ADMINISTRACION II

UNIDAD I
01 – Administración. Definición.

La administración:

Se puede definir desde 2 puntos de vista:

 Como objeto: Es un sistema de conocimiento que estudia las organizaciones buscando la gestión
eficiente y productiva de todos sus recursos.
 Como proceso: Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las funciones de una
organización.

La administración trata de investigar el comportamiento de las organizaciones elaborando teorías sobre su

comportamiento y técnicas aplicables al mejoramiento y transformación de su realidad interna en la
búsqueda de la mejor adaptación al mundo externo.

Naturaleza.

La administración es:

 Una ciencia: porque existe un conocimiento científico de las organizaciones que conforman la
ciencia de la administración. El objeto de estudio es la organización; crea teorías que explican el
comportamiento de las mismas.
 Una técnica: porque existe un conocimiento técnico de las organizaciones conforma la tecnología
administrativa. Crea normas aplicables a los distintos problemas de la organización.
 No es un arte, pero el ejercicio de la misma requiere del arte.

02 – Proceso administrativo - distintas fases que lo integran.

El Acto administrativo puede ser concebido como un proceso lógico que incluye:

 Planificación: define metas, establece una estrategia y desarrolla sub planes para integrar y
coordinar actividades.
 Organización: Determinar lo que se necesita hacer, como se llevara a cabo y quien lo hará.
 Dirección: Dirige y motiva a todas las personas involucradas y resuelve los conflictos
 Control: Vigila las actividades para cerciorarse de que se realizan conforme a lo que se planeó.

Este proceso conduce a alcanzar el objetivo declarado de la organización.

03 – Universalidad del proceso administrativo – Concepto.

Los ejecutivos desempeñan las mismas funciones independientemente de su posición en la estructura

organizativa, o del tipo de empresa en la que estén empleados. Cuando actúan en su capacidad ejecutiva
todos hacen lo mismo, todas están empeñadas en obtener cosas hechas mediante la acción de las personas
y todos llevan a cabo todas las funciones características de los ejecutivos.

Alcances.

La universalidad del proceso administrativo implica:

 Que cualquier cosa significativa que se diga acerca de las funciones de un ejecutivo, se aplica a todo
lo demás. Como consecuencia, es posible desarrollar una teoría de la administración aplicable a
todos los ejecutivos en todas las ocupaciones.

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  Que la experiencia y el conocimiento administrativo son transferibles de departamento a
departamento, y de empresa a empresa, siempre y cuando sus tareas sean administrativas más
bien que técnicas y exista una adecuada motivación.

04 – Discusión en torno a la coordinación.

Muchos estudiosos de la administración consideran a la coordinación como una función separada del
ejecutivo. Pero parece más exacto considerarla como la esencia de la administración, pues el propósito de
esta es conseguir armonizar el esfuerzo individual hacia la obtención de las metas del grupo. Cada una de
las funciones administrativas es un ejercicio de coordinación.

 Necesidad de coordinación: La necesidad de sincronizar la acción individual, nace de las diferencias

de opinión de como las metas del grupo pueden ser alcanzadas, y como los objetivos individuales y
del grupo pueden ser armonizadas. La labor del ejecutivo es la de reconciliar diferencias de
enfoque, oportunidad, esfuerzo o interés, y armonizar las metas cooperativas e individuales.
 Principios de Coordinación:
o Principio de contacto directo: Postula que la coordinación debe ser obtenida mediante
relaciones interpersonales y horizontales de las personas en una empresa. De esta manera
las personas intercambian, ideas, ideales, prejuicios y propósitos de maneras más eficiente,
y encuentran medios para conseguir tanto las metas comunes como personales. Ninguna
orden para coordinar puede lograr la coordinación.
o Importancia de lograr la coordinación en las primeras etapas de planificación y formulación
de políticas: Es evidente que después que los planes departamentales se han puesto en
operación, llega a ser más difícil unificarlos y actualizarlos adecuadamente.
o Todos los factores en una situación están recíprocamente relacionados: Las personas del
departamento de estudio de mercados están influenciados por otros del departamento de
ventas o por la actitud de las de producción o de fianzas. Un departamento que se encierra
en sí mismo es altamente sensitivo a las críticas de otras unidades, y su planificación y
prácticas estarán condicionadas de acuerdo con esto.
Estos 3 principios indican que el método de obtener coordinación es en gran parte más
bien horizontal que vertical.
 Técnicas de coordinación: El mecanismo más antiguo e importante para conseguir la coordinación
es el supervisor, el cual se encarga de asegurarse que sus subordinados está obteniendo una alta
calidad de esfuerzo coordinado entre ellos mismo y con otros grupos. Esto no significa que
coordinan el trabajo de sus subordinados, sino que empleo mecanismos direccionales, enseñan
principios de coordinación y aplican pruebas para determinar la calidad del esfuerzo sincronizado.
Aunque el contacto personal es una gran medida al medio más efectivo de lograr coordinación, se
utilizan también mecanismos suplementarios como comunicaciones escritas. (Procedimientos,
cartas y boletines, etc.)
Las reuniones de los grupos también son afectivas ya que permiten poner en contacto personal a
las personas especialmente interesadas en un asunto. Su propósito es permitir a sus miembros
integrar sus propios esfuerzos.
Finalmente, otro mecanismo muy usado es el gestor, que es un enlace para facilitar la
coordinación.
 Funciones administrativas y coordinación: lo que el ejecutivo hace para la obtención del esfuerzo
sincronizado de los subordinados, engloba las funciones administrativas.
Es el responsable de lograr la coordinación; y la logra de dos formas: primero, asegurando que el
medio ambiente facilite la coordinación; y segundo, que los subordinados comprendan los
principios de coordinación y la importancia de actuar adecuadamente.

