/2r4dEnU

3.1. Conflictos

El conflicto define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que son

excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma simultánea. Por lo
tanto, cuando surge un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una
lucha o una discusión, donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a
la otra.

3.1.1. Definición histórica

La historia del conflicto entre la verdad y la política es antigua y compleja,

y nada se ganará con una simplificación o una denuncia moral.

3.1.2. Enfoques del conflicto

Desde que el conflicto fue objeto de estudio sistémico y materia de

investigación para analizar sus causas y su naturaleza, y
fundamentalmente, sus formas de resolución, hasta llegar al momento
actual, se han dado tres corrientes o enfoques:

 Enfoque Tradicional: Para resolverlo o prevenirlo, plantea que

sólo hay que atacar sus causas, que según este enfoque son la mala
comunicación, la falta de franqueza y de confianza, entre otros.
 34

 Enfoque de Relaciones Humanas: Sostiene que su presencia en las

relaciones humanas es un proceso natural y que por tanto es
inevitable y que debemos aceptarlo como tal.

 Enfoque interactivo: El enfoque interactivo acepta el conflicto

como algo natural, pero además sostiene que es conveniente
fomentarlo.

3.1.3. Ciclo del conflicto

Todos los conflictos pasan por una serie de etapas, el número y la

naturaleza exacta de estas etapas varían dependiendo del experto que hace
las distinciones.

 Surgimiento: El surgimiento es cuando se presentan las

condiciones y un potencial conflicto se transforma en uno real.

 Escalada: En esta etapa, el conflicto escala a medida que ambas

partes perciben las intenciones de la otra, correctamente o, como a
menudo sucede, erróneamente.

 Crisis: En cierto punto de un conflicto, los adversarios se vuelven

tan polarizados en su oposición que ninguna parte quiere ceder
aunque ninguno esté a punto de ganar el conflicto.

 Negociación: Una vez que ambas partes de un conflicto reconocen

que han llegado a un punto muerto, la tenacidad en sus posiciones
se afloja, su intensidad emocional y el apego se suavizan y su
disposición para escuchar a la otra parte crece.

 Resolución: Esta quinta y última etapa es cuando el conflicto se

resuelve de alguna manera, pacíficamente si el posible.

3.1.4. Tipos de conflicto

De acuerdo a la causa que lo produzca, los conflictos se pueden clasificar

de la siguiente manera:
 35

 Conflicto de Información: Sucede cuando existe una falta de

información que le impide a las personas la toma de decisiones de
forma correcta.

 Conflictos Innecesarios: Que se generan por insuficiente

información entre las partes del conflicto.

 Conflicto de Intereses: Es cuando en un relación – ya sea laboral o

personal – una de las personas considera o pone más empeño en la
satisfacción de sus necesidades ante que la de los otros.

 Conflicto de Relación Es el resultado del retenimiento de

emociones negativas o percepciones incorrectas, a causa de una
mala comunicación entre las personas.

 Conflicto Laboral: Ocurre cuando en el ambiente laboral una

persona vive divergencias frente a sus jefes o entorno en general.

 Conflicto de Valores: Ocurre cuando existe una incompatibilidad o

diferencias en la forma de creer o actuar en las personas.

 Conflicto Armado: Como su nombre lo indica, es el enfrentamiento

armado de dos o más grupos por diferencias en creencias.

 Conflicto Intrapersonal: Se lleva a cabo cuando existe en la persona

un confrontación de manera interna con sus ideas, pensamientos,
formas de actuar, etc.

 Conflicto Estructural: Se da cuando existe un sistema que causa

cierta opresión sobre la forma en que se relacionan las personas. Ya
sea porque se encuentran muy separadas o unidas, pasan o no
tiempo juntos, etc.

 Conflicto Escolar: Sucede cuando se afecta de manera negativa

cualquier miembro de la institución.
 36

3.2. Gestión de conflictos

La gestión de conflictos es la actividad orientada a prevenir o contener la

escalada de un conflicto o a reducir su naturaleza destructiva, con el fin último
de alcanzar una situación en la que sea posible llegar a un acuerdo o incluso a la
resolución del propio conflicto.

