Manual Setiembre

1
2
prefacio
La Escuela Superior de Guerra Aérea ha actualizado el presente manual

con el objeto de proporcionar, en principio a los oficiales alumnos del Programa de
Comando y Estado Mayor - Maestría en Doctrina y Administración Aeroespacial
y luego de manera general a todo el personal de oficiales FAP, la orientación,
conocimientos y elementos de consulta necesarios para desempeñarse
eficientemente como integrantes de los diferentes Estados Mayores tanto en la
Fuerza Aérea del Perú como en fuerzas o coaliciones, dentro del territorio de la
República como fuera de él, en el marco de ejercicios u operaciones multinacionales.
Estos principios y fundamentos que rigen la conformación y funcionamiento de un
Estado Mayor, así como las etapas del proceso de planeamiento, con una doctrina
multinacional de constante adaptación a diversas realidades, presentándose
como una guía actualizada y coherente, facilitando su permanente actualización
debido a la inclusión de una Hoja de Control de Cambios. La actualización de las
diferentes estructuras de un Estado Mayor, de los diferentes pasos del proceso
de planeamiento, del método general de solución de problemas y de los nuevos
componentes del problema militar operativo (PMO), permiten que el personal de
la Fuerza Aérea del Perú se mantenga actualizado en el desarrollo de todo el
proceso, facilitando una adecuada preparación y desarrollo de los planes que se
traducen en el accionar del Componente Aéreo, tanto en tiempo de paz como en
tiempo de guerra. El llevar a cabo operaciones o acciones militares involucra un
profundo conocimiento sobre la mejor forma de ejecutar los asuntos militares, por
lo cual el presente manual nos va a permitir asesorar y orientar adecuadamente
el empleo del poder militar aeroespacial hacia el logro de los objetivos fijados
para el ámbito militar. Considerando que la valiosa información contenida en este
documento es de mucha utilidad para todo oficial de Estado Mayor, en mi condición
de Comandante General dispongo su uso en los Estados Mayores de la Fuerza
Aérea, así como su continua revisión y actualización, en función al análisis de los
nuevos conceptos doctrinarios que surjan en el tiempo, a consecuencia del avance
de la ciencia y tecnología, variación de las estrategias, técnicas y tácticas, así como
debido al empleo del espacio y ciberespacio en el desarrollo de operaciones o
acciones militares.
¡Arriba, siempre arriba… hasta las estrellas!
General del Aire

alfonso artadi saletti
Comandante General de la Fuerza Aérea del Perú
3
4
autoridad
El presente manual ha sido revisado y aprobado por Resolución Directoral

Nº 049 del 21 de Abril de 2022, luego de la realización del Comité de Doctrina
de la ESFAP, cuya Acta Nº 001 - ESFAP 2022, del 20/04/2022, refrenda dicha
aprobación. Ha sido diseñado para ser utilizado como un documento de consulta
y su finalidad es brindar información sobre los fundamentos la organización y
procedimientos del Estado Mayor así como proporcionar una metodología para el
desarrollo del proceso de planeamiento del Estado Mayor en la FAP así como en
estados mayores conjuntos o combinados. Con la presente publicación la ESFAP
se ratifica en el propósito primordial de apoyar a la construcción de una Fuerza
Aérea moderna y eficiente, con personal capacitado para asumir el desempeño
de funciones de Comando y tareas de Estado Mayor, con liderazgo y competencia
profesional para conducir con eficacia las unidades de la Fuerza Aérea involucradas
directa o indirectamente en la vital actividad de la defensa y seguridad nacional.
Considerando que tanto los aspectos organizativos como los procedimientos son
dinámicos y susceptibles de cambio, es posible la introducción de enmiendas,
para lo cual la Unidad u oficial interesado que proponga el cambio deberá remitir
su propuesta debidamente sustentada a la ESFAP. Un agradecimiento especial a
todos los oficiales de los Programas de Estado Mayor I y II (Prom. LXXXV y LXXXVI
- 2021), que participaron en la mejora e implementación del presente manual, así
como en especial a la innovación del Capítulo XVI : Arte y Diseño Operacional,
presentada por el Com. FAP Manuel Diez Alarcón.
Mayor General FAP

antonio garcía falckenheiner
Director de la Escuela Superior de Guerra Aérea
5
hoja de control de cambios / actualizaciones
6
Manual de Estado Mayor – Proceso de
Planeamiento Aeroespacial
parte i
fundamentos - el comandante
y su estado mayor

pag.
capítulo i: el estado mayor
1.1 Generalidades 15
1.2 Evolución histórica del E.M. 15
1.3 Definición de Estado Mayor 20
1.4 Tipos de Estados Mayores en la FAP 20
1.5 Conformación de los Estados Mayores en diferentes niveles de la

organización de la FAP 22
1.6 Estados Mayores en otros niveles de Comando 23
1.7 El Oficial de Estado Mayor 25
1.8 La formación, orientación y personalidad de un Oficial de E.M. 27
capítulo ii: comunicación, funciones, relaciones,

acciones y métodos de e.m.
2.2 Funciones básicas de Estado Mayor 38
2.3 Relaciones de Estado Mayor 44
2.4 Acciones y métodos de Estado Mayor 46
2.5 Comunicación verbal / escrita 49
2.6 Publicaciones y conferencias 52
7
capítulo iii: el comandante y el jefe del estado
mayor
3.2 El Comandante 55
3.3 Funciones del Comandante 57
3.4 Responsabilidades 59
3.5 El Jefe del Estado Mayor 60
3.6 Funciones del Jefe del Estado Mayor 61
3.7 Relaciones y Documentación 61
capítulo iv : la sección estado mayor a-1

(personal/personnel)
4.2 Tarea 63
4.3 Organización 63
4.4 Tareas específicas y funciones del Jefe de la Sección E.M. A-1 64
4.5 Relaciones 64
4.6 Documentación 66
capítulo v: la sección estado mayor a-2

(inteligencia/intelligence)
5.2 Tarea 69
5.5 Relaciones 71
8
capítulo vi: la sección estado mayor a-3
(operaciones/operations)
6.2 Tarea 77
6.5 Relaciones 79
capítulo vii: la sección estado mayor a-4

(logística/logistics)
7.2 Tarea 83
7.5 Relaciones 85
capitulo viii: la sección estado mayor a-5 (planes/

planning)
8.2 Tarea 89
8.5 Relaciones 91
9
capitulo ix: la sección estado mayor a-6 (cis -
comunicaciones y s.i./comms & inf. systems)
9.2 Tarea 95
9.5 Relaciones 96
capitulo x: la sección estado mayor a-7 (doctrina

y entrenamiento/d&t)
10.2 Tarea 101
10.5 Relaciones 103
capitulo xi: la sección estado mayor a-8 (op. de

información/io – finanzas/finance)
11.2 Tarea 108
11.5 Relaciones 110
11.7 Finanzas y Presupuesto / Finance & Budget
1.7.1 Generalidades 115
10
11.7.2 Tarea 115
11.7.3 Organización 115
11.7.4 Tareas específicas y funciones del Jefe de la Sección 116
11.7.5 Relaciones 117
11.7.6 Documentación 118
capítulo xii: la sección estado mayor a-9

(coordinación civil-militar/cimic)
12.2 Tarea 119
12.5 Relaciones 121
parte ii
el problema general (pg),
el problema militar operativo (pmo)
y el poder combativo relativo (pcr)
capítulo xiii: el problema general (pg) y el

problema militar operativo (pmo)
13.2 El problema 125
13.3 Situación-Factores 125
13.4 Relación Causa-Efecto 126
13.5 Principio militar fundamental para el logro de un objetivo 127
13.6 El problema militar operativo 130
11
capítulo xiv: el poder combativo relativo (pcr)
14.1 Objeto 141
14.2 Alcance 141
14.3 Criterios 141
14.4 Estructura 142
14.5 Procedimientos 143
14.6 Información Complementaria 155
parte iii
proceso de planeamiento
aeroespacial
capítulo xv: planeamiento de estado mayor
15.2 Organización para el planeamiento 161
15.3 Categorías y formas de planeamiento 162
15.4 Factores y fases de planeamiento 163
1.55 Directivas y ordenes 165
15.6 Formulación de los documentos de planeamiento 166
15.7 Obligaciones del oficial durante el plmto. de E.M.C.C. 166
15.8 Informes 167
capítulo xvi: arte y diseño operacional
16.2 Seguridad y amenazas al Estado 170
16.3 Arte y diseño operacional 172
16.4 Ambiente y enfoque operacional 174
12
16.5 Elementos del diseño operacional 178
16.6 Indicadores del diseño operacional 187
16.7 Errores comunes en el diseño operacional 187
capítulo xvii: proceso de planeamiento

aeroespacial
17.2 Pasos del Proceso de Planeamiento 189
17.2.1 Iniciación 189
17.2.2 Análisis de la misión 193
17.2.3 Desarrollo de los cursos de acción (COAs) 205
17.2.4 Análisis de los COA y “Wargaming” 215
17.2.5 Comparación de los COAs 219
17.2.6 Aprobación del COA 224
17.2.7 Desarrollo del OPLAN u OPORD 227
17.3 Planeamiento durante la ejecución (Conducción) 231
Glosario de Acrónimos 255
Anexo “A1”
Joint Planning, Functions, and Products 265
Anexo “A2”
Joint Orders 266
Anexo “A3”
Arte Operacional 267
Anexo “A4”
Elementos del Diseño Operacional 268
Anexo “A5”
COA Development/Analysis/Comparison/Approval 269
13
Anexo “A6”
COA Comparative Tables 270
Anexo “A7”
COA Criteria Tables 271
Anexo “A8”
COA Validity Criteria 272
Anexo “B1”
Orientación del Comandante 273
Anexo “B2”
Directiva de Planeamiento 277
Anexo “B3”
Formato del Cronograma de Planeamiento 279
Anexo “C”
Diario de Sección 280
Anexo “D”
Cuaderno de Trabajo de la Sección EM A-1 (Personal) 282
Anexo “E”
Informe Periódico de la Sección EM A-1 (Personal) 285
Anexo “F”
Formato y Descripción de la Apreciación de la Sección EM A-1 287
Anexo “G”
Cuaderno de Trabajo de la Sección EM A-2 (Inteligencia) 290
Anexo “H”
Informe Periódico de la Sección EM A-2 (Inteligencia) 297
Anexo “I”
Anexo “J”
Cuaderno de Trabajo de la Sección EM A-3 (Operaciones) 301
14
Anexo “K”
Informe Periódico de la Sección EM A-3 (Operaciones) 305
Anexo “L”
Anexo “M”
Formato y Descripción del Anexo de Operaciones al OPLAN 310
Exposiciones a cargo de la Sección EM A-3 311
Anexo “N”
Informe Periódico de la Sección EM A-4 (Logística) 313
Anexo “O”
Anexo “P”
Cuaderno de Trabajo de la Sección EM A-5 316
Anexo “Q”
Informe Periódico de la Sección EM A-5 (Planes) 318
Anexo “R”
Anexo “S”
Cuaderno de Trabajo de la Sección EM A-6 323
Anexo “T”
nforme Periódico de la Sección EM A-6 (CIS) 325
Anexo “U”
Anexo “V”
Cuaderno de Trabajo / Apreciación de la Sección EM A-7 328
Anexo “W”
Formatos de la Sección EM A-8 329
15
Formato del OPLAN 334
Anexo “X”
Cuaderno de Trabajo / Apreciación de la Sección EM A-9 337
Anexo “Y”
Organización de la Fuerza para el Combate 342
Anexo “Z”
JIPOE 344
Anexo “Z1”
Organización de las Fuerzas Enemigas 345
Anexo “Z2”
Centros de Gravedad y Objetivos Estratégicos Enemigos 346
Anexo “Z3”
Plan de Contrainteligencia 347
Anexo “Z4”
SUPLAN 348
Anexo “Z5”
ACP / ADP 351
16
cap i
parte i
fundamentos - el comandante
y su estado mayor
capítulo i
el estado mayor

1.- generalidades
El trabajo del Estado Mayor es un arte creativo que requiere el dominio y empleo de
cierta metodología, técnicas y procedimientos los mismos que convenientemente
utilizados coadyuvan al trabajo armónico de un Estado Mayor. El Estado Mayor que
es el órgano asesor del Comandante y a la vez el equipo de trabajo capaz de resolver
los complicados problemas de la guerra. Cuanto más elevada sea la preparación
individual de sus integrantes así como el nivel de entendimiento colectivo en la
ejecución del trabajo, mejores pueden ser las decisiones del Comandante a quien
asesoran El primer requisito depende del juicio profesional de los individuos, mientras
que el segundo de la adopción y comprensión de una doctrina común adecuada.
El juicio profesional se afianza sobre la base de los conocimientos y la

experiencia adquirida factores que deberán incrementarse permanentemente
con el estudio sistemático y la práctica. la práctica confirma convincentemente
la importancia el carácter colectivo del trabajo de los estados mayores, debido al
volumen creciente de trabajo de los órganos de dirección, a su complejidad y a
la disminución brusca del tiempo para su cumplimiento de las tareas asignadas.
La historia de las guerras y la evolución del poder militar aeroespacial (PMA)

nos han demostrado que los principios y lineamientos contenidos en la doctrina
descansan sobre todo en la tecnología, en el empleo del personal debidamente
entrenado y en un proceso de obtención y diseminación de la información para
proveer una conciencia situacional del campo de batalla. En tal sentido la doctrina
se constituye como un conjunto de principios, conceptos y lineamientos que guían
el pensamiento, lenguaje y el accionar de las operaciones y acciones militares,
con la finalidad de orientar a los comandantes en las actividades relacionadas
con la planificación, preparación, conducción, coordinación y empleo de las
fuerzas puestas a su disposición para el cumplimiento de la misión asignada.
Actualmente incluso un comandante experimentado sin un Estado Mayor no

estaría en condiciones de planear y conducir con eficiencia las operaciones o
acciones militares que demandan el cumplimiento de su misión, Estas labores las
puede cumplir con éxito sólo apoyándose en su Estado Mayor y únicamente con el
esfuerzo colectivo y coordinado de ellos, se garantizará una elevada eficiencia en
la actividad del mando militar.
1.2 .- evolución histórica del e.m.

Los Estados Mayores que integran las organizaciones militares se han desarrollado
desde formas más simples hasta las más complejas. La historia nos demuestra que los
primeros elementos que formaron un Estado Mayor se formaron en base a grupos de
17
amigos, parientes y servidores del Comandante, es decir eran unos cuantos individuos
en los que el Comandante podía confiar y a los cuales recurrir en busca de consejo.
Se sabe que los primeros faraones tenían ayudantes, mensajeros y
guardaespaldas que los asistían personalmente haciendo tareas que no
podían ser asignadas a los comandantes subordinados por tratarse de asuntos
personales para los cuales no disponían de tiempo. Estos elementos dieron
origen posteriormente al E.M. Personal. Este Estado Mayor Personal o grupo
de Estado Mayor Personal no proporcionó al Comandante toda la asistencia y
asesoramiento que necesitaba. El avance tecnológico y la necesidad de un control
administrativo más estrecho en su organización crearon nuevos problemas y
obligaciones que el comandante no podía atender eficientemente y por sí solo.
En un principio, los ejércitos eran una simple organización en la que cada

integrante llevaba su propio alimento, armas y demás suministros. Posteriormente
los soldados fueron provistos del apoyo necesario, siendo así que el alimento era
preparado y servido en lugares previamente acondicionados. Estas necesidades
del servicio militar originaron el establecimiento de una variedad de servicios
administrativos y controles estadísticos, más aún a medida que los equipos y
armas, juntamente con los sistemas de apoyo progresaban aceleradamente.
Esta aceleración demandaba progresivamente habilidades más específicas para
el soporte así como para el desarrollo de las operaciones y acciones militares.
Ante esta situación, el Comandante llegó a la conclusión que no tenía suficientes

conocimientos de detalle para tratar todos los problemas y procedió a nombrar
especialistas que lo ayudaran. Así se originó el elemento de Estado Mayor
conocido como Estado Mayor Especial o Grupo de Estado Mayor Especial.
A medida que más y más especialistas y asesores integraban el Estado Mayor del
Comandante, se llegó a un punto en que éste disponía de una cantidad de personal
que no podía controlar adecuadamente. A esto debe agregarse la necesidad de la
formulación de planes y programas cada vez más complejos, por la amplitud que
tomaban las operaciones o acciones militares. Por lo tanto era obvio que esto lo
obligaba a tener que afrontar innumerables tareas antes que su fuerza estuviera
en aptitud de iniciar operaciones o acciones militares. La necesidad de afrontar
funciones diversas, siendo las más importantes las orientadas al planeamiento,
coordinación y control, creó la necesidad de introducir un tercer grupo o elemento
de Estado Mayor conocido con el nombre de Estado Mayor de Coordinación,
integrado en general por elementos especialmente preparados para realizar dichas
funciones, a los que desde entonces se les denominó Oficiales de Estado Mayor.
Los estudios realizados hasta ahora no precisan cuando se crearon los estados
mayores militares, pero existe evidencia de que ciertas funciones de estado mayor
fueron ejecutadas en la época de los primeros egipcios, por personas que apoyaban
al Comandante, de lo cual se infiere que ya por esa época existía un Estado Mayor
reconocido o no como tal; por ejemplo:
Thutmosis I, tercer faraón de la XVIII dinastía en Egipto (1504 – 1492 a.C.) se le

reconoce por ser el que tuvo uno de los primeros estados mayores. En los ejércitos
de Egipto y Siria, allá por 500 a.C. se hace mención a oficiales de Inteligencia,
Administrativos, Logísticos e Ingenieros.
18
cap i
Los estados mayores como tal, no se encuentran en este periodo de la historia,
así como tampoco se menciona la función especifica de “Operaciones”. No se
tenía un oficial designado para esta función, debido probablemente a que los
ejércitos de aquella época (relativamente pequeños), se les concentraba en un
solo lugar, permitiendo al Comandante en sí, desempeñar como conductor,
sus propias funciones de “operaciones”. Alejandro Magno utilizo un sistema
de “E.M.” que fue desarrollado por Filipo II de Macedonia (359-336 a.C.) y
que es muy similar a los estados mayores actuales. Los relatos de Alejandro
se refieren a su Jefe del Estado Mayor, Ayudante, Ingenieros, Oficiales de
Abastecimiento, Organización de Hospitales y Sistemas de Comunicaciones.
Julio César (100-44 a.C.) tenía un sistema único de Estado Mayor. Él nombró seis
(06) Tribunos a cada Legión, los mismos que servían por pares. Cada par fue
designado para comandar la Legión por un periodo que era por lo general de dos
(02) meses; durante este período cada miembro del par rotaba diariamente en el
comando. Los otros pares servían como Estado Mayor para el que se encontraba
de servicio hasta que llegara su turno de asumir el mando. Este sistema de
“comando conjunto” fue usado aún hasta 1714 por el Duque de Marlborough y
el príncipe Eugenio de Saboya, quienes se turnaban diariamente en el comando
de los ejércitos aliados en la guerra de sucesión española. La historia permite
apreciar que la principal contribución de César fue la de separar la función de
“inteligencia” de la función de “operaciones”, ya que otros comandantes del pasado
desempeñaban a la vez las funciones de “Inteligencia” y la de “Operaciones”.
Gustavo Adolfo de Suecia es reconocido como el padre de la guerra moderna

su sistema de Estado mayor desarrollado a comienzos del siglo XVII sirvió
como modelo para los sistemas británicos y europeos continentales. El sistema
“gustavino” planteó la necesidad de una organización de los elementos del
Estado Mayor pero no se establecieron las diferencias entre las diversas
funciones a desempeñar. Una de las mayores contribuciones de Gustavo
Adolfo fue el establecimiento de sistemas organizados para abastecimiento.
Federico II “El Grande” de Prusia, trazó los fundamentos para el Estado Mayor
General alemán y, por ser considerado un genio militar, fue capaz de desempeñar
al mismo tiempo las funciones de Jefe del Estado Mayor, Oficial de Operaciones y
Oficial de inteligencia. En 1765 fundó la Academia de Nobles, (la primera escuela
de su género) con el propósito de dar instrucción a hombres jóvenes seleccionados
para el arte y ciencia de la guerra e implantar los conocimientos básicos e
intelectuales al gran Estado Mayor General alemán. La fundación de esta academia
es importante en la historia de los estados mayores, porque marca la época de
la era moderna en la que la escuela fue establecida para formar el cerebro del
profesional militar, con tendencia a seleccionar a los hombres con habilidad más
que a los de nacimiento noble. Von Massenbach en 1806 introdujo reformas en
el sistema del Estado Mayor alemán, que dieron como resultado efectos de largo
alcance; las más importantes de estas fueron las referentes a que los oficiales del
Estado Mayor deberían rotar periódicamente en el servicio con los oficiales a cargo
de las tropas y que el Jefe del Estado Mayor debería informar directamente al rey.
Los primeros estados mayores alemanes emplearon la palabra “intendencia”
que tenía un sentido diferente al que actualmente se le asigna. En ellos, el jefe
19
de intendencia era el responsable no sólo de las funciones de rutina propias
de intendencia (tales como velar por el alojamiento de las tropas y asuntos
afines), sino también de las funciones de Inteligencia y Operaciones. De
acuerdo con ello, el término del Estado Mayor General y Estado Mayor General
de Operaciones e Inteligencia, se hicieron sinónimos en el ejército alemán.
En 1809 los oficiales del Estado Mayor General alemán fueron asignados a los
cuarteles generales del ejército y en 1813 fueron asignados a los cuerpos y brigadas
de estos mismos cuarteles. Luego de la caída de Napoleón ocurrieron posteriores
cambios en el sistema alemán y el Estado Mayor fue dividido; una parte quedó en Berlín
convirtiéndose este comando de campo en el Estado Mayor General del Ejército.
Un punto que distingue al sistema alemán del sistema del ejército estadounidense
es la preeminencia que los alemanes pusieron a las funciones de operaciones
sobre otras funciones, relegando a un plano secundario los aspectos logísticos.
Gerhard Johann David Von Scharnhorst, a nativo de Hannover y director de

la escuela militar de Prusia fundó en 1910 la Academia Militar y estableció
escuelas para cadetes en Berlín, Koenigsberg y Breslau. En colaboración con
Gniesenau, impuso su idea de un Estado Mayor permanente contra la oposición
del Rey y la estrechez mental de los “junkers” prusianos. El director de la
primera academia de guerra fue tal vez la figura más distinguida de la historia
de la teoría militar para el prusiano Karl Von Clausewitz, quién inventó la teoría
de la “guerra total” (el máximo esfuerzo” y declaró que la guerra es “… sólo la
continuación de la política por diferentes medios…”. Von Moltke fue Jefe del
Estado Mayor General durante 32 años; bajo su hábil orientación, el Estado
Mayor obtuvo verdadera importancia militar. El contribuyó poco en el aspecto
de la organización, pero mejoró las técnicas del Estado Mayor, aclaró las áreas
de responsabilidad de este y estableció la “Doctrina del Comando Centralizado”.
De acuerdo a esta doctrina, un comandante que se encuentra a muchas millas

del frente de batalla podría serenamente apreciar la batalla y controlar el curso
de las acciones mediante la utilización de su Estado Mayor; este sistema tal
como fue desarrollado por Von Moltke virtualmente continuó durante la Segunda
Guerra Mundial. En el sistema francés, el Estado Mayor operó con los ejércitos
de Luis XV en 1766. Napoleón organizó el ejército en divisiones y utilizó un
Estado Mayor. Posteriormente, el sistema de Estado Mayor francés se desarrolló
en algunos aspectos, diferenciándose de otros como del sistema alemán. La
“Inteligencia” no se utilizó en el sistema francés, sin embargo, se reconoció que
la “Inteligencia” era una función separada y se creó una sección de Estado Mayor.
El jefe del Estado Mayor francés no tuvo la función de enlace como la tuvo el Jefe
del Estado Mayor del ejército alemán, pero en cambio asesoraba a su comandante
en la preparación de órdenes, dirigiendo la administración del comando y
comandando el Estado Mayor, funciones idénticas a las que hoy desempeña
el jefe del Estado Mayor del Ejército francés y del Ejército estadounidense. Tal
como lo hacía Alemania, Francia rotaba periódicamente a sus oficiales de Estado
Mayor a posiciones de servicio con la tropa y estableció también una Escuela
de Estado Mayor. Contrario a Alemania, Francia mantuvo siempre el Estado
Mayor General subordinado al Ministerio de Guerra y no hubo una línea directa
20
cap i
entre el Jefe del Estado Mayor y el Jefe del Gobierno; sin embargo, en el año
1900 estableció tres (03) oficinas con estados mayores asignando a ellas las
funciones de administración, operaciones e inteligencia, significando ello una clara
reorganización. La función de abastecimiento se asignó a la de administración
y en 1907 se creó una cuarta oficina, la cual se encargaría de las funciones de
logística. El desarrollo de las teorías y técnicas del Estado Mayor francés sirvió
de base para un desarrollo similar en el del Ejército de los Estados Unidos.
El sistema británico se deriva del nuevo modelo del ejército que Oliverio Cromwell
estableció en 1645. El nuevo modelo fue adoptado esencialmente del creado
por Gustavo Adolfo con algunas modificaciones del estado mayor prusiano.
Cromwell no aportó nada nuevo, pero su importancia en la historia del Estado
Mayor reside en que dotó a Inglaterra de un sentido de militarismo (al disolver
el Parlamento Británico), haciendo que desde esa época el pensamiento político
de inglés insistiera en la subordinación de las fuerzas militares al control civil.
Wellington, en 1800, tenía sólo dos (02) repeticiones en su Estado Mayor:
el Departamento del Ayudante General, que se ocupaba del Personal y el
Departamento General de Intendencia, que se encargaba de todas las demás
funciones, continuándose esta organización básica durante muchos años.
Después de 1900 el Estado Mayor británico fue organizado en tres (03)

secciones: Estado Mayor General, que se encargaba de Operaciones e
Inteligencia; la Sección de Intendencia General y la Sección de Logística. Aun
cuando existían estas tres (03) secciones, el Estado Mayor era biseccional, ya
que el Estado Mayor General desempeñaba las funciones de operaciones e
inteligencia; la Ayudantía General y la Intendencia General eran los estados
mayores administrativos. En 1909, el Jefe del Estado Mayor General llegó
a ser Jefe del Estado Mayor General Imperial, actuando en todo el imperio.
El sistema de Estado Mayor utilizado en el Ejército de los Estados Unidos tuvo su

comienzo en 1775 con el Ejército Continental de George Washington. El Estado
Mayor del Ejército de Washington fue una imitación del estado mayor británico, siendo
la formación de la personalidad de Washington producto de este sistema militar. En
1903, se aprobó la legislación que reemplazaba la Oficina del Comandante General
del Ejército, por la Oficina del Jefe del Estado Mayor, la que tendría la supervisión de
todas las fuerzas del Ejército así como sobre todos los departamentos del Estado
Mayor que previamente habían sido responsables sólo ante el Secretario de Guerra.
Las experiencias adquiridas en la Primera Guerra mundial por las Fuerzas

Expedicionarias Estadounidenses trajeron modificaciones al sistema del Estado
Mayor de Campo. Un Estado Mayor fue previsto en cada cuartel general hasta
el nivel División y cada Estado Mayor consistía de 5 secciones: Administración,
Inteligencia, Operaciones, Logística y Entrenamiento. En el nivel división, estas
funciones estaban combinadas en tres (03) secciones; en 1921 se recomendó
que el Estado Mayor General del Departamento de Guerra fuera organizado
en 5 secciones: Administración, Inteligencia, Operaciones, Logística, estando
la quinta sección encargada de la función de Planeamiento; fue con esta
organización que los Estados Unidos entraron a la Segunda Guerra Mundial.
21
El Estado Mayor General de la Fuerza Armada Rusa no ha podido ser todavía
analizado a fondo por escritores y analistas militares occidentales debido a la
hermeticidad mantenida en su divulgación. Sin embargo, a fin de poder ubicarnos
en el sistema de organización ruso para el análisis de su Estado Mayor, es
necesario indicar que la organización militar de las Fuerzas Armadas contempla
un Ministerio de Defensa al que pertenecía el Estado Mayor General de la Fuerza
Estratégica de Misiles, del Ejercito, de la Marina, de la Fuerza Aérea y de la Fuerza
de Defensa Aérea, mismas que contaban con sus propios estados mayores
principales. además es necesario hacer notar que otras administraciones principales
(Política, Logística, Personal, Comunicaciones, entre otras), existían dependientes
del Ministerio de Defensa, estando subordinadas funcionalmente al anterior
Comité Central del Partido Comunista de la Unión Soviética hoy la Duma rusa.
A nivel Fuerza Armada el Estado Mayor Principal estaba compuesto por las
divisiones de operaciones, organización y movilización, transporte militar e
información militar; asimismo por dos (02) secciones como componentes menores
que eran la topográfica y la histórica, contando además con cuatro secciones
de asesoramiento de las fuerzas, independientes de este Estado Mayor que
eran las secciones política, logística, de personal y de transmisiones; estas
acciones tenían dependencia funcional de las administraciones principales.
1.3.- definición de estado mayor

Para la FAP, el Estado Mayor es una organización militar, constituida por
Oficiales (de Armas o Servicios), que colaboran con el Comandante de una
unidad aérea en el rol de comando y control a través del planeamiento,
análisis, colección de información, logística, comunicaciones, operaciones de
información, coordinación civil-militar, administración general, personal y otras
áreas generales especializadas, coordinando entre estas áreas y supervisando
la ejecución de planes y ordenes, en especial en el caso de situaciones
complejas y altamente cambiantes de las operaciones y acciones militares.
Está organizado en las áreas o grupos funcionales mencionados u otros que

deberán crearse a necesidad y proporcionan también un flujo multidireccional de
información entre el Comandante y unidades militares (aéreas) subordinadas así
como con otros actores clave. Su función principal es asesorar al Comandante
en el ejercicio del mando y proporcionar los elementos de juicio necesarios
para una adecuada y oportuna toma de decisiones por parte del Comandante.
1.4.- tipos de estados mayores en la fap

1.4.1 En los Grupos Aéreos y Alas Aéreas existen ciertas funciones catalogadas como
de Estado Mayor que son necesarias de realizar a fin de que se pueda cumplir con la
misión. Dichas funciones pueden ser agrupadas según su naturaleza en funciones
de personal, inteligencia, operaciones (aéreas, de defensa aérea, de fuerzas
especiales, de información, psicológicas, etc.), logística, planes, comunicaciones
y sistemas de información, doctrina y entrenamiento, coordinación civil- militar,
etc. Es así como se generan las principales secciones de Estado Mayor, que son,
dependiendo de la función a realizar, la misión, el entorno operativo, etc., las siguientes:
• A-1 Sección Personal
• A-2 Sección Inteligencia
22
cap i
• A-3 Sección Operaciones (aéreas, de defensa aérea, de fuerzas
especiales, especiales, etc.).
• A-4 Sección Logística
• A-5 Sección Planes
• A-6 Sección Comunicaciones y Sistemas de Información (CIS)
• A-7 Sección Doctrina y Entrenamiento
• A-8 Sección Operaciones de Información (IO) / Finanzas y
Presupuesto (B&F)
• A-9 Sección Coordinación Civil-Militar (CIMIC)
1.4.2 Es importante considerar que dependiendo del tamaño, misión y requerimien-

tos operacionales, se podrán crear nuevas, activar o desactivar las existentes
secciones del estado mayor. Asimismo en base a estas responsabilidades
principales y a la misión de la Unidad, los estados mayores de la Fuerza Aérea
generalmente se organizan en tres (03) tipos:
• Estado Mayor Personal

• Estado Mayor de Coordinación
• Estado Mayor Especial
1.4.3 Estado Mayor Personal (EMP)

Este grupo incluye aquellos elementos que tratan directamente con el Comandante,
sin necesidad de coordinar estrechamente con otras secciones del estado mayor o
trabajar a través de la cadena de comando de la unidad. El número y tipo de oficiales
del Estado Mayor Personal dependerá de las necesidades del Comandante y está
en relación con el nivel de comando de dicha unidad.
1.4.4 Estado Mayor de Coordinación (EMC)

Es aquel cuya función esencial consiste en asesorar al Comandante en el proceso
de planeamiento, conducción y supervisión de las operaciones o acciones militares.
El Estado Mayor de Coordinación abarca amplias áreas de responsabilidad e
incluye, por lo general, las secciones Personal, Inteligencia, Operaciones, Logística,
Planes, CIS, D&E, OI/B&F y CIMIC, así como aquellas otras que el Comandante
considere o la situación haga requerir.
En la FAP, el Comandante puede delegar amplia autoridad en los miembros del

Estado Mayor de Coordinación, convirtiendo a los Segundos Comandantes en
Jefes del Estado Mayor (JEM). Los jefes de cada sección de estado mayor pueden
ser designados sub jefes o directores, dependiendo del tipo de organización y
su nivel de comando, así como del grado de descentralización o delegación de
autoridad otorgados.
A los componentes básicos del Estado Mayor de Coordinación se pueden agregar

otros que el Comandante considere necesarios, dado que serán fundamentales para
el cumplimiento de la misión de la unidad, coordinando y guiando las actividades
de las subdivisiones del estado mayor y actuando también por y en nombre del
Comandante, en las relaciones con las unidades subordinadas.
Para este propósito, es necesario implementar las funciones y actividades
correspondientes, de manera coordinada y complementaria con las demás
23
secciones del estado mayor. La creación de nuevos elementos en el Estado Mayor
de Coordinación debe asegurar una agrupación homogénea de actividades, así
como un efectivo alcance de control.
1.4.5 Estado Mayor Especial (EME)

El Comandante y su Estado Mayor de Coordinación no pueden desempeñar por si
mismos, las diversas y complejas funciones técnicas o de expertos profesionales
en particular; por esta razón, cuentan con la asistencia del grupo denominado
Estado Mayor Especial, constituido por especialistas o expertos que tienen como
función proporcionar el asesoramiento requerido al Comandante, al JEM y a los
jefes de sección del Estado Mayor de Coordinación.
La conformación de este Estado Mayor Especial es flexible, no estando sujeta a

reglas fijas; en principio, la organización debe contar con especialistas de acuerdo
al nivel de comando y a la clase de trabajo por realizar; puede incluir entre otros
a asesores en los campos profesionales de procedencia universitaria, tales como
abogados, médicos, ingenieros, etc. El EME incluye a todos los miembros que
supervisan actividades de naturaleza técnica especializada, excepto aquellos que
corresponden al Estado Mayor de Coordinación.
El capellán y el psicólogo aeronáutico, por ejemplo, están interesados en asuntos

pertinentes al bienestar espiritual y mental no sólo del personal del cuartel general,
sino también de las unidades subordinadas, razón por la cual se les pedirá que
coordinen con otras dependencias del estado mayor sobre proyectos en su campo
de actividad. En algunos casos se podrá prescindir de ciertos especialistas, en
razón del aprovechamiento de la versatilidad y capacitación de los expertos que
pueden existir en otras áreas del estado mayor. En general, la misión tiene la
principal importancia para determinar los miembros necesarios del EME.
1.5.- conformación de los estados mayores en

diferentes niveles de la organización de la fap
1.5.1 El primer tipo de estado mayor, en la Fuerza Aérea del Perú está conformado
por el Estado Mayor General, que corresponde al más alto nivel de planeamiento
dentro de la estructura Orgánica de la Institución y sus componentes tienen la
denominación de Direcciones, por cada una de sus áreas de responsabilidad
a saber al momento de la confección del presente manual son: Dirección de
Planificación Estratégica, Dirección de Programas y Presupuesto, Dirección de
Inversión Pública, Dirección de Asuntos Interinstitucionales, Dirección de Asuntos
Internacionales, Dirección de Asuntos Institucionales, Dirección de Racionalización,
Dirección de Economía, Dirección de Prevención e Investigación de Accidentes
y Dirección de Asesoría Jurídica por lo que esto define el actual Estado Mayor
General de la Fuerza Aérea como un Estado Mayor directoral.
1.5.2 El segundo tipo de estado mayor corresponde a los Estados mayores que
se conforman en los niveles de ala y grupo aéreos respectivamente y que deberían
agrupar las funciones de personal, inteligencia, operaciones, logística, planes,
comunicaciones y sistemas de información, doctrina y entrenamiento, operaciones
de información o finanzas y presupuesto y coordinación civil-militar.
24
cap i
1.6.- estados mayores en otros niveles de comando.
1.6.1 estado mayor en fuerzas conjuntas (emc)
El estado del conjunto es el grupo integrado por oficiales de 2 o más instituciones
Armadas Ejército Marina de Guerra o Fuerza Aérea del Perú organizado para
asesorar al comandante de una fuerza conjunta sobre las tácticas técnicas
posibilidades limitaciones y necesidades de los elementos componentes de dicha
fuerza Asimismo será asesor principal en el proceso de planeamiento y el empleo
de dicha fuerza conjunta.
1.6.1.1.-consideraciones básicas
1.6.1.1.1 El Estado Mayor Conjunto es un organismo cuya función principal es la de
asesorar al Comandante en el desempeño de sus funciones; no forma parte de la
cadena de comando porque no es un órgano de decisión sino de asesoramiento.
Los miembros del EMC deben asesorar al Comandante vía el JEM y deben tener
en todo tiempo acceso directo al Comandante a fin de acelerar la ejecución de las
directivas y órdenes.
1.6.1.1.2 El EMC obtiene y proporciona las informaciones y recomendaciones que

son necesarias para el Comandante; traduce sus decisiones en directivas,
instrucciones, planes u órdenes, transmitiéndolas a través de los canales
correspondientes a los comandos subordinados. Es responsabilidad del EMC,
llevar a cabo un continuo estudio de la situación permitiendo que el Comandante
preste su atención a las materias pertinentes y preparar planes alternos para
contingencias futuras. El EMC mantiene informado al Comandante respecto de
cómo están siendo ejecutadas las órdenes emitidas.
1.6.1.1.3 Todos los miembros del EMC tendrán un conocimiento completo de las
normas emitidas por el Comandante y estarán familiarizados con los problemas de
los comandos subordinados y sus estados mayores. Cada oficial del EMC debe ser
un activo y bien informado asesor del Comandante, así como un consejero útil para
los comandantes subordinados y sus estados mayores.
1.6.1.1.4 Un EMC se organiza como un todo coherente respetando los principios de

la organización militar. Cualquiera sea la misión de la fuerza conjunta (Joint Force
– JF), su Estado Mayor puede organizarse básicamente en las reparticiones de
personal, inteligencia, operaciones, logística, planes, CIS, doctrina y entrenamiento,
operaciones de información (o finanzas y presupuesto), así como CIMIC. La
flexibilidad de importancia relativa que se dé a cada una de ellas variará de acuerdo
a los factores expuestos.
1.6.1.1.5 El Comandante puede tener bajo su dirección y control a los Oficiales

que crea conveniente para ciertas funciones específicas, con el fin de liberarse de
actividades particulares que podrían restarle tiempo.
1.6.1.1.6 Para Organizar un EMC, se toman en cuenta los siguientes factores:

Misión por cumplir y composición de la JF; Experiencia y capacidad profesional de
los integrantes; Importancia relativa de las diferentes funciones del EMC así como
necesidades especiales y personalidad del Comandante.
25
1.6.1.2.-composición y estructura
1.6.1.2.1 Un Estado Mayor conjunto está constituido por los representantes de las
instituciones de las Fuerzas Armadas comprometidas en la misión en todos los casos
y particularmente cuando el Estado Mayor conjunto no está constituido en forma
permanente los miembros que lo conforman son destacados con anticipación y por
períodos suficientemente largos a fin de familiarizarse con el trabajo por realizar
cualquiera sea el tipo de Estado mayor conjunto que se emplee considerarán
oficiales del estado mayor de coordinación y oficiales de estado mayor especial
1.6.1.2.2 Las Fuerzas Armadas emplean básicamente dos (02) tipos de estado
mayor: el Estado Mayor General y el Estado Mayor de Coordinación; cualquiera que
sea el tipo de estado mayor que se emplee, ambos consideran estados mayores
de coordinación, personal y especiales. El Estado Mayor de una Fuerza Conjunta
(Joint Force Staff – JFS) se organiza de acuerdo a las necesidades que imponga la
misión y de conformidad con lo expresado en los párrafos anteriores.
1.6.1.2.3 Los elementos en que se organiza un Estado Mayor conjunto deberán

concentrarse en el desarrollo de las funciones que son de responsabilidad directa
del Comandante de la Fuerza Conjunta (Joint Force Commander - JFC) en vista
que cada comandante de fuerza componente mantiene ciertas responsabilidades
inherentes a su propio ámbito de acción e institución.
1.6.1.2.4 El JFS, para cumplir eficientemente sus funciones se debe organizar y

operar de manera que esté en condiciones de responder inmediata y adecuadamente
a las necesidades del Comandante y de los comandos subordinados, manteniéndose
informado de la situación y asegurando que todos los factores pertinentes sean
considerados, reduciendo el tiempo necesario para la integración, coordinación
y control de las operaciones, limitando las posibilidades de error y liberando al
Comandante de las funciones de control de “actividades de rutina”.
1.6.2.- estado mayor de fuerzas combinadas

1.6.2.1 Una fuerza combinada está integrada por componentes de las fuerzas
aéreas de dos (02) o más países bajo un solo Comandante. Los principios de
la organización de los estados mayores de estas fuerzas son similares a otros
estados mayores. Importante es determinar, de acuerdo a los convenios o
disposiciones internacionales emitidas por los gobiernos o por la Organización
de las Naciones Unidas (ONU-UN) que norman la composición de dicha fuerza,
quién es el Comandante estableciendo en directivas precisas el grado de autoridad
y responsabilidad concerniente al control operativo (OPCON) y administrativo
(ADCON) sobre las fuerzas combinadas bajo sus órdenes. Otras consideraciones a
tener en cuenta se refieren a las diferencias de lenguaje y organizaciones, intereses
nacionales, interoperabilidad de los sistemas de armas o procedimientos, etc.
1.6.2.2 Es recomendable que los oficiales seleccionados para integrar estosestados

mayores con ocasión de ejercicios u operaciones o acciones militares reales, sin
importar que fuerza ejerza la organización o el comando, tengan dominio del idioma
inglés al 75% como mínimo, así como un manejo intermedio/alto de la doctrina de
operaciones conjuntas o combinadas que rige las operaciones de la USAF o de la
OTAN.
26
cap i
1.7.- el oficial de estado mayor
1.7.1.- generalidades
1.7.1.1 El comandante y su estado mayor constituyen un equipo de trabajo
indisoluble cuyo objetivo común es el cumplimiento exitoso de la misión asignada.
El comandante requiere de su estado mayor un flujo permanente de asesoramiento
y el desarrollo pormenorizado y detallado del proceso de planeamiento, con el fin
de resolver los problemas difíciles que se presentan en la unidad, de modo que
éste, es decir el Estado Mayor, presenten las mejores y más viables alternativas de
solución para lograr una certera decisión por parte del Comandante.
1.7.1.2 También es importante indicar que los oficiales del estado mayor toman
decisiones y acciones en asuntos de su competencia en la medida del grado de
autoridad delegada por parte del Comandante, de manera que éste pueda dedicar
su mayor atención a tareas de envergadura y especial trascendencia.
1.7.1.3 Se reitera que no obstante el oficial de estado mayor actúa en el marco

de la autoridad delegada y emite órdenes o actúa en nombre del Comandante,
la responsabilidad siempre recaerá en este último; de lo expuesto se deduce que
el oficial de estado mayor debe estar capacitado y preparado para el desempeño
de sus funciones basándose en su preparación profesional, cualidades de
mando, personalidad, integridad moral y pleno conocimiento de la organización y
administración de su unidad así como de las unidades subordinadas.
1.7.1.4 El éxito en el cumplimiento de la misión sólo dependerá de un Estado Mayor

debidamente capacitado y preparado. El éxito se fundamenta también en el nivel
de entendimiento colectivo para la ejecución de los trabajos, de este modo con
el primer requisito se logra un eficaz juicio profesional de cada oficial de estado
mayor; y con el segundo, un esfuerzo conjunto y cohesionado para aportar lo mejor
de cada quien, tarea que se verá facilitada adoptando una doctrina común.
1.7.1.5 El estado mayor debe estar concebido para alcanzar las metas de la unidad.
Es por ello por lo que el Comandante deberá darle una estructura que le permita
cumplir con toda la variedad de tareas y responsabilidades inherentes a la misión
por cumplir. Básicamente estas tareas y responsabilidades se agrupan en áreas,
dando origen a las secciones de un Estado Mayor; la responsabilidad fundamental
del Comandante es lograr que la unidad bajo su mando cumpla con la misión
asignada y la del oficial de estado mayor, proporcionar un asesoramiento eficiente
al Comandante, la supervisión adecuada de las operaciones y el funcionamiento
interno de su repartición.
1.7.1.6 La labor del oficial de estado mayor es la de asesoramiento al Comandante,

y se desenvuelve dentro de los estados mayores de los diversos niveles de la
organización de la Fuerza Aérea, hasta en los estados mayores conjuntos o
combinados fuera de ella. La jerarquía autorizada es desde teniente (auxiliar de E.M.)
hasta General; a pesar de que las posiciones en el Estado Mayor difieren un poco
según los niveles de mando, las responsabilidades funcionales y autorizaciones de
grados comparten características comunes que deben ser conocidas por todos los
oficiales que laboren en un Estado Mayor.
27
1.7.2.- autoridad del oficial de e.m.
1.7.2.1 El fundamento legal de autoridad emana de la Constitución, a través del
presidente de la República, quien viene a ser la fuente directa de la autoridad de
los oficiales de la Fuerza Aérea. La autoridad específica que se posee depende
del trabajo o posición que se tiene; esto es particularmente cierto en el caso de
una posición en el Estado Mayor, donde la autoridad deriva de la que posee el
Comandante. Sin embargo esto representa más que la autoridad legal inherente
al puesto.
1.7.2.2 También existe la autoridad moral y la autoridad por referencia; el mantener

una conducta ejemplar y mantener la conexión entre lo que dicen y lo que hacen,
tomar decisiones correctas y muchas veces difíciles, representa la autoridad moral.
La autoridad y respeto que merece el oficial así como su carisma, encarnan el ideal
de la autoridad por referencia. La autoridad legal está incorporada al grado y puesto
debiendo emplearse con discreción. La autoridad moral se adquiere por medio de
la experiencia y el ejercicio de los valores esenciales de la Institución; la autoridad
por referencia proviene del estilo con que se ejerce correctamente la autoridad
moral y legal respectivamente.
1.7.2.3 Dentro de la situación específica de los oficiales del estado mayor se

debe recordar que su autoridad es la que otorga el Comandante. Su posición
en el Estado Mayor carece de autoridad o mando por sí mismo; representan al
Comandante y el cargo que tienen es una extensión de él. Siendo como son una
extensión de él, reciben amplia orientación en materia de pautas que deben seguir;
su labor consiste en funciones dentro de las pautas impuestas por el Comandante.
Siempre deben asegurarse de que su trabajo refleje la posición del Comandante y
que no exceda la autoridad moral o legal que éste posee.
1.7.2.4 El oficial de estado mayor que carece de eficacia es aquel que no ejerce su
autoridad; tiene la autoridad necesaria para desempeñar sus funciones y se espera
que la ejerza, no se espera que eleven todos los problemas a la consideración del
Comandante; lo harán sólo cuando un problema excedió su autoridad. El oficial de
estado mayor que deja de tomar una decisión le falla tanto a su Comandante como
a la labor de equipo que debe ser denominador común dentro de un estado mayor.
1.7.3.- responsabilidad del oficial de e.m.

1.7.3.1 Para comprender la amplitud de las responsabilidades de los oficiales de
estado mayor, es necesario comprender primero cuáles son las responsabilidades
de un Comandante. Comando es la autoridad legal que tiene un Comandante para
dirigir su unidad y lograr el cumplimiento de una misión. Los oficiales de estado
mayor asesoran al Comandante en el ejercicio y desempeño de sus atribuciones;
la jerarquía de sus responsabilidades es la siguiente: misión, comandos superiores,
actividades colaterales y finalmente actividades subalternas.
1.7.3.2 La misión es la principal responsabilidad del Comandante visto desde

su propia perspectiva. La efectividad en el trabajo de un Estado Mayor depende
del grado en que se desarrolla la perspectiva del Comandante y se resuelven
los problemas desde su punto de vista. Los oficiales del estado mayor deben ser
proactivos en su labor de asesoramiento.
28
cap i
1.7.3.3 Los comandos superiores con frecuencia emanan o transmiten instrucciones
generales o amplias las cuales deben ser interpretadas y cumplidas en muchos
casos previa adaptación o interpretación para hacer frente a las condiciones y
peculiaridades locales y subalternas. Será necesario el interpretar las órdenes y
directivas correctamente para aplicarlas al área funcional de la propia unidad; si
se tiene dudas respecto a las instrucciones recibidas del nivel superior que no
se puedan resolver localmente, será necesario consultar con dicho nivel a fin de
aclarar el asunto. En esencia, las atribuciones de los oficiales del estado mayor
consisten en proveer información relativa a un problema y recomendar soluciones,
no basta con responder a la orden.
1.7.3.4 En relación a las actividades colaterales es importante mencionar que los

oficiales del estado mayor representan sólo un área funcional de dicho Estado
Mayor de un Comandante; sin embargo es necesario que conozcan las áreas
colaterales que estén relacionadas con la propia función de la Comandancia
a la que pertenecen y en la comandancia colateral. La identificación de las
actividades colaterales afines requiere de una profunda comprensión de las propias
responsabilidades funcionales. Las metas del estado mayor se alcanzan más
fácilmente trabajando estrechamente en todas las actividades colaterales; estas
pueden ser la clave de una labor realmente efectiva.
1.7.3.5 Respecto de las actividades subalternas es importante recalcar que la

mayoría de los oficiales de estado mayor ha adquirido su experiencia y pericia
en actividades de más bajo nivel; sin embargo existe la tendencia de considerar
a este personal de nivel inferior como menos calificado. Los problemas de las
unidades subalternas son problemas de sus estados mayores de mayor nivel; si se
consideran estos problemas como producto de personas incapacitadas, es probable
que pasen por alto a su Estado Mayor de nivel superior y le dejen de consultar. Sin
estas consultas e intercambio de información, la labor de estado mayor dejará de
ser eficaz; las relaciones con las actividades subalternas son semejantes a lo que
ocurre con un filtro: se reciben los problemas de las actividades subalternas y se
resuelven aquellas que corresponden al nivel de autoridad que se tiene; aquello
que esté fuera de dicha autoridad, se remitirá al comando superior.
1.8.- la formación, orientación y personalidad de

un oficial de estado mayor
1.8.1 la formación de un oficial de estado mayor
1.8.1.1 En la formación de un oficial de estado mayor se distinguen dos (02) etapas:
una primera etapa de educación, que comprende tanto la adquisición de un gran
volumen de conocimientos que se requieren para la función de estado mayor,
como el desarrollo de las cualidades inherentes a esta; y una segunda etapa
de confirmación, en la cual se consolida la formación mediante el ejercicio de la
función en forma realista y bien dirigida.
1.8.1.2 La etapa de educación posee dos (02) actividades concurrentes: la

adquisición de conocimientos y el desarrollo de la personalidad como oficial de estado
mayor; la adquisición de conocimientos es una actividad regida por el programa de
Comando y Estado Mayor - Maestría en Doctrina y Administración Aeroespacial de
29
la Escuela Superior de Guerra Aérea, abarcando fundamentalmente los aspectos
de: comprensión de la filosofía de estado mayor, desarrollo de la capacidad para
resolver problemas, conocimientos castrenses e incremento de la cultura general.
1.8.1.3 El desarrollo de la personalidad se basa en poseer primero una personalidad

bien definida, con cualidades desarrolladas al más alto nivel para asegurar el éxito
en sus tareas y responsabilidades; si el Estado Mayor debe ser un organismo
con dinámica propia, productivo, siempre disponible, de entera confianza, con
capacidad de proyectarse al futuro a la vez de vivir el presente y analizar el pasado,
entonces sus integrantes deben reunir una serie de cualidades que hagan posible
tal dinámica, cualidades que no necesariamente son innatas.
1.8.1.4 La etapa de confirmación será la práctica donde se cimentarán con solidez

las cualidades que debe poseer el oficial de estado mayor. Aquí juegan un papel
preponderante el jefe inmediato y sus superiores. La influencia de estos en el
nuevo oficial de estado mayor llega por 2 canales: uno de ellos es el ejemplo,
pues estos nuevos oficiales estarán observando cómo proceden los oficiales de
mayor experiencia y el otro, la frecuente observación del desempeño profesional
de aquellos a fin de corregir las deficiencias. El mejor procedimiento para alcanzar
esta finalidad es el contacto diario con el oficial y las conversaciones personales,
en las cuales se observará el hecho en cuestión, se comentarán las deficiencias y
se orientará al oficial para evitar la repetición.
1.8.1.5 Por lo general los oficiales que egresan de una Escuela Superior de
Guerra han prestado servicios en unidades aéreas, de servicios, escuelas y
probablemente en algunos puestos administrativos, pero muy pocos han servido en
estados mayores estratégicos u operativos; por lo tanto, cuando son destinados a
un estado mayor de estos o al Estado Mayor General de la Fuerza Aérea (EMGRA),
se encuentran en un ambiente nuevo. Por último, un oficial que en una unidad
de combate o de servicios es un elemento importante, en un Estado Mayor es
por lo general una pequeña parte de un gran engranaje en una labor realizada
estrictamente en equipo para asesorar eficientemente al Comandante.
1.8.1.6 Todas estas circunstancias hacen que el oficial requiera de una verdadera
adaptación a este nuevo ambiente; la forma en que esta adaptación se realiza
ha de tener e influenciar en su rendimiento y en su disposición posterior para
desempeñar funciones del estado mayor. De aquí que esta actitud deba merecer
una adecuada orientación por el jefe del estado mayor y la atención consciente
por parte de los jefes inmediatos. El oficial egresado del PCEM-MDAA o similar
lleva consigo un considerable bagaje de conocimientos de índole variada, pero es
recién con la práctica que encontrará el verdadero valor de estos conocimientos.
Es en esta etapa que los comandantes y los jefes del estado mayor así como los
jefes, directores o jefes de departamento en los escalones superiores juegan un rol
importante en la consolidación de la formación del oficial del estado mayor; algunos
aspectos que deben merecer atención son los siguientes: orientación y guía, acción
completa de estado mayor, coordinación y cumplimiento de plazos.
1.8.1.6.1 orientación y guía.- Normalmente el nuevo oficial del Estado

mayor requiere mayor orientación para la solución de los problemas que le han de
30
cap i
tocar resolver. Si bien a un oficial de estado mayor con experiencia se le puede
encomendar un trabajo planteando el problema y con una mínima o tal vez ninguna
orientación, al nuevo habrá que plantearle el problema, asegurarse de su correcta
comprensión y proporcionarle la necesaria orientación que asegure una adecuada
ejecución; caso contrario este oficial se encontrará perdido al comienzo y demorará
mucho en encontrar la vía hacia la solución; o tal vez al término de su trabajo se
encuentre con que le ha faltado una adecuada comprensión del tema, que se han
omitido algunos factores que influyen en él o que no se ha realizado la coordinación
necesaria. Esto será tiempo perdido; una adecuada orientación evitará estas
situaciones.
1.8.1.6.2 acción completa de estado mayor.- Aun cuando en

las escuelas se enfatiza adecuadamente el concepto de “acción completa del estado
mayor”, es frecuente observar en el nuevo oficial la tendencia a la superficialidad
de sus estudios, motivada probablemente por su falta de experiencia, inadecuada
orientación, deseo de terminar el trabajo más pronto, etcétera. Los jefes inmediatos
deben ser extremadamente exigentes en este aspecto, pues si desde el comienzo
les permiten trabajar así, en el futuro tendrán mayores problemas.
1.8.1.6.3 coordinación.- Este proceso, indispensable para un trabajo de
estado mayor, es también motivo de especial énfasis, que el oficial nuevo suele
no cumplir en la forma que se requiere. Asimismo juega un papel importante la
orientación y la inflexibilidad del jefe inmediato, para subsanar las omisiones en la
coordinación.
1.8.1.6.4 cumplimiento de plazos.- Los trabajos de estado

mayor son parte de un programa de trabajo o se originan en diversas situaciones
que se van presentando. En ambos casos deben ser terminados en los plazos
establecidos, cuyo incumplimiento ha de originar trastornos en el funcionamiento del
estado mayor; desde su iniciación, el oficial de estado mayor debe acostumbrarse a
cumplir plazos establecidos y en esto, el jefe inmediato debe ser también exigente,
recordando la importancia del tiempo en los trabajos por realizar.
1.8.1.7 Sin tener en cuenta las funciones para las cuales ha sido designado, cada
oficial de estado mayor debe poseer ciertas capacidades técnicas y profesionales
así como cualidades personales y de preparación doctrinaria para el trabajo en
un Estado Mayor. Cualquier oficial que no tenga este conocimiento profesional
o técnico así como específicas habilidades, experiencia, criterio y educación,
no estará apto para desempeñar funciones de oficial de estado mayor; en
consecuencia, las cualidades personales que debe desarrollar son las siguientes:
lealtad, honradez, comprensión, auto subordinación, iniciativa, habilidad para
trabajar en equipo, personalidad agradable y flexible, buen juicio profesional, así
como otras condiciones y habilidades.
1.8.1.7.1 lealtad.- Es la virtud que debe poseer todo oficial o miembro de

cualquier jerarquía militar. Pero en el trabajo de estado mayor, la lealtad tiene
un particular significado que se materializa en una actitud honesta y principista
orientada a la más efectiva colaboración con el Comandante al cual sirve. Dentro
de esta actitud deben hacer ver con absoluta franqueza las ventajas o desventajas
de una determinada acción que considere el Comandante; se considera una actitud
desleal no manifestar la opinión a favor o en contra de un criterio imperante. Esta
31
lealtad en el Estado Mayor tiene una vida direccionalidad, es decir que también
el Comandante debe ser leal con sus oficiales de estado mayor, lealtad que se
trabaja en la justa comprensión de la posición de estos oficiales, sin tomar a
mal sus discrepancias sino considerándolas como fruto de su sana intención de
colaborar con el mejor ejercicio del mando. El oficial de estado mayor, asimismo,
cumplirá con fidelidad la decisión del Comandante sin tener en consideración sus
sentimientos personales; en otros términos el interés por la unidad y su misión debe
siempre prevalecer al interés personal.
1.8.1.7.2 honradez.- A diferencia del significado de la lealtad, la cual

se refiere al modo de proceder para con los demás, la honradez significa la
fidelidad para consigo mismo. Un oficial del estado mayor nunca debe valerse de
su posición para obtener ventajas, ganancias o prebendas personales, ni exigir
consideraciones especiales por el hecho de tener asignadas las funciones de oficial
de estado mayor; sin embargo, su honradez significa mucho más que eso y es lo
concerniente a su honradez intelectual, la cual exige la presentación de los hechos
sin tergiversaciones o la simulación de ignorancia de estos. La honradez implica
también estar dispuesto a admitir errores e inclusive a cambiar la propia opinión
cuando sea aprobado que está errada.
1.8.1.7.3 comprensión.- Es una cualidad esencial en el oficial de estado

mayor; debe ser proclive a un acercamiento de simpatía e interés hacia los problemas
de las unidades subordinadas y una comprensión completa de tales problemas y su
solución. La puesta en práctica de esta cualidad generará y fortalecerá el espíritu
de cuerpo de la unidad así como la cooperación y el trabajo colectivo entre el
Comandante y las unidades, lo que significa una base fundamental en el éxito de
la gestión del Comandante.
1.8.1.7.4 auto subordinación.- El oficial del estado mayor forma parte

de un grupo muy complejo; cuando él toma una acción individualmente lo hace en
nombre y bajo la responsabilidad del Comandante. Debe admitir que las ideas del
Comandante son mejores solo después de haber efectuado las coordinaciones
convenientes y que su trabajo tiene algún valor cuando ha sido elaborado de
acuerdo a la metodología y procedimientos establecidos por la doctrina y aquellos
que norman las actividades del cuartel general. Debe enfocar la solución de los
problemas y su ejecución desde el punto de vista del Comandante y nunca desde
el punto de vista personal.
1.8.1.7.5 iniciativa.- La iniciativa es una cualidad invalorable en todo

miembro de una institución militar pero es particularmente importante en un oficial
de estado mayor; se dijo anteriormente que el estado mayor es un organismo con
dinámica propia. Esto significa que el cumplimiento de su función esencial no debe
esperar, siempre será impulsado por el Comandante o por el jefe del estado mayor;
por el contrario debe mantener una actitud atenta y vigilante para determinar qué
acciones son necesarias de realizar, estudiarlas y presentar las recomendaciones
pertinentes sin esperar orden específica para ello
1.8.1.7.6 habilidad para trabajar en equipo. - Significa

que el oficial de estado mayor debe tener el espíritu cooperativo, un firme y decidido
sentido del trabajo en equipo y la disposición natural y desinteresada para asistir a
32
cap i
los demás en sus tareas, aun cuando no sea solicitada su colaboración. El trabajo
en equipo posibilita la solución de los problemas por más complicados que sean;
un Estado Mayor en el que sus componentes están animados de un sincero espíritu
de cooperación será un conjunto en el que reine la armonía y consecuentemente el
rendimiento será más eficiente.
1.8.1.7.7 personalidad agradable y flexible.- Esta

cualidad si no es innata, debe ser cultivada por el oficial de estado mayor; significa
ser modesto, tener sentido del humor, comprender la naturaleza humana, irradiar
optimismo, tener paciencia, ecuanimidad y eliminar la prepotencia intelectual. Si
algo debe caracterizar al oficial de estado mayor es la flexibilidad en sus ideas y
planteamientos, así como su rechazo a ser el “dueño de la verdad”; esto significa
que deberá sustentar su posición hasta un punto tal en que, habiéndose demostrado
estar equivocado o ser deficiente en dichos planteamientos, debe aflorar esta
actitud positiva de la flexibilidad para cambiar su actitud inicial.
1.8.1.7.8 buen juicio profesional.- El “juicio profesional” es

la capacidad de juzgar llevada al campo específico del asunto que se trata; su
desarrollo eficaz permitirá tener mayores perspectivas de acierto. El oficial
del estado mayor debe ser capaz de abordar un problema con rapidez, pensar
comprensivamente y ordenar la información en forma lógica, estudiar los hechos
imparcialmente y seleccionar la mejor solución posible. El buen “juicio profesional”
se fundamenta en la preparación técnica-profesional y la experiencia; se cimenta
en el hecho de poseer mejores conocimientos y en la experiencia adquirida. Por
ello, ambos factores deben incrementarse permanentemente, con el estudio
sistemático y la práctica que se consigue, sin descartar la realización de ejercicios y
entrenamientos del estado mayor tales como trabajos de Planeamiento del Estado
Mayor y ejercicios operativos entre los que se pueden citar los ejercicios de puesto
de comando, etc.
1.8.1.7.9 otras condiciones y habilidades.- Además de

las cualidades ya expresadas, se podría agregar que el oficial del estado mayor
debe poseer una mente muy activa e imaginativa, capaz de planificar con mucha
anticipación, en donde debe sobresalir su habilidad para expresar ideas sin
ambigüedades, ser digno de confianza, etc. Existirán otras muchas cualidades
también deseables que podrían aflorar a medida que aumente su experiencia
en este tipo de labores; si el oficial del estado mayor evalúa permanentemente
su personalidad e intenta desarrollar el máximo de las cualidades que se han
enumerado, habrá avanzado mucho en su perfeccionamiento profesional; a su vez,
como jefe experimentado, estará en condiciones de evaluar a cada miembro de
su dependencia y ayudar a cada nuevo oficial a desarrollar para sí mismo estas
cualidades.
1.8.2 la orientación de un oficial de estado mayor

1.8.2.1 El oficial del Estado mayor que por primera vez es nombrado a un estado
mayor dentro de un cuartel general, debe ser orientado convenientemente a
fin de conseguir uniformidad en el trabajo individual y de conjunto dentro de la
organización. Un oficial que recibe una orientación adecuada para cumplir las
obligaciones de su cargo, las que incluyen los procedimientos apropiados para
ejecutar el trabajo y la familiarización con las técnicas de estos procedimientos,
33
obviamente estará mejor capacitado para el cumplimiento eficiente de las labores
que se le asigna. Las recomendaciones que a continuación se describen no son
nuevas, pero con frecuencia son olvidadas u obviadas ocasionando trastornos en
el trabajo y bajo rendimiento en general del estado mayor. El oficial del estado
mayor recién nombrado no debe iniciar sus labores hasta que comprenda bien
los aspectos básicos del funcionamiento de la organización; su orientación debe
incluir: comprensión de la misión del Comandante, plan de trabajo del comandante,
situación del cuartel general y unidades subordinadas.
1.8.2.2 Comprensión de la misión del Comandante. - Desde el momento que

la existencia de un comandante en una unidad tiene como única finalidad dar
cumplimiento a la misión asignada, la importancia de comprender a cabalidad esta
misión es obvia. Todas las actividades dentro del comando y todos los elementos
asignados a él deben contribuir a su cumplimiento; cualquier acción no dirigida en
este sentido es un esfuerzo desperdiciado e inútil. De otro lado, el nuevo oficial
del estado mayor deberá tener en cuenta que, además de estar implícita en los
procedimientos normales, también puede encontrar la misión de la unidad en los
documentos normativos correspondientes; en unidades de menor nivel, puede estar
simplemente implícita en la organización a la cual pertenece. La sola lectura de la
misión raras veces proporcionará una comprensión completa de su finalidad, lo que
hace necesario establecer reuniones con el Comandante, con el JEM y con otros
oficiales del estado mayor más antiguos, a fin de estudiar, definir y caracterizar con
claridad la misión encomendada, sea está impuesta, deducida o autoimpuesta.
1.8.2.3 Plan de trabajo del Comandante.- Tan pronto como el nuevo oficial del estado
mayor haya comprendido la misión asignada a la unidad, deberá familiarizarse con
el “Plan de Trabajo del Comandante” que norma las labores de la organización
incluyendo al Estado Mayor. De no existir un plan de trabajo actualizado, sobre
todo el que corresponde al Estado Mayor, el oficial de estado mayor procederá,
por iniciativa, a su elaboración provocando reuniones con los otros miembros del
estado mayor; se destaca el hecho que él debe comprender el plan de trabajo del
Comandante a fin de dirigir sus actividades hacia el cumplimiento de la misión.
1.8.2.4 Situación del cuartel general.- Un estudio del plan de trabajo del Comandante
conduce al conocimiento de la situación de los asuntos del cuartel general y de
la unidad. El cuartel general no permanece estático, se habrán tomado ciertas
acciones tendientes a cumplir los planes y la misión asignada; un estudio de los
informes y registros indicará qué acciones se han tomado, cuales se están tomando
y el grado de progreso en cumplimiento de la misión. Estos datos ayudarán al oficial
a comprender la situación y actividades desarrolladas en el cuartel general.
- Las reparticiones del cuartel general normalmente tienen la información que

les compete, registrada en forma condensada tales como resúmenes, cuadros
estadísticos periódicos, etc. Dichos documentos serán de mucha utilidad al oficial
del estado mayor recién nombrado; el oficial también debe leer y comprender
las órdenes o directivas publicadas que incluyen instrucciones en los aspectos
operativos, técnicos o administrativos. El volumen de trabajo dependerá de la
magnitud del cuartel general y del tipo de registros llevados, cuya revisión ayudará
a comprender el progreso alcanzado en el cuartel general.
- El nuevo oficial de estado mayor deberá estudiar con minuciosidad la
34
cap i
documentación de la repartición a la que ha sido nombrado y de esta manera podrá
determinar la prioridad de las acciones presentes y futuras. Es importante que
reconozcan no sólo sus propios deberes, sino también de los otros integrantes del
estado mayor; así podrá estar en condiciones de desempeñar en caso necesario
cualquiera de estos cargos en forma adicional. Además, podrá establecer con
claridad los canales de coordinación más apropiados para su futuro trabajo.
- Adicionalmente es importante para el nuevo oficial del estado mayor familiarizarse

convenientemente con las edificaciones e instalaciones del cuartel general; debe
conocer la ubicación de cada dependencia, las facilidades de comunicaciones,
sistema de archivos, métodos de manejo de la correspondencia y otras existentes
en el cuartel general. De este modo, se logrará un mejor trabajo y se evitará la
confusión y pérdida de tiempo en los momentos cuando la magnitud del trabajo o
de los plazos para el planeamiento sean críticos.
1.8.2.5 Unidades subordinadas. - Uno de los aspectos más importantes en

la orientación del oficial del estado mayor es la visita personal a las unidades
subordinadas; esta visita servirá para establecer relaciones cordiales entre
los oficiales del estado mayor y el personal de dichas unidades. El conocer las
personalidades de los Comandantes de las unidades subordinadas así como las
facilidades físicas y las posibilidades o limitaciones de tipo operativo y administrativo
ayudarán en forma especial al oficial de estado mayor para el cumplimiento de
sus funciones. Para incrementar la eficiencia de las unidades subordinadas, es
conveniente que cada miembro del estado mayor tenga un conocimiento personal y
completo de dichas unidades. Estas visitas deben efectuarse de preferencia antes
que se le asignen deberes especiales al nuevo oficial del estado mayor.
1.8.3.- la personalidad de un oficial de estado

mayor
1.8.3.1 La psicología del trabajo de los estados mayores tiene una excepcional
importancia para lograr la operatividad; elevada calidad, firmeza, solidez y el
carácter que requieren el planeamiento y la ejecución de las operaciones en la
actualidad. Hoy, el oficial del estado mayor puede estar sujeto a la influencia de
múltiples factores que crea una cadena de situaciones extremadamente tensas.
Si no se valora la preparación psicológica y moral de los cuadros de mando, esta
situación puede paralizar la actividad psíquica del hombre, perturbar la coordinación
de sus acciones, alterar la idea que tiene sobre el tiempo y el espacio, disminuir la
rapidez y exactitud de la reacción, la eficiencia del pensamiento y la agudeza de
la memoria.
1.8.3.2 La psicología diferencia cuatro tipos de actividad nerviosa superior en las

personas que corresponden a determinados temperamentos colérico sanguíneo
flemático y melancólico los materiales de las investigaciones psicológicas dan
fundamento para dividir también a los oficiales del Estado mayor en cuatro grupos
fundamentales: colérico, sanguíneo, flemático y melancólico.
1.8.3.3 En el primer grupo se encuentran las personas de temperamento colérico

o violento; con procesos nerviosos claramente expresados y que cambian
rápidamente, tiene entre sus cualidades positivas la movilidad, la iniciativa y la
capacidad de captar fácilmente una situación. La experiencia demuestra que en el
35
desarrollo de las acciones combativas, estos oficiales demuestran tener dominio
de sí mismos, asimilan con precisión las órdenes recibidas y manifiestan su
iniciativa, valentía y firmeza en situaciones críticas. Un análisis realizado confirmó
sus capacidades de soportar mejor la influencia del medio exterior, sin embargo,
se deben tener en cuenta también las partes negativas del temperamento
colérico: incapacidad para soportar por largo tiempo una situación monótona y
cierta precipitación al tomar las decisiones. Por este motivo, la actividad de estas
personas exige un control constante y la necesidad de recordarles periódicamente
su deber y responsabilidad.
1.8.3.4 En el segundo grupo están las personas con un temperamento activo

llamado tradicionalmente sanguíneo su base la componen los procesos nerviosos
donde la excitación predomina sobre la inhibición ellos se diferencian de los
representantes del primer grupo en que tienen un mayor equilibrio emocional y
firmeza en sus actos y decisiones cuando son observados y controlados asumen
rasgos de cierta inseguridad les agrada ser el centro de atención del resto de
personal.
1.8.3.5 En el tercer grupo se encuentran las personas con un temperamento

flemático cuya conducta se diferencia por el equilibrio la perseverancia el ahínco
y la capacidad de trabajo en las condiciones de una situación compleja crítica y
peligrosa este hombre o mujer raramente se desaniman y cometen errores con
menos frecuencia sin embargo a esta categoría de personas se les puede ser
inherentes la indolencia la ausencia de iniciativa y la indiferencia hacia los problemas
por eso a ellos se les debe plantear misiones donde se exija una especial rapidez
y una reacción inmediata.
1.8.3.6 En el cuarto grupo se incluyen las personas con temperamento melancólico

este es un tipo peculiar de la actividad nerviosa donde predomina la inhibición
sobre la excitación estas personas son lentas en sus acciones reservadas y poco
sociales con gran éxito cumplen un trabajo minucioso pero no urgente soportan
mejor calidad prolongadas y con mayor facilidad pueden soportar una situación
monótona larga.
1.8.3.7 Así, se puede apreciar que en cada temperamento hay tanto aspectos
positivos como negativos para la actividad del estado mayor. Por esto no se
puede plantear cuál de ellas es preferible; son muy pocas las personas que tienen
claramente definido el temperamento. A la mayoría les son inherentes más o menos
determinados rasgos de cualquier temperamento; a ello habrá que agregarle el
carácter de cada individuo, por lo cual será necesario realizar un profundo análisis
psicológico de la persona y utilizar la psicología sobre una base científica para
determinar el carácter y el temperamento de los integrantes de los estados mayores.
La clasificación temperamental antes descrita corresponde a Hipócrates, la misma
que fuera actualizada por Eysenck; esta clasificación tiene vigencia y validez en
la psicología aplicada al campo militar, sin embargo no es la única. Un estudio
realizado por personal especializado de la Fuerza Aérea de Perú sobre tipologías
específicas para la comunicación en el estado mayor expresa que la personalidad
del oficial del estado mayor debe caracterizarse por:
36
cap i
1.8.3.7.1 Una Inteligencia Superior al término medio, con gran capacidad de
análisis y crítica, alta creatividad e imaginación.
1.8.3.7.2 Carácter pragmático, objetivo, concreto y extrovertido, con apertura

mental a ideas dispares.
1.8.3.7.3 Ser experto en las relaciones interpersonales de modo que tenga una
comunicación fluida ascendente, descendente y colateral.
1.8.3.7.4 Ser metodólogo por excelencia para plantear las soluciones más viables
a la problemática de la guerra.
1.8.3.7.5 Poseer equilibrio emocional para soportar con armonía y serenidad el

pressing de tiempo y de riesgo, así como para soportar críticas agudas, porque
estas le irán perfeccionando su profesionalismo y programando su carácter.
1.8.3.7.6 Ser un buen conciliador.
1.8.3.7.7 Tener un profundo sentido de la cohesión, unidad e integración de grupo.
1.8.3.7.8 Ser moralmente íntegro, de manera que los datos, las informaciones y la
documentación en general respondan a la verdad antes que a intereses personales.
1.8.3.7.9 Ser un expositor dotado de una profunda mística de defensa de sus
ideas sin llegar al maltrato de sus interlocutores.
1.8.3.7.10 Tener plasticidad de personalidad para “alinearse” inmediatamente una

vez que el Comandante toma la decisión, de forma tal que asuma el trabajo aun
cuando sus ideas no han sido tomadas en cuenta, sin llegar al resentimiento, ni a
las trabas psicológicas de resistencia pasiva, menosprecio de otras ideas tomadas
en cuenta y crítica destructiva a la decisión del Comandante.
1.8.3.7.11 Ser investigador por excelencia, para agotar toda la información

necesaria sobre un problema, aún a costa de pedir favores o comprometerse en
otros trabajos a cuenta de la documentación lograda.
1.8.3.7.12 Tener mentalidad positiva para influir en el ánimo y en el espíritu

combativo de sus compañeros, sin amilanarse ante cualquier tipo de dificultad o
de contingencia.
1.8.3.7.13 Manifestarse seguro de sí mismo, aún para reconocer sus errores y

enmendarlos.
1.8.3.7.14 Ser ponderado, armónico, paciente y reflexivo que le impida utilizar

impulsos que generalmente son más viscerales que mentales.
1.8.3.7.15 Tener fe en Dios y en su capacidad profesional para salir airoso de

todo combate; para discutir con la confianza de quien sabe lo que dice, y persuadir
a sus compañeros en la búsqueda de la verdad y de las decisiones más viables
pensando en hacer el bien y evitar el mal.
37
38
capitulo ii
comunicación, funciones, relaciones, acciones y

métodos de estado mayor
cap ii
2.1.- generalidades
Las responsabilidades asignadas a cada elemento de un estado mayor deben ser
expuestas en términos de tareas específicas; similarmente, las responsabilidades
generales del E.M., deben estar claramente prescritas. Además, cada organismo del
E.M. es responsable de ciertas funciones que son comunes a los otros organismos
de este. Estas funciones comunes o básicas están directamente relacionadas con
la labor de ser los “ojos”, “oídos”, y la “voz” del Comandante, y que al ejercerlas, el
E.M. deberá siempre encontrar respuestas prácticas a preguntas tales como:
2.1.1 ¿Qué se debe hacer? .- La respuesta implica el establecimiento claro de

metas principales y secundarias sobre cuya base el Comandante debe determinar
la clase y cantidad de trabajo por realizar.
2.1.2 ¿Cómo se va hacer?.- El Comandante prescribirá las normas y procedimientos

a seguir en las labores, tanto vigentes como otras nuevas, que se deban desarrollar
de acuerdo a las circunstancias.
2.1.3 ¿Qué medios se necesitan?.- Para lograr un rendimiento óptimo, el

Comandante tendrá en cuenta los recursos de personal desde los puntos de
vista de su requerimiento, disponibilidad, clasificación, asignación o utilización. El
rendimiento del personal depende de la correcta asignación de responsabilidades
y delegación de autoridad que permitirá a cada elemento trabajar y desarrollar
sus capacidades en la forma más eficiente. El Comandante debe saber de lo que
dispone y necesita en cuanto al apoyo logístico.
2.1.4 ¿Cuándo se hará el trabajo?.- Al fijar plazos para la realización de las tareas,
el Comandante debe establecer prioridades que aseguren la integración metódica
y uniforme de las actividades.
2.1.5 ¿Con qué grado de perfección se hará el trabajo? .- En principio, el trabajo

será de la máxima calidad deseada acorde con la misión, realizado dentro del tiempo
estipulado y que satisfaga las metas de la Unidad, contribuyendo así a mejorar la
eficiencia operativa de la Unidad. Al evaluar la labor final, el Comandante podrá
descubrir cualquier discrepancia entre las normas establecidas y el rendimiento
verdadero y entonces dictar las medidas correctivas.
Las respuestas a las preguntas antes formuladas constituyen los fundamentos para
la realización de las acciones del E.M., a fin de lograr y mantener su eficiencia.
39
2.2.- funciones básicas de estado mayor
2.2.1 asesorar y proporcionar información
2.2.1.1 Constituye una obligación prioritaria del Oficial de E.M., quien debe
estar permanentemente preparado para asesorar al Comandante en el
área de su responsabilidad. Toda su labor debe traducirse en prestar su
mejor asesoramiento. Una de las cuestiones más complejas del trabajo
de los organismos del E.M., es la recopilación de los datos sobre la
situación y el análisis de estos que contribuyen a mejorar las decisiones.
2.2.1.2 El perfeccionamiento de este proceso se encamina actualmente por el uso

de sistemas de manejo de información con lo que se disminuye enormemente el
tiempo para su obtención. Las exigencias fundamentales para este trabajo son: el
carácter oportuno, ininterrumpido y la fidelidad de la información; cuando pasa por
muchos escalones y su volumen es grande, es imposible cumplir estos requisitos sino
se cuenta con un alto nivel de organización y precisión de las actividades de un E.M.
2.2.1.3 Los plazos para la presentación de la información generalmente se establecen

en directivas, órdenes, cronogramas, etc.; de ahí que es conveniente señalar que el
cumplimiento de estos plazos es una condición importante para garantizar la actividad
armónica y organizada de todos los elementos de un E.M. Cada cual debe saber
cuándo, en qué condiciones y a qué hora envía o recibe los informes requeridos.
2.2.1.4 Es muy importante que los informes, partes, etc., sean oportunos, breves,
claros, exactos y veraces, excluyendo toda posibilidad de tener que aclararlos
o precisarlos. Estos documentos, en los que también se puede incluir informes
personales, permiten a los Oficiales del E.M. de todos los niveles, estar constantemente
al tanto de los acontecimientos y reaccionar a tiempo ante un cambio de la situación.
2.2.1.5 Hay que tener en cuenta la estandarización de los formatos de los

documentos empleados, requisito que simplifica en gran medida el trabajo del E.M.
Casi ninguna responsabilidad asignada al E.M. puede ser realizada sin contar con la
información requerida ni el consejo oportuno de otros elementos. El intercambio de la
información debe ser automático entre los integrantes del E.M., incluyendo también
al Comandante, de ahí que uno de los deberes del Oficial de E.M. es estar alerta para
obtener la información inherente a su labor y difundirla sin demora a otros interesados.
2.2.1.6 La información llega continuamente a los cuarteles generales, ya sea por

redes sociales, correo electrónico, teléfono, correo, mensajero o verbalmente.
Emanan de los Escalones Superiores y Subalternos, de los informes de
inteligencia basados en reconocimiento e interpretación de mensajes del
enemigo, y de los informes de rutina dentro de la Unidad. La información también
se origina dentro del propio E.M., debido a los Informes de Estudio de E.M.,
observación personal y conversaciones informales con otros Oficiales del E.M.
2.2.1.7 El Oficial de E.M. deberá mantenerse al tanto de toda la información

relacionada con sus deberes y estar enterado de la situación de su propio
Comandante y de otros Comandantes que tengan relación con el suyo, de
40
manera que le permita cerciorarse si la información recibida constituirá una ayuda
al Comandante o a los otros miembros del E.M. Asimismo, deberá mantener al
día los registros de la labor hecha, dentro de su dirección, sección o división, de
manera que la información este fácilmente disponible para conocimiento de los
interesados (a través del Diario de Sección, Cuaderno de Trabajo, archivos, etc.).
cap ii
2.2.1.8 Antes de transmitir la información, el Oficial de E.M. debe asegurarse de
su significado, veracidad e integridad, a fin de no recargar a otras personas con
un caudal impreciso de hechos que no vienen al caso, o que no le corresponden;
cuando un Oficial de E.M. no está seguro de la veracidad de una información,
deberá hacerlo notar así al destinatario. También debe asegurarse de haber reunido
toda la información disponible útil ya que de no ser así, una información incompleta
puede desorientar en lugar de ayudar. Sobre todo, el Oficial de E.M. será objetivo
y presentará los hechos tales como son y no como él, o el Comandante quisieran.
2.2.1.9 Ninguna información debe ser retenida por estimarse que interfiere
con conclusiones previas ya establecidas. Se necesita un buen criterio,
para decidir la oportunidad en que debe ser entregada una información,
y la cantidad que debe suministrarse a fin de que pueda ser utilizable.
2.2.2.- planeamiento
2.2.2.1 Consiste específicamente en un proceso que se materializa en la elaboración
de apreciaciones de la situación, exposiciones y formulación de planes, sobre la
base de la información actualizada, plasmada en documentos actualizados o en
sistemas de cómputo, a fin de determinar e implementar la mejor forma de acción para
cumplir la misión, si es posible anticipándose a las necesidades del Comandante.
2.2.2.2 La labor de planeamiento del E.M. es un proceso metodológico y continuo

cuya finalidad es seleccionar e implementar la mejor forma de acción (Course of Action
- COA) para alcanzar una meta prevista, previendo las medidas y tareas futuras que
deberán cumplir los elementos subordinados. La necesidad de anticipar probables
acciones de la Unidad, exigen que el Comandante y su E.M. mantengan una apreciación
permanente de los factores que sufren alteraciones por cambios en la situación.
2.2.2.3 Hoy en día, el trabajo de Planeamiento del E.M. para obtener resultados
óptimos, no es concebible si no se emplea la electrónica y la modelación matemática.
La compleja y difícil actividad en los estados mayores; durante la preparación de
los cálculos puede facilitarse empleando los sistemas de cómputo y de información
para el planeamiento, tanto en el aspecto Operativo como en el Logístico. El empleo
correcto y bien organizado de los modelos matemáticos permiten a los EE.MM.
aplicar un enfoque científico para el análisis de la situación Operativa y Logística,
y preparar recomendaciones lógicas para la Toma de Decisión del Comandante.
2.2.2.4 Durante los últimos años, los EE.MM. han adquirido una determinada
práctica en el planeamiento, habiendo disminuido considerablemente los
plazos de elaboración de los diversos documentos, así como mejorado su
calidad. Se viene empleando con marcada eficiencia la forma de Planeamiento
41
Concurrente de las Operaciones, lo cual permite realizar en forma organizada
y con mayor rapidez la preparación de los documentos de E.M. necesarios.
2.2.3.- organización
2.2.3.1 Es el proceso empleado para relacionar los recursos de personal y
material en el espacio y en el tiempo con el objeto de desarrollar un plan de acción.
En este proceso se definen y asignan las tareas, relaciones y metas a lograr.
Específicamente, la función de organización consiste en el análisis constante de la
situación que permitirá remodelar la estructura de la unidad, modificar o implantar
nuevos procedimientos y calcular la magnitud de los recursos para llevar a cabo lo
diseñado en los planes. El estudio de la organización que más convenga a nuestros
fines estará orientado en los aspectos de estructura orgánica, determinación
de normas y procedimientos, establecimiento de necesidades y asignación de
recursos.
2.2.3.2 estructura orgánica .- La estructura orgánica de una

Unidad se debe establecer alineando los procesos, correlacionando las funciones y
asignando responsabilidades adicionales a todas las personas que van a contribuir
a un trabajo determinado, a fin de dar cumplimiento a la misión, observando los
principios de Unidad de Comando, Alcance de Control, Asignación Homogénea y
Delegación de Autoridad.
En tiempo de guerra, los cambios constantes de la situación exigirán un reajuste de

las formas y procedimientos de ejecución de las Operaciones y consecuentemente
en la organización, lo cual impone perfeccionar también la estructura organizativa
de los EE.MM. procurando que los ejecutores tengan un volumen de trabajo
uniforme. Su reorganización debe estar dirigida a: Mejorar el cumplimiento de las
misiones planeadas, excluir el paralelismo y duplicidad de esfuerzos durante el
proceso de planeamiento, formulación y expedición de órdenes, así como durante
la ejecución y control de las acciones por los subordinados.
También se deben considerar ciertos requisitos o características que deberá tener

la Unidad, cuyo grado de aplicación dependerá de las necesidades que impone
la misión; tales características son: movilidad, flexibilidad, autosuficiencia y
homogeneidad.
2.2.3.2.1 Movilidad.- Las Unidades de Combate y los Servicios Técnicos deben

ser organizados de tal manera que puedan movilizarse con frecuencia y rapidez,
sin menoscabar su Eficiencia Operativa; que estén en capacidad de ejecutar sus
despliegues con eficiencia, a fin de tomar los dispositivos que más convengan a
las Operaciones y en el menor tiempo posible, lo que implica no sólo movimientos
de los elementos de combate, sino también logísticos, sin lo cual no funcionarán
los primeros.
2.2.3.2.2 Flexibilidad.- Esta característica se refiere a la capacidad de una Unidad

para adaptarse a los cambios que puedan producirse en la misión o situación. Es
decir, puede ampliar, contraer o mejorar su capacidad sin necesidad de tener que
42
efectuar cambios sustanciales en su estructura básica
2.2.3.2.3 Autosuficiencia.- Significa que la estructura orgánica de una Unidad

debe permitir que ésta, cuente con los recursos mínimos indispensables para
cumplir la misión en la magnitud y tiempo que cada caso requiera, teniendo
cap ii
presente que ninguna Unidad será enteramente autosuficiente por prolongados
períodos de tiempo.
2.2.3.2.4 Homogeneidad.- Se refiere a que las Unidades que tienen misiones y

equipos similares, básicamente podrán ser organizadas bajo un patrón común, al
cual se le podrán realizar algunos cambios, según sea la situación particular .
2.2.3.3 determinación de normas y procedimientos.-

Después de haber sido establecidos los procesos, responsabilidades y funciones
en forma sistemática y racional para cada elemento de la organización, se deben
prever condiciones que posibiliten al personal contribuir con eficacia al logro de
los objetivos de la Unidad. En esta fase del proceso, la Normatividad Institucional,
las buenas prácticas y la experiencia, sirven de guía al Comandante para luego
complementarlas, según sea necesario, con sus propias directivas, POVs, etc.
Debido a que la organización y las normas están íntimamente relacionadas, ellas
deben ser simultáneamente formuladas y desarrolladas en apoyo mutuo.
2.2.3.4 establecimiento de necesidades.- Después de

definir la organización, las normas, procesos y procedimientos, se determinarán
los requerimientos de recursos que deben responder a las siguientes interrogantes:
¿Cuántas personas se necesitan para las tareas a realizar?, ¿Qué instalaciones se
requieren? Y ¿Qué clases y volúmenes de abastecimientos son necesarios? Deben
compararse las responsabilidades en la organización diseñada con las cantidades
de personal y material disponible, a fin de efectuar los reajustes convenientes.
Los medios necesitarán tripulantes y abastecimientos de las clases apropiadas, el
personal debe ser alimentado, equipado, instruido, entrenado y administrado; todo
lo cual posibilitará el cumplimiento de la misión en el lugar y momento oportunos.
En consecuencia, el cálculo de las necesidades de recursos consiste en un trabajo
técnico minucioso que requiere el análisis en función de las tareas por realizar. El
grado de exactitud de este cálculo afectará la eficiencia de las operaciones de la
Unidad y del conjunto del que forman parte.
2.2.3.5 asignación de recursos.- Con frecuencia los recursos

disponibles no cubren en cantidad y calidad los requerimientos de la Unidad,
normalmente en estos casos debe racionalizarse las asignaciones de personal y
material, labor de dirección que pone a prueba la capacidad del Comandante y su
E.M.
2.2.4.- coordinación
Se refiere al proceso de interrelación y comunicación que debe establecerse entre
todos los elementos interesados, dentro y fuera del E.M., con el objeto de lograr
cooperación para el cumplimiento de la misión asignada. La coordinación permite
43
conseguir la comunidad de esfuerzos mediante el enlace lateral y vertical con otros
organismos. Muy rara vez una determinada labor de E.M., compete exclusivamente
a un solo órgano de este. La coordinación es puesta en práctica en un E.M.
mediante la difusión oportuna de las informaciones, así como de los propósitos,
iniciativas de uno y otro elemento, etc.
2.2.5.- preparación y transmisión de directivas

