El surgimiento de la

organización cercana
a la gente
Tendencias globales de talento
Estudio 2022-2023
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 2
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente
Introducción
Los años de pandemia, que
en buena medida pasamos
a dos metros de distancia,
paradójicamente acercaron
a las organizaciones y
sus trabajadores. Este
año representa una gran
oportunidad: utilizar las
herramientas de empatía
aprendidas y perfeccionadas
durante este periodo, y forjar
una nueva forma de asociación
que sea más afín, sostenible y
esté en sintonía con la nueva
forma de trabajo.
La fragilidad de la recuperación
pospandemia demuestra que la era de la
complejidad no ha terminado. Vivir en un
entorno de mayor riesgo -donde los riesgos
y las oportunidades se cruzan de forma
inesperada- es la nueva realidad. Ya sea
que lo llamemos la Gran Renuncia o la Gran
Reevaluación, un cambio fundamental en
los valores de la gente está apuntalando un
cambio estructural en el mercado laboral.
Los trabajadores se sienten empoderados
para tomar acción: véase el fenómeno
de la renuncia silenciosa y las renuncias
voluntarias en Estados Unidos, que
excedieron su nivel más alto previo a la
pandemia durante 21 meses consecutivos.1
Las pruebas de casi 11,000 voces
revelan que las organizaciones
ganadoras son cada vez más
cercanas a la gente
Las organizaciones que pronostican un
alto crecimiento, las que tienen una fuerza
de trabajo próspera y las que tienen una
1
Statistica. The Great Resignation Isn't Over Yet. Disponible en www.statista.com.
2
Marsh McLennan. Informe sobre riesgos mundiales, 2023. Disponible en www.marshmclennan.com.
3
cultura de innovación, comparten agenda:
centrarse en ser más humanas y, a su Figura 1. En caso de recesión
vez, más empáticas. Estas organizaciones económica, los ejecutivos...
más empáticas están desafiando las
nociones heredadas de creación de valor y
Realizan inversiones estratégicas
redefiniendo su contribución a la sociedad.
Se están replanteando los procesos,
las formas de trabajar y las inversiones Aumento del uso de la IA
57% y la automatización
digitales que ofrecen una nueva visión del
trabajo y el lugar de trabajo, una visión que
libera el potencial a través de los valores, la
Aumento de las asociaciones
colaboración, el bienestar, la agilidad y la 46% estratégicas
energía.
Las continuas turbulencias afectan
los objetivos del año 38% Aceleración del reskilling
Conforme el entorno de riesgo se vuelve Cambio de la mezcla
más complejo, los planes de reinvención 35% negocio/productos
de las empresas enfrentan una serie de
limitaciones durante el año.2 Los temores Outsourcing de las
de recesión e inflación se han agudizado,
y las opiniones divergen sobre la
23% responsabilidades de inversión
conveniencia de tomar medidas audaces y
Aumento de la actividad
la forma de mitigar el riesgo. Todos hemos
aprendido lecciones durante la crisis de
16% de fusiones y adquisiciones
la COVID-19, cuyas huellas son evidentes
en los planes de resiliencia y recuperación
Reducen costos
de las empresas. En caso de que se
produzca una nueva recesión económica,
los directivos del C-Suite tienen previsto 52% Reducción de gastos de viaje
realizar inversiones estratégicas, no solo
recortar costos (véase la Figura 1). Hay una
Aumento del uso de un modelo
comparación interesante con la última vez
que los ejecutivos tuvieron que contemplar
48% variable de personal
una desaceleración inminente, ya que son
considerablemente menos los que planean Congelación de contrataciones /
recortar los paquetes de bonos (de 33% en 36% solo personal esencial
2019 a 13% actualmente) y reducir la plantilla
(de 30% a 23% el día de hoy). Esto refleja Reducción de las inversiones
una lección de la época de la pandemia: 34% en salud y bienestar
que las empresas pueden ser más ágiles
en tiempos difíciles reteniendo a las
personas que conocen la cultura y ya están
comprometidas con el viaje; y reconoce 32% Congelación de gastos
los desafíos únicos de un clima económico
tenso combinado con un mercado laboral Ralentización de la
en ebullición. 26% transformación digital
Disminución de los fondos
13% para bonos
9% Reducción de activos inmobiliarios
Fuente: Mercer. 2023 Executive Outlook study.
Disponible en www.mercer.com.
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 4

A pesar de los obstáculos económicos, la La atracción y la retención del talento

mayoría de los CEO/CFO esperan que se
incremente la demanda para sus productos
y servicios. La mayoría de ellos también
prevé un incremento en los costos de
abastecimiento (57%) y expectativas de
remuneración (55%), pero seis de cada 10
creen que pueden repercutir estos costos
en sus clientes. Además de las presiones
inflacionarias y recesionarias, los ejecutivos
de todo el mundo están preocupados por
el impacto que los riesgos ambientales
y cibernéticos tendrán en sus negocios
(véase la Figura 2).
también son temas prioritarios para los
ejecutivos (véase la Figura 3), ya que la
mitad (50%) afirma que su organización
tendrá problemas para satisfacer la
demanda con su modelo de talento
vigente. Las prioridades de RRHH están
bien alineadas con las preocupaciones
de los ejecutivos. El primer puesto de la
lista lo ocupa la mejora de la planeación
de la plantilla para informar mejor sobre
las estrategias de compra/construcción/
prestación de talento (véase la Figura 4).

Figura 2. Impulsores de la planeación de negocios en 2023

Seguridad Inflación Alta Aumento

de los persistente rotación de costos
empleados de capital
y deuda
principal principal principal principal
preocupación a preocupación preocupación preocupación
escala global en EE.UU. en Europa en Asia

Fuente: Mercer. 2023 Executive Outlook study.Disponible en www.mercer.com.

Figura 3. 99% de las organizaciones enfentan retos de talento

Asegurar la diversidad de la fuerza de trabajo y la equidad

de compensaciones

Aumentar el trabajo remoto

Empleados que trabajan más allá de la edad de retiro

Incremento de la "renuncia silenciosa"

Rediseño del trabajo utilizando la IA/automatización para

reducir la dependiencia en la gente
Fuente: Mercer. 2023 Executive Outlook study. Disponible en www.mercer.com.
 5

Las personas prosperan

cuando se sienten valoradas Figura 4. Prioridades de RRHH en 2023
y realizadas

A muchos de nosotros la pandemia

nos sacudió hasta la médula. Mejorar la experiencia de los empleados en grupos
1.
A pesar de las tensiones y los clave para la retención
temores, el 63% de los empleados
afirma que se siente bien en
su puesto actual, con un 67% Mejorar la planeación de la fuerza de trabajo para
de hombres frente a un 58% 2. fortalecer las estrategias de construcción/compra/
de mujeres. ¿Qué les ayuda a
prosperar? Sentirse valorado por sus préstamo
contribuciones y realizar un trabajo
satisfactorio encabezan la lista tanto Diseñar los procesos de talento alrededor de las
para los hombres como para las 3.
mujeres. Esto es así en todas las
competencias
regiones, excepto en Medio Oriente
y Asia, donde, respectivamente, 4. Repensar la filosofía de compensación
el sentido de pertenencia y la
diversión en el trabajo son más
importantes (véase la Figura 5). 5. Mejorar las estrategias de Total Rewards
También son notables algunas
diferencias generacionales, ya que Invertir en la mejora de las competencias de los
la generación X y los baby boomers 6.
trabajadores
dicen que el sentido de pertenencia
es más importante, y los millennials
dan más valor a las oportunidades 7. Cumplir con las estrategias de bienestar total
de aprender nuevas habilidades.
8. Rediseñar el trabajo para mejorar la agilidad

9. Reimaginar nuestra marca como empleadores

Asegurarse de que la fuerza de trabajo diversa sea

10. escuchada e incluida

Fuente: Mercer. Global Talent Trends 2023. Pulsar survey of HR leaders.

 Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento 6
de la organización cercana a la gente

Las organizaciones empáticas tienen la clave del éxito

Hoy en día se espera que las organizaciones tengan corazón, que

no se queden mudas en cuanto a lo que defienden y que realicen
un progreso cuantificable con respecto a los objetivos relevantes
para todas las partes interesadas, desde ASG hasta la diversidad, la
equidad y la inclusión (DEI), pasando por la cocreación de la nueva
forma de trabajo. Se esfuerzan por ser más empáticas, asumiendo
los valores y las personalidades de su gente y sus comunidades.
Estas organizaciones más cercanas a la gente se han centrado en
algunos factores clave de éxito: reajuste de la relevancia de las partes
interesadas; creación de la capacidad de adaptación en su personal
y sus procesos, descubrir cómo trabajar en colaboración y abordar
las desigualdad; impulsar los resultados de la salud y el bienestar
total de los empleados e incentivar la empleabilidad y aprovechar la
energía para el bien colectivo.

Figura 5. ¿Qué ayuda a los empleados a prosperar en todo el mundo?

Las diez primeras respuestas en todo Norteamérica Latinoamérica Europa Medio Asia Pacífico
el mundo Oriente

1. Sentirme valorado por mis contribuciones

2. Un trabajo que me llena

3. Divertirse en el trabajo

4. Sentido de pertenencia

5. Gerente que aboga por mí

6. Poder de decisión

Oportunidades para aprender nuevas

7. habilidades
Capacidad de integrar la vida
8.
personal y el trabajo
Propósito de la organización del que
9.
estoy orgulloso

10. Líderes que establecen una dirección clara

Creación de riqueza para el futuro Libertad para innovar/experimentar Apoyo a un estilo de vida saludable
 7

Contenido

01 Restablecimiento de la relevancia 10
Atraer y comprometer el talento reflejando sus valores 12
Adaptarse a un nuevo sistema operativo de trabajo 18

02 Trabajar en colaboración 26
Fomentar una mentalidad de colaboración 28
Asociarse de forma equitativa e individualizar las recompensas 36

03 Cumplir con el bienestar total 42

Involucrar a toda la persona para impulsar la sostenibilidad 44
Fomentar comportamientos saludables 50

04 Construir para la empleabilidad 56

Asegurar el futuro con competencias 58
Construir caminos hacia la prosperidad 64

05 Aprovechar la energía colectiva 70

Diseñar experiencias laborales centradas en el ser humano 72
Construir áreas de Recursos Humanos empáticas 78

Gracias a los más de 13,300 encuestados que participaron en el estudio

2022-2023, que representan 25 zonas geográficas clave y 15 sectores.

Ejecutivos
del C-Suite 930

13,384 Líderes de
RRHH 4,210
voces

Empleados 8,244
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 8

La diferencia que
hace una pandemia:
Cambios provocados
por el COVID-19
Los ejecutivos creen que su fuerza de trabajo es más adaptable,
y RRHH está priorizando las estrategias de desarrollo de
habilidades críticas faltantes sobre las estrategias de compra.

Lo que hemos aprendido sobre nuestra

organización

Los ejecutivos del C-Suite dicen que la pandemia

les ayudó a darse cuenta de que ...

El cambio fundamental en nuestro

negocio requería un completo reajuste
en torno al trabajo, la mano de obra y
el lugar de trabajo 41%

Nuestro negocio puede elevarse

por encima de los retos imprevistos 40%

Para competir tenemos que ser más

digitales de lo que somos hoy 39%

Nuestra inversión en la salud y el bienestar

de los empleados ha proporcionado un
rendimiento cuantificable 36%

Saber qué habilidades tenemos en

nuestra plantilla mejora nuestra agilidad 36%

Los líderes de RRHH previeron la escasez de talento. El 70% se preparó para una
rotación más alta de lo normal en 2022, especialmente en el talento joven y en
aquellos con habilidades digitales valoradas.
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 9

Cómo se sienten los empleados

La pandemia hizo que la gente se replanteara sus

prioridades...

De plano ya Trabajar es una parte

14% 64%
no quiero trabajar importante de mi vida

Esta no es la profesión Esta es exactamente

13% 64% la profesión adecuada
adecuada para mí
para mí
Esta no es la empresa
13% 62% Amo trabajar aquí
adecuada para mí

Mi equilibrio entre Mi equilibrio entre

trabajo y vida personal 15% 59% trabajo y vida personal
es terrible es genial
Trabajo principalmente Trabajo por algo más
23% 54%
por el sueldo que el dinero

Mi trabajo se movió en Mi trabajo se ha vuelto

19% 52%
mi lista de prioridades más importante

Quiero trabajar menos Quiero dedicar más

23% 47%
(reducir las horas) tiempo al trabajo

A pesar de que el 88% de los empleados se siente satisfecho en su puesto actual, 2 de cada 5
tienen previsto marcharse, siendo la generación Z la más satisfecha (92%) y la más propensa a
hacerlo (55%).

Empleados que se sienten con energía en el trabajo

2019

74 %
2022

63 %
Por género: Los empleados hombres tienen más energía (69%) que las empleadas mujeres (57%).
Por generación: La generación Z es la menos energizada (55%) y la generación Y la más
energizada (65%).
Los empleados con mucha energía son más propensos a trabajar en una empresa que ofrece
bienestar total, que ha abordado la complejidad organizativa y que tiene una cultura inclusiva.

Empleados que se sienten en riesgo de agotamiento (burnout)

2019

63 %
2022

81 %
Por género: Los factores que impulsan el agotamiento de los hombres son la percepción de injusticia
y la falta de una red de apoyo. En el caso de las mujeres, el agotamiento se debe a la carga de trabajo
y a las exigencias emocionales de la pandemia.
Por generación: Los que corren más riesgo de agotamiento son la generación Z (89%) y la generación
Y (89%), mientras que la generación X está por debajo de la media, con un 78%, y los baby boomers,
con un 58%.
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 10

de la relevancia
restablecimiento
1
Ser resiliente liderando con valores y
mediante un diseño adaptativo

Los acontecimientos de los dos últimos años han dejado

una marca indeleble en la actitud de los inversionistas,
los empleados y los consumidores. El nuevo mundo del
trabajo, más matizado y personalizado, exige un reajuste
de prioridades. Requiere nuevas habilidades en torno a la
escucha, el aprendizaje y la adaptación para identificar y
abordar las necesidades insatisfechas. Las empresas que
no escuchen y se adapten perderán la capacidad de reunir
capital, atraer y retener el talento y seguir siendo relevantes.
Las organizaciones cercanas a la gente están encontrando
su voz sobre lo que representan y estableciendo normas
para el "buen trabajo", como un salario justo, condiciones
equitativas y flexibilidad para todos. Utilizan su voz
para el bien, alzándose como aliados de los derechos
humanos y reflejando los valores de todas sus partes
interesadas. Escuchan implacablemente lo que impulsa el
comportamiento de los consumidores y los empleados y
construyen culturas y prácticas que se basan en valores y
son adaptables por diseño.
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 11
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 12

Atraer e involucrar al talento

reflejando sus valores

Desde principios de 2020, las
empresas han estado operando
en modo de crisis. Algunas han
luchado por la supervivencia,
otras por mantener el ritmo de
un aumento de la demanda;
todas intentan estar a la altura
de las circunstancias y estar
ahí para sus clientes y sus
empleados. En retrospectiva, dos
de cada cinco ejecutivos afirman
que su empresa fue capaz de
superar los retos imprevistos.
Ahora el reto es seguir siendo
relevante más allá de la crisis.
Además de comprender las nuevas
fuerzas empresariales y la dinámica del
mercado, para seguir siendo relevante hay
que ser consciente de la evolución de los
sentimientos y valores de los trabajadores,
los clientes y los inversionistas. ¿Qué
valores quieren los accionistas que
se mantengan? ¿En qué normas del
Buen Trabajo, identificadas por el Foro
Económico Mundial3 (véase la Figura 6),
debería centrarse cada organización? Los
empleados de todo el mundo están de
acuerdo: El 96% espera que su empresa siga
un programa de sostenibilidad. Aún más
sorprendente es que uno de cada cinco
empleados afirma que trabajar para una
empresa que no está alineada con sus valores
personales les pone en riesgo de agotamiento.
Salir del silencio y dirigir
con normas
Dado que el año pasado se registró
un número récord de empleados que
cambiaron de trabajo4, es fundamental
lo que influye en las personas que se
incorporan a una nueva empresa. Después
de la seguridad en el empleo, la marca y la
reputación de la organización es ahora la
segunda razón por la que la gente se une a su
actual empleador (un salto desde el #9 antes
de la pandemia). Los empleados actuales
y potenciales esperan que una empresa
tenga claro lo que representa. Buscan que
los valores de la empresa brillen en su
marca, filosofía de recompensa, beneficios
y experiencia general del empleado.

Figura 6. El marco del Buen Trabajo: Un modelo de acción

Salario y Flexibilidad y Salud y bienestar Diversidad, Empleabilidad

tecnologías protección equidad y cultura de
justos e inclusión aprendizaje

8 de cada 10 El 56% de las El 80% de las El 74% de las El 51% de las

empresas a nivel
mundial trabajan
para ofrecer un
salario digno a todos
los empleados
Sin embargo,
solo el 28% de los
responsables de
RRHH se fija en la
igualdad salarial
interna/externa
empresas ofrece empresas
opciones flexibles de proporciona un
trabajo para todos estándar mínimo de
atención de la salud a
No obstante, el todos sus empleados
54% de ellas no y en todas sus
tiene planes para ubicaciones
darle seguridad
en el empleo a Pero las iniciativas de
sus trabajadores bienestar total son
independientes menos prevalentes
(51%)
empresas defiende empresas les otorga
públicamente la oportunidades de
diversidad de la perfeccionamiento
fuerza de trabajo y reconversión
profesional a todos
Y el 48% actúa sus empleados.
para asegurarse de
que el perfil de sus Sin embargo, el
empleados refleje 44% de ellas no
los de los mercados está segura de
donde operan qué habilidades
desarrollar o adquirir

3
Foro Económico Mundial. Setting Good Work Standards, 2022. Disponible en www.weforum.org.
4
Pew Research Center. “The Great Resignation: Why Workers Say They Quit Jobs in 2021.” Disponible en ww.pewresearch.org.

1 2 3 4 5
 13

Cuando examino una empresa, me gusta ver las políticas que han puesto
en marcha [sobre DEI]. Muchas empresas han publicado informes sobre la
brecha salarial año tras año, en los que se desglosan las funciones por raza
y diferentes aspectos demográficos. Eso es muy positivo porque da a la
empresa la posibilidad de reflexionar sobre sí misma y ver sus progresos.
Charmaine Gandhi, graduada de la Universidad de Bath5

La presión para avanzar en materia de ASG y compartir
una conciencia social viene de todas partes, siendo el
motor número uno de esta agenda las oportunidades de
crecimiento en respuesta a la demanda de los clientes, y el
sentimiento de los empleados y la presión de los inversionistas
impulsan el 27% y el 22% de las agendas de sostenibilidad
de las empresas, respectivamente. En respuesta, las
empresas están reformulando el éxito para impulsar los
resultados de las múltiples partes interesadas: 6 de cada 10
ya se centran en compartir los riesgos y las recompensas entre
todas las partes interesadas. Entre los ejemplos de empresas
que se responsabilizan, se encuentran el compromiso de
Stanley Black & Decker con la diversidad de proveedores
y la tutoría de proveedores diversos,6 y el compromiso
de Zurich Insurance de mantener prácticas de empleo
sostenibles en lugares de bajo costo.7
Una crisis suele servir para unir a la gente, y la pandemia
de COVID-19 es un ejemplo de ello. La confianza de los
empleados en su empresa está en alza: Ocho de cada
diez confían en que su empleador hará lo correcto para
la sociedad y para los empleados.8 El porcentaje de
empleados que se sienten prósperos (que se sienten
optimistas con respecto a su salud, su riqueza y su carrera)
también se encuentra en su punto más alto: En 2022,
el 63% presenta un salto de cuatro puntos respecto a los
niveles previos a la pandemia y de 16 puntos respecto a 2018.
Pero esta confianza conlleva una responsabilidad, y es
aleccionador que para muchos grupos, la salud, la riqueza y
los resultados profesionales han disminuido desde el inicio
de la pandemia. La necesidad de proteger los salarios y el
bienestar de los empleados nunca ha sido más crítica.
El 60% de los CEO/CFO desea mantener o incrementar
su inversión en normas de Buen Trabajo, aun ante
una recesión económica.9 Sin embargo, solo el 28%
de los responsables de RRHH afirma que este año
está poniendo la sustentabilidad/los factores ESG
en el centro de su agenda de transformación, así
que ponerse al día será esencial. Las principales
expectativas de los empleados proporcionan pistas
sobre lo que marcará la diferencia (véase la Figura
7). Una vía de progreso son las prácticas de inversión
sostenibles, en las que se centran el 85% de las empresas.
Pero la principal petición de los empleados -opciones
de inversión sostenibles en los planes de jubilación- solo
la ofrece el 37% de las empresas. Otra petición de los
empleados -implementar ofertas mínimas de salud y
bienestar para todos los trabajadores- puede facilitarse
a través de la gestión centralizada/global de beneficios,
que está en la agenda de tres de cada cuatro empresas
para los próximos años.
Los empleados son realistas y razonables: entienden
que el movimiento dramático en temas importantes
como ASG y DEI no ocurre de la noche a la mañana,
pero quieren ver el compromiso de su empresa con
el viaje y el progreso significativo en el camino. Por
ejemplo, la publicación por parte del grupo minero
mundial Rio Tinto de una revisión externa de la
cultura en el lugar de trabajo dio a sus empleados
una mayor confianza en que la empresa avanzará
en la erradicación de la discriminación, entre otras
cuestiones identificadas.10

5
Sonsino Y. “Come Off Mute on Diversity, Equity and Inclusion.” Disponible en www.mercer.com.
6
Stanley Black & Decker. “Our Supplier Diversity Process.” Disponible en www.stanleyblackanddecker.com.
7
Serie de pódcasts New Shape of Work. “Evolving for the New Shape of Work While Optimizing for Today.” Disponible en www.mercer.
com.
8
Corroborado por el Barómetro de Confianza 2022 de Edelman, en el que el 77% de los participantes declaró confiar en su empresa,
frente al 52% que confía en su gobierno. Disponible en www.edelman.com.
9
World Economic Forum. The Good Work Alliance. Disponible en https://initiatives.weforum.org.
10
Rio Tinto. “External Review of Workplace Culture.” Disponible en www.riotinto.com.