3.2.1. Autoestima y gestión de las emociones

La autoestima es la valoración, generalmente positiva, de uno mismo. Para

la psicología, se trata de la opinión emocional que los individuos tienen de
sí mismos y que supera en sus causas la racionalización y la lógica.

Esta gestión emocional es necesaria para bucear en un universo emocional

que está lleno de sentimientos y emociones muy variadas como la envidia,
la ira, el rencor, el sufrimiento, la esperanza, la ira, la paz de ánimo, la
serenidad, el gozo.

Una correcta gestión de las emociones aporta calidad de vida porque ello
implica que una persona es capaz de regular la ira que siente en un enfado.
Otra situación posible es la de no recrearse en su propio dolor.

3.2.2. Maneras de ser que apoyan en la resolución de conflictos

Denominamos "Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos" a una

gran gama de herramientas utilizadas para solucionar conflictos sin
necesidad de acudir al litigio judicial. Los principales métodos son: la
negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje.

a) La Negociación: Es voluntaria, informal, directa y permite a las

partes tener control sobre el proceso y la solución (Sin ayuda o
facilitación de terceros).

b) La Mediación: Se ha definido como un procedimiento no

adversario, en el cual un tercero neutral facilita la comunicación y
ayuda a las partes a negociar para llegar a un resultado mutuamente
aceptable.
 37

c) La Conciliación: Supone avenimiento entre intereses

contrapuestos; es armonía establecida entro dos o más personas
con posiciones divergentes.

d) El Arbitraje: Se ha definido como un procedimiento mediante el

cual las personas puede someter, previo convenio, a la decisión de
uno/a o varios/as árbitros/as las cuestiones litigiosas, surgidas o
que puedan surgir en materias de su libre disposición conforme a
derecho.

3.2.3. Intenciones y percepciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente

y su comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para
actuar en una forma dada. Las intenciones se separan como una etapa
distinta porque se tiene que inferir lo que el otro pretende para saber cómo
responder a su comportamiento. Muchos conflictos suben de intensidad
sólo porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra.

3.2.4. Competencia, colaboración, evasión, cesión, llegar a un acuerdo,

conducta

 La competencia: Resolución de problemas es fundamental para el

desempeño del ser humano en la sociedad.

 Colaboración: La práctica de cooperación o colaboración (PC) es

un ejemplo de un mecanismo híbrido de resolución de conflictos.

 Evasión: La idea de evadir los conflictos parece descriptiva, pero

en realidad puede manifestarse de muchas maneras.

3.2.5. La retroalimentación, fuente importante de información para la

resolución de conflictos

Proporcionar retroalimentación: La cantidad, precisión y oportunidad

de la información que puede proporcionar a un individuo ayudará a
comprender al otro.
 38

Obtener retroalimentación: Tomarse el tiempo necesario para averiguar

lo que piensan y sienten sus compañeros de trabajo

3.2.6. La importancia de la escucha activa

Esta habilidad suele no ser tomada tan en cuenta, pero representa algo
importante a la hora de comunicarte con tus empleados. Es un método de
escucha en el cual el oyente entiende claramente lo que la otra persona
quiere transmitir. Esto requiere de mucha disciplina y del desarrollo de
nuevos hábitos.

3.2.7. Negociación con uno mismo

El deseo de negociar con uno mismo crece especialmente en las

situaciones en las que tenemos que resolver algo. Desde el punto de vista
del psicólogo clínico, más en concreto desde la terapia psicológica, son
muchas las tareas que se proponen a los pacientes para que superen sus
miedos, ansiedades, o tristezas… Se busca que cada persona conozca
cuáles parecen ser los mejores caminos para conseguirlo, pero no siempre
tienen la motivación para afrontarlo.

3.2.8. El conflicto como oportunidad

Un conflicto como tal, no es bueno ni malo en sí mismo. Lo que lo

convierte en un problema es cómo reaccionamos ante el mismo. Por ello,
vemos el conflicto como oportunidad. Un conflicto no es otra cosa que un
enfrentamiento o choque entre dos personas por tener diferentes
interpretaciones sobre una misma realidad.

3.3. Manejo de circunstancias difíciles

Todo depende de cómo la percibes, ya que la dificultad se ve diferente,

dependiendo del momento parecer difícil después, y también depende de la
persona que la valore.