05 – Emprendedores. Definición.
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  Es un individuo que es impulsado por una idea, metas personales y ambición que reúne el capital
financiero, equipos e instalaciones para establecer y dirigir una empresa de negocios como
creadores y directores de pequeñas empresas.
 Es aquel que transforma una idea innovadora en una empresa con éxito asumiendo los riesgos del
negocio.
 Son creadores.

Elementos:

 Idea  Motivación
 Metas personales  Independencia
 Ambición  Manejo de conflictos
 Energía  Creatividad
 Tiempo  Innovación
Riesgos:

 Riesgo de negocio: Es el riesgo que enfrentan generalmente al inicial una pequeña empresa. El
promedio de fracasos de nuevas compañías es tremendamente alto.
 Riesgo financiero: Lo enfrentan ya que, Por lo general, invierten la mayoría o todos sus recursos
financieros en la empresa.
 Riesgo en su carrera: Al dejar el trabajo por algo aventurado y con un futuro incierto
 Riesgo social y familiar: Porque las exigencias de inicial y dirigir una empresa demanda entre 60 y
80 horas de trabajo semanal, que dejaran poco tiempo para atender a la familia o los amigos.
 Riesgo psicológico: El riesgo de un profundo sentimiento de fracaso personal si la empresa no tiene
éxito.

Motivaciones:

 Independencia: “ser su propio jefe”. Buscan libertad para actuar y disfrutan de autonomía al tomar
sus propias decisiones, establecen su horario de trabajo y decidir qué hacer y cuando hacerlo.
 Crecimiento personal y profesional: Los retos de fundar una empresa con llevan al crecimiento
individual, para tener éxito, el emprendedor debe ser capaz de manejar los riesgos, la
incertidumbre y las presiones, manejar muy distintas relaciones interpersonales y dirigir una
empresa con recursos limitados.
 Una altenativa superior para un trabajo lleno de insatisfacciones: Muchos emprendedores fueron
ejecutivos y empleados de grandes corporaciones con enormes insatisfacciones en sus trabajos y
algunos se sentían aburridos y frustrados con el desinterés de la empresa por sus ideas, otros por la
toma de decisiones lenta, la burocracia y su autonomía limitada como gerentes de grandes
empresas. Otros ejecutivos han iniciado empresas como una segunda carrera, contribuyendo a un
creciente número de emprendedores de mediana edad que adoptan a sus propias compañías años
de experiencia y contactos profesionales. Muchas mujeres emprendedoras inician su propia
empresa por la imposibilidad para subir de puesto o como la única forma de obtener la flexibilidad
necesaria para poder tener una carrera profesional e hijos.
 Ingresos: Muchos emprendedores se sienten tentados por los beneficios que se obtienen de
empresas muy exitosa, otros están motivados por el hecho de ganar su propio dinero, aunque
muchos emprendedores no consideran el dinero como el motivo principal para comenzar una
empresa, solo para emprendedores con tiempo parcial es el factor más importante, es decir,
quienes trabajan tiempo completo para una compañía y dirigen a la vez la empresa de una persona
durante sus horas libres.
 Seguridad: en épocas de reducción corporativa y despidos, algunos emprendedores perciben el
tener sus propias empresas como una alternativa más segura.

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Características:

 Necesidad de independencia y autonomía

 Necesidad de logro y habilidad de manejar situaciones ambiguas e inciertas
 Mucha energía y resistencia
 Gran autoestima y dominio importante
 Necesidad de asumir cargos, controlar y dirigir a los demás
 Menor necesidad de apoyo social.

