Universidad Interamericana de Puerto Rico

Recinto de Aguadilla
Departamento de Programas Graduados
Programa de Maestría en
Ciencias en Liderazgo de Cambio Organizacional
Curso: Inteligencia Emocional y Liderazgo
Codificación y número: OCLE 5010
Profesor(a): Dra. Raquel Cabrero-Torres, D.B.A.

Tema 3: Rol de las emociones y el ambiente de trabajo tóxico

Introducción:
En el siguiente tema se estarán discutiendo aspectos relevantes sobre el control de la
emociones y en qué manera las emociones pueden influenciar en el ambiente de trabajo.
Además, se indagará sobre el bullying en el área laboral, el estrés y su efecto en el
trabajo y la violencia en el ambiente laboral.

Objetivos de aprendizaje:
Entre los objetivos de aprendizaje se encuentran:
1. Explicar la utilidad de la Inteligencia Emocional (IE) y el ambiente de trabajo tóxico.
2. Identificar los factores el bullying dentro del lugar de trabajo.
3. Indagar el efecto que tiene el estrés dentro del ambiente laboral.
4. Explicar cómo se integra y se puede evitar la violencia en el trabajo.

Las emociones y el lugar de trabajo

Según Gracia & Martínez (2004) destacaron que los empleados que trabajan con
personas deben controlar sus emociones durante sus interacciones laborales. A este control
emocional se le denomina Trabajo Emocional (T.E.) y fue resaltado por Hochschild
(1983). Hochschild (1993) puntualizó que el Trabajo Emocional no es una reacción natural
del empleado, si no que se trata de una parte más del trabajo exigido por el puesto y por lo
tanto puede ocasionar problemas, tanto a nivel psicológico como a nivel mental.

Hochschild (1983) estuvo consciente sobre las características que pueden atribuirse a
todos aquellos trabajos en los que la presencia del cliente, o en ocasiones paciente, se
produce la mayor parte del tiempo, puede desatar ciertas emociones en el empleado. Él
definió el concepto de Trabajo Emocional (T.E.) como el control de los sentimientos para
crear manifestaciones corporales y faciales observables públicamente. No obstante, para
que el Trabajo Emocional no sea confundido con otros términos, estableció una serie de
características tales como (Gracia & Martínez, 2004; Hochschild, 1993):
• Ocurre en interacciones cara a cara o voz a voz.
• Las emociones son mostradas para influir en las emociones, actitudes y conductas
de las personas.
• Se produce en aquellos trabajos relacionados con personas, es decir en el sector
de servicios.
• Es una tarea secundaria que la mayoría de las veces sirve para facilitar el trabajo.
• Toda interacción social sigue ciertas reglas, para cada situación existen emociones
más apropiadas.
 Consecutivamente, varios autores aportaron una serie de definiciones para T.E. más
elaboradas como:
• Ashforth & Humprey (1995): es la acción de expresar la emoción apropiada;
aquella que prescriben las normas de expresión.
• Grandey (2000): es el proceso de regulación emocional que tiene lugar en
contextos laborales.
• Martínez Iñigo (2002): son todos aquellos procesos psicológicos y conductas
conscientes y/o automáticas que se derivan de la existencia de normas
organizacionales sobre la expresión emocional o sobre ambas, que regulan las
distintas interacciones implicadas en el desempeño de un puesto y que pretenden
facilitar la consecución de objetivos organizacionales sobre la expresión
emocional asociados con el logro de otros objetivos, operativos y/o simbólicos de
mayor orden.
• Morris & Fieldman (1996): comprende del esfuerzo, la planificación y la
necesidad de control para expresar las emociones deseadas organizadamente
durante el intercambio interpersonal.
• Zapf (2002): son los procesos psicológicos y acciones que permiten al individuo
alcanzar alguno de los objetivos que le asigna la organización.