Eres tú quien decide la forma de manejar las situaciones difíciles; puedes optar
por ser positivo o negativo, pero la recomendación es encontrar siempre la
positividad de la situación.
 39

3.4. El rol del liderazgo en la resolución de conflictos

El líder de una organización debe saber diagnosticar un conflicto, hacer un

pronóstico, tomar las medidas pertinentes hasta que el problema desaparezca. El
líder debe saber interpretar los signos que el día a día le aporta para descubrir
donde hay conflictos o donde se puede o donde se pueden generar.

En esta fase las habilidades básicas son:

 Capacidad de observación.

 Capacidad de interpretación

 Capacidad de intuición.

3.5. Estrategias para la resolución de conflictos

Los principales obstáculos para la elaboración creativa de soluciones alternativas

son el hábito y la conformidad. Muchos hábitos son adaptativos y necesarios en
muchas situaciones sociales cotidianas. Los hábitos también pueden ser útiles
para la resolución de conflictos sociales si las respuestas efectivas aprendidas en
situaciones anteriores pueden ser generalizadas a situaciones conflictivas nuevas
pero similares.

Sin embargo, los hábitos también pueden obstaculizar la resolución efectiva de

conflictos si los individuos responden “automáticamente” a las nuevas
situaciones conflictivas con hábitos previamente aprendidos sin pararse a pensar
o cuestionar su aplicabilidad o idoneidad.

Con el fin de maximizar la eficacia en la resolución de conflictos, una persona

no puede confiar en viejos hábitos, debe tomar en consideración enfoques
diferentes.

3.5.1. Técnicas de negociación y manejo de conflictos

Técnicas de negociación y manejo de conflictos negociación, es el proceso

de comunicación, para incluir en el comportamiento, de ambas partes para
llegar a un acuerdo ganar, ganar.
 40

Metodología

1. Separar personas del problema, la otra parte también es una

persona 2.

2. Concentrarse en intereses no en posiciones, hay que buscar las

razones del conflicto.

3. Intentar acciones de mutuo beneficio, inversión creativa, primero

inventar luego decidir.

4. Objetivos que sean objetivos, criterios objetivos para buscar

soluciones Ejemplo, el silencio hay que saber manejarlo, también
el control de ánimo un buen negociador parafrasea a la otra
personal es decir tiene empatía.

Negociación compleja, abarca múltiples asuntos y múltiples partes

interesadas, este es el resultado de un buen manejo de conflictos.

Tener en cuenta:

1. Conocer la mejor alternativa.

2. Intereses de ambas partes deben ser satisfechos.

3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicio.

4. Acuerdo legitimo sin aprovecharse de ninguna de las partes.

5. Compromiso inteligente.

6. Buena comunicación esto es igual a un proceso eficiente.

7. Relaciones personales se mejoran

Características de un buen negociador

1. Actitud ganador, ganador.

2. Interés autentico de las necesidades.

 41

3. Flexible en el enfoque.

4. Duro en el fondo y suave en la forma.

5. Tolerar conflictos.

6. Buscar y analizar propuestas.

7. Paciente.

8. No tomarse a pecho los ataques personales.

9. Identificar intereses de la otra parte.

10. Escucha activa

Que no debe ocurrir en una negociación

1. Preparación inadecuada.

2. Olvidar el ganar, ganar.

3. Intimidación.

4. Impaciencia.

5. Sangre fría.

3.5.2. Gestionar un conflicto con otro. Proceso core

Muchas de las personas buscan resolver un conflicto cubriéndolo con otro

conflicto más intenso, sin embargo no se dan cuenta que al dejar un
conflicto inconcluso puede llegar a ocasionar problemas muchos más
serios debido a esta falta de interés que se pone al resolver conflictos
menores.

3.6. El conflicto destructivo

Un conflicto que resulta de la diferencia de criterios o intereses, y que podría

beneficiar al fortalecimiento de una relación, si es manejado adecuadamente,
corre el riesgo de convertirse en destructivo si:
 42

 Disminuye o desaparece el diálogo y la escucha entre los implicados.