Tareas del emprendedor:

Crear y construir una empresa exitosa requiere sobre todo, una dirección eficaz del trabajo de la
organización, el personal, la producción y las operaciones.

1. Decisión del emprendedor: Esta primera tarea precede a la planificación y trata de decidir si debe
convertirse en un emprendedor. Esta decisión debe basarse en una autoevaluación de las destrezas
individuales, las habilidades y defectos debido a que, inicialmente, el emprendedor es el negocio.
2. Planificación: Proporciona una guía de acción para los primeros meses que son cruciales de una
empresa, y reduce las posibilidades de errores graves y lleva al emprendedor a examinar el
ambiente externo, la competencia, los clientes potenciales y las fuerzas o debilidades.
a. El plan para comenzar: Ocurre antes que la empresa empiece a funcionar y proporciona
respuestas a las siguientes preguntas:
o Qué producto o servicio proporcionara la empresa? Qué mercado atenderá? Se
debe realizar una investigación que identifiquen las oportunidades y desarrollar
una lista de posibilidades de negocios. Luego, decidirse por uno teniendo en cuenta
la viabilidad y compatibilidad de cada uno con las metas y fuerzas del
emprendedor. Además se requiere analizar: el tamaño del mercado, la
competencia, los clientes y la participación en el mercado. La mayoría de los
emprendedores inician una empresa que ofrece un producto o servicio que ya se
encuentra en el mercado, aunque alguna de ella se basan en ideas novedosas, que
hacen que el análisis del mercado sea un gran reto. Independientemente de esto
último, el emprendedor debe seleccionar un negocio con un mercado sano, que
sea financieramente viable y que se identifique con sus objetivos y habilidades.
o Cómo establecer una empresa? Hay 3 estrategias disponibles: Comprar (Adquirir
una compañía existente); Establecer (iniciar una empresa por si mismo) y
Franquicia (El empleador ofrece producto o servicios bajo el contrato legal de un
dueño de una franquicia quien proporciona los elementos distintivos de la
empresa)
o Cómo operar la empresa? El empleador planifica las diversas funciones de la
empresa como la producción, la mercadotecnia, el personal, la investigación y el
desarrollo. También esto incluye otras funciones de la dirección como organizar y
controlar.
o Cómo financiar la empresa? La planificación financiera comprende 3 pasos: Estimar
el ingreso y los gastos proyectados por la empresa, Estimar requerimientos para
inversión inicial y encontrar fuentes de financiamiento.
b. La planificación de seguimiento proporciona direcciones estratégicas y operativas
adicionales para la empresa establecida.
3. Organización: Incluye el desarrollo de una estructura por medio del diseño de trabajo, la división
en departamentos, la determinación del área de control y la delegación de autoridad. Estas tareas
proporcionan una estructura de relaciones y autoridad que coordinan eficazmente los esfuerzos de
la organización.
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 La mayoría de los fundadores evitan desarrollar descripciones escritas de las tareas para sus
empleados en las primeras etapas del desarrollo de su empresa, y para permitir cambiar
rápidamente las responsabilidades importantes del puesto cuando era necesario.
Muchos emprendedores preparan un organigrama pero como una “herramienta de pensamiento”,
es decir era el medio para pensar cuidadosamente las actividades clave, una forma de identificar
áreas no cubiertas y nuevas necesidades.
El énfasis para organizar inicialmente se hace en la falta de formalismo y en la flexibilidad para
acomodar los cambios dinámicos y los ajustes que generalmente ocurren en las primeras etapas de
una nueva empresa.
4. Control: Incluye establecer estándares, obtener información que proporcione una comparación de
los resultados actuales con los deseados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones
desfavorables de los estándares. En la pequeña empresa el control de las actividades es
particularmente importante, como así también detectar y solucionar los problemas lo más pronto
posible ya que los recursos de la empresa son limitados.
La mayoría de los emprendedores desarrollan sistemas de control financiero, de la producción y del
inventario, que incluye ventas, tasas de producción, inventario, cuentas por cobrar, cuentas a pagar
y, lo más importante, el flujo de efectivo y su perspectiva.
Muchos emprendedores están instalando sistemas de control computarizados para facilitar la
vigilancia de algunos aspectos del rendimiento de la compañía y para llevar a cabo análisis
financieros y de producción.
5. Dirección del personal: Motivar y manejar eficazmente a los empleados es un elemento crítico de
un buen emprendedor. Las funciones de liderazgo incluyen: Animar a los empleados para que
trabajen y logren las metas de la empresa por medio de una comunicación eficaz, recompensar el
buen rendimiento y crear un ambiento que apoye los esfuerzos de los empleados y sus necesidades
individuales.
El emprendedor es el único jefe de la organización y el liderazgo depende solo de el. La calidad del
liderazgo es vital debido a que no hay recursos extra para compensar los efectos adversos de un
liderazgo deficiente.

