Producción 1 (Módulos 3 y 4)

lunes, 19 de noviembre de 2018 6:34

4) Distribución Física y Capacidad

• Principios Básicos.
○ Distribución Física. Las distribuciones dan forma física y tangible a otras decisiones sobre
los procesos, convirtiendo las estructuras de los procesos, diagramas de flujo y planes de
capacidad en algo concreto.
○ Comprender la importancia de la Distribución de las instalaciones en las operaciones
productivas y la importancia de la planificación de la capacidad, así como los métodos y
herramientas disponibles para su correcto diseño.
○ La distribución de las instalaciones o Layout es una de las decisiones clave que
determina la eficiencia de las operaciones a largo plazo.
○ Una distribución eficiente puede ayudar a una organización a lograr una estrategia que
apoye la diferenciación, el bajo costo o la respuesta.
○ En muchas organizaciones de servicio las instalaciones físicas son una parte vital del
diseño y juegan un papel significativo en la creación de una experiencia satisfactoria
para el cliente.

4.1.1) Que es la planificación de la distribución?

• La planificación de la distribución incluye decisiones sobre la disposición física de los centros
de actividad económica que necesitan los diferentes procesos de una instalación.
• Un centro de actividad económica es cualquier entidad que ocupa un espacio; una persona o
grupo de personas, un área de recepción de clientes, la ventanilla de un cajero, una máquina,
una estación de trabajo, un departamento, un pasillo, un cuarto de almacenamiento, etc.
• La meta de la planificación de la distribución es permitir que los clientes, empleados y el
equipo operen de la manera más eficaz posible.
• Los estudios de instalaciones son necesarios cuando:
○ Se construye una instalación nueva.
○ Se verifican cambios en la demanda.
○ Bienes y servicios nuevos son introducidos como paquete de servicios.
○ Se modifican procesos, equipos o se introducen nuevas tecnologías.

• (4.1.1) Cuando hablamos de planificación de las distribuciones nos referimos a: Incluye

decisiones sobre la disposición física de los centros de actividad económica que necesitan los
diferentes procesos de instalación.

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4.1.2) Cuestiones estratégicas - Tipos de Distribución

• Con los propósitos que se persiguen se busca una ubicación económica, segura y satisfactoria
del equipamiento productivo.
○ Económica significa que los espacios disponibles sean aprovechados al máximo, que
cuando construimos una nueva instalación las superficies sean las estrictamente
necesarias ya que estas premisas contribuyen a reducir costos.
○ Que sea segura implica la prevención de posibles accidentes, con una disposición de
máquinas, equipos, instalaciones auxiliares que garanticen protección de la vida y la
salud de las personas que se desenvuelven en el ambiente productivo.
○ Que sea Satisfactoria significa que las instalaciones proporcionan bienestar y que evitan
el entorpecimiento entre el personal y los puestos de trabajo.
• Los objetivos generales que busca una distribución pueden resumirse en:
○ Minimizar costos en manejo de materiales, flujos, personas, información.
○ Utilizar el menor espacio posible, posibilitar ampliaciones.
○ Minimizar tiempos de recorrido.
○ Evitar monotonía, proveer seguridad.
○ Facilitar rotación de inventarios.
○ Facilitar supervisión y seguimiento de la producción.
○ Mejorar la interacción con el cliente.

• Tipos de distribución.
Dependen en gran medida del tipo de estrategia de flujo que eligió la empresa.
○ Distribución por Procesos.
Consiste en una agrupación funcional, el equipo o actividad que realizan trabajo
similares. Son las más aptas para los procesos de taller, es decir, la producción
intermitente o producción a pedido y esquemáticamente representadas de la siguiente
manera:
Características:
 Máquinas, equipos y personal con funciones similares en un lugar.
 Distintos centros de trabajo (fundición, mecanizado, pintura, etc.).
 Cada producto desarrolla ruta distinta.
Ventajas:
 Procesos y planificación flexible.
 Equipos universales.
 Mano de obra intensiva y calificada.
 Baja inversión de equipos.
 Problemas en una estación de trabajo no afecta al resto.
 Mayor motivación del personal.
Desventajas:
 Planificación y control complejos.
 Ciclos de producción largos.
 Elevadas cantidades de productos en proceso.
 Transporte de materiales poco eficientes.
 Trabajos diversificados.
 Costos unitarios altos.

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○ Distribución por Productos.
Consiste en un arreglo basado en la secuencia de operaciones que se realizan durante la
producción o prestación de un bien o servicio.
Características:
 Aplicable a fabricación de producto único y alto volumen.
 Estaciones trabajo secuencialmente siguiendo necesidades.
 Productos estandarizados.
 Para producción continua (automóviles, electrodomésticos, productos químicos).
Ventajas:
 Planificación y control simples.
 Trabajo especializado por lo que los empleados aprenden rápido.
 Mínimos tiempos improductivos.
 Baja cantidad de productos en proceso.
 Transporte reducido de materiales.
Desventajas:
 Gran inversión de capital.
 Trabajo repetitivo, desmotiva al personal.
 Estación de trabajo más lenta determina el ritmo de toda la línea.
 Procesos poco flexibles.

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 ○ Distribución por Posición Fija.
Este tipo de distribuciones reúne en una ubicación especifica todos los recursos
necesarios, mano de obra, materiales y equipos, para producir un bien o servicio, es
decir, que es para productos que no se pueden mover por su gran tamaño o fragilidad.
Características:
 Producto: en general por pedido; único o muy pocas unidades.
 Flujo del proceso: mínimo o no existe; personal y maquinas al lugar.
 Manejo de materiales: variable; equipos para cargas pesadas.
 Espacio: puede todo el galpón.
 Inventarios: variables; elevadas inmovilizaciones.
 Mano de obra: gran flexibilidad.
 Necesidades de capital: equipos caros; móviles, alquilados.
 Costos: altos costos variables, bajos costos fijos.

• (4.1.2) Para justificar cuál de los siguientes tipos de distribución es necesario hacer un
supuesto importante sobre la estabilidad de la demanda: Por producto.
• (4.1.2) Mejor distribución de instalaciones para la construcción de un barco: Posición fija.
• (4.1.2) Mejor distribución de instalaciones para una producción por producto: Distribución por
Procesos.
• (4.1.2) Ventaja de la estrategia expansionista: Minimiza las posibilidades de perder ventas
por capacidad insuficiente.
• (4.1.2) Brecha de capacidad: Cualquier diferencia positiva o negativa entre la demanda
proyectada y la capacidad actual.
• (4.1.2) Si una empresa decide tomar como ventaja competitiva la flexibilidad, el tipo de
distribución de las instalaciones más adecuada para su Layout: Distribución por posición fija.