 Cada uno busca aliados para hablar de la otra parte pero no con la otra
parte.

 Se rompe la comunicación y se vuelve una cuestión personal.

 Se generaliza a todos los aliados o se extiende el conflicto.

Aumenta la confusión, la frustración, la agresión, el temor, y se rompen las

relaciones. Bajo estas condiciones, el conflicto en cualquier área que se genere,
ya sea familiar, profesional o social, requiere la urgente intervención de una
tercera parte como mediadora, conciliadora o árbitro.

3.7. Mapa del conflicto

Grafico N° 4: Mapa del conflicto

Fuente:http://bit.ly/2pDgD68

3.8. Diferentes estilos frente a los conflictos

Cinco métodos específicos de enfrentar los conflictos. Características de cada

estilo:
 43

“El fin justifica los medios”. El Competitivo (“Boina Verde”) es “asertivo y no

cooperativo”, un individuo que persigue sus propios intereses a expensas de los
de otra persona.

“Se cazan más moscas con miel que con hiel”. El Acomodaticio (“Obsequioso”)
es “no asertivo y cooperativo”, lo opuesto a un Boina Verde.

“La mejor batalla es la que no se libra”. El Evasivo (“Sombra”) es “no asertivo y

no cooperativo”; el individuo en lo inmediato no persigue sus propios intereses
ni los de la otra persona.

“Dos cabezas piensan más que una”. El Colaborador (“Negociador”) es tanto

“asertivo” como “cooperativo”.

“Partir la diferencia”. El Transador se sitúa en un plano intermedio entre la

asertividad y la cooperación. Su objetivo Es encontrar algún tipo de solución
práctica y mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente ambas partes.

3.9. Estrategias para llegar a acuerdos

3.9.1. Todas las necesidades tienen el mismo valor.- Si en lugar de priorizar,

damos valor a todas las necesidades de la misma forma, es posible que
encontremos alternativas para que todas sean satisfechas.

3.9.2. Todos los participantes tienen el mismo derecho de ser escuchados.- Si

cada persona tiene un lugar, es vista, escuchada y puede aportar, las
probabilidades que “ponga su corazón” y contribuya a la organización se
incrementan considerablemente.

3.9.3. Estar dispuesto a que mi solución no sea la alternativa seleccionada.- Para

acordar requerimos estar dispuestos a construir juntos, no a ganar. Hay una
gran diferencia entre lo primero y lo segundo.

3.9.4. Contribuir desde el corazón.- Muchas ocasiones consideramos que si

devaluamos al otro, lo criticamos, lo enjuiciamos o lo denigramos “vamos
a ganar”.
 44

3.9.5. Recordar nuestra suficiencia.- Cómo dice Michael Blumenstein:

“Suficiencia es la certeza interna de que puedo manejar la incertidumbre”.
Muchos de nosotros no estamos dispuestos a abrir el corazón porque
tenemos miedo de que si no controlamos todo y es cómo nosotros creemos
que debe ser el resultado, no será el adecuado.

3.10. Negociación efectiva

Negociar tiene que ver con cómo pensamos en relación a obtener algo a
cambio de que la contraparte reciba también lo que le interesa o necesita,
también implica el manejo de egos, emociones, paciencia y de saber hasta
dónde es posible manejar el estira y afloja; de modo que culmine en un
arreglo en el que los involucrados se sientan realmente satisfechos.
 45

UNIDAD IV

4. LIDERAZGO CORPORATIVO

Grafico N° 5: Liderazgo Corporativo

Fuente: http://bit.ly/2q97gMG

4.1. Definiciones

El liderazgo empresarial o corporativo es detentado por aquel directivo o

gerente de la empresa que logra captar la voluntad de sus empleados para que
estos se vean compenetrados con el rumbo de la empresa y acepten sus
directivas, consejos, sugerencias, de buen grado, reconociendo en él la
capacidad de mando y la competencia organizativa y directriz.

4.2. Liderazgo como instrumento de Rediseño Cultural (Policía Nacional)

El liderazgo dentro de una institución tan grande como es la policía nacional

del ecuador es fundamental y necesario tener en cuenta que es como una
empresa donde todo sus miembros son parte esencial de esta, y por tanto para
sacarla adelante con buenos resultados se necesita de buenos lideres quienes a
más de ser un guía también se involucre por completo en lo que es el trabajo
policial y no superficialmente.

