Generalidades de Plana Mayor

INDICE
ASUNTO PAGINA
VIGENCIA 1
INDICE 3-6
CAPITULO I. GENERALIDADES 7–8
1. Utilidad de los estados y planas mayores. 7
2. Definiciones 7
CAPITULO II. 9 – 19
SECCION “A”. LA PLANA MAYOR. 9 – 13
1. El comando y el comandante 9
2. Que es la Plana Mayor 9
3. Funciones de la Plana Mayor 10
SECCION “B”. CUALIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA
PLANA MAYOR. 13 – 19
1. Generalidades. 13
2. Características. 14
CAPITULO III. ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDADES 21 – 30
DE LA PLANA MAYOR.
SECCION “A”. ORGANIZACIÓN. 21 - 22
2. Plana Mayor de Coordinación. 21
3. Plana Mayor Especial. 21
SECCION “B”. RESPONSABILIDADES DE LOS
MIEMBROS DE LA PLANA MAYOR. 22 – 30
1. El S-1 (Oficial de Personal). 22
2. El S-2 (Oficial de Inteligencia) 23
3. El S-3 (Oficial de Operaciones) 24
4. El S-4 (Oficial de Logística). 25
5. El Comandante de la Compañía de Comando y Servicios. 25
6. El Médico. 26
7. El Odontólogo. 27
8. El Capellán. 27
9. El Oficial de Comunicaciones. 28
10. Coordinador de Apoyo de Fuego (CAF). 29
11. Oficiales de Enlace. 30
12. Comandante de la Compañía de apoyo de Combate. 30
1
CAPITULO IV. COORDINACIONES, PROCEDIMIENTOS Y
REGISTROS. 31 – 37
1. Coordinaciones. 31
2. Procedimientos. 31
3. Registros. 33
CAPITULO V. RELACION ENTRE LA PLANA MAYOR, EL
COMANDANTE Y EL SEGUNDO COMANDANTE. 37 – 39
1. Relación entre los miembros de la Plana Mayor. 37
2. Relación de la Plana Mayor con el Comandante. 37
3. Relación de la Plana Mayor con el Segundo Comandante. 38
CAPITULO VI. SECUENCIA DE ACCIONES DE COMANDO
Y PLANA MAYOR. 41 – 47
2. Análisis de la misión. 41
3. Guía de Planeamiento. 42
4. Apreciaciones de la Plana Mayor. 42
5. Decisión del Comandante. 44
6. Preparación y distribución de planes y órdenes. 45
7. Supervisión. 46
8. Observaciones. 46
CAPITULO VII. APRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN DEL
COMANDANTE. 49 – 63
SECCION “A”. GENERALIDADES. 49
1. Definición. 49
2. Propósito. 49
3. Alcance y naturaleza. 49
SECCION “B”. EXPLICACIÓN DEL FORMATO. 50 – 54
1. Formato y secuencia. 50
2. Párrafo 1. Misión. 50
3. Párrafo 2. Situación y Formas de Acción. 52
4. Párrafo 3. Análisis de las Formas de Acción Propias con
relación a las posibilidades del enemigo. 53
5. Párrafo 4. Comparación de las Formas de Acción propias. 54
6. Párrafo 5. Decisión. 54
SECCION “C”. GUIA DE PLANEAMIENTO. 55 – 56
7. Propósito. 55
8. Una Guía de Planeamiento puede incluir: 55
9. Ejemplo de Guía de Planeamiento en el ataque. 55
10. Ejemplo de Guía de Planeamiento en la Defensa. 56
2
SECCION “D”. FORMAS DE ACCION. 57
11. La Forma de Acción incluye. 57
SECCION “E”. RECOMENDACIÓN. 58 - 63
12. Definición. 58
13. Decisión del Comandante. 59
14. Concepto de la Operación del Comandante. 59
15. Ejercicio práctico sobre análisis de la misión. 61
CAPITULO VIII. 65 – 93
PLANES Y ÓRDENES. 65
2. Necesidades de planeamiento. 65
PLANEAMIENTO. 65 – 75
1. Secuencia del Planeamiento. 65
2. Organización para el planeamiento. 69
3. Método de planeamiento. 70
4. Programa de planeamiento. 71
5. El tiempo como factor del planeamiento. 72
6. La seguridad durante el planeamiento. 74
7. Coordinación del planeamiento. 74
8. El planeamiento de las unidades de apoyo. 75
PLANES 75 – 79
2. De la necesidad de elaborar planes. 75
3. De la Plana Mayor y la elaboración de planes. 75
4. Características de un plan. 76
5. Clasificación de los planes. 78
6. Bosquejo de un plan. 79
ORDENES. 79 – 80
1. Introducción. Generalidades. 79
2. Ordenes. 80
ORDEN DE COMBATE. 81 – 89
2. Orden de Operaciones. 83
3. Orden Administrativa. 88
4. Procedimiento Operativo Vigente 89
ANEXOS A LAS ÓRDENES. 90 – 93
2. Distribución. 91
3. Forma. 91
4. Elaboración. 92
3
5. Firma y Autenticación. 93
6. Referencias. 93
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CAPITULO I
GENERALIDADES.
1. UTILIDAD DE LOS ESTADOS Y PLANAS MAYORES
Los Estados y Planas Mayores, existen para ayudar al Comandante a tomar e
implementar sus decisiones. Ninguna decisión del Comandante es más importante o
más difícil de tomar, que aquella que pone en peligro la vida de sus soldados con el
fin de imponer el deseo de la nación frente a la oposición del enemigo. Las
organizaciones y los procedimientos del Estado y Plana Mayor, están estructurados
para satisfacer los requerimientos de información crítica del comandante. Por lo tanto,
para comprender al Estado y Plana Mayor y su organización, responsabilidades y
procedimientos, es necesario comprender primero como los comandantes ejercen el
mando. Debido a que el Ejército existe para combatir y vencer en las guerras de la
nación, para comprender el mando hay que comprender primero como el Ejército
libra el combate. Las destrezas, técnicas y procedimientos vinculados con el mando
en tiempo de guerra también pueden servir para administrar las organizaciones del
Ejército en tiempo de paz, sin embargo, nuestra doctrina debe concentrarse en el
combate.
2. DEFINICIONES.
a. Estado Mayor.
Órgano compuesto por personal militar calificado, que tiene por finalidad,
asesorar al Comandante en el ejercicio del comando.
b. Estado Mayor Conjunto.

Estado Mayor del comandante de una fuerza para acción conjunta, el cual
incluye representantes de las diversas fuerzas que la componen. Estos
representantes deben seleccionarse de tal forma, que el comandante se
encuentra debidamente asesorado sobra las tácticas, técnicas, posibilidades,
capacidades y limitaciones de los componentes de la fuerza.
c. Estado Mayor Directorial.

Grupo de oficiales de Estado Mayor que además de asistir al comandante en el
planeamiento, coordinación y supervisión, tienen autoridad para impartir
órdenes en su propio nombre y dirigir las autoridades relativas con las
responsabilidades que le han sido
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asignadas por el comandante.
d. Estado Mayor Especial.

Órgano compuesto por personal militar de calificación técnica, especialistas y
jefes de servicios, que tiene por finalidad asesorar al comandante en el ejercicio
del comando en los asuntos relacionados con sus especialidades.
e. Estado Mayor General o de Coordinación.

Fracción del Estado Mayor compuesta por personal militar calificado para
asesorar al comandante en el ejercicio del comando.
f. Plana Mayor.
Órgano compuesto por personal calificado, que tiene por finalidad, asesorar al
comandante de una unidad táctica en el ejercicio del comando.
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CAPITULO II.
SECCION “A”
LA PLANA MAYOR
1. EL COMANDO Y EL COMANDANTE.
a. E1 Comando es la autoridad que ejerce legalmente el Comandante en el

Servicio Militar sobre los subordinados por virtud de su rango o
nombramiento. El Comando incluye la autoridad y la responsabilidad para usar
eficazmente los recursos disponibles, así como para organizar, dirigir,
coordinar, controlar y planificar el empleo de las fuerzas militares en la
ejecución de las misiones encomendadas.
b. El Comandante es responsable de lo que haga o deje de hacer su Unidad, no

puede delegar esta responsabilidad, es asesorado en la ejecución de las
funciones propias del Comando por los segundos Comandantes y su Plana
Mayor.
c. El Comandante puede descentralizar la ejecución de las tareas, a través de una

cadena de Comando previamente establecida, y por ella, controla a los
Comandantes responsables por la ejecución de las misiones recibidas. Esto le
permite conducir y supervisar la ejecución de sus planes sin verse envuelto en
los detalles de planeamiento, ejecución y control de las acciones de cada
uno de los elementos subordinados.
2. ¿QUE ES LA PLANA MAYOR?

Es el organismo en el Comando de una Unidad Táctica, destinado a reunir los
antecedentes y elementos de 'juicio necesarios para la toma de decisión del
Comandante al momento de cumplir una misión, así como redactar y emitir los
planes, órdenes y demás disposiciones que exijan esa realización. Es el organismo
encargado de cooperar con el Comandante en el empleo de las tropas y la conducción
de las operaciones.
3. FUNCIONES DE LA PLANA MAYOR

Las funciones de la PM se originan de su finalidad. Las cinco funciones comunes
ejecutadas por la PM son: suministrar informaciones, elaborar apreciaciones de
situación, presentar recomendaciones, preparar planes y órdenes y supervisar la
ejecución de las órdenes.
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a. Suministrar informaciones:
(1) La PM busca, compara y evalúa las diferentes informaciones que
constantemente llegan al P.C. Este aspecto de la función de informaciones
no sólo proporciona un medio para lograr un rápido y actualizado pro-
cesamiento de un grande y variado número de informaciones, sino que
también asegura que las informaciones dadas al Comandante sean
adecuadas y de empleo inmediato. Los Oficiales de Plana Mayor
(OPM) desempeñan esta función mediante:
(a) Búsqueda de informaciones de todas las fuentes disponibles,
manteniendo el en1ac~ permanente con ellas. Siempre que sea
posible son establecidas normas que aseguren un flujo automático
de informaciones.
(b) La comparación y evaluación de las informaciones, tomando en
cuenta principalmente sus tareas específicas de PM.
(2) La PM dispone de las informaciones más recientes, debiendo estar alerta
para transmitir rápidamente cualquier información de interés al
Comandante o a los otros elementos de la Unidad que la necesiten. Al
hacer esto los OPM deben:
(a) Verificar el significado, confiabilidad e integridad de las
informaciones, así como evaluarías y transmitirlas de inmediato,
siempre que ellas puedan influir en el curso de las operaciones
militares.
(b) Garantizar que se efectúe un intercambio de informaciones dentro
de la PM y con las Unidades subordinadas, adyacentes y superiores
para lograr un completo aprovechamiento de ellas por todos los
miembros de la PM y otros Comandos. Esto exige un conocimiento
básico por parte de cada OPM de las informaciones que deben ser
de interés para otros OPM y otras Unidades.
b. Elaboración de Apreciaciones de Situación.

(1) La PM prepara apreciaciones corno un medio para auxiliar al
Comandante en el examen de todos los factores que influyen o puedan
influir en la formulación de las formas de acción, Estas apreciaciones
proporcionan al Comandante.
(a) Conclusiones sobre los aspectos de PM sobre la situación.
(b) Recomendaciones de como los medios disponibles pueden ser
mejor empleados para .apoyar 1a forma de acción
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seleccionada.
(2) Apreciaciones anticipadas y continuas, elaboradas por los Oficiales de
PM son esenciales para el planeamiento anticipado, solamente de este
modo el OPM puede evitar las fallas. El considera todas las situaciones
desfavorables posibles a una forma de acción, la no observancia de este
principio conduce a la preparación de planes con errores y omisiones.
c. Presentación de recomendaciones
La PM presenta recomendaciones al Comandante para ayudarlo a tomar
decisiones. Los OPM hacen recomendaciones entre si y a los Comandantes
subordinados como colaboración.
d. Preparación de planes y órdenes:

(1) La PM transforma las decisiones y directivas del Comandante en planes y
órdenes para las Unidades subordinadas. Al ejecutar esta función, a los
Oficiales de PM le es delegada la autoridad para expedir los planes y
órdenes, sin necesitar de la previa aprobación del Comandante.
(2) La preparación de los planes y órdenes engloba un análisis de las
directivas y decisiones del Comandante, a fin de asegurar una perfecta
comprensión de sus deseos, incluyéndose las entrevistas necesarias con
los otros miembros de la PM.
(3) La más importante responsabilidad inherente a esta función, consiste en la
preparación de planes basados en la previsión de acontecimientos y
situaciones; una perfecta ejecución de esta tarea ayuda al Comandante a
tomar decisiones rápidas y oportunas.
e. Supervisión de la ejecución de las órdenes:

La PM asesora al Comandante al asegurarse de que los planes y las órdenes
fueron entendidos por los Comandos subordinados, y están siendo ejecutados
de acuerdo con la intención del Comandante.
Esta asesoría libera al Comandante de la necesidad de concentrarse en detalles y
es el mismo tiempo un medio para mantenerse informado de la evaluación de
los acontecimientos o de las dificultades existentes o inminentes que surjan en
otras actividades. Además de ello, esta función proporciona a los subordinados
la presencia de un representante del Comandante, enterado de sus actividades
para la interpretación y solución de posibles dificultades.
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f. La eficiencia de una. PM, dependerá de las, condiciones profesionales y
morales de sus componentes y de la experiencia que posean.
Los Oficiales de PM deberán poseer:
(1) Cualidades de conductor y tener capacidad para aplicarlas en la actividad
de PM.
(2) Conocer perfectamente las organizaciones, capacidad, limitaciones y los
procedimientos de empleo de las Unidades integrantes de la organización,
así como también las de los elementos componentes de las Fuerza
Armada que le pueden prestar a poyo o actuar de forma conjunta.
(3) Capacitado para reconocer, valorizar y juzgar los aspectos críticos que
inf1uyen en el cumplimiento de la misión, así como también el poder
apreciar a fondo los problemas que tengan los Comandantes de las
Unidades orgánicas.
(4) Manifestar el don de mando, la habilidad de dirección y ejecución y el
sentido común. Los problemas más significativos en las relaciones dentro
de la PM surgirán de las normas de las relaciones humanas aplicables a la
organización. Un problema importante, tanto para los Comandantes
como para los Oficiales de la PM será el conocimiento de los problemas
humanos y. el trato a los hombres como individuos. Un buen Oficial de
Plana Mayor tendrá un conocimiento básico de las relaciones humanas y
una personalidad que le permita tratar a los demás forma amistosa y
respetuosa, sin apartarse de las bases profesionales.
(5) Poseer criterio y una adecuada preparación intelectual, abnegación,
integridad y el carácter suficiente para apoyar sus convicciones en
presencia de sus superiores; sin embargo, una vez que el Comandante
haya tomado su decisión la apoyará leal y resueltamente.
(6) Poseer el suficiente tacto, que facilitará sus relaciones oficiales con
otros miembros de la PM y los Comandantes de las Unidades.
Normalmente los Oficiales de Plana Mayor, estarán más cerca del
Comandante, que de los Comandantes de Unidades Subordinadas, sus
conceptos sobre dichas Unidades deberán ser cuidadosamente
considerados antes de manifestárselos al Comandante.
Por lo general, la experiencia que se adquiere en una posición de mando u
otra de gran responsabilidad, en la PM de una Unidad subordinada, suele
servir de base para la designación de dichos
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Oficiales a los EM de Unidades Superiores.
SECCION “B”
CUALIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA PLANA MAYOR
1. GENERALIDADES
Este manual trata sobre los oficiales de estado mayor en todos los niveles de mando,
desde batallón hasta cuerpo de ejército Todo oficial debe ser asignado a un servicio
varias veces durante su carrera, prestando servicio bajo el mando de muchos
comandantes diferentes en una variedad de posiciones de estado mayor.
El deber del oficial de estado mayor es ayudar al comandante a cumplir la misión.
Releva al comandante del trabajo detallado y de rutina y trae a la atención del
comandante aquellos asuntos que solamente él puede atender. El carácter del oficial
de estado mayor (valores, atributos y destrezas) y su capacidad son cruciales en todo
lo que el comando realiza.
El comandante siempre retiene la responsabilidad de tomar la decisión final. La tarea
del oficial de estado mayor es cumplir la intención del comandante operando dentro
de la autoridad asignada por él para realizar las operaciones del campo de su
experiencia. Debe asegurar que el comandante haya recibido la información correcta,
oportuna y necesaria para tomar las decisiones acertadas.
Cada oficial de estado mayor realiza la misión del comandante en forma diferente,
pero las características tratadas en este capítulo son comunes entre los oficiales de
estado mayor que tienen éxito. La lista proporcionada en la Figura 3-1 no es
completa, pero incluye algunas de las características más importantes. Este capitulo
puede proporcionar al comandante y a los oficiales de estado mayor la base de las
discusiones en las sesiones de asesoramiento para el desarrollo y el crecimiento
profesional y sirve para identificar lo que el comandante espera de sus oficiales de
estado mayor.
2. CARACTERISTICAS
Las cualidades profesionales que se encuentran en este manual son la base necesaria
para todos los oficiales. Los párrafos siguientes tratan sobre las cualidades que son
específicamente importantes en los oficiales de estado mayor.
a. Capacidad
Todo oficial de estado mayor debe estar capacitado en todos los aspectos de
su posición y conocer sus deberes y responsabilidades
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mejor que cualquier otra persona. Además debe estar familiarizado con las
tareas de otros miembros del estado mayor para hacer la coordinación vertical y
lateral necesaria, con el fin de obtener los mejores resultados para el
comandante. El comandante espera que el oficial de estado mayor analice
apropiadamente cada problema y sepa (no adivine) la respuesta correcta para
hacer una recomendación. El oficial de estado mayor debe tener el valor moral
de admitirlo cuando no sabe la respuesta correcta de alguna pregunta.
b. Iniciativa y Discernimiento.
El oficial de estado mayor debe tener iniciativa para prever los requerimientos.
Además debe tener buen raciocinio para entender la situación rápidamente,
determinar lo que es importante y hacer lo que se debe hacer. No debe esperar
que el comandante le dé una guía específica sobre cuándo y dónde actuar. Debe
prever lo que el comandante necesita para cumplir la misión y las preguntas que
el comandante hará para tomar una decisión inteligente. Debe conocer cuál es la
intención de los comandantes de dos niveles superiores y siempre operar dentro
de los parámetros establecidos por la intención de los comandantes. No debe
vacilar en aprovechar las oportunidades que se le presentan para cumplir la
misión en ausencia del comandante, aunque siempre debe hacerse la
pregunta: ¿Es esto lo que el comandante me ordenaría hacer si estuviera
aquí?" Luego debe informar sobre sus acciones a su comandante, en la primera
oportunidad que se presente.
c. Un Buen oficial de estado mayor debe tener y demostrar:
 Capacidad
 Iniciativa y Discernimiento Creatividad
 Flexibilidad
 Seguridad en Sí Mismo Lealtad


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Además, un buen oficial de estado mayor debe ser:
 Parte del equipo