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 14

Figura 7. El 96% de los empleados espera que su empresa lleve a cabo un programa de sostenibilidad

Lo que hacen las empresas Alineación con las

en materia de sostenibilidad expectativas de los empleados

Apoyar a los empleados en actividades de 27% de los empleados (puesto 11 de

47% cambio social o de promoción 12, bajo en todos los sectores y zonas
(por ejemplo, horas/día de voluntariado geográficas)
pagadas)

Garantizar que todos los ejecutivos tengan 30% de los empleados (puesto 8 de 12, más
45% obligaciones en cuanto a las métricas de alto en Estados Unidos)
ASG/sostenibilidad

39% Vinculación de los objetivos ASG con

nuestro propósito

36% de los empleados (puesto 1 de 12, alto

Ofrecer una opción de inversión en en todos los sectores y zonas geográficas
37% sostenibilidad en nuestros planes de excepto Italia)
jubilación

Replanteamiento de los viajes de negocios 27% de los empleados (puesto 12 de

35% y de los planes de regreso a la oficina 12, más alto en el sector de los servicios
mediante un plan de impacto ambiental financieros)

Ofrecer formación obligatoria en materia

33% de ASG a los empleados responsables de
cumplir las normas de ASG

Incorporación de las normas ASG a la

31%
selección de puestos de trabajo

Aclarar el papel de nuestro consejo de

31% administración en la agenda de ASG/
sostenibilidad

Trabajar con proveedores y socios 32% de los empleados (puesto 6 de 12, más
29% que comparten nuestros principios de alto en el sector de la tecnología)
sostenibilidad

Integrar los objetivos ASG en nuestro

25% programa de transformación más amplio

Obtención de reconocimiento externo

16% por los avances en los objetivos de ASG/
sostenibilidad

1 2 3 4 5

Ser un empleador responsable
centrándose en las métricas que
importan
Para lograr un progreso real en relación
con los compromisos en materia de ASG/
sostenibilidad, las empresas líderes
están centrando su energía en las pocas
cosas que aportan un valor significativo.
Decidir lo que es importante -qué valores
organizativos mantener y qué normas del
Buen Trabajo adoptar- puede
ser difícil. Pero con la legislación
Los empleados prósperos tienen el sobre igualdad salarial que
doble de probabilidades de trabajar se aplica con más frecuencia
en una empresa cuyo equipo ejecutivo en todo el mundo, el Foro
Económico Mundial que anima
da prioridad a las estrategias de a las empresas a informar sobre
sostenibilidad las normas11 y el aumento de
los requisitos de divulgación
del capital humano en muchos
países, se trata de una
tendencia que va a expandirse.
Establecer un "nuevo norte" con normas
que abarquen los objetivos financieros, de
capital humano y de sostenibilidad dicta a
su vez qué tres o cuatro métricas clave hay
que escuchar y aprender de ellas. Dirigir
con normas no solo comunica lo que una
empresa valora, sino que proporciona
criterios con los que impulsar la toma
de decisiones basada en valores en toda
la organización.
11
Foro Económico Mundial. “Stakeholder Capitalism: Over 50 Companies Adopt ESG Reporting Metrics.”
Disponible en www.weforum.org.
12
High-growth companies self-reported a target growth rate of 10% or greater for 2022.
1 2 3 4
15
Traducir los valores en compromisos, y las
normas en prácticas, es fundamental este
año. Un punto de partida es garantizar
que los objetivos de rendimiento y la
remuneración de los altos ejecutivos estén
vinculados a los resultados en áreas clave:
actualmente, solo un tercio del C-Suite
tiene objetivos en sus cuadros de mando
personales relacionados con los buenos
estándares de trabajo (37%) y la DEI (36%).
El replanteamiento de las recompensas
garantizará que las personas sean
reconocidas tanto por el cumplimiento de
las normas y los compromisos, como por
los resultados comerciales.
La mayoría de las organizaciones está
todavía al principio de su viaje, pero los
resultados ya son visibles. Las empresas de
alto crecimiento12 son:
• Tres veces más probable que
contribuyan a la comunidad en general y
muestren un propósito a nivel social
• Dos veces más probable que se
establezcan públicamente normas y
objetivos relacionados con las prácticas
laborales responsables
• Dos veces más probable que ofrezcan un
entorno de trabajo justo, transparente y
seguro para todos
5

Pintar un futuro
audaz y sin miedo
La empresa mundial de pinturas Beckers Group hace de la sostenibilidad una parte integral de su negocio y
un motivo de orgullo para su gente
Después de diez años centrados sobre todo en la
sostenibilidad medioambiental, el Grupo Beckers llevó
su enfoque en la "S" de ASG al centro de la estrategia
de la empresa con el fin de vivir sus valores y captar
oportunidades de negocio, junto a la gran ambición
en la huella y el impacto de sus productos. La empresa
se dio cuenta de que para cumplir esta ambición
era necesario compartir la responsabilidad de la
sostenibilidad de las personas en toda la empresa:
necesitaban que todos los departamentos participaran.
Dirigida por el CHRO, la organización creó la corriente
de personas dentro de la estrategia de sostenibilidad
para impulsar la acción y comprometerse con objetivos
grandes y audaces para 2030 que sean motivadores y
puedan ser una fuente de orgullo para la organización.
La línea de Personas se centra en cuatro áreas:
bienestar, diversidad e inclusión, compromiso con la
comunidad y empoderamiento de los empleados. El
Grupo Beckers puso en marcha talleres con las partes
interesadas que incluían no solo a representantes
de sus funciones empresariales y empleados, sino
también a partes interesadas externas, como clientes,
proveedores, consumidores finales y organizaciones
no gubernamentales.
A partir de esos talleres, establecieron KPI que
resonaban con este grupo diverso de partes
interesadas. En función de la madurez del elemento,
se centraron primero en los KPI principales
1 2
16
(como la formación y la contratación de grupos
infrarrepresentados o la participación en las encuestas
de compromiso) antes de centrarse más en los KPI
rezagados. Establecieron grandes objetivos para
2030 en todas las flujos de personas, productos
y operaciones y los desglosaron en "contratos de
sostenibilidad" anuales que se comprometen con el
consejo de supervisión de la empresa y se convierten
en objetivos personales para todos los directivos
(ponderados en un 30% de su remuneración variable).
Cada línea de trabajo en materia de sostenibilidad
informa bimestralmente de sus progresos a un
consejo de sostenibilidad y los avances se comparten
regularmente en toda la empresa. Consciente de que
para mantener el impulso sería necesario contar con
personas dedicadas a la ambición de la sostenibilidad,
el Grupo Beckers creó dos nuevos puestos: un
controlador de sostenibilidad y un director de energía
y medio ambiente. Desde el inicio del programa, las
encuestas de compromiso han mostrado un aumento
de diez puntos porcentuales en la percepción de los
empleados sobre el progreso en los aspectos sociales
de la agenda de sostenibilidad de Becker Group.
El Grupo Beckers se propuso no dejar que la perfección
paralizara el progreso. Por el contrario, ha trazado una
visión de futuro en torno al progreso social que busca
sostener a su gente y su negocio en el futuro.
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Tendencias mundiales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 17

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente
Adaptarse a un nuevo sistema
operativo de trabajo
En abril de 2020, el director A lo largo de la pandemia, las
organizaciones aprendieron a utilizar los
general de Microsoft, Satya datos en tiempo real para corregir el rumbo
Nadella, dijo que la empresa vio a tiempo y con frecuencia. La creciente
cómo se cumplía en dos meses complejidad actual y la intersección de
riesgos y oportunidades requieren que las
una tendencia de dos años de organizaciones realicen ajustes casi diarios
digitalización.13 El impacto de para mantener el rumbo de sus valores y
la aceleración tecnológica en compromisos. El reto consiste en abrirse
paso entre el ruido de la reciente explosión
el futuro del trabajo ha sido de datos para determinar qué métricas
profundo porque también ha necesitan atención. Las organizaciones
permitido la democratización empáticas están en constante modo de
escucha, atentas a las señales silenciosas
de las oportunidades laborales. del mercado y recalibrando un entorno
Para navegar por la rápida siempre cambiante (véase la Figura
evolución del mundo del 8). Establecen cuadros de mando y
sistemas de alerta temprana para hacer
trabajo, los responsables un seguimiento de un pequeño número
políticos, los directivos y los de indicadores clave de rendimiento,
trabajadores necesitan un incluidas las métricas de capital humano,
que reflejan los valores de las partes
"nuevo sistema operativo de interesadas e indican si se está avanzando
trabajo" que desenganche a los en lo que les importa.
trabajadores y las capacidades
Para "intuir" eficazmente con
de la mano de obra de los conocimientos, las organizaciones de todos
límites tradicionales de los los sectores se están apoyando más en el
puestos de trabajo. big data y la IA para mejorar los juicios de
los líderes. Van más allá de las métricas
Figura 8. Las organizaciones empáticas tienen dos orejas, una boca y muchas manos
Mantenerse relevantes significa duplicar la proporción entre escuchar y comunicar, e incluir a todas las partes interesadas en convertir las
palabras en acciones.
Las organizaciones de Los empleados prósperos tienen
alto crecimiento sitúan las el doble de probabilidades de
herramientas modernas de decir que se sienten escuchados
escucha como sus principales y comprometidos en los debates
inversiones en tecnología sobre el futuro del trabajo
de RRHH
13
Spataro J. “2 Years of Digital Transformation in 2 Months.” Disponible en www.microsoft.com.
1 2 3 4
18
descriptivas de la mano de obra y se
adentran en la ciencia del comportamiento
que identifica los impulsores de la salud,
la riqueza y los resultados profesionales.
Por ejemplo, dos de cada cinco empresas
hacen un seguimiento del impacto del
trabajo a distancia en la productividad,
y el número de empresas que miden el
riesgo de agotamiento casi se ha duplicado
desde 2020. Junto con un mayor número
de empresas que miden (y publican)
información sobre las diferencias salariales,
también se produjo un aumento de las
que exploran las causas subyacentes de
las desigualdades (del 12% en 2020 al 40%
en 2022). Esto denota un cambio en el
sentimiento de medir e informar hacia
la acción y el progreso. Estar al tanto de
las métricas que importan teniendo en
cuenta los valores y compromisos de la
empresa nunca ha sido tan fundamental
para que las organizaciones transmitan su
voz auténtica (véase la Figura 9). No solo se
están considerando nuevas métricas, sino
que la democratización del acceso a los
datos es lo que está impulsando el cambio.
Para hablar de valores es necesario que
todo el mundo demuestre curiosidad por
las causas subyacentes y los impulsores del
comportamiento en su organización.
El 85% de las empresas están
cocreando nuevas experiencias de
los empleados con su gente
5
 19

Figura 9. Utilizar las métricas del capital humano para corregir el rumbo en un entorno siempre cambiante

Métricas en vigor hoy en día La opinión de los directivos sobre las métricas más útiles para la toma de decisiones

48% ¿Cómo utilizan los empleados las soluciones de bienestar que

tienen a su disposición?
25%
44% ¿Cómo afectan a la productividad las opciones de estilo de
trabajo (remoto, híbrido, a tiempo parcial, etc.)?
32
%

44 % ¿Qué comportamientos de liderazgo contribuyen a que los

equipos sean más prósperos y estén más comprometidos?
29%
44% ¿Qué "empujones" ayudan a los empleados a tomar mejores
decisiones de bienestar personal?
21 %

43 % ¿Qué iniciativas de reconversión profesional han llevado a la

progresión profesional?
27 %

42% ¿Cómo podemos aprovechar los datos de uso y preferencias de los

empleados para optimizar los costos totales de las recompensas?
26 %

42 % ¿Qué progresos se están logrando para cerrar las brechas de

habilidades para los puestos críticos?
27 %

42 %
¿Qué empleados corren el riesgo de estar agotados?
29%
42% ¿En qué medida existen desigualdades salariales por género o
raza/etnia?
19 %

41 % ¿Cuál es el impacto de las diferentes estrategias salariales en la

retención?
22%
41% ¿Cuáles son los escenarios en los que prosperarán los
diferentes grupos de empleados/personas?
26 %

41 % ¿Qué grupos tienen necesidades insatisfechas relacionadas con

el salario, las pensiones o las prestaciones?
25%
40% ¿Cuál es la adecuación de la jubilación de los distintos grupos
de trabajadores?
18 %

40 % ¿Cuáles son las causas subyacentes de las desigualdades

salariales en la organización?
22%
39% ¿Cuándo es probable que se jubile nuestro talento crítico?
19%
39% ¿Cómo afectará la automatización a los distintos trabajos y
tareas?
26 %

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Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 20

Liderar con el ejemplo en

valores y por qué es importante
Preston Igwe, MD Una historia rápida. Estoy en medicina ambulatoria en el VA.
@PrestonIgweMD Ayer fui a buscar a un paciente a la sala de espera. Un hombre
afrodescendiente que sirvió en Vietnam. Cuando me presenté
como el Dr. Igwe, me miró de forma muy extraña. Le pregunté si
me había equivocado de persona, pero me dijo "no, soy yo".

6,641 Retuits 924 Citas de tuits 52.5K Me gusta

Preston Igwe, MD No podía deshacerme de esa extraña sensación que tenía, así que
@PrestonIgweMD le pregunté por qué me miraba como si tuviera tres cabezas. Me
dijo: "Hermano, llevo viniendo a la VA desde 1970. Y NUNCA he
visto a un médico negro. Muchos negros por el lugar, pero nunca
un médico".

860 Retuits 25 Citas de tuits 20.2K Me gusta

Preston Igwe, MD Ahora me tocaba a mí quedarme de piedra. En más de 50 años de

@PrestonIgweMD acudir al VA, este hombre nunca había visto a un médico negro.
Yo fui el primero. Luego procedió a decirme lo importante que era
para él. El hecho de que simplemente existiera y estuviera aquí con
él en ese momento.

955 Retuits 27 Citas de tuits 26.5K Me gusta

Preston Igwe, MD Cuando terminé el examen, me dirigí al personal con mi adjunto y

@PrestonIgweMD volvimos juntos a la sala. Mientras me señala, el paciente le dice a
mi adjunto: "¡Tienes que quedarte con él! Es el primer médico que
he tenido que se parece a mí".

646 Retuits 20 Citas de tuits 21.5K Me gusta

Preston Igwe, MD Ahora sí. He tenido grandes momentos como médico en los últimos
@PrestonIgweMD 7 meses. Pero este fue sin duda uno de los más profundos. Me
llenó de alegría saber que los últimos 13 años de mi vida fueron de
preparación para lograr este tipo de impacto. Y que estoy donde
debo estar.

778 Retuits 19 Citas de tuits 39.2K Me gusta

Preston Igwe, MD Aunque no basta con que los negros estén representados en la
@PrestonIgweMD medicina, sigue siendo muy importante. Porque nuestra propia
existencia es terapéutica. Hace la diferencia. También necesitamos
el apoyo y cambios sistémicos para prosperar realmente en este
campo.

1,351 Retuits 74 Citas de tuits 35.9K Me gusta

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 21

Reducir la distancia entre la empresa y la planificación

del talento Replantear cambiando tu perspectiva

Cuando el talento y el suministro de habilidades son tan críticos • Si la combinación de construcción/compra/

para la capacidad de una empresa de lograr sus objetivos,
la planificación de escenarios con datos de talento en vivo
debería informar, si no impulsar, la estrategia empresarial. Las
organizaciones líderes están doblando tanto la curva de la oferta
como la de la demanda con el diseño del trabajo, la automatización
y el aumento de la fungibilidad en sus modelos de talento (véase
la Figura 10) para establecer una relación más dinámica entre las
actividades de planificación del negocio y del talento.
En consonancia con la prioridad principal de RRHH este año, los
ejecutivos están invirtiendo en la planificación estratégica de la
fuerza de trabajo y en plataformas de análisis de la fuerza de
trabajo para mantenerse en el camino y adaptarse a las demandas
del mercado. Estas tecnologías pueden ayudar a determinar la
combinación adecuada entre estrategias de desarrollo, compra
y préstamo para cubrir las carencias críticas de competencias, y
cuando se combinan con los datos del mercado sobre el precio
de las competencias y la disponibilidad de las mismas, pueden
informar sobre las estrategias de localización y abastecimiento con
una precisión sin precedentes. También pueden trazar el grado de
progreso, estancamiento o salida de cada población de talento,
y ayudar a enfocar los esfuerzos de diversidad de la fuerza de
trabajo. Y lo que es más importante, lo hacen con una rapidez y una
precisión que garantizan que el esfuerzo se invierta en el diseño de
soluciones en lugar de en el manejo de datos.
préstamo está cambiando debido a las dificultades
de abastecimiento de competencias, ¿hay
consecuencias no deseadas para la cultura
organizativa y la propuesta de valor de
los empleados?
• Si se centra en la DEI, ¿ una adquisición planificada
contribuye al progreso en contra de los objetivos o a
una responsabilidad con sesgo de género?
• Si los beneficios equitativos son la clave de la
filosofía LGBTQ+ de la empresa, ¿se mantienen en
todas sus entidades en el mundo?
• Si la empresa apoya públicamente unas condiciones
de trabajo justas y un salario digno, ¿cómo les
va a los trabajadores con salario mínimo? ¿Las
condiciones de la cadena de suministro apoyan o
perjudican a la marca?
• Si la inversión sostenible forma parte de los
compromisos de la empresa, ¿son los equipos
internos los mejor situados para llevar a cabo
la inversión de impacto, o podría el outsourcing
aumentar la velocidad y la alineación?

Figura 10. Abordar la escasez de competencias aumentando la oferta y disminuyendo la demanda

Disminución de la demanda Aumentar la oferta

Mediante la deconstrucción de los puestos Accediendo a las reservas de talento no

de trabajo en tareas, automatizando partes
de los trabajos, rediseñando los puestos
de trabajo y rediseñando los modelos de
trabajo (localización, reparto de trabajos,
etc.) para facilitar la búsqueda de
personas que realicen las tareas necesarias
Asegúrate de tener las
habilidades correctas
para impulsar tu
estrategia de negocio
tradicionales, recapacitando/mejorando
las competencias y redistribuyendo
el talento existente, reequilibrando la
propuesta de valor de los empleados para
atraer nuevos talentos, y considerando la
coopetición y el intercambio de talentos

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 22

Crear capacidad de adaptación
Aunque muchas organizaciones han implantado metodologías
y formas de trabajo ágiles, los resultados han sido dispares:
Dos de cada cinco admiten que siguen luchando con la escala y el
impacto en áreas como la adaptación a los requisitos cambiantes
de las habilidades, la construcción de una experiencia digital de
los empleados, DEI y ASG. La transformación de las empresas y el
aprovechamiento de los cambios en los mercados laborales también
siguen siendo obstinadamente difíciles de desbloquear (véase la
Figura 11).
La necesidad de adoptar un "nuevo sistema operativo de trabajo"
que permita la adaptabilidad por diseño es fundamental y
refleja una tendencia más amplia hacia la visión del trabajo sin
puestos de trabajo.14 Para integrar la adaptabilidad en su ADN,
las empresas están adoptando nuevos modelos operativos de
trabajo que reducen el costo friccional de conectar el talento con
el trabajo, al tiempo que aumentan la capacidad y la habilidad
de adaptación. Con unos mercados laborales que se encuentran
entre los más ajustados que se recuerdan, la capacidad puede
abordarse mediante la segmentación de funciones y el diseño del
trabajo. Más de un tercio de las empresas están rediseñando los roles
como totalmente ágiles, tradicionales o una mezcla de ambos, dando
a los líderes más libertad para fluir el talento a las áreas de mayor
demanda. Los modelos de flujo de trabajo (en la agenda del 32% de
las empresas de alto crecimiento) también permiten a los individuos
y a los equipos pivotar ante las prioridades cambiantes, responder
a las nuevas señales del mercado y corregir el rumbo según sea
necesario. Garantizar que las estructuras no se vuelvan "frágiles" y
puedan soportar cambios sucesivos será clave para crear capacidad
de adaptación a nivel empresarial.

Figura 11. Muchas organizaciones están encaminadas, pero luchan por lograr escala e impacto

Iluminado: Ha Aprendiz: Atrasado: Lucha Desilusionado: No es una

hecho grandes Ha invertido en nuevas por ganar impulso Lo intenta, pero prioridad
avances + sigue formas de trabajo, pero y aceptación no consiguen que para
experimentando con problemas de escala y sea un éxito en la nosotros
sostenibilidad organización

Adaptación a la evolución de las

31% 39% 20% 6% necesidades de competencias

Construir una empresa digital para los

31% 38% 18% 7% empleados

Construir una empresa más diversa,

30% 41% 17% 7% equitativa e inclusiva

Adoptar nuevos diseños de trabajo, incluido

28% 42% 18% 7% el trabajo flexible

Aprovechar los cambios en los mercados

27% 38% 20% 8% laborales

Adopción de iniciativas de ASG/

25% 40% 20% 6%
sostenibilidad

14
Jesuthasan R and Boudreau J. Work Without Jobs: How to Reboot Your Organization’s Work Operating System, Boston: MIT Press, 2022.

1 2 3 4 5
 23

El 78% de los
empleados dice
sentirse capacitado
Desarrollar la capacidad individual para para trabajar con
una supervisión
maximizar la resistencia de la organización

Sin embargo, los diseños estructurales solo llegan

hasta cierto punto: para lograr la agilidad de la
organización es necesario que todos y cada uno de
mínima (frente al
los empleados cumplan sus compromisos y sean
capaces de corregir el rumbo cuando las decisiones
64% en 2020)
se desvían de la misión y los valores de la empresa.
Esta constatación refleja la difusa toma de decisiones
que proliferó durante la pandemia, ya que muchas
organizaciones pasaron de ser verticales a planas en
un abrir y cerrar de ojos, ya que los equipos de
respuesta a la pandemia se encargaron de abordar
cuestiones de gran alcance que iban más allá del
ámbito de sus trabajos cotidianos. El resultado es
que la gente se siente más capacitada que nunca
(especialmente en los sectores de servicios financieros,
seguros, tecnología, construcción, fabricación y ciencias
de la vida). Aunque algunas empresas han comenzado
a planificar escenarios para actuar con mayor
celeridad en caso de otra crisis, queda mucho camino
por recorrer: solo el 30% de los ejecutivos cree que
su empresa puede tomar decisiones empresariales
importantes a nivel local.

¿Qué hace falta para que los líderes se sientan

cómodos dando poder a sus trabajadores para
que tomen decisiones en nombre de la empresa?
Centrarse en el análisis de datos y en la capacidad
de resolver problemas complejos puede reforzar
en los empleados y los directivos la importancia
de una toma de decisiones cuidadosa y mesurada,
especialmente importante después de dos años de
adoptar un enfoque de reacción y respuesta inducido
por la pandemia. Esto puede lograrse dedicando
más tiempo a establecer la dirección y definir los
límites de seguridad, especialmente en las decisiones
con consideraciones éticas, para garantizar que las
decisiones locales impulsen el progreso con respecto
a las prioridades críticas y defiendan los valores de la
organización. Con estructuras organizativas aplanadas
(ya sean formales o informales), las empresas buscan
ahora mejorar la conectividad y la comunicación,
acelerar la digitalización y crear capacidad de
adaptación.