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 distribución de las instalaciones más adecuada para su Layout: Distribución por posición fija.
Distribución de comercio. Distribución por procesos. Distribución en línea. Distribución por
producto

4.1.3) Creación de distribuciones híbridas

• Cuando los volúmenes no son tan altos como para que se justifique dedicar una línea de
producción con múltiples trabajadores a un solo producto, se pueden obtener los beneficios y
ventajas de la distribución por producto (flujos lineales, sencillo manejo de materiales,
menores costos de mano de obra), creando distribuciones por producto en algunos sectores
de la organización.
• Dos técnicas para crear diseños híbridos:
○ Células de un trabajador, múltiples maquinas.
○ Células de tecnología de grupo.
• Las células de trabajo reorganizan recursos, que generalmente están dispuestos en diferentes
departamentos, en un grupo de manera que puedan enfocarse en la producción de un solo
producto o en grupos de productos relacionados.
Características:
○ Se agrupan diferentes máquinas y operarios en células.
○ Partes componentes o productos de formas o requisitos de procesamiento similares.
○ Híbrida al lograr ventajas distribución por productos y los beneficios de la de procesos.
Ventajas:
○ Menor tiempo de cambio herramientas.
○ Los ajustes y tiempos de preparación de máquinas disminuyen.
○ Menores tiempos de operación (al usar maquinaria compuesta).
○ Menores traslados.
○ Menores productos en proceso.
○ Mejor control visual.
Desventajas:
○ El uso de máquinas es solo en célula.
○ Puede haber tiempos ociosos.
○ Se reduce la flexibilización del proceso.
○ Al cambiar el producto o el proceso la célula queda obsoleta.
○ Grandes inversiones para convertir la planta.

• (4.1.3) Ventaja de una distribución Híbrida: menores traslados, menores tiempos de

operación, mejor control visual, menor tiempo de cambio de herramientas.
• (4.1.3) Ventajas de una distribución hibrida: Ajustes y tiempos de preparación de máquinas
disminuyen.
• (4.1.3) Ventajas de una distribución hibrida: Simplificación de trayectorias.
• (4.1.3) En un proceso de organización, grafico que muestra los juicios cualitativos entre
gerentes y empleados: De relaciones.
• (4.1.3) Programa por redes, la diferencia entre la fecha tardía y la fecha temprana de un
acontecimiento: Holgura de la actividad.

4.1.4) Diseño de distribuciones por procesos

• El diseño comprende tres pasos básicos:
○ Paso 1. Reunir la información que comprende a su vez, tres elementos:
 Requisitos de espacio por centro.
 Espacio disponible.
 Factores de proximidad.
○ Paso 2. Desarrollar un plano de bloques. Este paso consiste en desarrollar el plano de
bloques que mejor satisfaga los criterios de rendimiento y requisitos de área.
○ Paso 3. Diseñar una distribución física detallada. Una vez encontrado el plano de bloques
satisfactorio, ahora se lo traduce en una representación detallada que muestra la forma
y el tamaño exacto de cada centro, disposición de elementos, corredores, etc.
• Distribución de Almacenes.

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 • Distribución de Almacenes.
El objetivo que persigue es el equilibrio entre los costos de movimiento de materiales y los
costos de almacenamiento.
• Distribución de oficinas.
Requiere el agrupamiento de trabajadores, equipo y espacios para proporcionar comodidad,
seguridad y movimiento de la información.
• Distribución de Comercios.
Está basada en la asignación de un espacio a los diferentes productos de la empresa, ya que
según el mismo las ventas y los beneficios dependen en gran medida de la exposición de los
mismos a los clientes, consecuentemente será de suma importancia disponer de una correcta
organización de los establecimientos.

• (4.1.3) Cuando en la misma operación se deben producir muchos productos distintos, el tipo
de distribución física apropiado: Por proceso.
• (4.1.3) Desventaja que presenta una distribución por procesos: Planificación y controles
complejos, Ciclos de producción largos, Elevadas cantidades de productos en procesos,
Transporte de materiales poco eficiente, Trabajos diversificados, Costos unitarios altos.
• (4.1.2) Objetivo principal de una distribución de comercio: maximización de las ventas por
metro cuadrado de estantería.
• (4.1.2) Objetivo principal de una distribución de almacenes: El equilibrio entre costo de
movimiento de materiales y costo de almacenamiento. Maximización de sector por mt2.
• (4.1.3) Pasos de una distribución por procesos se determinan los factores de proximidad: Paso
(1)
• (4.1.4) Cuando se diseña una distribución Por Procesos, 2°paso,: Desarrollar un plano de
bloques
• (4.1.4) Fases de distribución por proceso: 3 Paso. (1) Reunir información, (2) Desarrollar un
plano de bloques (3) Diseñar una distribución física detallada.
• (4.1.4) Desventajas de una distribución funcional: Transporte de materiales poco eficientes.
• (4.1.4) Cuando se está analizando la productividad factorial es necesario convertir las
cantidades: Verdadero.
• (4.1.4) Como se denomina la filosofía de la producción que se basa en el control efectivo de
flujo de materiales a través de una red de trabajo: Sistema de manufactura flexible.
• (4.1.4) Cuando Ud. Toma una decisión de proceso: Un producto sufre una modificación.
• (4.1.4) Prestación de servicios, el elemento que más impacta en la percepción del cliente:
Satisfacción.
• (4.1.4) Tiempos de Ciclo: De una línea en el tiempo máximo permitido para trabajar en la
elaboración de una unidad en cada estación.

4.1.5) Diseño de distribuciones por productos

• En esta distribución también conocida como Línea de ensamble o producción, el producto
avanza de una estación a la siguiente hasta que sale terminado al final de la línea.
• Una línea de producción es tan rápida como la más lenta de sus restricciones de trabajo y
estas generalmente, no operan en forma independiente.
• Balance de línea.
○ Es la asignación de trabajos a las estaciones asignadas de manera de lograr la tasa de
producción con el menor número de ellas.
○ Con el mismo lo que se pretende es nivelar el ciclo de producción de las distintas
estaciones de trabajo de modo que operen a un ritmo razonable.
○ Metodología:
1) Análisis.
2) Tasa producción deseada.
3) Tiempo de ciclo.
4) Mínimo teórico.
5) Eficiencia del ciclo.
6) Tiempo ocioso.

• (4.1.5) En una línea de montaje el tiempo total para el armado de un producto es de 66

minutos. La empresa trabaja 480 hs semanales y la demanda requiere 40 unidades semanales.

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 minutos. La empresa trabaja 480 hs semanales y la demanda requiere 40 unidades semanales.
Determine el tiempo del ciclo en minutos: 12 -> TP=40/480=0,0833 -> TC=1/0,0833=12
• (4.1.5) En una línea de montaje, el tiempo total para el armado de un producto es 66 minutos,
la empresa trabaja 480 horas semanales y la demanda requiere 40 unidades semanales. Cuál
es la eficiencia de la línea expresado en porcentaje: 91,66 -> Eficiencia = ((66/60)/(1*12))*100
=9,1667
• (4.1.5) En una línea de montaje el tiempo total para el armado de un producto es 66 minutos.
La empresa trabaja 480 horas semanales y la demanda requiere 40 unidades semanales. Cuál
es el retraso de balance en %: 8% -> Retraso = 1-Eficiencia = 100-91,667=8,333
• (4.1.5) En una línea de montaje el tiempo total para el armado de un producto es de 32
segundos. La empresa trabaja un turno de 7,5 horas diarias de lunes a viernes y la demanda
requiere 4.500 unidades por día. ¿Cuál es, en porcentaje el retraso al balance?: 11,11 ->
TP=4500/7,5=600 (Unidades/Hora)
TC=1/600=0,0017 0,0017*60=0,102 (Horas)
EF=(((0,0089)/(1*0,102))*100=8,7255 =
87,255%
RETRASO=100-87,255=12,745

4.2) Capacidad.
○ A partir de la selección del producto o los productos a fabricar quedan definidos los
procesos a utilizar, ahora hay que determinar la Capacidad de las instalaciones, la cual se
define como la cantidad de producto que es posible obtener de un proceso en un
periodo de tiempo.

• 4.2.1) Planificación de la capacidad.

