PRODUCCIÓN 1

DISTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS

Las distribuciones dan forma física y tangible a otras decisiones sobre los procesos, convirtiendo las estructuras de
los procesos, diagramas de flujo y planes de capacidad en algo concreto.
-Planificación de la distribución: incluye decisiones sobre la disposición física de los centros de actividad económica
que necesitan los diferentes procesos de una instalación.
-Centro de actividad económica: cualquier entidad que ocupa un espacio.
La meta de la planificación de la distribución es permitir que los clientes, empleados y el equipo operen de la manera
más eficaz posible. Las distribuciones afectan el flujo de trabajo entre los procesos de una instalación y los procesos
en otras partes de la cadena de valor.
El objetivo es proveer un ambiente agradable de trabajo; se debe ocupar el espacio necesario ya que tanto el
espacio excesivo como el escaso no son buenos porque pueden reducir la productividad, aislamiento entre los
empleados y accidentes.
Planificación de los procesos
Los planes de distribución traducen las decisiones generales sobre las prioridades competitivas, estrategia de
procesos, calidad y capacidad de los procesos en disposiciones físicas de personal, equipo y espacio.
Los centros deben reflejar las decisiones del proceso y maximizar la productividad. La localización puede afectar
notablemente la productividad:
a) Localización relativa: posición que ocupa un centro en relación con otros. Es el factor crucial cuando se considera
que el tiempo de desplazamiento, el costo de manejo de los materiales y la eficacia de la comunicación son
importantes.
b) Localización absoluta: espacio particular que ocupa el centro dentro de la instalación.
La distribución física tiene consecuencias prácticas y estratégicas que afectan a la organización y el grado de eficacia
con que satisface sus prioridades competitivas:
 Aumentar la satisfacción de los clientes y ventas en una tienda minorista.
 Facilitar el flujo de materiales e información.
 Acrecentar la utilización eficiente de la mano de obra y equipo.
 Reducir los riesgos para los trabajadores.
 Mejorar el ánimo de los empleados y la comunicación.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
La selección del tipo de distribución depende en gran parte de la estructura de los procesos; la posición de los
procesos en la matriz de contacto con los clientes (servicios) y en la matriz de productos y procesos (manufactura).
Existen cuatro tipos de distribución:
1) DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS:
 Distribución de flujo flexible: los recursos se organizan por función en lugar de por servicio o producto; flujo
divergente, bajo volumen y alta personalización.
Ventajas: recursos de propósito general y menos intensivos en capital, mayor flexibilidad y utilización del
equipo.
Desventajas: procesamiento lento, pérdida de tiempo productivo, mayor inventario en proceso y
planificación y control dificultoso.
 Diseño de distribución por procesos: comprende tres pasos básicos;
1. Reunir información:
a) Requisitos de espacio por centro: tiene que relacionar los requisitos de espacio con los planes de
capacidad y personal; calcular las necesidades específicas de equipo y espacio para cada centro y dejar
espacio suficiente de circulación.
b) Espacio disponible: en un plano de bloques se asigna el espacio y se indica la colocación de cada
departamento. El plano sólo necesita mostrar las dimensiones y las asignaciones de espacio dentro de la
instalación.
c) Factores de cercanía: se debe saber que centros tienen que estar situados cerca unos de otros; la
localización se basa en el número de desplazamientos entre los centros y en factores cualitativos.
2. Crear un plano de bloques: crear un plano de bloques que satisfaga los criterios de desempeño y los
requisitos de área.
3. Diseñar una distribución física detallada: después de encontrar un plano de bloques satisfactorio, el
diseñador debe traducirlo en una representación detallada que muestre la forma y el tamaño exacto de cada
centro; la disposición de los elementos y la localización de los pasillos, escaleras y otros espacios de servicio.
 -Distribución de almacenes: el proceso central es el almacenamiento. Hay dos opciones para la distribución
de almacenes.
1) Diversas formas de utilizar el espacio ofrecen opciones adicionales de distribución.
2) Diferentes patrones de distribución. El patrón de distribución más básico es el patrón afuera y atrás; los
artículos de alto volumen se almacenan más cerca de la plataforma con este tipo de patrón de distribución.
 Sistema de recolección por ruta: el operario selecciona los diversos artículos que habrán de enviarse
un cliente.
 Sistema de recolección por lotes: el empleado recoge la cantidad necesaria de un artículo para
atender un grupo de pedidos de los clientes que se enviaran en el mismo camión.
 Sistema de zonas: el empleado a cargo de recoger la mercancía reúne todos los artículos necesarios
en su zona asignada y los coloca en una banda transportadora motorizada.
-Distribución de oficinas:
1) Proximidad: el objetivo consiste en diseñar distribuciones en torno de los flujos de trabajo y los patrones
de comunicación.
2) Privacidad: las interrupciones externas y el hacinamiento pueden afectar negativamente el desempeño
del trabajador.
3) Diferentes opciones: -Distribuciones tradicionales: oficinas cerradas para la gerencia y para los empleados
cuyo trabajo requiere privacidad y áreas abiertas para todos los demás. La localización, tamaño y mobiliario
denotan la jerarquía de la persona en la organización.
-Ambiente de oficina: se propicia la privacidad y se integran o separan los diversos grupos.
-Escenarios de actividades: intenta conseguir tanto la proximidad como la privacidad. La gama de
necesidades laborales queda cubierta con múltiples centros de trabajo.
-Teletransportación: ahorro en el tiempo de desplazamiento y flexibilidad en los horarios de trabajo.
2) DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTOS:
 Distribuciones de flujo en línea: es la mejor para la producción repetitiva o continua, se dedican recursos a
servicios, productos o tareas individuales. Con frecuencia se la conoce como la línea de producción o
ensamblaje. Dependen de recursos especializados, intensivos en capital.
Ventajas: procesamiento rápido, inventarios reducidos y baja utilización de recursos cuando se trata de
productos en bajo volumen.
Desventajas: no es útil para productos con vida útil corta o incierta y hay menor flexibilidad.
El desafío consiste en agrupar actividades en estaciones de trabajo y alcanzar la tasa de producción deseada
con la menor cantidad de recursos.
 Diseño de distribución por productos: organiza las estaciones de trabajo en secuencia. El producto avanza de
una estación a la siguiente hasta que sale totalmente terminado al final de la línea. Un trabajador opera cada
estación y realiza tareas repetitivas.
1. Balance de línea: es la asignación del trabajo a estaciones integradas a una línea para alcanzar la tasa de
producción deseada con el menor número posible de estaciones de trabajo. Se asigna un trabajador a cada
estación. El objetivo es tener estaciones de trabajo con cargas de trabajo bien balanceadas, equilibradas
(estaciones de trabajo que desarrollen actividades y que esas actividades demanden el mismo tiempo en
cada una de ellas).
El analista comienza por separar las tareas en elementos de trabajo: unidades de trabajo más pequeñas que
puedan realizarse en forma independiente. A continuación calcula el tiempo de cada elemento e identifica
aquellos elementos de trabajado llamados predecesores inmediatos (pequeñas actividades que deben
llevarse a cabo antes de comenzar la siguiente).
a) Diagrama de precedencia: permite visualizar mejor los predecesores inmediatos.
b) Tasa de producción deseada: el objetivo del balanceo de línea es ajustar la tasa de producción al personal
o plan de producción. El ajuste de la producción a la demanda asegura entregas a tiempo e impide la
acumulación de inventario indeseable o retrasos con los clientes.
c) Tiempo de ciclo: es el tiempo máximo permitido para trabajar en la elaboración de una unidad en cada
estación. El tiempo de ciclo establecido como objetivo es el reciproco de la tasa de producción por hora que
se desea alcanzar (c=1/r; c=tiempo de ciclo en horas por unidad; r =tasa de producción).
d) Mínimo teórico: parámetro de referencia para determinar el menor número posible de estaciones
e) Tiempo ocioso: es el total de tiempo improductivo en todas las estaciones que participan en el
ensamblaje de cada unidad.
2. Otras consideraciones: además de balancear una línea, se debe considerar otras cuatro opciones:
 a) Movimiento de paso: movimiento del producto de una estación a otra al transcurrir el tiempo de ciclo. Es
menos flexible para manejar las demoras inesperadas que obligan a retrasar toda la línea o a retirar el
trabajo inconcluso de la línea para terminarlo después.
b) Factores de comportamiento: la producción con control del movimiento de paso y la alta especialización
disminuye la satisfacción en el trabajo.
c) Números de modelos producidos: una línea de modelos mixtos produce varios artículos pertenecientes a
una misma familia; permite que una planta alcance tanto un alto volumen de producción como variedad en
sus productos.
d) Tiempos de ciclo: depende de la tasa de producción deseada, a su vez la eficiencia máxima de la línea
varía según el tiempo de ciclo seleccionado.
3) DISTRIBUCIÓN HÍBRIDA: disposición en la cual algunas partes de la instalación tiene una distribución de flujo
flexible y otras tienen una distribución de flujo en línea. Se combinan elementos de un enfoque por productos y un
enfoque por procesos (estrategia de flujo intermedio); se usan en instalaciones que realizan operaciones de
fabricación y ensamblaje.
4) DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA: distribución en la que el sitio donde se presta el servicio o se fabrica el producto
es fijo, por lo cual los empleados junto con sus herramientas y equipo acuden al lugar para realizar su trabajo; este
tipo de distribución conviene cuando el producto es grande o difícil de movilizar.
Criterios de desempeño
Otras decisiones que tiene que tomar la persona encargada de planificar la distribución se refieren a los criterios de
desempeño, los que pueden incluir los siguientes factores:
1) Satisfacción del cliente: la distribución usa el “lenguaje espacial” para comunicar las prioridades competitivas
asociadas con el servicio. La distribución puede influir en aspectos como la lealtad del cliente, comodidad y nivel de
ventas.
2) Inversión de capital: espacio de piso, necesidades de equipo y niveles de inventario representan activos que la
empresa compra u obtiene en capital.
3) Manejo de materiales: las localizaciones relativas de los centros deben restringir los grandes flujos a distancias
cortas.
4) Flexibilidad: permite que la empresa se adapte con rapidez a las necesidades y preferencias cambiantes de los
clientes. Flexibilidad de la distribución significa que la instalación seguirá siendo atractiva después de ser sometida a
cambios significativos o que será posible adoptarla con facilidad y a precio económico en respuesta a los cambios.
5) Otros criterios: productividad de la mano de obra, mantenimiento de la maquinaria, ambiente de trabajo y
estructura de la organización.
CAPACIDAD
Se define como la cantidad de producto que es posible obtener de un proceso en un período de tiempo. La
capacidad del sistema es la tasa de producción máxima de una instalación (puede ser una estación de trabajo o una
organización entera). Los planes referentes a la capacidad se elaboran en dos niveles:
1) Planes de capacidad a largo plazo: se refieren a inversiones en equipo e instalaciones nuevas y se extienden dos o
más años hacia el futuro requieren grandes inversiones y la aprobación de alta gerencia ya que sus efectos no son
fácilmente reversibles.