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Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente
Recomendaciones
Cómo empezar
1. Construye un enfoque multimétodo de la
escucha. Utiliza técnicas como diálogos en equipo,
town halls virtuales, grupos de discusión digitales,
encuestas de opinión, grupos de recursos de
empleados y redes para comprender y responder
a los valores y preferencias de las múltiples partes
interesadas y mantenerse conectado con el
sentimiento más amplio de los trabajadores.
2. Rompe el silencio y haz oír tus valores. Define
los valores que pretendes defender dentro y fuera
de la organización y tradúcelos en compromisos y
prácticas de marca que reflejen lo que defiendes,
desde la retribución justa, la justicia social y la DEI
hasta el cambio climático y otros factores ASG.
3. Permite que los trabajadores asuman una
responsabilidad colectiva. Consulta el marco de
la Alianza para el Buen Trabajo del Foro Económico
Mundial para ayudarte a definir tus prioridades.
Democratiza el acceso a los datos para que todos
(no solo RRHH y marketing) puedan escuchar
las señales internas y externas. Capacita a los
empleados y proveedores para que respondan de
acuerdo con los valores y compromisos
de la empresa.
4. Impulsa una cultura de responsabilidad social y
empleabilidad. Extiéndete más allá del mandato
ejecutivo o de la Junta Directiva incorporando
métricas ASG en la fijación de objetivos, los
incentivos ejecutivos, las recompensas ágiles y la
gestión del rendimiento.
5. Fomenta una "mentalidad de crecimiento" con
respecto a quién puede hacer el trabajo y qué
trabajo está disponible. Adopta una mentalidad de
"prueba y aprendizaje" para las nuevas iniciativas
y lleva a cabo micro experimentos para probar
enfoques innovadores y pivotar rápidamente.
6. Mitiga los riesgos del aumento de la IA y la
analítica. Forma a los empleados en materia de
ciberseguridad y protección de datos, y garantiza
que los RRHH y los directivos tengan un uso ético de
la IA y la inteligencia laboral como piedra angular en
la toma de decisiones.
1 2
24
Sugerencias para acelerar
1. Amplía tu alcance/impacto. Asegúrate de que
tu líder de Sostenibilidad adopta el lado social y
de las personas de ASG, y que RRHH aprovecha la
oportunidad para influir y permitir la agenda de
sostenibilidad. Amplía los compromisos para incluir
tu ecosistema empresarial externo.
2. Motiva con el progreso. Permite que los
trabajadores evalúen y actúen en temas de ASG,
como su propia huella de carbono y su contribución
a los compromisos de DEI. Comparte públicamente
las métricas y comunica los avances.
3. Ofrece y dar prioridad a las opciones de
inversión sostenible en los planes de jubilación
de los empleados. Considera la posibilidad de
delegar responsabilidades fiduciarias para reforzar
la gestión de los activos de jubilación de los
empleados. Aprovecha las opciones de inversión de
impacto para enfatizar aún más el compromiso.
4. Impulsa la ASG y la DEI en la toma de decisiones.
Permite a los gestores hacer un seguimiento de
las métricas de la mano de obra, incluidos los mapas
del mercado laboral interno (MLI), para informar
constantemente a la dirección sobre el progreso
de la DEI e identificar los cuellos de botella de
la carrera.
5. Aprovecha el diseño dinámico de escenarios
en la planificación estratégica para ampliar la
reflexión sobre cómo se realiza el trabajo en todo
el ecosistema y qué puede afectar a la oferta y la
demanda. Apoya a los ejecutivos en la toma de
decisiones basadas en datos que respondan a las
tendencias de la mano de obra.
6. Diseña formas de operación que se centren en
la creación de adaptabilidad. Define qué puestos
de trabajo podrían ser total o parcialmente ágiles, y
considera la infraestructura necesaria para apoyar
los modelos de flujo de trabajo. Utiliza plataformas
de inteligencia de talento/mercado potenciadas
por la IA para una mayor visibilidad de las
oportunidades de trabajo y capacidad
de respuesta.
7. Asegúrate de que los incentivos a corto y largo
plazo recompensen la adaptación, y que puedan
ajustarse tan a menudo como sea necesario en
respuesta a los requisitos cambiantes de la empresa.
3 4 5

Descifra el código
de las nuevas
formas de trabajo
Cómo el líder mundial de bienes de consumo Unilever adoptó un nuevo sistema operativo de trabajo
Comprometida con el cumplimiento
de nuevas normas en materia de
responsabilidad social y empleabilidad,
Unilever ha asumido tres compromisos con
sus 148,000 trabajadores y proveedores:
Recapacitar o mejorar las competencias
de los empleados para el futuro antes de
2025; ser pioneros en nuevos modelos
para ofrecer a los empleados opciones
de empleo flexibles y ayudar a dotar a
10 millones de jóvenes de competencias
esenciales, en ambos casos antes de 2030.
Sin embargo, estos compromisos con las
buenas normas de trabajo no pueden
realizarse plenamente dentro de los límites
de los modelos de trabajo existentes. Se
necesitaba un nuevo sistema operativo
de trabajo para ofrecer la agilidad que la
empresa ansiaba y satisfacer las peticiones
de los empleados, uno que tendiera un
puente entre la estructura tradicional de los
empleados a tiempo completo (en la que
los trabajadores renuncian a la flexibilidad
a cambio de la seguridad de un cheque,
beneficios y una pensión) y el modelo
tradicional de los trabajadores "gig" o
independientes (en el que los trabajadores
renuncian a esa seguridad a cambio
de flexibilidad).
Así nació un nuevo sistema operativo de
trabajo en Unilever. Llamado "U-Work", es
una forma en que la organización satisface
25
las necesidades de la empresa y, al mismo
tiempo, permita el aprendizaje, el tiempo
de cuidado o incluso la jubilación parcial.
Con U-Work, los empleados ya no tienen
un trabajo tradicional en Unilever. En
cambio, siguen siendo empleados fijos
con beneficios, reciben un anticipo anual
(que se paga mensualmente) y luego
cobran una paga adicional por asignación
cuando aceptan un proyecto que requiere
sus habilidades particulares. U-Work
está abierto a los empleados tanto de las
oficinas como de la industria.
La clave para crear un modelo híbrido
como U-Work fue simplemente empezar
a experimentar y conectarse con los
datos de la organización. Ante los retos
demográficos que se avecinan -ya sea
el envejecimiento de la población o las
diferentes actitudes generacionales
sobre el papel del trabajo-, Unilever
decidió adaptarse ahora para estar mejor
preparada para hacer frente a cualquier
falta de trabajadores cualificados en
el futuro.
"Todos ganan con este modelo", dijo
Placid Jover, Jefe de Recursos Humanos
de Experiencia, Innovación y Finanzas.
"Es económicamente viable, sostenible y
responsable. Creo que es la próxima gran
novedad en materia de empleo desde
las pensiones".
1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 26

colaboración
2
trabajar en

Crear relaciones equitativas,

transparentes y gratificantes

La gente ya no quiere trabajar para una empresa; quiere

trabajar con una empresa. El futuro del trabajo depende de
modelos de talento más planos y en red, impulsados por
una mano de obra más flexible, fungible y, para muchos,
más dispersa a nivel mundial. Esto representa un cambio
en el contrato social de trabajo, que solo tendrá éxito
si todos sienten que están recibiendo un trato justo. El
trabajo híbrido, el trabajo independiente y la oportunidad
de aprovechar una fuerza de trabajo móvil a nivel mundial
son solo algunas de las nuevas oportunidades y desafíos
que surgen. En respuesta, las organizaciones más
cercanas a la gente están desarrollando una mentalidad
de asociación en todo su ecosistema. Están construyendo
la capacidad de recuperación de la empresa infundiendo
equidad e inclusión en sus modelos de talento,
accediendo a grupos de talento más amplios y diversos, y
construyendo redes de proveedores y socios más sólidas.
Hoy en día, "asociarse" en lugar de "liderar" podría ser la
mayor ventaja competitiva de una empresa.
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 27
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 28

Fomentar una mentalidad de

colaboración
A medida que la pandemia
arrasaba con nuestro mundo en
muchos aspectos, la asociación
dentro y fuera de la empresa
adquiría mayor importancia.
Por necesidad, las personas
que se encontraron de repente
con un permiso de trabajo o
que trabajaban a distancia se
apresuraron a seguir ganando
dinero o convirtieron su armario
en una improvisada oficina
en casa. Algunos aprendieron
nuevas habilidades. Otros
convirtieron esas habilidades en
trabajos secundarios rentables.
Casi todos consideraron, solo por
un momento, cómo sería su vida
si no trabajaran.
Dos fuerzas simultáneas están impulsando
la necesidad de reevaluar el contrato
de trabajo: la consumerización de la
empresa (con las empresas atendiendo a
las demandas de los empleados de una
experiencia personalizada, habilitada por la
tecnología y de grado de consumidor en el
trabajo); y la empresarización del trabajador
(donde los empleados se sienten más
empoderados, equipados digitalmente
y autosuficientes).
Hoy en día, no solo los trabajadores del
conocimiento exigen opciones flexibles
que se adapten a su vida, sino todos los
trabajadores, desde los que trabajan en el
taller hasta camioneros. Estas expectativas
acogen el siguiente salto en la propuesta
de valor del empleado, pasando del
contrato de Desarrollo al contrato de Estilo
de vida (véase la Figura 12). Los dirigentes
se enfrentan a cuestiones de equidad:
con lo que se ofrece a los trabajadores de
primera línea frente a los directivos, con la
remuneración de las personas que realizan
el mismo trabajo desde diferentes lugares
y con la paridad de carrera y salud para
los nuevos contratados frente a los
empleados actuales.
Si en 2020-2021 se trató de satisfacer el
talento en sus términos y centrarse en la
salud, en 2022-2023 las empresas se están
reajustando para equilibrar las necesidades
tanto de los trabajadores como de los
empleadores, centradas en una asociación
saludable. Están redefiniendo el antiguo
contrato de trabajo como una nueva
ecuación laboral que refleja una relación
más equitativa entre el empleador y el
individuo, independientemente de la
situación laboral. Y están evolucionando
sus estrategias de retorno al trabajo hacia
modelos sostenibles de futuro del trabajo
que preservan la cultura y el clima de su
empresa al tiempo que permiten a las
personas combinar el trabajo con su estilo
de vida deseado.

Figura 12. Lo híbrido domina las vías aéreas, pero se está produciendo un cambio más fundamental

Siglo 21: Pasado reciente:

Retener Motivar

Contrato de lealtad Contrato de compromiso

(transaccional) (centrado en el trabajo y el lugar de trabajo)

Necesidades básicas: Necesidades psicológicas:

Salario, beneficios, seguridad Logro, camaradería, significado

Si ofrecemos un trato justo Si proporcionamos puestos de trabajo enriquecidos

los empleados se quedarán los empleados estarán comprometidos

Pago y beneficios Un conjunto más amplio de recompensas (salario,

por tiempo y rendimiento beneficios, carrera, experiencias) a cambio del
compromiso con la organización

1 2 3 4 5
 29

Solo 2 de cada 5
empleados dicen
que su empresa
satisface todas
sus necesidades

Actualidad: Futuro:
Recuperar Energizar

Contrato de Desarrollo Contrato de Estilo de vida

(consideración de la persona en su totalidad) (experiencia de vida)

Necesidades de bienestar: Necesidades de cumplimiento:

Propósito, equidad, impacto Elección, conexión, contribución

Si apoyamos el bienestar, los empleados Si entendemos la vida de los empleados, podemos elaborar
se recuperarán y volverán al trabajo acuerdos de empleo mutuamente beneficiosos

Experiencias saludables a cambio de un compromiso Recompensas totales que incluyen flexibilidad y

de renovación organizativa empleabilidad a cambio de la promesa de una relevancia
continua

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 30

Figura 13. ¿Qué hace que los empleados se Juega con la "Gran Renuncia" a tu favor
queden?
A pesar de lo que oímos en las noticias, no todo
el mundo deja su trabajo. De hecho, el porcentaje
2020 (antes del COVID) 2022 (durante el COVID)
de empleados que está satisfecho sin planes de irse
ha rondado la marca del 50% desde 2019. Pero la
llamada Gran Renuncia ciertamente ha agudizado
Seguridad laboral el enfoque en la retención, que es una de las
principales peticiones de los directores generales
1
a sus líderes de RRHH. Curiosamente, las razones
de los empleados para permanecer en su empresa
(véase la Figura 13) no difieren mucho por país y
sector, pero sí por generación. Los empleados de la
Flexibilidad para trabajar desde casa generación Z valoran más a los líderes inspiradores,
mientras que la remuneración competitiva ocupa
17 2
un lugar más bajo en su lista. Para los baby
boomers, las políticas de vacaciones/tiempo libre son
la segunda razón por la que se han quedado. La
seguridad laboral es el número uno en los cuatro
Salario competitivo grupos generacionales.

3 2

Prácticas de recompensa justas

La pandemia digital
4
La convergencia del trabajo a distancia
y el creciente riesgo cibernético tiene
preocupados a muchos ejecutivos: El
Política de vacaciones y permisos 96% ve ahora la seguridad de los datos
como una amenaza. Dos de cada cinco
20 5
están preocupados por la mentalidad
poco rigurosa de los empleados en
cuanto a la seguridad de los datos
cuando trabajan desde casa, lo que se
Seguro médico equipara a su preocupación por las
infracciones externas. Están menos
11 6 preocupados por el uso excesivo o
incorrecto de los datos de seguimiento
de los empleados (32%) y por la excesiva
dependencia de la IA para tomar
Oportunidad de progresar en la carrera profesional decisiones sobre las personas (31%).
Pero a medida que las empresas
7 4 adoptan la asociación y diferentes
modelos de trabajo a mayor escala, el
riesgo de exposición cibernética y la
preocupación por la privacidad de los
Oportunidad de crecimiento y aprendizaje profesional datos no hará más que aumentar.

8 3

1 2 3 4 5
 31

Asociarse con todo el ecosistema de talento

Figura 14. Cambios en el diseño de la
Los ejecutivos consideran desde hace tiempo que organización
las asociaciones externas son la piedra angular de la
resistencia de las empresas y, de hecho, ampliarían
sus asociaciones estratégicas si tuvieran que enfrentarse 2020 2022
a otra recesión económica. Las empresas líderes están
aprovechando la misma estrategia para desarrollar la
capacidad de recuperación interna de las personas: El 7% de
las organizaciones forma parte de un consorcio que comparte
el talento entre empresas. Ahora la atención se centra en 1 1
diseños organizativos más fluidos y en red (los que vinculan Eliminar Pasar a un diseño
las relaciones internas y externas), para apoyar el uso de roles o funcional
un amplio ecosistema de talento y alinearse mejor con las funciones
plataformas y los socios de la economía digital (véase la
Figura 14).

Las organizaciones empáticas tratan a todas las personas

de su ecosistema de talento como un socio potencial, ya
sea ahora o en el futuro. En consecuencia, están adoptando 2 2
diferentes contratos de trabajo (independiente, variable/ Aplanar la Crear equipos
estacional, compartido, a tiempo parcial, a tiempo organización ágiles
completo) y modelos de trabajo (presencial, híbrido, a extremo a
distancia) en su beneficio. El trabajo independiente sigue extremo
siendo una estrategia favorecida por los directivos, ya que
seis de cada diez ejecutivos esperan que los trabajadores
autónomos sustituyan sustancialmente a los empleados a
tiempo completo en su empresa para 2024 (en Japón, casi
nueve de cada diez ejecutivos hacen esta predicción). Este 3 3
cambio preocupa a los responsables de RRHH, el 74% de los Moverse a Pasar a un diseño
cuales teme que la dirección tenga un fuerte incentivo para una estructura de red
pasar a los trabajadores remotos a un modelo autónomo. de matriz

Sin embargo, el sentimiento de los empleados en torno al

trabajo independiente ha cambiado considerablemente.
Menos de seis de cada diez empleados que trabajan para
una empresa en la actualidad considerarían la posibilidad de
trabajar por cuenta propia (la cifra más alta se da entre la
4 4
Aumentar Formar
generación Y y la generación Z), siendo los empleados de el control equipos
Brasil, Sudáfrica, México y Medio Oriente los más receptivos local/regional flow-to-work
y los de Europa los menos interesados en cambiar su
situación laboral. Se trata de un descenso significativo
con respecto a 2020, cuando casi nueve de cada diez a

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 32

nivel mundial dijeron que considerarían la
posibilidad de trabajar por cuenta propia.
Las razones dadas ilustran un cambio de
actitud monumental. Antes de la pandemia,
perder el empleo era, con mucho, el
mayor impulso para considerar el trabajo
independiente (22% en 2019, solo 2% en
2022). Ahora, los principales impulsores
del freelance incluyen el aumento del
potencial de ingresos (que ha subido del
21% al 48%) y la obtención de una mayor
flexibilidad y libertad (del 14% al 42%). A
medida que la flexibilidad se convierte
en un sello distintivo de los puestos
permanentes, el trabajo por cuenta propia
-que es intrínsecamente menos estable y
a menudo ofrece menos beneficios- caerá
en desgracia para los que tienen opciones.
Para que el trabajo independiente sea
más atractivo, será necesario modificar
el contrato social, pero hasta ahora,
menos de una de cada cinco empresas está
revisando las condiciones y beneficios del
trabajo independiente. La evolución de los
nuevos modelos de trabajo también podría
aportar la flexibilidad que necesitan las
organizaciones, junto con la que anhelan
los individuos, sin romper el contrato
de trabajo.
Responder a las demandas de los
empleados de una flexibilidad
saludable
Formar asociaciones de trabajo saludables
significa abordar el mayor reto del trabajo
a distancia: el bienestar. Continúan
las preferencias de los empleados por
el trabajo híbrido: casi la mitad de los
empleados quería un empleo híbrido o
remoto en 2022, las mujeres más que
los hombres. Aún más revelador es que
uno de cada tres empleados estaría dispuesto
a renunciar a un aumento de sueldo a cambio
de un mayor control sobre su horario de
trabajo (significativamente mayor para
los empleados del sector tecnológico,
con un 43%). Pero en su forma actual,
trabajar y gestionar a distancia sigue
pareciendo una lucha. Casi siete de cada diez
empleados remotos afirman que la distancia
física perjudica su capacidad para entablar
relaciones con compañeros y líderes, afecta
a sus perspectivas de promoción y dificulta
la desconexión del trabajo. Y el trabajo a
distancia no es una opción para gran parte
de la plantilla,15 lo que exige un diseño más
intencional para aprovechar otras ventajas
de trabajo flexible relacionadas con el "qué,
cómo, quién y cuándo" del trabajo (además
del "dónde").16 Cuando se les pregunta
por el impacto del trabajo a distancia,
los empleados que sienten que no están
prosperando hoy en día son tres veces
más propensos a decir que estos acuerdos
reducen su sensación de empoderamiento
y tienen un impacto negativo en su carrera
(véase la Figura 15).

Figura 15. Los ejecutivos están preocupados por el trabajo a distancia, pero los empleados ven las cosas
de otra manera

Ejecutivos Empleados

Están preocupados por la capacidad de los Creen que los que trabajan con flexibilidad

78 % empleados a distancia para establecer relaciones

interpersonales sólidas con sus colegas/líderes 76 % tendrán las mismas oportunidades
profesionales

Creen que tienen una cultura de aprendizaje

75 % donde la gente aprende trabajando codo con

codo, no a distancia
74% Dicen que los directivos de su empresa
apoyan realmente la flexibilidad

Les preocupa que los trabajadores a distancia

72 % tengan dificultades para ascender o ser

promovidos 74% Creen que su organización tendrá más éxito
con trabajadores a distancia/híbridos

Están preocupados por el

72 % deterioro potencial de la
la cultura organizativa 54% Disfrutan del trabajo a distancia
100% del tiempo

Las principales acciones que se están llevando a cabo:

RRHH se convertirá en un
#1 Ofrecer formación sobre trabajo flexible/colaboración
mediador clave
#2 Crear un entorno seguro para compartir las preocupaciones
en la reducción de la brecha.
#3 Invertir en tecnología de colaboración mejorada

15
Sostero M, et al. “Teleworkability and the COVID-19 Crisis: A New Digital Divide?” JRC Working Papers Series on Labour, Education and Technology, 2020.
16
Mason L, et al. The New Shape of Work Is Flexibility for All, 2021. Disponible en www.mercer.com.

1 2 3 4 5
 33

Para los trabajadores de más edad y los ¿Qué hicieron diferente las Los empleados
hombres, la pérdida de conexión con los organizaciones de alto crecimiento
compañeros de trabajo es un problema en los últimos años?
prósperos son dos
importante cuando se trabaja a distancia. veces más propensos
Los miembros de la generación Z son • El 36% ofrece la opción de una semana a sentirse cómodos
los más propensos a señalar el aumento laboral de cuatro días.
del estrés y ven un impacto negativo
rechazando peticiones
general en su bienestar.17 ¿Qué haría que
• El 47% ajustó las estrategias de talento
irrazonables, y a
la gente volviera al trabajo presencial?
para atraer a los independientes y otros trabajar para un jefe que
Tanto los hombres como las mujeres
dicen que considerarían la posibilidad de
talentos no tradicionales . les cubra las espaldas
volver al lugar de trabajo si el hecho de
• El 51% preguntó a los empleados dónde
estar físicamente les permitiera ascender
quieren trabajar y cómo lo hacen mejor.
más rápidamente, o si sintieran que están
perdiendo oportunidades de aprendizaje. Sin
embargo, los hombres son más propensos • El 52% reutilizó las instalaciones para un
que las mujeres a añadir el deseo de pasar trabajo híbrido más digitalizado.
tiempo cara a cara con sus colegas más
veteranos como una razón para volver a • El 54% institucionalizó la flexibilidad en
trabajar en la empresa. las normas culturales .

Cuando la sala es ahora el salón de La empresarización del trabajador significa

juegos y la oficina, es cada vez más
difícil desconectar mentalmente y
alejarse físicamente. El trabajo in situ
ofrecía estructura y límites físicos entre
lo profesional y lo personal. Sin ella, las
empresas se esfuerzan por sacar lo mejor
de sus empleados, al tiempo que apoyan
una mayor intencionalidad en cuanto y en
dónde pasan su tiempo y con quién. Los
ejecutivos del C-Suite reconocen que hay
mucho trabajo por hacer para evolucionar
la cultura de trabajo flexible de su empresa,
y RRHH da fe de los retos que supone
reimaginar la cultura de su empresa
cuando esta trasciende las ubicaciones y las
zonas horarias.
que la gente quiere tomar sus propias
decisiones sobre cómo trabajar, y espera
la libertad de su empleador para hacerlo.
Pero también quieren claridad en el alcance
y la oportunidad de "renegociar el acuerdo"
cuando la carga de trabajo se les vaya de
las manos. Este nuevo enfoque evita la
gestión de mando y control en favor de la
asociación, y aumenta la importancia de la
fijación de objetivos, la calibración de las
expectativas y el establecimiento de puntos
de contacto regulares. Todo ello es aún
más difícil con un equipo disperso, y sin
embargo solo una de cada cuatro empresas
ofrece actualmente formación sobre cómo
dirigir en un entorno virtual o mixto.