Se trata de una decisión sumamente importante y compleja, ya que una capacidad en defecto
puede llevarnos a perder ventas y una en exceso generara un sobre costo por amortización de
la inversión en un número de unidades menor a la que la capacidad nos permite.
○ Capacidad Pico. La máxima producción que puede lograrse en condiciones ideales.
○ Capacidad Efectiva. Definida como la máxima salida de producción que una empresa es
capaz de mantener económicamente, en condiciones normales, con horarios realistas y
con el equipo que ya tiene instalado.
○ Antes de tomar una decisión sobre capacidad se deben examinar tres dimensiones
referentes a la Estrategia de Capacidad:

○ Momento y Magnitud de la ampliación. Mientras más tiempo se espere para efectuar la

expansión, mayor será la magnitud.

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 • (4.2.1) Requisito de una buena organización de instalaciones: Planificación de la capacidad
Segura y satisfactoria.
• (4.2.1) Se denomina a la reducción de los costos unitarios de producción a medida que la
producción aumenta: Economía de escala
• (4.2.1) Tasa de utilización de instalaciones de servicios y calidad van de la mano. Las variables
que intervienen son: Incertidumbre baja alta y deseable alta / filas de espera y tasa de
servicio.
• (4.2.1) Se denomina a la capacidad económicamente sustentable en el tiempo: Capacidad
efectiva.
• (4.2.1) Si una empresa es capaz de producir 520 unidades diarias y solas está produciendo 415,
el porcentaje de utilización: 79,81 -> Utilización= (Producción Promedio/Capacidad Maxima)
x100= (415/520)*100=79,8077
• (4.2.1) Cuando la capacidad se mide en relación al equipo, se denomina: Nominal
• (4.2.1) La operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas las de la instalación y
que limita la salida de productos del sistema se denomina: Cuello de botella.
• (4.2.1) Si una empresa es capaz de mantener económicamente una producción de 75 unidades
diarias y está produciendo 90, el porcentaje de utilización: 120 -> Utilización= (90/75)*100=
120
• (4.2.1) Como se denomina el aumento de los costos de producción a medida que la
producción aumenta: Des economías de escala
• (4.2.1) A la posición que ocupa el centro dentro de la instalación se denomina: Localización
absoluta

4.2.2) Métodos para las decisiones de capacidad

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4.2.2) Métodos para las decisiones de capacidad
• De acuerdo con lo expresado por Chase, Aquilino y Jacob, el crecimiento de los servicios pasa
por cuatro fases o etapas representadas en el siguiente esquema:

• Etapa Empresarial. Por lo general, se ofrece un servicio único y en una sola ubicación y las
ampliaciones de capacidad se logran mediante el agregado de personal y equipos, para lo cual
suelen utilizarse dos estrategias:
○ Desarrollar habilidades del personal para poder trasladarlos a distintos sectores.
○ Recurrir a coproducción con el cliente.
• Etapa de Racionalización de multilocales. La organización dispone de algunas alternativas
como ofrecer su servicio en otras ubicaciones, puede añadir nuevos servicios en la ubicación
actual o puede hacer ambas cosas.
• Crecimiento. El volumen de ventas crece de manera exponencial y la planeación de la
capacidad puede ser encarada incorporando ideas nuevas a las instalaciones existentes, o
mejorando las que estén llegando a su fin.
• Madurez. Cuando se ha perdido singularidad y ya han aprovechado todo el mercado y los
temas de capacidad pasan por remodelaciones y reemplazo de instalaciones.

• (4.1.5) Etapa en que los temas de capacidad de una empresa pasan por remodelaciones y
reemplazo de instalaciones: Madurez.
• (4.2.2) Es posible que a medida que aumenta la producción de una instalación, disminuyan los
costos unitarios del bien o servicio que se fabrica: SI, es el caso de las economías de escala
• (4.2.2) Los clientes se presentan en el sector de atención al cliente de un supermercado, a
razón de 3 clientes, cual es la probabilidad de que se presenten 5 clientes durante la próxima
hora: 0,10
• (4.2.2) Cuando los clientes que entran en una fila de espera no afectan la tasa de generación
de clientes, la población: una población de clientes infinitas.
• (4.2.2) Cuantos son los pasos indicados en el Método Sistemático para las decisiones de
capacidad: Calidad (4). Fase1: Empresarial; Fase 2: Racionalización; Fase 3: Crecimiento; Fase
4: Madurez
• Si el pronóstico de unidades para el próximo año es de 100.000 unidades y su tiempo de
procesamiento es de 15 minutos por unidades, la horas disponibles para trabajar al año son de
2000, y la empresa trabaja con un colchón de capacidad del 20% ¿cuántas son las maquinas
requeridas para llevar cumplir con la demanda: RTA 1)20, 2)18, 3)25, 4)22, 5) 16 ->
Suma tiempos= 15 (Minutos)
Tasa de Producción = 100000/1600=62,5
(Unidades/Hora)
Tiempo de Ciclo = 1/62,5=0,016 0,016*60=0,96 Minutos
Número de Estaciones= 15/0,96=15,625 = 16

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 Número de Estaciones= 15/0,96=15,625 = 16
• (4.2.2) Cuando en una fila de espera interviene clientes cuyos servicios requieren secuencias
únicas, configuración utilizaría: Mixtas.

4.2.3) Herramientas para la planificación de la capacidad.

• La planificación de la capacidad a largo plazo se vale de los pronósticos de demanda
imprecisos y poco confiables, conforme se prolonga su horizonte, existe, además, la
incertidumbre de lo que hará la competencia y la falta de uniformidad en la distribución de la
demanda.
• Para abordar la incertidumbre y la variabilidad de la demanda se utilizan los arboles de
decisiones y los modelos filas de espera.

• Modelos filas de espera.

La teoría de colas es un conjunto de modelos matemáticos que describen sistemas de líneas
de espera particulares y el objetivo primario es encontrar el estado estable del sistema y
determinar una capacidad de servicio apropiada.
El análisis de los problemas inherentes a las filas de espera comienza con una descripción de
sus elementos o componentes principales:
• Insumos o población de clientes.
• Una cola formada por dichos clientes.
• La instalación de servicio.
• La regla de prioridad para la atención.

(4.2.2) Cuántos son los elementos comunes a las filas de espera: (4)

• Arboles de decisiones.
Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado para la toma de decisiones. Dada
una base de datos se construyen diagramas de construcciones lógicas, muy similares a los
sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie
de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema.