Una vez adoptado un Curso de Acción (COA), sea por un miembro del E.M., por
la coordinación de todo el E.M., o por el Comandante, este deberá ser cumplido,
para lo cual se precisa emitir directivas claras y concisas, que pueden consistir
en órdenes, POVs, u otros medios adecuados. Aún los programas, manuales y
reglamentos pueden constituir directivas cuando se adecuan como tales.
Independientemente de la forma, toda directiva debe ser escrita para la persona

a quien va dirigida, en términos que no ofrezcan dudas, sin frases ambiguas
ni complejas. La búsqueda de métodos para disminuir el número y volumen
de documentos que se han de elaborar tiene una enorme importancia en el
mejoramiento del trabajo del E.M.
Es necesario señalar que la formalización de documentos comunes de E.M.

contribuye en mucho a disminuir los plazos de comunicación de las órdenes a los
elementos subordinados. Con una buena preparación doctrinaria de los Oficiales
de E.M. y una eficiente administración de los órganos de dirección, el empleo de
estos documentos en todos los niveles de comando permite disminuir el tiempo
para la comunicación de las disposiciones.
2.2.6.- dirección y control

2.2.6.1 La función de Dirección puede sintetizarse como la orientación y
conducción de las labores de los diversos elementos de la Unidad, tanto en la fase
de planeamiento como en la de ejecución de las Operaciones, durante las cuales,
el Comandante y su E.M., pueden efectuar reajustes y modificaciones de acuerdo a
los eventos o situaciones que se vayan presentando. La función se materializa con
la expedición de planes, órdenes, instrucciones, etc., para mantener la eficiencia de
la Unidad durante las Operaciones.
2.2.6.2 La función de Control consiste en constatar si la Operación y las

labores previas del planeamiento se desarrollan de acuerdo a las prescripciones
establecidas, y según sea el caso tomar o recomendar las medidas correctivas
apropiadas, para garantizar el cumplimiento más eficaz de la misión por los
elementos subordinados.
2.2.6.3 El control debe ser oportuno, continuo, concurrente y objetivo; sus

métodos pueden ser diferentes, considerándose dentro de ellos las conversaciones
a través de los medios técnicos de comunicación, el estudio de los documentos
presentados, la observación directa de las acciones o el estado de las unidades
subordinadas.
44
2.2.6.4 El control más efectivo a estas Unidades es el realizado por el Comandante
y su E.M. Este método permite hacerse una idea completa de cómo los subordinados
comprenden y cumplen las órdenes o disposiciones dadas. Pero al mismo tiempo
el control no debe convertirse en la “Espada de Damocles” sobre los subordinados
de tal forma que limiten su iniciativa e independencia durante el cumplimiento de
cap ii
las misiones planeadas.
2.2.6.5 La eficiencia del control se logra a condición de que el mismo se

convierta en una función cotidiana y obligatoria para todos los elementos del E.M.;
subestimarlo puede dar lugar a que el Comandante desconozca el estado real del
trabajo en las Unidades subordinadas y no pueda prestar ayuda oportuna en caso
de deficiencias.
2.2.6.6 El grado de eficiencia del control depende, en último término, del nivel
de competencia y preparación previa de los encargados de realizarlo. Es muy
importante tener en cuenta que este control debe estar encaminado al estudio
profundo del estado real de los trabajos y a la eliminación de las deficiencias.
2.2.6.7 El E.M. debe asegurarse que los subordinados reciban y comprendan

las ordenes, además de supervisar sus actividades a fin de que dichas órdenes
se ejecuten de acuerdo al plan trazado. En caso necesario, los Oficiales de E.M.,
podrán recomendar cambios durante la conducción de las Operaciones.
2.2.7.- toma de decisiones

2.2.7.1 Como ya se ha mencionado anteriormente, la autoridad para cumplir esta
función es delegada por el Comandante en grado variable, el que depende del
conocimiento de las habilidades y limitaciones de los Oficiales de su E.M. Estas
acciones deben ser enteramente leales al Comandante y realizarse sólo dentro de
los límites que les es permitido. Las decisiones tomadas por los Oficiales de E.M.
son de rutina.
2.2.7.2 El Oficial de E.M., conoce la política del Comandante, y probablemente

está más familiarizado con las directivas vigentes en relación a estos detalles. El
Comandante puede no ser un experto en cada área ni tampoco puede contar con el
tiempo necesario para los detalles, siendo así que el Oficial de E.M. debe mantener
informado al Comandante por intermedio del JEM o directamente, de cualquier
resolución de importancia que tome por él, o en su nombre. Un E.M. bien orientado
y de confianza puede asumir mucho de la labor de Toma de Decisiones.
2.2.7.3 El Comandante es el único responsable por todo lo que su Unidad

haga o deje de hacer y esta responsabilidad no puede ser delegada. El Oficial
de E.M., aparte de la autoridad que el Comandante le faculta, posee aquella que
naturalmente puede ejercer en su respectiva área de responsabilidad, de acuerdo
a funciones orgánicas establecidas. Dentro de esta norma, el Oficial de E.M. está
autorizado para expedir órdenes e instrucciones en nombre del Comandante, pero
la responsabilidad por tales órdenes siempre será del Comandante, aun cuando
este no esté enterado, en forma temporal, de la expedición de tales disposiciones.
45
El grado de autoridad que delega el Comandante a sus Oficiales de E.M. depende
de muchos factores, siendo los principales: el nivel de comando de la unidad, la
misión de la unidad, la naturaleza e importancia de las operaciones, el tipo de
estado mayor que se emplea, el nivel de preparación del oficial del estado mayor y
la personalidad del comandante.
2.2.7.4 Cabe mencionar que cuando sea necesario, el Comandante de una Unidad
subordinada podrá desempeñar funciones de Oficial de E.M. de Coordinación
o Especial para su Jefe inmediato Superior, en forma adicional de las que le
corresponden como Comandante. Las condiciones ya expuestas sobre el grado
de autoridad del E.M., rigen estas acciones de E.M. de dicho Comandante, sin
perjuicio de ejercer el mando de su Unidad en virtud de la autoridad de que está
investido. Por ejemplo: En determinada situación, el Comandante de un Grupo
Aéreo, puede ser Oficial del E.M.E. de Operaciones en el E.M. del Ala Aérea a la
que pertenece
2.3.- relaciones de estado mayor

2.3.1 Para que un E.M. funcione con eficiencia son esenciales la cooperación y
coordinación, que dependen de un racional establecimiento de relaciones entre el
Comandante y los miembros de su E.M. Estas relaciones se fundamentan en las
siguientes premisas:
2.3.1.1 Una clara asignación de responsabilidades y delegación de autoridad

entre sus diferentes elementos, así como disposición de canales de comunicación
definidos y expeditivos.
2.3.1.2 Conocimiento de los procesos, funciones y actividades de todos los

componentes del Cuartel General, así como de los procedimientos comunes de
todos los organismos del E.M. Personal, de Coordinación, y Especial.
2.3.1.3 Una predisposición mental favorable de parte del Oficial de E.M. para
adaptarse a situaciones de tensión, que producen las Operaciones en tiempo de
Guerra y emergencia, y en tiempo de Paz, el volumen de trabajo propio de un E.M.
2.3.2 Las relaciones entre el Comandante y su JEM, se establecen por

consideraciones de organización del E.M. según el Escalón de Comando. En los
Cuarteles Generales de las Regiones Aéreas Territoriales o Alas Aéreas, donde
existe el Segundo Comandante, la posición de JEM también siempre existe y es
asumida por este 2do Comandante, siendo como tal el principal coordinador del
E.M. y consejero del Comandante.
2.3.3 En los más altos niveles de mando, las funciones y tareas del JEM son tan
amplias que será conveniente el nombramiento de uno o más Sub-Jefes de E.M.
para asegurar un manejo eficiente. En este caso el JEM se podría ver un tanto
alejado de los Jefes de Sección, por lo que será necesario precisar las funciones
del o los Sub - Jefes de E.M. En estos niveles, generalmente es conveniente
nombrar un Sub-Jefe de E.M. para las áreas de Planes, Operaciones e Inteligencia
46
y otro para el aspecto administrativo de Material y Personal, sin que esto signifique
una agrupación estándar ni que el JEM deba abandonar sus funciones básicas. El
JEM juntamente con sus Sub-Jefes, representan una sola autoridad.
2.3.4 En principio, el JEM no tiene mando sobre las Unidades subordinadas,
cap ii
siendo el Comandante el que ejerce el mando por intermedio del JEM o de los Jefes
de Sección. El JEM tiene la responsabilidad global de la dirección y coordinación
del trabajo de todo el E.M., pero cabe señalar que incide directamente en las
labores de los Jefes de Sección del E.M. de Coordinación, y por medio de ellos,
en el trabajo del E.M. Especial. Los Jefes de Sección del E.M. de Coordinación,
en determinadas circunstancias, pueden tratar directamente con el Comandante
ciertos asuntos específicos; cuando esto ocurra, el Jefe de Sección deberá informar
al JEM acerca de este contacto directo.
2.3.5 Dentro de las relaciones entre el JEM y los oficiales del estado mayor especial
ya se ha expresado que normalmente el JEM coordina el trabajo de los Oficiales
del E.M.E. por intermedio de los Jefes de Sección del E.M. de Coordinación. Aun
cuando eventualmente en circunstancias especiales un Oficial del E.M.E. puede
tener acceso directo al Comandante y al JEM, tal contacto directo no es la regla.
En este caso el Oficial del E.M.E., está obligado a informar acerca de este contacto
directo al Jefe de la Sección del E.M. de Coordinación que tenga responsabilidad
principal sobre el asunto, lo cual incluirá la información dada y las instrucciones
recibidas sobre el particular.
2.3.6 Los Oficiales del E.M.C. cumplen fundamentalmente funciones de

asesoramiento, coordinación y supervisión de las Operaciones, y tienen la
responsabilidad de confeccionar planes, órdenes y supervisar su cumplimiento. Los
Oficiales del E.M.E. también asesoran, formulan planes, coordinan y supervisan,
pero realizan estas actividades dentro de un campo más limitado, relacionado
con su función específica que generalmente se encuadra dentro del área de cada
sección del E.M. de Coordinación. Cada sección del E.M.C. coordina e integra
las actividades de las Secciones del E.M.E. que caen dentro de su área de
responsabilidad. Las Secciones de E.M.E. pueden, y esto es esencial, coordinar
sus acciones con más de una Sección del E.M.C.
2.3.7 Para el establecimiento de las relaciones de E.M. entre los Cuarteles

Generales (CCGG) Superiores, Subalternos y Colaterales, existen los canales
siguientes: de comando de Estado mayor y técnicos.
2.3.7.1 De Comando. - Son aquellos a través de los cuales el Comandante se

comunica directamente con los Comandantes de las Unidades Superiores,
Colaterales y Subordinadas. El Oficial de E.M. empleará el Canal de Comando lo
menos que sea posible, salvo cuando le haya sido delegada la autoridad necesaria;
en este caso, puede emplear dichos canales sin más consulta, en caso contrario,
debe dirigirse al JEM para que este tome la acción que más convenga. Sin
embargo, cuando los Canales de Comando deban usarse en ciertas circunstancias
especiales de exclusividad, el Oficial de E.M. puede acelerar los trámites utilizando
47
al máximo los Canales de E.M. o los Canales Técnicos, a fin de mantener libres los
Canales de Comando.
2.3.7.2 De Estado Mayor. - Dentro de los límites de las normas que imparta el
Comandante, el Canal de E.M. es la vía normal utilizada para la conducción de los
asuntos de E.M., sea internamente o con diferentes Cuarteles Generales. Estos
canales son muy valiosos cuando el Oficial de E.M. mantiene cordiales relaciones
con los otros EE.MM. Se remarca que es esencial el libre intercambio de información
entre los Oficiales de E.M. en los diversos niveles de Comando, que posibiliten el
planeamiento y ejecución de las acciones u operaciones en forma coordinada. En
este sentido, deben consultar, informar o coordinar con otros Oficiales de E.M. de
otros CCGG.
2.3.7.3 Técnicos. - Son empleados por el E.M.E. y por los Jefes de los Servicios
Técnicos para el manejo de los informes e instrucciones técnicas de rutina, dentro
de las normas y directivas del Comandante.
2.4.- acciones y métodos de estado mayor

Las acciones y métodos de E.M. han sido generados y desarrollados por la
experiencia a través del tiempo. Han probado ser métodos efectivos en las labores
del E.M., por lo que el Oficial de E.M. debe estar completamente familiarizado con
ellos, teniendo en cuenta que los problemas y situaciones que afronta requieren
información, análisis y evaluación, todo lo cual permite formular recomendaciones
más acertadas al Comandante; los procedimientos de E.M. están dirigidos a
fundamentar y poner en práctica el proceso lógico del pensamiento militar.
El Oficial de E.M. cotidianamente debe proporcionar informaciones, coordinar

coordinación, formular planes, preparar y trasmitir órdenes y supervisar la ejecución
de estas; labores que necesitan ser realizadas de acuerdo a procedimientos
doctrinarios que facilitan las acciones de E.M. en beneficio de la eficiencia, el
planeamiento, preparación, conducción y supervisión de las Operaciones y
Acciones Militares.
2.4.1 acciones de estado mayor

2.4.1.1 acción individual.- El Oficial de E.M. siempre estará alerta
para anticiparse a los acontecimientos y enfrentar eventualidades, de tal modo
que alivie al Comandante de las tareas rutinarias de la Unidad. Frecuentemente
tomará acciones o resolverá problemas relacionados con su área específica de
competencia donde no es tan necesario tomar en cuenta a los otros miembros
del E.M.; esta acción individual no requiere autorización especial ya que es parte
esencial de su labor cotidiana. Sin embargo, antes de tomar una acción individual
importante, deberá formularse las preguntas siguientes: ¿Es mi Sección la que
tiene Interés Primario? / ¿Se requiere tomar Acción Individual Inmediata? / ¿Hay
suficiente Información para tomar esta Acción? / ¿Está autorizada la Acción por
tomar? / ¿Es esta Sección la única interesada en la Acción?
El primer paso para tomar una acción individual es asegurarse si nos corresponde
realizar la tarea. La asignación de tareas normalmente está establecida por la política
48
del Comandante, dentro de los límites de las responsabilidades le corresponde a
cada sección de E.M.; sin embargo, en algunos casos pueden tratarse de asuntos
de naturaleza especial y que son asignados teniendo en cuenta la cantidad de
trabajo específico por realizar o la confianza puesta en ciertos individuos.
cap ii
Debe reunirse toda la información concerniente al problema o caso concreto, y
se deberá determinar, además, qué información puede obtenerse de las otras
secciones del E.M. o de otras UU.DD. Si hay alguna duda en la mente del Oficial
de E.M., deberá consultar los legajos de instrucciones, normas o procedimientos,
directivas del Escalón Superior y la Normatividad FAP.
Si la respuesta es afirmativa, el Oficial de E.M. estará listo para actuar individualmente

en el asunto. Si no fuera así, deberá previamente coordinar con los otros miembros
del E.M. Si debe ocuparse personalmente del asunto, deberá primero analizar el
problema a fin de determinar los medios disponibles para la acción y elegir el mejor
COA. La solución debe ser adaptable, practicable y aceptable.
2.4.1.2 acción coordinada.– La mayor parte de las acciones de

E.M. requieren coordinación, especialmente si se trata de una misión específica
encomendada a la Unidad. El Oficial de E.M. cuya Sección tiene el interés primario
en el asunto, inicia la labor y la conduce coordinando estrechamente con las demás
Secciones. Una vez estructurado el Plan, que debe incluir las disposiciones para su
ejecución, pudiendo ser coordinado tantas veces como sea necesario y hacerse las
modificaciones convenientes, para finalmente ser presentado para la aprobación y
firma del Comandante.
No siempre es factible efectuar todas las coordinaciones cuando el tiempo es corto,

ni tampoco es posible obtener consenso con todas las personas autorizadas. En
tales casos, el Oficial de E.M. presentará el Plan explicando la necesidad de una
acción inmediata y las diferencias de opinión. Esta acción integral de E.M., significa
unión y esfuerzo coordinado de todos los integrantes del E.M. para dar solución
a determinados problemas relacionados con la misión. La acción integral de E.M.
requiere la completa cooperación de todos los miembros y tiene como objetivo evitar
la descoordinación y duplicidad de esfuerzos posibilitando la máxima eficiencia en
las acciones. La coordinación entre las Secciones de E.M. y al interior de cada una
de ellas, es fundamental para el buen funcionamiento de la organización y debe ser
preocupación constante del JEM que ella sea efectuada adecuadamente.
2.4.1.3 acción que requiere la decisión del

comandante.- El tercer tipo de acción de E.M. es la que requiere la
Decisión del Comandante. Esto es necesario cuando no existe autorización para
tomar la acción, la acción es contraria a la política establecida por el Comandante,
pero sin embargo el Oficial de E.M. estima que debe ser tomada o es necesario
modificar normas o procedimientos vigentes. En consecuencia, antes de tomar un
COA, el Oficial de E.M. tendrá en cuenta las consideraciones siguientes:
- Asegurarse que su Sección tiene el interés primario y que se requiere su acción.

49
- Reunir y analizar la información concerniente al asunto.
- Determinar la mejor forma de acción teniendo en cuenta la misión de la Unidad

y la Orientación del Comandante.
- Preparar el Plan de acción requerido incluyendo las directivas, órdenes o

disposiciones que indiquen claramente las acciones a seguir.
- Asegurarse que la acción a tomar esté de acuerdo con la política establecida y

exista la autorización para ponerla en ejecución.
- Determinar si otros organismos del E.M. u otras dependencias están interesadas

y cuya opinión sobre el asunto es necesario.
- Lograr coordinación con los otros interesados.
- Someter a consideración del E.M. la acción a tomar, la que debe incluir una
exposición del problema, los factores que influyen, la acción recomendada, el
Plan y la directiva u orden para la ejecución.
- Presentar al Comandante la documentación completa por intermedio del JEM

y estar listo para justificarla.
- Supervisar la acción aprobada por el Comandante.
- El Comandante puede aprobar totalmente el plan, modificarlo o desaprobarlo

íntegramente.
2.4.2.- métodos de estado mayor

2.4.2.1 Comprenden el estudio de la problemática, funciones y responsabilidades
de los elementos del E.M. con los Comandantes Subordinados y constituye la
base para lograr una estrecha cooperación entre ellos. Este entendimiento se
logra mediante las reuniones de E.M. y visitas a los Comandantes Subordinados.
Asimismo, cualquiera de los métodos de coordinación a seguir deberá explotar
al máximo, la tecnología que sobre el particular tenga la organización; debiendo
tener especial énfasis en la seguridad de los medios electrónicos, para dichas
comunicaciones.
2.4.2.2 reuniones de estado mayor.– La reunión de E.M. es

la ocasión para mantener informado al Comandante y al E.M. sobre la situación
actual y los problemas trascendentes de la Unidad. Estas reuniones no tienen
por finalidad el planeamiento de E.M. en sí, ni son para solucionar problemas; sin
embargo, en ellas podrá el Comandante tomar algunas decisiones de cierto nivel
en forma ocasional.
50
Las exposiciones son dirigidas y coordinadas por el JEM y de esta forma, tanto el
Comandante como cada asistente será informado de la situación, tomando nota
de aquellos aspectos que interesan a su cargo en particular, y sobre los cuales
deberán tomarse las acciones respectivas. En estas reuniones cada Oficial de E.M.
estará preparado para efectuar una breve exposición sobre las actividades de su
cap ii
propia área de responsabilidad.
2.4.2.3 reuniones informales.– Una visita, una discusión o

una conversación mientras se toma una taza de café, corrientemente son más
productivas en ideas y entendimiento que un intercambio formal de notas. Cuando
se necesita información de otros miembros del E.M., es preferible hacer visitas que
establecer otro tipo de contacto por diferentes medios. A medida que los Oficiales
de E.M. se vayan familiarizando, habrá entre ellos más confianza y aumentará la
eficiencia del E.M.
2.4.2.4 visitas a las unidades subordinadas.- Son

de mucha utilidad para lograr su cooperación en la ejecución de las órdenes e
instrucciones del Comandante. Estas visitas deberán responder a una finalidad
concreta, de otro modo, poco o nada se logrará, constituyéndose en cambio sólo en
una carga molesta para la Unidad visitada. Las visitas de E.M. deberán realizarse
en tal forma que cada Unidad reciba la parte de atención que le corresponda,
excluyéndose cualquier favoritismo.
Una vez que el Oficial llegue de visita a una Unidad, deberá presentarse al
Comandante de ella para exponer la razón de su visita, y una vez finalizada ésta,
antes de su regreso, nuevamente deberá presentarse para exponer los resultados
obtenidos. Evitará hacer críticas o interferencias a las atribuciones del Comandante
visitado; tendrá presente que para brindar el mejor asesoramiento en primer lugar,
deberá conocer la situación que vive la Unidad y los problemas o deficiencias en las
Unidades subordinadas, para luego subsanarlas en el lugar, o ayudar a resolverlos
en el menor tiempo. Por otra parte, en estas visitas el Oficial de E.M. podrá obtener
informaciones con relación a la forma en que se está ejecutando la orden impartida
por el Comandante, pudiendo recomendar acciones para su mejor cumplimiento.
Si estima que las órdenes han sido mal interpretadas, proporcionará al Comandante
subordinado, o a su E.M., la información complementaria para su correcta
interpretación. Las Visitas de E.M. deben ser empleadas con más frecuencia que
las Inspecciones, debido a la técnica diferente a emplear.
2.5.- comunicación verbal / escrita

La comunicación ocurre cuando se intercambia y comprende información entre dos
o más personas. Los elementos de la comunicación son el emisor, el mensaje y el
receptor. Como emisor o receptor de la información, el Oficial de Estado Mayor es
un elemento importante dentro del proceso de comunicación para lograr acciones
coordinadas y efectivas dentro de la labor de E.M. Esta puede realizarse mediante
comunicaciones verbales (contacto personal) o por comunicaciones escritas,
(Informes de E.M., estudios, investigaciones, mensajes u otras). La eficacia de la
51
comunicación depende en gran medida de la habilidad del emisor/receptor para
decodificar el mensaje, así como de los recursos puestos a su disposición.
2.5.1 la comunicación verbal.- Es utilizada por el Oficial de E.M. en

sus visitas e inspecciones a otras Secciones del E.M., a las Unidades Subordinadas
y Organismos Superiores o Colaterales, con el propósito de establecer acuerdos
para determinadas acciones, así como para intercambiar información o proporcionar
instrucciones de orientación sobre determinados tópicos.
2.5.2 la comunicación escrita.– Los medios de comunicación

escrita de los que comúnmente se vale el Oficial de E.M. son: oficios, memorándums,
directivas, apreciaciones de E.M., informes de estudios de E.M., planes y órdenes.
Dichos documentos deben seguir el patrón y procedimientos establecidos de una
buena redacción así como los considerandos de la redacción militar. La complejidad
y urgencia de las Operaciones requiere que la redacción de los documentos sea
clara, concisa y precisa. En consecuencia, el Oficial debe desarrollar y perfeccionar
su habilidad para observar los principios y técnicas establecidas al momento de la
redacción.
2.5.3 Los documentos elaborados en un E.M. permiten materializar ideas referidas

a recomendaciones, estudios, directivas u otras, para la explotación y empleo
por parte del Comandante, Unidades Subordinadas u otros Oficiales de E.M. La
redacción de estos documentos debe permitir expresar con exactitud la intención
del escritor y no dar lugar a interpretaciones erróneas. Sobre este particular, se
han formulado ciertos principios básicos de redacción que ya son de conocimiento
común, pero cuya mención en este manual reforzará dicho conocimiento y ayudará
al logro de este objetivo. La comprensión del estilo y de los formatos de los
documentos ayudará a la correcta aplicación de estos principios:
2.5.3.1 unidad.- Consiste en que todo documento de E.M. debe referirse

a una sola idea fundamental sobre un solo asunto; si se tiene que referir a otros
asuntos deberá prepararse un documento para cada uno de ellos.
2.5.3.2 exactitud.- La gramática y la puntuación no son sinónimas de

exactitud. La exactitud más bien se refiere a lo correcto de la información que
se remite al destinatario. La investigación es la clave de la exactitud. Se deben
examinar las órdenes, directivas e informaciones apropiadas, a fin de que el
documento de E.M. que se elabore, sea preciso y exprese con exactitud el asunto
que se trata.
2.5.3.3 claridad.- Se debe usar un lenguaje que sea significativo para

el destinatario. Un punto importante que recordar es que la comunicación puede
tener más de un destinatario, puede ser un individuo de otra Unidad, un Oficial
Superior, o un Subordinado de la propia Unidad. Casi siempre el Oficial de E.M.
se estará comunicando con varios destinatarios y por lo tanto el documento debe
expresar con seguridad la intención de su autor, escogiendo para ello un lenguaje
claro y significativo para todos. La claridad prima sobre la concisión. Las siguientes
52
reglas ayudan a conseguir la claridad: emplear oraciones simples y a menudo
cortas; expresar un solo pensamiento en cada oración; emplear una correcta
construcción gramatical en base a una puntuación adecuada; cuidar la ortografía;
evitar neologismos, barbarismos, solecismos o galicismos; eliminar las expresiones
ambiguas y emplear subtítulos o subpárrafos, así como la voz activa del verbo en
cap ii
la oración.
2.5.3.4 concisión.- La redacción del documento de E.M. deberá ser breve

en el modo de expresar los conceptos, es decir, expresarlos atinada y exactamente
con el menor número de palabras. Los detalles, si son necesarios, pueden
presentarse en documentos anexos separados. La habilidad para presentar por
escrito el análisis claro de un problema y con la mayor concisión, debe ser una
de las características esenciales del buen Oficial de E.M.; es decir, debe tener la
capacidad de recibir un conjunto de ideas, para luego ordenarlas y enunciarlas
en pocas palabras. Debe evitarse la ampulosidad innecesaria en el lenguaje. En
la expresión de Julio César después de su victoria sobre Farnaces en el Medio
Oriente, tenemos un buen ejemplo de este principio: “Veni, Vidi, Vici” (Vine, Vi,
Vencí). Cuanto menos ampuloso es el documento militar, menores son las
posibilidades de cometer errores; sin embargo, la claridad no debe ser sacrificada
por la brevedad.
2.5.3.5 coherencia.- Para obtener la coherencia en un documento de E.M.,

es necesario desarrollar metódica y lógicamente el asunto a tratar, esto significa
primeramente reflexionar sobre el tema para conocerlo en forma integral y luego
ordenar sus diversas partes en un todo lógico y armónico. Los conceptos deben
estar relacionados unos con otros, debiendo resaltar los puntos más importantes;
esto se logra organizando las palabras de las materias que se tratan de tal forma
que la idea principal sobresalga. El énfasis así conseguido facilita la comprensión.
2.5.3.6 objetividad.- Se refiere a que el documento de E.M. no debe

perder de vista el propósito por el cual y para el cual se redacta: será impersonal,
realista y exento de prejuicios y de las ideas personales del autor. De acuerdo con
este principio, por ejemplo, las conclusiones y recomendaciones para solucionar
un problema, deben hacerse después de un cuidadoso estudio y análisis de
todos los aspectos y factores que inciden en él, para luego presentar las ventajas
y desventajas de las posibles soluciones y finalmente la acción recomendada.
No se debe obtener la aprobación de una solución, restando méritos o callando
intencionalmente las ventajas o desventajas de otras posibles soluciones; tal
proceder mella la moral y origina la pérdida de confianza del Superior que debe
aprobar el documento.
2.5.3.7 empleo de términos militares y abre-

viaturas.- Se debe evitar su empleo incorrecto y tener en cuenta el grado de
preparación profesional militar de las personas a quienes va dirigido el documento,
para que pueda ser cabalmente comprendido. Si no se conoce con seguridad la
preparación mencionada, en el documento sólo se utilizarán términos o palabras
de uso corriente. Debe evitarse el empleo de términos técnicos, criollismos y
53
palabras poco usuales en el ámbito militar. Cuando sea necesario, sólo se usarán
abreviaturas militares reglamentarias. Se procurará usarlas después de haberlas
hecho conocer, colocándolas entre paréntesis a continuación de la expresión
completa. Es recomendable que las abreviaturas de uso común en las Fuerzas
Armadas sean empleadas en los documentos, cuando la distribución sea sólo para
sus propios Organismos.
2.6.- publicaciones y conferencias

2.6.1 El Oficial de E.M. debe desarrollar sus actividades, como remitente,
cumpliendo con las normas establecidas dentro del Sistema de Publicaciones de la
FAP, además de las propias que señala el Proceso de Planeamiento de E.M. Las
Publicaciones de la FAP, de acuerdo a la normatividad vigente al momento de la
actualización del presente manual (Ord. FAP 23-2 del 24/06/2008 y su modificatoria,
23-2A del 15/11/2010) son: Doctrina (básica operacional o táctica), Ordenanzas,
Manuales FAP, Directivas FAP, Ordenes (Generales, Técnicas o del Dia), Manual
de Unidad, Directiva de Unidad, Procedimiento Operativo Vigente (POV), Emblema
de Unidad, Guía, Boletín e Índice.
2.6.2 Las mejores Conferencias militares son concisas y fehacientes. Buscan

lograr la comprensión de una misión, operación o concepto en particular; la
ejecución posterior, de un procedimiento específico, o brindan información para
fundamentar las decisiones. Una buena presentación debe ser Clara, Precisa y
Concisa.
2.6.3 La precisión y la claridad caracterizan a la buena oratoria, pero la brevedad

(ser Concisa) distingue a la “exposición” de cualquier otro tipo de conferencia
o discurso informativo. Esto no significa necesariamente que tiene un límite
determinado de tiempo, lo que significa es que no debe contener material extraño,
no importa cuán interesante o entretenido sea. Al preparar una exposición, el Oficial
de Estado Mayor siempre debe preguntarse lo que su auditorio necesita saber. La
respuesta le dirá lo que debe incluir en la conferencia. El plan metodológico de
introducción, cuerpo y conclusión se puede adaptar fácilmente a los requisitos de
precisión, brevedad y claridad de una presentación.
2.6.4 El auditorio puede estar compuesto por un Comandante y su Plana Mayor

o algún otro grupo de menor nivel, sin embargo siempre debe tratarse de descubrir
la forma en que a ellos les agrada que se les ofrezca la información. No siempre se
podrá decir que les gusta escuchar pero se puede tratar de hablar en la forma que
mejor comprenda el Oficial de E.M. El Auditorio desea conocer el tema a tratar; por
consiguiente, no hace falta dispositivos para captar su atención. Muchas veces, otra
persona hace la presentación e indica el tema a tratar, sólo se tendrá que exponer
brevemente el tema y pasar de inmediato a los puntos principales. En caso de no
haber presentación con una simple introducción, incluyendo las clasificaciones de
seguridad de la misma, será suficiente.
2.6.5 Una organización clara y lógica, facilitará la presentación de la exposición.

Se debe mantener este propósito en mente cuando se organiza el material para el
54
cuerpo y se va usar el patrón (de tema, causa y efecto, problema - solución, tiempo
o espacio) que mejor se adapte al propósito del conferencista y a las necesidades
del auditorio. El tema y el material generalmente indicarán el mejor patrón que
se debe usar. La(s) Conclusión(es), debe(n) ser corta(s) pero positiva(s) y con
un riguroso final. Deben resumirse los puntos principales no importa el patrón de
cap ii
organización que se haya usado. Hay que recordar siempre la clasificación de
seguridad. La mayoría de las presentaciones informativas van seguidas por un
período de preguntas solicitadas por el orador. En caso de no contemplarse un
período de preguntas se debe declarar que se ha terminado.
2.6.6 Las ayudas visuales, bien utilizadas, permiten al conferencista el ser

breve. Pueden mostrar clara y rápidamente muchas cosas que simplemente
no pueden describirse con palabras. Muchos objetos, principios y procesos son
demasiado complicados para explicarse oralmente. Las ayudas visuales son
particularmente útiles para mostrar, analizar o comparar grandes grupos de datos
numéricos. Se pueden categorizar los distintos tipos de ayudas visuales de muchas
maneras: Gráficas (Cuadros, mapas, diagramas, retrato, gráficos, fotografías);
Tridimensionales (Modelos, Especímenes Objetos a escala completa).
2.6.7 Si el tiempo lo permite, se debe practicar la presentación ante otros Oficiales

de E.M. Con frecuencia será necesario orientar al Oficial Superior al mando, antes
de hacerlo ante el Comandante o ante un grupo numeroso. La práctica sirve para
dos propósitos: Aumentar la confianza del orador y Destacar los puntos fuertes y
aquellos débiles.
2.6.8 El Oficial de E.M. debe percatarse personalmente de que todo está en

orden para la presentación. Si es posible, debe verificar si el local está dispuesto
en la forma deseada, con las ayudas y materiales en su lugar. Debe tomar en
cuenta las medidas de seguridad que sean necesarias. Los objetos innecesarios
que distraigan la atención deben ser retirados del lugar. Debe confirmarse la hora y
lugar de presentación. Debe evitarse los cambios de último momento, que puedan
disminuir el éxito, previsto de la presentación.
55
56
capitulo iii
el comandante y el jefe del estado mayor
3.1.- generalidades
El Comandante es la persona que ejerce el Comando. Su autoridad y responsabilidad
inherente estarán determinadas por las leyes y reglamentos militares. La autoridad
legal otorgada a un Comandante debe ser la suficiente y necesaria para asegurar el
ejercicio de su Comando en la amplitud requerida por el cumplimiento de su misión
y funciones. Esa autoridad debe concederse de acuerdo con las responsabilidades
cap iii
inherentes al cargo. Independientemente de esta autoridad legal, el Comandante
debe alcanzar una autoridad moral basada en el ascendiente que logre sobre sus
subordinados, a través del ejercicio del mando.
El Comandante es el responsable de todo lo que en su unidad se haga o deje de

hacer; en consecuencia, esta responsabilidad no debe ser soslayada o derivada
a su Estado Mayor o Comandante Subordinado. Sin embargo, el Comandante
podrá delegar su autoridad en la magnitud que considere necesaria y conveniente,
para cumplir las finalidades de la misión o función asignadas. Esta delegación de
autoridad no implica la delegación de responsabilidad.
3.2.- el comandante
3.2.1 personalidad.- Todo Comandante deberá ejercer liderazgo en el
Mando que es el arte de influir y conseguir que los subordinados hagan lo que se
debe hacer, no porque se les imponga, sino por propia convicción, para alcanzar
un objetivo común. Se logra al ganarse la obediencia, confianza, respeto y leal
cooperación de los dirigidos. El liderazgo no ocurre en un vacío, uno no puede
liderar a menos que haya otros que lo sigan. El ejercicio del Comando exigirá
hombres de personalidad madura y armónica, de criterios claros y previsores,
independientes, serenos y firmes en sus resoluciones, perseverantes y enérgicos
en la ejecución de ellas, insensibles a los vaivenes de la lucha y con hondo sentido
de la gran responsabilidad que pesa sobre ellos. A pesar de que la personalidad
varía ampliamente entre los individuos, los valores esenciales de la FAP, así como
las virtudes básicas de alta moral, integridad, lealtad, honestidad, comprensión
y prudencia, deben ser indispensables componentes de las cualidades de un
Comandante.
Además, deberá demostrar conocimientos profesionales, juicio correcto, discreción,

iniciativa e ingenio para imponer el respeto y despertar la confianza de sus
subordinados. Su presencia de ánimo, dedicación, abnegación, desprendimiento y
valor ante el peligro, inspirarán los esfuerzos de sus hombres. La guerra someterá
la resistencia moral, psíquica y física de cada individuo, a las pruebas más duras;
por eso, en ella prevalecerán las cualidades de carácter y las intelectuales así
como muchos que pasen inadvertidos en la paz, llegarán a revelarse en la guerra
solamente.
3.2.2 ejercicio del mando.- Es un arte cuya finalidad consiste en

57
imponer a otro u otros la propia voluntad para la obtención de un fin, sin emplear
medios coercitivos. Puede ser adquirido, cultivado y practicado, por cualquiera que
tenga la capacidad física y la integridad moral de quien inviste una jerarquía militar.
En el ejercicio del mando, el Comandante debe concebir los medios para proyectar
su carácter y personalidad, a fin de crear una impresión positiva en los hombres y
mujeres bajo su mando, tratando de ser identificado por ellos como una dinámica
y vibrante fuente de orientación, guía y motivación, que como el depositario de la
autoridad exclusivamente, El ejemplo y la actitud personal del que manda ejercen
una influencia decisiva sobre los subordinados.
3.2.3 entendimiento de la naturaleza humana.-

(Co)Mandar exigirá conocer la naturaleza humana, por cuanto la guerra será un
fuerte choque emocional para los hombres y mujeres, debiendo siempre preverse
que, junto a los actos heroicos, aparecerán actos de flaqueza. Los hombres
y mujeres que el país pone a disposición de un Comandante son de carácter
heterogéneo, física y anímicamente, por razones de formación de la población y
de los diferentes ambientes de donde proceden. A distintos temperamentos, se
sumarán: distinta adaptación al combate, distintas aptitudes para sobrellevar las
penurias y sobreponerse a la adversidad, etc. El Comandante debe estar alertado
sobre estas diferentes características del personal bajo su mando y no sólo debe
estar prevenido sobre la tendencia hacia la que reaccionaran ante las variadas
situaciones, sino que deberá saber ubicar al personal donde mejor pueda rendir,
según las funciones específicas y la misión de combate. De esta manera, el valor
étnico y la moral serán un elemento aprovechable y no un obstáculo. No deberá
olvidarse que una misión a cumplirse con los mismos medios materiales tendrá uno
u otro resultado según los hombres y mujeres que la deban afrontar.
3.2.4 contacto personal.- El contacto personal del Comandante

con su Jefe de Estado Mayor y con los integrantes de su Estado Mayor, así como
con el resto de sus subordinados, facilitará el ejercicio del mando, por cuanto
le permitirá evaluar correctamente su estado físico y moral, sus capacidades y
limitaciones, fortalezas y debilidades, e influir a su vez sobre ellos mediante la
acción personal directa o de Comando. La mutua confianza entre el Comandante,
su Jefe de Estado Mayor y demás subordinados será la base más firme de la
disciplina, sobre todo en caso de peligro o de dificultades. A medida que asciende
la jerarquía del Comandante, en contacto resulta más difícil de mantener, razón por
la cual se deberán extremar las medidas para no perderlo.
3.2.5 don de mando.- Es la capacidad y sobresaliente disposición personal

que, para ejercer el mando, tiene el que lo práctica. Es una cualidad personal e
intangible que es combinación de ejemplo y persuasión. Es una prolongación del
espíritu del Comandante mismo, de su personalidad y carácter. El don de mando
no es patrimonio de determinadas personas. Depende de virtudes que pueden ser
desarrolladas y de la aplicación de una técnica que puede ser aprendida. Esta técnica
consiste fundamentalmente en lo siguiente: crear y mantener el ascendiente dar el
ejemplo conocerse a sí mismo y auto perfeccionarse conocer a los subordinados
y preocuparse por su bienestar mantener informados a los subordinados asegurar
58
que toda tarea sea comprendida controlada y bien ejecutada desarrollar el concepto
del trabajo en equipo especialmente en su Estado Mayor desarrollar el sentido de
responsabilidad en los hombres y mujeres bajo su comando administrar justicia
con equidad impartir órdenes correctas y oportunas emplear a los subordinados de
acuerdo con sus capacidades.
3.3.- funciones del comandante

3.3.1 funciones básicas
A todos los Comandantes, en todos los niveles de Comando, les corresponde
en mayor o menor grado las funciones básicas de Planeamiento, Organización,
Ejecución y Control. Sin embargo, el tiempo que deba dedicar a cada una de estas
cap iii
funciones básicas, dependerá del nivel de Comando y de los Objetivos que se le
hayan asignado. Una forma gráfica que permite apreciar el empleo proporcional
del tiempo de trabajo del Comandante en relación con las funciones básicas
mencionadas y al nivel de la organización en que actúa, se muestra a continuación:
NIVEL DE FUNCIONES BÁSICAS

COMANDO
Estratégico Planeamiento Organización Ejecución y Control
Operacional Planeamiento Organización Ejecución y Control
Táctico Organización Ejecución y Control
3.3.1.1 nivel de comando estratégico.– En este nivel, el

Comandante es el responsable principal del funcionamiento, éxitos y fracasos de
la organización. Su actividad primaria es la de planeamiento y de orientación de la
política a seguir para el logro de los objetivos establecidos, mediante la emisión de
normatividad.
Este nivel corresponde al planeamiento y a la organización con una menor incidencia

en la ejecución y control; es decir, su mayor responsabilidad consiste en enfocar
el futuro, de ahí su énfasis en la función de planeamiento, aunque también debe
asegurarse que la función de organizar se lleve a cabo, reajustando la estructura
orgánica a las previsiones futuras.
Sin embargo, también la función de ejecución y control es menor dentro de sus

tareas ya que él se encuentra distanciado del lugar de los hechos, lo que le impide
ejercerlo en forma directa. Es por este motivo que el Comandante debe confiar en
sus Comandantes de los niveles “Operacional” y “Táctico” en lo que al ejercicio de
esta función se refiere, porque es allí donde se producen las acciones y por lo tanto
son las áreas donde la función básica de ejecución y control es requerida en forma
más intensa.
3.3.1.2 nivel de comando operacional.- El Comandante del

nivel de comando “Operacional” trabaja en un área en la que se requiere gran
actividad, experiencia y conocimientos. Es el área de correlación entre el amplio
trabajo del Comandante de nivel de comando “Estratégico” y el detallado trabajo
59
del Comandante de nivel de comando “Táctico”. Es aquí donde normalmente se
confeccionan y desarrollan los planes de detalle basándose en las directivas del
Escalón Superior.
En las actividades del Comandante de nivel “Operacional” su labor consiste en

traducir e interpretar las directivas del Comandante de nivel “Estratégico” y organizar
y controlar los esfuerzos que debe realizar el Comandante de nivel “Táctico”. En
este escalón se necesitan Comandantes de gran experiencia y preparación, para
que su labor sea eficiente en los campos de aplicación, dirección, fijación de metas
y establecimiento de normas.
3.3.1.3 nivel de comando táctico.- En este nivel, el Comandante

trabaja en las áreas donde se emplean y consumen directamente la mayor parte
de los recursos de la organización, se realiza la tarea técnica u operativa y en
donde el control es la función básica primordial, de ahí que su labor prioritaria en
la organización sea la de ejecución y control de las acciones. Es aquí donde debe
darse el mayor énfasis a esta función básica para verificar que las actividades
se desarrollen de acuerdo con lo planeado y se pueda disponer las acciones
correctivas necesarias.
El Comandante de nivel de comando “Táctico” también realiza la función de

planeamiento, pero en grado o amplitud inferior al que realiza el Comandante de
nivel “intermedio”. Su planeamiento es a corto plazo y está dirigido esencialmente
al cumplimiento de tareas específicas programadas y a asegurar el esfuerzo
coordinado del potencial humano. En cuanto a la función de organización, en este
nivel consiste principalmente en una tarea administrativa de estructurar grupos de
trabajos y asignación de medios.
Actualmente se considera al Joint Force Air Component Command (JFACC) como

un Comandante de nivel táctico, siendo el nexo con el nivel operacional.
3.3.2.- funciones específicas

Las funciones específicas del Comandante en cuanto se relacionan al proceso
de planeamiento, conducción y control de las operaciones, aparte de las que
le corresponden legal o reglamentariamente para el ejercicio del mando, tienen
igualmente un sentido de dirección y orientación técnico - profesional del E.M., que
guía el accionar de sus elementos para cumplir la misión con éxito.
3.3.2.1 funciones durante el planeamiento de las

operaciones
En esta fase las actividades del comandante están íntimamente relacionadas con
el proceso de planeamiento del Estado mayor y pueden ser:
3.3.2.1.1 Proporcionar normas orientadoras para la organización y funcionamiento

del E.M., de acuerdo con los requerimientos de la misión.
60
3.3.2.1.2 Realizar el análisis exhaustivo de la misión, para estar en condiciones de
“re expresarla” con claridad, de forma concisa y precisa.
3.3.2.1.3 Formular la “Orientación al E.M.” a fin de proporcionar sus instrucciones

sobre las operaciones por realizar para dar cumplimiento a la misión.
3.3.2.1.4 Orientar al jefe del Estado mayor para la elaboración y emisión del
cronograma de planeamiento.
3.3.2.1.5 Tomar la “Decisión” sobre el mejor COA que recomiende el Planning
cap iii
Group liderado por el EM-A5, para dar cumplimiento a la misión recibida. La misma
que conlleve el menor peligro para las personas y los bienes civiles.
3.3.2.1.6 Elaborar y expresar su “Concepto de las Operaciones”, donde debe dar

a conocer concretamente las acciones y los efectos que se van a lograr para ganar
la guerra.
3.3.2.1.7 Convocar a reuniones de E.M. cuantas veces sea necesario a fin de

tomar conocimiento de la situación que se vive, mediante las últimas informaciones
que serán expuestas por los integrantes del E.M., dar instrucciones y orientaciones
para el planeamiento y emitir directivas de otra índole para el funcionamiento del
E.M. o disponer acciones preparatorias para las unidades subordinadas.
3.3.2.1.8 Aprobar y firmar los planes y órdenes para dar cumplimiento a la misión.
3.2.2.- funciones durante la ejecución de las

operaciones
3.2.2.1 Orientar al JEM y E.M. mediante directivas verbales o escritas, para hacer
efectivo el control de las acciones durante la ejecución de las Operaciones.
3.2.2.2 Ordenar reuniones de E.M. para dar continuidad a la labor de planeamiento

mediante Ordenes Fragmentarias (FRAGOs – Fragmentary Orders) ante nuevas
situaciones o misiones recibidas del escalón superior.
3.2.2.3 Emitir los informes reglamentarios o eventuales sobre el resultado de las

operaciones.
3.2.2.4 Asistir a los briefing del “AIR SITUATIONAL BRIEFING”, “AIR

OPERATIONAL BRIEFING” y “AOD APPROVAL”, en los cuales el comandante
debe recibir la información de manera general y orientado a los efectos que se
desea lograr con respecto a la campaña; asimismo, tiene la potestad de ingresar
algún otro briefing que se desarrolle en dependencia de su tiempo disponible. Cabe
mencionar que de manera constante debe dar guías y directivas de acuerdo a los
cambios de la situación durante la conducción.
3.4.- responsabilidades
El Comandante es el responsable de todo lo que en su Unidad se haga o se deje de
61
hacer; para cumplir con este requisito fundamental del comando, él debe expresar
su concepto orientador para hacer una clara asignación de responsabilidades y
delegación de autoridad a sus colaboradores y asesores.
Debe estar al corriente de las nuevas técnicas de investigación a fin de ofrecer al

personal bajo su mando, una moderna y efectiva capacitación para el desempeño
de su cargo. Todo Comandante debe conocer las tareas de que es responsable, ya
que sin un conocimiento exacto de las mismas, difícilmente logrará el éxito, con el
firme propósito de que sus coordinaciones, decisiones y acciones estén dirigidas
hacia el empleo adecuado de los recursos para cumplir la misión en forma eficiente.

3.5.- el jefe el estado mayor
3.5.1 El Estado Mayor es aquella parte de la organización militar cuyo objeto es
proporcionar asesoramiento y asistencia al Comandante en el ejercicio de sus
funciones. En esencia, es el órgano de conducción del Comandante. La necesidad
de un E.M. y su magnitud están en función directa con la complejidad y el volumen
de las tareas que desarrolla la organización conducida por el Comandante.
3.5.2 La Unidad de Comando, la Capacidad de Control, la Delegación de la

Autoridad y el agrupamiento de las actividades compatibles e interrelacionadas,
se aplican en la organización de los Estados Mayores. La organización de un
Estado Mayor no es rígida y está afectada por los siguientes factores: la misión,
la importancia que adquieren determinados campos de la conducción, las leyes
y reglamentaciones vigentes y las exigencias particulares de los Comandantes.
La misión a cumplir y las actividades que ella impone son las consideraciones
fundamentales en la organización de un E.M.
3.5.3 Prescindiendo de la misión, normalmente la función de Comando puede

ser dividida en los siguientes campos de interés para la conducción: Personal,
Inteligencia, Operaciones (Aéreas, de Defensa Aérea y de Fuerzas Especiales),
Logística, Planes, Comunicaciones y Sistemas de Información, Doctrina y
Entrenamiento, Operaciones de Información y Finanzas. Si bien es cierto la Oficina
o Departamento de Finanzas no forma tradicionalmente parte del E.M., en algunas
organizaciones (como los Estados Mayores Combinados) si es considerado. La
importancia relativa que adquiera cada uno de estos campos de la conducción
variará de acuerdo con la misión de la fuerza, y las actividades que ella impone.
3.5.4 En general un E.M. se organiza teniendo en cuenta las funciones de los

ocho campos de la Conducción y un E.M.E. que agrupa las funciones técnicas
y especializadas. Para organizar, desarrollar metodológicamente, orientar y
supervisar la ejecución de órdenes y directivas, así como para promover el trabajo
en equipo, el Comandante cuenta con un Jefe de Estado Mayor (JEM) quien
se convierte en el director, cabeza principal de un equipo de trabajo altamente
capacitado y de experiencia para cumplir con eficacia todas las tareas que le
corresponden.
62
3.6.- funciones del jefe del estado mayor
El JEM es el principal Oficial Asesor del Comandante, tiene acceso directo a él en
todo momento, y asegura que las políticas y directivas pertinentes para cumplir
con las misiones asignadas al Comandante de la Unidad sean desarrolladas por el
Estado Mayor. El JEM tiene las responsabilidades siguientes:
3.6.1 asesorar.– El JEM asesora y colabora con el Comandante

manteniéndolo informado permanentemente sobre todas las actividades
importantes del Comando, y sobre el estado del Proceso de Planeamiento, la
puesta en ejecución y los resultados obtenidos luego de este proceso, aspectos
cap iii
administrativos, operativos y logísticos de la Unidad.
3.6.2 representar.– El JEM actúa en nombre del Comandante al

transmitir sus intenciones y órdenes al Estado Mayor, cuando el Comandante no
lo hace personalmente. Con preferencia adopta las decisiones que complementan
las decisiones generales del Comandante, y que son necesarias para actuar de
acuerdo con sus órdenes e intenciones.
3.6.3 organizar.– Establecer la organización y dictar las normas necesarias

para el funcionamiento del E.M. de acuerdo a las directivas del Comandante, luego
de recibir e interpretar las órdenes e instrucciones del Comandante.
3.6.4 dirigir.– Exigir el cumplimiento de la Doctrina Básica y las respectivas

Doctrinas Específicas en todo el trabajo de Estado Mayor, así como dirigir todas las
actividades del E.M.
3.6.5 supervisar.– Supervisar y controlar el cumplimiento de las órdenes

del Comandante, así como el adecuado enlace y los canales de coordinación
necesarios, tanto entre los elementos integrantes del propio E.M., como con los
correspondientes de otros EE.MM. de los escalones Superiores, Colaterales y
Subordinados.
3.6.6 elaborar.– Elaborar el Cronograma de Actividades del Proceso

de Planeamiento, precisando y asignando las tareas por realizar, supervisar su
ejecución y finalmente integrar y evaluar los resultados, buscando en el desarrollo
del Proceso, las mejores condiciones administrativas y de trabajo para los
integrantes del E.M. así como el eficiente funcionamiento de la sala de operaciones
del E.M. Asimismo, emitir las disposiciones necesarias para el inicio del Proceso
de Planeamiento hacia las Unidades subordinadas, con autorización previa del
Comandante.
3.7.- relaciones y documentación

3.7.1 Como asesor principal, con el Comandante para las actividades del E.M.
3.7.2 Como supervisor, con todos y cada uno de los integrantes de su E.M. (de
coordinación o especial).
63
3.7.3 Como Coordinador, con los Jefes de los EE.MM. Superiores, Colaterales o
Subordinados según sea su caso.
3.7.4 La documentación que produce es el cronograma de planeamiento del cual

es responsable en su supervisión y control.
64
capitulo iv

la sección estado mayor a-1 (personal/
personnel)
4.1.- generalidades
La Sección Personal forma parte del Estado Mayor de Coordinación (EMC)
con el mismo rango y categoría de las otras Secciones (A-2, A-3, A-4, A-5, A-6,
A-7, A-8, A-9…); al igual que éstas, trabaja a órdenes del JEM, quien orienta y
dirige su accionar. Una Apreciación, daría como resultado una “DECISION
DEL COMANDANTE”, carente de sustento real y pondría en inminente peligro
el cumplimiento de la misión encomendada de no existir esta Sección; en
consecuencia, podemos reconocer la necesidad de un organismo que le haga
conocer al Comandante en forma exacta y oportuna acerca de todas aquellas
actividades relacionadas con el área de personal. Un Comandante que conozca la
cap iv
real capacidad del personal con que cuenta, podrá determinar con certeza hasta
qué punto su Unidad estará en condiciones de apoyar la magnitud y frecuencia de
las Operaciones que demande la misión. De otro lado, el / la Oficial A-1 debe tener
siempre en consideración que el alcance de su accionar y el detalle en la ejecución
de su trabajo, dependerá directamente del escalón de Comando en que actúe y de
la política e instrucciones que imparta su Comandante.
4.2.- tarea
Asesorar al Comandante en todos los asuntos relacionados con la administración
de personal a fin de permitirle un mejor empleo de los recursos humanos asignados
a la Unidad, así como realizar las coordinaciones de E.M. que sean necesarias
para el Planeamiento y Supervisión de las Operaciones.
4.3.- organización
Las actividades de Personal en el E.M. exigen necesariamente la adopción de
un determinado tipo de organización encargada de su cumplimiento, que se ven
influenciadas por la misión, los efectivos, el dispositivo de la Unidad y la política
y decisiones del Comandante. Asimismo, es conocido que en toda organización
militar, deben observarse los principios básicos de: Unidad de Comando, Alcance
de Control, Asignación Homogénea y Delegación de Autoridad respectivamente.
La Sección Personal del Estado Mayor puede adoptar una organización que
este en función al nivel de los procesos del área de personal que se decanten
de los procesos Nivel 0 de la Dirección General de Personal (DIGPE). En este
tipo de organización, cada división esta encargada de una actividad o grupo de
actividades las cuales son planeadas en la Sección Personal del E.M. y ejecutadas
por las diferentes dependencias encargadas, pudiendo variar en ciertas Unidades
Operativas y de Servicios de la Fuerza Aérea, dependiendo de la misión y ámbito
de las Operaciones de estas.
65
4.4.- tareas específicas y funciones del jefe de la
sección e.m. a-1
4.4.1 Supervisar la actualización de los procedimientos que permitan una pronta

ejecución de las actividades de personal, tanto en tiempo de paz como de guerra.
4.4.2 Controlar las actividades destinadas a mantener y elevar la moral y la

disciplina.
4.4.3 Coordinar con la sección EM A-2 lo referente a los procedimientos de

entrevista a prisioneros de guerra (PPGG) y de seguridad.
4.4.4 Participar en el proceso de planeamiento preliminar u operativo.
4.4.5 Mantener actualizados la Apreciación de la Situación de Personal y el Anexo

de Personal al Plan de Operaciones (OPLAN).
4.4.6 Supervisar el cumplimiento de las normas para el tratamiento de los PPGG.
4.4.7 Supervisar la preparación, ejecución y control del plan de entierros y registros

de sepulturas, así como verificar los trámites administrativos referente a los
certificados de sepultura, seguro, sepelio de acuerdo con las costumbres, religión y
familia. Asimismo, el seguro de salud y vida de cada uno de los involucrado en las
operaciones, mismo que debe estar activo, a fin de velar por el bienestar propio y
de sus familias
4.4.8 Instituir un sistema justo e imparcial para la imposición de sanciones, así

como una distribución equitativa de premios y privilegios, poniendo énfasis en el
trabajo en equipo.
4.4.9 Elaborar un plan o procedimiento para la comunicación del fallecimiento

de un efectivo militar a los familiares (directos o no), donde se establezcan los
procedimientos ante el deceso del personal e informar a la familia en forma
oportuna, así mismo darles el apoyo psicológico, moral y espiritual requerido.
4.5.- relaciones
Las Secciones de EM A-1, Personal en todos los niveles, deberán mantener
un enlace estrecho con las otras Secciones del EMC o del EME para efectos
del planeamiento, ejecución y supervisión de las operaciones; además, debe
coordinar otro tipo de actividades del Cuartel General que recaen dentro de su
campo de acción. Estas coordinaciones dan origen a lo que se conoce como
relaciones específicas de la Sección Personal, y entre otras son las que se indican
a continuación:
4.5.1 con la sección em a-2 (inteligencia).- Coordinará las

actividades relacionadas con las medidas de Inteligencia, Contrainteligencia,
Seguridad Militar y Seguridad Digital, especialmente durante la fase de
66
adoctrinamiento del personal de la Unidad. De igual modo, mantendrá estrecha
coordinación cuando el A-2 entreviste a los PPGG, velando por la correcta aplicación
de las leyes vigentes concernientes a los DDHH y al DIH. Al (a la) Oficial del EM
A-1 le interesa también conocer los resultados de las investigaciones básicas,
especiales y de censura que el A-2 practiquen en el personal de la Unidad pues
ello servirá como elemento de juicio para conocer los antecedentes del personal.
4.5.2 con la sección em a-3 (operaciones).- Cobran especial

interés las actividades relacionadas con los efectivos de tripulaciones (aéreas, de
defensa aérea o de operaciones de fuerzas especiales) y sus condiciones operativas
necesarias para el planeamiento. Los (las) Oficiales del EM A-3 requieren conocer las
situaciones personales que puedan influir en la efectividad de dichas tripulaciones;
sobre este particular resulta crítico determinar hasta qué punto el factor personal
puede y debe limitar la realización de las operaciones, especialmente cuando el
efectivo es reducido. Otro aspecto importante es el de los reemplazos, que debe
ser coordinado en forma detallada y oportuna para determinar la prioridad de su
cap iv
obtención y distribución conforme con los requerimientos operativos.
4.5.3 con la sección em a-4 (logística).- Las coordinaciones

del EM A-1 con el EM A-4 son frecuentes debido a que la mayoría de las actividades
de personal dan origen a requerimientos de instalaciones, construcciones, etc., los
que deben ser atendidos por Unidades de Apoyo Logístico como son los servicios
de Ingeniería, Transportes y otros.
4.5.4 con la sección em a-5 (planes).- Se dará énfasis a la

coordinación sobre disponibilidad y reemplazos de personal, entre otras actividades
relacionadas.
4.5.5 con la sección em a-6 (comunicaciones y

sistemas de información).- Se dará énfasis a la coordinación
sobre, disponibilidad y reemplazos de personal especialista en la operación
y mantenimiento de equipos de Comunicaciones y Electrónica, así como
de informática. Es importante también conocer la situación de las Redes de
Comunicación para evasión y escape, pues influirán en la moral del personal.
Por otro lado, el soporte a los equipos informáticos así como su protección lógica,
solicitando el personal especialista necesario, cruzando información con la Sección
EM A-2 para evitar actos que atenten contra la Seguridad de las Informaciones
almacenadas digitalmente.
4.5.6 con la sección em a-7 (doctrina y

entrenamiento).- Se dará énfasis a la coordinación sobre instrucción,
entrenamiento, las labores de la Unidad Residente de Educación, etc., así como
en la elaboración o corrección de los documentos de doctrina relacionados con la
Administración de Personal, en los asuntos generales que competa (30, 35, etc.).
67
4.5.7 con la sección em a-8 (operaciones de
información) .-La disponibilidad de personal especialista calificado
en Operaciones Psicológicas o Ciencias de la Comunicación, en el área de
responsabilidad del Comandante; aspectos disciplinarios o personales que puedan
afectar la imagen institucional ante la comunidad; la consolidación en el Plan
Anual de Comisiones de la Unidad del personal involucrado en la realización de
Operaciones de Información; capacitación y perfeccionamiento del personal en
cursos relacionados a las operaciones de información en el ámbito nacional e
internacional.
4.5.8 con la sección em a-9 (coordinación civil-

militar (cimic).- Debe existir una estrecha y constante coordinación pues
las actividades de personal guardan relación directa con el manejo de las relaciones
entre civiles y militares, tanto con las HN como con las PN y su relación en la AOR.
4.5.9 con el capellán.- Debe existir una estrecha y constante

coordinación pues las actividades religiosas guardan relación directa con el estado
espiritual del personal en la Unidad y por ende con la moral de este.
4.5.10 con el preboste.- Las actividades relacionadas con la disciplina,

ley, orden y justicia militar, coordinando las necesidades de Policía de Aviación para
la custodia de los PPGG. Los procedimientos para instalar los Consejos de Guerra,
revisión de causas y en general con todo aquello que demande acción legal contra
el personal involucrado en la comisión de faltas y delitos contra el patrimonio o de
función.
4.5.11 con el asesor jurídico.- Coordinaciones sobre el cumplimiento

de las leyes de guerra, tratados y convenios internacionales (Convención de
Ginebra y Cruz Roja), el tratamiento de PPGG y evadidos. Asimismo, se coordinará
todo tipo de Asesoría Legal que requiera el personal de la Unidad.
4.5.12 con el dpto./sección sanidad de la unidad.-

Coordinaciones relacionadas a la salud del personal, debiendo considerar la
capacidad y requerimiento para cumplir con la atención del personal que lo requiera.
4.6.- documentación
Es importante el uso de la documentación reglamentaria para las coordinaciones
entre las diferentes reparticiones del EM. LA HOJA DE COORDINACIÓN NO
EXISTE COMO DOCUMENTO FAP AUTORIZADO, al menos hasta el término de
la confección del presente documento. La Sección Personal debe confeccionar una
serie de documentos que le permitan realizar su trabajo de planeamiento, ejecución
¹ De acuerdo con lo dispuesto por el Comando de Operaciones FAP, la Sección EM A-8 está encargada de
las Operaciones de Información (IO/OI). De tomarse la decisión de ser renombrada (Budget & Finance, por
ejemplo), se deberá reconfigurar esta parte del documento en cada sección de EM, incluyendo las tareas,
coordinaciones y demás detalles de OI en la Sección EM A-6, formulando lo correspondiente a Finanzas y
Presupuesto en la sección EM A-8.
68
y supervisión de las actividades de personal relacionadas con el cumplimiento
de la misión, así como supervisar que las Unidades subordinadas mantengan
actualizado los siguientes documentos preferentemente impresos o manuales,
pudiendo ser elaborados o actualizados en formato digital, con las medidas de
seguridad correspondientes y cuyos formatos se encuentran en la parte de “Anexos”
del presente manual:
4.6.1 diario de la sección.- Contiene una síntesis cronológica de todas

las actividades de la sección y en él debe registrarse la información proveniente
de documentos (mensajes, oficios, informes, etc.), órdenes verbales y escritas,
así como todos los acontecimientos que suceden en la Sección. Preferentemente
manual, puede ser elaborado y actualizado en formato digital, con las medidas de
seguridad correspondientes.
4.6.2 cuaderno de trabajo.- Es un documento en el cual se

mantiene al día la situación de la Unidad, referida a cada una de las actividades
cap iv
de personal.
4.6.3 informe periódico.- Es un documento que resume la situación

correspondiente a las actividades de las diferentes Secciones de EM recopilando
información que cubre periódicos específicos, proporcionando regularmente las
variaciones de la situación de Personal.
4.6.4 apreciación de la situación de personal.- Es un

proceso lógico de razonamiento mediante el cual el EM – A1 considera todos los
factores y circunstancias que afectan a un Curso de Acción Posible para determinar
el mejor COA (Course of Action – Curso de Acción), a fin de ver si en situación
personal podría dar soporte a las operaciones.
4.6.5 anexo de personal al plan de operaciones

(oplan).- Es un documento que contiene disposiciones específicas, a fin de
apoyar en el área de personal a las unidades para el cumplimiento de la misión.
69
70
capítulo v
la sección estado mayor a-2 (inteligencia/

intelligence)
5.1.- generalidades
La decisión del Comandante deberá estar apoyada en una Inteligencia eficiente
y actualizada que le permita conocer las reales capacidades y vulnerabilidades
cursos de acción (COAs) y los centros de gravedad del enemigo (COGs), teniendo
en cuenta las características del terreno y condiciones meteorológicas del Teatro
de Operaciones (TO) que afectarán el cumplimiento de su misión. Un error en la
apreciación del enemigo puede significar el fracaso de las Operaciones propias.
El énfasis de la labor del Oficial de EM A-2, está dado por la estrecha y permanente
coordinación que debe existir con el A-3 sin descuidar lo propio con las otras
secciones del E.M. En conclusión, no se podrá solucionar, recomendar o tomar
decisiones sobre posibles COA propios, si no se conoce suficientemente al
enemigo, terreno y las condiciones meteorológicas de la zona de operaciones.
5.2.- tarea
Asesorar permanentemente al Comandante en todos los asuntos relacionados
con Inteligencia, Contrainteligencia, Seguridad Digital y Seguridad Militar, en los
cap v
ámbitos interno y externo, a fin de prevenir, detectar, identificar y contrarrestar
las operaciones y actividades que provoquen un estado de sorpresa estratégica,
táctica o técnica por parte del enemigo, apoyando permanentemente a todos
los elementos del E.M. durante el proceso de planeamiento y conducción de las
operaciones.
5.3.- organización
Las actividades de personal en el E.M. exigen necesariamente la adopción de
y decisiones del Comandante. Asimismo, es conocido que en toda organización
La Sección Inteligencia del Estado Mayor puede adoptar una organización que este
en función al nivel de los procesos del área de Inteligencia que se decanten de los
procesos Nivel 0 de la Dirección de Inteligencia de la FAP (DIFAP), pudiendo ser
la División Inteligencia, División Contrainteligencia, División de Seguridad Digital y
División Seguridad Militar.
En este tipo de organización, cada división esta encargada de una actividad o

grupo de actividades las cuales son planeadas en la Sección Inteligencia del E.M. y
ejecutadas por las diferentes dependencias encargadas, pudiendo variar en ciertas
Unidades operativas o de servicios de la Fuerza Aérea, dependiendo de la misión
y ámbito de las operaciones de estas.
71
sección e.m. a-2
Las funciones del Jefe de la Sección Inteligencia siempre estarán referidas al
planeamiento, organización, coordinación, dirección y control, en los aspectos de
su responsabilidad ya mencionados en la Misión. Estas funciones se resumen en:
5.4.1 Planear, coordinar y conducir las actividades de Inteligencia, Contrainteligencia,

Seguridad Digital y Seguridad Militar en el área de responsabilidad de su Comando.
5.4.2 Ejercer la supervisión de las actividades de Inteligencia, Contrainteligencia,

Seguridad Digital y Seguridad Militar de las Unidades Subordinadas.
5.4.3 Elaborar y realizar programas de visita e inspecciones a las Unidades

Subordinadas, en base al Plan de Trabajo Anual aprobado por el JEM.
5.4.4 Participar en el proceso de planeamiento del E.M., formulando y manteniendo

actualizado las apreciaciones y anexos de Inteligencia respectivos.
5.4.5 Participar en el planeamiento conjunto con los otros componentes de las

Fuerzas Armadas, proporcionando inteligencia relevante para la elaboración del
P.C.R. y del Planeamiento Operacional con Armamento Aéreo y de Defensa Aérea
a las Secciones de EM que corresponda.
5.4.6 Formular y mantener actualizada la Apreciación de la Situación de las

Inteligencia para las Operaciones, para lo cual se mantendrá una coordinación
permanente con las otras Secciones del E.M.
5.4.7 Preparar y distribuir los Planes y Ordenes de Operaciones de Inteligencia,

Contrainteligencia, Seguridad Digital y Seguridad Militar, en coordinación con las
unidades operativas del SIFAP.
5.4.8 Participar en el Planeamiento Conjunto de Inteligencia con las Fuerzas de

Superficie, manteniendo al día la Carta (física o digital) de Situación de Inteligencia.
5.4.9 Formular y distribuir la Preparación de Inteligencia Aérea para el Ambiente

Operacional (PIAO) o para en el Campo de Batalla (PICB) a fin de integrarse
ágilmente a la Preparación Conjunta de Inteligencia para el Campo de Batalla
(PICCB/PICAO o JIPOE, por sus siglas en inglés).
5.4.10 Identificar los COG ENOs, conformando los legajos digitales de objetivos,
mismos que contendrán los respectivos análisis grafo analíticos, cobertura de las
armas antiaéreas, sistemas de defensa aérea, etc. De igual forma, determinar y
actualizar constantemente los probables COAs ENOs.
5.4.11 Mantener actualizada la Hoja de Trabajo de Búsqueda (HTB) del Area

de Responsabilidad (AOR), formulando las necesidades y los requerimientos de
72
inteligencia (RFI) que sean necesarios.
5.5.- relaciones
Como ya se ha expresado, el cumplimiento de la misión asignada a la Unidad
requiere de gran coordinación entre las diferentes secciones del E.M. para lograr
un eficiente y continuo trabajo en equipo, es por eso por lo que resulta necesario
puntualizar las relaciones específicas más importantes que en dicha coordinación
corresponden a la Sección Inteligencia:
5.5.1 con la sección em a-1 (personal).- El adoctrinamiento a

que debe ser sometido el personal militar en cuanto a las medidas de Inteligencia,
Contrainteligencia, Seguridad Digital y Seguridad Militar, que se refieren por
ejemplo a la seguridad de documentos, uso de uniformes e insignias, permisos,
actividades para asegurar la moral, etc. La emisión de planes, directivas y la
supervisión de actividades relacionadas con los PPGG en lo referente a la captura,
entrevista y utilización; las medidas de seguridad civil y censura a las publicaciones
y correspondencia de la Unidad; la disponibilidad de personal especialista de
Inteligencia; la obtención de información sobre la población local que involucra
extranjeros, refugiados, espías, saboteadores, etc.; y, las investigaciones básicas y
especiales que se practican al personal de la Unidad.
5.5.2 con la sección em a-3 (operaciones).- La instrucción
cap v
sobre Inteligencia, Contrainteligencia, Seguridad Digital y Seguridad Militar; El
planeamiento, explotación y ejecución de: las misiones de reconocimiento aéreo
realizado por las UU.AA. de reconocimiento o de combate; de las medidas de
Contrainteligencia y Seguridad Militar. (Plan de Engaño Operativo, maquetas y
otros.); el análisis y evaluación de las capacidades, COG y COAs ENOs, así como
el análisis de Sistemas de Objetivos (análisis funcional, de vulnerabilidad y armas
recomendadas); el planeamiento sobre los objetivos de Inteligencia Técnica del
enemigo, así como el posible empleo de armas y equipo capturados al enemigo; los
Elementos Esenciales de Inteligencia (EEI) que interesan al Oficial de Operaciones
Aéreas/D.A./FF.EE. sobre las capacidades y vulnerabilidades de la Fuerza Aérea
enemiga, características del AOR y su influencia en el cumplimiento de las
misiones aéreas; las actividades para mantener en forma permanente el servicio
de un equipo de interpretación de imágenes aéreas/satelitales; lo concerniente a
la obtención y empleo operativo de la información sobre Guerra Electrónica (G.E.)
del enemigo.
5.5.3 con la sección em a-4 (logística).- La evaluación y

empleo del material de Inteligencia Técnica capturado al enemigo; la obtención
y empleo de material de Inteligencia Técnica que pueda afectar las actividades
logísticas; los EEI sobre las capacidades de la Fuerza Aérea enemiga que interfieran
el apoyo logístico propio; y las medidas de Contrainteligencia / Seguridad Militar
destinadas a proteger las instalaciones logísticas.

73
coordinación sobre, disponibilidad y reemplazos de personal especialista en
Inteligencia entre otras coordinaciones propias del A-2, como la remisión de planes
particulares, participación en el proceso de planeamiento, anexos, etc.

sistemas de información).- Los EEI sobre Sistemas de
Comunicaciones e Información; las medidas de seguridad para las actividades
e instalaciones de comunicaciones; la explotación inmediata de la Inteligencia
obtenida de la interceptación de las comunicaciones enemigas; el dispositivo y
equipamiento de las redes de escucha; la obtención y empleo de la Inteligencia
Técnica sobre comunicaciones y su equipamiento adecuado; el equipamiento,
medidas y contramedidas de Guerra Electrónica del enemigo. Se dará énfasis
a la coordinación sobre, disponibilidad y reemplazos de personal especialista
en la operación y mantenimiento de equipos de Comunicación y Electrónica. Es
importante también conocer la situación de las Redes de Comunicación para
evasión y escape. Medidas de seguridad y cibercontrainteligencia para los equipos
informáticos de la unidad, así como otras relacionadas.

entrenamiento).- Se dará énfasis a la coordinación sobre elaboración
o actualización de los documentos de doctrina operacional relacionados al área
de Inteligencia, Contrainteligencia, Seguridad Digital o Seguridad Militar, en los
asuntos generales que corresponda (125, 200, etc., por ejemplo)..

información) .- La Apreciación de Inteligencia y Contrainteligencia
e información para el Estudio Básico de Área (EBA) y el Estudio Sicosocial del
Medio Humano (ESMH) para las Operaciones de Información tanto en el ámbito
interno como en el externo; resolución de los EEIs y ONIs para la realización de
las Operaciones de Información. evaluación y análisis previo a la diseminación de
información institucional; así como, de aquella producida por el Comandante para
el entorno extra institucional; análisis y evaluación de las capacidades del enemigo
para el área de Operaciones de Información; explotación de los recursos SIGINT,
IMINT y NETINT para la afectación de la moral combativa de la amenaza y la
preparación de las poblaciones en las que se podrían desarrollar operaciones de
combate, por medio de las OPSIC; planeamiento coordinado para la ejecución de
las medidas de Decepción Militar.

militar (cimic) .- Debe existir una estrecha y constante coordinación pues
las actividades de inteligencia son necesarias y guardan relación directa con el
manejo de las relaciones entre civiles y militares, tanto con las HN como con las
PN y su relación en la AOR.
74
espiritual del personal en la Unidad y por ende con la moral de este, tomando
previsiones para la obtención de información de contrainteligencia por parte de
este personal.

ley, orden y justicia militar coordinando las necesidades de Policía de Aviación para
función.

Ginebra y Cruz Roja), el tratamiento de PPGG y evadidos. Asimismo, se coordinará
todo tipo de Asesoría Legal que requiera el personal de la Unidad, de tener relación
con las actividades de la Sección EM A-2.
cap v
EXISTE COMO DOCUMENTO FAP AUTORIZADO, al menos hasta el término de la
confección del presente documento. La Sección Inteligencia debe confeccionar una
y supervisión de las actividades de personal relacionados con el cumplimiento de la
misión, así como supervisar que las Unidades subordinadas mantengan actualizado
los siguientes documentos (en formato físico o digital):
5.6.1 diario de la sección.- Contiene una síntesis cronológica de

todas las actividades de la sección y en el que debe registrarse la información
proveniente de documentos (mensajes, oficios, informes, etc.), órdenes verbales y
escritas, así como todos los acontecimientos que suceden en la Sección.

mantiene al día la situación de las amenazas internas y externas.

información que cubre periodos específicos, proporcionando regularmente las
variaciones de la situación de Inteligencia.
5.6.4 apreciación de inteligencia.- Es un estudio que tiene

como propósito fundamental minimizar el nivel de incertidumbre al proporcionar
conocimiento de los escenarios de riesgos, que describe, analiza o interpreta, la
situación de las amenazas y su nivel de riesgo en el ámbito de responsabilidad del
75
comando, así mismo permite precisar las capacidades y vulnerabilidades, así como
los posibles cursos de acción o intenciones del enemigo, adversario o cualquier
actor que afecte la misión, en un espacio de tiempo definido.
5.6.5 apreciación de contrainteligencia.- Es un docu-

mento que tiene como propósito fundamental, conocer la probabilidad de ocurrencia
de las amenazas, detectar vulnerabilidades en los activos críticos y determinar el
impacto negativo al cumplimiento de los objetivos, basándose en la inteligencia
básica y actual y en los estudios de seguridad y contrainteligencia existentes; tiene
como finalidad establecer escenarios de riesgo y prever o planear las medidas de
contrainteligencia a establecerse.
5.6.6 anexo de inteligencia al oplan.- Es un documento que

contiene disposiciones específicas, a fin de apoyar en el área de inteligencia a
las unidades para el cumplimiento de la misión. Así como, estarán contenidas las
necesidades y requerimientos de Inteligencia.
5.6.7 identificación de cog.- Es un documento que contiene la

esencia del arte operacional, determinando el centro de gravedad de un oponente
y como neutralizarlo, con el fin de impedir el logro de sus objetivos mientras se
asegura la protección de nuestros COG, para lograr los propios objetivos.
5.6.8 hoja de trabajo de búsqueda.- Es un documento que

contiene necesidades así como orientaciones específicas relacionadas a la
obtención de información, sus fuentes, necesidad o urgencia, así como otros
considerandos; esta debe ser administrada por la Sección EM A-2 en coordinación
con las dependencias operativas del SIFAP.
5.6.9 pedidos de información/órdenes de búsque-

da.- El pedido de información / orden de búsqueda, son documentos de Inteligencia
dirigidos a cualquier componente del Sistema de Inteligencia del Campo Militar (o
de otros sistemas de acuerdo a las atribuciones del organismo promotor), para que
proporcione una o más informaciones relacionadas a una necesidad de inteligencia
específica.
5.6.10 reporte de misión.- Es un documento que constituyen una

valiosa fuente de información, capaz de proporcionarla de manera actualizada,
toda vez que al ejecutar misiones sobre territorio enemigo estarán en condición de
dar a conocer cualquier cambio, variación o novedad de los datos ya obtenidos.
5.6.11 notas de inteligencia o contrainteligencia.–

Son documentos de Inteligencia, donde se expresa textualmente la inteligencia
/ Contrainteligencia como producto obtenido y las bases que sustentan las
conclusiones, proporcionado para la toma de decisiones.
5.6.12 notas de ciberinteligencia / cibercontra

76
inteligencia.- Es un documento que permite el conocimiento de las
amenazas del ciberespacio, sus actores, capacidades, vulnerabilidades, formas de
acción y sus correspondientes escenarios de riesgo, proporcionado para la toma de
decisiones; sirve para la protección de los activos críticos relacionados.
5.6.13 nota de información.- Es un de documento de Inteligencia,

producido para la transmisión de información en forma objetiva y precisa acerca
de una persona, hecho, situación o evento. Esta información se presenta previa
evaluación de su exactitud y de la credibilidad de la fuente y órgano.
5.6.14 informe de entrevista a ppgg.– Es un documento de

Inteligencia que contiene los resultados de la entrevista de uno o más PPGG;
pueden proporcionar información referente a la organización, dispositivos, planes,
moral y otros del enemigo.
5.6.15 informe de preparación de inteligencia

conjunta para el ambiente operacional (jipoe)/
joint intelligence preparation of operational
enviorement report.- Es un documento que plasma el proceso
sistémico analítico basado en cuatro (04) pasos, utilizado para reducir la
incertidumbre del adversario y explotar los factores del ambiente operacional. Es
un proceso continuo el cual permite al comandante y su estado mayor visualizar
cap v
de manera holística las capacidades del adversario, los potenciales COG y los
posibles COA a través de todas las dimensiones del espacio de batalla.
5.6.16 plan de colección.- Es un plan lógico que sirve para transformar

los elementos esenciales de información en ordenes o pedidos de información
dentro de un tiempo límite requerido, el plan consta de tres componentes: el plan
de colección escrito (articula el esfuerzo de colección), el plan de colección grafico
(muestra áreas de búsqueda, áreas de interés y puntos de interés) y la matriz de
colección (muestra todos los recursos disponibles para la colección en un tiempo
designado).
5.6.17 plan de seguridad (plaseg).- Es un documento de

planificación, de carácter Clasificado, que contiene el diseño operacional del
Dispositivo de Seguridad adoptado por el Comandante / Director / Jefe de la Unidad,
considerando las previsiones y operaciones adoptadas contra cualquier acción
por parte de actores hostiles, internos o externos, con el objeto de garantizar la
integridad y el normal funcionamiento de la Unidad, en cumplimiento de su Misión.
5.6.18 carta de situación (inteligencia) – (física o

digital).- Registro de actualización continua; gráfico, sobre el dispositivo
del enemigo y en general cualquiera otra información factible de mostrarse
gráficamente en cartas, fotografías, mosaicos, imágenes, etc. Permite apreciar la
interacción geoespacial entre el terreno, el dispositivo enemigo, el dispositivo propio
y cualquier otra información de interés (fronteras, infraestructura, entre otros). Debe
77
considerar datos de actualización, norte, escala y confirmación (o referencia) de la
información mostrada.
5.6.19 apéndice de ci al anexo de inteligencia de la

directiva, oplan u opord.- Durante el desarrollo de las Operaciones
Aéreas, la Inteligencia es tan indispensable para el enemigo como para las fuerzas
propias, los primeros emplearán todos los medios a su alcance para obtener
informaciones sobre nuestras capacidades y vulnerabilidades; la Contrainteligencia
trata de negarles el conocimiento de estas informaciones, engañándolo e impidiendo
los actos de espionaje, sabotaje y/o terrorismo. El Apéndice detallará las medidas
pasivas y activas de CI que serán realizadas durante la ejecución del OPLAN.
78
capítulo vi
la sección estado mayor a-3 (operaciones/

operations)
6.1.- generalidades
La Sección A-3, cuya área de trabajo abarca el Planeamiento de las Operaciones
(Aéreas, de Defensa Aérea, de Fuerzas Especiales, de Información y de Cyber.)
que permitirán el cumplimiento de la Misión encomendada a la Unidad por el
Comando de Operaciones o JFAC. El énfasis que se debe dar a la labor de las
Operaciones está referido a la coordinación continua que debe existir con todas las
demás secciones y unidades subordinadas a fin de contar oportunamente con la
información pertinente, haciendo que el Planeamiento sea siempre Concurrente y
dando como resultado un eficiente cumplimiento de la Misión, tanto en tiempo de
paz como de guerra.
6.2.- tarea
Asistir al Comandante en todo lo relativo al empleo de su fuerza, para hacer efectivas
las Operaciones: Aéreas, de Defensa Aérea, de Fuerzas Especiales u otras que
se dispongan, tendientes al cumplimiento de la misión encomendada a la Unidad
por el escalón superior. Asimismo, tarea asistir al Comandante en operaciones de
información u operaciones ciber, en coordinación con los responsables directos
debido a que generan efectos para un ambiente operacional donde se desarrollaran
operaciones militares.
6.3.- organización
Como en toda dependencia, la organización de la Sección A-3 estará condicionada
cap vi
principalmente a la Misión de la Unidad, al nivel de Comando al que pertenece el
E.M. y a la situación existente; sin embargo, hay que tener en cuenta que cualquiera
que sea la misión o el nivel de Comando, siempre realizará tareas que por lo general
estarán enmarcadas en las funciones de Operaciones, variando tan sólo el grado
de detalle con que se realizarán estas funciones. Idealmente, la organización de la
sección deberá estar alineada con los procesos que realiza, en el nivel superior, el
Comando de Operaciones (COMOP).

sección e.m. a-3
6.4.1 Revisar y reajustar la organización y equipamiento de las Unidades para
asegurar el cumplimiento de la misión en las mejores condiciones, proponiendo al
JEM, las modificaciones que sean necesarias, así como establecer las necesidades
para los plazos previstos de acuerdo al tipo de planeamiento.
6.4.2 Preparar y controlar la ejecución de los Planes de Capacitación Operativa

de las Unidades para alcanzar los niveles de entrenamiento requeridos para
Sujeto a evaluación en función de las tareas asignadas a la Sección EM A-8 o a la que corresponda (A-6)
79
las Operaciones. Programar inspecciones para comprobar la efectividad y
el cumplimiento de los Planes y del Entrenamiento, formulando los partes
correspondientes.
6.4.3 Formular y mantener actualizada la Apreciación de la Situación de las

Operaciones, para lo cual se mantendrá una coordinación permanente con las
otras Secciones del E.M. Asimismo, formular y mantener el Diario de Sección y el
Cuaderno de Trabajo, y emitir los informes periódicos de acuerdo a disposiciones
del Comandante.
6.4.4 Preparar y distribuir los Planes y Ordenes de Operaciones, en concordancia

con los desplazamientos a los puntos de aplicación (PA) y posiciones relativas
favorables (PRF). Asimismo, coordinar el Planeamiento, desarrollo y control
del cumplimiento de los Programas de Prevención de Accidentes en el Area de
Operaciones.
6.4.5 Participar en el Planeamiento Conjunto con las Fuerzas de Superficie

(FFSS).
6.4.6 Planear y coordinar (según el nivel) el empleo de los medios de la Reserva

Aérea para la ejecución del Plan de Movilización en casos de emergencia.
6.4.7 Mantener al día la Carta de Situación de Operaciones, así como la carta

de situación de las capacidades fundamentales y operacionales alcanzadas en la
región.
6.4.8 Elaborar o actualizar el “Poder Combativo Relativo” (PCR), considerando las

fuerzas propias y del enemigo, así como las características del área de operaciones.
6.4.9 Realizar y reajustar constantemente el “Planeamiento Operacional con

Armamento Aéreo” (POAA), y el “Planeamiento Operacional con Armamento
de Defensa Aérea” (POADA) para estimar la Magnitud de Fuerza Requerida en
concordancia con la naturaleza de los objetivos y operaciones a realizar.
6.4.10 Coordinar y establecer los requerimientos a ser cubiertos con medios de la

Reserva Aérea, en coordinación con la Sección EM A-1 (Personal).
6.4.11 Revisar y actualizar permanentemente los PP/OO de su nivel constatando

que estén siempre orientados al cumplimiento de la Misión asignada.
6.4.12 Coordinar junto con el personal de la Sección EM A-2, el empleo de las

Fuerzas Especiales para el cumplimiento de operaciones de: Reconocimiento,
Combate (en el área estratégica), Defensa Terrestre de Bases Aéreas (DETEBA,
en el área táctica), Búsqueda y Rescate; considerando que la conducción de las
operaciones y la organización de las unidades de FF.EE no es fija.
6.4.13 Coordinar el empleo de los medios de Guerra Electrónica a fin de obtener

80
el dominio del Espectro Electromagnético. Realizar la Apreciación de la Situación
de Guerra Electrónica en sus aspectos operativos que apoyen el cumplimiento de
la misión, para lo cual tendrá una estrecha coordinación con las Secciones EM A-2,
EM A-5 y EM A-6 sobre el Orden de Batalla Electrónico (OBE).
6.4.14 Coordinar lo referente para la implementaron del AIC (Centro de Inteligencia

Aérea), de ser requerido para las Operaciones, elaborando el Plan de Control de
Emisiones Electromagnéticas (CONEM), coordinando todo lo necesario con la
otras secciones del E.M.
6.4.15 Coordinar, junto a la Sección EM A-8 (o A-6, según corresponda), el empleo

de los medios y modalidades a utilizarse en las actividades de OPSIC, así como
obtener información en el área de su competencia.
6.4.16 Formular en coordinación con la Sección EM A-7, el Programa de

Entretenimiento en el área de su competencia, verificando constantemente su
conducción y supervisión, preparando y analizando estadísticas de eficiencia
operativa en el área de competencia.
6.5.- relaciones
6.5.1 con la sección em a-1 (personal).- Evaluar la Disponibili-
dad de recursos humanos para el Planeamiento de las Operaciones en relación a
la organización adoptada, así como sus requerimientos de vestimenta y uniformes
de acuerdo a las necesidades del área de operación; velar por el entrenamiento
del personal de la Unidad; aspectos de evacuación aeromédica de la zona de
operaciones; procedimientos de reemplazos del personal, así como aspectos
relacionados al mantenimiento y elevación de la moral combativa del personal de
la Unidad, reemplazos, etc.
cap vi
6.5.2 con la sección em a-2 (inteligencia).- Instrucción del
personal en los aspectos de Inteligencia, Contrainteligencia, Seguridad Digital y
Seguridad Militar; dispositivo y medios de ataque aéreo del enemigo; explotación
de la inteligencia obtenida del interrogatorio de los prisioneros de guerra y de las
tripulaciones aéreas de combate (misiones de reconocimiento aéreo, etc.); evolución
de las capacidades del enemigo; requerimiento de los Elementos Esenciales de
Información (EEI) y las Otras Necesidades de información; el Plan de Colección
de Informaciones (PCI), Sistema de Objetivos (Análisis funcional, de vulnerabilidad
física y de armas recomendadas); coordinar la preparación del Plan de Engaño
Operativo y de Defensa Aérea Pasiva; el Orden de Batalla Electrónico del ENO.
6.5.3 con la sección em a-4 (logística).- Situación de los

niveles de abastecimiento para el soporte logístico de las operaciones (aéreas, de
defensa aérea y de FF.EE.); disponibilidad de construcciones e instalaciones para
el apoyo logístico a las operaciones; posibilidades de obtención y reabastecimiento
de recursos materiales para las operaciones; e implementación y soporte de los
Destacamentos Aéreos y de Defensa Aérea. Mantener actualizada la Carta de
Situación de las Capacidades Fundamentales y Operacionales de carácter logístico
81
alcanzado en la región y que permitirá soportar logísticamente las operaciones
aéreas, de defensa aérea y de FFEE.

coordinación sobre, disponibilidad y reemplazos de personal especialista en la
evaluación de los Planes de Campaña, en coordinación con la Sección EM A-3,
formulación del OPLAN, anexos, etc.
6.5.5 con la sección em a-6 (comunicaciones y sis-

temas de información).- Sistemas de Comunicación Aire – Tierra,
Aire-Aire y Tierra-Tierra, equipamiento de Comunicaciones del enemigo, medidas
y contramedidas de Guerra Electrónica del enemigo; redes de comunicación
para evasión y escape así como capacidades de operaciones de información
del enemigo, en coordinación con la Sección EM A-8; situación de los equipos
y redes de comunicaciones para el planeamiento y ejecución de las operaciones
propias, así como situación del equipamiento de guerra electrónica propio para
el planeamiento de las operaciones; coordinar el Plan de Guerra Electrónica. Por
otro lado, verificar la implementación y equipamiento del Puesto de Comando de
la Unidad.
6.5.6 con la sección em a-7 (doctrina y entre-

namiento).- Se dará énfasis a la coordinación sobre actualización de
los documentos de doctrina del área de operaciones, así como la supervisión y
control de los planes de entrenamiento de las tripulaciones, patrullas y personal
relacionado.

información) .- La Apreciación de OPSIC y el Informe Final del EBA y el
ESMH para las Operaciones de Información tanto en el frente interno como en el
externo. Diseminación de información institucional; así como, de aquella producida
por el Comandante para el entorno extrainstitucional; análisis y evaluación de las
capacidades del enemigo para el área de Operaciones de Información, para la
afectación de la moral combativa de la amenaza y la preparación de las poblaciones
en las que se podrían desarrollar operaciones de combate, por medio de las OPSIC;
planeamiento coordinado para la ejecución de las medidas de Decepción Militar.
Coordinar las declaraciones del PIO, capacitando a este personal en los términos y
formas para las declaraciones a los medios de prensa.

militar (cimic).- Debe existir una estrecha y constante coordinación
pues las actividades del área de operaciones y guardan estrecha relación con la
percepción de la población frente a las fuerzas militares involucradas en la AOR y
las correspondientes relaciones entre civiles y militares, tanto con las HN como con
las PN y su relación en la AOR.
82
espiritual del personal del área de operaciones de la Unidad y por ende influyen en
la moral de este.
6.5.10 con el preboste.– Las actividades relacionadas con la disciplina,

la custodia de los Prisioneros de Guerra que pertenezcan al área de operaciones
(Pilotos, FFEE por ejemplo). Los procedimientos para instalar los Consejos de
Guerra, revisión de causas y en general con todo aquello que demande acción legal
contra el personal involucrado en la comisión de faltas y delitos contra el patrimonio
o de función relacionados al personal que labora en el Area de Operaciones.