2) Planes de capacidad a corto plazo: están enfocados en el tamaño de la fuerza de trabajo, presupuesto para horas
extras, inventarios y decisiones de otra naturaleza.
Planificación de la capacidad
Es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización. La capacidad excesiva puede ser fatal como la
capacidad insuficiente.
-La planificación de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilización; el grado en que el
equipo, espacio o la mano de obra se emplean actualmente.
-La tasa de utilización indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria.
-Utilización = Producción Promedio x 100
-Capacidad Máxima: la principal dificultad resulta medir o determinar la capacidad máxima, por
lo que aparecen dos definiciones adicionales, que luego determinan las utilizaciones correspondientes:
 Capacidad Pico: la máxima producción que puede lograrse en condiciones ideales. Por ejemplo una central
eléctrica de 100 MW de potencia tendrá una capacidad pico anual de: 100 MW x 8.640
(HS/año) = 864.000 MWH/año, la que solo se podrá mantener por periodos relativamente cortos de
tiempo, con métodos marginales (por ejemplo difiriendo mantenimientos).
 Capacidad efectiva: definida como la máxima salida de producción que una empresa es capaz de mantener
económicamente, en condiciones normales, con horarios realistas y con el equipo que ya tiene instalado.
Ahora bien, la mayoría de las instalaciones tiene múltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades
 efectivas son diferentes, aparece entonces lo que se llama un cuello de botella y que por definición está
del tamaño constituido por una operación que no es capaz de abastecer la demanda.
- ¿Cuál es el tamaño razonable para una instalación? La respuesta está en lo que se denomina Economías de escala
y se presenta cuando el costo de un bien puede reducirse y su tasa de producción se incrementa.
Las economías de escala hacen que los costos disminuyan cuando la producción se acrecienta, en virtud de las 4
razones principales:
1) Los costos fijos se dispersan en más unidades.
2) Los costos de construcción se reducen.
3) El costo de los insumos se recortan.
4) Se encuentran ventajas en el proceso.
-Deseconomías de escala: en un momento dado, las dimensiones de una instalación pueden llegar a ser tan grandes
que se empiezan a generar en ella Deseconomías de escala, es decir, el costo unitario promedio se eleva a medida
que se incrementa el tamaño de instalación. Se acumulan demasiados niveles de empleados una jerarquía
burocrática, y la dirección general deja de estar en contacto con los empleados y los clientes. La organización se
vuelve menos ágil y pierde flexibilidad para responder frente a los cambios de la demanda.
-Estrategias de capacidad: antes de tomar decisiones referentes a la capacidad, los gerentes de operaciones tienen
que examinar tres dimensiones de la estrategia de capacidad:
1) El cálculo del tamaño de los “colchones” de capacidad: las tasas de utilización promedio no deberían acercarse
mucho al 100%. Cuando lo hacen, señalan que es necesario incrementar la capacidad o disminuir la aceptación de
pedidos a fin de evitar un descenso de la productividad.
El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los
incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de su capacidad de producción. Es una medida de
la cantidad por la cual la utilización promedio (en términos de capacidad efectiva) es inferior al 100%. (Colchón de
capacidad = 100%- (%) de utilización.
El tamaño de colchón de capacidad varía para cada industria. Los colchones grandes resultan apropiados cuando la
demanda varía.
2) La determinación del momento oportuno y la magnitud de la expansión:
a. Estrategia expansionista: implica saltos grandes y pocos frecuentes de la capacidad.
b. Estrategia de esperar y ver: implica saltos más pequeños y frecuentes.
c. Estrategia intermedia: es la de emular al líder, expandiéndose cuando otros lo hacen. Si ellos aciertan, usted
acertará y nadie ganará una ventaja competitiva. Si ellos erran y se expanden demasiado, también usted lo
cometerá, pero todos compartirán los riesgos del excesos de capacidad.
3) La vinculación de la capacidad con otras decisiones de operación: las decisiones de capacidad deben estar
estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de la organización. Por ejemplo si nuestra prioridad
competitiva es la entrega deberemos tener colchones más grandes para dar respuesta rápida. Si competimos
por costos el colchón debe ser menor para favorecer las economías de alcance.
Si desarrollamos una política de calidad total, los colchones tienden a ser menores por la menor
incertidumbre por pérdidas de rendimiento, si queremos depender menos del inventario, el colchón deberá ser
mayor para afrontar las demandas picos, etc.
Métodos para las decisiones de capacidad
El crecimiento de los servicios pasa por cuatro fases o etapas:
1) Etapa empresarial: se ofrece un servicio único y en una sola ubicación y las ampliaciones de capacidad se logran
mediante el agregado de personal y equipos, para lo cual suele utilizarse dos estrategias:
-Desarrollar habilidades del personal para poder trasladarlos a distintos sectores.
-Recurrir a coproducción con el cliente.
2) Etapa de racionalización de multilocales: la organización dispone de algunas alternativas como ofrecer su servicio
en otras ubicaciones; puede añadir nuevos servicios en la ubicación actual o puede hacer ambas cosas.
3) Crecimiento: el volumen de ventas crece de manera exponencial y la planeación de la capacidad puede ser
encarada incorporando ideas nuevas a las instalaciones existentes, o mejorando las que estén llegando a su fin.
4) Madurez: han perdido singularidad y ya han aprovechado todo el mercado y los temas de capacidad pasan por
remodelaciones y reemplazo de instalaciones y algunas veces modificar el concepto de servicio dado que se ha
vuelto anticuado.
