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CAPITAL DE TRABAJO

Administración de Efectivo

Actualmente uno de los procesos más importante de un negocio es la toma de

decisiones, la cual requiere conocer la información y las herramientas de la
administración financiera que se deben aplicar y utilizar para determinar las formas
más acertadas de actuar.

Un elemento indispensable para la operatividad de las empresas es el efectivo, el

cual está constituido por la moneda de curso legal, mismo que debe cumplir con
dos premisas fundamentales, estar sujeto a libre disposición y sin restricciones.

Como menciona Gitman y Zutter (2012), las actividades principales de los

administradores financieros están centradas en dos: actividades de inversión y
actividades de financiamiento, por lo que notamos que los tomadores de decisiones
tienen la encomienda de conseguir el dinero barato vía financiamiento para invertirlo
y obtener una ganancia, es decir, colocarlo caro.

Los administradores requieren de información diariamente sobre los saldos de

efectivo, ya que con ello se determinan las necesidades de efectivo que se tendrán
así como los sobrantes de efectivo.

El capital de trabajo es la parte del capital o la inversión de la empresa con lo que

ésta realiza sus operaciones, por lo que, entre menor sea éste, mayor será la
rentabilidad de la empresa y su riesgo de quiebra (Ortega, 2008), notamos la
importancia de la buena administración de la empresa así como de la
administración del efectivo para lograr el objetivo de la maximización de las
utilidades de las empresas.

El comportamiento de esta premisa del capital de trabajo y las variables riesgo y

rendimiento se pueden apreciar en la siguiente figura:
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Capital
de Alto Liquidez Alta Riesgo Bajo Rendimiento Bajo
Trabajo

Fuente: Elaboración propia.

Por consiguiente un cambio en el volumen de efectivo que se tiene invertido en el

capital de trabajo provoca:

Capital
de Bajo Liquidez Bajo Riesgo Alto Rendimiento Alto
Trabajo

Fuente: Elaboración propia.

Recordemos que el efectivo que se desea mantener constituye una cantidad de

recursos cuyo costo se considera como un costo de oportunidad. Es decir, si se
desea tener una buena liquidez con una gran cantidad de efectivo en el banco, que
no genera ningún tipo de interés, estaríamos perdiendo lo que se generaría si
tuviésemos ese efectivo en una cuenta que generara intereses. Por ello es
necesario determinar las cantidades de efectivo óptimas a mantener.

De acuerdo con Ramírez (2013) menciona los principales motivos para mantener
efectivo:

 Transacciones. Las cuales consisten en todos los gastos operativos que se

tienen en la operación diaria de las empresas.
 Imprevistos. En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo
que obliga a realizar determinados desembolsos, por ejemplo, la
indemnización de un trabajador que se separa de la empresa.
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 Especulación. Siempre habrá ciertas circunstancias que ofrezcan a la

empresa buenas oportunidades de invertir sus utilidades, como alguna
materia prima cuya escasez es previsible.
Sin duda las transacciones son la razón primordial por la cual las empresas, los
individuos y los gobiernos deben mantener efectivo.

Existen diversas estrategias para incrementar el flujo de efectivo, las cuales

involucran a los diferentes departamentos que integran la empresa, las cuales
describiremos a continuación:

1. Reducir los egresos: 2. Retrasar los egresos:

a) Utilizar materiales iguales para la
fabricación de diversas líneas
b) Negociar precios de compra favorables
c) Aceptar sólo buenos artículos y devolver
con prontitud los defectuosos
d) Eliminar líneas o productos con potencial
e) Reducir el número de modelos, tamaños
y colores
f) Mantener niveles óptimos de inventarios
3. Aumentar los ingresos
a) Incrementar los precios de venta,
siempre y cuando no haya afectación de
los clientes
b) Mejorar la calidad del producto
c) Cargar los intereses sobre la cartera
vencida
d) Mejorar la mezcla de líneas
e) Incrementar la rotación sacrificando
margen
5. Mantener los activos en movimiento:
a) Acelerar el ciclo del capital de trabajo
b) Almacenar los productos cerca de los
clientes
c) Agilizar el cobro anticipado
d) Tener en un solo almacén los productos
de poco movimiento
e) Eliminar a los clientes poco rentables,
reacios al cobro
Fuente: Elaboración propia con información de Ramírez (2013).
a) Evitar comprar prematuras
b) Negociar programas de envío
c) Pedir al proveedor que almacene su
mercancía los más cerca de la planta
d) Obtener plazos más amplios con
proveedores
e) Pedir materiales de consignación
4. Adelantar los ingresos
a) Preferentemente vender al contado
b) Facturar en forma instantánea
c) Negociar cobros progresivos en
función del porcentaje de adelanto del
trabajo
d) Disminuir las reclamaciones
e) Embarcar de acuerdo a los requisitos
del cliente
f) Pagar comisiones sobre lo cobrado,
no sobre lo vendido
g) Aplicar la Ley de Pareto para clientes
h) No surtir pedido nuevos, si existen
saldos pendientes
6. Liquidar los recursos inactivos:
a) Eliminar o reducir líneas no
rentables
b) Liquidar inventarios obsoletos
c) Controlar la maquinaria
d) Evaluar moldes y diseños para
eliminar los innecesarios
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Una vez que se ha logrado acelerar los flujos de efectivo es necesario dar respuesta
al siguiente cuestionamiento ¿cuál es la cantidad óptima a mantener en el capital
de trabajo? Para ello ilustraremos el axioma financiero “a mayor riesgo, mayor
rendimiento” analizaremos el siguiente caso:

La empresa “Alegría” intenta establecer una política de activos

circulantes. Los activos fijos son $800,000 y la empresa planea
establecer una razón de deuda/activos de 50%. La tasa de interés
es de 10% sobre toda la deuda. Las tres políticas alternativas de
activos circulantes en consideración deben manejar activos
circulantes que asciendan a un total de 30, 50 y 70% de las ventas
proyectadas. La empresa espera ganar 15% antes de intereses e
impuestos sobre las ventas de $3 millones. La tasa tributaria es
de 30%. ¿Cuál es el rendimiento esperado sobre el capital
contable con casa alternativa?

Solución:

Se realizarán tres escenarios para determinar la cantidad óptima de

efectivo considerando el mayor rendimiento.

Balance General
Empresa "Alegría"
30% 50% 70%
Activos Circulantes $900,000 $1,500,000 $2,100,000
Activos Fijos $800,000 $800,000 $800,000
Activos Totales $1,700,000 $2,300,000 $2,900,000
Pasivos Circulantes $850,000 $1,150,000 $1,450,000
Pasivos de largo
plazo $0 $0 $0
Capital Contable $850,000 $1,150,000 $1,450,000
Pasivo + Capital $1,700,000 $2,300,000 $2,900,000
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Estado de Resultados
Empresa "Alegría"
30% 50% 70%
Utilidad antes de intereses e
impuestos $450,000 $450,000 $450,000
Gastos Financieros $85,000 $115,000 $145,000
Utilidad después de intereses $365,000 $335,000 $305,000
Impuestos 30% $109,500 $100,500 $91,500
Utilidad Neta $255,500 $234,500 $213,500

Determinemos el rendimiento esperado sobre el capital contable:

𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑑. 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒 =
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒

Para el escenario 1, mantener un efectivo de 30% en activos circulantes:

255500
𝑅𝑒𝑛𝑑. 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒 = = 15.029%
1700000

Para el escenario 2, mantener un efectivo de 50% en activos circulantes:

234500
𝑅𝑒𝑛𝑑. 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒 = = 10.196%
2300000

Para el escenario 3, mantener un efectivo de 70% en activos circulantes:

213500
𝑅𝑒𝑛𝑑. 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒 = = 7.362%
2900000

Notamos que la mejor opción es mantener un 30% de las ventas en los activos
circulantes es decir en el capital de trabajo ya que este nos da un rendimiento mayor
de 15.029% en comparación con los otros dos escenarios, así mismo se cumple el
axioma ya que al mantener un capital de trabajo bajo, disminuye la liquidez y por
ende aumenta el riesgo y el rendimiento.
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Ciclo de Conversión Operativo y Ciclo de Conversión del Efectivo

En las actividades regulares de una empresa los estándares de entradas y salida

de dinero por lo general no están sincronizados y son inciertos. La desincronización
de tales flujos de efectivo se deben a que los tiempos de compra de materiales no
suceden al mismo tiempo que el cobro de las ventas a crédito, de hecho aun cuando
existen estimados de tiempos tanto para cobrar o para pagar éstos pueden
extenderse impactando de tal forma el tiempo en que una empresa debe de financiar
sus operaciones. La incertidumbre se debe a que cualquier actividad pronosticada
para periodos posteriores puede y seguramente variará. (Ochoa Setzer, G. 2009;
Ross, S. Westerfield, R. y Jordan B. 2010)

Para la administración del capital del trabajo o administración financiera a corto

plazo, es fundamental la comprensión del Ciclo Operativo (CO) y el Ciclo de
Conversión del Efectivo (CCE), el cual mide el tiempo que requiere una empresa
para que sus inversiones se conviertan en dinero (Gitman, L. y Zutter, C. 2012).