 Administrador eficaz Comunicador efectivo
Figura 3-1. Características del oficial de estado mayor
c. Creatividad
El comandante siempre está buscando soluciones nuevas e innovadoras para

los problemas. El oficial de estado mayor debe ser creativo al investigar
soluciones para las situaciones difíciles y originales. El juicio crítico y la
imaginación creativa son destrezas que ayudan al oficial de estado mayor a
desarrollar y analizar, respectivamente, los cursos de acción. Si no puede
recomendar un curso de acción en una dirección o área, debe encontrar una
alternativa. Debe participar en el equipo y usar la creatividad de todos los
miembros del comando y el estado mayor. El oficial de estado mayor siempre
debe presentar al comandante el curso de acción que él le recomienda. Debe
buscar formas de apoyar a las unidades subordinadas y no debe decirle "no" al
comandante de una unidad subordinada a menos que lo haya consultado con su
comandante.
d. Flexibilidad
El oficial de estado mayor debe tener madurez y serenidad para evitar
abrumarse o frustrarse con los cambios en las prioridades o requerimientos. El
comandante frecuentemente cambia de idea o dirección después de recibir más
información sobre el nuevo requerimiento de su comandante. Muchas veces el
comandante no comparte con el oficial de estado mayor la razón de su cambio
súbito de ideas. El oficial de estado mayor debe continuar flexible y adaptarse a
las necesidades y deseos del comandante. El oficial de estado mayor también
debe continuar siendo flexible al ser dirigido en diferentes direcciones, por
diferentes superiores. Debe dominar el arte de priorizar sus tareas cuando ellas
exceden el tiempo disponible para realizarlas. Además, debe aprender a manejar
diferentes tareas simultáneamente. Es esencial que el oficial de estado mayor
satisfaga los plazos establecidos porque tanto el comandante como otros
miembros del
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estado mayor dependen de sus acciones para incorporarlas en el proceso de
solución de problemas. Debe satisfacer los plazos establecidos o pedir al
comandante, con suficiente tiempo de antelación al plazo establecido, tiempo
adicional o un ajuste en las prioridades.
e. Seguridad en Sí Mismo
El oficial de estado mayor debe tener la disciplina mental y la seguridad en sí
mismo para comprender que todo el trabajo de estado mayor tiene utilidad para
el comandante, inclusive si el comandante rechaza la recomendación
presentada. El oficial de estado mayor no debe hacer un "esfuerzo a medias"
porque considera que el comandante no estará de acuerdo con la
recomendación. El trabajo del oficial de estado mayor ha ayudado al
comandante a tomar la mejor decisión posible.
El oficial de estado mayor debe desarrollar simultáneamente múltiples
alternativas para un mismo problema, aunque unas se opongan a las otras. El
desarrollo de cursos de acción no debe parcializar el criterio de evaluación que
se usará posteriormente para distinguir los cursos de acción. El estado mayor
debe presentar al comandante un panorama imparcial del problema y la mejor
solución posible para remediarlo.
El oficial de estado mayor debe comprender que frecuentemente debe trabajar
muchas horas para presentar al comandante una respuesta en cinco minutos.
Algunos oficiales de estado mayor pueden llegar a la conclusión de que el
tiempo invertido no vale la pena. Por el contrario el oficial de estado mayor ha
hecho lo que se requiere y se espera de él, y ha relevado al comandante de la
tediosa necesidad de realizar una investigación detallada. Además, la
investigación que ha hecho para recopilar información para el comandante es
una forma de desarrollo profesional, que le dan confianza en sí mismo y
experiencia en la toma de decisiones futuras como oficial de estado mayor, o
como comandante. En una crisis puede confiar en su conocimiento sobre lo que
funciona y lo que no funciona.
f. Lealtad
El FM 22-100 discute las diferentes necesidades de lealtad a las que debe hacer
frente cada oficial durante su carrera militar. La lealtad que un oficial de estado
mayor siente hacia su comandante es muy especial. Además, el oficial de
estado mayor debe ser leal al soldado individual.
El oficial de estado mayor debe ser leal al comandante. Esa lealtad ayuda al
oficial de estado mayor a dar al comandante la información
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correcta en lugar de lo que piensa que el comandante desea escuchar. El oficial
de estado mayor debe tener el valor moral de decir al comandante las noticias
"buenas" y las "malas". El dicho de que "las malas noticias no mejoran con el
tiempo" es apropiado para todos los oficiales de estado mayor.
El oficial de estado mayor también debe ser leal a los soldados. Cualquier
trabajo de estado mayor, bien sea un plan de operaciones o una sesión de
adiestramiento, afecta eventualmente al soldado. El soldado debe ejecutar la
recomendación del estado mayor si el comandante la ha aprobado. El oficial de
estado mayor nunca debe olvidar el efecto que su recomendación tendrá en el
soldado.
g. Participar en el Equipo
El oficial de estado mayor también debe ser parte del equipo. No debe realizar
las acciones y el trabajo de estado mayor en un vacío; debe asesorar, consultar y
cooperar con otros. Debe estar preparado para representar las decisiones de
otros como si fueran propias. El oficial de estado mayor inteligente también
trata de proyectar una personalidad agradable porque ella lo ayudará a alcanzar
resultados que no se pueden obtener de otra forma.
h. Ser Administrador Efectivo

El oficial de estado mayor debe tener habilidad para administrar con efectividad
el tiempo y los recursos. El tiempo siempre es un factor crítico. Debe pensar no
sólo en su tiempo, sino el tiempo que necesitan otros miembros del estado
mayor, unidades subordinadas o cualquier otra persona que participa en el
proceso de recopilación, procesamiento, divulgación de información o
presentación de recomendaciones de oficial de estado mayor. Debe aceptar que
no todos los proyectos tienen prioridad "A" o "B". Debe ser capaz de establecer
plazos razonables que permitan completar los productos "C". El oficial de
estado mayor debe ser un buen custodio de los recursos (personas, ambiente y
dinero) que el país le ha confiado. Debe ser diligente en sus esfuerzos para
administrarlos con eficiencia y conservar el ambiente. Esto equivale a evitar el
desperdicio, la destrucción y la duplicación de esfuerzos.
i. Ser Comunicador Efectivo

El oficial de estado mayor se debe poder comunicar con efectividad. Este es
una característica esencial para el oficial de estado mayor.
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Debe poder articular con claridad verbalmente, por escrito y visualmente (con
cuadros y diagramas) la intención y las decisiones del comandante. El oficial de
estado mayor debe ser diestro en la presentación de orientaciones orales a
grupos y personas. Debe conocer y comprender las técnicas apropiadas para las
orientaciones y transmitir información compleja en forma fácilmente
comprensible.
El oficial de estado mayor debe redactar con efectividad. Debe articular, por
escrito, la intención y la guía del comandante a través de órdenes de
operaciones, planes de operaciones, estudios, resúmenes e informes de estado
mayor.
El oficial de estado mayor debe usar con productividad la tecnología
computacional vigente. Esto incluye reproducir material visual para las
orientaciones, como diagramas, cuadros y transparencias u otros productos de
multimedia para ayudar a comunicar la intención o el deseo del comandante
durante las orientaciones. Además debe ser diestro en el uso de tecnología
computacional como el procesamiento de palabras, el correo electrónico y
otros recursos disponibles para administrar con mayor eficiencia su tiempo y
ayudar a solucionar los problemas.
El oficial de estado mayor frecuentemente debe preparar orientaciones o
materiales escritos para el comandante o para otro oficial superior. Debe
preparar el producto como si él mismo lo fuera a firmar o presentar. Debe
transformar la intención y la guía del comandante en lineamientos o desarrollar
un criterio importante para evaluar cursos de acción viables que satisfagan esa
intención.
En resumen el mejor Oficial de Plana Mayor:

a. Habla poco.
b. Cuando lo hace es con base.
c. No expone su prestigio, opinando sobre lo que desconoce.
d. No hace alarde de su “sabiduría”.
e. No ridiculiza a los demás.
f. No se parcializa.
g. Analiza en frío.
h. No trata de llevar discusiones al terreno personal.
i. Siempre está bien presentado.
j. No hace valer sus argumentos elevando la voz.
k. Decide rápidamente.
l. Recomienda lo mejor.
m. Deja a los demás exponer sus ideas sin interrumpirlos.
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n. Antepone el sentido del deber a la comodidad personal.
o. No hace ostentación de falsa humildad.
p. Es desapasionado.
q. Apoya la decisión del comandante.
r. No murmura, recomienda corrección.
s. Expone sus ideas con decisión, claridad y firmeza.
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PAGINA DEJADA EN BLANCO A EX PROFESO
18
CAPITULO III
ORGANIZACIÓN Y REPONSABILIDADES DE LA
PLANA MAYOR
SECCION “A”
O R G AN I Z A CI O N
1. GENERALIDADES.
Hay dos tipos de Plana Mayor: la Plana Mayor de Coordinación y la Plana Mayor
Especial.
2. PLANA MAYOR DE COORDINACIÓN.

Esta consta de los auxiliares principales del Comandante y ellos son el S-l (Personal),
el S-2 (Inteligencia), el S-3 (Operaciones), el S-4 (Logística). Puesto que el Oficial de
Plana Mayor coordina por si mismo las actividades correspondientes a sus
responsabilidades, a la Plana Mayor se le puede llamar "Plana Mayor de
Coordinación".
3. PLANA MAYOR ESPECIAL.

Esta la constituye aquellos Oficiales que poseen conocimiento y adiestramiento en
especialidades de carácter técnico y administrativo de interés a los Oficiales de la
Plana Mayor de la Unidad. La Plana Mayor Especial está integrada por: el
Comandante de la Compañía de Comando y Servicios, Comandante de la Compañía
de Apoyo, el Capellán, el Médico, el Odontólogo, los comandantes de los Pelotones
de Comunicaciones, Abastecimiento, Mantenimiento, Sanidad, Reconocimiento,
Morteros y Antitanque. El Coordinador del Apoyo de Fuegos (CAF) del Batallón es
el Oficial de enlace del Grupo de: Artillería que proporciona apoyo directo de fuego a
la Unidad. En aquellos casos en que no haya un oficial de artil1eria, el S-3 ejercerá
dichas funciones. Al igual que a nivel de Brigada, los comandantes de las Unidades
agregadas y de apoyo y de aquellas que están bajo el control operacional del
Batallón actuarán como Oficiales de Plana Mayor Especial dentro de sus
responsabilidades correspondientes.
4. Véanse en la organización de la Plana Mayor del Batallón que el Comandante manda

a cada grupo de Plana Mayor y que la Plana Mayor dé Coordinación, supervisa las
funciones de la Plana Mayor Especial.
5. El Sargento Ayudante generalmente es el individuo do tropa de mayor grado
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un la Unidad y asume los deberes que le ordena el Comandante.
SECCION “B”
RESPONSABILIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA
PLANA MAYOR
1. EL S-1 (OFICIAL DE PERSONAL).

El S-l (Ayudante), es el Oficial de Plana Mayor cuyas responsabilidades son las
siguientes: el mantenimiento do los efectivos de la Unidad, la administración del
personal, el estado de moral, la disciplina, la ley y el
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orden, la administración del Cuartel General do la Unidad y la solución do aquellos
deberes administrativos misceláneos no asignados a otros Oficiales de la PM. Es
responsable de todos los informes sobre los efectivos y también tiene la
responsabilidad de preparar las cartas de condolencias.
Después de coordinar con el S-3 respecto a las prioridades de personal, se recomienda
la distribución de los reemplazos al Coman dante. El S-l investiga minuciosamente
las actividades relacionadas a los ascensos, la anulación de jerarquía, la eliminación y
la clasificación del personal. Asesora al Comandante sobre asuntos de justicia militar.
Por medio del Comandante del Cuartel General, él supervisa el control de los
rezagados, el trato y la evacuación de los prisioneros de guerra y la seguridad del
puesto de mando. El S-1, después de haber recibido del S-3 en términos generales la
ubicación del puesto de mando, selecciona el sitio exacto en coordinación con el
Oficial de Comunicaciones y el Comandante de la Compañía de Comando y
Servicios. El tiene también la responsabilidad de efectuar los arreglos interiores del
puesto de mando y de las actividades del Destacamento Precursor. Entre sus deberes
misceláneos se incluyen el mantenimiento del diario de la Unidad, la carta de
situación, el cuaderno de trabajo y la apreciación de personal.
2. EL S-2 (OFICIAL DE INTELIGENCIA).

El S-2 (Oficial de Inteligencia), es responsable de la producción de inteligencia de
combate, de estable que medidas de contra-inteligencia y del adiestramiento en dichas
actividades. Se encarga de recabar, evaluar e interpretar los informes para determinar
los efectos de las condiciones meteorológicas, del terreno y del enemigo con respecto
al cumplimiento de la misión de la Unidad. Se asegura que los informes y la
inteligencia sean divulgados prontamente al Comandante, a la Plana Mayor y a las
Unidades Superiores, subordinadas y adyacentes. Recomienda al .Comandante las
medidas de contra-inteligencia y supervisa el cumplimiento de los planes aprobados.
El formula los planes y elabora los programas de adiestramiento sobre inteligencia y
ayuda en la supervisión de los mismos. Supervisa y efectúa la coordinación de las
actividades de vigilancia, de adquisición de datos sobre el objetivo y las de
reconocimiento de las Unidades orgánicas agregadas. Ejerce supervisión de Plana
Mayor sobre las Unidades o especialistas de inteligencia agregados o de apoyo.
Formula y recomienda
21
planes respecto a las patrullas del Batallón y el interrogatorio después de la misión. El
es responsable de todas las tareas .relacionadas con el análisis y la inspección de los
agentes químicos y, biológicos. Determina los requerimientos y las prioridades de los
mapas y los suministra al S-4 para su obtención y distribución.
3. EL S-3 (OFICIAL DE OPERACIONES).

Es 5-3 (Oficial de Operaciones) tiene la responsabilidad de Plana Mayor en todo lo
que concierne a la organización, las operaciones de combate y el adiestramiento,
inclusive todas las actividades de comunicaciones dentro de la Unidad.
Continuamente estudia la de la Unidad y en donde sea apropiado recomienda los
cambios que se deben hacer a la organización de la misma. Su responsabilidad en
cuanto a las operaciones de combate incluye la de integrar en dichas operaciones
aquellas actividades de combate y de apoyo de combate que llevan a cabo los
elementos de otras armas y servicios Prepara la apreciación de operaciones y después
de Coordinar con los demás Oficiales de la Plana Mayor, se sirve de ella para
presentar al Comandante la recomendación formulada por dicho conjunto; planea y
coordina el apoyo de fuego y las maniobras de la Unidad; recomienda el empleo de
las armas químicas y biológicas; mantiene al día los informes acerca de la situación
táctica; supervisa la preparación del plan de comunicaciones; formula planes para lo
siguiente: los movimientos tácticos de tropas, las actividades tácticas de guerra
sicológica, el patrullaje de combate y las actividades de asuntos civiles; y prepara y
distribuye los planes y 6rdenes de operaciones. También es responsable de
seleccionar la ubicación general del puesto de comando y de la seguridad total de la
Unidad. Recomienda la asignación de los medios, incluyendo el equipo y la munición
catalogados como abastecimientos en existencia limitada y la de personal cuando así
lo estipule el plan general de operaciones. En cuanto a estos asuntos deberá efectuar
la coordinación necesaria con el S-4 y el S-l respectivamente. Es responsable de la
preparación y ejecuci6n de los programas, las directivas y las órdenes de
adiestramiento, de formular los planes para los ejercicios de campana y llevar a cabo
los mismos; de determinar los requerimientos para la obtención y distribución de las
ayudas de instrucción, los polígonos y de otros medios de adiestramiento y la
munición para el mismo fin; de planea y llevar a cabo las inspecciones y
22
pruebas de adiestramiento; de mantener los registros necesarios y someter los informe
pertinentes; de llevar a cabo la organización de las Escuelas de Unidad y solicitar y
asignar cuotas escolares de personal.
4. EL S-4 (OFICIAL DE LOGISTICA).

El S-4 tiene la responsabilidad de planear, coordinar y supervisar la operación de las
instalaciones logísticas. Debe asegurarse que los elementos de apoyo de servicio de
combato orgánicos apoyen adecuadamente el plan táctico. Entre sus principales
responsabilidades de logística están: el abastecimiento, el transporte, el
mantenimiento y los otros servicios y actividades relacionadas de carácter
misceláneo. El es responsable de preparar las apreciaciones de logística y las partes
apropiadas de los planes y órdenes; de la ubicación, el funcionamiento y la seguridad
local de los trenes de la Unidad; supervisar todas las funciones do logística; planear
las medidas para obviar y mitigar posibles dalos e incluir estas a las del escalón
superior inmediato.
5. COMANDANTE DE LA COMPAÑIA DE COMANDO Y SERVICIO.

El Comandante de la Compañía de Comando y Servicio ejecuta sus responsabilidades
como miembro de la Plana Mayor Especial bajo la supervisión del S-1. Se cerciora
de:
a. Supervisar la evacuaci6n de prisioneros de guerra.
b. Supervisar el retorno de soldados extraviados a sus Unidades.
c. Supervisar el destacamento precursor en ausencia del S-1.
d. Planear y supervisar la seguridad del puesto de comando (en coordinación
con el S-3).
6. EL MÉDICO.
a. Ofrecer asesoramiento sobre los servicios de Sanidad de la Unidad y del
territorio ocupado o de fuerzas amigas que esté dentro de la zona de
responsabilidad del jefe de la Unidad.
b. Determinar las necesidades de equipo y suministro de Sanidad y debe
supervisar la solicitud, adquisición, almacenamiento, conservación, distribución
y documentación de dicho equipo y suministros.
c. Preparar la parte del programa de instrucción que versa sobre los aspectos de
sanidad, debe ejercer la supervisión sobre la instrucción de Sanidad de la
Unidad y debe planear y supervisar la instrucción de
23
Sanidad de civiles, así cono la de personal paramédico, cuando se le indique.
d. Ejercer la supervisión de las actividades de Sanidad de la Unidad esto
comprende la higiene personal, la Sanidad ambiental, los primeros auxilios, los
aspectos sanitarios de aprovisionamiento y adquisición de alimentos y
cualesquiera otras actividades de la medicina preventiva que afecten la salud
de la Unidad.
e. Proyectar y supervisar las siguientes actividades dc Sanidad:
(1) El sistema de tratamiento y evacuación.
(2) La medicina preventiva de la Unidad y en los cuerpos de salud
pública, de acuerdo con las necesidades.
(3) El servicio de Sanidad profesional en las Unidades subalternas.
(4) La preparación de informes con base en los registros de heridos, enfermos
y lesionados; además, la custodia de es tos documentos corre por su
cuenta.
(5) los suministros de Sanidad.
(6) El examen y registro del equipo y suministro de Sanidad ocupados del
enemigo que no sean de interés para el servicio de información del
servicio de inspección de animales y equipos tomados del enemigo.
(7) La inspección técnica de equipo y suministros de Sanidad esto comprende
los trabajos de conservación efectuados por la Unidad.
(8) Los informes sobre el estado del equipo bajo su mando.
(9) La administración de la sangre para transfusiones.
(10) Los servicios profesionales de Sanidad para los prisioneros y civiles
detenidos.
f.Coordinar la necesidad de Sanidad en lo que re8pecta a construcciones y transporte.
7. EL ODONTOLOGO.
a. Ejercer la supervisión y la dirección técnica sobre todas las actividades
odontológicas de la Unidad.
b. Coordinar las actividades odontológicas con el médico.
c. Establecer las necesidades de las Unidades dentales y el empleo del
personal, es decir, la forma en que se le debe emplear
d. Planear y supervisar las siguientes funciones odontológicas:
24
(1) El problema dental de carácter preventivo de la Unidad.
(2) La conservación de la salud bucal de los hombres de la Unidad.
(3) La conservación de la disciplina profesional y la calidad del cuido y
tratamiento dentales.
(4) El establecimiento de preferencias en cuanto a la prestación de
servicios de cuido y tratamiento.
(5) La instrucción profesional del personal odontológico.
e. Planear los programas de cuido dental que se le ofrecen a la población local.
f. Establecer la necesidad de equipo y abastecimientos dentales y debe supervisar
su empleo.
g. Ofrecer asesoramiento y ayuda técnica en la construcción,
rehabilitación y uso de las instalaciones dentales.
h. Preparar o consolidar los informes sobre las actividades odontológicas de la
Unidad.
8. EL CAPELLAN.
a. Asesorar al Comandante en todo lo referente a la religión y moral y al estado de
ánimo en lo tocante a la religión.
b. Supervisa la conservación de los archivos y registros sobre política del
capellán.
c. Prepara la sección correspondiente al capellán en los planes de contingencia en
general para situaciones de protección de la zona de retaguardia.
d. Supervisar los asuntos de personal y de instrucción referentes a los capellanes,
incluso la instrucción de los dirigentes laicos, las instrucciones y charlas sobre la
moral, la instrucción religiosa, conferencias didácticas y conferencias
instructivas de religión comparada.
e. Planear y supervisar las actividades religiosas de la Unidad, incluso lo general y
lo específico y oficiar para grandes cantidades de bajas; los servicios religiosos
a los miembros de la Unidad que se encuentren internados en el hospital, a
los presos, a los prisioneros, a los civiles detenidos y a los refugiados; y el
programa de educación religioso.
f. Establecer enlace con los capellanes de las Unidades superiores y vecinas, con
los capellanes de las otras fuerzas armadas y con los de
25
fuerzas de países aliados, según sea cl caso.
g. Velar por la implantación del programa de moral incluso la integración de los
principios de civismo, de moralidad y de buena conducta.
9. OFICICIAL DE COMUNICACIONES.
a. Ofrecer asesoramiento en todo lo concerniente a asuntos de comunicaciones y
electrónica, incluso las transmisiones, la ubicación del Cuartel General y la
ubicación de los medios de comunicaciones.
b. Establecer y recomendar la necesidad de apoyo de transmisiones y el empleo de
las tropas de comunicaciones.
c. Preparar la parte del programa de instrucción que versa sobre las contra
medidas de electrónica y transmisiones y supervisar la instrucción de las
mismas.
d. Ejercer la supervisión técnica de todas las actividades de comunicaciones en la
Unidad.
e. Coordinar la asignación y uso de frecuencia, al igual que el parte sobre
interferencias, interferencias intencionales y la retransmisión de las señales de
radiofaro con la intención de ocasionar confusión.
f. Planear y supervisar las operaciones referentes a la instalación, funcionamiento
y conservación de los sistemas de comunicaciones efectuados por Unidades de
transmisiones asignadas o agregadas.
g. Supervisar la ímplantaci6n de la política y procedimiento de seguridad de las
comunicaciones. Debe proceder con miras a garantizar que:
(1) Sólo sea empleado material aprobado por la seguridad de las
comunicaciones y que la seguridad de las comunicaciones sirva de
puente en el planeamiento do las redes criptográficas.
(2) Los métodos aprobados por la seguridad de la electrónica sean
observados.
h. Preparar el anexo de comunicaciones y electrónica de las órdenes y planes de
operaciones.
10. COORDINADOR DE APOYO DE FUEGO (CAF).