• (4.2.3) La teoría de las filas de espera relaciona: La llegada de los clientes y las características
de procesamiento del sistema de servicios, con las características de salida de dicho sistema.
• (4.2.3) Un puesto de trabajo o máquina que debe procesar varios lotes de partes responde a
una disposición de servicio del tipo: canal único, fase única.
• (4.2.3) En un árbol de decisión un nodo redondo representa: Probabilidad debe ocurrir un
evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema.
• (4.2.3) Uno de los elementos claves de una organización horizontal es: Los equipos se
mantienen en contacto con proveedores y clientes.
• (4.2.3) Las localizaciones relativas de los centros deberán ser adecuados para que a los
grandes flujos correspondan siempre distancias cortas. En un supermercado la compra del
cliente es mayor cuando: Los artículos se agrupan de manera de minimizar el recorrido del
cliente para localizarlos.
• (4.2.3) Tiempo esperado entre llegadas si la tasa media es de 15 clientes por hora: Son 4
minutos 60/15=4
• (4.2.3) El gerente de un supermercado está interesado en brindar un buen servicio a las
personas embarazadas, con niños y ancianos este promedio de 4 por hora, de acuerdo con una
distribución de poisson, y son atendidos a una tasa promedio de 5 clientes por hora, con
tiempos de servicio exponenciales. Calcular el tiempo transcurrido dentro del sistema: 1 hora
w= 1/(5-4)
• (4.2.3) El gerente de una multitienda está interesado en brindar un buen servicio a las
personas embarazadas, con niños y ancianos. Estas personas llegan a la caja a un ritmo
promedio de 30 por hora, y son atendidos a una tasa promedio de 35 clientes por hora de
acuerdo a una distribución de Poisson, y son exponenciales. Calcule el tiempo transcurrido
dentro del sistema: 12 minutos -> W=1/(35-30)*06= 0,2 -> 0,2*60=12
• (4.2.3) El gerente de una multitienda está interesado en brindar un buen servicio a las
personas embarazadas, con niños y ancianos. Estas personas llegan a la caja a un ritmo

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 personas embarazadas, con niños y ancianos. Estas personas llegan a la caja a un ritmo
promedio de 30 por hora, y son atendidos a una tasa promedio de 35 clientes por hora de
acuerdo a una distribución de Poisson, y son exponenciales. Calcule el tiempo de espera en la
fila: 10,28 minutos -> Wq=p.w = (30/35)*0,2=0,1714 -> 0,1714*60=10,284
• (4.2.3) El gerente de una multitienda está interesado en brindar un buen servicio a las
personas embarazadas, con niños y ancianos. Estas personas llegan a la caja a un ritmo
promedio de 30 por hora, y son atendidos a una tasa promedio de 35 clientes por hora de
acuerdo a una distribución de Poisson, y son exponenciales. Calcule la utilización del empleado
en esta caja: 0.857 -> p= 30/35=0,8571
• (4.2.3) El gerente de una multitienda está interesado en brindar un buen servicio a las
personas embarazadas, con niños y ancianos. Estas personas llegan a la caja a un ritmo
promedio de 30 por hora, y son atendidos a una tasa promedio de 35 clientes por hora de
acuerdo a una distribución de Poisson, y son exponenciales. Calcule el número de clientes que
entran al sistema: (6) -> L=30/(35-30)=6
• (4.2.3) El gerente de un supermercado está interesado en brindar un buen servicio a las
personas embarazadas, con niños y ancianos. Estas personas llegan a la caja a un ritmo
promedio de 4 por hora, y son atendidos a una tasa promedio de 5 clientes por hora con
tiempo de servicios exponenciales. Calcule la utilización del empleado de esta caja: 0,8 -> p=
4/5=0,8
• (4.2.3) Tiempo esperado entre llegada si la tasa media de llegadas es de 15 clientes por hora: 4

5) Administración de la fuerza del trabajo

5.1) Reestructuración organizacional

La estructura organizacional puede convertirse en un facilitador o un inhibidor del logro de los
objetivos de la compañía. Es preciso que todas las funciones trabajen de manera conjunta para
brindarse apoyo entre sí. Deben trabajar bien en conjunto, y su principal interés debe
centrarse en aquellos elementos de la empresa que hacen la mayor contribución a su éxito, sin
importar cómo se mida este. Las organizaciones eficientes profesan la filosofía basada en el
cliente. Los soportes de la estructura organizacional se encuentran en la cultura y el
compromiso de sus empleados.
1. La organización se constituye en torno al proceso
2. La jerarquía es el plan
3. Un equipo administra la organización
4. Desempeño orientado al cliente
5. La gerencia premia le desempeño del equipo
6. Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes
7. Se imparten programas de capacitación para todos los empleados

• (5.1) Restructuración organizacional, con qué objetivo: La organización adopta sus estructuras
de acuerdo con las necesidades que los mercados van requiriendo y su evolución en el
tiempo.
• (5.1) Cuantos son los elementos claves de una organización horizontal: (7). La organización se
constituye en torno al proceso – La jerarquía es el plan – Un equipo administra la
organización – Desempeño orientado al cliente – La gerencia premia le desempeño del
equipo – los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes – se imparten
programas de capacitación para todos los empleados.

5.2) Equipos de trabajo

Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos,
requieren una interacción mayor entre las personas, que solo puede lograrse con una actitud
cooperativa y no individualista. En los equipos de trabajo, se elaboran reglas de
comportamiento (establecidas por sus miembros) que se deben respetar. Proporciona más
satisfacción y se traduce en sociabilidad, enseñando respeto por otras ideas y fomentando la
ayuda.
• Fases típicas en la preparación de un equipo (Tuckman):
1. Formación: el equipo no está seguro de cuál es su tarea y los miembros no se conocen
bien entre ellos, ni están familiarizados todavía con el líder del equipo y la forma de

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 bien entre ellos, ni están familiarizados todavía con el líder del equipo y la forma de
funcionar de los demás.
2. Conflictividad: cada miembro empieza encontrar su lugar como miembro del equipo. Se
sienten más cómodos expresando su opinión. Se sienten más seguros para desafiar la
autoridad. Ahora aparecen los conflictos dentro del grupo.
3. Normalización: los miembros del equipo empiezan a utilizar su experiencia anterior para
resolver los problemas y tirar juntos como un grupo cohesionado.
4. Actuación: el equipo ha conseguido armonía, ha definido sus tareas, ha trabajado sus
relaciones y empieza a producir resultados. Han aprendido cómo trabajar juntos,
gestionar conflictos y aportar sus recursos para conseguir el propósito del equipo.
5. Disolución o reorientación: cuando el equipo concluye el proyecto.
• Tipos de equipos:
• Equipos para la resolución de problemas: son pequeños grupos de supervisores y
empleados que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas de producción y
calidad.
• Equipos con propósito especial: se ocupan de cuestiones de máxima importancia para
los empleados, para la organización o para ambas y por lo general están conformados
por personal de un solo departamento.
• Equipos autodirigidos: es un número pequeño de personas, que comparten
conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con
un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de
alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de
calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Organizaciones Verticales y Horizontales

• Organigrama: sirve para indicar gráficamente los principales niveles de autoridad y la
autoridad relativa en cada nivel.
• Tipos de Organigramas:
• Generales: muestran la organización completa, dando a primera vista un panorama de
todas las relaciones entre las divisiones y departamentos o entre los cargos, según su
naturaleza.
• Suplementarios: se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en
forma más detallada.
• Analíticos: son muy específicos, suministran información detallada, llegando a
complementarse con datos anexos y símbolos convencionales referidos a datos
circunstanciales.
• Verticales: representan la estructura jerárquica, desde arriba hacia abajo. Son los más
utilizados.
• Horizontales: representen la estructura organizativa de izquierda a derecha.
• Circulares: representan los niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde
dentro o fuera y orden de importancia.
Los 7 Elementos claves de una estructura horizontal:
• La organización se constituye en torno al proceso.
• La jerarquía es plan.
• Un equipo administra la organización.
• Desempeño orientado al cliente.
• La gerencia premia al desempeño del equipo.
• Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes.
• Se imparten programas de capacitación para todos los empleados.

• (5.2) Que tipo de equipo de trabajo se utiliza cuando hay que resolver alguna cuestión de
suma importancia para la gerencia: Equipos de propósito especial
• (5.2) Equipos para resolución de problemas: grupos de supervisores o empleados que se
reúnen para identificar, analizar y resolver problemas de producción y calidad.
• (5.2) Equipos auto-dirigidos: comparten conocimientos, habilidades y experiencias
complementarias con un propósito en común establecen metas realistas.
• (5.2) Reestructuración organizacional: El desempeño se juzga por aportes individuales y por
producto de trabajo.