Casi todas las empresas (98%) están

tomando medidas para crear una
cultura laboral híbrida saludable. Los
primeros puestos de la lista (en el 39%
de las empresas) son la formación de
los empleados, las herramientas digitales
para apoyar el bienestar emocional de
los trabajadores a distancia y la creación
de un entorno seguro para que todos los
empleados compartan sus preocupaciones.
Las empresas de alto crecimiento han sido
más audaces en sus estrategias de trabajo
híbrido.

17
Serie de podcasts New Shape of Work. “Support Mental Health when Returning to the Workplace.”
Disponible en www.mercer.com.

1 2 3 4 5

Promover la
flexibilidad en la
asociación
La empresa tecnológica mundial SAP construye un modelo de flexibilidad que se dobla, no se rompe
Cuando todo el mundo se vuelve remoto de la noche
a la mañana por la salud y la seguridad, la vuelta
al trabajo no puede ser igual. SAP ha adoptado la
flexibilidad global para toda su plantilla, lo que hará
que el trabajo flexible sea la norma y no la excepción
como parte de un modelo de trabajo híbrido. Este
"Compromiso con la flexibilidad" está siendo impulsado
por una organización interna de futuro del trabajo con
un líder dedicado. "Al colaborar con RRHH, la empresa,
los directivos y los empleados, los deseos de los
empleados se equilibran con la orientación para crear
soluciones que sean a la vez vanguardistas y viables
para diferentes grupos de talento y diferentes tipos de
trabajo", confirma Christian Schmeichel, Chief Future of
Work Officer de SAP.
El modelo de trabajo híbrido de SAP permite a
los empleados equilibrar cuándo, cómo y dónde
trabajan mejor, teniendo en cuenta los requisitos
empresariales y la legislación local. Siendo realistas, la
diversa naturaleza de la fiscalidad de los países y las
estructuras de prestaciones obligatorias hacen que
todos los empleados deban estar "anclados" en un
lugar (al menos hasta que el mundo se ponga al día con
la realidad de una fuerza de trabajo verdaderamente
móvil). Y los empleados que optan por la flexibilidad
trasladándose de una zona de bajo costo a otra de
alto costo entienden que no pueden esperar un ajuste
inmediato del costo de la vida. La movilidad de los
talentos se equilibrará entre las necesidades de la
empresa y las del individuo para obtener resultados
beneficiosos para todos.
1 2
34
SAP también quiere ayudar a los empleados a recordar
la "magia" que se produce cuando se reúnen en
persona. A menudo, los mejores resultados se obtienen
estando en la oficina unos pocos días a la semana.
Esto se ha convertido en un mensaje importante,
especialmente para los empleados que inician su
carrera. Algunos trabajadores de la generación Z, por
ejemplo, se graduaron en la pandemia y nunca han
trabajado in situ, por lo que es posible que no vean
lo que le falta al trabajo virtual en lo que respecta
a la tutoría y el aprendizaje, y todavía tienen que
experimentar la vibrante cultura de SAP en persona.
Para coordinar y, lo que es más importante,
comunicar las realidades cotidianas del compromiso
de flexibilidad, SAP está creando directrices globales
para los directivos sobre cómo tratar la remuneración
y los beneficios. La flexibilidad desempeñará un
papel clave para ayudar a SAP a apoyar su cultura de
transformación, innovación, equidad, digitalización y
alto rendimiento. Este espacio evolucionará para SAP y
otros, a medida que el mundo aprenda a adaptarse a
una nueva norma de trabajo.
"Nuestro compromiso con la flexibilidad nos obliga a
tener en cuenta a la persona en su totalidad y a tratar
de apoyar a cada tipo de trabajo y trabajador en sus
beneficios, en sus elecciones y en la satisfacción de sus
necesidades futuras", afirma Chetna Singh, responsable
global de Total Rewards en SAP. "Nos preocupamos de
verdad por nuestros empleados y los consideramos
nuestros mayores clientes y consumidores".
3 4 5
Tendencias mundiales de talento 2022-2023: 35
El surgimiento de la organización cercana a la gente

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 36

Asociarse de forma
equitativa e individualizar las
recompensas
La mentalidad de asociación
se basa en la confianza, la
transparencia y la equidad. La
buena noticia es que la confianza
de los empleados en su empresa
está en su punto más alto (véase la
Figura 16). La transparencia es un
reto mayor, aunque la normativa
está obligando a los rezagados.
Pero la equidad, especialmente en lo
que respecta a las recompensas, puede
ser la más compleja de todas, ya que
las empresas se ven presionadas a
comprometerse con un salario digno y
justo y a considerar la equidad entre los
modelos de trabajo, los puestos, el género,
la raza y, ahora, la ubicación. Mientras
que abordar las brechas de equidad ocupa
el tercer lugar en la lista de prioridades de
recompensas/beneficios de RRHH de este año,
los ejecutivos de la cúpula directiva siguen
situándolo cerca de la parte inferior de la lista
de iniciativas de personal que ofrecerán el
mayor retorno de inversión.
Los grandes socios se centran en
la carrera profesional, la salud y
la igualdad salarial para seguir
adelante
Para algunas empresas, el gasto
desmedido de finales de 2021 representó
un ajuste largamente esperado en las
filosofías salariales que estaban desfasadas
de los modelos modernos, o sirvió para
corregir la brecha entre las filosofías
salariales y las prácticas salariales. Otras
aprovecharon la oportunidad para abordar
las desigualdades desatendidas en las
poblaciones. A medida que los directores

Figura 16. El 80% de los empleados cree que su organización hará lo correcto por ellos

Confianza de los trabajadores (visión de los empleados) Transparencia del empleador (visión de RRHH)

Confío en que mi
organización me Hemos adoptado una
Confío en que mi Nuestra empresa tiene
enseñará las habilidades transparencia radical
organización hará una política de trabajo
que necesitaré si mi en las bandas salariales
lo correcto para la flexible y transparente
trabajo cambia como (23%)
sociedad (82%) (35%)
resultado de la IA o la
automatización (77%)

hasta el 66% en hasta el 55%

2020 en 2020

Disponemos de una
plataforma tecnológica
Confío en que mi para garantizar la Nos comunicamos
Confío en que mi organización no revelará con los empleados de
gerente me respaldará transparencia de las
información confidencial oportunidades para forma más empática y
(79%) sobre mí a terceros transparente en 2021
los trabajadores
(76%) independientes (46%) (88%)

hasta el 66% hasta el 40%

en 2020 en 2020

1 2 3 4 5
 37

de recursos humanos y los directores
financieros luchan por encontrar un terreno
estable después de sucesivos ajustes fuera
de ciclo y bonificaciones puntuales, existe
una demanda de modelos salariales más
ágiles y matizados que puedan alinearse
tanto con las filosofías salariales como con
los precios dinámicos del mercado.
Los ejecutivos pueden estar subestimando
la importancia de la percepción de la
equidad: Los empleados (especialmente
los hombres) que se sienten en riesgo de
agotamiento dicen que el factor número uno
es no ser suficientemente recompensados por
sus esfuerzos.
Para muchas funciones, las organizaciones
no pueden controlar el tiempo que las
personas dedican al trabajo. Pero pueden
ayudar a que la gente no se sienta mal
pagada y con exceso de trabajo. Los
empleados prósperos tienen el doble de
probabilidades de decir que su empresa toma
decisiones justas y equitativas en materia de
salarios y ascensos, un hallazgo que se ha
mantenido año tras año.
Una cuestión que lleva mucho tiempo
necesitando ser corregida es la equidad
salarial entre internos y externos. La
escasez de talento ha presionado a las
empresas para que paguen una prima
por las nuevas contrataciones y ha
provocado que la retribución interna esté
aún más desconectada de la dinámica
del mercado externo.18 Solo una de cada
tres organizaciones tiene una filosofía de
retribución que establece que esta debe ser
competitiva desde el punto de vista externo
y coherente desde el punto de vista interno.
Mantener el ritmo del mercado se ha vuelto
más difícil conforme suben los niveles
de inflación. El 70% de las empresas está
ajustando su enfoque de recompensas para
responder al entorno inflacionario, pero los
enfoques varían (véase la Figura 17).

Figura 17. Estrategias de compensación en un entorno inflacionario

Aplicar un ajuste salarial o de primas a toda la plantilla

29%

Ajuste por costo de la vida u otros aumentos salariales en la

29%
mayoría de los mercados afectados.

27% Utilizar primas en lugar del salario base para aumentar la compensación
total sin compromisos a largo plazo.
Ajustar el salario u ofrecer ajustes por el costo de la vida solo a los
19%
que cobran por debajo de la media del mercado

13% Incrementar otros beneficios para evitar aumentos de sueldo

Aumentar el uso de trabajadores temporales para minimizar los

7% incrementos salariales para los trabajadores de base

7% Reducir otros beneficios para compensar el incremento de costos

relacionados con aumentos de sueldos

Fuente: Mercer. Global Talent Trends 2023. Pulsar survey of HR leaders.

18
Mercer. "Real-time insights pulse on inflation and impact on pay and rewards." Disponible en taap.mercer.com.

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente
La equidad sanitaria también se ha
convertido en el eje del nuevo acuerdo
laboral: Uno de cada tres empleados espera
que su organización aplique unas normas
mínimas de oferta de salud y bienestar
para todos los trabajadores. Mantenerse
firme en los valores de la organización
incluye ofrecer beneficios que realmente
beneficien.19
Garantizar que las pólizas de asistencia
sanitaria, las primas y los deducibles
estén estructurados en función de los
coeficientes salariales, así como de los
costos de la asistencia sanitaria, ayuda
a que las poblaciones trabajadoras
vulnerables no se vean empobrecidas por
los gastos de salud. También es importante
adaptar las prestaciones a los nuevos
modelos de mano de obra para que los
trabajadores independientes tengan un
nivel de protección sanitaria equivalente al
de los empleados. El principio de equidad
se aplica más allá de las prestaciones de
salud (por ejemplo, ampliando la propiedad
de las acciones a los empleados por hora e
incluso a los trabajadores independientes,
como hicieron Uber y Lyft en sus salidas
a bolsa).20 Hay mucho margen de mejora,
dado que solo el 37% de las organizaciones
está trabajando para la portabilidad de
las prestaciones para los trabajadores
independientes y solo el 24% proporciona
a los trabajadores independientes acceso a
las prestaciones a través de una plataforma
autónoma.
19
Mercer. Health on Demand, 2021. Disponible en www.mercer.com.
20
Somerville H. “Uber, Lyft to Offer Some Drivers Shares in Stock Market Listing.” Disponible en www.reuters.com.
38
Continúa la escasez de talento. Es momento de replantear las
recompensas
Pagar a la velocidad del trabajo: Doce meses parecen una eternidad hoy en
día; ¿las revisiones anuales de la remuneración ya no son adecuadas para los
tiempos que corren? Los ajustes salariales más frecuentes, estrechamente ligados
a cuando los empleados aprenden una nueva habilidad o logran un impacto
significativo, pueden contribuir a la retención y la motivación. Las recompensas
ágiles reflejan la naturaleza más ágil del trabajo basado en proyectos y reflejan el
valor del proyecto para la empresa.
Comp. total flexible: Un paso más allá de los beneficios flexibles: ¿por qué
no dejar que los empleados decidan su combinación de compensaciones (por
ejemplo, el porcentaje de riesgo frente a la paga garantizada, la posibilidad de
pagar días libres adicionales, etc.)? Con el apoyo que la tecnología da a gerentes y
empleados, la individualización está más cerca que nunca.
Recompensas basadas en el valor: Alinear las recompensas con lo que más
valora cada empleado es otra forma de individualizar las recompensas. Por
ejemplo, alguien que valore la educación superior podría obtener una plaza
patrocinada en una universidad en lugar de un aumento de sueldo. Si las
empresas recopilan información sobre los principales motivadores de sus
empleados, pueden utilizar la tecnología para "empujar" a los directivos a ofrecer
opciones salariales alternativas que ofrezcan más beneficios.
Pagar por las habilidades: Originalmente más populares para las escasas
habilidades digitales, la prevalencia de los modelos de pago por habilidades está
aumentando a medida que las empresas se dan cuenta de que resuelven muchos
de los desafíos de las forzadas estructuras de compensación actuales, incluyendo
mantener el alineamiento entre la compensación interna, el valor de mercado y el
costo real del trabajo.
Compensación sin ubicación: ¿Causará el trabajo a distancia un cambio
fundamental en las estrategias de compensación? Una posibilidad es un
enfoque tridimensional en el que las personas ganan lo que merecen en función
de lo que aportan y de las habilidades que desarrollan. Otra es la normalización de
los niveles de remuneración a nivel mundial (tarifas transatlánticas) o
nacional (tarifas interregionales), ya que las empresas se dan cuenta de que
las competencias difíciles de encontrar y muy valoradas pueden estar en
cualquier lugar.
Salarios fijados por el equipo: Las decisiones en materia de retribución suelen
ser tomadas por los responsables de la empresa, de los recursos humanos y de
los comités que están lejos de la realidad cotidiana del trabajo. Las startups e
incluso las empresas más grandes están experimentando con la posibilidad de
que los miembros del equipo decidan quién merece qué y cuánto.
Con todos los métodos no tradicionales, los empresarios avanzan con criterio sin
querer crear nuevas brechas de equidad salarial o competitividad.
1 2 3 4 5

Las organizaciones cercanas a la gente se
centran en la experiencia de las recompensas
totales
La remuneración es crucial, pero en el clima actual,
un salario competitivo es lo que está en juego. Una
vez que la remuneración se percibe como justa, los
empleados considerarán su paquete de recompensas
total, incluyendo no solo el salario y los beneficios, sino
también las condiciones de trabajo, el aprendizaje y las
oportunidades profesionales.
Para subsanar las deficiencias del pasado, las empresas
deben encontrar una nueva forma de garantizar que
los empleados conozcan el valor de su paquete de
retribución total, de modo que puedan elegir con
conocimiento de causa al comparar oportunidades.21
Una forma en que las empresas pueden evitar otra
oleada de renuncias es vincular la contribución
a la permanencia en el puesto u otros índices de
elegibilidad que animen a los empleados a quedarse.
Otra es ofrecer recompensas personalizadas (por
ejemplo, ayudar a una persona a saldar su deuda
estudiantil o proporcionarle un estipendio para el
21
Garrad L, et al. “Why Money Alone Won’t Solve the Problem.” Disponible en www.mercer.com.
1 2
39
cuidado de sus hijos o cuidadores) alineadas con lo que
la gente realmente valora, algo que ya está en la agenda
de una de cada cuatro organizaciones. La tecnología
puede ayudar, no solo a personalizar los paquetes, sino
también a señalar las desigualdades que a menudo
forman parte de los procesos tradicionales de gestión
del rendimiento y las revisiones de la compensación.
El contrato de Estilo de vida se alimenta de la elección,
la comunicación y la conexión. La intensificación de las
estrategias para conocer las necesidades insatisfechas,
así como la búsqueda de formas novedosas de
comunicar las opciones disponibles, pueden ayudar a
los empleados a entender lo que está disponible y a
hacer concesiones inteligentes.
En una época en la que los empleados son más
activos en el mercado y se activan más en general, las
organizaciones empáticas están redoblando la apuesta
por una mentalidad asociativa: tratar a los colegas
a tiempo completo y a los que trabajan de forma
independiente con el mismo cuidado, ser claros en
cuanto a las expectativas y centrarse en ser un socio
de elección.
3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente
Recomendaciones
Cómo empezar
1. Construye una mentalidad de asociación en toda
tu empresa. Define lo que se necesita para ser
un buen socio de los diferentes grupos de interés.
Equipa a los directivos y a los empleados para que
establezcan expectativas claras sobre los diferentes
modelos de trabajo; define las formas de trabajar y
acuerden formas digitales de colaboración efectiva.
Forma a los directivos en la gestión del talento
a través de las brechas temporales, geográficas
y digitales.
2. Redefine los contratos y las expectativas.
Haz un mapa de su ecosistema de talento y
considera cómo los acuerdos contractuales
podrían tener que cambiar para ofrecer una mayor
flexibilidad para el individuo y la organización.
3. Asegúrate de que tus campañas de escucha
conducen al aprendizaje y la acción de
la organización mediante el desarrollo de
una estrategia de respuesta rápida. Analiza
los resultados de los datos e identifica las
oportunidades de mejora y experimentación.
Aprovecha las nuevas ideas que mejoran la
experiencia de los empleados y su rendimiento.
4. Evalúa la mejor manera de ofrecer opciones
de trabajo flexible para todos. Ve más allá de la
flexibilidad basada en la ubicación para ampliar el
acceso a acuerdos de trabajo flexibles. Considera
cómo la flexibilidad horaria, el trabajo a tiempo
parcial o el trabajo por contrato pueden ser
diferenciadores para el talento in situ.
5. Mitiga los riesgos del trabajo a distancia/híbrido.
Combina los datos del sistema de información de
recursos humanos con la visión de las actitudes
para identificar patrones, problemas y vínculos
relacionados con los resultados críticos de las
personas y el negocio (por ejemplo, la rotación, el
rendimiento).
6. Equipa a los supervisores para que anulen los
prejuicios salariales, de provisión y de promoción
asociados a los nuevos modelos de trabajo. Revisa
tu PVE para asegurarte de que aporta valor y es
equitativo para todos los grupos de trabajadores
(incluidos los trabajadores independientes) y haz
evolucionar la experiencia de los empleados para
reflejar el contrato de Desarrollo (persona integral).
Reimagina cómo podrían ser los puestos de trabajo
a través de la lente del estilo de vida.
1 2
40
Sugerencias para acelerar
1. Sé conocido como un socio de elección.
Pon en marcha sistemas de retroalimentación
recíproca con los trabajadores independientes y
otros socios. Responsabiliza a los directivos de
los resultados laborales saludables con diferentes
modelos de trabajo.
2. Pasa de la flexibilidad "obligatoria" a la
flexibilidad orgánica en el flujo de trabajo
invirtiendo en tecnología para facilitar la logística del
trabajo híbrido. Ancla la confianza como elemento
central de tu cultura corporativa cuando pruebes
nuevas formas de asociación.
3. Vuelve a segmentar tu PVE para los nuevos
modelos de trabajo. Comprende qué modalidades
de trabajo valoran realmente tus empleados
actuales y qué podría motivar a los talentos
seleccionados a incorporarse. Identifica los factores
de diferenciación en tu estrategia de recompensas
totales para abordar las necesidades insatisfechas.
Aborda los obstáculos para el trabajo en grupo,
enfocándose en las brechas existentes en las
protecciones financieras y de salud para promover
la equidad.
4. Incorpora una mentalidad de colaboración en tus
programas de recompensa. Considera diferentes
estructuras de recompensa para distintos modelos
de trabajo reflejando el valor de mercado de las
habilidades (amplía tu grupo de pares a través de
industrias y geografías para trabajos remotos).
Recompensa el rendimiento, incentiva el desarrollo
y promueve la equidad. Sé transparente en cuanto
a cómo se toman las decisiones salariales y las
implicaciones de las filosofías salariales.
5. Utiliza la tecnología para integrar las
consideraciones de equidad salarial en la
ejecución de los programas de compensación, en
lugar de depender de la discreción de los directivos
o de las revisiones "a posteriori".
6. Utiliza la inteligencia del talento para
mantenerte conectado con lo que importa. Mitiga
el riesgo de "pérdida de contacto" asegurándote de
que las nuevas contrataciones, las contrataciones
diversas y los trabajadores remotos están formando
relaciones de valor añadido. El análisis de redes y
sentimientos puede ayudar a mantenerse informado
sobre lo que dicen y hacen los empleados.
3 4 5

Caminos con
propósito
La Agency for Integrated Care, un proveedor de cuidados para personas mayores de Singapur, se
apoyó en las asociaciones para rediseñar las funciones de su personal de apoyo
El aumento de la longevidad y el descenso
de la natalidad hacen que muchos países
se pregunten: "¿Quién cuidará de nuestros
mayores?" En Singapur, la Agency for
Integrated Care (AIC), un proveedor
corporativo independiente de cuidados
para personas mayores dependiente del
Ministerio de Salud, pretende responder a
la llamada.
La AIC sabía que su misión de ofrecer
una atención continua a la población de
la tercera edad de Singapur era atractiva
para los trabajadores jóvenes que quieren
marcar la diferencia. Entonces, ¿por qué
le cuesta atraer y retener al personal
de apoyo? A partir de los grupos de
discusión y otros canales de escucha,
comprendieron que las funciones de
apoyo se percibían como si tuvieran una
trayectoria profesional limitada, lo que las
hacía menos atractivas. Por ello, la AIC se
propuso rediseñar el papel, no centrado
en la eficiencia (como suele ocurrir), sino
en permitir a los empleados, a través de la
capacitación y la formación en el puesto de
trabajo, elegir los pasos siguientes.
Dado que el sector sanitario de Singapur
está muy regulado, la clave del éxito fue
asociarse y mantenerse en constante
comunicación con los organismos
reguladores, los órganos profesionales y las
organizaciones de atención comunitaria.
Para ello, el equipo de RRHH de la AIC
41
tuvo que perfeccionar su capacidad de
influencia para exponer las opciones y las
implicaciones de estas nuevas modalidades
de trabajo.
Aunque al final fue un éxito, en
retrospectiva la AIC se habría puesto en
contacto con la parte reguladora antes
para profundizar en el proceso que
conlleva un cambio normativo. Esto habría
permitido comprender más rápidamente
las necesidades de las partes interesadas
y tener un conocimiento avanzado de
lo que la AIC necesitaría para garantizar
que los expertos adecuados impulsaran
sus recomendaciones. Ser un gran socio
significa no solo diseñar el trabajo en
torno a cómo la gente quiere trabajar, sino
también comprometerse con los miembros
de su población objetivo para dar forma a
la comunicación.
Por supuesto, los verdaderos beneficiarios
de estos esfuerzos son los propios
ancianos. El rediseño de los puestos de
trabajo ayudó a resolver el problema de la
atracción y la retención, y ha dado lugar a
un nuevo nivel de continuidad asistencial.
Aunque todavía es pronto, tras el proyecto
piloto la AIC ha observado mejoras
en la satisfacción de los empleados, y los
supervisores informan que las nuevas
funciones están aportando valor a
los mayores.
1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 42

bienestar total
3 ofrecer

Fomentar la salud de los trabajadores

con beneficios importantes

La pandemia puso de manifiesto y agravó las brechas de

salud y riqueza de las distintas poblaciones, subrayando
que la accesibilidad y asequibilidad de la atención no es
suficiente. El ROI del bienestar que importa hoy en día
tiene que ver menos con el retorno de inversión (centrado
en la reducción de los costos relacionados con la salud)
y más con lo que marca la diferencia para salvaguardar
el bienestar actual y futuro de los trabajadores. Por lo
tanto, es responsabilidad de los empresarios atender las
necesidades insatisfechas de los empleados y asegurarse de
que están emocional, física, social y financieramente sanos.
Las organizaciones cercanas a la gente empatizan con las
circunstancias personales y familiares de sus empleados.
Apoyan activamente los resultados de bienestar de toda su
plantilla fomentando comportamientos laborales saludables,
gratificantes y sostenibles y ofreciendo apoyo personalizado
en los momentos importantes.
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 43
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 44

Involucrar enteramente
a la persona para impulsar
la sostenibilidad
Durante la pandemia y sus consecuencias, la salud
fue catapultada al centro del escenario. La mayoría
de las empresas se ha puesto las pilas: el 86% de los Vincular el bienestar a los valores
empleados afirma que su empresa les proporcionó Hoy en día, las organizaciones están
un entorno de trabajo seguro durante este tiempo. reflexionando sobre cómo aprovechar mejor
La responsabilidad compartida no retrocede. Hoy su poder adquisitivo para garantizar que sus
ofertas de bienestar estén alineadas con sus
en día, apoyar el bienestar de los empleados es una valores.24 Los líderes se están comprometiendo
combinación de mostrar que la empresa se preocupa e invirtiendo en una estrategia de bienestar
y mitigar los principales riesgos empresariales holística y universal. Se preguntan:

que afectan a la continuidad del negocio, la marca y

• ¿Ofrecemos cobertura para enfermedades
la seguridad. preexistentes? ¿Compañeros del mismo sexo?

