Business Case Uala

Machine Translated by Google
Para uso exclusivo de D. Rodríguez, 2023.
IN1763
Caso de estudio
Estrategia de Clientes “Tech and Touch” de Ualá:
Un Fintech David vs. los Goliat de la Industria de Servicios Financieros en
América Latina
Adaptado con permiso
06/20216677
Este estudio de caso fue escrito por David Dubois, Profesor Asociado de Marketing en INSEAD. Está destinado a ser utilizado
como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa. El
autor desea agradecer a Pierpaolo Barbieri, Maia Eliscovich Sigal, Manuel Franck, Martin Bellocq, Marcelo Morales Rins,
Andres R. Ledermann por su tiempo y aportes, así como a Agustin Bastien (MBA '20J), Hazel Hamelin, Annie Peshkam y
Stevan Jito Suwiko por ayudar a desarrollar el caso.
Los materiales didácticos adicionales están disponibles en https://publishing.insead.edu/case/
uala Copyright © 2021 INSEAD
NO SE PUEDEN HACER COPIAS SIN PERMISO. NINGUNA PARTE DE ESTA PUBLICACIÓN PUEDE SER COPIADA, ALMACENADA, TRANSMITIDA,
TRADUCIDA, REPRODUCIDA O DISTRIBUIDA DE NINGUNA FORMA O MEDIO SIN EL PERMISO DEL PROPIETARIO DE LOS DERECHOS DE AUTOR.
Este documento está autorizado para uso exclusivo de Diana Rodríguez en 2023.
Introducción
Marzo de 2021. Trabajando desde su oficina en Buenos Aires, Pierpaolo Barbieri, CEO y fundador de Ualá, cerró su
computadora portátil después de una larga reunión con los miembros del equipo central: jefe de negocios de Ualá (y
exjefe de personal) Maia Eliscovich, jefe de producto Marcelo Morales Rins, y el jefe de marketing Martín Bellocq. En
menos de cuatro años desde su lanzamiento en octubre de 2017, la compañía había adquirido la asombrosa cantidad
de 2,7 millones de nuevos clientes del mercado de 45 millones en Argentina.
Barbieri, historiadora de formación, se sintió orgullosa de este resultado. Después de haber estudiado cómo se
desarrolló el nazismo sobre las espaldas de los alemanes económicamente privados de sus derechos en la década de
1930 e incluso haber publicado un
, libro sobre la economía nazi1, sabía muy bien cómo las luchas financieras de las
personas podían alimentar el extremismo. Y estaba convencido de que una mayor confianza en la inclusión bancaria y
financiera podría jugar un papel positivo en la precaria situación social y política de Argentina. Desde que Barbieri pensó
por primera vez en Ualá en 2015, estas ideas habían contribuido a dar forma a los valores de la empresa y la ambición
de combinar su misión social y volverse rentable.
A pesar del éxito de Ualá y una nueva ronda de financiamiento de US$150 millones, surgían más desafíos. Nuevos
competidores del sector financiero habían ingresado al mercado tras el éxito de Ualá. Brubank, un banco digital fundado
por el exCEO de Citibank había intensificado la competencia en el espacio de gestión de finanzas personales. Mercado
Pago, el brazo financiero del mercado en línea Mercado Libre (conocido como “el Amazon de América Latina”) había
ganado prominencia con el cambio a las compras en línea durante la pandemia y se estaba expandiendo al espacio
B2B. En una región que había sufrido una mayor devastación económica y de salud a causa de la pandemia que
cualquier otra, ¿cómo cambiarían estos desarrollos aún más la forma en que las personas administran sus finanzas
personales?2
El equipo había estado discutiendo cómo asegurar el crecimiento futuro en preparación para la próxima reunión de
inversionistas. Su ambición era ser el próximo “unicornio” en América Latina. Dos opciones no mutuamente excluyentes
estaban sobre la mesa:
Profundizar el alcance de los servicios financieros entre los clientes existentes (es decir, agregar otros
servicios financieros, aún sin explotar)
Aprovechar la reputación y la experiencia de Ualá en la captación rápida de clientes para expandirse a otras
geografías o segmentos (p. ej., pymes) en América Latina
Barbieri se preparó para su carrera diaria. Pensaba lo mejor que podía cuando corría y quería tiempo para reflexionar
sobre la salsa secreta de Ualá. Independientemente del camino elegido, todo el equipo de liderazgo estaba convencido
de que debían aprovechar lo que habían hecho y aprendido hasta el momento. Tenían una semana para finalizar el
plan antes de reunirse con los inversores.