El buen líder policial debe romper el diseño tradicional de disciplina dentro de

la policía llevando a un sistema moderno, en la que implique el trabajo en
conjunto para la obtención de buenos resultados en favor de la seguridad de las
personas.
 46

El líder policial debe tener muy en cuenta todos los factores que pueden estar
afectando la labor policial ya sea con sus miembro u otros factores que
influyan directa o indirectamente y dar solución para de esta manera lograr una
labor eficiente tanto personal como institucionalmente.

4.3. Manejo del estrés profesional

La intervención tiene como objetivo prioritario la mejoría del estado de salud

física y sicológica de los trabajadores, la que redundará en un mayor bienestar de
estado psicológico y productividad; y en una disminución de los riesgos
laborales y costes sociales.

En el ámbito de prevención y manejo de estrés destacan estrategias básicas:

 Relajación

 Reestructuración cognitivas.

 Ensayo de habilidades

 Resolución de problemas

4.4. El desarrollo organizativo

El desarrollo organizacional tiene su fundamento en el enfoque organicista que

se sostiene que los integrantes de la organización desarrollan una nueva
conciencia social que, conjuntamente con sus experiencias definen su rol en la
organización. El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y
planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias del
comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la
organización. Se hace foco en que la organización funcione mejor a través de un
cambio total del sistema.

4.5. La resistencia al cambio

La resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a

los cambios organizacionales.
 47

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus

miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de
conflicto funcional.

4.6. Claves de acción para el liderazgo corporativo

Hay 8 claves que todo líder debe seguir para lograr un liderazgo efectivo.

4.6.1. Fuerza.- Fuerza no significa fuerza física. Incluye la fuerza mental,

emocional y espiritual. Si quieres ser un líder efectivo debes irradiar esa
fuerza que te permitirá influir en los demás. Sólo cuando los líderes son
fuertes provocan cambios en los demás.

4.6.2. Ejemplo.- El éxito de un líder comienza con esta primera clave. Tener un
buen ejemplo de referencia como Gandhi, la madre Teresa o Steve Jobs no
basta. Estos líderes hacían lo que predicaban. Y tú debes predicar con tu
ejemplo si quieres dejar huella.

4.6.3. Entusiasmo.- Claves para lograr un liderazgo efectivo, es el interés en su

máximo exponente proyectado a alguna actividad o área. No lo confundas
con pasión el entusiasmo contagia. Debes ser un entusiasmado de todo lo
que hagas, sólo así conseguirás proyectar en los demás la figura de un
auténtico líder.

4.6.4. Resiliencia.- No lo confundas con resistencia. La resiliencia es la

capacidad de un líder a afrontar los problemas y salir fortalecido de ellos.
Un líder resiliente no fracasa, se hace más fuerte. Un líder resiliente tiene
problemas pero hace de ellos sus mejores maestros. Un líder resistente
soporta. Un líder resiliente mejora.

4.6.5. Inteligencia emocional.- Fundamental para ser un líder efectivo. La

inteligencia emocional te ayuda a reconocer y gestionar emociones,
comportamientos; percibir y observar claves de la conducta en grupo
esenciales para el liderazgo. Las investigaciones afirman que el 80% del
éxito en el liderazgo depende de la inteligencia emocional.
 48

4.6.6. Oratoria.- Saber emplear el lenguaje es fundamental para influenciar.

Fíjate en los grandes líderes, están todos formados en una perfecta
oratoria. Se expresan a la perfección, emplean metáforas, símiles, ¡todo!
Sus palabras consiguen la fuerza y veracidad que desean transmitir.

Un buen líder no dice lo que la gente quiere escuchar. Un buen líder dice
lo que la gente necesita escuchar. Y lo hace de una forma entendible,
cercana y veraz. Muchos de los líderes que hoy están muertos se les
recuerdan por sus discursos. Tenlo en cuenta.