Ginebra y Cruz Roja), el tratamiento de prisioneros de guerra y evadidos. Asimismo,
se coordinará todo tipo de Asesoría Legal que requiera el personal de la Unidad y
que guarde relación con el trabajo en el área de la Sección EM A-3.
la confección del presente documento. La Sección Operaciones debe confeccionar
una serie de documentos que le permitan realizar su trabajo de planeamiento,
ejecución y supervisión de las actividades de Operaciones relacionadas con el
cumplimiento de la misión, así como supervisar que las Unidades subordinadas
mantengan actualizado los siguientes documentos, en formato físico o digital:
cap vi

mantiene al día la situación de la Unidad, referida a cada una de las Actividades de
personal. Considerar el tipo de Operación Aérea (CAS, IA, SAR, CSAR, etc., así
como las capacidades operativas de los diferentes Sistemas de Armas.

variaciones de la situación de la sección.
6.6.4 apreciación de la situación de operaciones.- Es

un proceso lógico de razonamiento mediante el cual el EM – A3 considera todos los
83
el mejor COA (Course of Action – Curso de Acción).
6.6.5 Carta de Situación (Física o Digital), Plan de Operaciones. (OPLAN), Orden

de Operaciones. (OPORD), según formato.
6.6.6 Resumen de la Situación de Operaciones y los Anexos de Operaciones al

OPLAN.
84
capitulo vii

la sección estado mayor a-4 (logística/logistics)
7.1.- generalidades
Los aspectos de personal y de material conforman en conjunto la logística, cuya
definición como parte del arte militar puntualiza en términos generales, que ella
se ocupa del cálculo económico para la creación y sostenimiento de la fuerza, así
como del conjunto de previsiones y actividades destinadas a proporcionar a ésta,
en el momento y lugar oportunos, los medios adecuados para cumplir la misión que
se le asigne.
Particularmente el aspecto de material, cuya responsabilidad fundamental concierne

a la Sección Logística (A-4) del E.M.C., nace siempre como consecuencia de los
requerimientos operativos ofensivos y defensivos. Determinados los medios que
han de integrar la fuerza, la Sección EM A-4 es la encargada de calcular la cantidad,
costo y mantenimiento de dichos medios en los lugares que son requeridos. Para
ello tendrá que realizar un conjunto de actividades destinadas a dar solución al
problema de material, cuyas incógnitas pueden resumirse en necesidades de apoyo
en material, costo de los medios para apoyar el plan operativo y sostenimiento de la
Fuerza Operativa y de sus órganos de apoyo.
Los datos para despejar las incógnitas señaladas se obtienen de los requerimientos
del plan de operaciones, de los medios de que se disponga en el momento y de las
posibilidades para su obtención.
7.2.- tarea
Asesorar al Comandante en todos los asuntos relativos a la administración de los
medios de material, que permitan su mejor empleo en apoyo al sostenimiento de
las operaciones ofensivas y defensivas que desarrollará la fuerza.
cap vii
7.3.- organización
La organización de la Sección Logística de un E.M.C. debe ser hecha
fundamentalmente teniendo como referencia las actividades básicas de la
administración de material. Sin embargo, esta organización deberá caracterizarse
entre otras por su flexibilidad para adaptarse a diferentes situaciones especiales
originadas por el nivel del escalón de comando de que se trate, o por la misión
recibida. En todo caso, siempre será necesario observar como guía los principios
que norman toda organización militar y considerar el decalaje de procesos del
órgano rector con el cual tenga relación estrecha.

sección e.m. a-4
7.4.1 Asesorar al Comandante y supervisar las actividades de material, a fin de
85
que el apoyo previsto para las operaciones ofensivas y defensivas sea oportuno y
eficiente.
7.4.2 Realizar las labores concernientes al Proceso de Planeamiento de EM en

el área de material, formulando la Apreciación de Material y el Anexo de Material
al OPLAN. Formular y mantener el Diario de Sección y el Cuaderno de Trabajo, y
emitir los informes periódicos de acuerdo a disposiciones del Comandante.
7.4.3 Determinar las necesidades de abastecimiento y mantenimiento del material

aéreo, de defensa aérea, de fuerzas especiales y terrestre de apoyo, asegurando
los niveles máximos de stock para evitar el desabastecimiento ocasionado por
factores meteorológicos o por otras circunstancias que puedan afectar el normal
desarrollo de la cadena logística.
7.4.4 Determinar las necesidades de infraestructura respecto al almacenamiento,

recomendando acciones especiales para asegurar la eficiencia y seguridad
del material necesario para la continuidad de las operaciones, de acuerdo a las
características particulares que cada uno presente.
7.4.5 Establecer políticas relacionadas con las Publicaciones Técnicas (Ordenes,

Boletines, etc.) en coordinación con el EME.
7.4.6 Garantizar la disponibilidad de medios de transporte y combustible terrestre

para atender el movimiento de personal y material, así como las previsiones para
el mantenimiento de vehículos terrestres y equipos de apoyo.
7.4.7 Coordinar con las Secciones de Material de EE.MM Superiores, Colaterales

y Subordinadas a fin de optimizar el empleo de los medios de transporte.
7.4.8 Establecer las necesidades y recomendar las acciones relativas a la actividad

de construcción en las Unidades.
7.4.9 Formular planes de contingencia de respuesta a los posibles daños

ocasionados para la reparación (recuperación) de pistas y otras instalaciones.
7.4.10 Apoyar en el área de su responsabilidad, los planes de contra incendio y

rescate.
7.4.11 Determinar las necesidades de mano de obra civil (MOC).
7.4.12 Establecer las coordinaciones con organismos públicos y privados, y

conocer el efectivo de potenciales medios que puedan ser utilizados en caso de
poner en ejecución el Plan de Movilización.
7.4.13 Supervisar el control de existencias de los abastecimientos, en las diferentes

Clases (III-A, V-A, y V-DA, etc.) a fin de constatar los niveles establecidos y dictar
86
las medidas correctivas.
7.4.14 Supervisar las actividades de mantenimiento de material aéreo, de defensa

aérea, de fuerzas especiales, así como para los equipos de apoyo, a fin de lograr el
porcentaje de operatividad óptimo establecido por el Comandante.
7.4.15 Establecer una coordinación permanente con los elementos del EME la
determinación de las necesidades y apoyo técnico requerido.
7.4.16 Establecer coordinaciones permanentes con los Oficiales de los EE.MM. de

la FFAA establecidos en la Región o localidad a fin de determinar la distribución de
los recursos civiles en caso de conflicto armado (interno o externo), así como en
situaciones de desastres (naturales o antropogénicos).
7.5.- relaciones
7.5.1 con la sección em a-1.- Efectivos de personal, reemplazos
y prisioneros de guerra para el cálculo de necesidades en todas las clases de
abastecimientos; necesidades de instalaciones para el personal; cálculo de
heridos e informes en operaciones futuras, y disponibilidad de facilidades para
la hospitalización y evacuación de personal militar y prisioneros de guerra;
informaciones sobre el empleo de facilidades hospitalarias locales civiles y para
evacuaciones; transporte de personal en el despliegue de Unidades y evacuaciones;
empleo de la Policía de Aviación para el control del tránsito militar, disciplina, ley y
orden; tráfico civil, empleo de rutas y distribución de permisos en coordinación con
el tránsito militar; actividades para acción cívica en la localidad.
7.5.2 con la sección em a-2.- Capacidades del enemigo que puedan

afectar en general la ejecución de las actividades de material en apoyo a las
operaciones ofensivas y defensivas. Como por ejemplo: Aquellas capacidades del
enemigo que puedan obstaculizar el empleo de las vías de abastecimiento y de
transporte; empleo de material de Inteligencia Técnica capturado al enemigo.
7.5.3 con la sección em a-3.- El esfuerzo operativo que se debe

desplegar para cumplir la misión; esta consideración permitirá el cálculo de cap vii
necesidades para el apoyo en material de hospitalización o evacuación; el dispositivo
que adoptarán las Unidades Aéreas y el despliegue de los medios y personal, tanto
de Defensa Aérea como de Fuerzas Especiales, para cumplir su misión, a fin de
efectuar los cálculos de los medios de transporte terrestre, aéreo y marítimo para
personal y material; determinación de niveles y prioridades sobre abastecimientos
de todas las clases, necesarios para las operaciones que deben realizarse;
determinación de prioridades en el mantenimiento del material aéreo, de defensa
aérea y de fuerzas especiales para el cumplimiento de la misión; necesidades
de instalaciones, refugios, edificaciones, etc., para apoyar el cumplimiento de las
Operaciones Aéreas, de Defensa Aérea y de Fuerzas Especiales; explotación de
recursos locales para el apoyo a las Operaciones; la construcción de aeronaves y
medios de D.A. pasiva, “señuelos”, a ser empleados como parte de las operaciones
87
de “Decepción o Engaño Militar”.

coordinación sobre, disponibilidad y asignación del material logístico necesario
para las operaciones, reemplazos, partes y repuestos para el sostenimiento de la
fuerza, entre otras coordinaciones de detalle con la Sección EM A-4.

sistemas de información).- La determinación de los niveles de
abastecimientos para los equipos de comunicaciones y electrónica en relación al
apoyo a las operaciones ofensivas y defensivas; determinación de las prioridades en
el mantenimiento del material de comunicaciones y electrónica para el apoyo de las
Operaciones; determinación de las necesidades en transporte para el movimiento
de los equipos necesarios para el desarrollo de las operaciones; determinación de
las necesidades en instalaciones para la operación de los equipos necesarios para
el desarrollo de las operaciones; traslado para equipos obtenidos del enemigo;
equipos necesarios para el montaje de las Redes de Comunicación para evasión y
escape así como de OPSIC, pues influirán en la moral del personal.

namiento).- Se dará énfasis a la coordinación sobre actualización de
documentos de doctrina relacionados al área logística, disponibilidad y reemplazos
de personal especialista en recarga de combustible, mantenimiento de aeronaves,
operación de equipos auxiliares, etc.

información) .- Material requerido para la diseminación de información
institucional; así como, de aquella producida por el Comandante para el entorno
extrainstitucional; planeamiento coordinado para la ejecución de las medidas de
Decepción Militar.

militar (cimic).- Debe existir una estrecha y constante coordinación
pues las actividades de logísticas guardan relación directa con el manejo de las
relaciones entre civiles y militares, tanto con las HN como con las PN y su relación
en la AOR.


la custodia de los PPGG en ambientes adecuados, así como lo requerido para su
traslado.
88
Los procedimientos para instalar los Consejos de Guerra, revisión de causas y en
general con todo aquello que demande acción legal contra el personal involucrado
en la comisión de faltas y delitos contra el patrimonio o de función.

se coordinará todo tipo de Asesoría Legal que requiera el personal de la Unidad y
que se relacione con la Sección EM A-4).
la confección del presente documento. La Sección Logística debe confeccionar una
y supervisión de las actividades de logística relacionados con el cumplimiento de la
misión, así como supervisar que las Unidades subordinadas mantengan actualizado
los siguientes documentos:


de Logística.

variaciones de la situación de Logística.
cap vii
7.6.4 apreciación de la situación de logística.- Es un
proceso lógico de razonamiento mediante el cual el EM – A4 considera todos los
el mejor.
7.6.5 anexo de logística al plan de operaciones.- Es

un documento que contiene disposiciones específicas, a fin de apoyar en el área
de personal a las unidades para el cumplimiento de la misión.
89
90
capitulo viii
la sección estado mayor a-5 (planes/planning)
8.1.- generalidades
La Sección Planes, es la encargada de coordinar, supervisar y controlar las funciones
y actividades en materia de Planes, Programas y Presupuesto, Objetivos y Análisis
de la (Secuencia de Eventos de) Campaña (en coordinación con la Sección Estado
Mayor A-3, Operaciones) y Racionalización / Doctrina de su Unidad, así como
organizar y promover las actividades de estadística e investigación y desarrollo.
8.2.- tarea
Asesorar y proporcionar información al Comandante sobre la formulación de los
planes, programas, presupuestos, metas, proyectos y supervisar su ejecución;
asimismo asegurar la racionalización de la estructura orgánica, normas, procesos
y procedimientos de su Unidad y de sus Unidades Dependientes; finalmente,
planificar, organizar, dirigir y supervisar la ejecución de las tareas realizadas por las
unidades subordinadas, en el ámbito de su competencia.
8.3.- organización
La organización de la Sección EM A-5 (Planes) es concordante con la misión que le
asigna el Comandante / Director y con los principios que rigen a toda organización
militar: Unidad de Comando, Alcance de Control, Asignación Homogénea y
Delegación de Autoridad. La organización tipo es la siguiente: Jefatura, Secretaria
y tres (03) divisiones (Planes, programas y presupuesto; Objetivos y análisis de
campaña; y, Racionalización y Doctrina). Este esquema no es rígido y podrá variar
en función al nivel del escalón de Comando y de la misión asignada.

sección e.m. a-5
8.4.1 Coordinar y formular los planes y metas, así como coordinar la confección
y cumplimiento del presupuesto de su Unidad y de sus Unidades Subordinadas.
8.4.2 Coordinar las actividades de planeamiento y programación con las demás

Dependencias de la Unidad, para la formulación del Anteproyecto de Presupuesto
de su Unidad o de las Unidades de nivel superior.
cap viii
8.4.3 Coordinar con las demás dependencias, a fin de formular y mantener

actualizado el Plan de Trabajo y PAC de la Unidad, elaborando las exposiciones e
informes de las actividades relacionadas al área de su responsabilidad.
8.4.4 Proponer políticas y métodos de trabajo, a fin de optimizar el empleo de los

recursos humanos, materiales y económicos de la Unidad y aplicar las normas
de racionalización en la estructura orgánica y en la confección de documentos
normativos de la Unidad y verificar la actualización del Apéndice o Anexo que le
91
corresponde dentro del Manual de Organización y Funciones (MOF) de la FAP, en
estrecha coordinación con la Dirección de Racionalización (DIRAC).
8.4.5 Evaluar periódicamente la ejecución de los planes y presupuestos de la

Unidad; el cumplimiento de las metas y actividades correspondientes, el análisis
de la (Secuencia de Eventos de) Campaña (en coordinación con la Sección Estado
Mayor A-3, Operaciones).
8.4.6 Coordinar con los Jefes de las demás dependencias, la información necesaria
para la formulación de la Memoria Anual de la Unidad, así como la ejecución de las
actividades inherentes a su área.
8.4.7 Organizar, proteger y mantener actualizado el archivo general de la

documentación de la Unidad, de acuerdo con las normas vigentes. El archivo
podrá constar de documentación en papel o digitalizada y deberá incluir toda la
documentación normativa de la Unidad y de sus Unidades Subordinadas: MOF,
POVs, Ordenanzas, Directivas, etc.
8.4.8 Elaborar y controlar el cumplimiento del Plan Anual de Trabajo de la Sección.
8.4.9 Consolidar y evaluar los Anteproyecto de Presupuesto de todas las

Dependencias de la Unidad y formular y sustentar el Anteproyecto de Presupuesto
Analítico de la Unidad, a nivel Metas y Actividades para los Recursos Ordinarios
(RO) y Recursos Directamente Recaudados (RDR).
8.4.10 Formular el Plan Operativo Anual de la Unidad, así como efectuar el control,
avance de metas y Actividades del Presupuesto de la Unidad.
8.4.11 Efectuar evaluaciones de la ejecución presupuestal incidiendo en el análisis

del comportamiento de las partidas; así como el cumplimiento de las metas
previstas, proponiendo la reprogramación de estas, de las actividades o partidas
del Presupuesto de la Unidad.
8.4.12 Efectuar la Programación Mensual de Requerimientos para el cumplimiento

de Metas y Actividades del Plan de Corto Plazo de la Unidad.
8.4.13 Integrar y armonizar las propuestas de planes, metas y actividades

presentadas por todas las Dependencias de la Unidad y formular el Plan Anual de
Contrataciones de la Unidad.
8.4.14 Evaluar periódicamente los documentos normativos de la Unidad y proponer

la orientación técnica en la formulación de los diversos documentos normativos y
de doctrina o sus actualizaciones, cuando lo estime conveniente.
8.4.15 Mantener y controlar que el registro y archivo de Publicaciones FAP

relacionadas con las funciones propias de la Unidad, velando por su conservación
apropiada. Asimismo, realizar estudios a fin de proponer la optimización de la
92
estructura orgánica, funciones, procesos y procedimientos administrativos de la
Unidad.
8.4.16 Revisar y difundir las publicaciones de carácter doctrinario existentes en la

FAP.
8.4.17 Evaluar los objetivos y efectuar el análisis de la secuencia de eventos de la

campaña.
8.4.18 Elaborar el Plan de Operaciones, consolidando los anexos de cada Sección

de EM.
8.5 relaciones
El Jefe de la Sección Estado Mayor A-5 (Planes) deberá realizar coordinaciones con
los Jefes de las demás Dependencias, sobre los asuntos inherentes a su área, que
contribuyan al logro de la tarea asignada a la Sección / Departamento, debiendo
establecer enlace, previa autorización del Comandante / Director, con otras UU/DD
FAP, para tratar aspectos que coadyuven al eficiente desempeño de sus funciones.
Las coordinaciones básicas, (que no descartan otras de diversa índole), a realizar
con las otras secciones de Estado Mayor serán las siguientes:
8.5.1 con la sección em a-1.- Efectivos de personal, reemplazos y

PPGG para el cálculo de necesidades en todas las clases de abastecimientos;
necesidades de instalaciones para el personal; cálculo de heridos e informes
en operaciones futuras, y disponibilidad de facilidades para la hospitalización
y evacuación de personal militar y PPGG; informaciones sobre el empleo de
facilidades hospitalarias locales civiles y para evacuaciones; transporte de personal
en el despliegue de Unidades y evacuaciones; empleo de la Policía de Aviación
para el control del tránsito militar, disciplina, ley y orden; tráfico civil, empleo de
rutas y distribución de permisos en coordinación con el tránsito militar; actividades
para acción cívica en la localidad.
8.5.2 con la sección em a-2.- Capacidades del enemigo que puedan

afectar en general la ejecución de las actividades de material en apoyo a las
operaciones ofensivas y defensivas. Como por ejemplo: Aquellas capacidades del
enemigo que puedan obstaculizar el empleo de las vías de abastecimiento y de
transporte; empleo de material de Inteligencia Técnica capturado al enemigo.
8.5.3 con la sección em a-3.- El esfuerzo operativo que se debe

cap viii
desplegar para cumplir la misión; esta consideración permitirá el cálculo de

necesidades para el apoyo en material de hospitalización o evacuación; el dispositivo
que adoptarán las Unidades Aéreas y el despliegue de los medios y personal, tanto
de Defensa Aérea como de Fuerzas Especiales, para cumplir su misión, a fin de
efectuar los cálculos de los medios de transporte terrestre, aéreo y marítimo para
personal y material; determinación de niveles y prioridades sobre abastecimientos
de todas las clases, necesarios para las operaciones que deben realizarse;
determinación de prioridades en el mantenimiento del material aéreo, de defensa
93
aérea y de fuerzas especiales para el cumplimiento de la misión; necesidades
de instalaciones, refugios, edificaciones, etc., para apoyar el cumplimiento de las
Operaciones Aéreas, de Defensa Aérea y de Fuerzas Especiales; explotación de
recursos locales para el apoyo a las Operaciones; la construcción de aeronaves y
medios de D.A. pasiva, “señuelos”, a ser empleados como parte de las operaciones
de “Decepción o Engaño Militar”.
8.5.4 con la sección em a-4 (logística).- Actividades de

logística para el combate, su previsión, obtención y demás procesos relacionados
para el desarrollo de los planes de operaicones.

sistemas de información).- La determinación de los niveles de
abastecimientos para los equipos de comunicaciones y electrónica en relación al
apoyo a las Operaciones Ofensivas y Defensivas; determinación de las prioridades
en el mantenimiento del material de comunicaciones y electrónica para el apoyo
de las Operaciones (Aéreas, de Defensa Aérea, de Fuerzas Especiales y en el
Ciberespacio); determinación de las necesidades en transporte para el movimiento
de los equipos necesarios para el desarrollo de las operaciones; determinación de
las necesidades en instalaciones para la operación de los equipos necesarios para
el desarrollo de las operaciones; traslado para equipos obtenidos del enemigo;
equipos necesarios para el montaje de las Redes de Comunicación para evasión y
escape así como de OPSIC, pues influirán en la moral del personal.
8.5.6 con la sección em a-7 (doctrina y entrena-

miento (d&t).– Planes de nivel táctico para el entrenamiento de las
tripulaciones y su medición de desempeño durante las operaciones militares.
Previsión de recursos e infraestructura para el entrenamiento.
8.5.7 con la sección em a-8 (operaciones de infor-

mación) .- Material requerido para la diseminación de información institucional;
así como, de aquella producida por el Comandante para el entorno extrainstitucional;

militar (cimic).– Debe existir una estrecha y constante coordinación pues
las actividades de IO son necesarias y guardan relación directa con el manejo
de las relaciones entre civiles y militares, tanto con las HN como con las PN y su
relación en la AOR.

94
la custodia de los PPGG en ambientes adecuados, así como lo requerido para
su traslado. Los procedimientos para instalar los Consejos de Guerra, revisión de
causas y en general con todo aquello que demande acción legal contra el personal
involucrado en la comisión de faltas y delitos.
8.5.11 con el asesor jurídico.- Coordinaciones sobre el cum-

plimiento de las leyes de guerra, tratados y convenios internacionales (Convención
de Ginebra y Cruz Roja), el tratamiento de prisioneros de guerra y evadidos.
Asimismo, se coordinará todo tipo de Asesoría Legal que requiera el personal de la
Unidad que esté relacionado con la Sección.
la confección del presente documento. La Sección Personal debe confeccionar una
y supervisión de las actividades de planeamiento relacionados con el cumplimiento
actualizado los siguientes documentos (físicos o digitales):


mantiene al día la situación de la Unidad, referida a cada una de las actividades de
la sección.

variaciones de la situación de Planes y Presupuesto.
8.6.4 apreciación del comandante.- Documento donde se

plasma un proceso lógico de razonamiento mediante el cual el EM – A5 considera
cap viii
todos los factores y circunstancias que el Comandante requiere analizar y que

afectan la formulación de un Curso de Acción Posible.
95
96
capitulo ix
la sección estado mayor a-6 (cis - comunicaciones

y s.i./comms & inf. systems)
9.1.- generalidades
El Comandante ejercita el mando mediante las redes de comunicaciones y
los sistemas de información; éstos le permiten hacer llegar sus órdenes a las
Unidades Subordinadas, también le posibilita el intercambio de información con
todos los escalones de Comando, incluyendo las aeronaves en vuelo. La Sección
Comunicaciones y Sistemas de Información (CIS) del E.M.C. tiene a su cargo las
acciones de planeamiento y supervisión de las actividades de comunicaciones
y electrónica, informática y sistemas de información. El Comandante durante el
proceso de planeamiento y básicamente en la conducción de las operaciones
requiere de informaciones actualizadas de la situación de las fuerzas propias y
del adversario, de los recursos humanos y financieros, del armamento y de la
logística en general, cuyo procesamiento y diseminación en tiempo real y oportuno
es factible mediante el empleo de ordenadores especialmente seleccionados y
programados, así como de los medios de comunicaciones, ambos apropiados,
confiables, redundantes y resilientes. Estas consideraciones hacen que la Sección
E.M. A-6 (CIS) se mantenga en permanente coordinación con las demás Secciones
del Estado Mayor, así como con las Unidades Operativas y Logísticas, de tal forma
que se tenga asegurado, desde los primeros pasos del Planeamiento preliminar, el
diseño de los enlaces y la operación adecuada de los equipos de comunicaciones
y de sistemas de información requeridos.
9.2.- tarea
Asesorar y proporcionar información al Comandante en asuntos relacionados
con las Comunicaciones y los Sistemas de Información, así como planificar,
organizar, dirigir y supervisar la ejecución de las tareas realizadas por las unidades
subordinadas, en el ámbito de su competencia a fin de permitir y asegurar el empleo
de los equipos y sistemas de información cuando sea requerido.
9.3.- organización
La organización de la Sección CIS es concordante con la misión que le asigna el
Comandante y con los principios que rigen a toda organización militar: Unidad de
Comando, Alcance de Control, Asignación Homogénea y Delegación de Autoridad.
La organización de la Sección Comunicaciones y Sistemas de Información (CIS) del
E.M puede ser la siguiente, dependiendo de la misión, las políticas del Comandante
y del escalón de comando, debiendo estar alienadas (preferentemente) con los
procesos de la unidad rectoras (DITEL).
cap ix
97
sección e.m. a-6
9.4.1 Asesorar al Comandante en asuntos de Comunicaciones, Sistemas de
Información, Electrónica e Informática.
9.4.2 Efectuar el planeamiento de Comunicaciones, Sistemas de Información,

Electrónica e Informática en apoyo a los PP/OO de competencia de la Unidad,
formulando las directivas correspondientes a su nivel, sobre la base de las emitidas
por la Dirección de Telemática (DITEL), Servicio de Informática (SINFA), Servicio
de Comunicaciones (SECOM) u otras unidades que guarden relación con la labor
de la Sección.
9.4.3 Efectuar coordinaciones permanentes con las demás Secciones del Estado
Mayor, en asuntos de su competencia, así como participar en el planeamiento
conjunto o combinado con las otras Instituciones Armadas (II.AA.) y la Policía
Nacional del Perú (PNP), participando en los Ejercicios independientes y conjuntos
del área de su competencia.
9.4.4 Supervisar la actualización de la documentación operativa, técnica y

administrativa del área de su competencia (Diario de la Sección, Cuaderno de
Trabajo, Apreciación de la Situación de Comunicaciones, Anexo de Comunicaciones
e Informática a los Planes de Operaciones (PP/OO) y el Informe Periódico de
Comunicaciones).
9.4.5 Supervisar y controlar la seguridad de las comunicaciones y de los sistemas

de información de la Unidad y unidades subordinadas, orientando el empleo de
los medios informáticos y de comunicaciones a la explotación de los Sistemas de
Información.
9.4.6 Supervisar y controlar la realización de las copias de seguridad de cada

dependencia de la Unidad o de las unidades subordinadas, a fin de asegurar el
archivo histórico en caso de siniestro, así como disponer y verificar, en coordinación
con la Sección EM A-2, las medidas de seguridad para proteger la información
clasificada en la Unidad o las Unidades subordinadas.
9.5.- relaciones
El Jefe de la Sección EM A-6, CIS depende directamente del JEM de la Unidad
y trabaja en coordinación con los Jefes de las Secciones de Estado Mayor y
dependencias que requieran asesoramiento y soporte operacional y logístico. Las
relaciones específicas que debe mantener la Sección son las siguientes:
9.5.1 con la sección em a-1 (personal).- Coordinación respecto

a efectivos, situación, disponibilidad y moral de recursos humanos, operadores
y especialistas en el mantenimiento de los equipos electrónicos e informáticos,
necesarios para el funcionamiento de CIS.
9.5.2 con la sección em a-2 (inteligencia).- Capacidades y

98
vulnerabilidades del enemigo en lo referente a CIS, especialmente en asuntos de
Ciberdefensa; medidas de Seguridad de CIS; EEIs u ONIs de CIS; Explotación de
la inteligencia de GE y Disponibilidad de redes de escucha.
9.5.3 con la sección em a-3 (operaciones).- Operaciones

Aéreas por realizar a fin de organizar las CIS, G.E. y de Seguridad de las CIS;
Entrenamiento de CIS; Situación del equipamiento de Guerra Electrónica;
coordinará asuntos relacionados al establecimiento de las redes necesarias en
apoyo a los PP/OO en el área de Defensa Aérea, coordinando asuntos relacionados
a la explotación .de las capacidades de GE de los equipos de Defensa Aérea.
9.5.4 con la sección em a-4 (logística).- Actividades de

mantenimiento, abastecimiento, transporte e instalaciones de CIS; Procedimientos
de abastecimiento y mantenimiento de los equipos a su cargo, considerando el
material necesario para el funcionamiento de los sistemas de información y
comunicaciones.
9.5.5 con la sección em a-5 (planes y presupuesto).-

Coordinar el planeamiento desde el punto de vista presupuestal para el
entrenamiento e instrucción del personal responsable de la operación de los
sistemas de información y comunicaciones; coordinar, a través del Plan de CIS,
el presupuesto para la adquisición de equipos de comunicaciones, informática y
sistemas de información que requiera la Unidad, así como el abastecimientos de
repuestos correspondientes.

namiento).- Se dará énfasis a la coordinación sobre la actualización de
los documentos de doctrina relacionados con CIS, así como otras coordinaciones
de detalle referidas a comunicaciones, informática y sistemas de información y el
entrenamiento en el manejo de incidencias.

información) .- La Apreciación de Inteligencia y Contrainteligencia e
informaciones para el EBA y ESMH en lo referente a OI tanto en el frente interno
como en el externo. Resolución de los EEIs y ONIs para la realización de las OI;
evaluación y análisis previo a la diseminación de información institucional; así
como, de aquella producida por el Comandante para el entorno extrainstitucional;
análisis y evaluación de las capacidades del enemigo para el área de OI y su
relación con CIS; explotación de los recursos SIGINT e IMINT para la afectación de
la moral combativa de la amenaza y la preparación de las poblaciones en las que
se podrían desarrollar operaciones de combate, por medio de las OPSIC y las CIS;
cap ix
99
militar (cimic).- Debe existir una estrecha y constante coordinación pues
las actividades de CIS son necesarias y guardan relación directa con el manejo
de las relaciones entre civiles y militares, tanto con las HN como con las PN y su
relación en la AOR.


el personal involucrado en la comisión de faltas y delitos contra el patrimonio.
9.5.11 con el asesor jurídico.- Coordinaciones sobre el cumpli-

miento de las leyes de guerra, tratados y convenios internacionales (Convención de
se coordinará todo tipo de Asesoría Legal que requiera el personal de la Unidad,
relacionado con la Sección EM A-6.
la confección del presente documento. La Sección CIS debe confeccionar una serie
de documentos que le permitan realizar su trabajo de planeamiento, ejecución y
supervisión de las actividades de comunicaciones y sistemas de información
relacionados con el cumplimiento de la misión, así como supervisar que las
Unidades subordinadas mantengan actualizado los siguientes documentos:


mantiene al día la situación de la Unidad, referida a cada una de las Actividades
de CIS.

variaciones de la situación de Comunicaciones y Sistemas de Información.
100
9.6.4 apreciación de la situación de cis.- Es un proceso
lógico de razonamiento mediante el cual el EM – A6 considera todos los factores y
circunstancias que afectan a un Curso de Acción Posible para determinar el mejor
COA.
9.6.5 anexo de cis al oplan.- Es un documento que contiene

disposiciones específicas, a fin de apoyar en el área de CIS a las unidades para el
cumplimiento de la misión.
cap ix
101
102
cap x
capitulo x
la sección estado mayor a-7 (doctrina y

entrenamiento/d&t)
10.1.- generalidades
El Comandante requiere ejercitar el mando de una fuerza que se encuentre
permanentemente entrenada bajo los lineamientos y la orientación de una doctrina
que guie su accionar y facilite la interacción en el componente conjunto y la
integración en una fuerza conjunta o combinada.
La sección EM A-7 tiene principalmente a su cargo las acciones supervisión de
cumplimiento, de desarrollo y actualización de la doctrina de empleo (Operacional/
Táctica) así como el planeamiento de ejercicios de entrenamiento, su evaluación,
lecciones aprendidas y mejoramiento de los procedimientos, que permitan mantener
a la fuerza en un nivel óptimo de entrenamiento y capacitación así como faciliten
su integración rápida a una fuerza mayor, a través de un lenguaje, procedimientos
y organización estándar.
Estas consideraciones hacen que la Sección E.M. A-7 (Doctrine and Training - D&T)
se mantenga en permanente coordinación con las demás Secciones del Estado
Mayor del componente, así como con sus pares de otros componentes/fuerzas,
de tal forma que se tenga asegurado, desde los primeros pasos del planeamiento
preliminar, el diseño, organización y procedimientos para la integración,
interoperabilidad y operación de las diferentes fuerzas con sus respectivos sistemas
de armas.
Esta Sección de EM esta activada y es permanente durante el tiempo de paz,
más aún durante el desarrollo de ejercicios virtuales o reales. Durante una guerra
o conflicto debería mantenerse activa porque mantendrá el entrenamiento y la
recopilación de las lecciones aprendidas, cumpliendo así con las tareas. La Sección
A-7, cuya área de trabajo abarca el Planeamiento del Entrenamiento e Instrucción
de los componentes de operaciones, permitirán mantener al personal preparado
para cumplimiento de la Misión encomendada a la Unidad por el COMOP o COCAC.
10.2.- tarea
Asesorar y proporcionar información al Comandante en todos los asuntos
relacionados al cumplimiento y mejoramiento de la doctrina de empleo (de nivel
operacional / táctico), así como planificar, organizar, dirigir y supervisar la ejecución
de las tareas de entrenamiento operacional, planificando, organizando, dirigiendo
y supervisando la ejecución de las tareas realizadas en el Estado Mayor y por las
unidades subordinadas, en el ámbito de su competencia.
10.3.- organización
Como en toda dependencia, la organización de la Sección A-7 estará condicionada
principalmente a la Misión de la Unidad, al nivel de Comando al que pertenece el
E.M. y a la situación existente; sin embargo, hay que tener en cuenta que cualquiera
103
que sea la misión o el nivel de Comando, siempre realizará tareas que por lo
general estarán enmarcadas en las funciones de Instrucción y Entrenamiento. A
continuación, se presenta una organización “tipo”, que deberá tener las divisiones
de: Desarrollo de Conceptos y Lecciones Aprendidas; Entrenamiento; Operaciones
(aéreas, de defensa aérea, de fuerzas especiales, de información, psicológicas,
ciber, SAR/CSAR, etc.); y, Doctrina.

sección e.m. a-7
10.4.1 Supervisar el trabajo de las celdas (divisiones), elaborando propuestas
acerca de que responsabilidades deben ser compartidas entre las fuerzas
componentes o naciones participantes. (Doctrina y Lecciones Aprendidas).
10.4.2 Contribuir a la definición de la estructura de comando que será imple-

mentada en el marco de una operación, asignando tareas a las celdas y secciones,
disponiendo habilidades, calificaciones y el entrenamiento necesario para el
personal componente de cada celda.
10.4.3 Proponer el ciclo inicial de decisión, tomando en consideración la estructura

planteada, así como proponer la realización de ejercicios reales o simulados
tendientes a lograr el entrenamiento del personal para enfrentar situaciones
reales, estableciendo briefings relacionados a las particularidades del teatro de
operaciones.
10.4.4 Contribuir a la aprobación y validación de los POVs, presentando

propuestas de mejora en cuanto a la evolución de los procedimientos de trabajo y
las estructuras de comando, considerando las especificaciones y particularidades
de cada componente o nación participante, a beneficio del JEM.
10.4.5 Proporcionar instrucción y entrenamiento adicional al personal que lo

necesite, específicamente en el uso de software y equipos de comunicación
específicos para el desarrollo de las operaciones (Modulo Logístico, Modulo
de Operaciones, elaboración de MAOP, ATO, etc.), así como centralizar las
recomendaciones del personal del JFAC acerca de Instrucción y Entrenamiento,
analizando la coherencia entre los métodos de trabajo y las tareas a desarrollar,
proponiendo cambios para mejorar estos procesos.
10.4.6 Asesorar permanentemente al Comandante por intermedio del JEM en

asuntos relacionados con la Instrucción y elaboración de los Planes y Programas
de entrenamiento en Operaciones, supervisando dicho entrenamiento, a fin de
comprobar su cumplimiento y efectividad y analizando las necesidades que se
presentasen.
10.4.7 Participar en el proceso de planeamiento de Estado Mayor dispuesto por la

superioridad en el ámbito interno y externo; así como, participar en el planeamiento
conjunto con los otros componentes de las Fuerzas Armadas, en los Comandos
Operacionales en los que participen personal y medios de su Unidad.
104
cap x
10.5.- relaciones
El Jefe de la Sección EM A-7, D&T depende directamente del JEM de la Unidad
y trabaja en coordinación con los Jefes de las Secciones de Estado Mayor en
aspectos de entrenamiento relacionados con planes y programas, operaciones,
comunicaciones, personal, inteligencia y contrainteligencia, ciber, información,
material y logística necesarios para el desarrollo del proceso de planeamiento, toma
de decisiones, conducción, ejecución y control. Estas coordinaciones dan origen a
lo que se conoce como relaciones específicas de la Sección Entrenamiento, y entre
otras son las que se indican a continuación:
10.5.1 con la sección em a-1 (personal).- Se dará énfasis a la

coordinación sobre instrucción, entrenamiento, las labores de la Unidad Residente
de Educación, así como para la elaboración o corrección de los documentos de
doctrina relacionados con la Administración de Personal, en los asuntos generales
que competa.
10.5.2 con la sección em a-2 (inteligencia).- Requerimientos

de entrenamiento para hacer frente a las capacidades del enemigo en lo referente
a doctrina de operaciones, doctrina de empleo, CIS, Ciberdefensa; medidas de
Seguridad de Comunicaciones, dando énfasis a la coordinación sobre elaboración
o actualización de los documentos de doctrina operacional relacionados al área
de Inteligencia, Contrainteligencia, Seguridad Digital o Seguridad Militar, en los
asuntos generales que corresponda.
10.5.3 con la sección em a-3 (operaciones).- Conocimiento

del nivel de aprestamiento y entrenamiento de las tripulaciones aéreas, de defensa
aérea, de operaciones especiales, de inteligencia y otras, así como su nivel de
conocimiento de la doctrina de operaciones y empleo de la fuerza en lenguaje
OTAN. Se dará énfasis a la coordinación sobre actualización de los documentos de
doctrina del área de operaciones, así como la supervisión y control de los planes de
entrenamiento de las tripulaciones, patrullas y personal relacionado.
10.5.4 con la sección em a-4 (logística).- Nivel de conocimiento

y entrenamiento del personal logístico en el empleo del software de administración
de carga (SISLAHDE), así como propuestas para la capacitación, entrenamiento
y prácticas en el empleo del citado software. Se dará énfasis a la coordinación
sobre actualización de documentos de doctrina relacionados al área logística,
disponibilidad y reemplazos de personal especialista en recarga de combustible,
mantenimiento de aeronaves, operación de equipos auxiliares, etc.

Coordinar el planeamiento desde el punto de vista presupuestal para el
entrenamiento e instrucción del personal del JFAC; coordinar, a través del Plan
de D&T, el presupuesto para la adquisición de las actualizaciones de doctrina
así como las actividades de entrenamiento del personal. Se dará énfasis a la
coordinación sobre los planes, programas, metas, proyectos y presupuesto en el
área de Entrenamiento para las tripulaciones.
105
sistemas de información – cis).- Se dará énfasis a la
coordinación sobre la actualización de los documentos de doctrina relacionados
con Comunicaciones y Sistemas de Información, así como otras coordinaciones de
detalle referidas a comunicaciones, informática y sistemas de información.

información) .- Coordinar la preparación, entrenamiento ejercicios para el
personal designado como voceros del comandante (Public Information Officer - PIO
o similar), así como el conocimiento de la doctrina de Operaciones de Información
tanto en el frente interno como en el externo. Se dará énfasis a la formulación,
actualización o implementación sobre la doctrina de Operaciones de Información y
las áreas que estas involucran; asimismo, disponibilidad y reemplazos de personal
especialista en Operaciones de Información o Asuntos Públicos, Asuntos Civiles,
Relaciones Civiles Militares, Operaciones Psicológicas, Relaciones Publicas u
otros.
10.5.8 con la sección em a-9 (cimic).- Prever la asignación/

provisión/presupuestación de recursos necesarios para las actividades de
entrenamiento del personal, de manera independiente o a través de la realización
de ejercicios (virtuales o reales), así como para la difusión de las actualizaciones de
la doctrina que sean necesarias. Debe existir una estrecha y constante coordinación
pues las actividades de D&T son necesarias y guardan relación directa con el
manejo de las relaciones entre civiles y militares, tanto con las HN como con las
PN y su relación en la AOR

coordinación pues las actividades religiosas guardan relación directa con el
estado espiritual del personal en la Unidad y por ende con la moral de este, lo que
redunda en un desempeño sobresaliente y las ganas de mantenerse entrenado y
actualizado.
10.5.10 con el preboste.- El conocimiento de las normas, doctrina y

documentos relacionados a las actividades relacionadas con la disciplina, ley, orden
y justicia militar coordinando las necesidades de Policía de Aviación para la custodia
de los Prisioneros de Guerra. Los procedimientos para instalar los Consejos de
Guerra, revisión de causas y en general con todo aquello que demande acción
legal contra el personal involucrado en la comisión de faltas y delitos contra el
patrimonio o de función, relacionados al área de D&T.
10.5.11 con el asesor jurídico.- Coordinaciones sobre el

cumplimiento de las leyes de guerra, tratados y convenios internacionales
(Convención de Ginebra y Cruz Roja), el tratamiento de prisioneros de guerra y
evadidos. Asimismo, se coordinará todo tipo de Asesoría Legal que requiera el
personal de la Unidad y que esté relacionado con D&T.
106
cap x
Finalmente, es importante el uso de la documentación reglamentaria para
las coordinaciones entre las diferentes reparticiones del EM. LA HOJA DE
COORDINACIÓN NO EXISTE COMO DOCUMENTO FAP AUTORIZADO, al
menos hasta el término de la confección del presente documento. La Sección
D&T debe confeccionar una serie de documentos que le permitan realizar su
trabajo de planeamiento, ejecución y supervisión de las actividades de doctrina
y entrenamiento del personal relacionados con el cumplimiento de la misión, así
como supervisar que las Unidades subordinadas mantengan actualizados los
siguientes documentos:


mantiene al día la situación de la Unidad, referida a cada una de las actividades de
Doctrina y Entrenamiento.

variaciones de la situación de Doctrina y Entrenamiento.
10.6.4 apreciación de la situación de d&t.- Es un documento

que considerará el nivel de entrenamiento y doctrina relacionado con los factores y
circunstancias que afecta a los COAs propuestos.
10.6.5 anexo de d&t al oplan.- Es un documento que contiene

disposiciones específicas, a fin de apoyar en el área de D&T a las unidades para el
cumplimiento de la misión.
107
108
capitulo xi
la sección estado mayor a-8 (op. de información/io

– finanzas y presupuesto/finance)
cap xi
La decisión del Comandante deberá estar apoyada tanto en una Inteligencia
eficiente y actualizada que le permita conocer las reales capacidades y
vulnerabilidades del enemigo, así como en las características del terreno
y condiciones meteorológicas del Teatro de Operaciones que afectarán el
cumplimiento de su misión y fundamentalmente por el desarrollo de actividades
No- Cinéticas. El EBA, así como el ESMH, tanto del área en donde está ubicada
la Unidad como del Area de Operaciones, son herramientas sin las cuales el
Comandante no podrá tener la suficiente información (conducente a la obtención
de) libertad de acción para operar tanto entre fuerzas amigas como en la Zona de
Operaciones. Un error en la apreciación del enemigo puede significar el fracaso
de las Operaciones propias.
El énfasis de la labor del Oficial de EM A-8, está dado por la estrecha y permanente
coordinación que debe existir con el A-3, para el desarrollo de Operaciones de
Información (Comunicación Estratégica, Operaciones Psicológicas, Asuntos
Públicos, Decepción Militar, Operaciones de Seguridad y Contrainteligencia) y
su empleo para alterar el ciclo de Toma de Decisiones del Enemigo, etc., sin
descuidar lo propio con las otras secciones del E.M. En conclusión, no se podrá
solucionar, recomendar o tomar decisiones sobre posibles COAs propios, si no
se conoce suficientemente al enemigo (su población, costumbres, idiosincrasia,
necesidades, etc.), terreno, las condiciones meteorológicas de la zona de
operaciones, siendo necesario recalcar que esta organización (EM A-8, (IO), está
establecida por los documentos normativos de la FAP, para su establecimiento y
empleo al interior de la FAP y en un ámbito de operaciones conjuntas al interior
del territorio nacional.
Sin embargo, en un entorno de Operaciones Combinadas, la organización del
Estado Mayor del Componente Aéreo está fuertemente influenciada por las
necesidades de las operaciones, mismas que el Comandante y su JEM (Chief of
Staff – COS) han de haber analizado previamente, generando la conformación/
variación de la estructura del EM. En este sentido, ciertas organizaciones
establecen que la octava sección del EM sea Finanzas y Presupuesto, incluyendo
las tareas, funciones y responsabilidades de las Operaciones de Información,
dentro de la sexta sección del EM (CIS). Es así como, en base a lo expresado
líneas arriba y con el fin de brindar la mayor claridad posible a los usuarios
del presente manual, se han incluido los conceptos necesarios que el área de
“Finanzas y Presupuesto” necesita para un adecuado desenvolvimiento dentro
de un EM de fuerzas combinadas, bajo mandato de la ONU, la OTAN o de una
coalición formada para afrontar cualquier tipo de amenaza multidimensional
dentro o fuera de Perú.
109
11.2.- tarea
Asesorar permanentemente al Comandante en el desarrollo de las Operaciones
de Información (Comunicación Estratégica, Operaciones Psicológicas, Asuntos
Públicos, Decepción Militar, Operaciones de Seguridad y Contrainteligencia) y su
empleo para alterar el ciclo de Toma de Decisiones del Enemigo), en los frentes
Externo e Interno, a fin de colaborar con el logro de la sorpresa estratégica, táctica o
técnica por parte del enemigo, apoyando permanentemente a todos los elementos
del E.M. durante el proceso de planeamiento y conducción de las operaciones y
acciones militares.
Las actividades de personal en el E.M. exigen necesariamente la adopción de
o decisiones del Comandante. Asimismo, es conocido que en toda organización
La Sección IO puede adoptar una organización que este en función al nivel de

los procesos del área de Información, que se decanten de los procesos de Nivel
0 de la Dirección de Información e Intereses Aeroespaciales de la FAP (DINIA),
adicionando aspectos o factores orientados al frente externo (Guerra Psicológica,
Operaciones de Información Ofensiva, Operaciones en el Ciberespacio en
coordinación con el A-6, etc.), pudiendo contar con divisiones de Comunicación
Estratégica, Operaciones Psicológicas, Asuntos Públicos, Decepción Militar,
Asuntos Civiles, Relaciones Publicas, entre otras. En este tipo de organización,
cada división esta encargada de una actividad o grupo de actividades las cuales
son planeadas en la Sección Operaciones de Información del E.M. y ejecutadas
por las diferentes dependencias encargadas, pudiendo variar en ciertas Unidades
Operativas y de Servicios de la Fuerza Aérea, dependiendo de la misión y ámbito
de las Operaciones de estas.

sección e.m. a-8
11.4.1 Planear, supervisar, coordinar y conducir las actividades de IO en su AOR
en armonía con la política de informaciones establecida por la Superioridad y las
disposiciones del Comandante.
11.4.2 Participar en el proceso de planeamiento de Estado Mayor dispuesto por la

superioridad en el ámbito interno y externo; así como, participar en el planeamiento
conjunto con los otros componentes de las Fuerzas Armadas, en los Comandos
Operacionales en los que participen personal y medios de su Unidad.
11.4.3 Planificar, coordinar y gestionar los recursos humanos, económicos y

materiales para la ejecución de las IO en el AOR de su Unidad, así como para la
participación en ejercicios de operaciones ciber, en coordinación con la Sección EM
A-6, a fin de mantener entrenados y activos al personal de la Sección.
110
11.4.4 Coordinar con el organismo técnico competente (DINIA/DIFAP) la
actualización periódica y ejecución del Plan OPSIC a nivel FAP.
11.4.5 Coordinar con los organismos de las FF.AA. y PNP, así como con
organismos civiles de la región el intercambio de información en materia de IO, así
como mantener informado al Comandante de los eventos reportados por el equipo
cap xi
CSIRT.
11.4.6 Presentar un Plan de Trabajo Anual para la aprobación del JEM y remitir
oportunamente la documentación e información requerida por la superioridad u
organismos colaterales y subordinados.
11.4.7 Emitir las directivas y procedimientos de IO en su Unidad y velar por el

buen estado de conservación del material y equipo asignado a la Sección, así
como las instrucciones necesarias para coadyuvar la formulación de los planes,
programas y presupuesto de la Unidad, manteniendo actualizado el contenido y
gestionar la renovación de vigencia de las publicaciones normativas del ámbito de
su competencia, así como la estructura orgánica de su dependencia.
11.4.8 Planificar, coordinar y gestionar los recursos económicos y materiales para

la ejecución de las IO en el AOR y en el T.O., formulando las normas respectivas
para el desarrollo de los procesos de Operaciones de Influencia, tales como OPSIC
y Asuntos Públicos, Asuntos Civiles o Relaciones Publicas así como también la
elaboración y análisis de productos internos y externos.
11.4.9 Gestionar la obtención de los recursos humanos, materiales y financieros

y distribuirlos en forma racional entre las diferentes actividades relacionadas de la
Sección EM A-8, a fin de asegurar la ejecución de los trabajos programados así
como solicitar el equipamiento y material audiovisual necesario para la ejecución
de los trabajos encomendados o planeados para la Unidad.
11.4.10 Asistir a las reuniones de trabajo que convoque el Comandante o JEM de

su Unidad (o de la que depende) y emitir su pronunciamiento, así como resolver las
consultas que le formule en el área de su competencia, velando constantemente
por el buen estado de conservación del material y equipo asignado a la Sección.
11.4.11 Desarrollar otras actividades inherentes a su cargo que le disponga el JEM

de conformidad con la normatividad FAP vigente, tales como conducir y supervisar
las OPSIC en el AOR, en forma permanente y concurrente, empleando las diversas
modalidades, técnicas y medios OPSIC, elaborar y mantener actualizado el Plan
OPSIC a nivel Unidad, así como, actualizar las Cartas de Situación de OPSIC,
preparar y sugerir las campañas de acción sicológica, orientadas a fortalecer la
unidad, cohesión, identificación y moral del personal militar y civil de la Unidad,
coadyuvando a fortalecer la unidad, cohesión, identificación, moral así como
mantener en alto la imagen de la Institución.
11.4.12 Evaluar y analizar las campañas sicológicas adversas y sus efectos,

111
proponiendo acciones para contrarrestarlas, contribuyendo a reforzar y mantener
la Conciencia Aeronáutica en la población civil, dentro de su AOR; asimismo,
sugerir y preparar las campañas de guerra sicológica, orientadas a minar la unidad,
cohesión, identificación y moral de la amenaza, a través del empleo de diferentes
medios OPSIC.
11.4.13 Coordinar con el Comando de Operaciones (COMOP), Dirección de

Inteligencia (DIFAP) y Dirección de Información (DIRIN) la actualización periódica y
ejecución del Plan OPSIC a Nivel FAP, en línea con la Sección de IO del CCFFAA, la
que a través de su Unidad rectora, dispondrá sobre estrategias conjuntas referidas
a las OPSIC y las IO en el ámbito respectivo.
11.4.14 Coordinar la diagramación, confección y difusión de spots, afiches, dípticos,

trípticos, artículos, slogans o cualquier producto que se elabore relacionado con
la Unidad o cualquiera de sus Escuadrones así como controlar la producción
de los materiales informativos visuales, audibles y audiovisuales, destinados a
ser utilizados en las diferentes IO a realizar, así como la confección inmediata y
oportuna de todo producto relacionado con la respuesta a ataques de información
por medio de propagandas o informaciones tendientes a mermar la moral del
personal de la Institución que labora en la Unidad, previo análisis de los mismos.
11.4.15 Confeccionar y actualizar los documentos de OPSIC, en estrecha

coordinación con el Jefe de la Sección Estado Mayor A-2, Inteligencia; así como,
aquellos dispuestos por la Superioridad, supervisando y conduciendo la ejecución
de las IO en el AOR, en forma permanente y concurrente, empleando las diversas
modalidades, técnicas y medios OPSIC.
11.4.16 Sugerir y preparar las campañas de guerra sicológica, orientadas a minar

la unidad, cohesión, identificación y moral de la amenaza, a través del empleo de
diferentes medios OPSIC, previa coordinación con el Comando de Operaciones
(COMOP), Dirección de Inteligencia (DIFAP) y Dirección de Información e Intereses
Aeroespaciales (DINIA).
11.5.- relaciones
El A-8 coordinara especialmente con la Sección EM-A3 las actividades de IO
de apoyo al Plan OPSIC cuya responsabilidad de formulación es también de la
Sección de Operaciones, así como las recomendaciones sobre actividades de
Guerra Psicológica que tengan relación con las operaciones por realizar. Como ya
se ha expresado, el cumplimiento de la misión asignada a la Unidad requiere de
gran coordinación entre las diferentes secciones del E.M. para lograr un eficiente y
continuo trabajo en equipo, es por eso por lo que resulta necesario puntualizar las
relaciones específicas más importantes que en dicha coordinación corresponden
a la Sección IO:
11.5.1 con la sección em a-1 (personal).- El adoctrinamiento

a que debe ser sometido el personal militar en cuanto a las medidas de IO,
Guerra Psicológica, Asuntos Públicos, Asuntos Civiles, Relaciones Civiles-
112
Militares, Comunicación Estratégica, Operaciones de Seguridad (OPSSEC) y
Decepción Militar, que se refieren por ejemplo a la seguridad de documentos, uso
de uniformes e insignias, permisos, actividades para asegurar la moral, etc., emisión
de planes, directivas y actividades para el control de la fuga de información, tanto
por plataformas digitales de comunicación (redes sociales) como por otros medios;
cap xi
utilización de la información obtenida de los PPGG luego de su captura y entrevista;
las medidas de seguridad civil y censura a las publicaciones y correspondencia
de la Unidad; la disponibilidad de personal especialista en las diversas áreas
que comprenden las IO, para su acción sobre la población local que involucra
extranjeros, refugiados, espías, saboteadores, etc.; y, las investigaciones básicas
y especiales que se practican al personal de la Unidad. Gestionar la asignación
de personal especialista de Inteligencia (calificado en OPSIC), o de Informática,
Ciencias de la Comunicación, de Comunicaciones y Electrónica, etc. Controlar
aspectos disciplinarios y personales que puedan afectar la imagen institucional ante
la Comunidad, así como coordinar con la Unidad Residente de Educación (URE), lo
correspondiente al perfeccionamiento a distancia que debe seguir el Personal Militar
en cuanto a aspectos individuales o globales de IO a nivel institucional.
11.5.2 con la sección em a-2 (inteligencia).- Solicitar la

Apreciación de Inteligencia y Contrainteligencia, así como información relevante
para la elaboración del EBA y del ESMH y su aporte para el desarrollo de las IO
tanto en el frente interno como en el externo. Resolución de los EEIs y ONIs para la
realización de las IO; evaluación y análisis previo a la diseminación de información
institucional; así como, de aquella producida por el Comandante para el entorno extra
institucional en coordinación con el PIO; análisis y evaluación de las capacidades
del enemigo y explotación de los recursos SIGINT e IMINT para la afectación de la
moral combativa de la amenaza y la preparación de las poblaciones en las que se
podrían desarrollar operaciones de combate, por medio de las OPSIC; planeamiento
coordinado para la ejecución de las medidas de Decepción Militar. Asimismo,
proporcionar información concerniente a ubicación del Puesto de Comando ENO, su
equipamiento (hardware y software), así como del personal que labora en el CSIRT
(ENO), con el fin de elaborar el plan de ataque a las redes ENAs.
11.5.3 con la sección em a-3 (operaciones).- La instrucción

sobre IO y sus áreas relacionadas; planeamiento, explotación y ejecución de: las
misiones de reconocimiento aéreo realizado por las Unidades de reconocimiento
y de combate; de las medidas de Contrainteligencia y Seguridad Militar. (Plan de
Engaño Operativo, decepción militar, maquetas y otros.); el análisis y evaluación
de las capacidades del enemigo, así como el análisis de Sistemas de Objetivos
Materiales (SSOOMM, análisis funcional, de vulnerabilidad y armas recomendadas);
el planeamiento sobre los objetivos de Inteligencia Técnica del enemigo, así como el
posible empleo de armas y equipo capturados al enemigo; los EEI que interesan al
Oficial de IO sobre las capacidades y vulnerabilidades de la Fuerza Aérea enemiga,
características del AOR y su influencia en el cumplimiento de las OPSIC y de las
IO de ocupación; planeamiento y ejecución de las medidas de Decepción Militar y
Guerra Psicológica para el personal componente de la Defensa Aérea y de FF.EE,
así como el refuerzo en la acción psicológica para el citado personal.
113
11.5.4 con la sección em a-4 (logística).- La evaluación y
empleo del material de operaciones de información que haya sido capturado al
enemigo; la obtención y empleo de material relacionado a las IO que pueda afectar
las actividades logísticas; los EEI sobre las capacidades de la Fuerza Aérea enemiga
que interfieran el apoyo logístico a las IO propias; obtención y empleo de material
específico que pueda afectar o contribuir a la realización de las actividades de la
Sección EM A-8. Por otro lado, coordinar el equipamiento de todo el grupo CSIRT
para poder realizar y hacer frente a las operaciones cibernéticas del enemigo.
11.5.5 con la sección em a-5 (planes).- Coordinar el planeamien-

to desde el punto de vista presupuestal para el entrenamiento e instrucción
del personal responsable de las IO; coordinar, a través del Plan de OPSIC, el
presupuesto para la adquisición de equipos audiovisuales para realizar los trabajos
de panfletos, boletines, periódicos, fotografía, diseño gráfico, edición de videos y
otros equipos o materiales que requiera la Unidad, así como el abastecimientos
de los accesorios y repuestos correspondientes. Por otro lado, se dará énfasis
a la coordinación sobre, disponibilidad y reemplazos de personal especialista en
IO. Es importante también conocer la situación de las Redes de Información para
evasión y escape, de Guerra Electrónica, OPSIC y IO enemigas, pues influirán en
la moral del personal; gestionar los recursos presupuestales que se requieran para
la ejecución de IO en el AOR o en el T.O.
11.5.6 con la sección em a-6 (cis).- La determinación de los

niveles de abastecimientos para los equipos de comunicaciones y electrónica en
relación al apoyo a las Operaciones Ofensivas y Defensivas; determinación de las
prioridades en el mantenimiento del material de comunicaciones y electrónica para
el apoyo de las IO; determinación de las necesidades en instalaciones y transporte
para el movimiento de los equipos necesarios para el desarrollo de las IO, tanto
propios como los del ENO; equipos necesarios para el montaje de las Redes de
Comunicación para evasión y escape así como de IO y OPSIC, que influirán en la
moral del personal.
Los EEI sobre Sistemas de Comunicaciones e Información del enemigo; las

medidas de seguridad para las actividades e instalaciones de comunicaciones;
la explotación inmediata de la Inteligencia obtenida de la interceptación de las
comunicaciones enemigas; el dispositivo y equipamiento de las redes de escucha;
la obtención y empleo de la Inteligencia Técnica sobre comunicaciones y su
equipamiento adecuado; se dará énfasis a la coordinación sobre, disponibilidad y
reemplazos de personal especialista en la operación y mantenimiento de equipos
informáticos y de comunicaciones. Es importante también conocer la situación de
las Redes de Comunicación para evasión y escape así como de OPSIC, pues
influirán en la moral del personal; Mantenimiento y soporte de la infraestructura de
Tecnologías de Información y Comunicaciones (TICs), para su empleo en las IO;
capacidades de la infraestructura de información a nivel regional; así como, los
requerimientos logísticos que de ella se desprenden. Por su parte, coordinar con
esta Sección la asignación del equipamiento necesario para el Equipo CSIRT con
114
el fin de hacer las operaciones Cyber de monitoreo de redes y vulnerabilidad de las
redes del enemigo.

entrenamiento).- Se dará énfasis a la formulación, actualización o
implementación sobre la doctrina de IO y las áreas que estas involucran; asimismo,
cap xi
disponibilidad y reemplazos de personal especialista en IO (Comunicación
Estratégica, Asuntos Públicos, Asuntos Civiles, OPSIC, RR.PP. u otros).
11.5.8 sección eem a-9 coordinación civil-militar

(cimic).– Debe existir una estrecha y constante coordinación pues las
actividades de IO son necesarias y guardan relación directa con el manejo y la
comunicación asertiva de las relaciones entre civiles y militares, tanto con las HN
como con las PN y su relación en la AOR.


función, y que se encuentre relacionado con la Sección.

se coordinará todo tipo de Asesoría Legal que requiera el personal de la Unidad
que esté relacionado con la Sección. Finalmente desarrollar conferencias respecto
de las acciones permitidas o prohibidas con respecto a las operaciones CYBER.
la confección del presente documento. La Sección IO debe confeccionar una serie
de documentos que le permitan realizar su trabajo de planeamiento, ejecución y
supervisión de las actividades de IO relacionadas con el cumplimiento de la misión,
así como supervisar que las Unidades subordinadas mantengan actualizado los

115
mantiene al día la situación de la Unidad, referida a cada una de las Actividades de
Operaciones de Información.

información del factor político, militar, económico, social, cultural, tecnológico
entre otros, que proporcionan regularmente las variaciones de la coyuntura local,
nacional y mundial, útiles para las IO.
11.6.4 apreciación de la situación de io.- Es un proceso lógico

de razonamiento mediante el cual el EM – A8 considera todos los factores antes
mencionados y las circunstancias que afectan a un plan de IO.
11.6.5 apreciación de inteligencia para opsic.- Estudio

ordenado y lógico que incluye a la zona de operaciones y al enemigo, que
afecte el cumplimiento de la misión de IO en el aspecto de OPSIC. Proporciona
al Comandante una base para el planeamiento, conducción y evaluación de las
OPSIC.
11.6.6 estudio básico de área.- Estudio de las condiciones

geográficas, políticas, económicas, socioculturales, demográficas y científico-
tecnológico de una determinada área o zona geográfica.
11.6.7 estudio psicosocial del medio humano.- Documento

de investigación de Inteligencia para las OPSIC, que estudia las condiciones
sociales, estructura ideológica y la personalidad básica de un determinado medio
humano.
11.6.8 plan general de opsic de la fap.- Documento elaborado

por el COMOP en coordinación con la DINIA y firmado por el Comandante General
FAP, en el cual se detallan los objetivos Psicológicos de la FAP y las estrategias de
IO que se emplearán para su desarrollo.
11.6.9 plan de opsic de la unidad.- Documento en el cual se

detallan los objetivos psicológicos del Ala o Grupo y las estrategias de comunicación
que se emplearán para su desarrollo, en función y siguiendo lo dispuesto en el Plan
General de OPSIC de la FAP.
11.6.10 análisis de blancos.- Estudio que sirve de guía para realizar

el análisis sistemático de la información referente a los Blancos Auditorios. Es la
base para desarrollar la Campaña de OPSIC y base del desarrollo de las IO.
11.6.11 documentos de soporte.– Documentos fuente para el

control, análisis y reporte de las actividades de IO, tales como: Carta de Situación
OPSIC, Listado de Objetivos Psicológicos, Políticas y Estrategias de nivel Ala
116
Aérea, Hojas de Trabajo (de Análisis de Blancos, de Acciones y Productos, etc.),
Programa de Información Anual de las UU.FAP, Reporte Trimestral de Actividades
OPSIC, Clasificación de los Objetivos Psicológicos, Medición del Impacto de las
Campañas de IO, Programa de Conducción de OPSIC, Hojas de Control (de
Programas, de Campañas, etc.), Estudios Especiales, entre otros
cap xi
11.7.- finanzas y presupuesto / finance & budget
11.7.1 generalidades
La Sección Finanzas y Presupuesto, está clasificada dentro de la FAP en la
modalidad del SIAF-2 encargada de ejecutar el empleo de los recursos financieros
de la unidad de conformidad con las asignaciones presupuestales aprobadas (en
coordinación la Sección Estado Mayor A-5); así como registrar en el SIAF-SP los
expedientes de las operaciones económico-financieras (que el Departamento de
Abastecimiento y de las unidades dependientes remitan para el pago) y formular
oportunamente las rendiciones de cuentas e informes respectivos a la Dirección de
Economía (DIREC), de acuerdo a lo establecido en las normas y procedimientos
legales vigentes. Dentro de una organización establecida para el desarrollo de una
operación conjunta combinada en un entorno doctrinario OTAN, es la encargada
de considerar todos los medios relacionados con las necesidades de sustento del
JFAC y proporcionar experiencia en cualquier área relacionada a la capacidad
presupuestaria o financiera, con la nación anfitriona (Host Nation – HN) y en
coordinación con el JFC y la sección correspondiente en el Headquarter (HQ) de
la coalición.
11.7.2 tarea
Asesorar e informar al Comandante la ejecución del empleo de los recursos
financieros de la unidad y de las asignaciones presupuestales aprobadas, a fin
de poder garantizar la ejecución presupuestal asignada y cumplir con los plazos
establecidos que se haya trazado, tanto de la unidad como de las unidades
dependientes, con la finalidad de dar cumplimiento al planeamiento realizado.
Dentro de una organización establecida para el desarrollo de una operación conjunta
combinada en un entorno doctrinario OTAN, es la encargada de considerar todos
los medios relacionados con las necesidades de sustento del JFAC y proporcionar
experiencia en cualquier área relacionada a la capacidad presupuestaria o
financiera, así como de gestión y coordinación con la HN o el HQ.
11.7.3 organización
La organización de la Sección EM A-8 (Finanzas y Presupuesto – Budget & Finances
_ JFACC B & F) es concordante con la misión que le asigna el Comandante y con
los principios que rigen a toda organización militar: Unidad de Comando, Alcance
de Control, Asignación Homogénea y Delegación de Autoridad. La organización
(dentro de un JFAC) se rige con una División (Celda) de Asesor de Presupuesto
y una del Asesor de Finanzas. Para el entorno FAP se tienen la divisiones de
Ejecución Presupuestaria, de Control Administrativo, Tesorería y Análisis e
Información Contable.
117
11.7.4 tareas específicas y funciones del jefe de la
sección e.m. a-8 (f&b)
11.7.4.1 Coordinar y evaluar el desarrollo de las actividades económicas, financieras
y de ejecución presupuestaria remitida por las UU/DD-RED a su cargo, brindando
el apoyo respectivo, en lo que corresponda dentro de la organización del JFAC.
11.7.4.2 Verificar el registro de la fase compromiso, devengado, girado, pagado

y rendido del SIAF-SP, con la documentación sustentadora por las adquisiciones
de bienes o servicios a favor de la Unidad; de igual forma la remitida por las UU/
DD- RED a su cargo.
11.7.4.3 Sustentar los proyectos de carácter económico y financiero de la Unidad

o en su defecto del JFAC, disponiendo del empleo de los fondos en coordinación
con el Comando de la Unidad o JFACC, según corresponda.
11.7.4.4 Distribuir racionalmente los recursos humanos y materiales puestos

a su disposición, coordinando y formulando con la Sección EM A-5 (Planes), el
anteproyecto de presupuesto y el Plan Anual de Contrataciones de la Unidad (PAC)
o los requerimientos de presupuesto para el Componente Aéreo de la Fuerza
Conjunta-Combinada (JFAC o similar).
11.7.4.5 Verificar, firmar y remitir la documentación económica, financiera y con-

table a la DIREC y la de ejecución presupuestal al órgano correspondiente, según
el nivel en el que se encuentre (JFC, por ejemplo).
11.7.4.6 Administrar mancomunadamente con el Comandante y el Habilitado, el

fondo para pagos en efectivo (Caja Chica), según corresponda (nivel Componente
Aéreo o Unidad).
11.7.4.7 Asesorar y orientar sobre métodos, normas y otros dispositivos propios

del sistema económico, financiero, contable y presupuestal, tanto a nivel nacional
como estar en capacidad de hacerlo de encontrarse en un ambiente internacional.
11.7.4.8 Asistir a las reuniones de trabajo que convoque el Comandante de la

Unidad o del Componente Aéreo, emitiendo su opinión o resolviendo las consultas
que le formule sobre aspecto de su ámbito, así como manteniendo informado al
JEM / COS sobre las novedades que se presentan en su área.
11.7.4.9 Desarrollar otras funciones relacionadas a su especialidad que le

encargue el Comandante de la Unidad o del JFACC, tales como la coordinación
en la obtención / transferencia de recursos para la atención de necesidades del
componente, coordinaciones con las autoridades económicas del país anfitrión, de
ser el caso
118
11.7.5 relaciones
11.7.5.1 con la sección em a-1 (personal).- Se dará énfasis
a las requerimientos económicos que la Sección EM A-1 tenga en función a la
cantidad de efectivos del JFAC, así como de instrucción, entrenamiento, las labores
de la URE, etc., así como de los asuntos generales que competa.
cap xi
11.7.5.2 con la sección em a-2 (inteligencia).- Coordinaciones
sobre los requerimientos financieros o económicos para el entrenamiento necesario
para hacer frente a las capacidades del enemigo.
11.7.5.3 con la sección em a-3 (operaciones) .-

Coordinaciones sobre los requerimientos financieros o económicos para verificar
el nivel de aprestamiento y entrenamiento de las tripulaciones aéreas, de defensa
aérea, de operaciones especiales, de inteligencia y otras.
11.7.5.4 con la sección em a-4 (logística).- Se cuantificará el

requerimiento así como el desembolso requerido para la logística de la guerra, a fin
de que se puedan obtener o transferir los recursos necesarios y que el Comandante
pueda evaluar qué decisión tomar durante las acciones bélicas.
11.7.5.5 con la sección em a-5 (planes y presupuesto).-

Coordinar el planeamiento desde el punto de vista presupuestal para las operaciones
del JFAC. Se dará énfasis a la coordinación sobre los planes, programas, metas,
proyectos y presupuesto en el área de Entrenamiento para las tripulaciones aéreas,
de defensa aérea, inteligencia y fuerzas especiales.
11.7.5.6 con la sección em a-6 (cis).- Se dará énfasis a los

requerimientos para la obtención de repuestos y partes para los equipos de
comunicaciones y los relacionados a los sistemas de información, así como otras
coordinaciones de detalle. Con la Sección/División (Celda) de IO, coordinara los
requerimientos financieros o económicos para la preparación, entrenamiento
ejercicios para el personal designado como PIO, así como el conocimiento de la
doctrina de IO tanto en el frente interno como en el externo, en las áreas de Asuntos
Públicos, Asuntos Civiles, OPSIC, Relaciones Publicas u otros.
11.7.5.7 con la sección em a-9 (cimic).- Debe existir una estrecha

y constante coordinación pues las actividades de B&F son necesarias y guardan
relación directa con el manejo de la asistencia en las relaciones entre civiles y
militares, tanto con las HN como con las PN y su relación en la AOR.
11.7.5.8 con el capellán.- Debe existir una estrecha y constante

coordinación pues ciertas actividades religiosas requieren de fondos para su
ejecución, guardando relación directa con el estado espiritual del personal en la
Unidad y por ende con la moral de este, lo que redunda en un desempeño ético y
moral de la función, de manera sobresaliente.
11.7.5.9 con el preboste.- Coordinaciones sobre los requerimientos

119
financieros o económicos para el conocimiento y difusión de las normas, doctrina
y documentos relacionados a las actividades relacionadas con la disciplina, ley,
orden y justicia militar coordinando las necesidades de Policía de Aviación para la
custodia de los PPGG. Los procedimientos para instalar los Consejos de Guerra,
función y que esté relacionado con la Sección.
11.7.5.10 con el asesor jurídico.- Coordinaciones sobre los

requerimientos financieros o económicos para el cumplimiento de las leyes de
guerra, tratados y convenios internacionales (Convención de Ginebra y Cruz Roja),
el tratamiento de prisioneros de guerra (infraestructura) y evadidos. Asimismo, se
coordinará todo tipo de Asesoría Legal (y los costos que se desprendan de esta)
que requiera el personal de la Unidad.
11.7.6 documentación
la confección del presente documento. La Sección Finanzas y Presupuesto debe
estar actualizado en las normas y procedimientos emitidos por la publicación anual,
semestral, mensual de las leyes; así como confeccionar una serie de documentos
que le permitan realizar su trabajo de coordinación, verificación, distribución
y supervisión de las actividades de ejecución relacionados con el cumplimiento
actualizado los siguientes documentos:
11.7.6.1 diario de la sección.- Contiene una síntesis cronológica de

11.7.6.2 cuaderno de trabajo.- Es un documento en el cual se

de finanzas y presupuesto, tanto en el entorno local como en el de una fuerza
conjunta-combinada.
11.7.6.3 informe periódico.- Es un documento que resume la situación

variaciones de la situación de Finanzas y Presupuesto, tanto a nivel JFAC como
domestico (FAP).
120
capitulo xii
la sección estado mayor a-9 (coordinación civil-

militar/cimic)
La Sección CIMIC abarca las coordinaciones y demás arreglos que soportan la
relación entre el CJTF y JFACC con las autoridades (civiles y militares) de la HN
o HQ de la Coalición, con responsabilidad local, regional o nacional, así como con
la población civil en un área en la que fuerzas militares o aéreas están o planean
cap xii
estar, ser empleadas u operar. Estas coordinaciones incluyen la cooperación y
coordinación con Organizaciones No Gubernamentales (ONGs o NGOs), agencias
internacionales, organizaciones o autoridades, en todos las áreas relacionadas
a la infraestructura de los aeropuertos o aeródromos, estructura comercial,
servicios trascendentes así como organización y control del espacio aéreo. Sus
acciones pretenden lograr, por un lado, el apoyo necesario para las acciones del
componente a través de una mejor disponibilidad del espacio aéreo dentro del
teatro de operaciones y, por el otro, facilitar el reinicio de responsabilidades por
parte de las autoridades locales, permitiendo al componente alcanzar el estado final
deseado. Finalmente, la CIMIC toma en cuenta, de manera sistemática los asuntos
relacionados con la población y sus condiciones de vida, en estrecha relación con
la Sección IO o con las actividades de Asuntos Públicos (PIO) y Asuntos Civiles
(Civil Affairs).
12.2.- tarea
Asesorar e informar al JFACC en los asuntos relacionados con la coordinación
civil-militar en lo referente a las relaciones con las autoridades, ONGs, agencias
internacionales y la población, en el nivel correspondiente, a fin de facilitar el uso
de los medios aeronáuticos y de espacio aéreo antes y durante las operaciones del
componente, facilitando la transición y posterior transferencia de la infraestructura
y facilidades a las autoridades locales, luego del término de la operación.
La organización de la Sección EM A-9 (CIMIC) depende de la misión encomendada
y concordante con la misión que asigne el comandante Si bien es cierto podrían
requerirse especialistas con habilidades particulares, aplicables a entornos civiles,
esto no es necesariamente obligatorio; sin embargo, estos especialistas deben
contar con una amplia experiencia en el ámbito militar, entender el ambiente en el
que el componente aéreo se desenvolverá, entender el trabajo de las organizaciones
internacionales y de las ONGs, siendo capaces de explicar los requerimientos
militares a las organizaciones civiles y viceversa. Las tareas por realizar deberán
tomar en consideración la naturaleza de las acciones asignadas al JFAC.
La sección será activada a necesidad y su subordinación dependerá también
de la naturaleza de las operaciones, incluyendo control del espacio aéreo,
aeródromos, asistencia para vuelos, organizaciones humanitarias y sistemas de
121
vigilancia. La organización promedio será de la siguiente forma: División (Celda) de
Administración de Espacio Aéreo, de Administración de Aeródromos, Relaciones
con ONGs o Agencias Internacionales y Coordinación con las Autoridades Locales.

sección e.m. a-9
12.4.1 Asesorar al JFACC y su EM en todo lo relacionado a asuntos civiles y
relaciones civiles-militares, con la finalidad de ser el nexo con las autoridades de
las localidades comprometidas y afectadas por el conflicto.
12.4.2 Apoyar a los elementos locales de seguridad, así como a las ONGs y
organizaciones internacionales en la evacuación de la población civil de un área
amenazada, de ser necesario; asimismo, monitorear el movimiento aéreo o terrestre
de los bienes humanitarios de las organizaciones internacionales o de las ONGs.
12.4.3 Evaluar la situación actual de la infraestructura y servicios para la población

civil en el AOR, realizando una apreciación de la situación futura de dichos servicios
e infraestructura.
12.4.4 Desarrollar y actualizar, en coordinación con el área de OPSIC, el EBA y el

ESMH, como base para su contribución a los anexo del OPLAN y del SUPLAN, así
como para el planeamiento en el establecimiento de un área para refugiados o IDP
(población interna desplazada).
12.4.5 Tan pronto como sea posible, establecer contacto con las autoridades
civiles de la HN, con las de CIMIC de las fuerzas locales, así como con las ONGs
u organizaciones internacionales presentes en el AOR.
12.4.6 Apoyar el desarrollo de un Plan de Contingencia para las organizaciones

internacionales y las ONG de ser requerido, apoyando la coordinación y acciones
de deconflicto en el desarrollo de los planes que involucran los medios aliados y el
empleo, por parte de estos, del espacio aéreo local, aeropuertos y bases aéreas,
en el desarrollo de las operaciones aéreas o de ayuda humanitaria (HADRO) de
requerirse.
12.4.7 De ser posible, conducir una visita presencial al JOA (Joint Operational
Area – Area de Operaciones Conjuntas), incluyendo aeropuertos, bases aéreas u
otras facilidades (aeródromos, pistas habilitadas, etc.) que han sido seleccionadas
previamente para su uso por parte de la coalición o el componente, así como por
parte de elementos civiles (organizaciones internacionales, agencias, ONGs, etc.).
12.4.8 Realizar las apreciaciones continuas acerca de las capacidades y tareas de

las organizaciones civiles existentes o por llegar al AOR; generando las condiciones
para una transición y relevo al término del empleo del AOR.
12.4.9 Desarrollar el concepto y posterior análisis de la misión civil-militar,

definiendo el estado final deseado de la CIMIC, COG, objetivos y líneas de
122
operación en caso de operaciones particulares. De igual forma, producir guías para
el planeamiento relacionadas a CIMIC, a fin de ser ejecutadas por el CAOC y sus
unidades subordinadas, si se han establecido capacidades CIMIC en dicho nivel,
desarrollando posibles COAs.
12.4.10 Proporcionar asesoramiento a las agencias civiles en relación al

entendimiento y minimización del riesgo para su personal involucrado en la
operación. Asimismo, producir comunicados efectivos y constantes a través
de reportes diarios y semanales, la colección y diseminación de reportes de
agencias civiles (de ser posible), asistir a reuniones de dichas organizaciones (de
ser permitido) y finalmente intercambiar oficiales de enlace con las principales
organizaciones civiles, de requerirse.
cap xii
12.4.11 Emplear un sitio de internet para efectuar comunicaciones con agencias
líderes que se encuentran involucradas en las operaciones, así como proporcionar
experiencia en el establecimiento de acuerdos, basados en las necesidades
militares y civiles para la provisión de bienes y servicios entre estas organizaciones.
12.5.- relaciones
12.5.1 con la sección em a-1 (personal).- Se dará énfasis a
los requerimientos de personal especialista que la Sección EM A-1 tenga a bien
asignar a la Sección, así como de los asuntos generales que competa.
12.5.2 con la sección em a-2 (inteligencia).- Coordinaciones

sobre los requerimientos de Información e Inteligencia disponible en relación a las
Agencias Internacionales, ONGs u otras organizaciones con las que se deban
efectuar enlaces, coordinaciones o acuerdos, brindando en retrospectiva la
evaluación que las ONGs han realizado respecto de los daños colaterales.
12.5.3 con la sección em a-3 (operaciones).- Coordinaciones

sobre los requerimientos de carga aérea y transporte de personal civil en condición
de evacuados, refugiados o IDPs, como parte de la AOD.
12.5.4 con la sección em a-4 (logística).- Se cuantificará el

requerimiento de material de apoyo a la población civil afectada por la campaña
aérea, así como para aquellos IDPs o refugiados; así mismo, coordinar los
requerimientos que la Sección CIMIC tenga para la realización o implementación
de sus planes o relaciones con la población civil.

Coordinar con el área de planes las implicancias en el mediano y largo plazo del
desarrollo de las operaciones en el personal civil; asimismo, incluir en la confección
del SUPLAN los cambios en las fases del plan de campaña aérea, así como los
objetivos y otras áreas de interés, en función a su impacto sobre la población civil,
los servicios básicos y las facilidades para evacuación, de ser el caso.
12.5.6 con la sección em a-6 (cis).- Se dará énfasis a los

123
requerimientos para la difusión de comunicados, la implementación y funcionamiento
de la página web y todas aquellas facilidades de comunicación entre el JFAC y la
población.
12.5.7 con la sección em a-8 (io / b&f - según el caso-

).- Coordinar con los elementos de IO / B&F el apoyo requerido a la población civil,
tratando de mantener el apoyo de esta población así como de las ONGs y entidades
o agencias internacionales. De ser la Sección EM A-8 F&B, se coordinarán los
requerimientos financieros o económicos para la preparación, entrenamiento
ejercicios para el personal designado como voceros del comandante, así todo
requerimiento que sea necesario para el cumplimiento de su misión.

espiritual de la población y sus respectivos credos, lo que redundara en un apoyo
decidido a las fuerzas de la coalición.
12.5.9 con el preboste.- Coordinaciones sobre los requerimientos y

facilidades de internamiento con las autoridades locales, conocimiento y difusión de
las normas, doctrina y documentos relacionados a las actividades relacionadas con
la disciplina, ley, orden y justicia militar de la coalición, así como para la custodia
de los PPGG.
12.5.10 con el asesor jurídico.- Coordinaciones sobre los

requerimientos para el cumplimiento de las leyes de guerra, tratados y convenios
internacionales (Convenios de Ginebra y Cruz Roja), el tratamiento de PPGG
(infraestructura) y evadidos por parte de la población civil en el AOR.
la confección del presente documento. La Sección CIMIC deberá confeccionar
una serie de documentos que le permitan realizar su trabajo de coordinación,
verificación, distribución y supervisión de las actividades con las ONGs, agencias
internacionales y población civil en general, debiendo mantener actualizados los
12.6.1 diario de la sección.- En el que debe registrarse la información

escritas, así como los acontecimientos que suceden en CIMIC.
12.6.2 cuaderno de trabajo.- En se mantiene al día la situación de

coordinación de la sección referida a cada una de sus actividades.