El Oficial de Enlace de Artillería debe:
a. Ofrecer asesoramiento sobre apoyo de fuego.
b. El coordinador de apoyo de fuego (CAF) es responsable por las siguientes
funciones.
26
(1) Aconseja al Comandante y a su Plana Mayor sobre materia de adquisición
de blancos para la artillería
(2) Aconseja al Comandante y a su Plana Mayor en todas las materias de
apoyo de fuego concernientes a la entrega de fuego sobre blancos de
superficie, lo cual incluye:
(a) Requerimientos dc- medios de apoyo dc fuego y
.recomendaciones concernientes a su uso.
(b) Recomendaciones, concernientes al régimen de abastecimiento
disponible y a la carga de municiones especiales.
(c) Las posibilidades de apoyo de fuego del enemigo.
(d) Operaciones de engaño mediante apoyo do fuego sobre blancos de
superficie.
(3) Coordinación de todos los fuegos de apoyo disparados sobre blancos de
superficie.
(4) Preparar el anexo de apoyo de fuego al plan y orden de operaciones, y
coordinar e integrar los apéndices de apoyo aéreo, de artillería, química,
biológica y otros apéndices al anexo de apoyo de fuego.
(5) Proporcionar análisis de blancos y evaluación de daños de fuegos
nucleares empleados sobre blancos de superficie por nuestras fuerzas.
o. El G-3 (S-3) tiene la responsabilidad de Estado Mayor de integrar el fuego y la
maniobra. El CAF y el G-3 (S-3) trabajan conjuntamente para asegurar esta
integración.
11. OFICIALES DE ENLACE.

La función principal del Oficial de enlace es mantener la continuidad en el
intercambio de información y estimular la cooperación y coordinación del esfuerzo
por medio del contacto personal entre dos o más Unidades., El Oficial de enlace debe:
a. Mantener al tanto de la situación de su propia Unidad y hacer llegar la
información al Jefe de la Unidad visitada y a los miembros de su Plana Mayor.
b. Hacer informes, que debe mantener al día, sobre asuntos com- prendidos
dentro del alcance, de su misión, debe llevar los registros
27
necesarios, y debe informar al, Jefe de la Unidad que visita del contenido de
los informes que él piensa enviar a la Plana Mayor.
12 COMANDANTE DE LA COMPANIA DE APOYO DE COMBATE.

El Comandante de la Compañía de Apoyo de Combate, en coordinación con los
Comandantes de los Pelotones de Morteros, antitanque y reconocimiento, puede
recomendar el empleo táctico de sus elementos al S-3. En el caso de que los
subordinados estén disponibles, ellos mismos hacen las recomendaciones al
Comandante de la Compañía de Apoyo de Combate también puede establecer el
puesto de comando alterno. Normalmente se establece cerca de los morteros 81 para
aprovechar de las comunicaciones, inteligencia y seguridad.
13. Como miembros de la Plana Mayor Especial, los Comandantes de los Pelotones de
Mantenimiento, abastecimiento y Sanidad, ofrecen asesoramiento normalmente a la
Plana Mayor de Coordinación.
28
CAPITULO IV
COORDINACIONES, PROCEDIMIENTOS Y
REGISTROS
1. COORDINACIONES.
a. La coordinación de Plana Mayor en esencia significa “Trabajo en equipo”.

Incluyen las acciones requeridas dentro de la Plana Mayor, bajo la supervisión
del 2do. Comandante para asegurar que los planes y órdenes sean ejecutados
como el comandante lo desea. La mayoría de las acciones afectan a más de una
Sección de Plana Mayor, por lo tanto, se impone una relación estrecha de
trabajo personal entre las secciones de Plana Mayor. La coordinación debe
asegurar que los Oficiales de Plana Mayor trabajen en armonía y de acuerdo
para desarrollar planes, evitando los conflictos y la duplicidad de trabajo
haciendo ajustes necesarios antes de iniciar el trabajo.
El POV de la Unidad normalmente prescribe las acciones requeridas y designa
las principales responsabilidades de Plana Mayor. En caso de divergencias o
interés común que no sea resuelto entre los Oficiales de Plana Mayor, las
responsabilidades deben ser determinadas por el Comandante o Segundo
Comandante.
b. Las acciones de Plana Mayor son examinadas por los Oficiales de Plana
Mayor interesados para ajustar y resolver divergencias. Las operaciones de
Batallón generalmente requieren coordinación a tiempo y reacción rápida y
deben basarse en procedimientos de coordinación efectivos.
2. PROCEDIMÍENTOS.
a. Los procedimientos no son más que métodos o mano-ras de desempeñarse en

las funciones de PM. Dichos procedimientos manifiestan en sí el COMO hacer
cumplir las cinco (5) funciones principales (proporcionar información, efectuar
apreciaciones, hacer recomendaciones, preparar planes y órdenes y supervisar).
Los procedimientos eficaces permiten el pronto cumplimiento de las acciones,
mejoran la calidad de la ayuda prestada y aseguran que todos los asuntos
sean debidamente evaluados y queden considerados
29
como tareas completas de PM.
b. Procedimientos para coordinación de PM.
Para facilitar la coordinación, son establecidos métodos comunes o
procedimientos dentro de la Unidad.
(1) El arreglo interno del Puesto de Comando es establecido para recibir y
canalizar mensajes y documentos de rutina o acción especial, con el
objeto de asegurar una rápida distribución y acelerar el tiempo de
reacción.
(2) Las secciones afines están ubicadas adyacentes para brindar condiciones
de trabajo más convenientes.
(3) Las comunicaciones internas son planeadas para proveer medios de
contacto fáciles y rápidos.
(4) A los Oficiales de Plana Mayor les son asignadas responsabilidades
específicas, las cuales ayudan al encauzamiento de las acciones
necesarias y proporcionan conocimiento básico de las necesidades de
otros oficiales y qué información puede cada uno proporcionar mejor.
(5) Un sistema de informes formales e informales es establecido para proveer
un medio rápido de intercambio de información como resultado de
inspecciones o visitas oficiales de Plana Mayor. El contacto directo entre
las Secciones de Plana Mayor es necesario.
c. La coordinación es además asegurada mediante conferencias, visitas,

inspecciones, orientaciones de Plana Mayor, formales o informales.
(1) Conferencias: Las conferencias facilitan la coordinación entre las
Secciones de Plana Mayor interesadas.
(2) Visitas: Los Oficiales de Plana Mayor vistan las Unidades para obtener
información para el comandante, observar la ejecución de órdenes y
asesorar a los Comandantes subordinados. La cortesía normal es
practicada durante esta visita: Llamar al Comandante inicialmente
establecer el propósito de la visita, informarle de los asuntos notados y los
cuales el Oficial de Plana Mayor reportará al regreso al Puesto de
Comando. Después dc la visita, el Oficial de Plena Mayor reporta los
aspectos significantes a su Comandante y Plana Mayor, según sea
apropiado.
(3) Inspecciones: El Comandante y Oficial de Plana Mayor, conducen
inspecciones para averiguar el estado operativo de la Unidad. Varios
métodos o técnicas pueden ser usados, pero en cada caso el Comandante
subordinado es informado de los resultados de la inspección. Los
resultados pueden servir como base para acción
30
correctiva.
(4) Orientaciones: Las orientaciones son usadas como un medio excelente de
mantener al Comandante y Plana Mayor in-formados de la situaci6n y de
los problemas que encara el Comando. Cada Oficial de Plana Mayor debe
estar preparado para orientar sobre las actividades de su sección en
cualquier momento o contribuir a una orientación tipo Comando.
3. REGISTROS EMPLEADOS POR LA PLANA MAYQR.

Los registros son esenciales para obtener informaciones disponibles que sirvan al
Comandante, su PM, Comandos Superiores y Subordinados, y para propósitos
históricos de la Unidad. Los registros se dividen en dos (2) categorías: los que tienen
carácter permanente con fines de archivo y elaboración de planes y los usados en
base a hechos diarios, los cuales se utilizan para propósitos operacionales rutinarios y
son denominados provisionales.
a. Diario.
(1) El diario es un registro cronológico de sucesos importantes que afectan a
una Unidad o Sección de Plana Mayor (o Estado Mayor) durante un lapso
determinado y consta dc una hoja de Diario y de un Archivo del Diario.
Los propósitos del Diario son:
(a) Ayudar a la conducción más eficient3 de las operaciones.
(2) Proveer una referencia rápida al Comandante y su Plana Mayor, a
los Comandos Subordinados y Superiores.
(3) Servir como registro permanente con fines de instrucción, revistas,
operaciones o investigaciones históricas.
b. Los registros en la Hoja de Diario serán aspectos tales como: resumen de

sucesos importantes documentos, mensajes de conferencias de Comando;
decisiones de Comando, visitas de Comandantes y Oficiales de PM de
Comandos Superiores, adyacentes y subordinados; síntesis de órdenes escritas;
salida y regreso del Comandante al Puesto de Comando; resumen de órdenes y
otros asuntos similares.
c. Entradas al Diario.
Las siguientes notas explican las entradas a las Hojas del Diario Organización
o Instalación: Designe la Unidad y Sección de la
Plana Mayor que mantiene el diario.
31
Ubicación: La del Puesto de comando.
Periodo Cubierto: El ordenado por el comando superior, normalmente 24
horas.
Número: Empezando por el número uno (1), se toma nota sucesivamente de
todos los mensajes que lleguen o salgan.
Hora de Entrada y Salida: Aplicables a los mensajes solamente, indica la
hora en que fue enviado o recibido por la Sección.
Texto: Resumen o referencia del asunto: en caso de mensajes, la Unidad,
oficina o persona que envía o reciba es escrito y subrayado.
Acción Tomada: Describir aquí la acción que se tomó como resultado del
mensaje u orden. Se usan las siguientes letras que indican:
M = Si la información fue ubicada en el mapa.
PM = Si fue notificada a la Plana Mayor.
T = Si la información fue distribuida a las tropas.
A = Si el mensaje documento, que apoya la entrada, fue colocado
en el archivo del Diario.
d. El Archivo.
El archivo contendrá el material necesario para apoyar las anotaciones de la
Hoja del Diario, Incluirá copias de órdenes, informes periódicos de Unidades
Superiores y Adyacentes, Mensajes, Cartas, Memoranda, notas de conferencias,
mapas, calcos, cartas de tiro de Unidades de Artillería (cuando sea necesario),
informes de personal y otras estadísticas.
(1) El Diario será mantenido por los batallones, compañías aisladas y
Unidades similares, así como también por los comandos de Grandes
Unidades. Se debe mantener un Diario para toda la Unidad, o a juicio del
comando, uno para cada Sección de Plana Mayor. Serán mantenidos:
(a) En tiempo de guerra en la zona de combate.
(b) Mientras se ayuda a las autoridades civiles en caso de motines,
tragedias, declaraciones de Ley Marcial, etc., y mientras se realicen
ocupaciones o funciones de gobierno militar.
(c) Mientras tomen parte en maniobras de entrenamiento.
(d) Siempre que lo ordene al comandante la autoridad superior.
(2) El Diario es un registro permanente, se cierra al finalizar el año
calendario, es mantenido durante un año en el archivo activo, luego
se envía al archivo pasivo de la Unidad donde permanece el
32
tiempo estipulado por el reglamento respectivo.
e. Normas y Legajo de Normas.

(1) La norma es conocida en el servicio como un método determinado o
forma de acción prescrita por un comandante para resolver problemas de
índole periódica. La norma involucra siempre una decisión del
Comandante. Si los problemas son analizados, fácilmente podremos
observar que algunos de los que han ocurrido en el pasado, ocurren en el
presente y ocurrirán en el futuro. En vista de esto el problema particular
de índole periódico usualmente puede ser comprendido por una norma
para el Comando y luego esta misma puede ser usada como base para una
acción futura. Por ejemplo, 1as órdenes emitidas por nuestro propio
Comando o Comando Superior se constituyen en normas solamente
cuando son aplicables por un largo tiempo. “Las Directivas u
ordenes aplicables solamente a una situación particular no
constituyen normas.”
(2) Después de obtener una cantidad de normas provenientes del Comandante
o Comando Superior, la PM las recopila u ordena en una carpeta o libro,
indicando la fecha y el aspecto cubierto, esto viene a constituirse en el
Legajo de Normas.
No existe un modelo presente para el Legajo de Normas, el puede estar
formado de notas breves, planes, directivas, órdenes o resúmenes de
telefonemas.
f. Cuaderno de Trabajo.
(1) El Cuaderno de Trabajo es un registro temporal y consta de una libreta de
apuntes de hojas desglosables, donde el Oficial de Plana Mayor anota la
información, clasificada de acuerdo con su contenido. El uso de una
libreta de notas de hojas desglosables permite la utilización de un índice
de separación de páginas, las cuales pueden ser fácilmente introducidas o
removidas cuando se han llenado con material sin uso futuro. Si tiene un
índice apropiado, el Cuaderno de Trabajo sirve al Oficial como una lista
de chequeo o recordatorio de los tipos de información a registrar, así
como también le provee de un lugar para ello. Los encabezamientos por
asuntos varían de acuerdo con las responsabilidades de los diferentes
Oficiales de la Plana Mayor del batallón. Las fuentes de información
pueden ser directivas, órdenes, mensajes, telefonema, conferencias de
Plana Mayor,
33
resultados de inspecciones y las conclusiones propias del Oficial de Plana
Mayor, sus opiniones e ideas las notas hechas de estas fuentes, serán
integradas con encabezamientos adecuados el grupo fecha-hora y fuente
de información se subrayan seguidos de dos puntos para diferenciarlos del
resto del contenido. Las anotaciones efectuadas en un Cuaderno de
Trabajo para un día en particular, aparecerán en la forma siguiente
(Ejemplo de S-1)
15JUL2000
1400JUL2000 1 PDINF solicita lista del personal civil para el
17JUL2000 a fin de estudiar ascensos según
requisitos.
1500JUL200 1 PDINF. Enviar un soldado el 151800JUL2000 a la
Sección de Personal, fin proponerlo como
conductos del Comandante de la División.
(2) El Cuaderno de Trabajo tiene diferentes usos, sirve de base para la

elaboración de informes, puedo revelar problemas que requerirán una
evacuación y coordinación futuras, provee información para la
preparación de apreciaciones, planes y órdenes y es una fuente
informativa para el archivo de normas. Cuando sea necesario, se puede
extractar de la información diaria y anota en el cuaderno de Trabajo para
acciones futuras. Un mantenimiento apropiado del Cuaderno de Trabajo
asegura que la acción necesaria se inicie y termine Cuando ha terminado
la acción sobre un asunto, la anotación respectiva se anula. Durante su
ausencia, el Oficial de Plana Mayor deja el Cuaderno de Trabajo en la
Sección, donde se puede usar como referencia y al mismo tiempo, ser
actualizado por los Auxiliares de la Sección. De esta manera, las personas
pueden ponerse al corriente rápidamente sobre lo ocurrido durante su
ausencia y asegurar con ello la continuidad de la acción.
Cuando un Cuaderno do Trabajo ha sido llenado, se puede destruir e
iniciar uno nuevo.
g. Procedimiento Operativo Vigente

Ver el Manual de Operaciones, Capitulo IV.
h. Mapa de Situación.
34
CAPITULO V.
RELACION ENTRE LA PLANA MAYOR, EL

COMANDANTE Y 2DO. COMANDANTE
1. RELACION ENTRE LOS MIEMBROS DE LA PLANA MAYOR.
a. Cada miembro de la Plana Mayor coordina e integra las actividades y las de

sus subordinados que por su naturaleza caen dentro del campo de su interés y
responsabilidades. A la vez, se vigila por el interés ajeno en cuanto a la
influencia de una acción en las responsabilidades de los demás. Así, cada
miembro contribuye al propósito principal de una Plana Mayor, el de resolver
los problemas al nivel más bajo.
b. Se debe tener la misma actitud en cuanto a las relaciones con el Estado Mayor
del Comando Superior y las Unidades Subordinadas. El miembro de la Plana
Mayor tiene que evitar el uso de la intervención personal del 2do. Comandante
o del Comandante salvo para los casos más difíciles y urgentes. Esa
atmósfera de cooperación viene de la convicción de que los miembros están
dispuestos a ayudarse uno al otro. Cualquiera otra relación entre los miembros
de la Plana Mayor trae consigo una re- putación desfavorable y problemas
crónicos que impiden el progreso del Batallón.
c. Tal relación entre la Plana Mayor debe:

(1) Asegurar un trabajo de equipo.
(2) Promover el intercambio dc ideas y el entendimiento mutuo.
(3) Obtener un máximo dé producción con el mínimo de fricción.
2. RELACION DE LA PLANA MAYOR CON EL COMANDANTE.
a. Sólo el Comandante es responsable de lo que su Unidad hace o deje de

hacer, no pudiendo delegar esta responsabilidad en los elementos que cooperan
con él que son su Plana Mayor y Comandos subordinados.
Cuando haya un segundo comandante o autoridad nombrada por el Comandante
para que lo represente, éstos realizarán las funciones que les asigne el
Comandante, pero la responsabilidad siempre corresponderá a este último.
35
b. El Comandante de la Unidad subordinada es responsable ante el Comandante
de la Unidad inmediata superior de lo que su unidad haga o deje de hacer.
c. Toda orden debe seguir la cadena de mando. Sin embargo, ésta puede omitirse
en situaciones de urgencia, en cuyo caso tanto el Comandante que da la orden
como el que la recibe deben transmitirla a los Comandantes intermedios tan
pronto como sea posible.
d. Por lo general, el comandante expresa su concepto de las operaciones, las

normas a seguir y sus decisiones al 2do. Comandante quien coordina las
actividades de la PM para la realizaci6n de la acción requerida. El Comandante,
puede también expresar su concepto, normas y decisiones a todo su PM
reunida, sin valerse del 2do. Comandante intermediario. Tanto la Plana Mayor
Especial como la Plana Mayor de Coordinación, deben sin embargo encontrarse
preparados para actuar por propia iniciativa en el planeamiento y en la solución
de cuestiones sobre la cual el Comandante ya ha establecido normas.
e. La autoridad de la Plana Mayor varía con el grado do autoridad que le delegue

el Comandante. Normalmente el Comandante delega autoridad a su Plana
Mayor para tomar las acciones finales en aquellas materias comprendidas
dentro de las normas del Comando para así librarse él mismo de la rutina y
poder sembrar su atención en aspectos más esenciales del comando. Dentro de
una Plana Mayor, la autoridad delegada en los miembros de ésta varia de
acuerdo con la misión del Comando, la urgencia de las operaciones y, la
relación que cada miembro tenga con la conducción de las operaciones y el
cumplimiento de la misión.
El Comandante da más responsabilidad y tiene mayor confianza en una Plana
Mayor altamente entrenada, experimentada y que interprete completamente sus
normas.
f. Cuando un miembro de la Plana Mayor emite una orden en nombre del

Comandante, la responsabilidad por esa orden aun recae sobre ese Comandante.
Después de que el Comando emite las órdenes preparadas por la Plana Mayor,
ésta asistirá a los elementos subordinados en la extensión autorizada por el
Comandante y
36
supervisará la ejecución de dichas órdenes. Así mismo, podrá tomar otras
acciones necesarias para llevar adelante las intenciones del Comandante.
3. RELACION DE LA PLANA MAYOR CON EL 2DO COMANDANTE.