Adicional diferentes expertos destacan que existen diferentes estrategias mediante las
cuales la persona puede controlar sus emociones para expresar la deseada para su puesto de
trabajo (Gracia & Martínez, 2004). Diversos estudios dieron notoriedad a que hay tres
tipos de estrategias para controlar las emociones e incluyen (Diefendorff, Croyle, &
Gosserand, 2005; Erickson & Ritter, 2001; Gracia & Martínez, 2004):
1. Regulación emocional automática o emociones sentidas de forma natural (NE):
Existen casos en los cuales las emociones requeridas son experimentadas de
forma espontánea y genuina. La emoción surge en “modo automático”. Esos
procesos se perciben sin esfuerzo emocional, es decir, se produce la llamada
“armonía emocional” que es la concordancia entre la emoción sentida y la
esperada por la organización.
2. Actuación superficial (SA): La actuación superficial se da cuando los empleados
intentan controlar los aspectos visibles de las emociones que se muestran en la
superficie y pueden ser detectados durante la interacción con el cliente. En esta
estrategia emocional puede existir “disonancia emocional” entre los sentimientos
internos y la expresión externa que persiste durante la interacción. Algunas veces
es problemática debido a que los clientes esperan algo más que la emoción
superficial del empleado. O sea, la conformidad mecánica con la normas de
manifestación de las emociones no es suficiente para el receptor del servicio.
3. Actuación profunda (DA). Ocurre cuando los empleados intentan influir para
realizar, correctamente, el rol que se espera de ellos. En este caso, no solo es
regulada la expresión de la emoción sino también la experiencia de la emoción.
Por lo tanto, se necesita invocar pensamientos, imágenes y recuerdos para inducir
cierta emoción. Por ejemplo, pensar en un pasajero difícil como si fuera un niño,
o sea, que no es responsable de su conducta y actuar en consecuencia. Esta
estrategia se requiere cuando la actuación superficial es demasiado mecánica para
satisfacer las expectativas de los clientes de una relación interpersonal auténtica.

2
Consecuencias del Trabajo Emocional (T.E.)

En la siguiente tabla se desglosan algunas consecuencias que se originan a causa del

Trabajo Emocional (Gracia & Martínez, 2004).

CONSECUENCIAS Personal Organizacional

• Burnout • Disminución del
• Alineación rendimiento
• Se extraña el rol • Ausentismo
Negativas
• Dolencias • Rotación
cardiovasculares

• Satisfacción personal • Reduccion de

• Logro personal
• Aumento de emociones
positivas
Positivas
• Aumento de autoestima
• Aumento de control
laboral
equivocaciones para el
puesto
• Enriquecimiento del puesto
• Mejora de las relaciones
interpersonales
• Confianza en la
organización

Gracia & Martínez (2004) expusieron que el trabajo emocional siempre será un
requisito indispensable para desempeñar puestos de trabajo que supongan relación
interpersonal. Se proyecta que cada día sea más importante tenerlo en cuenta y permita
prevenir posibles implicaciones negativas sobre la salud de los trabajadores. La solución
más viable, según Gracia & Martínez (2004), es desarrollar estrategias mediante las cuales
se puedan reducir las consecuencias negativas del trabajo emocional y fomentar las
positivas; favoreciendo la promoción de la salud integral y la calidad de vida laboral de los
trabajadores.

La Inteligencia Emocional y el ambiente de trabajo tóxico

Goleman & Cherniss (2005) en su libro Inteligencia Emocional en el trabajo (Título

original: The Emotionally Intelligent Workplace), destacaron la historia de James Dozier,
quien fue un General de Brigada en el Ejército de los Estados Unidos y había sido
secuestrado por las Brigadas Rojas, un grupo terrorista italiano. Ellos acentuaron que
Dozier descubrió el poder de la Inteligencia Emocional en el año 1981 y le salvó la vida.
En la narrativa se puntualiza que Dozier pasó dos meses en cautividad antes de ser
rescatado. Durante sus primeros días de cautiverio, sus secuestradores parecieron
enloquecer a causa de la excitación que rodeó al suceso. Al verlos empuñar sus armas,
cada vez más agitados y dando muestras de un comportamiento irracional, se dio cuenta
que su vida corría peligro. Entonces, Dozier recordó algo que había aprendido sobre las
emociones en un Programa de Desarrollo para Ejecutivos en el Center for Creative
Leadership en Greensboro, Carolina del Norte. Las emociones son contagiosas, y una sola
persona puede influir en el tono emocional de un grupo creando un modelo. Goleman &
Cherniss (2005) expresaron que la primera tarea de Dozier fue conseguir mantener bajo
control sus propias emociones, una tarea nada fácil dadas las circunstancias. Pero con
esfuerzo consiguió calmarse.
 Goleman & Cherniss (2005) aludieron que el concepto sobre Inteligencia Emocional
(IE) no fue acuñado en 1981, pero Dozier proporcionó un lúcido ejemplo sobre lo que
significaba (Mayer, Salovey, & Caruso, 2000): es la capacidad de percibir y expresar
emociones, de asimilar las emociones en el pensamiento, de comprender y razonar con las
emociones y de regular las emociones en uno mismo y en los demás.