Herramientas para la planificación de la capacidad
La planificación de la capacidad a largo plazo requiere pronósticos de demanda por un vasto período de tiempo,
pero la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Además la
necesidad de prever lo que hará la competencia y la variación de la demanda acrecienta la incertidumbre en los
pronósticos de la demanda:
- Modelos de filas de espera: toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos
consumidores, tanto en su tiempo de llegada como es sus necesidades de servicio. Frente a ciertos centros de
trabajo, como el mostrador de pasajes en un aeropuerto, centro de máquinas, una computadora central tienden a
formarse filas de espera.
Los modelos de filas de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del:
-Tiempo de retraso promedio de los clientes.
-Longitud promedio de las filas de espera.
-Utilización del centro de trabajo.
El análisis de filas de espera es de interés para los gerentes porque afectan el diseño, la planificación de la capacidad,
la planificación de la distribución de espacios, la administración de inventarios y la programación.
¿Por qué se forman filas de espera?: se conoce como fila de espera a una hilera formada por uno o varios clientes
que aguardan para recibir un servicio. Las filas de espera se forman a causa de un desequilibrio temporal entre la
demanda de un servicio y la capacidad del sistema para suministrarlo.
-Teorías de filas de espera: es aplicable a empresas de servicios o manufactureras, porque relaciona la llegada de los
clientes y las características de procesamiento del sistema de servicios, con la característica de salida de dicho
sistema.
El sistema puede consistir en la operación de cortar el cabello en una peluquería o bien en el procesamiento de
partes con una máquina determinada para atender un pedido de producción. Cualquiera que sea la situación de los
problemas referentes a filas de espera tiene algunos elementos en común:
1) Un insumo o población de clientes que genera clientes potenciales.
2) Una fila de espera formada por los clientes.
3) La instalación de servicio, constituida por una persona, una máquina o ambas.
4) Una regla de prioridad de atención.
Tanto la variabilidad de llegada de los clientes como la variabilidad de los distintos tiempos de servicio suelen
describirse mediante distribución de probabilidades:
a) Distribución de llegadas: la llegada de clientes a las instalaciones de servicio es aleatoria. La variabilidad en los
intervalos de llegada de los clientes se describe por medio de una curva de distribución de Poisson, la cual especifica
la probabilidad que “n” clientes lleguen en “t” períodos de tiempos.
b) Distribución del tiempo de servicio: la distribución exponencial describe la probabilidad que el tiempo de servicio
del cliente en una instalación determinada no sea mayor que “t” períodos de tiempo.
El uso de modelos de filas de espera para analizar operaciones. Se suelen utilizar modelos de filas de espera para
establecer el equilibrio entre las ventajas que se podría obtener incrementando la eficiencia del sistema de servicio y
los costos que éste implica. Se deben considerar los costos por no hacer mejoras al sistema; las filas de espera o los
prolongados tiempos de espera provocan que los clientes se arrepientan o deserten. Por lo tanto es preciso que los
gerentes estén interesados en las siguientes características de operación del sistema:
1) Longitud de la fila: el número de clientes que forman una fila de espera refleja alguna de estas dos condiciones:
a) Las hileras cortas significan que el servicio al cliente es bueno o que la capacidad es excesiva.
b) Las hileras largas indican una baja eficiencia del servidor o la necesidad de aumentar la capacidad.
2) Número de clientes en el sistema: el número de clientes que forman la fila y reciben servicio también se relaciona
con la eficiencia y la capacidad de dicho servicio. Un gran número de clientes en el sistema provoca
congestionamientos y puede dar lugar a la insatisfacción del cliente, a menos que el servicio incremente su
capacidad.
3) Tiempo de espera en fila: las filas largas no siempre significan tiempos de espera prolongados. Si la tasa de
servicio es rápida, una fila larga puede ser atendida eficientemente. Cuando el tiempo de espera parece largo, los
clientes, tienen la impresión que la calidad del servicio es mala. Los gerentes tratan de cambiar la tasa de llegada de
los clientes o de diseñar el sistema para que los largos tiempos de espera parezcan más cortos de lo que realmente
son.
4) Tiempo total en el sistema: el tiempo total transcurrido desde la entrada al sistema hasta la salida del mismo
ofrece indicios sobre problemas con los clientes, eficiencia del servidor o capacidad. Si algunos clientes pasan
demasiado tiempo en el sistema de servicio, tal vez sea necesario cambiar la disciplina en materia de prioridades,
incrementar la productividad i ajustar de algún modo la capacidad.
5) Utilización de las instalaciones de servicio: la utilización colectiva de instalaciones de servicio refleja el porcentaje
de tiempo que estas permanecen ocupadas. El objetivo de la gerencia es mantener altos niveles de utilización y
rentabilidad, sin afectar las demás características de la operación.
ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO
La administración de la fuerza de trabajo es un tema importante en las organizaciones, ya que ayuda a identificar
algunos de los problemas que se presentan en toda empresa.
Administrar la fuerza de trabajo implica generar actividades enfocadas a aumentar y mantener niveles de
competitividad y productividad satisfactorios de acuerdo con los objetivos del negocio y el sustento de las
prioridades competitivas por medio de la planificación. Diseño, desarrollo e implementación de la fuerza del trabajo
en la organización.
Se realiza con el objetivo de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de los
clientes, mejorar las operaciones; crear una organización diferente mediante una nueva definición de los papeles
que desempeñan empleados, supervisores y gerentes.
