Gestión Estratégica en

Organizaciones Caso “Teleticket”

Conscientes (AD-2509) (Tomado de la entrevista realizada por el suplemento Dia 1
Documento de Trabajo del diario El Comercio, fecha lunes 11 de julio 2022; a Luis
Gestión de Cambio González, Gerente General de Teleticket. Adaptado para
Ciclo 2022 fines académicos)

Teleticket, la empresa especializada en venta de entradas ha pasado más de un cambio a lo largo de sus 25
años. La ticketera nació como un negocio de los hermanos Wong, fundadores de Wong y Metro, que luego
pasó q formar parte de Cencosud, junto a las cadenas de supermercados. Y desde hace seis años hace parte de
Puntoticket.
Luis ‘Hippie’ González, gerente general de Teleticket, nos cuenta cómo la ticketera ha transitado por la crisis
de la pandemia, la reactivación de la industria de los grandes conciertos y sus próximos pasos.
—¿Qué cambió la pandemia en Teleticket?, ¿cómo les impactó?
La pandemia nos cogió a todos de sorpresa, hubo momentos duros de incertidumbre. En el negocio de
entretenimiento, de los grandes espectáculos, sales a la venta con 6 meses o hasta un año de antelación, que
es el tiempo en el que se preparan las giras. Así que cuando llegó la pandemia tuvimos que aguantar. Pero no
nos desenfocamos, fluyeron algunas ideas como hacer ‘streaming’ de espectáculos, que fue muy complejo, y
agendar citas en laboratorios. Antes de la pandemia íbamos a hacer varias cosas, pero la pandemia detuvo un
poco esos planes. La consigna era resistir porque una vez que pasara tendría un efecto rebote muy fuerte.
—¿Cuáles fueron esos planes que se retrasaron?
En el marco de los 25 años de Teleticket, se venía el cambio de imagen de la marca y una nueva página web,
que estaremos lanzando ahora., que ya está en las últimas pruebas. Trabajamos mucho a la interna, mejorar
procesos e inversiones sobre el sistema, que venía con toda esa transformación programada. En el 2019
estábamos teniendo un gran año.
—¿Ese efecto rebote es el que se está viendo ahora con los ‘sold out’?
Sí, este año hay un efecto rebote postpandemia increíble, nunca visto en el Perú. Teleticket es la empresa que
ha manejado los eventos más grandes e importantes y‚ antes, normalmente teníamos dos o, con suerte, tres
conciertos en estadios ‘sold out’ por año. Hoy vamos seis y es posible que terminemos con entre 8 y 10
conciertos en estadios ‘sold out’, si no son más. Desde Soda Stereo no se ve que haya ‘sold out’ de dos
conciertos del mismo artista en el Estadio Nacional y ahora se ha visto con Coldplay, Bad Bunny y Daddy
Yankee. Y si abrían más fechas, se vendían. Estas demandas brutales las vimos con las colas virtuales, donde
hubo 400 mil personas en Coldplay, 400 mil en Daddy Yankee y 1,6 millones en Bad Bunny.
Las colas virtuales
—¿Cuál es su balance de la implementación de las colas virtuales?
La cola virtual te sirve para, de alguna manera, atender una gran demanda. En el mundo del ticketing, hay
tres grandes categorías de eventos. Tienes los de 0 a 10 mil entradas, que se van a vender de a pocos, que son
los eventos regulares como se han vendido siempre.
La otra categoría es de eventos de alta demanda. De 20 mil a 40 mil entradas a la venta, donde la demanda
puede sobrepasar el millón de personas, para ello se utiliza la cola virtual (que se utiliza también en otros
mercados), para lo que trabajamos de la mano con una empresa americana y que funciona con un algoritmo,
por lo que no importa si estás varias horas antes, apenas inicia la venta te asigna el puesto. Incluso los
grandes eventos en el Estadio Nacional, antes de la pandemia, máximo tuvimos la venta de 17 mil entradas
en el primer día de venta, en las colas de los módulos de Wong y Metro. Luego bajaba un 30% al día
