¿Por qué el caso del Casino en Toyota es tan potente para ellos?...

y qué podemos aprender

Un alto ejecutivo industrial de USA visitó la planta de Toyota en Kentucky (la primera que se instaló
en USA de propiedad 100% Toyota).
Al terminar la visita, el CEO se acercó al grupo de ejecutivos y le dijo:

- ¿Por qué aún tienen japoneses en esta operación? Uds. ya llevan harto tiempo con esta planta, ¿Cómo
es que todavía no lo logran solos? ¡Nosotros, en las organizaciones que compramos, rápidamente lo
hacemos mejor que los antiguos administradores!

Desde cierto punto de vista (y arrogancia) es posible que el CEO tenía mucha razón: los Principios,
métodos, técnicas, herramientas, no son difíciles de entender y mucho menos de copiar. Más aún si
sólo te cuesta un viaje a Japón para hacer copiar/pegar de todo lo que tienen ahí.

Sin embargo, hay un elemento que es muy difícil de copiar, porque no se ve a simple vista (ni en
varias visitas): La estrategia de potenciar el factor “humano” dentro del Sistema

Entender el cómo Toyota gerencia a las personas (líderes y operadores) para mantener un ánimo de
continuo aprendizaje e involucramiento con el sistema de producción, es la clave que no se puede
observar en una visita. Es muy difícil observa esta “cultura”, que guía a la organización hacia el
futuro y que comanda los aspectos diarios del negocio. Vive en cada uno de los operadores, en cada
nivel y en toda la extensión.

Los empleados japoneses, que observó este CEO, no están dedicados a mejorar el Kanban, o las 5S, ni
dedicados a mejorar el flujo de partes y piezas. Su mayor dedicación está en asegurarse que las
personas “aprendan” lo que para Toyota es, por ejemplo, “Respecto a las Personas”, o en asegurar
que se conviertan en verdaderos “resolvedores de problemas”. Y si se observa, ambas entidades son
aspectos culturales, invisibles.

a) ¿Es Respeto por las personas, si un jefe toma todas las decisiones?
o Pero por eso es Jefe y sería mal visto por sus subordinados si no actúa se esa forma…
No se respeta como Jefe…
b) ¿si siempre toma las más importantes?
o …Por algo es Jefe…
c) ¿si, conociendo la respuesta, prefiere esperar a que los operadores lo descubran y aprendan,
aunque eso cueste productividad y costos en el corto plazo?.
o ..¿Está loco?!...¡no tiene respecto por la organización y sus costos!

¿Qué debería hacer este jefe? ¿Cómo aprende la respuesta correcta?

Desarrollar a nuestras personas requiere de mucho más tiempo del que se necesita para que aprendan
Kanban o 5S. Requiere paciencia, y un irrestricto apego a la visión de largo plazo, ya que muchas
veces, como líder vas a querer tomar el camino más corto o más fácil. Requiere de mucho foco en el
proceso y requiere, además, entender muy bien dónde se encuentra la persona en su curva de
desarrollo del “Toyota way”. ¿Cuántas empresas se toman lo anterior en serio?

Cuando los coaches de Toyota Japón veían a sus colegas de USA impacientes, saltando a una solución,
les detenían, y les acompañaban en el largo proceso de descubrir por ellos mismo la causa raíz, y se
aseguraban de discutir los aprendizajes y los errores de haber saltado a conclusiones prematuras.

Cuando les veían culpando a un líder de área, les detenían y acompañaban hasta entender lo que
realmente estaba pasando en esa área.

No sólo estaban enseñando sobre Causa Raíz, sino que además, con su ejemplo, estaban enseñando
cómo ser líderes y cómo ser coaches!!
Cambiar cómo las personas piensan sobre las dificultades, y luego cómo actúan, puede tomar años.
Un líder retirado de Toyota recibió una pregunta durante un entrenamiento sobre PDCA. Esperó
pacientemente la argumentación y luego la pregunta. Y respondió:

- Aún no termino de aprenderlo. P me tomó casi 10 años, D&C otros 10. Creo que aún no
entiendo bien A.