Los riesgos para las personas pesan mucho en la mente de los • ¿Pueden los empleados encontrar diversos
responsables de RRHH y de los gerentes de riesgo.22 El 87% de ellos proveedores de atención con los que se
afirma que la salud de los empleados es un riesgo serio para su puedan identificar?
empresa. Más de uno de cada tres ejecutivos afirma que la pandemia
les ayudó a darse cuenta de que su inversión en la salud y el bienestar de • ¿Qué tan inclusiva es nuestra cobertura?
los empleados ha proporcionado un rendimiento medible. Quieren que ¿Discriminan nuestras prestaciones
esa inversión continúe: los ejecutivos creen que el bienestar total es la indirectamente las enfermedades mentales
iniciativa de la fuerza de trabajo que ofrecería los segundos resultados (por ejemplo, al excluir las lesiones
empresariales más elevados (solo por detrás del reskilling). Y dos de cada
autoinfligidas)?
cinco ejecutivos tienen métricas de salud de los empleados en su cuadro
de mando personal (un aumento con respecto a 2020, cuando solo uno
• ¿Quién tiene derecho a las prestaciones: solo
de cada cinco directores generales se medía sobre el bienestar de los
empleados). los empleados a tiempo completo o también
los trabajadores a tiempo parcial, los que
Bienestar total: De la salud a los resultados saludables trabajan por temporadas y los trabajadores
independientes? ¿Podemos defender
Cuando se les pidió que describieran el futuro del trabajo, uno de nuestras disposiciones de exclusión?
cada tres empleados dijo que se trata de la equidad. Esperan que los
empleadores pasen de limitarse a ofrecer prestaciones a ser socios • ¿Podemos adoptar un enfoque más
activos en los resultados de salud y riqueza de las personas, como gradual para evitar una situación extrema
por ejemplo garantizando el acceso a una asistencia de salud de alta entre estar cubierto y no estarlo? ¿Tenemos
calidad (donde todavía existen áreas de mejora, especialmente en desigualdades en los beneficios (como que
los mercados emergentes), teniendo una contingencia para los que los ejecutivos tengan mejor protección
están en crisis financiera o ayudando a cerrar los déficits de pensiones. sanitaria que los trabajadores de primera
El enfoque en los resultados amplía el debate para incluir los línea), y qué mensaje envía esto sobre cómo
determinantes sociales de la salud. Estos factores no médicos suelen valoramos a nuestra gente?
estar relacionados con las necesidades insatisfechas,23 los aspectos
del entorno vital y laboral de una persona que causan estrés o mala
• ¿Qué estamos haciendo para atender a la
salud, como las deudas, la falta de ahorro, la precariedad del acceso
población vulnerable? ¿Debemos invertir la
a la asistencia de salud o el cuidado limitado de niños o ancianos, así
pirámide para ofrecer nuevos tipos de apoyo
como las necesidades básicas como la vivienda, la alimentación y el
a las poblaciones vulnerables?
transporte. Abordar las necesidades de la persona en su totalidad es
clave para impulsar los resultados de salud en las diversas poblaciones
que componen la plantilla y demostrar que la empresa se preocupa de • ¿Invertimos lo suficiente en nuestra gente
verdad (véase la Figura 18). para mantenerla sana, próspera y productiva?

22
Mercer Marsh Benefits. People Risk 2022. Disponible en www.mercer.com.
23
Spinks G, et al. “It’s Time to Align the Needs of Your People to Your Total Rewards.” Disponible en www.mercer.us.
24
Mercer y Foro Económico Mundial. “Pathways to Social Justice: A Revitalized Vision for Diversity, Equity and Inclusion in the Workforce.”
Disponible en www.mercer.com.

1 2 3 4 5
 45

Los empleados prósperos son 7

veces más propensos a trabajar
en una empresa que prioriza el
bienestar de los empleados

Figura 18. Beneficios para demostrar que te importa

Este año, el 93% está enfocado en que su oferta Asistencia sanitaria virtual
de beneficios apoye la atracción, retención y El 33% ofrece acceso bajo
compromiso de los empleados demanda a proveedores
Innovación para abordar virtuales de salud mental
las condiciones de salud
Beneficios
variados
y valorados
Beneficios inclusivos
para todos Ayudar a encontrar
El 38% tiene planes para y coordinar el cuidado
expandir los beneficios
y apoyar mejor a todos
los segmentos de la
fuerza de trabajo
Prácticas para crear un entorno saludable y solidario
El 37% está rediseñando el trabajo con el bienestar en mente (cargas
realistas de trabajo, reducción de complejidad, entorno positivo,
cultura de confianza, entre otras cosas)

Apoyo a la salud mental, la resiliencia y los problemas de relación

El 86% proporciona algún tipo de apoyo para la salud mental de los empleados, pero solo
el 32% provee recursos de manejo de crisis luego de un evento traumático

Una cultura
solidaria

Flexibilidad Liderazgo Comunicaciones Cuidado de la salud

significativa: solidario: consideradas: asequible:
El 48% responde El 81% adapta sus El 73% está El 16% está
mejor a las prestaciones a los invirtiendo más invirtiendo en
necesidades de valores, objetivos en plataformas nuevos programas
prestaciones de y cultura de la digitales para de salud y
sus trabajadores empresa apoyar la gestión protección de
móviles de las prestaciones y riesgos (por
Fuente: Mercer. Global (expatriados, las comunicaciones ejemplo, añadiendo
Talent Trends 2023.
Pulsar survey of HR nómadas digitales, nuevas líneas de
leaders. etc.) cobertura)

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 46

El bienestar total requiere un enfoque

personalizado

Un nuevo enfoque en la sostenibilidad de las personas25

está impulsando una mayor apreciación de la relación
entre salud, felicidad y productividad. En el pasado, el
bienestar era un concepto más restringido (centrado
sobre todo en las prestaciones de salud): programático
(normalmente a través de planes asegurados o de
esfuerzos de base sin apoyo), superficial (por ejemplo,
fruta gratis, opciones para ir al trabajo en bicicleta)
y fragmentado (definido y aplicado a nivel local). Las
multinacionales se vieron especialmente afectadas
por programas descoordinados y aislados que eran
difíciles de seguir. El acceso inadecuado a datos
sanitarios fiables y completos hizo que se perdiera una
oportunidad, no solo para obtener información, sino
también para crear una experiencia coherente y que
mejore la marca de los colegas.

Las empresas están empezando a alejarse de los

enfoques orientados al lugar de trabajo para adoptar
formas de trabajo basadas en los datos, combinando
lo digital con lo humano. Atender a una plantilla
cada vez más diversa requiere comprender cómo
han cambiado las necesidades y circunstancias de las
distintas poblaciones. El 85% de los líderes de RRHH
reconoce la necesidad de la hiper-personalización para
asegurar que los beneficios atraigan y retengan el talento.
Esto representa un alejamiento total de los programas
genéricos (la versión macro de la tendencia hacia la
medicina individualizada). Sin embargo, solo el 42%
tiene previsto individualizar la retribución y los beneficios
para los distintos grupos y el 30% re-segmenta la plantilla
para adaptar mejor los beneficios financieros, por lo que
aún queda camino por recorrer para garantizar que los
beneficios ofrezcan realmente valor tanto al empleado
como al empresario.

Su reticencia es comprensible, ya que los programas

a medida en el pasado han dado lugar a complejos
problemas de gobernanza, ciberseguridad y otros
problemas de ejecución. Para responder a las

25
Anderson K, et al. “How People-Sustainability Is Key to
Business Success.” Disponible en www.brinknews.com.

1 2 3 4 5
 47

necesidades de los particulares, muchas se están inclinando por utilizar más

empresas están buscando conceptos eficazmente los datos para comprender
de mercado que ofrezcan la máxima el perfil de salud de su organización.
posibilidad de elección. El 87% de las
empresas invirtió en su plataforma de
Los cuadros de mando y las métricas
automatizadas de los beneficios siguen Es evidente que la
beneficios en 2022, y 73% planea seguir con
esas inversiones durante los próximos cinco
estando fuera del alcance de muchos:
El 69% de las organizaciones afirma que salud y el bienestar
años. Dos de cada cinco funciones de RRHH
ya se están apoyando en la IA para modelar
tardaría más de una semana en identificar
su prestación de mayor costo,26 lo que total han pasado
dinámicamente los costos y resultados de la
asistencia sanitaria.
indica que las inversiones en tecnología
todavía no están ayudando a los equipos a ocupar un lugar
Ahora más que nunca, el ROI en el
de prestaciones a gastar de forma más
inteligente. Aunque el 91% de las empresas central en el
bienestar está claro no solo para los
responsables de RRHH sino también para
ya "anima" a sus empleados a tomar
mejores decisiones de bienestar personal, o debate sobre el
los altos directivos de las empresas, uno
de cada cuatro de los cuales afirma que los
planea empezar a hacerlo, se puede hacer
más a nivel individual para ayudar a las futuro del trabajo.
datos sobre el uso y las preferencias de los personas a entender sus propios riesgos y Till Leopold, Foro Económico Mundial
empleados ayudarían a mejorar las decisiones oportunidades de salud.
sobre las personas. Los equipos de RRHH

26
Mercer Marsh Benefits. The Age of Adaptability: A Digital-First Approach to Benefits in a Post-Pandemic World, 2021. Disponible en www.marsh.com.

1 2 3 4 5

Tomar tiempo para
recargar las pilas
Dell Technologies cierra la brecha entre la oferta de beneficios y su uso gracias a una aplicación móvil
La pandemia del COVID-19 puso de manifiesto la
necesidad de un apoyo adicional en materia de salud
mental y emocional para muchas empresas, y Dell no
fue una excepción. La empresa tenía especial interés
en abordar la cuestión fuera de Estados Unidos, donde
reside más de la mitad de los miembros de su equipo.
Dell comenzó en Singapur y Malasia, donde un análisis
de su historial de reclamaciones médicas descubrió
que, si bien el 25% de los empleados se veía afectado
por el agotamiento y el estrés, solo el 2% de ellos pedía
ayuda. ¿Qué motivaría a los empleados a utilizar los
recursos disponibles? Dell se centró en cuatro áreas
clave: reducir la estigmatización asociada a la salud
mental; concientizar sobre la importancia del bienestar
emocional; ofrecer un programa completo y garantizar
que sea fácilmente accesible para todos.
Quedó claro que la necesidad local era una aplicación,
una plataforma 100% digital para el bienestar mental
1 2
48
y emocional. La app ofrece una solución integral
construida en torno a las necesidades locales, en
varios idiomas asiáticos, e integrada con el ecosistema
de beneficios existente de Dell. Combina la atención
preventiva (sesiones digitales de autocuidado, sesiones
de coaching virtual) y la atención crítica (apoyo clínico
inmediato cuando es necesario). Dell está estudiando
ahora otras soluciones regionales de salud mental en
otras zonas geográficas.
Utilizando una combinación de análisis de datos y
tecnología, Dell se apoyó en sus puntos fuertes para
apoyar el bienestar y la salud mental de los miembros
del equipo. Según Amy Green, Directora de Estrategia
Sanitaria y Bienestar Global de Dell, "estas tecnologías
de bienestar mental y emocional no solo ayudan a
nuestros empleados, sino que también ayudan a
Dell a atraer y retener el talento clave en un entorno
laboral competitivo."
3 4 5
Tendencias mundiales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 49

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Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente
Fomentar comportamientos
saludables
A medida que las empresas
abordan la agenda de la persona
de manera integral, miran más
allá de los marcos establecidos
para comprender a la persona
que está detrás de la pantalla
y debajo del uniforme. Están
evolucionando sus estrategias
de bienestar total para apoyar
en el presente y proteger para
el futuro. Reconocen que, una
vez resueltos los problemas
de equidad salarial, necesitan
diferenciarse en algo más que el
salario para atraer y retener el
talento que necesitan.
Un impacto significativo de la pandemia
es que los empleados perciben ahora las
prestaciones de salud no solo como una
parte esperada del contrato de trabajo,
sino como algo de verdadero valor. Uno
de cada tres empleados renunciaría a un
aumento de sueldo a cambio de ofertas de
bienestar adicionales para ellos o su familia.
Las ofertas de bienestar pueden ayudar a
minimizar los riesgos de la actual espiral
27
Marsh McLennan. Digital Tools for Mental Health, 2020. Disponible en www.marshmclennan.com.
28
Gascón Enriquez O. “Using Benefits Plans to Mitigate the Mental Health Crisis.” Disponible en www.mercer.com.
de precios salariales. Muchas empresas
han establecido funciones de "recompensa
total", reconociendo que la compensación
y los beneficios ya no pueden considerarse
por separado. Se preguntan: Cuando
desaparezca el enfoque singular de la
remuneración, ¿Por qué será conocida
nuestra organización? Dado que el 77%
de los empleados confía en que su empresa
le ayudará a costear la atención médica, y
el 66% a sufragar gastos imprevistos, a
menudo son las pequeñas cosas las que
permanecen en la mente de un empleado,
como un préstamo para la educación
de un hijo, la ayuda para navegar
por las obligaciones fiscales personales
o la asistencia para el cuidado de
otras personas.
La innovación en los beneficios requiere
una escucha constante y un análisis
externo. Hace tres años un empleador
era innovador simplemente por ofrecer
acceso a la telemedicina; hoy en día, la
telemedicina es una apuesta de mesa. Lo
mismo ocurrirá pronto con las soluciones
de cuidado o la asistencia a domicilio
(especialmente importante para los
trabajadores a distancia o híbridos), algo
inédito hace un par de años. Los momentos
que importan a la gente también han
evolucionado. Si bien es importante
que los empleadores ofrezcan un apoyo
significativo durante el nacimiento de un
hijo o la muerte de un ser querido, también
lo es apoyar un sueño de educación
1 2 3 4
50
permanente o ayudar a gestionar la
pérdida de un evento climático catastrófico.
¿Estás bien? Tomar en serio el
bienestar mental
El COVID-19 exacerbó la carga de la
salud mental para los trabajadores y sus
familias y arrojó luz sobre áreas que hasta
entonces habían sido desatendidas. Los
continuos brotes, cierres y restricciones
sociales provocaron un aumento de los
síntomas de estrés, ansiedad y depresión
en todo el mundo.27 Los números de 2022
son abrumadores: El 81% de los empleados
se sentía en riesgo de agotamiento (una
respuesta prolongada a los factores de
estrés laboral continuos), frente a un ya
preocupante 63% antes de la pandemia.
Ya en 2023, los responsables de RRHH
reconocen que el agotamiento de los
empleados es uno de los principales riesgos
para la agenda de transformación.
Aunque más de un tercio de las
organizaciones planeaba introducir una
estrategia de bienestar emocional en 2022,
todavía hay mucho camino por andar (véase
la Figura 20). Los líderes están empezando
a hacer de la salud mental una prioridad,
reconociendo que las soluciones más
eficaces abordan una amplia gama de
cuestiones, desde la resiliencia y el apoyo
social hasta el acceso al tratamiento y el
apoyo en las crisis, como el suicidio y la
violencia.28
5
 51

8 de cada 10
empleados
afirmaban estar
en riesgo de
agotamiento
en 2022

Figura 19. Planes para promover el bienestar de los empleados a largo plazo

Proporcionar información y apoyo para el bienestar financiero,

38% físico, social y mental

36% Introducir una estrategia de bienestar mental o emocional

34% Añadir prestaciones para tratar la salud mental o emocional

Añadir servicios para tratar los problemas de salud física,

32% incluyendo la ampliación de la cobertura del seguro

Aplicar medidas preventivas específicas a diversos grupos de

31% trabajadores

Ampliar los derechos a las prestaciones de salud, protección de

31% riesgos y bienestar

Supervisar de forma responsable los indicadores de bienestar total

31% de diversos grupos y actuar en consecuencia

30% Ofrecer un mayor acceso a las opciones de salud virtual

Utilizar/ampliar la gestión global de los beneficios para mejorar la

29% experiencia de los empleados

28% Controlar la falta de aceptación de la atención preventiva y las

pruebas de detección

26% Habilitar los servicios de chequeo médico a distancia/digital

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 52

Las empresas líderes están siempre vigilantes para garantizar que
sus programas no se conviertan en otro ejercicio de "marcar la
casilla", un problema que ha plagado las ofertas de bienestar en el
pasado. El establecimiento de normas mínimas en todo el ámbito
de la salud mental y la adopción de una perspectiva de DEI para
garantizar que se satisfagan las necesidades de todos los grupos
de empleados son partes integrales de una estrategia de bienestar
impactante.
La salud digital es muy prometedora para abrir el acceso a nuevas
formas de ayuda. Otra estrategia para mover la aguja es diseñar
el trabajo pensando en el bienestar. Los empleados denuncian
cada vez más las culturas laborales tóxicas y las cargas de trabajo
insoportables. Y aunque los responsables de RRHH siguen
preocupados por el trabajo a distancia, ya que seis de cada diez
creen que afecta negativamente a la salud mental de los empleados
y aumenta la ansiedad, los empleados no están tan seguros: Más
de la mitad afirma que el trabajo a distancia ha tenido un impacto
positivo en su bienestar (59% de los hombres y 54% de las mujeres),
y solo el 12% dice que el impacto ha sido negativo. La clave para
avanzar es reconocer las consecuencias negativas del trabajo a
distancia o digital prolongado, al tiempo que se reconocen los
beneficios que aporta en apoyo de la agenda de la persona en su
conjunto.

Figura 20. Principales estrategias de apoyo a la salud mental

Se tienen ahora Previstas en 2022

Formación sobre cómo identificar y apoyar a quienes se enfrentan

50% 39%
a problemas de salud mental

Herramientas para ayudar a los empleados a desarrollar

48% 41% habilidades como la atención plena y la resiliencia para poder
afrontar los retos

46% 40% Asesoramiento virtual en salud mental a través de videochat o texto

45% 40% Cobertura del seguro para el tratamiento de la salud mental

1 2 3 4 5
 53

Acelerar el bienestar financiero
Los empleados de todas las generaciones, geografías y sectores
se preocupan por el dinero: Más de la mitad están preocupados por
su seguridad financiera futura (véase la Figura 21), incluso más en
Japón (68%) y Singapur (61%), así como en los sectores minorista
(59%), manufacturero (58%) y sanitario (57%). Mientras que el
71% de las organizaciones afirma ofrecer un salario digno a todos
sus trabajadores (frente al 33% en 2021), solo el 30% tiene previsto
volver a segmentar la plantilla para adaptar mejor las prestaciones
económicas. Vale la pena señalar que los trabajadores con salarios
más bajos se han beneficiado más de los ajustes salariales
durante la pandemia.29 Una vez que la compensación está bien
dimensionada, elevar el debate del salario a la riqueza puede
marcar la diferencia en la perspectiva de los empleados.
La incertidumbre financiera también está poniendo en riesgo
la jubilación, impulsando dos de las cinco principales razones
por las que la gente planea seguir trabajando más allá de la edad
de jubilación. En respuesta, el 39% de las empresas permite a los
empleados adaptar las prestaciones de jubilación a sus circunstancias
personales y el 38% ofrece de forma proactiva a los trabajadores
de más edad diferentes opciones de empleo, incluida la jubilación
gradual. Sin embargo, estos esfuerzos pueden no ser suficientes
para garantizar la adecuación de la jubilación, especialmente en los
mercados con menos protecciones gubernamentales.
Las organizaciones empáticas se comprometen a entender a
su gente de forma cada vez más matizada y a individualizar
los beneficios para satisfacer sus necesidades. La tecnología
desempeña un papel cada vez más importante en la estrategia
de beneficios. Cuatro de cada cinco empresas (tanto las medianas
nacionales como las grandes multinacionales) ya están utilizando
o están planeando implementar una plataforma de inscripción
de beneficios impulsada por la IA (frente al 51% en 2020). Estas
herramientas están haciendo posible dar vida a recompensas
totales hiperpersonalizadas y ayudar a los empleados a entender
cómo las decisiones que toman hoy pueden repercutir en su
bienestar mañana. Aprovechando un mayor conocimiento de
los indicadores de bienestar total y las capacidades analíticas
mejoradas, las empresas líderes son capaces de prever la
trayectoria futura del patrimonio, la jubilación y los resultados de
salud a largo plazo de sus empleados.