4.6.7. Acción.- Claves para lograr un liderazgo efectivo, de nada sirve un líder
que sepa hablar si no hace lo que dice. Si quieres lograr ser un magnífico
líder debe existir concordancia entre lo que dices y lo que haces. No hace
falta decir nada porque haciéndolo se dice solo. Ese es un auténtico líder,
el que entre sus palabras y sus acciones no existe diferencia alguna.

4.6.8. Ética.- Columna vertebral del éxito y eficacia del liderazgo. Todo líder
exitoso es antes persona que empresario. Son empleados lo que tienes a tu
cargo, pero también son personas. Tú decides cómo llevarlo a cabo, pero
recuerda:

4.7. Dirección y Gestión de entidades cooperativas

Según el Project Management Institute (PMI), la disciplina del Project

Management consiste en “la aplicación de conocimientos, aptitudes,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer
o colmar las necesidades y expectativas de una organización mediante un
proyecto.”

Esta definición no es ingenieril, sino genérica, y de ella se puede destacar que

al organizar un proyecto, deben existir unas expectativas, unas necesidades
previas. El proyecto surge de una necesidad, y lo que se tiene que hacer es
gestionar de la mejor manera posible, el talento, el conocimiento, las aptitudes
y las herramientas y técnicas de las que se dispone.
 49

4.8. Condiciones de una correcta delegación

4.8.1. Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro
qué se quiere.

4.8.2. Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la
persona a la que se le delega que repita la información para garantizar que
la ha entendido perfectamente.

4.8.3. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea.

4.8.4. Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea:
Hacer recomendaciones, Informar y poner en marcha, y actuar.

4.8.5. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha

recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera
necesario. Programe estas reuniones con cierta frecuencia al principio,
para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.

4.8.6. Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien,
lo que se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

4.9. Obstáculos a superar

Dificultades por parte del receptor

Subjetividad.- Dada la compleja naturaleza del ser humano, cada persona

percibe el mensaje según su subjetividad, estado de ánimo, circunstancias
externas, etc.

Sentimientos.- Los sentimientos juegan un papel muy importante en la

captación del mensaje.

Actitud evaluativa.- Existen personas que se preocupan más por juzgar que
por comprender, siempre están a la defensiva esperando que alguien o algo
perturbe sus vidas y cualquier actitud por más inocente que ésta sea, se
percibirá como un acto de mala fe.
 50

Actitud superficial.- Implica quedarse con las palabras y no ir más allá, o sea
a los sentimientos de las personas. No caigamos en esta trampa y pensemos que
el ser humano es más que la literalidad de sus palabras.

Actitud moralizante.- El que moraliza no acepta y no empatiza, se pone

frente al otro, le interesan más los principios, normas, reglamentos e ideologías
que el ser humano de carne y hueso que tiene enfrente. Todo esto constituye un
fuerte obstáculo en las relaciones humanas.

Generalizaciones y prejuicios.- Como el caso anterior, las ideologías,

prejuicios, etiquetas prefabricadas o lo que signifique generalizar y ahorrarse el
esfuerzo por captar a la otra persona y cada situación en su aquí y ahora
representará siempre un obstáculo en el buen funcionamiento de las relaciones
humanas.

Miedo al cambio.- Muchas veces la comunicación exige cambios, cambios

para pensar distinto, para tomar otra actitud, para ayudar, para sostener. No
temamos a esto y enfrentemos los cambios con la seguridad de que será para
nuestro bien y el de los demás.

Egocentrismo.- A veces nos afecta como receptores cualquier forma de

egocentrismo principalmente el egoísmo que nos impide abrirnos totalmente a
la realidad de la otra persona y de las situaciones.

Obstáculos del emisor.- Intención de engañar y mentir. A veces la hipocresía,

disimulo, ficción, manipulación y un supuesta “diplomacia” puede crear el
engaño de que existe una buena comunicación cuando en realidad lo que se
está dando es una farsa. Excesiva identificación con los papeles sociales: A
menudo nos posicionamos de tal modo con los papeles del profesor, cura,
padre de familia que el personaje niega a la persona convirtiendo la relación en
algo mecánico, frío y robotizado.