siguiente. Y la otra categoría de eventos, es el de demanda mundial, como olimpiadas, copas del mundo,
donde se utiliza el sistema de sorteo, como el que usamos en el repechaje para Rusia 2018.
—La cola virtual generó cuestionamientos por parte de los clientes por no conseguir entrada, ¿cómo
funciona este sistema?
La cola virtual es la manera más justa de vender y de controlar la demanda. El algoritmo es aleatorio y asigna
los puestos sin distinción. Aunque claro que si entras cuando ya se inició la venta, te colocará detrás de los
demás. Lo que la gente no veía es la gran demanda que hubo en los conciertos, que ha sido brutal, por eso
muchos se quedaron sin entradas. En el sentido estricto, si estás en la cola con el puesto 20 mil, la
probabilidad de conseguir entradas es casi cero porque son 40 mil personas en un estadio, cada una comprará
más de una entrada, unas 2 mil entradas pueden ir a sponsors y otros, además de que el artista también toma
algunas.
—Muchos usuarios advierten que con las colas virtuales hay un mayor nivel de reventa, ¿qué hace Teleticket
para evitarlo?
Es todo un tema. En este contexto, pasamos de tener a los revendedores de toda la vida, mafias que están ahí,
a todo el público en general que entra a comprar su entrada, pero que al día siguiente puede postear su
entrada para venderla a mayor precio. Contra eso, lamentablemente, no podemos hacer nada. Así incluyamos
el DNI, no sirve de nada, porque igual las van a revender, pasó con las entradas para partidos de fútbol. Al
final solo hace más lenta la venta y lo que busca el promotor y el artista buscan anunciar el ‘sold out’ lo más
pronto.
—¿Por qué colocar el DNI no podría ayudar a reducir la reventa?, ¿no hay revisión al momento del ingreso al
espectáculo?
Es un saludo a la bandera porque realmente no lo verifican, pasa en el fútbol también. Además, el fan
peruano tiene la mala costumbre de ir 15 minutos antes a los eventos. Cuando tienes el 60% a 70% del
estadio queriendo entrar en ese lapso, el productor internacional quiere que la gente acelere su ingreso y los
fans también. Entonces, poner nombre no ayudará porque igual van a revender, quizá sea un poco disuasivo,
pero mínimo. Ningún promotor te va a decir que no entres.
—¿No hay medidas disuasivas que se puedan tomar?
Lo he tratado de ver en otros lados, lo único que podría haber es una ley para regular la reventa, pero es
complicadísimo.
—¿En cuánto tiempo se han dado los ‘sold out’ este año?
En sentido estricto, el ‘sold out’ se da en una hora y media, pero no podemos comunicarlo hasta que la
última transacción financiera sea procesada. Ese es otro tema importante, porque muchas veces ahí se cae la
compra porque muchos usuarios tienen sus datos desactualizados con el banco, con cambio de números de
celular, por ejemplo. Estamos trabajando con pasarelas de pagos y bancos para informarles que pidan a sus
usuarios actualizar su base de datos. No es solo con nuestro comercio, pasa con todos, por las políticas
antifraude que hay, De hecho, el ticketing en el mundo es donde más fraude hay en tarjetas de crédito y por
eso las políticas antifraude son más estrictas para nuestra industria.
—¿Estos nuevos sistemas digitales se iniciaron con la pandemia?
Fuimos los pioneros en cambiar de lo físico a lo digital. Cuando se dio la compra de Teleticket por parte de
Puntoticket, ellos ya venían con la parte digital muy avanzada. Todo su expertise nos aportó mucho en el
desarrollo tecnológico. Y nosotros le dimos mucho ‘know how’ en atención al cliente, que obtuvimos
trabajando con los hermanos Wong y luego con Cencosud. Cuidamos mucho al consumidor final. Pero
muchas veces la gente no entiende que si un evento no se realiza no es responsabilidad de Teleticket,