En cualquier factor que influye en la eficacia organizacional, se descubre que la

Inteligencia Emocional desempeña un papel (Goleman & Cherniss, 2005). Goleman &
Cherniss (2005) cuestionan: ¿qué es lo que tienen los jefes que tanto importa en su relación
con los empleados? y ¿de qué habilidades deben hacer función para evitar que sus
empleados sean despedidos? Según ellos, los jefes más eficaces son aquellos que cuentan
con la habilidad de percibir cómo se sienten sus empleados en su situación laboral y de
intervenir con eficacia cuando dichos empleados empiezan a sentirse desanimados o
insatisfechos.
Los jefes eficaces también son capaces de manejar sus propias emociones, con el
propósito que los empleados confíen en ellos y se sientan bien al trabajar a su lado
(Goleman & Cherniss, 2005). O sea, los jefes cuyos empleados se quedan en la
organización son aquellos que dirigen con Inteligencia Emocional. Goleman & Cherniss
(2005) enfatizan que los empleados y sus jefes pueden identificar los mayores desafíos a
los que se enfrentan sus organizaciones. Estos desafíos, a su vez, pueden desatar ambientes
de trabajo tóxicos. Algunos desafíos son (Goleman & Cherniss, 2005):
• Las personas deben afrontar grandes y rápidos cambios.
• Las personas deben ser más creativas a fin de impulsar la innovación.
• Las personas deben manejar enormes cantidades de información.
• La organización necesita aumentar la fidelidad de los clientes.
• Las personas deben estar más motivadas y comprometidas.
• Las personas deben trabajar mejor juntas.
• La organización debe utilizar mejor los talentos especiales disponibles en una
fuerza laboral diversa.
• La organización debe identificar líderes potenciales entre sus filas y prepararlos
para ascender.
• La organización debe identificar y reclutar a los empleados más dotados.
• La organización debe tomar buenas decisiones acerca de nuevos mercados,
productos y alianzas estratégicas.
• La organización debe preparar a las personas para desempeñar puestos en el
extranjero.

Hoy en día, estos desafíos son algunas de las necesidades más apremiantes a las que
deben enfrentarse todas las organizaciones, tanto en el sector público como en el privado.
Por lo que la Inteligencia Emocional tiene que desempeñar un importante papel a fin de
satisfacer esas necesidades. Goleman & Cherniss (2005) ejemplifican que afrontar a los
grandes cambios requiere, entre otras cosas, la habilidad de percibir y comprender el
impacto emocional del cambio en nosotros mismos y en los demás.

La Inteligencia Emocional permite afinar las intuiciones más acertadas y útiles a la

hora de tomar decisiones difíciles (Goleman & Cherniss, 2005). Es por ello que la
Inteligencia Emocional influye en la eficacia organizacional sobre diversas áreas tales
como (Goleman & Cherniss, 2005):
• Contratación y conservación del empleado
• Desarrollo de talento
• Trabajo en equipo
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 • Compromiso, estado de ánimo y salud del empleado
• Innovación
• Productividad
• Eficacia
• Ventas
• Ingresos
• Calidad de servicios
• Clientela fiel
• Efecto en el cliente