Retos de los emprendedores:

 El Estrés: los emprendedores suelen experimentar altos niveles de estrés provocando en parte por
los riesgos en que incurren al iniciar la nueva empresa y el sentido de ser completamente
responsable de su éxito o fracaso. De acuerdo con un estudio realizado, la soledad es un factor
principal que contribuye al estrés, así como también la inmersión total en los asuntos de la
empresa, la frustración causada por los problemas con los empleados y una extrema necesidad de
logro. Algunos para aliviarse de sus efectos, hacen cambios en su rutina de la empresa, dedicando
tiempo para actividades sociales y crean mayores oportunidades para interactuar con los
empleados.
 La venta de la compañía: Los emprendedores deciden vender su empresa por varios motivos:
Retirarse y disfrutar de los dividendos que les proporciono la venta; para usar sus beneficios en la
creación de una nueva compañía; o porque estando a punto de retirarse, se dan cuenta que no hay
sucesor disponible para asumir el liderazgo; o porque el comprador proporcionara efectivo
adicional y otros recursos para financiar el crecimiento de la empresa.
Los emprendedores ven la venta de su compañía con la perspectiva de varios objetivos:
o Encontrar el comprador adecuado: cuyos objetivos para la empresa sean compatibles con
los de su fundador.
o Términos de ventas seguros y satisfactorios: centrados en el precio de la compañía, en el
pago y las condiciones especiales en relación con los empleados y con otros aspectos de la
empresa.

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 o Obtener autonomía satisfactoria: Los emprendedores que permanecen con la empresa que
ha sido vendida generalmente buscan mantener tanta autonomía como sea posible para
dirigir la compañía despues de la venta.

Plan de negocios

Es un documento que presenta un análisis general del negocio propuesto, contiene una descripción del
producto o servicio, un análisis del mercado, los objetivos estratégicos del emprendedor, el plan para cada
una de las áreas de función de la empresa, un perfil del equipo de dirección, y la precisión financiera
proyectada de la empresa y las necesidades de fondo. Es como el curriculum vitae de un proyecto o
emprendimiento.

Objetivos:

 Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas socios o

compradores
 Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en
marcha
 Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto
 Identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran
 Preveer necesidades de recursos y su asignación en el tiempo
 Evaluar el desempeño de un negocio en marcha
 Valuar una empresa por su difusión o venta
 Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio

Características:

 Eficaz: Debe contener todo aquello que un actual inversor espera conocer
 Estructurado: Debe tener una estructura simple y clara
 Comprensible: Debe estar escrito con claridad, vocabulario especifico y evitando jergas y conceptos
muy técnicos. Las cifras y las tablas deben ser simples.
 Breve: No debe superar las 30 paginas
 Cómodo: Debe ser fácil de leer

Áreas del plan de negocios:

 Resumen ejecutivo: Sintetiza de forma breve todos aquellos aspectos claves del plan de negocios.
Se ubica al principio como “Carta de presentación” del mismo. Debe ser claro, conciso y de fácil
comprensión, no debe exceder de 2 páginas lo que requerirá un importante ejercicio de síntesis y
de estructuración mental por parte de los participantes.
 Naturaleza del proyecto:
1. Producto: Debe presentarse más ampliamente el producto o servicio, tratando de
enfatizar los siguientes aspectos = definir el problema existente y la solución que se
plantea, presenta el bien o servicio que se va a producir o vender; señalar enfoques
específicos del mismo; resaltar los aspectos innovadores; destacar los factores
fundamentales de diferenciación; inclinar acciones a desarrollar para la protección
de la idea.
2. El equipo directivo: Se enumeran cuáles son los miembros que han colaborado en
el desarrollo de la idea así como un breve resumen de su historia académica y
profesional. Se trata de que los inversores lleguen a conocer el equipo y quedan
convencerse de su motivación, experiencia y eficacia.
3. Breve historia del proyecto: Se trata de hacer un breve resumen de la evolución del
proyecto desde que se originó la idea hasta que esta se ha concretado y
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 estructurado en el presente plan de negocio, resaltando el tiempo que se ha
necesitado para madurar la idea hasta alcanzar el grado de desarrollo actual.
4. Valoración global del proyecto y coherencia: Remarca los aspectos que
consideramos esenciales de nuestro proyecto destacando: los puntos fuertes; los
aspectos atractivos del mismo, una argumentación de su coherencia interna,
identificación de los riesgos que puedan surgir.

