Resumen 2do parcial ADM II

TOMA DE DECISIONES, APRENDIZAJE, CREATIVIDAD Y ESPÍRITU EMPRENDEDOR

JONES, Gareth R. y GEORGE, Jennifer M. Administración Contemporánea. 8va edición. Ca-
pítulo 7: Toma de decisiones, aprendizaje, creatividad y espíritu emprendedor.

Conceptos centrales (MARCAR CUANDO ESTEN DESARROLLADOS)

• La naturaleza de la toma de decisiones administrativas

• El enfoque de March y Simon vs. el enfoque clásico en la

toma de decisiones

• Decisiones programadas y no programadas

• Las etapas del proceso de decisión

• Los problemas que enfrentan los administradores

• Los diversos prejuicios cognitivos que afectan al decisor

• Técnicas para decisión grupal e individual

• El aprendizaje organizacional y la toma de decisiones

Decisión: requiere la elección de una forma de actuar entre varias formas alternativas (A1,A2,A3), la finalidad es
entonces elegir una actuación que lleve en el futuro a una situación deseable.

Naturaleza del proceso decisorio:

-Tiempo: es uno de los elementos del problema de decisión, puesto que la decisión que tomamos en el presente, da
lugar a una acción (elegida entre las A1,A2 …) que provocara un resultado en el futuro.Esta decisión presente se
alimenta de los datos del pasado.

En el grafico vemos como la variable tiempo resulta un elemento fundamental en la toma de decisiones ya que
tomamos decisiones en el PRESENTE tomando como base el PASADO para lograr los efectos deseados en el
FUTURO.

- Matriz de resultados: va facilitar el análisis de los problemas de decisiones.

Permite disponer de:

*Distintos cursos de acción alternativos las filas Ai ( una fila para cada alternativa)
* Distintos futuros posibles (FJ) según las columnas (una columna para cada futuro)

-Clasificación de los problemas de decisión:

Nos permite saber qué tipo de método conviene aplicar para su resolución.
La primera clasificación se realiza
de acuerdo a que se enfrenten:

Enfrentamiento con estados naturales: Enfrentamiento con oponentes racionales o

decisiones en estado de conflicto:
Podemos afirmar que lo que conozcamos de Son aquellas que se toman cuando en lugar
estos estados, las decisiones se pueden tomar de enfrentarnos con estados naturales,
en condiciones de certeza o aleatoriedad. tenemos oponentes racionales.

A diferencia de las otras formas de decisión,

CERTEZA: ocurren cuando debemos resolver
en este caso los individuos van a tomar una
un problema en el que sabemos con total
decisión, pero van a analizar detenidamente
seguridad cual será el estado natural que
pensando en que puede realizar su
habrá de ocurrir. Esto podemos exprésalo
contrincante, la esencia es el conflicto de
diciendo que en lugar de varios FJ distintas,
intereses de los oponentes, se presume la
existe solo un solo F con probabilidad =1 y la
racionalidad de los jugadores.
matriz de decisión se reduce a una solo
Se infiere el deseo del contrincante en la
columna.
búsqueda de que este quiera frustrar los
deseaos de sus adversarios y viceversa.
ALATORIEDAD:

Se pueden clasificar en 2:
1) Situaciones de RIESGO:
Si los resultados de las distintas alternativas
dependen de distintos futuros posibles con
probabilidades asociadas a que ocurran de
una u otra manera.

2)Situaciones de INCERTIDUMBRE:
Si no logramos asociar dichas probabilidades
no sabemos que puede ocurrir.
MARCH y SIMON

Paradigma de empresa(mediados del s. xx):

ORGANIZACIÓN BUROCRATIZADA:
modelo mecanizado de decisiones
En ella se priorizaban las decisiones programadas a partir de una planificación previa, estas se tomaban en base a
las rutinas que se realizan en el día a día y se basaban y dependían de manuales de uso e instrucciones.
Así, el proceso clásico suponía que las decisiones se tomaban en un contexto de plena información  y el gerente
resolvía de la mejor manera posible al tener total control sobre las variables intervinientes. Sin embargo, cuando se
presentaba una situación inesperada o en la que no se vislumbraba claramente la mejor alternativa, este modelo
mecanizado de decisiones encontraba serias limitaciones. ¿Cómo se procedía en estas instancias?

Los directivos no deciden escogiendo la mejor alternativa de una serie de opciones, sino tomando una decisión que
consideren suficientemente satisfactoria. Los preceptos que orientan esta teoría son tres: información incompleta,
racionalidad acotada y elección satisfactoria. Veamos de qué se trata cada uno de ellos.

*Información incompleta:
Mientras que la teoría clásica propone un escenario en el cual el decisor cuenta con toda la información necesaria
para elegir la mejor opción posible, March y Simon contradicen de plano esta afirmación. Según ellos, el ambiente
puede no otorgar los datos que precisamos, privándonos de información valiosa. Además, contamos con
restricciones de tiempos y costos que impiden que logremos acceder a la información necesaria en el momento en
el que la necesitamos. Otros componentes son los siguientes:

-Riesgo: implica aquella probabilidad de que un daño se concrete. 

-Incertidumbre: radica en la imposibilidad de prever el resultado de una decisión.

De esta manera determinan que hasta las decisiones programadas pueden no garantizar el éxito.

Racionalidad acotada:
Aún contando con todo el conocimiento, las personas podríamos no aprovecharlo en su totalidad. Las alternativas a
tener en cuenta son tantas y la información es tan compleja, que un gerente no es capaz de procesar la realidad tal
cual se le presenta. De este modo, la racionalidad acotada refleja las limitaciones cognitivas que sufrimos los seres
humanos ante escenarios extremadamente complicados.