Reestructuración Organizacional
Las organizaciones deben adaptar sus estructuras de acuerdo con las necesidades que los mercados van requiriendo
y a su evolución a través del tiempo. Todas las compañías tienen su propia estructura organizacional, conformada
por políticas, procedimientos y procesos. Al desarrollar planes estratégicos para trazar el futuro de la organización,
sus líderes tomarán en cuenta factores estratégicos como el mercado, sus líneas de producto presentes y futuras, la
tecnología existente y la nueva, clientes actuales y potenciales y sus relaciones con proveedores.
Los soportes de la estructura organizacional se encuentran en la cultura y el compromiso de sus empleados.
 Equipos de trabajo: alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos
imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones requieren una
interacción mayor entre las personas, que solo puede lograrse con una actitud cooperativa.
La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como calidad total, sistemas integrados
de gestión, reingenierías y procesos de cambio y otras que requieren la participación e interrelación de
diversos sectores funcionales de las empresas.
Un equipo es un ente vivo y dinámico. Puede avanzar desde una fase temprana a una fase de maduración
con independencia de la naturaleza del equipo o de la tarea que deba realizar.
Las fases típicas son formación, conflictividad, normalización, actuación y disolución o reorientación.
Los 3 enfoques de trabajo de equipo que se usan más a menudo son:
1. Equipos para la resolución de problemas: son pequeños grupos de supervisores y empleados que se
reúnen para identificar, analizar y resolver problemas de producción y calidad.
2. Equipos con propósito especial: se ocupan de cuestiones de máxima importancia para los empleados, para
la organización o para ambas y por lo general están conformados por personal de un solo departamento.
3. Equipos auto dirigidos: lleva a la participación del trabajador a su nivel más alto. Sus miembros aprenden
todas las tareas que conforman la operación, ocupan los puestos por rotación y asumen funciones
administrativas.
 Estructuras organizacionales: para que un negocio funcione eficientemente, es necesario que las relaciones
entre departamentos e individuos estén establecidas sobre fundamentos sólidos a fin que la autoridad y el
estado de cada uno se hallen delimitados.
El organigrama sirve para indicar gráficamente los principales niveles de autoridad y la autoridad relativa en
cada nivel.
a) Organigramas generales: muestran la organización completa, dando a primera vista un panorama de
todas las relaciones entre divisiones y dptos o entre los cargos, según su naturaleza.
b) Organigramas suplementarios: se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma
más detallada.
c) Organigramas analíticos: suministran información detallada, llegando a complementarse con datos anexos
y símbolos convencionales referidos a datos circunstanciales.
Hay tres tipos de estructuras organizacionales:
1) Organización vertical: representan la estructura jerárquica, desde arriba hacia abajo. Los empleados
solicitan la guía de los jefes y su autorización para actuar; existe poca comunicación.
2) Organización horizontal: representan la estructura organizativa de izquierda a derecha. La organización es
gobernada por equipos multidisciplinarios.
3) Organización circular: representan los niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o
fuera y orden de importancia.
 Diseño del puesto de trabajo: un puesto de trabajo puede ser definido como el conjunto de funciones
secuenciales de tareas asignadas a un trabajador. Los puestos crean relaciones entre los individuos y la
organización.
El diseño de puesto amerita el estudio y comprensión de mecanismos organizativos relaciones con la
eficiencia y la conducta. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación
del personal, ausentismo, protestas, etc.
El diseño del puesto de trabajo especifica: el contenido del puesto, habilidades y capacitación que el
empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de especialización.
 Un buen diseño del puesto:
 Mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto.
 Optimiza la productividad.
 Eleva la calidad del producto o servicio.
 Acrecienta la satisfacción del trabajador.
 Especialización de puesto de trabajo: hace referencia a la división del trabajo, de forma que un individuo
aprende a dominar por completo una parte del proceso productivo. La división del trabajo favorece los
aumentos de productividad basados en la repetición y desemboca en ventajas como:
 Menos tiempo de capacitación por empleados porque los procedimientos son más limitados.
 Ritmo de trabajo más rápido, que permite obtener más producción en menos tiempo.
 Salarios más bajos, porque los requisitos de educación y habilidades son más bajos.
 Facilitar la normalización del trabajo y mayor uniformidad y eficiencia.
También trae como desventajas:
 Problemas de comunicación: los individuos realizan pocas tareas diferentes y sin control. Esto
provoca que los trabajadores se aíslen en su propio trabajo, desempeñando de forma eficiente sus
tareas sin preocuparse de lo que ocurre más allá de su puesto.
 Problemas de coordinación: cuando los puestos están muy especializados, el control sobre los
trabajos y su coordinación se realizan mediante la normalización y en menor medida mediante la
supervisión directa.
 Problemas de equilibrio: el volumen de actividad no es tan grande como para que existan tantos
puestos especializados.
 Alienación del trabajo: una excesiva especialización crea problemas del trabajador hacia el trabajo y
afecta a su motivación para hacerlo bien. Los puestos muy especializados despojan al trabajo de
todo componente intelectual, provocando que los individuos realicen las tareas como una máquina.
 Opciones alternativas en lugar de la especialización:
 Ampliación del puesto de trabajo: el sistema de fabricación justo a tiempo se apoya en el diseño de
puestos de trabajo polivalentes como uno de los pilares para conseguir una adecuación de
producción a la demanda efectiva.
 Rotación de puestos de trabajo: el intercambio de los trabajadores entre sus puestos con lo que
amplía la variedad de tareas que realizan; lo que se busca es favorecer una cierta diversidad de
tareas para salir de la rutina cotidiana.