124
información que cubre periódicos específicos.
12.6.4 apreciación de la situación de cimic.- Es un proceso

lógico de razonamiento mediante el cual el EM – A9 considera todos los factores y
circunstancias que afectan a los COA para determinar el mejor.
cap xii
125
126
parte ii
el problema general (pg),

el problema militar operativo (pmo)
y el poder combativo relativo (pcr)
capitulo xiii
Los conceptos genéricos que se emplean en todo Problema General son: El
Problema propiamente dicho, la(s) Situación - Factores y la Relación Causa- Efecto.
A continuación los conceptos indicados serán explicados, para posibilitar nuestro
mejor entendimiento de los temas a tratar, asimismo analizaremos en detalle el
significado de cada uno de ellos.
cap xiii
13.1.1 el problema.- Un problema es, por definición, “una cuestión que
se trata de aclarar”, “una proposición o dificultad de solución dudosa” (Diccionario
de la Real Academia). El simple hecho de que una tarea sea difícil no significa
la existencia de un problema. Cualquier número de tareas complicadas pueden
ejecutarse mediante la aplicación de la experiencia adquirida, el hábito o el
adiestramiento. Todo problema, debido a las circunstancias, presenta un estado
de cosas en el cual las antiguas respuestas no son adecuadas y donde los
procedimientos conocidos no dan resultado al enfrentarse con la nueva situación.
La acción se retarda hasta que dicho elemento pueda ser analizado y comprendido.
En el campo de la acción, un problema presenta un obstáculo que debe vencerse;
supone la existencia de un objetivo por lograr, un incentivo que estimule y mueva
a quien enfrenta el obstáculo, para superar y alcanzar el objetivo propuesto. Para
lograr el objetivo, la presencia del obstáculo exige la concreción de una nueva forma
de acción (Solución), la cual deberá concebirse mediante una apreciación a fin de
resolver el problema. Por lo tanto, para que exista un problema es indispensable
que en la situación estén presentes los elementos siguientes: Objetivo a lograr,
Obstáculo que se interponga y un Individuo que lo enfrente.
1.3.1.2 situación-factores.- La solución de un problema implica

dos aspectos que deben ser diferenciados por razones del análisis: Un proceso
específicamente intelectual y la puesta en ejecución de la solución hallada. En
particular, en un trabajo de Estado Mayor, nos interesa analizar con profundidad
el proceso específicamente intelectual de la solución de los problemas que se
presentan. Una situación se define básicamente como un estado de cosas. Un
estado de cosas en el campo de la actividad humana configura una situación en
base a un conjunto de Hechos, Circunstancias y las Relaciones existentes entre
estos. Asimismo es preciso recordar que se define como hechos a las verdades
que pueden probarse y a las circunstancias como las características particulares
127
con que acontecen los hechos. Es importante diferenciar las relaciones entre
hechos dados en la realidad y los hechos que resulten o se establezcan mediante
un proceso mental de percepción de la realidad. De este último aspecto surge el
concepto de punto de vista o apreciación de la situación.
Una situación está determinada por “los efectos de ciertas causas”, denominadas
corrientemente como factores. Los factores generan hechos, circunstancias y
las relaciones entre ambos, conforman una situación. En un primer enfoque de
la Apreciación, la situación se concibe de manera estática, como una fotografía.
Es decir la situación como estado de cosas se ha captado para un lugar y
momento determinado. Un enfoque más profundo permite ver la situación como
un conjunto, que incluye relaciones de naturaleza dinámica entre los hechos y las
circunstancias. Esto quiere decir que la situación se apreciará como un conjunto de
cuadros (película) que se suceden unos a otros, existiendo en cada uno de ellos,
potencialmente, factores que en cuadros posteriores se manifiestan como hechos
y circunstancias. Por lo tanto, para apreciar de la mejor forma posible situación, es
imprescindible establecer límites en el espacio y el tiempo.
13.1.3 relación causa-efecto.- Todo efecto es el resultado de una

causa o de una combinación de causas y este efecto generalmente pasará a ser
causa de otros tipos de efectos; así, sabemos que causas y efectos se siguen
unos a otros en incesante sucesión en todos los campos de la acción. Si se desea
producir un determinado efecto en el campo de la realidad o en un determinado
sistema, es necesario accionar las causas apropiadas. Esto nos permite afirmar
que la posibilidad de lograr efectos específicos preconcebidos es extremadamente
dependiente del grado de conocimiento de las causas que los generan y cómo es la
relación entre causas. Para facilitar el análisis de la sucesión de causas y efectos,
es necesario establecer categorías de efectos según su secuencia causal: Efecto
Inmediato/Efecto Deseado/Efecto Ulterior.
Para darnos una idea más clara respecto a la sucesión de causas y efectos,
estableceremos en una Situación Problema la siguiente correspondencia, sin
olvidar que en toda actividad humana, normalmente hay alguien que conduce las
acciones de los demás, por lo cual surge naturalmente la siguiente relación entre
efectos y objetivos:
La Solución es el Efecto Inmediato (EI) que aplica al Objetivo Seleccionado (OS)
La Tarea es el Efecto Deseado (ED) que aplica al Objetivo Asignado (OA)
El Propósito es el Efecto Ulterior (EU) que aplica al Objetivo Ulterior (OU)
Donde la Solución al obrar como causa debe producir un efecto: La Tarea, la cual
a su vez se convierte en causa de otro efecto: El Propósito.
128
13.2.- principio militar fundamental para el logro
de un objetivo.
Un principio es la relación que existe entre una causa determinada y sus
correspondientes efectos. La formulación de un principio requiere por lo tanto, de
la determinación de las causas que generan un determinado efecto o efectos y la
expresión de la relación resultante. Tal expresión se puede presentar en el campo
de las ciencias exactas, en la forma de una ecuación precisa. En el campo de la
actividad humana sin embargo, tal precisión es difícilmente lograble. No obstante,
mediante una investigación cuidadosa pueden obtenerse reglas que sin presentar
las características de la rigurosidad de una fórmula matemática, señalan la idea
fundamental de la relación existente entre ciertos efectos o resultados y sus causas
motivadoras. Cuando un principio es básico en un determinado campo de actividad,
se denomina Principio Fundamental; por lo tanto resulta de particular importancia
conocer qué es, qué significa y cómo puede o debe ser empleado dicho Principio
Fundamental para el logro de un Objetivo. Un Principio Militar Fundamental se
desarrolla a lo largo de la historia, donde muchos pensadores procuraron hallar las
leyes y reglas que determinen, en la guerra, la consecución de la victoria para el
que las aplicase y la derrota para el que las infringiese.
cap xiii
Sin haberse logrado jamás un acuerdo sobre las tales leyes, se enunciaron desde
tiempos muy remotos ciertos “principios”, cuyo número y preeminencia varió
siguiendo los modos de cada época que, si bien nunca lograron la categoría de
verdad científica, eran vistos como lineamientos grandes y generales, siempre
presentes en las campañas victoriosas de los famosos conductores militares.
A fin de la década del 40‘, se produce una fractura en el pensamiento militar, al
enfrentarse el análisis cartesiano lineal con el sistemático, apoyado por las nuevas
concepciones de los analistas de sistema. Un grupo de analistas civiles y militares,
con la experiencia recogida en la II Guerra Mundial, pusieron en tela de juicio
los clásicos principios de la guerra, en el sentido de que no siempre resultaban
una regla fija ni cumplían los requisitos de la lógica establecida para la definición
de principios en la relación causa-efecto. La situación de conflicto expresada se
presentó en ESTADOS UNIDOS, donde el Pentágono realizaba sus trabajos en
forma lineal y cada Fuerza Armada lo hacía por su cuenta, apoyadas en forma
interesada por las grandes corporaciones. De este enfrentamiento, resultó que los
antiguos principios de la guerra fueron reemplazados por el PRINCIPIO MILITAR
FUNDAMENTAL (PMF), que tiene las siguientes características:
13.2.1 Contempla todos los factores contenidos en los otros principios y todas las
condiciones conocidas vinculados con los acontecimientos.
13.2.2 Proporciona una gran ayuda para llegar a soluciones correctas, ya que la
mente humana, cuando no dispone de reglas válidas, tiende a adoptar reglas falsas
con el mismo propósito.
13.2.3 Es una regla válida para todas las circunstancias, pero no reemplaza al
pensamiento lógico; sin embargo lo ayuda sustancialmente.
129
13.2.4 Opera como un sistema y es cíclico, es decir es recurrente en todos sus
aspectos.
13.2.5 Da máximo valor a la interdependencia de los factores, lo que significa

retroalimentación por acción sucesivas.
Como regla, no encuentra excepciones en el campo que pretende abarcar y, como

guía práctica, considera todas las causas y efectos pertinentes. Su aplicación
eficaz en las circunstancias rápidamente cambiantes de la guerra constituye
en esencia, el fin de la preparación mental para el ejercicio del Comando. Pero
debemos destacar que el PMF en ningún caso proporciona INGENIO; si la idea es
pobre solo maximiza su aplicación, sin superar su pobreza.
Por otro lado, al considerar la relación natural entre causas y efectos, se infiere
que un objetivo, es decir, un efecto determinado como resultado que debe
producirse, para que pueda obrar como causa de un efecto ulterior que se intenta
producir, debe estar directamente relacionado (causalmente) con este último.
Puede establecerse, por lo tanto, que un Objetivo Seleccionado (Efecto Inmediato)
debe satisfacer el requisito de Correlación respecto al Objetivo Asignado (Efecto
Deseado). En consecuencia, se habrá seleccionado correctamente un objetivo
cuando, al considerar que al haberlo logrado y obre como causa, la situación se
torne favorable, provocando de este modo el Efecto Deseado. Por lo tanto, un
Objetivo (Solución) para ser correctamente seleccionado debe cumplir con el
requisito de: “Adaptabilidad” del Objetivo Seleccionado (Efecto Inmediato) respecto
al Objetivo Asignado (Efecto Deseado).
La simple expresión del Objetivo Seleccionado (Efecto Inmediato), no basta para

satisfacer todos los requisitos que aseguren el logro del Efecto Deseado (Objetivo
Asignado). Un objetivo no pasa de ser un deseo, sin posibilidad de realización, si
el cumplimiento de las acciones necesarias no es posible de ser ejecutado. Esto
significa que un objetivo correctamente seleccionado cumplirá con el requisito de
“Practicabilidad”, siempre y cuando para su cumplimiento se tengan en cuenta los
medios disponibles, los medios en oposición que se puedan encontrar en el campo
de la acción y las condiciones existentes en dicho campo, las cuales podrían
favorecer o dificultar la acción.
Pero aun cuando la acción para el logro de un objetivo pueda ser considerada
Adaptable y Practicable, no con ello queda completamente evaluada, se requiere
todavía efectuar el cálculo de las ganancias y pérdidas, del esfuerzo y riesgos para
poder apreciar si resultará ventajoso o rentable llevarla a cabo. Es decir, si los
esfuerzos requeridos y los riesgos a correr para obtener el objetivo justifican esta
acción; este requisito es la: “Aceptabilidad”.
Podemos precisar entonces, que los factores que gobiernan el esfuerzo humano
para el logro de un fin son: la Correlación del Objetivo Seleccionado con el Objetivo
Asignado; los Medios Disponibles, los Medios en Oposición y las Condiciones
Existentes que se presentarán en el campo de la acción; y las Consecuencias
en cuanto al Esfuerzo Requerido y los Riesgos asumidos. Un análisis de los
130
conceptos precedentes permite demostrar que los aspectos relacionados con los
distintos requisitos pueden agruparse de tal modo, que constituyen un PRINCIPIO
FUNDAMENTAL que explica la forma racional para la consecución de un propósito
en el campo de la acción humana. Este principio establece que en cualquier
actividad humana, el logro de un objetivo depende de la satisfacción de los requisitos
(que necesariamente son interdependientes) en cuanto a: “ADAPTABILIDAD
del Objetivo Seleccionado (en Naturaleza, Alcance y Oportunidad), determinado
por el factor efecto deseado” (Objetivo Asignado)”; “PRACTICABILIDAD del
esfuerzo, determinado por los medios disponibles y en oposición, influenciados
por las condiciones existentes en el campo donde se desarrolla la acción”; y,
“ACEPTABILIDAD de los resultados, determinados por las consecuencias del
esfuerzo requerido y los riesgos asumidos”.
por ejemplo:
“Supongamos que necesitamos comprar una computadora personal”, siendo
este el fin al cual debemos orientar nuestros esfuerzos y acciones. Comprar
una computadora personal es entonces nuestro efecto ulterior. Ahora, tenemos
conocimiento que nuestros recursos son limitados como para poder adquirirla al
cap xiii
contado, se hace necesario obtener un crédito bancario; he aquí nuestro efecto
deseado. Luego de evaluar profundamente las diversas posibilidades de cómo
conseguir el crédito (Cursos de Acción o COAs) deducimos que es necesario
persuadir al Gerente de un Banco, acción que exige una entrevista previa. Por
consiguiente, entrevistar y persuadir al gerente son los efectos inmediatos que
debemos lograr. En resumen, se puede distinguir claramente los siguientes efectos
a lograr:
1) Entrevistar y persuadir al gerente. (Efecto inmediato)

2) Obtener el crédito bancario. (Efecto deseado)
3) Comprar una computadora personal. (Efecto ulterior)
Posteriormente, al analizar la solución del Problema Militar Operativo (PMO), se

comprenderá con claridad el porqué de los términos empleados para designar los
objetivos. Siendo nuestra finalidad la compra de una computadora determinamos
que es nuestro objetivo ulterior, luego para efectuar la compra era necesario obtener
un crédito, para lo cual nos lo hemos asignado como objetivo previo a la compra.
Pero al no ser inmediata la obtención del préstamo bancario, hemos seleccionado
como objetivo inicial entrevistarnos con el gerente del banco y persuadirlo que nos
conceda el crédito correspondiente. Poseer una computadora personal que no se
tenía, representa una situación a concretarse que se ha juzgado como favorable.
Puede suceder también que ya se posea una computadora en propiedad y lo que
hemos juzgado favorable en tal caso es mantenerla en buen estado.
El primer caso representa claramente una situación a crear; el segundo, una

situación a mantener. Recordemos que el efecto que deseamos producir previo a
la compra era la obtención del crédito bancario. Para seleccionar cuales eran las
etapas previas que realizar, apreciamos cuales eran las acciones tendientes a lograr
dicho crédito y concluimos que lo más adecuado y conveniente, era entrevistar
131
al gerente de un banco conocido y persuadirlo para que concediera el préstamo.
Ahora bien, pensemos un poco como arribamos a esta decisión: para ello hemos
supuesto que lograda la entrevista y habiendo convencido al gerente, persona
responsable de la autorización del préstamo, se presenta una situación favorable
para el logro de nuestro objetivo. Por lo tanto, un objetivo para ser correctamente
seleccionado debe cumplir con el requisito de “Adaptabilidad” respecto al efecto
deseado” (Objetivo asignado). Considerando que el objetivo seleccionado, no basta
para el logro del efecto deseado; se deberá tener en cuenta los medios disponibles,
los medios en oposición y las condiciones existentes en el campo de acción, los
cuales puedan provocar o dificultar la acción y que conduzca a la obtención de un
objetivo correcto, el que satisfaga también el requerimiento de “Practicabilidad”.
Para poder comprender correctamente cuales fueron los elementos de juicio que
tuvimos en cuenta para tomar nuestra decisión, recordemos lo siguiente:
1.- Teníamos conocimiento de que nuestros medios económicos eran suficientes

para afrontar con la amortización de un préstamo bancario, como el que deseábamos
obtener (Medio disponible).
2.- Igualmente, tenemos antecedentes personales, comerciales, etc. que acreditan

una sólida referencia (Medio disponible).
3.- Tenemos suficiente capacidad de diálogo con otra persona (Medio disponible).
4.- Sin embargo, teníamos presente que el horario bancario de atención al público
coincidiría con nuestro horario de trabajo (Medio en Oposición).
5.- Nos habíamos informado que no había inconvenientes para solicitar y obtener
una entrevista habitual de trabajo (Condición en el campo de acción)
En conclusión para que un objetivo seleccionado sea concreto debe cumplir el objetivo
de practicabilidad, pero además que las acciones para el logro de un objetivo sean
adaptables y practicables; se requiere efectuar un cálculo de ganancias y pérdidas
del esfuerzo global para determinar si resultará ventajoso o rentable llevarlo a cabo,
es decir si el esfuerzo requerido y los riesgos a correr justifican esta acción y por
lo tanto cumpla con el requisito de “Aceptabilidad” (relación costo beneficio). La
evaluación de aceptabilidad de las acciones realizadas para obtener el crédito,
deben hacerse considerando el esfuerzo que nos exigirá solicitar la entrevista,
luego, obtener la autorización para concurrir al banco en horario de estudios o
trabajo y por último desarrollar un buen diálogo con el gerente. En conclusión para
la selección correcta del objetivo, es necesario evaluar la aceptabilidad de las
consecuencias en contraste con los esfuerzos requeridos.
13.3.- el problema militar operativo (pmo)

En particular, la actividad castrense tiene como fin la solución de problemas cuyo
máximo exponente es la guerra. En el campo de las actividades de la guerra, la
acción del E.M. constituye la herramienta básica para la obtención de decisiones
racionales por parte de los Comandantes en la solución de los problemas militares.
132
Es por lo tanto indispensable que los futuros Oficiales de Estado Mayor cuenten con
los conocimientos necesarios que les permitan intervenir eficazmente en el proceso
de solución de problemas de tipo general y particularmente de carácter operativo.
Para cumplir este objetivo es conveniente que el Oficial este familiarizado con la
terminología y metodología adoptada por la FAP para resolver problemas militares
operativos y no operativos.
Sin embargo para comprender satisfactoriamente la metodología sobre la solución
de problemas militares, es indispensable el conocimiento previo de las formas o
modos de resolver los problemas en general. El método para la solución de un
problema general ha sido desarrollado al detalle en el Manual FAP 50-2 “Solución
de Problemas e Informe de Estudio de Estado Mayor”. La solución del Problema
Militar Operativo (PMO) y de los Problemas Generales (PG) se resuelven siguiendo
el mismo método, pues, en ambos casos, se aplica el mismo proceso lógico de
razonamiento. La diferencia fundamental que existe entre el PMO y el PG, está
representada por el hecho de que en el primero se presenta una oposición activa,
es decir el enemigo, racional y dinámico, que puede utilizar sus medios para
contraponerlos a los propios en un intento para impedir el logro de nuestro objetivo,
lo cual obliga a apreciar las posibilidades de su esfuerzo (capacidad del ENO).
cap xiii
En los Problemas Generales existen también factores adversos que es preciso
superar; pero éstos son hechos conocidos que pueden ser analizados y evaluados
como tales, sin poseer las características dinámicas de una oposición activa e
inteligente. El PMO es aplicado directamente en el Proceso de Planeamiento de
Estado Mayor que será tratado posteriormente.
13.3.1 definición de pmo.– El PMO es una cuestión dudosa, generada

por la necesidad de crear o mantener una Situación Militar Favorable (SMF). Se
reconoce en el PMO la intervención de un nuevo factor que presenta la característica
de ser una oposición activa: El Enemigo. Por esa razón puede establecerse que
el PMO es sencillamente un Problema Militar (PM) en el cual existe oposición
enemiga (Capacidades del Enemigo). El proceso de solución del PMO sigue el
método de razonamiento tratado en la solución de un Problema General, variando
solamente en los siguientes aspectos: Inclusión de las capacidades del enemigo y
Cambio de nombre en los pasos del proceso.
13.3.2 requisitos y factores del pmo.– El logro de un objetivo

(fin) de carácter militar operativo depende de la satisfacción de los siguientes
requisitos y factores que gobiernan dicho logro, siendo ordenados y expresados
en la siguiente forma:
13.3.2.1 Adaptabilidad del Objetivo Seleccionado (en Naturaleza, Alcance y

Oportunidad - NAO), determinado por el factor Objetivo Asignado (Efecto Deseado).
Este factor (Objetivo Asignado) constituye un objetivo a lograr, una situación que se
desea crear o mantener y que resulta favorable para el propósito perseguido. En
términos militares, es un objetivo militar, es una situación favorable.
13.3.2.2 Practicabilidad del Objetivo Seleccionado, determinado por los factores:

Medios Disponibles (capacidades propias), Medios en Oposición (capacidades
133
del ENO), constituyéndose ambos los recursos propios y los del adversario,
respectivamente, y la influencia de las Características del AOR. La correlación
entre estos tres factores constituye el Poder Combativo Relativo (P.C.R.).
13.3.2.3 Aceptabilidad de las consecuencias, determinado por los factores:

Esfuerzo requerido y los riesgos asumidos (ER-RA). Estas consecuencias en
cuanto al Esfuerzo Requerido y Riesgos Asumidos representan la posición que
se adopta sobre la conveniencia de llevar a cabo la acción. Estas consecuencias
adquieren, en la guerra, un significado especial, pues pueden influir en la situación
con tal magnitud que su consideración sea decisiva. Así, podrán presentarse
situaciones en que algunos objetivos que resulten Adaptables y Practicables sean
abandonados porque las pérdidas sobrepasan las ganancias; éxitos inmediatos
no serán tomados en cuenta por que implican un costo tal que dificultará la
consecución posterior de éxitos mayores; pérdidas muy grandes pueden aceptarse
en algunas oportunidades, ante la importancia del logro del objetivo o cuando otras
alternativas resulten inaceptables; la necesidad de una acción rápida, indispensable
para proseguir con un Plan o para el aprovechamiento de una oportunidad notable,
implicará que la aceptación de riesgos sean justificados. Todo ello requerirá del
Comandante, que las consecuencias en cuanto al esfuerzo y riesgos asumidos
deban ser apreciados con la mayor aproximación posible a su justo valor, de tal
manera que al tomarse la decisión, el Comandante este plenamente consciente de
sus riesgos y de sus costos.
13.3.3 componentes principales del pmo.- Todo

planeamiento considera dos (2) elementos: Un Efecto a ser producido y Una
Acción necesaria para producirlo. De lo expresado, en términos militares, resultará
Un Objetivo Militar (Tarea) = Efecto y las Operaciones Eficaces para su Logro =
Causa. La adecuada selección del objetivo y la determinación de las operaciones
para su logro, constituyen la función fundamental del Comandante. Si bien es claro
que los componentes principales del PMO están íntimamente ligados entre sí, es
necesario comprender en qué consiste la relación entre ambos. Toda acción que
se emprenderá está en función del Efecto que pretende producirse; por lo tanto,
este último, (el Objetivo Asignado o Tarea) constituye el aspecto primordial para la
determinación de la acción.
Pero la selección correcta de todo objetivo debe considerar ineludiblemente, la

Adaptabilidad del Objetivo Seleccionado respecto del Objetivo Asignado, la
Practicabilidad de la acción y la Aceptabilidad de las consecuencias en cuanto a los
esfuerzos requeridos y riesgos asumidos que su consecución implica. Por lo tanto,
en cualquier situación, todo procedimiento que conduzca a la selección correcta
del objetivo debe considerar también, con el detalle necesario en cada caso, la
determinación de las Operaciones necesarias para su logro. Consecuentemente,
el método para la solución de problemas militares operativos debe suministrar lo
siguiente: Una GUÍA PARA LA SELECCIÓN CORRECTA DE OBJETIVOS, la cual
deberá considerar las acciones necesarias para lograrlos, pero sin requerir un
análisis detallado de las Operaciones y una GUÍA PARA LA DETERMINACIÓN
DETALLADA DE LAS OPERACIONES A REALIZAR, la que tendrá aplicación una
134
vez que el objetivo haya sido seleccionado.
13.3.3.1 la misión.– Constituye la expresión sintética del PMO que se

le impone o se autoimpone un Comandante, por lo tanto configura en si misma
el incentivo esencial que desencadenará todo el Proceso de Planeamiento.
Se denomina Misión a la expresión conjunta de dos objetivos estrechamente
correlacionados, donde el primero encuentra su justificación fundamental en el
segundo y a su vez, el segundo fundamenta la materialización del primero. El
primer objetivo se denomina TAREA y es el que impone el Comandante Superior
al Comandante Subordinado, quien debe concretarlo, mientras que el segundo
objetivo denominado PROPÓSITO, que constituye la meta que pretende alcanzar
el Comandante Superior mediante la materialización del primer objetivo.
Del encadenamiento de estos dos Objetivos al que se ha hecho referencia, se

deduce que la tarea de la misión de un nivel determinado pasa a ser propósito de las
misiones respectivas de los niveles directamente subordinados. Todas las misiones
que se asignan en una línea de Comando (por ejemplo CCFFAA – COMOP – ALA
AEREA – GRUPO AEREO) se relacionan entre sí, formando una suerte de cadena
cap xiii
de Objetivos. Se logra así, una orientación de todos los esfuerzos en procura del
objetivo fijado por el superior.
Para la estructuración de la misión, los verbos que determinarán la naturaleza de
la TAREA y del PROPÓSITO se colocarán siempre en infinitivo y ambas partes
principales de la MISIÓN, se ligarán entre sí mediante la expresión “A FIN DE”, en
consecuencia, la estructura será: MISIÓN = TAREA(s) / a fin de / PROPÓSITO.
La primera parte de una MISIÓN podrá estar configurada por una o más TAREAS,
de acuerdo con las necesidades que surjan de la situación, pero la expresión de
éstas no deberá dificultar el análisis para la correcta interpretación y comprensión
de la MISIÓN como una unidad de intenciones, por lo que como efectos a lograr
debe dar idea de la magnitud del efecto: Paralizar, Destruir, Aislar, Neutralizar,
Afectar, Limitar, pero sin aclaraciones de COMO hacerlo. Así mismo la Tarea debe
determinar: ¿Qué hacer?, ¿Dónde hacer? y ¿Cuándo hacerlo?; el ¿Quién? es el
responsable de cumplir la Tarea de la Misión, o sea, a quién se le asigna, por lo que
no debe estar en la Tarea. El Propósito determina el ¿Para qué? se desea realizar
la Tarea, en general, será para contribuir a la Tarea del Comandante Superior.
por ejemplo:
“Neutralizar las BBAA de la Fuerza Aérea de Azul y mantener el efecto entre los
días D al D+14, A FIN DE lograr la Superioridad Aérea en el AOR”.
Si la cantidad de TAREAS a imponer afecta la claridad de la redacción de la MISIÓN,
el Comandante que la asigna podrá llegar a desdoblar la misma en dos o más
misiones, según sea conveniente u oportuno, manteniendo el mismo PROPÓSITO.
13.3.3.2 la situación.– Una situación es un conjunto de hechos,

circunstancias y las relaciones entre ellas, determinadas por los efectos de ciertas
causas, denominadas factores. Por lo tanto, los factores son los que caracterizan a
una situación y la distinguen de otra. Resulta evidente, que el mantenimiento de una
135
situación existente requiere de la conservación de los factores que la caracterizan.
Para cambiar una situación es necesario introducir factores que influyan

convenientemente o bien alterar la influencia de los factores existentes. Ante la
aparición de factores que influyen en la situación, o la modificación de los existentes,
el mantenimiento de la situación requiere la introducción de nuevos factores que se
opongan a los que tienden a modificarla. Cualesquiera sean las circunstancias, la
acción adecuada depende de la influencia de los factores involucrados o incluidos.
La guerra es una actividad humana que se diferencia de las otras por el carácter
particular de los factores en juego. Sin embargo, los principios que rigen a toda
actividad humana son aplicables a los problemas militares o de la guerra. No
obstante, es necesario enfatizar que las Operaciones Multidominio configuran, por
su propia naturaleza una problemática bélica que requiere un cuidadoso y prudente
manejo de los factores en juego. Una situación militar favorable, por desajuste de los
factores que la configuran, se puede volver desfavorable, originando un problema
al introducirse nuevos factores que la modifican o anulen los factores existentes; o
se detectan a tiempo factores que pueden modificar esa situación, para eliminarlos
antes que originen el daño, o no se podrá mantener la situación favorable. Luego,
considerando los problemas desde el punto de vista de la situación, se tendrán:
13.3.3.2.1 situación(es) favorable(s).- Una situación que se

desea mantener o crear, cuando se han percibido factores que la pueden transformar
en otro sentido; por lo tanto, se deberá continuar manteniendo los factores actuales,
o introduciendo otros nuevos que permitan neutralizar los factores negativos que
tratan de modificar la situación.
13.3.3.2.2 situación(es) desfavorable(s).- Una situación que

se desea cambiar, motivada por la verificación de resultados no deseados, en base
a factores ya actuantes y que deben ser eliminados para cambiar la situación.
En el mismo sentido, en vista que la situación es dinámica, se debe analizar cuáles
son las tendencias en los cambios de la situación y en base a las oportunidades
que se identifiquen explotar nuevas posibilidades a fin de tornar aún más favorable
la situación. Es decir no solo se puede presentar una situación favorable o
desfavorable, también dentro de una situación favorable se debe buscar mejorar
y aprovechar oportunidades que pudieran ser únicas. Es necesario “crear” las
situaciones en las que podamos tener las mejores posibilidades y explotarlas
adecuadamente; ver primero la oportunidad, identificar las posibilidades que se
derivan de ella, y aprovecharlas antes y mejor, es diferente a crear, cambiar o
mantener una situación.
13.3.3.3 el objetivo.- Se ha definido a un Objetivo en general, como una

situación a crear o mantener, así mismo debe entenderse por objetivo, el fin hacia
el cual se encamina o encaminará la acción, es un resultado a lograr o un efecto
deseado. En la guerra, el escalón de comando de más alto nivel en la conducción
militar deberá fijar un objetivo final (Situación Militar Favorable SMF), tendiente a
posibilitar el logro de los objetivos perseguidos por la conducción política. Para
conseguir este objetivo final se deberán seleccionar objetivos parciales cuyo logro
136
sucesivo conduzca a la obtención de la SMF. Las actividades que desarrolla todo
Comandante, implican necesariamente responsabilidad en la selección correcta
de sus objetivos. En tal sentido, debe tener en cuenta la clasificación general de
objetivos que normalmente emplea:
13.3.3.3.1 objetivo ulterior.- Es el Efecto Deseado por el Nivel

Superior: Propósito de la Misión para lograr un Efecto Ulterior.
13.3.3.3.2 objetivo asignado.- Objetivo que impone el Nivel Superior,

o que se autoimpone el Comandante: Tarea de la Misión para lograr un Efecto
Deseado.
13.3.3.3.3 objetivo seleccionado.- La Mejor Forma de Acción

(MFA) Solución que elige el Comandante para cumplir con el Objetivo Asignado:
Tarea, mediante el logro de un Efecto Inmediato.
13.3.3.3.4 objetivo material.- Elemento tangible que ocupa un

determinado lugar en el espacio y sobre el cual se ejerce la acción material de
cap xiii
los esfuerzos. Los resultados de la guerra se obtienen, normalmente, mediante el
uso real de la fuerza ejercida, contra algún elemento del poder o potencial militar
del enemigo. Dichos elementos del poder o potencial del enemigo o posición
geográfica, para que puedan ser afectados por el uso de la fuerza, deben ser
tangibles, tales como: personal, aviones, radares, pistas, bases, etc., los cuales
constituyen OBJETIVOS MATERIALES (OOMM) o BLANCOS.
Un objetivo constituye algo abstracto, es un concepto mental; mientras un

OBJETIVO MATERIAL es algo concreto y tiene significado físico, por ejemplo: si
el objetivo es “Destruir la Base X” el Objetivo material es la Base “X”. El objetivo
material es siempre algo con existencia física, aunque sólo sea un punto geográfico,
mientras el objetivo es una situación que se pretende alcanzar o mantener.
por ejemplo:
OOMM: Base Aérea SAN JUAN;
Blanco Primario: Aeronaves;
Blanco Secundario: Gas Deposits.
Objetivo Seleccionado (Forma de Acción = Efecto Inmediato)

Objetivo Asignado (Tarea de la Misión = Efecto Deseado)
Objetivo Ulterior (Propósito de la Misión = Efecto Ulterior).
La asignación de objetivos se establece de la siguiente manera: determinado el

objetivo final por el más alto Nivel de Comando en la conducción general, este
selecciona un objetivo previo, cuyo logro permitirá la consecución del primero. Este
Objetivo Seleccionado (en el más alto nivel), es luego ASIGNADO a un Comandante
subordinado, el que a su vez, SELECCIONA otro objetivo, cuyo logro permitirá la
consecución del que le fue asignado.
Puede ser que de este Comandante dependan varios Comandantes Subordinados,
137
entonces puede dividir el objetivo seleccionado por él, en varios objetivos menores,
los cuales son ASIGNADOS a dichos Comandantes. El logro de cada uno de estos
objetivos menores contribuirá a la obtención del objetivo del Comandante que los
asignó. Al asignar un objetivo a un Comandante subordinado se hace en forma
de TAREA a cumplir. Para que el apoyo de los Comandantes subordinados sea
eficiente, se les informa con claridad para que es necesario qué cumplan dicha
Tarea. Es decir, al asignar un objetivo se debe informar el objetivo ulterior o
propósito que se persigue.
Teniendo en cuenta la correlación de objetivos se establece una CADENA DE

OBJETIVOS que da origen a la cadena de Comando. El logro del objetivo fijado
a un escalón de comando determinado posibilita la consecución del objetivo
del escalón inmediato superior y así sucesivamente. Lógicamente el alcance y
significado de un objetivo militar, ha de variar de acuerdo con el punto de vista
desde el cual se lo considere; así, cada Comandante tendrá un panorama distinto
según la posición que ocupe en el nivel de comando. De acuerdo con el nivel que
corresponda, dentro de la cadena de comando, el objetivo podrá ser expresado
tomando la forma de una finalidad, en el más alto nivel, hasta la del efecto a causar
directamente en un objetivo material en el más bajo nivel.
por ejemplo:
Campaña de Noruega (Operación Weserübung del 09/04/1940):
• Hitler entrega al Gral. Nikolaus Von Falkenhorst, designado Comandante de la

Campaña (Teatro de Operaciones Noruega), la siguiente decisión:
“Ocupar Militarmente Noruega a partir del día “D”, a fin de posibilitar la libre
navegación en el Mar del Norte y de Noruega del Transporte Marítimo Alemán,
de minerales de hierro procedentes de Suecia en el período invernal”
• El General Falkenhorst, Comandante del TO, (o en términos actuales el JFC)

adopta la decisión de Hitler como MISIÓN; desarrolla el primer paso del Proceso
de Planeamiento (Apreciación de la Situación) y confecciona su decisión,
en la cual el OBJETIVO SELECCIONADO abarcará una serie de tareas que
deberán cumplir los Componentes Aéreos, Navales y Terrestres. Posteriormente,
continuará con el proceso de planificación culminando con el Plan de Campaña.
• La decisión que entrega el Gral. Falkenhorst al Componente Aéreo, es la

siguiente: “Paralizar la aviación noruega en tierra entre los días “D-2” al “D”, a fin
de ocupar militarmente Noruega a partir del día D”.
• A su vez el Comandante Aéreo del T.O., (en términos actuales el JFACC) Gral.
Fuerza Aérea Stumpff, adopta la decisión del JFC como Misión, desarrolla la
Apreciación de la Situación y confecciona su Decisión, en la cual el Objetivo
Seleccionado abarcará una serie de tareas que deberán cumplir los Grupos
Aéreos; posteriormente continuarán el proceso de planeamiento culminando con
138
el Plan de Operaciones. Este ejemplo lo podemos ver, claramente representado
en el siguiente cuadro de la cadena de objetivos:
(OA) OCUPAR (OU) A FIN DE misión

MILITARMENTE POSIBILITAR LA
NORUEGA A LIBRE NAVEGACIÓN
PARTIR DEL DÍA EN EL MAR DEL
“D” NORTE DEL
TRANSPORTE
MARÍTIMO ALEMÁN DE
MINERALES DE
HIERRO,
PROCEDENTES DE
SUECIA, EN EL
PERIODO INVERNAL
ccffaa
(OA) A FIN DE
(OS) PARALIZAR LA
OCUPAR
AVIACIÓN NORUEGA
MILITARMENTE decisión
EN TIERRA ENTRE LOS
NORUEGA A PARTIR
DÍAS “D-2" AL DÍA “D”
cap xiii
DEL DIA “D”
(OA) PARALIZAR LA (OU) A FIN DE OCUPAR eemm

AVIACIÓN NORUEGA MILITARMENTE
EN TIERRA ENTRE LOS NORUEGA A PARTIR misión comop/
DÍAS “D-2" AL DÍA “D” DEL DÍA “D” cocac
(O el que haga sus
veces)
(OS) DESTRUIR TODAS (OA) A FIN DE PARALIZAR

LAS BASES AÉREAS DE LA AVIACIÓN NORUEGA
LA FUERZA AÉREA EN TIERRA ENTRE LOS decisión
NORUEGA DIAS “D-2" AL DÍA “D”
(OA) DESTRUIR TODAS (OU) A FIN DE PARALIZAR ala aérea

LAS BASES AÉREAS DE LA AVIACIÓN NORUEGA
LA FUERZA AÉREA EN TIERRA ENTRE LOS misión
NORUEGA DIAS “D-2" AL DÍA “D”
Comentario. - Podemos apreciar que la decisión de Hitler tiene como Tarea “Ocupar
militarmente Noruega a partir del día D...” y en la decisión del Gral. Falkenhorst la
encontramos como Propósito, “, a fin de Ocupar Militarmente Noruega a partir del
día D”; de la misma manera en la Misión del Gral. de la Fuerza Aérea Stumpff
encontraremos como Propósito la Tarea del Gral. Falkenhorst, “a fin de Paralizar la
aviación noruega en tierra”, entre los días D-2 al D”.
En resumen, la cadena de objetivos se estructurará de la siguiente forma:
139
hipótesis de guerra
directiva de gobierno.
consejo de
defensa
MISIÓN nacional
OA OU
ccffaa
directiva ce
OS OA DECISIÓN
OA OU MISIÓN eemm
comop
cocac
(O EL QUE
OS OA DECISIÓN HAGA SUS
VECES)
directiva ce
OA OU MISIÓN
ala aérea
plan de
operaciones OS OA DECISIÓN
(oplan)
(suplan) grupo
OA TAREA (ejecutor)
13.3.3.4.- la situación militar favorable.- El logro de

todo objetivo militar, significa, según se ha visto, la creación de una Situación
Militar Favorable o su mantenimiento si ya se posee. Para crear o mantener una
situación militar favorable (SFM), se requiere el desarrollo de OPERACIONES
MILITARES EFICACES. Para que una operación militar pueda ser juzgada como
razonablemente eficaz es necesario:
13.3.3.4.1 Que la acción sea dirigida contra OOMM correctos. Vale decir que, el
efecto a lograr sobre LOS OOMM SELECCIONADOS, SEAN LOS ADECUADOS
para provocar el efecto que se desea alcanzar. Por ejemplo, si el objetivo
seleccionado expresa: “Aislar una determinada Zona ....”, los OOMM seleccionados
140
serán aquellos componentes del sistema terrestre de comunicaciones que unen
dicha zona con el resto del territorio y que el efecto a lograr en ellos (Destruir,
Neutralizar, etc.) permitan alcanzar ese objetivo. “Aislar una determinada Zona.
13.3.3.4.2 Que la acción se realice con una CORRECTA DISTRIBUCIÓN DEL PCR
EN OPERACIONES MULTIDOMINIO desde posiciones relativas favorables (PRF).
Lo que quiere decir, que el poder requerido sea distribuido en forma tal, que permita
alcanzar el Efecto Deseado contra los OOMM seleccionados, posterior al efecto de
incertidumbre y dilema alcanzado en el proceso de toma de decisiones del enemigo
y que la acción se proyecte desde posiciones adecuadas que permitan llevar este
poder requerido al lugar y en el momento oportuno, considerando los medios
propios, los medios en oposición (propios y del enemigo) y las características del
ámbito de las Operaciones. Que las acciones cuenten con adecuada LIBERTAD
DE ACCIÓN. Vale decir, que se deberán adoptar las medidas necesarias para que
las acciones, analizadas anteriormente, no encuentran obstáculos o servidumbres
que las fuerzas no puedan superar, originadas no solo por la oposición del
enemigo sino también, por el ámbito de operaciones y las propias deficiencias
o imprevisiones. En síntesis toda situación que progrese favorablemente será el
cap xiii
efecto del desarrollo de operaciones eficaces, cuyas características esenciales
son: OPERACIONES MULTIDOMINIO; PCR SOBRE OOMM CORRECTOS; PRF
y LIBERTAD DE ACCION.
Las operaciones eficaces que se ejecuten para alcanzar un objetivo estarán siempre
regidas por los factores que gobiernan el esfuerzo humano para la consecución
de un fin. En consecuencia, las características esenciales de esas operaciones
también lo estarán. Estas consideraciones conducen a la formulación del principio
fundamental para la consecución de un fin de carácter militar; que se conoce como:
“PRINCIPIO MILITAR FUNDAMENTAL”. En el Arte de la Guerra resulta evidente
que en base a teoría y a la experiencia, se han derivado y establecido ciertos
Principios de la Guerra que intentan la conducción de la misma y que establecen
normas básicas las que debe tener en cuenta el Estratega, y que dependiendo de
su correcta aplicación, coadyuvará a la ejecución eficaz de las Operaciones.
Dichos principios son un conjunto de normas fundamentales para el Planeamiento

y Conducción de las Operaciones que realiza la Fuerza Aérea, su observancia
adecuada, posibilita en gran medida, la obtención del éxito en el cumplimiento de la
Misión. Estos principios, proporcionan orientación para un efectivo y eficiente empleo
del Poder Aeroespacial y que bien aplicados permiten un óptimo aprovechamiento
de las capacidades y características de la Fuerza. Los principios que deben ser
tomados, son los establecidos en la Doctrina Básica de la FAP.
141
142
capitulo xiv
el poder combativo relativo (pcr)
14.1.- objeto
Establecer los procedimientos a seguir para determinar el PCR de Fuerzas Aéreas
de dos o más países o de Fuerzas Aéreas asignadas a dos Teatros de Operaciones
oponentes.
14.2.- alcance
Los procedimientos que se establecen permiten evaluar las capacidades y
vulnerabilidades del personal, material aéreo, infraestructura, material de apoyo
o de defensa con que cuenta cada fuerza oponente para su aplicación en un
enfrentamiento bélico.
14.3.- criterios
El PCR se determina en función a los efectivos actuales o potenciales (en cuanto al
empleo), dispositivos en los TTOO, modalidades y tácticas de empleo, los medios
disponibles en el momento de su utilización y los medios de apoyo con que se
cuenten, así como otros factores que se puedan presentar en circunstancias
determinadas, por lo cual es necesario que cuando se realice el estudio del PCR
se fije una situación específica y la evaluación se lleve a cabo bajo los mismos
cap xiv
principios, para lo cual se observarán los criterios siguientes:
14.3.1 Considerar medios de personal, material, apoyo y defensa existentes

en el momento del estudio del PCR. La información de la Fuerza Aérea propia
debe ser fidedigna y real. La información sobre la otra Fuerza Aérea oponente
debe responder a la inteligencia disponible, con el requisito de que sea exacta
y actualizada. En caso no se disponga de la información exacta requerida, esta
podrá estimarse por comparación con medios similares conocidos, debiendo de
inmediato convertirse en EEI.
14.3.2 A la otra Fuerza Aérea oponente se le debe otorgar ventajas (que sean
lógicas, no exageradas), de acuerdo a su realidad, en caso de existir dudas. A
las características, factor que tiene un efecto definitorio en el rol especifico de un
medio, se les asignará un valor numérico resultante de sus propias posibilidades,
deduciéndolo dentro de los límites que permitan un balance lógico en la evaluación.
En este subpárrafo debe aclararse convenientemente lo que se quiere explicar de
las “características”.
14.3.3 A las características que no tengan un efecto definitorio en el rol especifico

de un medio determinado, se le aplicará un concepto que le corresponda de
acuerdo, a la escala siguiente:
143
3 2 1
Muy importante Importante Satisfactorio
Excelente Bueno Regular
Indispensable Muy necesario Necesario
Muy conveniente Conveniente Adecuado
Suficiente Limitado Mínimo
Comparativamente los mejores Comparativamente los buenos Comparativamente los regulares
resultados o posibilidades. resultados o posibilidades resultados o posibilidades
14.3.4 Cuando alguna “característica” no alcance a llenar el concepto más bajo de

la escala, se le considera “cero” como valor. En los casos en que una característica
o posibilidad por su importancia o efecto, sea necesaria resaltar, podrá sumarse o
multiplicase entre sí.
14.3.5 En caso de que una característica tenga “efecto multiplicador” sobre otras
características de un medio determinado, se deberá multiplicar por la suma de
los valores que correspondan al grupo de características sobre las que repercute
positivamente. Cuando una característica tenga “efecto reductor” sobre otras
características, se deberá sacar el porcentaje o sustraerse de la suma de los
valores que corresponden al grupo de características sobre las cuales repercute
negativamente.
14.3.6 Cuando las “Características” por su naturaleza sean subjetivas, se hará un

análisis de los indicadores disponibles, otorgándosele la clasificación que mejor se
adecue dentro de los conceptos de la escala indicada en el punto c.
14.4.- estructura
El PCR que se establece en la presente guía, conjuga los medios aéreos con todos
aquellos elementos significativos que permitan su explotación, mantenimiento,
apoyo y defensa, para determinar al final, cuáles son las fortalezas y debilidades
de la Fuerza Aérea que los posea. Para tal efecto se consideran cuatro secciones
que permiten evaluar, primero en forma individual y luego en conjunto, las fuerzas
disponibles de acuerdo a sus efectivos, las capacidades y vulnerabilidades, en base
a sus características, los medios de apoyo que existen en el lugar de operación y
finalmente las defensas implementadas para su protección, adicionando aquellas
que pudieran considerarse más adelante:
14.4.1 Sección I – Composición de la Fuerza (Personal, Material Aéreo)
14.4.2 Sección II – Características de la Fuerza (Personal, Material Aéreo)
14.4.3 Sección III – Servicios y Facilidades (Bases Aéreas, Servicios de Apoyo)
14.4.4 Sección IV – Defensas (D.A.: Activa/Pasiva, Defensa de BB.AA. e

Instalaciones (Seguridad Física)).
144
14.5.- procedimientos
14.5.1.- sección i – personal
Tripulaciones Aéreas (Pilotos) Efectivos x Factor 0,10

Tripulaciones Aéreas (No Pilotos) Efectivos x Factor 0,10
Tripulaciones de Defensa Aérea Efectivos x Factor 0,10
Personal de Fuerzas Especiales Efectivos x Factor 0,10
Oficiales Especialistas Efectivos x Factor 0,08
Oficiales de Servicios Efectivos x Factor 0,07
Cadetes Efectivos x Factor 0,05
Técnicos y Suboficiales Efectivos x Factor 0,06
Alumnos Efectivos x Factor 0,04
Personal de Tropa (SMV) Efectivos x Factor 0,03
Personal Civil (Profesional) Efectivos x Factor 0,07
Personal Civil (Técnico) Efectivos x Factor 0,06
Tripulaciones Aéreas (Oficiales en Efectivos x Factor 0,08
Retiro)
Tripulaciones Aéreas (Pilotos TLA) Efectivos x Factor 0,08
Oficiales (Reserva) Efectivos x Factor 0,07
Técnicos y Suboficiales (Reserva) Efectivos x Factor 0,05
Personal de Tropa (Reserva) Efectivos x Factor 0,05
Personal Civil Jubilado Efectivos x Factor 0,05
nota: Si en caso existieran otros tipos de efectivos por estimarse importante

su inclusión, se tomarán factores relativos a los ya existentes.
14.5.2.- sección i – material aéreo
cap xiv
Aeronaves de Combate
Interceptores Efectivos x Factor 5
Superioridad Aérea Efectivos x Factor 5
Bombarderos Efectivos x Factor 4
CAS Efectivos x Factor 4
Helicópteros de Ataque Efectivos x Factor 4
Aeronaves de Reconocimiento
Electrónico Efectivos x Factor 3
Aerofotográfico Efectivos x Factor 3
Inteligencia Efectivos x Factor 3
Aeronaves de Transporte
Pesados (˃ a 250 pax) Efectivos x Factor 4
Pesados (˃ a 100 pax) Efectivos x Factor 3
Semipesados (˃ a 30 pax) Efectivos x Factor 2
Livianos (˂ 30 pax) Efectivos x Factor 1
AAR Efectivos x Factor 5
Helicópteros
Pesados (Multimotor) Efectivos x Factor 3
Semipesados (Multimotor) Efectivos x Factor 2
Semipesados (Monomotor) Efectivos x Factor 1
Livianos Efectivos x Factor 1
Aeronaves de Instrucción
Avanzada Efectivos x Factor 4
Básica / Avanzada Efectivos x Factor 3
Primaria / Avanzada Efectivos x Factor 2
Primaria Efectivos x Factor 1
Aeronaves de Reserva Aérea
Comerciales (Multimotor) Efectivos x Factor 4
145
Comerciales (Bimotor) Efectivos x Factor 3
Privados (Bimotor) Efectivos x Factor 2
Privados (Monomotor) Efectivos x Factor 1
De Aeroclubes Efectivos x Factor 1
nota: En la Reserva Aérea, debe considerarse además, para cada

subdivisión, la clasificación de pesados, semipesados y livianos. Sumar el
puntaje obtenido en cada tabla (Personal + Material Aéreo) para obtener
el puntaje de la Sección I.
14.5.3.- sección ii – personal
Doctrina Aérea
Efectivos x Factor 0,10 (Muy Bueno)
El efectivo de personal de
Efectivos x Factor 0,08 (Bueno)
pilotos y tripulaciones aéreas
Efectivos x Factor 0,05 (Regular)
x el valor calificado
Efectivos x Factor 0,01 (Malo)
Preparación
La suma de los efectivos Efectivos x Factor 0,10 (Muy Bueno)
del Personal Superior y Efectivos x Factor 0,08 (Bueno)
Subalterno se multiplica por Efectivos x Factor 0,05 (Regular)
el valor calificado en este Efectivos x Factor 0,01 (Malo)
aspecto.
Entrenamiento
El efectivo de personal de Efectivos x Factor 0,10 (Muy Bueno)
pilotos y tripulantes aéreos Efectivos x Factor 0,08 (Bueno)
por el valor calificado Efectivos x Factor 0,05 (Regular)
(actividad y reserva). Efectivos x Factor 0,01 (Malo)
Capacitación
El efectivo de Personal Efectivos x Factor 0,10 (Muy Bueno)
Superior y Subalterno por el Efectivos x Factor 0,08 (Bueno)
valor calificado (actividad y Efectivos x Factor 0,05 (Regular)
reserva). Efectivos x Factor 0,01 (Malo)
Capacidad de los Mandos
El efectivo de Personal
Superior por el valor
calificado.
Capacidad de Movilización
El efectivo de la reserva por Efectivos x Factor 0,08 (Bueno)
el valor calificado Efectivos x Factor 0,05 (Regular)
Moral y Espíritu de Cuerpo
El efectivo de Personal
Superior y Subalterno por el
valor calificado
Experiencia en Combate
El efectivo de pilotos, Efectivos x Factor 0,10 (Muy Bueno)
de tripulantes aéreos de Efectivos x Factor 0,08 (Bueno)
combate y de Fuerzas Efectivos x Factor 0,05 (Regular)
Especiales por el valor Efectivos x Factor 0,01 (Malo)
calificado.
146
14.5.4.- sección ii – material aéreo
A. AERONAVES DE COMBATE (SUPERIORIDAD AÉREA)

PERFORMANCE
40,000 ft x Factor 3
ALTURA 20,000 ft – 39,999 ft x Factor 2
˂ a 20,000 ft x Factor 1
˂ a 350 kts x Factor 1
351 – 450 kts x Factor 2
VELOCIDAD
Nota: Supersónico (agregar un punto por cada décimo en exceso Mach 1)
ABA BBA BBB
˃ 750 500 400 x Factor 10 (E)
= 700 500 400 x Factor 8 (MB)
RADIO DE ACCIÓN = 600 400 300 x Factor 6 (B)
(PERFILES VS KTS) = 500 300 200 x Factor 4 (R)
= 400 200 100 x Factor 2 (L)
= 300 100 -- x Factor 1 (I)
RECARGA EN EL AIRE Nota: Se multiplican por 1,6 los valores asignados por aeronave / Se
pueden interpolar datos de requerirse.
ESTABILIDAD 1, 0.8, 0.6, etc.
Navegador x Factor 1
Radar / Seguimiento del
x Factor 2
Terreno
Radio altímetro x Factor 1
SISTEMA DE
Autopilot x Factor 1
NAVEGACIÓN Y
HUD o HDD x Factor 3
cap xiv
ATAQUE
HUD y HDD x Factor 4
Sistemas de Navegación
x Factor 2
y Ataque
FLIR x Factor 3
Designador Laser x Factor 2
Bombas Guiadas x Factor 3
Cantidad de Bombas x Factor 0,1
Guiadas (c/u)
Misiles Guiados x Factor 3
Cantidad de Misiles x Factor 0,1
SISTEMAS DE ARMAS
Guiados (c/u)
Misiles para
x Factor 2
Autoprotección
Cantidad de Misiles para x Factor 0,8
Autoprotección (c/u)
Obuses x Factor 2
RWR x Factor 3
MEDIDAS DE
Chaff / Flare x Factor 2
AUTOPROTECCIÓN
CME Activas x Factor 4
Day / Night x Factor 3
ENTRENAMIENTO
Simulador x Factor 2
% de Operatividad de
x Factor 0,1
la Flota
SITUACIÓN ACTUAL
% de Operatividad de c/
x Factor 0,01
subsistema
147
B. AERONAVES CAS
PERFORMANCE
VELOCIDAD 451 – 650 kts x Factor 3
Nota: Supersónico (agregar un punto por cada décimo en exceso
Mach 1)
ABA BBA BBB
˃ 750 500 400 x Factor 10 (E)
RADIO DE ACCIÓN = 700 500 400 x Factor 8 (MB)
= 600 400 300 x Factor 6 (B)
(PERFILES VS KTS) = 500 300 200 x Factor 4 (R)
= 400 200 100 x Factor 2 (L)
= 300 100 -- x Factor 1 (I)
RECARGA EN EL AIRE Nota: Se multiplican por 1,6 los valores asignados por aeronave / Se
pueden interpolar datos de requerirse.
ESTABILIDAD 1, 0.8, 0.6, etc.
SISTEMA DE Data Link x Factor 1
IFF Avión / Radar x Factor 2
AVIÓNICA IFF Avión / Interceptor x Factor 3
Radar / Seguimiento
x Factor 2
del Terreno
SISTEMA DE Radio altímetro x Factor 1
NAVEGACIÓN Y Autopilot x Factor 1
ATAQUE HUD y HDD x Factor 4
Sistemas de
x Factor 2
Navegación y Ataque
FLIR x Factor 3
Bombas
x Factor 2
Convencionales
Cantidad de Bombas x Factor
Convencionales 0,1 (c/u)
Bombas Guiadas x Factor 3
Cantidad de Bombas x Factor
SISTEMAS DE ARMAS Guiadas 0,1 (c/u)
Cantidad de Misiles x Factor
Guiados 0,1 (c/u)
Misiles para
x Factor 2
Autoprotección
para Autoprotección 0,8 (c/u)
Obuses x Factor 2
RWR x Factor 3
MEDIDAS DE CME Activas x Factor 4
AUTOPROTECCIÓN Alerta Misiles IR x Factor 2
Alerta Misiles Guiados
x Factor 2
por Laser
ENTRENAMIENTO Day / Night x Factor 3
% de Operatividad de x Factor
la Flota 0,1
% de Operatividad de
SITUACIÓN ACTUAL x Factor
c/subsistema
0,01
148
C. HELICOPTEROS DE ATAQUE
PERFORMANCE
≤ a 12,000 ft x Factor 1
ALTURA
˃ a 12,000 ft x Factor 2
VELOCIDAD 101 - 150 kts x Factor 2
≥ 151 kts x Factor 3
BBB
˃ 345 Excelente x Factor 10
RADIO DE ACCIÓN = 300 Muy Bueno x Factor 8
(PERFILES VS KTS) = 270 Bueno x Factor 6
˂ 240 Regular x Factor 4
˂ 100 Limitado x Factor 2
CAPACIDAD DE BOMBARDEO x Factor 2
CAPACIDAD Hover In Ground Effect (0,5 x c/
x Factor 1
(HIGE) 1,000 ft)
CAPACIDAD Hover Out Ground Effect (0,5 x c/ 300
x Factor 1
(HOGE kg)
Data Link x Factor 2
SISTEMA DE
IFF Helicóptero /
AVIÓNICA x Factor 2
Radar
Radar /
Seguimiento del x Factor 2
cap xiv
Terreno
SISTEMA DE Radio altímetro x Factor 1
Autopilot x Factor 1
NAVEGACIÓN Y
ATAQUE HUD y HDD x Factor 4
Sistemas de
Navegación y x Factor 2
Ataque
FLIR / NVG x Factor 3
Bombas
x Factor 2
Convencionales
Cantidad
x Factor
de Bombas
0,1 (c/u)
Convencionales
SISTEMAS DE Cantidad de Misiles x Factor
ARMAS Guiados 0,1 (c/u)
Misiles para
x Factor 2
Autoprotección
para Autoprotección 0,8 (c/u)
Obuses 30 mm x Factor 2
Alcance de los (1 más x c/500
x Factor 1
Obuses mts.)
149
MEDIDAS DE RWR x Factor 2
AUTOPROTECCIÓN Chaff / Flare x Factor 1
ENTRENAMIENTO
% de Operatividad x Factor
SITUACIÓN de la Flota 0,1
ACTUAL % de Operatividad x Factor
de c/subsistema 0,01
D. AERONAVES DE TRANSPORTE / RECONOCIMIENTO

PERFORMANCE
VELOCIDAD 351 – 450 kts x Factor 2
RADIO DE ACCIÓN En NM x Factor Máximo 40
0,01
Pistón x Factor 1 Se multiplica por
Turbohélice x Factor 2
MOTORES el número de
Reacción (Turbo Eje) x Factor 3
Reacción (Turbo Fan) x Factor 3 motores.
Solo Carga x Factor 1
Carga y Personal x Factor 2
SISTEMA DE Todo Sistema En Tierra
x Factor 3
SALTO O ENTREGA Automático
(Transporte Solo Carga x Factor 2
Únicamente) Carga y Personal x Factor 3 En Tierra y en
Todo Sistema Aire
x Factor 4
Automático
CAPACIDAD DE
CARGA Y PAX x Factor
(Peso Máximo + Pax)/2 Máximo 45
(Transporte 0,001
Únicamente)
Radio Ayudas x Factor 1
SISTEMA DE Radar x Factor 2
NAVEGACIÓN Inercial Asociado x Factor 3
Inercial Autónomo x Factor 4
MEDIDAS DE RWR x Factor 2
AUTOPROTECCIÓN IFF x Factor 1
ENTRENAMIENTO
CAPACIDAD DE Day x Factor 1
RECONOCIMIENTO Night x Factor 3
CAPACIDAD DE ˃ a 1,500 mts. x Factor 1
OPERACIÓN EN De 900 a 1,500 mts. x Factor 2
PISTAS ˂ de 900 mts x Factor 3
% de Operatividad de x Factor
la Flota 0,1
SITUACIÓN % de Operatividad de
ACTUAL c/subsistema x Factor
0,01
150
14.5.5.- sección iii – servicios y facilidades
A. BASES AÉREAS (Nombre)
I Orgánico x Factor 1
NIVELES DE
II Base x Factor 2
MANTENIMIENTO
III Arsenal x Factor 3
Insuficiente x Factor 1
EQUIPOS DE APOYO
Limitado x Factor 2
A MANTENIMIENTO
Suficiente x Factor 3
EQUIPOS DE APOYO
Limitado x Factor 2
AL VUELO
Producción x Factor 2
Mínima
Clase I
Limitada
Suficiente
Clase II Mínimo x Factor 1
(Facilidad de Limitado x Factor 2
obtención / Stock) Suficiente x Factor 3
OBTENCIÓN DE Buque / x Factor 1
ABASTECIMIENTO Ferrocarril
Terrestre x Factor 2
cap xiv
Clase III y III-A
Local x Factor 3
(Determinar ½ de
Transporte) Combinado (02 x Factor 3
Medios)
Combinado (03 x Factor 4
Medios)
˃ a 02 Días x Factor 1
Otras Clases 01 Dia x Factor 2
Local x Factor 3
02 a 05 Días x Factor 1
Clase I 06 a 10 Días x Factor 2
ALMACENAMIENTO
Clase III y III-A 06 a 10 Días x Factor 2
(STOCK)
Clase V, V-A y V-DA ˃ a 02 Días x Factor 1
(Facilidad de 01 Dia x Factor 2
Obtención) Local x Factor 3
UNIDADES AÉREAS Cantidad de Unidades
(NIVEL GRUPO) QUE Aéreas + Valor de x Factor 2
PUEDE ALOJAR Puntaje
151
CAPACIDAD DE De 08 a 06 Horas x Factor 1 Agregar 01
RECUPERACIÓN De 06 a 04 Horas x Factor 2 pto por cada
DE PISTAS hora debajo
de las 03
De 04 a 03 Horas x Factor 3 horas de
demora.
Enlace con El Factor
Alguna seleccionado
Dependencia x se
Factor 1 multiplicará
Internas por 02
Enlace con (Central
COMUNICACIONES Todas las Manual) o por
(Agregar un punto Dependencias 03 (Central
por cada sistema x Factor 2 Automática)
redundante) Medio Militar-
x Factor 1
Civil
Medio Militar
Externas x Factor 2
Compartido
Medio Militar
x Factor 3
Privado
De 4,000 a 6,000 ft x Factor 1 Quitar 01
LONGITUD DE
De 6,000 a 8,000 ft x Factor 2 pto. por cada
PISTA
˃ de 8,000 ft x Factor 3 3,000 Ft. ASL
Medios Limitados x Factor 1
Estación x Factor 2
METEOROLOGIA Meteorológica
Estación de x Factor 3
Recepción Satelital
Altamente Protegidas x Factor 3
Medianamente x Factor 2
Protegidas
SEGURIDAD
Pobremente x Factor 1
Protegidas
Sin Protección x Factor 0
B. MINIPISTAS
I Orgánico x Factor 1
EQUIPO DE APOYO
II Base x Factor 2
AL VUELO
III Arsenal x Factor 3
RAMPAS DE
Limitado x Factor 2
TRABAJO
152
Mínima
OBTENCIÓN DE Producción x Factor 3
Clase III-A
ABASTECIMIENTO Limitada
Suficiente
ALMACENAMIENTO
Clase III-A 06 a 10 Días x Factor 2
(STOCK)
De 1,200 A 1,800 mts x Factor 1 Quitar 01
LONGITUD DE
De 1,800 a 2,500 mts x Factor 2 pto. por cada
PISTA
˃ de 2,500 mts x Factor 3 3,000 Ft. ASL
C. SERVICIO DE APOYO
Lento x Factor Determinar la capacidad
1 de apoyo de cada servicio,
CAPACIDAD DE Aceptable x Factor multiplicar por 0,01 y luego
MANTENIMIENTO 2 multiplicar por el valor de la
efectividad de este apoyo,
Muy Bueno x Factor
según esta escala
3
˃ a 365 días x Factor
1
cap xiv
De 182 a 365 x Factor Incrementar 01 punto por c/
ABASTECIMIENTO
días 2 mes inferior a 90 días
De 90 a 180 x Factor
días 3
EFECTIVO DE Multiplicar por factor 0.01 y multiplicar por el puntaje
AERONAVES POR obtenido de la facilidad de obtención. No considerar si el
ORIGEN tiempo es muy corto.
x Factor Anotar país de dependencia
˃ a 365 días
1 y tiempo de obtención;
ABASTECIMIENTO
De 182 a 365 x Factor Incrementar 01 punto por c/
DE MATERIAL DE
días 2 mes inferior a 90 días. No
GUERRA
De 90 a 180 x Factor considerar si el tiempo es
días 3 muy corto.
EFECTIVO DE Multiplicar por factor 0.01 y multiplicar por el puntaje
AERONAVES DE obtenido de la facilidad de obtención. No considerar si el
COMBATE tiempo es muy corto.
Lento x Factor Capacidad de absorción de
1 trabajo y abastecimiento de
Aceptable x Factor equipos de comunicaciones
COMUNICACIONES 2 en porcentajes por factor
0.01, luego multiplicar por
Bueno x Factor
el factor de la escala de
3
efectividad.
153
servicios y facilidades: sumar los subtotales
de los tres rubros (bases aéreas, minipistas y
servicio de apoyo).
14.5.6.- sección vi – defensas

A. DEFENSA AÉREA (Pasiva) B. DEFENSA AÉREA (Activa)
Nombre de la Base Aérea Nombre de la Base Aérea
Ubicación Geográfica a) ARTILLERÍA ANTIAÉREA
Accidentes geográficos
que ayudan a la ubicación Automática MANUAL
Accidentes geográficos Alcance efectivo Alcance efectivo
que ayudan al
ENMASCARAMIENTO enmascaramiento
Accidentes androgénicos
que ayudan al Altura máxima Cañones
enmascaramiento
Vías de comunicación que Sistema de puntería Altura máxima
conduzcan al objetivo
Cuenta con dedos de % de disponibilidad
dispersión suficientes
Infraestructura de los % de operatividad de tripulaciones
dedos de dispersión
Distancia del pto. a un b) SISTEMA DE MSILES

DISPERSIÓN radio de acción de 500 kg. SUPERFICIE/AIRE
Traqueo Óptico
Facilidades de acceso a la Integración al Sistema
/ Lasérico o
pista principal C³
Radar
Cuenta con facilidades Distancia de detección del blanco
Cuenta con estructura IFF
blindada
REFUGIOS
Distancia del pto. a un
Área mínima de detección
radio de acción de 500 kg.
Idoneidad para el personal Capacidad de traqueo simultáneo de
en combate blancos
Cercanía a puntos de
CCME
combate
Estables y favorables para
la ejecución de un ataque Operación Autónoma
aéreo
CONDICIONES Permiten ejecutar Distancia de operación Máxima
METEOROLÓGICAS operaciones aéreas todo efectiva Mínima
el año
Máxima
Clima extremo (frio/calor) Altura de Disparo
Mínima
Láser
Personal entrenado para Sistema de guiado del Infrarrojo
ataques aéreos misíl Radar
Mixto
Personal entrenado para
recuperación luego de Tipo de cabeza de combate
ENTRENAMIENTO ataque aéreo
Asesor extranjero en
Defensa Aérea Cadencia de disparos/min
Personal civil cercano y
entrenado para apoyar las Movilidad
operaciones
154
Cuenta con estructura
blindada Capacidad de Transporte
Distancia del pto. a un % de disponibilidad
radio de acción de 500 kg
Son suficientes para su
material % de operatividad de tripulaciones
Son suficientes para su
material en todo tiempo de c) SISTEMA DE MISILES
COBERTIZOS combate SUPERFICIE / AIRE
(Manpads)
Incluye apoyo logístico Método de guiado

Permite el acceso rápido
a la pista Tipo de Espoleta
Subterráneos / soterrados Condiciones de operación
Máximo
Alcance Al encuentro
En persecución
Máxima
Altura Efectiva Mínima
IFF
Total
Cantidad de misiles Por mecanismo
de lanzamiento
% de disponibilidad
% de operatividad de tripulaciones
cap xiv
d) RADARES DE ALARMA TEMPRANA
Transporte
Despliegue
CCME
Capacidad Integración al C³
Precesamiento
Digital
IFF
Tridimensional
Azimuth
Precisión
Distancia
Resolución Distancia
Área mínima de reflexión
Alcance
Máxima
Altura Mínima
% de disponibilidad
% de operatividad de tripulaciones
e) INTERCEPTORES
Altura
PERFORMANCES Velocidad
155
Radio de acción
en BBB
Maniobrabilidad
Performance: Persistencia en
el combate
Gravedades
máximas
Sistema GLOC
(Black Out)
AAR Capacity
Sistema de
Navegación
HUD / HDD
Radar a bordo
Alcance del
Sistema de Navegación radar
/ Ataque Búsqueda y
Seguimiento IR
Traqueo
múltiple de
blancos
Visor/mira en el
casco
Misiles de largo
alcance (# y
alcance)
Sistemas de Armas
Misiles de corto
alcance (# y
alcance)
Medios de
Autoprotección
RWR
Sistema de Chaff / Flare
Autodefensa Alerta de
Proximidad
(misiles)
Alerta de
traqueo (Laser)
CME activas
IFF interceptor /
radar
IFF avión / radar
Integración al GCI
Data link
Intercom /
Radar
PDE A/A
Entrenamiento de las PDE
tripulaciones Interceptaciones
Simulador
% de
operatividad de
Situación actual del la flota
sistema % de
operatividad de
subsistemas
156
14.6.- información complementaria
14.6.1 armamento vs peso máximo.- Se indicará el peso del
armamento de la mejor configuración de ataque anterior en los perfiles ABA, BBA,
BBB. En los casos de helicópteros de ataque sólo se considera además el perfil
AAA.
•Peso de las bombas en lbs (x Factor 0,001)
•Nro de Cohetes (x Factor 0,1)
•Nro de Obuses (x Factor 0,01)
•Nro de Balas (x Factor 0,001)
14.6.2 capacidad de llevar armamento guiado.–
• Laser (x Factor 3)
• Electro Óptico (x Factor 3)
• Telecomando (x Factor 2)
• Infrarrojo (x Factor 3)
• Cantidad de Cañones (x Factor 1 por c/cañón)
• Cantidad de Ametralladoras (x Factor 1 por c/u)
• Sistema de Puntería
cap xiv
• Mira Fija (x Factor 1)
• Mira Giroscópica (x Factor 2)
• Mira Computarizada (x Factor 3)
• Telemetría (x Factor 2)
• Radio Altímetro x Factor 1)
14.6.3 dimensión necesaria de pistas.- Considerar la

longitud de pista necesaria para operar en las mejores configuraciones de ataque
escogidas, teniendo en cuenta las elevaciones del campo; se clasifica de acuerdo
a la escala siguiente:
• a 800 mts Limitado (x Factor 1)
• Hasta 1,500 mts Regular (x Factor 2)
• Hasta 2,000 mts Bueno (x Factor 3)
• Hasta 2,500 mts Muy Bueno (x Factor 4)
• a 3,000 mts Excelente (x Factor 5)

157
14.6.4 aar.- Si se cuenta con aviones tanqueros se multiplican por 1.6 los
valores indicados en material aéreo. - Radio de Acción. Nota. - Siempre y cuando
los medios aéreos tengan capacidad para realizar recarga en el aire.
14.6.5 disponibilidad.- El porcentaje disponible de aviones se

multiplica por el factor 0.1.
14.6.6 salidas.- Se coloca como puntaje la cantidad de salidas por día

capaz de hacer la Unidad Aérea que se evalúa es ese tipo de avión.
14.6.7 tipo de armamento.– De acuerdo a la calidad del armamento

con que cuenta la Fuerza Aérea para ese tipo de avión. Se califica como sigue:
o Bombas
• Convencionales (x Factor 2)
• Guiadas (x Factor 4)
o Misiles
• A/S (x Factor 6)
• A/A (IR) (x Factor 2)
• Electromagnético (x Factor 3)
• IR + EM (x Factor 4)
• A/A (Mediano alcance) (x Factor 5)
o Cohetes
• Livianos por pod (x Factor 2)
• Semipesados (x Factor 1 c/u)
• Pesados (x Factor 2 c/u)
o Cañones
• Cant. de Obuses (x Factor 0,01)
o Ametralladoras (Cant. de balas) (x Factor 0,001)
158
14.6.8 eficiencia operativa.- Se obtiene sacando el porcentaje a la
suma de los ítems (a) al (m) ; el resultado multiplicador por 0.1.
14.6.9 capacidad para lanzar armamento.–
• Bombas (x Factor 3)
• Bidonetas (x Factor 3)
• Cohetes (x Factor 2)
• Obuses / balas (x Factor 1)
• Misiles (x Factor 4)
• Inercial autónomo (x Factor 4)
14.6.10 disponibilidad.- El porcentaje operativo o disponible se

multiplica por 0.1 (Máx. 10).
14.6.11 eficiencia operativa.- Igual que para Aeronaves de

Combate (Max. 10).
nota.- Se debe considerar a los aviones de enlace por separado de los de

reconocimiento por ser de tipo y características diferentes así como por tener
un misionamiento diferenciado. Así mismo, se debe considerar a los aviones de
cap xiv
instrucción por las capacidades de estos de conformar las fuerzas ofensivas ya
que puede muy bien portar armamento de diferentes tipos. Deben desarrollarse los
cuadros respectivos a los aviones de enlace o de instrucción.
14.6.12 helicópteros.-
• alcance
En NM (x Factor 0,01) (Max. 5)
• carga externa / interna
>capacidad ((Peso + Pax)0,01) /2 (Max. 20)
• capacidad de operación
Instrumental Diurno (x Factor 1)
Nocturno (x Factor 2)
159
FLIR o NVG (x Factor 3)
• disponibilidad.–
% de operativos o disponibles (x Factor 0.1).
• sistema de puntería
o Mira Fija (x Factor 1)
o Mira Giroscópica (x Factor 2)
o Mira Computarizada (x Factor 3)
o Mira con Telemetro (x Factor 2)
o Radioaltímetro (x Factor 1) (Max. 6)
• sistema de soltamiento
Automático (x Factor 3)
Semiautomático (x Factor 2)
Manual (x Factor 1)
• salidas.- Se coloca como puntaje la cantidad de salidas por día

capaz de realizar las Unidades Aéreas que se evalúa hacer la Unidad en
ese tipo de helicóptero. (Máx. 10)
• tipo de armamento.- De acuerdo a la calidad de armamento

con que cuenta la Fuerza Aérea, para este tipo de helicóptero se califica
como sigue:
bombas
Convencionales (x Factor 2)
Guiadas (x Factor 4)
160
misiles
A/T (x Factor 6)
A/A IR (x Factor 2)
EM (x Factor 3)
IR + EM (x Factor 5)
cohetes
Livianos por POD (x Factor 2) (Max. 4)
Semipesados (x Factor 1 c/u) (Max. 4)
Cañones Cant. de obuses (x Factor 0,01)
Ametralladoras Cant. de balas (x Factor 0,001) (Max. 127)
• eficiencia operativa.- Se obtiene sacando el porcentaje a la

suma de los Item y luego el resultado multiplicarlo por 0.1.
cap xiv
161
162
parte iii
proceso de planeamiento
aeroespacial
capitulo xv
planeamiento de estado mayor
15.1.- generalidades.–
Para hacer frente a los cambios de la situación durante el transcurso de la guerra,
se debe estar preparado para la nueva tarea que se tenga que realizar y sólo podrá
hacer frente a nuevas contingencias, si ha sido previsor y se ha preparado con
anticipación. El tiempo que requiere el trabajo de Estado Mayor (EM) se reduce
materialmente a través de un adecuado análisis de las probables futuras tareas.
La preparación de los planes para ejecutar dichas tareas exige la acción rápida y
coordinada de las diversas Secciones del Estado Mayor en armonía con la acción
de todos los otros elementos disponibles. El Planeamiento es un proceso continuo
que consiste en la previsión de medidas para cumplir tareas futuras, sean éstas
asignadas o deducidas, y requiere el estudio sistemático, detallado y anticipado
de todos los aspectos de las operaciones contempladas. No debe confundirse al
planeamiento con la formulación de planes, la formulación en todo caso es sólo una
parte de él, pues el Plan es en última instancia el resultado del planeamiento. (Anexo
“A”) La responsabilidad de todo el planeamiento descansa en el Comandante, a
través del JEM; sin embargo, son las diversas Secciones del EM las que realizarán
dicho trabajo de planeamiento pues serán ellos quienes recomienden la mejor
alternativa para dar solución al PMO.
15.2.- organización para el planeamiento.-

Pueden considerarse hasta tres (03) formas en que puede estar organizado el
cap xv
EM para el planeamiento de las Operaciones que demande el cumplimiento de la
misión:
15.2.1 organización normal.- Es la organización habitual empleada

en el funcionamiento de la Unidad, en la que cada miembro contribuye dentro de
su área al proceso de planeamiento. Los integrantes del E.M. permanecen en sus
puestos habituales realizando las coordinaciones según la técnica establecida.
15.2.2 organización especial.- En este caso se crea un organismo

especial para la ejecución de estas labores. Por lo general, se trata de Alas Aéreas
/ Comandantes de Alas Aéreas u Organismos de nivel superior de las FF.AA. en
donde se efectúa el planeamiento estratégico de mediano y largo plazo. Los demás
componentes del E.M. dedican sus esfuerzos a las Operaciones en ejecución. Otra
consideración que exige el empleo de esta forma de organización es cuando las
Operaciones en marcha son de tal grado intensas o complejas que los integrantes
163
del E.M. no disponen del tiempo suficiente para realizar la labor de planeamiento
de ese nivel.
15.2.3 organización temporal.- Consiste en la conformación

temporal y a requerimiento, de una Sección (o Negociado, como se le conoce en
otras IIAA) específico para realizar labores de planeamiento de interés común.
Terminada tal labor de planeamiento el personal se retira a sus organismos de
origen.

15.3.- categorías y formas de planeamiento.-
De acuerdo a nuestra doctrina de planeamiento conjunto, el planeamiento en el
nivel operacional se encuentra a cargo del Comandante Operacional respectivo,
existiendo tres categorías y dos formas de planeamiento operativo en el nivel
operacional: el planeamiento preliminar, el planeamiento de acción inmediata y el
planeamiento de apoyo, así como el planeamiento simultaneo o concurrente y el
secuencial o sucesivo, respectivamente.
15.3.1 planeamiento preliminar.- Se lleva a cabo con una visión

de preparar las FF.AA. para tratar con las posibles amenazas a la seguridad del
Estado y comprende a su vez dos distintos tipos de planeamientos: el Plan de
mediano plazo y el Plan de contingencia (o de corto plazo).
15.3.1.1 plan de mediano plazo.- Para prever un conjunto de

acciones que permitirán enfrentar una amenaza en el tiempo y que comprenderá a
su vez el empleo de medios y recursos necesarios con los que las FF.AA. contarán
a futuro. Se inicia mediante una Directiva emitida por el CC.FF.AA. y debe ser
elaborado considerando lo que seremos capaces de ejecutar, con fuerzas y medios
asignados y con la autoridad de ejecución delegada al nivel de comando apropiado.
Por su naturaleza, determinará los futuros requerimientos y capacidades de la
JF, basada en las apreciaciones de inteligencia y en los desarrollos tecnológicos
para el cumplimiento de la misión; de esta manera, este plan puede ayudar en el
refinamiento del proceso de la política para la Seguridad y Defensa Nacional, en el
nivel Estratégico Nacional.
15.3.1.2 plan de contingencia.- Para enfrentar una posible amenaza

a la seguridad del Estado en el corto plazo y por lo general, podría basarse en una
o más de las situaciones previstas en el planeamiento de mediano plazo; se debe
basar en un número determinado de suposiciones y en consecuencia, se detallará
de manera minuciosa para que pueda ejecutarse, en caso de que se materialice
en el corto plazo una contingencia prevista; dicho plan debe considerar los medios
a emplear.
15.3.2 planeamiento de acción inmediata.– Denominado

también PAI o Crisis Action Plan (CAP), es el plan de respuesta a una crisis real o
en vías de desarrollo y requiere el desarrollo de un OPLAN. Sí se previó la crisis,
este plan se podría desarrollar sobre la base del plan de contingencia; si no se
previó la crisis, se debe desarrollar el CAP/PAI en respuesta a las circunstancias
164
predominantes. Estos planes deben ser actualizados de manera permanente en
vista de los constantes cambios en los niveles de operatividad de la fuerza disponible,
de tal forma que puedan ser aplicados a una variedad de misiones y facilitar una
adaptación rápida en tiempo a una situación específica de crisis naciente. Un CAP
es un plan detallado, completo y capaz de ejecutarse, que tiene fuerzas asignadas
y todos los elementos necesarios emprendidos para el cumplimiento exitoso de la
misión asignada. Debido a la manera rápida en que se pueden desarrollar las crisis,
es indispensable que los procedimientos sean definidos de manera específica a
lo largo de toda la estructura de comando para permitir el desarrollo oportuno y
eficaz de los planes inmediatos. En circunstancias en donde se realizan múltiples
operaciones simultáneamente dentro de una AOR, se hace necesario desarrollar
un SUPLAN para asegurar la coordinación apropiada, la unidad del esfuerzo y la
economía de medios de todas las actividades militares involucradas en la ejecución
y soporte de estas operaciones.
15.3.3 planeamiento de apoyo.– Conocido también como Support

Plan (SUPLAN), y la doctrina de planeamiento combinado establece una categoría
adicional, denominada planes de apoyo. Esta clase de plan surge como una
necesidad específica en la que se detalla alguna operación o movimiento mayor
de medios, como parte de un OPLAN. Los SUPLAN se basan y deberán ser
coherentes con el OPLAN y sus anexos respectivos.
15.3.4 planeamiento simultaneo o concurrente.–

Consiste en la ejecución simultánea del planeamiento en los diversos escalones
participantes, debiendo el escalón superior proporcionar las instrucciones necesarias
a los escalones subordinados a medida que realiza su propio planeamiento.
15.3.5 planeamiento secuencial o sucesivo.- Es aquel en

que cada escalón, comenzando por el más elevado, realiza su planeamiento en
forma completa antes de proporcionar al subordinado la información que le servirá
de base para su planeamiento.
cap xv
15.4.- factores y fases de planeamiento.–
15.4.1 factores.– Para desarrollar el planeamiento, se considerarán los
siguientes factores:
15.4.1.1 programa de planeamiento.- Esquema que establece

una serie de metas que deben alcanzarse progresivamente en un orden específico
y en plazos determinados, de acuerdo al tiempo disponible y tareas por realizar. En
este programa, el ordenamiento de todos los eventos para alcanzar el objetivo del
planeamiento es formulado por el JEM y permitirá a los Oficiales de E.M. realizar
una efectiva coordinación e investigación detallada de los aspectos esenciales
durante el Proceso de Planeamiento. Posteriormente, y como resultado del estudio
de las actividades a realizar por el E.M., se establecen las tareas y su prioridad
de ejecución, cuya revisión periódica facilitará la coordinación y dosificación del
esfuerzo.
165
15.4.1.2 tiempo en el planeamiento.- El tiempo requerido para
realizar el trabajo de planeamiento varía con el escalón de comando, con la
complejidad de las operaciones y con las capacidades del enemigo. Mientras que
en los dos primeros casos, constituye factor determinante el grado de experiencia y
preparación del personal del E.M., debe tenerse en cuenta en el último caso, que el
ENO siempre tratará de interferir nuestras acciones, de ahí que deban emplearse
procedimientos que ahorren tiempo ya que la rapidez en el planeamiento es tan
importante como la velocidad de la ofensiva o la defensa y permitirá incrementar
nuestro poder combativo. A fin de reducir el tiempo a emplear en el Planeamiento,
es necesario disponer de Procedimientos Operativos Vigentes (POVs) formulados
con anticipación; estos contribuyen a un mejor entendimiento y trabajo en equipo
entre el Comandante, el E.M. y los elementos subordinados, permitiendo la
realización de tareas en forma rápida; asimismo, disponer de planes anticipados
correspondientes a una o más hipótesis, de modo tal que llegado el momento, sólo
deban ser reajustados para su puesta en ejecución con la consiguiente economía
de tiempo; y recurrir a la forma de Planeamiento Concurrente.
15.4.1.3 seguridad durante el planeamiento.- La

seguridad constituye una condición vital para todo el proceso de planeamiento de
las Operaciones, ya que a fin de mantener la iniciativa y lograr la sorpresa en
las acciones, debe preverse la seguridad tanto del lugar en que se efectuará el
planeamiento, como del personal y de los documentos correspondientes
15.4.2 fases.- Pueden establecerse fases que permitan ordenar y completar

los diversos aspectos que él involucra, siendo necesario hacer hincapié que el
planeamiento se realiza concurrentemente y que muchas actividades se llevarán a
cabo antes de la terminación de la fase o fases precedentes. Se pueden considerar
las siguientes:
15.4.2.1 fase preliminar.- Comprende las acciones a realizarse
inicialmente en el C.G., y se refieren a su organización, equipamiento,
implementación de la sala de operaciones, establecimiento de medidas de
seguridad y consolidación de la información preliminar disponible.
15.4.2.2 fase inicial.- Después de recibida la directiva del Escalón

Superior, se inicia la labor de planeamiento en base a la información disponible, la
cual será actualizada durante el transcurso mismo del proceso de planeamiento y
será de gran importancia para el trabajo de las Secciones de E.M. de acuerdo al
tiempo disponible. Esta fase incluirá: Un análisis de la Misión y Orientación al E.M.
por el Comandante, así como las Apreciaciones de E.M. basadas en la Orientación
del Comandante que culminan con su “DECISION”.
15.4.2.3 fase definitiva.- Comprende las acciones posteriores a la

decisión del Comandante y están referidas a la formulación de los planes u órdenes
en base a la Directiva de Planeamiento, su posterior remisión a los escalones
subordinados y a la labor de control y supervisión que debe realizar el Comandante,
el JEM y el Estado Mayor. Las Fases antes descritas conforman la estructura del
Programa de Planeamiento del Cuartel General y los plazos que se asignen a cada
166
una de ellas, deben ser estimados con la mayor precisión posible afín de permitir
la ejecución de todas las tareas consideradas, en concordancia con el tiempo
disponible y con la naturaleza de las Operaciones a realizar.
15.5.- directivas y órdenes.-

Son documentos semejantes en cuanto a su finalidad y contienen disposiciones
dirigidas a un escalón subordinado para la ejecución de una Operación.
15.5.1 directiva.- Es una comunicación de carácter normativo establecido

en los Altos Escalones de Comando para orientar a los escalones subordinados
en el cumplimiento de una misión o realización de determinadas operaciones.
Ella indica los fines o propósitos generales, la importancia de las acciones, las
alternativas y otras previsiones. Las directivas no son órdenes precisas de detalle,
sino disposiciones generales a las que deben ajustar su conducta los escalones
subordinados conservando una gran independencia.
15.5.2 Orden.- Es la disposición verbal o escrita dictada por el escalón

superior con el objeto de que las unidades subordinadas la cumplan o la hagan
cumplir en una fecha precisa. Antes, se afirmó que la expresión final del Proceso
de Planeamiento de E.M. era el Plan. Sin embargo, cuando se establecen plazos y
fechas para su ejecución a los escalones subordinados, se convierten en órdenes.
Tienen dos clases o tipos:
15.5.2.1 ordenes de rutina.– Regulan las actividades administrativas

de las Unidades en tiempo de paz y de guerra. Incluyen las órdenes generales, del
día, circulares, POVs, oficios, memorándums y otras, existiendo en la Fuerza Aérea
reglamentación específica para la formulación, manejo, distribución y archivo de
dicha documentación.
15.5.2.2 ordenes de campaña.- Regulan las actividades operativas

y de apoyo logístico de las unidades. Comprenden las siguientes:
cap xv
15.5.2.2.1 orden de operaciones (opord).- Es la orden
directa para la ejecución de una Operación y prescribe la acción coordinada y
detallada de los elementos subordinados para ejecutar la decisión del Comandante
en cumplimiento de una misión asignada por el escalón superior. Incluye no
sólo disposiciones de carácter operativo, sino también otras relacionadas con
movimientos previos, coordinaciones, y hará referencia a otros documentos que
regulen el apoyo a las Operaciones. La O/O casi invariablemente trata de una
operación específica, es programada para el futuro cercano e implica el movimiento
real de fuerzas por lo que no contiene hipótesis. Los Oficiales de Operaciones
tienen la responsabilidad principal de su preparación, emisión y difusión, mientras
los demás Oficiales de E.M. colaboran en su preparación formulando los Anexos
correspondientes.
15.5.2.2.2 orden fragmentaria (frago).- Es una orden directa

de acción que forma parte de una OPORD y en general es expedida diariamente
167
para eliminar la necesidad de repetir la información contenida en la OPORD.
Las FRAGO normalmente son usadas para ampliar información de una OPORD
(transmitir instrucciones para las Operaciones no incluidas en el Plan). Estas
órdenes pueden expedirse en secciones y vienen a ser un instrumento netamente
táctico.
15.5.2.2.3 orden logística (logord).- Prescribe la forma y los

procedimientos específicos a adoptarse para proporcionar el apoyo en personal
y material necesario para cumplir las Operaciones planeadas. Dada su magnitud
por los detalles de orden técnico que contiene, siempre debe ser dada por escrito
y se plasma en los anexos de Personal y Material que acompañan a la OPORD
respectiva.
15.6.- formulación de los documentos de

planeamiento.–
Debe ser el resultado de una técnica uniforme que garantice su precisión,
claridad, concisión y que evite malas interpretaciones. A continuación se indican
las consideraciones a observar: La redacción de las tareas encomendadas a las
Unidades Subordinadas debe ser CLARA, CONCISA Y PRECISA, evitándose el
empleo de expresiones calificativas tales como: “ATACAR CON TODO VIGOR”,
“TANTO COMO SEA POSIBLE”, “TRATAR DE MANTENER”, “CON LOS MEDIOS
QUE ESTIME CONVENIENTE” y otros semejantes; debe incluir los métodos de
ejecución que garanticen la realización de las acciones en concordancia con lo
planeado por el escalón superior. Finalmente, debe incluir toda la data requerida
especialmente cuando se trate de Operaciones Ofensivas o Defensivas que realice
la FAP en apoyo a la maniobra conjunta de las FF.SS., ya que es necesario conocer
sus zonas de reunión, emplazamiento de P.C., línea de partida, direcciones de
ataque, línea de bombardeo, etc. Podrán emplearse los anexos y apéndices
necesarios con el fin de completar y dar mayor exactitud a la orden.
15.7.- obligaciones del oficial durante el

planeamiento de estado mayor conjunto y
combinado . -
La naturaleza de la función de Planeamiento del Estado Mayor Conjunto /
Combinado da origen a algunas obligaciones que deben observarse. El Tte. Gral.
David Myron Schlatter, antiguo Comandante de la Escuela de Estado Mayor de las
Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (desde julio de 1954 hasta julio de 1957),
y oficial experimentado en los Comandos Conjuntos / Combinados, solía asesorar
a los futuros oficiales del Estado Mayor Conjunto / Combinado de la siguiente
manera:
“la primera obligación que les voy a asignar parece un cliché; no

lo es cuando usted en realidad la examina. Sea objetivo, evite la parcialidad y
el prejuicio. Ninguno de nosotros puede evitar la parcialidad y el prejuicio en un
100 por ciento. Tal vez no podamos hacerlo, no importa cuánto nos esforcemos.
Cada uno de nosotros posee antecedentes distintos en cuanto a conocimiento,
educación, creencias; y tenemos ciertos prejuicios inherentes de los que nunca
168
podremos deshacernos por completo; pero debemos seguir tratando, aun cuando
sepamos que no podemos deshacernos de ellos completamente
la segunda es evitar la emoción. La emoción tiende a enturbiar el

pensamiento.
la tercera, cíñase a los hechos siempre que sea posible. Esto no siempre
es posible. En muchos casos, usted debe confiar en la opinión o el criterio y en
un vago concepto conocido como sentido común. En estos casos, usted debe
escuchar a otros jueces competentes. Debe evitar los extremos. Sobre todo, no
exprese su propia opinión a menos que sepa a ciencia cierta lo que dice.
la cuarta es no se desvíe del tema tratado. Esto es algo muy difícil de hacer
en una discusión de grupo. A veces, por supuesto, el tema es completamente
aburrido y sugiere aquella vieja anécdota de no dejar nunca que los hechos
interfieran con un buen relato. Pero si usted desea llegar a una decisión, debe
ceñirse al tema que se trata.
la quinta es “evite el choque de personalidades”. Al igual que la emoción, el

choque de personalidades obstruye el pensamiento. Si usted no puede ser parco,
por lo menos no hable en exceso. Usted siempre puede censurar severamente a
un hombre con un elogio suave. Alguien dijo que el mejor trato que se le puede dar
a un hombre propenso a guardar rencor es darle palmadas en la espalda hasta que
el rencor desaparezca.
la sexta, y probablemente la obligación más importante de un oficial de estado

mayor, es ser honesto y exacto. Existe un requerimiento esencial para la honestidad
natural, especialmente en la presentación de informes de la eficacia de combate.
Ocultar la verdad de alguna forma en este asunto vital es, para mi entender, el
pecado capital de un militar. Existen dos clases de entusiasmo, un comandante con
entusiasmo puede estimular a una unidad hasta el grado de que ésta pueda hacer
más de lo que jamás pensó que era posible. Esto es algo sumamente necesario,
cap xv
pero es un tipo de entusiasmo diferente al segundo. El segundo tipo de entusiasmo
es por lo general un defecto, ya que puede inducir a un entusiasmo injustificado. Es
posible que un individuo se entusiasme y enorgullezca tanto de su propio servicio
o unidad, que se jacte de que éste o ésta puede hacer cosas que realmente están
fuera de su alcance. Sobre todo, ésta es otra buena situación para quedarse
callado, salvo que usted esté seguro de sus hechos. En la labor del Planeamiento
de Estado Mayor, recomendar una Forma de Acción o Curso de Acción (COA) y
decir todos los pros de un asunto y no expresar ninguna de las opiniones contrarias
es cometer una injusticia contra sí mismo y contra su comandante”.
15.8.- informes.-
Son comunicaciones transmitidas de un subordinado a un superior en forma
oral o escrita y contienen información de detalle del asunto que se desea
comunicar. Proporcionan al Comandante conocimiento oportuno de determinados
acontecimientos que le interesan en particular. Estos pueden ser:
169
15.8.1 informes periódicos.- Comunican la misma clase o tipo de
información a intervalos regulares prescritos por el Comandante (diario, semanal,
mensual, anual, etc.).
15.8.2 informes extraordinarios.- Son esporádicos e

inopinados y se preparan a requerimiento en caso de acontecimientos o situaciones
especiales y que por sus características no necesariamente deben ser periódicos.
Los informes pueden también clasificarse según el asunto específico de que trate,
en este sentido podrán ser de: Operaciones, Personal, Inteligencia, Logística, CIS,
etc.
170
capitulo xvi
arte y diseño operacional
16.1. generalidades
16.1.1 El comprender y valorar los fundamentos del Arte y Diseño Operacional para
la solución de los problemas militares operativos (PMOs) es de vital importancia
para el desarrollo de un adecuado proceso de planeamiento y la conducción de
las tareas y misiones dentro de un JFAC. Recogido de diversos autores, el Arte
y Diseño Operacional que se explica en el presente Capítulo es una adaptación
de la doctrina empleada por las FF.AA. de los EE.UU., de probada eficacia en las
diferentes operaciones y acciones militares ejecutadas por los EE. UU, o la OTAN
(NATO).
16.1.2 Durante la Guerra Fría existía un antagonismo entre las dos superpotencias,
y se comprendía como amenaza a aquel Estado que tenga mayor potencial bélico
(sistemas de armas). La Caída del Muro de Berlín hace que el mundo se convierta
en un lugar más complejo. El conflicto, como hasta ese día se conocía, cambia.
Los actores no estatales comienzan a tomar relevancia y la forma de cómo se
solucionan los PMO evolucionan (los indicadores cambian, por ejemplo: número de
bajas para ver si estamos o no ganando una guerra).
16.1.3 Los Estados frágiles y los actores no estatales (NSA_ Non-State Actors)
comienzan a representar una amenaza para la seguridad internacional. Aparecen
los denominados “Wicked Problems”. El concepto de seguridad comienza a ser
multidimensional. El concepto de “Seguridad Humana” nace en la década de los
90´ a raíz de un informe del PNUD como consecuencia de “pivotar la seguridad del
territorio a la seguridad de la población”. De la seguridad mediante los armamentos
a la seguridad mediante el desarrollo humano sostenible. Asimismo, identifica
amenazas a la seguridad en los ámbitos económico, alimentario, en materia de
salud, ambiental, personal, de la comunidad y política.
16.1.4 Después del ataque al World Trade Center en la ciudad de Nueva York, el
11 de Setiembre de 2001, aparecen los conceptos de “securitización” (cualquier
cap xvi
problema del Estado puede convertirse en un asunto de seguridad y defensa)

y ”seguridad global” (amplía las “dimensiones de las amenazas tradicionales,
como las de origen militar o del terrorismo, a otras no bélicas, como los desastres
naturales, las pandemias, la violación de los derechos humanos, el deterioro del
ambiente y el crimen organizado”).
16.1.5 Es en base a esto que el Arte y Diseño Operacional (A&D), se elabora

para solucionar estos problemas, denominados “problemas mal estructurados”.
Es así como Los conceptos como “Seguridad Nacional” (paradigma tradicional) y
171
“Seguridad Humana” (paradigma no tradicional) se constituyen como perspectivas
teóricas y analíticas en torno a la seguridad internacional.
16.2.- seguridad y amenazas al estado