El ciclo operativo es el tiempo en días que transcurre desde el abastecimiento del

inventario, la producción y venta de los artículos de la empresa hasta el cobro a los
clientes. De tal forma que el CO describe el desplazamiento del producto desde el
inicio de su compra, pasando por su transformación y venta hasta que es cobrado
y sus principales categorías son: su tiempo promedio de inventario y el tiempo que
transcurre en que se cobran las cuentas.

De tal forma que el CO se calcula en días transcurridos, sumando la Edad Promedio

del Inventario (EPI) más el Periodo Promedio de Cobro (PPC) (ver figura A).

La fórmula del ciclo operativo es la siguiente:

CO = EPI + PPC

Figura A. Componentes del Ciclo Operativo

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Si bien la parte operativa es bien descrita con el tiempo del inventario y los cobros,
también es necesario considerar que las compras de insumos se realizan a crédito,
y por tanto se tienen días en los cuáles aún no se realiza el desembolso de dinero
y por tanto es menor el tiempo que tarda en convertirse el efectivo, a esto la
combinación de éstos tres elementos se les denomina ciclo operativo neto, o ciclo
de conversión del efectivo. Así, el CCE es el número de días transcurridos desde el
momento del pago por los insumos adquiridos hasta el cobro del efectivo por las
ventas.

Así pues, también se podría decir que el ciclo del efectivo es la diferencia entre el
ciclo operativo y el periodo promedio de cuentas por pagar.

Ecuación:

CCE = EPI + PPC – PPP

O bien:

CCE = CO – PPP

En la figura B se presenta de forma gráfica

Figura B. Ciclo de Conversión del Efectivo

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Para ilustrarlo mejor supongamos el siguiente ejemplo. La empresa Alfa para la

realización de sus operaciones normales cuenta con una EPI de 15 días, en tanto
que el cobro de sus cuentas lo realiza en un promedio de 35 días, y pago de sus
deudas de materiales alrededor de 30 días. El ciclo de operación de ésta compañía
es de 40, pero como cubre sus cuentas a los 30 días, obtiene un financiamiento por
éste tiempo y su ciclo de efectivo se reduce del operativo hasta los 10 días.

La Figura C representa el diagrama de tiempo de flujo de efectivo del ciclo operativo

y de efectivo del ejemplo anterior.

Figura C. Diagrama de tiempo de flujo de operación y efectivo de la empresa

Alfa
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Si hubiese un aumento en los días que los artículos permanecen en el inventario o

en el tiempo que las ventas a crédito tardan en cobrarse esto aumentaría los días
de operación y por tanto el CCO. Sucede el caso inverso con un aumento o
disminución del PPP, cuando una empresa toma más tiempo para el pago de sus
cuentas, tal compañía está financiando su operación de sus proveedores y reduce
los días en que retorna el dinero a la empresa, así como una disminución en los
días del PPP aumentará los días del CCE.

Para ilustrar mejor las disminuciones y aumentos en los tres elementos del CCE
puede observar como en la figura D si la empresa Alfa presentar un aumento de 5
días del promedio del inventario, o del cobro de las cuentas, el ciclo operativo pasa
de 40 a 45 días y el ciclo de efectivo aumenta de 10 a 15 días. Sucede lo inverso al
reducir esos mismos 5 días, ya que el CO pasaría de 40 a 35 días y el CCE de 10
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a 5 días, es decir, estos dos elementos tienen una relación directa con el CCE y el
CCO.

Por otro lado, puede observar que el PPP presenta una relación inversa con el ciclo
de efectivo pero no afecta la operación, por ejemplo si tiene un aumento de 5 días
entonces el ciclo operativo permanece en 40 días y el ciclo de efectivo pasa de 10
días a 5 días.

Figura D. Cambios en los periodos de conversión del efectivo y operativo

según las variaciones en los periodos promedio de inventario, cobro y pago
de la empresa Alfa.
Datos EPI PPC PPP
Conceptos
originales Aumento Disminución Aumento Disminución Aumento Disminución
EPI 15 20 10 15 15 15 15
PPC 25 25 25 30 20 25 25
PPP 30 30 30 30 30 35 25
CCO 40 45 35 45 35 40 40
CCE 10 15 5 15 5 5 15

Según el análisis que se tenga del CCE se pueden tomar decisiones respecto al tipo
de financiamiento que requieren las empresas para su actividad. Una compañía
tomará decisiones de financiamiento según la estacionalidad o constancia en sus
operaciones. Los tipos de estrategias que puede tomarse son agresivas,
conservadoras o un punto en medio de éstos dos extremos.

Para definir el tipo de estrategia que utiliza una empresa, es necesario señalar que
la variación en ventas puede ser cíclica o bien, sin tanta variación y considerarse
constantes, y por tanto, las necesidades de inversión y financiamiento difieren según
éstas dos características. Una empresa cíclica necesitará abastecerse de recursos
de forma estacional en tanto que el segundo tipo deberá tener un financiamiento
permanente.