 Enriquecimiento del puesto de trabajo: implica una ampliación vertical del puesto que es cuando el
trabajador puede controlar y decidir sobre numerosos aspectos relacionados con las tareas que
tiene que realizar; se traduce en alta satisfacción e involucramiento del personal.
 Normas de trabajo: se examina la medición de los volúmenes producidos en un tiempo determinado, lo que
se conoce como tasa de producción. La norma de trabajo es el tiempo que requiere un trabajador para
realizar una tarea, con un método dado y con niveles de normales de esfuerzo y habilidad. Estas normas son
utilizadas para:
 Determinar precios y costos
 Motivar a los trabajadores
 Comparar procesos
 Diseñar programas de trabajo
 Planificar la capacidad
 Evaluar desempeños
Métodos para la medición de trabajo
La medición del trabajo:
-Es un proceso de crear noemas basadas en opiniones de observadores capacitados.
-Consiste en la determinación del tiempo estándar que puede ser definido como el tiempo necesario para completar
una operación, cuando se ejecuta en función de un método especificado y a un cierto ritmo que se asume como
desempeño razonable de un trabajador normal.
-La clave para elaborar una norma de trabajo consiste en definir cuál es el desempeño normal.
Los métodos que se analizan son:
1) Método de estudio de tiempos: método que se utiliza con mayor frecuencia para establecer las normas de tiempo
correspondientes a un trabajo. Abarca 4 pasos:
 Selección de los elementos de trabajo: cada elemento de trabajo debe tener puntos definidos de inicio y fin
para facilitar las lecturas que se realicen con el cronometro.
  Cronometraje de los elementos: el analista cronometra un conjunto inicial de observaciones (n tomas de
tiempo). El tiempo promedio obtenido solamente con tiempos representativos, se conoce como tiempo
selecto.
 Determinación del tamaño de la muestra: para determinar normas se debe hacer una estimación del tiempo
promedio que se aproxima al verdadero promedio de largo alcance.
 Establecimiento de la norma: el paso final consiste en establecer la norma. Para eso, el analista determina
primero el tiempo normal para cada elemento de trabajo, juzgándolo en función del ritmo del trabajador
observado.
2) Enfoque a base de datos estándar elementales: pueden ser determinados con base en experiencia anteriores, los
tiempos que se insumieron para ejecutar la tarea la última vez que se realizó. Estos estándares tienen la ventaja de
ser económicos y fáciles de obtener pero son subjetivos e imprecisos.
Cuando existe un alto grado de semejanza en los elementos de trabajo, los analistas usas con frecuencia datos
estándar elementales.
3) Enfoque a base de datos predeterminados: se determinan los tiempos descomponiendo las operaciones en micro
movimientos cuya duración se encuentra en tablas. La base de este tipo de enfoque es el hecho de que las
variaciones del tiempo necesario para realizar un mismo movimiento son pequeñas para diferentes obreros que
hayan recibido un entrenamiento adecuado.
4) Métodos de muestreo de trabajo: es una técnica usada para investigar las proporciones del tiempo total dedicadas
a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situación de trabajo. Se basa en las probabilidades, en el
grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento con lo cual es el estudio debe realizarse en un período
de tiempo que sea representativo.
Los pasos son:
a) Definir las actividades; b) Diseñar la forma en que se realizará la observación; 3) Determinar la duración del
estudio; 4) Determinar el tamaño adecuado de la muestra inicial; 5) Seleccionar tiempos de observación al azar;
6) Determinar el programa de trabajo del observador; 7) Observar las actividades y registrar los datos; 8) Decidir si se
requiere un muestreo adicional.
Las ventajas son:
a) No requiere la observación continua; b) Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen; 3) El operario no está
sujeto a largos periodos cronometrados.
5) Consideraciones administrativas en la medición del trabajo: las técnicas de medición del trabajo deben ser
analizadas de modo de asegurarse que se utilicen congruentemente con las prioridades competitivas.
Los cambios tecnológicos y los automatismos constituyen razones adicionales a la hora de valuar la conveniencia y
las técnicas a utilizar para encarar los estudios del trabajo.
CALIDAD
La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de su misma especie.
La administración de calidad se refiere a políticas, métodos y procedimientos sistemáticos que se usan para
garantizar que los bienes y servicios se producen con los niveles de calidad apropiados para satisfacer las
necesidades de los clientes.
La administración de la calidad abarca la compresión de los principios que permiten a los líderes de una organización
hacerla más eficiente y ha adquirido un enfoque en la calidad de la administración, operación e integración de las
áreas de servicio al cliente, marketing, producción, entrega, información y finanzas en toda la cadena de valor de la
calidad de una organización, con un impacto favorable en la eficiencia organizacional en su conjunto. Se enfoca en
dar a los empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por sus actividades, proporcionar el empowerment y poner
énfasis en el desarrollo de la calidad del trabajo individual de todo el personal.
Las compañías que sobresalen son aquellos que tienen un interés continuo por identificar cuáles son los factores
más importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer el producto o servicio
con la más alta calidad posible. Se requiere una estrategia que abarque a toda la organización para mejorar y
perfeccionar el proceso completo que se lleva a cabo para ofrecer un producto o servicio, y permita a la empresa
superar las expectativas de sus clientes una y otra vez.
Las empresas deben ser capaces de interpretar tanto las expectativas de los consumidores como las capacidades de
operación para poder cumplir.