06 – Pequeña y mediana empresa. Concepto.

El término de pequeña empresa se refiere a negocios que tienen dueños y gerentes iguales, y casi siempre,
pocos empleados que trabajan en un solo lugar.

Según el gobierno de EEUU, debe ser independiente en cuanto a su propiedad y explotación, y no debe ser
dominante en su espera de acción. En cuanto a la magnitud no más de 500 empleados.

Objetivos: Servicio, Supervivencia y Crecimiento

Características significativas del producto y servicio:

 Cortos ciclos de procesamiento que permiten la prontitud del servicio y no requiere grandes
inversiones en infraestructura
 Demanda estacional más variada, que permite flexibilidad
 Requisitos de calidad insólitamente elevados
 Cuentan con un mercado razonablemente estable, no pueden lanzar nuevos productos
rápidamente
 No les puede ofrecer la gran empresa, ya que por lo general son a medida del cliente

Estructura orgánica:

 Con acento puesto en la estructura no formal

 Con importancia crítica en su jefe
 Con necesidad de una mayor departamentalización al ritmo del crecimiento

Problemáticas de las Pymes:

1. Dirección con visión a corto plazo: Estilo de dirección rígido y con planificación insuficiente fruto de
improvisaciones atolondradas. Se actúa en forma reactiva.
2. Falta de atención a la calidad: Fijar, como metas más importantes, las de producir y vender, sin la
debida atención a la calidad de los productos y servicios, ni a la gestión optima de los recursos.
3. Inadecuada tecnología de producción: Insuficiente incorporación de las modernas tecnológicas a
sus sistemas de producción. No reinvierten en el mejoramiento de instalaciones ni aplican
oportunamente los avances tecnológicos.
4. Informaciones de gestión insuficiente: La información debe ser rápida, veraz y oportuna. No contar
con esto vuelve a las Pymes. Lentas e imprecisas.
5. Productividad insuficiente: El concepto de eficiencia más eficacia no se da con mucha frecuencia
por la falta de motivación y compromiso que existe entre los trabajadores.
6. Estructuras organizativas inadecuadas: Las estructuras no son revisadas con periodicidad y se
encuentran totalmente desajustadas como consecuencias del cambio.
7. Escasos medios de financiación: Medios de financiación inadecuados, escasos y caros.
8. Recursos humanos poco calificados: La capacitación t el desarrollo siguen siendo considerados por
muchos empresarios como un gasto “superfluo”.
9. Escasa atención a mercados internacionales: Aun hay pequeñas empresarios que no entiendo que
no existe empresa en el mercado sin la consideración del proceso de internacionalización.

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 10. Inadecuadas estructuras financieras: La simplicidad de las organizaciones hace que difícilmente
puedan diseñar e implementar estructuras financieras propias y adecuadas.

Acciones que implican cambios:

1. Perspectiva: Obtener una idea clara de cual pretendemos que sea la situación de la empresa en el
prevenir y lograr que esa aspiración se convierta en el motor principal de nuestra actividad. La
esencia del desarrollo previsor es ir a la cabeza de las tendencias, tomar la iniciativa, proponernos
un ideal realizable. Esa motivación debe ser atractiva para ser compartida con el resto del personal.
Recobra una fuerza extraordinaria la intuición del empresario, aunque tampoco se pueda
desestimar la planificación, la cual debe ser flexible, dinámica, ágil y nos determina como llegar.
2. Organización: La estructura organizativa debe ser capaz de dar respuesta a los nuevos retos y a las
nuevas tendencias. Para ello deberá ser más abierta, con responsabilidades más compartidas, con
un mayor grado de comunicación de la empresa, con menos burocracia, más coordinación, más
delegación de tareas y responsabilidades, más trabajo en equipo y menos complejidad.
3. Productividad: Es el incremento sustancial de la eficacia y la eficiencia, de la productividad. Esta se
constituye en una ventaja estratégica esencial. Se tiende a la disminución de los costos fijos que
proporcione una mayor flexibilidad.
Debemos considerar las áreas claves de la gestión empresarial:
a. Una de las mayores limitaciones al crecimiento de una empresa es su propia organización.
b. La estructura de producción y la logística también deben ser objeto de revisión
c. Sera necesario efectuar una amplia reforma de las técnicas de gestión
d. No podemos olvidar a la información y los sistemas de información. Determinar la
información necesaria para la toma de decisiones.
4. Creatividad: La creatividad y su aplicación práctica, la innovación son una condición fundamental de
las Pymes, Como elemento diferenciador vital con respecto a su competencia. Hay que innovar no
solo en el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino también en la gestión de la empresa.
5. Calidad: Consiste en la orientación de toda la empresa hacia el cliente y la calidad, con una actitud
práctica. Detectar que necesita el cliente y en función de ello, diseñar que actividades debe
desarrollar la empresa. Esto requiere un compromiso a largo plazo. Si desarrollamos nuestra
actividad con calidad, contaremos con una ventaja estratégica ante una competencia cada vez
mayor.
6. Mercados amplios: Ante la globalización de los mercados, la empresa ha de tomar una actitud
activa en cuanto al acceso internacional.