depende del promotor y del artista. Nosotros somos el vehículo que distribuye las entradas, sin embargo, nos
comemos el pleito. Muchas veces se la agarran con nosotros, pero, finalmente, ya estamos acostumbrados.
Tenemos una experiencia dada y manejo con los clientes, que confían en que suceda lo que suceda habrá una
devolución o alguna forma de compensación. Siempre les digo a los clientes promotores, que hay que cuidar
a los fans. Las demás personas van por la moda, pero los fans son los que hay que cuidar siempre, tratarlos
como reyes.
Cancelaciones y reprogramaciones por pandemia
—Precisamente, por la pandemia hubo muchas reprogramaciones, cancelaciones y muchas quejas por
devoluciones, ¿cómo manejaron este tema?
Con todo el expertise en servicio al cliente, la teníamos clara. El tema es que el consumidor final no conoce
toda la cadena que conlleva este negocio. Obviamente, el consumidor final quería su dinero, pero esa plata se
dio para el pago del artista y nadie sabía qué iba pasar. Muchos promotores no sabían si postergar, cancelar o
no. Hubo reprogramaciones, pero eso también dependía de que [los artistas] vengan a más países de la
región. Si un artista viene a tres países cobra un precio, si viene por un solo país cuesta tres veces más.
Además, había que ponerse de acuerdo con los otros países en temas sanitarios para que la banda baje, por
eso las reprogramaciones han sido complejas.
—¿Se lograron resolver todos los casos?
Definitivamente no en todos. Pero en la mayoría, los promotores han tratado de devolver parte de tu plata o
lo canjeaban con otros eventos, o buscaban maneras de compensar.
Efecto rebote
—¿Cuántos eventos se verán este 2022?, ¿se mantendrá este efecto hasta el 2023?
Por lo pronto tenemos seis estadios que han sido ‘sold out’, posiblemente haya más. Aún no tengo
confirmados los nombres. En la industria musical este período es conocido como luna de miel, que duró un
mes y medio en Europa y EE. UU. Acá sigue durando, quizá porque tuvimos un confinamiento más severo y
la gente ahora quiere disfrutar. Me llaman de todos lados para preguntar qué sucede acá, es un tema cultural
y regional, en Colombia y Chile también sigue igual. La región está en llamas. Y allá incluso son más fechas,
que acá también podría pasar si hubiera también una mejor infraestructura.
Antes de la pandemia, teníamos un crecimiento de 3% a 5% anual como industria del entretenimiento, hoy
tienes un crecimiento brutal del 30% al 40%, algo nunca visto. Y para el 2023 será alrededor de 15%.
—¿Tener una mejor infraestructura incidiría en tener un mejor precio final de las entradas?
Totalmente, es directamente proporcional. Solo el montaje de un evento de 20 mil personas puede costar
US$150 mil dólares, que obviamente tiene afectación al precio de la entrada. Cuando tienes esta oferta
integral, butacas, palcos, sonido, el negocio es más fluido y crece la penetración del sector en el país.
—¿Cambiará algo la cuarta ola de COVID-19?
Yo espero que las autoridades tengan la apertura para dialogar. Somos de las pocas industrias que podemos
controlar todas las medidas de seguridad. Creo que hay que tomar con pinzas la cuarta ola, estamos en otro
momento de la pandemia y lo que debe pasar es concientizar a las personas para que se coloquen la cuarta
dosis. La gente quiere ver a sus artistas, son más de un millón de entradas que se han vendido para estos
grandes conciertos.
—¿Qué pasará con sus puntos de venta físico?, ¿se reducirán?
Sí, teníamos 54, ahora tenemos 5 y está siendo paulatino. Antes de la pandemia mi ratio era 80% de la venta
en puntos físicos y 20% en digital, ahora vaticino que será al revés, un 20% presencial. Seguimos con nuestra