Los financiamientos a largo plazo suelen ser más costosos que los de corto plazo,
pero tienen la ventaja de tener una mayor cantidad de tiempo para cubrirse, in
movilizando el costo de sus fondos por un periodo, y por tanto con un menor riesgo
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de presentar problemas de liquidez a corto plazo. Una compañía que utiliza fondos
a largo plazo es considerada conservadora.

Los financiamientos a corto plazo son menos costosos pero pueden arriesgar a la
compañía al incumplimiento de pagos por el poco tiempo que tienen para responder
a sus obligaciones. “Con una estrategia agresiva de financiamiento, la empresa
financia sus necesidades estacionales con deuda a corto plazo, y sus necesidades
permanentes con deuda a largo plazo. Con una estrategia conservadora de
financiamiento, la empresa financia sus necesidades tanto estacionales como
permanentes con deuda a largo plazo” (Gitman, L y Zutter, C. 2012).

La función meta del as empresas es disminuir al mínimo el CCE, la cual según

Gitman y Zutter (2012) se puede lograr por medio de la aplicación de las siguientes
estrategias:

1. Rotar el inventario tan rápido como sea posible, sin desabastos que
ocasionen pérdida de ventas.
2. Cobrar las cuentas por cobrar tan rápido como sea posible, por supuesto sin
perder ventas por malas técnicas de cobranza.
3. Pagar las cuentas con proveedores lo más lentamente posible, procurando
no perjudicar la clasificación de crédito de la empresa.

Una administración eficaz logrará reducir el ciclo operativo neto al mínimo sin dañar
las relaciones con proveedores, clientes y optimizando procesos en producción a
su vez que mantiene la calidad de sus artículos.

Ejercicio propuesto:

Determine el ciclo operativo y de efectivo para una organización que cobra sus
cuentas en un promedio de 18 días, paga sus cuentas por pagar alrededor de los
20 días y la edad promedio de su inventario es de 11 días.
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Cuentas por cobrar

Son créditos que se confieren a los clientes al proporcionarles un periodo

determinado para que hagan frente a los pagos por las compras realizadas.

Es importante que el encargado de finanzas en la empresa aplique diferentes

estrategias para la eficiente administración de las cuentas por cobrar para evitar
caer en insuficiencias de cobro provocándole caer en inestabilidad por el exceso de
crédito otorgado. Así “la palabra crédito proviene del latín “credere” que significa
“tener confianza”, que al mismo tiempo encierra un “riesgo crediticio” por la
confianza otorgada en que el deudor pagará el importe de la operación” (Ortega,
2008:248).

De acuerdo a lo anterior podemos observar que la finalidad del crédito es:

 Dar oportunidad para que las personas que no pueden hacer un desembolso
de contado, puedan hacer el consumo con ciertas condiciones.
 Las empresas crean mayor diversidad de clientes.
 Aumento del poder adquisitivo para la población.

De acuerdo con Ortega (2008), la administración de cuentas por cobrar se encarga

de:

 Determinar el máximo que se manejará en cuentas por cobrar

 Fijar límites de crédito por grupos de clientes.
 Determinar de manera clara cuáles serán las condiciones de crédito.
 Evitar tener cartera vencida.
 Minimizar costos de la cobranza.
 Evitar que los descuentos que otorga la empresa a los clientes que pagan
con anticipación, sea una carga adicional en los costos.

En resumen el objetivo básico de la administración de cuentas por cobrar es

maximizar los ingresos de la organización.
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Dentro de las cuentas por cobrar existe el periodo de crédito el cual “es el plazo total
otorgado a un cliente para pagar el crédito que le fue concedido” (Ortega, 2008:249).
Así las condiciones de plazo se fijan de acuerdo a las necesidades de cada
empresa; por lo regular es de 30 días a partir de la fecha de facturación.

Por lo anterior la organización debe buscar procedimientos para la correcta

determinación de la capacidad para el otorgamiento de crédito; por lo cual es
importante obtener información de la persona que lo solicita, analizar toda la
información de la persona, para así decidir si se le otorgará el crédito y bajo qué
condiciones se aplicará.

Para dar una mayor claridad acerca de las cuentas por cobrar a continuación se
muestran ejercicios prácticos.

Ejercicios de cuentas por cobrar: Es necesario tomar en cuenta los datos de las
cuentas del Balance General y el Estado de Resultados.

FÁBRICA DE PLÁSTICOS DEL NOROESTE, S.A. DE C.V.

BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE 2014
(EN MILES DE PESOS)
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CIRCULANTE PASIVO A CORTO PLAZO
Caja $ 555.00 Proveedores $ 8,119.50
Bancos $ 16,030.00 Acreedores diversos $ 9,218.50
Clientes $ 45,815.00 Créditos bancarios a corto plazo $ 12,185.00
Inventarios $ 17,600.00 Impuestos por pagar $ 10,425.00
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE $ 80,000.00 Otros pasivos a corto plazo $ 52.00
ACTIVO FIJO TOTAL PASIVO A CORTO PLAZO $ 40,000.00
Terreno $ 11,213.00 PASIVO A LARGO PLAZO
Edificio $ 11,364.00 Pasivo a largo plazo $ 40,948.50
Maquinaria y Equipo $ 10,810.00 Otras obligaciones a largo plazo $ 1,800.00
Equipo de transporte $ 16,577.50 TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO $ 42,748.50
TOTAL ACTIVO FIJO $ 49,964.50 TOTAL PASIVO
OTROS ACTIVOS CAPITAL
Primas de seguro pagados $ 809.00 Capital social $ 23,386.00
por anticipado Resultados de ejercicios anteriores $ 6,327.00
Rentas pagadas por anticipado $ 188.00 Resultado del ejercicio $ 18,500.00
TOTAL DE OTROS ACTIVOS $ 997.00 TOTAL CAPITAL $ 48,213.00
TOTAL ACTIVO $ 130,961.50 TOTAL PASIVO Y CAPITAL $ 130,961.50
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FÁBRICA DE PLÁSTICOS DEL NOROESTE, S.A. DE C.V.

ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
(EN MILES DE PESOS)
INGRESOS
Ventas al contado $ 155,000.00
Ventas a crédito $ 386,000.00
VENTAS TOTALES $ 541,000.00
Costo de ventas $ 378,700.00
UTILIDAD BRUTA $ 162,300.00
Gastos de operación $ 112,300.00
UTILIDAD DE OPERACIÓN $ 50,000.00
Gastos financieros $ 31,500.00
RESULTADO DEL EJERCICIO $ 18,500.00

Ejercicio 1.- En la administración del capital de trabajo, se necesita conocer la

rotación de cuentas por cobrar para determinar un promedio de cobranza dado que,
en base a esos resultados se toman una de las decisiones más importantes en la
empresa.

Según los datos proporcionados en el Balance General y el Estado de Resultados

de la empresa Fábrica de Plásticos del Noroeste, S. A. de C. V. se cuenta con ventas
a crédito por $ 386,000.00 y un saldo en clientes de $ 45,815.00. La fórmula para la
rotación de cuentas por cobrar es la siguiente:

ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR = VENTAS A CRÉDITO / CLIENTES

ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR = 386,000 / 45,815

ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR = 8.425188257 veces

PERIODO PROMEDIO DE COBRO = 360 / 8.425188257

PERIODO PROMEDIO DE COBRO = 42.72901554 días (43 días aprox.)

Si la política de crédito de la fábrica es de 30 días, no está siendo eficiente con la

recuperación de su cobranza, por lo tanto debería establecer estrategias para lograr
disminuir los 13 días que tiene de excedente.
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Ejercicio 2.- En caso de no tener los datos proporcionados en el Balance General

de la empresa Fábrica de Plásticos del Noroeste, S.A. de C.V. pero se sabe que
vende en términos neto 30 días y en promedio, sus cuentas por cobrar sufren una
demora de 13 días y sus ventas a crédito son de $386,000.00. Calcule la inversión
en cuentas por cobrar (clientes).

30 días de plazo + 13 días de demora = 43 días

386,000 / 360 (año comercial) = 1,072.22

Inversión en cuentas por cobrar = 1,072.22 * 42.72901554 = $ 45,814.90505 (saldo

en clientes en Balance General)

Ejercicio 3.- Otra de las decisiones que se deben tomar en lo que a cuentas por
cobrar se refiere, corresponde a ¿Cuándo ofrecer crédito? Para decidir si otorgarlo
o no a un determinado cliente, debemos considerar el costo variable, que es de $
150.00 por unidad, y el precio de venta unitario, que es de $ 200.00.

El cliente quiere comprar 130 unidades hoy y pagarlas dentro de 45 días, pero existe
una probabilidad de incumplimiento del 15%. El rendimiento requerido es del 8%
por 45 días. ¿Se debe conceder el crédito? Considere que es una venta de una sola
vez.

Si el cliente paga a 45 días se cobrará $ 200.00 * 130 unidades = $ 26,000 y existe

una probabilidad del 85% de cobrarlo.

$ 26,000 * 0.85 = $ 22,100 en 45 días.

De este modo, el valor presente es de 22,100/1.08 = 20,463

El costo es de 130 * 150 = $ 19,500

VPN (recuperación del crédito) es de 20,463 – 19,500 = $ 963

Conclusión: Se debe otorgar el crédito.