Evolución de la calidad
La irrupción de los procesos de fabricación en serie, a comienzos del siglo XX, obliga a una metodología que se aplica
durante las primeras dos o tres décadas del siglo y que consiste en realizar la inspección del 100% de los productos
fabricados, antes de su despacho al mercado.
Este tipo de inspección, adolecía de dos inconvenientes: por una parte resultaba oneroso por cuanto implicaba,
agregar un proceso más a cada uno de los productos fabricados, con los costos de tiempo y dinero que ello conlleva
y por otra parte, detectaba los problemas cuando el producto ya estaba terminado, lo que producía considerables
pérdidas dado que aquellos productos que no podían ser reciclados se desechaban.
Desde 1920 comenzaron a realizarse experiencias de control de calidad por muestreo de aceptación. Durante la
Segunda Guerra Mundial se produjo el auge del control estadístico de la calidad.
A partir de la década de 1960, aparece en escena un nuevo concepto el de “aseguramiento de la calidad”. Se basa en
el principio de que la calidad debe garantizarse a través de la prevención y que ella que se logra con la aplicación de
principios de gestión que abarcan desde la organización enfocada en la calidad hasta la sistematización de todas las
actividades y su documentación para poder llegar a los resultados deseados.
Los pioneros fueron la industria aeroespacial y la nuclear, ambas con un fuerte enfoque en la seguridad. Estos
proyectos requieren de fuertes inversiones y deben garantizar que una vez en funcionamiento no pongan en peligro
la salud de las personas que trabajan en las instalaciones o de las que viven en los alrededores.
La aparición de la serie ISO 9000 puso de manifiesto la necesidad de aplicar estos principios en la industria de bienes
y servicios convencionales, como facilitadora de los procesos de contratación de proveedores a nivel global, por
empresas que requerían que aquellos fueran confiables.
A partir de la década de 1990, se manifiesta con mucha fuerza un nuevo fenómeno conocido como “Calidad Total” o
“TQM”; considera que la calidad no es un problema de los procesos principales sino que es algo que debe aplicarse a
todas actividades de las organizaciones.
El TQM es una práctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la
empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. Se
orienta hacia la satisfacción completa del consumidor; se considera al personal como el componente más
importante de la organización.
Se basa en tres principios:
1) Satisfacción del cliente: la calidad es la satisfacción del cliente. Según esta definición, la buena calidad se
manifiesta en la obtención de satisfacción tanto del destinatario al cual se dirige el producto o servicio como de
aquellos que se ven afectados por uno u otro. También la calidad es adecuación al uso, evidenciando de este modo
que no basta con cumplir normas y especificaciones para considerar que algo está bien elaborado.
Kano habla de tres dimensiones de la calidad:
a) La calidad entendida como cumplimiento de requisitos básicos: el cumplimiento de estos requisitos no produce
satisfacción, pero su incumplimiento produce gran insatisfacción.
b) Calidad entendida como cumplimiento de expectativas: el cumplimiento de estos requisitos agrega satisfacción y
su carencia agrega insatisfacción.
c) Calidad entendida como satisfacción de necesidades latentes/calidad atractiva: produce deleite en los clientes
mediante la oferta de un nuevo producto o servicio, o el agregado de atributos inesperados a los existentes.
Dimensiones que la calidad tiene para los consumidores:
 Conformidad con las especificaciones: los clientes esperan que los productos o servicios que compran
satisfagan o rebasen los niveles de rendimiento anunciados.
 Valor: otra forma mediante la cual los consumidores definen la calidad; se refiere al valor de utilidad, es
decir, la medida en que un producto o servicio cumple su propósito, a un precio que los clientes estén
dispuestas a pegar.
 Conveniencia de uso: medida en la cual el producto o servicio cumple su propósito, el cliente puede
considerar las características mecánicas de un producto o la comodidad de un servicio (apariencia, estilo,
durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricación y servicios de apoyo).
 Soporte: proporciona la compañía para sus productos o servicios es tan importante para los clientes como la
calidad del producto o servicio.
 Impresiones psicológicas: la gente evalúa la calidad de un producto o servicio tomando como base sus
impresiones psicológicas; atmosfera, imagen o estética.
2) Participación del empleado: modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la
capacitación, instituir premios e incentivos y estimular el trabajo de equipo.
3) Mejoramiento continuo: es una filosofía que busca continuamente la mejora de las operaciones, de la capacidad y
resultados y debe ser el objetivo permanente de la organización.
Es una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de
factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento en forma significativa. Es un proceso largo y varios
pasos son esenciales para su éxito final:
 Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos y otras herramientas para
mejorar la calidad y rendimiento.
  Lograr que los métodos del control estadístico de procesos se conviertan en un aspecto normal de las
operaciones diarias
 Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado.
 Utilizar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los equipos de trabajo.
 Desarrollar en cada operario el sentimiento que el proceso que realiza le pertenece.
Para la resolución de problemas se utiliza la llamada Rueda de Deming que consta de cuatro fases:
1) Planear:
 Identificación del problema y planificación
 Observaciones y análisis
 Establecimiento de objetivos a alcanzar
 Establecimiento de indicadores de control
2) Hacer:
 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto
 Aplicación controlada del plan
 Verificación de la aplicación
3) Verificar:
 Verificación de los resultados de las acciones realizadas
 Comparación con los objetivos
4) Actuar:
 Analizar los datos obtenidos
 Proponer alternativa de mejora
 Estandarización y consolidación
 Preparación de la siguiente etapa del plan
Los costos de la mala calidad
La mala calidad cuesta dinero y afecta sin distinguir si se trata de una empresa manufacturera o de servicios. Son
costos asociados con la obtención, identificación, reparación y prevención de fallas y se los agrupa en:
 Costos de prevención: medidas de detección temprana de los defectos.