alianza estratégica con Cencosud para los puntos de venta, abriremos 5 a 10 más, estamos estudiando los
puntos de mayor demanda. También veremos otras ciudades, antes tuvimos Arequipa y Trujillo, donde había
operaciones de Cencosud.
—¿Podrían retomar estas ciudades?
Sí, pero en una segunda etapa, ahora queremos ver cómo camina el mercado. Estamos en el efecto rebote.
—¿Cómo ve la competencia?
El mercado es chico, sí, pero sí hay espacio para todos, siempre que venga con una propuesta de valor
diferenciada. Mis competidores han sabido aprovechar sus espacios y ganar un segmento. Nosotros siempre
tratamos de innovar y ver nuevas propuestas. La competencia es sana y bienvenida.
Antes de la crisis sanitaria, Teleticket tenía 54 puntos de venta. Hoy en día cuenta con 5 y se prepara a abrir 5
o 10, pero solo el 20% de su venta, estiman, será por módulos de venta física.
—¿El hecho de que haya entrado un competidor digital (Joinnus) hace unos años los impulsó a acelerar este
salto digital?
El paso digital era algo que ya lo teníamos mapeado. Se ve como lo que dices, pero nosotros lo teníamos ya
planificado para nuestros 25 años. De hecho, teníamos pensado hacer muchas más cosas, pero hito por hito,
enfocándonos más en nuestros clientes.
Precios de entradas y Puntoticket
—¿Los conciertos concentran la mayor parte de sus ventas?
Los grandes conciertos es la gran categoría, la que hace esta diferencia y mueve la aguja. Dentro de un año
normal debería representar el 30% o 35% de toda la venta. Hoy es mucho más importante, porque estos ‘sold
out’ no creo que los vea de nuevo, a menos que se construyan nuevos estadios o una infraestructura increíble
y nuestra economía mejore. Vamos a ver cómo se comporta la economía en general. Para el 2023, esperamos
más conciertos medianos y ojalá que tres o cuatro grandes, estadios sold out; dependerá de los artistas que
vengan a la región.
- Si vemos la segunda mitad de año tiene varios conciertos muy cerca uno de otro y si bien hay un rebote, el
bolsillo del consumidor está golpeado. ¿No hay riesgo de una saturación de conciertos?
No creas. En Lima tenemos más de 10 millones de personas y han aparecido nuevos consumidores. Antes era
la misma gente que iba, pero hoy tienes nuevos consumidores que quieren disfrutar su espectáculo donde
sea. Sí estará más saturado el segundo semestre, pero lo tenemos bien mapeado y creemos que va a fluir.
—¿Se ve algún impacto de la inflación en los precios finales de las entradas?
Yo te diría que todavía no se ve el impacto de la inflación, pero en los siguientes [eventos] se tiene que ver.
Lo primero que han cuidado los promotores ha sido eso, saben que hay una inflación mucho más alta, pero
su preocupación máxima es tener precios muy similares para cuidar al fan. Pero definitivamente va a haber
un impacto, todo ha subido.
—¿Cómo eligen los promotores a la ticketera? ¿licitaciones, búsqueda directa?
Por mis años en el mercado, tengo muchas alianzas estratégicas con convenios anuales. Los promotores
siempre deciden con cuál ir, y de alguna manera quieren estar con el líder del mercado, por ser quienes
somos, por desarrollar el mercado y porque no somos solo una ticketera. Muchos clientes vienen y me
preguntan sobre el mercado, los artistas, hacemos análisis de precios, acompañamos mucho a los clientes,
tenemos una propuesta integral.
—Hace seis años los compró la chilena Puntoticket, ¿cuál es el balance hasta ahora?
Es positivo. Hemos agarrado lo mejor de los dos mundos. Y hemos compartido esa información, hemos
hecho una gran empresa, ellos son líderes en Chile, nosotros en el Perú. Tenemos un equipo sólido. Y de
alguna manera ha ayudado a abrir puertas de clientes de Chile hacia Perú y viceversa.
 PREGUNTAS