Figura 21. La mayoría de las personas se sienten seguras económicamente hoy, pero más de la mitad
están preocupadas por el futuro

Financieramente Preocupado por el

seguro hoy en día futuro
Reino Unido 73% 57%
Todos 79 %
51 %
Francia 76% 48%
78% 39% China
Alemania 79 %
42 %

88% 46% India

Canadá 87 47 % % Italia 83 %
59 %

Estados
81% 61% Singapur
Unidos 79 48 % %

Medio Oriente 83% 52%

México 81% 53%
Sudáfrica 65% 51%
Brasil 65% 54%

Hong Kong 89% 53%

Japón 73% 68%
Australia 84% 43%

29
Banco de la Reserva Federal de Atlanta. “Wage Growth Tracker.” Disponible en www.atlantafed.org.

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente
Recomendaciones
Cómo empezar
1. Involucra a los líderes empresariales de alto nivel
(incluidos los líderes del C-Suite de operaciones
y de riesgos) en la evaluación de cómo la salud
y el bienestar de los empleados afectan a la
empresa. Busca oportunidades para colaborar en la
mitigación de los principales riesgos de las personas
que conducen a la continuidad del negocio, la marca
y el servicio al cliente.
2. Realiza ejercicios de escucha de los empleados y
desarrolla personas para rediseñar tus recompensas
totales y tu propuesta de valor para los empleados.
Considera lo que los empleados necesitan y valoran
(en lugar de las prácticas indexadas por el mercado)
como faro.
3. Asegúrate de que tu estrategia de bienestar total
cubra los aspectos físicos, mentales, sociales
y financieros, y que sea culturalmente relevante
y adecuada para la era pos pandemia. Mejora los
beneficios que ofreces y la forma en que se ofrecen
en función de lo que más importa a tu gente y en
qué momento.
4. Aléjate de lo que hace el mercado y destaca en
los beneficios. Ten en cuenta las necesidades de
las poblaciones con talento que han sido dejadas
de lado en el pasado (por ejemplo, las mujeres,
las personas que inician su carrera profesional,
las familias monoparentales, los trabajadores por
turnos, las personas con menores ingresos, etc.).
Revisa tu propuesta de bienestar con respecto a las
normas digitales y a los valores de tu empresa.
5. Cuestiona si tus planes de beneficios tienen
un sesgo involuntario incorporado. ¿Son las
redes médicas lo suficientemente diversas?
¿Las comunicaciones llegan a las poblaciones
desfavorecidas? ¿Existen barreras de transporte,
vivienda u otras?
6. Comunica, comunica, comunica especialmente
los beneficios y otros elementos de tu PVE a través
de herramientas y plataformas digitales mejoradas
para los empleados. Ofrece microaprendizaje e
interacciones impulsadas por las redes sociales de
personas influyentes de la empresa.
1 2
54
Sugerencias para acelerar
1. Dirige con la sostenibilidad de las personas.
Protege la salud psicológica y mental como una
prioridad, y controla los indicadores sociales,
el compromiso y el presentismo para medir el
impacto de los planes de beneficios. Considera la
posibilidad de adoptar enfoques sólidos de gestión
de los beneficios para aumentar la resistencia de la
organización frente a las crisis.
2. Haz que los beneficios y una cultura saludable
sean el núcleo de tu PVE. Proporciona enfoques
digitales/móviles para acceder a los beneficios,
avanzar en el bienestar a través de mensajes de
liderazgo y ofrecer la PVE a lo largo del ciclo de vida
del empleado (desde las ferias virtuales de empleo
y beneficios, hasta la incorporación a los cambios
de estilo de vida). Mide los puntos de contacto y
la actividad para estar atento a los cambios en las
preferencias de los trabajadores.
3. Céntrate en el impacto de los resultados
sanitarios utilizando los datos de salud, muerte
y discapacidad para comprender los problemas
de salud más frecuentes de tu plantilla. Busca
oportunidades para abrir el acceso, especialmente
en los mercados donde los sistemas públicos
son menos sólidos y los programas privados
son limitados. Involucra a los trabajadores en la
identificación de formas de mejorar el bienestar
financiero y la adecuación de las pensiones.
4. Busca formas de agregar opciones sin añadir
complejidad. Considera las soluciones del mercado,
las cuentas de gastos y las prestaciones voluntarias.
Utiliza el empujón dinámico para ayudar a los
empleados a tomar decisiones saludables.
5. Incorpora soluciones digitales e innovaciones
de salud que incluyan opciones de autocuidado.
Inclúyelos en los planes para mejorar la experiencia
de los empleados.
6. Delega responsabilidades no esenciales, como
la gestión global de los beneficios y los cambios
de diseño/proveedor/utilización, para reducir la
carga administrativa de RRHH y garantizar una
gobernanza coherente, al tiempo que se sientan las
bases para unos beneficios más orientados a los
datos y la personalización.
3 4 5

Diseñar el futuro
financiero
Cómo la empresa de software creativo Adobe creó una plantilla para el bienestar financiero de
los empleados
Los programas de bienestar financiero
de Adobe se centran en ayudar a los
empleados a sentirse capacitados con
información y seguros de tomar medidas
para asegurar su futuro financiero. A
través del portal benefits.adobe.com,
los empleados tienen un acceso único a
recursos como asesoramiento financiero,
protección de identidad y supervisión
del crédito, planificación de la jubilación,
etc. También hay eventos en directo de
"hablar con un experto", que han atraído
a más de 2,000 empleados sobre temas
como la diversificación de las inversiones,
la gestión de las finanzas en tiempos de
incertidumbre y la compra de viviendas.
Para complementar los recursos
corporativos, los empleados de Adobe
crearon su propia comunidad digital de
"finanzas personales". Lo que comenzó
como un grupo de unos pocos cientos de
empleados ha crecido hasta convertirse en
más de 5,000 usuarios activos, que discuten
temas que van desde los fundamentos
del presupuesto hasta la gestión de los
préstamos estudiantiles o el plan de
55
compra de acciones de los empleados
de Adobe. Ahora la empresa busca en la
comunidad información para entender y
responder a lo que los empleados piensan
en tiempo real.
Desde que se comprometió con los
empleados y les ayudó en su viaje
financiero, Adobe ha visto un aumento
significativo de la participación en
programas estadounidenses como el
plan de compensación diferida, el plan de
jubilación 401(k), la cuenta de ahorro para
la salud y otros programas similares fuera
de Estados Unidos.
Reconociendo las diversas necesidades
financieras de sus empleados en todo
el mundo y entendiendo que esas
necesidades cambiarán con el tiempo, la
empresa sigue actualizando los recursos
para seguir siendo relevante. Una prioridad
clave es asegurarse de que estos recursos
sean fáciles de encontrar, para llegar a
los empleados donde están y en los
momentos importantes.
1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 56

la empleabilidad
4
construir para

Satisface las necesidades laborales futuras con

una organización basada en competencias

El importante desfase entre la oferta y la demanda, tanto

de competencias como de trabajadores, ha puesto de
manifiesto el papel que desempeñan las organizaciones
no solo para garantizar su propia sostenibilidad, sino
también para salvaguardar la futura empleabilidad de
sus trabajadores. La pandemia puso de manifiesto la
importancia de un modelo de talento basado en las
competencias y un diseño de trabajo ágil para construir la
mano de obra del futuro. Más que nunca, las organizaciones
están inculcando una mentalidad de aprendizaje
permanente, democratizando las oportunidades de trabajo
y ayudando a los trabajadores de todos los orígenes y
generaciones a allanar el camino hacia la prosperidad.
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 57

A trend
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Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 58

Asegurar el futuro con

competencias
La pandemia ha disparado la
carrera de las empresas por el
reskilling, pero ¿ha merecido la
pena la inversión? En promedio,
las organizaciones de todo el
mundo invirtieron en 2021más
de 2,800 dólares por alumno
en recalificación, frente a los
1,400 dólares de 2020. A pesar
de que el 91% de los empleados
afirma haber aprendido una
nueva habilidad recientemente,
el 98% de las empresas sigue
informando de importantes
carencias de habilidades. Tanto
los responsables de RRHH
como los de riesgos clasifican
la obsolescencia de habilidades
como uno de los principales
riesgos.30
A medida que ha aumentado la madurez
de los RRHH en torno a las habilidades, se
ha producido una mayor apreciación de la
agilidad que una organización basada en
las habilidades puede ofrecer en tiempos
de disrupción. A principios de 2020, dos
de cada cinco empresas no tenían un buen
conocimiento de las competencias de su
plantilla; hoy, esa cifra se ha reducido a una
de cada cuatro. Aquellas organizaciones que
ya estaban operando en un modelo basado
en habilidades fueron capaces de descubrir
conjuntos de habilidades "ocultas" y mover
más fácilmente el talento para satisfacer
las nuevas demandas durante la pandemia.
No solo reconfiguraron sus infraestructuras
y procesos para permitir una perfecta
adecuación de los puestos de trabajo a las
competencias, sino que también sentaron
las bases de las competencias para
alimentar puestos de trabajo que aún
no existen.
El 92% de las empresas
da prioridad a salvaguardar
la empleabilidad futura
de sus empleados
Las empresas de alto crecimiento son dos
veces más ágiles al cambio que las de
menor crecimiento y tienen el doble de
probabilidades de haber hecho grandes
avances en la adaptación a los cambios en
las necesidades de competencias. Por lo
tanto, no es de extrañar que una mejor
planificación de la plantilla y el diseño
de los procesos de talento en torno a
las competencias encabecen la lista
de prioridades de RRHH este año. La
planificación actual de la plantilla suele
consistir en ajustar la oferta de talento a
la demanda prevista, y casi la mitad de las
empresas ya está tomando en cuenta las
habilidades, además de las necesidades de
número de empleados.

Figura 22. El 98% de las empresas tiene una importante escasez de competencias.
¿Qué estrategias creen los responsables de RRHH que son más efectivas a la hora de cubrir las carencias
de competencias?

Orientar el Facilitar el Compra de habilidades

aprendizaje aprendizaje
a la formación y el reskilling
para identificar las carencias experimental
de la mano de obra actual mediante rotaciones, proyectos
de corta duración y trabajos
internos
contratando nuevos talentos con
las habilidades y/o experiencia
requeridas (estrategia nº 1 antes
de la pandemia)

42% 40% 39% 37% 37%

Premiar la adquisición Ofrecer oportunidades

de habilidades externas
compensando a los empleados facilitando tareas con socios,
que completan cursos o proveedores, clientes, empresas
certificaciones conjuntas, etc.

30
Mercer Marsh Benefits. The Five Pillars of People Risk, 2021. Disponible en www.mercer.com.

1 2 3 4 5

Adaptar las competencias al trabajo laboral. El imperativo es construir un
del futuro ecosistema de talento vibrante y resistente
que pueda satisfacer las necesidades
En muchos casos, las iniciativas de de competencias de la empresa. Alinear
reskilling durante la pandemia se quedaron el desarrollo de competencias con los
cortas porque los puestos de trabajo no puestos de trabajo o, más exactamente,
pudieron cubrirse internamente. En efecto, con el trabajo del futuro puede contribuir a
la agenda de habilidades se divorció de las alimentar una oferta de talento cualificado.
necesidades futuras de la organización. La transparencia sobre las competencias
Este año se caracterizará por intentos más más necesarias y más valoradas también
ambiciosos de pasar a una organización puede ayudar a los empleados a garantizar
basada en competencias y hacer que estas su propia empleabilidad.31
sean realmente la moneda del mercado
Aprendizaje
entre pares
aprendiendo de los
colegas
35% 34% 30% 30%
Transferencia de Tomar
competencias, prestadas las
trabajo con equipos habilidades
multidisciplinares aprovechando la
economía colaborativa
31
Mercer y Eightfold. Future-Proof Your Organization: Spotlight on Pay for Skills, 2021. Disponible en www.mercer.com.
1 2 3 4
59
Las cuatro estrategias que más éxito han
tenido a la hora de cubrir las carencias de
competencias, según los responsables de
RRHH, están relacionadas con la creación
de competencias internas y la compra de
competencias se encuentra más abajo
en la lista (véase la Figura 22). Se trata de
un cambio significativo con respecto a la
época anterior a la pandemia, cuando el
60% de los responsables de RRHH señalaba
la "adquisición de talento" como la opción
preferida para cerrar la brecha.
Adquirir
competencias
a través de una
adquisición o fusión
28%
Subvención de
la educación
mediante el reembolso
de la matrícula
5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 60

Los mercados de talento son importantes.

Pero si no se trabaja primero en la cultura del
aprendizaje, no se va a conseguir compartir el
talento a escala. La tecnología está ahí para
ayudarnos a realizar la ambición que tenemos;
la tecnología no es la ambición.
Tripti Jha, Directora de Talento y Soluciones para las Personas, Novartis

Construir desde dentro requiere que los
empleados amplíen continuamente sus
conocimientos. Entonces, ¿qué impide
a los empleados aprender una nueva
habilidad? Uno de cada tres lo asocia a la
falta de tiempo dedicado y uno de cada
cuatro dice que los recursos disponibles no
son eficaces. Una combinación de incentivos
sociales y financieros puede ayudar:
Los KPI que fomentan el aprendizaje,
las recompensas por la adquisición de
habilidades, las credenciales y las formas
de dar reconocimiento son una tendencia
importante. El contenido personalizado y
gamificado que es fácil de digerir también
es clave. Pero quizá lo más importante
sea el "aprendizaje social", es decir,
aprovechar el ecosistema de talento de
la organización para la transferencia de
conocimientos entre pares y entre expertos
y novatos. Esto puede ser facilitado por
una plataforma interna de mercado de
talento,32 que el 34% de las empresas
ya tiene en operación. Fomentar una
mentalidad de meta-aprendizaje es clave
para construir "habilidades por diseño", al
igual que abordar las barreras estructurales
y los legados de los modelos de trabajo
anteriores que no facilitaron un enfoque
basado en las habilidades para desarrollar,
mover y recompensar el talento.
Avanzar centrándose en las
habilidades que mueven la aguja
Un tercio de las empresas está observando
una rotación de personal superior a la
esperada en los empleados con habilidades
digitales valoradas. Un informe reciente
indica que las competencias tecnológicas
más solicitadas son los marcos de
programación frontales (como AngularJS,
React, Vue.JS, jQuery y Bootstrap), las
API basadas en Java y las competencias
en materia de bases de datos y ciencia
de los datos.33 Preocupantemente, estos
tipos de competencias informáticas
también se consideran las más difíciles de
contratar.34 En el aspecto no técnico, las
empresas reconocen que es fundamental
cultivar internamente una mentalidad de
crecimiento, el desarrollo de las personas
y la resiliencia.35 Las empresas líderes
están aprovechando las herramientas
de previsión para obtener una visión
dinámica de las habilidades que tienden
a subir o bajar de valor y utilizan estos
datos para informar sus estrategias
de compra, construcción y préstamo.
A medida que tratan de acoger a los
trabajadores de "cuello nuevo"36 que
adquieren conjuntamente habilidades
técnicas y blandas, será importante que
las organizaciones se vean a sí mismas
como desarrolladoras y certificadoras de
habilidades, no sólo como transmisoras
de las mismas. Se trata de un reajuste
fundamental del papel de una organización
en la creación de talento, centrado no
solo en la reconversión profesional, sino
también en el aprendizaje que aprovecha
los intereses de los empleados, y requiere
que los directivos estén dispuestos a
acoger a trabajadores que no tienen la
formación y la experiencia típicas.

32
Mercer y Eightfold. Unlock Skills and Build Future Capacity: Spotlight on the Internal Talent Marketplace, 2021. Disponible en www.mercer.com.
33
Mercer-Mettl. Informe sobre competencias y tendencias tecnológicas, 2022. Disponible en www.mettl.com.
34
Mercer. Informe de la encuesta sobre competencias del futuro, 2021. Disponible en www.mercer.com.
35
Ibid.
36
Madell R. “What Are New Collar Jobs?” Disponible en www.usnews.com.

1 2 3 4 5

Mantente a la vanguardia con una
economía circular del talento
Cada vez se espera más que los
empresarios desempeñen un papel
destacado para ayudar a las personas
a seguir siendo empleadas. Muchos
responsables de RRHH siguen siendo
escépticos. Ven el valor de los modelos
de talento basados en las habilidades
para mejorar la agilidad del negocio,
pero temen que la inversión en la
creación de habilidades haga que sus
empleados sean más atractivos para los
competidores. Aunque este sigue siendo
el principal obstáculo para el reskilling
de los empleados, el porcentaje de líderes
de RRHH preocupados se redujo del 58% en
2020 al 36% en 2022. Los empleados lo
tienen claro: mientras que centrarse en
el desarrollo de habilidades aumenta sus
posibilidades para venderse, invertir en su
desarrollo hace que quieran quedarse. Los
empleados que tienen previsto marcharse
son menos propensos a decir que su
actual empresa les ofrece oportunidades
para realizar movimientos horizontales en
su carrera, acceso a un portal de carreras
o comunicaciones sobre posibles pasos
profesionales. La movilidad del talento
dentro e incluso fuera de la organización
forma parte de un flujo de talento
saludable, con la posibilidad de que los
antiguos alumnos se conviertan en clientes,
socios o proveedores.
Las inversiones en aprendizaje nunca se
perderán si las organizaciones adoptan
el concepto de una economía circular
del talento, en la que el desarrollo de las
37
IBM. “IBM Commits to Skill 30 Million People Globally by 2030.” Disponible en newsroom.ibm.com.
habilidades es continuo y el talento se
redistribuye perpetuamente al ritmo de
las nuevas oportunidades y de la evolución
del lugar de trabajo tecnológico y humano.
Para cumplir realmente con esta visión,
las empresas tendrán que pensar más allá
de la formación y el desarrollo y apreciar
que las habilidades -ya sean compradas,
prestadas o construidas desde dentro-
son la base de los planes sólidos del futuro
del trabajo.
El imperativo de este año es cambiar
el foco de atención de la capacitación/
recuperación de conocimientos a enfocar
todo el ciclo de vida del empleado -desde
la contratación hasta la salida- con una
lente de habilidades. ¿Cómo podemos
contratar a personas con diferentes
habilidades? ¿Cómo podemos formarles
para que realicen los trabajos y tareas que
necesitamos? ¿Cómo podemos redistribuir
el talento existente? ¿Cómo podemos
asegurar el futuro de sus carreras? ¿Cómo
podemos hacer posible la economía circular
del talento compartiendo y utilizando el
talento de nuevas maneras que mantengan
a más personas en la fuerza de trabajo
durante más tiempo?
Las organizaciones cercanas a la gente se
están replanteando la selección de puestos
y aprovechando las reservas de candidatos
no tradicionales, reconsiderando los
requisitos de experiencia, los requisitos
educativos y otros "sustitutos" que son
notoriamente malos predictores de las
habilidades y el rendimiento, pero que a
menudo se utilizan como sustitutos de las
habilidades. Estas organizaciones están
1 2 3 4
61
eliminando las barreras a la movilidad
interna, como los requisitos de tiempo
en el puesto (el 42% tiene previsto permitir
a los empleados ascender de grado/nivel
en cualquier momento), e invirtiendo en
tecnología para facilitar las tutorías y hacer
coincidir las funciones/proyectos con el
talento "oculto". Se comprometen a pagar
por las competencias que se ajustan a la
estrategia de crecimiento de la empresa (el
51% afirma que puede ajustar la retribución
interna en función del valor cambiante de las
competencias), de modo que los empleados
no se desilusionen cuando sus esfuerzos de
mejora de las competencias no se traducen
en una remuneración o una promoción
(uno de cada cinco empleados sigue sin estar
convencido de que el reskilling aumentará sus
posibilidades de promoción).
Permitir que el talento se mueva tanto
interna como externamente forma parte
del compromiso continuo de una empresa
para mejorar las competencias no solo
de sus empleados, sino de la mano de
obra de los países en los que opera. Un
ejemplo es IBM, que en octubre de 2021
se comprometió a dotar a 30 millones de
personas de todas las edades de las nuevas
competencias necesarias para los empleos
del futuro. Para lograr este objetivo en
2030, establecieron una hoja de ruta clara
con más de 170 nuevas asociaciones
académicas y de la industria.37 Solo cuando
las habilidades se hayan convertido
realmente en la moneda del trabajo, será
posible lograr una economía circular
del talento y asegurar la empleabilidad
para todos.
5

Camino iluminado
La Western Governors University gira su modelo educativo hacia el interior y reimagina las carreras de su propia gente
Cuando la Western Governors University se propuso
construir una universidad exclusivamente en línea en
1997, ampliar el acceso a las oportunidades pasó a
formar parte de su ADN. Por ello, no es de extrañar
que el mismo enfoque no tradicional para educar a sus
160,000 estudiantes haya sido decisivo para replantear
la forma de crear puestos de trabajo y carreras
profesionales para sus 8,000 empleados. Anticipando
un crecimiento significativo en los próximos años,
la WGU quería asegurarse de que sus talentos
entendieran que era posible avanzar en su carrera y
crecer hacia nuevas oportunidades sin dejar
la universidad.
En solo nueve meses, WGU creó el programa Career
Pathfinder, que aprovecha la plataforma impulsada
por IA de Fuel50 para identificar las habilidades de los
empleados y trazar sus aspiraciones profesionales.
Para garantizar que el programa satisface tanto
las necesidades actuales como las futuras, la WGU
reimaginó su arquitectura de puestos de trabajo
y redujo el número de estos de 1,400 a unos 500.
No se trataba solo de un ejercicio de simplificación;
el equipo de RRHH también se centró en alinear la
1 2
62
arquitectura con los futuros planes de crecimiento y en
crear agilidad en el sistema. Esto significó deconstruir
algunos puestos de trabajo y reimaginar otros,
teniendo en cuenta las opiniones de los empleados
sobre los aspectos de su trabajo que encontraban más
significativos y energéticos.
Un gran ejemplo son las funciones del profesorado
de la WGU, que se dividieron en tres conjuntos de
habilidades: instructor, evaluador y mentor. El desglose
de la función de profesor, por ejemplo, permite que
cada uno se apoye en sus puntos fuertes e intereses,
con la opción de flexionar en uno, dos o los tres
montones según lo permita su vida.
La próxima evolución de Career Pathfinder incorporará
otra innovación por parte de los estudiantes: un
expediente académico construido en blockchain
que permite a los estudiantes llevar pruebas de sus
habilidades entre los sistemas educativos y entre los
empleadores. Pronto, este "registro de aprendizaje
persistente" también estará disponible para los
empleados de WGU, permitiéndoles crear registros
digitales verificables de sus credenciales y habilidades.
3 4 5
Tendencias mundiales de talento 2022-2023: El surgimiento 63
de la organización cercana a la gente

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 64

Construir caminos hacia la

prosperidad
La igualdad de acceso a las oportunidades es Los empleados prósperos se sienten más seguros de su
lo más importante para los empresarios que se futuro

toman en serio la agenda multipartita, con un
esfuerzo concertado para atender a los grupos
(como las mujeres, los trabajadores de más edad,
los cuidadores, los padres que regresan, los
empleados de nivel medio y aquellos cuyos puestos
de trabajo han sido desplazados o subcontratados)
que pueden estar perdiendo inadvertidamente.
Casi la mitad (47%) de las empresas tiene previsto
supervisar las tendencias de contratación, promoción
y abandono de grupos diversos; el siguiente paso es
hacer lo mismo con las tendencias de reskilling y
ampliar las dimensiones de la diversidad más allá
del género y la etnia.
De manera crucial, las organizaciones empáticas reconocen que
muchos empleados se sienten estancados en sus carreras. Por
un lado, la pandemia cerró algunas oportunidades; por ejemplo,
las asignaciones para expatriados quedaron en suspenso (y
pueden estar cayendo en desgracia). Por otro lado, dos de cada
cinco empresas están acercando los puestos de trabajo a las personas
(identificando los trabajos que podrían realizarse desde nuevas
ubicaciones) y abriendo los puestos y/o asignaciones a un grupo más
amplio de solicitantes internos, entendiendo que el movimiento es un
motivador. Los responsables de RRHH reconocen que hay muchas
palancas de las que pueden tirar para garantizar un flujo de talento
listo, pero no todas son factibles de ejecutar (ver Figura 23).
Ser transparentes en cuanto a las habilidades que son importantes
para el futuro de la empresa, explicar por qué es importante
el reskilling y equipar a los directivos para que mantengan

Figura 23. Garantizar un flujo de talento listo: ¿Solo en el plan o en la lista de deseos?