Maneras para prevenir una gerencia tóxica desde el punto de vista organizacional

Entre las formas de prevenir una gerencia tóxica desde el punto de vista de la
organización están (Fernández, 2013):
• Declarar las intenciones de la organización acerca de sus objetivos empresariales,
de su visión y actitud general hacia las personas y de cómo éstas son valoradas
por la organización.
• Desarrollar procedimientos para garantizar un entorno laboral libre de los riesgos
laborales procedentes de la violencia psicológica.
• Aplicación proactiva de políticas para prevenir el dispersión del clima laboral e
incentivar la colaboración, la cooperación y la confianza en las relaciones
interpersonales.
• Formación de los directivos y gerencia intermedia en liderazgo, dirección de
personas, resolución de conflictos, comunicación, habilidades sociales, desarrollo
de recursos humanos y prevención del estrés.
• Reducir la precariedad e inseguridad laboral como forma de evitar síndromes de
supervivencia organizacionales.
• Proporcionar información relevante, clara y específica a los trabajadores de las
actividades que deben desarrollar, los objetivos que deben alcanzar, y los medios
que disponen para ello.
• Dar prioridad a los estilos negociadores sobre la imposición de los objetivos.
• Proporcionar una retroalimentación objetiva y constructiva sobre el desempeño
mediante sistemas de evaluación justa y de carácter previo en cuyo diseño e
implantación sean los propios empleados que participen de manera activa.
• Formar a los empleados en la prevención de riesgos laborales, en especial, en la
dinámica y el desarrollo de los riesgos psicosociales, y en sus estrategias de
resistencia.
• Intentar optimizar las capacidades de cada empleado mediante una asignación
racional de los recursos humanos, dando prioridad al enriquecimiento del trabajo
mediante tareas significativas y desarrollando la formación en el puesto de
trabajo.
• Proporcionar sistemas de promoción no maliciosos y que sean basados en el
mérito y no en la política, el “amiguismo”, el nepotismo o el favoritismo.
• Diseñar sistemas de sucesión y desarrollo de carreras a largo plazo.
• Desarrollar la comunicación interna como forma de establecer en la empresa
comunidades de aprendizaje basadas en la creación y la transferencia del
conocimiento, en lugar de la retención exclusiva de la información.
• Incentivar de manera proactiva el compartir del conocimiento.

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 • Incentivar y acompañar el esfuerzo de los trabajadores por adquirir competencias
y capacidad de empleo mediante la formación, la rotación interna, la participación
y la contribución significativa al trabajo.
• Determinarse a rechazar la violencia psicológica de raíz, sin atender a quién sea la
víctima o el ofensor ni cuál sea su rango jerárquico.
• Prohibir la administración o dirección por amenazas (DPA), el miedo o el terror.
• Sancionar a los gerenciales que utilicen, de manera recurrente, acciones de
amedrentar al empleado.
• Incentivar el diálogo en todos los niveles de la organización como forma principal
y prioritaria de la administración.
• Desarrollar una política activa de formación de gerenciales con actitudes y
técnicas para el diálogo y la comunicación integral.
• Desarrollar el valor de la confianza como base de todas las relaciones
interpersonales en la organización.
• Eliminar los sistemas de control paranoides basados en la presunción de
resentimiento o malevolencia por parte de los empleados.
• Permitir a la organización mostrar vulnerabilidad frente a sus empleados.
• Predicar con el ejemplo mediante prácticas éticas, no manipulativas y llenas de
sentido humanitario por parte de la gerencia de la empresa.
• Desarrollar programas de acogida e integración a los nuevos empleados con la
explicación de las normas formales e informales y los valores culturales propios
de la organización.

El bullying o acoso psicológico

Con el pasar del tiempo, las organizaciones han confrontado diversos cambios, lo
que ha originado que expertos e investigadores se interesen - con mayor ahínco - por las
relaciones existentes entre los factores organizacionales y el acoso psicológico (conocido
como bullying) (Rodríguez, Martínez, Moreno, & Gálvez, 2006).

Rodríguez, Martínez, Moreno, & Gálvez (2006) hicieron enfásis que el estudio del
acoso psicológico en el trabajo constituye un área de investigación que ha adquirido gran
importancia en los contextos laborales y organizacionales. Plantean que durante las últimas
décadas, numerosas investigaciones han mostrado que distintas características del ambiente
y la organización del trabajo pueden favorecer la aparición del acoso. Entre los ejemplos
que brindan sobre observaciones que destacan que el acoso es más probable que ocurra en
determinados entornos de trabajo tales como:
• en las organizaciones grandes y burocráticas (Thylefors, 1987);
• en entornos laborales estresantes y competitivos (Salin, 2003);
• o en grupos de trabajo altamente cohesionados (Coyne, Craig, & Smith-Lee,
2004).