Mercado Bancario Argentino en 2017
Marcado por repetidas turbulencias financieras desde la década de 1990 y una inflación crónica, el sector bancario
argentino permaneció entre los menos confiables del mundo. 3 Conocimiento y uso de productos financieros
1 Barbieri, Pierpaolo (2015) Hitler's Shadow Empire: Nazi Economics and the Spanish Civil War (Cambridge, Mass.: Harvard
Prensa Universitaria)
2 www.worldbank.org/en/news/pressrelease/2021/03/29/recoveryofferschancetobuildbackbetterinlatinamericaand
el Caribe
3 Monitor de confianza de Edelman 2018
Derechos de autor © INSEAD 1
fue bajo En 2017, el 44 % de los argentinos supuestamente tenía una cuenta bancaria, menos que los vecinos de Brasil
(56 %) y Uruguay (61 %), y muy por debajo del 91 % de EE. UU. o el Reino Unido (ver Anexo 1). La penetración de las
tarjetas fue igualmente baja. Una pequeña proporción dependía de los bancos para obtener un préstamo (7%) o una
cuenta de ahorros (6%). La mayoría de los argentinos usaban efectivo y confiaban más en el dólar estadounidense que
en el peso argentino. “Cosido a la cultura del país”, el dólar siguió siendo “la moneda en la que se realizan las
4
transacciones inmobiliarias, se cargan algunas deudas y, si es posible, se acumulan los ahorros”.
La estructura del sistema financiero hizo poco para fomentar la confianza en las organizaciones bancarias (Gráfico 2).
En 2017, los bancos públicos y privados administraban aproximadamente el 40 % y el 30 % de los activos,
respectivamente, y el resto lo manejaban compañías de seguros, fondos mutuos y un fondo gubernamental (FGS)
establecido después de la crisis financiera de 2008. 5 Los cinco principales bancos (el estatal BNA, Provincia,
Santander, Galicia y BBVA Francés) tenían US$91.000 millones en activos bajo administración, la mitad del total del
país. Dependían de las sucursales físicas tradicionales para atender a los clientes, lo que generaba la percepción de
que los bancos estaban anticuados y el acceso era limitado.
Los bancos argentinos tenían uno de los niveles más altos de rentabilidad bancaria.6 Cobraban tarifas mensuales
incluso por servicios simples como abrir y mantener una cuenta corriente/de ahorros, hacer depósitos y retiros de
efectivo y tarjetas de débito. Además, las sucursales no estaban convenientemente ubicadas y los consumidores a
menudo eran rechazados debido al papeleo inadecuado oa las barreras administrativas. Acceder a préstamos o realizar
pagos en línea no fue fácil. A menudo se formaban colas frente a las sucursales bancarias para pagar facturas (antes
de Covid). Para las personas que trabajaban en la economía informal (trabajos no registrados, a menudo pagados en
efectivo), los bancos eran particularmente inaccesibles. En cambio, la mayoría de los argentinos dependía de la
comunidad, la familia o los amigos para ahorrar, prestar o pedir dinero prestado.
Nacida y criada en Argentina, Barbieri sabía por experiencia que los servicios bancarios podían mejorar mucho. Había
viajado mucho y había visto los primeros experimentos de la banca en línea en Europa y EE. UU., en particular como
estudiante en Harvard y Cambridge, donde se especializó en historia. 7
El auge de la banca en línea: primeros experimentos
Sujeto a regulaciones estrictas y un largo legado, el sector bancario global llegó tarde a la transformación digital en
comparación con otros, como los bienes de consumo de rápido movimiento. Los servicios bancarios en línea no
despegaron hasta 200809, impulsados por la pérdida de confianza en los bancos tradicionales luego de la crisis
financiera y el renovado interés en formas alternativas de banca (Gráfico 3).