Planeamos hacer esto Nos gustaría poder hacer esto

Garantizar que los procesos de

talento recompensen la adquisición 50% 42%
de nuevas competencias

48% 43%
En el plan

Rehacer/mejorar las habilidades

caras/escasas

Controlar la contratación/ 47% 41%

promoción/descenso por género
y etnia

Permitir que las personas suban

42% 44%
En la lista de deseos

de grado/nivel en cualquier
momento

Ofrecer paquetes de "vuelta al

trabajo" para los cuidadores y los
trabajadores despedidos
41% 41%

1 2 3 4 5
 65

conversaciones más amplias sobre "el futuro" (no solo

centradas en la promoción) será vital en el próximo año.
Mientras que el 89% de los empleados afirma que no es
difícil cambiar de unidad de negocio o de geografía en su
organización, solo el 27% está dispuesto a trabajar en áreas
ajenas a su formación funcional/técnica y solo el 37% cree que
sus habilidades le harían apto para un papel en una parte
diferente de la organización (los hombres mucho más que las
mujeres). Cuando se hace bien, el movimiento del talento
recompensa a los empleados por adquirir habilidades en
áreas que crean oportunidades futuras para ellos
y construye una fuente sostenible de talento que incluye
a todos.38

Avanzar en la empleabilidad significa revitalizar

la movilidad del talento

Los programas de movilidad de talentos solían ser una

gran forma de crear y difundir las habilidades en la
organización. La pandemia puso en pausa la mayoría de
las asignaciones de movilidad tradicionales, pero lo que
está surgiendo en su lugar es un enfoque más vibrante y
centrado en el desarrollo. Históricamente, las asignaciones
en el extranjero eran exclusivas de los profesionales en
ascenso o de los altos cargos; ahora, a medida que las
empresas recuperan sus prácticas de movilidad, se centran
en el desarrollo de habilidades para todos los niveles de
experiencia y grupos de edad. Están aprovechando la
planificación de las competencias del futuro del trabajo
para impulsar un programa revitalizado de movilidad del
talento que no solo traslade a las personas a los puestos de
trabajo, sino que también acerque los puestos de trabajo
a las personas (identificando los trabajos que pueden
realizarse desde nuevas ubicaciones, lo que está en la
agenda del 41% de las empresas actualmente) y gestione
las ofertas de "trabajo desde cualquier lugar" (que están
en la agenda del 46%). De hecho, mientras que solo el 2%
de las ofertas de trabajo en LinkedIn permitía el trabajo
a distancia antes de la pandemia, a principios de 2022
esa cifra había alcanzado más del 20%.39 Los equipos de
movilidad del talento están bien equipados para manejar
las complejidades de los nuevos modelos de trabajo,
incluidos los preferidos por los "nativos virtuales" que no
se sienten atados a una ubicación concreta.40 Un enfoque
holístico de las habilidades en todas las coyunturas
potenciará la transformación de la fuerza de trabajo e
impulsará la agilidad que se alimenta con una visión hacia
convertirse en una organización basada en competencias.

38
Nalbantian H. ”The Underrated Barriers that Keep
Women from Reaching the C-Suite.” Disponible en
www.financialallianceforwomen.org.
39
Dunbar I. "With Uncertainty on the Horizon, Remote Roles Have
an Additional Value: Workforce Diversity." Disponible en www.
linkedin.com.
40
Oliver Wyman Forum. The New People Shaping Our Future.
Disponible en www.oliverwymanforum.com.

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 66

Los empresarios se han quedado
cortos a la hora de construir un
futuro convincente para todos
A medida que exploramos la posibilidad
de un mundo sin empleos,41 ¿cómo
se mantiene la empleabilidad de las
personas sin las señales tradicionales de
descripciones de puestos de trabajo y
posiciones fijas? Existe una oportunidad,
sobre todo con los trabajadores más
jóvenes, de reconfigurar la forma en que
piensan en sus trayectorias profesionales.
Más de la mitad de los empleados de la
generación Z dicen estar satisfechos, pero
Figura 24. ¿Cómo se convierten las empresas en negocios "age-ready"?
aún así planean marcharse en busca de
mejores oportunidades (frente a una media
del 37% para todas las generaciones). Al
mismo tiempo, el 71% de los miembros de
la generación Z espera ser ascendido en un
plazo de 18 meses. Las empresas pueden
aprovechar su entusiasmo facilitándoles
la búsqueda de oportunidades internas
interesantes y pensando en el movimiento
de la carrera no solo ligado a la promoción,
sino también a la exposición a experiencias
más amplias. Dar a los ciudadanos la
posibilidad de elegir dónde quieren ganar
y aprender forma parte del nuevo contrato
de estilo de vida.
Las organizaciones empáticas no solo
se centran en las generaciones más
jóvenes, sino que también permiten a sus
empleados contribuir durante más tiempo.
A medida que los gobiernos aumentan la
edad de jubilación obligatoria (o la eliminan
por completo), los empleados trabajan más
tiempo y es menos probable que dejen
de trabajar por completo a la edad de
jubilación. Si las personas necesitan seguir
siendo empleables durante más tiempo, el
imperativo para las empresas es diseñar
proactivamente trayectorias profesionales
más abiertas a los trabajadores mayores.
Si sus habilidades ya no son adecuadas
para el futuro o sus motivaciones cambian,
las empresas líderes están ofreciendo
oportunidades para hacer un movimiento
interno para volver a capacitarse, volver a
hacer carrera y volver a crecer.

Ofrecer proactivamente a los trabajadores de más Abundan las innovaciones, especialmente

en zonas geográficas con una mano de
edad diferentes opciones de empleo (por ejemplo,
obra que envejece rápidamente, como
funciones basadas en proyectos, estatus de
trabajador independiente, etc.) 38% Japón, donde una empresa emergente
está utilizando la IA para hacerse cargo
de tareas rutinarias, lo que les permite
redistribuir a los trabajadores de más
edad en otros lugares.42 La buena noticia
es que tres cuartas partes de las empresas
Ofrecer opciones de trabajo a tiempo parcial o están estudiando opciones de jubilación
flexible después de la jubilación 36% gradual, y casi dos de cada cinco están
estudiando nuevos modelos de empleo
para los trabajadores de más edad (véase la
Figura 24). Impulsar este cambio requiere a
menudo que surja una nueva narrativa en
torno a las carreras.
Ofrecer opciones de jubilación gradual 35% Las organizaciones empáticas están
asumiendo nuevos papeles como
educadores, facilitadores y exportadores
de talento. Están estableciendo culturas
de aprendizaje que amplían la elegibilidad
Crear una reserva de talento de jubilados del trabajo (quién puede hacer el trabajo)
independientes 31% y desafían las nociones heredadas de
movimiento vertical y lateral. Reconocen
que el desarrollo de habilidades se
produce en el flujo de trabajo. Al rediseñar
los procesos de talento, son capaces de
desbloquear conjuntos de habilidades

Reclutar activamente el talento de mayor edad 26% latentes y construir una fuerza de trabajo
preparada para el futuro.

41
Jesuthasan R and Boudreau J. Work Without Jobs: How to Reboot Your Organization’s Work Operating System, Boston: MIT Press, 2022.
42
Lewis L. “Who Benefits From Japan’s Panic Over Ageing?” Disponible en www.ft.com.

1 2 3 4 5
 67

En 2019, el 25%
de los empleados
dijo que tiene
la intención de
dejar de trabajar
por completo
en la edad de
jubilación; en
2022, el número
se reduce al 16%

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente
Recomendaciones
Cómo empezar
1. Audita tu preparación para convertirte en
una organización basada en competencias.
¿Cuáles son los casos más urgentes de uso de las
competencias en tu organización: contratación,
retención, desarrollo, movilidad interna, sucesión,
compartir el talento? Pregúntate a ti mismo:
¿Tenemos competencias vinculadas a los puestos de
trabajo? ¿Sabemos cuáles son las habilidades que
están creciendo en importancia? ¿Qué habilidades
son más caras de adquirir? ¿Qué tan fácil es para el
talento moverse y para los departamentos compartir
el talento?
2. Conoce la ventaja de tus habilidades. Considera
qué habilidades forman parte de la propuesta de
valor única de tu empresa y deben mantenerse
en la empresa, frente a las que pueden tomarse
prestadas. Apunta a las habilidades críticas para su
adquisición, desarrollo y recompensa.
3. Ayuda a los directivos a conocer las habilidades
que tienen en su equipo. Pide a los empleados
que compartan sus perfiles y que completen las
autoevaluaciones para conocer las habilidades
actuales, especialmente las que están en tendencia.
Considera la posibilidad de obtener certificaciones
y evaluaciones portátiles, como Mercer Mettl, que
auditan y desarrollan habilidades técnicas y digitales
a distancia.
4. Comprende el desfase entre competencias y
trabajo. Trabaja con los directivos para garantizar
que tus planes de futuro sean lo suficientemente
detallados como para trazar un mapa de
competencias y evaluar dónde se pueden abordar
las carencias con mayor facilidad y repercusión.
5. Permite que los empleados se desarrollen. Haz
del desarrollo de habilidades una expectativa de
trabajo y formaliza el tiempo para el aprendizaje.
Aborda los obstáculos para los movimientos a mitad
de carrera.
6. Desarrolla un enfoque de pago por competencias
alineado con las futuras necesidades de
competencias de tu empresa. Trabaja con la
empresa para definir las competencias más
importantes y comunica a los trabajadores que
pagarás una prima por el desarrollo y la aplicación
de estas competencias.
1 2
68
Sugerencias para acelerar
1. Construye vías de prosperidad para las poblaciones
en riesgo. Revisa a los empleados en puestos de trabajo
de riesgo para buscar habilidades que se solapen con
las vacantes difíciles de cubrir. Traza itinerarios de
aprendizaje para ayudar a las personas a pasar de una
familia laboral a otra. Considera qué apoyo pueden
necesitar los padres que regresan o los trabajadores
suspendidos para recuperar sus carreras.
2. Retén y transfiere los conocimientos de los
trabajadores experimentados para mitigar la pérdida
de talento. Considera cómo mantener el empleo de
los trabajadores de más edad y permitirles dar un paso
atrás sin dejar de trabajar (jubilación gradual, funciones
de tutoría, etc.).
3. Introduce una remuneración basada en las
competencias a lo largo del ciclo de vida del
empleado. Comprende el valor de mercado y la
disponibilidad de las competencias más demandadas;
recompensa el uso de las competencias críticas en los
proyectos y activa programas de dinero en efectivo o de
capital para quienes tengan competencias críticas para
el futuro.
4. Construye la infraestructura y la cultura para apoyar
el movimiento del talento. Actualiza tu infraestructura
y tus procesos para que los puestos de trabajo coincidan
perfectamente con las habilidades y la motivación.
Permite a los gestores ver las habilidades de los
empleados y de los autónomos de forma conjunta para
permitir una toma de decisiones informada. Actualiza
tu práctica de movilidad para apoyar no solo a los
expatriados, sino también a los proyectos de corta
duración y a las estancias de trabajo.
5. Pasa de la planificación cuantitativa de la mano
de obra a un modelo basado en competencias que
siente las bases para la adquisición de habilidades
que alimenten puestos de trabajo que aún no existen.
Considera los datos de selección de emplazamientos
para reconsiderar las ubicaciones de los centros de
adquisición de talento y de los centros de talento.
6. Examina la herencia/responsabilidad de tus
habilidades en materia de fusiones y adquisiciones.
Durante un proceso de fusión o adquisición, identifica
qué habilidades se están adquiriendo y cuantifica los
costos de la actualización de las habilidades según
sea necesario. Considera el papel del objetivo en la
transferencia de nuevas habilidades a la empresa
adquirente.
3 4 5

Jubilación flexible
La empresa financiera Swiss Re retiene a sus experimentados talentos de la última etapa de su
carrera profesional con un innovador programa de trabajo flexible dirigido.
Con una permanencia media de los
empleados de unos 10 años, a primera
vista Swiss Re no parece tener un problema
de retención. Sin embargo, cuando los
empleados llegan al final de los cincuenta
años, los índices de retención descienden
drásticamente, y la mayoría de los
empleados se jubila anticipadamente. Con
el 30% de los empleados de su oficina de
Zúrich por encima de los 50 años, Swiss
Re estaba perdiendo conocimientos
institucionales vitales cada día. Para hacer
frente a este reto, la empresa buscó
ampliar su marco de trabajo flexible
existente para satisfacer las necesidades de
esta población.
El programa resultante, Flex+, surgió de
conversaciones con empleados de mayor
edad que sentían que estaban perdiendo
oportunidades de desarrollo. Flex+ permite
a los empleados de más edad reducir
gradualmente sus responsabilidades
mediante la reducción de horas y/o
el descenso de un nivel de trabajo.
Estos cambios conllevan una reducción
69
prorrateada de los salarios; sin embargo,
Swiss Re compensa estas reducciones
manteniendo la contribución a la pensión
de la empresa en el nivel de compensación
a tiempo completo anterior.
Para posicionar correctamente a Flex+,
Swiss Re adoptó un enfoque narrativo
para mostrar cómo el programa puede
permitir a las personas contribuir durante
más tiempo eliminando parte del estrés de
su agenda diaria y dándoles espacio para
dedicarse a otros intereses. Esto requirió
un cambio de mentalidad -de empleados
y directivos de todas las edades- para
reconsiderar lo que significa añadir valor a
la empresa.
El programa ha sido bien adoptado por los
empleados de la empresa en el primer año
de su lanzamiento. Los participantes han
declarado tener menos estrés y un mayor
bienestar, y aprecian que la empresa haya
escuchado sus necesidades y las haya
traducido en soluciones tangibles.
1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 70

la energía
5
aprovechar

colectiva
Libera el potencial con entornos de
trabajo centrados en el ser humano

El "futuro del trabajo" ya suponía un reto para las

empresas antes del COVID-19, pero se veía como
una jugada a largo plazo. La pandemia aceleró los
plazos y aumentó exponencialmente la urgencia
de adoptar nuevos modelos de negocio, nuevas
formas de trabajar y nuevas tecnologías. Las
ideas que antes eran recibidas con escepticismo y
reticencia son ahora soluciones a algunos de los
mayores retos de nuestro tiempo, y la gente está
más optimista en cuanto a que estos cambios
acabarán impulsando un futuro laboral más
equilibrado. Hoy en día, las empresas tienen
una oportunidad única de liberar la energía
de los empleados rediseñando el trabajo, el
empleo y el lugar de trabajo. La clave para
lograr esta ambición es crear una función de
RRHH que sea relevante y cercana, y garantizar
que la transformación se centre en el estilo de
vida de los empleados.
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 71
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente
Diseñar experiencias
laborales centradas en
el ser humano
La volatilidad de los últimos
años ha sido la mejor prueba
de lo importante que es contar
con una plantilla energizada
y resistente. La energía
física y emocional necesaria
para sobrellevar las olas de
la pandemia ha minado las
reservas de la gente y ha dejado
a muchos con la sensación de
que se están quedando vacíos.
El porcentaje de empleados
energizados ha descendido
significativamente: del 74% en
2019 al 63% en 2022, el nivel
más bajo en los siete años de
historia de este estudio (véase la
Figura 25).
43
Hyland P y Reeves D. “Want to Become a More Engaging Leader? Start Partnering with Your People.” Disponible en www.mercer.
us.
72
A lo largo de este periodo, los esfuerzos la dirección reconoce que el agotamiento
de transformación de las empresas no se es un obstáculo, los empleados citan algo
detuvieron; de hecho, el despliegue de más profundo: la falta de confianza en la
nuevas estrategias, procesos, prácticas y dirección estratégica de la empresa. Esto
normas sociales siguió acelerándose tanto sugiere que los líderes -que podrían estar
en número como en ritmo. Se necesita agotados- no están vendiendo una visión
una transformación audaz para seguir de futuro con impacto.
siendo relevante, pero ¿cómo se aseguran
las organizaciones de que estos cambios
devuelven la energía a su gente, en lugar
de minarla aún más?
Hoy más que nunca, la clave para liberar Los empleados con
la energía colectiva es equilibrar la
productividad y la empatía. Puede ser
energía son:
un equilibrio difícil de conseguir, ya
que a menudo hay diferentes grupos 2x menos propensos a
trabajando en distintos aspectos de la dejar su empresa
transformación: Una organización puede
abordar simultáneamente el diseño del
trabajo, la planificación de la plantilla, la 3x más dispuestos a
escasez de competencias y la experiencia apoyar el liderazgo
de los empleados, pero como flujos de
trabajo aislados. El impacto acumulativo
puede ser significativo. También existe
3x más optimistas
la vieja desconexión entre los líderes y en cuanto a la
los empleados de base.43 Los empleados conciliación de
citan la complejidad de la organización
como la segunda razón que ralentiza la
la vida laboral y
transformación, que ni siquiera figura entre familiar
las 10 primeras desde el punto de vista
de los ejecutivos del C-Suite. Mientras que
1 2 3 4 5
 73

Figura 25. Los niveles de energía de los empleados están en su punto más bajo

Porcentaje de empleados que se sienten con energía en el trabajo

Bajo Alto

57% Mujeres Hombres 69%

Género

55% Gen Z Gen Y 65%

Generación

China 86%
39% Reino Unido
India 84%
44% Singapur
Brasil 73%
46% Medio Oriente
Geografía Hong Kong 72%
56 %
Japón
Canadá 71%
56% Estados Unidos
México 68%

Ciencias de la vida 76%

Tecnología 74%
52% Salud
Industria Productos químicos 70%
Energía 68%
Servicios financieros 68%

1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 74

Diseñar el trabajo para canalizar la
energía, no para agotarla
Los empleados anhelan un futuro
equilibrado en el que el trabajo se haya
rediseñado para dejar también tiempo y
energía para la familia, pasatiempos, salud
y aprendizaje (véase la Figura 26). Y no
están necesariamente dispuestos a esperar.
En respuesta al deseo de los empleados
de tener más opciones y libertad, las
empresas están reajustando la forma
en que los empleados se relacionan con
su organización, tratando de ayudarles
a redescubrir la alegría de trabajar,
aprender y reír juntos. La clave para
liberar la energía colectiva es garantizar
que la transformación de la empresa y
las experiencias de vida de los empleados
se consideren conjuntamente. La crisis
actual de agotamiento de la energía y, en
consecuencia, de desgaste (los empleados
con energía son menos propensos a planificar
el abandono de su empresa) se debe en parte
a que las organizaciones se esfuerzan por
dar la misma importancia a ambas cosas.
La burocracia, la tecnología ineficaz, el
trabajo en compartimentos estancos y
los equipos demasiado reducidos para
satisfacer la demanda, minan la energía.
La energía puede reponerse aclarando
las formas de trabajo, abordando la
complejidad organizativa y diseñando un
entorno digital sin fricciones. Se puede
mantener reduciendo el ruido en el
sistema y aumentando la concentración, y
facilitando que las personas se concentren,
contribuyan y colaboren. Por ejemplo,
30% de las organizaciones está rediseñando
sus juntas para mejorar la efectividad.
Las perspectivas de los empleados son
optimistas: El 77% confía en su empresa para
rediseñar experiencias de trabajo que saquen
lo mejor de ellos. Pero, actualmente, solo
el 28% de las organizaciones ayuda a las
personas a poner límites y administrar su
energía. Las empresas de alto crecimiento
son más propensas a reevaluar el propósito
del trabajo, e invertir en la capacitación
para incrementar la colaboración. Buscan
preservar los avances logrados en los
dos últimos años -conectividad digital,
pensamiento menos aislado y mayor toma
de decisiones a nivel local- y garantizar
que estas nuevas formas de trabajar
sean ampliables y no contribuyan a la
ineficacia. El peligro es que las estrategias
de respuesta a la crisis hiperlocalizadas
que se necesitan durante la pandemia
se conviertan en parte del tejido de
la organización, lo que puede ser un
obstáculo para la transformación de la
empresa.
A medida que se va replanteando el
trabajo, la clave es seguir capacitando a
los empleados al tiempo que se reduce la
complejidad, se aclaran las expectativas y
se es honesto con la carga de trabajo. Hasta
cierto punto, esto requiere dejar de lado
el control: liberar a los trabajadores de los
trabajos fijos y de la agobiante burocracia
para permitir que la energía fluya hacia los
lugares adecuados. Igualmente importante
es asegurarse de que las personas sientan
que están haciendo un trabajo que aporta
valor, y no solo "trabajo de oficina". El
trabajo significativo siempre ha sido uno

Figura 26. Los empleados dicen que el futuro del trabajo es...

Equilibrio — el trabajo se rediseña para dejar tiempo para la familia, las aficiones, el
51%
trabajo, la salud y el aprendizaje

Sostenibilidad — prácticas empresariales que son mejores para el medio

43%
ambiente y la sociedad

Tecnología — fusionar la creatividad humana con el poder predictivo de la IA y la

41%
eficiencia de la automatización

39% El equipo — mi equipo es mi "oficina", independientemente de dónde trabajemos

Propósito — las organizaciones tienen un propósito claro y unificador que va más allá del
37%
rendimiento de los accionistas

36% Empatía — un enfoque más humano de los trabajadores y sus necesidades

35% Prosperar en mi carrera, independientemente de dónde trabaje

Equidad — prácticas empresariales que reducen las diferencias existentes en materia de

34%
salud y riqueza

Personas, planeta y beneficios — organizaciones que dan prioridad a los tres por
32%
igual (no a uno a expensas de los otros)

30% Independencia — trabajo donde quiero, cuando quiero y para quien quiero

1 2 3 4 5
 75

de los principales factores para ayudar a los empleados a prosperar

(véase la Figura 5), pero se hizo aún más importante durante la
pandemia, ya que la gente se replanteó el propósito del trabajo
y cómo encaja en sus vidas. Por supuesto, lo que tiene sentido
para una persona es un trabajo pesado para otra, por lo que las
organizaciones que se relacionan con ella están aplicando la lente de
DEI a la transformación del trabajo.

La energía puede desviarse si los empleados no sienten que pueden

ser realmente ellos mismos. Los empleados energizados tienen el
doble de probabilidades de sentirse cómodos llevando su auténtico yo
al trabajo. Esto es una buena noticia, pero solo si las empresas están
dispuestas a aceptar la diversidad de su gente. Es importante que
las empresas de alto crecimiento se aseguren intencionadamente de
que la equidad se incorpore a la experiencia profesional.