16.2.1 El año 2002, en la Declaración de Bridgetown (OEA), se consideró el tema
“Enfoque Multidimensional de la Seguridad Hemisférica”. “Muchas de las nuevas
amenazas, preocupaciones y otros desafíos a la seguridad hemisférica son de
naturaleza transnacional” (interméstico). Son “problemas intersectoriales” que
“requieren una gama de enfoques diferentes”. Este es un concepto acuñado por
Brian Hocking en 1995, el cual lo utiliza para referirse a “todas aquellas actividades
y/o fenómenos que se relacionan e interactúan entre lo doméstico y lo internacional”.
Para este caso en concreto, las amenazas actuales que afectan a un determinado
país repercutirán en el escenario internacional.
16.2.2 En el año 2003, se gestó la Declaración sobre la Seguridad en las

Américas, enmarcando que “Las amenazas, preocupaciones y otros desafíos a la
seguridad en el Hemisferio son de naturaleza diversa y alcance multidimensional y
el concepto y los enfoques tradicionales deben ampliarse para abarcar amenazas
nuevas y no tradicionales, que incluyen aspectos políticos, económicos, sociales,
de salud y ambientales”. En 2006, el Capítulo III “Política de Estado para la
Seguridad y Defensa Nacional”, establece que el Estado Peruano ratifica que “las
amenazas serán enfrentadas por medio de políticas de coordinación y cooperación
mutua, debiendo establecer la prioridad para enfrentarlas mediante el enfoque
multidimensional”.
16.2.3 En 2017, se promulga la Política Nacional de Seguridad y Defensa

Nacional, que establece que “El Ministerio de Defensa ha formulado la Política de
Seguridad y Defensa Nacional con un carácter multidimensional, a fin de promover
el desarrollo del país y garantizar la seguridad de la nación, la plena vigencia de los
derechos fundamentales, el bienestar de la población y la consolidación del Estado
constitucional de derecho; todo lo cual contribuye a la paz, desarrollo integral y
justicia social”.
16.2.4 Las Amenazas Actuales al Estado Peruano han sido concebidos como
problemas complejos y mal estructurados, a saber: Corrupción; Conflictividad
social; Proliferación de agentes biológicos, físicos o químicos que dañan
masivamente a la población y las capacidades nacionales; TID; Actores extranjeros
que afectan la seguridad y el desarrollo nacional; Crimen organizado y delincuencia
común; Afectación al ambiente y el desarrollo sostenible; Subversión y terrorismo;
Afectación al Estado democrático; y, Afectación a la seguridad digital.
16.2.5 Un problema es una situación en la que se intenta alcanzar un objetivo

y se hace necesario encontrar un medio para conseguirlo. Por consiguiente,
en todo problema existe un objetivo que queremos alcanzar. El problema en sí
aparece en el momento en que debemos determinar cómo lograr dicho objetivo.
Los problemas “bien estructurados” son: una operación aritmética (existe un
consenso sobre el contenido del estado final y se considera resuelto el problema
172
cuando el sujeto alcanza dicho estado). Se puede determinar cuándo el problema
fue resuelto. En los problemas “mal estructurados”: Conocemos el estado inicial,
pero no podemos determinar la existencia de un único estado final. No se puede
determinar claramente cuándo el problema es resuelto. La solución dependerá de
su racionalización y de cómo ha sido representado el problema.
16.2.6 Los problemas de Seguridad y Defensa son “Problemas Adaptativos

Complejos”. Adaptativos porque tienen la capacidad de cambiar y aprender de
la experiencia; y complejos porque son diversos y conformados por múltiples
elementos interconectados. Se caracterizan por: una Estructura Multifacética:
Diversas capas o esferas indivisibles (dimensiones); ser Multicausales: Difusas,
poco claras o imprecisas por la magnitud y alcance de estas; ser Globalizadas:
Por la interdependencia y vulnerabilidad mutua (sustento del origen internacional);
tener Multiactores: Amplia gama de interrelaciones (sistema); y, por estar Inmersas
en Tejido Social: Otros sistemas.
16.2.7 La complejidad de la guerra actual está determinada por objetivos políticos

cada vez más complejos y menos concretos, no hay soluciones rápidas, se impone
la norma de “bajas 0”, hay un mayor enfoque en la población y empleo de nuevas
tecnologías militares. El Arte y Deseño Operacional se convierte en un desafío para
concebir una solución integrada al problema militar.
16.2.8 Los instrumentos del poder nacional son el diplomático, informacional, militar,
económico y social. El Diplomático: Es un poder que se vale de la influencia sobre
otros actores para conseguir condiciones ventajosas para los intereses propios,
mediante la habilidad para negociar y alcanzar acuerdos. La Información: Sustenta
el proceso de comprensión de la situación y reduce el umbral de incertidumbre en
la toma de decisiones. Incluye el empleo coordinado por todos los instrumentos
de poder en apoyo de las políticas, operaciones y actividades, con el fin de crear
estados de opinión y contribuir a la consecución de los objetivos. El Militar: Es un
poder que radica en la capacidad para aplicar la fuerza letal o no letal, de forma real
o potencial, para obligar, disuadir, contener o derrotar a un adversario, mediante la
interrupción y la destrucción de sus capacidades criticas militares y no militares.
La modalidad de su empleo es un indicador de la gravedad de la crisis o de los
intereses en juego. El Económico: Es la capacidad de influir en la seguridad a
través del comercio y el recurso financiero. El Social: Es la capacidad de influir en
la seguridad a través del tejido empresarial, cultural, educativo, sanitario, científico
- tecnológico, ONGs, movimientos sociales, políticos o religiosos.
cap xvi
16.2.9 Se entiende por poder la habilidad o capacidad de influir en la conducta de

otros para conseguir un fin deseado. Tradicionalmente el poder se ha asociado a los
Estados y se ha medido con criterios de tamaño de población y territorio, recursos
naturales, fortaleza militar y económica, estabilidad social y ascendencia cultural y
moral. La irrupción de actores no estatales en los conflictos obliga a considerarlos
también poseedores de sus propios instrumentos de poder, que en determinados
casos, serán equivalentes o superiores a los de los propios Estados.
173
16.2.10 El poder puede ser coercitivo (hard power), basado en la fuerza
principalmente, o persuasivo (soft power), fundamentado en la capacidad de
influir en otros hacia las posiciones propias a través de medidas no coercitivas. Se
conocen como instrumentos de poder del Estado a los que están o pueden llegar
a estar a disposición de este para la consecución de los objetivos. Existen otros
instrumentos de poder ajenos a la autoridad del poder del Estado, principalmente los
correspondientes a la sociedad civil. Los instrumentos de poder de una nación para
afrontar un conflicto son los instrumentos propios del Estado, más la contribución
de la sociedad desde fuera de las propias estructuras del Estado.
16.3 arte y diseño operacional.–

16.3.1 Milan Vego indica que “Uno de los prerrequisitos para la elaboración del
arte operacional, es el conocimiento y la comprensión de la teoría, y la teoría no
puede ser desarrollada sin estar enmarcada por la historia militar. Los grandes
comandantes militares, fueron, casi sin excepción, ávidos lectores de la historia. Y
esto es así porque las oportunidades para adquirir experiencia directa en combate
son pocas para cualquier Comandante. Las únicas fuentes de ese conocimiento y
comprensión son indirectas y la historia militar es probablemente la más importante
fuente en ausencia de aquella experiencia”.
política nacional
Estrategia Nacional PEN MINIDEF
ESTRATÉGICO Instrumentos del CODENA JEMCO
Poder Nacional
(FINES)
estrategia militar
Campañas Comandante
OPERACIONAL Conjuntas y Operacional o CTO
(MODOS) Combinadas Comandantes Subordinados
planes de campaña y de operaciones

Operaciones Comandantes
TÁCTICO Conjuntas, Específicas Tácticos
(MEDIOS) Unidades Tácticas
planes tácticos
¿Cuánto ¿Cómo llegar ¿Qué condiciones

es suficiente? a los fines? se requieren?
recursos objetivos
medios modos de acción fines
Apreciaciones del EM Secuencia de acciones Estado final deseado
174
16.3.2 El arte operacional nace en la mente del comandante, asistido por su estado
mayor. Su propósito es “diseñar estrategias y operaciones, así como organizar y
emplear fuerzas” El resultado final del uso de arte operacional por parte de un
comandante es un enfoque operacional, que es una descripción de las acciones
generales que la fuerza debe realizar para alcanzar el estado final deseado.
arte operacional
compresión visualización
fines
Evaluación
Experiencia
formas
Intelecto
Diseño Enfoque
Creatividad operacional operacional
medios
Intuición
Educación
Juicio riesgo
16.3.3 El arte operacional utiliza el diseño operacional para producir un enfoque

operacional. Las aportaciones para el arte operacional son la comprensión del
ambiente por parte del comandante y el estado mayor, junto con su sabiduría y
experiencia colectiva. Una perspectiva de sistemas es una pieza fundamental de
esta comprensión. El comandante luego filtra este entendimiento a través de la
lente de los fines, formas, medios y riesgos que actúan para restringir posibles
resultados y opciones. Al combinar la comprensión con las limitaciones del marco
estratégico, el comandante visualiza un enfoque realista que puede lograr el estado
final deseado (DES – Desired End State).
16.3.4 Todos los actores intervinientes deberán adoptar como premisas que,
para poder “elaborar arte operacional” deberán: Comprender la relación entre los
niveles de la guerra; Aplicar los principios de la guerra y considerar las limitaciones
políticas, legales y operativas; Emplear los elementos del diseño operacional; y,
Revisar los conceptos mediante el análisis histórico.
16.3.5 Aplicado a este ámbito y en el nivel operacional, arte y ciencia no compiten,

cap xvi
sino que se complementan. En muchas oportunidades el Comandante debe confiar

en su capacidad creativa y en “su arte”, pero no puede despreciar las reglas de
composición de ese arte. El arte operacional es también ciencia operacional aunque
no esté́ explicito en su denominación. El diseño es el “como” del Arte Operacional
que describe la actividad propia ejercida sobre actores que reaccionan –de manera
predecible o impredecible– ante estímulos iguales o diversos. Por ello el diseño no
puede ser estático ni definitivo; normalmente cambia.
175
16.3.6 El Diseño Operacional extiende la visión del Arte Operacional con una
metodología creativa que ayuda a los comandantes y planificadores a responder las
preguntas sobre fines, modos y medios: Comprender el contexto de la operación:
orientación estratégica, naturaleza del ambiente operacional y el problema que
requiere el empleo de capacidades militares; Dado este contexto, desarrollar un
enfoque que supere el problema y cree las condiciones que llevan al estado final
deseado; Durante el diseño, resolver las diferencias de perspectivas con los líderes
clave sobre estado final nacional y militar, objetivos y el problema; Rediseñar según
se requiera durante la ejecución; Proceso de estructuración de problemas que apoya
a la aplicación del Arte Operacional; Busca obtener claridad de la complejidad; y No
es el camino, sino el mapa del terreno.
16.3.7 Diseño y planeamiento son actividades cualitativamente diferentes aunque

interrelacionadas y esenciales para resolver problemas complejos. Mientras
ambas actividades procuran formular caminos o modos futuros de preferencia,
son cognitivamente diferentes. El planeamiento aplica procedimientos establecidos
para resolver problemas ya comprendidos dentro de un marco aceptado. En el
diseño se cuestiona acerca de la naturaleza de un problema, para concebir un
marco para resolver ese problema. En general, planeamiento es resolución de
problemas, mientras que diseño es establecimiento del problema. Dicho de otro
modo, mientras el planeamiento enfoca en la generación de un plan –una serie de
acciones ejecutables– el diseño enfoca en el aprendizaje acerca de la naturaleza
de un problema no familiar. Y en tal sentido el diseño es más abarca más conceptos
y orienta al planeamiento.
16.3.8 El mayor beneficio del diseño operacional se da al enfrentar problemas mal

estructurados. Es esencial para construir una perspectiva común y un entendimiento
compartido para crear unidad de esfuerzo. Comienza cuando el Comandante
anticipa o recibe un requerimiento para planear una operación, y continua a lo largo
del planeamiento y la ejecución.
16.4 ambiente y enfoque operacional.–

16.4.1 Un Sistema Complejo (SC) está compuesto por varias partes interconectadas
o entrelazadas cuyos vínculos crean información adicional no visible ante el
observador como resultado de las interacciones entre elementos. No se pueden
explicar las relaciones que existe en la red, simplemente por las relaciones de dos
elementos, sino que necesitamos tener una visión global de lo que está sucediendo.
16.4.2 Son lo inesperado, lo aparentemente contradictorio. Descubres un

comportamiento que va en contra de la lógica hasta que comprendes que has
pasado algo por alto. En un SC existen variables ocultas cuyo desconocimiento nos
impide analizar el sistema con precisión. Así pues, un sistema complejo, posee más
información que la que da cada parte independiente. Para describir un SC hace falta
no solo conocer el funcionamiento de las partes sino conocer el funcionamiento del
sistema completo una vez relacionadas sus partes entre sí.
16.4.3 El contexto es el conjunto de circunstancias o eventos (condiciones

176
interrelacionadas) que forman el ambiente dentro del que existe u ocurre algo.
Obtener lo más pronto posible el contexto de forma correcta orienta al Comandante.
Es un sistema holístico, el cual existen diferentes partes que están interrelacionadas
y que forman un todo unificado y articulado. Entender la interacción de estas partes
es necesario para entender cómo funciona el sistema y los subsistemas existentes.
Conjunto de condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de
las capacidades y tienen que ver con las decisiones del Comandante. El ambiente
operacional del JFC incluye áreas y factores físicos (dominios aéreo, terrestre,
marítimo y espacial) y del ambiente de la información (ciberespacio).
16.4.4 Comprender el ambiente operacional complejo requiere una combinación

de arte y ciencia, y la capacidad de combinar el conocimiento, la experiencia, la
intuición y el pensamiento crítico. Se busca representar el ambiente como sistemas
pero: Evitando usar un enfoque de ingeniería de sistemas; Orientar más bien a
un enfoque de pensamiento sistémico orientado a los sistemas interactivamente
complejos (las relaciones entre las partes). La mayoría de los componentes son
dinámicos, por ello la aplicación del Arte Operacional enfatiza la importancia de la
imaginación creativa, juicio, experiencia y la habilidad del Comandante y su Estado
Mayor.
16.4.5 El representar en forma gráfica y sus relaciones facilita la comprensión del

ambiente operacional. Mientras que algunos sistemas (como la infraestructura) son
estáticos, muchos otros sistemas dentro del AO son complejos y dinámicos. Los
nodos del sistema son elementos tangibles dentro de un sistema que pueden ser
“objetivos” para la acción, como personas, material e instalaciones. Los enlaces
son las relaciones funcionales o de comportamiento entre nodos. Los enlaces
establecen la interconectividad entre nodos que les permite funcionar como un
sistema. Por lo tanto, el propósito de actuar contra nodos específicos es a menudo
destruir, interrumpir o afectar la relación entre ellos, lo que finalmente puede influir
en el sistema en su conjunto.
Desarrollo del enfoque operacional
identificar el
problema
¿Qué nos detiene de ir a
donde queremos ir?
cap xvi
en donde ¿a dónde
estamos diseño queremos ir?
operacional
elementos del
Lograr una percepción diseño operacional Estado final estratégico
común de la situación.
Estado final militar
Datos confirmados
recursivos y continuos Objetivos de apoyo de
de la comprensión de la departamentos y
situación. agencias.
enfoque operacional
177
16.4.6 El ambiente operacional está representado por la combinación de todos
los nodos y enlaces —amigos, enemigos y neutrales —que son relevantes a la
operación conjunta. Analizar todos los nodos y enlaces posibles en el ambiente
operacional sería una tarea imposible. Sin embargo, no todos los nodos y enlaces
son relevantes para el desafío de diseño del JFC. El JFC y su EM describen a los
sistemas relevantes en suficiente detalle para identificar potenciales nodos claves.
Estos son nodos que son críticos para el funcionamiento de sus sistemas. Algunos
nodos clave se pueden convertir en puntos decisivos para las operaciones militares.
Los nodos clave a menudo están vinculados o residen en múltiples sistemas.
Ciertas características del ambiente operacional serán más significativas que otras
basadas en la misión de la fuerza conjunta y la naturaleza de la operación.
16.4.7 Para obtener una imagen inicial del ambiente, se deberá tener en cuenta:
Objetivos Estratégicos Nacionales: proporcionan los fines que guían al Comandante
a buscar los modos en que usará sus medios; Estado final militar deseado, que
es típicamente un punto en tiempo o circunstancias luego del cual el Presidente
no requiere el instrumento militar de poder nacional como medio primario para
lograr los objetivos nacionales restantes; Misión o Conjunto de Tareas del JFC
especificado en algún tipo de directiva inicial (OPLAN); Estimado vigente de
inteligencia: se obtiene del JIPOE (Joint Intelligence Planning for the Operational
Environment); Estado final y objetivos relacionados:
Enfoque operacional, ejemplo
Líneas de Mecanismo de
operación/líneas derrota/mecanismo Objetivos Condiciones
de esfuerzo de estabilización apoyados deseadas
Operaciones
de información Influir
1 2 3 4 5 6 7 8 A
Desarrollar la
administración civil Apoyar
1 3 4 5 6 7 8 B
Operaciones de Aislar
Seguridad Dividir
1 2 3 6 7 8 C Estado final
Condiciones
actuales Apoyar Región segura y
Educación Influir
estable
1 3 4 5 6 8 D
Desarrollo de
infraestructura Apoyar
1 3 5 6 7 8 E
Desarrollo
económico Apoyar
1 3 4 5 7 8 F
objetivos apoyados Condiciones deseadas

1 Influenciar positivamente a las personas A La clase baja normalmente interactúa fácilmente con
el gobierno de la provincia.
2 Fuerza de seguridad profesional y adiestrada
B Servidores civiles que mantienen las horas regulares
3 Operaciones de seguridad civil de trabajo y continúan activamente con sus
responsabilidades.
4 Tasa de alfabetización mejorada
Fuerzas de Seguridad disponibles y adiestradas
5 La población tiene acceso a servicios esenciales empleadas de manera eficaz por el gobierno de la
C
6 Servicio civil calificado y adiestrado provincia.
7 Disminuir las redes ilegales D Asistencia a la escuela aumentada.
8 Ingresos aumentados E Condiciones mejoradas para servicios básicos.
F Inversión/proyectos en aumento en las provincias
178
El JFC debe trabajar de cerca con el liderazgo civil para asegurar que esté
claramente definido un EFD-EN. En algunos casos, las operaciones deben iniciar
antes de que aparezca una clara comprensión del EFD. Por ejemplo:
16.4.8 Las condiciones necesarias para lograr estos objetivos: Conociendo

las condiciones existentes en el AOR antes de que comiencen las operaciones,
el Comandante y su EM pueden desarrollar un enfoque operacional para influir
en las condiciones relacionadas con objetivos estratégicos y operacionales. Las
condiciones pueden ser tangibles o intangibles, militares o no militares, o físicas o
psicológicas.I.- El sistema deseado: es decir el reacomodo de los actuales nodos
y enlaces del sistema que refleja las condiciones de estado final del JFC y sus
objetivos. Comprender el problema: El cual es esencial para resolverlo. Determinar
el problema que el enfoque operacional debe atender permite comprender la brecha
existente entre el sistema actual y el deseado. Las fuerzas en trabajo del ambiente
que causarán que el sistema actual tienda a moverse o resistir al movimiento hacia
el sistema deseado.
16.4.9 El sistema deseado: es decir el reacomodo de los actuales nodos y enlaces

del sistema que refleja las condiciones de estado final del JFC y sus objetivos.
Comprender el problema: El cual es esencial para resolverlo. Determinar el
problema que el enfoque operacional debe atender permite comprender la brecha
existente entre el sistema actual y el deseado. Las fuerzas en trabajo del ambiente
que causarán que el sistema actual tienda a moverse o resistir al movimiento hacia
el sistema deseado.
Estado final, objetivos, efectos, tareas
nivel guía El estado final describe el grupo de

condiciones para cumplir con el
criterio de conclusión cel conflicto.
Estrategia Estado final estratégico
nacional Objetivos Los objetivos dictan las metas amigas.
Estado final militar Los efectos describen las condiciones

Estrategia del relacionadas a los objetivos.
teatro de Objetivos
operaciones Efectos
Tareas Los efectos deseados describen
las condiciones necesarias para
lograr los objetivos.
Estado final militar
Operacional Objetivos Los efectos no deseados describen
las condiciones que impedirán
cap xvi
Efectos lograr los objetivos.

Tareas
Los tareas describen las acciones
Táctica amigas para crear los efectos
Misión
deseados o prevenir efectos no
Objetivos deseados.
Tareas
La misión describe la tarea o tareas
esenciales y el propósito de la
organización.
179
16.5.- elementos del diseño operacional.–
16.5.1 elementos tradicionales. –
16.5.1.1 objetivo operacional.– El objetivo es el elemento primordial
del diseño; si se tienen en cuenta los principios de la guerra, el prioritario es el
“principio del objetivo”. El objetivo existe en todos los niveles, conformando una
cadena de relación de causas y efectos. En una situación dada, caracterizada por
intereses encontrados, puede surgir la opción militar. A medida que dicha opción
se va desarrollando en función de una directiva política, surgirá la cadena de
objetivos. El objetivo debe ser claro, definido, decisivo y alcanzable. En tal sentido,
un objetivo está conformado por una acción a aplicar sobre un objeto establecido
(también denominado por algunos autores objetivo material). Por otra parte,
el objeto (del objetivo) en el nivel operacional, a priori será material o tangible y
puede ser definido en termino de fuerzas y valores del oponente, fuerzas y valores
propios, puntos o espacios geográficos bajo control propio o en disputa o por una
combinación de los anteriores.
tradicionales innovadores circunstanciales
Objetivo Operacional Estado Final Momentum

Misión Centros de Gravedad Tempo
Esfuerzos Operacionales Factores Críticos Punto Culminante
Maniobra Operacional Puntos Decisivos Alcance Operacional
Campaña Líneas de Operaciones Pausa Operacional
Concepto de la Campaña Intención del Comandante Enlace Operacional
Niebla y Fricción
16.5.1.2 misión.- La misión en el nivel operacional se expresa en términos de

objetivo asignado, vinculado a la realización de otro objetivo que es el resultado del
primero y que es denominado “ulterior”. Pero esta cadena de objetivos (como se
explicó en capítulos anteriores) no es ni más ni menos que una tarea asignada que
se realiza con un propósito determinado. Puede ocurrir que una tarea sea suficiente
para que se cumpla el propósito, pero muchas veces sucede que varias tareas
asignadas a distintos actores permiten arribar al mismo propósito. En este caso,
cada una de las tareas es “contribuyente” al propósito de la misión.
16.5.1.3 esfuerzo operacional.– Es la aplicación o concentración

de medios, fuerzas o efectos en un espacio y tiempo dados, por medio de los
cuales un Comandante Operacional busca obtener resultados favorables. Los
esfuerzos operacionales pueden ser principales o secundarios. Habrá́ siempre
un solo esfuerzo operacional principal (EOP) y ninguno, uno o varios esfuerzos
operacionales secundarios (EOS). No deben enunciarse por separado, sino en
conjunto. Como el esfuerzo operacional principal puede cambiar a lo largo de la
Campaña, por extensión y en una definición más amplia, se considera esfuerzo
operacional principal a la línea de operaciones (LOO – Line of Operations), o al
conjunto de líneas de operaciones, que el Comandante considera cruciales para el
éxito de su misión.
180
16.5.1.4 maniobra operacional.– Se define como: “la combinación
de esfuerzos operacionales, a ser llevados a cabo mediante el mejor empleo de
los recursos y fuerzas disponibles, en un tiempo y espacio dados, para alcanzar
un Objetivo Operacional”. La actitud ofensiva o defensiva del esfuerzo operacional
principal señala la actitud correspondiente de la maniobra operacional. La
determinación de los esfuerzos operacionales y su combinación son la expresión
concreta de la maniobra operacional del Comandante y una herramienta critica
para expresar los modos de acción.
La maniobra operacional es una expresión simple, aunque completa, de un

modo de acción elegido en una fase ofensiva o defensiva dada. En la maniobra
operacional los esfuerzos operacionales son dirigidos hacia objetivos operacionales
y esta puede ser: ofensiva - defensiva / aproximación directa- indirecta; será de
aproximación directa cuando se dirige a las fortalezas del oponente. Es la más
difícil, la que normalmente demanda menos tiempo, pero también la más costosa.
Será de aproximación indirecta cuando se enfoque en las vulnerabilidades del
oponente. Esta es más fácil de realizar, pero es más difícil de concebir, y demanda
normalmente más tiempo que la maniobra operacional de aproximación directa.
16.5.1.5 campaña.– Esta definida como “Una serie de operaciones militares

relacionadas, atribuidas a fuerzas de magnitud, que realizan una o más maniobras
operacionales, en un tiempo y espacio dados, para obtener objetivos operacionales
y estratégicos y el Estado Final Deseado”. Se expresa en un Plan de Campaña o
también denominado OPLAN. La esencia de un Plan de Campaña es concebir la
maniobra operacional que permita desarticular el CoG del oponente, mientras se
protege el propio. El Plan de Campaña tiene mayor aplicación para guiar el empleo
del poder militar, pero puede considerar los esfuerzos de otros instrumentos del
poder nacional o de agencias involucradas.
Las características atribuibles a la Campaña son las siguientes: se lleva a cabo

para contribuir a obtener los objetivos estratégicos fijados por la política; debe
lograr el empleo secuencial y sincronizado de las fuerzas conjuntas asignadas,
en consonancia con las acciones que emprendan las agencias gubernamentales
y no gubernamentales actuantes en el Teatro de Operaciones; la logística fija los
limites o alcance operacional de la Campaña; los principios de la guerra son de
aplicación durante toda la Campaña; y la Campaña debe ser simple.
16.5.1.6 niebla y fricción.- La niebla de la guerra es consecuencia

cap xvi
del desconocimiento, tanto sea por falta de control propio, como por carecer de
inteligencia adecuada del oponente. La niebla es aquello que sucede y se ignora.
La fricción obedece a causas propias, endógenas, y se produce por la suma de
dificultades –no salvadas– que se oponen al desarrollo planeado de las operaciones.
La fricción es la diferencia entre lo planeado y lo acontecido. La niebla, por su parte,
no produce fricción pero puede magnificar la existente. La forma de prevenir la
fricción es mediante planes simples, bien coordinados, con logística redundante
y adiestramiento muy intensivo en condiciones adversas. La fricción obedece a
181
causas endógenas provocadas por la diferencia entre lo planeado y lo acontecido.
La niebla es exógena y se evidencia por aquello que sucede y se ignora (provocada
o no por el oponente).
16.5.2 elementos innovadores

16.5.2.1 estado final deseado (efd).– El JFC debe ser capaz
de describir tanto el estado inicial como el EFD del ambiente operacional cuando
las operaciones hayan finalizado. Conociendo las condiciones existentes en
el ambiente operacional antes de iniciar las operaciones, el comandante puede
desarrollar su enfoque operacional para influir en las condiciones relacionadas con
objetivos estratégicos y operacionales. Mediante el arte y diseño operacional el
JFC integra los fines (Ends - Estratégico), formas (Ways - Operacional) y medios
(Means - Táctico) en todos los niveles de la guerra para lograr el EFD. El EFD es
la expresión de la voluntad política, ya que la campaña no se puede planear sin
saber hacia dónde se va y qué es lo que hay que lograr.
Este define un marco concreto, representa las condiciones político-militares que se

han de dar en el entorno operacional para que las operaciones se puedan dar por
concluidas con éxito o, al menos, en términos favorables. El EFD debe describir las
condiciones que se han de dar en el AOR, relacionadas con aspectos diplomáticos,
económicos, sociales, humanitarios o militares, entre otros. Para poder afirmar
que el EFD ha sido alcanzado, serán también las autoridades políticas las
responsables de definir previamente unos «criterios de terminación» concretos.
El Comandante consultará a su escalón superior para el establecimiento de los
criterios de finalización, teniendo en cuenta que las fuerzas deben operar no sólo
en las fases iniciales de “control”, sino también en la de “estabilización” y en la de
“establecimiento de autoridad civil”. La situación política o militar que debe existir
cuando las operaciones se den por finalizadas en términos favorables.
Hay un estado final deseado para cada nivel: EFD-Estratégico: “Condiciones

políticas, diplomática, militares, económicas, sociales, étnicas, humanitarias, de
información y otras, que las máximas autoridades nacionales o de una alianza/
coalición quieren ver en un teatro dado, después del fin de las hostilidades”; EFD-
Operacional: “El estado de cosas a alcanzar o mantener al finalizar las acciones
militares en un Teatro de Operaciones”. La vinculación entre el EFD-E y la duración
de la Campaña es también importante. En la guerra moderna, la terminación es una
cuestión insoslayable, el “tiempo de duración” es una de las incógnitas cruciales
que debe poder develar a priori un Comandante. Para lograr el EFD-O deberán
alcanzarse una serie de objetivos, secuencial. El EFD-O no se concreta en un solo
objetivo, sino con un conjunto de objetivos.
El EFD-E y el EFD-O pueden expresarse en términos de máxima y mínima que

ayudarán a definir criterios de finalización. Estos criterios surgen de la interacción
con el nivel político. El propósito político se expresará más con intenciones que en
términos de objetivos. El Comandante debe traducir el EFD-E en objetivos militares
dentro del TO. Es un punto en tiempo o circunstancias luego del cual el Presidente
182
no requiere el instrumento militar de poder nacional como medio primario para
lograr los objetivos nacionales restantes. El lograr el EFD-M no significa que las
FFAA se desconecten completamente, sino que las operaciones se enfocan en
apoyo a los otros instrumentos del Estado y/u organizaciones (como las Naciones
Unidas).
A menudo este estado final es incierto, difícil de determinar con claridad, o un

estimado basado en supuestos y condiciones impredecibles en el ambiente
operacional. En algunos casos, las operaciones deben iniciar antes de que
aparezca una clara comprensión del estado final. Definir claramente el estado final
militar promueve la unidad de esfuerzo, facilita la sincronización y ayuda a aclarar
(y puede reducir) el riesgo asociado con la operación conjunta.
Un final de la operación apresurado o mal diseñado puede traer consigo la

posibilidad de que surjan disputas relacionadas, lo que provocará más conflictos.
Existe un delicado equilibrio entre el deseo de una victoria rápida y la terminación
en términos verdaderamente favorables. El EFD continuará evolucionando y
cambiando. Las condiciones varían a medida que pasa el tiempo. Surgen nuevas
variables, aparecen nuevos actores, las relaciones entre los actores cambian, entre
otros. Todo esto obliga a que el JFC redefina el EFD periódicamente.
16.5.2.2 centros de gravedad.- “El concepto de CoG es relevante

porque ayuda a los planificadores a comprender cada vez más los complejos
Ambientes Operacionales que se presentan en los conflictos actuales, mostrando
las relaciones que existen en los distintos sistemas, y diferenciando entre lo que es
y no es importante, permitiendo así centrar el accionar de las fuerzas. Una mejor
comprensión y centrando los esfuerzos contribuyen a una mayor eficiencia en las
operaciones. Aunque la identificación del COG es considerado una distracción
debido a sus metáforas ambiguas, definiciones imprecisas y una falta de metodología
de identificación clara, se están llevando a cabo acciones para corregir estas
deficiencias.” (Dale Eikmeier). Un COG se caracteriza, principalmente por: existir
en cada nivel de la guerra / planeamiento; ser físico en los niveles operacional y
táctico; permitir o mejorar la libertad de acción; poder estar en donde las fuerzas del
enemigo están más densamente concentradas; poder poner en peligro los propios
CoG; estar vinculado a los objetivos; poder cambiar con el tiempo o entre fases; y
por contener muchos elementos intangibles a nivel estratégico. Por ejemplo: una
JF, una Fuerza Nuclear, el Poder de las Fuerzas Terrestres, el Poderío Naval o
Aéreo, las Fuerzas de Operaciones Especiales / No Convencionales, etc.
cap xvi
Es interesante subrayar que el modelo de los “cinco anillos” del Coronel USAF John
Warden, no representa a las FF.AA. enemigas sino al enemigo en su totalidad.
En caso de enfrentarse a un ejército enemigo, este modelo también daría una
guía para combatirlo (en el nivel operacional o táctico), sin más que “ajustar” qué
elementos del sistema enemigo corresponden a su análogo en el organismo. Para
el Coronel Warden, el “poder aéreo” es el único capaz de atacar a cualquiera de los
“anillos” del enemigo.
183
autor concepto año
Warden, John No definido. Expuesto a través de la teoría de sistemas. 1995
Las fuentes primarias de moral o la fuerza física, el poder y

Strange, John resistencia. 1996
Echevarría II,
Antulio No definido. Propone un método de identificación. 2004
Una fuente de fortaleza física o moral, la que seriamente

degradada, dislocada, neutralizada o destruida podría tener
Vego, Milán el mayor impacto decisivo sobre la habilidad del enemigo o 2008
de la propia fuerza para cumplir la misión.
Eikmeier, Dale Ente primario que posee la capacidad para obtener el objetivo. 2010/2014
factores críticos de un cog
Capacidades Críticas Requerimientos Críticos Vulnerabilidades Críticas

(Critical Capabilities) (Critical Requirements) (Critical Vulnerabilities)
CC CR CV
¿Cuáles son las condiciones ¿Qué componente o

¿Qué es lo que hace que o recursos esenciales requerimientos son
lo convierte en COG? necesarios para que el COG vulnerables a la influencia
funcione? propia/externa?
ejemplo del análisis del centro de gravedad

amenazas amigo
Fuerzas militares
Cuerpos adversarios blindados centro de gravedad de los EE.UU.
Sistema integrado de defensa Movilidad estratégica de los

capacidad crítica EE.UU. continentales o
antiaérea teatros de operación de apoyo
Líneas de comunicaciones
Lanzamisiles móviles aéreas y marítimas.
Capacidades de mando y Plataformas de movilidad
control requerimiento aéreas y marítimas.
crítico
Red de radares Puertos aéreos y
marítimos de desembarco
vulnerabilidad Líneas de comunicación a

Red de radares través del mar o del aire
crítica
Lógicamente, esta capacidad confiere al “poder aéreo”, un carácter “estratégico”

del que carecerían el “poder naval” y el “poder terrestre”, reducidos a actuar, a lo
sumo, sobre el “anillo” exterior y alguno de los menos importantes (en el caso del
“poder naval” también sobre los “elementos orgánicos esenciales”, mediante los
184
bloqueos marítimos, pero no siempre se daría esta circunstancia).
Algunas de las características de los COG son:
16.5.2.3 puntos decisivos (pd).- Conjunto de condiciones

(vinculadas a ubicaciones geográficas, sucesos clave, sistemas de capacidades,
funciones criticas o entorno de la información) que cuando se alcanzan, permiten
al Comandante influir en el resultado de la Maniobra o de la Campaña. Deberán
ser alcanzados a través de objetivos intermedios (o mediante acciones y efectos)
que exploten las vulnerabilidades críticas y que permitan desarticular el centro de
gravedad.
El cumplimiento de los PD debe ser mensurable y vincularse con el efecto buscado

sobre el centro de gravedad. Para determinar los PD y establecer la cantidad,
debe considerarse la importancia de cada uno y que estos obtengan una ventaja
marcada sobre el oponente, a la vez que se recorte parte de su libertad de acción
y se le reste poder.
Constituyen una condición o condiciones a ser logradas. Ejemplos: superioridad

aérea local obtenida, control del mar en el área “X” logrado, defensa de aérea del
perímetro obtenida, campo minado en el canal de acceso barrido, cerco o bloqueo
establecido, etc. Un lugar geográfico, evento clave específico, factor crítico o
función que, cuando se actúa sobre él, permite al Comandante ganar una marcada
ventaja sobre un adversario o contribuye materialmente a lograr el éxito.
Características de los centros de gravedad
Existen en cada
Contiene muchos nivel de guerra Mayormente físico en los
elementos intangibles a niveles operacional y
nivel estratégico. táctico
A menudo
dependiente del factor Son una fuente
tiempo y espacio de influencia
Pueden cambiar con centro de

el tiempo o entre Permite o mejora
fases gravedad la libertad de
(cog) acción
cap xvi
Dependiente de
Puede estar en donde la
la relación
fuerza del enemigo está
adversa
más densamente
concentrada
Vinculado a los objetivos Pueden poner en peligro los

propios COG
Pueden ser
transitorios por
naturaleza
185
No confundir con el COG, siempre son más pequeños en tamaño y poder.
Proporcionan una ruta para llegar al COG. Deben ser claramente identificables una
vez que se logran. Son la base de las líneas de operación/esfuerzo.
16.5.2.4 Líneas de Operación / Esfuerzo.- Conexión de

acciones relacionadas entre sí, cuya ejecución permitirá ir alcanzando los puntos
decisivos, que a su vez darán acceso al centro de gravedad, para alcanzar el
objetivo operacional. La principal utilidad de las líneas de operaciones se encuentra
en el hecho de que se trata de herramientas que sirven para sincronizar, orientar y
concentrar los esfuerzos y la potencia de combate sobre uno o varios objetivos. En
la guerra moderna, las líneas de operaciones tienen un carácter multidimensional
que permite detallar la maniobra operacional.
En operaciones conjuntas, las líneas de operaciones buscan integrar operaciones

aéreas, operaciones en el mar o desde el mar, operaciones en tierra, potencia
de fuego, operaciones psicológicas, engaño, operaciones especiales, etc., para
converger sobre el centro de gravedad y alcanzar el EFD. Una línea que define
la orientación interior o exterior de la fuerza en relación al enemigo o que conecta
acciones sobre nodos o puntos decisivos relacionados en tiempo y espacio con uno
o más objetivos.
líneas de operación y líneas de esfuerzo

condición
Asegurar
loo la capital
Establecer Asegurar Asegurar Ocupar Asegurar las
bases puntos de puertos terreno rutas a la
intermedias entrada aéreos y clave capital
marítimos
Servicios
loe Esenciales
Restaurados
Reparar Establecer Reparar Restaurar Reabrir
plantas de puntos de puntos de energía hospitales y
tratamiento acopio de distribución eléctrica clínicas
de agua basura
Muestra de la línea de operación
Asegurar y
operar los Asegurar
Apoderarse las rutas a
Establecer y Asegurar puertos del terreno Asegurar la
operar bases los puntos aéreos y la ciudad
clave Capital ciudad Capital
intermedias de ingreso marítimos
objetivo
Acciones en los puntos decisivos o nódulos
186
muestra de las líneas de esfuerzo
condiciones
control civil
Estado de
derecho
Establecer Integrar a la Responder al Establecer el Transición a
establecido
adiestramiento policía crimen sistema fuerzas de la
de las fuerzas de adiestrada en organizado judicial policía de la
la policía. las operaciones nación anfitriona
seguridad civil
Ambiente
seguro/salvo
establecido
Iniciar el Establecer Integrar las Aislar a la Derrotar a la Transición a
adiestramiento las fuerzas de fuerzas de población de la insurrección las fuerzas de
de las fuerzas seguridad seguridad en insurrección seguridad
de seguridad nacional las operaciones nacional
Servicios esenciales
Servicios
esenciales
restablecidos
Planta de Establecer la Plantas de Restablecer la Reapertura de Identificar y
tratamiento de eliminación de tratamiento de energía hospitales y reclutar líderes
aguas negras en basura agua en eléctrica clínicas locales
funcionamiento funcionamiento
desarrollo económico y de infraestructura

Fundación del
desarrollo
establecido
Implementar Asegurar Reparar/recontruir Priorizar los Servicios Implementar
programas de los recursos la infraestructura de proyectos de bancarios los proyectos
empleo naturales distribución reconstrucción esenciales de trabajos
vitales disponibles públicos
gobernabilidad
Gobernabilidad
local y regional
establecida
Identificar y Facilitar el Facilitar el Facilitar el Apoyar y
reclutar establecimiento de establecimiento de establecimiento de asegurar
líderes locales la representación los concejos del los concejos del elecciones
del sector vecindario distrito
16.5.3 elementos circunstanciales

16.5.3.1 momentum.- Es la oportunidad, en el sentido de ejecutar una
cap xvi
acción que permita explotar las vulnerabilidades del oponente, ahora y no antes
ni después; el cual es esencial para el éxito. Se construye y se mantiene. Nuestra
fuerzas combaten contra oponentes que se adaptan y piensan, por lo tanto si
las actividades propias siguen un modelo o plantilla, el oponente concebiría
contramedidas coherentes contra ellas. La construcción del momentum se deriva
de la iniciativa, a la que retiene y complementa. Permite a los Comandantes crear
oportunidades para enfrentar al oponente desde direcciones o con capacidades
inesperadas.
187
16.5.3.2 Tempo.- Aplicar tempo es mantener la presión constante sobre el
oponente, creándole nuevos problemas, antes de que pueda resolver los anteriores.
Cuando un tempo propio sostenido supera la capacidad del oponente para
reaccionar, las fuerzas propias pueden mantener la iniciativa y obtener una ventaja
marcada, generando con ello una adecuada libertad de acción. Un tempo rápido se
ve facilitado cuando: El diseño operacional pone énfasis en operaciones simultáneas
antes que en operaciones secuenciales; Se evitan los combates innecesarios,
lo que incluye eludir las resistencias que aparezcan en lugares y oportunidades
que los Comandantes no consideren decisivos; El diseño operacional permite un
alcance máximo de las acciones independientes e iniciativa a los Comandantes
subordinados; El resultado que se persigue con las operaciones de alto tempo es
lograr la parálisis estratégica del adversario, mediante el quebrantamiento de su
ciclo OODA.
16.5.3.3 Punto Culminante.- Es el punto de una LOO en el cual una

fuerza ya no tiene la capacidad de continuar con éxito su forma de operación sea
ofensiva o defensiva. En la ofensiva, es el punto en el cual continuar el ataque ya
no es posible, y la fuerza debe considerar pasar a una postura defensiva, o intentar
una pausa operacional. Un defensor alcanza el punto culminante cuando la fuerza
que defiende ya no tiene la capacidad de volcarse a la contraofensiva o defenderse
exitosamente. La integración y sincronización de la logística con las operaciones,
puede evitar el punto culminante y ayudar a los Comandantes a controlar el tempo
de sus operaciones.
16.5.3.4 Alcance Operacional.- La capacidad de actuar dentro de

una distancia compatible con la magnitud y apoyos de la fuerza para obtener los
Puntos Culminantes.
16.5.3.5 Pausa Operacional.-Un cese temporal de ciertas actividades,

durante el curso de una LOO, Maniobra Operacional o una Campaña. Normalmente
una pausa operacional precede a la finalización de una fase de las operaciones,
antes de alcanzar los objetivos en su totalidad, para evitar el riesgo de alcanzar el
punto culminante de las fuerzas propias, poder regenerar la capacidad de combate
y preparar el golpe decisivo.
16.5.3.6 Enlace Operacional.- El arreglo y sincronización en tiempo

y espacio, de movimientos, acciones y efectos de los Comandos Subordinados
en el Área o Teatro de Operaciones, para permitir el diseño de los planes de
Operaciones y su ejecución táctica. Los aspectos que considerar vinculados al
enlace operacional son: faseo, así como ramas y secuelas.
La fase representa una franja temporal dentro de la Campaña con características

propias que permite agrupar bajo un mismo denominador todas aquellos puntos
decisivos que se deben cumplir en cada líneas de operaciones, antes de que se
pueda pasar a la siguiente fase.
Una rama es una opción de contingencia que permite puentear un punto decisivo
188
que no es alcanzable dentro de la misma línea de operaciones.
Una secuela a su vez es una posibilidad de elección prevista al comienzo de una

nueva fase, en función de los resultados obtenidos en la fase anterior. Si al finalizar
la fase 1 en una línea de operaciones, las mejores expectativas aconsejan ir por el
punto decisivo 10, se obviará el punto decisivo 6. Es decir, a priori, se puede ir por
cualquiera de los dos puntos, el 10 o el 6, pero serán las circunstancias al finalizar
la fase 1 las que aconsejen ir por uno o por otro.
16.6 Indicadores del diseño operacional

16.6.1 Medidas de Performance (MOP).- Criterio usado para
evaluar las acciones propias que está ligado al medir el cumplimiento de tareas.
Son generalmente cuantitativas, y se usan en muchos aspectos del análisis del
combate.
16.6.2 Medidas de Efectividad (MOE).- Un criterio usado para

evaluar cambios en el comportamiento, capacidad o ambiente operacional de un
sistema que está ligado a medir la obtención de un estado final, logro de un objetivo
o creación de un efecto. Son típicamente subjetivas, pueden ser cualitativas o
cuantitativas. Muestran una tendencia y progreso hacia un objetivo.
16.6.3 Características de los Indicadores de Diseño

Operacional (ODI – Operational Design Indicators).-
Relevantes: MOPs y MOEs deben ser relevantes a la tarea, efecto, operación,
ambiente operacional, estado final y decisiones del comandante. Se debe evitar
recolectar información que no genere valor; Medibles: se debe establecer líneas
base al inicio para facilitar una medición exacta; Sensibles: detectar rápidamente
cambios de la situación para permitir una respuesta efectiva y oportuna; y Dotados
de recursos: se consideran los requerimientos para obtener la información en los
planes.
16.6.4 Indicadores de Reencuadre.- Un indicador de evaluación

que ayuda a identificar cambios en el ambiente operacional que podrían
causar una variación en el problema tal que el actual enfoque ya no sea válido.
Típicamente orientan sobre los nodos clave, relaciones, capacidades del ambiente,
involucrados y todo lo que afecte los componentes fundamentales del enfoque
operaciones, como cambios: en el enunciado original del problema; significativos
en la composición del enemigo, en el enfoque esperado del enemigo o en
la capacidad propia; los supuestos clave demuestran no ser válidos; cambios de
política de niveles superiores que cambian el estado final deseado; inesperada falta
de progreso propio hacia los objetivos; o, cambios en el apoyo internacional o la
cap xvi
voluntad doméstica.
16.7.- Errores comunes en el diseño operacional.-

Llevar a cabo un planeamiento estrictamente jerárquico en beneficio del
secreto, dejando poco tiempo disponible a los Comandantes Subordinados
para la elaboración de los planes de operaciones. Lo más beneficioso es el
planeamiento concurrente, simultáneo y recurrente; estimar hechos muy lejanos
en el futuro, olvidando que producidos los primeros enfrentamientos el curso de
los acontecimientos puede cambiar diametralmente. Los planes deben adaptarse
189
a las circunstancias; demorar la elaboración del diseño operacional hasta que se
tenga información más completa. La información podrá no ser completa ni certera;
pretender planear con mucho detalle. Vale más la visión global que los detalles;
aplicar un proceso de planeamiento inflexible, aferrándose con rigor al método;
Síntomas que evidencian que el “Diseño” no va bien:
• Se establecen LOO/LOEs por Instituto, especialidad, dominio.
• Una LOO/LOE solo tiene un punto decisivo.
• Los puntos decisivos se repiten en las diferentes fases.
• Los COG son targets.
• Se eligen puntos decisivos que no pueden verificarse.
• Se usan solo MOPs y no MOEs.
190
capitulo xvii
proceso de planeamiento aeroespacial
El objetivo del presente capítulo es describir la aplicación del Proceso de
Planeamiento, facilitando a su vez al Oficial de Estado Mayor la identificación
clara de su rol, al mostrar como los elementos del Estado Mayor, Comandantes
Subordinados y otras dependencias se integran en este proceso de manera
cronológica y coherente. Dicho proceso de planeamiento tiene aplicación similar
tanto en tiempo de paz como de guerra, produciéndose en este último caso una
variación directa con el alcance y complejidad de la misión, la situación imperante
y el tiempo disponible para el planeamiento.
Esta variación de forma ocasionará que se abrevien una serie de pasos y que se
eliminen algunas exposiciones del Estado Mayor al Comandante, por la estrecha
correlación de estas, obtención y procesamiento de información en plazos muy
breves. El planeamiento de Estado Mayor se realiza a través de un proceso
racional y metódico empleado por una JFC/JTF (Joint Force Command / Joint Task
Force) (Comando de Fuerza Conjunta/ Fuerza de Tarea Conjunta) y los Comandos
Componentes para planificar y ejecutar una operación. Se le denomina Proceso
de Planeamiento de Estado Mayor (PPEM). El PPEM tiene ocho pasos que son
detallados en el párrafo siguiente.
17.2.- Pasos del Proceso de Planeamiento

17.2.1 Iniciación.- En este paso el JFACC recibe la orientación operacional
y la actualización de la situación, iniciando su apreciación / orientación así como
el desarrollo inicial del Diseño Operacional. Luego, identifica cualquier faltante
importante de información, lleva a cabo una revisión del tiempo disponible, emite
una orientación acerca del establecimiento del Planning Rhythm y del Battle Rhythm,
una guía de alistamiento para el personal y las unidades, así también, asigna
responsabilidades y orienta al Estado Mayor (EM) del JFAC y a los Elementos de
Enlace Militar (MLE) (Military Liaison Elements o Military Liaison Officers MLO)
de los demás Comandos Componentes. En el caso de Operaciones combinadas
se orienta a los Elementos de Enlace Nacional (NLE) (National Liaison Elements)
de las naciones participantes dentro del Comando de Componente y oficinas de
enlace.
17.2.1.1 En este paso se pone en funcionamiento el proceso de planificación del

Componente y se inicia el diseño operacional y de apreciación del JFAC. También
se establecen las condiciones para un entorno de planificación disciplinado, efectivo
e integrado, al dar al EM las primeras orientaciones y la organización de acciones
en apoyo al proceso de planificación propio y las relaciones con el planeamiento
cap xvii
de la JFCC.
191
17.2.1.2 El JFACC, el JEM / COS, que actúa como segundo comandante y los
Jefes de las áreas Inteligencia (A-2), Planes (A-5), Operaciones (A-3), quienes
conforman el Grupo de Planeamiento (PG) (Planning Group), más los elementos
que pudieran requerirse por la situación o el tiempo disponible; se reúnen para
analizar la orientación o directiva del JFC. El análisis incluye entre otras cuestiones:
Revisión del tiempo disponible; Actualización de la situación y apreciación inicial
del Comandante; Encuadre inicial del problema; Desarrollo del Diseño Operacional
inicial y la guía operacional; Acciones de organización; y Emisión de la Orden
Preparatoria Inicial.
17.2.1.2.1 Revisión del tiempo disponible.- Es la revisión

formal de los parámetros de tiempo de respuesta a la situación de crisis. De este
elemento principal se dará mayor o menor orientación por parte del JFACC al EM
para la elaboración del SUPLAN, teniendo en cuenta que se puede ver reducida
la libertad de acción para el EM cuando se requiera una respuesta certera y casi
inmediata a la misión impuesta. Es decir, cuando menor orientación del JFACC se
tenga, mayor libertad de acción dispondrá el EM y viceversa. El trabajo integrado
de los Comandantes de Componente y su participación desde la designación
como Comandantes en el proceso de planificación del JFC es fundamental en este
aspecto.
17.2.1.2.2 Actualización de la situación y apreciación

inicial (evaluación) del Comandante.- Exposición
informativa del EM de la situación actual y del JIPOE (Joint Intelligence and
Preparation of Operational Enviroment) (Inteligencia y Preparación del Ambiente
Operacional Conjunto -PICAO), la cual se basa en la orientación estratégica del
JFC. Se da una actualización de la situación donde se brindará información concisa
sobre las capacidades actuales propias y del enemigo en relación al ambiente
operacional. El Comandante en base a la información disponible lleva a cabo el
análisis de la situación y la evaluación del ambiente operacional (entorno general,
amenaza, fuerzas amigas y actores principales). El desarrollo de las apreciaciones
de la situación empieza tan pronto como el paso de Iniciación comienza. Las
apreciaciones son iterativas y continúan a lo largo del proceso de planeamiento
y de las operaciones. Se identifica cualquier información o conocimiento que esté
faltando
17.2.1.2.3 Encuadre inicial del problema.- Este es un

proceso cognitivo llevado a cabo por el Comandante. La mayoría de la información
necesaria para delimitar el problema provendrá de la evaluación de JIPOE junto
con la orientación de la planificación del JFC y del análisis y evaluación del JFACC.
Los pasos para encuadrar el problema son:
• Establecer el contexto estratégico y operacional, los requerimientos en tiempo y

espacio de la misión del superior y los propios.
• Identificar los sistemas de relaciones (interrelaciones de causa y efecto) que

hacen al / a los problema(s) a resolver.
192
• Describir la naturaleza sistémica (naturaleza del conocimiento y/o influencia sobre
el comportamiento y las relaciones) del / de los problema(s) a resolver.
• Determinar las tendencias estratégicas y operacionales del ambiente en donde se

va a operar y los requerimientos e intereses particulares de las fuerzas intervinientes.
• Identificar los datos faltantes.
• Establecer suposiciones acerca del problema.
• Identificar el problema operacional que impide lograr el Estado Final Militar (MES)
(Military End State) de la JFC y que se relaciona principalmente con el JFAC.
• Revisar la misión asignada por los mandos superiores. Identificar la misión inicial
del componente reformulada basándose en el problema.
Nota: Al principio, dentro del paso de “Iniciación”, la acción inicial para poder
identificar el problema será de naturaleza muy amplia y carente de detalles. Sin
embargo, a medida que se progrese en el proceso de planificación y se vaya
comprendiendo y conociendo la situación, se irá depurando y desarrollando el
encuadre del problema. Incluso, el encuadre del problema será un proceso que
evoluciona durante todos los pasos de la planificación y se irá construyendo a
medida que las Apreciaciones del Comandante se vayan depurando y adaptando a
la situación de acuerdo a los resultados de las operaciones ejecutadas.
17.2.1.2.4 Desarrollo del Diseño Operacional inicial

y la guía operacional.- El JFACC inicia el desarrollo del Diseño
Operacional propio basado en el Diseño Operacional del JFC, es la concepción y
construcción del procedimiento que sostiene una campaña o plan de operaciones
principal y su posterior ejecución. El Diseño Operacional (Ver Anexo “C”) provee: Un
marco para el desarrollo de Cursos de Acción (COAs) (Course of Action) (posibles
soluciones); Un enfoque cognitivo para tratar los factores claves dentro del escenario
operacional que avale el logro del OES (Estado Final Operacional) (Operational
End State) de la JFC; Un conocimiento común del entorno operacional dentro
del comando de JFC y la relación con el JFAC, con los principales actores dentro
de la operación y los requerimientos de apoyo a los demás componentes. Esto
proporciona un acercamiento comprensivo para planificar misiones y esfuerzo
inicial, considerando además la distribución temporal de la campaña. Las fases de
la campaña deben coincidir con las de todos los componentes, dentro de cada fase
es posible modificar los momentos si es que fuera necesario.
17.2.1.2.5 Acciones de organización.- Establecimiento del

Comando, especificando los niveles de autoridad, sucesión y la ubicación
inicial de los Puestos de Comando (CP) (Command Post) o HQ (Headquarter).
Determinación del battle rhythm, según los requerimientos de la JFC de tiempo
y espacio y los apoyos a los demás componentes; entendiéndose Ritmo de
cap xvii
Batalla (en este paso) al horario o rutina establecido para que el EM realice el
planeamiento). Apresto inicial para los medios (personal y material) asignados al
193
JFAC; Asignación de responsabilidades iniciales en el proceso de planificación de
las áreas de planning, y operaciones propiamente dichas; estructura y funcionalidad
del AOC (Air Operations Center) (Centro de Operaciones Aéreas); Asignación de
responsabilidades a cualquier elemento o personal especial. Orientación especial
o necesidades de coordinación para elementos multinacionales, de ser el caso;
Orientación de planificación para el EM; Determinación de los enlaces del EM
con los niveles similares de la JFC; Establecimiento del ciclo de evaluación de la
selección y asignación de blancos a nivel de componente y para las acciones de
coordinación (Ciclo de Targeting) y los responsables de dicho ciclo; establecimiento
de la Célula de evaluación simulada (Equipo Rojo – Red Team), para apoyar
las acciones de planificación (acciones de las áreas inteligencia, operaciones y
planes), de ser necesarios por el tipo de operaciones a realizar; Definición de la red
de enlaces de CIS necesarios inicialmente para la planificación y las oportunidades
de ampliación, los niveles de seguridad y autorizaciones para acceder al sistema;
Determinación inicial de las MOE y las MOP.
17.2.1.2.6 Emisión de la Orden Preparatoria Inicial.-

Se difunde una Orden Preparatoria del JFAC para proporcionar información
inmediata acerca de la misión, lineamientos de apresto y otros lineamientos
amplios de planificación, directivas y guías del JFACC. La evaluación y apreciación
continua de la situación en curso y el progreso en el logro de los objetivos y los
avances militares operacionales, conjuntamente con la situación del JFAC, permitirá
la adaptación continua como parte del proceso de planificación. La evaluación es
interna al proceso de planificación y continuamente está siendo conducida. Su
naturaleza recurrente es el elemento principal de la adaptación.
Existe una interacción continúa avalada por el proceso de evaluación de la JFAC

y las acciones de los “Red Teams”, para asegurar que los Comandantes estén
conscientes de la relación causal entre sus acciones y las adaptaciones del entorno
operacional y de su respectivo componente. En concordancia, la evaluación es una
actividad de aprendizaje y un aspecto crítico de la revisión, depuración y adaptación
del diseño al siempre cambiante entorno operacional que enfrenta el Comandante.
17.2.1.3 Una crisis inmediata puede dar como resultado que el Consejo de Seguridad
de Defensa Nacional (COSEDENA) a través del MINDEF o el CCFFAA; inicie el
planeamiento militar a través de una Orden Preparatoria o de aviso (WARNORD)
(Warning Order) u otra directiva de planificación. Las opciones militares normalmente
se desarrollan en combinación con otras opciones no militares de manera que se
pueda responder con todos los instrumentos apropiados del poder nacional.
17.2.1.4 Ya sea que inicie o no el PPEM como se describe aquí, el Comandante

Operacional y los Componentes pueden actuar dentro de sus atribuciones y las
reglas de enfrentamiento (ROE) (Rules of Engagement), aprobadas para una
crisis inmediata. Nótese que se evidencia la necesidad de poder contar con ROE
preestablecidas que permitan hacer frente a condiciones de crisis latentes y poder
emplear al instrumento militar de forma inmediata. Esta transición deberá ser en
el menor tiempo posible y se dará en la medida que la organización permita pasar
194
rápidamente de tiempo de paz a la de guerra u operaciones diferentes a ella. El
liderazgo del Comandante se verá demostrado en la pronta transición ordenada
hacia la planificación en la ejecución y así evitar improvisaciones.
17.2.1.5 Al planificar en caso de crisis, el JFAC y el EM realizarán una evaluación

de la directiva inicial para determinar el tiempo disponible hasta la ejecución de
la misión, el estado actual de los productos de inteligencia, apreciación del EM
y otros factores relevantes para la situación de planificación específica. El JFC
normalmente proporcionará la guía de planeamiento inicial con base en la
comprensión actual del ambiente operacional, el problema y el enfoque operacional
inicial para la campaña u operación. Esta puede especificar las limitaciones de
tiempo, describir los requisitos de coordinación inicial o autorizar la movilización
de elementos o capacidades que se consideren clave y que estén dentro de la
autoridad del JFC.
17.2.1.6 Mientras que el planeamiento se realiza de forma continua, el paso

de “Iniciación” en el caso que ya se estuvieran ejecutando operaciones, es
particularmente relevante y se debe realizar cuando haya cambios significativos
en la misión actual o cuando se establezcan nuevas suposiciones de planificación,
o también, si el Comandante recibe una misión específica para operaciones en
curso.
17.2.1.7 Condiciones de Finalización. - Dada las limitaciones de tiempo, el

comandante del JFAC tiene los conocimientos suficientes de la situación y el
problema en cuestión, como para proceder al próximo paso del Análisis de la Misión.
Se ha identificado el problema en cuestión que debe resolverse para contribuir al
logro del MES / OES. El Jefe del A-2, ha difundido su informe y el resumen de la
actualización de la situación inicial. El JFACC que ha recibido la orientación del JFC
y brinda su evaluación inicial. El Jefe del A-5 publica el encuadre del Comandante
sobre problema en cuestión, de acuerdo a sus instrucciones y los comentarios
iniciales del Comandante acerca del Diseño Operacional. El JFAC está organizado
para el planeamiento y conducción. Se distribuye la Orden Preparatoria Inicial del
Componente Aéreo.
17.2.2 Análisis de la misión

17.2.2.1 Condiciones de Inicio.- El JFACC tiene conocimiento general
de la situación, la misión de la JFC y los requerimientos en tiempo y espacio para la
misión propia y los apoyos según la orientación del JFC; la tarea o problema que se
debe enfrentar para lograr la misión asignada debe ser identificado; la información
de inteligencia se encuentra completa en curso de completarse o actualizarse; se
ha comprendido el Diseño Operacional inicial del JFC; se informa en la red de
comunicación correspondiente sobre la reunión de Iniciación de manera formal el
que ha sido revisado por el PG, COS y JFACC en coordinación con el PG de la
JFC; y, la Orden Preparatoria Inicial del Componente Aéreo ha sido emitida.
cap xvii
17.2.2.2 El JFACC, COS y el PG, más los integrantes que se deseen incluir,
llevan a cabo un análisis de la misión del JFAC a la luz de la misión superior y los
195
requerimientos políticos iniciales, para depurarla y lograr la comprensión completa
del problema, de la situación, de la misión integral del JFC, de sus intenciones y
concepto de la operación de la campaña (si ya se posee el plan completo), el OES
y el MES y la contribución del JFAC a estas situaciones. Este paso se construye
sobre la apreciación del Comandante, de la situación y las acciones iniciales de
planificación, así como del Diseño Operacional; se enfoca en el análisis de la
misión asignada, la orientación e intenciones del mando superior y la evaluación
de los factores por medio de los cuales pueden lograrse el OES al que contribuye
el JFAC.
17.2.2.3 Los objetivos particulares desagregados son: Analizar la misión que

permite el entendimiento común del problema, de la situación y la misión de JFC;
Identificar clara y precisamente la intención del JFC, el OES/MES, requerimientos
en tiempo y espacio propios y de los demás componentes a apoyar durante la
Campaña; Emitir la guía de planificación para la organización de las actividades
de planeamiento; Se emite la Orden de Preparatoria N°2 a los elementos del EM y
MLEs, con las instrucciones de coordinación que servirán para un enfoque efectivo
del proceso de planeamiento.
17.2.2.4 Tanto el proceso en sí mismo como el producto final del análisis de la

misión, ayudan al JFACC, al PG y a todo el EM del Componente a comprender el
problema, la situación operacional, la misión definitiva de la JFC y el concepto de la
operación del JFC. También brinda una clara identificación de los objetivos militares
operacionales y efectos para el Componente que contribuyen al logro de OES.
17.2.2.5 En este paso se deberán llevar a cabo los siguientes quince (15) sub
pasos:
17.2.2.5.1 Analizar la misión otorgada al JFAC por el

JFC (misión e intención).- A partir de la guía de planeamiento inicial,
buscando la comprensión del ambiente operacional, del problema y la descripción
del enfoque operacional; el JFACC junto con el COS y particularmente el PG,
analiza a fondo las órdenes del JFC. Esta establece donde encaja la misión del
JFAC, cómo está definida la misión del componente en el marco de la operación,
los requerimientos en tiempo y espacio y los apoyos a los demás componentes
que conforman la JFC. Debe considerarse de manera referencial lo siguiente:
Guía de planeamiento y Diseño Operacional del JFC; MES/OES; Elementos
claves de apoyo; COG propios y del ENO; Puntos decisivos; Objetivos militares
estratégicos, operacionales y los detallados componente; Efectos (condiciones de
éxito y finalización); Maniobras y esfuerzos requeridos (también los apoyos); AOR;
Distribución del tiempo en fases y momentos de la operación; y Todos aquellos
elementos que se consideren necesarios.
17.2.2.5.2 Analizar el OES, objetivos/efectos y cri-

terios para el Componente.- Este sub paso si bien es considerado
en el anterior, es importante explicarlo en vista de “la tendencia peligrosa de los
planificadores de elevar la importancia de los COG por encima de los objetivos
196
o fines estratégicos actuando como polos de atracción para muchos elementos
del diseño de la campaña”. El MES debe guiar la planificación. El OES y los
objetivos/efectos previstos en la misión inicialmente otorgada al JFAC, configuran
la orientación principal para el completamiento y re enunciado de la misión propia.
Se debe revisar el OES de manera sistemática y deducir los objetivos militares

que se justifiquen y sean necesarios para el cumplimiento de la misión. En esto se
basa en el proceso de apreciación del Comandante y es específicamente donde
se establece el qué “debe hacerse” una vez identificado el problema. Esto asegura
que se está tratando el problema correcto para lograr las condiciones de finalización
militar y la situación operacional. Da un acercamiento de abajo hacia arriba para la
identificación (o confirmación) de la situación.
Asimismo, promueve la integración de las perspectivas de los componentes y resalta

la unidad del esfuerzo dentro de la estructura de comando. Finalmente, también
permite: Repasar/desarrollar (si no fue expresamente mencionado) claramente
cuando las fuerzas ya no son necesarias dentro del AOR para lograrlos objetivos
estratégicos; Repasar los elementos de diferentes organizaciones dentro del AOR
y de ellos los actores claves; Confirmar criterios de planeamiento posteriores;
Promover la unidad de esfuerzo, facilitar la sincronización y aclarar el riesgo
asociado con la operación; y, Determinar efectos deseados y no deseados (dentro
del contexto de los objetivos militares operacionales), minimizando el riesgo.
nota: Se debe tener en cuenta que a partir de un análisis sistémico se puede irrumpir
en un sistema los nodos y las relaciones entre los subsistemas, pero mejor aún, es
transformar estas relaciones a nuestra convivencia. Esta transformación es lo que busca
la maniobra de una determinada estrategia.
17.2.2.5.3 Determinar los hechos conocidos o

condiciones actuales.- Significa considerar a la información
conocida como fidedigna (Ej. ubicación de las fuerzas amigas/aliadas y de las
fuerzas del adversario). Las condiciones y estado actual representan la situación
y la JIPOE actuales. Este sub paso proporciona el marco efectivo para continuar
con el análisis detallado de la misión. La JIPOE es actualizada por el J-2 con la
asistencia de los expertos en temas culturales y políticos y las consideraciones
operacionales. Es apoyado por el PG más los elementos que se adicionen como por
ejemplo de los POLAD (Political Advisors) y agencias nacionales y supranacionales
de ser necesario. Esto ayuda al establecimiento de hechos claves, de factores
claves del estado actual, permite identificar/detectar hechos, factores y condiciones
claves que están presentes en la situación actual. El JFC actualiza la evaluación
del JFACC según se requiera. En el JFAC el A-2 es quien la actualiza en el ámbito
aeroespacial mediante su apreciación y alimenta continuamente el JIPOE. El PG
es también un elemento de apoyo de inteligencia que junto con otros miembros del
cap xvii
EM (que se adicionen por las características de la operación), revisa la evaluación

actualizada del JFC, la inteligencia y el encuadre del problema. Dentro del PG,
el Diseño Operacional es continuamente adaptado y refinado a medida que el
197
proceso de planeamiento continúa.
17.2.2.5.4 Análisis de los requerimientos en tiempo y

espacio.- El COS (apoyado por elementos del PG, principalmente el A-5, A-3
y A-2) dirige la revisión y el análisis de apreciación de tiempo realizado en el paso
de Iniciación del JFACC. Durante este análisis, se debe equilibrar el deseo de un
planeamiento detallado con la necesidad de celeridad. En tal sentido es necesaria
una adecuada distribución del tiempo para el planeamiento. Se determinan:
• El tiempo disponible para la planificación y el tiempo que transcurre desde que el

JFACC toma una decisión, emite órdenes y los subordinados ejecutan la operación.
• Una línea de tiempo que refleja las necesidades operacionales conocidas y

presumidas (por ejemplo: días “C”, “P”, “D”, etc.), que permita orientar al personal
mientras conduce el proceso de planificación.
• Aquellas consideraciones para la atención de posibles situaciones que impongan

la realización de planes de alternativa. A medida que se identifican las necesidades
y se convaliden los supuestos que se originen en la propia planificación estas líneas
de tiempo pueden requerir actualizaciones.
• Líneas de operación que se visualicen.
17.2.2.5.5 Estimar y convalidar los supuestos.- Una

suposición proporciona una figuración sobre la situación actual o el curso futuro de
eventos, asumidos como verdaderos en la ausencia de hechos. Las suposiciones
reemplazan hechos necesarios pero desconocidos o desaparecidos. Una
suposición válida consta de tres características: es lógica, realista, y esencial para
que continúe la planificación. Una prueba para suposiciones es: si una suposición
resulta ser falsa, el plan pude ser no válido; si la suposición propuesta no tiene este
efecto, no debe ser una suposición. Nunca deseche suposiciones sobre capacidad
de la amenaza/adversario. Las suposiciones deben ser probadas continuamente a
lo largo del proceso para asegurar que aún son relevantes y válidas. Al desarrollar
suposiciones, el personal del PG y el JFACC debe considerar como mínimo lo
siguiente:
• Coordinación con NLEs en lo relativo a las suposiciones multinacionales (para

operaciones combinadas).
• Coordinación con los organismos gubernamentales en lo relativo a suposiciones

de cada organismo.
• La disponibilidad y apoyo necesarios para la HN o las fuerzas multinacionales

(para operaciones combinadas).
• Línea de tiempo de factores.
• La situación política con los países cercanos en que este ubicado el AOR.
• Las suposiciones deben ser reemplazadas lo antes posible con hechos. El

198
personal identifica la información necesaria para convertir las suposiciones en
hechos y las remite a la entidad apropiada como Information Requeriments (IR). Si
el Comandante necesita información para tomar una decisión, puede designar la
necesidad de información como una de las CCIR (Commander Critical Information
Requirement).
17.2.2.5.6 Determinar las limitaciones operacio-

nales.- Las limitaciones operacionales son las acciones requeridas o prohibidas
por una autoridad superior que limitan la libertad de acción del Comandante, tales
como acuerdos diplomáticos, las condiciones políticas y económicas de las naciones
afectadas, y asuntos de la Host Nation (HN), para operaciones combinadas. Estas
incluyen cualquier limitación diplomática y política contenida en la directiva inicial
de planeamiento del COSEDENA, así como las limitaciones militares identificadas
por el CCFFAA o los CC.OO. El Comandante superior también puede establecer
limitaciones para el planeamiento con la intención de precisar el alcance del
planeamiento. Existen dos tipos de las limitaciones operacionales:
17.2.2.5.6.1 Limitación (imposición): es un requerimiento impuesto

al comandante, dado por un comandante superior que dicta una acción, por ende
restringiendo la libertad de acción. Las limitaciones pueden ser identificadas también
basándose en la evaluación del Comandante al determinar la situación y acciones
planeadas por el comando superior. Por ejemplo, se exigió al General Eisenhower
la liberación de París en lugar de desviarla durante la campaña de 1944 en Francia.
Por otro lado, un ejemplo de una limitación impuesta por la autoridad superior para
el planeamiento sería: La acción contraofensiva debe comenzar antes del 17 de
noviembre de 1943.
17.2.2.5.6.2 Restricción: es un requerimiento impuesto al comandante

dado por un comandante superior que prohíbe una acción, por ende restringiendo
la libertad de acción. Las limitaciones pueden ser identificadas también basándose
en la evaluación del Comandante de la situación y acciones planeadas por el
comando superior. Por ejemplo, se prohibió al General MacArthur atacar blancos
chinos al norte del río Yalu durante la Guerra de Corea. De igual forma, un ejemplo
de una restricción en el planeamiento sería: No se permite ninguna acción ofensiva
preventiva.
Muchas limitaciones operacionales se expresan comúnmente como ROE. Las

limitaciones operacionales pueden restringir u obligar una selección de COA o
incluso pueden impedir la implementación del COA escogido. Los comandantes
deben examinar las limitaciones operacionales que se les imponen, comprender
sus impactos y desarrollar opciones que reduzcan los mismos para promover la
máxima libertad de acción durante la ejecución.
17.2.2.5.7 Determinar las tareas propias (explícitas,

implícitas o esenciales).- El A-5 con el apoyo del PG identifica
cap xvii
las tareas operacionales a ejecutar por el JFAC. Existen tres tipos de tareas
operacionales: Tarea explícita o especificada: es una tarea que es asignada
específicamente al JFAC por el JFC. Puede ser de forma escrita u oral. Normalmente
199
se encuentran en las órdenes emitidas o en anexos a las directivas o documentos
que dan inicio al planeamiento. Tarea implícita: es una tarea que surge del análisis
de la misión que el componente debe realizar o prepararse para realizar, pero que
no está dispuesta en la orden del Comandante. Las tareas implícitas no incluyen
tareas de rutina o SOP (Standard Operation Procedure) que son inherentes en la
mayoría de las operaciones, como conducir el reconocimiento o proteger una base.
Tarea esencial: es una tarea explícita o implícita que el componente debe realizar
para cumplir la misión. La o las tareas esenciales típicamente están incluidas en el
enunciado de la misión.
17.2.2.5.8 Analizar la conformación inicial de la

Fuerzas Propias.- El propósito principal del análisis de la conformación
de la fuerza es orientar el desarrollo y selección del COA basado en la distribución,
disponibilidad y alistamiento de las fuerzas. El proceso de análisis consiste en:
Revisar las fuerzas que han sido distribuidas al JFAC, determinar el estado de
alistamiento, el tiempo en que estarán disponibles y las posibles restricciones
nacionales a su empleo; Determinar la capacidad y estructura de la fuerza
requerida para realizar la misión. Hay que recordar que a esta altura consiste en
una proyección amplia, no detallada. Los NLEs y MLEs, tienen un papel vital en este
paso. Identificar los faltantes en forma de capacidades y orientación de cantidad,
es decir, consultar las tareas explícitas e implícitas y determine qué magnitud y
capacidades de la estructura de la fuerza son necesarias para lograr estas tareas.
17.2.2.5.9 Realizar la Evaluación de Riesgo Inicial.-

El A-5, el PG y el Logistic Group (LG), llevarán a cabo las evaluaciones iniciales
de riesgo. La valoración del riesgo está asociada directamente con la misión del
JFACC y los riesgos que este está dispuesto a tomar para lograr el éxito de esta.
En este sentido, deben identificar los obstáculos y acciones que pueden impedir el
cumplimiento de la misión propia y luego evaluar el impacto de estos peligros sobre
ella. Una vez que se identifican los obstáculos o acciones, se evalúa la probabilidad
y/o severidad de las pérdidas vinculadas a un obstáculo o acción, el riesgo y su
potencial impacto en las propias fuerzas y en el éxito del cumplimiento de la misión.
17.2.2.5.10 Establecimiento de los Criterios de Éxito

(SC) de la misión. (eventos clave).- Se denomina Criterio de
Éxito (SC) (Success Criteria) a la situación general a alcanzar luego de finalizadas
las operaciones cuando esta es claramente definida. Puede también ser referido
a la condición final de una etapa dentro de la Campaña, de manera de objetivar
una condición. Normalmente serán expresados en un valor determinado de tiempo,
porcentual o efecto de manera de indicar con claridad qué condición es la que
marca el haber alcanzado dicho criterio. Con la Misión definitiva y la orientación
del JFACC, el PG liderado por el COS, describirán los estándares para determinar
el éxito de la misión. Estos se convertirán en la guía de planificación, estando
asociados directamente al logro de los objetivos y efectos, así como al logro del
OES como contribución del Componente. El JFC incluye estos criterios en la guía
de planeamiento inicial para que el EM de la fuerza conjunta y los componentes
200
comprendan mejor lo que constituye el éxito de la misión.
Los SC de la misión pueden aplicarse a cualquier operación conjunta, fase
y operación de componente de la fuerza conjunta. Estos criterios ayudan al
Comandante a determinar si debe y cuándo pasar a la siguiente operación mayor
o fase. El conjunto inicial de criterios determinados durante el análisis de la misión
se convierte en la base de la evaluación. Si la misión no es ambigua y limitada
en tiempo y propósito, los SC de la misión ya podrían identificarse y vincularse
directamente al enunciado de la misión. Por ejemplo, si la misión del JFC es
evacuar a todo el personal de la embajada en el país “X”, entonces el análisis de
la misión podría identificar dos criterios de éxito principales: se evacua a todo el
personal de la embajada y no se violan los ROE establecidos.
Sin embargo, las operaciones más complejas pueden requerir MOE que es el
grado de cumplimiento de un efecto (sobre el oponente) durante el desarrollo de las
operaciones. El criterio que determina la efectividad se basa en el juicio profesional
de los planificadores y el Diseño Operacional elegido. Puede representar un valor a
alcanzar o una situación determinada (en tiempo y espacio), de manera que pueda
ser interpretado fácilmente; normalmente se las empareja con eventos críticos (DP)
de la planificación de la Campaña.
La determinación de qué representan, se puede elaborar en relación a una situación

base (benchmark), que determina un estado inicial y las acciones que deben ser
cumplidas para el logro del efecto son las que se reflejan directamente en el Plan.
Se pueden determinar sobre líneas físicas o lógicas y también sobre objetivos
materiales, blancos de alto valor (HVT) o sensitivos en tiempo (TST) o armas de
destrucción masiva (WMD). La validación de estos estándares debe proceder de
un análisis crítico cuantitativo y cualitativo del elemento a verificar, realizado sobre
bases lógicas y comparables.
La verificación representa un EEI del Comandante ya que sobre esta base se

actualizan los elementos del Diseño Operacional se vienen utilizando y del
targeting para el logro de los objetivos de la Campaña, así como las MOP que
son el grado de cumplimiento de las tareas impuestas a las Fuerzas Propias y un
estatus requerido para las operaciones. Se pueden determinar antes y durante las
operaciones. Están relacionados generalmente a estados de alistamiento logrado,
condiciones de logística o mantenimiento, estados del personal, despliegue y
situación operativa de las fuerzas para el Orden de Batalla o Disposición para el
Combate, estado de las Reservas, etc. Su elaboración y validación es similar a las
de las MOE. La verificación, al tratarse de propias fuerzas y de los apoyos a estas,
es fruto de la Supervisión de la Acción que es responsabilidad del EM. para cada
tarea, efecto y fase de la operación.
Por ejemplo, si las tareas explícitas del JFC son asegurar el tránsito amigo a través
de los estrechos del país “X”, expulsar del territorio de “X” a las fuerzas de “Y” y
restaurar la estabilidad a lo largo de la frontera del territorio de “X” y territorio de “Y”,
cap xvii
entonces el análisis de la misión debe indicar muchos criterios potenciales de éxito

medidos por MOE y MOP, algunos para cada tarea y efecto deseados.
201
Medir el estado de las tareas, efectos y objetivos, se convierte en la base de los
informes para los Comandantes de mayor jerarquía y los líderes civiles, acerca del
progreso de la operación. Entonces, el Comandante puede asesorar al COSEDENA
y al CCFFAA como corresponda y ajustar las operaciones, según se requiera. Tanto
en un papel apoyado o de apoyo, los Comandantes en todos los niveles deben
desarrollar los criterios de éxito de su misión, con un entendimiento claro de los
criterios de finalización establecidos por el COSEDENA, CCFFAA y JFC.
Debido a que la situación final deseada es general por naturaleza, puede ser difícil
comprobar si ha sido alcanzada. Por lo tanto, puede ser necesario establecer una
serie de criterios medibles que permitan determinar que la situación final deseada
ha sido realmente alcanzada. Estos criterios se expresarán de modo explícito y
detallado. Deberán ser tenidos en cuenta en el concepto de la operación, que se
elabora posteriormente dentro del PPEM. La necesidad de determinar criterios
de finalización es más clara en operaciones no bélicas. En estas operaciones, la
situación final deseada puede ser distinta a la derrota de un enemigo o a obtener
una victoria. Se comprende por tanto que pueda ser necesario describir claramente
qué criterios indicarán que la misión se ha cumplido. Estos son los criterios de
finalización.
17.2.2.5.11 Determinar los Requerimientos Críticos

de Información (CCIR) del JFACC.- Los CCIR son elementos de
información que el Comandante identifica como críticos para la toma oportuna de
decisiones. Los CCIR ayudan a enfocar la administración de información y ayudan
al Comandante a evaluar el ambiente operacional e identificar los puntos de
decisión durante las operaciones, perteneciendo exclusivamente al Comandante.
Estos dependen de la situación, se enfocan en eventos o actividades predecibles,
urgentes y establecidas siempre por medio de una orden o plan. La lista de CCIR
normalmente es corta para que el EM pueda enfocar sus esfuerzos y asignar los
recursos siempre escasos. La lista de CCIR no es fija; los Comandantes agregan,
borran, ajustan y actualizan los CCIR durante una operación con base en la
información que necesitan para la toma de decisiones. Existen dos categorías: Los
PIR y FFIR constituyen la lista total de CCIR.
17.2.2.5.11.1 Los PIR se enfocan en el adversario y en el ambiente operacional e

impulsan los requisitos de ISR. Todas las secciones del EM pueden recomendar
PIR potenciales que consideran que cumplen con la guía del comandante. Sin
embargo, el J-2 de la fuerza conjunta tiene una responsabilidad general por
consolidar nominaciones de PIR y por proporcionar la recomendación del EM al
JFC. Los PIR aprobados por el JFC se convierten automáticamente en CCIR. En
el proceso de planeamiento conjunto se considera a los EEI, como un tipo de PIR
más completo y detallado.
17.2.2.5.11.2 Los FFIR se enfocan en información que el Comandante debe tener

para evaluar el estado de las capacidades de apoyo y fuerzas propias. Todas
las secciones del EM pueden recomendar FFIR potenciales que consideran que
cumplen con la guía del comandante. Sin embargo, el J-5 de la fuerza conjunta
202
tiene una responsabilidad en el EM para consolidar nominaciones de FFIR y para
proporcionar la recomendación del EM al JFC durante el planeamiento antes de la
ejecución.
17.2.2.5.11.3 Durante la ejecución, el J-3 de la fuerza conjunta es responsable

de consolidar estas nominaciones y proporcionar la recomendación para los FFIR
que se relacionan con las operaciones actuales. Sin embargo, el J-5 sigue siendo
responsable de consolidar las nominaciones y recomendar FFIR relacionados
con el esfuerzo de los planes futuros (por ejemplo, las secuelas planificadas de la
operación actual). Los FFIR aprobados por el Comandante son automáticamente
CCIR.
17.2.2.5.11.4 Nótese que se hace referencia al EM conjunto de nivel Operacional

al momento de determinar los PIR y FFIR, esto se da porque es necesario tener
unidad de comando respecto a los esfuerzos por los sistemas de información e
inteligencia para satisfacer lo que el JFC necesita para la toma de decisiones. El
JFACC puede y debe generar sus propias CCIRs pero deberán guardar relación
con lo que el JFC requiera.
17.2.2.5.11.5 En la conducción de operaciones esta necesidad se hará más

evidente para conciliar los requerimientos por ejemplo, de ISR de los componentes
incluyendo a los propios requerimientos del JFACC para asignarles prioridad. Se
debe tener en cuenta que es vital asesorar al JFC respecto a la necesidad de
inteligencia oportuna que, en el caso del arma aérea puede tener normalmente un
ciclo mucho más rápido que los demás componentes por su propia naturaleza y
ámbito.
informacion esencial requerida por el comandante
Información
esencial
requerida por Decisiones
el comandante efectivas
Enfoque guiado por la
inteligencia en todas las
Requisitos prioritarios
facetas de la amenaza
de inteligencia
PMESII
Requisitos de Evaluación
información de la fuerza Informe operacional para
amiga abordar todos los
instrumentos del poder
Anotación nacional
PMESII política, militar, económica, social, de información e infraestructura
17.2.2.5.11.6 Sin embargo, se debe recordar también, que lo más urgente no

cap xvii
necesariamente es lo más importante. El criterio general que los planificadores

deben tener en cuenta para proponerlos CCIR al Comandante para su aprobación,
203
incluye que un CCIR debe ser una decisión requerida del Comandante y no del
EM, y además que responder a un CCIR debe ser crítico para el éxito de la misión.
17.2.2.5.12 Establecer los lineamientos para la

Comunicación Estratégica (SC).- La SC (Strategic Comunication)
es una extensión natural de la dirección estratégica y de cómo desarrollar los
temas de interés y guiar las consideraciones de estrategia nacional, que son el
fundamento de las operaciones de la JFC El plan de SC de la JFC establece la
unidad de esfuerzo dentro de los temas y mensajes estratégicos y refuerza la
legitimidad de los objetivos de la operación. El JFC y su PG no desarrollan las guías
de SC; más bien las avalan. La elaboración está a cargo de los elementos de IO y
de PA, coordinados con el PIO. Para operaciones combinadas, el desarrollo de las
IO requiere una estrecha colaboración con la HN, las naciones participantes y los
NLE. El componente elabora la estrategia contribuyente de SC para eventualmente
formular las mismas en el marco de la acción conjunta o combinada, manteniendo
la unidad de elementos de relato y consistencia en las declaraciones y objetivos de
manera de no crear discordancias.
17.2.2.5.13 Preparar Apreciaciones de EM.- Una apreciación

de EM es una evaluación de cómo los factores en un área funcional de la sección
de EM apoyan y tienen impacto en la misión. El propósito de la apreciación de EM
es informar al Comandante, al EM y a los Comandantes subordinados, cómo apoya
el área funcional el logro de la misión y para apoyar el desarrollo y selección del
COA. Las apreciaciones de EM se inician durante el análisis de la misión, punto
en el cual los planificadores se enfocan en recopilar información de sus áreas
funcionales para ayudar al Comandante y al EM a comprender la situación y llevar
a cabo el análisis de la misión.
17.2.2.5.13.1 Más adelante, durante el desarrollo y selección del COA, los

planificadores desarrollan completamente sus apreciaciones, proporcionando un
análisis funcional de los COA, así como las recomendaciones sobre cuáles de los
COA se pueden apoyar. También deben identificar las deficiencias u obstáculos
críticos que tienen impacto en el logro de la misión. Las apreciaciones de EM se
actualizan continuamente con base en los cambios en la situación. Cada situación
no requerirá o permitirá un proceso de apreciación del EM formal y largo. Durante
el Course Action Planning (CAP), las apreciaciones de EM se pueden proporcionar
oralmente para apoyar el desarrollo rápido de los planes. Sin embargo, el
planeamiento metódico demandará un proceso más formal y completo.
17.2.2.5.13.2 El JIPOE incluye la divulgación/entrega de productos de inteligencia

de la apreciación de inteligencia, lo que alimenta la apreciación del Comandante y
actualiza continuamente la evaluación de amenazas dinámicas. Los planificadores
de inteligencia planean la totalidad de la operación de inteligencia de forma
integrada (recopilar, aprovechar, analizar, producir y divulgar inteligencia) para el
JFC y su EM para entregar por último el producto correcto en el momento correcto.
17.2.2.5.13.3 Para facilitar el planeamiento, los planificadores de inteligencia

deben evaluar o hacer una apreciación continua y entregar estos productos. La lista
204
de tareas de inteligencia y la apreciación de EM J-2 del JFC son fundamentos para
el esfuerzo de planificación de inteligencia y la base para la producción y análisis
de todo el sistema de inteligencia.
17.2.2.5.13.4 El estado mayor logístico de un EM deben desarrollar un vistazo

general de logística; el cual incluye, pero no está limitado a suposiciones de
logística críticas y requisitos de información que se deben incorporar a los CCIR,
identificación de aeródromos y puertos de desembarco además de cualquier
otra infraestructura de distribución y capacidad asociada, inventario (disponible,
colocados con anterioridad, reserva del teatro de operaciones, etc.); capacidades
de apoyo de combate y apoyo de servicio de combate; deficiencias de capacidades
potenciales o conocidas. Desde este vistazo general de logística del AOR o del
TO, una apreciación de logística trata factores conocidos y anticipados que pueden
tener influencia en la practicabilidad de proporcionar el apoyo de logística requerido.
Al concluir el análisis de la misión y JIPOE (PICAO), el EM presentará un informe
oral del análisis de la misión al JFACC.
17.2.2.5.13.5 El propósito de este informe oral o exposición es proporcionar

al Comandante los resultados del análisis de la misión del EM, ofrecer un foro
para sacar a la superficie asuntos que se han identificado, y proporcionar una
oportunidad para que el Comandante sintetice el análisis de la misión del EM con
su visualización inicial de la campaña, como se describe en el enfoque operacional
de la campaña u operación. El Comandante aprueba o desaprueba el análisis del
EM y proporciona una guía de planeamiento perfeccionada, así como su intención
para guiar el planeamiento subsiguiente. El informe oral se enfoca en conclusiones
relevantes alcanzadas como resultado del análisis de la misión.
17.2.2.5.13.6 Inmediatamente después del informe oral sobre el análisis de

la misión, el Comandante aprueba una misión enunciada. Esto puede ser el
enunciado de la misión recomendado por el estado mayor, una versión modificada
de la recomendación del estado mayor, o una que el Comandante ha desarrollado
personalmente. Una vez se aprueba, la misión enunciada se convierte en la misión
del JFAC
17.2.2.5.14 Enunciar definitivamente la misión y

desarrollar la orientación del Comandante.-El
enunciado de la misión debería ser una oración o un párrafo corto que proporcione
una idea clara de la acción a tomarse y la razón para hacerlo; El enunciado de
la misión incluye la(s) tarea(s) esenciales del JFAC y el propósito derivado de la
misión del JFC. Normalmente la misión es impuesta por el Escalón Superior, pero
puede darse el caso de ser autoimpuesta, motivada por los requerimientos de la
situación, en cuyo caso el Comandante que se autoimpone la misión adopta su
propio objetivo, como si hubiese sido asignado por el Escalón Superior. Puede
también darse el caso en que la misión impuesta por el Escalón Superior sea
expresada en tal forma que el Comandante sólo deba transcribirla. Esta, (la misión)
cap xvii
deberá responder a las siguientes interrogantes: QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE

y POR QUÉ, pero no especificar el CÓMO.
205
17.2.2.5.14.1 Recibida la misión del escalón superior, el Comandante tiene como
tarea inmediata de realizar un análisis del P.M.O. que se le ha asignado de
manera tal de esbozar una correcta interpretación de su contenido y poder fijar a
continuación sus propios criterios rectores, que gobernarán y limitarán el trabajo de
Planeamiento que deberá desarrollar su EM durante el PPEM.
17.2.2.5.14.2 Luego de la interpretación efectuada, el Comandante podrá expresar

la misión en forma verbal o escrita; sin embargo, en función de la amplitud de
las Operaciones a realizar derivadas de la misión y del tiempo disponible, es
recomendable efectuarla en forma escrita.
17.2.2.5.14.3 Este análisis inicial de la propia misión tiene por objetivo verificar que
su redacción sea comprensible por el EM y que la estructura de la tarea sea tal,
que permita desencadenar el PPEM en forma coherente y completa. Es indudable
que al efectuar este análisis y reestructuración de la misión, el Comandante deberá
tener un cuidado especial, a fin de evitar variar la esencia de la tarea y del propósito
de la misión impuesta.
17.2.2.5.14.4 Luego de la re-expresión de la misión (en caso de que así haya

ocurrido), el Comandante realizará una interpretación de esta, orientada a determinar
su significado y requerimientos intrínsecos, para lo cual tendrá en cuenta la NAO
(Naturaleza: Que le permitirá determinar las actitudes operacionales (Ofensiva,
Defensiva) y el tipo de Operaciones a desarrollar; Alcance: Para determinar la
profundidad y magnitud, considerando las posibles influencias de las misiones
de Comandantes Colaterales, además de los factores limitativos derivados de
la situación o de los criterios emitidos por el Escalón Superior; y, Oportunidad:
Considerando las exigencias planteadas en el tiempo y priorizándolas.).
17.2.2.5.14.5 El análisis de la Directiva de planeamiento del JFC y el diseño

operacional, permitirán al Comandante aproximarse a la concepción integral
de las operaciones; así como también le permitirá visualizar la inserción de su
componente en el contexto general de la guerra. Para la realización de este análisis,
el Comandante podrá recurrir al asesoramiento del JEM y de todos aquellos
miembros de su EM que estime conveniente. La misión puede ser revisada y
corregida durante el proceso de planeamiento si la situación inicial cambia. Una
vez que la misión ha sido confirmada, se hará referencia a ella como “La Misión”
por los planificadores.
17.2.2.5.14.6 Orientación del Comandante.- La orientación

del JFACC es la expresión clara y concisa del propósito de la operación y las
condiciones de finalización de las operaciones del Componente Aeroespacial de la
JFC. Constituye el núcleo central para el posterior planeamiento del Componente.
Brinda al EM las líneas para una planificación racional y para la toma de decisiones
en operaciones cuando los resultados no se logren en el grado deseado del
planeamiento. También incluye qué riesgos aceptará él y el JFC durante la
operación.
206
Esta orientación, juntamente con la información de inteligencia, el Diseño
Operacional planteado y la misión son las claves para el desarrollo de los COAs. No
existe un modelo estandarizado para la declaración del enunciado de la orientación,
esto es un una prerrogativa del Comandante, basada en cómo desea él comunicar
su intención y la guía en cuanto a sus declaraciones de intención militar.
17.2.2.5.15 Publicar la guía de planeamiento (Di-

rectiva de Planeamiento) actualizada del
Comandante para el desarrollo de los COA.– La guía
de planificación o Directiva de Planeamiento deberá incluir: Un enunciado de la
misión aprobado; Elementos clave del ambiente operacional; Una declaración
clara del problema a solucionar; Suposiciones clave; Limitaciones operacionales
clave; Una discusión del estado final estratégico nacional; Criterio de culminación;
Estado final operacional, militar y su relación con el estado final estratégico
nacional; Objetivos militares; Los pensamientos iniciales del JFACC sobre
las condiciones necesarias para alcanzar los objetivos; Niveles aceptables o
inaceptables de riesgos en áreas clave; y, Desarrollo de tipos específicos de COA
que quiera sugerir. Se publica la Orden Preparatoria N°2 y se informa al JFC (PG)
para proporcionar información actualizada sobre la misión reformulada del JFACC
y favorecer la acción coordinada a los demás Comandantes de Componente de la
JF.
condiciones de finalización:
La misión JFAC reformulada, la orientación del JFACC, las condiciones y objetivos militares
y los efectos que permiten alcanzar las situaciones operacional final son identificados.
La apreciación de la situación del Comandante (evaluación de la JIPOE y encuadre del

problema) ha sido revisada y actualizada.
El Diseño Operacional del Comandante ha sido revisado y actualizado.
Se presenta y distribuye un Informe del Análisis de la Misión.
17.2.3 Desarrollo de los cursos de acción (COAs).- El