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Administración de inventarios

Cuando se tratan de los niveles óptimos de inventarios de una organización,

normalmente existen diferentes puntos de vista entre los gerentes financieros, de
marketing, producción y compras.

El gerente financiero deseará tener los niveles de inventarios más bajos para evitar
tener excedente de dinero dispuesto en valores de mercancía que pueden
destinarlos a otras actividades. Desde la óptica de mercadotecnia, la intención
principal es tener siempre los artículos necesarios para cubrir la demanda del
mercado sin contratiempos por desabastecimiento de productos, es por ello que
preferirá tener niveles de inventarios que aseguren la disponibilidad de artículos
siempre. En cuanto al gerente de producción buscaría niveles altos de inventario
para evitar presiones de peticiones por parte de mercadotecnia por falta de
cobertura de demanda, asimismo aseguraría tener el tiempo suficiente para cuidar
la calidad de su producción

La comunicación entre los departamentos es indispensable, pues la relación tiempo-

dinero-eficiencia es muy estrecha entre todos ellos.

En el caso de que se manejen bajos niveles de inventario se corre el riesgo de no

cubrir la demanda del mercado y supone una pérdida de ventas, por tanto la
oportunidad de generar mayores utilidades y quizá hasta perder la confianza de los
clientes.

En caso de mantener altos niveles de inventario el costo de mantenimiento de las

mercancías se vuelve más alto, se necesita más personal para que controle el sitio
y sistemas para asegurar el buen estado de los materiales, más el costo de
oportunidad por disposición de excedente de dinero en éste rubro.

La determinación del nivel de inventario deberá establecerse según el giro de la

empresa, las características propias del manejo de la organización, (tal como su
posición ante asumir riesgos), y el contexto específico en el que se encuentre el
macro entorno.
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Las empresas de tipo industrial y comercial tendrán altos niveles de inventario, en

tanto una empresa de servicio será mínima. Si la empresa es manejada de forma
agresiva quizá opte por una política de niveles de inventario baja con una estrecha
relación con los proveedores y un equipo de producción eficiente (baja rotación de
personal, alta capacitación y entrenamiento, etc.), en el caso de que las condiciones
de cambio en la tendencia del consumo del mercado se deberá ver la dirección que
está tomando para averiguar si se desea aumentar o subir los niveles de inventario,
por ejemplo, ante la espera de una subida del tipo de cambio, una empresa que
compre en divisas extranjeras preferirá hacer un pedido más grande al
acostumbrado.

De ésta manera podemos sintetizar los objetivos principales de la administración de

inventarios en dos: a) Minimizar la inversión en inventarios y b) Hacer frente a la
demanda del mercado optimizando las funciones de producción y ventas.

Técnicas de manejo de inventario

Para el control y manejo de inventarios existen diversas técnicas o metodologías

que van desde herramientas simples hasta sistemas con alto nivel de complejidad,
los cuáles marcan pautas importantes para la toma de decisiones dentro de la
administración de la producción.

Algunas de las técnicas más comunes son el Justo a tiempo (JIT, Just in time),
Sistema de inventarios ABC y Modelo de la cantidad económica del pedido (CEP).

Sistema justo a tiempo (JIT)

El sistema Justo a tiempo fue desarrollado para optimizar las operaciones dentro de
los inventarios en el área productiva ya que permite minimizar los saldos en
inventarios al maximizar su rotación, puesto que los tiempos de abastecimientos,
compras y ventas se vuelven más precisos. Además el conocimiento de las
necesidades dentro del inventario ayuda a decidir las formas de financiamiento
necesarias para cubrir dichas demandas (Ochoa Setzer, G. 2009)
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Un sistema JIT utiliza escaso o nulo nivel de seguridad de inventario, por lo cual
exige una gran coordinación entre los proveedores, la distribución, los empleados
de producción, ventas y el general de la empresa, de tal forma que se garantice la
llegada de los insumos en el momento en el que se requiere y los esfuerzos de
mercadotecnia colocan el producto en el mercado a la brevedad.

La implementación de un sistema JIT requiere una optimización máxima en los

sistemas dentro de la empresa. “Como la intención es mantener el inventario de
producción en proceso lo más cercano a cero, cualquier elemento débil dentro de la
red, ya sean los proveedores o los empleados, genera grandes costos o pérdidas
para la empresa.” (Gitman, 2012: 555)

Sistema ABC

El sistema ABC clasifica los inventarios en tres grupos según su nivel de inversión
y los etiqueta en los grupos: A, B, y C. El grupo A se relaciona con la regla del 80-
20 de Pareto, donde el 80% de la inversión se encuentra en el 20% de los productos,
sugiriendo así que los cuidados sean más minuciosos para estos artículos por su
alto grado de valor en el inventario. El grupo B se conforma por los artículos con el
siguiente grado de inversión en ellos. Por último la sección de productos C, son la
mayoría de los artículos pero que su inversión es relativamente pequeña.