Mecanismos de defensa.- Los mecanismos de defensa distorsionan nuestra

realidad y nos hacen comportarnos como en realidad no somos: Aquellos que
ofrecen la inseguridad disfrazada de seguridad, el miedo disfrazado de afecto y
protección, la envidia disfrazada de celo por la moral, etc.
 51

Represiones e inhibiciones.- Estas nos llevan a dar falsas imágenes de

nosotros mismos y quizá muchas veces a presentar máscaras.

4.10. Trabajo en equipo

Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero
todos con un objetivo común.

4.10.1. Tipos de equipos

 Equipos de trabajo funcionales.- Este tipo de grupos humanos están

compuestos por miembros de la organización de varios niveles
verticales diferentes dentro de la jerarquía de la empresa; por lo
tanto, las funciones que realizarán sus integrantes son muy
variadas. Un equipo funcional típico tendrá varios subordinados y
un responsable, con autoridad suficiente para administrar tanto las
operaciones internas, como las relaciones del grupo con individuos
ajenos a él.

 Equipos de trabajo multifuncionales.- Combinan expertos de varias

áreas. Estos especialistas se integran en el equipo de forma
independiente, o como parte, a su vez, de un equipo funcional. Su
principal característica viene definida por el hecho de que todos
ellos desarrollan su labor cooperativamente, orientándola hacia
algún objetivo concreto de la organización o centrándose en alguna
de las metas de proyecto.

 Equipos de trabajo autónomos.- Especialmente en proyectos

globales es frecuente encontrar equipos de trabajo autónomos. La
convivencia de diferentes idiomas y distintas localizaciones
geográficas plantean la necesidad de reconocer la autonomía de los
grupos de trabajo, como única forma de adaptarse al dinamismo de
un entorno de estas características.
 52

4.10.2. Ventajas de trabajo en equipo

De forma resumida, se exponen a continuación algunas de las ventajas más

significativas del trabajo en equipo:
 Más motivación.- Los equipos satisfacen necesidades de rango
superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la
oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser
reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia
y pertenencia al grupo.

 Mayor compromiso.- Participar en el análisis y toma de decisiones

compromete con las metas del equipo y los objetivos
organizacionales.

 Más ideas.- El efecto sinérgico que se produce cuando las personas

trabajan juntas tiene como resultado la producción de un mayor
número de ideas que cuando una persona trabaja en solitario.

 Más creatividad.- La creatividad es estimulada con la combinación

de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos
caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los problemas,
procesos y sistemas.

 Mejora la comunicación.- Compartir ideas y puntos de vista con

otros, en un entorno que estimula la comunicación abierta y
positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organización.

 Mejores resultados.- Cuando las personas trabajan en equipo, es

indiscutible que se mejoran los resultados.

4.10.3. Problemas en el equipo

Los equipos de trabajo pueden experimentar una gran cantidad de

problemáticas que se desprenden de las individualidades de los
 53

profesionales. Sin embargo, existen algunos errores que se dan más

frecuentemente. ¡Conócelos y aprende a lidiar con ellos!

 Ausencia de confianza.- Un equipo de trabajo debe contar con miembros

que trabajen en absoluta confianza. La falta de ella puede generar un
ambiente hostil que no garantiza resultados apropiados.

 Falta de compromiso.- Al fijar una meta en un equipo de trabajo,

automáticamente todos los miembros adquieren un compromiso del que se
deben responsabilizar.

 No asumir culpas.- Como individuos debemos asumir las consecuencias

que tienen nuestras acciones en la vida cotidiana y el trabajo no queda por
fuera de esta situación. Frente a los malos resultados, es necesario realizar
una introspectiva crítica para identificar errores, poner todo en orden y
volver a comenzar con otra postura.

4.10.4. Superación de los problemas del trabajo en equipo

 Mantén la calma en el estrés.- Ante todo, conserva el pulso firme, y

analiza la situación que te aqueja: ¿Qué es lo que falta para arreglar el
problema? ¿Qué talento o recursos necesitas? ¿Quién dentro de tu círculo
inmediato puede apoyar esa solución?

 Haz la petición.- Una vez que has empatado en qué puede ayudarte la
gente que te rodea a solucionar tus problemas, lo que tienes que hacer es
hacer la petición de esa ayuda. Nunca supongas que alguien te prestará la
ayuda que no has solicitado.