Por otro lado, Einarsen, Raknes, & Matthiesen (1994) mostraron que la ocurrencia
del mobbing o acoso laboral se asociaba - principalmente – con:
• el estilo de liderazgo,
• el conflicto de rol y
• el control sobre el propio trabajo.

También, Einarsen, Raknes, & Matthiesen (1994) hallaron que el mobbing se

asociaba con menores niveles de autonomía. Las personas con autonomía en su trabajo
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pueden ser capaces de resistir - en mayor medida - las conductas de hostigamientos que
puedan padecer en el trabajo. Por lo que la autonomía se encuentra muy relacionada con el
acoso laboral. Las conductas de acoso relacionadas con el trabajo consisten en intentos de
desprestigio de la labor profesional que se desempeña. Aquellos que cuenten con mayor
autonomía en su trabajo, serán más capaces de autogestionar su labor sin que se vea
afectada por las conductas de los demás (Einarsen, Raknes, & Matthiesen, 1994).

Igualmente, Vartia (1996) encontró que la probabilidad de aparición del acoso

psicológico depende de:
• la carga laboral,
• el estrés percibido,
• la imposibilidad de expresar las ideas
• y opiniones en el trabajo y un ambiente laboral estresante.

Por su parte, Moreno, Rodríguez, Garrosa, & Morante (2005) encontraron ciertos
factores que predecían el acoso psicológico tales como:
• el tipo de contrato,
• la información y los procedimientos con los que cuenta la empresa para actuar
contra el acoso,
• la política organizacional.

Por su parte, Topa, Morales, & Gallastegui (2006) descubrieron, en una muestra de
trabajadores de emergencias, que la aparición del acoso laboral se encontraba -
estrechamente - relacionado con la cultura organizacional. No obstante, Rodríguez,
Martínez, Moreno, & Gálvez (2006) puntualizan que entre las demandas laborales, el ritmo
de trabajo y la dificultad de la tarea aparecen como claros antecedentes del acoso
psicológico. Las demandas laborales hacen referencia a aquellos aspectos del trabajo que
requieren un esfuerzo físico o mental sostenido, como lo es el ritmo o la carga de trabajo
(Rodríguez, Martínez, Moreno, & Gálvez, 2006).

Factores psicosociales
Fernández (2013) destacó que existen diversos riesgos psicosociales que se desatan a
causa de presiones o condiciones bajo el ambiente organizacional. Algunos de estos
factores psicosociales - en general - son fáciles de ver, pero difíciles de señalar; fáciles de
comprender y reconocer, pero difíciles de definir e incluyen (Fernández, 2013):
• el estrés laboral,
• el burnout,
• el mobbing,
• el acoso sexual y
• la violencia física.

Por lo tanto, los factores psicosociales son todos los factores relativos a la
organización del trabajo que son decisivos para la realización personal del trabajador.
También son las interacciones que se producen entre (Fernández, 2013):
• el trabajo, entendiendo por trabajo la labor que se realiza, el entorno en que ésta
tiene lugar y las condiciones en que este está organizado,
• y las personas, tanto en su mundo laboral (sus capacidades, necesidades…) como
extralaboral derivada de su cultura, sus necesidades y sus condiciones de vida
fuera del trabajo.

