Gurús de la Calidad

Unidad didáctica 3
 Unidad: Gurús de la Calidad

OBJETIVOS

Al finalizar esta unidad didáctica será capaz:

Conocer los distintos Gurús de la calidad que existen.

Desarrollo de la calidad

CONTENIDOS

En esta unidad desarrollaremos los siguientes contenidos:

Gurús de la calidad

El desarrollo de la calidad.

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Gurús de la Calidad

Este apartado recoge la evolución histórica de la gestión de calidad e introduce los principales ¨gurús¨
de la calidad. En la figura se recogen de forma esquemática las fases que a continuación se van a
desarrollar.

Desarrollo de la Gestión de Calidad

Hasta 1900

El desarrollo de la gestión de calidad va inevitablemente unido al desarrollo de la Economía. Hasta

1900 abundaban los artesanos, los cuales tenían una relación directa con sus clientes, conocían de
primera mano tanto los deseos como las quejas de los mismos. No existía un sistema de calidad ya que
el artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra de las materias primas hasta las
labores de venta del producto terminado.

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Desde 1900: Industrialización y división del trabajo

Con el aumento de la producción industrial la situación varió significativamente. La compra de

materias primas, producción y distribución se convierten en actividades realizadas por distintos
departamentos. Las reclamaciones de los clientes ya no son directamente recibidas por el productor, es
decir, se rompe definitivamente la relación productor-cliente.

Hacia 1920 se produce una división entre producción e inspección (estos últimos son los encargados
de mantener la calidad del producto). La especialización de las tareas generó aumentos de la
productividad. Las teorías sobre la especialización en el puesto de trabajo se deben fundamentalmente
al ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

Desde 1940: Control estadístico del proceso

Con el incremento de la producción con motivo de la Segunda Guerra Mundial aumentaron también
las necesidades de inspección en las industrias correspondientes. Pero el incremento del coste hizo que
se plantearan la reducción del número de inspectores y para ello se introdujeron por primera vez en
EE.UU las técnicas estadísticas. A partir de 1941 se ofrecían en las universidades americanas cursos
sobre métodos estadísticos aplicables a la producción y en el año 1946 se fundó la American Society
of Quality Control.

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W. EDWARDS DEMING:

Sus aportaciones se centran en el ámbito de la estadística en el control y mejora de

la calidad. Sus ideas fueron ignoradas en EEUU (su país de origen), sin embargo en
1950 es invitado a dar una ronda de conferencias en Japón y logró tal éxito que se
quedó en este país impartiendo sus ideas. Es conocido por establecer “los 14 puntos
para la gestión”, “el ciclo Deming o PDCA”. En Japón el premio a la Calidad se
denomina en su honor “Premio Deming”.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será
la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o
desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones
especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes
están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus
condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse
y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter
esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en
cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo
corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar
las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea
debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

El cambio cultural que Deming propone para las organizaciones está expresado claramente en sus
famosos 14 puntos, cuya validez fue demostrada en la práctica por el propio Deming:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto: estableciendo objetivos a largo

plazo y comunicando la misión de la empresa. Se trata de mejorar invirtiendo en investigación
y educación, diseñando nuevos productos e innovando de forma continua.

2. Adoptar la nueva filosofía: en la que todos los miembros de la organización (y de forma más
acusada, los directivos) asuman los cambios. El objetivo es eliminar los despilfarros, los
defectos y la falta de productividad en la empresa.

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3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad: ya que la inspección no

introduce calidad, sino que ésta ya debe estar en el producto. Se sustituye la inspección masiva
por el control estadístico de los procesos.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio: es necesario un cambio
en la filosofía de compras, ya que la utilización del precio como única variable para la decisión
de compra deja de lado las variables tan importantes como la calidad, el tiempo y la fiabilidad
en las entregas. Hay que mantener relaciones a largo plazo con un único proveedor, aunque no
tenga precios más bajos, sosteniendo la relación en la lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio: la calidad debe ser

incorporada durante la fase de diseño, partiendo siempre de las necesidades expresadas por el
cliente. Para ello recomienda el empleo de diferentes herramientas estadísticas: gráficos de
control, histogramas, diagramas causa-efecto, etc. Se trata de eliminar las variaciones
especiales y reducir al máximo las variaciones comunes, para lo cual la alta dirección debe
jugar un papel sustancial.

6. Implantar la formación: se hace necesaria la formación de todos los miembros de la

organización, tanto directivos como de los nuevos empleados, para que todos conozcan las
mejores formas de llevar a cabo su actividad.