1. Se comenta en la lectura que el uso del concepto de colas virtuales, generó cuestionamiento e
incertidumbre en los consumidores habituales de espectáculos, con lo cual podríamos observar un
factor de resistencia al cambio, pero no al interior de la organización, sino por el contrario, al exterior
de esta. ¿Creería que las técnicas de manejo de resistencia al cambio también podrían ser aplicables
para esta lógica? Sustente su respuesta.

Sí, las técnicas de manejo de resistencia al cambio pueden ser aplicables en el caso del uso de colas
virtuales y la incertidumbre generada en los consumidores habituales de espectáculos. Aunque la
resistencia al cambio se presenta en este caso desde el exterior de la organización, es posible
abordarla utilizando estrategias adecuadas.

Las técnicas de manejo de resistencia al cambio están diseñadas para ayudar a las personas a superar
sus temores, incertidumbres y dudas con respecto a un cambio determinado. En el caso de la
implementación de colas virtuales, los consumidores pueden tener preocupaciones sobre la eficacia,
la seguridad o la comodidad de este nuevo sistema.

Para abordar estas preocupaciones y manejar la resistencia al cambio, algunas técnicas efectivas
podrían incluir:

● Comunicación clara: Es esencial comunicar de manera clara y transparente los beneficios y la

lógica detrás del uso de colas virtuales. Explicar cómo este enfoque puede mejorar la
experiencia del consumidor, reducir tiempos de espera y brindar mayor comodidad puede
ayudar a disminuir la resistencia.
● Educación y demostraciones: Proporcionar información detallada sobre cómo funciona el
sistema de colas virtuales y brindar demostraciones prácticas puede ayudar a los consumidores
a comprender mejor su funcionamiento y superar sus dudas.
● Retroalimentación y adaptación: Estar abierto a recibir retroalimentación de los consumidores
y realizar ajustes en base a sus necesidades puede ayudar a construir confianza y demostrar
que la organización está dispuesta a escuchar y adaptarse.
● Ofrecer alternativas: Si algunos consumidores aún tienen resistencia al cambio, es importante
considerar la posibilidad de ofrecer alternativas, como la opción de elegir entre colas virtuales
o colas físicas tradicionales, al menos durante una transición gradual.

Estas técnicas pueden ayudar a abordar la resistencia al cambio y permitir una mayor aceptación por
parte de los consumidores. Sin embargo, es importante reconocer que cada situación es única y
requerirá un enfoque adaptado a las circunstancias específicas. Un análisis más detallado del
contexto y las necesidades de los consumidores permitirá determinar las estrategias más efectivas
para manejar la resistencia al cambio en este caso.

2. En la lectura se comenta que un salto importante en este negocio se produjo cuando se pasó a trabajar
con el concepto digital en la venta de las entradas. A partir de ello, proponga un listado de aquellas
fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas (internas y externas respectivamente), que estima tuvieron
implicación en este gran cambio. Haga un análisis de estas y plantee conclusiones. Si lo considera
relevante, plantee supuestos válidos que soporten su punto de vista.

El negocio de Teleticket experimentó un cambio significativo cuando comenzaron a trabajar con el

concepto de venta de entradas digitales. Esto nos permite distinguir algunas fuerzas impulsoras y
restrictivas que podrían haber contribuido a este cambio:

Fuerzas impulsoras:

● Innovación tecnológica: La necesidad de Teleticket de mantenerse actualizado y competitivo en el

mercado impulsó la adopción del concepto digital de la venta de entradas. La empresa reconoció
el valor de utilizar tecnologias digitales para mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente.
● Mejora en la accesibilidad: Teleticket se abrió a un público más amplio gracias a la venta de
entradas digitales, lo que facilitó el proceso de compra para los clientes. Esto aumentó la
comodidad y la comodidad, lo que impulsó el crecimiento empresarial.
 Fuerzas restrictivas:

● Competencia en el mercado: Otros actores y plataformas digitales han aumentado la competencia

en el sector de la venta de entradas. Teleticket pudo haber tenido problemas para diferenciarse en
un mercado saturado.
● Resistencia al cambio: Los consumidores habituales de espectáculos pueden haber sido
desafiados por la introducción de un nuevo sistema de venta de entradas digital. Debido a la falta
de familiaridad o confianza en la tecnología, algunos clientes pueden haberse mostrado reticentes
a adoptar el nuevo método de compra.

Conclusión:

● La necesidad de innovación y mejorar la accesibilidad de Teleticket impulsó el cambio hacia la

venta de entradas digitales. Sin embargo, también enfrentaron obstáculos provenientes de fuentes
externas, como la competencia en el mercado y la resistencia al cambio. Para superar estos
problemas, Teleticket debió concentrarse en informar a sus clientes sobre los beneficios del nuevo
sistema, ofrecer soporte y capacitación para su uso y ofrecer una experiencia de usuario superior.
Además, como suposición válida, se puede decir que antes de implementar el cambio, Teleticket
podría haber realizado un análisis exhaustivo del mercado y las tendencias tecnológicas.

3. A partir de la lectura del caso Teleticket, imagine tres estadios de tiempo: (1) antes de la compra por
Puntoticket, (2) COVID19, (3) post pandemia. En esos tres momentos, identifique que tipo de
cambio se dieron (gradual o revolucionario).

- Antes de la compra por Puntoticket:

En este momento, el tipo de cambio en Teleticket probablemente fue más gradual. La empresa ya estaba
establecida en el mercado peruano y tenía una presencia significativa en la venta de entradas para
eventos. Es posible que hayan realizado ajustes y mejoras en su plataforma y procesos a lo largo del
tiempo, pero en general, el modelo de negocio y la forma en que operaban no experimentaron cambios
drásticos o revolucionarios en ese período.