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 Es importante que se entienda que estas interacciones influyen en el rendimiento, en
la satisfacción y, por tanto, en la salud. Se pueden identificar diversas características
perjudiciales de la organización del trabajo y clasificar en cinco dimensiones (Fernández,
2013):
• exceso de exigencias psicológicas: cuando hay que trabajar rápido o de forma
irregular, cuando el trabajo requiere que se escondan los sentimientos, callarse la
opinión, tomar decisiones difíciles y de forma rápida;
• falta de influencia y desarrollo: cuando no se tiene margen de autonomía en la
forma de realizar las tareas, cuando el trabajo no da posibilidades para aplicar las
habilidades y conocimientos o carece de sentido para el empleado, o cuando no se
puede adaptar el horario a las necesidades familiares, o no se puede decidir
cuándo se hace un descanso;
• falta de apoyo y calidad de liderazgo: cuando hay que trabajar aislado, sin
apoyo de los superiores o compañeros y compañeras en la realización del trabajo,
con las tareas mal definidas o sin la información adecuada y a tiempo;
• escasas compensaciones: cuando se falta al respeto, se provoca la inseguridad
contractual, se dan cambios de puesto o servicio contra la voluntad del empleado,
se da un trato injusto, o no se reconoce el trabajo, si el salario es muy bajo, etc.
• la doble presencia: el trabajo doméstico y familiar supone exigencias cotidianas
que deben asumirse de forma simultánea a las del trabajo remunerado. La
organización del trabajo en la empresa puede impedir la compatibilidad de ambos
trabajos; a pesar de disponer de herramientas y normativa para la conciliación de
la vida laboral y familiar. Las mujeres, básicamente, siguen realizando y
responsabilizándose del trabajo doméstico y familiar.

El estrés en el lugar de trabajo

Según Fernández (2013), el estrés es un mecanismo programado en los genes del

hombre desde la prehistoria que permitía huir o luchar ante una amenaza. En la fisiología
del hombre, incrementa la producción de las dos hormonas necesarias para la actividad
física: la adrenalina y el cortisol. Estas dos hormonas provocan en el cuerpo humano que se
eleve el ritmo cardiaco, la presión arterial y el metabolismo.

En algunos casos el estrés resulta beneficioso, pues sirve de estímulo para afrontar
nuevos retos. No obstante, a cierto nivel también puede provocar ansiedad, depresión,
indigestión, palpitaciones y trastornos musculares. El estrés es la respuesta psico-
fisiológica del individuo, ante determinados estímulos estresores (Fernández, 2013).

Se entiende por agente estresor cualquier factor de riesgo que pueda desencadenar
estrés. Por tanto, son cualquier conjunto de situaciones físicas y/o psicosociales que se dan
en el trabajo y que producen tensión u otros resultados desagradables para la persona
(Fernández, 2013).

Los aspectos que favorecen la aparición de este tipo de conductas suelen estar
relacionados con la organización del trabajo y con las estrategias en el manejo de los
conflictos que hace la organización. En relación con la organización del trabajo, algunas de
las situaciones que pueden generar este riesgo psicosocial son (Fernández, 2013):
• Empleo inseguro.
• Malas relaciones interpersonales.
• Canales inadecuados de comunicación.
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 • Flujos pobres de información.
• Deficiencias en la política de personal.
• Estilos de supervisión autoritarios.
Estos estresores dependen de:
• La valoración que la persona hace de la situación.
• Vulnerabilidad al mismo y características individuales.
• Las estrategias de afrontamiento disponibles a nivel individual, grupal y
organizacional.
Los agentes estresores pueden agruparse en dos grandes grupos:
 Las demandas de trabajo: hacen referencia a todo tipo de exigencias y
características del trabajo y de su organización, que pueden ser factores
desencadenantes del estrés. En ella se incluyen tres subgrupos:
o El contenido de las tareas.
o El ambiente físico de trabajo.
o La organización.
 Las características de la persona: ciertas características personales y las
relaciones interpersonales aumentan la posibilidad de padecer estrés laboral.

Estrés ocupacional y laboral

El estrés ocupacional aparece cuando las exigencias del entorno laboral superan la
capacidad de las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control. No es una
enfermedad, pero si se sufre de una forma intensa y continuada, puede provocar problemas
de salud física y mental: ansiedad, depresión, enfermedades cardiacas, gastrointestinales y
músculo-esqueléticas.