Las innovaciones en el espacio de la banca en línea tomaron varias formas. Algunos experimentos iniciales provinieron
de bancos tradicionales obligados a responder a la creciente demanda de finanzas personales en línea. Por ejemplo,
bancos como BoA y Wells Fargo actualizaron sus interfaces de banca en línea para ofrecer servicios similares a las
sucursales: depósitos, transferencias, pagos nacionales en línea. En Argentina, bancos como Santander habían
incorporado progresivamente la banca en línea desde 2015, pero con resultados mixtos debido a la mala experiencia
del cliente.
Varios jugadores globales tradicionales también lanzaron sus propios bancos con un nombre diferente.
Los bancos franceses BNP Paribas y Société Générale lanzaron respectivamente Hello Bank! y
4 www.aljazeera.com/economy/2019/9/13/theusdollarissewnintoargentinaseconomyanditsculture 5
www.imf.org/external/pubs/ft/scr/2016/cr1664.pdf 6
www.ft.com/content/ad59b079fc1d468184cb3218768f0c6c 7
https://en.wikipedia.org/wiki/Pierpaolo_Barbieri
Banco Boursorama. Atrajeron a nuevos consumidores e incorporaron progresivamente productos complejos como crédito, comercio
en línea y otras herramientas de gestión financiera personal.
Alternativamente, los grandes jugadores podrían adquirir una empresa de tecnología financiera capaz de garantizar una experiencia
de cliente en línea perfecta.
Barbieri se inspiró particularmente en Simple, una nueva empresa bancaria con sede en Oregón, lanzada en 2009 y adquirida por el
BBVA de España: “Comenzó mucho antes que los bancos digitales europeos y era solo eso: una simple cuenta corriente con una
tarjeta blanca, UI UX [interfaz de usuario, experiencia de usuario] muy simple y atractivo para cualquiera”.8
La competencia también aumentó debido al auge de los servicios bancarios solo en línea, algunos inicialmente sin licencias bancarias,
denominados "neobancos", como el alemán N26 (2013), el brasileño Nubank (2013) y los ingleses Revolut (2015) y Monzo (2015). ).
Las empresas Fintech crecieron más allá de su mercado inicial al ofrecer aplicaciones populares, solo para dispositivos móviles y
centradas en el cliente que facilitaban la banca.
Su éxito se debió en gran medida a los costos más bajos y la experiencia superior del cliente. 9 La falta de
infraestructura bancaria heredada de Argentina y una gran parte de la población "no bancarizada" impulsaron una importante inversión
de capital de riesgo en el espacio fintech con la ambición de desafiar el status quo.
Finalmente, los nuevos participantes alteraron el panorama al lanzar sus propios servicios. El grupo de telecomunicaciones Orange
creó Orange Bank en 2017. La disrupción también vino de China, donde la "gran tecnología" competía para establecer bancos en
línea. WeBank de Tencent (lanzado en 2015) lideró la carrera, ocupando el primer lugar en activos totales, préstamos totales,
ganancias netas y rendimiento del capital, además de reclamar el índice de préstamos morosos más bajo. 10
Movimiento inicial de Ualá: decisiones clave
Fue en este contexto que Barbieri puso en marcha su nueva oferta financiera en 2017. Luego de un largo período de crecimiento,
seguido de una severa recesión, la economía argentina comenzaba a recuperarse gracias a la liberalización y la resolución de
problemas políticos clave. Su idea había estado madurando desde 2015 y resonó entre los inversores experimentados David Fialkow
y Kevin Ryan, así como el fondo de gestión de George Soros. La ronda de la serie A recaudó US $ 10 millones en 2015.
Al establecer la empresa, invirtió tiempo en reclutar personas con las habilidades necesarias para respaldar sus objetivos de
crecimiento. Sus dos primeras incorporaciones fueron Javier Alcalde, Jefe de Administración, y Marcelo Morales Rins, Jefe de
Producto. En 2017, el exGoogler Martín Bellocq, y Joaquín Diz, Andrés Ledermann y Andrea Arrebola (todos con sólida experiencia
bancaria) se unieron al equipo inicial (ver Anexo 4). Tal vez porque se había especializado en historia, Barbieri veía a las personas
como los componentes básicos de cualquier empresa duradera, tanto en los negocios como en la política, e instó al equipo a adoptar
una mentalidad ágil (Anexo 5).