El Segundó Comandante es el Auxiliar del Comandante y aún cuando se le puede
requerir que asuma el mando durante la ausencia temporal del Comandante, él no está
incluido en el orden jerárquico para el mando, pero tiene la responsabilidad de
cerciorarse que se cumplan las tareas de la Plana Mayor y que haya la coordinación
debida por parte de sus miembros para asegurar que ésta funcione como un equipo y
no como secciones independientes. El es quien en nombre del Comandante asigna
responsabilidades definidas a la Plana Mayor y a los Comandantes Subordinados y
les transmite sus decisiones cuando así fuera necesario. Esto no quiere decir que
los miembros de la Plana Mayor no pueden tratar directamente con el Comandante.
Sin embargo, el Segundo Comandante se lo debe mantener al tanto de la situación y
de los planes futuros. Por consiguiente el Oficial de Plana Mayor tiene la obligación
do rendir parte a éste acerca de las instrucciones o de las solicitudes significantes que
él haya recibido del Comandante. Durante la ausencia temporal del Comandante, el
Segundo Comandante representa a este y da órdenes de acuerdo con las normas
establecidas. El debe estar preparado para asumir el mando en cualquier momento.
Como deber adicional generalmente es responsable de preparar el programa de
información y es el Oficial responsable de asegurar que el equipo siempre esté en
estado de apresto. Los deberes específicos del Segundo Comandante pueden variar
de acuerdo con los deseos del Comandante.
37
38
CAPITULO VI
SECUENCIA DE ACCIONES DE COMANDO Y

PLANA MAYOR
l. GENERALIDADES.
a. E1 Comandante es responsable de decidir como se emplearan los elementos de

su Unidad para cumplir con su misión. La función primordial de la PM es
ayudar al Comandante a tomar una decisión y ponerla en práctica a su vez la
PM puede tomar decisiones rutinarias dentro de los límites de la autoridad que
el Comandante le haya delegado. Sin embargo, debe tenerse presente que las
decisiones operacionales son de tal importancia, que en la preparación de las
órdenes para cumplir dichas decisiones se requiere la influencia personal del
Comandante.
b. La secuencia básica presenta el procedimiento formal, paso a paso. Sin

embargo, debe reconocerse que la manera en la cual esos pasos son ejecutados
y su relación entre ellos dependen de muchos factores. La secuencia básica
describe un procedimiento lógico y sistemático para resolver problemas
mayores.
c. La naturaleza de las actividades de Plana Mayor requiere que muchos de los

pasos sean cumplidos concurrentemente por las secciones individualmente. La
delineación de las responsabilidades de la Plana Mayor a menudo cubre las
áreas de interés entre Oficiales de Plana Mayor y requiere no solamente
estrecha coordinación, sino también asesoramiento mutuo.
e. Particularmente a nivel batallón, la secuencia es aplicada sobre una base,

informal. El tiempo disponible la experiencia del Comandante y su Plana
Mayor y la urgencia relativa de la situación puede imponer variaciones en su,
aplicación. No obstante los pasos básicos de esta secuencia de acciones de
Comando y Plana Mayor son empleados para, asegurar la mejor solución
posible.
2. ANALISIS DE LA MISION.
EI Comandante, ayu4ado por su PM, analiza la misión a fin de garantizar que
39
ésta sea comprendida en su totalidad. Para efectuar este análisis él toma en cuenta la
situación que lo confronta y lo que él sepa acerca de los planes y conceptos de su
propio Comandante superior. El propósito básico del análisis es determinar "que" es
lo que se va hacer antes de determinar la mejor manera de “como” hacerlo para
cumplir con la misión. Uno de los aspectos más importantes que se ha de decidir
durante éste paso inicial es determinar el orden de sucesión o prioridad que se ha de
seguir para llevar a cabo las tareas.
3. GUÍA DE PLANEAMIENTO.
Normalmente, el Comandante proporciona a su Plana Mayor una Guía de
planeamiento que tiene como propósito encaminar a esta a emplear medios comunes
de investigación, a fin de lograr la mejor manera posible para cumplir la misión; Aún
cuando;.en la figura I, la citada guía aparece como un paso distinto que debe
realizarse tan pronto como sea posible (pero antes que la PM termine sus
apreciaciones); el Comandante, valiéndose de los procedimientos de Comando y PM,
puede ofrecer una guía adicional de planeamiento. Para preparar esta última, él
generalmente emplea los informes más recientes que le suministran las secciones de
su PM con respecto a las funciones y actividades de las mismas. Mediante esta
información el Comandante formula su guía de planeamiento y para ello toma en
cuenta también los conocimientos que él tenga de los futuros planes e intenciones del
Comandante superior y agrega a toda su propia experiencia profesional, su criterio y
los estudios que haya hecho en el mapa o en el terreno. La guía de planeamiento es el
vehículo mediante el cual se logra la dirección necesaria para el cumplimiento
simultáneo puesto que ésta prevé la estructura para los estudios y las apreciaciones.
4. APRECIACIONES DE LA PLANA MAYOR0

Los miembros de la PM después de haber estudiado la misión y de haber recibido la
guía de planeamiento del Comandante, se preparan para enfocar sus esfuerzos sobre
el problema que han de resolver. Esto involucra tomar en consideración todas las
circunstancias que afectan la situación y hacer un análisis y evaluación sistemática de
las distintas maneras en que seria posible dar cumplimiento a la tarea o a la misión.
Durante la preparación de la apreciación los Oficiales de PM suministran
informaciones, conclusiones y recomendaciones; hacen resúmenes de los aspectos
significantes de la
40
situación y evalúan y determinan como se pueden emplear mejor los medios
disponibles para realizar la misión. El desarrollo de las apreciaciones individuales
exige que los oficiales de PM se consulten mutuamente a fin de garantizar la
coordinación de todos los factores que influyen en la situación.
Cuando la misión requiere una decisión básica como lo sería el empleo táctico de la
Unidad, las apreciaciones de operaciones ejecutadas por el S-3, sería la apreciación
clave de la PM en cuyo contenido estarían incorporadas las conclusiones de las otras
apreciaciones efectuadas por la PM. La apreciación del S-3 vendría a ser de hecho la
recomendación coordinada de la PM. Los informes que cada cual ha de proporcionar
y suministrar a esta apreciación son los siguientes:
a. El S-2 suministra al S-, S-3 y S-4 los resultados de su análisis sobre el clima, el
terreno y el enemigo.
b. El S-1 y el S-4 proporcionan al S-3 informes concernientes a los asuntos de
personal y el apoyo 1ogístico respectivamente.
c. El S-3 determina los posibles cursos de acción que él proyecta usar en su
apreciación de la operación e informa al respecto a los demás Oficiales de la
PM.
d. El S-2 mejora su propia apreciación de acuerdo con los cursos de acción
que le ha dado el S-3 y lleva a cabo planes para producir inteligencia adicional
si así fuere necesario.
e. El S-1 y el S-4 basándose en la información recibida de parte de los otros
miembros de la PM y en una evaluación que ellos han realizado sobre sus
propias funciones llevan a cabo sus apreciaciones de la situación a fin de
determinar que problema tendrían que resolver para proporcionar el apoyo
requerido y a la vez determinar cual de los cursos de acción propuestos podría
ser mejor apoyado en lo que se refiere a personal (S-1) y la logística (S-4)
f. Mientras tanto, el S-3 termina su apreciación. Del resultado de ésta se
determinará que curso de acción ofrece la mayor probabilidad de éxito desde un
punto de vista táctico es decir, de aquí sale la recomendación para las
operaciones. Después de haber llevado a cabo la coordinación con los otros
miembros de la PM, tomando en cuenta cualesquiera ventajas o limitaciones
que salgan a relucir como resultado de la apreciación de aquellos, esta
recomendación se convierte en la recomendación de la PM.
41
g. El S-3 presenta al Comandante la recomendación de la PM en forma de un plan
general de maniobra que se ha de adoptar y, si el caso lo amerita, también le
indica que fuegos se han de empicar y sobre cuáles objetivos. Una vez hecho
esto, él hará los comentarios que crea necesario acerca de cualesquiera
problemas significantes y perfeccionará las recomendaciones hasta donde sea
posible para asegurar que el Comandante esté completamente informado. Si el
caso lo requiere, el Comandante solicitará que los Oficiales de la PM le aporten
la información adicional necesaria que le permita a él tomar y dar su decisión.
Apreciación del Comandante.

Al mismo tiempo que cada uno de los miembros de la PM están deter- minando
sus apreciaciones, el Comandante simultáneamente efectúa su propia
apreciación, pudiendo consultar con su Plana Mayor durante este tiempo. Su
apreciación lo prepara para recibir y evaluar la recomendación de la PM y a
tomar una decisión.
5. DECISION DEL COMANDANTE.
a. Al recibir la recomendación de la PM, el Comandante completa su

apreciación y da a conocer su decisión. Cuando se trata de una situación táctica,
la decisión es dada en forma de un plan general de maniobra (colocación y
movimiento de los principales elementos de maniobra), que se ha de adoptar
este esquema se basa en la forma de acción que ofrece la mayor probabilidad de
tener éxito para cumplir con la misión de la Unidad.
b. Concepto de la operación del Comandante.

A fin de ayudar a los miembros de la PM a preparar los planes detallados
necesarios para ejecutar la decisión del Comandante generalmente presenta ante
éstos una explicación elaborada de su concepto. Mediante estas instrucciones
él le informa a su PM cuáles son sus intenciones con respecto a la operación.
Aún cuando la PM prepara los planes detallados, el Comandante deberá indicar
alguna prescrita para delinear el concepto del Comandante; sin embargo, a
discreción de éste en dicho concepto se puede incluir las explicaciones o
aclaraciones de lo siguiente:
(1) El propósito de la operación.
42
(2) Los detalles del plan de maniobra, inclusive las fases, si aplican; la
organización para el combate y las medidas de seguridad.
(3) 'El uso del apoyo de fuego, asignación de armas y la duración que
toma disparar una preparación
(4) El apoyo de servicio do combate.
c. Basándose en la decisión del Comandante, en la guía proporcionada por éste y

en las instrucciones que él dio al exponer su concepto, la PM completa el plan
táctico que incluirá el uso del apoyo de fuego y otros detalles, pertinentes de la
operación. Mientras que están complotando los planes, la PM concurrentemente
desarrolla y prepara la orden de operaciones para someterla a la aprobación del
Comandante. El S-3 prepara cl párrafo 3a. de la orden de operaciones de
acuerdo con el concepto y la decisión del Comandante.
6. PREPARACION Y DISTRIBUCION DE PLANES Y ÓRDENES.
a. Aún cuando la PM está continuamente haciendo planes, no es sino hasta que

recibe la decisión del Comandante con respecto al empleo táctico de la Unidad
que puede completarlos. Durante la preparación de sus apreciaciones la PM se
ocupa de otras actividades que no son esenciales, para la decisión básica del
Comandante, pero que requieren estudio y planeamientos adicionales. Ya
recibida la decisión y el concepto del Comandante, la PM debe completar todos
los detalles operacionales continuando con su planeamiento y preparando las
ordenes necesarias para poder poner en ejecución la decisión del Comandante.
b. El S-3 es principal responsable de la preparación del plan o la orden de

operaciones. Los otros Oficiales dc la PM deben suministrarle ciertos informes
para que sean incluidos en el plan u Orden de operaciones. Este plan u orden
entonces se le presenta al Comandante para que le de su aprobación después de
recibir la aprobación, el S-3 supervisa la preparación final del documento,
autentica las copias si es que están por escrito y se asegura de que sean
distribuidas apropiadamente. A nivel de batallón, muchas veces se usan las
órdenes orales. Si el tiempo no apremia, se pueden publicar órdenes escritas,
para que confirmen o cambien las órdenes orales, o para que sirvan cono
documentación oficial para los archivos.
43
7. SUPERVI SION.
a. Después de que la orden haya sido distribuida, el Comandante ayudado por su

PM supervisa la ejecución de la misma. La participación de la PM en la
supervisión tiene la finalidad de ayudar en todo lo posible a las Unidades
subordinadas a cumplir la orden del Comandante.
b. Hasta qué grado ejecutará personalmente el Comandante cada uno de los pasos
anteriores (sin incluir la decisión), dependerá del tiempo disponible, el tamaño
de la Unidad, la situación, la experiencia y el grado de instrucción y
adiestramiento que tenga el Comandante y los miembros de su PM.
8. OBSERVACIONES.
a. En la Figura 1, se muestra el orden sistemático de las acciones por el

Comandante y su PM tal como acontecen normalmente después de haberse
recibido la misión. Frecuentemente, la mayoría de estas acciones se llevan a
cabo simultáneamente. Esta orden de sucesión es una progresión lógica de
acciones que pasan a formar parte al hacer las decisiones y en la ejecución de
las mismas. A medida que ocurre el orden cronológico anterior se efectúa un
intercambio mutuo de información entre el Comandante y su PM y las
Unidades superiores, subordinadas y adyacentes. El Comandante usa esta
información en particular junto con el análisis de la misión, al expedir su guía
de planeamiento y al hacer su propia apreciación.
b. El segundo Comandante supervisa las actividades de toda la PM. La PM

efectúa sus apreciaciones y presenta una recomendación al Comandante. Este a
su vez toma en consideración tanto las apreciaciones como la recomendación
antes de dar su decisión.
c. La PM prepara y coordina la elaboración de los planes y las órdenes para la

aprobación del Comandante y a su vez, después que éste haya dado su
aprobación, puede expedir órdenes por escrito a nombre de él.
d. El Comandante o su representante expedirá oralmente las órdenes de

operaciones y supervisan la ejecución dc las mismas.
44
SECUENCIA DE ACCIONES DE COMANDO Y PLANA
MAYOR.
ANÁLIS
IS DE
GGUUÍÍAA
LA G GU
MISIÓNÍ A ADICIONAL
UÍ
A
RREECCOOMMEENNDDAACCIIÓÓNN
A APRREEC CI IA ACI
DE LA PLANA MAYOR
IO ON NEESS
DE LA
AAPRREECCIIAACIIOONN DEL COMANDANTE
DECISIÓN
CONCEPTO
PREPARACION DE ÓRDENES O PLANES
A APRRO OB BA AC
IIO ON NDDEEL
DISTRIBUCION DE
ORDENES
SUPERVISION
45
46
CAPITULO VII
APRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN DEL

COMANDANTE.
SECCION “A”
GENERALIDADES.
1. DEFINICIÓN.
La apreciación de la situación del Comandante es un proceso mental para la mejor
solución de un problema.
2. PROPOSIT0.
El propósito de la apreciación de la situación es arribar a la mejor solución posible
para cumplir una tarea o misión.
3. ALCANCE Y MATURALEZA.
a. La extensión y naturaleza de los detalles considerados en la apreciación, varían
con el nivel y tipo de la Unidad, así como las funciones del elemento que la
prepara y otras circunstancias, tales como: tiempo, información e inteligencia
disponibles.
b. La apreciación de la situación es un proceso mental y continuo. Con cada
cambio de la situación, la apreciación es revisada y la decisión modificada,
según sea conveniente.
c. Todas las apreciaciones de la situación al escalón Batallón son mentales,
excepto aquellas para operaciones especiales o que requieran mucho tiempo
para el planeamiento.
d. El formato básico es una lista de verificación mental que asegura el estudio
completo del problema.
e. La apreciación es tan compl6ta como el tiempo y las circunstancias lo permitan.
Lila puede variar desde un proceso corto y casi espontáneo cuando es urgente
tomar una decisión hasta un proceso largo, complejo y completo cuando
requiera la colaboración de todo un Estado Mayor.
f. El formato básico de la apreciación de la situación es aplicable a cualquier
situación, escalón, o tipo de comando es empleado tanto para un comando
táctico, como administrativo para decidir sobre la forma de acción que debe
seguir la Unidad.
47
SECCION “B”
EXPLICACION DEL FORMATO
1. FORMATO Y SECUENCIA.
a. El formato básico de la apreciación de la situación establece una secuencia en

la cual se consideran en forma lógica los factores de una situación determinada,
Las partes que comprende la apreciación de la situación son:
(1) Misión
(2) Situación y Formas de Acción
(3) Análisis de las Formas de Acción Propias
(4) Comparación de las Formas de Acción Propias
(5) Decisión (recomendación)
b. El mismo formato de la apreciación de la situación es empleado por el

Comandante y el 5-3, diferenciándose en el párrafo 5, pues mientras el
Comandante concluye su apreciación de la situación en la DECISIÓN el S-3
concluye su apreciación con la RECOMENDACION.
c. La explicación del formato de la apreciación de la situación se indica en los

párrafos siguientes:
2. PARRAFO 1. MISI0N.
a. La misión generalmente es impuesta por el escalón superior; aunque puede ser

deducida en base al conocimiento de la situación y de la intención del escalón
superior.
b. El Comandante analiza la misión a la luz ce la situación, estableciendo una

relación entre la situación general (que él vive) y el concepto de la operación
del escalón superior, a fin de dar a la Plana Mayor su guía de planeamiento. El
objetivo del análisis de la misión es concluir sobre las mejores condiciones para
cumplir la misión.
c. La misión que recibe el Comandante en los escalones de Brigada y menores, es

por lo general minuciosa con especificación clara de las tareas que han de
realizarse.
48
Sin embargo, algunas veces la misión dada por el escalón superior puede ser
expresada en términos amplios y generales por su propia finalidad y las tareas
no incluidas' en la misión, deben ser deducidas por el Comandante durante, el
análisis.
d. Las tareas enunciadas claramente en la misión recibida del escalón superior son
llamadas tareas IMPUESTAS, mientras que las tareas obtenidas por el
Comandante como resultado del análisis se denominan tareas DEDUCIDAS.
e. La misión debe ser analizada para determinar lo siguiente:

(1) Enunciado
(2) Finalidad
(3) Tareas
(a) Impuestas
(b) Deducidas
(4) Orden de las tareas
(5) Condiciones de ejecución
(6) Conclusión
f. Enunciado.
Enunciar todas las acciones impuestas que se han de realizar.
El enunciado de la misión normalmente se saca: de la Orden de Operaciones,
párrafos 2 y 3 y calco de operaciones de órdenes y de instrucciones recibidas.
g. Finalidad.
Es el PARA QUE de la misión. Es la. Compresión del papel que la unidad
considerada va a desempeñar en el esquema de la misión o de la maniobra del
escalón superior.
Algunas veces la misión se expresa por su finalidad, y corresponde al
Comandante deducir las tareas que se han de realizar.
h. Tareas Impuestas.
Son las accione, a, tácticas definidas en las órdenes en el mismo enunciado de
la misión o representadas gráficamente en el calco de operaciones.
i. Tareas Deducidas.
Son las acciones tácticas' que aunque no están expresadas en el
49
enunciado de la misión, se hacen imprescindible para la realización de las tareas
impuestas para el cumplimiento de la misión. Solo se consideran las acciones
tácticas a partir del inicio del cumplimiento de la misión, o las preliminares,
necesarias para dicho cumplimiento, excluyendo los reconocimientos9
las medidas administrativas y los enlaces, que no incluyan el
empleo de un elemento de combate.
El criterio del Comandante es determinante en el establecimiento de las tareas
deducidas, de acuerdo a la situación.
j. Orden de las Tareas.