Según el grupo al que pertenezcan los artículos es el nivel de supervisión, como los
que están en la categoría A tienen una mayor inversión pero son una menor
cantidad de unidades se lleva un control más especializado con supervisión
intensiva, caso contrario con los artículos clasificados en el grupo C.

El modelo de la cantidad económica de pedido (CEP)

Es una de las técnicas más utilizadas para calcular el tamaño óptimo de los pedidos
de artículos de una organización ya que es un modelo que considera los costos más
relevantes de la administración de inventarios y determina el volumen que minimiza
el costo total del inventario
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El modelo CEP supone que las variables que describen mejor el costo total del
inventario son los costos de realizar un pedido y el costo de mantener los artículos
en el inventario.

La fórmula para calcular la CEP es la siguiente:

Donde:
CEP: Cantidad Económica del Pedido
D: Necesidades totales del año
S: Costo de hacer un pedido
H: Costo por unidad de mantenimiento del inventario

Para ejemplificar supongamos que la Empresa “RAM” para la producción de su

único producto requiere pedir un estimado de 10,000 unidades de X cada mes. El
costo de cada pedido que realiza es de $100.00 y cada unidad tiene un costo de
mantenimiento de $ 1.00.

Para RAM, la cantidad económica del pedido sería 4,900 artículos

Realizando un análisis por medio de método de prueba y error con diferentes niveles
de pedidos al año, se encuentra que la realización de pedidos cada mes provee un
nivel de unidades promedio del inventario de 5,000, el cual muestra el costo total
anual más bajo de la Figura X.

Comparando el método de prueba y error y el de la CEP comprobamos que un

pedido de 4900 artículos es el óptimo para la empresa RAM (la diferencia entre los
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métodos se debe a la brecha de exactitud intrínseca del método de prueba y error

y los periodos estimados)

Figura X. Costo total anual por diferentes periodos de pedidos de la Empresa

“RAM”

Unidades
No. De Costo total de
Periodo promedio Costo total Costo total
pedidos mantener el
del pedido del de pedir anual
al año inventario
inventario
Quincena 24 2500 $ 2,500.00 $ 5,200.00 $ 7,700.00
Mes 12 5000 $ 5,000.00 $ 1,200.00 $ 6,200.00
Trimestre 4 7500 $ 7,500.00 $ 400.00 $ 7,900.00
Semestre 2 15000 $ 15,000.00 $ 200.00 $ 15,200.00
Año 1 30000 $ 30,000.00 $ 100.00 $ 30,100.00

Una vez calculada la CEP se deberá estimar el punto de reposición del inventario,
el cual determina el momento apropiado para solicitar el nuevo pedido. El punto de
reposición deberá mostrar el número de días que se necesitan para solicitar y recibir
un nuevo pedido, considerando el margen de seguridad de inventario establecido
por las políticas de la compañía, es decir, el mínimo de artículos que debe haber en
existencia.

El modelo CEP calcula el volumen óptimo del pedido, considerando las

características de producción de la empresa, de tal forma que contribuye a la meta
de la administración de inventarios de mantener niveles óptimos de inventario.

Ejercicio propuesto:

Determine el Costo Económico del pedido para una empresa que utiliza 1600
unidades mensuales de un artículo X, cuyo costo unitario de mantenimiento en el
almacén es de $0.80 y cada que se realiza un pedido es de $150.00
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Administración de Cuentas por pagar

Dentro de la administración del Capital de Trabajo de toda organización económica,

se encuentra el factor de “Cuentas por pagar” el cual forma parte de los pasivos
circulantes. Este tiene como objetivo principal proveer de recursos financieros a la
organización con el fin de ofrecer liquidez, sin embargo éstos deben ser cubiertos
en un corto plazo.

Es importante mencionar que las Cuentas por Pagar no participan únicamente en la

administración del capital de trabajo sino que son un conjunto de factores que lo
hacen posible, entre ellos tenemos el adecuado manejo del efectivo, la eficiencia en
la recuperación de cuentas por cobrar y, la optimización de los inventarios; cuentas
que forman parte del activo circulante.

El administrador financiero será quien haga uso eficaz y eficiente de los factores
antes mencionados para lograr con ello una estabilidad económica, es decir, debe
balancear los recursos disponibles teniendo en cuenta el compromiso que se tiene
para cubrir aquellos que estén pendientes de pago. Constituyendo así las
decisiones de inversión y la forma de cómo financiarlas. En sí es el pilar fundamental
para tomar las decisiones del manejo sobre el nivel de solvencia, rentabilidad y
riesgo, saber hasta qué punto es posible contraer deudas, y el grado de efectivo
que se tendrá para cubrirlas; considerando el nivel de inventarios y el saldo de
recuperación de cuentas por cobrar.