 Mantén la supervisión.- Cuando se trata de personas cercanas, no es

fácil que hagan lo que ya se han comprometido a hacer. Por ello es vital
que des una supervisión cercana a que cumplan con lo que ofrecieron.

 Ten más de una alternativa.- Es fácil que se diga que sí sin sentir un
compromiso real. Para esos casos (los indecisos y los que se echen atrás),
ten más de una alternativa para cada una de las esferas de ayuda que
necesitas.
 54

GLOSARIO

Administrativo: Empleado de una empresa privada u organismo público que trabaja en

una oficina en las tareas de administración

Autoridad: Facultad o derecho de mandar o gobernar a personas que están

subordinadas.

Carismático: Cualidad o don natural que tiene una persona para atraer a los demás por
su presencia, su palabra o su personalidad.

Confianza: Esperanza firme que una persona tiene en que algo suceda, sea o funcione
de una forma determinada, o en que otra persona actúe como ella desea.

Cualidad: Rasgo, componente permanente, diferenciado, peculiar y distintivo de la

naturaleza o la esencia de una persona o cosa que contribuye junto con otros, a que
alguien o algo sea lo que es y como es.

Desarrollador: Alguien que programa ordenadores o diseña el sistema informático.

Equipo: Grupo de personas que se organiza para realizar una actividad o trabajo.

Feedback: Capacidad de un emisor para recoger reacciones de los receptores y

modificar su mensaje, de acuerdo con lo recogido.

Generación: Acción que consiste en crear nuevos seres vivos por medio de la
reproducción.

Grupo: Conjunto de personas, animales o cosas que están juntos o reunidos o que
tienen alguna característica común.

Informática: Conjunto de conocimientos técnicos que se ocupan del tratamiento

automático de la información por medio de computadoras.

Legítimo: Que está de acuerdo con la razón o con lo que se considera justo o razonable.

Liderazgo: es el conjunto de habilidades gerencia les o directivas que un individuo

tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado.
 55

Motivación: Cosa que anima a una persona a actuar o realizar algo.

Opinión: Idea, juicio o concepto que una persona tiene o se forma acerca de algo o
alguien.

Personas: hace referencia a un ser con poder de raciocinio que posee conciencia sobre
sí mismo.

Reflexión: Pensamiento o consideración de algo con atención y detenimiento para

estudiarlo o comprender lo bien.

Sociología: Estudio de las sociedades humanas y de los fenómenos religiosos,

económicos, artísticos, entre otros, que ocurren en ellas.

Técnico: Que es propio de una ciencia, un arte, una profesión o una actividad
determinada y tiene un significado específico dentro de ellas.

Timing: Organización o previsión del tiempo correspondiente a diversas fases de

ejecución de una tarea o acción.
 56

5. NETGRAFÍA

 Autores: Julián Pérez Porto y Ana Gardey. Publicado: 2009. Actualizado: 2009.
Definicion.de: Definición de líder (http://definicion.de/lider/)
 http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo-tiempos-crisis/lider-concepto-
caracteristicas
 http://www.mejorartucv.com/las-6-funciones-basicas-de-un- lider/
 http://emprendedoresnews.com/liderazgo/diez-atributos-de-un-buen- lider.html
 https://es.slideshare.net/wjuniorc/el- lder-presentation
 https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
 http://noticias.universia.net.co/movilidad-
academica/noticia/2006/06/19/256732/esencia- liderazgo.html
 http://www.losrecursoshumanos.com/liderazgo-basado-en-valores/
 http://trabajoglobal.org/tag/liderazgo-por-objetivos/
 http://www.gestion.org/recursos- humanos/liderazgo/29890/tipos-de-
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 http://www.aden.org/revista/los-nuevos-paradigmas-del- liderazgo/
 http://liredazgo.blogspot.com/2011/09/barreras-para- la-toma-de-decisiones.html
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OzQ1f7SAhWB5SYKHWGPAfAQsAQIGQ&biw=1366&bih=662#imgrc=1uE
epbwmLQRYZM:
 https://medium.com/@katiadelrivero/5-estrategias-para-generar-acuerdos-
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 https://www.gestiopolis.com/negociacion-efectiva/