Enunciar las tareas impuestas o deducidas en el orden de ejecución.
k. Condiciones de Ejecución.
(1) Tiempo disponible para el comienzo del cumplimiento de la misión.
(2) Limites de la zona de acción
(3) Frente y profundidad de la zona de acción
(4) Agregaciones anunciadas.
(5) Otras (medios disponibles), etc.
1. Conclusión.
Al final del análisis, el Comandante, da a la Plana Mayor el nuevo enunciado de
la misión, considerando todas las tareas que deben realizarse (impuestas o
deducidas); en el orden en que deben ejecutarse y la finalidad do la misión.
Esta redacción final constituirá el texto del párrafo 1 (misión), de la
Apreciación de la Situación del Comandante y. de los, Oficiales de la Plana
Mayor, así como el párrafo 2 de la orden de operaciones.
3. PARRAFO 2. SITUACION Y FORMAS DE ACCION.

Este paso contempla tres (3) consideraciones principales, las cuales se emplearán
para determinar la forma en que la Unidad cumplirá la misión ellas son:
Consideraciones que afectan las posibles formas de acción; posibilidades del enemigo
y, formas de acción propias. Cada una de estas consideraciones se discute a
continuación:
a. Consideraciones que afectan las posibles formas de acción.

Esto implica la determinación y el arreglo en una forma ordenada de los
50
hechos que van a interferir en la situación. La ausencia de hechos, se formulan
suposiciones lógicas. Solamente aquellos hechos, y/o suposiciones que
contribuyan o influencien en la escogencia final de una forma de acción son
apropiados para su consideración, y se usarán en el análisis (párrafo 3, Análisis
de las Formas de Acción Propias) para determinar su efecto favorable o
adverso sobre cada forma de acción en consideración.
b. Posibilidades del enemigo.

Determinar y colocar en el orden de probabilidad de ocurrencia aquellas
posibilidades del enemigo que puedan afectar adversamente el cumplimiento de
la misión y las cuales ayudarán en la escogencia final de una forma de acción.
Esas condiciones no deben ser confundidas con los hechos establecidos en 2a,
los cuales pueden afectar tanto las formas de acción propias como las
posibilidades del enemigo. Son condiciones que pueden oponerse al éxito de
cada forma de acción en consideración. Ellas proporcionan una base para el
análisis de cada una de nuestras formas de acción y una determinación
subsiguiente con respecto a cual forma de acción ofrece la mayor probabilidad
de éxito.
Las posibilidades del enemigo deben ser cuidadosamente selecciona- das por
quien efectúa la apreciación, ya que ellas tendrán un efecto significante sobre el
éxito de la apreciación.
c. Formas de Acción Propias.

Establecer aquellas formas de acción que representen posibles soluciones para
el cumplimiento de la misión. Las formas de acción, aunque en términos
generales, son formuladas con suficientes detalles para distinguirlas unas de
otras y para proporcionar una base para el análisis flexible.
4. PARRAFO 3. ANALISIS DE LAS FORMAS DE ACCION PROPIAS EN

RELACION A LAS POSIBILIDADES DEL ENEMIGO.
a. En este párrafo el apreciador analiza cada una de las formas de acción cuando
son opuestas por las condiciones establecidas en 2b. El
51
propósito de este paso es determinar las ventajas y des ventajas de cada una de
sus formas de acción. Un análisis separado se hace para cada forma de acción.
Si es aplicable, las posibilidades del enemigo pueden combinarse para
simplificar y acelerar el proceso de la apreciación.
b. La técnica empleada consiste en determinar los probables hechos que ocurrirán

durante la ejecución de cada forma de acción propia cuando se enfrente con
las posibilidades del enemigo como se proyecta desde su comienzo hasta su
cumplimiento. Manteniendo en mente la misión a ser cumplida, determinar los
efectos de los hechos establecidos en 2a, sobre la forma de acción en
consideración y sobre las posibilidades del enemigo en 2b. De esta forma son
determinadas las ventajas y desventajas dc cada forma de acción.
5. PARRAFO 4. COMPARACION DE LAS FORMAS DE ACCION PROPIAS.

Revisar y evaluar las ventajas y desventajas de cada forma de acción en base a
los factores determinantes para determinar su significado. Comparar las formas de
acción en términos de ventajas y desventajas significantes. Decidir que forma de
acción promete mayor posibilidad de éxito: en el cumplimiento de la misión.
Normalmente el apreciador encontrará que esta decisión es influenciada por su
evaluación de ciertas ventajas y desventajas que de acuerdo a su juicio son más
significantes que otras.
6. PARRAFO 5. DECISIÓN.
Transformar la forma de acción seleccionada en un completo respecto a la acción a
ser tomada. Deberá incluir QUIEN, CUANDO, DONDE, COMO, y PARA QUE,
según sea apropiado. El enunciado de la decisión representa el mínimo que debe ser
establecido para iniciar la acción necesaria, a fin de cumplir la misión. Puede
representar la acción completa requerida o puede servir solamente como base para el
posterior estudio y desarrollo de un plan más comploto.
52
SECCION “C”
GUIA DE PLANEAMIENTO
7. PROPOSITO.
Sirve para guiar a la Plana Mayor a través de líneas comunes de investigación en la
búsqueda de la mejor forma posible de cumplir una misión. Es por esto, que
normalmente, el Comandante provee a su Plana Mayor de una GUIA DE
PLANEAMIENTO.
Aunque os mostrada aquí, como un paso específico, el cual deberá ser cumplido tan
temprano como sea posible, antes de terminar las apreciaciones de PM, el
Comandante puede proveer guía adicional durante el desarrollo del procedimiento o
secuencia do acciones de Comando y Plana Mayor. Además les significo, que para
preparar su Guía de Planeamiento, el Comandante normalmente obtiene de su Plana
Mayor, la última información concerniente a sus respectivos campos de interés.
El Comandante formula su guía, basado en los siguientes aspectos:
a. Ultima información obtenida de su Plana Mayor.
b. Su conocimiento de planes e intenciones futuras del Comando Superior.
c. Su experiencia y juicio profesional.
d. Un estudio del mapa y el terreno.
8. UNA GUÍA DE PLANEAMIENTO PUEDE INCLUIR:

(1) Reexposición de la misión.
(2) Cualquier aspecto especial de la situación y/o formas de acción que el
Comandante desee que la Plana Mayor considere en sus aspiraciones.
(3) Determinaciones tácticas.
(4) Restricciones para la operación.
(5) Suposiciones.
(6) Cualquier información adicional que ayudo a la PM.
9. EJEMPLO DE GUÍA DE PLANEAMIENTO EN EL ATAQUE.

Nuestro Batallón atacará a través del BI-11 mañana a las 0500 horas para capturar las
alturas en vecindad COLINA LA PALMA (4l2667). Asistirá al pasaje de la Brigada
Blindada y continuará el ataque al NO a orden.
Tomando en cuenta la extensión del frente consideren atacar con tres Compañías en
el escalón de ataque.
Las alturas en el flanco Sur, en la zona del BI-42, tienen excelente
53
observación sobre nuestra zona. El S-3 debe coordinar con la Unidad adyacente en
dicho flanco para conocer los planes que tiene hacia esas características del terreno y
Unidades enemigas que allí se encuentran. Consideren proporcionar seguridad hacia
ambos flancos si es pertinente.
No deseo empeñarme en combates decisivos en localidades, puesto que ello retardará
nuestro avance.
Hemos recibido una Compañía de tanques agregada y una Compañía de ingenieros en
apoyo directo. Mantengan en mente la flexibilidad en sus apreciaciones Espero su
recomendación a las 1530 hrs.
¿Alguna pregunta?
10. EJEMPLO DE GUÍA DE PLANEAMIENTO EN LA DEFENSA.

Nuestro Batallón ha recibido la misión de defender el sector asignado desde 583275
hasta 605265 a partir del 161800MAR76.
Debemos establecer un PAC con un efectivo de un Pelotón reforzado. Asistiremos al
repliegue de las fuerzas de cobertura en nuestro sector y protegeremos el repliegue de
los PAC.
Consideren en sus apreciaciones el desarrollo do las formas de acción con respecto al
trazado del BAAB, ya que por la amplitud del sector considere que deben
emplearse tres compañías en cl avanzada.
El flanco derecho constituye el sector más peligroso debido a la presencia de la
carretera SAN JUAN - SAN PEDRO.
Supongan en sus apreciaciones que el enemigo emplee tanques en su ataque y los
utilice en el flanco derecho aprovechando la carretera SAN JUAN - SAN PEDRO.
El Comandante de Pelotón de Tanques debe reconocer cl área avanzada para
determinar la mejor ubicación para los tanques. El S-2 reconocerá el área entre el
BAAB y los PAC. Para determinar la mejor ubicación de éstos. El S-3 debe dar el
área general para la ubicación del PC antes de partir conmigo al reconocimiento del
área avanzada. Hemos recibido agregadas la A/43 de tanques y la A/41 de ingenieros
estará en apoyo directo de nuestro Batallón.
Espero sus recomendaciones a las 1600 horas.
54
SECCION “D”
FORMAS DE ACCION
11. LA FORMA DE ACCION INCLUYE.
a. ¿Que?, ¿Cuando?, ¿Donde?, ¿Cómo?, ¿Para qué?.
b. Normalmente una F/A se expresa en el ataque sobre la base del ataque
principal, siguiendo una dirección de aproximación escogida.
c. No se especifica el nombre y designación de las Compañías. Puede haber
muchas formas de expresar una F/A; he aquí algunos ejemplos:
(1) EJEMPLO 1.
Atacar el 020600SEP2000 con 3 Compañías en el escalón de ataque;
ataque principal en dirección COLINA 701 (998776) - COLINA 720
(997765), para capturar la COLINA 720.
(2) EJEMPLO 2.
Atacar el 260600SEP2000 con dos Compañías en el escalón de ataque,
una Compañía en dirección COLINA 666 (8877), COLINA 686, una
Compañía en dirección 340 (8686), COLINA 555 (8554) para capturar la
COLINA 555 y una Compañía en reserva.
(3) EJEMPLO 3.
Defender a partir del 031800SEP2000 a lo largo del BAAB la ribera
Oeste de la QUEBRADA AZUL, Este 073371 hasta 074372.
(4) EJEMPLO 4.
Defender COROZAL sin retardo, empleando dos Compañías en cl área
avanzada y una en reserva.
(5) EJEMPL0 5.
Defenderse a partir del 031800SEP2000 empleando una Compañía desde
074089 hasta 075088, una Compañía desde (075088) hasta (075089) y
una Compañía en reserva ocupando posición de bloqueo en vecindad de
COLINA PAMPA (3025).
55
SECCION “E”
RECOMENDACION
12. DEFINICION.
a. Es un enunciado del plan general de maniobra a ser adoptado.
b. El S-3 hace la recomendación con base a su análisis y en él ha ce comentarios
sobre cualquier problema significante elaborándola en la extensión suficiente
para asegurar que el Comandante, sea completamente informado.
c. La RECOMENDACION, se expresa en términos de QIUEN, QUE, CUANDO,
DONDE, COMO y PARA QUE. En ella se nombra normalmente el ataque
secundario, y la reserva, lo que no siempre se hace en la forma de acción. La
designación de las unidades de maniobra normalmente, es hecha por el
Comandante en su DECISION, no obstante el S-3 puede también hacerlo en su
RECOMENDACION si él tiene un conocimiento profundo de las condiciones
operacionales de las Unidades las características de sus Comandantes. La
opinión que al Comandante merecen aquel los y el concepto personal del
Comandante al respecto, entre otros factores a considerar
d. He aquí algunos ejemplos:
(1) EJEMPLO 1.
El BI-2l atacará el 230500SEP2000 con dos Compañías en el escalón de
ataque una Compañía al Norte conduciendo el ataque principal en
Dirección COLINA 555 (8877), COLINA 656 (8876) para capturar la
COLINA 656, una Compañía al centro con un ataque secundario en
dirección COLINA 380 (7766) COLINA 420 (7665) para capturar
COLINA 420. Una Compañía en reserva sigue al ataque principal.
(2) EJEMPLO 2.
El BI-44 se defenderá desde las 050800SEP2000 a lo largo del BAAB
con dos Compañías entre el empalme de los RIOS CAPAYA y
CANDELARIA hasta la curva del camino en 243333 una Compañía al
Norte desde 24332 hasta 233355 una Compañía al Sur hasta 243333 y
una Compañía en reserva ocupa posiciones de bloqueo en la vecindad de
C0LINA 484 (277776).
56
13. DECISION DEI. COMANDANTE.
a. Al recibir la recomendación del PM, el Comandante completa su apreciación y

emite su DECISION. Es un establecimiento del Plan General de Maniobra
(Ubicación y movimiento de los elementos principales de maniobra) a ser
adoptado. Es casi igual a la recomendación de PM, más la designación por parte
del Comandante del BI de las Unidades específicas, que van a cumplir la
misión, aun cuando el S-3 en su recomendación las haya asignado. La
designación de las Unidades a ser empleadas, es una responsabilidad del
Comandante, la cual no puede ser delegada. Aunque aconsejado por el S-3 el
Comandante hará siempre una confirmación estableciendo las Unidades que
serán empleadas.
b. He aquí algunos ejemplos.

(1) EJEMPLO 1.
El BI-21 ataca el 080600SEP2000 con dos Compañías en el escalón de
ataque; Compañía "A" en dirección COLINA 350 (2323), COLINA 450
(.23243), COLINA 550 (2121) para capturar
la COLINA 550. Compañía "C" en dirección COLINA 280 (2312),
COLINA 550 para capturaría COLINA 550. Compañía "B" en reserva
sigue al ataqué principal y está preparada para asumir la misión de
cualquier compañía avanzada.
(2) EJEMPLO 2.
El BI-33 defenderá desde el 081200SEP2000 a lo largo del BAAB con
dos Compañías entre el empalme de los ríos CAPAYA y CANDELARIA
hasta la curva del camino en 243333; la Compañía “A” al Norte desde
242332 hasta 2333355, la Compañía "B" al Sur hasta 243333 y la
Compañía “C” en reserva ocupa posiciones de bloqueo en la vecindad de
COLINA 484 277776.
14. CONCEPTO DE LA OPERACION DEL COMANDANTE.
a. El Comandante a fin de ayudar a su PM en la preparación de planes detallados

para ejecutar la DECISION, normalmente la amplía, la refina, estableciendo su
CONCEPTO DE LA OPERACION a la PM. Estas
57
instrucciones presentan a la PM la intención del Comandante con respecto a la
operación. ES UNA AMPLIACION DE LA DECISION.
b. Forma DETALLADA de ver sus aspectos en el ataque:

(1) Propósito de la operación.
(2) Detalles del plan de maniobra: FASES, ORGANIZACIÓN, PARA EL
COMBATE, DESARROLLO DE LA MANIOBRA, GUIA DE
PLANEAMIENTO ADICIONAL, SEGURIDAD DE LOS FLANCO5,
COLOCACIÓN DE ARMAS A/T.
(3) Plan de Fuegos: DURACION DE LA PREPARACION, FUEGOS DE
APOYO, UBICACION DE PRIORIDAD DE FUEGOS.
(4) Apoyos e5peciales de Servicio.
c. Formas de ver sus aspectos de la DEFENSA.

(1) Responsabilidad por los PAC, ubicación y efectivos.
(2) Asignación de armas A/T y Pelotón de Tanques.
(3) Prioridad de fuegos.
(4) Asignación de fuegos de protección.
(5) Misiones a los otros elementos de maniobra y de apoyo.
(6) Prioridad para el planeamiento del contraataque.
d. EJEMPLO 1.
El BI ataca a pie para sobrepasar la resistencia inicial enemiga con las
Compañías adelantadas efectuando el ataque en sus zonas. Sin embargo,
después de la captura de la COLINA 1050 yo vislumbro que el ataque puede
ser montado sobre un eje, para capturar la COLINA 107l. Quiero tanques con
las Compañías avanzadas debe mantenerse contacto estrecho con el BI en
nuestro flanco SUR. Una preparación de 5 minutos será disparada comenzando
a H-3. Prioridad de fuegos al ataque principal. Completen el plan.
Yo emitiré la orden verbalmente en el PO del BI a las 1630 hrs. Hacer
suficientes calcos para todas las Compañías.
e. EJEMPLO 2.
El BI se defenderá a partir de las 1200 horas, estar preparados para ayudar el
pasaje de aquellos elementos de los PAG que se replegarán
58
a través de nuestra área. La Compañía "C" ocupará posiciones de bloqueo
tamaño pelotón a lo largo de la carretera CURIEPE en la vecindad del Punto
473 para cubrir la dirección de aprox. N/1 y otra posición en la vecindad de la
COLINA 484 en caso de ser penetrada el área de la Compañía "B". Las
Compañías avanzadas proporcionarán la fuerza de los PAC con un efectivo
no mayor a un pelotón reforzado cada una. El Pelotón de Tanques es
necesario para la defensa A/T y para el contraataque. Yo quiero que la
Compañía "A” haga un esfuerzo para proporcionar una Línea Final de
Protección a la Compañía "B". Un FFP de 105 mm. para la Compañía “A” una
de 81 mm, para la Compañía “B” prioridad de fuegos a la día “A” prioridad
para el planeamiento de contraataque a la Compañía “A”.
Los PAC serán establecidos por las Compañías avanzadas con un efectivo
de un pelotón reforzado por cada Compañía y ocuparán posiciones a lo largo de
las COLINAS 388 (25 -71), 415 (2673), 390 (2774), 430 (2875). Yo quiero
que el pelotón de tanques sea agregado a la Compañía que defiende el sector
de la derecha y que el pelotón antitanque sea repartido entre las otras dos
Compañías.
El pelotón de reconocimiento inicialmente mantendrá el contacto entre los PAC
y BAAB, al repliegue de éstos dará seguridad al flanco derecho; atención
especial a la carretera existente en él. El Pelotón de Morteros ocupará
posiciones principales en vecindad de 4035 y seleccionará posiciones delante
del BAAB para apoyar con dos piezas a los PAC.
S-3 deben ser preparados obstáculos en los mejores sitios de cruce de la
QUEBRADA PAMPLONA. Impartiré la orden a las 1300 horas en el PO del
Batallón.
¿Alguna pregunta?
15. EJERCICIO PRÁCTICO SOBRE EL ANALISIS DE LA MISION.
a. Situación General.
(1) La 5ta. DI, ha estado conduciendo operaciones defensivas empleando las
Segunda y Tercera. Brigadas de Infantería, de izquierda a derecha con la
misión de recapturar la ciudad de Cumaná (norte fuera del croquis).
59
(2) El enemigo ha estado conduciendo operaciones retrógradas a través de la
zona de la división.
(3) A la Segunda Brigada le ha sido asignada la misión de continuar el ataque
para asegurar la línea de alturas entre la Fila Guaranache - Serranía
Timarin - Casanay (fuera del mapa); asistir al pasaje de la 1ra Brigada
Blindada y prepararse para continuar el ataque al Norte a orden.
b. Situación Especial.
(1) Hoy es el 015EP2000, el BI-52 asignado a la Segunda Brigada, ha venido
formando parte de la reserva de esa Unidad y está ubicado en un área de
reunión en la vecindad de San Juan de las Gardonas (al Sur fuera del
croquis).
(2) El Comandante del BI-52 fue llamado al PO de la Brigada para recibir la
orden de ataque a las 0900 el Comandante de la Brigada emitió la Orden
en forma verbal prometiendo remitirla escrita cuanto antes.
(3) El Comandante tomó textualmente de la orden de operaciones del S-3 de
la Brigada lo siguiente:
(a) Organización para el combate:
El Batallón recibirá agregada la Tercera Compañía de tanques del
BTq-8 y la Segunda Compañía del Bing-8.
(b) Misión:
La 2da. Brigada atacará el 030500SEP2000 para capturar la
Serranía Timarín (Objetivos 6 y 7), asistir al pasaje de la Primera
Brigada Blindada y prepararse para continuar el ataque al Norte a
orden.
(c) Concepto de la operación.
La Brigada ataca con el AC-52 conduciendo el ataque principal al
Este (derecha) para capturar el objetivo 7, el AC- 51 conduce un
ataque secundario al Oeste (izquierda) para capturar el objetivo 6 y
el BI-53 en reserva sigue el ataque principal, asistir el pasaje de la
Primera Brigada Blindada y se prepara para continuar al Norte a
orden.
(4) El Comandante del BI-52 también obtuvo el calco de operaciones de la
Brigada e hizo reproducir en el croquis anexo la zona de acción de su
Batallón.
60
(5) El S-2 de la Brigada entregó a los Comandantes de Batallón el análisis del
área operacional de la División en cuyo párrafo 2b (terreno) se lee:
“Relieve y sistema de drenaje. En el área se encuentra el río IPURE, el
cual es vadeable en toda época del año”.
(6) TAREA UNICA.
Usted, es el Comandante del BI-52. Recibe el análisis de la misión que le
fue asignada.
(a) Enunciado: (Transcribir la misión como viene en el párrafo 3 de
la Orden de Operaciones).
(b) Finalidad: (Es lo que va a permitir su cumplimiento en el Cuadro
del escalón superior).
(c) Tareas Impuestas: (Enunciar las tareas impuestas. Es tas
acciones son extraídas de los párrafos 2 y 3 de la orden de
Operaciones).
(d) Tarea Deducida: (Excluidos los reconocimientos, los
desplazamientos, las medidas administrativas y los en laces que no
incluyan el empleo de un elemento de combate).
(e) Orden o prioridad de las acciones (Generalmente se
establecen en el orden de su ejecución).
(f) Condiciones de Ejecución: (Tiempo disponible para el
cumplimiento de la misión, limites de la zona de acción, frente y
profundidad, agregaciones anunciadas, otras).
(g) Conclusión: (Decir de que trata considerando todas las tareas que
deben realizarse, impuestas o deducidas, en el orden en que deben
ejecutarse y la .finalidad de la misión).
61
PAGINA DEJADA NE BLANCO A EX PROFESO
62
CAPITULO VIII.
SECCION “A”
PLANES Y ÓRDENES
1. GENERALIDADES.
Para hacer frente a los grandes cambios de situación en la guerra moderna, cada Unidad debe
estar preparada para realizar las tareas que dichos cambios exigen sólo por medio de la
predicción y la preparación adecuada puede una Unidad responder rápidamente a las
contingencias. El tiempo de reacción de la PM se reducirá materialmente si se hace un
análisis objetivo y adecuado de las misiones futuras probables. La preparación de los planes
para llevar a cabo esas misiones, permite la acción rápida y coordinada de los componentes
de la PM y otros elementos del Comando, mantiene informados a las Unidades subordinadas
sobre las probables operaciones y le permite al Comando estar en mejores condiciones para
reaccionar, ante los rápidos combates de la situación.
2. NECESIDADES DE PLANEAMIENTO
Es esencial un planeamiento práctico y adecuado para el éxito de cualquier misión. Li
planeamiento adecuado permite el examen de tallado y sistemático de todos los factores que
pueden influir en una operación. Cuanto mayor sea el escalón considerado, mayor será la
necesidad del planeamiento anticipado de las acciones futuras.
SECCION “B”
PLANEAMIENTO
1. SECUENCIA DEL PLANEAMIENTO.
a. El Comandante y su PM no necesitan esperar a que se les asigne una misión