A finales del verano de 2017, había llegado el momento de tomar decisiones y poner en marcha la estrategia de lanzamiento en la que
habían trabajado durante dos años. Barbieri recordó el principal tema de discusión antes del lanzamiento: la salsa secreta que le había
permitido a Ualá adquirir 2,7 millones de clientes en menos de cuatro años.
8 www.ft.com/content/23db80d461934b228b15074ba2f96d1c 9
www.investorschronicle.co.uk/fundsetfs/2020/10/01/fintechdisruptors/ 10
www.chinabankingnews.com/2019/02/26/tencentleadschinesetechgiantsinonlinebanking/
Segmentación, Targeting y Posicionamiento de Clientes
Barbieri y su equipo primero tuvieron que decidir a qué segmento(s) de clientes apuntar. Habían identificado al menos
seis grupos distintos que diferían en la demografía y las necesidades bancarias, además de otros aspectos que valía la
pena considerar para una empresa digital (consulte el Anexo 6). Dados sus recursos limitados, el equipo tuvo que
reducir el enfoque, elegir un solo segmento o una combinación de ellos, o incluso un subsegmento.
El siguiente paso fue definir la identidad y posicionamiento de la marca. Las mejores marcas, reflexionó Barbieri, ocupan
un espacio bien definido en la mente de los consumidores, muchas veces cristalizado en una palabra o frase de alto
impacto. Esto fue especialmente cierto para las nuevas marcas. Como admirador de Dollar Shave Club, que había
revolucionado la entrega de maquinillas de afeitar y productos de aseo personal (comprados por Unilever por mil
millones de dólares estadounidenses), sabía que los cofundadores Mark Levine y Michael Dubin habían promovido el
"bajo costo" como diferenciador. .
Más cerca de casa, Nubank, la fintech más grande de América Latina y de gran éxito en Brasil, hizo hincapié en el
"empoderamiento del consumidor", según el lema "Finalmente, usted tiene el control de su dinero" del cofundador David
Vélez. 11
El banco digital francés Boursorama Banque adoptó un posicionamiento de estilo
de vida, destacando los beneficios sin complicaciones de la banca en línea (menos tiempo dedicado a la banca, más a
la vida).12 El equipo tuvo que identificar los beneficios clave y el marco de referencia para construir una identidad de
marca para apoyar la nueva oferta de Ualá. ¿Qué posicionamiento resonaría mejor con los segmentos elegidos?
Gotomarket: Cartera de productos y precios, promoción y
Comunicación
La estrategia de lanzamiento al mercado implicó un conjunto de preguntas operativas clave. El primero fue el producto
en sí: ¿Ualá debería tomar la forma de un banco digital? ¿Deberían considerar abrir instalaciones bancarias físicas?
Dada la baja penetración de las tarjetas en el país, ¿Ualá debería lanzar una tarjeta? Y cómo debería abordar las
barreras regulatorias (por ejemplo, la necesidad de una licencia bancaria). Una posibilidad era ofrecer servicios
habilitando un banco existente o un servicio de transferencia de dinero para suministrar la interfaz del cliente.
Cualquiera que sea la naturaleza del servicio, la estrategia y el surtido de productos debían determinarse e
implementarse. ¿Qué niveles de servicio (tipo de cuenta de ahorro o corriente)? productos (por ejemplo, tarjeta de
débito o crédito)? ¿Transacciones (transferencias de dinero, transacciones en línea)? ¿Funciones de apoyo (solicitudes
de crédito, interacción con representantes bancarios, cajeros automáticos)?13 ¿ Dependiendo del segmento elegido,
cuánto deben invertir en educación? Los clientes nuevos en la banca se beneficiarían de "demostraciones" de servicios
y consejos de administración de dinero.