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 producto de trabajo.
• (5.2) Tuckman, las fases típicas para la formación de un equipo de trabajo son: (5): Formación–
Conflictividad-Normalización-Actuación-Disolución o reorientación.
• (5.1) Que denominación reciben los círculos de calidad: equipo de resolución de problemas.
• (5.2) Los equipos para la resolución de problemas son conocidos también como: Círculos de
calidad.
• (5.2) En los equipos de trabajo los liderazgos se comparten.
• (5.2) Cuantas preguntas responde QED: 6.

5.3) Diseño del puesto de trabajo.

Un puesto de trabajo puede ser definido como el conjunto de funciones secuenciales de tareas
asignadas a un trabajador. Un buen puesto de trabajo:
• Mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo incluidos en el
puesto.
• Optimiza la productividad al considerarse factores técnicos y humanos.
• Eleva la calidad del producto o servicio.
• Asciende la satisfacción del trabajador.

Especialización del puesto de trabajo: hace referencia a la división del trabajo de forma que un
individuo aprende a dominar por completo una parte del proceso productivo.
• Ventajas:
• Facilitar la normalización del trabajo.
• Permitir mayor uniformidad y eficiencia.
• Facilitar el aprendizaje al dividir el trabajo en un número muy pequeño de tareas.
• Permitir que los individuos se ajusten a las tareas en función de sus condiciones físicas,
sus destrezas, sus habilidades o su conocimiento.
• Disminuir los costos laborales.
• Desventajas:
• Problemas de comunicación: los trabajadores se aíslan en su propio trabajo. Inhibe
cualquier tipo de comunicación.
• Problemas de coordinación: cualquier acontecimiento que no esté previsto no se podrá
afrontar al no estar especificado su tratamiento en ningún puesto de trabajo.
• Crea problemas de equilibrio en la organización cuando el volumen de actividad no es
tan grande como para que existan tantos puestos especializados.
• Alienación del trabajo: los puestos muy especializados despojan al trabajo de todo
componente intelectual e incluso del sentido del trabajo en sí mismo, provocando que
los individuos realicen las tareas como una máquina.

Opciones alternativas en lugar de la especialización:

• Ampliación del puesto de trabajo: el trabajador realiza múltiples tareas pasando de una a otra
continuamente.
• Rotación de puestos de trabajo: es el intercambio de los trabajadores entres sus puestos con
lo que amplía la variedad de tareas que realizan.
Objetivos:
• Ampliar la capacidad del trabajador individual.
• Aumentar el conocimiento sobre las diversas fases del proceso de trabajo e incluso
llegar a un conocimiento general y completo del ciclo de trabajo.
• Aumentar la elasticidad de la programación y disminuir el peso derivado de la
monotonía y repetitividad del trabajo fragmentario.
• Incrementar la flexibilidad del sistema productivo.
• Enriquecimiento del puesto de trabajo: es uno de los métodos más complejos ya que implica
una ampliación vertical del puesto que es cuando el trabajador puede controlar y decidir sobre
numerosos aspectos relacionados con las tareas que tiene que realizar, pero que se traduce en
alta satisfacción e involucramiento del personal.

• (5.3) La división del trabajo favorece los aumentos de productividad basados en la repetición y
desemboca en ventajas: Facilitar la normalización del trabajo - Permitir mayor uniformidad y
eficiencia - Facilitar el aprendizaje al dividir el trabajo en un número muy pequeño de

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 eficiencia - Facilitar el aprendizaje al dividir el trabajo en un número muy pequeño de
tareas - Permitir que los individuos se ajusten a las tareas en función de sus condiciones
físicas, sus destrezas, sus habilidades o sus conocimientos - Disminuir los costos laborales.
• Desventajas: Problemas de Comunicación – Problemas de Coordinación - Crea problemas de
equilibrio en la organización cuando el volumen de actividad no es tan grande como para
que existan tantos puestos especializados - Alienación del trabajo.
• (5.3) Alternativas a para reemplazar Especialización: Ampliación del puesto de trabajo –
Rotación de puestos de trabajo – Enriquecimiento del puesto de trabajo.
• (5.3) Concepto derivado de la especialización del trabajo: División de trabajo
• (5.3) El involucramiento del empleado, también llamado participación del trabajador o unión
de trabajadores y gerencia. Es una táctica clave para mejorar la competitividad de una
organización en forma de lograr que el empleado se involucre en la formación de equipos. Los
empleados: Se hacen responsables de sus actos. Establecen sus propiedades. Tienen un
propósito en común.
• (5.3) El diseño del puesto de trabajo es un aspecto importante de la estrategia de operaciones
de la empresa por que define el grado de flexibilidad necesario en la fuerza de trabajo, un
buen diseño del puesto de trabajo: Toda las opciones son correctas
• (5.3) Mantenimiento correctivo es la reparación, generalmente de naturaleza emergente y a
un costo extra, de instalaciones o equipos que están siendo usadas que:
• (5.3) La ampliación de los puestos de trabajo, la rotación de los puestos de trabajo y el
enriquecimiento de los puestos son técnicas utilizadas durante el diseño de un puesto de
trabajo con el objetivo de encontrar alternativas a: La especialización

5.4) Normas de trabajo

La norma del trabajo es el tiempo que requiere un trabajador para realizar una tarea, con un
método dado y con niveles normales de esfuerzo y habilidad. Estas normas son utilizadas para:
• Determinar precios y costos.
• Motivar a los trabajadores.
• Comparar procesos.
• Diseñar programas de trabajo.
• Planificar la capacidad.
• Evaluar desempeños.

• (5.4) Se conoce como norma de trabajo el tiempo que requiere un trabajador capacitado para
realizar una tarea siguiendo un método dado, con un nivel descanso y habilidad, los gerentes
usan normas de trabajo para: Todas las opciones son correctas.
• (5.4) La norma de trabajo es el tiempo que requiere un trabajador para realizar una tarea, con
un método dado y con niveles normales de esfuerzo y habilidad.
• (5.4) Las normas de trabajo pueden ser utilizadas para: Comparación de procesos. Determinar
precios y costos. Motivar trabajadores. Diseñar programas de trabajo. Planificar la
capacidad. Evaluar desempeños.

5.5) Métodos para la medición del trabajo

La medición del trabajo consiste en la determinación del tiempo estándar que puede ser
definido como el tiempo necesario para completar una operación, cuando esta se ejecuta en
función de un método especificado y a un cierto ritmo de trabajo que se asume como
desempeño razonable de un trabajador normal.
Los métodos que se analizan son:
1) El método del estudio de tiempos
2) El enfoque a base de datos estándares
3) El enfoque a base de datos predeterminados
4) El método de muestreo del trabajo

1) Método del estudio de tiempos: se realiza al observar y cronometrar un número

suficientemente grande de ciclos tanto del tiempo de proceso como del tiempo manual de una
operación para calcular el promedio correcto, estimando el ritmo del operador y ajustándolo
en función si el ritmo del operador ha sido más rápido o más lento de lo normal.