7. Adoptar e implantar el liderazgo: el nuevo estilo de gestión requiere que los directores sean
verdaderos líderes, ya que la supervisión tradicional ha demostrado claramente su fracaso. Para
ello será necesario formar adecuadamente a esos nuevos supervisores-líderes, que no persiguen
al que comete un error, sino que colaboran con él para buscar la causa del error y evitar que
vuelva a repetirse.

8. Desechar el miedo: Eliminar el temor a preguntar y a equivocarse y acabar con los problemas
de seguridad laboral. Nuevamente en este punto juega un papel clave el liderazgo de la alta
dirección para lograr crear un clima de confianza entre el personal.

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9. Derribar barreras entre los departamentos: ya que para hacer las cosas bien hay que
colaborar y trabajar en equipo. Para ello se requieren unos cauces de comunicación adecuados,
nuevos sistemas de evaluación y recompensa basados en el trabajo en equipo y una formación
adecuada.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas: para que la mano de obra incremente la
productividad, ya que generan frustración en los trabajadores al ser el sistema el causante de la
mayoría de los fallos. De nada sirven esos eslóganes si el trabajador no cuenta con los medios
adecuados para alcanzar el nivel de calidad deseado.

11. Eliminar los cupos numéricos: para la mano de obra y los objetivos numéricos para los
directivos y sustituirlos por el liderazgo y la mejora contínua. Los objetivos numéricos son
incompatibles con la nueva filosofía de la mejora continua, ya que una vez alcanzados se pierde
la motivación por seguir mejorando y su cumplimiento puede llevar a una pérdida de calidad
del producto.

12. Eliminar las barreras que impiden que la gente esté orgullosa de su trabajo: entre estas
barreras se encuentran la evaluación anual de rendimientos que solo tiene en cuenta el resultado
final y no el tiempo dedicado a mejorar el proceso o a colaborar con otros compañeros.
Eliminando estas barreras se consigue que se incremente la motivación y se mejore el clima
laboral.

13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo: los miembros de la

organización deben constantemente mejorar su educación (ampliando sus conocimientos más
allá de las habilidades específicamente relacionadas con su puesto de trabajo) y la dirección
debe colaborar con dicho desarrollo personal de sus empleados, ya que todos pueden y deben
aportar ideas para la mejora de su puesto de trabajo.

14. Actuar para lograr la transformación: todo el personal de la empresa debe estar implicado
en la mejora y para ello es útil la creación de una nueva estructura organizativa. La dirección
debe asumir responsabilidades comunicando a todo el personal el cambio en la filosofía con
base en los puntos anteriores, haciéndoles ver la importancia de su trabajo en la fabricación del
producto final y estimulando la creación de equipos de trabajo.

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Pueden encontrar más información al respecto en: http://deming.org/

JOSEPH M. JURAN:

Al igual que Deming sus aportaciones no fueron reconocidas hasta no llegar a Japón.
Su aportación más destacada es “la trilogía de Juran: Planificación, Control y Mejora
de la Calidad”.
Más información en: www.juran.com

Desde 1960: Integración del aseguramiento de la calidad a la empresa. Auditorías:

A comienzos de los años 60 se introduce la idea de la calidad integral, es decir, la calidad no es sólo un
problema de los inspectores, sino que todos los departamentos deben preocuparse por lograr los
estándares de calidad requeridos. Se cuestiona la validez de la inspección tal y como era entendida
hasta entonces.

PHILIP B. CROSBY:

Conocido sobre todo por impulsar la cultura de los cero defectos, con la que se logra
reducir en gran medida las actividades de inspección.
Más información en www.philipcrosby.com

GENICHI TAGUCHI:

Conocido especialmente por la función de pérdidas de Taguchi y por sus aportaciones

al diseño de experimentos.

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ARMAND V. FEIGENBAUM:

Introdujo la idea de que la Calidad no era sólo un problema del departamento de

producción sino de toda la organización.

KAORU ISHIKAWA:

Conocido por su recopilación de herramientas de la calidad Q7 y muy en especial

por desarrollar una de ellas: el diagrama de pez o diagrama de Ishikawa. También
extendió los círculos de calidad.

Desde 1980: Calidad Total (TQM).

Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o gestión total de calidad. Se
pretende que la calidad no sea responsabilidad de un departamento concreto de la empresa, sino
trasladar esta responsabilidad, a todos los integrantes de la organización. Sólo si se esfuerzan en lograr
calidad, se conseguirá realmente.

Además no se habla ya solamente de calidad del producto, sino que se avanza un paso más y se
comienza a hablar también de la calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Es decir, por
fin se reconoce que para lograr un producto final de calidad, también los procesos y sistemas
empleados en la ejecución del producto deben ser de calidad.

Por tanto el TQM es la implantación de la calidad en todos los niveles de la organización, conseguir
que hasta el último empleado de nuestra empresa esté empeñado en el logro de la calidad.

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