rara iniciar el planeamiento. De cuerdo a los conocimientos generales de la
situación y a una misión lógica que se deduzca, el Comandante y todos los
Oficiales de la PM planificarán, mientras esperan una nueva misión. Tal
planeamiento estará acorde, frecuentemente, con la posibilidad de lo que pueda
ocurrir en una operación prevista. En la práctica, este planeamiento preliminar
es sólo una parte del proceso global de planeamiento, el cual se hace en forma
continua en todas las secciones de PM, así se haya recibido o no una misión. La
PM, en los escalones superiores, siempre estará formulando
63
planes para las operaciones futuras durante las operaciones actuales. En los
escalones subordinados al ejército de Operaciones, el planeamiento no es un
proceso formal con lasos separados y distintos, sino que muchos de estos pasos
son un proceso mental continuo. Este proceso global de planeamiento sigue el
orden siguiente:
(1) Prever los probables empleos de Unidades
(2) Estudiar los probables empleos y establecer su prioridad para el
planeamiento.
(3) Estudio de las interrelaciones entre las acciones para de terminar la
probable misión.
(4) Análisis de la misión.
(5) Elaboración de una guía de planeamiento.
(6) Elaboraci6n de los estudios.
(7.) Análisis de las formas de acción y selección de la mejor de ellas.
(8) Elaboración completa de los planes
(9) Ensayo.
b. Prever los probables empleos de la Unidad.

(1) El planeamiento es iniciado con el análisis y la evaluación de los factores
y tendencias de la situación que permiten determinar los probables
empleos. Su objeto es pronosticar lo que puede ocurrir. Los pronósticos
pueden ser usados para iniciar la secuencia del planeamiento o para
permitir que los subordinados simultáneamente con los del escalón
superior inicien sus propios planes. Esto permite a los Comandantes
subordinados completar sus apreciaciones y así reducir el tiempo de
reacción durante el cumplimiento de la misión.
(2) En la guerra moderna, rara lograr tal reducción en el tiempo de reacción,
los Comandantes deben hacer provisiones tan frecuentes y precisas como
sean posibles Los planes y la preparación pueden entonces adelantarse
para reducir al máximo el tiempo de reacción del Comando. Las
probabilidades de que las previsiones ocurran tal cual como se hayan
establecido, disminuyen notablemente en la medida que las operaciones
se proyectan más en el futuro. Mientras más alto es el escalón, mayor es
la necesidad de prever una operación de largo alcance en el futuro.
(3) A medida que el planeamiento se proyecta en el futuro, hay menos
factores específicos disponibles para el planeamiento y se necesitan
mayor número de hipótesis.
64
(4) Las hipótesis son una parte esencial de las previsiones y se usan a lo
largo del proceso de planeamiento. Frecuentemente, a pesar de todos los
mejores esfuerzos en la investigación de un problema, se encontrará que
existen ciertas lagunas en lo que atañe a la información verídica o de
hechos, que se requiera para que un estudie sea posible. Cuando esto
ocurre, se considerarán aquellas condiciones que deben cumplirse si el
estudió ha de tener validez. Latas condiciones determinan los límites
dentro de los cuales se resolverá el problema.
(5) Una hipótesis deja de ser tal, cuando un hacho la confirma. Cuando se
llega a la confirmación se hacen los cambios necesarios que exijan los
hechos, a medida que se dispone de información adicional. Estos cambios
dan una nueva fisonomía a los planes y para que haya flexibilidad debe
estarse en capacidad de proceder a una rápida distribución y coordinación,
con todas las acciones de la PM. Las hipótesis se usan a menudo en
lugar do los hechos, para establecer las condiciones que deben para un
existir para un plan especifico que se va a poner en ejecución. Las
hipótesis del escalón superior son consideradas en el planeamiento del
escal6n subordinado. Se utilizan hipótesis diferentes para producir planes
alternos, que cubran los diversos empleos probables de la Unidad.
c. Estudiar los probables empleos y establecer su prioridad para el

planeamiento.
Esto envuelve un análisis de los probables empleos y de las hipótesis para
determinar las prioridades. Durante este análisis comienza a surgir el
planean1iento, propiamente dicho.
d. Estudio de las interrelaciones entre las acciones para determinar la

probable misión.
(1) Del estudio de las implicaciones e interrelaciones de los probables
empleos, surge una o varias misiones supuestas.
(2) El orden de prioridad en el planeamiento es paralelo a la secuencia de las
acciones del Comandante y de la PM pero a la vez, trata de preparar a la
Unidad para hacerle frente a cualquier contingencia. Es decir, que habrá
tantos planes como misiones se hayan determinado, y corno el tiempo y el
personal disponible lo permitan. Ambos aspectos son simultáneos y
emplean apreciaciones, estudios y planes.
65
e. Análisis de la misión.
Sirve para determinar las tareas que serán efectuadas, su complejidad, el
número, la prioridad relativa y la importancia de las mismas, hecho lo cual, el
planeamiento comienza a tomar forma por la división en fases y por la
determinación y preparación de tareas de planeamiento, para su inclusión en el
Programa de Planeamiento.
f. Elaboración de una Guía de Planeamiento.

El Comandante emite una guía de planeamiento para cada una de las misiones
específicas. Sirve para que cada uno de los planificadores actúe dentro de una
misma orientación y facilitan la elaboración simultánea de los planes,
estableciendo las bases para los análisis y apreciaciones nece8arias para la
preparación de los planes.
Esta guía de planeamiento se basa en:
(1) Guía verbal de planeamiento; sobre, tácticas específicas, factores
importantes que surjan del análisis de la misión asignada o supuesta,
formas de acción, hipótesis o normas dictadas por el Comandante.
(2) Deseos del Comandante.
(3) Directivas y órdenes del Escalón Superior, que incluyen la misión,
medios disponibles, restricciones e instrucciones especiales.
(4) Procedimiento Operativo Vigente (POV).
g. Elaboración de los Estudios.

Los estudios de planeamiento o estudios operacionales, se hacen para
determinar los factores, determinantes, claves, en una operación y para explotar
estos factores en detalles, de modo de cerciorarse que los planes sean factibles.
Ln estos casos los análisis más usuales son las apreciaciones de situación y los
estudios de PM. Estas apreciaciones y estudios, aun que se inician como
resultado de un planeamiento general y desarrollados continuamente, se
pueden modificar rápidamente y ser utilizados en situaciones específicas.
Es esencial que estas investigaciones preliminares sean hechas para determinar
la practicabilidad y factibilidad inicial de las diferentes formas de acción.
h. Análisis de las formas de acción y selección de la mejor de ellas.

Los bosquejos de los planes se elaboran como resultado de estudios y
apreciaciones. Estos esquemas de planes son un esbozo del plan
66
general preliminar. Se usan para probar la practicabilidad de las formas de
acción en consideración.
Dado que la preparación de la Unidad para todas las contingencias factibles es
el objeto del proceso dé planeamiento, el estudio de las formas de acción es más
que una simple selección de ellas. Varias formas de acción pueden ser
escogidas para proveer una elevada seguridad a la Unidad, en el sentido que
estará preparada para futuros acontecimientos en una operación específica, sin
embargo, cada plan se elabora sobre una sola forma de acción. Se pueden
escoger varias formas de acción en planes alternos, que se anexan al plan
básico.
i. Elaboración completa de los planes.

La preparación y perfeccionamiento de los planes se continúa de la selección de
las formas de acción. La forma esquemática del plan general preliminar facilita
la inclusión de todos los detalles necesarios para elaborar el plan completo. Es
tos detalles pueden provenir de las apreciaciones originales, de los estudios y
análisis del problema y de los estudios elaborados a medida que el
planeamiento se desarrolla.
j. Ensayo.
Después que el plan se termina, hay un paso final para garantizar que la
Unidad esté preparada para todas las eventualidades. Este paso consiste en
preparar, analizar y supervisar los ensayos dentro de las limitaciones de tiempo
y espacio de la situación que se viva. Una vez que se completan los planes, se
revisan y se mantienen al día de modo de adaptarlos a los cambios que surjan.
Esta fase puede dejar de ejecutarse dependiendo del escalón, tiempo y medios
disponibles.
2. ORGANIZACION PARA EL PLANEAMIENTO.

Hay cuatro métodos fundamentales de organizar la PM para el planeamiento.
a. Empleo de la organización existente sin modificaciones.

Este método se emplea en las operaciones normales de la Unidad. Cada
miembro de la PM contribuye con sus esfuerzos al plan general. El personal
que efectúa el planeamiento permanece en sus cargos y ubicación normales y
efectúa la coordinación por medio de contactos personales o escritos.
67
b. Creación de una Sección o Subsección Permanente de
Planeamiento.
En este método, se crea una Sección o Subsección para llevar a cabo el
planeamiento a largo plazo para la organización. Las otras Secciones de la PM
son relevadas de toda responsabilidad de planeamiento, excepto los
planeamientos inmediatos, a fin de que puedan concentrar sus esfuerzos en las
operaciones que se están desarrollando.
Este método es útil cuando las operaciones en las cuales está empeñada la
Unidad son muy intensas y dejan poco tiempo al personal de operaciones para
el planeamiento. También es útil cuando las operaciones actuales y futuras no
están estrechamente vinculadas. Tales secciones necesitan, normalmente, un
aumento de personal del CG. También serán necesarios medios adicionales para
proporcionar una separación completa entre la PM de operaciones y la PM de
planeamiento. La creación de secciones de planeamiento separadas no debe
producir modificaciones en la PM general ni personal.
c. Organización de equipos de trabajo.

Este método es usado frecuentemente para elaborar el plan de una operación
determinada o para la solución de un problema especifico.
d. Combinación de los métodos anteriores.

Un ejemplo de este método es la reunión de la Sección de planeamiento,
periódicamente, para trabajar sobro ciertas tareas de planeamiento de interés
común, después de la cual los integrantes regresan a sus propias Secciones para
preparar su parte del plan general.
3. METODO DE PLANEAMIENTO.
a. La PM puede utilizar cualquier método para determinar cuales acciones,

unidades, orden y procedimientos se deben tomar en cuenta para cumplir una
misión. Podemos señalar dos métodos:
(1) Método Regresivo
Una forma es la regresiva que consiste en comenzar con el objetivo y
trabajar retrocediendo. Esta técnica permite considerar los medios
necesarios, Organización, apoyo administrativo y otros aspectos
esenciales para alcanzar el objetivo, de allí surgirán la secuencia de estos
aspectos y el dispositivo que deberá adoptarse. A medida que continúan
el estudio aparecen las
68
necesidades para las misiones, condiciones e hipótesis específicas, así
como su oportunidad para ser utilizadas en el planeamiento.
(2) Método Progresivo.
Otro método es el progresiv9, que consiste en comenzar la situación actual
y planear cada paso hasta el objetivo final. Lo importante es escoger un
punto de partida y luego proceder paso por paso hasta que todo el trabajo
haya sido verificado lo más eficazmente posible.
4. PROGRAMA DE PLANEAMIENTO.
a. Generalidades.
Generalmente, un programa es un plan para alcanzar una serie de objetivos de
planeamiento o en un Orden particular. Los programas de planeamiento son
auxiliares inestimables en la Coordinación de la investigación detallada de
todos los asuntos esenciales del proceso de planeamiento.
b. Tareas de planeamiento.
El análisis del trabajo que se va a ejecutar durante el planeamiento, establece
las tareas que se deben cumplir y la secuencia de ejecuciones La solución de
los problemas en una sucesión lógica se facilita por el establecimiento previo
de una lista de verificación basada en dicho análisis. Esta lista permite una
revisión periódica del progreso del planeamiento y facilita la coordinación del
esfuerzo. Además, las partes ya determinadas del trabajo pueden ser enviadas a
los escalones -subordinados para que lo usen en su planeamiento.
c. Fases de Planeamiento.
De acuerdo a los análisis de las tareas de planeamiento se ordenan las fases en
las cuales se deben terminar ciertos aspectos del planeamiento. Sin embargo, se
debe hacer hincapié en que el planeamiento incluye una serie de eventos
simultáneos y que muchas fases se inician antes de ser terminada la fase
anterior a las fases correspondientes previstas en el orden establecido.
Algunas veces la fase anterior puede dar origen a un plan detallado más o
menos completo antes que se reciba la directiva formal. Generalmente, dentro
de un orden sucesivo las fases pueden ser:
69
(1) Fase Preliminar:
Esta fase se base en hipótesis lógicas do operaciones del escalón superior
antes del recibo de la directiva.
(2) Fase Inicial:
Después del recibo de la directiva, se inician los planes basados en la
guía de planeamiento y en las informaciones disponibles. Esta fase
incluirá elaboración de apreciaciones y planes provisionales del
Comandante y de la PM.
(3) Fase de Preparación:
Se preparan los borradores de los planos basados en informaciones más
completas y en guía de planeamiento y apreciaciones detalladas que
conducen a la decisión y concepto de la operación del Comandante.
(4) Fase de Aprobación
El Comandante revisa, perfecciona y aprueba el plan.
(5) Fase de Publicación.
Se publica el plan aprobado, para su divulgación.
(6) Fase de Ejecución y Supervisión:
El escalón que hace la publicación asesora a los escalones subordinados
en la preparación de los planes y en la ejecución de los ensayos. El
establecimiento de las fases de planeamiento, facilita la coordinación
entre los CG que elaboran planes simultáneos. Las fases, deben permitir
tiempo suficiente para que cada escalón termine sus tareas, así como
asegurar la difusión oportuna de las informaciones a los escalones
subordinados.
5. EL TIEMPO COMO FACTOR DE PLANEAMIENTO.
a. Generalidades.
El tiempo afecta al planeamiento en dos aspectos; en la mayor o menor
anticipación con que se proyectan los planes hacia el futuro y las oportunidades
disponibles para el planeamiento.
El primer aspecto se puede controlar debido a que es ajustable por el
planificador. Generalmente, los plazos de planeamiento reciben los nombres de
corto, mediano y largo plazo. El tiempo exacto para cada periodo de
planeamiento depende del nivel del CG que lo efectúa; en los niveles
superioras de Comando, los plazos de planeamiento se proyectan más hacia el
futuro. En cada CG debe haber coordinación en los plazos de planeamiento
para garantizar que dicha coordinación esté de acuerdo con los planes dentro de
sus respectivos plazos.
70
El segundo aspecto no puede ser, en su totalidad, controlado por el planificador
y es de una gran; importancia en la guerra moderna, donde la rapidez de acción
puede ser, la diferencia entre la victoria o la derrota.
b. Tiempo de Planeamiento.
Este período varía con el tamaño de la Unidad, la complejidad de la operación y
las operaciones del enemigo las primeras dos variables pueden estabilizarse por
medio de la selección de planificadores con experiencia, la oportuna iniciación
del planeamiento preliminar y la organización apropiada para el planeamiento.
Dado que el enemigo dará a nuestras fuerzas una mínima oportunidad para
actuar, cada una de las técnicas o métodos de planeamiento deben ser
empleados para disminuir el tiempo de planeamiento.
La velocidad en el planeamiento es tan esencial como la velocidad de maniobra
lo es para hacer que todo nuestro poder de combate caiga sobre el enemigo. Un
rápido ajuste al cambio de la situación disminuye el tiempo que dicho cambio
pueda exigir para la aplicación del poder de combate. Algunas medidas para
reducir el tiempo de planeamiento, son las siguientes:
(1) Los Procedimientos Operativos Vigentes (POV)
Estos procedimientos dan origen a un entendimiento y a un trabajo en
equipo entre Comandante, la PM y las Unidades.
(2) Ensayos.
Cualquier plan táctico o logístico va terminado que pueda ser ensayado y
ajustado de antemano, ahorre tiempo de planeamiento. La organización
para el combate, los planes tácticos alternos y los planes de conducción,
tales como los de Seguridad del área de Retaguardia y Control de daños,
contribuyen con este ahorro de tiempo.
(3) Planeamiento Simultáneo.
El planeamiento simultáneo en los diferentes escalones de Comando y
Secciones de PM, ahorra tiem1o y resuelve oportunamente, los problemas
que se presenten. Esto no exime a los escalones superiores de la
responsabilidad de proporcionar información e instrucciones a las
Unidades subordinadas lo más pronto posible. En los diversos escalones,
la planificación, incluye los detalles particulares a cada escalón. La
coordinación entre los escalones superiores y subordinados, mediante
conferencias y visitas durante el planeamiento, ayuda a encontrar los
problemas y
71
sus soluciones.
El grado hasta el cual puede ser simultáneo el planeamiento, depende de
muchos factores, tales como: el tiempo disponible, la distancia entre los
escalones interesados y las consideraciones de seguridad. Motivado a que
cada Unidad subordinada que tome parte en una operación, debe ejecutar
su propio planeamiento basado en los planes del escalón superior, debe
dársele el tiempo suficiente para que ella lleve a cabo su respectivo
planeamiento; el no considerar este tiempo, puede crearse confusión en
los niveles subordinados a invalidar el planeamiento de la Unidad
superior.
6. LA SEGURIDAD DURANTE EL PLANEAMIENTO.

Durante el planeamiento de las operaciones futuras, la seguridad es un factor
fundamental., Al enemigo se le debe negar el cono cimiento sobre la zona, hora y
fecha de la operación y los medios que se emplearán.
Esto es de suma importancia para retener los elementos de iniciativa y sorpresa. Se
deben adoptar medidas para proteger el lugar donde se elaboran los planes, las
personas que los elaboran y los documentos relativos a la operación proyectada. Se
deben establecer medidas especiales para la tramitación del material clasificado
concerniente a la operación. Tales medidas incluirán la formulación de una lista
limitada de personal que tendrá acceso a los elementos del plan, pases y carné de
identificación especiales para aquel personal que deba ir de un CG a otros o entre
una acción a otra de la PM de un CG de los grandes escalones y el establecimiento de
oficinas de archivo para el registro, distribución y transmisión de los documentos.
Una ayuda en beneficio de la seguridad durante el planeamiento, es la elaboración
oportuna de un plan de cobertura para la operación misma y para el
planeamiento.
7. COORDINACION DEL PLANEAMIENTO.