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 en función si el ritmo del operador ha sido más rápido o más lento de lo normal.
• Cuatro pasos:
1) Selección de los elementos de trabajo.
2) Cronometraje de los elementos.
3) Determinación del tamaño de la muestra.
4) Establecimiento de la norma.
2) Enfoque a base de datos estándares: los tiempos que se insumieron para ejecutar la tarea la
última vez que se realizó. Son económicos y fáciles de obtener. Son bastantes subjetivos e
imprecisos.
3) Enfoque a base de datos predeterminados: se determinan los tiempos descomponiendo las
operaciones en micro movimientos cuya duración se encuentra en tablas. Sistemas de tiempos
predeterminados:
○ MTM (Methods Time Measurement)
○ MOST (Mejor de los MTM)
○ MTA (Motion Time Analysis)
○ Work Factor System
○ MTS (empleado por la General Electric)
○ Basic Motion Time Study

• (5.5) La medición del trabajo es el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinión
de observadores capacitados. Un método formal de medición de trabajo que tiene a
disposición un gerente es: Método de estudio de tiempos.
• (5.5) Los pasos para efectuar un “Estudio de Tiempos”: (4) Selección de los elementos de
trabajo; cronometraje de los elementos; determinación del tamaño de la muestra;
Establecimiento de la Norma.
• (5.5) Pasos que consta el “Enfoque a Base de datos Predeterminados” (Mejora de los puestos
trabajos; analiza el método antes de medirlo): (4)
• (5.5) El diseño tradicional de puestos de trabajo fue inventado por Taylor. Su enfoque,
conocido como administración científica, se basa en la filosofía que cualquier operación
puede mejorar si se divide en sus componentes y se estudia el contenido de trabajo de cada
uno de ellos para perfeccionar los métodos de trabajos. Taylor creía que los gerentes debían:
• (5.5) Los pasos de un estudio de tiempos se determina al tamaño de la muestra: 3
• (5.5) En un estudio de tiempos que se determina antes del tamaño de la muestra: Selección de
elementos de trabajos y cronometraje
• (5.5) Con que nombre se conoce al tiempo necesario para completar una operación: Tiempo
estándar.
• (5.5) Cómo se denomina el método de medición del trabajo basado en experiencias
anteriores: Enfoque a base de datos estándares elementales.
• (5.5) Como se denomina el proceso de crear normas de trabajo por medio de observadores
capacitados: Métodos para la medición de trabajo.
• (5.5) Principal ventaja el enfoque a base de datos predeterminado: Mayor grado de
congruencia en el establecimiento de normas de tiempo.
• (5.5) Ventajas del enfoque a base de datos predeterminados: Permite establecer normas para
nuevos trabajos antes de iniciar la producción. No hace falta utilizar clasificaciones de
desempeños.
• (5.5) En un estudio del trabajo, ¿Cuál será el tamaño de la muestra si el tiempo selecto para el
elemento de trabajo fue de 0,5 minutos, las desviación observada fue de 0,07 minutos, el
grado de precisión requerido del 5% y tomando un numero de desviaciones estándar de 1,96:
31 -> n= ((0,07/0,05)*(1,96/0,5))^2=30,1181 = 31
• (5.5) En un estudio del trabajo, ¿Cuál será el tamaño de la muestra si el tiempo selecto para el
elemento fue 0,7 minutos, la desviación observada fue de 0,02 minutos, el grado de precisión
requerido del 4 % y tomando un numero de desviaciones estándar de 1,96: 2 -> n=
((0,02/0,04)*(1,96/0,7))^2=1,96 = 2
• (5.5.) En una medición del trabajo en base a datos predeterminados, ¿a cuánto equivale en
minutos, una unidad para medir el tiempo (TMU): 0,0006

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5.6) Métodos de muestreo del trabajo
Es una técnica usada para investigar las proporciones del tiempo total dedicadas a las diversas
actividades que constituyen una tarea o una situación de trabajo. Son efectivos para
determinar: la utilización de máquinas y personal, los suplementos aplicables a la tarea y los
estándares de producción.
Ventajas:
• No requiere la observación continua del analista durante largos períodos de tiempo.
• Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen.
• El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, en general, son menores.
• El operario no está sujeto a largos períodos cronometrados.
• Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de un grupo de trabajo.
Si se hace una muestra suficientemente grande de observaciones, determinando su tamaño en
función del grado de precisión requerido, el resultado obtenido será representativo de la
realidad del trabajo.

• (5.6) Método de medición del trabajo que está basado en “probabilidad”: El muestreo de
trabajo.
• (5.6) Método de Muestreo de Trabajo; los resultados son efectivos para determinar: la
utilización de máquinas y personal, los suplementos aplicables a la tarea y los estándares de
producción.
• (5.6) De cuantos pasos consta un procedimiento de muestreo del trabajo: (8)

5.7) Consideraciones administrativas en la medición del trabajo

Las técnicas de medición del trabajo deben ser cuidadosamente analizadas de modo de
asegurarse que se utilicen congruentemente con las prioridades competitivas. Los cambios
tecnológicos y los automatismos constituyen razones adicionales a la hora de evaluar la
conveniencia y las técnicas a utilizar para encarar los estudios del trabajo.

6) Calidad
6.1) Calidad, una filosofía de administración
Administración de la calidad se refiere a políticas, métodos y procedimientos sistemáticos que
se usan para garantizar que los bienes y servicios se producen con los niveles de calidad
apropiados para satisfacer las necesidades de los clientes.
Las compañías que sobresalen son aquellas que tienen un interés continuo por identificar
cuáles son los factores más importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejorar sus
procesos para ofrecer el producto o servicio con la más alta calidad posible.
• Estrategias para mejorar su posición en el mercado:
• Formación de equipos.
• Aseguramiento de la calidad.
• Just in Time.
• Administración de la calidad total.
• Six Sigma.
• Manufactura delegada.

Evolución de la calidad:
• Siglo XX: la irrupción de los procesos de fabricación en serie obliga a una nueva metodología
que se aplica durante las primeras dos o tres décadas del siglo, y que consiste en realizar la
inspección del 100% de los productos fabricados, antes de su despacho al mercado, aceptando
los de "buena calidad" y rechazando los de "mala calidad". Muy oneroso y detectaba los
problemas cuando el producto ya estaba terminado.
• Desde 1920: comenzaron a realizarse experiencias de control de calidad por muestreo de
aceptación.
• A partir de 1960: aparece el concepto de "aseguramiento de la calidad"; la calidad debe
garantizarse a través de la prevención. Los pioneros fueron la industria aeroespacial y la
nuclear. Aún hoy existe determinado tipo de industria que requieren, por razones de
seguridad una inspección exhaustiva de cada pieza o producto fabricado (industria aeronáutica
y aeroespacial).

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 y aeroespacial).
• ISO 9000: puso de manifiesto la necesidad de aplicar estos principios en la industria de bienes
y servicios convencionales, como facilitadora de los procesos de contratación de proveedores
a nivel global, por empresas que requerían que aquellos fueran confiables.
• Desde 1990: aparece la "Calidad Total", llamada también Gerencia de la Calidad Total o TQM
(Total Quality Management). Considera que la calidad es algo que debe aplicarse a todas las
actividades de las organizaciones. Es una práctica gerencial para el mejoramiento continuo de
los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles
funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. Se orienta hacia la
satisfacción completa del consumidor. En este esquema se considera al personal como el
componente más importante de la organización.

• (6.1) El aseguramiento de la calidad se obtiene con: Prevención.