- COVID-19:
Durante la pandemia del COVID-19, la industria de eventos y entretenimiento se vio fuertemente
afectada debido a las restricciones y prohibiciones de reuniones masivas. En este contexto, Teleticket se
vio obligado a adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias. Este momento puede considerarse un
cambio más revolucionario para Teleticket, ya que tuvieron que buscar soluciones alternativas para
mantenerse activos y seguir brindando servicios a sus clientes. Es posible que hayan implementado
sistemas de venta en línea más sofisticados, ofrecido reembolsos o cambios de fechas para eventos
cancelados, e incluso explorado nuevos modelos de negocio, como la transmisión de eventos en línea.

- Postpandemia:
En el período post pandemia, es probable que Teleticket experimente un cambio gradual nuevamente. A
medida que las restricciones se redujeron y la industria de eventos se recupere, es probable que vuelvan a
operar de manera similar a como lo hacían antes de la pandemia. Es posible que sigan aprovechando las
mejoras y adaptaciones que implementaron durante la pandemia, pero es menos probable que se
produzcan cambios revolucionarios en su modelo de negocio o en la forma en que operan, a menos que
haya surgido alguna nueva tendencia o tecnología en la industria de eventos.

Recordemos que un cambio gradual sigue los patrones o se enfoca en una tarea en específico con el pasar
del tiempo para la optimización, mientras que el cambio revolucionario sucede drástica y repentinamente
debido a las nuevas circunstancias del entorno o de la empresa, un plan de contingencia.

4. Haga un análisis crítico del caso Teleticket y los cambios que se han venido dando, bajo la lógica de
los cuatro primeros pasos de la lógica de cambio que plantea Kotter. ¿Qué aspectos son los más
relevantes?, ¿qué lecciones se pueden sacar?, qué conclusiones plantea este análisis? Plantee
supuestos válidos si así lo considera conveniente.

En este caso los 4 primeros pasos de la lógica planteada por Kotter serían:
 ● Establecer un sentido de urgencia:

Al llegar la pandemia Teleticket tuvo antes ellos un gran reto de replantear su modelo de negocio,
se presentó un parón importante en su industria y eso trajo consigo cambios al momento de
reanudarse la temporada de conciertos, lo más relevante fue cambiar de un modelo de venta
principalmente física que representaba el 80% de sus ventas a un modelo virtual que antes tenía
20% y ahora el 80%, es decir, se invirtieron los papeles. Por lo que establecer de prioridad el
cambio a este nuevo modelo que es la tendencia en la industria fue el primer paso más relevante.

● Formar una coalición para liderar el esfuerzo de cambio:

Durante el segundo paso Teleticket realizó una labor destacada en la implementación de

estrategias y acciones que permitieron hacer efectivo el cambio, el efecto post-pandemia fue de
gran importancia para Teleticket ya que impulsó de manera abrupta el crecimiento de la industria,
el entretenimiento era novedad y la empresa fue la líder en llevar a cabo el desarrollo de este
nuevo comportamiento de mercado, esto con el fin de llevar a cabo la nueva propuesta virtual que
se propuso como urgencia. Este cambio fue de la mano de otros proveedores de servicios
internacionales que les proporcionaron softwares y benchmark.

● Desarrollar una visión para ayudar a dirigir el cambio:

Teleticket tuvo claro desde un principio a donde quería apuntar y cuáles eran las metas que tenían
que priorizar, es por ello que en el tercer caso podemos resaltar que aplicó todo una estrategia de
cambio en cada uno de sus niveles de negocio, tanto en el capital humano, como con la relación
con proveedores, modelo de ventas, marketing, brand e incluso su plataforma. Este conjunto de
cambios en toda la organización permitieron que estén adaptados al cambio y puedan operar
eficientemente, esto vino de la mano del excelente liderazgo de su gerente general.

● Comunicar la visión a través de múltiples canales:

Una comunicación efectiva es esencial para asegurar que los involucrados hayan comprendido la
estrategia de cambio de la empresa,Teleticket debe haber comunicado a sus empleados y socios
los beneficios del cambio realizado, sumado a la captación del público y su mensaje de cambio en
su modelo permitió que toda esta transición sea efectiva tanto dentro de su organización como sus
stakeholders externos.