Es necesaria la coordinación para garantizar que los elementos de la acción planeada
se ajusten unos a otros. En el campo militar la coordinación incluye el
establecimiento de fases en las operaciones planeadas como puntos alrededor de los
cuales deben ajustar se las acciones y dispositivos de las fuerzas. El planeamiento se
armoniza por medio de conferencias de PM, conferencias de los representantes de los
CG interesados y visitas de enlace entre las Unidades y organismos interesados. En
las primeras etapas del planeamiento, se requieren decisiones en lo que respecta a la
forma del plan general y a la asignación de responsabilidades a las varias secciones
de PM en la elaboración de las partes esenciales.
72
8. EL PLANEAMIENTO DE LAS UNIDADES DE APOYO.
Las Unidades de apoyo tienen un problema especial que aumenta la complejidad de
su planeamiento. Mientras que todas las Unidades consideran el ambiente físico, el
enemigo y sus Unidades superiores, las Unidades de apoyo deben orientar también su
planeamiento hacia el plan y acciones de la Unidad apoyada.
Este problema es algo más que el simple aumento a la situación de la Unidad
en apoyo. Las posibles formas de acción que pueda adoptar la Unidad apoyada,
durante el planeamiento y durante la ejecución, tienen una importancia considerable
sobre el planeamiento de una Unidad de apoyo y demandan una gran flexibilidad en
la ejecución. Los Oficiales de PM deben considerar cuidadosamente los problemas
específicos de las Unidades de apoyo, ayudándolas en su planeamiento para que
puedan prestar un rápido apoyo a las Unidades apoyadas.
SECCION “C”
PLANES
1. GENERALIDADES.
El plan es un método o esquema para una acción militar. Es una recomendación para
ejecutar la decisión del Comandante. Como parte del proceso de planeamiento, el
plan representa la preparación de una Unidad en un área específica de actividades,
para hacer frente a un acontecimiento particular. Puede ser escrito o verbal. Aunque
estén basados en condiciones o hipótesis especificas, los planes no pueden ser rígidos,
sino flexibles. Las apreciaciones, análisis y estudios son un proceso continuo dentro
del planeamiento global, y sus modificaciones exigen que los planes se cambien,
ajusten y se mantengan al día.
2. DE LA NECESIDAD DE ELABORAR PLANES.

Para el buen éxito de cualquier misión, es indispensable que se elaboren planes que
sean factibles y adecuados. Una buena elaboración de planes exige un examen
sistemático y detallado de los factores que han de integrar las operaciones que se
proyectan realizar. Mientras más grande sea la Unidad, mayor será la necesidad de
proyectar y planificar las operaciones futuras.
3. DE LA PLANA MAYOR Y LA ELABORACION DE PLANES.

a. Una Plana Mayor debe planificar sus operaciones futuras
73
continuamente.
b. La extensión de los planes que se elaboran, varía de acuerdo con el nivel de
Comando. En los escalones superiores, las Planas Mayores suelen preparar
sus planes con un mes, por lo menos de anticipación. En los
escalones inferiores, las Planas Mayores se ocupan
principalmente en la preparación de:
(1) Planes alternos
(2) Planes de contraataque
(3) Planes a corto plazo para la continuación de una misión que ya estaría
en vías de ejecución.
c. En la elaboración de planes, todos los miembros de la Plana Mayor, deben
considerar las actividades de las operaciones proyectadas que sean peculiares a
sus respectivas esferas de actividad. Ellos deben percatarse individualmente del
efecto que habrían de tener dichas actividades en los planes de las demás
secciones de la Plana Mayor y en las operaciones de la Unidad en general. Por
lo general, a cada Oficial de Plana Mayor le corresponde preparar los planes
relativos a las esferas de actividad que sean de su responsabilidad.
4. CARACTERISTICAS DE UN PLAN.
Es esencial que un plan ofrezca una forma de acción definida y un método para su
ejecución. Un buen plan debe poseer las siguientes características.
a. Ser capaz de cumplir la misión

Debe indicar como cumplir la misión, que desde luego es el objetivo de la
formulación de planes.
¿Cumple con el objetivo del planeamiento?
b. Basarse en hechos e hipótesis válidas.

Se debe haber tomado en cuenta toda la información pertinente y que ésta
haya sido exacta.
¿Han sido considerados todos los datos pertinentes?
¿Son precisos los datos? ¿Han sido reducidas al mínimo las hipótesis?
c. Empleo de los medios disponibles.

Estos medios abarcan los que son orgánicos a la Unidad y los que la Unidad
superior pueda facilitar.
¿Se puede llevar a cabo el rilan? ¿Hace máximo uso de los recursos orgánicos
de la Unidad que no se han tomado en cuenta y deben usarse? ¿Existen recursos
disponibles en los escalones superiores que
74
podrán utilizarse?
d. Presentar la organización necesaria.

Debe indicar la organización que se ha de conformar. Debe establecer
claramente la relación que debe existir, y debe fijar responsabilidades.
¿Establece claramente las relaciones y fija responsabilidades?
e. Proporcionar continuidad.
Debe considerar la continuidad con que deben contar las operaciones en lo
referente a organización, personal, materiales y arreglos para todo el periodo
proyectado para las operaciones.
¿Proporciona el plan una organización, personal, equipo y arreglos necesarios
para todo el período que contempla la operación?
f. Proporcionar centralización.
Delega autoridad el plan hasta el extremo que permita el suficiente control.
g. Proporcionar el contacto directo.

Debe ser armonizado, todas las medidas reguladoras deben ser completas y de
fácil comprensión y se debe considerar e indicar la necesidad de apoyo mutuo.
¿Permite el plan la coordinación durante la ejecución a través del contacto
directo entre los cargos de igual jerarquía y entre las personas con cargos
correspondientes en todos los escalones?
h. Ser sencillo.
Los elementos que no son esenciales para el éxito de la misión deben ser
eliminados y los demás reducidos a su forma más sencilla.
¿Se han eliminado todas las posibilida5es de confusión?
i. Ser flexible.
El plan deberá permitir que se le introduzcan los ajustes necesarios para
adaptarlo a los cambios que experimentan las condiciones operacionales.
¿Permite el plan ajustes durante la ejecución de la operación?
¿Se enuncian las formas de acción alternas cuando es necesario?
j. Proporcionar control.
El plan deberá contar con los medios adecuados que aseguren la
75
ejecución del plan de acuerdo con los deseos del Comandante.
k. Ser coordinado.
El plan deberá estar coordinado en todas sus partes, a fin de asegurar que se han
considerado todos los factores de los distintos campos de interés que coadyuven
al cumplimiento de la misión.
5. CLASIFICACION DE LOS PLANES.

Para englobar las diferentes situaciones que se pueden presentar, se agregan
diferentes términos a la palabra plan tales como: estratégico, de campaña, de
operaciones, administrativo, de apoyo, alterno y general. Estos términos no sirven par
diferenciar los tipos de planes, sino que simplemente indican los diferentes
objetivos para los cuales se generan los planes. A pesar del término que se
aplique, cualquier plan es la expresión del proceso de planeamiento para la
preparación de una acción futura. Un plan establece una forma de acción para cumplir
una misión específica.
Algunas de las diferentes clases de planes son las siguientes:
a. Plan estratégico.
Es el plan que proporciona la dirección global de guerra.
b. Plan de campaña.
Es el plan que contiene una serie de operaciones militares relacionadas entre si
para alcanzar un objetivo común, normalmente dentro de un tiempo y espacio
determinados. Con el mayor alcance de las armas y las amplías dispersiones de
las Unidades en la guerra moderna; estos planes son preparados frecuentemente
por los Comandos conjuntos y combinados.
c. Plan de operaciones.
Este plan se destina a una operación militar (normalmente parte de una
campaña militar) Puede abarcar una sola operación a una serie de operaciones
simultáneas o sucesivas. Es el instrumento de planificación de las operaciones
que se derivan del plan de campaña. La forma para el plan de operaciones es
similar a la orden de operaciones, por lo que facilita la conversión del plan en
orden. Cuando se especifica la hora o las condiciones en las cuales se debe
poner en ejecución el plan se convierte en una orden de operaciones.
76
d. Plan administrativo.
Este plan establece prescripciones en lo relacionado con el apoyo
administrativo, tales como: transporte, abastecimientos, evacuación y
hospitalización y otros detalles administrativos de las operaciones.
Se basa en las necesidades de la Unidad, obtenidas en la apreciación de la
situación. Cuando se pone en ejecución se denomina Orden Administrativa.
e. Otros planes.
Un plan de apoyo complementa otro plan. Un plan alterno establece una
forma diferente de cumplir la misión. Un plan de conducción o de emergencia
es un plan para las contingencias que puedan ser previstas dentro del ámbito de
la Unidad.
6. BOSQUEJO DEL PLAN.

Es un esbozo del plan en consideración: Contiene principalmente, títulos y subtítulos.
Especifica entre otras cosas, la misión, una idea general sobre el concepto de la
operación., las tareas básicas y el alcance de las operaciones iniciales o subsiguientes.
Es usado frecuentemente por los Comandantes o sus PM para probar la factibilidad de
una operación; dar información a los escalones superiores y para obtener la
aprobación de la distribución de los medios cuando sea necesario y para obtener,
opiniones y recomendaciones de los Comandantes subordinados para ayudar al
Comandante a tomar una decisión y para iniciar y facilitar el planeamiento en los
escalones subordinados. El término bosquejo se usa para indicar el grado de
síntesis de un plan. Los bosquejos de los planes se elaboran por escrito en los
escalones superiores y pueden ser utilizados por cualquier Comandante. El bosquejo
sigue en general, la forma del plan a que el se refiere. Es por lo tanto más explicito
que una simple guía, pero sin llegar a la extensión y detalles de un plan completo.
SECCION “D”
ORDENES
l. INTRODUCCIÓN. GENERALIDADES.
Desde el punto de vista táctico los vocablos Orden, directiva e instrucciones, son
sinónimos. Todos constituyen una manera de comunicar información, ya sea
verbalmente o por escrito, sobre una determinada operación. De los términos
enumerados, orden, parece ser el que más fuerza de
77
inquebrantabilidad tiene, quien la recibe posee muy pocas soluciones en la forma de
ejecución de la misma. En el caso de directivas, más frecuentemente se le emplea
para indicar objetivos amplios, normas o planes estratégicos expedidos por el
Comandante de un Teatro de Operaciones o escalones superiores. Por lo general,
instrucciones se refiere a documentos que indican la dirección y control de
operaciones de un gran Comando (Ejército de Operaciones) por un largo período.
2. ORDENES.
Las órdenes se subdividen en dos clases generales a saber: las de Combate y las de
Rutina.
a. Las Órdenes de Combate.

Rigen las operaciones estratégicas y tácticas y el apoyo administrativo. Pueden
ser expedidas inicialmente como planes, pero con la idea expresa de que sean
convertidas en orden mediante orden o como esté especificado. Además de las
directivas e instrucciones de operaciones y administrativas otras órdenes de
Combate, como son las siguientes:
(1) Ordenes de operaciones.
Que están destinadas a coordinar las secciones para cumplir la decisión
del Comandante de la Unidad, en la ejecución de las operaciones. La
expresión Orden de Operaciones es general y se emplea tanto para la
conducción de operaciones tácticas como para las órdenes de
movimiento. Los Comandantes de los servicios administrativos también
emplean este tipo de órdenes para asignar las misiones a sus Unidades
subordinadas.
(2) Ordenes administrativas.
Son aquellas destinadas a coordinar el apoyo administrativo que será
prestada a las operaciones.
(3) Procedimiento Operativo Vigente (POV).
Están destinados a señalar el procedimiento operativo que debe adoptar
una Unidad para ejecutar ciertas actividades tácticas o administrativas.
(4) Orden preparatoria.
Sirve para notificar o alertar a una Unidad sobre una acción futura, o
sobre una orden que se emitirá posteriormente. Su finalidad es la de dar
a los elementos subordinados el conocimiento sobre la acción futura, a fin
de que ellos puedan disponer de tiempo para efectuar los preparativos
necesarios. Las Ordenes Preparatorias se usan en todos los niveles de
Comando, cuando haya la
78
posibilidad de economizar tiempo o energía. Las Ordenes Preparatorias
son muy útiles porque facilitan el planeamiento simultáneo y agilizan el
proceso global del planeamiento. Las órdenes preparatorias se emiten en
mensajes escritos u orales, generalmente muy breves.
(5) Ordenes fragmentarias.
(a) Contiene instrucciones destinadas a una o varias Unidades,
pudiendo omitirse algunos datos de la orden de combate
siempre que:
1 No hayan sido modificados desde la expedición de la
última orden completa.
2 No sean esenciales para ejecutar la misión.
3. Puedan retardar o complicar su transmisión.
4. No están completas para ese momento.
(a) La finalidad de ellas es permitir la ejecución de algunas medidas en
tiempo oportuno. Siempre que el tiempo lo permita la orden de
combate completa, debe ser distribuida a todas las Unidades a fin
de que cada Unidad pueda tener una comprensión integral de la
parte que le corresponde cumplir en la operación. Las órdenes
fragmentarias deben ser claras y concisas y sin omisión de
informaciones esenciales. El texto debe seguir la misma secuencia
de las órdenes completas. Estas órdenes pueden complementarse
por otras instrucciones o por la emisión de la orden completa.
b. Las Órdenes de Rutina.

Se refieren a las órdenes administrativas normales, tanto en la paz como
en la guerra, también a las órdenes de servicio, especiales, boletines, circulares
y memorándums.
SECCION “E”
ORDENES DE COMBATE
1. GENERALIDADES.
Una orden de combate se caracteriza por:
a. Debe ser clara.

Toda Unidad u organismo que reciba una orden de combate deben entenderla
perfectamente. Por lo tanto el empleo de un vocabulario demasiado técnico en
la redacción puede ser motivo de malas
79
interpretaciones. Se debe emplear la terminología militar para obtener
uniformidad y comprensión.
b. Debe ser completa.

La orden debe contener toda la información e instrucciones que sean necesarias
para coordinar las operaciones y ejecutarlas. No obstante la orden sólo debe
indicar los métodos de ejecución necesarios para garantizar que las acciones
de Unidad subordinada, serán ejecutadas de acuerdo con el plan de
operaciones de la Unidad superior.
c. Ser breve.
Se deben evitar los detalles superfluos y toda información innecesaria. Sin
embargo, no se deben sacrificar ni la claridad ni la precisión.
d. Evitar la usurpación de las prerrogativas de los Comandantes de

Unidades subordinadas.
Una orden no debe coartar la iniciativa de los Comandantes subordinados,
prescribiendo a ciertos detalles de ejecución, que sean de la competencia de
ellos. Solamente cuando determinadas operaciones exigen una estrecha
coordinación y control, se justifica que el Comandante subordinado reciba el
cómo ejecutar su misión.
e. Ser expresada afirmativamente,

En favor de la simplicidad y claridad, las órdenes de combate deben ser
expresadas afirmativamente en su totalidad.
f. Evitar el exceso de calificativos.

Expresiones tales como: láncese un ataque vigoroso, aparte de ser totalmente
carente de significado, debilitan las otras expresiones que carezcan de
calificativo. Por otra parte, expresiones tales como: se debe tratar de retener
o hasta donde sea posible, sólo sirven rara disminuir responsabilidades. Sin
embargo, las expresiones ataque principal o ataque secundario son claras y
adecuadas. Estas no necesitan de ningún otro calificativo.
g. Ser expresada con autoridad

Toda orden debe reflejar la intención del Comandante de la Unidad. Cuando los
términos de la orden son vagos, ambiguos e indecisos, los subalternos perderán
la confianza, al interpretar su conducta como vacilante. El Comandante siempre
debe dirigirse a sus subordinados en
80
términos directos y claros.
h. Ser difundida con suficiente tiempo.