• (6.1) Los principios básicos en que se basa el TQM: (3)
• (6.1) TQM está fundamentando en tres principios:
• El involucramiento del empleado
• La mejora continua
• La Satisfacción del cliente.
• (6.1) Los clientes definen la calidad de un producto según los requisitos: Conformidad con las
especificaciones, valor, conveniencia de uso, soporte, impresiones psicológicas.
• (6.1) Punto de vista de la administración de la calidad total, elementos que integran la rueda o
circulo TQM (incluyendo el elemento central y los periféricos): (8)
• (6.1) Los principales desafíos para desarrollar una cultura basada en TQM: Definir al cliente de
cada empleado.

6.2) Definiciones de calidad centradas en el cliente

• "La calidad es cumplir con los requisitos": hay requisitos legales y reglamentarios, buenas
prácticas o reglas del buen arte; requisitos del cliente o destinatario.
• "La calidad es la satisfacción del cliente".
• "La calidad es adecuación al uso": la buena o mala calidad de un producto se nota cuando ese
producto se utiliza realmente para aquello para lo que fue diseñado.

• Calidad entendida como cumplimiento de requisitos básicos.

• Calidad entendida como cumplimiento de expectativas.
• Calidad entendida como satisfacción de necesidades latentes.

• Dimensiones que la calidad tiene para los consumidores:

• Conformidad con las especificaciones.
• Valor (de utilidad).
• Conveniencia de uso.
• Soporte.
• Impresiones psicológicas.

• (6.2) Al hablar de calidad; elemento que hace que un producto cumpla con su propósito: Valor
de Utilidad.
• (6.2) Autor que considero que la mejora continua, la administración dirigente y la capacidad
son fundamentales para la excelencia de la calidad: Deming.
• (6.2) La medida en que un producto servicio cumple con su propósito: Conveniencia de Uso.
• (6.2) Principales desafíos para desarrollar una cultura basada en TQM: Es definir al cliente de
cada empleado.
• (6.2) Filosofía de Deming; la responsabilidad de la calidad: De la gerencia.
• (6.2) Prestación de los servicios, el elemento que más impacta en la percepción de los clientes:
Impresiones psicológicas.
• (6.2) “Calidad”, el elemento que hace que un producto alcance el rendimiento deseado:
Conformidad con especificaciones.
• (6.2) Dimensiones que la calidad tiene para consumidores:
• Conformidad con las especificaciones
• Valor

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 • Valor
• Conveniencia de uso
• Soporte
• Impresiones psicológicas.
• (6.2) En una organización se pueden identificar distintas clases de cambios, si decimos que un
cambio inducido, ¿dentro de que categoría de las siguientes:
• (6.2) Los clientes definen la calidad del producto según:

6.3) Mejoramiento continuo

Es una filosofía que busca continuamente la mejora de las operaciones, de la capacidad y resultados
y debe ser el objetivo permanente de la organización.
• Pasos:
• Capacitar en SPC (control estadístico de procesos).
• Hacer del SPC un método normal en las operaciones.
• Integración de equipos de trabajo.
• Utilización de herramientas de resolución de problemas.
• Desarrollar en los empleados sentido de pertenencia.

Para la resolución de problemas se utiliza la llamada Rueda de Deming que consta de 4 fases:
1) Planear:
□ Identificación del problema y planificación.
□ Observaciones y análisis.
□ Establecimiento de objetivos a alcanzar.
2) Hacer:
□ Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
□ Aplicación controlada del plan.
□ Verificación de la aplicación.
3) Verificar:
□ Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
□ Comparación con los objetivos.
4) Actuar:
□ Analizar los datos obtenidos.
□ Proponer alternativa de mejora.
□ Estandarización y consolidación.
□ Preparación de la siguiente etapa del plan.

• (6.3) Cuantos son los pasos de mejoramiento continuo: Planear, Hacer, Verificar y Actuar
• (6.3) En TQM, para la aplicación de la filosofía de mejoramiento continuo, se utiliza la rueda de
Deming, la cual cumple un ciclo con elementos: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
• (6.3) Fases de la rueda de Deming se establece indicadores de control: Planear
• (6.3) Fases de la rueda de Deming se evalúan los costos y beneficios: Planear
• (6.3) Según Deming. De quien es la responsabilidad: Organización.
• (6.3) Pasos para implementar mejora continua:
• Capacitar en SPC (Control estadístico de procesos)

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 • Capacitar en SPC (Control estadístico de procesos)
• Hacer del SPC un método normal en las operaciones
• Integración de equipos de trabajo
• Utilización de herramientas de resolución de problemas
• Desarrollar en los empleados sentido de pertenencia
• (6.3) Si bien la participación y la actividad grupal orientada positivamente, son siempre buenas
las organizaciones, no suelen resultar demasiado aptas para desarrollar el cambio
organizacional, debido a:

6.4) Los costos de la mala calidad

Son costos asociados con la obtención, identificación, reparación y prevención de fallas o defectos y
generalmente se los suele agrupar en cuatro categorías:
• Costos de prevención: asociados con las medidas de detección temprana de los defectos.
• Costos de evaluación.
• Costos internos de una falla: son como resultado de los defectos que se descubren durante la
elaboración de un producto o servicio.
• Pérdidas de rendimiento y costos de reprocesos.
• Costos externos de una falla: son los producidos cuando el producto o servicio ha sido
entregado al cliente.

• (6.4) La mala calidad aumenta los costos de producción. Concepto: Correcto.

• (6.4) Para gestionar costos de calidad, la práctica más utilizada es dividirse en 3 categorías:
“costo de Prevención, Costo de evaluación, Costo de No calidad”.
• Corresponde a costo de evaluación: Calibración de equipo de medición.
• Corresponden a costos de prevención: Reuniones del equipo de mejora de calidad.
• (6.4) Costos internos de una falla: defectos que se descubren durante la elaboración de un
producto o Servicio.
• (6.4) Costos externos de una falla; producidos cuando el producto o servicio ha sido entregado
al cliente; costos de reponer los materiales o elementos, costos por retirar productos del
mercado, costos de pérdida del cliente, costo por ejecución de garantías, publicidad
negativa, etc.
• (6.4) NO es un costo de la mala calidad: La calidad genera costos más altos.
• (6.4) Más difícil detectar problemas de calidad en un producto: Al final de su elaboración.

6.5) Mejoramiento de la Calidad por medio de la TQM

Benchmarking: consiste en un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente
los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Etapas:
1. Planificación:
* Identificar qué se va a someter a benchmarking.
* Identificar organizaciones comparables.
* Determinar el método de recopilación de datos.
2. Análisis:
* Describir la discrepancia con el desempeño actual.
* Describir los niveles de desempeño futuro.
3. Integración:
* Comunicar y obtener colaboración.
* Instalar metas operativas.
4. Acción:
* Ejecutar los planes.
* Implementación.

Diseño de productos y servicios: es importante medir las expectativas del cliente mediante
"investigaciones a través de las cuales el fabricante es capaz de rediseñar sus productos para
mejorar su calidad y uniformidad de manera que se adapte mejor a los usuarios finales y tenga
un precio que el cliente pueda pagar". Es de vital importancia que las organizaciones eficientes
logren retroalimentación del cliente, y esto sólo se logra escuchándolo.

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 logren retroalimentación del cliente, y esto sólo se logra escuchándolo.

Diseño de procesos: una organización que busca la eficacia deberá concentrar sus esfuerzos
en el mejoramiento de procesos internos y en los de negocios, en la búsqueda permanente de
la mayor competitividad posible. El reto pasará por la exploración continua de sistemas
tendientes a la reducción de la frecuencia de errores humanos e idear formas para limitar las
consecuencias cuando los errores ocurran. Debe investigar y analizar el desempeño de los
procesos con el fin de detectar las causas raíz de los problemas para poder tomar las acciones
correctivas necesarias.