Empresa Familiar. Concepto.

Podemos dividir a las empresas en:

 Empresa de capital anónimo atomizado: Su patrimonio está divido en extensa cantidad de dueños o
pertenecen a fondos de inversión o a grandes holding.
 Empresas de familia: Su patrimonio pertenece a una o más personas identificables.
Independientemente de que estas personas sean familiares entre sí, tienen una familia detrás que
es copropietaria de esa empresa. Dentro de este grupo encontramos a las empresas familiares, que
son aquellas en las cuales trabajan miembros de la familia del propietario y los mismos ocupan
cargos destacados dentro de los distintos niveles de la organización. Las empresas familiares
ocupan cargos destacados dentro de los distintos niveles de organización. Las empresas familiares
son una parte importante del entretejido económico del país. Pero su promedio de vida es solo de
32 años, aproximadamente la vida útil como empresario de su fundador. Esto se debe a que el nivel
de competitividad está por debajo del nivel mínimo requerido para operar en mercados de alta
inestabilidad y requerimientos de eficiencia superlativos.

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  Podemos definir a la empresa familiar como aquella en la cual la dirección y el control del
patrimonio están en manos del grupo familiar que le dio origen.

Existiría cuando: La segunda generación la haya mantenido en el tiempo y tienen además de un objetivo de
rentabilidad, un proyecto de integración familiar y comportamiento social que la diferencia.

Muchas grandes empresas comenzaron como empresas familiares, pero las que alcanzan ese nivel son muy
pocas. La problemática es opuesta a las demás empresas por su propia naturaleza, ya que mezclan las
técnicas de los negocios con los sentimientos familiares.

Sistema Empresa – Sistema Familia.

Aunque muchos sostienen que el sistema empresa y el sistema político son independientes, es la empresa
familiar estos conjuntos se superponen creando una trama compleja de roles.

Sistema empresa: Las organizaciones para ser tipificadas como tales deben cumplir los siguientes
requisitos:

 Tener un poder central o órgano de gobierno

 Tener un objetivo común
 Tener una estructura jerárquica
 Sus miembros pueden ser reemplazados cuando no aportan lo esperado
 Tener pautas de comportamiento propias que le permitan crear y desarrollarse
 Su foco de atención es el cliente

Es un sistema abierto, productivo, racional, limitado, jerárquico y formal.

Sistema Familiar: Es un sistema:

 De base emocional
 Tiene como fin la convivencia en unión, armonía y amor
 Cuyos valores dependen de la cultura de la comunidad en que se encuentra inmersa y su apego a la
misma
 Su foco de atención son los propios miembros, está orientado hacia dentro
 Es la base del sistema social
 No solo están compuesta por personas con lazos de sangre, sino también por amigos de toda la
vida

Es un sistema espiritual, emocional, informal, ilimitado y cerrado.

Diferencias Sistema Familia Sistema Empresa

Selección de personal Que trabajen todos Que trabajen solo los competentes
Remuneración De acuerdo a la necesidad Valores del mercado
Evaluación No hacer diferencias Marcar el rendimiento
Entrenamiento De acuerdo a la vocación Necesidad de la empresa

El conflicto FAMILIA – EMPRESA

Desde el nacimiento de la empresa existe un conflicto latente en la familia ¿Qué es primero, la familia o
empresa?

Es muy común creer que dentro de la familia no se producirán conflictos de intereses, pero cuando el grupo
primario se convierte en secundario por la incorporación de nuevos integrantes, comienza a ganar
influencia la opinión de estos. Es común creer que la empresa debe proveer el mismo nivel de vida a todos
los miembros de la familia aunque sus roles no sean similares ni su contribución al objeto social tampoco.
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Esta disyuntiva por lo general nunca es resuelta con criterio empresario creando un drenaje financiero sin
la contrapartida necesaria.

También hay que tener en cuenta la influencia que ejercen sobre la organización los familiares que no
trabajan en ella.

Aspectos fundamentales para el crecimiento y desarrollo exitoso.