PG liderado por el A-5, desarrollan los COA basándose en la orientación del JFACC,
el Diseño Operacional y la guía de planificación o Directiva de Planeamiento. En
este paso el “arte y la ciencia” de la planificación se fusionan y se centra, como
su nombre lo indica, en desarrollar los COAs (soluciones posibles), haciendo una
planificación enfocada y una evaluación constante.
En la elaboración del Curso de Acción se llevan adelante las siguientes nueve (09)
actividades de forma secuencial:
cap xvii
207
condiciones de inicio
Se identifican: la misión reenunciada, la orientación del _JFACC, el Diseñador Operacional,
el OES y el MES.
Se ha presentado y distribuido el resumen del análisis de la misión.
La guía del JFACC ha sido suministrada y distribuida.
La Orden Preparatoria N° 2 ha sido emitida.
17.2.3.1 Organizar los equipos que elaborarán los

COAs.- Este paso se inicia con el producto obtenido del paso anterior, es decir:
el OES, la misión, las restricciones y limitaciones, suposiciones operacionales,
riesgos operacionales y una orientación por parte del Comandante. Los equipos
de trabajo que elaborarán los COAs se apoyan en estos elementos para su tarea.
17.2.3.2 Revisar los factores situacionales (JIPOE)

en el marco del problema, intenciones y la guía
de planificación del JFACC, el Diseño Operacional
propio y del JFC.- Los equipos se abocan al análisis de los elementos
constitutivos de la situación para determinar aquellos factores que tengan influencia
o puedan ser explotados para el cumplimiento de la misión. Para considerar los
factores que afectan el cumplimiento de la misión, cada uno debe ser enunciado y
analizado, y de ello debe surgir alguna conclusión relativa a la influencia que puedan
tener en los posibles diseños operacionales. Deberán descartarse las conclusiones
irrelevantes que no afectan el problema o son propios de otro nivel de conducción.
En este análisis resultará importante no dejarse influir por preconceptos respecto
del empleo de los medios.
17.2.3.3 Analizar los factores operacionales.– El

análisis de los factores operacionales comprenderá aquellos relacionados al
Ambiente Operacional (militares y no militares) tales como: Gobierno; Recursos
Económicos y Naturales; Industria, Ciencia y Tecnología; Aspectos o Actividades
-Psicológicas, Políticas o de GNC; Transportes y Telecomunicaciones; Actitudes y
Costumbres Nativas; Idiomas; Otros de interés; Psicosocial, en especial los valores
culturales en juego, la influencia de la opinión pública nacional e internacional,
así como el status jurídico de quienes intervienen en la hostilidades. Asimismo,
debe considerarse la influencia de la demografía para conflictos prolongados
de características asimétricas; y, Militar, en especial referido a la naturaleza del
conflicto a enfrentar.
También comprenderán los relacionados a la Geografía, tales como las

características significativas (tipo, extensión y clima) de la región o zona donde
se operará, en forma de ventajas o limitaciones que puedan facilitar o dificultar
las posibles operaciones propias o del oponente. Se analiza la disponibilidad de
208
recursos locales para facilitar la sustentabilidad de la operación lo que tendrá gran
importancia, así como la infraestructura disponible en el AOR (puertos, aeropuertos
y otras instalaciones fijas), que se tengan a disposición. El conocimiento del detalle
de estos aspectos será esencial a la hora del planeamiento. Esta actividad debe ser
realizada desde la paz y en forma permanente. La obtención de dicha información
actualizada quizás exija ordenar que elementos especializados observen y evalúen
dichas facilidades. Este análisis se conoce como Análisis o Estudio Geográfico o
Ambiente Geográfico.
Finalmente, los relacionados a las Fuerzas, determinándose la cantidad y

características de los medios del poder militar para concretar la situación de
las propias fuerzas y del oponente, poniendo en evidencia las superioridades o
debilidades que resulten de su estudio. Esta comparación deberá ser cualitativa
y no solo cuantitativa, que incluya criterios operativos, tecnológicos, logísticos,
movilidad, sostenimiento, movilización, reservas, moral, etc., así como:
17.2.3.3.1 Situación del oponente: El análisis se llevará a cabo en

base al estudio del componente militar y los factores del orden de batalla, procurando
establecer las posibles repercusiones en su COG. Los factores no sólo deben
prestar atención a las capacidades concretas estimadas. También se analizarán
las condiciones que tiene el oponente para imponer o soportar un ritmo constante.
Si la información disponible lo permite, aquí se comenzarán a esbozar algunos
puntos decisivos del propio diseño. Se deberá incluir también en el análisis, los
tratados y normas internacionales a las cuales el oponente ha adherido con y sin
observaciones. Asimismo no deberá dejarse de lado el análisis de su doctrina y de
las capacidades y personalidad de sus líderes o conductores militares. Este análisis
deberá ser sistémico del oponente y deberá enfocarse en determinar los sistemas o
subsistemas críticos que generen la desarticulación sistémica del mismo.
17.2.3.3.2 Situación de las propias fuerzas: En el análisis

de la situación de propia fuerza se tendrá especialmente en cuenta el despliegue
actual de las tropas en relación al AOR y las capacidades que efectivamente se
encuentran disponibles, profundizando de esta manera los aspectos que han
sido mencionados en las apreciaciones preliminares del EM. De aquí surgirán
los tiempos requeridos para la concentración inicial y posibles requerimientos
de ingresos de fuerzas al AOR. Conforme se estime la duración de la operación,
se obtendrán las eventuales políticas de remplazos y relevos en el AOR. Aquí y
mediante el análisis del sistema propio, podrán comenzar a esbozarse algunos
subsistemas críticos propios a defender.
17.2.3.3.3 Poder Combativo Relativo (PCR): El PCR será

normalmente analizado mediante la comparación de las capacidades operativas en
forma cuantitativa y cualitativa aplicadas al problema que se procura solucionar. El
análisis debe ser considerado en forma sistémica por componentes y su integración
conjunta. Para este análisis se emplearán las herramientas disponibles diseñadas
cap xvii
para tal fin. Las conclusiones obtenidas sobre el PCR facilitarán la determinación de
las Vulnerabilidades Críticas (CV), los correspondientes Puntos Decisivos (DP) y las
209
Líneas de Operación (LOO), que ayuden a formular los esquemas iniciales de los
COAs. Comparando los DP de ambos oponentes se obtendrán elementos de juicio
que permitan reflejar inicialmente las situaciones de fortaleza para su explotación o
las de debilidad para su protección. Siempre tendrá mayor importancia el PCR que
se piensa obtener para el/los primer/os DP (si las Operaciones son simultáneas).
Si se identificase que el devenir de la Campaña indica que la relación de poder
combativo en un DP es desfavorable, ello sería un factor de debilidad a revertir.
17.2.3.3.4 Factores Determinantes: Son aquellos que por su

mayor importancia para el logro de la misión y del OES son seleccionados por
el COS, entre los factores de fuerza y debilidad propuestos por cada campo de
interés, quien luego de integrarlos y sintetizarlos, los presentará al Comandante
para su aprobación.
Son esenciales para el cumplimiento de la misión y sobre ellos se aspira a basar

el desarrollo de los COA propios y capacidades del oponente, que se formalizarían
en distintos diseños operacionales propios y del oponente. El factor determinante
debe dejar constancia del hecho que lo identifica y de la circunstancia asociada al
mismo que lo caracteriza.
Este punto finaliza con un resumen de aquellas conclusiones que representan

circunstancias favorables o desfavorables para el cumplimiento de la/s misión/
es, en base a los estudios de las combinaciones de todos los factores. Estas
conclusiones podrán partir de conclusiones del Componente Aéreo pero que
se deberán observar en el contexto de los demás componentes para obtener
conclusiones de circunstancias favorables o desfavorables desde el punto de
vista conjunto. Asimismo, en este momento cada área del EM propondrá aquellos
factores que consideren determinantes para la operación.
17.2.3.3.5 COG: Aquí se afinan e integran los elementos componentes del diseño
operacional.
17.2.3.3.6 Análisis de riesgo por cada COA: Los FFDD se

complementarán con los COG propios y del enemigo. Ambos elementos integrados
serán empleados para la elaboración de los COAs a partir del análisis de las
capacidades propias y del enemigo para determinar las CV que se explotarán en
los mismos. Además, para el trazado de las LOO, se determinarán los DP, los
que determinarán la estructura general de cada COA y serán complementados con
otros elementos de diseño para la operacionalización de estos.
Simultáneamente, se analizará a las fuerzas propias y a las del enemigo pero

esta vez desde una perspectiva sistémica, es decir como un sistema constituido
por subsistemas. Este enfoque tendrá como propósito determinar aquellos
“subsistemas críticos” que puedan ocasionar la desarticulación del sistema propio
o del enemigo mediante la pérdida o degradación de las fuentes de poder que le
dan sustento. Es de fundamental importancia la integración de los FFDD y los COG
de manera de lograr una visión completa, que involucre el conocimiento detallado
210
de todos los elementos constitutivos de la situación en que se presenta el problema
y a la vez de los componentes esenciales que sostienen a los sistemas propios y
del oponente.
Para ello, se enumerará los FFDD y COG definidos por el Comandante y su PG

y se los asociará según los efectos y capacidades que generen, integrándolos de
manera tal que los FFDD queden contenidos en uno o más COG propio y enemigo.
Es importante tener en cuenta que en algunos casos, habrá coincidencia entre
FFDD y COG y ello se debe a que tanto uno como el otro generan u originan
capacidades que favorecen o dificultan el cumplimiento de la misión de cada
contendiente.
Sin embargo, la diferencia entre uno y otro término radica en que mientras los
FFDD pueden o no ser explotados por el Comandante, para el caso de los COG,
es condición obligatoria que los mismos puedan ser explotados por el Comandante.
A pesar de ello, ambos conceptos son complementarios y si bien un FD como “el
clima” podría no ser explotable por el Comandante, es preciso considerarlo durante
el planeamiento, ya sea para evitar ciertas condiciones de confrontación o para
minimizar efectos adversos.
Finalmente, el resultado de la integración permitirá determinar por un lado los COG

propio y enemigo y por el otro, factores a tener en cuenta durante la elaboración de
los COAs que pueden condicionar las operaciones o la misión.
17.2.3.3.7 Análisis de elementos de Diseño Opera-

cional.- Una vez obtenidas las CV, es necesario que el PG las ordene en
función del esquema de COA que prevea plantear. Dicho esquema generará una
secuencia de afectación temporal que podrá contemplar previsiones de empleo
simultáneas o secuenciales, según la prioridad que se asigne a cada CV.
Ordenadas las CV, el siguiente paso radica en “traducirlas” en DP y posteriormente

armar las LOO ya que sobre cada CV se establecerá un DP, el que se expresará
en términos de efectos a lograr. La materialización de los efectos previstos para
cada DP se concretará físicamente sobre blancos de un sistema (CV) que deberían
ser considerados en concordancia con el efecto planificado. La última actividad de
selección y asignación de blancos (Targeting), es conveniente que sea realizada y
coordinada por el EM junto a un cuerpo de Asesores Jurídicos y de los MLEs y NLEs
(operaciones combinadas). Ello brindará eficiencia y sinergia en las operaciones y
eficacia en el cumplimiento de la misión.
17.2.3.3.8 Capacidades sistémicas del oponente

(CSO).- Las capacidades del oponente son todas aquellas acciones que
el enemigo/amenaza es capaz de ejecutar y que, de adoptarlas, afectarán el
cumplimiento de la misión propia. En consecuencia, deberán cumplir los requisitos
siguientes: Afectar la Misión propia; y poder ser llevadas a la práctica en tiempo y
cap xvii
espacio (sin considerar medios propios en oposición).
Las CSO se aplicarán en diversos momentos como parte de su Diseño

211
Operacional. No se omitirá ninguna capacidad posible y deberán analizarse
para disminuir el nivel de incertidumbre sobre las aptitudes del COA propio, ya
que servirán como referencia para la confrontación con estos. Las capacidades
sistémicas son representadas por sistemas de fuerzas. Los sistemas de fuerzas
deberán analizarse en su potencial sinérgico bajo una visión integral (combinada o
conjunta). Dada su relevancia para el planeamiento, deberán ser aprobadas por el
Comandante. Toda capacidad será expresada en términos de efectos o acciones
a ejecutar en la medida que la inteligencia disponible lo permita. Serán claramente
distinguibles y deberán dar respuesta a los siguientes interrogantes: Qué, Cuándo,
Dónde, Cómo, Con qué fuerzas o esfuerzos/poder de combate, Apoyado con qué
y en Qué dirección.
Todas las capacidades que se hayan retenido o validado por parte del JFACC
deberán ser ordenadas tentativamente por su grado de peligrosidad (magnitud
de oposición al cumplimiento de la misión propia) y asimismo se determinará su
probabilidad de adopción. Se deberá tener especial cuidado con esta acción debido
a que es muy peligroso basarse en presuntas intenciones del enemigo. Si no se
dispusiera de la suficiente Inteligencia para establecer este ordenamiento, basado
en la evaluación de las ventajas y desventajas que presentan las capacidades del
enemigo, esto se mencionará expresamente.
Nunca se deberá intentar determinar la probabilidad de adopción careciendo de

la Inteligencia necesaria y apropiada. Nótese que al expresar en qué dirección
se podría presentar una capacidad del enemigo, y sobre todo, expresar el cómo;
de cierta forma se está configurando el COA enemigo. Esto debido a que implica
enunciar tareas o actividades que expliciten detalles de ejecución de la acción del
enemigo y podrían detallarse aspectos tales como despliegues, tareas ofensivas,
tareas defensivas, tareas de apoyo, refuerzos posteriores, ejes o direcciones de
ataque, etc.
Desarrollar COAs del enemigo, es un método que también se considera dentro

del PPEM y para lo cual como mínimo se deberá desarrollar el COA más peligroso
y el más probable del enemigo. La inteligencia disponible será la clave para
que el Comandante decida cuál método emplear. (Ver “Análisis de los COA y
Confrontación”). Un relato adecuado que vincule las acciones y los efectos con los
espacios y el tiempo podrá ser necesario para facilitar la correcta interpretación de
las capacidades y su vinculación con los COAs propios.
Es importante que el enunciado de las capacidades sistémicas manifieste

claramente la dimensión de las capacidades conjuntas del oponente y no así una
sumatoria de capacidades específicas. Por ejemplo, sería un error identificar la
capacidad de defensa aérea enemiga, considerando únicamente los sensores
de alarma temprana embarcados en medios aéreos y los medios en tierra, pero
no así a los sensores de las unidades navales que podría ubicarse para cubrir
una determinada zona de explotación de los FFDD, los COG del oponente y de la
protección de los COG propios.
212
17.2.3.3.9 Elaboración de los COA.- Para la elaboración de los
COAs es necesario tener en cuenta que estos deberán siempre reflejar cómo
lograr la Misión encomendada al JFACC y su contribución al OES de la JFC. Los
COA son diseños claramente distinguibles entre sí y lo más completos posibles, de
forma tal de proporcionar al Comandante la mayor cantidad de opciones para la
solución del PMO. Normalmente los diseños básicos son en función de los DP y las
LOO. Por ello, una vez enunciados los DP en el orden que se les pretenda dar de
acuerdo al esquema general de la maniobra particular de cada COA, el siguiente
paso es su distribución en las LOO y su complementación con otros elementos
del diseño. Una vez comprobados todos los DP, se procede a incorporar todo otro
elemento del diseño necesario para perfeccionar la concepción particular de cada
COA. Aquí se incorporarán conceptos tales como simultaneidad y secuencialidad,
aproximaciones directas o indirectas, pausas, etc.
Para el diseño de los COA se podrán emplear diferentes métodos, los que
dependerán de los efectos que se pretenda lograr. Sin embargo, una forma que
puede ser de suma utilidad es la de ajustar cada COA al empleo particular de
los Principios de la Guerra (Refiérase a la Doctrina Básica FAP). Ello los hará
diferenciables entre sí y permitirá explotar varias opciones de empleo de los
medios. Por último, el Diseño Operacional dará forma a las maniobras y la logística,
para disponer las fuerzas en un despliegue que permita materializar los esfuerzos
y llevar a cabo los enfrentamientos. Los COA elaborados deberán cumplir los
siguientes requisitos de eficacia: Adaptabilidad, Practicabilidad, Aceptabilidad,
Claridad (Distinguibles) e Integridad (Completos). Estos criterios APACI deben
tener las siguientes características:
- Adaptabilidad: que sean afines (puedan dar cumplimiento) a la Misión

dentro de la guía de JFACC/JFC; Las pruebas preliminares incluyen: ¿Logra la
misión? / ¿Cumple con la intención del comandante? / ¿Logra todas las tareas
esenciales? / ¿Cumple con las condiciones para el estado final? / ¿Tiene en
consideración los COG enemigos y amigos?
- Practicabilidad: que pueda cumplirse la Misión dentro del tiempo,

espacio, y limitaciones de recurso establecidos; es decir: ¿Tiene el comandante la
estructura de la fuerza y los haberes de transporte aéreo (medios) para ejecutarla?
El COA es factible si se puede ejecutar con las fuerzas, apoyo y tecnología
disponibles dentro de las limitaciones del ambiente físico y en contra de la oposición
enemiga esperada. A pesar de que este proceso ocurre durante el análisis del
COA y la prueba en este momento es preliminar, es posible declarar un COA como
no factible (por ejemplo, los recursos son insuficientes obviamente). Sin embargo,
puede ser posible cubrir las deficiencias al solicitar apoyo del comandante o de
otros medios.
- Aceptabilidad: Con las ventajas ganadas (beneficio) deben

equilibrarse costos y riesgos; es decir: ¿Contiene riesgos inaceptables? (¿Vale
cap xvii
la pena el costo posible?) Un COA se considera aceptable si los resultados

calculados justifican los riesgos. La base de esta prueba consta de una apreciación
213
de las pérdidas amigas en fuerzas, tiempo, posición y oportunidad. Por otro lado,
¿Tiene en cuenta las limitaciones puestas por el Comandante (debe hacerse, no
puede hacerse, otras limitaciones físicas)?. La aceptabilidad se considera desde la
perspectiva del comandante al revisar los objetivos estratégicos. Finalmente, ¿Se
han conciliado los COA con las limitaciones externas, específicamente ROE? Esto
requiere la visualización de la ejecución del COA contra cada capacidad enemiga.
A pesar de que este proceso ocurre durante el análisis del COA y la prueba en este
momento es preliminar, es posible declarar un COA inaceptable si viola la definición
del comandante de un riesgo aceptable.
- Claridad (Distinguibles): Debe diferenciarse lo suficiente entre

los demás COAs en lo siguiente: La dirección (enfoque) del esfuerzo principal /
El esquema de maniobra / Maniobras secuenciales contra simultáneas. / El
mecanismo principal para el logro de la misión / Organización de la fuerza.
- Integridad (Completos): ¿Responde a las preguntas quién, qué,

dónde, cuándo, cómo y por qué? Además debe incorporar: Objetivos (incluso los
efectos deseados) y tareas que se deben realizar. / Requerimientos en tiempo y
espacio para las operaciones. / Las principales capacidades (y fuerzas iniciales para
apoyar dichas capacidades), conceptos para despliegue, empleo y sostenimiento.
/ Estimaciones de tiempo y esfuerzos para lograr objetivos. / Condiciones de
finalización y criterios para el éxito de la misión (MOE y MOP). / Alternativas (en
caso de ser requeridas).
17.2.3.3.9.1 Expresión gráfica de los COA.- Es la expresión de

la idea del “cómo” a través de cierta simbología. De esta forma se puede facilitar la
correcta interpretación de estos. Esta expresión gráfica estará conformada por los
COG propios y los del oponente, junto a los DP necesarios para explotar el COG
del oponente y alcanzar el objetivo/efecto previsto y además los necesarios para
proteger o velar el COG propio. Estos DP serán entrelazados por las LOO, las que
podrán involucrar acciones sucesivas o simultáneas.
Asimismo, cuando exista una presunción acerca de que determinado DP podría no

ser alcanzado, el COA deberá contener alternativas en las acciones previstas para
una determinada fase o momento. En tal caso, dichas alternativas se denominan
desvíos o secuelas. La determinación de la necesidad de estas alternativas surgirá
normalmente durante la Confrontación y normalmente se originan en faltas de
información.
La forma de graficar normalmente deberá hacerse en una carta para su mejor

visualización. Como norma general los COA propios serán producidos y analizados
por el PG (A-5 cómo líder del proceso), en tanto que el Diseño Operacional
del oponente, lo será por el área Inteligencia (A-2). Se deberá asegurar que su
expresión y contenido permitan llevar a cabo la confrontación sin inconvenientes.
17.2.3.3.9.2 Establecimiento inicial de Fases y

Momentos.- Este aspecto consiste en agrupar los elementos del Diseño
214
Operacional por Fases y Momentos. Las Fases pueden dividirse por objetivos los
que pueden estar relacionados con la naturaleza de estas, entre otros aspectos.
Este proceso será completado y mejorado luego de la Confrontación. La guía inicial
para la distribución será la orientada por el JFC; de no poder coordinarse deberá
ser informado de manera inmediata a los efectos de no entorpecer el desarrollo de
la planificación conjunta/ combinada.
Es importante resaltar dos conceptos relacionados con el establecimiento de Fases:

Desvío y Secuela. Desvío es una variable de contingencia que se presenta en el
plan. Una ramificación o desvío es usada para cambiar la misión, orientación, o
dirección del movimiento de una fuerza y ayudar al éxito de la operación basada en
la anticipación de hechos, oportunidades, o interrupciones causados por acciones
o reacciones del enemigo/amenazas. Responde a la pregunta, ¿Qué pasaría si…?”
Un desvío o ramificación es normalmente planeada dentro una determinada fase
de una operación y es por naturaleza de término más inmediato. El J-3 de la JF
normalmente se encargará de la planificación de la ramificación.
Secuela es una operación principal que sigue a la operación actual. Los planes
para las secuelas se basan en los posibles resultados (éxito, estancamiento o
derrota) asociado con la operación actual. Responde a la pregunta, “¿Qué pasará
ahora?” Una secuela normalmente se planea para la próxima fase de operaciones
y por naturaleza es de plazo más largo. El J-5 de la JFC normalmente se encarga
de la planificación de las secuelas.
17.2.3.3.9.3 Adicionalmente, se deberá: Revisar las opciones de

comando y control inicial / Identificar y especificar las organizaciones integrantes
del JFAC que sean necesarias inicialmente. / Revisar los límites geográficos de la
AOR de la JFC e identificar si es necesaria su modificación. Identificar áreas de
influencia y áreas del interés / Desarrollar un esquema del COA con narrativa en
forma escrita.
17.2.3.3.9.4 Revisar los COA.- Los COA son revisados en su totalidad

para poder enfrentar la solución para el problema identificado y el grado con el que
lograrán cumplir los objetivos militares operacionales. Por revisión total se entiende
“tomar distancia” y objetivamente revisar el total del conjunto de soluciones para
reconocer que no habrá sólo una solución para la Misión. Existirán por tanto
soluciones mejores o peores con sus respectivas ventajas y desventajas.
Significa también, realizar un enfoque contraponiendo las necesidades

operacionales o capacidades contra los requerimientos de fuerzas. Esto asegurará
que la planificación esté basada en las capacidades identificadas en lugar de
tratar de identificar listados de fuerzas específicas. Asimismo, permite observar
en los COA las diferentes formas para lograr los efectos/objetivos requeridos (los
necesarios para una clara diferenciación).
cap xvii
17.2.3.3.9.5 Analizar el riesgo por cada COA.- Determinar el

riesgo está ligado a su grado de aversión al mismo. Está más ligado a la percepción
personal que a la ciencia. Los planificadores emplean datos históricos, intuición o
215
propio juicio para apreciar el riesgo de cada amenaza.
17.2.3.3.9.6 Hacer una estimación sobre conceptos de

apoyo y sustentabilidad por parte del personal
del Logistic Group (LG).- El LG brindará su apreciación con
respecto a las capacidades de apoyo que pueden brindar o generar, de manera
de soportar los esfuerzos requeridos por la planificación realizada. Cada uno
de ellos (comunicaciones, material, personal, finanzas e incluso inteligencia
en lo referente a su apoyo a las dimensiones previstas para las actividades de
inteligencia requeridas), brindarán su juicio de valor sobre la practicabilidad y
aceptabilidad desde su punto de vista respectivamente. Estas Apreciaciones de
Apoyo se repetirán durante todo el ciclo de planificación y ejecución (planificación
en la conducción), de manera de brindar factibilidad a las acciones planteadas.
17.2.3.3.9.7 Redacción escrita del COA y esquemas

basados en la revisión realizada por el PG.- Deberá
contener: El concepto amplio de las operaciones en cuanto cómo el JFAC logrará la
Misión y los apoyos requeridos por el JFC (su contribución al OES); el Acercamiento
exhaustivo de las necesidades para un apoyo cooperativo y coordinado en ambiente
conjunto con otros Componentes (Fuerza apoyada y Fuerza que apoya), NLE y HN
(para operaciones combinadas) y demás elementos estratégicos que se requieran
y otros actores principales dentro del AOR para avalar el logro de los objetivos;
las Principales tareas estratégicas (si son requeridas), operacionales y tácticas a
ejecutarse; las Capacidades requeridas; la Organización de las tareas y conceptos
de apoyo relacionados a los sistemas de comunicaciones; el Concepto amplio de
despliegue y de sustentabilidad; el Concepto de apoyo con el Plan de Campaña
de la JFC; la Estimación del tiempo requerido para alcanzar los criterios de éxito
de la misión; el Concepto de una reserva (requerida) a la JFC y la Identificación de
posibles desvíos o secuelas.
17.2.3.3.9.8 Realizar reunión informativa para

la aprobación y brindar la Directiva de
Planeamiento.- Antes de la determinación definitiva de los COA (en
el caso de operaciones combinadas) es conveniente realizar una reunión de
coordinación con los NLE de las naciones participantes en el JFAC de manera de
asegurar el apoyo y acuerdo total sobre los COA visualizados para lograr los efectos
previstos. Aun cuando son integrantes del PG, esta reunión informativa favorece la
identificación de potenciales problemas a depurar o realizar ajustes menores de
las acciones necesarias para optimizar las posibles soluciones. Esto asegura que
los NLE estén completamente involucrados y formen parte del desarrollo de los
COA. Finalmente, publicar los COA aprobados para continuar con el análisis y la
confrontación (Wargaming).
Los COAs son determinados y cada uno esboza posibles soluciones para el logro de la Misión.
El JFACC da su aprobación (válida) los COAs para seguir planificando.
216
17.2.4 Análisis de los COA y Wargaming.- El JFACC, el
PG y otros elementos que por decisión del Comandante se designen, analizan
individualmente cada COA tentativo según la guía de planificación y la orientación
del JFACC, el Diseño Operacional establecido y el del JFC. Luego se confrontarán
según las reglas previstas para eliminar fallas de diseño y complementar información
que pueda requerirse. Al final, se extraen ventajas y desventajas camino a la
comparación. Este paso está enfocado en el análisis y confrontación (Juegos de
Guerra o “Wargaming”), de las potenciales soluciones que permiten el logro de
la Misión del JFAC. Este paso también promueve la comprensión/entendimiento
en conjunto del entorno operacional y los principales impactos de las acciones
del JFACC sobre el entorno (resultados interactivos y efectos de segundo y tercer
orden). Este paso se lleva a cabo en dos sub pasos: el Análisis de los COAs y la
Confrontación con las capacidades del Enemigo / Amenaza.
condiciones de INICIO
Se depura aún más el Diseño Operacional identificando a través de un mayor entendimiento
conjunto las soluciones propuestas (COA).
El JFACC aprueba los COA para continuar planificando.
17.2.4.1 Análisis de los COA.- Como se expresara inicialmente, este

análisis también conlleva a una mejor comprensión de los detalles de cada COA y
los factores del entorno operacional. A continuación se encuentra el proceso amplio
de análisis del COA (esto se hace antes, durante, y después de cada acción de
juego en la confrontación para cada COA).
17.2.4.2 Organización del PG para el análisis y

Wargaming.- Se deberá organizar el PG, el “Red Team” (de ser necesario
o en su defecto el A2 como elemento de confrontación) y solicite las estimaciones
apropiadas del EM (logísticas y NLE). El COS organiza las acciones para la
confrontación. Adicionalmente, se deberá reunir herramientas, datos e información;
y, se solicitarán las estimaciones seleccionadas del EM, basándose en la situación.
17.2.4.3 Conducción del Análisis.– Este análisis deberá revelar

varios factores, incluyendo: Confirmación de las LOO, los DP y efectos necesarios y
los requeridos de apoyo a los demás componentes, para cada DP contenido dentro
del Diseño Operacional; Requerimientos en tiempo para la toma de decisión del
JFACC (no confundir con DP); Capacidad de adaptación y ajuste de la organización
a las tareas; Datos o información crítica requeridos para un mayor análisis o para el
COA como conjunto en la ejecución; Acciones de alto valor que apoyan los criterios
de éxito de la misión; Revisión de los TST (Time Sensitive Targets); Acciones de
coordinación y cooperación de alta compensación; HVA (objetivos de alto valor);
cap xvii
Pronóstico de despliegue y de sustentabilidad; Pronósticos de IO y SC a través del

PIO; Estimaciones de tiempo requerido para alcanzar los criterios de éxito o criterios
217
de finalización de la misión; Necesidades de reserva; Revisión de la evaluación del
riesgo de cada COA (según el tiempo transcurrido); Actualización y completamiento
de la JIPOE; Revisión de las Capacidades del Enemigo / Amenaza, así como otros
elementos que el JFACC considere necesarios incluir (el COS también contribuye
en este punto).
17.2.4.4 Confrontación de los COA con las Capa-

cidades del ENO/Amenaza.– Como toda actividad de EM, este es
un procedimiento disciplinado con reglas y pasos a seguir, las que serán definidas
por el COS, para poder visualizar el progreso de la operación. La finalidad principal
de este paso será la obtención de los COAs Retenidos para la comparación y
propuesta al Comandante.
Sin embargo, el valor real del evento es la de permitir al Comandante y al PG

sincronizar acciones y visualizar cómo se comportan los esfuerzos y operaciones
principales (DP a obtener / efectos a producir) y ganar profundidad ante las
capacidades, acciones y las condiciones del ambiente operacional, refinando los
COAs.
Debe proveer, a través de una actitud proactiva, la capacidad de identificar

anticipadamente puntos de decisión para el Comandante y generar las
oportunidades que permitan contrarrestar o explotar situaciones posibles o eventos
que modifiquen seriamente la situación y que puedan originar desvíos y/o secuelas
en el plan del JFAC. Debe también identificar los riesgos potenciales y reales de
las decisiones a tomar.
Los pasos y procedimientos que se detallan a continuación no son una forma estricta
ni el único modo de realizar una Confrontación, sino una forma de realizarlos que
orienta el trabajo del EM. La confrontación es una simulación de gabinete que se
desarrolla normalmente en dos (02) grupos, ambos conformados por integrantes
de cada una de las áreas del EM, con reglas de juego (criterios de evaluación y de
análisis de degradación), que permitan reflejar resultados adversos o favorables
del enfrentamiento de todos los COA Tentativos con todas las Capacidades del
Oponente.
Este paso es el más importante en cuanto al tiempo requerido para su ejecución.

Por lo tanto, se le debe dar un mayor lapso que a los otros pasos del método
de planeamiento. La Confrontación puede tener varias formas de llevarse a cabo.
Como es un análisis de la resultante del enfrentamiento de las fuerzas propias con
las enemigo, la reglas de Confrontación se realizarán de acuerdo a un elemento
clave, LA INTELIGENCIA DISPONIBLE.
Existen dos modelos principales para el desarrollo de la Confrontación; realizarlas

de acuerdo con las Capacidades del Enemigo/Amenaza, que luego de un análisis
que incluye la valoración en probabilidad y peligrosidad, se expresen en forma
plena, es decir sin degradación. El otro método exige un grado de información
más detallado, ya que incorpora la mayor probabilidad del enemigo en desarrollar
218
un determinado COA y otro que representa la opción más peligrosa para el
dispositivo propio. Este análisis, confrontación o juego de guerra, debe responder
principalmente si el COA es Adaptable, Practicable y Aceptable, no sólo desde el
punto de vista del A-5 sino de todas las áreas del EM.
17.2.4.4.1 Método por Capacidades.- Luego de que el Comandante

diera por retenidas las Capacidades del Enemigo (expresadas en la forma: Qué,
Cuándo, Dónde, Cómo, Con qué fuerzas o esfuerzos/poder de combate, Apoyado
con qué y en Qué dirección), todas éstas serán ordenadas de manera preliminar por
el A-2 por orden de probabilidad de adopción. El A-5 realizará luego el ordenamiento
preliminar por grado de peligrosidad y magnitud de oposición al cumplimiento de la
misión propia. Estos ordenamientos serán corroborados nuevamente luego de la
confrontación. Luego se comenzará a analizar el paso del tiempo en el esquema de
cada COA según la metodología que se adopte para tal fin.
17.2.4.4.2 Método por Peligrosidad y Probabilidad.-

En este tipo de Confrontación, se opone cada COA Tentativo contra el COA del
enemigo más probable y el más peligroso o contra el objetivo más difícil si se tratare
de una operación de estabilidad. La resultante será más acercada a la realidad de
la probabilidad de éxito de los esfuerzos que se determinaron para la Campaña,
aunque debe asumirse la posibilidad de que la información no sea la correcta, con
el riesgo que esto plantea.
Este tipo de Confrontación es más fácil de modelizar a través de un juego de

guerra apoyado por medios informáticos que sigan los fundamentos doctrinarios y
la experiencia táctica y operacional de los participantes. Es un proceso de acción,
reacción y contra reacción. El juego de guerra estimula las ideas y los puntos de
vista que de otra manera podrían no surgir. Resalta las tareas críticas y otorga
cierta familiaridad con las posibilidades operacionales. Cada COA debe al menos
haber sido confrontado por lo menos, contra el COA del enemigo/amenaza más
peligroso y probable.
17.2.4.4.3 Confrontación (A dos bandos, equipos Rojo

y Azul – “Red and Blue Teams”).- Es una variante del tipo anterior
que requiere de un grado información y de detalle mucho mayor, ya que los grados
de intencionalidad que debe suponer el A-2 (que conformará esencialmente el “Red
Team”) para el COA que se confronte, deben tener no sólo el conocimiento de las
Capacidades y del Enemigo, sino un estado de los medios y replicar, en cierta
medida, el proceso de pensamiento del enemigo/amenaza en la elaboración del
Diseño Operacional más conveniente. Consiste en oponer los equipos A-2 y A-5
con responsables idóneos para el desarrollo de la Confrontación, con una división
similar al PG propio. El A-2 actuará en la postura determinada para la Campaña,
tras la generación de su COA. El COS normalmente conducirá la ejecución de la
confrontación por fases y momentos o eventos críticos para el COA propio, con las
cap xvii
reglas previamente establecidas
219
17.2.4.4.3.1 Modelización.– El Wargaming puede llevarse a cabo con la
ayuda de computadoras, o en manual. La disposición de sistemas de simulación
informáticos con adecuadas bases de datos y estadísticas, permitirán también
contribuir a obtener conclusiones en cada uno de los incidentes críticos. Estos
sistemas de simulación puede que necesiten de tiempo para el desarrollo de
procesos de cálculo que permitan obtener conclusiones, por lo que el uso de esta
herramienta de asistencia puede demandar algún tiempo adicional.
17.2.4.4.3.2 Modos de Modelización.– La expresión gráfica de

la confrontación puede llevarse a cabo a través de diferentes metodologías, de
manera de visualizar la maniobra propia y ganar una aproximación más acertada
al funcionamiento de los esfuerzos. Existen varios formatos de modelización, los
más comunes son: Modelos gráfico o tableros y Desarrollo de cartas geográficas
por computadoras.
17.2.4.4.3.3 Secuencia temporal para la Confron-

tación.– Como referencia, ya que pueden adoptarse otros o adaptarse los
presentes se mencionan cuatro (4) ejemplos de parámetros de tiempo para la
Confrontación:
Mediante análisis día por día o en lapsos predeterminados: es el que permite un

conocimiento más profundo, pero consume más tiempo. Este método es el menos
recomendable para el Nivel Operacional, por el grado de abstracción de los eventos
a confrontar.
Por fases operacionales: es el que identifica acciones significativas y requerimientos

por campos funcionales o comandos subordinados. Se lleva a cabo analizando las
LOO físicas y lógicas.
Por tareas esenciales y secuencia de eventos críticos: se lo conoce también como

secuencia de eventos críticos. Los eventos críticos permiten identificar las propias
acciones significativas y requerimientos. En este modelo, estos eventos pueden ser
confrontados en forma directa o progresiva desde el despliegue hasta el final de la
Campaña o en forma inversa o regresiva, desde el logro del OES hasta el inicio.
Una combinación de las posibilidades anteriores. Permanentemente durante la

Confrontación, se desarrollarán análisis de factibilidad y aceptabilidad definitiva
desde el punto de vista de cada área del EM de cada uno de los COA confrontados.
17.2.4.4.3.4 Pasos del Juego.- Todos los resultados deben identificar

las ventajas/desventajas iniciales para cada COA separadamente. Estas ventajas/
desventajas se depurarán en los pasos siguientes. El resumen de los pasos de
juego es esbozado en la figura siguiente:
220
ejemplo de los pasos de una
confrontación
1. Preparación. 2. Conducción.
El PG reúne Propósito del juego

información y herramientas. (identificar faltantes,
visualización, etc.)
Hacer un listado y revisar
fuerzas propias. Metodología básica
(es decir acción, reacción
Hacer un listado y revisar y contra reacción)
amenazas.
Registro de resultados.
Hacer un listado de eventos
críticos.
Determinar los participantes 3. Resultados.
Determinar la amenaza Resultados del informe

(COA a enfrentar / capa- del juego.
cidades).
Puntos decisivos
Seleccionar métodos de potenciales
juego.
Potenciales
Seleccionar el método de ramificaciones y secuelas
registro y visualización de
los resultados. COA depurado
Narrativa Ventajas y desventajas
Esquema y Notas
Hojas de trabajo del Juego
Matriz de Sincronización
17.2.5 Comparación de los COAs.- El COS, el EM y aquellos que

cap xvii
sean necesarios, evalúan los COA independientemente uno de otro, usando el

conjunto de los criterios establecidos por el JFACC. Este paso está enfocado en
221
identificar las fortalezas y debilidades de los COA, dando como resultado aquel con
la probabilidad más alta de éxito. En algunos casos este proceso puede requerir el
desarrollo de un COA adicional o la depuración de uno o combinación de los COA.
Esto normalmente requerirá de una nueva confrontación de este COA depurado.
Este no es un proceso científico o estrictamente un proceso analítico; es una

mezcla de arte y ciencia en una discusión profesional para sacar lo que es válido
de cada COA. La comparación del COA es un proceso subjetivo por medio del cual
los COA se consideran de manera independiente y se evalúan/comparan contra un
conjunto de criterios establecidos por el EM y el Comandante. Los conocimientos
profesionales del JFACC, del COS y de los participantes del PG, el juicio, la
experiencia, educación, inteligencia, arrojo, percepción y el carácter; entrarán en la
comparación de los COA (durante el diseño de la matriz de comparación).
La comparación manifiesta claramente cuál es el mejor acercamiento para lograr

los objetivos/efectos y el OES. Además, facilita el proceso de toma de decisiones
del Comandante al equilibrar los fines, medios, modos y riesgos de cada COA.
El producto final de esta tarea es un informe oral para el Comandante sobre
la recomendación de un COA y una decisión por parte del Comandante. La
comparación del COA ayuda al Comandante a responder las preguntas siguientes:
¿Cuáles son las diferencias entre cada COA? / ¿Cuáles son las ventajas y
desventajas? / ¿Cuáles son los riesgos?
condiciones de INICIO
Tener los COAs practicables y sincronizados que reúnan las intenciones del
Comandante y logren los efectos / situación final para JFAC. Cada COA
tendrá sus ventajas y desventajas identificadas.
El PG ha recibido los criterios de comparación del JFACC para la comparación

de los COA.
17.2.5.1.- Comparación de los COA Retenidos.- En la

comparación de los COA, el EM evalúa todos los COA contra el criterio de evaluación
establecido y selecciona el COA que mejor logra la misión. El Comandante revisa
la lista de criterios y agrega o elimina estos, según considere necesario. El número
de criterios de evaluación variará, pero debe haber suficientes para diferenciar los
COA. En consecuencia, los COA no se comparan entre ellos, sino que se evalúan
individualmente contra los criterios establecidos por el EM y el Comandante.
222
Ejemplo de Matrices de comparación de COA:
ejemplo de comparación numérica
Curso de acción
coa 1 coa 2 coa 3
Criterios Peso Clasificación Producto Clasificación Producto Clasificación Producto
Aprovecha la
2 3 6 2 4 1 2
maniobra
Ataca los COG 3 2 6 3 9 1 3
Integra la
maniobra y la 2 2 4 3 6 1 2
interdicción
Aprovecha el
engaño 2 1 2 2 4 3 6
Proporciona
2 1 2 3 6 2 4
flexibilidad
CSS (mejor uso
de transporte) 1 3 3 2 2 1 1
Total 12 15 9
Total ponderado 23 31 18
La intención del comandante de la fuerza conjunta explica que el criterio más importante fue “atacar los COG del
enemigo”. Por lo tanto, asigne un valor de 3 para ese criterio y números más bajos para los otros criterios que el
estado mayor cree (este es el criterio ponderado).
Por atacar los COG del enemigo, COA 2 se clasificó como el mejor (con un número de 3). Por lo tanto, COA 2 = 9,
COA 1 = 6 y COA 3 = 3.
Después de que la clasificación relativa de COA se multiplica por la ponderación que se dio a cada criterio y se
suman las columnas del producto, COA 2 (con una calificación de 31) se clasifica como la más adecuada de
acuerdo con el criterio utilizado para evaluarlo.
Anotación
COA curso de acción COG centro de gravedad CSS apoyo de servicio de combate
Una vez que el PG ha finalizado la comparación de los COA, se recomienda que el

EM y demás que se consideren necesarios, analicen nuevamente la comparación
para insertar sus perspectivas y presunciones. Esto puede ser hecho de manera
formal o informal. Este paso es opcional basado en el tiempo disponible y deseos
del JFACC. Esta acción no representa ninguna aprobación de COA recomendado
alguno; más bien es una simple revisión de un grupo pequeño del EM antes de la
recomendación formal del Mejor COA. Permite tener una conversación abierta y
franca en cuanto al logro de los objetivos previstos y efectos a lograr, limitaciones
y restricciones, etc.
Determinado el mejor COA, el COS y el PG lo propondrán al Comandante. La

cap xvii
propuesta del EM se llevará a cabo mediante una exposición al Comandante

dirigida por el COS.
223
ejemplo #2 formato de la matriz de comparación del curso de acción
Evaluación del
criterio Peso coa 1 coa 2 coa 3
Puntuación Ponderado Puntuación Ponderado Puntuación Ponderado
Sorpresa 2 3 6 1.5 3 1.5 3
Riesgo 2 3 6 1 2 2 4
Flexibilidad 1 3 3 1.5 1.5 1.5 1.5
Represalia 1 1.5 1.5 3 3 1.5 1.5
Daño a la 1 3 3 1.5 1.5 1.5 1.5

alianza
Base legal 1 2 2 3 3 1 1
Apoyo Externo 1 3 3 2 2 1 1
Protección de la 1 2.5 2.5 2.5 2.5 1 1
fuerza
OPSEC 1 3 3 1.5 1.5 1.5 1.5
Total 30 20 16
Anotación
COA curso de acción OPSEC Seguridad de operaciones
matriz de apreciación de estado mayor (apreciación de inteligencia)
cursos de acción cursos de acción de

criterios de evaluación
frontal n°1 envolvimiento n°2
Efectos del terreno
Efectos del clima
Utiliza la sorpresa
Ataca las vulnerabilidades críticas
Apoyo de recolección
Contrainteligencia
Totales 2 4
Los oficiales del EM pueden usar cada uno su propia matriz para comparar los COA
en relación con sus áreas funcionales. Las matrices usan el criterio de evaluación
desarrollado antes del juego de guerra y por sí solas no pueden proporcionar
soluciones de decisión. Su mayor valor es proporcionar un método para comparar
los COA contra los criterios que, cuando se cumplen, producen el éxito de la misión,
proporcionan la solución al aplicar su juicio para las recomendaciones del EM y
tomar una decisión.
224
17.2.5.2 Determinar/definir el criterio de evaluación
/comparación.- Los criterios se basan en circunstancias específicas y deben
ser relativos a la situación. No hay una lista de criterios estándar, a pesar de que el
Comandante puede prescribir varios criterios fundamentales que el EM usará. Las
diferentes secciones de EM, basadas en su proceso de apreciación, seleccionan
el resto de los criterios a emplear. Se deben revisar los criterios relevantes de
la guía del Comandante e identificar factores significativos implícitos relacionados
con la operación; cada sección de EM identifica los criterios relacionados con su
función en el EM y otros criterios pueden incluir: Las limitaciones políticas, sociales
y de seguridad, los requisitos para la coordinación con el personal de los otros
componentes; Los fundamentos o principios de la guerra conjunta, incluso las
operaciones de estabilización; los Principios de la guerra, los Elementos del arte
operacional; tener como meta el Logro de la misión, considerando siempre Riesgos
y Costos.
17.2.5.3 Definir y determinar el estándar para cada

criterio.- Definir los criterios en términos precisos para reducir la subjetividad
y garantizar que la interpretación de cada criterio de evaluación permanezca
constante entre todos los COA.
17.2.5.4 Determinar el método de comparación y el

registro.- La comparación real de los COA es crítica. El EM puede usar
cualquier técnica que permita obtener la mejor recomendación y que el comandante
tome la mejor decisión. Existen varias técnicas para comparar COA.
17.2.5.5 Identificar el COA con la mayor probabilidad

de éxito.- El EM evalúa COA factibles con esos criterios de evaluación
que son más importantes para el Comandante, con el fin de identificar el COA
con la mayor probabilidad de éxito. El COA seleccionado también debe: Mitigar
el riesgo de la fuerza y de la misión a un nivel aceptable; Ubicar a la fuerza en
la mejor postura para operaciones futuras; Proporcionar la máxima libertad para
tener iniciativa por parte de los subordinados; Proporcionar la mayor flexibilidad al
encontrarse con amenazas y oportunidades inesperadas; Establecer definiciones
antes de comenzar la comparación del COA para evitar comprometer el resultado; y
Aplicar estándares para cada criterio de cada COA. La comparación del COA sigue
siendo un proceso subjetivo y no se debe convertir en una ecuación matemática.
El elemento clave en este proceso es la capacidad de expresar al Comandante por
qué se prefiere un COA sobre otro.
NOTA: Estas herramientas son por naturaleza realmente subjetivas y sólo sirven para
proporcionar un medio para discutir y examinar las muchas soluciones posibles
al marco del problema. La parte más importante de la comparación del COA es
la comunicación y discusión (franca, respetuosa y abierta al diálogo) entre los
elementos del EM y aquellos que se integren al proceso de planeamineto. Esto
cap xvii
es crítico para asegurar que toda perspectiva, presunción y puntos de vista sean
considerados.
225
Los COAs han sido clasificados, comparados y evaluados.
Se ha identificado el COA recomendado.
17.2.6 Aprobación del COA.-En este paso el EM informa al Comandante

acerca de la comparación del COA y los resultados del análisis y el juego de
guerra (esto incluye una revisión de la información que sea más relevante). El EM
determina el mejor COA para recomendárselo al Comandante.
Los COAs han sido clasificados, comparados y evaluados.
Se ha identificado el COA recomendado.
17.2.6.1 Preparar y presentar el informe oral para

toma de decisiones (COA).- El EM informa al Comandante sobre la
comparación del COA y los resultados del análisis y del juego de guerra. El informe
oral debe incluir una revisión de la información de apoyo más importante como el
estado actual de la fuerza conjunta, el JIPOE actual y las suposiciones utilizadas
en el desarrollo del COA. Todos los jefes de las secciones de EM asisten a este
informe oral (física o electrónicamente). Por su parte, y también en una expresión
gráfica, el A-5 propondrá el COA que sea el más conveniente, mencionando sus
ventajas y las desventajas, fortalezas y debilidades. Los otros miembros del EM
también podrán presentar sus consideraciones al Comandante desde el punto de
vista de su campo de interés.
Sobre la base de esta proposición y su conocimiento profesional, el Comandante
seleccionará el Mejor COA aprobado, que se constituirá en su Decisión. El
planeamiento recurrente sigue vigente cuando se encuentre que hay un desajuste
en los fines perseguidos y los medios asignados. En este caso podrá ser necesario
proponer modificar la misión, asignar nuevos medios o aceptar las consecuencias
del costo. Para ello el Comandante recurrirá a la autoridad superior con las
conclusiones derivadas de la apreciación. En otros casos, ante la incertidumbre de
la situación, el Comandante podrá postergar su decisión, hasta el momento en que
se transformen en hecho alguno de los supuestos sobre los que se basa el Plan. La
propuesta del COA seleccionado del EM puede seguir el siguiente formato:
• Propósito de la exposición.
• Resumen del ambiente operacional.
• Fuerzas enemigas empeñadas y refuerzos: COG probables, Diseño
226
Operacional probable, debilidades y vulnerabilidades, composición, ubicación,
refuerzos, personal, logística, apoyos de combate, factores de tiempo y espacio,
eficiencia de combate (liderazgo, moral, motivaciones, disciplina, experiencia
de las tropas).
• Propias fuerzas también en los aspectos mencionados arriba.
• Enunciado de la Misión.
• Enunciado de la Intención del Comandante.
• Conceptos operacionales y COA propuesto.
• Cambios producidos después del Análisis de la Misión referente a supuestos,
limitaciones, COG propios y del enemigo.
• Fases de la operación, líneas de esfuerzo principal, secundario y de apoyo.
• Descripción de cada COA con un título abarcador y luego detallado, breve
enunciado del COA, gráfico con el COA, estructura del AOR y relaciones de
comando de los elementos que le fueron asignados, tareas con sus propósitos
y la organización geográfica de las áreas operacionales.
• Diferencias mayores entre los conceptos de cada COA.
• Análisis del COA: Revisión de los esfuerzos del juego de guerra y agregar
consideraciones a partir de experiencias propias.
• Comparaciones del COA: Descripción de los criterios de comparación (por
ejemplo, criterios de evaluación) y metodología de comparación; Sopesar las
ventajas y desventajas en relación con los criterios de comparación.
• Recomendación del COA
• Diferencias con los COA desechados y los puntos donde el EM no se pudo
poner de acuerdo.
• El COA recomendado deberá: Avalar la Directiva de Planeamiento e intenciones
del Comandante; Avalar el logro de los OO planteados para el componente
y el OES; Reconocer enteramente y operar dentro del diseño operacional;
Apoyar los objetivos operacionales de los demás componentes; Ser adaptable,
practicable, aceptable, distinguible y completo; Identificar desvíos y secuelas
necesarias para operar con flexibilidad; Encarar la solución utilizando un
acercamiento comprensivo (la integración de los participantes multinacionales,
las agencias gubernamentales, HN, otros intereses y perspectivas de los
actores principales, según fuese aplicable); Identificar las fuerzas y recursos
requeridos para incluir líneas de tiempo amplias y necesarias para el arribo
dentro de AOR (Una identificación más detallada se dará una vez que el COA
es aprobado).
• Una vez finalizada la reunión, el JFACC tomará una de las acciones siguientes:
cap xvii
Aprobar el COA y desarrollar la Decisión del Comandante o; Dirigir los COAs

adicionales a ser desarrollados, analizados, jugados y comparados.
227
17.2.6.2 El Comandante selecciona / modifica el COA.-
La selección/aprobación del COA es el resultado final del proceso de comparación
de este. A través del proceso de desarrollo del COA, el Comandante lleva a cabo
un análisis independiente de la misión, posibles COA, ventajas relativas y riesgos
asociados con cada COA. El Comandante, al recibir la recomendación del EM,
combina su análisis con esta recomendación, lo que da como resultado el COA
seleccionado. Es aquí donde el Comandante proporciona al EM una declaración
concisa de la manera en que él pretende lograr la misión y proporciona el enfoque
necesario para el planeamiento durante la ejecución y la preparación del plan de
contingencia. Durante este paso, el Comandante puede: Estar de acuerdo con
las recomendaciones del EM, como se lo presentaron; Estar de acuerdo con el
COA recomendado, pero con modificaciones; Seleccionar un COA diferente a la
recomendación del EM; Disponer el uso de un COA que no se había considerado
previamente; o, Prorrogar la decisión y consultar con los EM u otros elementos
antes de tomar la decisión final.
17.2.6.3 Perfeccionar el COA seleccionado.- Una

vez que el Comandante selecciona un COA, el EM empezará el proceso de
perfeccionamiento de ese COA a una declaración de decisión clara, a usar en la
apreciación del Comandante. Al mismo tiempo, el EM aplicará una verificación final
de “aceptabilidad” (aplicando experiencia y comprensión de la situación, así como
considerando factores de riesgos aceptables en comparación con el resultado
deseado consistente con el concepto e intención del comandante superior; por
ende, si la ganancia justifica los costos) . Se debe desarrollar una declaración breve
que establece clara y concisamente el COA seleccionado y proporciona solamente
la información que sea necesaria para desarrollar un plan para la operación (sin un
formato definido), describiendo lo que debe hacer la fuerza como un todo y de los
elementos de cuándo, dónde y cómo, según sea apropiado así como expresando
una decisión en términos de lo que se debe lograr, si es posible, en un idioma
simple para que el significado sea inequívoco e incluyendo la declaración de lo que
es un riesgo aceptable.
17.2.6.4 Resolución del JFACC y Concepto de la

Operación.- Esta es una apreciación formal. La Decisión del Comandante
es remitida al JFC para su aprobación/revisión y los demás Comandantes de
Componente para su revisión o comentario. Se dará un mayor detalle de la fuerza
e identificación de recursos una vez que el COA haya sido aprobado por el nivel
superior. Los permisos para la movilización de las fuerzas en el AOR, se conocerán
después de la aprobación del COA por el nivel superior. Esta apreciación puede
proporcionar recomendaciones formales en cuanto a depuraciones de la Directiva
de Planeamiento y condiciones estratégicas de finalización, misión para el JFAC,
etc. Es vital que esta apreciación integre e incluya todos los datos, perspectivas
y presunciones de los Comandantes a ser apoyados y otros actores dentro de
la AOR, según sea aplicable. Esta apreciación sirve como parte esencial para el
mantenimiento de la Unidad de Esfuerzo dentro de la JFC y apoya el conocimiento/
entendimiento conjunto del COA recomendado, que asegurará la obtención de la
Misión asignada y contribuye al OES y la situación militar final deseada.
228
Se realizó la reunión informativa para el COA recomendado.
El JFACC selecciona el Mejor COA.
El JFACC remite su Resolución al JFC y los demás componentes.
17.2.7 Desarrollo del Plan u Orden de Operaciones

(OPLAN / OPORD).– El objetivo de este paso es que el JFACC, COS y PG
dentro del comando, MLE de los componentes de la JFC participen y desarrollen
el plan u orden basándose en el COA aprobado, basándose en el COA aprobado,
objetivos y orientaciones/guías (D&G) (Directions and Guidances) estratégicas,
operacionales y tácticas, en correlación con el JFC y su intención y diseño
operacional. Este complementará y apoyará el logro de los OO a través de los
efectos/objetivos que contiene el COA.
El JFACC ha remitido su Resolución conteniendo el COA adoptado.
El COA ha sido aprobado depurado u otro COA ha sido elegido por

el JFACC.
Este paso se enfoca en: el desarrollo del SUPLAN que está listo para la ejecución
(pero no está sujeto al tiempo y no está enfocado en su ejecución inmediata)
y requiere la aprobación del JFC; o Puede enfocarse en la OPORD (Orden de
Operaciones) que es una orden de ejecución (sujeto al tiempo) y una EXORD
(Execution Order - Orden de Ejecución) aprobada por el JFC y el JFACC. En este
paso se realiza los siguientes cinco (05) subprocesos principales:
17.2.7.1 Desarrollo del CONOPS (Concept of

Operations).- Concepto de la Operación), más detallado y de las
operaciones principales del plan u orden (a partir de ahora será denominado
SUPLAN (Support Plan - Plan de Apoyo / Soporte). - El JFACC desarrolla un
CONOPS basado en el COA aprobado. El CONOPS es el concepto central
unificador de planificación dentro del SUPLAN u OPORD (acoplado a la misión e
intención del JFC). El CONOP expresa clara y concisamente que es lo que intenta
lograr el JFACC y cómo lo hará utilizando los recursos disponibles. Los elementos
del diseño operacional ayudarán en el desarrollo de este proceso. El CONOPS
debe contener lo siguiente:
• Delineamiento de la intención del JFACC.
• Acciones de apoyo y cómo se integrarán, sincronizarán y dividirán las fases

cap xvii
para lograr la misión.
229
• Descripción del acercamiento central que el JFC piensa adoptar para lograr
OES.
• La secuencia, sincronización e integración de fuerzas y las capacidades al

tiempo, espacio y propósito de la misión propia y de la JFC.
• Las estrategias para la protección/afectación en el grado requerido de los

COG (propios/enemigos). Debe entenderse que las amenazas que se planteen
pueden provenir del adversario (de combate) o situaciones amenazantes (no-
combate), por parte del ambiente operacional del JFAC.
• Acciones para controlar el ritmo de la operación.
• Relación entre los Objetivos Operacionales y los tácticos, LOO, DP y efectos

de apoyo a los Componentes.
• Matriz de riesgo y puntos para la toma de decisiones (relaciones con el JFC y

los elementos estratégicos).
• Un acercamiento comprensivo para la integración de los organismos

gubernamentales y otros actores principales dentro del AOR.
El CONOPS se desarrolla con suficiente detalle y con el apoyo de gráficos a fin

de se comprenda su misión, tareas y otras necesidades y puedan desarrollar
los respectivos planes de apoyo. Durante el desarrollo del CONOPS, el JFACC
determina el mejor esquema de ejecución de las acciones/actividades simultáneas
y consecutivas necesarias para el logro de la Misión. El JFACC y el PG desarrollan
el CONOPS con el aval del JTFC. El PG maneja la coordinación del CONOPS
a través de reuniones y la evaluación continua de las operaciones. El PG (en
todo momento) y el AOC (durante la ejecución) en correlación con el Centro de
Operaciones del JFC (JOC) (Joint Operation Center), mantienen la coordinación en
el logro de los objetivos previstos.
17.2.7.2 Desarrollo del SUPLAN y anexos al Plan de

la JFC (OPLAN).- En este paso el JFACC a través del PG liderado por el A-5
publicará el SUPLAN u OPORD (dependiendo de la situación de ejecución de las
operaciones) y las D&G para guiar/asistir a la planificación propia y otras agencias
involucradas. El A-5 es el punto focal y de coordinación para el manejo de los
apoyos y órdenes o planes del nivel del JFAC. Los equipos de enlace para el PG
desde los componentes y en el caso de operaciones combinadas multinacionales,
los NLEs (incluidos los de la HN), son vitales para este proceso.
Esto es un punto de partida para esos documentos. Los formatos pueden depurarse/
adaptarse de acuerdo a las necesidades de planificación para situaciones
específicas. Durante este sub paso, la identificación de las tareas a los elementos
del JFAC y las instrucciones comunes a todos son una parte clave del plan u orden.
El PG liderado por el A-5 y el A-3 (durante la ejecución), es esencial en este proceso
de identificación para utilizar las fuerzas adecuadas, las correctas necesidades de
230
despliegue, los términos operacionales correctos y la sincronización de las acciones
de los componentes para tales misiones tácticas.
17.2.7.3 Revisión del CONOPS de ser necesario.- Si hubiera

una modificación del COA luego de su presentación al JFC, se impone una revisión
formal y una confrontación sobre los aspectos modificados para la retroalimentación
del plan u orden (SUPLAN/OPORD). Esta es una actividad conducida por el COS y
el PG. La Confrontación ayuda a identificar el riesgo, LOO, DP, efectos, puntos de
decisión del Comandante y sincronización de las acciones entre los Componentes
y la JFC y vincular los objetivos con las tareas de ejecución a nivel táctico. También
asegura una mayor unidad de esfuerzo y la comprensión/conocimiento común del
diseño operacional y del marco de problema.
17.2.7.4 Remisión del plan u orden al JFC para su

aprobación final y posterior distribución.- El JFACC
remite el SUPLAN completo al JFC para revisión final y aprobación. Ciertos trabajos
de ajuste pueden ser necesarios antes de su aprobación. El EM del JFAC debe estar
listo para responder cualquier consulta/tema que el JFC efectúe. Una vez aprobado
se distribuirán a los demás Comandos Componentes y demás organizaciones que
se determinen. El SUPLAN es repasado de acuerdo a los requisitos de eficiencia
descritos previamente en el presente documento, los cuales son empleados en la
elaboración de los COAs.
17.2.7.5 Establecer los mecanismos de recurrencia

y revisión previos a la ejecución y para la
planificación inmediata.- En este momento se establecerán los
lineamientos rectores para el ciclo de Targeting y de ATO (Air Tasking Order - Orden
de Tarea(s) Aérea(s)). Asimismo, las bases para la organización y emisión de la
JCO (Joint Coordination Order - Orden de Coordinación Conjunta).
Se finaliza el SUPLAN del JFAC.
Se remite el Plan al JFC para aprobación final y los Comandos

Componentes para su conocimiento.
17.2.8 Ejecución de la Operación, Evaluación y

Adaptación Continua.- Este paso comienza cuando las autoridades
nacionales determinan que la acción militar es requerida basándose en consultas y
coordinación estratégica. El JFC emite la EXORD correspondiente y se lanzan los
cap xvii
planes. Este paso se enfoca en la ejecución, evaluación y adaptación constante de

las operaciones/acciones militares del JFAC.
231
Se aprueba el plan u orden del JFACC.
El JFC ha emitido la EXORD.
El objetivo de este paso es: Ejecutar, evaluar, y adaptar y contiene los siguientes
tres (03) sub-pasos principales:
17.2.8.1 Se emite la EXORD del JFC y del JFACC (emisión

de 1era Dir. del JFACC).- El JFACC emite la EXORD basándose en una
Orden del JFC y se actualiza y revisa según fuere necesario de acuerdo al COA
aprobado. Los planes de los componentes se sincronizan con el plan de la JFC y
se llevan a cabo las reuniones informativas que sean necesarias; la coordinación
se orienta a actualizar la información / situación y para sincronizar los esfuerzos y
operaciones. Para esto se debe:
17.2.8.1.1 Cruzar información: El PG del JFAC entrecruza información

permanentemente con el PG de la JFC y con los demás componentes el JFC, lo
que a veces se denomina cruce de órdenes. La evolución de la situación es fruto
de la acción de los componentes, ya que éstos son los que producen los efectos
requeridos en forma concreta, por lo que es necesario verificar la consistencia de
las operaciones/acciones militares con los resultados previstos
17.2.8.1.2 Resumen: Al finalizar un período determinado en la planificación

se integrará un resumen de la situación para la compatibilización de los esfuerzos
a nivel de la JFC; uno similar deben organizarse a nivel del JFAC para adaptar la
situación de manera concurrente y recurrente con los demás actores. Si es necesario
modificar o ajustar las condiciones de ejecución, la JCO y las D&G del JFACC
se vuelcan en un documento resumen que avala las modificaciones del esfuerzo.
Este documento es la AOD (Air Operations Directive - Directiva de Operaciones
Aéreas), que sirve de guía para el planeamiento inmediato que lleva adelante el
AOC. El A-5 y el A-3, cada uno en su margen temporal, modifica las guías y varía
la campaña aérea o los sucesivos planes de operaciones de manera de mantener
la articulación de los esfuerzos propios y los de los demás componentes. Esto
requiere de ser factible, la ejecución de confrontaciones para asegurar la viabilidad
de dichas modificaciones.
17.2.8.2 Evaluación de las operaciones/acciones en

curso y del entorno operacional.- Esto es fundamental para
el proceso de planeamiento a fin de apoyar la evolución, adaptación y maduración
de las operaciones durante la ejecución. Este es el enlace vital entre el planeamiento
y la ejecución.
El proceso de evaluación, que se basa en el proceso OODA (Observación /

232
Orientación / Decisión / Acción) y donde Inteligencia juega un rol central; consiste
en determinar el impacto que tendrán en el tiempo las operaciones de ejecución
de JFAC sobre el entorno operacional, adaptándolas y que luego adaptará para
responder correctamente a una situación cambiante. Este proceso de evaluación
no es un acercamiento científico para planear. Más bien, es el marco para apoyar
la toma de decisiones del Comandante analizando e intentando medir si se está
“haciendo lo correcto” y si a su vez, se “están haciendo en tiempo”.
17.2.8.3 Planificación durante la ejecución.- El proceso

de planeamiento del JFAC es un proceso que se basa en la estructura y ciclo de
la ATO y el Targeting. El empleo eficiente de ambos permitirá el cumplimiento de
la Misión y constituye la esencia de la CONDUCCION. Este es un proceso circular
e iterativo que es continuo por naturaleza, mientras que el EM va adaptando a
medida que se ejecutan las operaciones. Para apoyar este proceso el PG utiliza el
marco organizativo del A-5, el A-3 y el AOC.
En la práctica, no existen condiciones de conclusión para este paso. Esto es un ciclo

continuo de “ejecución y adaptación”, de “aprendizaje durante la ejecución” y de
“adaptación a los escenarios cambiantes”, para lograr la misión asignada.
Este proceso es completado una vez que se alcanza el OES y la estrategia nacional
ordena la finalización de las operaciones militares.
17.3.- Planeamiento durante la ejecución (Condu-

cción).- Este proceso se centra en el desarrollo del Planeamiento durante la
ejecución (Conducción) y se realiza principalmente por medio de la actividad del
AOC para la conducción de los esfuerzos planificados en la campaña cuando las
operaciones ya se han iniciado. La estructura del JFACC y el AOC, así como las
funciones, se describen en el DOFA 1.1 Doctrina Operacional de Operaciones
Aéreas, pudiendo variar según la situación de la operación, la necesidad del
comandante, el sistema de Estado Mayor seleccionado (USAF, NATO, SICOFFAA,
FAP), etc.
Como se ha visto, el PPEM posee ocho pasos: Iniciación, Análisis de la Misión,

Desarrollo de los Cursos de Acción, Análisis de los Cursos de Acción y confrontación,
Comparación de los Cursos de Acción, Aprobación del Curso de Acción, Desarrollo
del Plan u Orden (SUPLAN, JAOP) y Ejecución, evaluación y adaptación. Cada
paso tiene un objetivo específico. Aunque presentado en un orden secuencial, los
pasos no necesitan ser completados en ese orden y el trabajo en los distintos
pasos se puede desarrollar de manera paralela. Sin embargo, en algún momento,
cap xvii
estos pasos se deben integrar para chequear los resultados de cada una y verificar
si existe coherencia entre ellas.
233
El paso de Iniciación comprende básicamente el análisis de las directivas y todos
los factores que influyen en el planeamiento.
El propósito principal del Análisis de la Misión es entender el problema y el propósito

de la operación, y emitir la guía apropiada para conducir el resto del proceso de
planeamiento. El paso de desarrollo de los COA se basa en el análisis de la misión
y una determinación creativa de cómo la misión debe ser cumplida, alineados con
la intención del Comandante.
En el Análisis de los COA y confrontación, se comparan los COA propios con

las capacidades o los COA posibles del enemigo, y permite ver las ventajas y
desventajas de cada uno de ellos. La Comparación de los COA es un proceso
objetivo por medio del cual se analizan en forma independiente para evaluar y
comparar con los criterios establecidos, y así identificar las ventajas y desventajas
para que se pueda seleccionar y desarrollar uno con la mayor probabilidad de
éxito. En la Aprobación del COA, se determina el mejor COA para recomendar
al Comandante, y este elige un COA en base a la comparación de los COA y los
resultados de los análisis y juegos de guerra. Posteriormente en el Desarrollo del
Plan u Orden, se prepara el JAOP (Joint Air Operational Plan) o SUPLAN, donde
se detalla cómo se soporta el OPLAN. El último paso de Ejecución, evaluación
y adaptación constituye la forma de conducir las operaciones. En este capítulo
se desarrollará el proceso de planeamiento durante la ejecución (conducción). Un
AOC se organiza así:
17.3.1 Organización.- La organización del (C)AOC básica incluye un

comandante del (C)AOC, seis divisiones o equipos (estrategia (strategy), planes de
combate (plans), operaciones de combate (combat), inteligencia (intel), centro de
coordinación de apoyo de fuegos (fires) y centro de coordinación de operaciones
logísticas (ALCC)). Cada uno integra numerosas tareas en un enfoque de equipo
multifuncional para planificación y ejecución. Los enlaces de otros componentes son
considerados para representar una gama completa de capacidades conjuntas del
aire, el espacio y el ciberespacio disponibles para el comandante del componente
aéreo.
17.3.2 El Comandante del (C)AOC.- Está encargado de gestionar

eficazmente las operaciones del componente aéreo y establecer el ritmo de batalla
AOC. Desarrolla y dirige procesos para diseñar, planificar, coordinar, asignar tareas,
ejecutar y evaluar las operaciones aéreas y operaciones de defensa aérea de los
componentes en el AOR o en la JOA de acuerdo a las guías del JFACC. Debe
asimismo ejercer el TACOM (Comando Táctico) sobre todas las fuerzas, así como,
mantener el TACON (Control Táctico) durante la ejecución de las operaciones.
La división de estrategia se concentra en el diseño y la planificación a largo plazo

del componente aéreo de operaciones para lograr los objetivos de JFC mediante
el desarrollo, perfeccionamiento, difusión y evaluación del progreso hacia el logro
del objetivo del componente aéreo. La división de estrategia es normalmente
organizada en tres funciones, orientadas en equipos centrales: el equipo de
234
planes estratégicos, el equipo de orientación estratégica y el equipo de evaluación
operativa.
17.3.3 El Director de Combate (Batlle Staff Director

- BSD).– La misión del CAOC consiste en asignar tareas y dirigir/coordinar las
operaciones aéreas tácticas de fuerzas asignadas, según la orientación del JFACC.
El BSD se encuentra físicamente en el CAOC y tiene como obligaciones principales
el supervisar siete (07) células propias: Task Branch, Time Sensitive Targeting
(TST), Theatre Missile Defense, Force Protection-Nuclear, Radiological, Biological
& Chemical (FP-NRBC), Current Ops, Regional Air Movement Control Center
(RAMCC) y el Combined Joint Rescue Coordination Center (CJRCC). Asimismo,
establece la coordinación necesaria con el AOCC y con los Battlefield/Maritime
Liaison Elements (BLE y MLE, respectivamente). El BSD está subordinado al
Director del CAOC. Otras de sus funciones son:
• Responsable del control y supervisión de todas las operaciones en curso que se

estén desarrollando;
• Decide acerca de las adaptaciones necesarias relacionadas con las órdenes y

directivas (AOD, ATO, ACO, SPINS, ROE);
• Propone soluciones para tratar con una situación particular o ejecutar nuevas
acciones para lograr los objetivos de la ATO;
• Antes del ‘briefing’ y de acuerdo a la ATO y a las condiciones meteorológicas,

tiene que tomar la decisión “GO – NO - GO” para autorizar o cancelar las misiones
asignadas;
• Mantiene la visualización simultánea del RAP y la PREVIEW (Situación Aérea

Prevista) de las misiones asignadas;
• Mantiene actualizada la información de situación de actividades aéreas del teatro

en el C2;
• Mantiene el control sobre la coordinación de espacio establecida por ACO;
• Cualquier cambio requerido al ATO en producción se envía al AOC a través del

BSD, una vez que se publica el AOD; y,
• El BSD participa en la reunión de aprobación de la ATO para informarse de los

objetivos y la actividad aérea para el día siguiente.
• Coordinaciones:
BLE / BCE (Depende del BSD, directamente):
- Recibe todos los pedidos de apoyo de fuego que requiere el Ejército.

cap xvii
- Para las misiones pre planeadas, coordina con el Oficial Aéreo de Enlace (ALO)
ubicado en el estado mayor del componente terrestre para luego pasarlos al CPD.
235
- Para los pedidos de apoyo de fuego inmediato coordina con los Oficiales de
Enlace de Ejército (GLE) ubicados en el ASOC, los evalúa, prioriza y presenta al
BSD para su pronta atención
MLE / MCE (Depende del BSD, directamente):
- Depende directamente del Director de Combate (BSD).
- Recibe todos los pedidos de apoyo de fuego que requiere la Marina.
- Para las misiones pre planeadas, coordina con el Oficial Aéreo de Enlace (ALO)
ubicado en el estado mayor del componente naval para luego pasarlos al CPD.
- Para los pedidos de apoyo de fuego inmediato coordina con los Oficiales de
Enlace Naval y Anfibio (NALE) ubicados en el ASOC, los evalúa, prioriza y presenta
al BSD para su pronta atención
• Organización:
- Caoc.- Celda satélite; Aconseja al BSD sobre la puntualidad en el uso de

satélites comerciales o militares.
- maop team.- Se encargará de recibir la AOD y realizar el MAOP

correspondiente, debiendo de cumplir con todas las tareas encomendadas y
respetar el apportionment; así mismo este MAOP TEAM en caso sugiera un cambio
lo tendrá que proponer al Director del CAOC para su aprobación. Una vez terminado
la propuesta del MAOP, será presentado en una exposición (máx 30 min) para
su aprobación de acuerdo al siguiente detalle: Meteorología / Inteligencia / ACO
/ MAOP Chart / Plan Táctico del COMAO, TAT, SAR, ISR AAR (de acuerdo a las
operaciones aéreas que se tienen planeadas) / Análisis de la AOD / Nivel de riesgo
/Apportionment / SPINS / Recomendaciones del JFAC / Matriz de aprobación del
MAOP. Una vez aprobado el MAOP continua el proceso y es entregado al ATO
TEAM.
-ato team.- Se encargará de recibir el MAOP y realizar el cargado de la

información correspondiente en el ICC; así mismo, en caso sugiera un cambio lo
tendrá que proponer, en coordinación con el MAOP TEAM, al Director del CAOC
para su aprobación. Una vez terminado la propuesta de la ATO, será presentada
en una exposición (máx 30 min) para su aprobación de acuerdo al siguiente detalle:
Current Document / Meteorología / Planes tácticos COMAOs - C2 Y AAR – ISR
– TST – CSAR / ATO / ACO / MAOP PREVIEW / SPINS / Recomendaciones del
Director del CAOC / Matriz de aprobación de la ATO.
- Current ops.- También puede tener que realizar una operación de

RESCATE y reportar un reconocimiento de objetivo sensible o una alerta de TMD
al BSD. Tiene como funciones, entre otras, las siguientes:
• Supervisión en tiempo real de la ejecución de las operaciones asignadas por el

MAOP/ATO.
236
• Participar en los briefing de la mañana.
• Realizar el debriefing de las operaciones realizadas.
• Informar la zona de operaciones restringida donde se debe proteger a los

supervivientes.
• Conocer el espacio aéreo donde se ejecutarán las operaciones o recomendará

evaluar un nuevo espacio aéreo para las operaciones.
• Supervisar el desarrollo de las operaciones e informará a los MC si es necesario

variar el rumbo de las operaciones.
• Emitir las ATM, apenas sea necesario.
• Coordinar con las patrullas de SAR/CSAR, para la ejecución de estas, post derribo
de alguna aeronave propia.
TST.- Esta celda no tiene lugar en la OPS ACTUAL, pero un representante de

esta celda tiene lugar en la OPS ACTUAL para avisar al BSD o al SOO cuando sea
necesario.
GBAD.- Las responsabilidades de la celda GBAD conciernen a todos los medios

de defensa aérea de superficie ubicados en el teatro. Por lo tanto, este debe tener
conocimiento sobre todo el sistema de armas GBAD utilizado por cada uno de
los componentes dentro del teatro respectivo. GBAD debe estar asociado en la
planificación A5 dirige las operaciones de las unidades subordinadas del Sistema
de Control y Vigilancia Aérea (ASACS), AEW, DCA y GBAD. Actualiza diariamente
la ubicación y la disponibilidad de los diferentes sistemas de DA de los componentes
al jefe la subdivisión de operaciones defensivas para el briefing matutino respectivo
del AOC. En el mismo sentido conoce la disponibilidad de diferentes unidades
y sistemas e informa al Jefe cualquier problema sobre la disponibilidad de las
unidades.
CJRCC.- Se encargará de planificar y coordinar todas las operaciones respectivas

al cumplimiento de las misiones CSAR conjuntas. El CSAR será realizado por
personal capacitado proveniente de cada componente de JF; asimismo los medios
a emplear serán de los diferentes países que participan dentro de la misma Task
Force. En ciertas circunstancias puede actuar como coordinador de fuerza para
operaciones SAR, cuando estas sean requeridas, los cuales serán realizados
normalmente dentro del propio Territorio según como se presente la situación,
siendo asesorado por la inteligencia en todo momento.
CSAR es la detección, ubicación, identificación y rescate de personas caídas,

teniendo a las tripulaciones aéreas en territorio hostil en crisis y tiempo de guerra
equipadas y capacitadas para recibir apoyo CSAR a lo largo de la AOR. También
cap xvii
es encargado de presentar el informe de la misión CSAR al COMJFAC; el jefe del

CJRCC en todo momento está subordinado al Director del CAOC, convirtiéndose
237
en el asesor del JFACC cuando ocurre el CSAR. Otras de sus responsabilidades
son:
• Desarrollar un plan CSAR para apoyar OPLANS, CONPLANS y SOP.
• Coordinar entrenamiento y ejercicios para proporcionar un elemento de personal

conjunto capacitado para operaciones de combate.
• Establecer al personal y sus funciones a desempeñar según la capacidad de los

medios asignados a emplear durante las operaciones CSAR como SAR.
• Proporcionar entradas CSAR a ACP, ACO, ATO y COMPLAN.
• Desarrollar y difundir CSAR SPINS.
• Coordinar y configurar las operaciones de apoyo CSAR concurrentes por

los componentes de la fuerza conjunta y otros CRC nacionales y recomendar
prioridades.
• Establecer requisitos de informes y monitorear todos los incidentes CSAR

procesados por los RCC componentes.
• Avisar a los componentes la ubicación del personal aislado.
• Desarrollar una matriz de decisión de amenazas CSAR a la JF adaptada al

análisis de amenazas.
• Mantener una base de datos y un archivo de cada personal aislado hasta que se
complete la recuperación.
• Establecer requisitos de apoyo de inteligencia dedicados y coordinar con los

recursos dentro del AOR.
• Preparar un briefing diario en el cual se estipulen, las BBAA donde se encuentren

ubicados, los medios a emplear así como el personal que será empleado en caso
de activación de un CSAR o SAR respectivamente.
• Supervisar y controlar que los medios CSAR/SAR se encuentren en constante

alerta durante las 24 horas del día, así como la correcta rotación de las tripulaciones
aéreas asignadas según lo estipulado para evitar y minimizar el agotamiento y el
estrés.
• Exposiciones que preside. – Morning Brief / Go-No Go Brief / MAOP Approval &
ATO Approval.
17.3.4 Administración de la Fuerza (Force Admin).- El

manejo táctico de los medios aéreos se lleva a cabo en cuatro niveles (AATA,
Apportionment, Allocation, Tasking & Allotment;
238
17.3.4.1 Apportionment (Distribución del Esfuerzo).-
Es la cuantificación y distribución en porcentaje del total del esfuerzo a realizar. Se
realiza en base a las prioridades que serán dadas a todos y cada uno de los tipos
de operaciones aéreas existentes y que se pondrán en práctica en el teatro en un
período de tiempo dado (60% para operaciones OCA; 30% para operaciones DCA
y 10% para operaciones ASFAO). El Apportionment es responsabilidad del JFC; sin
embargo, es el JFACC quien recomienda al JFC sobre la mejor forma de hacerlo
en función de las prioridades, fases del plan y la asignación de medios. Con la
finalidad de cumplir con los objetivos de la campaña del teatro, el Estado Mayor del
JFAC debe consultar y asesorar continuamente a los otros componentes de la JF
y al ADC si están de acuerdo y les satisface el Apportionment establecido antes de
presentar la propuesta al JFACC.
17.3.4.2 Allocation (Asignación del Esfuerzo).- Es la

distribución, en números totales de salidas por tipo de aeronave, de acuerdo a cada
tipo de operación o misión (Operaciones OCA: 12 salidas de SWEEP, 4 de SEAD
y 16 de STRIKE; operaciones DCA: 4 TARCAP y 6 QRA). El Allocation que efectúa
el JFACC debe tomar en cuenta la geografía y las capacidades de las aeronaves.
El JFACC, también debe haber tenido en cuenta estos factores para realizar el
Apportionment; si no lo ha hecho, entonces se requerirá de una retroalimentación y
la reestructuración respectiva.
17.3.4.3 Tasking (Asignación de Tareas).- Es el proceso de

traducir el Allocation en órdenes y pasar estas órdenes a las unidades involucradas.
Cada orden contiene las instrucciones específicas necesarias para que las unidades
ejecutoras cumplan la misión con éxito.
17.3.4.4 Allotment (Disposición de los Medios).- Es

el cambio temporal de dispositivo de los medios aéreos llevado a cabo entre
las unidades subordinadas al componente aéreo. La autoridad para asignar los
medios aéreos se confiere al JFACC. El proceso de Allotment se usa para distribuir
proporcionalmente las fuerzas necesarias para lograr los objetivos estipulados por
el JFACC.
17.3.5 Documentos.- En la conducción, durante el desarrollo de las

actividades de planificación y ejecución se elaboran los siguientes documentos:
17.3.5.1 Directions and Guidance (D&G).- Una vez iniciadas las

operaciones, se confeccionará en forma diaria las D&G por parte del JFC que son
enviadas al JFACC. Las D&G contienen en su interior la JCO (Joint Coordination
Order) y la JPTL (Joint Prioritized Target List - Lista Conjunta Priorizada de Blancos).
17.3.5.2 Air Operations Directive (AOD).- Con las D&G el

JFACC elabora también en forma diaria la AOD, que es enviada al AOC.
cap xvii
17.3.5.3 Master Air Operations Plan (MAOP).- En el AOC

con la recepción diaria de la AOD se inicia la concepción del MAOP, el cual
representa la diagramación del esfuerzo aéreo (plan general de vuelos).
239
17.3.5.4 Air Tasking Order (ATO).- En base al MAOP se confecciona
la ATO, que es enviada diariamente a las unidades para su ejecución.
17.3.6 Targeting.- El targeting es el proceso de seleccionar y priorizar

objetivos, haciéndolos corresponder con las acciones adecuadas para crear
efectos deseados específicos que logren fines tomando en cuenta los requisitos
y capacidades operacionales. El targeting se aplica a objetivos que son áreas,
complejos, instalaciones, fuerzas, equipos, capacidades, funciones, individuos,
grupos, sistemas o comportamientos identificados para una posible acción que
apoye a los objetivos, D&G del Comandante.
operations intelligence
Threat
Capabilities Situacional Target System
Tasks Awareness Target Characteristics
Doctrine PMESII
Targeting
effects plans
planning
Objectives
Guidance
Intent
Legend
PMESII political, military, economic, social, information, and infrastructure
17.3.6.1 El targeting es una pieza central del arte operacional del JFAC, formando
un vínculo esencial entre la estrategia y la aplicación táctica del poder aeroespacial.
La estrategia permite a los planificadores y comandantes elegir la mejor forma de
alcanzar los resultados deseados. combina fines (objetivos y estados finales),
formas (acciones y efectos de acciones que conducen a dichos fines), medios
(recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo las acciones planificadas)
y el riesgo (el “costo” probable de alcanzar los fines en términos de vidas, equipo,
esfuerzo, tiempo y oportunidades). La estrategia convierte estos en planes y guías
240
que pueden ser empleados para programar tareas de los medios aeroespaciales
específicos a través del proceso de asignación de tareas y de targeting. El
Targeting ayuda a traducir la estrategia en acciones contra objetivos mediante la
correspondencia de formas con medios.
17.3.6.2 Dentro de un marco basado en efectos, el targeting ayuda a determinar

la forma más efectiva y eficiente de crear efectos deseados. Fuera de un marco
basado en efectos, el targeting puede evolucionar en un simple desgaste con
disponibilidad de recursos, no concretar objetivos y un estado final que conduzcan
las operaciones de mala forma. Los conflictos recientes han demostrado que se
puede lograr la victoria en forma más efectiva y eficiente a través de un enfoque
basado en efectos que va más allá de simplemente desgaste. A pesar de que puede
haber momentos en los que se debe ver que el desgaste sea un efecto deseado
que apoya a un objetivo, a menudo es el resultado de una planificación sin tomar
en cuenta los efectos. El targeting es una función de comando y es inherentemente
conjunta. Se da a todo nivel de conflicto, del nivel estratégico al táctico y no
pertenece exclusivamente al poder aéreo, sino que integra a todo el espectro de las
capacidades militares conjuntas para lograr los objetivos del Comandante. Existen
dos tipos de targeting básicos: planeado (Deliberate) y dinámico (Dynamic).
categories of targeting and targets
Deliberate Targeting Dynamic Targeting