Consideraciones sobre compras: la calidad de los insumos debe ser acorde con la calidad que
la organización haya elegido para competir en el mercado.
Dos son los elementos claves para controlar la calidad de los proveedores:
• Enfoque del comprador:
* Costo y tiempo de entrega.
* Nivel de calidad.
* Búsqueda de fuentes de aprovisionamiento.
• Administración de especificaciones:
* Claras y realistas.
* Capacidad de los procesos generadores.
* Comunicación amplia y abierta.

• (6.5) Benchmarking: Consiste en un proceso sistemático y continuo para evaluar

comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones: (4 Pasos):
PLANIFICACION – ANALISIS – INTEGRACION - ACCION
• (6.5) Preguntas que trata de responder el QFD: (6)
• (6.5) En el proceso de resolución de problemas conocido como circulo de Deming, la etapa
controlar se refiere a: Verificar.
• (6.5) Respecto a Kaizen, mencione cuál de las afirmaciones es correcta: Mejoramiento
progresivo en marcha que involucra a todos.
• (6.5) Una clave para mejorar la calidad mediante TQM consiste en vincular el diseño con: Los
procesos de elaboración de los productos/servicios.
• (6.5) Uno de los elementos importantes de la TQM es la participación del empleado. Un
programa completo de participación del empleado incluye entre sus propósitos: Todas las
opciones son correctas.
• (6.5) Proceso de mejora continua de calidad; clave fundamental para su implementación: la
participación del empleado.
• (6.5) Una empresa certificada con normas ISO 9001, indica que: La empresa asegura la gestión
de la calidad de sus procesos.
• (6.5) Dos son los elementos claves para controlar la calidad de los proveedores:
• Enfoque del comprador: costo y tiempo de entrega; nivel de calidad; búsqueda de
fuentes de aprovisionamiento
• Administración de especificaciones: claras y realistas; capacidad de los procesos
generadores; comunicación amplia y abierta.

6.6) Herramientas para mejorar la calidad

Su propósito es organizar y presentar los datos para detectar las áreas cuya calidad y
rendimiento debe mejorarse.

• Lista de verificación.

• Histogramas y gráficos de barras: es un gráfico de barras que puede utilizarse para comunicar
información sobre las variaciones de un proceso o tomar decisiones para encaminar las
mejoras. Si el proceso está bajo control el histograma se presenta con una distribución normal
y simétrica (forma de campana)
• Pasos:
1) Recolectar y tabular los datos.
2) Calcular el rango y el ancho del intervalo.

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 2) Calcular el rango y el ancho del intervalo.
3) Trazar los ejes (horizontal y vertical).
4) Tabular los datos por intervalos.
5) Ingresar los datos.
6) Analizar el histograma.

• Gráficos de Pareto: se utiliza para determinar la frecuencia de diferentes problemas o causas y

definir el orden para su solución y para concentrarse en cuestiones vitales ordenándolas en
términos de importancia.
• Pasos:
1) Identificar las categorías de problemas o causas que deben ser comparadas.
2) Seleccionar una unidad estándar de medida y el período a ser analizado.
3) Recoger y resumir la información.
4) Trazar los ejes horizontales y verticales y dibujar las barras.
5) Análisis y planes de acción.

• Diagramas causa-efecto: se utilizan para categorizar las causas potenciales de un problema de

manera ordenada; analizar qué está sucediendo con un proceso; capacitar equipos y personas
sobre nuevos procesos y procedimientos corrientes. También se lo conoce como diagrama
Espina de Pescado
• Pasos:
1) Aprestarse para la sesión de causa y efecto.
2) Identificar el efecto.
3) Identificar principales categorías de causas (MMMM = Métodos, máquinas,
materiales, mano de obra; PPPP = lugares, procedimientos, personas, políticas;
SSSS = alrededores, proveedores, sistemas, sectores).
4) Inferir por medio del brainstorming las causas potenciales del problema.
5) Examinar cada categoría principal de causa y definir dentro de ella las causas más
probables.
6) Llegar a un acuerdo sobre las causas más probables.

• Gráficas de Control: se utilizan para interpretar información sobre un proceso cuando una
imagen de los límites posibles o aceptables para las variaciones del mismo; determinar con
objetividad si un proceso se encuentra "controlado" o "fuera de control".
• Pasos:
 Determinar qué se va a medir.
 Recoger los datos.
 Ingresar los datos al gráfico.
 Calcular los límites de control.

• (6.6) El Histograma, es un gráfico de barras que puede utilizarse para: Comunicar información
sobre las variaciones de un proceso y Tomar decisiones para encaminar las mejoras.
• (6.6) Cuantos son los pasos de trabajo construcción Histograma: (6)
• (6.6) En un diagrama de Pareto los problemas de calidad se agrupan de mayor a menor: Falso,
porque el diagrama de Pareto es 80-20 y se centran en el 20. En orden de importancia.
• (6.6) Cuantos son los pasos de trabajo construcción Pareto: (5)
• (6.6) Que herramientas utilizarías para organizar los problemas de calidad: Diagrama Pareto.
• (6.6) Cuantos son los pasos de trabajo construcción Causa- Efecto: (6)
• (6.6) Como una herramienta de la calidad; alternativas que define un diagrama causa-efecto
(espina de pescado): Mostrar la relación entre un problema de calidad y sus posibles causas.
• (6.6) En un diagrama causa-efecto las causas potenciales se representan como espinas
menores. Como resulta este concepto: Falso, Las principales categorías de causa y que se
identifican en las espinas MAYORES.
• (6.6) Como una herramienta de la calidad; alternativas definen más a un diagrama causa-
efecto: Principales categorías se identifican en las espinas mayores: Métodos, maquinas,
materiales y mano de obra (MMMM); Lugares (place), procedimientos, personas políticas
(PPPP); Alrededores, proveedores (suppliers), sistemas, sectores (SSSS)
• (6.6) Cuál es el porcentaje de utilización para una empresa que es capaz de mantener

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• (6.6) Cuál es el porcentaje de utilización para una empresa que es capaz de mantener
económicamente una producción de 90 unidades diarias y está produciendo 70: 0,78 ->
Utilizacion=70/90=0,7778
• (6.6) Calcular el tiempo que dedican los empleados a actividades improductivas: Método de
muestreo del trabajo
• (6.6) Principal ventaja al aplicar el método de muestreo de trabajo: se enfoca a las actividades
del grupo.
• (6.6) La estrategia de emular al líder logra: Mantener el equilibrio actual entre competidores
• (6.6) Un empleado de despacho de hamburguesas puede atender en promedio a 12 clientes
por hora, cual es la probabilidad de que un cliente requiera menos de 3 minutos de este
servicio: 0,45 -> 1-(2,718^(-12*(3/60)))=0,4512
• Un empleado de una verdulería puede atender en promedio a 10 clientes por hora, cuál es la
probabilidad de que un cliente requiera menos de 5 minutos de ese servicio: 0,57. 60/10=6 ->
1-(2,718^(-10*(5/60)))=0,5654
• (6.6) Marque cual de la situación mencionada a continuación corresponde a costos intangibles
por mala calidad en el producto/servicio: Los daños a la marca por fallas de calidad percibidas
por el cliente en la prestación del servicio

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