Esta característica permite a los Comandantes de Unidades subordinadas,
suficiente tiempo para elaborar sus planes y hacer los preparativos. La
elaboración simultánea de planes permite economizar tiempo.
2. ORDENES DE OPERACIONES.
a. Generalidades.
La finalidad de toda Orden de Operaciones es darles a los Comandantes de
Unidad subordinadas los elementos indispensables para ejecutar las
operaciones. Estos elementos son la misión, la asignación de misiones por
organización o Unidad y el apoyo con que se ha de contar. Cuando las
operaciones han de realizarse de inmediato, se deben emitir órdenes
fragmentarias o una completa que se fundamenten en la decisión del
Comandante de la Unidad. Pero cuando las operaciones han de realizarse en el
futuro, en lugar de una orden de operaciones se puede emitir un Plan de
Operaciones, que se convertirá en una orden mediante instrucciones apropiadas,
por ejemplo: “PONGA EN VIGENCIA EL PLAN DE OPERACIONES 12
como ORDEN DE OPERACIONES N° 6". El día D y la hora H serán:
270900SEP2000.
b. Contenido.
La Orden de Operaciones prescribe apenas los pormenores para permitir a los
Comandantes de organizaciones o Unidades subordinadas la preparación de
sus propias órdenes y lograr que se ajusten al plan de operaciones de la fuerza
como un todo. Los pormenores pueden tratar de operaciones de combate o
apoyo logístico a las operaciones.
c. Preparación.
(1) La orden de operaciones pormenoriza todas las informaciones e
instrucciones necesarias para la ejecución de la decisión del Comandante
y del concepto de la operación Debe ser redactada de manera tal que Las
Unidades subordinadas tenga una comprensión completa de la parte que
les corresponde ejecutar en la operación. Ella puede ser preparada con o
sin calco. En el caso
81
de utilizarse un calco la parte de la orden de operaciones que es
representada gráficamente no debe repetirse en la parte escrita, excepto
los elementos referentes a la misión (Párrafo 2) y al concepto de la
operación (Párrafo 3 a)
(2) El S-3 u Oficial de Operaciones, es el Oficial de Plana Mayor que tiene la
responsabilidad primordial de preparar, publicar y distribuir la orden de
operaciones de la Unidad. Los demás oficiales de la Plan Mayor deben
prestar su colaboración mediante el aporte de las informaciones a la
orden, concernientes a sus respectivas Secciones de Plana Mayor Esta
colaboración de los otros Oficiales de la Plana Mayor varía desde una
sola oración hasta todo un anexo, según las necesidades y la Sección de
Plana Mayor de que se trate. El S-3 combina esas partes con la suya y
organiza la orden de operaciones completa. El coordina la orden final y
posteriormente es aprobada por el Comandante.
(3) Forma.
(a) A fin de asegurar que los deseos del Comandante serán entendidos
rápidamente y con precisión y que ninguna instrucción esencial será
omitida así como también para facilitar las referencias es obligatoria
la utilización de una forma establecida y de ciertas normas en todas
las órdenes de operaciones. Una orden de operaciones se divide en
tres partes principales, encabezamiento, texto y fin.
(b) Encabezamiento.
El encabezamiento tiene las siguientes indicaciones:
1 Referencia a cambios en las órdenes verbales.
2 Número del ejemplar de la orden.
3 Unidad expedidora.
4 Lugar de expedición.
5 Grupo fecha-hora de la firma de la orden.
6 Número clave.
7 Titulo, con el tipo y número de la orden.
8 Documentos de referencia.
9 Hora clave, cuando sea necesario.
(c) Texto.
Contiene la organización para el combate y los cinco párrafos.
(d) Fin.
Contiene los siguientes puntos.
1 Instrucciones de acuse de recibo.
82
2 Firma del Comandante
3 Lista de anexos.
4 Distribución.
5 Autenticación.
d. Técnica de preparación.
(1) Los planes y las órdenes de operaciones pueden elaborarse
completamente en forma escrita o en un gráfico, mediante la combinación
de ambas formas.
(2) Cuando se utilice la representación gráfica, el plan o la orden pueden ser
elaborada con la representación gráfica en un calco anexo, o con la parte
escrita y la representación gráfica en el mismo calco. (Orden de
operaciones tipo calco).
(3) El calco, complementa la parte escrita de la orden, contribuye a que sea
clara completa y breve. La información normalmente representada en los
calcos es: límites, áreas de reunión, puestos de comando, líneas de
partida, direcciones de ataque, ejes de avance, puntos de coordinación,
objetivos, líneas de coordinación de apoyo de fuegos y limites de avance.
La información relativa al apoyo logístico incluye vías principales de
abastecimiento, instalaciones y medios de apoyo, medidas para el control
de extraviados y para el control del tránsito. Otras informaciones o
instrucciones pertinentes, que se puedan mostrar gráficamente deben ser
incluidas, dándosele prioridad sobre la forma escrita.
(4) Cuando en los planes o en las órdenes se hace referencia por títulos a los
anexos, apéndices, suplementos de apéndices y agregados, estos títulos se
incluyen entre paréntesis.
(5) La segunda página y las páginas subsiguientes de los planes, órdenes,
anexos, etc.; deben poseer un encabezamiento de identificación
abreviadas que incluye la designación del número o letra y el cuartel
general (ANEXO A INTEL. DEL PLAN OPER. 80 BRIG BLIND).
(6) El nombre y el grado del Comandante de la Unidad deben figurar en todas
las copias de la orden, la firma el Comandante o un representante
específicamente autorizado. Si el Comandante o el representante
autorizado firma la copia matriz que permita la reproducción automática
del documento, no habrá necesidad de autenticación adicional. Si esta
firma no es reproducida el oficial de Plana Mayor encargado de la
elaboración del plan u orden deberá autenticar todas las copias. A
menos que se utilice la
83
reproducción automática, las copias de los anexos las debe autenticar el
Oficial de Plana Mayor responsable de la elaboración del anexo, por lo
tanto el E-1, autentica las copias del anexo de Personal de una Orden
Administrativa, aun cuando el E-4 autentica las copias de la orden
misma. Los apéndices, los suplementos de apéndices y los agregados son
firmados y autenticados de igual manera.
(7) Las abreviaturas se usan para ahorrar tiempo y espacio, siempre que no
se sacrifique la claridad. El uso de las abreviaturas debe ser uniforme
en todo plan u orden y en sus anexos.
(8) La clasificación de seguridad de las órdenes (o planes) se hace según lo
prescrito en los reglamentos existentes. Para fines de instrucción no se
considerará la clasificación real de la orden (o plan), pero en la parte
superior e inferior de cada página de la orden (o plan) se indicará de la
siguiente manera
Clasificación
(9) La designación numérica de las Unidades se harán para fines de
instrucción, de acuerdo al Manual de Organización dé Unidades Tipo de
Instrucción RC 29-2 o de acuerdo a las normas que dicte el Escalón
Superior. Los signos (+) o (-) o la palabra más o menos indicarán la
agregación o refuerzo y el destacamento de Unidades,
(10) Las Fuerzas de Tarea pueden ser designadas usando el apellido del
Comandante (FT OJEDA), un nombre clave (FT TAMANACO) o un
número (FT 17).
(11) Designación de lugares o características.
(a) Los nombres geográficos de lugares definidos, ciudades, pueblos,
ríos, montañas y otros lugares que se mencionan específicamente en
un mapa, se escriben en mayúsculas en letras de molde exactamente
corno se les deletrea en el mapa en uso.
(b) Las coordinaciones para un lugar o una característica se muestran la
primera vez que el nombre aparece en la orden; se repiten sólo
cuando ello sea necesario para fines de claridad.
(c) Las áreas generalmente se describen nombrando el punto más al
norte y a continuación los puntos restantes en orden sucesivo en el
sentido de las agujas del reloj. Las posiciones se describen de
izquierda a derecha, mirando hacia el enemigo.
84
(d) Las carreteras y vías férreas se identifican, por su nombre o por el
orden de sucesión de los puntos en la dirección del movimiento.
Puede también identificarse de izquierda a derecha o de la
retaguardia hacia el frente, mirando hacia el enemigo. Las otras
rutas se designarán de la misma manera.
(e) Las márgenes de un río se indican como izquierda o derecha,
mirando aguas abajo. Cuando se hace referencia a ellas en un cruce
de ríos, se indica la margen de nuestra fuerza como primer margen
y la margen de la fuerza enemiga como margen opuesta.
(f) Los límites delimitan las áreas de responsabilidad y las zonas de
acción. Los límites se designan siguiendo características del terreno
fácilmente identificables y se les describe de la retaguardia hacia el
frente durante un avance y del frente hacia la retaguardia en la
defensa y en movimientos retrógrados. De estar aproximadamente
paralelos al frente (por ejemplo: límites de retaguardia) se les
describe de izquierda a derecha, mirando hacia el enemigo. La
descripción de un límite debe establecer, específicamente cual
Unidad u Organización es responsable de un área o punto.
(12) Hora y fecha.
(a) Los grupos fecha-hora se expresan por un grupo de seis algarismos.
Los dos primeros indican el día, los dos siguientes la hora y los dos
últimos los minutos.
A continuación el mes por sus primeras tres letras y el año por sus
dos últimos números. ejemp1o: 27 de Abril del 2.000 a las 7 y
media horas de la noche, se escribiría 271930ABR00.
(b) Cuando las órdenes se emiten a Unidades situadas en diferentes
husos horarios, se utiliza la hora civil de Greenwich a la que
corresponde al huso horario determinado por el escalón superior.
En este; caso, se coloca una letra que expresa el huso horario,
inmediatamente después del último dígito del grupo fecha-hora.
(c) Cuando no se especifique en una orden o en un plan, la fecha y
hora en que se debe dar comienzo a una operación, por motivos de
secreto, se utilizan los términos Día D y Hora
H. En estos casos la fecha y hora fijadas, se darán a conocer a los
interesados, posteriormente.
(13) Las direcciones se indican por medio de azimutes magnéticos,
85
verdaderos o reticulares, debiendo siempre especificarse el azimut
utilizado, normalmente las direcciones se indican por características del
terreno perfectamente identificables.
(14) En lugar de los términos izquierda y derecha, se utilizan los puntos
cardinales. Cuando la situación lo exija, se colocan los términos izquierda
y derecha entre paréntesis inmediatamente después del punto cardinal
respectivo.
3. ORDEN ADMINISTRATIVA
a. Generalidades.
(1) La finalidad de una Orden Administrativa es fijar los métodos de
ejecución del apoyo administrativo para una operación de combate o
maniobra. Esta orden se emplea para proporcionarle información a las
Unidades, apoyadas y no para las Unidades que prestan apoyo.
(2) Cuando la situación del Apoyo Administrativo cambie total mente o
cuando otro tanto sucediere con la situación táctica, se debe emitir una
nueva orden o cuando por múltiples alteraciones, la que está vigente
pierde su eficacia. Como parte del historial de la Unidad, se debe
preparar una Orden Administrativa completa. En operaciones
prolongadas, la Orden Administrativa será distribuida por partes a medida
que se vaya modificando la situación administrativa. Cuando se espera
que el Apoyo Administrativo sea constante por más de una fase de la
operación o de la du- ración de un Plan, se deben emitir órdenes
administrativas por separado.
(3) Los Comandantes que tienen mayores responsabilidades de apoyo
administrativos, generalmente emiten órdenes administrativas. No
obstante, la emisión de estas órdenes no es prerrogativa exclusiva de ellos
ya que otros comandantes de Unidad pueden emitirlas dependiendo de: la
misión y el tipo de unidad, la complejidad de la situación administrativa y
las normas referentes a administración existentes en el POV de la unidad.
b. Preparación de la Orden Administrativa.

El E-4 es el Oficial de Plana Mayor que tiene la responsabilidad de preparar,
publicar y distribuir la Orden Administrativa los otros Oficiales de Plana Mayor
General y Especial, deben prestar su colaboración mediante el aporte de las
informaciones a la orden, concernientes a sus
86
respectivas secciones de Plana Mayor.
4. PROCEDIMIENTO OPERATIV0 VIGENTE.
a. Generalidades.
La finalidad de los POV de una Unidad es señalar los procedimientos que son
propios de dicha Unidad y que se emplean usualmente en la ejecución de
asuntos de rutina.
La misión de estos procedimientos tienden a:
(1) Disminuir la cantidad, extensión y número de veces de las órdenes que
deben ser emitidas.
(2) Simplificar la preparación y transmisión de las órdenes.
(3) Simplificar la instrucción de las tropas.
(4) Lograr una mejor comprensión y a estimular el trabajo de conjunto entre
el comandante, los miembros de la Plana Mayor y las tropas.
(5) Facilitar la información sobre los procedimientos internos al personal
que se incorpora a la Unidad.
(6) Facilitar y acelerar las operaciones.
(7) Disminuir confusiones y errores.
b. Alcance.
(1) Toda Unidad debe preparar sus POV de acuerdo con los POV
establecidos por el escalón superior, los deseos del Comandante de la
Unidad y los procedimientos observados en ella.
(2) Los POV sufrirán modificaciones de acuerdo con la situación y la práctica
existentes. Estos deben ser lo suficientemente explícitos para poder
informar al personal nuevo y a las Unidades agregadas o en refuerzo,
cuales son los procedimientos de la Unidad. El tipo y magnitud de la
Unidad, así como su grado de instrucción determinarán cuán detallados
han de ser los POV. No se deben incluir instrucciones técnicas que sólo
servirán para un número limitado de personal especializado. Estas
instrucciones deben ser publicadas en anexos o como órdenes separadas,
haciéndose referencia en el POV.
(3) Los POV no deben repetir procedimientos indicados en otras
publicaciones, que están a disposición de la Unidad.
c. Preparación, publicación y distribución de los POV.

(1) El Oficial de Operaciones, es el miembro da la Plana Mayor responsable
de la preparación, publicación y distribución de los
87
POV de la Unidad. Los otros Oficiales de Plana Mayor solamente se
limitan a colaborar en la preparación de los POV en la misma forma en
que se indicó para la preparación de la Orden de Operaciones y la Orden
Administrativa.
(2) La forma utilizada puede ser un folleto que incluya todos los
procedimientos observados en la Unidad, en base a hojas que contengan
los asuntos referentes a cada campo y que puedan ser sustituidas cuando
se hagan modificaciones.
(3) Otra forma seria organizar el POV en folletos separados conteniendo cada
uno de los asuntos referentes a una misma operación o a un grupo
definido de actividades. En estos casos debe existir un folleto que
contenga las prescripciones de carácter general y haga referencia a los
otros folletos. El POV de la Unidad puede consistir del folleto general y
de folletos separados que contengan lo siguiente:
(a) Personal, inteligencia, logística, operaciones y asuntos civiles que
contienen todos los procedimientos inherentes a cada sección.
(b) Procedimientos para asuntos específicos tales como:
abastecimiento, evacuación, contrainteligencia, servicios de
personal, etc.
(4) Cualquiera que sea la forma utilizada, la reunión de todos estos
documentos constituye el POV de la unidad, debiendo ser publicada por
orden del Comandante.
SECCION “F”
ÇANEXOS A LAS ÓRDENES
1. GENERALIDADES.
a. La finalidad de todo anexo es proporcionar información que no se encuentra en

la orden o plan, evitando que cl texto de éstos sea muy extenso. También
permite la distribución selectiva de cierta información.
b. Un anexo constituye parte integrante de una orden o plan. La cantidad y tipo de

anexos que se emplean dependerán de la necesidad de ellos. Cuando se usen
anexos éstos deben servir para aclarar aun más la orden y así acrecentar su
utilidad.
c. Los anexos deben proporcionar información a las tropas combatientes y
88
proporcionar a los Comandantes de Unidades de apoyo administrativo y
personal especializado, las instrucciones del Comandante de la Unidad. Los
Comandantes de las Unidades de apoyo administrativo y personal especializado
no deben usar estos anexos como órdenes para sus subordinados. Parte de la
información e instrucciones que aparecen en el texto de la orden, pueden ser
repetidas en el anexo si se estima necesario.
d. Los anexos deben abarcar

(1) Información que amplíe la orden.
(2) Instrucciones sobre el apoyo de combate.
(3) Detalles sobre apoyo administrativo.
(4) Datos e instrucciones sobre operaciones afinos.
(5) Cualquier otra información o instrucciones necesarias para dar mayor
claridad a la orden.
e. El hecho de que se utilicen anexos no es motivo para dejar de indicar en el

texto todos los detalles para el empleo eficiente de los elementos de la. Unidad.
Ni los Oficiales de la Plana Mayor ni los Comandantes de Unidades
subordinadas, están obligados a leer y analizar todo un anexo que prescribe
detalles de organización y empleo de un Arma o Servicio en particular.
2. DISTRIBUCIÓN.
Los anexos son distribuidos a todas las Unidades interesadas en las informaciones o
instrucciones contenidas en ellos. A menos que exista una razón de peso quo
especifique lo contrario, el ejemplar de un plan u orden, debe ser expedido completo
con todos sus anexos. Si el anexo es distribuido separadamente debe ser identificado
adecuadamente con respecto a la orden de la cual es anexo.
3. F0RMA.
a. Los anexos son documentos separados, pero forman parte integral de los planes
y órdenes. Los anexos escritos, generalmente siguen la secuencie de los cinco
párrafos prescritos para la orden de operaciones. Sin embargo, ciertos anexos
tienen una forma peculiar basada en patrones establecidos.
b. Una orden administrativa cuando es expedida como un anexo, sigue la
89
forma prescrita para la orden administrativa, colocándole la designación de
anexo en el encabezamiento.
c. Los mapas, croquis y calcos en comúnmente usados como anexos. Cuando la

parte escrita de un plan u Orden, es colocada directa mente en un mapa o calco,
este mapa o calco se convierte en el propio plan u orden y no es un anexo.
4. ELABORACION
a. Anexos.
Los anexos son elaborados por los OPM interesados; en el asunto, antes de ser
expedidos deben ser aprobados por el Comandante o el OPM designado al
efecto. Los anexos se identifican por letras mayúsculas en el orden en que son
mencionados en la orden, por ejemplo. Anexo C (Comunicaciones) a la Orden
de operaciones N° 6, o Anexo D (Transporte) a la Orden Administrativa No 7.
La Sección de Plana Mayor, responsable por la preparación de una orden de
combate, designará las letras para los anexos que deben acompañarle.
b. Apéndices.
Las informaciones necesarias para ampliar un anexo se incluyen en apéndices,
que se enumeran en serie con números arábigos, por ejemplo: Apéndice 1
(Radio enemiga) al Anexo. C (Comunicaciones) a la Orden de Operaciones No
6.
c. Suplementos de Apéndices.
Las informaciones necesarias para ampliar un Apéndice se incluyen en
Suplementos de Apéndices, que se designan en serie por orden alfabético por
ejemplo: Suplemento de Apéndice A (Estaciones Fijas Principales), al
Apéndice 1 (Radio Enemiga), al Anexo C (Comunicaciones), a la Orden de
Operaciones N° 6.
d. Agregadas.
Las informaciones necesarias para ampliar un suplemento de apéndice se
incluyen en Agregados que se designan en serie con números arábigos, por
ejemplo: Agregado 1 (Hora de Operación), al Suplemento de Apéndice A
(Estaciones Fijas Principales), al Apéndice 1 (Radio Enemiga), al Anexo C
(Comunicaciones) a la Orden de Operaciones N° 6.
90
e. Adiciones.
Las informaciones necesarias para ampliar los agregados, se incluyen en
adiciones que pueden ser identificadas repitiendo los procedimientos explicados
anteriormente con letras dobles (AA) o con números dobles separados con
guión (1-1).
5. FIRMA Y AUTENTICACION.
El original de un anexo a una Orden de Operaciones, es firmado por el Comandante o
por el OPM utilizando la frase por Orden de. Los otros ejemplares que no son
firmados por cl Comandante o el OPM, son autenticados por el Oficial de PM cuyas
funciones se relacionan más directamente con el asunto. Los apéndices, suplementos
de apéndices, agregados y adiciones, son firmados y autenticados de la misma
manera.
6. REFERENCI AS.
En el texto de la orden o plan debe hacerse referencia a los anexos, citando tanto su
letra o número, así como el asunto al cual se refiere. La referencia se hace en el sitio
de la orden o plan donde por primera vez se desea llamar la atención hacia el referido
documento, sin embargo, referencias a los anexos pueden ser hechas en cualquiera de
los párrafos o subpárrafos, cuando sea necesario.
91

Generalidades de Plana Mayor

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INDICE

b. Estado Mayor Conjunto.

c. Estado Mayor Directorial.

d. Estado Mayor Especial.

e. Estado Mayor General o de Coordinación.

a. E1 Comando es la autoridad que ejerce legalmente el Comandante en el

b. El Comandante es responsable de lo que haga o deje de hacer su Unidad, no

c. El Comandante puede descentralizar la ejecución de las tareas, a través de una

2. ¿QUE ES LA PLANA MAYOR?

3. FUNCIONES DE LA PLANA MAYOR

b. Elaboración de Apreciaciones de Situación.

d. Preparación de planes y órdenes:

e. Supervisión de la ejecución de las órdenes:

c. Un Buen oficial de estado mayor debe tener y demostrar:

 Parte del equipo

Figura 3-1. Características del oficial de estado mayor

El comandante siempre está buscando soluciones nuevas e innovadoras para

h. Ser Administrador Efectivo

i. Ser Comunicador Efectivo

En resumen el mejor Oficial de Plana Mayor:

2. PLANA MAYOR DE COORDINACIÓN.

3. PLANA MAYOR ESPECIAL.

4. Véanse en la organización de la Plana Mayor del Batallón que el Comandante manda

5. El Sargento Ayudante generalmente es el individuo do tropa de mayor grado

1. EL S-1 (OFICIAL DE PERSONAL).

2. EL S-2 (OFICIAL DE INTELIGENCIA).

3. EL S-3 (OFICIAL DE OPERACIONES).

4. EL S-4 (OFICIAL DE LOGISTICA).

5. COMANDANTE DE LA COMPAÑIA DE COMANDO Y SERVICIO.

10. COORDINADOR DE APOYO DE FUEGO (CAF).

11. OFICIALES DE ENLACE.

12 COMANDANTE DE LA COMPANIA DE APOYO DE COMBATE.

a. La coordinación de Plana Mayor en esencia significa “Trabajo en equipo”.

a. Los procedimientos no son más que métodos o mano-ras de desempeñarse en

c. La coordinación es además asegurada mediante conferencias, visitas,

3. REGISTROS EMPLEADOS POR LA PLANA MAYQR.

b. Los registros en la Hoja de Diario serán aspectos tales como: resumen de

e. Normas y Legajo de Normas.

(2) El Cuaderno de Trabajo tiene diferentes usos, sirve de base para la

g. Procedimiento Operativo Vigente

RELACION ENTRE LA PLANA MAYOR, EL

1. RELACION ENTRE LOS MIEMBROS DE LA PLANA MAYOR.

a. Cada miembro de la Plana Mayor coordina e integra las actividades y las de

c. Tal relación entre la Plana Mayor debe:

2. RELACION DE LA PLANA MAYOR CON EL COMANDANTE.

a. Sólo el Comandante es responsable de lo que su Unidad hace o deje de

d. Por lo general, el comandante expresa su concepto de las operaciones, las

e. La autoridad de la Plana Mayor varía con el grado do autoridad que le delegue

f. Cuando un miembro de la Plana Mayor emite una orden en nombre del

3. RELACION DE LA PLANA MAYOR CON EL 2DO COMANDANTE.

SECUENCIA DE ACCIONES DE COMANDO Y

a. E1 Comandante es responsable de decidir como se emplearan los elementos de

b. La secuencia básica presenta el procedimiento formal, paso a paso. Sin

c. La naturaleza de las actividades de Plana Mayor requiere que muchos de los

e. Particularmente a nivel batallón, la secuencia es aplicada sobre una base,

4. APRECIACIONES DE LA PLANA MAYOR0

Apreciación del Comandante.

5. DECISION DEL COMANDANTE.

a. Al recibir la recomendación de la PM, el Comandante completa su

b. Concepto de la operación del Comandante.

c. Basándose en la decisión del Comandante, en la guía proporcionada por éste y

6. PREPARACION Y DISTRIBUCION DE PLANES Y ÓRDENES.

a. Aún cuando la PM está continuamente haciendo planes, no es sino hasta que