Según Gitman (2003: p.493), considera que el objetivo de la administración

financiera a corto plazo, es administrar cada uno de los activos de la empresa
(inventarios, cuentas por cobrar, efectivo y valores negociables) y los pasivos
circulantes (cuentas por pagar, cargos por pagar y documentos por pagar) todo ello
para alcanzar un equilibrio entre rentabilidad y riesgo que contribuye positivamente
a la organización económica.
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De acuerdo con Ortega (2008) para que una organización económica tome
decisiones de financiamiento del capital de trabajo debe tener en cuenta la clase de
fuentes de financiamiento y el efecto que estas puedan ocasionar. Por lo cual es
indispensable identificar qué recursos se necesitan adquirir, de qué manera serán
financiados y cómo serán finiquitados. Eliminando con ello el riesgo de una crisis de
pago y a su vez logrando la maximización del patrimonio.

A continuación se muestra una tabla que clasifica las fuentes de financiamiento

interno y externo:

Fuentes de financiamiento interno Fuentes de financiamiento externo

Depreciación acumulada de mobiliario y Proveedores.
equipo.
Utilidades por aplicar. Préstamos bancarios.
Utilidad del ejercicio. Créditos bancarios.
Venta de activo fijo obsoleto, no Créditos hipotecarios.
necesario ni indispensable.
Reserva para participación de
utilidades a los trabajadores
Reserva legal.
Fuente: Elaboración propia, con datos de Ortega (2008).

Como se puede observar el financiamiento interno está constituido por recursos

propios de la empresa, mientras que el financiamiento externo está constituido por
recursos totalmente ajenos a la empresa. La decisión del administrador financiero
de elegir cuál será el más adecuado y/o necesario para la empresa dependerá de
la situación económica.

Van y Wachowicz (2002: p.288) señalan que las Cuentas por Pagar son
principalmente aquellas deudas que la empresa contrae con los proveedores.
Llamado también como financiamiento espontáneo o crédito comercial.
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Considerado como el financiamiento a corto plazo más usual para todas las
empresas del sector comercial.

En la siguiente tabla se detallan los tipos de financiamiento comercial:

Cuentas abiertas Documentos por pagar Aceptaciones

comerciales
El proveedor entrega la El proveedor entrega la El proveedor entrega la
mercancía al cliente, una mercancía al cliente mercancía al cliente
vez liquidada la deuda obligándolo a que éste obligándolo a que éste
entrega la factura original último le firme un pagaré último le firme una letra
al cliente. para el pago en una fecha de cambio para el pago
futura. en una fecha futura.
Fuente: Elaboración propia, con datos de Van y Wachowicz (2002).

Los créditos comerciales son los más comunes para las micro y pequeñas empresas
debido que los proveedores son más flexibles y liberales en la extensión de los
créditos a diferencia de las instituciones financieras.

Ejercicios propuestos:

La Compañía SA de CV tiene 6 posibles proveedores y cada uno ofrece diferentes

opciones o condiciones de crédito, todos ofrecen productos y servicios de calidad
casi idéntica. La tabla que aparece a continuación muestra de manera detallada las
condiciones de cada proveedor:
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PROVEEDOR CONDICIONES DE CRÉDITO

A 1/10 25 NETO
B 2/12 30 NETO
C 2.5/ 5 10 NETO
D 5/5 12 NETO
E 2/10 35 NETO
F 3/11 13 NETO

A) Calcular el costo de rechazar el descuento por pronto pago de cada proveedor.

B) Si La Compañía SA de CV puede obtener financiamiento de corto plazo a través

de un banco a una tasa del 9 % anual ¿Cual descuento por pronto pago debe
aceptar la empresa para no solicitar el financiamiento?
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Bibliografía

Gitman, L. y Zutter, C. (2012). Principios de administración financiera. (12va

edición). México: Pearson Educación.

Lawrence J. Gitman (2003) Principios de Administración Financiera (Décima ed.).

Pearson: México.
Ochoa Setzer, G. (2009). Administración Financiera, (2da edición). México:
McGrawHill.

Ortega Castro, A. (2008). Introducción a las finanzas (2da. ed.) México: Mc Graw-
HILL.

Ramírez Padilla David Noel (2013) Contabilidad Administrativa (9va. Ed.) México
Mc GrawHill

Ross, S.; Westerfield, R. y Jordan B. (2010). Fundamentos de finanzas corporativas,

(9na. edición). México: McGrawHill.

Van, Horne James C. y Wachowicz, John Jr. (2002) Fundamentos de Administración

Financiera (Undécima ed.). Pearson: México.