(Planned) (Targets of Opportunity)
Scheduled On-call Unplanned Unanticipated

Targets Targets Targets Targets
Sensitive Targets
Time Sensitive Targets
Component Critical Targets
17.3.6.2.1 El targeting planeado.- Es el procedimiento para afectar

cap xvii
los objetivos o blancos detectados, identificados y determinados con suficiente

tiempo para programar acciones en contra de los mismos acorde con el ciclo
241
de asignación de tareas y establecidos en la ATO. Los objetivos seleccionados
como parte del targeting planeado son aquellos que se sabe existen en un área
de operaciones y tienen misiones y acciones programadas en su contra, o tienen
CONOPS desarrollados para afectarlos con misiones pre planeadas o de llamada.
Los ejemplos pueden ir desde objetivos establecidos en JIPTL del JAOP hasta
nuevos objetivos determinados con tiempo suficiente para que aparezcan en una
ATO. El procedimiento de targeting planeado es una parte integral del ciclo de
asignación de tareas aéreas, a pesar de que algunos de sus aspectos tienen lugar
fuera del proceso de asignación de tareas en sí.
17.3.6.2.2 El targeting dinámico.-Es el procedimiento para afectar

objetivos o blancos que no han sido detectados, identificados o determinados a
tiempo para ser incluidos en el targeting planeado y por lo tanto, no tienen acciones
programadas en contra de estos. Si el objetivo no es lo suficientemente crítico o
no es lo suficientemente sensible en cuanto a tiempo para garantizar su afectación
de manera inmediata, éste puede ser seleccionado para su afectación posterior. El
análisis del objetivo también puede determinar que no se requiera ninguna acción.
17.3.6.3 Sensitive targets – (ST).- Además de la clasificación

anterior, algunos objetivos requieren cuidado o atención especial en su tratamiento
debido a que el no identificarlos adecuadamente puede llevar a consecuencias
adversas mayores. Los ejemplos pueden incluir blancos de liderazgos que
deben ser manipulados en forma sensible debido a las repercusiones políticas
potenciales, a blancos ubicados en áreas con un alto riesgo de daño civil / colateral
o instalaciones de WMD, o en donde un targeting inadecuado puede conducir a un
daño ambiental significativo de largo plazo.
17.3.6.4 TST.- Muchos objetivos pueden ser efímeros; muchos pueden ser
esenciales a las operaciones. Aquellos que son ambas cosas, presentan uno de
los retos más grandes a los que se enfrenta la JF. Los avances en la tecnología de
vigilancia y de armas hacen posible, en algunas instancias, poder detectar, rastrear
y enganchar objetivos de alta prioridad en tiempo real o poder impedir acciones
emergentes del enemigo antes que se vuelvan peligrosas para la JF. Estos blancos
requieren una respuesta inmediata debido a que plantean (o pronto plantearán) un
peligro a las fuerzas propias o son objetivos altamente lucrativos, pasajeros, de
oportunidad. El JFC brinda una guía específica y prioridades para los TST dentro
del AOR; se debe añadir los cuales son determinados mediante una matriz, en
la cual se muestran los blancos según tipo, efecto deseado, prioridad, nivel de
autorización, daño colateral aceptado, etc. Los ejemplos pueden ser cosas como
WMD, naves de combate capaces recién detectadas que se aproximan a la JF, un
líder nacional enemigo cuya ubicación recién ha sido identificada; una aeronave
enemiga detectada que se aproxima a instalaciones de gran valor de las fuerzas
amigas. Estos blancos se persiguen usando la misma metodología de targeting
dinámico, aun cuando no hayan sido designados como TST, e incluso, cuando su
prosecución puede haber sido programada y rastreada por diferentes elementos en
el centro de operaciones áreas (AOC).
242
remarks/ C2
JFC Desired Acceptable risk acceptable
TGT set TGT type TEA restrictions/ coordination
priority effect to friendly forces CDE
amplifications requirement
Si se encuentra
SCUD TEL dentro del
COMAO
1/I MSL/WMD cargados KK/KC CJTFC High Low alcance de las
Coor./TST
con WMD fuerzas de la
coalicion
Si se encuentra
IADS dentro del
COMAO
2/A ADF (terrestre/ KK/KC CJTFC High Low alcance de las
Coor./TST
aérea) fuerzas de la
coalicion
I Inmediata - prioridad sobre todos los blancos KK Aniquilar / destruir

programados. KC Eliminar capacidades
A ASAP - programar después de los blancos de Prevenir el uso
PP
prioridad 1 de la JPTL. Detección
JJ Solo si la detención no es
*KK posible (personajes)
Leyenda
ADF Siatemas de Defensa Aérea PP Prevenir el uso

ASAP Lo más pronto posible PID identificación positiva
ATO Air tasking order PLS Líder Político
C2 Comando y Control ROE Reglas de enfrentamiento
CC Comandante de componente SAM Misil superficie aire
CDE Daño colateral estimado TCE/JTST TST coordinador / Celda TST
JPTL Lista priorizada de blancos conjunta
conjunto. TEA autoridad para asignar blancos
Intel Inteligencia TEL Lanzador de misiles balísticos
JFC Comandante de la Fuerza TGT Blancos
Conjunta TST Blancos de oportunidad (time
KC Destruir capacidades sensitive target)
MLS Liderazgo Militar
MSL. Misil
17.3.6.5 Ciclo ATO.- Una vez elaborado el JAOP, el arte operacional de

la planificación aeroespacial antes de la ejecución de las operaciones está
esencialmente terminado. Cuando empiezan las operaciones (conducción), se
estable un ciclo de tareas aéreas para desarrollar diariamente las operaciones
cap xvii
aeroespaciales (el ATO) sobre la base de la guía operacional proporcionada

por el JAOP y otras entradas. El ciclo ATO comprende una serie de acciones
243
interrelacionadas entre sí que comienza siempre con la orientación del JFC. El
personal del AOC elabora diariamente un MAOP para cumplir con esa orientación
y le plantea al JFC una recomendación para distribuir el esfuerzo aéreo de la mejor
manera y poder ejecutar el plan concebido. Finalmente, el JFACC asigna los
medios aéreos sobre la base de la distribución del esfuerzo (aprobada por el JFC)
y publica la ATO. La ATO, cuando se combina con la ACO y las SPINS, proporciona
la dirección operacional y táctica para ejecutar las operaciones aéreas. El ATO
se supervisa a través del sistema de control del espacio aéreo del teatro (ACS)
(Airspace Control System).
17.3.6.5.1 El ciclo de la ATO proporciona la colección continua, correlación y

priorización de una variedad de informaciones pertinentes, relacionadas con las
intenciones del JFC. El ciclo también proporciona un proceso repetitivo para la
planificación, coordinación, asignación del esfuerzo, ejecución y evaluación diaria
de las operaciones aéreas. El ciclo se adapta a los cambios en las situaciones
tácticas, a las prioridades y objetivos replanteados por el JFC y a los requerimientos
de apoyo presentado por otro componente: los mismos que son traducidos en la
ATO. El ATO contempla los blancos específicos determinados por el personal de
AOC junto con la disponibilidad y capacidad de medios asignados por el JFACC
para cada día de operación.
17.3.6.5.2 El ciclo de la ATO finalmente transmite diariamente las tareas de cada

misión aérea a las unidades involucradas. El ATO es un documento detallado que
especifica los números de incursiones, puntos y tiempos de reabastecimiento,
los blancos, los tiempos sobre el blanco (TOT), artillería, puestos de comando y
control, paquetes de ataque, las frecuencias de comunicaciones y otra información
que sea considerada de interés para las operaciones. En algunas situaciones, el
JFACC puede emitir órdenes tipo misión (MTO) para unidades aéreas asignadas
y agregadas. Las MTOs establecen los objetivos a ser logrados pero dejan la
planificación detallada de la misión a las unidades involucradas. Esto permite a
los escalones subordinados aprovechar mejor las capacidades de cada flota. Las
órdenes tipo misión pueden ayudar al JFACC a reducir “la micro dirección” que se
da cuando se elabora y transmite una ATO.
17.3.6.5.3 El JFACC, a lo largo de la planificación, transmite la información

requerida a las unidades a través de SPINS y la ACO, que normalmente están
incluidas como parte del ATO. Los comandantes de escuadrones y los guías
de formación determinan las tácticas a emplear para cumplir las misiones. Esto
representa la “ejecución descentralizada” vital que le da la flexibilidad debida al
poder aeroespacial. Si las unidades involucradas están geográficamente separadas
o no tienen comunicaciones fiables y seguras, se puede requerir de una ATO más
detallada.
17.3.6.5.4 El ciclo de la ATO termina con la evaluación de las operaciones

aéreas a través de los diferentes medios disponibles en el teatro, ello permitirá
al JFC y JFACC elaborar una nueva apreciación de la situación en función de los
resultados obtenidos, la misma que dará origen a la orientación del JFACC y el
244
consecuente inicio del ciclo ATO. El planeamiento durante la ejecución está basado
en la comprensión y puesta en práctica de dos elementos entrelazados para el
cumplimiento de la misión que son el Ciclo ATO y el targeting.
17.3.6.5.5 El targeting planeado ofrece un analítico enfoque sistémico que se

centra en los esfuerzos para apoyar los requerimientos operacionales y los objetivos
del Comandante. Ayuda a centrarse en emplear las capacidades apropiadas contra
los blancos del adversario en el momento y lugar preciso para generar efectos
deseados que logren los objetivos de la fuerza conjunta.
CJTF JIPTL
JOINT TARGETING PRIORITIZED TARGET LIST (PTL) AIRE
COORDINATION BOARD
APROBACIÓN PRIORITIZED TARGET LIST (PTL) TIERRA
COMANDANTE PRIORITIZED TARGET LIST (PTL) MAR
PRIORITIZED TARGET LIST (PTL) OPS. ESP.
JOINT INTEGRATED
PRIORITIZED TARGET
LIST (JIPTL) PROPOSAL
JFAC
A5
JOINT TARGETING
WORKING GROUP
AOD WEAPONEERING
ALLOCATION
TARGET NOMINATION
LIST (TNL) MAOP TEAM
CAOC
PROPUESTA PROPUESTA
A2 + A5
OOMM TIERRA OOMM TIERRA MAOP
PROPUESTA PROPUESTA
OOMM MAR OOMM FFEE ATO
PLANEAMIENTO DE LA EJECUCIÓN UNIDADES

EJECUCIÓN
17.3.6.5.6 El targeting planeado apoya al ciclo ATO, que brinda una articulación
diaria de toda la estrategia aérea general. El targeting planeado dentro del ciclo
ATO, es el medio que se emplea para cumplir con los requerimientos de targeting
no dinámico del JFACC. El ciclo ATO desarrolla los productos necesarios para
construir y ejecutar una ATO y cumplir con la evaluación de los resultados que
esta genere. A pesar de que se presentan seis fases secuenciales y separadas;
en realidad el proceso de targeting es bidireccional, iterativo, multidimensional, a
veces ejecutado en paralelo y parte de un conjunto más amplio de procesos.
cap xvii
245
17.3.6.5.7 El proceso de targeting se basa en el JIPOE. El A-2 determina los blancos
por batir, luego se los presenta al A3 quien afinará los mismos en función de las
D&G provenientes del staff y confeccionarán la propuesta de PTL aérea. Luego, se
la presentan al A5 quien realizará el weaponering, para procurar afectarlos y luego
de ser aprobada por el JFACC, es devuelta al A3 para que sean incluidas en la
AOD. Durante la etapa de conducción y en el AOC, los miembros de la división de
estrategia CSD, de inteligencia CID, de la división de planes (CPD) y operaciones
(COD), cumplen también diversas responsabilidades con el targeting proveniente
del EM del JFAC, integrando sus esfuerzos con las etapas del ciclo ATO. El ciclo
consiste de las siguientes fases llevadas a cabo en diferentes niveles de Comando.
Contingency Crisis Action

Planning Planning
Campaign
Planning
jaop roe alloreq
Recommendations for
Objectives jtcb
future action; tactical, Effects, and
operational, and Guidance
campaign assessment aod
JFC Staff,
Strategic Plans Target
Assessment and Development
Tactical and Guidance
Teams Strategic
Component Guidance
Assesment and TET
Teams Teams
Physical damage JFC Staff Component/
Agency
assessment; inflight isr jiptl Target
reports, mission Combat
reports Operations
MAAP
Coordination
Offense,
Team
Defense, and
TST Teams
Execution ATO
Production Weaponneering
Planning and Team and Allocation
Force Execution
ato maap brief

aco sortie/allot
spins ATO Production
maap
message Briefing
and
Dissemination
Legend
ACO airspace control order SORTIE/ALLOT sortie allotment
ALLOREQ allocation request SPINS special instructions
AOD air operations directive TET targeting effects team
ATO air tasking order TST time-sensitive target
ISR intelligence, surveillance, and reconnaissance
JAOP joint air operation plan Italic Text meetings or sub-processes
JFC joint force commander Bold Text common products of this phase
JIPTL joint integrated prioritized target list
JTCB joint targeting coordination board teams and staff agencies involved
MAAP master air attack plan
ROE rules of engagement
246
notional joint air tasking cycle timeline
JFC JFACC MAAP Start ATO

Guidance Briefing Approved Execution
Strategy Publish/
Meeting TET Draft JTCB
Disseminate
JIPTL ATO
JFACC JIPTL
Guidance Target MAAP
(AOD) Nominations Started ATO Execution
06 12 18 24 06 12 18 24 06 12 18 24 06 12 18 24 06 24-Hour
Clock
72 66 60 54 48 42 36 30 24 18 12 06 00 Cumulative
Hours
External
ASRs Stage 5
Stage 1
Excecution Planning
Objectives, and Force Execution
Effects,
and
Guidance Stage 4
ATO
Production Changes
and and
Stage 2 Dissemination Updates
(ACO, ATO,
Target Development/
SPINS)
Nomination (JIPTL)
Stage 3
Tactical Mission Planning
Weaponeering and
Allocation (MAAP)
Stage 6
Assessment
17.3.6.5.8 El ciclo ATO ha sido representado por lo general como un conjunto de

procesos distintos que cumplen el targeting en forma separada, asignan capacidades
aéreas conjuntas y producen la ATO. De hecho, estos procesos consideran
aspectos estrechamente interrelacionados con un sistema de planificación y
ejecución conjunta más amplio y que a su vez se encuentra integrado con toda la
campaña por intermedio del JFC. Al verlos como entidades separadas se pierde la
visión central de que deben trabajar juntos como un todo integrado en donde se
busca que el targeting y la asignación de tareas sean más efectivos. El targeting y
la producción de la ATO son esenciales para el ciclo de asignación de tareas.
17.3.6.5.9 A pesar de que los ciclos de asignación de tareas cumplen funciones

cap xvii
independientes y distintas, están muy entrelazados y requieren un proceso de

coordinación bastante estrecho entre ellos y corren casi exactamente en forma
paralelo una vez que se establece el ritmo de batalla diario.
247
17.3.6.5.10 El ciclo de asignación de tareas, como un todo, abarca el proceso
completo de tomar en cuenta la intención y guías del comandante, determina
dónde aplicar la fuerza u otras acciones para cumplir dichas intenciones, hace
corresponder las capacidades y las fuerzas disponibles con los blancos, ubicando
esta información en una orden integrada, sincronizada y coordinada, distribuyendo
dicha orden a todos los usuarios, supervisando la ejecución de la orden para
adaptarla a los cambios en el escenario de combate y evaluar los resultados de
dicha ejecución.
17.3.6.5.11 El ciclo se construye en torno a periodos de tiempo finitos que se

requieren para planificar, integrar y coordinar, preparar para conducir y evaluar
operaciones aéreas. Estos periodos de tiempo pueden variar de un teatro a otro y
tal vez muchos esfuerzos de targeting no estén específicamente ligados al marco
de tiempo del ciclo, pero el ciclo ATO y sus procesos constitutivos, conducen el
ritmo de batalla del AOC y adicionalmente, ayudan a determinar las fechas límites
y los hitos para los procesos relacionados, incluyendo el targeting.
17.3.6.5.12 Uno de los objetivos principales del ciclo ATO es producir órdenes
y documentación de apoyo para colocar una diversidad de capacidades en una
posición tal que le permita generar los efectos deseados en apoyo a la campaña
del JFC. El ciclo está regido por la tiranía del tiempo y la distancia. Toma tiempo
para que el personal de mecánicos prepare las aeronaves para volar, para que las
tripulaciones planifiquen las misiones y para que las tripulaciones vuelen hasta el
teatro de operaciones desde aeródromos distantes.
17.3.6.5.13 Asimismo los comandantes deben tener suficiente visión sobre las
operaciones futuras para asegurar medios y tripulaciones suficientes para preparar
y realizar las misiones asignadas. Estos requerimientos conducen la ejecución
de procesos de asignación de tareas periódicos y repetitivos para permitir a los
comandantes planificar operaciones futuras. La ATO, (que por lo general dura unas
24 horas) y el proceso que lo desarrolla (por lo general, de 72 a 96 horas) son
consecuencia directa de estas limitaciones físicas.
17.3.6.5.14 A diferencia de la concepción errónea de que la información de

targeting debe ser entregada al JFACC con una anticipación de 72 a 96 horas
para permitir que los blancos sean afectados por los medios aéreos, estos blancos
pueden ser afectados en realidad minutos después de contar con la información en
el proceso de targeting.
17.3.6.5.15 La clave de la flexibilidad y versatilidad del targeting preplaneado y

dinámico es un entendimiento común de los componentes funcionales que anticipan
operaciones aéreas, terrestres, marítimas y de información anticipadas durante el
periodo de planificación aérea.
17.3.6.5.16 La concepción errónea surge además debido a que otros componentes

tal vez no tengan en cuenta la amplia gama de misiones que el componente aéreo
debe realizar en apoyo de la campaña y porque los medios aéreos son siempre
248
programados para realizar misiones que apoyan en forma simultánea a las diversas
fases de la campaña.
17.3.6.5.17 La ATO articula la asignación de tareas para las operaciones aéreas

conjuntas por un periodo de tiempo específico, normalmente 24 horas. La
planificación detallada comienza por lo general 72 horas antes de la ejecución de
la ATO para evaluar adecuadamente el avance de las operaciones, anticipar las
acciones del enemigo, hacer los ajustes necesarios a la estrategia y permitir la
integración de todos los requerimientos de los componentes. La duración total del
ciclo ATO puede variar en un teatro.
17.3.6.5.18 Esta duración se basará en las guías del JFC, orientación del JFACC
y las necesidades del teatro. La duración debería estar especificada en los
procedimientos operativos estándar u otras directivas. Si esto se modifica para una
contingencia articular, debe especificarse en el plan de campaña del JFC (OPLAN)
o en el JAOP (SUPLAN) del JFACC.
17.3.6.5.19 El resultado de esta parte del ciclo de asignación de tareas (y de los

esfuerzos de targeting planeado) es que por lo general hay cinco ATO en diferentes
etapas de progreso en un momento dado, como se puede ver a continuación:
join air tasking cycle battle rhythm
D-4 D-3 D-2 D-1 D-Day D+1 D+2 D+3 D+4
AOD JIPTL MAAP ATO Fly

Prod
ATO A
Prod
ATO B
Prod
ATO C
Prod
ATO D
Prod
ATO E
ATO
Multiple Cycles with Specific Timetables Prod
D-4 D-3 D-2 D-1 D-Day D+1 D+2 D+3 D+4
Assessment
Legend
AOD air operations directive JIPTL joint integrated prioritized targetlist
ATO air tasking order MAAP master air attack plan
ATO Prod ATO production and dissemination
17.3.6.5.20 Puede que algunos medios no operen dentro del ciclo establecido.
cap xvii
Las operaciones especiales funcionan dentro de un ciclo de planificación de 96

horas, pero operarán con más frecuencia dentro del proceso de targeting dinámico.
249
Ciertas IO operan también dentro de un ciclo de 96 horas y resulta crucial que los
planificadores del AOC sepan si las fuerzas de operaciones especiales (SOF) y el
personal de IO apoyarán al targeting.
17.3.6.5.21 Los medios de transporte aéreo inter-teatros son otros que no operan
necesariamente dentro del ciclo de asignación de tareas. En operaciones más
grandes, la existencia de ciclos de planificación diferentes entre componentes puede
llevar a una complejidad de los procesos. La mayoría de los ciclos de planificación
del componente duran aproximadamente de 72 a 96 horas. Sin embargo, el
requisito dentro del ciclo de asignación de tareas aéreas para administrar hasta
cinco ATO independientes lleva a que el requerimiento de disciplina maneje
ingresos y resultados definidos durante periodos de tiempo particulares.
17.3.6.5.22 La división de planes de combate (CPD) del AOC, debe trabajar en

forma cercana con el ALCC, especialmente con el AMCT, dependiente de este
último, para determinar la forma en que el transporte inter teatro está integrada
a la ATO. Algunos medios de combate de largo alcance cuya base de operación
se encuentre fuera del teatro de operaciones puede ejecutar su misión planificada
antes de la publicación de la ATO de tal forma de cumplir sus tiempos sobre el
objetivo. Estos medios requieren la información de la ATO más actualizada así
como todas las actualizaciones que afecten sus misiones.
17.3.6.5.23 Otras misiones que no se encuentran bajo el control del JFACC pueden
incluirse en la ATO para darle viabilidad y asegurar la coordinación y deconflicto
efectivo de los medios aéreos. El targeting planeado apoya cada fase del proceso
de estimación aérea conjunto y el ciclo de asignación de tareas y está entretejido en
todas las fases hasta la producción y diseminación de la ATO. El targeting planeado
efectivo tiene un costo elevado en términos de volumen y flujo de información.
17.3.6.5.24 El targeting y la evaluación, estrechamente relacionados, implican

una gran carga de colección de información dentro de la JF para contribuir con
los esfuerzos del targeting planeado, durante el targeting dinámico y durante
la evaluación, después de ejecutar la ATO. Un targeting exitoso requiere de
información profunda relacionada con cosas tales como la posición, capacidades
y movimiento del enemigo, vulnerabilidad del blanco; intenciones del liderazgo
enemigo, sus hábitos y patrones de movimiento; el flujo y relaciones económicas
del enemigo y los vínculos e interconexiones con los sistemas de infraestructura
más grandes tales como energía eléctrica y redes de comunicaciones electrónicas.
17.3.6.5.25 El proceso también toma en cuenta cosas como los propios objetivos,
CONOPS, ROE, restricciones de tiempo de blancos y capacidades de las propias
fuerzas para crear cinco tipos generales de productos:
• Listas de blancos para lograr efectos deseados con el fin de cumplir los objetivos,
guías e intenciones del comandante.
• Armas recomendadas que provoquen efectos para cumplir los objetivos del
comandante.
• Análisis weaponeering que apoyen las recomendaciones de uso de armas
250
cinéticas y no cinéticas para generar efectos.
• Materiales de los blancos, elaborados para soportar los esfuerzos de targeting
actuales y futuros.
17.3.6.5.26 La siguiente descripción se concentra en la parte del ciclo ATO que

culmina con su producción y diseminación. Este proceso reside principalmente en
la división estrategia del AOC, la CPD y CID. Una vez que se publica la ATO, se
hacen los ajustes en la división de operaciones de combate (COD) y se manejan las
decisiones de targeting a través del targeting dinámico. (Referirse al Capítulo IV del
DOFA 1-52 “Targeting” para más detalles). La fase final del ciclo es la evaluación,
que puede estar menos relacionada con la línea de tiempo de combate que las
otras fases. Se logra principalmente a través del CID y de la sección de evaluación
de operaciones de la división de operaciones estrategias (CSD). Refiérase al
Capítulo III del DOFA 1-52 Targeting donde se describen las Fases del ciclo ATO y
sus productos.
Assessment Assessment
Objectives,
Effects, Guidance
Target Development
Weaponeering &
Allocation ATO
Execution Planning &
Production
Force Execution
ato
AOD Target Target ATO ATO Push / ATO
a Effects, MOEs Development Coordination MAAP Production
Unit Mission
Execution
Planning
ATO ATO Push /

b AOD Target Target
Effects MOEs Development Coordination MAAP Production
Unit Mission
Planning
c AOD Target Target

Effects MOEs Development Coordination MAAP
AOD Target
d Effects MOEs Development
Intelligence Preparation of the Battlespace
am pm am pm am pm am pm
d-3 d-2 d-1 d - day
AOD JIPTL MAAP ATO
Milestones: JIB Approval Approval Approval Approval
17.3.6.5.27 El ciclo ATO y el targeting dinámico, influye en la afectación de diversas

categorías de blancos; existen blancos TST de alta prioridad para las fuerzas
amigas que son aprobados inmediatamente por el JFC y se les designa así ya que
requieren respuesta inmediata porque plantean o (plantearán pronto) un peligro
para las propias fuerzas o porque son blancos altamente lucrativos y fugaces en
oportunidad. El JFC es el ente responsable para aprobar la afectación del TST
cap xvii
y depende de los comandantes de componentes para conducir las operaciones

contra dichos TST; existen Blancos que se consideran “importantes” para el éxito de
251
las misiones del Comandante, pero que no llegan a ser TST aprobado por el JFC.
Para fines de conveniencia, estos serán mencionados como “blancos de alto valor”;
existen blancos para ser atacados y que están programados en la ATO que está
siendo ejecutada pero que cambian su condición; y, existen blancos que surgen
durante la conducción y que los Comandantes consideran dignos de targeting y
cuya afectación quitará recursos a objetivos de mayor prioridad.
17.3.6.5.28 Cada una de las cuatro categorías de blancos especificados arriba

es afectada a través del mismo proceso de targeting dinámico que corresponde al
proceso de asignación de tareas, sólo difieren en prioridad relativa. El CID juega
un papel importante en el targeting dinámico. Para blancos prospectivos, existen
esencialmente tres niveles que son relevantes parel personal del AOC y para
aquellos que han sido designados para llevar a cabo acciones en contra de éstos.
17.3.6.5.29 En el primer nivel, el eco o bogey se categoriza como amigo, enemigo

o neutral, identificándose en el siguiente nivel, el tipo de plataforma del blanco.
Esto ayudará determinar la naturaleza de la acción táctica requerida en su contra
ayudará a priorizar el blanco; finalmente, el tercer nivel consiste en determinar
la intención prospectiva del blanco (según su rastro con respecto a las fuerzas
amigas) cuando sea posible. Esto ayudará aún más a establecer la prioridad del
probable blanco y a veces puede implicar la reclasificación del objetivo como TST
basado en su amenaza potencial a fuerzas amigas. El Targeting dinámico consiste
en seis fases distintas: Encontrar / Fixear / Plotear / Definición del Blanco (Target)
/ Enganchar / Evaluar. La relación entre estas fases y los pasos que las componen
se ilustran en la siguiente figura:
correlation of deliberate and dynamic targeting during

phase 5
End State and

Commander´s
Objectives
Target
Assessment Development
F2T2EA and Prioritization
Find Mission Planning

Fix and Execution Joint
Track Deliberate Dynamic Targeting
Target Targeting Targeting Cycle Phases
Engage F2T2EA F2T2EA
Assess Capabilities
Analysis
Commander´s
Decision and
Force
Assignment
252
17.3.6.5.30 Estas son las mismas fases usadas para afectar TST conjuntos. Este
método es conocido comúnmente como “la cadena de ataque.” Cada una de estas
fases se describe a continuación:
Encontrar.- Esta fase comprende la detección de un blanco emergente

por parte de algún medio ISR. Requiere una orientación claramente definida de
parte de los comandantes, especialmente con respecto a prioridades de blancos
centradas en el plan de recolección de IPB que debe incluir áreas de interés y áreas
de blancos. El seguir este plan de recolección lleva a detecciones, algunas de las
cuales darán como resultado detecciones de “blancos emergentes” que cumplan
con los criterios suficientes (establecidos por el AOC según la guía del comandante)
para ser tomados en cuenta y asignarles la categoría de blanco. La sensibilidad en
el tiempo y la importancia de este blanco pueden no ser determinadas inicialmente.
Por lo general, los blancos emergentes requieren mayor información y análisis de
los medios ISR para su determinación y confirmación. Este análisis adicional dará
como resultado una de cuatro formas para continuar las acciones. Un buen plan
de recolección no debe ser pasivo. Los Comandantes no deberían enviar sensores
sin tener idea que lo que recogerán. En lugar de ello, deberían anticiparse, lo cual
implica confirmar resultados anticipados. El resultado de la fase Encontrar es un
posible blanco designado para mayor investigación y desarrollar en la fase
Fixear.- Identifica positivamente un blanco emergente como válido para ser

afectado y determina su posición y otra información con suficiente fidelidad para
permitir su posterior afectación. Puede comenzar cuando el blanco emergente es
detectado o después. Cuando se le detecta, los sensores se orientan a éste para
confirmar su identidad y ubicación precisa. Esto puede requerir la implementación
de una red de sensores o desviar medios de ISR de otros usos para examinarlo.
Tal vez el JFACC deba tomar la decisión sobre si la derivación de los medios de
ISR del plan de recolección es justificable, pero a menudo esta decisión sólo la
puede tomar el personal de COD del AOC”. La correlación de datos confirma,
identifica y localiza el blanco, lo que da como resultado su clasificación en una de
las cuatro categorías de blancos enunciadas arriba. La ubicación de los blancos
y cualquier otra información debe ser lo suficientemente refinada para permitir el
enganche, lo cual requiere de capacidades de ISR que puedan identificar blancos
estacionarios y móviles, diurnos o nocturnos, en todo tipo de clima, a través de
todo tipo de terreno, camuflaje y ocultamiento, en forma precisa. Los sistemas que
pueden hacer esto son de un reciente desarrollo y permiten un grado de flexibilidad
y de actuación en tiempo real que no era posible en el pasado. Una estimación
de la ventana o período de vulnerabilidad del blanco enmarca el plazo requerido
para su afectación y puede reflejarse en la priorización de medios y evaluación
de riesgo. Si un sistema o aeronave detecta un blanco que lo pueda enganchar
inmediatamente, (por ejemplo, una aeronave armada o un sistema de AEW&C,
puede dar como resultado que se completen las fases de Encontrar y Fixear casi
simultáneamente, sin necesidad del insumo ISR “tradicional”. También puede dar
cap xvii
como resultado que se completen las fases de definición del blanco (Target) y
Enganchar sin necesidad de un largo proceso de coordinación y aprobación. Los
253
sistemas de administración de batalla a menudo pueden fixear las ubicaciones de
los blancos en forma lo suficientemente precisa como para permitir el enganche
sin necesidad de una recolección ISR adicional. El desarrollo de la tecnología de
sensores permite también que Fuentes “no tradicionales” de ISR complementen las
fase de Encontrar, Fixear y Plotear, integrando datos de otras plataformas distintas
a las que se dedican tradicionalmente a la recolección de inteligencia para incluir
información obtenida de sistemas de armas o incluso municiones, ayudando a
completar un cuando de operación común que los comandantes pueden usar para
acortar el ciclo de la cadena de ataque;
Plotear.– Esta fase toma un blanco confirmado y su posición, lo mantiene

rastreado y confirma el efecto deseado en su contra. Se puede coordinar los
sensores para mantener la conciencia situacional (SA) o rastrear continuamente
los blancos. Se deben actualizar las ventanas de vulnerabilidad cuando estén
garantizadas. Esta fase requiere la priorización de los medios ISR, tal como en la
fase de Fixear, con el fin de mantener la SA. Si se pierde la continuidad del ploteo,
probablemente sea necesario volver a realizar la fase de Fixear y probablemente
también la fase de Encontrar. El proceso también puede ir parcialmente en “sentido
inverso” en aquellos casos en los que se detecta y engancha un blanco emergente,
pero una vez que resulta evidente que es un blanco válido, los sensores que lo
detectan pueden examinar la información registrada para plotear el blanco hasta
su punto de origen (tal como el campamento base) y por lo tanto, eliminar una
amenaza mayor o destruir blancos más lucrativos una vez que se haya enganchado
alguno sin el beneficio de nuevas tecnologías de rastreo.
Definición del Target.- En esta fase se toma un blanco identificado,

clasificado, localizado y priorizado; se establece el efecto deseado y el targeting
en su contra y se obtiene la aprobación requerida para engancharlo. Durante esta
fase, el personal del COD debe revisar las restricciones del objetivo, incluyendo
daño colateral, las ROE, la LOAC, las NSL, RTL y la FSCM. Esta fase cumple el
equivalente a la etapa de “validación del blanco” del ciclo de asignación de tareas.
Así mismo, cumple la función de validación y weaponeering. El personal del COD
debe hacer corresponder los medios de ataque y sensores con los efectos deseados
y luego formular las opciones de enganche. Asimismo, enviar los requerimientos
de evaluación. La selección de medios para un blanco específico se basará en
muchos factores tales como la ubicación y estado operacional de los medios ISR y
de ataque, disponibilidad de medios de apoyo, condiciones climáticas, ROE, rango
del blanco, el número y tipo de misiones en progreso, combustible y municiones
disponibles, la amenaza del adversario y la precisión de la información de
adquisición de blancos. Esta puede ser la fase más larga debido al gran número de
requerimientos que deben cumplirse. Sin embargo, en muchos casos el targeting
dinámico puede ser acelerado si las acciones de la fase de definición del blanco
pueden ser iniciadas o completadas en forma paralela a otras fases.
Enganchar.- En esta fase, se confirma la identificación del blanco como

hostil y se ordena el enganche que es transmitido al piloto, tripulación u operador
del sistema de armas seleccionado, debidamente supervisado y administrado por
254
el AOC. El resultado deseado de esta fase es una acción exitosa en contra del
blanco.
Evaluar.- En esta fase, se miden los requerimientos de evaluación

predeterminados luego de las acciones y efectos deseados sobre el blanco. Los
medios de ISR recogen la información sobre el enganche de acuerdo con el plan
de recolección (modificado durante el targeting dinámico) y tratan de determinar
si se alcanzaron los efectos deseados y objetivos. En la mayoría de los casos
de blancos momentáneos, se requiere una rápida evaluación con el fin de hacer
recomendaciones para un nuevo ataque lo más rápido posible.
cap xvii
255
256
GLOSARIO DE ACRONIMO
AAA Anti-aircraft Artillery Artillería Antiaérea

AAC Assessment/Analysis Cell Celda de Análisis/Apreciación
AAR Air to Air Refuelling Recarga Aérea
AARA Air to Air Refuelling Area Area/Zona de Recarga Aérea
AAW Anti Air Warfare Guerra Antiaérea
Comando y Control
AC² Airborne Comand and Control
Aerotransportado
AC Air Commander Comandante Aéreo
ACA Airspace Control Authority Autoridad de Control Aeroespacial
Celda de Coordinación
Airspace Coordination Cell
Aeroespacial
ACC
Comandante del Componente
Air Component Comander
Aéreo
Sistema de Comando y Control
ACCS Air Command and Control System
Aéreo
ACM Airspace Control Measures Medidas de Control Aeroespacial
ACO Airspace Control Order Orden de Control Aeroespacial
ACOS Acting Chief Of Staff Jefe de Estado Mayor Accidental
ACP Airspace Control Plan Plan de Control del Espacio Aéreo
ACSS Airspace Control Subarea-Sector Sector de Control Aeroespacial
ADCON Administrative Control Control Administrativo
AD Air Defence Defensa Aérea
ADA Air Defence Area Area de Defensa Aérea
ADAA Air Defence Action Area Area de Acción de Defensa Aérea
ADC Air Defence Commander Comandante de Defensa Aérea
Zona de la Identificación de la
ADIZ Air Defence Identification Zone
Defensa Aérea
Zona de Operación de la Defensa
ADOA Air Defence Operation Area
Aérea
ADMIN Administration Administración
Aeromedic Evacuation Centro de Coordinación de
AECC
Coordination Centre Evacuación Aeromédica
257
MEDEVAC Aero Medical Evacuation Evacuación Aeromédica
AEW Airborne Early Warning Alerta Temprana Aerotransportada
AI Air Interdiction Interdicción Aérea
AIC Air Intel Centre Centro de Inteligencia Aérea
ALC Air Logistic Centre Centro de Logística Aérea
ALS Air Logistic Support Soporte Logístico Aéreo
Centro de Control de
Airborne Launch Control Centre
Lanzamientos Aerotransportados
ALCC
Centro de Coordinación de
Air Logistic Coordination Centre
Logística Aérea
ALO Air Leason Oficer Oficial de Enlace Aéreo
Equipo de Coordinación de
AMCT Air Mobility Coordination Team
Movilidad Aérea
AO Area of Operations Área de Operaciones
AOB Air Order of Battle Orden de Batalla Aérea
AOC Air Operation Centre Centro de Operaciones Aéreas
AOCC Air Operation Coordination Centre
Operaciones Aéreas
Air Operation Coordination Centre
AOCC (M) Operaciones Aéreas para el
Maritime
Componente Naval
Air Operation Coordination Centre
AOCC (L) Operaciones Aéreas para el
Land
Componente Terrestre
AOD Air Operations Directive Directiva de Operaciones Aéreas
AOI Area of Interest Área de Interés
Grupo de Planeamiento de
AOPG Air Ops Planning Group
Operaciones Aéreas
Sistema de Planeamiento de
Air Operations Planning and
AOPTS Operaciones y Asignación de
Tasking System
Tareas Aéreas
AOR Area Of Responsibility Área de Responsabilidad
APPCOR Approach Corridor Corredor de Aproximación
258
AOD Airspace Operation Directive Directiva de Operaciones Aéreas
Air Route Ruta Aérea
AR
Air Reconaissance Reconocimiento Aéreo
ASB Air Situation Briefing Briefing de la Situación Aérea
Operaciones Aéreas Contra
ASFAO Antisurface Air Operations
Superficie
ASC Airspace Control Control Aeroespacial
ASSESREP Assesment Report Reporte de Apreciación
AT Air Transport Transporte Aéreo
ATC Air Traffic Control Control de Tráfico Aéreo
ATCC Air Traffic Control Centre Centro de Control de Tráfico Aéreo
ATM Air Tasking Message Mensaje de Tarea Aérea
ATO Air Task Order Orden de Tarea Aérea
Mensaje de Requerimiento de
ATRM Airlift Task Request Message
Tarea de Carga Aérea
Airborne Surveillance and Control Sistema de Vigilancia y Control

AWACS
System Aerotransportado
Evaluación de Daños de Combate/

BDA Battle Damage Assessment
Batalla
BSD Battle Staff Director Director del EM de Batalla
Command, Control,
Sistemas de Comando, Control,
C³IS Communications and Information
Comunicaciones e Información
Systems
CA Civil Affairs Asuntos Civiles
Centro de Operaciones Aéreas
CAOC Combined Air Operation Centre
Combinadas
Combat Air Patrol Patrullas de Combate Aéreo
CAP
Crisis Action Plan Plan de Acción para Crisis
CAS Close Air Support Apoyo Aéreo Cercano
CAT Crisis Action Team Equipo de Acción de Crisis
CC Critical Capabilities Capacidades Críticas
259
Commander´s Critical Information Requerimientos Críticos de
CCIR
Requirement(s) Información del Comandante
Collection Coordination and Administración de los

CCIRM Intelligence Requirements Requerimientos de Inteligencia y
Management de Coordinación de Colección
CFL Coordinated Fire Line Línea Coordinada de Fuegos
Critical Infrastructure & Key Infraestructura Crítica y Recursos
CI / KR
Resources Clave
División de Inteligencia de
CID Combat Intelligence Division
Combate
Division de Operaciones de
COD Combat Operations Division
Combate
COMAO Composite Air Operations Operaciones Aéreas Compuestas
CIMIC Civil/Military Coordination Coordinación Civil-Militar
Communications and Information Sistemas de Información y

CIS
Systems Comunicaciones

Combined Joint Force Air
CJFAC Aéreo de la Fuerza Conjunta-
Component Command
Combinada
Combined Joint Force Land
CJFLCC Terrestre de la Fuerza Conjunta-
Component Command
Combinada
Combined Joint Force Maritime
CJFMCC Naval de la Fuerza Conjunta-
Component Command
Combinada
Comandante del Componente de

Combined Joint Force Special
CJFSFCC Fuerzas Especiales de la Fuerza
Forces Component Command
Conjunta-Combinada
Centro Logístico Conjunto

CJLC Combined Joint Logistic Centre
Combinado
Combined Joint Operations Centro de Operaciones Conjunto
CJOC
Centre Combinado
260
Combined Joint Rescue Centro Conjunto Coordinado de
CJRCC
Coordination Centre Coordinación de Rescates
Fuerza de Tarea Conjunta
CJTF Combined Joint Task Force
Combinada
COA Course(s) of Action Curso(s) de Acción
COMSEC Communications Security Seguridad de las Comunicaciones
Comandante de la Fuerza de
COMCJTF Commander CJTF
Tarea Conjunta Combinada
Commander Combined Air Comandante del Centro de

COMCAOC
Operation Centre Operaciones Aéreas Combinadas

COMJFACC Commander JFACC
Aéreo de la Fuerza Conjunta
COMMPLAN Communications Plan Plan de Comunicaciones
CONOPS Concept of Operations Concepto de la(s) Operación(es)
COG Center of Gravity Centro de Gravedad
COS Chief of Staff Jefe de Estado Mayor
CPD Combat Plan Division División Planes de Combate
CR Critical Requirements Requerimientos Críticos
Combined Rescue Coordination Centro Combinado de

CRCC
Centre Coordinación de Rescate(s)
Contingency/Crisis Response Opción de Respuesta a Crisis/

CRO
Option Contingencia
CSAR Combat Search and Rescue Búsqueda y Rescate en Combate
CSD Combat Strategic Division División de Combate Estrategico
DCA Defensive Counter Air Defensa Aérea Defensiva
DCI Defense Critical Infrastructure Defensa de Infraestructura Crítica
DMPI Desired Medium Point of Impact Punto Medio de Impacto Deseado
D&G Directive and Guidance Directivas y Guías
Operaciones de Apoyo Local
DSO Domestic Support Operations
(Interno)
DZ Drop Zone Zona de Lanzamiento
ECM Electronic Counter Measures Contramedidas Electrónicas
261
Elementos Esenciales de
EEI Essential Elements of Information
Información
ELINT Electronic Intelligence Inteligencia Electrónica
EMCOM Emmision Control Control de Emisiones
EOB Electronic Order of Battle Orden de Batalla Electrónico
Electronic Warfare Guerra Electrónica
EW
Early Warning Alerta Temprana
Area de Responsabilidad de la
FAOR Fighter Area of Responsability
Aviación de Caza
Forward Arming and Refuelling Punto Adelantado de Recarga y
FARP
Point Armado de Aeronaves
FSC Fire Support Coordinator Coordinador de Apoyo de Fuegos
Linea de Control de Apoyo de
FSCL Fire Support Control Line
Fuegos
FHA Foreign Humanitarian Assistance Asistencia Humanitaria Externa
Force Protection Coordination Celda de Coordinación de
FPCC
Cell Protección de la Fuerza
GAI Ground Alert Interceptor Interceptor de Alerta en Tierra
GBAD Ground Based Air Defence Defensa Aérea Basada en Tierra
Operación de Asistencia
Humanitary Assistance Disaster
HADRO Humanitaria y Alivio ante
Relief Operation
Desastres
High Density Airspace Control Zona de Control Aeroespacial de
HIDACZ
Zone Alta Densidad
HN Host Nation Nación Anfitriona
HVAA High Value Air Asset Elemento Aéreo de Alto Valor
HQ Headquarter Cuartel General
IAW In Acord Whit De Acuerdo Con
International Civil Aviation Organización de Aviación Civil
ICAO
Organization Internacional
ICC Integrated Command and Control Comando y Control Integrado
INTREP Intelligence Report Reporte de Inteligencia
INTSUM Intelligence Summary Resumen de Inteligencia
IO Information Operations Operaciones de Información
IR Information Requests Requerimiento de Información
262
Capacidad Relacionada con
IRC Information-Related Capability
Informaciones
Plan de Operaciones Aéreas
JAOP Joint Air Operations Plan
Conjuntas
JCB Joint Coordination Board Junta de Coordinación Conjunta
JCO Joint Coordination Order Orden de Coordinación Conjunta
Comandante de la Fuerza
JFC Joint Force Commander
Conjunta
Joint Force Air Component Comandante del Componente
JFACC
Commander Aéreo de la Fuerza Conjunta
Joint Force Land Component Comandante del Componente
JFLCC
Commander Terrestre de la Fuerza Conjunta
Joint Force Maritime Component Comandante del Componente

JFMCC
Commander Naval de la Fuerza Conjunta
Comandante del Componente de
Joint Force Special Operations
JFSOCC Fuerzas Especiales de la Fuerza
Component Commander
Conjunta
Preparación de la Inteligencia
Joint Intelligence Preparation of
JIPB Conjunta para el Campo de
the Battlespace
Batalla
Planeamiento de Inteligencia
Joint Intelligence Planning for the
JIPOE Conjunta para el Ambiente
Operational Environment
Operacional
JOA Joint Operational Area Área Operacional Conjunta
JP Joint Publication Publicación Conjunta
Proceso de Planeamiento
JPP Joint Planning Process
Conjunto
Lista Conjunta Priorizada de
JPTL Joint Prioritised Target List
Objetivos / Blancos
Lista Conjunta Integrada de

JITL Joint Integrated Target List
Objetivos / Blancos
Joint Integrated Prioritised Target Lista Conjunta Integrada y
JIPTL
List Priorizada de Objetivos / Blancos
Joint Prioritized List Transport Orden de Lista de Transporte
JPLTO
Order Priorizada Conjunta
Área de Operaciones Especiales
JSOA Joint Special Operations Area
Conjuntas
263
Joint Special Operation Task Fuerza de Tarea Conjunta de
JSOTF
Force Operaciones Especiales
Joint Targeting Coordination Junta de Coordinación Conjunta
JTCB
Board de Blancos
JTF Joint Task Force Fuerza de Tarea Conjunta
Orden de Lista de Transporte
JLTO Joint List Transport Order
Conjunta
Junta de Coordinación de Lista de
JLTOCB Joint LTO Coordination Board
Transporte Conjunta
Grupo de Trabajo Conjunto para
JTWG Joint Target Working Group
Asignación de Objetivos / Blancos
Centro / Celda de Coordinación
LCC Logistic Coordination Centre / Cell
Logística
LEGAD Legal Adviser Asesor Legal
LFE Large Force Employment Empleo de Grandes Fuerzas
LOAC Law of Armed Conflict Ley de los Conflictos Armados
LOC Line of Communications Línea(s) de Comunicación
Plan Maestro de Operaciones
MAOP Master Air Operations Plan
Aéreas
Military Commitee Comité Militar

MC Mission Commander Comandante de Misión
Estado Militar Final (Estado Militar
MES Military End State
Final Deseado)
MEDEVAC Medical Evacuation Evacuación Aeromédica
MILDEC Military Deception Decepción Militar
MISREP Mission Report Reporte de Misión
Military Operations Other Than Operaciones Militares Diferentes a
MOOTW
War la Guerra
MOE Measure of Effectiveness Medida de Efectividad
MOP Measure of Performance Medida de Desempeño
MOU Memorandum of Understanding Memorándum de Entendimiento
MRL Minimun Risk Level Nivel de Riesgo Mínimo
MSA Mutual Support Agreements Acuerdos de Apoyo Mutuo
264
Equipo Nacional de Enlace
NLLT National Logistic Liaison Team
Logístico
NBC Nuclear, Biological and Chemical Químico, Biológico y Nuclear
NGO Non -Governmental Organisation Organización No Gubernamental
NFZ No Fly Zone Zona de Exclusión Aérea
NOTAM Notices to Airmen Avisos para Aviadores
OA Operational Area Área Operacional
OE Operational Environment Ambiente Operacional
Operaciones Ofensivas de
OCA Offensive Counter Air
Contención Aérea
OPCOM Operational Command Comando Operacional
OPCON Operational Control Control Operacional
OPLAN Operation Plan Plan de Operaciones
OPFOR Oposite Force Fuerza Opositora
Orden de Operaciones
OPORD Operational Order
(Operacional)
OPSEC Operations Security Seguridad de las Operaciones
ORBAT Order of Battle Orden de Batalla
PA Public Affairs Asuntos Públicos
PEZ Political End State Estado Final Deseado (Político)
Operaciones de Mantenimiento
PKO Peace Keeping Operations
de Paz
PN Partner Nation Nación Compañera
POLAD Political Adviser Asesor Político
POC Point of Contact Punto de Contacto (Enlace)
POW Prisoner Of War Prisionero de Guerra
Operaciones de Sostenimiento de
PSYOPS Psychological Operations
la Paz
Lista Priorizada de Objetivos /
PTL Prioritised Target List
Blancos
QRF Quick Reaction Force Fuerza de Reacción Rápida
RFI Request for Information Requerimiento de Información
ROA Restricted Operations Area Area Restringida para Operaciones
265
ROE Rules of Engagement Reglas de Enfrentamiento
Zona Restringida para
ROZ Restricted Operations Zone
Operaciones
RTL Restricted Target List Lista de Objetivos Restringidos
SAR Search and Rescue Búsqueda y Rescate
Suppression of Enemy Air Supresión de la Defensa Aérea
SEAD
Defence Enemiga
SITREP Situation Report Reporte de Situación
Fuerzas de Operaciones
SOF Special Operations Forces
Especiales
Perturbación Fuera del Alcance
SOJ Stand off Jamming
Radar
Procedimientos Operativos
SOP Standard Operating Procedures
Estándar (POVs)
SPINS Special Instructions Instrucciones Especiales
SUPLAN Support Plan Plan de Apoyo
STANAGS Standarisation Agreements Acuerdos de Estandarización
TACON Tactical Control Control Táctico
TACOM Tactical Command Comando Táctico
Patrulla Aérea de Protección para
TARCAP Target Combat Air Patrol
HVAA Ofensivos
Lista Nominal de Objetivos /
TNL Target Nomination List
Blancos
TOR Terms of Reference Términos de Referencia
Objetivo / Blanco Sensible en
TST Time Sensitive Target
Tiempo
UAV Unmanned Aerial Vehicle Vehículo Aéreo No Tripulado
Vehículo Aéreo de Combate No
UCAV Unmanned Combat Aerial Vehicle
Tripulado
UTM Universal Transverse Mercator Escala Mercator (Horas)
WARNORD Warning Order Orden de Advertencia
WMD Weapons of Mass Destruction Armas de Destrucción Masiva
WOE Weight Of Effort Magnitud del Esfuerzo
266
anexo a1
joint planning activities, functions, and products
Military Planning and Execution Process

Operational Activities
Situational Awareness
Planning
Execution
Assessment
Planning Functions Execution Functions
Strategic Concept Plan Plan Allocation Mobilization Deployment Distribution Employment Redeployment Demobilization
Guidance Development Development Assessment
Assignment
Apportionment
Preferred Force Identification
Contingency Execution Sourcing

Sourcing
IPR-
IPR-Concept IPR - Mature
Development
Discussions Discussions
Discussions SDOB
Campaign Plans
Planning Products Execution Products
Execute
Subordinate CSCSs/Country Plans Orders
Campaign Plans Warning Orders
Theater Posture Plans Deployment Request for GFM Allocation
Orders Forces Plans
Contingency Plans Planning Orders Operation Orders
Supporting Plans
Prepare to Deploy Mobilization Redeployment
Orders Orders Orders
Levels Alert Orders
1. CDR Estimate Fragmentary
2. Base Plan Orders
3./3.T CONPLAN
4. OPLAN
Legend
CDR commander GFM global force management
CONPLAN concept plan IPR in-progress review
CSCS country-specific security OPLAN operation plan
cooperation section SDOB Secretary of Defense orders book
267
anexo a2
joint orders
Order Secretary of Defense

Intended Action
Type Approval Required
Warning order WARNORD Initiates development and evaluation of No.

COAs by supported commander. Required when WARNORD includes
Requests commander´s estimate be deployment or deployment preparation
submitted. actions.
Planning order PLANORD Begins planning for anticipated President No.

or SecDef-selected COA. Conveys anticipated COA selection by
Directs preparation of OPORDs or the President or SecDef.
contingency plan.
Alert order ALERTORD Begins execution planning on President Yes.

or SecDef-selected COA. Conveys COA selection by the President
Directs preparation of OPORD or or SecDef.
contingency plan.
Operation order OPORD Effect coordinated execution of an Specific to the OPORD.

operation.
Prepare to PTDO Increase/decrease deployability posture Yes (if allocates force).

deploy order of units. Refers to five levels of deployability
posture.
Deployment DEPORD Deploy/redeploy forces. Yes (if allocates force).

redeployment Establish C-day/L-hour. Required for movement of unit personnel
order Increase deployability. and equipment into combatant
Establish joint task force. commander´s AOR.
Execute order EXORD Implement President or SecDef decision Yes

directing execution of a COA or OPORD.
Fragmentary FRAGORD Issued as needed after an OPORD to No

order change or modify the OPORD execution.
Legend
AOR area of responsibility

C-day unnamed day on which a deployment operation begins
COA course of actions
L-hour specific hour on C-day at which deployment operation commences or is to commence
SecDef Secretary of Defense
268
anexo a3
a. Revisión del tiempo disponible.

b. Actualización de la situación y apreciación inicial del comandante
c. Encuadre Inicial del problema.
d. Desarrollo del diseño operacional inicial y la guía operacional
Paso 1 - Iniciación
e. Acciones de organización.
f. Emisión de la orden preparatoria inicial.
Q a. Analizar la misión otorgada al JFACC (misión e intención)

b. Analizar al OES objetivos, efectos y criterios.
U c. Determinar los hechos conocidos.
Diseño Operacional d. Analizar los requerimientos en tiempo y espacio.
A É e. Estimar y convalidar los supuestos.
f. Determinar las limitaciones operacionales.
R g.
h.
Determinar las tareas propias (explicitas, implícitas o esenciales).
Analizar la conformación inicial de la fuerza propia.
T Paso 2 - Análisis de la Misión i.

j.
Realizar la evaluación de riesgo inicial.
Establecer los criterios de éxito de la misión.
Determinar los requerimientos críticos de información(CCIR) del JFACC
E k.
l. Establecer los lineamientos para la SC.
m. Preparar apreciaciones de EM.
n. Enunciar definitivamente la misión y desarrollar la orientación del comandante
o. Publicar Guía de planeamiento actualizada de Cte para desarrollar los COA.
O a. Organizar los equipos.
b. Revisar factores situacionales (JIPOE), intenciones y guía de planificación del
P JFACC diseño operacional propio del JFC.
c. Analizar factores operacionales.
E Paso 3 - Desarrollo de los cursos de acción d. Desarrollar soluciones operacionales y capacidades requeridas.
Analizar riesgo por cada COA.
e.
R f.
g.
Estimación de apoyo y sustentabilidad por parte del grupo logistico.
Redacción escrita del coa y esquemas revisadas por el PG.
A h.
i.
Reunión Informativa para la aprobación y brindar la guía de planificación.
Publicar COA aprobados para continuar análisis y confrontación (wargaming)
Paso 4 - Análisis de los cursos de acción Análisis de los COA´s
C y confrontación
a.
b. Confrontación
Comparación de los COA retenidos.
I C Paso 5 - Comparación de los cursos de
a.
b. Determinar el criterio de evaluación.
c. Definir y determinar el estándar para cada criterio.
O Ó acción
d. Determinar el método de comparación y registro.
e. Identificar el coa con la mayor probabilidad de éxito.
N M a. Preparar y presentar el Informe oral para la toma de decisiones del COA.
b. El comandante selecciona el COA.
A O Paso 6 - Aprobación del curso de acción
c. Perfeccionar el COA seleccionado.
d. Resolucióndel JFACC y concepto de la operación.
L a. Desarrollo del CONOPS (Concepto de la operación), más detallado
y de las operaciones principales del plan (SUPLAN).
Paso 7 - Desarrollo del plan u orden b. Desarrollo del SUPLAN y anexos al plan del JFC (OPLAN).
c. Revisión del COMOPS.
d. Remisión del plan al JFC para su aprobación final y distribución.
e. Establecer mecanismos de recurrencia y revisión previos a la ejecución.
Paso 8 - Ejecución de la operación,
a. Se emite el EXORD del JFC y del JFACC.
evaluación y adaptación
b. Evaluación de las operaciones en curso y del entorno operacional.
c. Planificación durante la ejecución.
269
anexo a4
El Estado Final
El Centro de
Gravedad
El Ritmo *Capacidades críticas
a) Requerimientos críticos
b) Vulnerabilidades críticas
elementos
del diseño
operacional
El Momento Los Puntos

(Tempo) Decisivos
Las líneas de
Operaciones
(LOO)
1) Objetivo
Operacional
9) Las
Operaciones 2) La Maniobra
lineales y no Operacional
lineales
8) Las
Operaciones 3) El Esfuerzo
secuenciales Operacional
y/o elementos
simultaneas relacionados con el
diseño operacional
7) El Alcance 4) El Punto
Operacional Culminante
6) Las Pausas 5) El Alcance

Operacionales Operacional
270
anexo a5
course of action development course of action analysis
Key Inputs Key Inputs Key Outputs
Staff estimates
Revised staff estimates Potencial decision points
Mission statement
COA alternatives with concept Potencial branches and
Commander´s refined narrative and sketch including: sequels
operational approach Objectives
including: Key tasks Refined COAs
Joint force Major capabilities required
commander´s (JFC´s) Timeline Revised staff estimates
Intent statement Task organization
JFC´s updated Main and supporting efforts Synchronization matrices
course of action course of action
planning guidance Sustainment concept
(COA) Deployment concept and (COA)
Commander´s critical development timeline Analysis
information requirements Communication
synchronization supporting
themes
Identification of reserve
Identification of required
supporting interagency
tasks
Synchronization matrices
Evaluation criteria
course of action comparison
Key Inputs Key Outputs
Advantages and Evaluated COAs

disadvantages
Reccommended COA
Wargaming results Course of Action
COA selection rationale
Evaluation criteria
(COA)
Comparison Revised staff estimates
Revised staff estimates
Refined commander´s
critical information
requirements
Synchronization matrices
course of action comparison
Key Inputs Key Outputs
Refined COAs COA modifications
Staff recommendation JFC´s COA selection

Course of Action
Joint force commander´s Commander´s estimate
(JFC´s) personal analysis (COA) (if required)
(experience and judgment)
Approval Refined commander´s
intent.
271
anexo a6
A pesar de lo presentado más abajo, la comparación de COA es un proceso subjetivo y no debe

ser transformado en una ecuación matemática. Lo más importante del proceso no es el número
obtenido en una tabla sino ser capaz de razonar frente al comandante porqué se prefiere una
COA sobre las demás.
La primera comparación es la realizada por medio de la presentación de las ventajas y

desventajas de cada COA independientemente del resto y de las OCOA. El JOPG ratificará las
ventajas e inconvenientes apreciados inicialmente durante el análisis de COA y añadirá los
obtenidos durante la confrontación. Este proceso de comparación proporcionará consistencia
a cada COA (COPD. pág. 4-75).
coa 1 coa 2 coa 3

Advantages Advantages Advantages
Disadvantages Disadvantages Disadvantages
Figure 4.16 - COA Advantages and Disadvantage Comparison Table

La segunda comparación es la que se realiza entre las COA propias y las COA del oponente
(OCOA) Basandose en los resultados del wargame, el JOPG debería ser capaz de valorar
como se comporta cada COA frente a las OCOA que se esperan. Para ello se presenta el
análisis en términos de probable eficacia, coste y riesgos potenciales.
own coa 1 own coa 2 own coa 3

Opposing COA #1 Effectiveness: Effectiveness: Effectiveness:
(e.g. Most Likely) Costs: Costs: Costs:
Risk: Risk: Risk:
Opposing COA #2 Effectiveness: Effectiveness: Effectiveness:
(e.g. Most Costs: Costs: Costs:
Dangerous)
Risk: Risk: Risk:
Figure 4.17 - Friendly and Opposing COA Comparison Table
Al hablar de eficacia hablaremos de cómo se comporta la COA respecto a la OCOA (cómo es
capaz de proteger nuestro CoG a la vez que accede al CoG oponente cumpliendo todos los
objetivos); al hablar de coste hablaremos del coste económico y en tiempo que exigirá la COA
propia frente a cada una de las OCOA; al hablar de riesgo hablaremos de cómo cada COA
responde a los riesgos detectados en relación con cada OCOA y si los mitiga adecuadamente
(esta consideración puede tener alguna relación con el coste que exija mitigar los riesgos en
alguna de nuestras COA).
La última comparación que se realizará será la que se hace respecto a los criterios de
selección del comandante y aquellos otros que el JOPG haya podido considerar como
relevantes. El JOPG compara estas diferencias usando el método que prefiera el comandante:
identificadores de una palabra, valoración numérica, ordenación por cumplimiento de criterios
signos matemáticos + o -, etc (COPD. pág. 4-76).
commander´s own coa 1 own coa 2 own coa 3
selection criteria
Criteria 1 High/Moderate/Low High/Moderate/Low High/Moderate/Low
Criteria 2 High/Moderate/Low High/Moderate/Low High/Moderate/Low
Figure 4.18 - Commander´s COA Selection Criteria Comparison Table
commander´s weight own coa 1 own coa 2 own coa 3 remarks
selection criteria
Criteria 1 3 2 6 3 9 2 6
Criteria 2 1 2 2 1 1 3 3
Criteria 3 2 1 2 3 6 2 4
totals 10 16 13
Figure 4.19 - Commander´s COA Selection Criteria (Wheighted) Comparison Table
272
anexo a7
criteria for strenghts and weaknesses example
criteria 1 criteria 2 criteria 3
Strengths Weaknesses Strengths Weaknesses Strengths Weaknesses

coa 1

coa 2

coa 3
Legend
COA course of action
plus/minus/neutral comparison example
criteria coa 1 coa 2
Casualty estimate + -
Casualty evacuation
routes - +
Suitable medical 0 0
facilities
Flexibility + -
Legend
descriptive comparison example
criteria 1 criteria 2 criteria 3
Advantages Disadvantages Advantages Disadvantages Advantages Disadvantages

coa 1

coa 2

coa 3
Legend
273
anexo a8
coa validity criteria
Adequate:
Can accomplish the mission within the commander´s guidance.
Feasible:
Can accomplish the mission within the establiched time, space,
and resource limitations.
Acceptable:
Must balance cost and risk with the advantage gained.
Distinguishable:
Must be sufficiently different from other COAs in focus,
scheme and sequence of maneuver, mechanism for mission
accomplishment, task organization, and use of reserves.
Complete:
Does it answer the questions who, what, where, when, how and
why? the COA must incorporate:
- Objectives, desired effects to be created, and tasks to be performed.
- Major forces required.
- Concepts for deployment, employment and sustainment.
- Time estimates for achieving objectives.
- Military end state and mission success criteria (including the

assessment: how the commander will know they have achieved
success).
274
Anexo “B1”
CG (de la Unidad que la Formula)

Lugar (Localidad)
Fecha – Hora (en que se firma)
Ejemplar N° …………………
ORIENTACION DEL COMANDANTE
REFERENCIAS:
Referir las Cartas o Mapas del área de operaciones que sean necesarios para
comprender mejor la Orientación, sean estos físicos o digitales.
1.- RESUMEN DE LA SITUACIÓN (Antecedentes del

PMO).-
Consiste en una síntesis de los aspectos importantes de la situación, extraídos de

la información recibida del Escalón Superior y de la información disponible del EM
a su nivel. La finalidad de este resumen coherente (lógico y ordenado), es facilitar
a los miembros del Estado Mayor la adecuada explotación de la información
disponible y trasmitirles una idea general y clara de la situación reinante; así como
las posibilidades de evolución de esta, ya sea favorable o desfavorablemente. La
información expresada en este párrafo se utilizará para llenar el correspondiente
párrafo de la Apreciaciónde Operaciones.
2.- HIPÓTESIS.-
Es la que deviene normalmente del Escalón Superior y son circunstancias o

acciones que se asumirán como vigentes y que, al ser aceptadas, llenarán los
vacíos de información o la imprecisión de esta; por lo que su aceptación posibilitará
el desarrollo continuo del proceso de planeamiento del Estado Mayor. Dada la
trascendencia de estos supuestos, deberán adoptarse únicamente en los casosen
que sean INDISPENSABLES, TENER PROBABILIDAD DE SUCESO Y QUE SEAN
LOGICAS siendo el Comandante es responsable directo de su determinación. La
consideración de otras hipótesis diferentes a la hipótesis principal limita al problema
en sí. En el caso de la solución de un PMO, la adopción y aceptación de hipótesis,
limitael trabajo de planeamiento a realizar.
Ejemplo:
“Que el país “X” e “Y” se mantengan neutrales”.
Iniciemos el análisis respectivo, la hipótesis condiciona a ser ofensivo o defensivo,
segúnse tome o no la iniciativa y ello considerando la previa determinación de
las situaciones que el más alto nivel de Gobierno establezca, en respuesta a
los Objetivos Nacionales de la Defensa Nacional definidos para esa situación
particular, por ejemplo:
275
- Recuperar territorio perdido - Planeamiento Ofensivo
- Preservar, mantener actuales fronteras - Planeamiento Defensivo
El tipo de planeamiento se da en respuesta a las Hipótesis de Conflicto, de existir

estas o ser necesarias y permite el desarrollo del Proceso de Planeamiento
(PDP) por el EM. Es muy importante distinguir que hay diferentes categorías
de hipótesis y su trascendencia para el Planeamiento es diferente; en
consecuencia, ellas son adoptadas por los diferentes niveles de Comando
(CC.FF.AA., Elementos de Maniobra del TG, Componentes de los EE.MM.
del TG, Secciones del EM de los Componentes, etc.) para poder desarrollar el
PDP; considerando el riesgo que representa una hipótesis, sólo se adoptarán
las indispensables, siendo siempre el responsable el Comandante de la Unidad
que debe aprobarlas (Ellas se formularán en base al máximo esfuerzo de
inteligencia “Predictiva/Estratégica”.
En todo caso, antes de incluir y adoptar hipótesis en la Orientación, el Comandante

deberáevaluar sus probabilidades de ocurrencia porque dependiendo del grado
de su noocurrencia, se generarán Planes Alternativos. De acuerdo a lo indicado,
un Plan debe responder a una Hipótesis o Grupo de Hipótesis complementarias
(que “A” no realice operaciones ofensivas contra “B” antes del día “X” y que
“C” y “D” permanezcan neutrales), pues en un solo Plan no pueden coexistir
hipótesis contrarias, ya que en ese caso se tendrá que formular planes alternos.
Es diferente planear Ofensivamente y tener un Plan Alterno Defensivo, que
planear Defensivamente y tener un Plan Alterno Ofensivo (contraataque); ello
responde a las Hipótesis que se presenten y es lo que debemos tener muy claro
para que nuestros Planes de Guerra sean coherentes con nuestros objetivos.
Finalmente, al volcar la información en el presente inciso, se deberá tener un
cuidado especial para no omitir lashipótesis asumidas por el Nivel Superior e
impuestas en su Directiva. Las hipótesis que se expresan a partir de la emisión
de la orientación, REGIRAN DURANTE TODO EL PROCESO.
3.- SINTESIS DEL ANÁLISIS DE LA MISION.-
Consiste en la expresión sintética del análisis de contenido efectuada a la Misión.

Es necesario que el EM conozca los elementos de juicio que empleó el Comandante
para analizar la misión en Naturaleza, Alcance y Oportunidad. Toda vez que ello
influye directamente en el trabajo de apreciación que realizará el EM. En caso de
que el Comandante haya efectuado dicho análisis en forma independiente, habrá
mayor razón aún para que su EM tome conocimiento de cómo se efectuó dicho
análisis y de su resultado, de modo tal que el EM. Pueda hacer los aportes que
sean pertinentes.
4.- MISION.-
Si hubiese efectuado una variación en la misión, por razones de redacción u otras,

la reexpresará para el objetivo asignado por el Nivel Superior u otro Comando.
La misión reexpresada debe responder a las preguntas: ¿Quién?, ¿Qué?,
276
¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Dónde? y ¿Para qué? o ¿Por Qué? A nivel Ala Aérea se
debe reexpresar la misión, debido a que recibe Directivas de Planeamiento del
CCFFAA, COMOP, COCAC o COMCA, etc.
5.- FUERZAS ASIGNADAS.-
Se considerarán las Unidades Aéreas, de Servicios, Fuerzas Especiales, etc., que

se encuentran bajo las órdenes del Comandante, las cuales han sido puestas a
disposiciónpara el cumplimiento de la misión.
6.- CRITERIOS ESPECIFICOS.-
Aquellos que establecen aspectos particulares para el cumplimiento de la misión.

Debeconsiderarse entre otros los siguientes
a.- Fases y Momentos del Desarrollo
1.- FASE I - PREPARACIÓN
• Momento 1 “Alistamiento”
• Momento 2 “Despliegue”
• Momento 3 “Comprobación”
2.- FASE II EJECUCION
• Tipos de Operaciones a Desarrollar. - Todas aquellas que se desprenden de la

Tarea de la Misión según la naturaleza deesta. Deben indicarse considerándolas
por Fases y Momentos.
• Duración de las Operaciones. - Corresponde al lapso en que se prevé, se
realizarán las Operaciones para el cumplimiento de la misión. Se indicará
también por Fases.
• Principios de Planeamiento y Conducción. - Se adoptarán los Principios de la

Guerra Aeroespacial para el Planeamiento de lasOperaciones.
• Éxito Deseado del Comandante y Criterios de Daño. - Es el éxito que

espera alcanzar el Comandante en el planeamiento de las operaciones,con los
medios asignados en cumplimiento de la tarea y que lo impone al EM (Sección
Operaciones) en forma cualitativa; asimismo deberá expresar el éxito
deseado cuantitativamente en porcentaje como criterio particular que será
utilizado en el Planeamiento Operacional con Armamento Aéreo Convencional
(POAAC). Cuando sereciba del Escalón Superior, el ÉXITO DESEADO DEL
277
COMANDANTE, se transcribirán en este párrafo para conocimiento del EM.
El Criterio de Daño también puede ser un criterio específico del Comandante
cuando así lo juzgue necesario, especialmente para algunos OOMM o Blancos
Específicos, considerando de ser factible, el porcentaje de daño colateral.
7.- ORDENES DE PRIORIDAD A LAS UNIDADES

SUBORDINADAS.-
Aquellas disposiciones que por su naturaleza deban ser ejecutadas con prioridad
duranteel proceso de planeamiento; a eliminar deficiencias específicas de carácter
operativo y logístico de las Unidades Asignadas.
8.- INSTRUCCIONES PARA EL PLANEAMIENTO. -
Aquellas que deben cumplir los miembros de EM para el proceso de planeamiento,

incluyendo otras que no han sido consideradas anteriormente, teniendo en cuenta
lo siguiente:
• Instrucciones para Trabajos y Documentos.

• Asignación de Tareas Específicas.
• Procedimiento de Coordinación Interna y Externa.
• Distribución de Planes y Órdenes
• Prioridades y Plazos.
• Instrucciones referidas a los aspectos Logísticos, de Comunicaciones, etc.
• Medidas de Seguridad.
• Apoyo Exterior Disponible.
• Degradación Operativa.
…………………..……………..
Cargo / Función
…………………..……………..
Antefirma (grado y Nombre)
278
Anexo “B2”
(CLASIFICACIÓN)
CG Lugar (Localidad)
DIRECTIVA DE PLANEAMIENTO
REFERENCIAS:
1.- RESUMEN DE LA SITUACION.-
Al momento de confeccionar la directiva.
2.- MISIÓN.-
Se indicará la Misión de la Operación del Comandante.
3.- ENUNCIADO DE LA FORMA DE ACCIÓN ADOPTADA.-
En este párrafo se enunciará la Decisión adoptada por el Comandante. La Decisión,

se expresa indicando el Objetivo Seleccionado (M.F.A. o COA Seleccionado) y
el objetivo asignado (TAREAS de la misión) unidos por la expresión A FIN DE,
incluyendo los elementos de una FA (¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Cómo?)
y adicionalmente el ¿QUIÉN? y el ¿PARA QUÉ? O finalidad de la misión.
La respuesta al ¿QUIÉN?, estará en función del nivel de planeamiento y de la
diversidad de las Fuerzas asignadas. Las indicaciones del ¿CÓMO?, se harán en
forma general, ya que ello se desarrollará y perfeccionará tanto en el CONCEPTO
DE LA OPERACIÓN de la Directiva de Planeamiento del Comandante; así como el
DESARROLLO Y FORMULACIÓN DEL PLAN a cargo de la Sección Operaciones.
Cuando se hubiera propuesto una Mejor Forma de Acción o el COA (Course of
Action) Seleccionado en la cual se detalle las fases y momentos, la redacción
de la primera parte de la decisión (M.F.A.), deberá mantener el ordenamiento y
secuencia de la solución seleccionada.
4.- CONCEPTO DE LA OPERACIÓN
1) Criterios Operativos: Información para el EM que responde

279
al COMO se van a desarrollar las Operaciones en el tiempo y en espacio
según la concepción que desea el Comandante, indicando entre otros: para
la realización de las Operaciones Aéreas, DA., GE, de Fuerzas Especiales así
como Operaciones Especiales.
2) Los sistemas de Objetivos Seleccionados:
- Fuerza Aérea Enemiga
- Áreas Vitales del ENO.
3) Estructuración de los Medios: Para adoptar si fuera
pertinente una organización especial del Comando para el cumplimiento de la
Misión y la vinculación a tener con los otros Comandos.
4) Fase y Momentos: De acuerdo al ordenamiento de las actividades
previstas en la Orientación del Comandante.
5) Otra información
6) Criterios Particulares para cada Fase y
Momento: De carácter operativos para que se tengan en cuenta durante
la ejecución de las Operaciones Aéreas, tendientes a lograr el cumplimiento de
la misión.
5.- CRITERIOS GENERALES PARA EL APOYO A LAS OPERACIONES. -
…………………..……………..
Cargo/Función
…………………………..…………………..
ANEXOS:
APENDICES:
DISTRIBUCIÓN:
280
Anexo “B3”
(CLASIFICACION)
FORMATO DEL CRONOGRAMA DE PLANEAMIENTO
CG (de la Unidad que lo formula)

Lugar (Localidad)
Ejemplar N°……………
FECHA/HORA ACTIVIDAD
RESPONSABILIDAD
FASE PRELIMINAR.- (Acciones preliminares a realizarse en relación con
la organización, equipamiento, medidas de seguridad, etc., del Cuartel General).
FASE DE ANÁLISIS.- (Acciones a desarrollar después de recibida la

Directiva del Escalón superior – incluye el Análisis de la Misión y Orientación del
Comandante y la formulación de las Apreciaciones de EM, concluyendo con la
Decisión del Comandante).
FASE DE DESARROLLO.- (Acciones a realizarse después de la Decisión

del Comandante Incluye la Formulación de Planes, Órdenes, Anexos, Apéndices
y otros documentos de EM, así como su respectiva distribución a los Escalones
Subordinados).
……………………….
Cargo/Función
……………….………….
Antefirma (Grado y Nombre)
ANEXOS. -
APÉNDICES. -
DISTRIBUCIÓN
281
Anexo “C”
Diario de Sección Secciones de Estado Mayor A-1 al A-8

(DESCRIPCIÓN DEL FORMATO)
DIARIO DE LA SECCIÓN LUGAR (LOCALIDAD)
A B C D E F G H
HORAS RESUMEN RESUMEN DEL ANÁLISIS DE ACCIONES
DEL CONTENIDO DISPOSIC
N° IDENTIFIC CONTENIDO REF. DEL CRITERIOS / ADOPTADAS
ORDEN ENT. SAL. DOC. ACTIV. ARCH. DOCUMENTO/ FACTORES
DOC. / ACTIVIDAD
ACTIV.
(CLASIFICACIÓN)
DESCRIPCIÓN DEL DIARIO DE LA SECCIÓN
1. DESCRIPCIÓN Y FINALIDAD.-
El diario de la Sección constituye un relato cronológico oficial de todos los
sucesos que afectan a la Sección de EM y permite conocer el momento y
condiciones en que se han desarrollado los diferentes asuntos, facilitando
la confesión del Cuaderno de Trabajo e Historial de la Unidad y Agenda de
Actividades. Dado que la información se debe caracterizar por su variedad,
integridad, exactitud y detalle, se recomienda que la información original no
sea alterada, estando prohibido el hacer enmendaduras o borrones. Los
acontecimientos que atañen directamente a la Sección también pueden ser
registrados en Archivos, Mapotecas, Filmotecas, Cartas de Situación, etc., de
acuerdo con el tipo de información recibidas.
2. INSTRUCCIONES PARA SU CONFECCIÓN. -

Este documento que es común para todas las Secciones del EM de
Coordinación se confecciona de acuerdo a los procedimientos siguientes:
a. En la fila (a) considerar la siguiente información:

- Unidad. - Identificación del Cuartel General al que pertenece la
Sección.
- Diario de la Sección. - Identificar la Sección de Estado Mayor a que
corresponde (en este caso Sección de Personal).
- Lugar (Localidad): Lugar geográfico.
- Grupos Fecha-Hora: La fecha de inicio y término del período que
abarca la hora del diario deberá ser de 24 horas.
b. En la columna (A) numerar correlativamente, los documentos, mensajes,

acontecimientos, etc.; en el orden de recepción de estos.
282
c. En la columna (B) anotar la hora de entrada y salida de los documentos.
d. En la columna (C) anotar la identificación del documento / actividad.
e. En la columna (D) registrar los sucesos, siguiendo las pautas siguientes:
1) Colocar en primer término la Unidad u Organización que remite la

información.
2) Los mensajes deben claros y concisos, haciendo resaltar los puntos
importantes, el grupo fecha – hora de expedición del documento, así
como el grupo fecha – hora de los sucesos.
3) Los mensajes orales deben registrarse igualmente en forma clara y
concisa.
4) Deben anotarse las ocurrencias importantes que se observan o
presentan en la Sección.
5) Las visitas y movimientos importantes del Jefe de la Sección
deberán ser registradas, consignándose el punto de destino y la hora
aproximada en que regresará.
f. En la columna (E) colocar la ubicación de la referencia del documento/

actividad que obra en los archivos de la Sección de Estado Mayor.
g. En la columna (F) se colocará un breve resumen del documento/actividad,

base para que se facilite la transición a la siguiente columna (G), en la que
se llevara a cabo un análisis con los criterios y factores que conllevaron al
desarrollo de las acciones/disposiciones adoptadas.
h. En la columna (H) se anotarán las disposiciones que se adopten, utilizando

una clave compuesta de letras para su identificación; por ejemplo;
cuando se ha transcurrido un acontecimiento a la Sección Material del
Estado Mayor EM A-4; cuando la información se ha registrado en el
Mapa de Situación MS. Esta clave deberá responder a las necesidades
y particularidades de cada Sección, pero deben emplearse las mismas
claves para aquellos aspectos comunes de las Secciones.
283
Anexo “D”
CUADERNO DE TRABAJO
Secciones de Estado Mayor A-1 al A-8
CUARTEL GENERAL
Período de tiempo que comprende:
De : ……………………………………
A : …………………………………….
(CLASIFICACIÓN)
CUADERNO DE TRABAJO DE LA SECCIÓN ESTADO MAYOR

(A-1) (PERSONAL)
INDICE
1. PERSONAL
a. Efectivos
b. Procedimientos
- Altas
- Clasificación
- Asignación
- Evaluación profesional
- Reemplazos
- Bajas.
c. Moral
d. Disciplina y Justicia Militar
e. Prisionero de Guerra
2. INSTRUCCIÓN
3. SANIDAD
4. BIENESTAR
5. RESERVA Y MOVILIZACIÓN
6. CONTROL TERRITORIAL
DESCRIPCIÓN DEL CUADERNO DE TRABAJO DE LA

SECCIÓN ESTADO MAYOR A-1 (PERSONAL)
Es el documento fuente para la formulación de la Apreciación de la respectiva

Sección de Estado Mayor en el párrafo “SITUACIÓN”. El Cuaderno de Trabajo
está conformado por una carátula y los anexos correspondientes; pudiendo darse
el caso de conformarse de uno o más volúmenes, dependiendo del nivel de la
284
información registrada pertinente a la Unidad. La Hoja que sigue a la carátula,
la primera hoja, es recomendable que contenga una descripción del Teatro de
Operaciones en cuanto a las características geográficas, con el objeto de no perder
de vista el ámbito dónde se realizarán las Operaciones, información que debe ser
obtenida del A-2 y del A-3.
(CLASIFICACIÓN)
DESCRIPCIÓN DEL CUADERNO DE TRABAJO SECCIÓN

ESTADO MAYOR A-1 (Personal)
1. PERSONAL
a. Efectivos.- Considerar la información sobre efectivos y ubicación de las

Unidades Aéreas y de Servicios, indicando especialidades y situación actual del
personal asignado. Indicar el número de salidas diarias que pueden realizar las
tripulaciones aéreas disponibles (considerar información de operaciones referente
a la Magnitud de Fuerza Asignada, Tripulaciones Asignadas y el Número Máximo de
Salidas Diarias por Tipo de Avión). Colocar la información relativa a los plazos para
el envío de partes e informes, períodos comprendidos, datos a ser considerados y
canales de tramitación y distribución.
b. Procedimientos de Personal.- Considerar la información

existente sobre fuentes de obtención de personal, procedimientos existentes sobre
altas, clasificación, asignación, evaluación, reemplazos y bajas de personal.
c. Moral.- Considerar aquella información que permita determinar el estado

de la Moral y Espíritu de Cuerpo en relación a Incentivos para el Personal, Trabajos
Especiales, Situación Económica, Vacaciones, Permisos, Licencias, Ascensos,
Consideraciones y Felicitaciones.
d. Disciplina y Justicia Militar.- Considerar la información

sobre faltos y desertores, índices estadísticos de castigados, casos de robos e
incidentes contra la ley y el Orden Público. Indicar la existencia de procedimientos
o disposiciones especiales para regular la acción de la Policía de Aviación (o
Policía Militar, perteneciente al Componente Terrestre) y la aplicación del Código
de Justicia Militar. Detallar la cantidad, ubicación y estado de las instalaciones
disciplinarias existentes, así como del nivel de conocimientos que sobre el Código
de Justicia Militar posee el Personal (Militar y Civil) de las Unidades.
e. Prisioneros de Guerra.- Considerar la información sobre la

existencia de procedimientos o disposiciones especiales para familiarizar al personal
con sus obligaciones y derechos tanto en caso de ser capturados por el enemigo
como en caso de estar a cargo de personal capturado del enemigo (recepción,
trato, control, empleo y evacuación de PPGG, de acuerdo a los Convenios y
Tratados Internacionales – Convenio de Ginebra, Cruz Roja Internacional y otros).
285
2. INSTRUCCIÓN.- Considerar la información sobre las necesidades o
requerimientos de instrucción al personal, procedimientos para instructores,
disponibilidad de ayudas a la Instrucción y Programas de Instrucción, Capacitación
y Entrenamiento. Considerar la información de Centros de Estudios de interés para
la Unidad, disponibles en la localidad.
3. SANIDAD.- Considerar disponibilidad de Recursos Humanos y Materiales

ubicación de Instalaciones Hospitalarias existentes en el TO (Sanidades, hospitales
de campaña, hospitales regionales y de las FFAA y FFPP, Clínicas particulares y
otros). Incluir el número de camas y el equipamiento médico disponible en cada
instalación hospitalaria. Indicar la existencia de procedimientos y disposiciones
especiales sobre Medidas de Sanidad Ambiental, niveles de hospitalización y
tratamiento médico para el personal (atención de primeros auxilios, atención
especializada, descansos médicos, etc.). Información referente a tipos y medios de
evacuación existentes en el TO, así como a la existencia de Empadronamientos de
Personal y Planes de Evacuación. Considerar la información relativa a la existencia
y ubicación de cementerios locales y los procedimientos para la construcción y
uso de cementerios. Indicar la existencia de procedimientos de coordinación con
las Fuerzas Terrestres acerca del uso de cementerios bajo su cargo. Indicar la
existencia de procedimientos y disposiciones especiales por la identificación de
personal fallecido, envío de efectos personales y uso de la Placa de Identidad por
el Personal de las Unidades.
4. BIENESTAR.- Considerar la información relacionada a viviendas tales

como requerimiento, disponibilidad, procedimientos de empleo, etc. Considerar
la información relacionada a los Servicios de Recreación, casinos, actividades
culturales, deportes. Considerar la información relacionada a colegios FAP y
problemas educacionales y Considerar la información relacionada a Servicios
especiales tales como: religioso, legal de asistencia social, bazar, etc.
5. RESERVA Y MOVILIZACIÓN.- Considerar información relacionada a

efectivos de la Reserva Aérea, procedimientos, políticas, etc.
6. CONTROL TERRITORIAL.- Considerar la información relacionada a

disposiciones específicas sobre este asunto, relaciones con las autoridades políticas
y Fuerzas Policiales. Considerar la información relacionada al Área Geográfica
sobre la que se ejerce esta actividad y las relaciones con los Sectores Públicos,
Educación, Trabajo, Agricultura, etc. y entidades públicas y privadas. Considerar la
información a asuntos de Defensa Civil; tales como disposiciones, relaciones con el
Organismo de Defensa Civil de la localidad, aérea de responsabilidad de la Unidad
sobre esta actividad, etc.
286
Anexo “E
(CLASIFICACIÓN)
INFORME PERIODICO DE LA SECCIÓN EM A-1 (PERSONAL)

Lugar (Localidad)
INFORME PERIODICO DE PERSONAL N°
REFERENCIAS:
PERIODO DEL ………… AL ……………..
1.- PERSONAL
2.- INSTRUCCION
3.- SANIDAD
4.- BIENESTAR
5.- RESERVA Y MOVILIZACIÓN
6.- CONTROL TERRITORIAL
7. DIVERSOS
…………………………………………
Cargo/Función
…………………………………………
ANEXOS:
APENDICES:
DISTRIBUCIÓN:
287
(CLASIFICACIÓN)
DESCRIPCIÓN DEL INFORME PERIÓDICO SECCIÓN EM A-1

(PERSONAL)
1.- DESCRIPCIÓN.-
Este informe periódico es redactado por el Jefe de la Sección EM A-1 y es remitido

a su Comandante correspondiente en los plazos establecidos (semanal).
2.- FINALIDAD.-
Estos informes periódicos, permiten al Comandante estar enterado de la situación

que viven sus Unidades, y contar con elementos de juicio para la toma de decisiones,
conducción de operaciones y evaluación de los resultados. Asimismo, permite
efectuar revisiones periódicas de la forma como se desarrollan las actividades,
pudiendo ser analizados para llegar a conclusiones y adoptar las acciones más
convenientes según la situación. Su importancia es doble, ya que en primer lugar
permite al Comandante y a su EM disponer de una recapitulación ordenada de
las actividades de cada Sección y luego realizar una comparación que permita
determinar cuál de ellas requiere mayor atención.
3.- INSTRUCCIONES PARA SU CONFECCIÓN. -
El encabezamiento lleva la clasificación del documento en la parte céntrica superior;

el nombre de la Unidad y el lugar de ubicación con sus coordenadas geográficas
van en la parte superior derecha; el título, referencias y período que comprende
van en la parte superior izquierda. El cuerpo consta de párrafos, cuyo número
depende de las actividades más saltantes de la Sección que lo origina. El final del
documento lleva el grupo fecha – hora en que se firma, el cargo/función y antefirma
(nombre y grado) de quien lo confecciona; La autenticación, distribución y relación
de anexos van en la parte inferior izquierda.
NOTA: Un informe Periódico puede ser confeccionado en forma exclusiva

para una sola actividad si así se requiere.
288
Anexo “F”
(CLASIFICACIÓN)
FORMATO DE LA APRECIACION DE PERSONAL

Lugar (Localidad)
Ejemplar N° ………
APRECIACIÓN DE LA SECCIÓN EM A-1 (PERSONAL)
REFERENCIAS
1. MISION
2. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES
a. Características del Área de Operaciones (AOR)
1) Terreno
2) Hidrografía
3) Clima
4) Meteorología
5) Períodos de luz y oscuridad
6) Luna
7) Otras consideraciones
b. Capacidades del Enemigo / COAs del Enemigo
c. Fuerzas Propias
1) Situación de Personal por Actividad
a) Persona
(1) Efectivos
(2) Procedimientos
• Altas.
• Clasificación.
• Asignación.
• Evaluación Profesional.
• Reemplazos.
• Bajas.
(3) Moral
• Preservación y acciones.
• Permisos, vacaciones y licencias.
• Ascensos y condecoraciones.
289
(4) Disciplina y Justicia Militar
• Preservación.
• Acciones correctivas.
• Policía Militar.
• Tribunales Militares.
(5) Prisioneros de Guerra

• Propios.
• Enemigos.
b) Instrucción
(1) Requerimientos.
(2) Instructores.
(3) Ayudas a la Instrucción.
(4) Programas de Capacitación.
c) Sanidad
(1) Recursos.
(2) Medidas de Saneamientos
(3) Hospitalización.
(4) Decesos.
d) Intendencia
(1) Vestuario.
(2) Alojamiento.
(3) Alimentación.
(4) Servicios Menores.
e) Bienestar
(1) Vivienda.
(2) Recreación.
(3) Colegios.
(4) Familiares.
(5) Servicios especiales.
f) Reserva y Movilización
Plan de Movilización
g) Control Territorial
(1) Gobierno Local.
(2) Defensa Civil.
2) Efectivos, Organización, Ubicación y Dispositivo
d. Situación de Material
e. Situación de Comunicaciones, Electrónica e Informática.