En cambio, el estrés en el trabajo se puede definir como las reacciones físicas y

emocionales negativas que se generan cuando las exigencias del trabajo no igualan las
capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador. Las causas principales de
estrés son (Fernández, 2013):
• Exceso y falta de trabajo.
• Ausencia de una descripción clara del trabajo o de la cadena de mando.
• Falta de reconocimiento o recompensa por un buen rendimiento laboral.
• No tener oportunidad de exponer las quejas.
• Responsabilidades múltiples, pero poca autoridad o capacidad de tomar
decisiones.
• Falta de control o satisfacción del trabajador por el producto terminado fruto de su
esfuerzo y dedicación.
• Superiores, colegas o subordinados que no cooperan ni apoyan.
• Inseguridad en el empleo, poca estabilidad de la posición.
• Verse expuesto a prejuicios en función de la edad, el sexo, la raza, el origen
étnico o la religión.
• Exposición a la violencia, a amenazas o a intimidaciones.
• Condiciones de trabajo físico desagradables o peligrosas.
• No tener oportunidad de servirse - eficazmente - del talento o las capacidades
personales.
• Posibilidad que un pequeño error tenga consecuencias serias o incluso
desastrosas.

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 Por tanto, el estrés laboral es un desequilibrio entre la demanda y la capacidad de
respuesta (del individuo), siempre que este fracaso tenga importantes consecuencias para la
persona. Algunas de las causas que generan estrés están (Fernández, 2013):
• Relacionadas con el contexto del trabajo:
 La cultura organizacional y la función encomendada. Poca comunicación,
bajos niveles de apoyo para la solución de problemas y desarrollo personal,
falta de definición de objetivos organizacionales.
 El papel desempeñado en la organización. Ambigüedad y conflicto del papel
desempeñado, responsabilidad sobre personas.
 Desarrollo de la carrera profesional. Estancamiento de la carrera e
incertidumbre, con una promoción inferior o superior a la correspondiente,
bajo salario, inseguridad del empleo, baja valoración social del trabajo.
 Libertad de decisión/control. Poca participación en la toma de decisiones, falta
de control sobre el trabajo.
 Relaciones interpersonales en el trabajo. Aislamiento social o físico, poca
relación con los superiores, conflictos interpersonales, falta de apoyo social.
 Relación hogar-trabajo. Conflictos entre el trabajo y el hogar, poco apoyo en el
hogar, problemas derivados de una doble carrera.
• Relacionadas con el contenido del trabajo:
 Entorno del trabajo y equipo de trabajo. Problemas relacionados con la
desconfianza, disponibilidad, idoneidad y mantenimiento o reparación tanto
del equipo como de las instalaciones.
 Diseño de tareas. Falta de variedad o ciclos de trabajo cortos, trabajo
fragmentado o carente de significado, utilidad de las cualificaciones, elevada
incertidumbre.
 Carga de trabajo/ritmo de trabajo. Sobrecarga o carga de trabajo, falta de
control con respecto al ritmo, elevados niveles de presión de tiempo.
 Programa de trabajo. Trabajo por turnos, programas de trabajo rígidos,
horarios imprevisibles, largas jornadas de trabajo o a horas fuera de lo normal.

El nivel de estrés en una empresa no es más que la suma total de los niveles de
estrés de todos sus empleados. El entusiasmo, la alta productividad y creatividad, la
innovación, un bajo absentismo y rotación son característicos de empresas dinámicas que
funcionan con un alto grado de motivación, generando un estrés positivo. Entre los signos
que indican la existencia de estrés en las empresas aparecerían:
• Disminución de la calidad en el producto o servicio ofrecido.
• Falta de cooperación entre compañeros.
• Aumento en las peticiones de cambio de puesto de trabajo.
• Rotación del personal.
• Necesidad de una mayor supervisión del personal.
• Empeoramiento de las relaciones humanas.
• Aumento del absentismo.

La prevención del estrés en el trabajador se circunscribe a que hay que tener en

cuenta una serie de condiciones que afectan al empleado e incluyen (Fernández, 2013):
• Horarios. Adecuar horarios que repercutan lo mínimo en las labores externas al
trabajo. Los horarios rotativos son convenientes, siempre y cuando, se puedan
predecir con tiempo suficiente y que sean estables.
• Participación. Es conveniente dejar que los trabajadores expliquen sus problemas
laborales y que aporten ideas para su solución.