En última instancia, la experiencia del empleado es la intersección

de sus expectativas (reflejadas en el contrato de Estilo de vida
emergente), su entorno (cultura, compañeros de trabajo, líderes,
procesos, tecnología, espacios de trabajo) y los acontecimientos
(tanto laborales como vitales) que dan forma a su viaje (véase la
Figura 27). Cuando se ve a través de esta lente, la cocreación de
la experiencia del empleado junto con los empleados (algo que
el 85% de los equipos de recursos humanos están haciendo hoy
en día) se convierte en fundamental para abrazar plenamente las
organizaciones centradas en el ser humano.

Figura 27. La experiencia del empleado (EX)

Entorno
Los puntos de contacto,
formados por las
interacciones dentro
de la organización
Eventos
Una secuencia de
momentos en el viaje de un
empleado, tanto con guion

EX como sin él

Empleado
Mis expectativas,
formadas por lo que soy
y lo que valoro

1 2 3 4 5

Equipar la
transformación
cultural
El proveedor mundial de montacargas y equipos de almacén KION Group aprovechó la oportunidad para emprender una
transformación cultural integral
KION Group estaba pasando por muchos cambios a la
vez: Estaba poniendo en marcha una nueva estrategia
corporativa y un nuevo modelo organizativo, y había
completado recientemente una importante adquisición.
Con siete marcas bajo un mismo techo, la dependencia
de las estructuras organizativas heredadas puso de
manifiesto la falta de una cultura e identidad comunes
y exigió un nuevo espíritu de cooperación en toda la
empresa. A riesgo de intentar abordar demasiadas
cosas a la vez, KION combinó su transformación
empresarial, el rediseño de los recursos humanos
y la estrategia de comunicación en un solo proyecto.
Esto permitió a la empresa centrar su programa
de transformación en torno a su gente, sentando
las bases de una cultura, valores y directrices de
liderazgo comunes.
1 2
76
Para entender mejor la experiencia de los empleados,
RRHH se embarcó en extensas conversaciones a
nivel local. Cuando el CHRO y su equipo recorrieron
el mundo, descubrieron que los empleados de las
plantas de fabricación y de los almacenes estaban
especialmente comprometidos con la estrategia
y el futuro de la empresa. Juntos, crearon mensajes
personalizados para apoyar el lanzamiento de la
nueva estrategia y garantizar que fuera relevante para
cada empleado.
La adopción de un enfoque descentralizado y rico
en diálogo para el viaje de transformación generó
1,000 puntos de contacto que ahora forman una red
global incrustada en toda la organización, así como
un nuevo proceso de comunicación de RRHH con
herramientas que facilitan las conversaciones "siempre
activas" y recopilan información continua. Esto le
servirá a KION para evolucionar continuamente su
estrategia y su cultura, unida por un propósito y una
identidad compartidos.
3 4 5
Tendencias mundiales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 77

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Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 78

Construir un área
de RR.HH. afín
En 2022, tres de cada cuatro líderes de RRHH afirmaban que sus Muchos de los modelos de RRHH
actualmente en uso se originaron hace
responsabilidades se estaban difuminando. No es una sorpresa, más de 30 años, y la mayoría de las
dado que el 81% de los ejecutivos de empresas piensa que la agenda empresas está de acuerdo en que es
empresarial y la agenda de las personas nunca han estado más necesario actualizarlos. Los cambios de
diseño se basan en un impulso de agilidad,
entrelazadas. Dado que los CEOs esperan aún más de sus líderes resiliencia y adaptabilidad. A la cabeza de
de RRHH este año, la clave del éxito será una función de RRHH la lista está la necesidad de contar con
más centrada en el ser humano. No obstante, para tener impacto, recursos de RRHH ágiles y más opciones de
autoservicio apoyadas por la automatización.
los RRHH necesitan formar parte de las juntas directivas (véase la Se recomienda precaución: Dos de cada tres
Figura 28). ejecutivos afirman que, con la automatización
de los procesos de RRHH, se ha perdido el
valioso contacto entre RRHH y la empresa.

Estructurar los RRHH para el impacto

pensando en el Modelo de Interacción
Figura 28. El 96% de las empresas rediseñará su función de RRHH en 2022 con el Objetivo (MIO)44 puede ayudar
a mitigar estas preocupaciones. Esto
comienza evaluando la forma en que
Utilizar recursos ágiles de RRHH para fluir hacia las necesidades cambiantes de los
las poblaciones clave interactúan con
proyectos/empresas de RRHH
los RRHH en la actualidad y con un
54%
análisis de las diferencias con el estado
futuro deseado. El objetivo es revisar
Aumentar el autoservicio (automatización) el modelo clásico de servicios de RRHH
para apoyar mejor el nuevo sistema de
45%
funcionamiento del trabajo: menos fricción,
más agilidad, más rapidez, pero también
Ofrecer un servicio de conserjería personalizado y de alto nivel para grupos clave una mejor experiencia. Centrarse en las
interacciones ayuda a ilustrar hasta qué
43%
punto RRHH puede influir en el día a día de
un empleado, desde cómo se incorporan
Reestructurar en torno a las poblaciones de talento en lugar de las disciplinas técnicas las nuevas contrataciones hasta cómo se
mueven las personas por la organización,
43%
pasando por cómo los directivos están
equipados para apoyar a sus equipos y,
Centralizar los servicios administrativos/servicios compartidos en última instancia, hasta qué punto los
empleados sienten que su trabajo encaja
43%
bien en sus vidas. Comprender la futura
agenda empresarial y las necesidades de
Utilizar centros de distribución (grupos de expertos regionales o mundiales) las poblaciones clave es fundamental para
41% decidir dónde tienen sentido las estructuras
centralizadas frente a las localizadas y
dónde deben prevalecer los puntos de
contacto humano frente a los digitales.
Conseguir el equilibrio adecuado da como
resultado interacciones de RRHH atractivas
que permiten a los empleados avanzar a
toda velocidad.

44
von Rohrscheidt A y Bravery K. Transforming HR: Why a Target Interaction Model (TIM) Is the Key to Unlocking the Employee Experience, 2021. Disponible en
www.mercer.com.

1 2 3 4 5
 79

Al pasar de ser
expertos en RRHH
a socios centrados
en el cliente,
pudimos cambiar
nuestro enfoque
hacia la energía de
los empleados y
directivos. Nuestro
nuevo modelo de
interacción con los
objetivos nos permitirá
devolver el tiempo a
los creadores de valor
y cambiar la forma de
colaborar y cocrear en
todos los aspectos de
los RRHH.
Moritz Kippenberger, Director de Servicios
Globales de RRHH, Grupo BMW

1 2 3 4 5
 Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 80

Transformar la función de RRHH

Figura 29. El 80% de las empresas para gestionar activamente la
El 76% de los está introduciendo nuevas funciones energía

ejecutivos dice que relacionadas con las personas

Impulsar y mantener la energía de las
los RRHH fueron los personas (y por tanto de la organización)
héroes de 2020-2021. Nuevos roles dedicados a: requerirá dedicar tiempo a reflexionar
y gestionar la propia energía de RRHH.
En adelante, ser el En gran parte porque los equipos de
héroe requerirá Trabajo flexible/remoto/híbrido RRHH están al límite: Uno de cada cuatro
que RRHH gestione su 42% 39% 19% responsables de RRHH afirmaba que tanto
ellos como sus equipos están agotados,
propia energía. sufriendo una alta rotación de personal y
Experiencia de los empleados siendo arrastrados en demasiadas direcciones
el año pasado. Trabajar de forma más
42% 40% 18%
inteligente (no más) requiere comprender
cómo cambiarán las necesidades de los
Bienestar de los empleados grupos de población a los que se dirige e
identificar cómo liberar su potencial.
41% 43% 16%
Los RRHH ya no son un "organismo
independiente" al margen, sino que
Diseño del lugar de trabajo
están en una posición privilegiada para
40% 38% 21% combinar los esfuerzos de ASG y DEI con
la transformación. Los directivos de las
empresas ven los riesgos de reputación
Prácticas de reincorporación al trabajo que conlleva no cumplir con los valores y
39% 39% 22% compromisos establecidos, y recurren cada
vez más a RRHH en busca de orientación.
De hecho, el 82% de los líderes del C-Suite
Sostenibilidad social/personal dice ahora que RRHH asesora eficazmente
al equipo ejecutivo sobre los riesgos y
38% 44% 18%
oportunidades del capital humano, lo que
supone un aumento de nueve puntos
Habilitación para la transformación porcentuales respecto a los niveles
anteriores a la pandemia. Un indicio de
36% 44% 21% hacia dónde se dirigen los esfuerzos de
rediseño de RRHH puede encontrarse
Riesgo para las personas en las nuevas funciones que se están
añadiendo. El enfoque de los roles de
35% 42% 23% liderazgo (ver Figura 29) es el trabajo
flexible, la experiencia del empleado y
el bienestar, mientras que los nuevos
Diversidad, equidad, inclusión
roles dentro de los departamentos de
33% 44% 23% RRHH (como los Socios de Liderazgo y los
Responsables de Gestión de Proyectos de
RRHH ágiles) están integrando los RRHH en
Ya se Se planea No se el ritmo del negocio.
añadió agregar planea
este rol este rol agregar
este rol

1 2 3 4 5

Estos nuevos roles de RRHH complementan las inversiones
planificadas en tecnología de RRHH - donde el enfoque está
cambiando de las herramientas de colaboración y comunicación
(principales inversiones en 2021) a las plataformas estratégicas de
planificación y análisis de la fuerza de trabajo, las herramientas
de productividad basadas en IA y las soluciones que permiten
la identificación de habilidades y la creación de habilidades a
escala. El reto ahora es garantizar que las decisiones tecnológicas
tomadas en el momento álgido de la pandemia sigan siendo
adecuadas para los tiempos que corren. Con las estrategias "hub-
and-spoke", los equipos locales estaban facultados para aplicar
nuevas soluciones que resolvían las necesidades inmediatas,
pero que inadvertidamente creaban problemas para el futuro
(como la incoherencia y la falta de optimización de los recursos).
Estas decisiones a menudo estaban dirigidas por la tecnología;
es necesario un reinicio para recuperar una estrategia dirigida
por el ser humano y habilitada por la tecnología, y consolidar las
mejores plataformas para apoyar las interacciones entre directivos
y empleados.
1 2
81
Las organizaciones empáticas están combinando
sus agendas de transformación con un enfoque
agudo en la experiencia del empleado. Están
dando prioridad al bienestar y avanzando en el
contrato de estilo de vida para gestionar mejor
la energía de sus trabajadores. La emocionante
frontera que se está cruzando es la elevación y
expansión de la agenda de capital humano y de las
competencias del área de Recursos Humanos. Hoy
en día, la mitigación de los riesgos de las personas
y el desbloqueo del potencial no realizado son el
centro de atención, a medida que las empresas
pasan de un periodo de recuperación a otro de
revigorización.
3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente
Recomendaciones
Cómo empezar
1. Diseña el trabajo y trabaja para desbloquear la
motivación. Involucra al talento en el diseño de su
trabajo. Considera el verdadero valor añadido de
cada persona y cómo la automatización y el diseño
del trabajo pueden maximizar el rendimiento de su
tiempo y mejorar su trabajo.
2. Emplea la energía de la empresa para minimizar
colectivamente las pérdidas de tiempo de los
empleados, como los correos electrónicos y las
reuniones internas. Aprovecha la tecnología para
simplificar las tareas y adoptar una automatización
que tenga como resultado el aumento de la
satisfacción de los empleados.
3. Ayuda a los empleados a tomar decisiones
intencionadas para gestionar la energía y
minimizar el riesgo de agotamiento compartiendo
las expectativas sobre lo que es fundamental
atender y lo que es opcional. Define los ámbitos de
influencia, no solo los de control, para ayudar a las
personas a navegar por la colaboración.
4. Asegúrate de que RRHH no se quede atrás en su
propia transformación de la plantilla. Considera
en qué medida las funciones actuales de RRHH
apoyan la futura estrategia empresarial de tu
negocio. Diseña una hoja de ruta para la prestación
de servicios de RRHH que tenga en cuenta las
interacciones objetivo con las poblaciones clave,
y no solo un modelo operativo objetivo, para
potenciar la experiencia. Aplica una lente basada
en las habilidades al equipo de RRHH y prioriza las
áreas para mejorar la capacidad para que puedan
"hablar" sobre las nuevas formas de trabajo.
5. Mejora la colaboración interna. Pregúntate:
"¿Cómo iniciamos nuestro camino hoy? ¿Cómo
podemos salir de nuestro propio camino en
el futuro? ¿Cómo podemos romper los silos
institucionales en nuestra organización y dentro de
RRHH?
6. Comienza con una visión del estado futuro de lo
que puede ser una función de RRHH empática.
¿Qué tipo de experiencias positivas podemos crear?
¿Cuáles son los resultados esperados? En un mundo
perfecto, ¿cuál sería la experiencia del usuario? ¿Qué
nivel de interacción digital frente a la humana es
óptimo? ¿Podemos evolucionar?
1 2
82
Sugerencias para acelerar
1. RRHH como defensor del empleado. Reflexiona
sobre las lecciones aprendidas de RRHH como
gestor de crisis durante la pandemia y aplícalas a
un nuevo modelo de negocio. Considera cómo RH
puede fortalecer la agilidad de la fuerza de trabajo
y ayuda a los líderes a apoyar a sus equipos durante
los tiempos difíciles.
2. Considera dónde se necesita una ventaja
regional/global para garantizar un área de
RR.HH. empática. ¿Qué centros de competencia
podrían complementar tus centros de excelencia?
¿Dónde se ha transferido demasiada carga
administrativa a los empleados/gestores? ¿Dónde es
fundamental mantener una experiencia de
marca coherente?
3. Invierte en la creación de capacidades humanas
que se ajusten al ritmo de la transformación
digital. Considera la posibilidad de nuevos puestos
de trabajo que puedan combinar de forma óptima
a los seres humanos y la automatización. Empieza
poco a poco y ve escalando.
4. Anima a los directores de personal a comprender
las fuentes de energía de cada empleado y a
reflexionar sobre la mejor manera de alinear el
trabajo con sus intereses/motivaciones. Ayúdales a
capacitar a su personal para optimizar su LifeX.
5. Actúa sobre los indicadores de estrés y fatiga.
Analiza los datos de la plantilla en busca de
indicadores de cansancio y frustración. Revisa las
nuevas tecnologías para asegurarte que refuercen
la productividad, fomenten la interconectividad y no
aumentan la carga. Trabaja con personas reales,
no solo con personajes. Define las situaciones
que deben cambiar y cuantificar el costo de no
hacer nada.
6. Aborda la complejidad y reorienta los recursos
humanos.
A medida que las necesidades de la época de la
pandemia se alejan, hay que dar un paso atrás y
echar un nuevo vistazo a cómo los equipos locales,
regionales y globales pueden trabajar juntos dentro
y fuera de RRHH. Construye campeones y haz frente
a los detractores mientras rediseñas los procesos y
los equipos para el futuro.
3 4 5

Reto del diseñador
de RRHH
El minorista de comestibles ALDI, con sede en Alemania, adoptó un enfoque multidimensional en
el rediseño de los RRHH para apoyar la función internacional de TI
Cuando ALDI se embarcó en su viaje de
transformación digital, se dio cuenta de
que para digitalizar y escalar el negocio,
tendría que cambiar fundamentalmente
la forma en que RRHH apoyaba las nuevas
formas de trabajar en el departamento
internacional de TI. Actualizar el modelo de
prestación de servicios de RRHH al mismo
tiempo que se impulsa el crecimiento
general del personal y otros cambios
organizativos no fue una tarea fácil.
ALDI inició el proyecto con un análisis de lo
que la empresa valoraba más de los RRHH,
seguido de un mapa de las interacciones
actuales de los RRHH con las diferentes
poblaciones, teniendo en cuenta lo global
y lo local, el candidato y el empleado, el
empleado y el director, etc. Los resultados
constituyeron la base de un Modelo de
Interacción Objetivo (MIO) orientado al
negocio, impulsado por la necesidad de
una mayor proximidad al negocio y de que
los socios de RRHH estén más integrados
en la dinámica del equipo local.
Construido a través de un esfuerzo
masivo de cocreación (RRHH, líderes
de negocio y alta dirección), el modelo
rediseñado de RRHH incluyó nuevos
roles como los Asesores de Estrategia de
Personas y los Socios de Liderazgo, así
como Comunidades de Excelencia (CDE)
que proporcionan orientación a los RRHH
locales y Comunidades de Competencia
83
(CDC) centralizadas con especialistas que
ofrecen servicios en áreas clave.
Una de estas áreas es la adquisición de
talento. Con la digitalización del negocio
y de la cadena de suministro en marcha,
ALDI contrataba hasta 500 profesionales
de TI de alto nivel al año, un gran aumento
con respecto a unos años antes. Antes de la
pandemia, fueron contratados para trabajar
principalmente en la sede informática
de ALDI en la región del Ruhr. Ahora,
con las oportunidades de trabajo móvil,
muchos pueden trabajar virtualmente en
Alemania, lo que abre la oportunidad a más
solicitantes. Se contratan talentos de todo
el mundo, lo que supone un nuevo reto
en el proceso de contratación. Después
de entender las necesidades del negocio
y cómo los candidatos querían interactuar
durante el proceso de solicitud, ALDI
estableció un CDC dedicado a la adquisición
de talento y vio mejoras significativas en las
métricas de contratación.
El rediseño del modelo de prestación
de servicios hizo que RRHH pasara de la
labor operativa a la labor de "prosperidad
del talento". Ahora que es un socio más
relevante y estratégico para el negocio,
RRHH está en mejor posición para
contribuir al fuerte crecimiento de la
empresa y apoyar la aceleración de la
agenda digital.
1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 84

Descubrir cómo
ganar, aprender y
reír juntos
A medida que las organizaciones
traten de ser más humanas
-escuchando atentamente a sus
interlocutores, utilizando los
datos para descubrir patrones
y guiar la acción, hablando de
los temas que importan- se
volverán más abiertas y será
más fácil relacionarse con ellas.
Los empleados que tengan
el privilegio de elegir podrán
decidir a qué organización(es)
quieren dedicar su tiempo.
Tanto los empresarios como los
trabajadores están tomando
2023 como una oportunidad
para encontrar su voz sobre lo
que quieren del trabajo y del
lugar de trabajo.
La realización de la nueva forma de
trabajo requiere la demolición de lo
antiguo (por ejemplo, las oficinas de
ladrillo y mortero, los eslóganes y las
estructuras) y la reconstrucción desde
una base de colaboración, diversidad y
sostenibilidad. Las organizaciones líderes
están respondiendo a las expectativas de
los empleados de una mayor transparencia
y confianza, una en la que el liderazgo está
distribuido, las ideas son de colaboración
85
abierta, y las habilidades e intereses (no
roles y relaciones) dan forma a las carreras.
La volatilidad y la incertidumbre constantes
hacen aún más urgente la adaptabilidad
y la resiliencia, tanto a nivel empresarial
como individual. Como se avecinan más
cambios, conseguir el equilibrio adecuado
entre humanizar y transformar será clave
en 2023.
Por lo tanto, el área de Recursos Humanos
sigue siendo el centro de atención. Las
discusiones sobre el capital humano (desde
el riesgo de las personas y la planificación
de la fuerza de trabajo, hasta el propósito y
las habilidades) están dominando todas las
discusiones del C-Suite y el debate a nivel
de la junta directiva. Tras ser el héroe de la
pandemia, el área de RRHH ha demostrado
ser fundamental para el éxito de las
empresas. Ahora es el momento de ser
verdaderamente transformadores. Gracias
a herramientas como la IA, el blockchain y
la ciencia de datos rica en conocimientos,
los líderes de RRHH pueden actuar en
función de sus ambiciones para diseñar
culturas y programas basados en cómo
pueden y quieren trabajar las personas.
Cuando miramos a las nuevas generaciones
que llenan nuestros lugares de trabajo, es
evidente que ven un futuro no solo más
brillante, sino más equilibrado. Este año,
las organizaciones empáticas serán las que
ayuden a su gente a descubrir cómo ganar,
aprender y reír juntos.
Tendencias globales de talento 2022-2023: El surgimiento de la organización cercana a la gente 86

Colaboradores

Nos gustaría reconocer a todos los miembros de la comunidad de Mercer y Marsh McLennan que han contribuido
al Estudio de Tendencias Globales del Talento de este año. Un agradecimiento especial a Adobe, AIC, ALDI, Beckers
Group, Dell, KION Group, Swiss Re, Unilever y Western Governors University por compartir sus historias. También
agradecemos al Foro Económico Mundial y al Grupo Occula sus atentas aportaciones. Y, por supuesto, nada de esto
sería posible sin la implicación de más de 13,000 empleados, líderes de RRHH y ejecutivos de la alta dirección que
han participado en el estudio de 2022-2023.

Equipo principal

Kate Bravery Socia principal, autora principal Molly Proefriedt Coordinadora de investigación

Adrienne Cernigoi Directora de investigación, coautora Anca de Maio Jefa de activación global

Joana Silva Jefa de operaciones, coautora Dawid Gutowski Diseñador gráfico

Queenie Chan Directora del programa Tamar Hudson Coordinadora del programa

Stefani Baldwin Estratega de contenido Kate Janota Especialista en marketing senior

Meredeth Johnson Enlace con el cliente

Colaboradores

Ilya Bonic Susan Haberman Lauren Mason Karen Shellenback

Nigel Carter Rich Hewitt Daniel McGovern Yvonne Sonsino

Blair Chalmers Patrick Hyland Ephraim Patrick Marvin Stokes

Paulina Cieślikiewicz Ravin Jesuthasan Graham Pearce Melissa Swift

Eduardo Córdoba Rachel Juay Stephanie Penner Yolanda Taravilla

Matt Duffy Charlie Kershaw Amram Perez Ivette Vargas

Will Ferguson Amy Laverock Olivier Renaudin Armin von Rohrscheidt

Brian Fisher Joe List Rafael Ricarte Cara Williams

Lorna Friedman Jean Martin Amy Richards

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Sobre
Mercer
En Mercer, creemos en la construcción de
un futuro mejor.

Juntos, estamos redefiniendo el mundo del

trabajo, reconfigurando los resultados de la
jubilación y la inversión, y desbloqueando
la salud y el bienestar reales. Lo hacemos
respondiendo a las necesidades de hoy
y de mañana. Entendiendo los datos y
aplicándolos con un toque humano. Y
convirtiendo las ideas en acción para
generar un cambio positivo.

Llevamos más de 70 años ofreciendo

asesoramiento y soluciones de confianza
para construir un futuro más saludable y
sostenible para nuestros clientes, colegas y
comunidades.

Bienvenidos a un mundo en el que la

economía y la empatía marcan la diferencia
en la vida de las personas.

Bienvenido a un lugar más luminoso.

Welcome to brighter
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