290
f. Otros Factores que pueden influir en la Situación de Personal.
g. Suposiciones (Referente a Personal).
h. Factores de Fuerza y Debilidad.
i. Desarrollo de los COAs

(1) Magnitud de Fuerza Requerida (MFR)
(2) Análisis de Practicabilidad Parcial desde el punto de vista de Personal.
(3) Formas de Acción Específicas (FFAAEE).
3. ANÁLISIS DE LOS COAs (Confrontación o Wargaming).

a. Análisis de Practicabilidad Final.
b. Análisis de Aceptabilidad Parcial desde el punto de vista de Personal.
4. COMPARACIÓN DE LOS COAs
5. CONCLUSIONES
a. Mejor COA desde el punto de vista de Personal
b. Deficiencias Remanentes.
…………………….
Cargo/Función
………………………………..
ANEXOS:
APENDICES:
DISTRIBUCIÓ
291
Anexo “G”
Sección Estado Mayor A-2

CUADERNO DE TRABAJO DE LA SECCIÓN INTELIGENCIA
(A–2)
CUARTEL GENERAL
De : ……………………………………
A : …………………………………….
(CLASIFICACIÓN)
CUADERNO DE TRABAJO DE LA SECCIÓN INTELIGENCIA
INDICE
1. FUERZA AÉREA DEL ENEMIGO

2. UU AÉREAS
3. DEFENSA AÉREA
4. BASES AÉREAS Y OTRAS INSTALACIONES
5. HISTORIAL DE UNIDADES Y PERSONALIDADES
6. SISTEMAS DE OBJETIVOS, OBJETIVOS MATERIALES Y BLANCOS
7. FUERZAS TERRESTRES / NAVALES
8. CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE OPERACIONES
9. FACTORES GENERALES
10. ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACIÓN (EEIs)
11. OTRAS NECESIDADES DE INTELIGENCIA (ONIs)
(clasificacion)
descripción del cuaderno de trabajo de la
sección estado mayor a-2 (inteligencia)
1.- FUERZA AÉREA DEL ENEMIGO

a. Organización general
b. Ubicación de su C.G. y PP. CC.
c. Composición de su Fuerza Aérea
d. Efectivo General de Personal y Material (Aéreo y Defensa Aérea)
e. Porcentaje de aviones operativos
f. Despliegue de la Fuerza Aérea.
g. Reservas (Personal-Material-Equipo)
2.- UU AÉREAS
a. Identificación
292
b. Dispositivo:
1) Incremento
2) Cambios
3) Número de unidades y su organización
c. Caza:
2) Ubicación
3) Efectivos de cada unidad: personal-material aéreo asignado.
4) Porcentaje de operatividad de aeronaves.
5) Grado de entrenamiento y eficiencia de su personal.
6) Experiencia de combate de sus tripulaciones.
7) Características de sus aviones; capacidad para recarga en el aire.
8) Capacidad para operar en todo tiempo.
9) Número máximo de salidas diarias por tipo de avión.
10) Aviones de reserva.
11) Comandantes de las Unidades, capacidad de mando, experiencia,
tácticas que protagoniza o emplea.
12) Dispositivos alternos.
13) Métodos de ataque utilizados.
14) Adelantos tecnológicos (armamento o equipamiento).
d. Bombardeo:
2) Ubicación
10) Aviones de reserva.
14) Adelanto tecnológicos (armamento o equipamiento).
e. Helicópteros de Combate:
2) Ubicación
293
10) Reserva.
f. Reconocimiento:
2) Ubicación
3) Efectivos de cada Unidad: personal-material aéreo asignado.
10) Aviones de Reserva.
13) Adelantos tecnológicos (armamento o equipamiento).
g. Transporte:
2) Ubicación
3) Efectivos de cada Unidad: personal-material aéreo asignado.
294
h. Enlace:
2) Ubicación
3) Efectivos de cada Unidad: personal - material aéreo asignado.
13) Adelantos tecnológicos (equipamiento).
14) Métodos empleados.
i Tácticas que probablemente emplee.
j. Pérdidas ocurridas (en porcentaje).
3.- DEFENSA AÉREA
a. Dispositivo de la DA.
b. Sistema de alarma:
1) Tipos de radares
2) Ubicación / Alcance.
3) Capacidad de detección.
4) Características especiales.
5) Estudio grafo analítico.
c. Aeronaves Interceptoras:
1) Capacidades de operación
2) Tipos de radares
3) Equipamiento de abordo
4) Armamento.
5) Entrenamiento.
d. Sistemas Antiaéreos:
1) Tipos
2) Ubicación
3) Organización.
4) Efectivos.
5) Características de los Sistemas Antiaéreos.
6) Entrenamiento de su personal. (Efectividad técnica / real (personal).)
295
7) Vulnerabilidades en los sistemas.
8) Adelantos tecnológicos.
4.- BASES AEREAS Y OTRAS INSTALACIONES
a. Bases Aéreas:
1) Ubicación / Altura
2) Capacidad de alojamiento.
3) Infraestructura (tipo de construcción).
4) Pistas.
5) Medios de dispersión / Facilidades (ayudas a la navegación-balizaje).
6) Enmascaramiento (camuflaje).
7) Sistema de alarma contra ataques aéreos.
8) Sistema de Defensa (AA-Misiles S/A).
9) Sistema de control de daños (equipos para recuperación de pistas).
10) Sistema de combustible.
11) Polvorines, ubicación - capacidad.
12) Distancias desde las BA del enemigo a los objetivos propios.
13) Unidades que aloja (personal, número y tipo de aviones).
b. Campos de aterrizaje:
1) Ubicación / Altura
2) Características.
3) Tipos de aviones que pueden operar.
4) Facilidades.
c. Minipistas:
1) Ubicación
2) Características.
3) Capacidad para operación de aviones de combate.
4) Entrenamiento de su personal.
5) Facilidades.
d. Almacenes Especializados de Clase III-A y V-A:

1) Ubicación.
2) Capacidad / Tipo de almacenaje.
e. Mantenimiento
1) Capacidad – Características.
2) Tipo de mantenimiento que realiza.
3) Instalaciones (ubicación)
4) Otros datos referentes a mantenimiento.
f. Abastecimiento
1) Sistema de Abastecimiento.
2) Capacidad y tipo.
296
3) Producción o importación – Planes de adquisición.
4) Combustible y lubricantes:
5) Red de almacenaje y depósitos.
6) Ubicación de sus plantas - instalaciones.
7) Niveles de las diferentes clases.
5.- HISTORIAL DE UNIDADES Y PERSONALIDADES
a. Historial de sus Unidades Aéreas.

b. Ficha de personalidades.
c. Documentos capturados y prisiones militares.
d. Moral y espíritu de cuerpo.
6.- SISTEMAS DE OBJETIVOS, OBJETIVOS MATERIALES Y

BLANCOS
a. Análisis funcional.
b. Análisis de vulnerabilidad física.
7.- FUERZAS TERRESTRES / NAVALES
a. Organización.
b. Ubicación / Misión de sus unidades.
c. Despliegue.
d. Unidades que la integran.
e. Sistemas antiaéreos. (Radares – Tipo, alcance y características – SAMs/
ManPads)
f. Abastecimiento y evacuaciones.
g. Tránsito.
h. Reservas.
j. Otros datos relativos a estas fuerzas.
8.- CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE OPERACIONES
a. Terreno.
b. Hidrografía
c. Clima
d. Meteorología
e. Períodos de luz y oscuridad
f. Luna
g. Otras consideraciones.
9.- FACTORES GENERALES
a. Gobierno
b. Recursos naturales
c. Recursos económicos
297
d. Industria, ciencia y tecnología
e. Aspectos o actividades psicológicas: Sistemas disponibles para realizar
OPSIC
f. Aspectos o actividades políticas
g. Aspectos o actividades de guerra no convencional.
1) Sabotaje
2) Espionaje
3) Terrorismo
4) Subversión.
h. Transportes
i. Telecomunicaciones
j. Actitudes y costumbres nativas
k. Idiomas
l. Diversos.
10.- ELEMENTOS ESCENCIALES DE INFORMACIÓN (EEIs)*
11.- OTRAS NECESIDADES DE INFORMACION (ONIs).-
298
Anexo “H”
(CLASIFICACIÓN)
INFORME PERIÓDICO DE INTELIGENCIA

Lugar (Localidad)
Ejemplar N° ………
INFORME PERIODICO DE INTELIGENCIA N°…………

REFERENCIAS:
PERIODO DEL……………..AL……………
1. SITUACION ENEMIGA AL FINAL DEL PERIODO
2. OPERACIONES ENEMIGAS DURANTE EL PERIODO

a. Síntesis
b. Nuevas tácticas, armas y material.
c. Operaciones de los elementos enemigos.
1) Unidades de Caza.
2) Unidades de Bombardeo.
3) Unidades de Reconocimiento, Transporte y Enlace.
4) Unidades de Helicópteros de Combate.
5) Defensa Aérea
6) Guerra Biológica / Química y Otros elementos. (G.E., OPSIC, GNC,
etc.).
3. DIVERSOS FACTORES DE INTELIGENCIA

a. Cálculo de las pérdidas enemigas.
b. Eficiencia de combate por Unidades.
c. Moral.
d. Estado de su Apoyo Logístico.
e. Ubicación y naturaleza de sus instalaciones.
f. Datos sobre los Sistemas de Objetivos, OOMM y Blancos.
g. Características del Área de Operaciones (meteorología, fases de la luna,
etc.).
4. CONTRA INTELIGENCIA
a. Contra espionaje / Contra sabotaje.
b. Contra subversión / Contra propaganda y rumores.
c. Diversos.
5. CAPACIDADES Y VULNERABILIDADES DEL ENEMIGO

a. Enumeración, análisis y discusión de todas las Capacidades y
Vulnerabilidades del ENO.
b. Conclusiones.
299
……….…………………………..
Grupo Fecha Hora
…………………………..
Cargo/Función
………….……………………….
Antefirma (Grado y Nombre
AUTENTICACIÓN :
DISTRIBUCIÓN :
ANEXOS :
300
Anexo “I”
FORMATO DE LA APRECIACIÓN DE LA SECCIÓN ESTADO

MAYOR A-2 (INTELIGENCIA)
CG (de la Unidad que la formula)

Lugar (localidad)
Fecha hora (en que se firma)
Ejemplar N°……………..
APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA
REFERENCIAS:
1. MISION
2. SITUACIÓN ENEMIGA
a. Características del área de Operaciones.

1) Terreno.
2) Hidrografía.
3) Clima.
4) Meteorología.
5) Períodos de luz y oscuridad.
6) Faces de la luna.
7) Otras consideraciones.
b. Factores Generales.
1) Gobierno.
2) Recursos naturales.
3) Recursos económicos.
4) Industria, ciencia y tecnología.
5) Aspectos o actividades psicológicas.
6) Aspectos o actividades políticas.
7) Aspectos o actividades de guerra no convencional.
8) Transportes.
9) Telecomunicaciones.
10) Actitudes y costumbres.
11) Idiomas.
12) Diversos.
c. Factores Militares.
1) Componente Aéreo Enemigo.
a) Efectivos.
b) Organización.
c) Ubicación y Dispositivo.
d) Disponibilidad de Reemplazos
e) Logística (Personal Material).
f) Inteligencia Electrónica.
g) Características Operacionales.
h) Eficiencia de combate.
i) Defensa Aérea.
j) Infraestructura aérea (BB.AA, aeropuertos, aeródromos,
minipistas).
k) Moral.
l) Doctrina.
m) Líderes.
301
n) Psicosocial/Comunicacional.
ñ) Otras consideraciones.
2) Componente Naval Enemigo.

3) Componente Terrestre Enemigo.
4) Factores de Fuerza y Debilidad.
3. análisis de los centros de gravedad del enemigo
4. sistemas de objetivos, objetivos materiales y/o

blancos.
a. Análisis funcional.
b. Análisis de vulnerabilidad física (Weaponeering).
5. CONCLUSIONES
a. Listado de las capacidades y vulnerabilidades del Enemigo en

orden de peligrosidad.
b. Vulnerabilidad del Enemigo.
b. COAs del Enemigo (al menos el más peligroso y el más probable).
…………………………..
Cargo/Función
………………………….................
ANEXOS :
APENDICES :
DISTRIBUCIÓN :
302
Anexo “J”
Sección Estado Mayor A-3
CUADERNO DE TRABAJO DE LA SECCIÓN ESTADO MAYOR
A-3 OPERACIONES
CUARTEL GENERAL
De : ……………………………………
A : …………………………………….
INDICE
I OPERACIONES AEREAS
1.- DELIMITACIÓN DE T.O.
a.- TERRENO (TOPOGRAFÍA)
b.- HIDROGRAFÍA
c.- CLIMA
d.- METEOROLOGÍA
e.- OTRAS CONSIDERACIONES
3.- UBICACIÓN DE NUESTRA LÍNEA DEL FRENTE Y DE LA LÍNEA DE
SEGURIDAD DE BOMBARDEO
4.- BB.AA. AERÓDROMOS Y UNIDADES ALOJADAS EN ELLAS.
5.- INFORMACIÓN DE LAS UNIDADES (PROPIAS Y DEL ENO)
6.- OPERACIONES
7.- AERONAVES
8.- TACTICAS
9.- NUMERO MÁXIMO DE SALIDAS POR TIPO DE AERONAVE
10.- EFICIENCIA DE COMBATE
11.- DIVERSOS.
II OPERACIONES DE DEFENSA AEREA

1.- AMENAZA AEREA ENEMIGA
2.- CAPACIDAD DE DETECCION DEL ENO
3.- CAPACIDAD DE GUERRA ELECTRONICA DEL ENO
4.- UBICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE OBJETIVOS, OOMM., Y BLANCOS
POR DEFENDER
303
5.- FUERZAS PROPIAS
6.- OTROS FACTORES
CUADERNO DE TRABAJO DE LA SECCIÓN DE

OPERACIONES (A-3)
(CLASIFICACION)
DESCRIPCIÓN DEL FORMATO DEL CUADERNO DE

TRABAJO DE LA SECCIÓN DE OPERACIONES (A-3)
I OPERACIONES AEREAS
1.- DELIMITACIÓN DE T.O.- Considerar las referencias geográficas

correspondientes.
2.- CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE OPERACIONES. - Se resume la

información propia y del enemigo relativo al terreno, hidrografía, clima
meteorología, períodos de luz oscuridad, fases de la luna y todos aquellos
factores que puedan influir en las actividades de Operaciones Aéreas, de
FFEE y GE.
a.- Terreno (Topografía)

b.- Hidrografía (Red Fluvial, Puntos de Abasto, etc.)
c.- Clima (Sectorizado)
d.- Meteorología (Sectorizado)
e.- Otras consideraciones (Puntos de acopio).
3.- UBICACIÓN DE NUESTRA LÍNEA DEL FRENTE Y DE LA LÍNEA DE

SEGURIDAD DE BOMBARDEO. -proporcionado por el Ejército durante la
ejecución de las operaciones.)
4.- BB.AA. AERÓDROMOS Y UNIDADES ALOJADAS EN ELLAS.- Se

proporcionará toda la información disponible de las BB.AA. y Aeródromos:
Ubicación empleando coordenadas geográficas, infraestructura, facilidades
aéreas (radio ayudas, abastecimientos, balizaje, servicios meteorológicos,
contra incendio, etc.) refugios, facilidades de alojamiento, capacidades para
albergar a uno o más Grupos Aéreos, características de las pistas (principal,
secundarias, de rodaje), rampas (dimensiones aeronaves que pueden operar
etc.). Asimismo se indicarán los Grupos Aéreos, Unidades y Destacamentos
alojados en las BBAA y Aeródromos del área de su responsabilidad.
5.- INFORMACIÓN DE LAS UNIDADES (PROPIAS Y DEL ENO). - Detallando

los Grupos Aéreos y los Escuadrones que conforman dichos grupos; indicando
además su organización, los efectivos de personal de tripulantes; los tipos
304
efectivos de aeronaves y su operatividad; así como aquel material considerado
trascendente para el desarrollo de las operaciones. Los dispositivos y efectivos
futuros se considerarán a partir del día en que se ordene el despliegue. La
información del ENO. será obtenida de la Sección EM A-2.
6.- OPERACIONES. - Se indicará la información correspondiente a la capacidad

de las fuerzas asignadas para cumplir con las operaciones siguientes:
a.- Estratégicas
b.- Tácticas
c.- De Defensa Aérea
d.- De Guerra Electrónica
e.- De Reconocimiento
1) Electrónica
2) Fotógrafo
3) Visual
f.- De Transporte
g.- De Enlace
h.- De Búsqueda y Rescate
i.- Operaciones Espaciales
j.- Operaciones Psicológicas
k.- Operaciones de Información
l.- Operaciones Especiales de Inteligencia
m.- Otro tipo de Operaciones
7.- AERONAVES
a. Características y performance.
b. Radios de acción de combate para diferentes perfiles de vuelo y
configuraciones.
c. Equipamiento de Guerra electrónica
8.- TACTICAS. - Considerar en función del personal y medios disponibles, las

tácticas para:
a. Combate aéreo
b. Ataque a superficie
c. Otras
9.- NUMERO MÁXIMO DE SALIDAS POR TIPO DE AERONAVES. - Indicar el

número máximo de salidas que puede realizar cada una de las aeronaves o
por tipo de aeronaves.
10. - EFICIENCIA DE COMBATE. - Proporcionar información referente a

la experiencia, entrenamiento y eficiencia operativa de las tripulaciones
Aéreas, de Defensa Aérea y de las Fuerzas Especiales que cumplirán las
operaciones.
305
11. DIVERSOS. - Otra información de interés a la Sección de Operaciones.
II OPERACIONES DE DEFENSA AEREA
1. AMENAZA AEREA ENEMIGA
a.- Ubicación de sus Bases Aéreas (características de sus pistas)

b.- Características, Cantidad, Tipos de Aeronaves y Reservas (considerar el
parque aéreo civil en general).
c.- Características Táctico-técnicas (considerar el equipamiento a bordo,
armamento, radios de acción por tipo de aeronave, superficies de reflexión
efectivas, velocidades, altura de vuelo, etc.).
d.- Tripulaciones y reservas (considerar al personal militar y civil por
cantidad, calificación y profesionalismo).
2. CAPACIDAD DE DETECCION DEL ENEMIGO. - Considerar la Capacidad

de detección por medios radáricos y otros.
3. CAPACIDAD DE GUERRA ELECTRONICA DEL ENEMIGO. - Considerar

la Capacidad de Control del Espectro Electromagnético.
4. UBICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE OBJETIVOS, OO.MM., Y BLANCOS

POR DEFENDER. - Considerar los asignados por el nivel Superior.
5. FUERZAS PROPIAS
a.- Ubicación, Cantidad y tipos de los Medios de defensa aérea (Considerar

las ubicaciones principales y alternas en coordenadas exactas)
b.- Capacidad de Detección (considerar la Capacidad de detección por
medios radáricos y otros).
c.- Capacidad de guerra Electrónica (considerar la Capacidad de control del
Espectro electromagnético en condiciones de Guerra Electrónica).
6. OTROS FACTORES. - Considera todos aquellos elementos que se estimen

necesarios para la realización de Apreciaciones, Planes, Ordenes e Informes
Periódicos.
306
Anexo “K”
(CLASIFICACIÓN)
FORMATO DEL INFORME PERIODICO DE OPERACIONES
INFORME PERIODICO DE OPERACIONES N°…………
REFERENCIAS:
PERIODO DEL……………..AL……………
1. SITUACION ENEMIGA AL FINAL DEL PERIODO

2. CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE OPERACIONES
3. INFORMACIÓN DE LAS UNIDADES ORGÁNICAS Y DE REFUERZOS.
4. OPERACIONES DURANTE EL PERIODO
a.- Operaciones Aéreas Propias.
1) Estratégicas
2) Tácticas
3) Reconocimiento
4) Transporte
5) Otras (Enlace, Búsqueda y rescate, etc.)
b.- Operaciones de Apoyo.

1) Estratégicas
2) Tácticas
3) Reconocimiento
4) Transporte
5) Otras (Enlace, Búsqueda y Rescate, etc.)
c.- Operaciones de Guerra Electrónica.
d.- Operaciones Especiales.
e.- Operaciones Psicológicas
5. RESULTADO DE LAS OPERACIONES
6. EFICIENCIA COMBATIVA
…………………………..
Grupo Fecha Hora
…………………………..
Cargo/Función
………….……………….
AUTENTICACION :
DISTRIBUCIÓN:
ANEXOS :
307
(CLASIFICACION)
INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES DEL E. M.
1.- DESCRIPCIÓN
Es un documento que resume la situación correspondiente a las actividades

de las diferentes Secciones de EM recopilando información que cubre
períodos específicos, proporcionando regularmente la situación del área de
Operaciones. Este informe periódico es redactado por el Jefe de Sección
de Operaciones del EM y es remitido a su Comando correspondiente en los
plazos establecidos (generalmente semanal).
2.- FINALIDAD
Estos informes periódicos, permiten al Comandante estar enterado de la

situación que viven sus Unidades, y contar con elementos de juicio para
la toma de decisiones, conducción de operaciones y evaluación de los
resultados. Asimismo, permite efectuar revisiones periódicas de la forma
como se desarrollan las actividades, pudiendo ser analizados (comparándolos
con informes previos) para llegar a conclusiones y adoptar las acciones más
convenientes según la situación. Su importancia es doble, ya que en primer
lugar permite al Comandante y a su EM disponer de una recapitulación
ordenada de las actividades de cada Sección y luego realizar una comparación
que permita determinar cuál de ellas requiere mayor atención.
3.- INSTRUCCIONES PARA SU CONFECCIÓN
Este documento consta de tres partes: Encabezamiento, Cuerpo y Final.

El encabezamiento lleva la clasificación del documento en la parte céntrica
superior; el nombre de la Unidad y el lugar de ubicación con sus coordenadas
geográficas van en la parte superior derecha; el título, referencias y período
que comprende van en la parte superior izquierda. El cuerpo consta de
párrafos, cuyo número depende de las actividades más saltantes de la Sección
que lo origina. El final del documento lleva el grupo fecha hora en que se
firma, el cargo/función y antefirma (nombre y grado) de quien lo confecciona.
La autenticación, distribución y relación de anexos van en la parte inferior
izquierda; la clasificación se debe colocar en la parte central inferior de todas
las páginas, y la numeración de estas irá en la parte inferior central, debajo
de la clasificación.
NOTA: Un informe Periódico puede ser confeccionado en forma exclusiva

para una sola actividad si así se requiere.
308
Anexo “L”
(CLASIFICACIÓN)
FORMATO DE LA APRECIACIÓN DE OPERACIONES
Lugar (localidad)
Ejemplar N°……
APRECIACIÓN DE OPERACIONES
REFERENCIAS:
1.- MISION
2.- SITUACIÓN, FACTORES Y DESARROLLO DE LOS COAs
a.- Resumen de la Situación.
b.- Factores que afectan los COAs.
1) Factores Generales.
a) Gobierno
b) Recursos naturales.
c) Recursos económicos.
d) Industria, ciencia y tecnología.
e) Aspectos o actividades psicológicas.
f) Aspectos o actividades políticas.
g) Aspectos o actividades de guerra no convencional.
h) Transportes.
i) Telecomunicaciones.
j) Actitudes y costumbres nativas.
k) Idiomas.
l) Diversos.
m)Psicosocial.
2) Factores Relativos a las Fuerzas.
a) Fuerzas enemigas
(1) Componente Aéreo:
(a) Efectivos.
(b) Organización.
(c) Ubicación y Dispositivo.
(d) Disponibilidad de Reemplazos.
(e) Logística (Personal Material).
(f) Inteligencia Electrónica.
(g) Características Operacionales.
(h) Eficiencia de combate.
(i) Defensa Aérea.
(j) Infraestructura aérea (BB.AA, aeropuertos, aeródromos, minipistas).
(k) Moral.
(l) Otras consideraciones.
(2) Componente Terrestre.
(3) Componente Naval.
(4) Otras Fuerzas.
309
b) Fuerzas Propias
(1) Componente Aéreo:
(a) Efectivos.
(b) Organización.
(c) Ubicación y Dispositivo.
(d) Reservas.
(f) Guerra Electrónica.
(h) Eficiencia de combate.
(i) Factores de tiempo y espacio (distancias).
(j) Infraestructura aérea (BB. AA, aeropuertos, aeródromos,
minipistas).
(k) Moral.

(4) Otras Fuerzas.
c) Características del Area de Operaciones (AOR) propias y del

enemigo
(1) Terreno (topografía).
(2) Hidrografía
(3) Clima y meteorología.
(4) Otras consideraciones.
d) Resumen del Poder Combativo Relativo
3) Factores de Fuerza y Debilidad.
4) Capacidades y Vulnerabilidades del Enemigo/COAs del Enemigo.
5) Análisis de los Centros de Gravedad Propios y del Enemigo.
6) Sistema de Objetivos, Objetivos Materiales (OOMM) y/o Blancos.

a) Análisis funcional
b) Análisis de Vulnerabilidad Física (Weaponeering)
7) Suposiciones.
a) Elementos de diseño operacional
b) Limitaciones y Restricciones.
c) Criterios de Éxito (MOE y MOP).
d) Enunciado de los COAs.
8) Análisis de Adaptabilidad.
a) Por naturaleza.
b) Por alcance
c) Por oportunidad.
9) Cálculo de la Magnitud de Fuerza Requerida (MFR).

310
3.- ANÁLISIS DE LOS COAs (CONFRONTACIÓN Y WARGAMING)
a.- Análisis de Aceptabilidad Parcial Operativa.
4.- COMPARACIÓN DE LOS COAs.
5.- CONCLUSIONES.
Mejor COA desde el punto de vista de Operaciones.
…………………….
Cargo/Función
………………………………..
ANEXOS:
APENDICES:
DISTRIBUCIÓN:
311
Anexo “M”
FORMATO DEL ANEXO DE OPERACIONES AL PLAN DE

OPERACIONES

Lugar (localidad)
Fecha Hora (en que se firma)
Ejemplar N°……………………
ANEXO “C” (OPERACIONES) AL PLAN DE OPERACIONES “……”
REFERENCIAS:
1.- CONCEPTO DE LA OPERACIÓN
2. - COMPOSICIÓN DE LA FUERZA
3.- OPERACIONES DE LA FUERZA
a.- Fase I - PREPARACIÓN

b.- Fase II - EJECUCIÓN
4.- COMANDO Y CONTROL
a.- Ubicación de los Cuarteles Generales.

b.- Líneas de Comando.
c.- Frecuencias de control y procedimientos de comunicaciones Tácticas
d.- Identificación.
……………………
Cargo/ Función
……………………………….
APENDICES:
DISTRIBUCIÓN:
312
EXPOSICIONES A CARGO DEL EM-A3
(Etapa de Conducción de Operaciones)
AOD “X” APPROVAL/RELEASE SECCION EM A-3
• Roll call.-
Todas las secciones estarán presenten aun sino son parte de la exposición para
absolver alguna pregunta del JFACC.
• Objetivos.-
Analizar, verificar y aprobar el AOD “X” confeccionado posterior al análisis de
la JCO “X” recibida, se deberá detallar el objetivo para esta fase y momento de
la campaña.
• Situación general.-
Se detalla cual es la situación orientada a hechos políticos, económicos,
sociales, militares etc., ocurridos que son relevantes para el desarrollo de las
operaciones.
• Situación fuerzas del enemigo.-

Información otorgada por el A2 donde describe cual ha sido la evolución de
las fuerzas enemigas que acciones viene tomando, detallando movimiento de
personal y medios.
• Situación fuerzas amigas.- I

nformación otorgada por los oficiales de enlace de los Componentes (Terrestre
o Naval) donde detallarán las acciones tomadas así como las coordinaciones
realizadas por sus respectivos componentes para hacer frente al ENO, para
ejecución de misiones.
• Intenciones del CJTFC y JFACC. -

Información extraída del OPLAN, SUPLAN o JCO, se enunciarán cada una de
las intenciones y se relacionaran con las operaciones a ejecutar mostrando la
correspondencia de cada una.
• Propósito especifico. -
Información extraída de la JCO hace referencia a cuál es el efecto que se busca
lograr para el día o días para la cual la AOD se ha confeccionado enmarcada y
expresada de forma gráfica en la fase y momento en la cual nos encontramos.
• Esfuerzo Principal.-
Información extraída de la JCO donde se detalla sobre qué acciones se
priorizará en función a la fase y momento que nos encontremos y si somos el
comandante de apoya o apoyado expresándolo de forma textual o grafica.
• Apportionment y Allocation.-
El apportionment es la cuantificación y distribución en porcentaje del total del
esfuerzo a realizar. Se realiza en base a las prioridades que serán dadas a todos
y cada uno de los tipos de operaciones aéreas existentes y que se pondrán en
práctica en el teatro en un período de tiempo dado (60% para operaciones
OCA; 30% para operaciones DCA y 10% para operaciones ASFAO). Por otro
lado el allocation es la distribución, en números totales de salidas por tipo de
aeronave, de acuerdo a cada tipo de operación o misión (Operaciones OCA: 12
salidas de SWEEP, 4 de SEAD y 16 de STRIKE; operaciones DCA: 4 TARCAP
y 6 QRA).
313
• PTL AIR. -
Información otorgada por el A2 es la relación de blancos sobre los cuales se
ejecutarán las misiones para neutralizarlos o destruirlos.
• Otros asuntos de interés.-

Información adicional que se considere relevante, por ejemplo se puede
considerar la participación de LEGAD o POLAD para profundizar sobre un tema
de daño colateral, es importante que todas las áreas estén presentes para
asesorar al comandante ante alguna situación que se presente.
• Aprobación del AOD.
314
Anexo “N”
INFORME PERIÓDICO DE LA SECCIÓN EM A-4
PERIODO DEL……………. AL…………….
LUGAR (LOCALIDAD)
REFERENCIAS:
1. SITUACIÓN DE LOGÍSTICA
a. Situación de material al final del periodo

b. Personal
c. Abastecimiento
d. Mantenimiento
e. Transporte
f. Infraestructura
g. Material de guerra
h. diversos
2. NECESIDADES
a. Personal
b. Material
c. Otras
…………………………..
Grupo Fecha - Hora
………………………………….
Cargo/Función
……………………………………..
AUTENTICACIÓN :
DISTRIBUCIÓN :
ANEXOS :
315
Anexo “O”
(CLASIFICACIÓN)
FORMATO DE LA APRECIACIÓN DE material

Lugar (localidad)
Ejemplar N°……
apreciación de material
REFERENCIAS:
1. MISION
2. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES
a. Características del Área de Operaciones (AOR).
1) Terreno.
2) Hidrografía
3) Clima
4) Meteorología.
6) Luna
7) Otras consideraciones.
b. Capacidades del Enemigo / COAs del Enemigo.
c. Fuerzas Propias.
1) Situación de Material por Actividades:
a) Abastecimiento
b) Mantenimiento
c) Transporte
d) Infraestructura
e) Material de Guerra
f) Diversos
d. Situación de Personal.
e. Situación de Comunicaciones, Electrónica e Informática.
f. Otros Factores que pueden influir en la Situación de Material.
g. Suposiciones (Referente a Material).
316
i. Desarrollo de los COAs.

1) Magnitud de Fuerza Requerida (MFR).
2) Análisis de Practicabilidad Parcial desde el punto de vista de Material
3) Formas de Acción Específicas (FFAAEE).
3. ANÁLISIS DE Los coas (confrontación o

wargaming)
b. Análisis de Aceptabilidad Parcial desde el punto de vista de Material.
4. COMPARACIÓN DE los coas
5. CONCLUSIONES
a. Mejor COA desde el punto de vista de Material.
………………………………….
Cargo/Función
……………………………………..
ANEXOS:
APENDICES:
DISTRIBUCION:
317
Anexo “P”
Sección Estado Mayor A-5 Planeamiento
(CLASIFICACIÓN)
FORMATO DEL CUADERNO DE TRABAJO DE LA SECCIÓN
EM A-5 (PLANES)

Lugar (localidad)
Ejemplar N°……
De : ……………………………………
A : …………………………………….
CUADERNO DE TRABAJO DE LA SECCIÓN EM A-5

(Planes)
INDICE
1.- DISEÑO OPERACIONAL

a.- Escenario Actual
b.- Escenario final militar deseado
c.- Identificación o definición del Problema
d.- Aproximación Operacional
e.- Tareas
f.- Objetivos
2.- GUIA/ORIENTACION DEL PLANEAMIENTO DEL JFC

a.- CCIRs
b.- MOE/MOP
c.- Limitaciones y Restricciones
d.- ROE/RUF
3.- GUIA/ORIENTACION INICIAL DEL JFACC

a.- Aproximación inicial
b.- CCIRs iniciales
c.- Limitaciones y Restricciones
318
4.- OTRA INFORMACION
El Cuaderno de Trabajo está conformado por una carátula y cuatro párrafos,
pudiendo darse el caso de conformarse uno o más de estos, dependiendo del
nivel de la Organización y de la información registrada pertinente a la Unidad.
La hoja que sigue a la carátula, la primera hoja, es recomendable que contenga
una descripción del Teatro de Operaciones en cuanto a las características
geográficas, con el objeto de no perder de vista el ámbito donde se realizaran
las Operaciones, por su influencia en las actividades de Planes, información
que debe ser obtenida del A-2 y del A-3.
319
Anexo “Q”
INFORME PERIODICO DE LA SECCIÓN EM A-5

(PLANES)
UNIDAD
LUGAR (LOCALIDAD)
REFERENCIAS:
PERIODO DEL…………….. AL ……………
1.- SITUACION DE PLANES Y PRESUPUESTO

a. Variación de Planes y Presupuesto, relacionado en el presupuesto inicial de
apertura y el presupuesto modificado.
b. Elaboración / consolidación del OPLAN y SUPLAN
2.- NECESIDADES
a. Personal
b. Material
c. Otras
…………………………..
Grupo Fecha Hora
…………………………..
Cargo/Función
………….……………….
AUTENTICACION:
DISTRIBUCIÓN :
ANEXOS :
320
Anexo “R”
FORMATO DE LA APRECIACIÓN del comandante

Lugar (localidad)
Ejemplar N°……
apreciación del comandante

REFERENCIAS:
1.- MISIÓN
a. Guía de planeamiento y Diseño Operacional del JFC.
b. MES/OES.
c. Elementos claves de apoyo.
d. Centros de Gravedad propios y del adversario.
e. Puntos decisivos.
f. Objetivos militares estratégicos, operacionales y los detallados para el
componente
g. Efectos (condiciones de éxito y finalización).
h. Maniobras y esfuerzos requeridos (también los apoyos).
i. Área de operación (AOR).
j. Distribución del tiempo en fases y momentos de la operación.
k. Todos aquellos elementos que se consideren necesarios y los descritos en
el Diseño operacional.
l. Misión Reexpresada.
2.- situación, factores y desarrollo de los coas

a. Resumen de la situación.
b. Factores que afectan los COAs.
1)Factores Generales.
a) Gobierno.
b) Recursos naturales.
c) Recursos económicos.
d) Industria, ciencia y tecnología.
e) Aspectos o actividades psicológicas.
f) Aspectos o actividades políticas.
g) Aspectos o actividades de guerra no convencional.
h) Transportes.
i) Telecomunicaciones.
j) Actitudes y costumbres nativas.
k) Idiomas.
l) Diversos
m)Psicosocial.
321
2)Factores Relativo a las Fuerzas.
a) Fuerzas Enemigas.
(1) Componente Aéreo.
(a) Efectivos.
(b) Organización.
(c) Ubicación y dispositivo.
(d) Disponibilidad de Reemplazos.
(f) Inteligencia Electronica.
(h) Eficiencia de Combate.
(i) Defensa Aérea.
(j) Infraestructura Aérea (BB.AA, aeropuertos, aeródromos, minipistas).
(k) Moral.

(4) Otras Fuerzas.
b) Fuerzas Propias.
(1) Componente Aéreo.
(a) Efectivos.
(b) Organización.
(c) Ubicación y dispositivo.
(d) Reservas.
(f) Guerra Electronica.
(h) Eficiencia de Combate.
(i) Factores de Tiempo y espacio (distancias).
(j) Infraestructura Aérea (BB.AA, aeropuertos, aeródromos, minipistas).
(k) Moral.

(4) Otras Fuerzas.
c) Características del Área de Operaciones (AOR) propias y del enemigo.

(1) Terreno (topografía).
(2) Hidrografía.
(3) Clima y meteorología.
(4) Otras consideraciones.
d) Resumen del Poder Combativo Relativo.
322
3) Resumen de los Factores de Fuerza y Debilidad.
4) Factores Determinantes.
5) Capacidades y Vulnerabilidades del Enemigo / COAs del Enemigo.
6) Análisis de los Centros de Gravedad Propios y del Enemigo.
7) Priorización de los Sistema de Objetivos, Objetivos Materiales (OOMM)

y/o Blancos (Targeting).
a) Análisis Funcional.
b) Análisis de Vulnerabilidad Física (Weaponeering).
8) Suposiciones.
c. Elementos del Diseño Operacional.
d. Limitaciones y Restricciones.
e. Criterios de Éxito (MOE Y MOP).
f. Enunciado de los COAs.

1) Análisis de Adaptabilidad.
a) Por naturaleza
b) Por alcance.
c) Por oportunidad.
2) Resultado del Cálculo de la Magnitud de Fuerza Requerida (MFR).
3) Resultado del Análisis de la Practicabilidad Parcial.
3. análisis de los coas (confrontación o

wargaming)
a. Resultado del Análisis de Practicabilidad Final
b. Resultado del Análisis de Aceptabilidad Parcial Operativa y Logística.
c. Ventajas y Desventajas de cada COA.
4. comparación de los coas

a. Criterios de Evaluación.
b. Comparación de cada COA con los criterios de evaluación.
c. Selección del mejor COA.
5. recomendación (coa propuesto)

a. Costo - Beneficios.
b. Riesgos.
c. Esfuerzo Remanente. Aceptabilidad Final del Comandante
d. Impacto en el Sistema.
323
…………………….
Cargo/Función
…………………………………………….
ANEXOS:
APENDICES:
DISTRIBUCIÓN:
FORMATO EXPOSICIONES A CARGO DEL EM-A5
1.- ANÁLISIS DE LOS COAs (CONFRONTACION O

WARGAMING)
a. Resultado del Análisis de Practicabilidad Final
b. Resultado del Análisis de Aceptabilidad Parcial Operativa y
Logística.
c. Ventajas y Desventajas de cada COA.
2. - COMPARACIÓN DE LOS COAs

a. Criterios de evaluación
b. Comparación de cada COA con los criterios de evaluación
c. Selección del Mejor COA
3.- RECOMENDACIÓN (COA PROPUESTO)

a. Costo-Beneficio
b. Riesgos
c. Esfuerzo Remanente
d. Impacto en el Sistema
FORMATO DEL PLAN (ANEXO) DE LA SECCIÓN EM A-5 (AL PLAN DE

OPERACIONES - OPLAN) – Ver Formato del OPLAN
324
Anexo “S”
(CLASIFICACIÓN)
Sección Estado Mayor A-6 Comunicaciones y
Sistemas de Información
CUADERNO DE TRABAJO DE LA SECCIÓN

COMUNICACIONES Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN (EM A–6)
CUARTEL GENERAL
De : ……………………………………
A : …………………………………….
1.- SITUACION GENERAL.

a. Fuerzas Propias y Amigas
1) Organización
2) Posible Despliegue
3) Aeronaves
4) Defensa Aérea
b. Fuerza Aérea Enemiga.
1) Organización
2) Posible Despliegue
3) Equipamiento CIS

a. Terreno
b. Clima
c. Vías de Comunicación
d. Meteorología
e. Otras Consideraciones
3.- SITUACION DE COMUNICACIONES Y SISTEMAS DE

INFORMACIÓN
a. Redes de Comunicación y Sistemas de Información en la Fuerza Aérea.
b. Redes de Comunicación y Sistemas de Información en la Fuerza Terrestre.
c. Redes de Comunicación y Sistemas de Información en la Fuerza Naval.
d. Comunicaciones Públicas y Privadas.
e. Ayudas a la Navegación
f. Procedimientos de las redes de Comunicación y Sistemas de Información
g. Procedimientos de Ayudas a la Navegación.
h. Equipamiento de Comunicaciones y Sistemas de Información propios.
325
i. Recursos locales de material y personal en el área de Comunicaciones y
Sistemas de Información.
j. Infraestructura de las Redes de Comunicación y Sistemas de Información.
4.- DIVERSOS
326
Anexo “T”
INFORME PERIODICO DE LA SECCION EM A-6 (CIS)
UNIDAD
LUGAR (LOCALIDAD)
N°…………
REFERENCIAS:
PERIODO DEL……………. AL ……………
1.- SITUACIÓN DE COMUNICACIONES E INFORMÁTICA
a. Variación de las Redes de CIS

b. Variación de las Ayudas a la Navegación
c. Variación de Procedimientos de CIS
d. Variación de Personal Especialista.
2.- NECESIDADES
a. Personal
b. Material
c. Otras
………………………..
Cargo/Función
………….………………………….…….
AUTENTICACION :
DISTRIBUCIÓN :
ANEXOS :
327
Anexo “U”
formato de la apreciación de comunicaciones,

electronica e informática

Lugar (localidad)
Ejemplar N°……
APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES, ELECTRONICA E

INFORMATICA (CEI)
REFERENCIAS:
1.- MISION
2.- SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES

a. Características del Área de Operaciones (AOR)
1) Terreno
2) Hidrografía
3) Clima
4) Meteorología
6) Luna
7) Otras consideraciones
b. Capacidades del Enemigo/COAs del Enemigo
c. Fuerzas Propias
1) Situación de CEI por Actividad
a) Redes de la Fuerza Aérea

b) Redes de la Fuerza Terrestre
c) Redes de la Fuerza Naval
d) Comunicaciones Públicas
e) Comunicaciones Privadas
f) Procedimientos de Comunicaciones e Informática
g) Ayudas a la Navegación
h) Procedimientos de Ayudas a la Navegación
i) Equipos de Comunicaciones y Electrónica
j) Recursos Locales de material de CI
k) Recursos locales de personal de CI
l) Infraestructura de CI
m) Equipos de GE.

d. Situación de Personal.
e. Situación de Material.
328
f. Otros factores que pueden influir en la Situación de CEI.
g. Suposiciones (Referente a CEI).
i. Desarrollo de los COAs.

1) Magnitud de Fuerza Requerida (MFR).
2) Análisis de Practicabilidad Parcial desde el punto de vista de CEI.
3) Formas de Acción Especifica (FFAAEE).
3.- ANÁLISIS DE LOS COAs (confrontación o

wargaming).
b. Análisis de Aceptabilidad Parcial desde el punto de vista de CEI.
4.- COMPARACIÓN DE LOS COAs
5.- CONCLUSIONES
a. Mejor COA desde el punto de vista de CEI.
………………………….
Cargo/Función
…………………………………………..
ANEXOS :
APENDICES :
DISTRIBUCIÓN :
329
Anexo “V”
Formatos de la Sección EM A-7 –DOCTRINA Y

ENTRENAMIENTO
CUADERNO DE TRABAJO DE LA SECCIÓN EM A-7 D&T
ÍNDICE
1.- SITUACIÓN GENERAL.- Fuerzas Propias y Amigas (Situación de la

unidad, referente al desarrollo y nivel de entrenamiento, así como el empleo de
la doctrina.
2.- SITUACIÓN DE DOCTRINA Y ENTRENAMIENTO

a. Diario de Sección.
b. Informe periódico de entrenamiento antes y durante la crisis.
3.- DIVERSOS
a. Procedimientos estandarizados
b. Lenguaje común
c. Estandarización
d. Lecciones aprendidas
e. Integración
f. Interoperabilidad
g. Planeamiento preliminar (operaciones y acciones militares)
APRECIACIÓN EM A-7 D&T
ÍNDICE
1.- SITUACIÓN GENERAL.- Fuerzas Propias y Amigas, así como situación

de la unidad, referente a cada una de las actividades de D&T.
2.- SITUACIÓN DE DOCTRINA Y ENTRENAMIENTO

a. Diario de Sección.
b. Informe del entrenamiento.
3.- DIVERSOS
a. Procedimientos
b. Lenguaje
c. Estandarización
d. Lecciones aprendidas
e. Integración
f. Interoperabilidad
g. Planeamiento preliminar (operaciones y acciones militares)
330
Anexo “W”
Formatos de la Sección EM A-8 – OPERACIONES DE

INFORMACIÓN
1.- LISTADO DE OBJETIVOS PSICOLÓGICOS, POLÍTICAS Y

ESTRATEGIAS DE NIVEL ALA AÉREA
DISEÑO DE OBJETIVOS PSICOLÓGICOS:
1.- Objetivo Psicológico N.º 1: ESTABLECIMIENTO

a.- Política 1: Fomentar.
b.- Estrategias:
c.- Política 2: Fortalecer.
d.- Estrategias:
e.- Política 3: Promover.
f.- Estrategias:
g.- Política 4: Establecer.
h.- Estrategias:
2.- Objetivo Sicológico N.º 2: FORTALECIMIENTO

a.- Política 1: Impulsar.
b.- Estrategias:
c.- Política 2: Lograr.
d.- Estrategias:
e.- Política 3: Contrarrestar.
f.- Estrategias:
3.- Objetivo Psicológico N.º 3: QUEBRANTAMIENTO.

a.- Política 1:
b.- Estrategias:
c.- Política 2:
d.- Estrategias:
2.- ESTUDIO BÁSICO DE ÁREA (EBA)
1.- DEFINICIÓN
2.- FINALIDAD
3.- ALCANCE
4.- RESPONSABILIDAD
5.- CONTENIDO
331
a.- HISTORIA
b.- SITUACIÓN GEOGRÁFICA
c.- ESTRUCTURA Y CARACTERÍSTICAS DE LA SOCIEDAD Y LA CULTURA
d.- GOBIERNO POLÍTICO
e.- LA ECONOMÍA GENERAL
f.- LA ECONOMÍA (Agricultura - Floresta y Pesquería)
g.- ECONOMÍA INDUSTRIAL
h.- ECONOMÍA COMERCIAL Y FINANCIERA
i.- LA ECONOMÍA LABORAL
j.- CIENCIA Y TECNOLOGÍA
k.- SALUD, AYUDA Y RECREACIÓN
l.- COMUNICACIÓN Y TRANSPORTES
m.- INFORMACIÓN Y PROPAGANDA
n.- LA FUERZA ARMADA
3.- ESTUDIO PSICOSOCIAL DEL MEDIO HUMANO (ESMH)
1.- DEFINICIÓN
2.- FINALIDAD
3.- ALCANCE
4.- CONTENIDO
I. ENCABEZADO
A. Título
B. Carta
C. Índice
D. Introducción
E. Bibliografía
II. CONTENIDO
CAPÍTULO I: MARCO REFERENCIAL
1.- Aspecto Geográfico. - Breve referencia de las características

geográficas más importantes de la zona analizando su repercusión en las
características y el estilo de vida de los pobladores.
a.- Límites (Área de jurisdicción).
b.- Orografía (Cordillera, cerros).
c.- Hidrografía (Ríos, lagos, lagunas).
d.- Clima.
e.- Flora y fauna.
2.- Historia. - Consignar los hechos cronológicos más importantes de la

época Pre-Hispánica, Hispánica y Post-Hispánica; Analizar aquellos hechos
históricos que repercuten en la situación sicosocial actual. Límites (Área de
jurisdicción) y la perspectiva histórica del lugar en estudio y su posición en
el país.
3.- Demografía. - Consignar fundamentalmente cifras demográficas
332
preponderante, Cantidad, Migraciones: Inmigración, Emigración,
Composición de la población: Edad y sexo; Población urbana y rural
por departamentos, provincias y distritos; PEA; Índice ocupacional por
actividades económicas. Analizar la realidad demográfica en relación a la
realidad psicosocial y a las condiciones de vida que ofrece esta realidad.
4.- Servicios y Problemática. - Consignar cifras y realidad de los

servicios relacionados al número de habitantes; Considerar necesidades,
deficiencias y conflictos; Salud: Enfermedades endémicas (enfermedades
que se repiten constantemente en la zona) y epidémicas (gripe, diarreas,
etc.); Enfermedades sociales (Drogadicción, alcoholismo, etc.). Servicios
Generales (Porcentaje de la población que tiene y hace uso de estos
servicios en lo posible por grupos a los cuales pertenece), tales como:
Agua y desagüe, Luz, Transportes y vías de comunicación, Correos y
comunicación (Radial, escrita, televisiva). Educación: Nivel Educativo
(Primaria, Secundaria, Técnica y Superior) e Índices de Analfabetismo o
Profesionalización (ambos). Recreación y Deportes (Principales deportes
que practican).
5.- Economía. - Señalar fundamentalmente cifras y datos de las principales

actividades económicas de la zona; determinar las características de la
situación económica en general y cómo repercute en la población y en
el habitante promedio; Ingresos por actividad y finalmente Proyectos de
Inversión (Industria, Agricultura, Turismo, Transporte, etc.).
CAPÍTULO II ASPECTO SOCIAL
1.- Caracterización de la Sociedad. - Debe analizarse las características

principales de la sociedad, en cuanto a su estructura dinámica; Determinar
el tipo de sociedad estudiada; Analizar cómo se da la formación de los
distintos grupos y en qué factores impulsan su formación.
1) Grupos de Poder (De acuerdo al área geográfica de influencia). - Por
posición económica o social; Por influencia política, Por prestigio cultural,
Influencia religiosa.
2) Grupos Dependientes. - Comportamiento Económico, Social, Político y
Cultural.
3) Organización Político-Administrativa. - Autoridades Políticas,
Organizaciones Administrativas, sectoriales; Ministerios, Regiones.
4) Organizaciones Sociales y de Base. - Organizaciones Sociales y
Culturales; Deportivas, Religiosas o de Presión (Sindicales, Estudiantiles,
Profesionales o Políticas).
2.- Conflictos Sociales. - Determinar las contradicciones principales de

la sociedad desde diversos factores: Político, Económico, Social, Laboral,
Religioso; Analizar los principales fenómenos sociales que representan
conflictividad social. Psicopatología Social. - Determinar los principales
vicios y entidades delictivas existentes en el medio humano investigado.
333
Puntos de Coincidencia Social. - Analizar los aspectos en los cuales no
existen mayores discrepancias a nivel de los diferentes aspectos: Político,
Económico, Social, Laboral, Religioso.
CAPÍTULO III: ASPECTOS IDEOLÓGICOS
1.- Analizar las ideas principales del medio humano estudiado respecto a la
creación del mundo, las concepciones sobre Dios, la vida y la muerte.
2.- Analizar los valores sociales, actitudes, costumbres y tradiciones de la

sociedad
3.- Analizar las expresiones del medio humano, en cuanto a su música,

vestido, danza, comidas, etc., así como a sus variantes lingüísticas.
CAPÍTULO IV: ASPECTOS SOCIOLÓGICOS
1.- Actitudes. - Considerar la inclinación y orientación de las opiniones y

conductas de los diversos grupos (dominantes y dependientes) frente a los
valores, normas sociales y a la situación de necesidades.
2.- Motivaciones Sociales. - Analizar los impulsos de los grupos para la

realización de conducta que satisfagan determinadas necesidades sociales,
tales como: Necesidades de afiliación, Poder, Éxito o Altruismo.
3.- Personalidad Básica. - Para el desarrollo de este aspecto será

necesario utilizar encuestas, cuestionarios, sondeos, etc., elaborados por
los propios investigadores, así como también emplear pruebas sicológicas
para las cuales será necesario la presencia de un Psicólogo. Se entiende
por personalidad básica a la configuración sicológica propia de los miembros
de un grupo determinado, que se manifiestan en un grado de vida singular
y que lo hace diferente de otros grupos sociales. Dicho grupo se caracteriza
por cierta homogeneidad en su composición estructural, normatividad,
raza, economía, cultura, etc. Este aspecto será desarrollado teniendo en
cuenta los criterios señalados en el punto anterior. Si se aprecia una relativa
homogeneidad en la composición del medio humano estudiado, de no
ser así se desarrollará el estudio de la personalidad básica de los grupos
tenemos culturales más representativos de la zona.
La ficha de investigación registrará y analizará la estructura del grupo

en cuanto a su composición, organización, normas, valores, así mismo
la interrelación del grupo, es decir la manera usual en que el grupo se
interrelaciona. Se analizará en la ficha de investigación las manifestaciones
culturales más importantes y el significado que tienen en la vida del grupo,
las actitudes y prejuicios así como también sus motivos sociales. El carácter
y el temperamento grupal será investigado, mediante la observación y de
334
ser posible a través de la aplicación colectiva de pruebas sicológicas. Se
considerarán las sicopatologías más frecuentes en el grupo. De no existir
ninguna observable se omitirá la referencia.
CAPÍTULO IV: ASPECTOS SOCIOLÓGICOS
1.- Conclusiones. - Se realizará un compendio de las principales

Apreciaciones Analíticas de cada capítulo, así como realizar Apreciaciones
analíticas interrelacionando las diversas variables, obteniendo conclusiones
que engloben todos los aspectos.
2.- Recomendaciones. - Sugerencias de cada acción basadas en las

conclusiones.
4.- ANÁLISIS DE BLANCOS
Es una guía para realizar el análisis sistemático de la información referente a

los Blancos Auditorios. Es la base para desarrollar la Campaña de Operaciones
Psicológicas.
1.- OBJETIVO PSICOLÓGICO: El Objetivo Psicológico debe ser establecido

al más alto nivel de la Institución o Sector y se puede obtener de las siguientes
fuentes:
1) Documentos relacionados con la Política Nacional del Sector o del

Instituto.
2) De las Directivas de Operaciones Psicológicas a nivel CCFFAA.
3) Documentos relacionados con la Política de Defensa Nacional o la de
Comando.
2.- MISIÓN DE OPERACIONES PSICOLÓGICAS: Es la recibida del Escalón

Superior.
3.- BLANCO: La selección del blanco se hace en función de la misión de

Operaciones Psicológicas.
4.- CONDICIONES: Las condiciones permanentes pueden ser naturales y

surgidas por las necesidades de la sociedad, tales como religión, idioma,
raza, grupos económicos, estructura política, tabúes, etc.; las condiciones
semipermanentes de carácter provisorio y accidental, tales como de peligro,
escasez de alimentos, falta de descanso, alojamiento familiar, sugieran
vulnerabilidades que pueden ser explotadas.
5.- ACTITUD: Es la predisposición del Blanco para reaccionar en cierto sentido

ante una situación específica; El individuo posee actitudes, las cuales
oscilan entre: Aceptación como: aprobación, acuerdo, gusto, cooperación,
335
conformidad, satisfacción o Rechazo como: desaprobación, disgusto,
antagonismo, enfado, hostilidad, resentimiento, frustración, desacuerdo y
desafecto.
6.- SUSCEPTIBILIDAD DEL BLANCO: La susceptibilidad no debe confundirse

con la accesibilidad.
7.- TAREA PSICOLÓGICA: Son Objetivos Psicológicos de menor dificultad o

más fácil alcance y que su obtención consecutiva, simultánea, etc., permitirán
alcanzar el Objetivo Psicológico.
8.- EFECTIVIDAD DEL BLANCO: Se deben evaluar los siguientes aspectos en

el Blanco Auditorio:
1) Habilidad para llevar a la práctica el Objetivo Psicológico.
2) Poder relativo para influir en otros grupos.
El comunicador clave normalmente pertenece al grupo y está en capacidad

de influir en los miembros del auditorio mediante la interpretación y refuerzo
de los mensajes recibidos; La persona prestigiosa normalmente no pertenece
al grupo, puede guiarlo y dirigirlo en virtud de su posición, edad, título y otros
factores.
9.- INDICADORES DE IMPACTO: Son los factores que indican que el Blanco
Auditorio responde o no a las apelaciones psicológicas; por lo tanto, señala si
se están o no alcanzando los Objetivos Psicológicos; Los cambios de actitud
no pueden ser medidos directamente, tienen que ser inferidos a través del
cambio de comportamiento, por lo tanto, se debe identificar los indicadores
pertinentes.
PLAN DE OPERACIONES “….(Titulo)….”
REFERENCIAS: Colocar la documentación requerida y de sustento para la

elaboración del OPLAN.
CARTAS: Colocar la referencia de la carta de cada componente (Terrestre,

Naval y Aéreo)
1.- SITUACIÓN
a.- Antecedentes
b.- Situación Actual
c.- Condiciones Estratégicas
d.- Estados Finales Deseados
a.- Político de Largo Plazo
b.- Político de Mediano y Corto Plazo
c.- Estratégico Militar
d.- Operacional Militar
e.- Objetivos Estratégicos
a.- Político
b.- Militar
336
c. Operacional Militar
f.- Evaluación de la Amenaza (Riesgos)
a.- Objetivos Políticos (por País)
b.- Actitud Estratégica (por País)
c.- Lineamiento(s) de la Posición Estratégica (por País)
d.- Objetivo(s) Estratégico(s) (por País)
e.- Situaciones Complementarias
f.- Curso de Acción más Probable (Course of Action - COA)
(por País)
g.- Capacidad más Peligrosa (por País)
g.- Fuerzas Enemigas.- Las fuerzas armadas de ….… están integradas
bajo un mando centralizado, su organización, despliegue y
concepto de operación se describen en el anexo “B”.
1) Centros de gravedad (De acuerdo con la Dir. de Plmto.)
h.- Fuerzas Amigas.- Las fuerzas armadas de … están integradas bajo
un concepto de operación conjunta, con un mando centralizado, su
organización, despliegue y concepto de operación se describen en el
anexo “A”.
1) Centros de gravedad (De acuerdo con la Dir. De Plmto)
i.- Suposiciones
1) General.
2) De …. (País propio).
3) De … (País(es) enemigo(s))
j.- Restricciones y Limitaciones
1) Restricciones políticas.
2) Restricciones militares.
k.- Duración del esfuerzo de guerra (en días)
2.- MISIÓN
3.- EJECUCIÓN
a.- Centros de Gravedad (CG), Capacidades Críticas (C.C), Requerimientos
Críticos (R.C) y Vulnerabilidades Criticas (V.C). (Según la Directiva de
Planeamiento)
b.- Intención
1) General
2) En la dimensión terrestre (Componente Terrestre):
3) En la dimensión marítima (Componente Naval):
4) En la dimensión aérea (Componente Aéreo):
5) Durante la fase de hostilidades:
c.- Concepto Estratégico
d.- Concepto de la operación y fases

1) Maniobra en el Teatro de Operaciones
2) Inicialmente
3) Posteriormente
4) Finalmente
5) Fases del Plan de Operaciones (de acuerdo con la Directiva de
Planeamiento)
e.- Conducción de la Guerra.
337
f.- División Territorial del Teatro de Guerra.- Las áreas de responsabilidad de
cada componente y el área de operaciones conjuntas se presentarán en el
Anexo “C”.
4.- REGLAS DE ENFRENTAMIENTO (ROE, Rules of Engagement

según el Derecho Internacional relativo a la conducción de las hostilidades, CICR,
1996).
5.- INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
6.- LOGÍSTICA
7.- COMANDO Y COMUNICACIONES

a.- Comando
1) PC
2) Operational Control (OPCON)
3) Tactical Control (TACON)
4) Responsabilidades: (para cada fase):
1) Primera Fase: “Despliegue”
₋ Componente Terrestre: será Comandante que apoya / apoyado
₋ Componente Naval: será Comandante que apoya / apoyado
₋ Componente Aéreo: será Comandante que apoya / apoyado

2) Segunda Fase: “Defensiva”
₋ Componente Terrestre: será Comandante que apoya /
apoyado
3) Tercera Fase: “Ofensiva”

₋ Componente Terrestre: será Comandante que apoya /
apoyado
4) Cuarta Fase: “Repliegue”
b.- Comunicaciones
Nombre Apellido Segundo Apellido Teniente General FA(x)

COMANDANTE DEL (Comando Operacional)
338
ANEXO “X”
FORMATOS DE LA SECCIÓN CIMIC EM-A9
CUADERNO DE TRABAJO
DE LA SECCION DE ESTADO MAYOR A9
CUARTEL GENERAL
Periodo de tiempo que comprende:
De : .....................................................
A : .....................................................
CUADERNO DE TRABAJO DE LA SECCIÓN ESTADO

MAYOR (A-9) - (CIMIC)
1.- CONOCIMIENTO DE LAS OPERACIONES CIVILES-

MILITARES
a.- Finalidad
b.- Bases Legales y/o Doctrinarias
c.- Alcance
d.- Definición de Términos
2.- CONCEPTOS GENERALES

a.- Objetivos
b.- Fundamentos en que se basan las Operaciones de Asuntos Civiles
c.- Factores ambientales
d.- Aplicación de las Leyes Internacionales
e.- Ciclo de las Operaciones de AC
3.- SITUACION GENERAL

a.- Situaciones de las ONGs presentes en el AOR
b.- Situaciones en las Agencias Internacionales en el AOR
c.- Coordinación con Autoridades Locales
d.- Situación de IDP (personas desplazadas internamente), Refugiados y
Población en Situación de Riesgo.
4.- SITUACIÓN DE LA COOPERACION CIVIL-MILITAR

(CIMIC)
a.- Diario de Sección
b.- Informe Periódico
339
5.- DIVERSOS
DESCRIPCIÓN DEL CUADERNO DE TRABAJO DE LA

SECCIÓN ESTADO MAYOR A-9 (CIMIC)
1.- CONOCIMIENTO DE LAS OPERACIONES CIVILES-

MILITARES
a.- FINALIDAD. - Se establecerán los procedimientos doctrinarios de Asuntos

Civiles que servirán para prestar el máximo apoyo a las Operaciones Militares,
principalmente de Guerra Convencional, pudiendo, con variaciones del caso,
aplicarse en operaciones de GNC. Asimismo, se deberá proporcionar la información
necesaria para constituir una guía sobre Operaciones de Asuntos Civiles para los
Comandantes y sus Estados Mayores en busca del cumplimiento de su misión.
b.- BASES LEGALES O DOCTRINARIAS. - Considerar la base legal y doctrinaria
bajo las cuales se realizarán las operaciones CIMIC.
c.- ALCANCE. - Los procedimientos doctrinarios contenidos en el presente manual
son aplicables a las Operaciones de Guerra Convencional y pretende satisfacer las
necesidades de Operaciones de Asuntos Civiles en todos los niveles de comando.
d.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS. - Se deberán definir los términos básicos a
emplear en el desarrollo de las operaciones CIMIC.
2.- CONCEPTOS GENERALES
a.- OBJETIVOS. - Se deberá establecer los objetivos relativos a conseguir en las

operaciones cívico militares.
b.- FUNDAMENTOS EN QUE SE BASAN LAS OPERACIONES DE ASUNTOS
CIVILES. - Se deberán nombrar las consideraciones necesarias para el desarrollo
de las operaciones cívico militares.
c.- FACTORES AMBIENTALES. - Se deberán nombran y describir los factores que
delimitarán el ambiente en el cual se desarrollarán las operaciones cívico militares,
se hará hincapié en aspectos políticos y las relaciones cívico militares.
d.- APLICACIÓN DE LAS LEYES INTERNACIONALES. - Se identificarán las
leyes nacionales e internacionales que rigen como base para el desarrollo de las
operaciones cívico militares
e.- EL CICLO DE LAS OPERACIONES DE ASUNTOS CIVILES. - Se describirá
el desarrollo del ciclo de actividades tanto en tiempos de paz como en tiempos de
guerra.
3.- SITUACIÓN GENERAL
A.- SITUACIONES DE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

PRESENTE EN LA AOR. - Se detallará la situación actual de las organizaciones
no Gubernamentales inmersas en las operaciones aéreas y la interacción con el
Estado Mayor A-9.
B.- SITUACIONES EN LAS AGENCIAS INTERNACIONALES EN LA AOR. -
Se detallará la situación actual de las agencias internacionales inmersas en las
operaciones aéreas y la interacción con el Estado Mayor A-9
C.- COORDINACIÓN CON AUTORIDADES LOCALES. - Se detallarán las
autoridades responsables de la administración de los territorios, así como las
autoridades locales tanto del orden interno como de las principales instituciones
públicas.
D.- SITUACIÓN DE IDP (PERSONAS DESPLAZADAS INTERNAMENTE),
340
REFUGIADOS Y POBLACIÓN EN SITUACIÓN DE RIESGO. - Se cuantificará
la cantidad de desplazados, indicando su ubicación actual, así como los medios
asignados a su bienestar.
4.- SITUACIÓN DE LA COOPERACION CIVIL MILITAR (CIMIC)
A.- DIARIO DE SECCIÓN. - El diario de la Sección constituye un relato cronológico

oficial de todos los sucesos que afectan a la Sección de EM y permite conocer
el momento y condiciones en que se han desarrollado los diferentes asuntos,
facilitando la confección del Cuaderno de Trabajo e Historial de la Unidad y Agenda
de Actividades.
B.- INFORME PERIÓDICO. - Este informe periódico es redactado por la Sección

de EM y es remitido a su Comandante correspondiente en los plazos establecidos
(generalmente semanal).
5.- DIVERSOS
Se desarrollarán temas diversos como las políticas del JFC y JFACC respecto a las
relaciones cívico militares.
FORMATO DE LA APRECIACIÓN DE LA SECCIÓN ESTADO

MAYOR A-9 (CIMIC)

Lugar (localidad)
Ejemplar N°……………..
REFERENCIAS:
1.- MISION
2.- SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES

a.- Características del área de Operaciones.
1) Operaciones de Información
2) Asuntos Públicos PIO
3) Asuntos Civiles
4) Infraestructura Servicios Trascendentes
b.- Factores Importantes

1) Estudio de Evacuación de la Población Civil
2) Lista de Bienes Humanitarios
3) Situación de las Infraestructuras, Servicios Civiles y Población Civil en la AOR
4) Áreas de Desplazados y Refugiados
5) Capacidades y Tareas de los Organismos Civiles en la AOR
6) Asesoramiento a las Agencias Civiles para entendimiento y minimizar riesgos
7) Ayuda Humanitaria
341
3.- ANÁLISIS
4.- CONCLUSIONES
…………………….
Cargo/Función
………………………………..
CG (de la unidad que la Formula)

Lugar (Localidad)
Ejemplar Nª ....
APRECIACIÓN DE LA SECCIÓN COORDINACIÓN CIVIL-

MILITAR (A - 9)
APRECIACIÓN DE COORDINACIÓN CIVIL MILITAR
REFERENCIAS: Referir las cartas y mapas del área de operaciones que son
necesarios para comprender mejor la Apreciación
1.- MISIÓN.- Transcribir la misión de la Unidad, proveniente de la Orientación

del Comandante.
2.- SITUACIONES Y CONSIDERACIONES.-

a.- Características del Área de Operaciones. - Transcribir la misión de la Unidad.
1) Operaciones de Información. - Se buscará obtener y mantener la
superioridad de la información, la cual facilita la toma de decisiones, asimismo,
es el grado de ventaja de la información de una fuerza sobre otra, que permite
la realización de operaciones en un determinado momento y lugar sin oposición
prohibitiva.
2) Asuntos Públicos (PIO). - Se realizarán las reuniones pertinentes para la
interacción con los medios públicos a fin de afianzar la relación cívico militar
3) Asuntos Civiles. - Se deberá realizar el control e identificación de las
autoridades para la interacción y comunicación con la población.
4) Infraestructura Servicios Trascendentes. - Se identificarán las que servirán
para un mejor desempeño de las fuerzas.
b.- Factores Importantes

1) Estudio de Evacuación de la Población Civil. - Se identificará el perfil
de la población autóctona, así como las posibles ubicaciones para establecer
campamentos temporales para desplazados/refugiados
2) Lista de Bienes Humanitarios. - Se identificará los bienes humanitarios
342
adquiridos y requeridos para las acciones de ayuda.
3) Situación de la infraestructura, servicios y población civiles en la AOR.
- Se identificarán las áreas a ser utilizadas por el personal desplazado, a fin de
ser utilizados en su máxima expresión.
4) Áreas de Desplazados y Refugiados. - Ubicaciones y refugios para IDPs.
5) Capacidades y Tareas de los Organismos Civiles en la AOR. - Definirán
cuales son las capacidades y tareas propias de los organismos gubernamentales
y no gubernamentales en apoyo de la población más afectada, en la zona de
responsabilidad.
6) Asesoramiento a las Agencias Civiles para entendimiento y minimizar
riesgos. - Brindarán referencias y asesoramiento a las entidades civiles de
las operaciones y acciones militares para un mejor entendimiento y reducir los
riesgos.
7) Ayuda Humanitaria. - Acciones militares que se llevarán a cabo antes,
durante o después de las hostilidades.
3.- ANÁLISIS.-
1) Análisis de Practicabilidad Parcial. - Se realizará un análisis desde el

punto de vista de las relaciones cívico-militares a los dos posibles cursos de
acción propios, para verificar su viabilidad. Brindará finalmente la conclusión.
2) Análisis de Aceptabilidad Parcial desde el punto de vista CIMIC. - Se
identificarán las concordancias del área cívico militar que se puedan exponenciar
en pro del desarrollo de las operaciones. Brindará finalmente la conclusión.
4.- CONCLUSIONES. -
343
ANEXO “Y”
ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA PARA EL COMBATE
1.- DIRECCIÓN GENERAL DE LA GUERRA
a.- Dirección Política de la Guerra

b.- Conducción de la Guerra
1) Comando Operacional que asumirá la conducción estratégica de
la guerra.
2) Constitución del Comando Operacional
2.- FUERZAS ARMADAS EN OPERACIONES
a.- Fuerza Terrestre

b.- Fuerza Naval
c.- Fuerza Aérea
3.- ORGANIZACIÓN DE LAS FUERZAS ARMADAS PARA EL

COMBATE
a.- FUERZA TERRESTRE
Comando Región Militar Brigadas Batallones Hospital

Operacional
b.- FUERZA NAVAL (FT DE AVIACION NAVAL, SUBMARINOS,

ETC)
CLASE CANTIDADES UNIDADES LOCALIZACIÓN

c.- FUERZA AÉREA:
1) MEDIOS AÉREOS
a) Caza / Ataque / Reconocimiento / CAV

UNIDAD SEDE DOTACIÓN MISIONES MATRÍCULA TRIP

b) Transporte / Reabastecimiento en vuelo (REA) / EVAM


344
c) Patrulla / Helicóptero / Búsqueda y Rescate (CSAR/SAR)


2) MEDIOS DE DEFENSA AÉREA
a) Sensores Radar
UNIDAD SEDE DOTACIÓN POSICION
b) Medios Antiaéreos: (Organizados en Grupos de D.A.)
UNIDAD LOCALIZACION DOTACIÓN COMPOSICION
Nombre Apellido Segundo Apellido Teniente General FA(x)

345
ANEXO “Z”
PREPARACION DE INTELIGENCIA CONJUNTA PARA EL

AMBIENTE OPERACIONAL (JIPOE)
1.- RESUMEN DE LA SITUACIÓN DEL ADVERSARIO
a.- Situación general
1) Política Interna

2) Política Externa

3) Factor Económico

4) Factor Psicosocial

5) Factor Geográfico

6) Factor Militar
a) Alianzas estratégicas
b) Capacidades Estratégicas
(1) Ejército
(2) Marina
(3) Fuerza Aérea
b.- Composición, efectivos y dispositivo de la

Fuerza Adversaria
1) Composición
a) Ministerio de Defensa Nacional
(1) Situación Existente.
(2) Funciones generales
(3) Estructuración orgánica y análisis
b) Comando Conjunto de las FF.AA.

(1) Situación existente.
(a) Comando Conjunto
(b) Ejército
(c) Marina
(d) Fuerza Aérea
(e) Efecto sobre el Poder Militar del Enemigo.
………….………………………………
Teniente General FA(x)
………………………………………………………………
346
ANEXO “Z1”
ORGANIZACIÓN DE LAS FUERZAS (Enemigas)
1) Organización
2) Efectivos
a) Ejército
b) Marina
c) Fuerza Aérea
3) Dispositivo
a) Ejército
b) Marina
c) Fuerza Aérea
4) Peculiaridades, debilidades, COAs y COGs.

a) Peculiaridades
b) Debilidades
c) COGs
d) COAs
(1) Acción más probable
(a) Inicialmente
(b) Posteriormente
(c) Finalmente
(d) Permanentes
(2) Elementos Esenciales de Información
5) Órdenes y pedidos
a) Órdenes a las Unidades Subordinadas
a.- Comando(s) Operacional(es) Terrestre(s)
b.- Comando Operacional Marítimo
b) Pedidos a otros órganos y agencias de Inteligencia.- Orientarsu esfuerzo

a satisfacer los siguientes requerimientos: Medidas para el procesamiento
y manejo de personal, documentos y material capturado. ............
c) Prisioneros de guerra, desertores y otras personas
d) Documentos capturados al adversario
347
ANEXO “Z2”
Nombre del CO
Coordenadas Geográficas
Mes-Año
CENTROS DE GRAVEDAD (COG) Y OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS ENEMIGOS
GENERALIDADES:
…..
1. - Los principales COG estratégicos militares son:
2.- Los principales COG estratégicos-no militares son:
 Económico:
 Psicosocial:
 Político:
3.- Los principales objetivos estratégicos en su orden de prioridad son:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PRIORIDAD
4.- Los principales COG operacionales serán definidos y determinados por

los comandantes respectivos.
348
ANEXO “Z3”
PLAN DE CONTRAINTELIGENCIA
A.- SEGURIDAD MILITAR.
1.- DISCIPLINA DEL SIGILO.

2.- PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EQUIPO CALIFICADO.
3.- PROTECCIÓN DE JEFES MILITARES Y PERSONAL QUE DESEMPEÑA
FUNCIONES IMPORTANTES.
4.- SEGURIDAD DE LAS INSTALACIONES.
5.- CONTROL DE CORRESPONSALES DE PRENSA.
6.- CONTRAESPIONAJE.
B.- SEGURIDAD CIVIL.
1.- CONTROL DE CIRCULACIÓN.

2.- TOQUES DE QUEDA
3.- PASES Y PERMISOS.
4.- AGENTES DIPLOMÁTICOS.
5.- ÁREAS PROTEGIDAS, RESERVADAS Y PROHIBIDAS.
C.- SEGURIDAD EN PUERTOS Y FRONTERAS.
1.- CONTROL DE SEGURIDAD DE PUERTOS MARÍTIMOS.

2.- CONTROL Y SEGURIDAD DE AEROPUERTOS.
3.- CONTROL DE SEGURIDAD DE TRÁNSITO.
D.- CENSURA.
1.- ÁREAS RESTRINGIDA

2.- MEDIOS DE DIFUSIÓN COLECTIVA
3.- CENSURA DE CORRESPONDENCIA
4.- CENSURA DE PRISIONEROS DE GUERRA
E.- OPERACIONES DE FUERZAS ESPECIALES.
1.- CONTRA SUBVERSIÓN

2.- CONTRA ESPIONAJE
3.- CONTRA SABOTAJE
4.- CONTRA OPSIC.
5.- SEGURIDAD DE LAS COMUNICACIONES
6.- CENTROS ESPECIALES PARA ENTREVISTAS.
349
ANEXO “Z4”
PLAN DE APOYO (SUPPORT PLAN – SUPLAN) AL PLAN DE

OPERACIONES (OPLAN) “Titulo”
REFERENCIAS: Colocar la documentación requerida y de sustento para la

elaboración del OPLAN.
CARTOGRAFIA: Colocar la referencia de la carta de cada componente

(Terrestre, Naval y Aéreo)
1.- SITUACIÓN
a.- Organización de las Fuerzas

b.- Organigrama
c.- Relaciones de Comando
2.- SITUACION GENERAL
a.- Resumen de la Situación

b.- Condiciones Operacionales
c.- Ámbito de Operación
d.- Misión
3.- ESTADO FINAL DESEADO
a.- OBJETIVOS OPERACIONALES

i.- En el Dominio Militar
ii.- En otros dominios
b.- INTENCIÓN DEL COMANDANTE

i.- Estado final deseado en el aspecto operacional
ii.- Centro(s) de Gravedad
iii.- Medios aéreos
iv.- Tareas clave
1.- Explicitas
2.- Implícitas
3.- Esenciales
v.- Enfoque operacional del comandante
vi.- Supuestos
c.- SITUACIÓN FINAL DESEADA

i.- Fases para el cumplimiento de la Misión
ii.- Planificación
iii.- Ejecución
350
iv.- Despliegue
1.- Familiarización
2.- Operaciones
v.- REPLIEGUE
vi.- CONDUCCION DE LAS OPERACIONES
d.- REGLAS DE ENFRENTAMIENTO (RULES OF ENGAGEMENT

(ROE))
i.- Limitaciones
ii.- Restricciones
e.- PLAN DE CONTROL AEROESPACIAL (AIR CONTROL PLAN

(ACP))
i.- Esfuerzo de la campaña
ii.- Tareas
f.- PLAN DE COMUNICACIONES (PROCESO DE PLANIFICACION

DE LAS OPERACIONES AEREAS
g.- DIRECTIVA DE OPERACIONES AEREAS (AIR OPERATIONS

DIRECTIVE (AOD))
h.- ORDEN(ES) DE TAREA AEREA (AIR TASKING ORDER (ATO))
4.- CONDICIONES ESTRATÉGICAS
a.- Alcance
b.- Fuerzas Enemigas
c.- Fuerzas Propias
d.- Objetivos
i.- General
ii.- Específicos
5.- EJECUCION
a.- CONCEPTO DE LA OPERACIÓN

i.- Inicialmente
ii.- Posteriormente
iii.-Finalmente
b.- FASES Y MOMENTOS DE LA CAMPAÑA
c.- MATRIZ DE RIESGO
d.- TAREAS A LAS UNIDADES SUBORDINADAS
e.- INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
351
6.- CENTRO DE OPERACIONES AEREAS COMBINADAS
(CAOC)
a.- Bases Aéreas

b.- Centro logístico Aéreo (ALC)
c.- Misión de la CJTF
d.- Misión del JFACC
i.- Ejecución
ii.- Intención del Comandante
iii.- Objetivos Aéreos
1.- Lista de Objetivos Priorizados (PTL)
2.- Lista Integrada de Objetivos Conjuntos Priorizados
(JIPTL)
7.- ASUNTOS LOGISTICOS
8.- ASUNTOS DE COMANDO Y COMUNICACIONES

a.- Comando
b.- Comunicaciones
ANEXOS:
“A” PERSONAL
“B” INTELIGENCIA
“C” OPERACIONES
“D” LOGISTICA
“E” CIS / CYBER
“F” OPSIC / CIMIC
“G” ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS.
352
ANEXO “Z5”
PLAN DE CONTROL AEREO (AIR CONTROL PLAN - ACP) Y

PLAN DE DEFENSA AÉREA
(AIR DEFENSE PLAN - ADP)
(Adaptado de la Ref. Air Force Doctrine Publication AFDP 3-52_12/07/2019)
El planeamiento antiaéreo debe ser conducido en cada escalón de comando a lo

largo de todo el espectro de las operaciones militares. Dicho planeamiento debe
tomar en cuenta las capacidades de todas las fuerzas del componente conjunto
así como a las de los aliados y socios de otras agencias o países, de ser el caso.
El planeamiento antiaéreo es conducido usando el proceso de planeamiento
de operaciones conjuntas para la parte aérea. Durante el JIPOE (Proceso de
Planeamiento de Inteligencia Conjunta para el Ambiente Operacional – Joint
Intelligence Planning Process for Operational Environment) los en cargados
del planeamiento, (planners) deben determinar las capacidades antiaéreas
(o de defensa aérea) activas y pasivas del adversario así como sus intentos
por contrarrestar la superioridad que tienen las fuerzas propias sobre dichas
capacidades, si es posible. Esto a su vez deberá orientar los esfuerzos de toma
de decisiones del Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) y del Comandante
del Componente Aéreo de la Fuerza Conjunta (JFACC) durante el Análisis de la
Misión y el desarrollo del (de los) Curso(s) de Acción. Normalmente la primera
prioridad del JFACC debe ser definir tanto en tiempo como en espacio el nivel
de control aéreo necesario para alcanzar los objetivos del JFC. Una vez definido,
el JFACC identificar el nivel de control aéreo del momento (ya sea paridad,
superioridad o supremacía) y qué acciones son requeridas para alcanzar el nivel
deseado de control. Esta determinación orientará las prioridades de los planners
del Centro de Operaciones Aéreas (AOC). Los planners del AOC y el JFACC deben
informar al JFC, qué nivel de control aéreo es realísticamente alcanzable dadas las
capacidades actuales y la ubicación de los medios. Cuando se analizan las fuerzas
disponibles es importante considerar las capacidades de otros componentes de la
fuerza conjunta y de aliados multinacionales1.
1 The Air Force Operations & Planning SMARTbook. The Lightning Press/
Norman M. Wade (2011). Chapter 2. II Counterair Air Operations. III Planning
Considerations. Pp. 2-21.
La Orden de Control Aeroespacial (Airspace Control Order – ACO) entre en

ejecución a las horas (Z) / Horas (Local), cada día, en concordancia con las
horas efectivas de la Orden de Tarea Aérea (Air Tasking Order – ATO).
353
REFERENCIAS:
• JP 3-52, Joint Airspace Control
• Colocar la documentación requerida y de sustento para la elaboración del
ACP
CARTAS:
• Colocar la referencia de la carta de cada componente (Terrestre, Naval y
Aéreo)
1.- SITUACION
a.- Antecedentes
b.- Situación Actual (La información o disposiciones contenidas en el presente
ACP, no reemplazan los procedimientos de operación del espacio aéreo local
o del aeródromo, las publicaciones aeronáuticas u otro tipo de regulaciones
nacionales/internacionales, salvo expresa información en contrario)
c.- Definición de Control Aeroespacial
d.- Objetivo.- Potenciar la efectividad de las fuerzas aéreas, terrestres, marítimas
o especiales, en cumplimiento de los objetivos de la Fuerza Conjunta o Fuerza
de Tarea Conjunta. Esto se logra con la máxima libertad de empleo permitida
para los usuarios del espacio aéreo, consistente con el riesgo aceptable que
el JFC establezca. El control aeroespacial incluye la coordinación, integración
y regulación del espacio aéreo para incrementar la efectividad operacional;
sin embargo, la Autoridad de Control Aeroespacial (Airspace control Authority
(ACA)) no tiene la autoridad para aprobar, desaprobar o denegar operaciones
de combate. Esta autoridad recae sobre los comandante operacionales.
e.- Responsabilidades primarias de Control Aeroespacial:
i.- JFACC: Designado por el JFC para el cumplimiento de misiones y tareas

asignadas por el para el cumplimiento de sus objetivos.
ii.- ACA: El ACA es responsable de la operación del Sistema de Control

Aeroespacial dentro del área y desarrolla el ACP para la aprobación y
promulgación por parte del JFC. El JFACC es designado como ACA, ubicando
su cuartel general en el Centro de Operaciones Aéreas Combinadas (Joint
Air Operations Center – JAOC). La celda de control aeroespacial del JAOC
actuara como punto focal para asuntos aeroespaciales de la Fuerza de Tarea
Conjunta (Joint Task Force – JTF). Todas las modificaciones del ACP o en
la estructura aeroespacial serán publicadas en la ACO o como Instrucciones
Especiales (Special Instructions – SPINS -).
iii.- BCD: El BCD (Battlefield Coordination Detachment o Destacamento

de Coordinación del Campo de Batalla) es la interfase primaria entre el
Comandante del Componente Terrestre y el JFACC. El BCD coordina las
necesidades de administración del espacio aéreo del componente Terrestre
354
con el JAOC, cuando el JFACC es designado también como ACA. Estos
requerimientos en el ámbito aeroespacial son generados a través del
Sistema Aire-Tierra del componente Terrestre. El BCD coordina el uso del
espacio aéreo por parte de sistemas de apoyo de fuego basados en tierra,
especialmente cohetes y misiles, así como con otros usuarios del espacio
aéreo, como la aviación del Ejercito, vehículos aéreos no tripulados (UAVs)
y aeronaves de apoyo. El Comandante del Componente Terrestre es
responsable de la identificación y determinación de todos los requerimientos
de ACMs, de Medidas de Coordinación de Apoyo de Fuego (Fire Support
Coordination Measures (FSCMs)) y otras medidas de coordinación para
proteger tanto a los usuarios del espacio aéreo como para facilitar el apoyo
de fuego. El Componente Terrestre identifica los requerimientos en el
espacio aéreo y los remite estos y otros requerimientos de coordinación al
BCD. Éste, a su vez, coordina con Equipo de Administración de la Autoridad
de Control Aeroespacial (ACA’s Airspace Management Team) para asegurar
que estén incluidos en la ACO, con la orientación del ACP. El BCD notificara
al representante de la ACA en el JAOC de cualquier requerimiento inmediato
durante las operaciones de combate, si es necesario.
iv.- AU: Los AUs (Airspace Users - Usuarios del Espacio Aéreo) son los
individuos u organizaciones que emplean dicho ámbito, incluidos los
operadores de aeronaves, UAVs, UCAVs, artillería, misiles u otro objeto
volador. Los AUs deberán cumplir con las guías o reglas establecidas en
el ACP, ACO o SPINS cuando se encuentren operando dentro del área
operacional Asimismo, deberán dar cumplimiento a los procedimientos y
regulaciones del ATC del área (o país) en el que se encuentren mientras
estén operando fuera del ambiente operacional controlado.
f.- Consideraciones Estratégicas
2.- PROCEDIMIENTOS ESPECIALES
a.- Puntos de Contacto (POC)

b.- Responsabilidades Funcionales (FR)
c.- Equipamiento para Control de Tráfico Aéreo (ATC)
i.- Servicios de Radar
ii.- Ayudas a la Navegación
iii.- Requerimientos de Comunicaciones
iv.- Servicios de ATC
v.- información Aeroportuaria
d.- Requerimiento de Airspace Coordinating Measures (ACM).
e.- Tipos de Control Aeroespacial: El Control Aeroespacial será logrado por
dos medios primarios: Control Procedimental y Control Positivo.
i.- Control Procedimental es el método de control aeroespacial que

se establece en el Plan de Control Aéreo (Air Control Plan - ACP), en
355
la Orden de Control Aéreo (Air Control Order – ACO) o en el Control
de Tráfico Aéreo (ATC), y está en relación a zonas de operación
restringida, orbitas, traqueos, etc).
ii.- Control Positivo es el método de control aeroespacial que
descansa en la vigilancia y guía (en tiempo real) de un usuario, por
parte de una agencia o entidad de control autorizada (ATC, Centros
de Reporte y Control (CRC), Airborne Warning and Control System
(AWACS), SICA (Sistema de Control de Aeronaves), etc.
3.- PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS
a.- Procedimientos de Control de Tráfico Aéreo

i.- Generalidades
ii.- Coordinación de Altitud. – Limite vertical que delinea el espacio
aéreo con el propósito de facilitar, coordinar y efectuar operaciones
de deconflicto entre agencias de control del espacio aéreo. Esta
normalmente especificada en el ACP y puede incluir una zona de
amortiguamiento para pequeñas desviaciones de altitud.
b.- Procedimientos de Identificación (Ala Fija).- Cualquier aeronave que
ingrese al espacio aéreo deberá ser clasificada (“amistosa”, “desconocida” o
“enemiga” a los “X” segundos de su detección inicial.
c.- Procedimientos de Identificación (Ala Rotatoria).- Todas las aeronaves
de ala rotatoria deberán usar procedimientos de “deconflicto” visuales y de
evasión en todo momento.
d.- Altitud de Transición.
e.- Uso especial del Espacio Aéreo.
f.- Operaciones Degradadas.
g.- Identificación Amigo/Enemigo (Id. Friendo or Foe – IFF -) – Características
de Identificación Selectiva (Selective Identification Feature – SIF -). - El SIF es
una capacidad que cuando es añadida a los sistemas básicos de Identificación
Amigo/Enemigo (IFF) proporciona la capacidad de transmitir, recibir y mostrar
respuestas a códigos específicos.
h.- Procedimientos de Emergencia.
i.- Alertas Meteorológicas.
j.- Procedimientos de Consumo o Expulsión de Combustible
k.- Corredores y Rutas
i.- Corredores / Pasos Seguros.
ii.- Procedimientos “Lame Duck” (aeronave incapacitada). - Una
aeronave denominada “lame duck” es aquella que no puede transmitir
o navegar a través de rutas con riesgo mínimo).
l.- Aeronaves No Tripuladas – Tripuladas Remotamente
i.- Parámetros
ii.- Deconflicto
iii.- Deconflicto en Tiempo Real
iv.- UAVs / UCAVs / RPA con IFF
v.- UAVs / UCAVs / RPA sin IFF
356
vi.- UAVs / RPA de C2 e ISR
vii.- Prioridades de Deconflicto en vuelo
m.- Agencias responsables de deconflicto para despegues, llegadas u
operaciones en curso; Agencias de Monitoreo.
4.- PUNTOS DE CONTACTO (Deberán incluirse correos electrónicos y

puntos de Internet)
5.- CAMBIOS EN EL ACP (Deberán ser diseminados a través de mensajes

separados, según se requiera. Estos cambios deben ser enviados al JFACC AMT
en el JAOC).
a.- Métodos para Requerir Cambios No Clasificados en el ACP
b.- Métodos para Requerir Cambios Clasificados en el ACP
6.- ORDEN DE CONTROL AEROESPACIAL (AIRSPACE

CONTROL ORDER – ACO -)
a.- JFACC
b.- ACA
c.- AMT
d.- Procedimientos de Aprobación de la ACO
i.- Introducción
ii.- Definición del Area de Operaciones Conjuntas
iii.- Consideraciones para Sobrevuelo
iv.- Restricciones de Objetivos Especiales
v.- Remisión de Responsabilidades y Procedimientos
vi.- No Fly Area/Zone (NFA/NFZ)
357
358
359

Manual Setiembre

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual Setiembre

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

La Escuela Superior de Guerra Aérea ha actualizado el presente manual

¡Arriba, siempre arriba… hasta las estrellas!

General del Aire

El presente manual ha sido revisado y aprobado por Resolución Directoral

Mayor General FAP

1.2 Evolución histórica del E.M. 15

1.3 Definición de Estado Mayor 20

1.4 Tipos de Estados Mayores en la FAP 20

1.5 Conformación de los Estados Mayores en diferentes niveles de la

1.6 Estados Mayores en otros niveles de Comando 23

1.7 El Oficial de Estado Mayor 25

1.8 La formación, orientación y personalidad de un Oficial de E.M. 27

capítulo ii: comunicación, funciones, relaciones,

2.2 Funciones básicas de Estado Mayor 38

2.3 Relaciones de Estado Mayor 44

2.4 Acciones y métodos de Estado Mayor 46

2.5 Comunicación verbal / escrita 49

2.6 Publicaciones y conferencias 52

3.3 Funciones del Comandante 57

3.5 El Jefe del Estado Mayor 60

3.6 Funciones del Jefe del Estado Mayor 61

3.7 Relaciones y Documentación 61

capítulo iv : la sección estado mayor a-1

4.4 Tareas específicas y funciones del Jefe de la Sección E.M. A-1 64

capítulo v: la sección estado mayor a-2

5.4 Tareas específicas y funciones del Jefe de la Sección E.M. A-2 70

6.4 Tareas específicas y funciones del Jefe de la Sección E.M. A-3 77

capítulo vii: la sección estado mayor a-4

7.4 Tareas específicas y funciones del Jefe de la Sección E.M. A-4 83

capitulo viii: la sección estado mayor a-5 (planes/

8.4 Tareas específicas y funciones del Jefe de la Sección E.M. A-5 89

9.4 Tareas específicas y funciones del Jefe de la Sección E.M. A-6 96

capitulo x: la sección estado mayor a-7 (doctrina

10.1 Generalidades 101

10.2 Tarea 101

10.3 Organización 101

10.5 Relaciones 103

10.6 Documentación 105

capitulo xi: la sección estado mayor a-8 (op. de

11.1 Generalidades 107

11.2 Tarea 108

11.3 Organización 108

11.5 Relaciones 110

11.6 Documentación 113

11.7 Finanzas y Presupuesto / Finance & Budget

1.7.1 Generalidades 115

11.7.3 Organización 115

11.7.4 Tareas específicas y funciones del Jefe de la Sección 116

11.7.5 Relaciones 117

11.7.6 Documentación 118

capítulo xii: la sección estado mayor a-9

12.1 Generalidades 119

12.2 Tarea 119

12.3 Organización 119

12.5 Relaciones 121

12.6 Documentación 122

capítulo xiii: el problema general (pg) y el

13.1 Generalidades 125

13.2 El problema 125

13.3 Situación-Factores 125

13.4 Relación Causa-Efecto 126

13.5 Principio militar fundamental para el logro de un objetivo 127

13.6 El problema militar operativo 130