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 • Carga de trabajo. El desarrollo de un trabajo debe ser compatible con el
trabajador y permitir una buena recuperación después de trabajos físicos o
mentales muy exigentes.
• Responsabilidades. Dentro del desempeño del trabajo y especialmente en
algunos puestos gerenciales o supervisión, es muy importante saber cuáles son las
responsabilidades de ese puesto, sus limitaciones, sus competencias, etc. No tener
clara esta situación conlleva una falta de motivación, estar en tierra de nadie, y
todo esto crea estrés.
• Inestabilidad laboral. Saber de forma clara la relación laboral con la empresa, o
sea, el tipo de contrato, posibilidad de renovación, de ascenso, etc.
• Reconocimientos psico-médicos en personas que ocupan puestos de gran
responsabilidad.
• Reposo. Suficientes horas de descanso seguidas. Evitar dormir poco o intentar
compensarlo con siestas. La mayor problemática se da en los trabajos a turnos, ya
que las horas de sueño y la calidad del mismo disminuyen; son convenientes
técnicas de relajación para aprender a controlar las tensiones.
• Ocio. Muy necesario para huir de la problemática laboral. Estar ocupado en algo
que nos entretiene y nos hace olvidar los problemas. El ocio nos ayuda a eliminar
el estrés acumulado, buscar nuevos hobbies que permitan desconectar con el
trabajo.
• Planificación anotando la organización de nuestros compromisos personales y
laborales. No hay que fiarse de la memoria.
• Delegar funciones apoyando así la confianza y el trabajo en equipo.
• Prioridades. Saber qué trabajo tiene prioridad. Si no lo sabemos nos arriesgamos
a realizar varios a la vez y que salgan mal.
• Drogas. Evitar las drogas sociales ya que su consumo va a causar más tensiones.
Existe una relación directa entre el tabaco y el estrés ya que actúa como excitante,
disminuye el sentido del olfato y el gusto, la memoria y el estado de vigilancia.
También potencia la posibilidad de intoxicación por exposición a polvos, a
plomo, mercurio, benceno, etc. En cuanto al alcohol también es una droga
altamente estresante, repercute en la familia, trabajo y, está relacionado con un
porcentaje alto, con accidentes de trabajo.
• Dieta. Tiene que ser equilibrada, siempre de acuerdo con el trabajo que tenemos
que hacer. Nunca deben faltar azúcares, verduras, legumbres, frutas, carnes, etc.
• Ejercicio físico. Es un gran aliado para la prevención del estrés ya que mejora el
sueño, normaliza la tensión arterial, estimula la circulación y mejora el
rendimiento físico y psíquico. Es aconsejable que los deportes estén en
concordancia con la edad y el estado de salud del trabajador.

Con respecto a la prevención del estrés a nivel de empresa es muy importante

tener en cuenta un buen diseño de los puestos de trabajo y la selección de los trabajadores
para los mismos e incluyen (Fernández, 2013):
• Contratar personal con experiencia o formar adecuadamente al trabajador.
• Evitar los trabajos repetitivos.
• Rotación en los trabajos repetitivos.
• Promoción personal.
• Mejorar la higiene y seguridad informando al trabajador.
• Informar sobre el estado de la empresa.

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La violencia en el trabajo

Fernández (2013), en su libro La productividad y el riesgo psicosocial o derivado de

la organización del trabajo, destacó que cuando se habla de violencia en el trabajo se
refiere a:
• agresiones físicas, verbales,
• actitudes intimidatorias o amenazantes,
• acoso psicológico laboral,.
• comportamientos violentos que pueden producirse en el entorno laboral,
• actuaciones que tienen o pueden tener graves consecuencias para la salud de los
trabajadores y para la propia organización.

De igual manera, no se puede olvidar la violencia contra gerentes o administradores

generados por reestructuraciones no valoradas socialmente e incluyen (Fernández, 2013):
el bossnapping o secuestro de directivos.

La violencia y el acoso pueden afectar a todos los sectores y llegar a generar

(Fernández, 2013):
• pérdida de autoestima,
• depresión,
• ansiedad,
• conducir al suicidio,
• y la dificultad de conciliar una vida laboral y personal por un volumen de trabajo
excesivo y unos horarios inflexibles.

Referencias:

Ashforth, B. E., & Humprey, R. H. (1995). Emotion in the Workplace: A Reppraisal.

Human Relations, 48 (2), 97-125.
Coyne, I., Craig, J., & Smith-Lee, P. (2004). Workplace bullying in a group context.
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RCT/Febrero 2019
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