Es natural que cada empresa desarrolle sus propias pautas internas de acción, que dependen de sus propias
características. La única manera que estas empresas perduren, es el desarrollo y el crecimiento, que debe
ser armónico y coherente con las necesidades, para ello es necesario:

 El planeamiento de la empresa familiar: mantener el equilibrio entre las necesidades de la empresa

y las de la familia requiere de un trabajo multidisciplinario arduo y complejo. La empresa crece si su
planificación le permite aprovechar las oportunidades del entorno, la familia crece por el solo
transcurso del tiempo. Las necesidades de la familia pueden superar la capacidad de satisfacerlas
que ha alcanzado la empresa. El planeamiento consiste en fijar misión-visión, objetivos y
estrategias. Muchas empresas nunca formalizan en forma clara sus propósitos; pero establecen la
razón de ser de la empresa. Además es de importancia fundamental en estas empresas la
incorporación de una carta magna familiar o estatuto familiar. Este planeamiento debe incluir el rol
de la familia en la empresa.
 El planeamiento familiar: Cuando se funda una empresa, no incluye en su planeamiento a su familia
futura, pero con el crecimiento de la empresa debe pensar en el planeamiento familiar y debe
formalizar dicho planeamiento. Un estatuto familiar es la herramienta adecuada para ello. Este es
un documento privado que debe ser aceptado por la familia e incluye la constitución de un consejo
familiar, cuyos acuerdos obligan a todos y permite mantener la cohesión y armonía dentro de la
familia, además delimita el patrimonio empresarial, separándolo del familiar. Este plan debe tener
flexibilidad para renovarlo de acuerdo a la evolución de la empresa y la familia.
 Recursos humanos: En las empresas familiares la selección del personal se encuentra con el dilema
de la competencia profesional y el principio familiar de ayuda a los parientes. Este dilema, se
incremente cuando los salarios del personal y las evaluaciones del rendimiento requiere la
comparación entre un extraño y un miembro de la familia. La cultura familiar condiciona la cultura
empresarial. La profesionalización de la empresa es una necesidad inevitable, la carencia de la
misma convertirá en inviable a la empresa.
 La continuidad de la empresa y la sucesión del poder: este tema requiere un profundo análisis por
parte de la empresa, y su inclusión en el planeamiento de largo plazo y en el estatuto familiar. No
debemos confundir el poder con propiedad quien ejerce el poder debe ser un profesional, sea
propietario o no. Decidido el sucesor del poder, debemos planificar su formación y su acceso al
cargo.

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 UNIDAD II – PLANIFICACION

01 – Planificación. CONCEPTO.

La planificación abarca la definición de metas u objetivos de la organización, el establecimiento de

una estrategia global para alcanzar esas metas y el desarrollo de una amplia jerarquía de planes para
integrar y coordinar las actividades. Se divide en:

 Planificación Informal: No se escribe nada y se comparte poco de los objetivos con otras personas
de la organización. La planificación es general y carece de continuidad, pasa más en empresas
pequeñas.
 Planificación formal: Se formulan los objetivos en forma escrita y se ponen a disposición de los
integrantes. Existen programas de acción. Se definen con claridad donde se encuentra y donde
quieren llegar.
La planificación se encarga de: + los fines (lo que debe hacerse) y medios (como debe hacerse).

Propósitos:

+ ¿Por qué? + ¿Para qué?

- Da la dirección - Coordinar las actividades
- Reduce el impacto del cambio - Cooperar unos con otros
- Minimiza el desperdicio - Trabajar en equipo
- Facilita el control - Reducir la incertidumbre y la superposición de actividades.
Concepto según Rizzo:
“Es la función administrativa por la cual se adoptan, en forma anticipada y coordinada una serie de
decisiones y actitudes inductivas de un conjunto coordinado de acciones “medias”, “futuras”, “finalistas” y
“dependientes” de la voluntad del Planificador.”
Elementos explícitos e implícitos.
- Función administrativa: Fin de coordinar las etapas del proceso.
- El proceso mental: Requiere: Abundante y confiable información, Imaginación creativa, razonamiento
ordenado, capacidad de visión de conjunto y capacidad de lograr respuestas y participación.
- Acciones futuras: Administrables, posibles, alternativas.
+ Esto implica:
a) Planear no es solo pensar en el futuro, sino pensar en las acciones humanas del futuro.
b) Planear no es solo predecir el futuro, sino que hay que diferenciar sobre la predicción y la planificación.
Donde la predicción será conocer y anunciar sobre hechos del futuro que son lejanos a la voluntad del
planificador, sin embargo la planificación consiste en conocer e inducir sobre hechos del futuro que
dependen de la voluntad del planificador.
c) Planear no es solo decidir sobre el futuro, sino que también adopten actitudes conducentes a que esas
decisiones se concreten en la práctica, utilizando comunicación, participación y motivación.
d) Planear no es decidir y promover cualquier grupo de acciones futuras, es necesario que ese grupo de
acciones este unificado, y que apunten a un mismo fin. El planeamiento tiene 2 fines: inmediato (lograr
un ejecución coordinada de las etapas) y mediato (objetivos fijados por el ente).
e) Para planificar no basta con decidir y promover un grupo de acciones futuras y finalistas, sino que estas
deben construir una unidad, un plan integrado en virtud de la coordinación existente entre cada una de
esas acciones y las demás en conjunto, debe haber coherencia, sincronización, equilibrio e identidad de
los fines.
NATURALEZA E IMPORTANCIA.
La naturaleza de la planeación tiene 4 aspectos importantes:

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  Contribución a los objetivos y propósitos
 Primacía de la planeación
 Fuerza de la planeación
 Eficacia de los planes
Está definida por 4 caracteristicas:
 Es una función pre-ejecutiva: Es una función básica para las otras funciones administrativas. Se
realiza antes de los hechos.
 Es un esfuerzo continuo: Los planes deben ir modificándose y adecuándose a la realidad en forma
continua, ya que solo de esta manera podrán preverse cambios y descubrir problemas que se
tornen insolubles.
 Es una función de todos: Compromete a todos los miembros de la organización, se extiende de los
superiores hasta los inferiores, es la función básica para los ejecutivos de todos los niveles.
 La planificación paralela: consiste en apoyar el proceso de planificación en lo que se refiere a la
recolección y procesamiento de información.
La función PLANEACION tiene 4 Las metas son importantes pq: Resistencias a la planeación.
metas importantes: Causas.
+ Proporcionan un sentido de
+ Reducir la incertidumbre y el dirección + Ignorancia sobre la no
cambio + Permiten enfocar los esfuerzos flexibilidad, los procedimientos y
+ Propiciar una operación + Guiar los planes y decisiones técnicas de planeación.
económica + Sirven para evaluar el avance + La no disponibilidad de tiempo
+ Dirigir la atención hacia los + La falta de personal
objetivos + Desaliento
+ Facilitar el control + Temor

Análisis Funcional y disfuncional

Funcionalidad
1- Contribuye a la coordinación en la ejecución.
2- Reduce el riesgo.
3- Posibilita una mayor racionalidad en las
decisiones y acciones.
4- Reduce el tiempo y el trabajo improductivo.
5- Posibilita todas las demás funciones
administrativas.
6- Priva el factor meditación sobre el de ejecución.
7- Es un requisito fundamental, para que el ente
sobreviva.
8- Motiva favorablemente a las personas
encargadas de la ejecución, porque: a) obliga a fijar
la atención en los objetivos y b) da sentido a la
continuidad y coherencia secuencial.
Disfuncionalidad
1- Acelerada dinámica de cambio.
2- Altos costos.
3- Urgencia.
4- Extrema incertidumbre.
5- Inflexibilidad de tipo psicológico o resistencia al
cambio.
6- Resistencia derivada de altas inversiones de
capital. (Activos financieros).
7- Peligro de desalentar la iniciativa individual.
8- Falta de repetitividad en ciertos cursos de acción.
9- La no disponibilidad en el medio de ciertos
recursos. (Materiales y humanos).
10- Inestabilidad monetaria.
11- Inseguridad respecto a mantener una filosofía.

02 – Premisas de la Planificación. Concepto. Tipos. Proyecciones.

Las PREMISAS son estimaciones presentes de eventos futuros no controlables por la organización.
(ej: crecimiento de la población, cambios en el PBI, nivel de precios, etc). Son suposiciones acerca del
ambiente en el cual el plan ha de ejecutarse.
Las premisas son el telón de fondo del escenario de la planificación. Incluye suposiciones o pronósticos del
futuro, y condiciones conocidas que afectan el curso de los planes.
Fijan los límites dentro de los cuales debe desarrollarse la planificación y están basados en predicciones.

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Es necesario distinguir entre 1) las predicciones que constituyen premisas de planificación y 2) las que
anuncian resultados futuros que se espera de ellos.
En el primer caso, son un prerrequisito de la planeación; en el segundo son el resultado de la misma, vienen
despues del plan y predicen su éxito probable.
- Las premisas:
o Reducen la incertidumbre
o Establecen las bases para la planificación
o Son supuestos
o Son predicciones
o Son escenarios
o No son controlables a nivel de la organización.

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