Una segunda pregunta tenía que ver con el precio. Las opciones en la mesa incluían (a) un costo por transacción (b)
una tarifa mensual, (c) alguna combinación de los dos. Los disruptores en línea habían demostrado ser innovadores a
este respecto. Revolut había cambiado a una estrategia freemium unos años después de su entrada en el mercado: básico
11 https://techcrunch.com/2021/01/28/fintechdarlingnubankraisesblockbuster400mseriesgat25bvaluation/;
consulte también la campaña "Now You See" de Nubank: www.youtube.com/watch?
v=HJ8TXUl1Vps 12 Véase, por ejemplo, “¡el banco que le permite evitar el banco!” de Boursorama
Banque. campaña www.youtube.com/watch?
v=mel2f2QwsBU 13 Ver http://en.wikipedia.org/wiki/Mobile_banking
los servicios eran gratuitos, con actualizaciones opcionales para usuarios avanzados. La opción go 14 El pago por ti
implicaba establecer tarifas mensuales para umbrales de servicio variados. Finalmente, en el caso de que Barbieri optara por
una estructura cooperativa sin licencia, tendría que haber algún reparto de cargos con los socios bancarios, a negociar.
El conjunto final de preguntas estuvo relacionado con la combinación de marketing. ¿Qué canales de comunicación, estrategia
de contenido y promoción apoyarían mejor el éxito? Con experiencia de primera mano en las redes sociales (Twitter), Barbieri ya
tenía decenas de miles de seguidores en 2017. Comprendió la importancia de la mecánica de la influencia en línea, pero se
preguntó hasta qué punto podría respaldar una nueva oferta en la banca. ¿Qué estrategia de contenido y medios tenían más
sentido para comunicar el mensaje (p. ej., una combinación de medios pagos como la televisión, medios propios como el sitio
web de Ualá y medios ganados creados por los consumidores)? ¿Debería Ualá aprovechar a los influencers en línea y, de ser
así, cómo podrían respaldar mejor el posicionamiento?
A través de su conversación con Bellocq, Barbieri también se dio cuenta de la importancia de los datos en la estrategia de
acceso al mercado. ¿Cuál sería la mejor manera de recopilar datos para impulsar el crecimiento con un presupuesto de publicidad
mucho menor que el de los grandes bancos tradicionales?
Avance rápido hasta 2021: estrategia de crecimiento posterior a COVID: ¿dónde y cómo?
Barbieri reflexionó sobre el impresionante crecimiento que sus decisiones de 2017 habían generado:
La barra de 2 millones de clientes se cruzó en abril de 2020
Solo en 2020, los volúmenes de pago de facturas se multiplicaron por cinco y el dinero se transfirió digitalmente
a cuentas en línea en su Argentina natal se había multiplicado por seis.
Tras su lanzamiento en México en septiembre de 2020, Ualá había llegado a 100.000 clientes en un tercio del tiempo que
le llevó en su mercado local.15
Pero el éxito trajo desafíos de los jugadores emergentes Brubank y un nuevo "Goliat digital", el servicio de pago en línea Mercado
Pago. Para ganar la segunda ronda, tuvieron que aprovechar su éxito inicial. ¿Qué explica el crecimiento de Ualá y cómo podría
responder el equipo a los nuevos participantes?
Había que tomar decisiones estratégicas rápidamente: ¿profundizar los servicios financieros de Ualá con los clientes existentes,
crecer geográficamente o expandirse a nuevas categorías (como B2SmallB/PYME) donde Mercado Pago se había aventurado?
14 https://fintechlabs.com/subscriptionbankingrevolutlaunchesafreemiummodel/ 15 La
pandemia impulsa el sector tecnológico de América Latina, Financial Times, 6 de abril de 2021
Anexo 1
Penetración de servicios financieros en LATAM (EE. UU. y Reino Unido como puntos de referencia)
Fuente: Bank Global Findex 2017 .1 Cuenta de institución financiera (% edades 1534). 2 Posesión de tarjeta de débito (% mayores de 15 años) .3
Prestado de una institución financiera (% mayores de 15 años). 4 Ahorrado en una institución financiera en el último año (% de 15 a 34 años).
Anexo 2
Estructura del Sistema Financiero Argentino, 2016 (en %)
Fuente: Banco Central de Argentina
Anexo 3
Búsquedas web globales para el tema "banca en línea" (datos de Google 20042021)
Fuente: Tendencias de Google (https://trends.google.com/trends/explore?date=all&q=%2Fm%2F0352k1)
Anexo 4
Equipo Directivo de Ualá
Fuente: Ualá
Anexo 5
Sede de Ualá en Buenos Aires, 2019
Fuente: Ualá
Anexo 6
Segmentación de clientes en 2017
Fuente: análisis del autor

Business Case Uala

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Business Case Uala

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

También podría gustarte