 Costos de evaluación: tasación del nivel alcanzado por el sistema en las operaciones.
 Costos internos de una falla: resultado de los defectos que se descubren durante la elaboración de un
producto o servicio.
 Costos externos de una falla: son los producidos cuando el producto o el servicio ha sido entregado al
cliente, pueden ser: costos de reponer los materiales o elementos, costos por retirar productos del mercado,
costos de pérdida del cliente.
Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM
-BENCHMARKING: consiste en un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Radica en tomar comparadores a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés.
Está compuesto por cuatro etapas:
1) Planificación: identificar qué se va a someter a benchmarking, identificar organizaciones comparables y
determinar el método de recopilación de datos.
2) Análisis: describir la discrepancia con el desempeño actual y los niveles de desempeño futuro.
3) Integración: comunicar y obtener colaboración e instalar metas operativas.
4) Acción: ejecutar los planes e implementación.
-DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: a las organizaciones eficientes les interesa comprender todos los aspectos de
la interacción entre sus clientes y la compañía. Son conscientes de cuál es el verdadero propósito de su negocio;
ponen gran atención a la parte de la definición de Feigenbaum en que se indica que la calidad es un objetivo móvil,
que puede ser subjetiva o técnicamente operativa, explicita i implícita, consciente o apenas detectada. Es de vital
importancia que las organizaciones eficientes logren retroalimentación del cliente y esto solo se logra escuchándolo.
-DISEÑO DE PROCESOS: una organización que busca la eficacia deberá concentrar sus esfuerzos en el mejoramiento
de procesos internos y en los de negocios, en la búsqueda permanente de la mayor competitividad posible.
El reto pasará por la exploración continua de sistemas tendientes a la reducción de la frecuencia de errores humanos
e idear formas para limitar las consecuencias cuando los errores ocurran. Para que una organización sea eficiente
debe investigar y analizar el desempeño de los procesos con el fin de detectar las causas raíz de los problemas para
poder tomar las acciones correctivas necesarias y conducir sus procesos de negocios de manera eficaz.
El diseño de procesos es un factor de influencia critico en el resultado final del producto y/o servicio.
-CONSIDERACIONES SOBRE COMPRAS: toda empresa debe recurrir a proveedores externos para llevar adelante su
producción ya que no produce todo lo que utiliza; la calidad de los insumos debe ser acorde con la calidad que la
organización haya elegido para competir en el mercado.
Los elementos claves para controlar la calidad de los proveedores:
 Enfoque del comprador: costo y tiempo de entrega, nivel de calidad y búsqueda de fuentes de
aprovisionamiento.
 Administracion de especificaciones: claras y realistas, capacidad de los procesos generadores y comunicación
amplia y abierta.
Herramientas para mejorar la calidad
Su propósito es organizar y presentar los datos para detectar las áreas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse. El
primer paso para mejorar la calidad de una operación es la recolección de los datos. Los datos ayudan a descubrir las
operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la acción correctiva necesaria.
Hay herramientas para organizar y presentar los datos con el fin de identificar las áreas cuya calidad y rendimiento
es necesario mejorar:
1) Listas de verificación: es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las
características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad.
2) Histogramas y gráficas de barras: es un gráfico de barras que puede utilizarse para comunicar información sobre
las variaciones de un proceso y tomar decisiones para encaminar las mejoras.
3) Gráfico de Pareto: cuando los gerentes descubren varios problemas de calidad que es necesario atacar, tienen que
decidir cuál de ellos deberán atender primero. El concepto de Pareto conocido como la regla 80-20 sostiene que el
80% de la actividad es causada por el 20% de los factores. Con sólo concentrarse en el 20% de esos factores (los
pocos factores vitales) los gerentes pueden atacar el 80% de los problemas de calidad. Los pasos para su
construcción:
Paso 1: analizo las razones; Paso 2: cantidad de defectos por errores de diseño; Paso 3: construir una lista de
verificación; Paso 4: trazar los ejes horizontales y verticales y dibujar las barras; Paso 5: fijar prioridades.
4) Diagramas de dispersión: algunas veces los gerentes sospechan sin estar seguros de ello, que cierto factor es
causa de un problema de calidad en particular. Este tipo de diagrama, es una representación gráfica de dos variables
que muestran cómo se relacionan entre sí, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha.
5) Diagramas de causa y efecto: su utilización es para categorizar las causas potenciales de un problema de manera
ordenada, analizar que está sucediendo con un proceso y capacitar equipos y personas sobre nuevos procesos y
procedimientos corrientes. También se lo conoce como diagrama de espinas de pescado.
Con este tipo de diagrama el analista identifica todas las categorías importantes de causas potenciales del problema
de calidad que está sucediendo.
6) Gráficas: los datos se presentan en diversos formatos visuales:
 Línea: representan los datos en forma secuencial, como puntos conectados por segmentos de recta, para
destacar la tendencia de los datos. Se usan en los gráficos de control y en los pronósticos.
 Circulares: representan factores de calidad en forma de rebanadas de un pastel. Son útiles para mostrar
datos procedentes de un grupo de factores que es posible representar como porcentaje cuya suma es 100%.
7) Gráficas de control: su utilización es para interpretar información sobre un proceso creando una imagen de los
limites posibles o aceptables para las variaciones y determinar con objetividad si un proceso se encuentra controlado
o fuera de control.