Aspectos relevantes:

● Mercado altamente competitivo, la necesidad de mejorar y adaptarse es importante para atraer a

nuevos clientes.
● La inversión en tecnología y digitalización es fundamental para brindar una experiencia de
compra más eficiente y conveniente
● La colaboración y la formación de una coalición poderosa es fundamental para respaldar y
promover un cambio en la organización
● La comunicación efectiva es esencial para asegurar el compromiso de los empleados y respaldo
de clientes y socios.

Lecciones:

● Adaptación al entorno: Las empresas deben estar dispuestas a adaptarse y cambiar en respuestas
a los desafíos y oportunidades de su entorno empresarial. Es importante estar al tanto de las
tendencias, demandas de clientes y avances tecnológicos para estar competitivos.
● Innovación y tecnología: La adopción de tecnología adecuada y búsqueda de soluciones
innovadoras son elementos claves para impulsar un cambio. Las empresas deben invertir en
tecnología que mejore la operativa.
 ● Importancia de la visión y estrategia: Contar con una visión clara y una estrategia bien definida
es fundamental para dirigir un cambio de manera efectiva. Estos elementos son una guía clara
para alinear a todas las partes involucradas en un proceso de cambio.

Conclusiones:

● La adaptación y el cambio son esenciales en entornos empresariales altamente competitivos y en

constante evolución. Las empresas deben estar dispuestas a identificar y abordar desafíos y
oportunidades que surgen en la industria.
● La tecnología y la digitalización son fundamentales en los procesos de cambios. Las
organizaciones deben invertir en tecnología adecuada y estar dispuestas a adaptarse a nuevas
soluciones digitales para mejorar la experiencia de los clientes y mantenerse competitivos en su
entorno.
● Podemos sacar como conclusión de lo realizado en estos primeros 4 pasos que Teleticket
desarrolló una estrategia efectiva y bien comunicada que se alineó con el mensaje inicial que
dieron como prioridad, aprovechando las oportunidades que una época de recesión les otorgó y
sacando el máximo provecho. Esto es un ejemplo para empresas que pasen por situaciones
similares y al mismo tiempo es un ejemplo de liderazgo para gerentes de distintas empresas de
cómo llevar un cambio a nivel organizacional.

5. Haga un análisis crítico del caso Teleticket y los cambios que se han venido dando, bajo la lógica de
los cuatro últimos pasos de la lógica de cambio que plantea Kotter. ¿Qué aspectos son los más
relevantes?, ¿qué lecciones se pueden sacar?, qué conclusiones plantea este análisis? Plantee
supuestos válidos si así lo considera conveniente.

Respecto a los últimos cuatro pasos de la lógica planteada por Kotter, a continuación podemos
observar a detalle cada paso:

● Facultar a los demás para actuar sobre la visión de la organización:

Podemos observar que la empresa a pesar de la crisis que tuvo la pandemia en la industria, donde
hubo mucha incertidumbre tuvieron que resistir debido a que ellos sabían que el efecto rebote sería
muy fuerte. Es por ello que todos sus colaboradores trabajaron conjuntamente, trabajando de manera
interna y mejorando los procesos y las inversiones en el sistema. La empresa aprovechó aquellos
momentos de incertidumbre y realizó ideas como el streaming, y también podemos ver que
implementó las colas virtuales para manejar la alta demanda. Teleticket sabía que la situación de crisis
debido a la pandemia tendría un efecto rebote por lo que trabajó conjuntamente con sus colaboradores,
comunicandoles, capacitando y motivándolos para actuar de acuerdo a la situación, lo que permitió
que se adaptaran de manera rápida y busquen soluciones innovadoras.

Respecto a las lecciones que podemos observar en este paso, Teleticket ha demostrado la importancia
de tener un buen liderazgo, logrando buscar soluciones para enfrentar los desafíos surgidos por la
pandemia, capacitando e involucrando a sus colaboradores actúen alineados con la visión de la
organización y tomen decisiones rápidas adaptándose a los nuevos cambios.

● Asegurar los resultados a corto plazo:

Como podemos observar en la lectura, la empresa tuvo un efecto rebote luego de la crisis de la
pandemia, donde hubo un incremento significativo en la industria del entretenimiento con un aumento
brutal del 30% al 40%. Lograron agotar las entradas rápidamente y esperan un crecimiento del 15%
para el presente año. Esto nos muestra que la empresa ha logrado obtener resultados en el corto plazo
debido a que ha sabido aprovechar las oportunidades que han surgido luego de la crisis de la
pandemia. De igual forma, el lanzamiento exitoso de la página web, el cambio de imagen de la marca
y la mejora en los procesos internos son resultados a corto plazo que muestran la eficiencia de la
empresa.