Ser paciente en esperar que todos vean la misma realidad, ser respetuoso del talento, las capacidades
y la idiosincrasia de cada persona del equipo.

En palabras de Peter Senge:

Desde este escenario, Peter Senge habla sus “Organizaciones inteligentes”, aquellas que pueden crear,
desarrollar, difundir y explotar de forma efectiva el conocimiento colectivo para “incrementar su capacidad de
adaptación en un entorno competitivo”2, sin olvidar que quienes aprenden son las personas y a partir de ellas lo
hacen las organizaciones, las cuales aprenden sólo a través de individuos que aprenden.

Este proceso de aprendizaje está vinculado con aquello que Senge ha denominado cinco disciplinas, que bien
pueden resumirse así: 1) pensamiento sistémico, 2) dominio personal, 3) modelos mentales, 4) visión
compartida, y 5) aprendizaje en equipo.

En el orden en que Senge las expone, como primera disciplina está el pensamiento sistémico, directamente
relacionada con el aprendizaje individual y colectivo. Esta disciplina hace referencia a la forma de observar el
mundo mediante arquetipos y conceptos que permiten lograr una visión integral de la realidad. “Es un marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas”3 que suponen una visión del mundo extremadamente
intuitiva.

Esta primera disciplina es la que integra las demás, por eso es considerada “la quinta disciplina”. “El
pensamiento sistémico permite fusionar las otras disciplinas en un cuerpo coherente de teorías y prácticas (...)
sin orientación sistémica no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas (...) el
pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes”4.

Como segunda disciplina se encuentra el dominio personal. Disciplina de crecimiento y aprendizaje personal
que implica abordar la vida de manera creativa cultivando el espíritu mediante la identificación constante de lo
que es importante para la persona. Se trata de desarrollar la capacidad para aprender a ver la realidad con
claridad, de tener visión integral de lo deseado y la realidad, e incorporar lo aprendido a la práctica cotidiana.
“El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión personal,
concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente”5.

Los modelos mentales son la tercera disciplina, entendidos como generalizaciones arraigadas de las que se tiene
poca conciencia. Son los paradigmas, las presunciones y las imágenes que se forma el ser humano del mundo que
lo rodea “y que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar”6.

Como cuarta disciplina está la visión compartida o manera de incorporarse a la organización mediante el
compromiso y el apoyo organizacional. En este aspecto la cultura organizacional está desplegada en toda su
expresión como una cultura fuerte, con arraigo y claramente orientada por la visión en torno a la
competitividad.

Finalmente, la quinta disciplina (o número cinco para no confundirse con “la quinta disciplina”!) hace alusión
al aprendizaje en equipo como la capacidad de dialogar, reconocer los obstáculos al aprendizaje desarrollar la
capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante generación de conocimiento.
El caso del Kaizen del casino en Toyota es un ejemplo de cómo queremos que se desarrolle nuestra
Cultura Organizacional, en qué dirección, bajo qué Principios, con qué herramientas y métodos,
hacia qué fines y resultados, etc..

Si entendemos el Modelo de Toyota, veremos que, en el caso del Casino, hay varios elementos
presentes: Visión del Sistema, Entendimiento del Cliente y su comportamiento (cambios), la
Metodología de resolución de problemas, el Entendimiento preciso del proceso, la Orientación al
desperdicio (actividades que no agregan valor como: “preparar algo que nadie consume es el mayor
desperdicio de tiempo posible”), el Desarrollar a mis personas para detectar y resolver problemas….

En este caso, el Casino no tenía problemas económicos. Nadie le estaba exigiendo en particular con
respecto al té. Sus clientes estaban satisfechos con el servicio de alimentación.

Sin embargo, sólo una organización que NUNCA está satisfecha, BUSCA problemas para resolver.
Es como un físico o matemático que está siempre buscando en qué ocupar su mente.

Ese es el tipo de cultura que queremos desarrollar, ese es el comportamiento que queremos observar.
Por esto, merece un reconocimiento y máxima difusión en una organización como Toyota