En cuanto a las lecciones, a pesar de los planes que tuvieron que cancelar o reprogramar debido a la
pandemia, Teleticket ha sabido utilizar el efecto rebote que ya tenían previsto para reactivar la
industria de los grandes conciertos, los cuales han tenido una gran demanda logrando agotar las
entradas en unas cuantas horas. Podemos observar la importancia de las estrategias para asegurar
 resultados en el corto plazo, impulsando la confianza de sus colaboradores y la adaptación a los
cambios constantes.

● Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios:

De acuerdo a la lectura, se puede validar que Teleticket ha trabajado en el desarrollo tecnológico y la

mejora de procesos internos, lo cual se puede evidenciar en el cambio de imagen de la marca y el
lanzamiento de una nueva página web. De la misma manera, la empresa ha realizado inversiones en su
sistema y en alianzas estratégicas para gestionar la alta demanda de eventos que tiene.

Por otro lado, las lecciones aprendidas en este paso son que para consolidar los cambios, es
necesario mantener a flote las innovaciones y mejorar constantemente en las mismas; de la misma
manera, la adaptación tecnológica y la búsqueda de eficiencia se volverán elementos clave para
mantenerse competitivo en un ambiente de constante evolución.

● Institucionalizar los nuevos métodos asegurando el desarrollo del liderazgo:

Cabe resaltar que, en la lectura brindada no se establece información específica sobre la cómo la
empresa ha institucionalizado los nuevos métodos y asegurado el desarrollo del liderazgo; sin
embargo, se menciona que la empresa ha adquirido experiencia en el manejo de clientes y en la
gestión de situaciones de cambio. Por lo tanto, se puede generar el supuesto en donde Teleticket
podría institucionalizar los nuevos métodos mediante la implementación de programas de capacitación
y desarrollo para los empleados, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y de liderazgo; de
la misma manera, podrían establecer estructuras organizativas que fomenten la innovación y la
colaboración.

Aspectos relevantes:
● En cuanto a los aspectos relevantes hemos podido observar resiliencia y la adaptabilidad que ha
demostrado Teleticket a los cambios que ocurrieron en la industria debido a la pandemia. Actualmente
ya no dependen de las ventas de entrada física sino que ahora el mayor porcentaje de compras son
realizadas de manera online. Sabían que luego de la crisis causada por la pandemia habría un efecto
rebote por lo cual resistieron, y de igual forma han buscado soluciones logrando adaptarse de acuerdo
a las situaciones como cuando implementaron el streaming o los laboratorios
● El liderazgo efectivo ha permitido el éxito de Teleticket, logrando motivar a sus empleados logrando
mantener a sus colaboradores alineados con la visión de la organización.
● Teleticket supo aprovechar sus oportunidades, logrando resistir debido a que luego con el efecto
rebote la demanda aumentaría en gran medida debido a los conciertos que tuvieron luego de la
pandemia, esto les permitió un aumento significativo en la venta de entradas que se agotaron a unas
cuantas horas.

Conclusiones:

● Teleticket ha logrado enfrentar los desafíos de la pandemia y adaptarse a nuevas circunstancias,

aprovechando las oportunidades generadas tales como la transmisión en streaming y la gestión de
colas virtuales.
● La empresa ha demostrado un enfoque hacia el empoderamiento de los empleados y ha fomentado una
cultura de confianza y colaboración.
● Es de mucha importancia que una empresa asegure resultados a corto plazo para generar mayor
confianza y mantener el impulso del cambio.
● Para que una empresa mantenga la competitividad debe consolidar mejoras y estar en la constante
búsqueda de innovación.
● La institucionalización de los nuevos métodos y el desarrollo del liderazgo son aspectos de
importancia que podrían lograr un mayor fortalecimiento de Teleticket.
● A medida general, Teleticket ha demostrado una capacidad notable para adaptarse a los cambios y
aprovechar las oportunidades surgidas en la pandemia; a pesar de ello, la empresa podría obtener
grandes beneficios si le brinda mayor enfoque a la institucionalización de los nuevos métodos y
asegurar el desarrollo del liderazgo para mantener su posición competitiva y afrontar los futuros
desafíos de manera sólida.